PM Akademielehrgang ASW Projektberatung für Schule und Wirtschaft Seite 1 von 59 PM PERSONALMANAGEMENT Teil 2 Herzlich willkommen! MMag. Otto Rammerstorfer

Akademielehrgang ASW

Projektberatung für Schule und Wirtschaft

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PERSONALMANAGEMENTTeil 2

Herzlich willkommen!

MMag. Otto Rammerstorfer



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• Wifo-Studie: heimische UN brauchen bis 2005 insgesamt 165.000 zusätzliche

Arbeitskräfte mit hoher Qualifikation

• „Resource Mensch“ als entscheidender Beitrag zur Qualität und Wettbewerbsvorteil

• „War for talents“

• Suchen die richtigen Leute die geeigneten Personen für die richtige Stelle?

• Werden dafür die geeigneten Methoden verwendet?

OBJEKTIVE PERSONALAUSWAHLMEHR SCHEIN ALS SEIN??



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OBJEKTIVITÄT gibt es nicht!!

Weil wir …

• stets subjektiv wahrnehmen

• von Interessen und Erwartungen geleitet sind

• Wahrnehmungs- und Bewertungsfehlern aufsitzen

• mit mehreren Entscheidern einen Kompromiss schließen

• keine Verfahren haben, die über 100% prognostische Validität verfügen



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ANFORDERUNGSPROFIL als Basis für Methodendesign

• Zukünftige strategische Herausforderungen (Ziele) des UN; Szenarien

• Hauptaufgaben beschreiben (3-5) WAS?

z.B. was sind die 3 zentralen Aufgabenfelder unseres Vertriebsleiters in den nächsten 3

Jahren?

• Herausarbeiten von kritischen Situationen, die es für den Bewerber zu

bewältigen gilt

z.B. „Wir können uns gegenüber dem Mitbewerb nur mehr durch ein umfassendes

Dienstleistungsangebot unterscheiden. Der neue Vertriebsleiter muss deshalb als

Dienstleister handeln, nicht als Produkt- und Qualitäts-Fachmann. … Vermehrt wird er

dabei in Konfliktsituationen beim Kunden involviert sein. … Außerdem sollte er die MA

im Bereich von dieser neuen Linie überzeugen können. …“

• Beobachtbare Kriterien, WIE kann die Funktion erfolgreich bewältigt werden?(vgl. Kopie Führungsprofil)



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SE – OE – PE ????

Produkt/Dienstleistung

PEMENSCHEN

Koop.FähigkeitEinstellungen

Stärken/Schwächen

SESTRATEGIE

LeitbildZieleUSP

OEORGANISATION

StrukturAbläufeRegelnMittel

WOHIN?

WIE?

WER?



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DISG-PERSÖNLICHKEITSTEST

• welche Stärken hat eine Person?

• welchen Arbeitsstil bevorzugt eine Person?

• welches Umfeld braucht die Person, um sich optimal entfalten zu können?

• was sollten Kollegen tun, um mit dieser Person gut auszukommen?

• welche Konfliktpotentiale gibt es und wie lassen sich dise schon im Vorfeld reduzieren?

• wozu ist eine Person "berufen"? etc.

• Entscheidend ist die Kombination

Nun geht es aber nicht allein darum, herauszufinden, welcher Typ man ist, sondern vielmehr welche Anteile in welcher Kombination in einem vorherrschen. Damit wird das System weit komplexer, als es zu nächst den Anschein hat. Der DISG®-Test erfasst sowohl den Persönlichkeitstyp, den man z.B. im Berufsfeld nach außen zeigt, als auch den innen liegenden, nicht präsenten Teil. Das kann unter Umständen gleich oder ähnlich sein, aber in vielen Fällen unterscheiden sich diese Typen.



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DISG - QUADRANTEN



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DISG - MUSTERDIAGRAMM



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EXKURS: SCORING-METHODEPunktwert-Methode

• Je nach Anforderungsprofil einer zu besetzenden Stelle sind Kriterien mehr oder weniger wichtig –

jedenfalls sind nicht alle Kriterien gleichermaßen wichtig

es bedarf also einer Methode, die diesem Anspruch gerecht wird

• Beispiel: erstellen Sie eine Rangliste von Ländern, die bei einer Olympiade folgenden

Medaillenspiegel erreicht haben (fiktiv):

Gold Silber Bronze Rang

Canada 2 1 5

Deutschland 3 3 1

China 5 4 2

Großbritannie

n

1 3 3

USA 4 5 3



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SCORINGMETHODE - PERSONALAUSWAHL

• Nehmen Sie an die 8 Beobachtungskriterien (vgl. Kopie Führungsprofil) sind für die zu

besetzende Stelle von unterschiedlicher Bedeutung.

Bei jedem der 8 Kriterien wird eine Beurteilung nach folgendem Schema vergeben:

Punkte 1, 2, 3, 4, 5 (je mehr Punkte desto besser)

• Jedem Kriterium wird ein Gewichtungsfaktor zwischen 0 und 1 zugeordnet, wobei die

Summe all dieser Faktoren 1 (=100%) ergeben sollte.

Multipliziert man die (ungewichteten) Punktwerte mit den dazugehörenden Gewichten

und summiert diese Werte pro BewerberIn auf, erhält man einen einzigen Zahlenwert,

der als Entscheidungshilfe (zusätzlich zur verbalen Beurteilung) herangezogen werden

kann.

• Einsatzbereiche:

Entscheidungssituationen mit mehrdimensionalen Zielsystemen;

z.B. Investitionsentscheidungen (Firmen-PKW für Außendienst)



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INTERVIEWS - Allgemeines

• Interviews stehen im Mittelpunkt jeder Personalauswahl – unabhängig davon, welche

Verfahren zusätzlich eingesetzt werden

• und das alles in ca. 60 bis 90 Minuten

• und in dem Bewusstsein, dass Einstellungsinterviews oftmals als „erste Visitenkarte“

des UN erlebt werden.



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INTERVIEWS – notwendige Vorbereitungen

• Teilnehmer des Gesprächs (Personalbereich und Fachbereich? Vorgesetzter?)

• Ort des Gesprächs, Reservierung, Getränke, ev. Abholung des Bewerbers

• Voraussichtliche Anzahl der Gesprächsrunden

• Bereitstellung von Unterlagen (Firmenbroschüre, Organigramm, Leitbild, ev.

Stellenbeschreibung)

• Besuch des konkreten Arbeitsplatzes?

• Klärung der Rahmenbedingungen der Einstellung (Gehalt, spätester Eintrittstermin, …)



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INTERVIEWS – notwendige Vorbereitungen

Inhaltliches

• Konkretisierung der Anforderungen (Ableitung aus den Hauptaufgaben der Stelle)

fachliche, methodische, soziale, persönliche Kompetenzen

• Auswahl und Einladung der Kandidaten

Analyse der Bewerbungsunterlagen; ev. Telefonische Vorgespräche

Empfehlung „2-fach-Screening“

• Was spricht besonders für diesen Kandidaten?

• Was gilt es speziell zu hinterfragen (Lücken im Lebenslauf; unstimmige Argumentation)

• Fehlende Angaben

• Fehlende Zeugnisse



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INTERVIEWFORMEN

• Anzahl der beteiligten Personen

Interviewer (1 oder mehrere) „4-Augen-Prinzip“

Bewerber (1 oder mehrere)

• Grad der Strukturierung

vollstrukturiert

halbstrukturiert

frei / unstrukturiert

• Stimmung im Gespräch

kooperativ, wertschätzend

Konfrontation, Inquisition



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FREIES / UNSTRUKTURIERTES INTERVIEW

Grundstruktur

1. EröffnungEinstieg, Atmosphäre schaffen, Gesprächsverlauf und Dauer klären

2. Bewerber-PräsentationLebenslauf (erzählen lassen)berufliche Situation (erzählen lassen und besprechen)Themenbereiche aus AnforderungsprofilInfos über Stelle, UN (erzählen; Möglichkeit zum Nachfragen geben)„Heikle Themen“Privates, Persönliches

Bedenken besprechen (eigene Bedenken ansprechen)

3. Bewerber-Fragen

4. Rahmenbedingungen (Gehalt, Kündigungsfristen, Eintrittstermin, Sozialleistungen, …)

5. Abschluss (positives Gesprächsende, weitere Vorgehensweise klären)



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HALBSTRUKTURIERTES INTERVIEW

Biografisches Interview

• Annahme, dass sich aus der Biografie eines Menschen bestimmte Kompetenzen

ermitteln lassen

UND Aufschlüsse über künftiges Verhalten ergeben

• Ausgangspunkt: Selbstinterpretation der Biografie oder ausgewählte Ausschnitte des

Bewerbers:

berufliche Wendepunkte

berufliche Höhepunkte

Krisen, Karriereknicke

• Ablauf: Fragen durch Interviewer, Erzählungen des Interviewten, Nachfragen zur

reflektierenden Vertiefung

• Mögliche Rückschlüsse auf

Einstellungen (z.B. Loyalität, Misserfolg), Verhaltensmuster

Bsp.: „Gab es in Ihrem Arbeitsumfeld jemals Probleme, die unlösbar erschienen?

Wie sind Sie damit umgegangen?“



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HALBSTRUKTURIERTES INTERVIEW

Multimodales Interview (nach Schuler)

1) Gesprächsbeginn Vorstellung, informelle Unterhaltung, Beschreibung des Interviewverlaufs,

Vertraulichkeit, …

2) Selbstdarstellung des Bewerbers persönlicher und beruflicher Hintergrund, Ziele, Motive,

Interessen, Hobbies

Interviewer macht Notizen, kann Frage formulieren, die in Phase 3 gestellt werden.

3) Freies Gespräch offene Fragen aus 2; passt mündl. Darstellung zu Unterlagen?

4) Biografiebezogene Fragen z.B. „in welchem Fall konnten Sie einen Mitarbeiter unterstützen, der

ein Problem hatte? Wie erkannten Sie, dass Hilfe gefragt war? Wie haben Sie gehandelt?“

5) Realistische Tätigkeitsinformation: Interviewer gibt Auskunft über UN, Organigramm,

Arbeitszeiten, finanzielle Rahmenbedingungen, Sozialleistungen, Entwicklungs- und

Weiterbildungsmöglichkeiten

6) Situative Fragen arbeitsplatzspezifische Fragen; z.B. einer Ihrer MA erreicht wiederholt sein

Leistungsziel nicht – was tun Sie?

7) Gesprächsabschluss Zusammenfassung der Ergebnisse, weiteres Vorgehen, Entscheidungstermine



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STRUKTURIERTES INTERVIEW (nach D. und F. Brenner)

1) Begrüßung, Vorstellung

2) Dem Bewerber die Einbindung der Stelle in das UN erläutern (Organigramm!)Funktion/Aufgaben der Stelle erläutern (Stellenbeschreibung)

3) Fragen an den Bewerber

Biografische Fragen z.B.:

• Was waren die Motive für Ihre Berufswahl?Wie zufrieden sind Sie heute mit Ihrer Wahl? Was würden Sie heute anders machen?

• Was waren die Beweggründe für Ihren Wechsel von der Stelle X auf die Stelle Y?

• Wie sieht gegenwärtig ein typischer Arbeitstag (-woche) bei Ihnen aus?

• Was war Ihr bislang größter beruflicher Erfolg? Mit welchen Rückschlägen mussten Sie fertig werden?

• An welchen Kriterien messen Sie die Attraktivität eines Arbeitsplatzes?



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STRUKTURIERTES INTERVIEW - Fortsetzung

Stellenbezogene Fragen z.B.:

• Aus welchen Gründen haben Sie sich gerade für diese Stelle beworben?Was hat Ihr Interesse für unser UN geweckt?

• Bei welcher Aufgabe sehen Sie die größten Schwierigkeiten auf sich zukommen?

• Welche Dinge entscheiden Ihrer Meinung nach über Erfolg und Misserfolg bei der Stelle?

• Welche Ziele/Prioritäten würden Sie sich innerhalb des nächsten Jahres setzen, wenn Sie der zukünftige Stelleninhaber wären?

Zusammenarbeit mit Kollegen z.B.:

• Welche Eigenschaften besaß der Kollege, mit dem Sie bislang am besten/schlechtesten ausgekommen sind?

• Mit welchen Fragen und Problemen kommen Kollegen zu Ihnen?



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Zusammenarbeit mit Vorgesetzten z.B.:

• Mit welchen Fragen, die Sie nicht entscheiden können/wollen, gehen Sie zu Ihrem

Vorgesetzten?

• Sie haben in einer wichtigen Sache eine Fehlentscheidung getroffen. In welcher Form

sollte der Vorgesetzte informiert werden?

• Welche Eigenschaften besaß Ihr bislang bester/schlechtester Vorgesetzter?

Zusammenarbeit mit Kunden z.B.:

• Was bedeutet für Sie Kundenorientierung bezogen auf die gegenständliche Position?

• Mit welchem Kundentyp haben/hatten Sie Schwierigkeiten?

Weiterbildung/Karriere z.B.:

• Was tun Sie um sich beruflich fit zu halten?

• Wo wollen Sie in 5 Jahren beruflich stehen?



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Persönlichkeit z.B.:

• Wo sehen Sie Ihre persönlichen Stärken?

• Mit welchen persönlichen Schwächen haben Sie zu kämpfen?

• Sind Sie ehrgeizig?

• Welche Argumente sprechen für Sie als Bewerber?

Vergütung und Eintrittstermin:

• Wo liegen Ihre Gehaltsvorstellungen?

• Wann ist Ihr frühest möglicher Eintrittstermin?

4) Sozialleistungen des UN vorstellen

5) Fragen des Bewerbers

6) Verabschiedung



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INTERVIEWFÜHRUNG - FRAGETECHNIKEN

• Drückt den persönlichen Stil des Interviewers bzw. die UN-Kultur aus

• Mindestens 60% zuhören, max. 40% fragen

• Offene Fragen: Erzählen Sie mir doch Ihren bisherigen Werdegang

• Suggestive Fragen: wie haben Sie reagiert als Sie das letzte Mal Ärger mit Ihrem Vorgesetzten hatten?

• Herausfordernd, polarisierend: ein Bewerber erklärt, dass er durch nichts aus der Ruhe zu bringen ist. wie reagieren Sie, wenn Ihr Vorgesetzter sagt, dass Ihre Arbeit in den letzten beiden Jahren einfach mies war?

• Alternativfragen: möchten Sie lieber viel Geld verdienen und dabei unter hohem Druck arbeiten oder etwas weniger verdienen und dafür auch mit weniger Druck arbeiten?

• Nachhaken: wie stellen Sie sich eine gute Führungskraft vor? wie soll eine Führungskraft mit Kritik umgehen? können Sie mir Beispiele nennen?

• Fragen wiederholen: können Sie mir nochmals sagen, was Ihnen bei einem neuen Aufgabenbereich am Wichtigsten ist?



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INTERVIEWFÜHRUNG - ZUHÖRTECHNIKEN

• Passiv zuhören: ausreden lassen, sich Zeit nehmen

• Aktiv zuhören: ja, ich verstehe; nicken; Aussagen reformulieren

• Empathisch zuhören: wenn Sie das erzählen, dann kann ich Ihren Ärger spüren

INTERVIEWFÜHRUNG - EMPFEHLUNGEN

• Offene Fragen! Weniger wer, wann, wo, warum (steht uns nicht zu!)

• Kurze prägnante Fragen

• Kombination von Aussagen und Fragen:

Sie erwähnten, dass es Ihnen wichtig ist eigenverantwortlich zu arbeiten. Können Sie

mir sagen, woran Sie beurteilen, ob dies möglich ist?



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INTERVIEWS – SYSTEMATISCHE AUSWERTUNG

Interviewbericht Muster (abgestimmt auf Interviewform)

Kriterien Bewertung Kommentar

++ + O - --

Ausbildung

Berufserfahrun

g

Fachkenntnisse

Erster Eindruck



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++ + O - --

Persönliche Merkmale:

•Initiative: leistungsbereit, flexibel,

zielorientiert

•Kontinuität: ausdauernd,

verlässlich, Berufslaufbahn

•Kommunikation: formuliert klar,

argumentiert logisch, kann zuhören

•Systematisches Denken:

strukturiert, logisch, zielorientiert

•Kooperation: offen, kann auf andere

eingehen, hilfsbereit



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PM



++ + O - --

Besondere

Anforderungen:

BewerberIn ist …

O interessant O nicht interessant O ?

Bemerkungen:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………



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INTERVIEWS – MÖGLICHE BEURTEILUNGSFEHLERaus: Eckhard Gros; Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie

Auch für Personalbeurteilung anwendbar!

• Hierarchie-Effekt: Urteile werden von der Stellung des Beurteilten in der Hierarchie

einer Organisation beeinflusst (hierarchisch höher gestellte Bewerber werden leicht

überschätzt; Inhaber einfacher Positionen leicht unterschätzt)

• Überflieger-Effekt: MA, die auffallend schnell aufgestiegen sind, werden zusätzlich

begünstigt

• Alterseffekte: Stereotype können Wahrnehmungen beeinflussen!

Jugendlichkeit: leistungsfähig, mobil, unerfahren, ungeduldig, …

Alter: zuverlässig, sorgfältig, erfahren, rückständig, unbeweglich, wenig belastbar, …

• Geschlechtereffekte: noch immer werden Frauen tendenziell benachteiligt

• Nationalitäteneffekte: z.B. „Deutsche sind genau“



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INTERVIEWS – MÖGLICHE BEURTEILUNGSFEHLER

• Übernahme von Urteilen anderer: besonders von Vertrauenspersonen oder

hierarchisch hoch gestellten Personen

• Analogieschlussfehler: aus der (scheinbaren) Ähnlichkeit eines MA oder Bewerbers

mit einem anderen wird geschlossen, dass dieser sämtliche Eigenschaften teilt

• Primacy-Effekt: Bedeutung des ersten Eindrucks für Urteilsbildung

• Recency-Effekt: Bedeutung des jeweils letzten und aktuellen Eindrucks

„dauernd macht er Fehler, erst gestern …“

• Halo-Effekt: (halo, griechisch: „Hof“ um eine Lichtquelle)

Urteile werden auf Grund eines besonders hervorstechenden positiven Merkmals, das

alle anderen überstrahlt, aufgewertet; z.B. Expertenstatus auf einem Spezialgebiet

• Pygmalion-Effekt: Vorinfos über den zu Beurteilenden lenken Wahrnehmung des

Beurteilers und finden sich letztlich auch im Bewertungsergebnis wieder

(„selbsterfüllende Prophezeiung)



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INTERVIEWS – MÖGLICHE BEURTEILUNGSFEHLER

• Maßstab-Effekt: der Urteilende macht persönliche Standards und Ansprüche auch dann

zum Maßstab, wenn es mit der Stelle wenig oder nichts zu tun hat: Kleidung, Sprache,

Selbstorganisation, …

• Angleichungsurteile: Niveau der Beurteilung wird maßgeblich durch die bloße

Zugehörigkeit zu einer Bezugsgruppe bestimmt

z.B. dieser Bewerber kommt aus einem Top-UN; muss also interessant sein

• Persönliche Urteilstendenzen (Generiosity-Error):

Menschenbild des Beurteilenden hat großen Einfluss

ein Beurteilender hat tendenziell milde / strenge / durchschnittliche Beurteilungen

• Sympathie / Antipathie: besonders sympathisch oder unsympathisch wirkende

Bewerber/MA werden besser bzw. schlechter bewertet.



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INTERVIEWS - ABSCHLUSSBEMERKUNGEN

• „Die Visitenkarte des Unternehmens“

• Positive Entscheidungen zügig mitteilen

• Ersatzkandidaten und Evidenz

• Absagen zügig, offen und ehrlich

menschlich okay und in der Sache klar und ehrlich!



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HAUSARBEIT Teil 1

• Skizzieren Sie (schriftlich!) gemeinsam mit Ihrem/er KollegIn eine Bewerbungssituation wie sie in einem Ihrer Partnerbetriebe real vorkommen könnte: z.B. Bezeichnung und Aufgabenprofil der zu besetzenden Stelle; welche Vorinformationen über den/die BewerberIn sind vorhanden; in welcher Form wurde der Kontakt hergestellt; etc.

• Entwickeln Sie ein Anforderungsprofil für diese Stelle und ein Auswertungsschema für das Interview.

• Nehmen Sie an, dass Sie als Personalverantwortliche(r) für diese Stelle mehr als 30 Interviews führen. Zum Zwecke der Übersichtlichkeit und einer lückenlosen Dokumentation ist es notwendig ein Dokument zu entwerfen, wo Sie auf einen Blick erkennen können, was im Rahmen einer Bewerbung bisher passiert ist, in welcher Phase des Bewerbungsprozesses sich der/die BewerberIn befindet und welche weiteren Phasen im Prozess der Bewerbung bis zur Anstellung bzw. Absage anstehen (können) .

• Wählen Sie eine geeignete Interviewform und planen Sie mit einem/er KollegIn für die von Ihnen entworfene Situation bis zum nächsten Seminartermin ein Rollenspiel (ca. 20 Min.).

• Übermitteln Sie bitte Ihre Arbeiten via mail an [email protected] bis spätestens 7.1.2005!



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HAUSARBEIT Teil 2

• Entwerfen Sie eine Checkliste zum Themenbereich „Personalmanagement“ und

analysieren Sie Ihren Partnerbetrieb anhand dieser Liste.

• Fassen Sie Ihre Ergebnisse in Berichtsform zusammen und weisen Sie besonders auf

Stärken bzw. Schwächen Ihres Betriebs im Personalmanagement hin.

Wo besteht Ihrer Meinung nach eine Vorzeigestellung und wo besteht noch

Nachholbedarf?

• Übermitteln Sie bitte Ihre Arbeiten via mail an [email protected] bis spätestens 7.1.2005!



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HEARING und EINZEL-ASSESSMENT (AC)

• Keine scharfe Begriffsabgrenzung möglich; auch „Board Interview“ genannt

• Ursprünglich im deutschen Militär zur Offiziersauswahl verwendet (Mitte

20iger Jahre

• prognostische Validität relativ hoch

• Sind mehrstündige, strukturierte Verfahren, die sich meist aus mehreren

Instrumenten zusammensetzen

nach SCHULER: “Multiples eignungsdiagnostisches Beurteilungsverfahren”

• Meist für höhere Managementfunktionen und sog. „Key-People“ eingesetzt



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EINZEL-AC

• Meist vor einem Hearing quasi als Vorauswahl verwendet

• Typische Instrumente:

biografische und multimodale Interviews

Tests

Rollenspiele

Problemlösungsaufgaben, Case Studies, Simulationen

Expertengespräche (Fachwissen, Branchenkenntnisse)

Präsentationen zu unternehmens- bzw. funktionsspezifischen

ThemenstellungenHEARING

• KandidatIn begegnet Vertretern des UN – z.B. zukünftige Vorgesetzte, Kollegen,

Betriebsrat, Personalverantwortlicher, … und ev. externen Experten

• „öffentliche Anhörung“



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BEISPIEL

• Leiter Produktion

• Assessoren: 1 Geschäftsführer, 1 Personalverantwortlicher, 1 Unternehmens-

Bereichsleiter, 1 Externer

• Dauer: 2-3 Stunden pro Bewerber

• Aufgaben:

1) Lebenslauf (Interview)

2) Strategische Gestaltung der Produktion (Präsentation)

3) Dialog mit Key-Mitarbeitern: Gestaltung der Produktion

4) Vergabeverhandlung mit einem Hauptkunden

• Aufgabe 3 und 4 machen Verhalten in sozialen Situationen sichtbar



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HEARING und EINZEL-AC

☺ Mehrere Beobachter

☺ Mehrstufigkeit, Instrumentenvielfalt

erlauben differenzierte Einschätzung des

Kandidaten

☺ Vertraulichkeit möglich

☺ Differenziertes Gutachten für

Auswahlentscheidung oder auch

Fördermaßnahmen

- Verhalten im Team und

Führungssituationen kaum beobachtbar

- Aufwand größer als bei Interviews

Anwendungstipps:

Sorgfältige Planung von Aufgaben und Kriterien (zukunftsgerichtet)

Trennung Beobachtung / Bewertung

Differenziertes FeedBack; Fairness, dialogisch-kooperative Haltung und Vertraulichkeit sicherstellen



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ASSESSMENT-CENTER (AC)

„Das Entscheidende am AC ist die praxisnahe Darstellung dessen, was die Kandidaten im

Berufsleben leisten müssen“ (Regina Gatterer, Consent Personalberatung)

• Sehr hohe prognostische Validität von 0,35 bis 0,80

• Hochstrukturierte Aufgabenfolge:

Gruppenarbeiten (z.B. eine Firmenzeitung oder eine Werbebroschüre erstellen; Turmbau)

Rollenspiele (z.B. Kundenreklamation, Gespräch mit schwierigem Mitarbeiter)

Fallstudien (z.B. Konzept zur Bewältigung einer schwierigen UN-Phase erstellen)

Präsentation (z.B. Stehgreifrede)

Postkörbe (möglichst viele wichtige Dinge in vorteilhafter Reihenfolge erledigen)

Interviews (Biografie, Ausbildung, Bewerbungsmotive, Problemsituationen)

Diskussionen (z.B. wer auf Dienstreise geschickt werden soll; welcher Filialleiter einen sehr

guten Mitarbeiter bekommen soll)

Tests

• Auswahl-AC / Förder-AC



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VORTEILE / NACHTEILE AC

☺ Mehraugenprinzip

☺ Vielfältigster Methoden- und

Instrumentemix direkte

Verhaltensbeobachtung möglich

☺ Quervergleich zwischen Bewerbern

☺ Differenziertes Gutachten für

Auswahlentscheidung oder auch

Fördermaßnahmen

☺ Hohe Akzeptanz bei Bewerbern

- Intensive Vorbereitung und

Kompetenz in Planung und

Durchführung notwendig

- Aufwand hoch (1-2 Tage),

Beteiligung des Managements

- Soziale Kompetenz und Auftreten des

Kandidaten kann andere Merkmale

überschatten



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ANWENDUNGSTIPPS AC

• Sorgfältige Planung von Aufgaben und Kriterien (zukunftsgerichtet)

• Trennung Beobachtung / Bewertung

• Intensive Schulung der Assessoren (Beobachter)

• Nicht alle Kriterien zugleich beobachten

• Fairness und Transparenz, klare Zielsetzung des Verfahrens, Ablauf, Kriterien

• Kompetente Moderation

• Differenziertes FeedBack; Fairness, dialogisch-kooperative Haltung und Vertraulichkeit

sicherstellen



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BEISPIEL AC

KMU Bautechniker; Auswahl-AC für 9 Kandidaten und 6 Beobachter; unabhängige Einzelaufgaben

8.00 Vorbereitung der Beobachter

9.00 Begrüßung, Kurzvorstellung, Programm, Spielregeln

9.30 1) Gruppendiskussion Herausforderungen für das UN

in der Zukunft

10.15 Vorbereitung Auswertung von Aufg.1 durch

Beobachter

10.30 2) Verhandlung Anrainer Grundabtretung

11.45 3) Teamaufgabe

12.30 Mittagessen

13.30 4) Problemlösung im Team Labyrinth ohne Reden

14.00 Vorbereitung Auswertung durch Beobachter

14.15 5) Einzelinterviews Teilnehmer-Selbstreflexion

(Stärken/Schwächen)

15.15 Gemeinsamer Abschluss Anschl. Beobachterkonferenz



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„So punkten Sie im AC“ (aus: T.Schmidt, M.Faber: Angstfrei ins AC; Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter 2000)

Positive Verhaltensweisen Negative Verhaltensweisen

INITIATIVE

Ergreift das Wort Beteiligt sich nicht

Motiviert und begeistert andere Bleibt an einem Punkt hängen

Gibt frische Anregungen Schaltet ab

ANALYTISCHES DENKEN

Verbalisiert abstrakte Sachverhalte Erkennt Zusammenhänge nicht

Grenzt Fakten voneinander ab Stellt überflüssige Fragen

Geht systematisch vor Ungeordnete Gedanken

DURCHSETZUNGSVERMÖGEN

Hat Selbstvertrauen Lässt sich in die Ecke drängen

Begründet seine Argumente Argumentiert emotional

Verfolgt Ziele konsequent Verliert sich



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„So punkten Sie im AC“ Fortsetzung

Positive Verhaltensweisen Negative Verhaltensweisen

SOZIALE KOMPETENZ

Lässt andere zu Wort kommen Zeigt keine Toleranz

Lässt andere ausreden Fällt anderen ins Wort

Fordert andere zur Mitarbeit auf Stellt sich in den Mittelpunkt

SELBSTVERTRAUEN

Reagiert gelassen auf Angriffe Nimmt alles persönlich

Steht zu seinen Argumenten Stimmt nur zu

Spricht flüssig Spricht leise

GESPRÄCHSVERHALTEN

Spricht klar und deutlich Spricht in Phrasen

Hält Blickkontakt Weicht Blicken aus

Kann moderieren Hält Monologe



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PERSONALBEURTEILUNG – ZIELE, FUNKTIONEN

• Leistung steigern; Optimierung des Personaleinsatzes

• MA-Motivation, Lerneffekte

• Ausbildungsbedarf erkennen

• Auswahl von MA (Beförderung, Versetzung, Kündigung)

• Gehalts- und Lohndifferenzierung

• Beratung von MA (Laufbahnplanung)

• Beitrag zur internen Kommunikationskultur



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PERSONALBEURTEILUNG – was soll bewertet werden?

• Leistungsfähigkeit:

Fachkompetenz

Methodenkompetenz (Arbeitstechnik, Informationsverarbeitung, …)

Sozialkompetenz (teamfähig, kommunikativ, konfliktfähig, …)

personale Kompetenz (Umgang mit Stress, Selbstorganisation,…)

• Leistungsverhalten:

messbare Merkmale wie z.B. Pünktlichkeit, Ordnung,

Veränderungsbereitschaft

Leistungsergebnis: Verkaufszahlen, Kundenzufriedenheit, …

• Leistungspotential:

vorhandene, aber noch nicht aktivierte Fähigkeiten des MA

z.B. zukünftiger Einsatz des MA



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PERSONALBEURTEILUNG – wer soll beurteilt werden und von wem?

• Vorgesetzter beurteilt MA

• MA beurteilt Vorgesetzten

• Kollegen beurteilen Kollegen (Peer Rating)

• MA beurteilt sich selbst

• Kombinationen z.B. 360 Grad - Feed Back

Mitarbeiter

MA Kollegen

Vorgesetzte

Kunden



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PROZESS DER PERSONALBEURTEILUNG

Vereinbarung von Leistungsstandardsz.B. Stellenbeschreibungen

Gemeinsam messbare Ziele setzen (je nach Aufgabe und Potential des MA; z.B. im Rahmen von Jahresgesprächen)

Leistungsmessung (siehe Beurteilungsinstrumente)

Vergleich der Leistungen mit den Standards und Zielen

Beurteilungsgespräch

Maßnahmen



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INSTRUMENTE DER PERSONALBEURTEILUNG

• Einführung einer Personalbeurteilung ist ein langfristiger Prozess, der gut durchdacht und organisiert werden muss

• Vermeidung von Ängsten bei Mitarbeitern durch Bekanntgabe der Instrumente Verwendungszweck der erhobenen Daten klären; Vertraulichkeit!

Schulung der Beurteiler

Beurteilungsbögenvgl. Bsp. Kopie!

Beurteilungsgespräch

Personalqualifizierung



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BEURTEILUNGSGESPRÄCH / MITARBEITERGESPRÄCH (MAG)

• Ziele:

o dem Beurteilten Feed Back zum Beurteilungsergebnis geben

o der Beurteilte kann selber Position beziehen

o Rückmeldungen über eigene Führungsrolle als Vorgesetzter

o Vereinbarung gemeinsamer Ziele bzw. personalpolitische Maßnahmen

setzen

(z.B. Beförderung, Gehaltserhöhung, Fortbildung, Kündigung, …)

• Rahmenbedingungen:

o wertschätzende Haltung; Fehler als Lernchance vermitteln

o angenehme Atmosphäre schaffen (Vorankündigung, ausreichend Zeit,

externe Störungen minimieren, ev. neutraler Ort außerhalb des UN)

o aktiv zuhören; „wer fragt, der führt“

o Unterstützungsbedarf und –möglichkeiten klären

o schriftliche Dokumentation der Ergebnisse und Vereinbarungen

(vertraulich!!);

Protokoll für beide Gesprächspartner; (ev. Weitergabe an Personalabteilung)



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MAG – INHALTE VORBEREITUNGSBOGEN Teil I

• Name MitarbeiterIn; vorgesehener Termin

• Rückschau auf Aufgaben und Ergebnisse des vergangenen Jahresz.B. - was ist gut / weniger gut gelaufen? - für welche Aufgabenbereiche wurde der Großteil der Zeit aufgewendet? - Erreichung der im letzten MAG vereinbarten Ziele? - Förderliche bzw. hemmende Faktoren bzgl. Aufgabenerfüllung?

• optional: Führung und Zusammenarbeitz.B. - Erwartungen hinsichtlich Wahrnehmung von Führungsaufgaben? - Erwartungen hinsichtlich Zusammenarbeit? - Wurden Vereinbarungen aus dem letzten MAG eingehalten?

• Vereinbarung über die Arbeitsaufgaben des nächsten Jahres unter Berücksichtigung der Eignungsschwerpunkte des Mitarbeiters/der Mitarbeiterinz.B. - was sind die mittel- und langfristigen Ziele und Entwicklungsschwerpunkte Ihrer Organisationseinheit? Sind Sie darüber ausreichend informiert? - was sehen Sie als vorrangige Aufgaben für das nächste Jahr? Welche Voraussetzungen werden dazu

benötigt? (sachliche, persönliche V., Zeit, Kompetenzen)? - wo sehen Sie persönliche oder fachliche Probleme, die die Erfüllung der Aufgaben behindern? - Welche Aspekte der fachlichen und persönlichen Qualifikation sollen künftig besonders berücksichtigt werden? - Welche Eignungen und Fähigkeiten können in der derzeitigen Verwendung nicht eingebracht werden?



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MAG – INHALTE VORBEREITUNGSBOGEN Teil II

• Entwicklungs- und Fördermaßnahmen

welche der im letzten Jahr vereinbarten Fördermaßnahmen wurden realisiert,

welche nicht? Warum nicht?

Was haben die Fördermaßnahmen bewirkt? Was hat sich bewährt, nicht

bewährt?

Welche Maßnahmen sollen in Zukunft eingesetzt werden?

• Fähigkeiten, die in der momentanen Verwendung nicht eingesetzt werden können:



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MAG – ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE

• Je 1 Ausfertigung für Vorgesetzte/n und MitarbeiterIn, ev. auch Personalabteilung

• Vereinbarung über Arbeitsaufgaben für das Jahr …

• Entwicklungs- und Fördermaßnahmen für das Jahr …

• Kenntnisse, die in der momentanen Verwendung nicht eingesetzt werden können

• Datum und Unterschrift Vorgesetzte/r, MitarbeiterIn



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MAG – PARTNERARBEIT, ROLLENSPIEL

• Mehr und mehr wird auch in Schulen das Instrument des MAG eingesetzt. Bereiten Sie

gemeinsam mit Ihrem/er PartnerIn ein Rollenspiel für eine der beiden folgenden

Situationen vor:

- der/die DirektorIn führt mit einem/er JunglehrerIn nach dem ersten Dienstjahr ein

MAG

- der/die DirektorIn führt mit einem/er LehrerIn, der/die bereits im 30 Dienstjahr steht,

ein MAG.

• Vergeben Sie die beiden Rollen und führen Sie ein ca. 20 minütiges MAG. Versuchen

Sie in der Vorbereitung sich einen (schriftlichen) Leitfaden zurecht zu legen, der dann

auch als Dokumentationshilfe dienen kann.

Versuchen Sie eine möglichst reale Atmosphäre herzustellen.

• Bereiten Sie sich für diese Aufgabe ca. 45 Minuten vor.



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PM

ARBEITSORGANISATION

• „jeder MA soll dort eingesetzt werden, wo er seinem Eignungs- und Fähigkeitenprofil

entsprechend die bestmöglichen Leistungen erbringen kann“

Optimierung der Produktivität

Optimierung des Wohlbefindens und persönlichen Entfaltung

Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes

Qualifikationsprofil des Mitarbeiters



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PM

OPTIMIERUNG DES ARBEITSPLATZES

• Job enlargement

Ausweitung des bisherigen Arbeitsgebietes auf zusätzliche Arbeiten

weniger Monotonie z.B. Lehrer unterrichtet zusätzlich EDV

Rationalisierungspotential!!

• Job enrichment

Anreicherung der Tätigkeiten mit anspruchsvolleren und/oder angeseheneren Aufgaben

z.B. Arbeiter führen Qualitätskontrolle selbstständig durch

• Job rotation

MA durchwandert unterschiedl. Arbeitsplätze im UN guter Einblick in die UN-

Kultur, versch. UN-Bereiche (auch international);

z.B. Trainee-Programme für Jungakademiker



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PM

OPTIMIERUNG DER SOZIALBEZIEHUNGEN

• Projektorganisation

MA aus verschiedenen Bereichen bilden für eine zeitlich befristete und innovative

Aufgabe eine Arbeitsgemeinschaft

• Teilautonome Arbeitsgruppen

fördert Teamorientierung;

z.B. Automobilindustrie: bestimmte Aufgaben werden selbstständig organisiert – von

der Pausenregelung über die Aufteilung der Akkordzuschläge bis zur Abstimmung mit

dem nachfolgenden Prozessschritt

• Qualitätszirkel

im Rahmen von KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) löst eine kleine Gruppe

von MA auftretende Probleme



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PM

PERSONALQUALIFIZIERUNG

• Training into-the-job

zur Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen Position

z.B. Berufsausbildung, Trainee-Programme

• Training on-the-job

Maßnahmen direkt am Arbeitsplatz (vgl. job rotation, Projektarbeit, learning-by-doing,

Auslandseinsatz, …)

• Training off-the-job

in räumlicher, zeitlicher Distanz zum Arbeitsplatz

z.B. externe Seminare/Kurse, Kongresse, Verhaltenstrainings, …

• Training along-the-job

Persönlichkeitsentwicklung

z.B. Coaching (psychologisch-mentale Betreuung um ein best. Ziel zu erreichen),

Supervision, Mentoring



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PM

„GERECHTE“ ENTLOHNUNG

• Nach dem Äquivalenzprinzip soll der Lohn/Gehalt der Leistung entsprechen

• Vgl. Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil!!

Kriterien gerechter Entlohnung

anforderungsgerecht

leistungsgerecht

qualifikationsgerecht

sozial gerecht

marktgerecht



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PM



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PM

VERGLEICH ZEITLOHN - AKKORDLOHN

Documents

PM Akademielehrgang ASW Projektberatung für Schule und Wirtschaft Seite 1 von 59 PM PERSONALMANAGEMENT Teil 2 Herzlich willkommen! MMag. Otto Rammerstorfer