PMI Munich Chapter 30.11 - ub-scheurer.de · Unternehmensberatung Dr. Scheurer PMI Munich Chapter 30.11.2009 Mehrwert schaffen durch situatives Projektmanagement Michael Ribeiro [email protected]

Unternehmensberatung Dr. Scheurer

PMI Munich Chapter 30.11.2009

Mehrwert schaffen durch

situatives Projektmanagement

Michael [email protected]

UNTERNEHMENSBERATUNG

DR.SCHEURER

2Mehrwert durch situatives PM l PMI Chapter Munich l © 2009

Michael Ribeiro

- Diplom Physiker (Universitäten Tübingen und Karlsruhe)

- Master of Business Administration (Zürich und Albany, NY)

- Diplom Physiker (Universitäten Tübingen und Karlsruhe)

- Master of Business Administration (Zürich und Albany, NY)

- Project Management Professional (PMP®)

- Certified Senior Project Manager IPMA Level B

- Project Management Professional (PMP®)

- Certified Senior Project Manager IPMA Level B

Langjährige Berufspraxis in Telekommunikationsbranche

- Siemens AG

- Com21 Inc., USA

Derzeit

- Selbständiger Unternehmensberater und Trainer seit 2002

- Lehrauftrag an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen

Langjährige Berufspraxis in Telekommunikationsbranche

- Siemens AG

- Com21 Inc., USA

Derzeit

- Selbständiger Unternehmensberater und Trainer seit 2002

- Lehrauftrag an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen


DR.SCHEURER


Inhaltlicher Ablauf

Bringt Projektmanagement

Mehrwert?

Bringt Projektmanagement

Mehrwert?

Mit welchen Erfolgsfaktoren?

Mit welchen Erfolgsfaktoren? Wie geht's?Wie geht's?

PraxisbeispielPraxisbeispiel


DR.SCHEURER


- Eine PMI Studie untersucht den Wertbeitrag für Unternehmen durch

Projektmanagement

- Laufzeit der Studie: 2005 - 2008

- Kosten der Studie ca. $2,5 Mill

- Für die Studie wurden 65 Organisationen umfassend befragt

Researching the Value of Project Management

ContextContext ImplementationImplementationValueValue

Untersuchungsgegenstand


DR.SCHEURER


Ergebnisse der Studie im Überblick

Einsatz von Projektmanagement liefert Unternehmen MehrwertEinsatz von Projektmanagement liefert Unternehmen Mehrwert

Intangible Wertbeiträge

in allen untersuchten Organisationen nachweisbar vorhanden

Intangible Wertbeiträge

in allen untersuchten Organisationen nachweisbar vorhanden

Tangible Wertbeiträge

häufig nachweisbar

Tangible Wertbeiträge

häufig nachweisbar


DR.SCHEURER


Ergebnisse der Studie im Überblick

PMI today May 2009

Situatives Projektmanagement

Situatives Projektmanagement

Erfolgsfaktoren des ProjektmanagementsErfolgsfaktoren des Projektmanagements


DR.SCHEURER


Was versteht man unter situativem Projektmanagement?


DR.SCHEURER


Freiheitsgrade der Projektmanagementimplementierung

PMBOK®Guide

PMBOK®Guide

The Standard for Program Management

The Standard

for Portfolio

Management

Construction

Extension to the

PMBOK® Guide

Practice Standard

for Earned Value

Management

Practice Standard

for Project

Configuration

Management

Practice Standard

for Work

Breakdown

Structures

Government

Extension to the

PMBOK® Guide

…

PMI IPMA


DR.SCHEURER


Situativer Ansatz des Projektmanagements

Wettbewerbsstrategische Ausrichtung


UmweltbedingungenUmweltbedingungen Fit !

Unternehmensspezifische Anforderungen

• Wertsteigerung• Markt- und Kundennähe • Flexibilität



• Offenheit und Transparenz• Innovationsstärke• Lernbereitschaft• …

Entwicklungskontinuum des Projektmanagements

Management von Projekten

Management durch Projekte

Projekt-orientiertes Unternehmen

• Globaler Wettbewerb• Hohe Wettbewerbsintensität• Starker Margendruck• Immer kürzere Technologiezyklen• Zunehmender Bedarf an Flexibilität; u.a.

• Global Player• Technologieführerschaft • Überragende Q-Standards• Systemanbieter und -integrator• Hohes Kostenbewusstsein; u.a.

Source: Bea, Scheurer, Hesselmann: Projektmanagement


DR.SCHEURER





Managementvon Projekten


Der Fokus liegt auf der Einzelprojekt-abwicklung

Projektmanagement als Führungskonzeption

Projektorientierte Unternehmensentwicklung

ProjektorientiertesUnternehmen


Der Fokus liegt auf demBeitrag der Projekte zurrentabilitätsorientierten und strategischenUnternehmensentwicklung

Der Fokus liegt auf einer sukzessiven Anpassungder Führungsfunktionen zur Unterstützung eineswachsenden Projektgeschäftes


DR.SCHEURER


Phasen des Management durch Projekte

Auswahl und Zusammenstellung von Projekten zu einem Projektportefeuille

Multiprojektplanung

MultiprojektumsetzungMultiprojektkontrolle

Kontrolle der Unternehmensentwicklung mittels Kontrolle des Projektportefeuilles

Strategisches Multiprojektmanagement

Schaffung der organisatorischenVoraussetzungen und konkrete Umsetzung

Auswahl und Zusammenstellung von Projekten zu einem Projektportefeuille

Multiprojektplanung

MultiprojektumsetzungMultiprojektkontrolle

Kontrolle der Unternehmensentwicklung mittels Kontrolle des Projektportefeuilles

Strategisches Multiprojektmanagement

Schaffung der organisatorischenVoraussetzungen und konkrete Umsetzung


DR.SCHEURER


Strategische Multiprojektplanung


DR.SCHEURER


Aufgaben der strategischen Multiprojektumsetzung

Schaffung der Grundlagen für ein konsequentes

Management des strategischen Projektnetzes

und zur Gewinnung von Transparenz

Aufgaben im Detail

- Bereitstellung einer einheitlichen und aktuellen Projektdatenbasis

- Entwicklung und Verbreitung einheitlicher

Projektmanagement-Standards

- Aufbau von Projektmanagementkompetenzen

- Technische und inhaltliche Projektkoordination

- Multiprojektsynergiemanagement

- Multiprojektänderungsmanagement

- Unterstützung einzelner Projekte


DR.SCHEURER


Multiprojektsteuerungsinformationen als Aggregationder Einzelprojektkontrollinformationen und als

Basis für die Aktivitäten der strategischen Durchführungskontrolle

Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit

Leistung

Projekt B

Kosten

ZeitProjekt C

LeistungZeit

Kosten

Multiprojekt-ressourcen-

kontrolle

Multiprojekt-leistungs-kontrolle

Multiprojekt-termin-

kontrolle

Multiprojekt-kosten-kontrolle

…

Strategische Prämissenkontrolle

Strategische Überwachung

Strategische Multiprojektkontrolle


DR.SCHEURER


Spannungsfeld Projektmanagement










DR.SCHEURER


Nein

Wie findet man den richtigen Projektmanagementansatz

Planung

Welches Projektmanagement

brauchen wir?

Reicht z.B. der OPM3 Zyklus aus?

Kontrolle

Haben wir was wir brauchen?


DR.SCHEURER


Situativer Ansatz des Projektmanagements



UmweltbedingungenUmweltbedingungen Fit !











• Global Player• Technologieführerschaft • Überragende Q-Standards• System Provider und -integrator• Hohes Kostenbewusstsein; u.a.

Es gibt keine eindeutig beste Art des ProjektmanagementsEs gibt keine eindeutig beste Art des Projektmanagements


DR.SCHEURER


PM Assessementmodelle brauchen Anpassungsfähigkeit

Projektmanagementassessments

Anpassungsfähigkeit an die situativen Anforderungen

Einzelprojekt-management

Multiprojekt-management

Rahmen-bedingungen





Anpassung des

Assessmentscopes

Anpassung des

Assessmentscopes


DR.SCHEURER


PM-Anforderungen müssen im Detail abgebildet werden

Anpassung der

Anzahl der Fragen

pro Kompetenzen

Variation der Detailtiefe der

Fragen pro Kompetenzen

Gewichtung der Kompetenzen

++--Eingehen auf die spezifische Situation

++--Dynamisches Balancing

+++++Benchmarking

Unternehmensspezifische

Gewichtung

Unternehmensspezifische

Gewichtung


DR.SCHEURER


Konsequenzen für PM-Assessmentmodelle

Bewertung des Beherrschungsgrades

Bewertung des BeherrschungsgradesSituationscheckSituationscheck

Anpassbarkeit des Analysefocus

Anpassbarkeit des Analysefocus



Projekt-

orientiertes Unternehmen



Projekt-




Projekt-


Gewichtung der Themen

Gewichtung der Themen Gewichtung der

Kompetenzen

Identifikation des Handlungsbedarfs

Identifikation des Handlungsbedarfs


DR.SCHEURER


Vergleich von PM-Assessmentmodellen

JaNeinNeinNeinGewichtung

JaNeinNeinNeinEnthält Situations-

check

Umfangsanpassung

durch Auswahl der

Dimensionen und

Gewichtung

Umfangsanpassung

durch Auswahl von

Domains

Umfangsanpassung durch

Auswahl von Domains


Aus-/Abwahl einzelner

Prozesse

Situative

Anpassbarkeit

Ca. 220 Fragen,

skalierbar mit dem

Umfang

3 Stufen von sehr

umfangreich bis knapp

(SCAMPI A, B, C)

Sehr umfangreich. Basiert auf

600 Best Practices

Self-assessment verfügbar.

Umfangreich

Über 300 Fragen

Assessment-

aufwand

ICB 3.0, PMBOK

Guide, empirische

Erfolgsfaktoren

Bewährtes Modell von

SEI, geht über PM hinaus

Eine Sammlung von Best

Practices, am PMBOK Guide

orientiert

ICB 2.0, DIN 69 904, ISO

10006, PM-KANON,

"Projektmanagement

Fachmann"

Zugrundeliegende

Wissensbasis

Ja/Nein

Projekt, Organisation

PM Delta

Dimensionen: Projekt,

Multiprojekt, PM

Rahmenbedingungen

Prozessreife der F&EDomains:

Portfolio, Programm, Projekt

Umfang

5-stufig4-stufigJa/Nein oder abgestuftBewertung

COACH PMCMMIOPM3

SCAMPI - Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement


DR.SCHEURER


Vergleich von PM-Assessmentmodellen

JaNeinNeinNeinGewichtung

JaNeinNeinNeinEnthält Situations-

check

Umfangsanpassung

durch Auswahl der

Dimensionen und

Gewichtung

Umfangsanpassung

durch Auswahl von

Domains


Auswahl von Domains


Aus-/Abwahl einzelner

Prozesse

Situative

Anpassbarkeit

Ca. 220 Fragen,

skalierbar mit dem

Umfang

3 Stufen von sehr

umfangreich bis knapp

(SCAMPI A, B, C)

Sehr umfangreich. Basiert auf

600 Best Practices

Self-assessment verfügbar.

Umfangreich

Über 300 Fragen

Assessment-

aufwand

ICB 3.0, PMBOK

Guide, empirische

Erfolgsfaktoren

Bewährtes Modell von

SEI, geht über PM hinaus

Eine Sammlung von Best

Practices, am PMBOK Guide

orientiert

ICB 2.0, DIN 69 904, ISO

10006, PM-KANON,

"Projektmanagement

Fachmann"

Zugrundeliegende

Wissensbasis

Ja/Nein

Projekt, Organisation

PM Delta

Dimensionen: Projekt,

Multiprojekt, PM

Rahmenbedingungen

Prozessreife der F&EDomains:

Portfolio, Programm, Projekt

Umfang

5-stufig4-stufigJa/Nein oder abgestuftBewertung

COACH PMCMMIOPM3

SCAMPI - Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement


DR.SCHEURER


Integration von Inhalten und Perspektiven in COACH PM

ICB 3.0

Fokus auf individuellen Kompetenzen

PMBOK Guide

Prozessorientert

COACH PMCOACH PM

Empirische Erfolgsfaktoren


DR.SCHEURER


Ablauf einer COACH PM Durchführung

Entscheidung durch Top

Management

VerbesserungsmaßnahmenVerbesserungsmaßnahmen

Durchführung gemeinsam mit

Top ManagementSituationscheck und ZielsetzungSituationscheck und Zielsetzung

Gewichtung der KompetenzfelderGewichtung der Kompetenzfelder

MittelwertUnternehmenssituation Projektumfeld Projektcharakteristika

Projekt-

orientertes

Unternehmen

Management

durch Projekte

Management von

Projekten

Pro

jekt

initi

ieru

ng

EP

Vor

arbe

iten

EP

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EP

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Pro

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EP

Pro

jekt

durc

hfüh

rung

EP

Pro

jekt

leitu

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Pro

jekt

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rolle

EP

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lmet

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EP

Pro

jekt

steu

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EP

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EP

Pro

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icht

igUnternehmenssituation Gering Mittel Hoch

Unternehmensgröße x

Anteil von Projekten an der Umsetzung von Strategien x

Projektumsatz in % des Gesamtumsatzes x

Heterogenität des Leistungsprogramms x

Projektumfeld Gering Mittel Hoch

Projektumfeldynamik x

Technische Komplexität des Geschäftes x

Internationalität des Projektgeschäftes x

Einflussstärke Stakeholder x

Projektcharakteristika Gering Mittel Hoch

Projektkomplexität x

Portfolioorientierung der Projekte x

Anpassungsgrad der Führungsfunktionen an PM x

Organisationsform des Projektgeschäfts x

Durchführung mit Ihren Projekt-

management-experten

Durchführung des PM Kompetenz- und Anwendungschecks

Durchführung des PM Kompetenz- und Anwendungschecks

AuswertungAuswertung

1 1 R █░░░░ ░░░░█ R

4 3 G ████░ ░░███ Y

4 2 G ████░ ░░░██ Y

3 2 Y ███░░ ░░░██ Y

3 2 Y ███░░ ░░░██ Y

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Beherrschungsgrad der Kompetenzen

Unt

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Handlungsbedarf Rahmenbedingungen – umgesetzt

5 Softwareunterstützung

9 Projektteam4 Organisation8 Management Attention3 Personalmanagement

7 Prozessreifegrad PM2 Risiko- u.Chancenmanagement

6 Unternehmenskultur1 Qualität

5 Softwareunterstützung

9 Projektteam4 Organisation8 Management Attention3 Personalmanagement

7 Prozessreifegrad PM2 Risiko- u.Chancenmanagement

6 Unternehmenskultur1 Qualität

1

23

4

5

6

7

89


DR.SCHEURER


Praxisbeispiel Mittelstand - Ausgangslage

- Mittelständler mit ca. 730 Mio Umsatz, ca. 6500 Mitarbeiter, international agierend

- Noch als Markt- und Technologieführer

- Zunehmender Preisdruck von Konkurrenten aus der Türkei, Osteuropa und Asien

- Ertragslage unbefriedigend

- Dringender Innovations- sowie Ergebnisverbesserungsbedarf.

- Mehrere vollkommen autonome Geschäftsbereiche, die ihr Geschäft hauptsächlich über Projekte abwickeln

- In den Geschäftsbereichen vollkommen autonome F&E mit eigenen Grundlagen-, Applikations- und Serienprojekten

- Keine Verbindung zwischen der Strategie des Gesamtunternehmens und dem Tagesgeschäft der Geschäftsbereiche


DR.SCHEURER


Praxisbeispiel Mittelstand - Aufgabenstellung

- Herstellen eines Überblicks über das Geschäft

- Verbindung von Gesamtunternehmensstrategie und Tagesgeschäft

- Verbesserung der Steuerungsfähigkeit für die Geschäftsführung

- Verbesserung der Steuerungsfähigkeit für die Bereichsleitungen

- Verbesserung der Ertragslage

Wettbewerbsstrategische

Ausrichtung

Wettbewerbsstrategische

AusrichtungUmweltbedingungenUmweltbedingungen Fit !Fit !




























• Global Player• Technologieführerschaft • Überragende Q-Standards• Systemanbieter und -integrator• Hohes Kostenbewusstsein; u.a.

Strategische Analyse

Analyse des Projektmanagements


DR.SCHEURER


Praxisbeispiel Mittelstand –Ausgewählte Analyseergebnisse Strategie

Allgemeine Ergebnisse

- Die Strategie ist reaktiv und defensiv an der Branchenentwicklung ausgerichtet

- Eine konkrete Innovations- und Wachstumsstrategie fehlt

- Ein Überblick über die Geschäftsbereiche ist nur ungenügend vorhanden

- Keine Umsetzung der Strategie in die konkrete Tagesarbeit der Geschäftsbereiche

- Es gibt keine Messung des Erfolges der Strategieumsetzung

Spezifische Ergebnisse


DR.SCHEURER


Spezifische Ergebnisse - Lebenszyklusportfolio 2010

Ideen-phase

Konkreti-sierungs-phase

FuE-Phase

Test-phase

Entstehungszyklus

Lebenszyklus

Marktzyklus

Kosten(kumuliert)

Einführungs-phase

Wachstums-phase

Reifephase Degenerations-phase

Auslaufzyklus

SK

238 Mio

TH123 Mio

KK

92 Mio

RK

154 Mio Sch48 Mio

D36 Mio

GA8 Mio

EST16 Mio

„Relaunch“

Umsatz

EV56 Mio

SR 0,4 Mio

Ideen-phase

Konkreti-sierungs-phase

FuE-Phase

Test-phase

Entstehungszyklus

Lebenszyklus

Marktzyklus

Kosten(kumuliert)

Einführungs-phase

Wachstums-phase

Reifephase Degenerations-phase

Auslaufzyklus

SK

238 Mio

TH123 Mio

KK

92 Mio

RK

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GA8 Mio

EST16 Mio

„Relaunch“

Umsatz

EV56 Mio

SR 0,4 Mio

Kosten / Umsatz


DR.SCHEURER


Organisationsform des Projektgeschäfts

Anpassungsgrad der Führungsfunktionen an PM

Portfolioorientierung der Projekte

Projektkomplexität

Projektcharakteristika

Einflussstärke Stakeholder

Internationalität des Projektgeschäftes

Technische Komplexität des Geschäftes

Projektumfelddynamik

Projektumfeld

Heterogenität des Leistungsprogramms

Projektumsatz in % des Gesamtumsatzes

Anteil von Projekten an der Umsetzung von Strategien

Unternehmensgröße

Unternehmenssituation



Projekt-orientiertes

Unternehmen

Konkrete Durchführung der Situationsanalyse im vorliegenden Beispielunternehmen

-Es gibt aufgrund der

Unternehmenssituation und des

Projektumfeldes die

Notwendigkeit zur Einführung

eines Multiprojektmanagements

-Die derzeitige Charakteristik des

Projektmanagements entspricht

weitgehend der des

Einzelprojektmanagements


DR.SCHEURER


Aufbau des Aktionsportfolios

Unternehmensspezifische Bedeutung

EP Vor

arbeit

en

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EP Less

ons l

earn

ed

Beherrschungsgrad der Kompetenzen

Handlungsbedarf EPM - existentHandlungsbedarf EPM - existent

2

5

1

4

3


DR.SCHEURER


Praxisbeispiel Mittelstand –Ausgewählte Analyseergebnisse Projektmanagement

- Das Geschäft des Unternehmens wird stark von Projekten mitbestimmt.

- Projekte werden bisher nur als Einzelprojekte gesehen und getrennt voneinander nach

unterschiedlichen Methoden in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen abgewickelt.

- Es gibt keine Verbindung zwischen dem Entwicklungsprozess und einem systematischen

Projektmanagementprozess.

- Es besteht eine Notwendigkeit zu einer übergeordneten und gesamthaften Sicht aller Projekte

des Unternehmens und zu einer gezielten, strategie-orientierten Projektauswahl.

- Es gibt keine systematische Projektsteuerung, weder auf Einzel- noch auf Multiprojektebene

- Es gibt keine geeigneten Rahmenbedingungen für die Durchführung eines

Multiprojektmanagements.


DR.SCHEURER


- Formulierung einer klaren Strategie und Aufsetzen der wichtigsten strategischen Maßnahmen als zentrale Strategieprojekte

Praxisbeispiel Mittelstand – Lösungsansatz I

Ergebnisverbesserung Innovation

Strategische Balance

- Schaffung einer direkten Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und dem Projektgeschäft der Geschäftsbereiche (MPPlanung)


DR.SCHEURER


Praxisbeispiel Mittelstand – Lösungsansatz II

- Gründung eines Projektmanagementoffice, direkt der GF unterstellt (MPUmsetzung)

- Standardisierung des Projektmanagements (MPUmsetzung)


DR.SCHEURER


Einführung einer einheitlichen Projektmanagement-systematik (MPUmsetzung)

PM-Handbuch

Prozess x.xy.z

„Entwicklungsprojekte“

Aktivitäten Schnittstellen Zuständigkeiten

Vorlagen und Tools

PSNext, SAP, EXCEL, …Checklisten, …

Organisation Projektphasen Methoden


DR.SCHEURER


Praxisbeispiel Mittelstand – Lösungsansatz III

- Einführung einer einheitlichen Projektsteuerungssystematik mit klarerWertsteigerungsausrichtung (MPKontrolle)


DR.SCHEURER


Projektsteuerung im Einzelprojekt (MPKontrolle)

Kosten

Zeit Leistung

Quantität Qualität

Sammlung und Darstellung wichtiger Kennzahlen

in einem regelmäßigen Projektstatusbericht

Sammlung und Darstellung wichtiger Kennzahlen

in einem regelmäßigen Projektstatusbericht

Projektreporting A - Projekte Geschäftsbereich: GB xx Stand:

Projektname: BeispielprojektProjektnum.: 123456789 Projektleiter: N.N.Startdatum: 01.01.2007

Plan IstProjektkosten [T€] 2.037.300 2.025.900

SerienbeginnHerstellkosten [€] 704 702Umsatz [Mio€]**

Break even [Jahre]Investition [Mio€] 307.300 313.400

Markteinführ.kosten [T€] nicht vorhanden nicht vorhandenEntwicklungsfreigabe P1

Spezifikation 1Spezifikation 2

FertigungsstudieVorserienfreigabe

Serienfreigabe

** Durchschnittlicher jährlicher Umsatz der ersten 4 Jahre

Marktrisiko geringEntwicklungsrisiko hoch

Strategische Bedeutung hoch

Basiskonzept P1 STOPEntwicklungsfreigabe P2Freigabe Anschlußdesign

Funktionalitäten

Zeit

Kosten

Kurze Produkt- und Marktbeschreibung

Meilensteintrendanalyse

1.1.071.2.074.3.074.4.075.5.075.6.076.7.076.8.076.9.07

7.10.077.11.078.12.078.1.088.2.08

10.3.0810.4.0811.5.0811.6.0812.7.0812.8.0812.9.08

13.10.0813.11.0814.12.08

14.1.0914.2.0917.3.0917.4.0918.5.0918.6.0919.7.0919.8.0919.9.09

20.10.0920.11.0921.12.09

21.1.10

Jan

07

Feb

07

Mrz

07

Ap

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Ma

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Jun

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Jul 0

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Aug

07

Sep

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Okt

07

No

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Sep

09

Okt

09

No

v 09

De

z 09

Jan

10

Feb

10

Berichtszeitpunkte

Meil

en

ste

inte

rmin

e

Meilensteine / Berichtszeitpunkte

Entwicklungsfreigabe P1

Basiskonzept P1 STOP

Entwicklungsfreigabe P2

Freigabe Anschlußdesign

Spezifikation 1

Spezifikation 2

Fertigungsstudie

Vorserienfreigabe

Serienfreigabe

Kumulierte Kosten IST/PLAN

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000

2.200.000

2.400.000

Jan

07

Feb

07

Mrz

07

Apr

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Mai

07

Jun

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Sep

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Okt

07

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Dez

07

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Mrz

08

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Okt

08

Nov

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Dez

08

Jan

09

Feb

09

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Mai

09

Jun

09

Jul 0

9

Aug

09

Sep

09

Okt

09

Nov

09

Dez

09

Berichtsmonat

Gesa

mtk

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n [

€]

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000

2.200.000

2.400.000 Personal

Sachkosten

Investitionen

Sonstiges

Plankosten


DR.SCHEURER


Projektstatus mit klarer Wertsteigerungsorientierung

Free Cash Flow, Betriebl. CF und Discounted CF

-2.500

-2.000

-1.500

-1.000

-500

0

500

1.000

1.500

2.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

in T

€

Betrieblicher Cash Flow pro Periode

Free Cash flow pro Periode

Discounted Cash Flow Cash Flow Treiber und Discounted Cash Flow

-5.000

-4.000

-3.000

-2.000

-1.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

in T

€

Erhöhung/Verminderung des Umlaufvermögens(working capital)

Investion/Desinvestition Werkzeuge

Investion/Desinvestition Fertigungsanlagen

Gemeinkosten Deckungsbeiträge GB(Kostenumlage)

Direkt zurechenbare F&E Kosten (Lizenzen)

Abschreibungen aus Anlagevermögen

HK ohne AfA

Umsatz

Discounted Cash Flow

Cash Flow Treiber


DR.SCHEURER


Multiprojektsteuerung im Geschäftsbereich

Zusammenstellung wichtiger Informationen aus den

Einzelprojekten mit Hilfe von Projektportfolios

Zusammenstellung wichtiger Informationen aus den

Einzelprojekten mit Hilfe von Projektportfolios

Multiprojektsteuerung im Geschäftsbereich mittels Projektportfolio

Steuerung im Einzelprojektmittels Projekt-statusbericht

Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit

Leistung

Kosten

Zeit Leistung

Kosten

Zeit

Projekt B

Brutto-margein %

hoch

niedrig

Umsatzin TEuro

hochniedrig

Brutto-margein %

hoch

niedrig

Umsatzin TEuro

hochniedrig


DR.SCHEURER


Multiprojektsteuerung im Gesamtunternehmen

Multiprojektsteuerung im Gesamtunternehmen

Brutto-margein %

hoch

niedrig

Umsatzin TEuro

hochniedrig

Brutto-margein %

hoch

niedrig

Umsatzin TEuro

hochniedrig

Brutto-margein %

hoch

niedrig

Umsatzin TEuro

hochniedrig

Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit

Leistung

Kosten

Zeit Leistung

Kosten

Zeit

Projekt B

Brutto-marge

in %

hoch

niedrig

Umsatz

in TEuro

hochniedrig

Brutto-marge

in %

hoch

niedrig

Umsatz

in TEuro

hochniedrig

Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit

Leistung

Kosten

Zeit Leistung

Kosten

Zeit

Projekt B

Brutto-margein %

hoch

niedrig

Umsatzin TEuro

hochniedrig

Brutto-margein %

hoch

niedrig

Umsatzin TEuro

hochniedrig

Steuerung im Einzelprojekt

Multiprojektsteuerung in den Geschäfts-

bereichen


DR.SCHEURER


Steuerungsprozess

Strategie GUStrategie GU

Strategie GBs/ Roadmap


Planung Projekt-portfolio GU


Steuerungs-maßnahmenSteuerungs-maßnahmen

Planung Projekt-portfolio pro GB


Umsetzung in EinzelprojektenUmsetzung in

Einzelprojekten

Erfassung Ist-Daten

Erfassung Ist-Daten


Abweichungs-analyse

Abweichungs-analyse

Feststellung AbweichungenFeststellung

Abweichungen

GU

-Eb

en

eG

es

ch

äft

sb

ere

ich

Je nach Bedeutung der Abweichung

Vierteljährlich durch GF zu den

Steuerungssitzungen und bei Bedarf mmit

GBL

Zu den Steuerungs-

sitzungen durch GBL

Monatlich durch Projektleiter


DR.SCHEURER


Steuerungsprozess

Strategie GUStrategie GU








Umsetzung in EinzelprojektenUmsetzung in

Einzelprojekten

Erfassung Ist-Daten

Erfassung Ist-Daten


Abweichungs-analyse

Abweichungs-analyse

Feststellung AbweichungenFeststellung

Abweichungen

GU

-Eb

en

eG

es

ch

äft

sb

ere

ich

Je nach Bedeutung der Abweichung

Vierteljährlich durch GF zu den

Steuerungssitzungen und bei Bedarf mmit

GBL

Zu den Steuerungs-

sitzungen durch GBL

Monatlich durch Projektleiter

Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit Leistung

Projekt A

Kosten

Zeit

Leistung

Kosten

Zeit Leistung

Kosten

Zeit

Projekt B

Brutto-margein %

hoch

nied rig

Umsatzin TEuro

hochnied rig

Brutto-margein %

hoch

nied rig

Umsatzin TEuro

hochnied rig


DR.SCHEURER


Zusammenfassung des Praxisbeispiels

Management

durch Projekte

Management

durch ProjekteManagementvon Projekten






Durchgängige Umsetzung der Strategie

- auf Unternehmensebene

- auf Geschäftsbereichsebene

- auf Einzelprojektebene

Durchgängige Umsetzung der Strategie

- auf Unternehmensebene

- auf Geschäftsbereichsebene

- auf Einzelprojektebene

Strategische Analyse und Strategie-formulierung

Strategische Analyse und Strategie-formulierung

Projektmanagement-assessment

Projektmanagement-assessment

Strategie-implementierung

Strategie-implementierung

Umsetzung der Aktionsfelder des PM

Umsetzung der Aktionsfelder des PM


DR.SCHEURER


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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PMI Munich Chapter 30.11 - ub-scheurer.de · Unternehmensberatung Dr. Scheurer PMI Munich Chapter 30.11.2009 Mehrwert schaffen durch situatives Projektmanagement Michael Ribeiro [email protected]