pour un service public de qualitéaei.pitt.edu/11781/1/20080220154804_CAFworks_FR.pdf · – pour un service public de qualité CAF_BROCHURE_französisch 22.05.2006 13:47 Uhr Seite

– pour un service public de qualité

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– pour un service public de qualité


Ours:Publiée par la Chancellerie Fédérale de l'AutricheDirectorat Genererale III - Service Public et Reforme d'Administration A-1010 Vienna, Hohenstaufengasse 3Editeurs: Elisabeth Dearing (Chancellerie Federale) Patrick Staes (IEAP - Institut européen d'administration publique), Thomas Prorok (KDZ - Centre d'etudes pour l'adminsitration publique)Conception graphique: http://www.grafikstudio-urabl.atImprimé: Ferdinand Berger & Söhne Ges.m.b.H., Wienerstraße 80, A-3580 Horn


Préface

Les efforts de coopération entrepris en Europe dansle domaine du management par la qualité ont sensi-blement évolué au cours des dernières années.

Pendant la première Présidence autrichienne en 1998,l'objectif consistait à prendre des mesures concrètespour améliorer le service public au profit des citoyens. Al'époque, l'idée du prix appelé « European Public Admini-stration Quality Award » s'avéra ne pas être le moyenapproprié, c'est ainsi que l'idée du CAF - Cadre d'auto-évaluation des Fonctions Publiques - vit le jour, dans lebut de doter les administrations publiques d'un instru-ment de management par la qualité et de promouvoir lesaméliorations nécessaires. Avec le concours de l' IEAPet des membres du Réseau européen des administrati-ons publiques (EPAN), le CAF a été élaboré et présentédans le cadre de la 1ère Conférence qualité de l'UE auPortugal en 2000. Depuis, la 3ème version du CAF a étéfinalisée, sur la base des expériences acquises par plusde 900 utilisateurs. La 4ème Conférence qualité del'Union européenne se tiendra en septembre 2006 àTampere.

Le CAF voit son utilisation progresser dans l'ensemblede l' Europe, et il existe un souhait grandissant d'obtenirplus d'informations détaillées concernant son utilisationet les résultats obtenus . Dans les différents domainesdes administrations publiques, Le besoin de partenairesde benchlearning appropriés ne cesse de croître dansles différents domaines des administrations publiques,et le moment est venu de faire un premier bilan de l'effi-cacité du fonctionnement du CAF en Europe. Les objec-tifs globaux de la publication «le CAF: pour un servicepublic de qualité» sont les suivants :

1 Mettre en évidence l'intérêt de l'auto-évaluation CAFen faisant état de résultats et d’améliorations spécifi-ques en résultant.

2 Promouvoir dans l'ensemble des organisations deservice public d'Europe le CAF en tant qu'instrumentde gestion par la qualité.

3 Renforcer le benchlearning entre les utilisateurs duCAF.

Cette étude fait état pour la première fois des résultatsconcrets pour les citoyens, le personnel des admini-strations concernées et la société, de la manière dont leCAF a été utilisé et des mesures d'amélioration à met-tre en oeuvre au niveau des administrations.

Au nom de la Présidence Autrichienne je tiens à remer-cier tous ceux qui ont participé à cette publication: lesmembres du Réseau Européen de Correspondants duCAF, les administrations publiques qui ont fait état deleurs propres expériences, l' IEAP ainsi que le Centred’etudes pour l’administration publique (KDZ) d'Autriche,qui ont fourni un excellent travail en dirigeant les des-criptions de cas et en retirant les résultats et conclusi-ons d'ensemble.

J'espère que cette publication fournira des enseigne-ments et informations intéressants aux utilisateurs duCAF qui souhaitent connaître le benchlearning, et qu'ilencouragera ceux qui hésitent encore à s'en servir à re-joindre la communauté européenne des utilisateurs duCAF.

Emmerich Bachmayer, Director-General, Public Service and Administrative Development

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Sommaire

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Leçons tirées de l’utilisation du CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

L’étude «Le CAF: pour un service public de qualité» en quelques mots . 111

Résultats et conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

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Introduction

Le Cadre d'auto-évaluation dans le contextede la stratégie de Lisbonne

En mars 2000, le Conseil Européen de Lisbonne a sou-ligné que l'Union européenne devait devenir l'économiefondée sur le savoir la plus compétitive et la plus dy-

namique du monde, capable d'assurer la croissance dura-ble, de créer des emplois plus nombreux et plus qualifiés,de renforcer la cohésion sociale et de se donner un envi-ronnement réglementaire plus simple. La réussite de cettestratégie reposera sur la compétence, le professionnalis-me et la compétitivité d'un service public caractérisé pardes structures de gouvernance efficaces, des pratiques etnovatrices et pertinentes d'élaboration des politiques publi-ques et la fourniture de services axés sur les résultats.

En 2004 les Ministres responsables de l'AdministrationPublique se mirent d'accord sur la nécessité pour les Etatsmembres et les Institutions européennes de prêter plusd'attention et d'efforts à son amélioration, pour lui permet-tre de devenir un facteur important de la réalisation desobjectifs de Lisbonne. A l'issue de la Présidence luxem-bourgeoise, le 8 juin 2005, les Ministres concernés adres-sèrent leurs félicitations aux groupes de travail du Réseaueuropéen des administrations publiques (EPAN) pour avoirmis en oeuvre et développé avec succès les activités et ou-tils communs. Par ailleurs ils encouragèrent le lancementd'un programme d'innovation dans le domaine du bench-marking et de l'amélioration des processus, ainsi que danscelui du développement du Cadre d'auto-évaluation desfonctions publiques (CAF) et d'autres outils relatifs à laqualité et demandèrent que ces travaux soient mieux inté-grés dans l'agenda de Lisbonne. En conséquence, les Mini-stres affichèrent dans le nouveau Programme à mi-par-cours pour la période 2006-2007 leur volonté de ciblerleur attention sur le développement futur du managementpar la qualité dans le secteur public.

S'agissant du CAF, les Directeurs Généraux de l'Admini-stration Publique sont convenus lors de leur réunion à Lu-xembourg de promouvoir sa diffusion en Europe. Dans lecadre de la Présidence britannique en automne 2006, ils fi-xèrent l'objectif de voir enregistrer 2000 mises en applica-tion du CAF d'ici à 2010. Les Directeurs Généraux ont prisacte de l'initiative de l'Autriche de publier pendant la Prési-dence autrichienne l'étude « CAF - pour un service public dequalité».

Objectif de l'étude

Cette publication présente une sélection parmi les 900 uti-lisateurs actuels du CAF dans différents pays d'Europe, quiont obtenu des résultats remarquables grâce à son utilisa-tion. Pendant les deux Evénements CAF européens en2003 à Rome et en 2005 à Luxembourg, près de 300 uti-lisateurs ont procédé à l'échange de leurs expériences, àla description des difficultés rencontrées et à la présentati-on des enseignements qu'ils en ont tirés. La PrésidenceAutrichienne fut d'avis que le moment était venu de se ser-vir d'une publication pour communiquer à un auditoire pluslarge ces expériences parmi d'autres acquises suite à lamise en oeuvre du Cadre d'auto-évaluation des fonctionspubliques.

Cette publication se propose de fournir des exemples re-présentatifs de la manière dont le CAF est utilisé enEurope. 29 mises en application dans 15 pays différentsont été sélectionnés. En premier lieu ces exemples illu-strent dans quelle mesure le CAF est utilisé dans toutel'Europe comme cadre commun pour l'évaluation de la qua-lité des Administrations Publiques et pour les assisterdans leur recherche de l'excellence. « Commun » signifieque les mêmes structures et systèmes de scoring sontemployés par les organisations de service public des diffé-rents pays, qui se trouvent dans des situations socio-éco-nomiques différentes et ont des cultures administrativesdifférents. « Cadre » indique que cette structure consisteen un ensemble de principes de qualité regroupés d'unemanière logique et cohérente, couvrant toutes les caracté-ristiques de fonctionnement d'une organisation, afin de seconfronter à la réalité d'une organisation vivante et de pou-voir établir un diagnostic précis de son état de santé. Cet-te « évaluation » doit mener à des démarches dans les do-maines identifiés comme ayant besoin d'améliorations.

Etant donné qu'elle se concentre sur ce dernier point, lapublication présente va plus loin que les études antérieurespubliées par l'Institut Européen d'Administration Publiquedans le cadre des activités préparatrices des deux Evéne-ments CAF européens. Celles-ci avaient été des étudesportant sur la pratique d'auto-évaluation CAF et son déve-loppement depuis le démarrage du CAF en mai 2000.L'étude « Le CAF fonctionne - pour un service public de qua-lité» se propose de boucler le cercle de qualité et de faireétat une première fois du type de démarches d'améliorati-on réalisées grâce aux auto-évaluations et de la façon dont

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Introduction

des mesures d'amélioration ont augmenté les résultats ob-tenus par les organisations concernées, en particulier ence qui concerne le taux de satisfaction des bénéficiaires. Lamajeure partie des applications ont été réalisées avec laversion 2002 du modèle CAF et 3 ans est un délai plutôtcourt pour une démarche qualité complète, commençantpar l'auto-évaluation et aboutissant à une amélioration desrésultats. Néanmoins, les acteurs sélectionnés ont effec-tué leur premier cycle d'amélioration continue pendant cet-te période et pourraient inciter d'autres organisations deservice public qui doutent encore de l'efficience de cettedémarche, à suivre leur exemple. Ces cas concrets servi-ront de références pour l'utilisation du CAF et figureront entant que tels dans la banque de données européenne duCAF auprès de l'IEAP.

Philosophie de l'étude.

Tout programme d'amélioration réussi débute avec un dia-gnostic clair de la situation à un moment donné. Etant unoutil de diagnostic holistique, le CAF fournit des informati-ons sur la qualité des pratiques de gestion d'une admini-stration par le biais des critères de moyens, et sur les ten-dances en matière de résultats par le biais des critères derésultats obtenus. C'est en particulier pour les critèresconcernant les résultats obtenus que l'évaluation est fon-dée sur les conclusions tirées de mesures de la perceptionet sur des indicateurs spécifiques. Compte tenu de la rela-tion transversale entre les critères et sous-critères con-cernant les moyens et les résultats obtenus, l'analyse indi-que quels moyens doivent être mieux développés afind'améliorer les résultats et quelles démarches doivent êtreentreprises dans cette perspective. Après ces démarchesd'amélioration, les mesures spécifiques et une nouvelleévaluation globale avec le CAF devrait afficher de meilleursrésultats. Si non les démarches doivent être ajustées.L'étude fournit des exemples de démarches d'améliorationefficaces fondées sur l'utilisation du CAF. Dans ce contexte,le terme « mesurer » est le mot-clé, et l'étude présente sepropose de souligner son importance dans la domaine de lagestion et de l'amélioration des administrations publiques.

La procédure de sélection.

Les correspondants CAF nationaux ont été invités à pré-senter un certain nombre d'applications fondées sur leCAF, dont ils pensaient qu'elles se prêtaient bien à l'étude.Une liste avec 62 organisations est parvenue au Centre de

Ressources CAF, parmi lesquelles 48 ont présenté 50 des-criptions de cas sur la base du format proposé, reflétantles objectifs de l'étude. Un jury composé de représentantsde la Chancellerie Fédérale d'Autriche, du centre autrichienKDZ (Centre d’etudes pour l’administration publique) et del'IEAP, ont choisi 29 cas comme base d'étude. Les critèressuivants furent utilisés: conformité de la description desexemples avec le format prévu, la cohérence interne de ladescription des cas, la présentation d'informations clairessur les résultats et mesures, la répartition géographiqueet sectorielle.

Structure de l'étude.

Les 29 descriptions de cas sont l'élément central de cetteétude. Elles sont présentées de manière sectorielle: doua-nes, impôts et finances, économie et agriculture, santé,services sociaux, éducation et récherche, administrationlocale, administration régionale et transports et infrastruc-tures. Dans l'en-tête de chaque description, sont indiqués les élé-ments suivants: le nom de l'organisation, le pays, l'adressedu site Internet, le nombre d'utilisations du CAF, les mots-clé choisis et les critères concernant les résultats sur les-quels se fonde l'étude. Après une brève présentation de lamission et des ressources les plus importantes, les résul-tats principaux sont décrits. La manière dont les résultatsont été obtenus est décrite: notre chemin vers de meilleursrésultats. Le CAF ayant constitué le départ, il est fait étaten quelques lignes de la manière dont l'auto-évaluation aété effectuée. Par ailleurs les auteurs de l'étude ont choisidans les commentaires de chaque organisation un témoi-gnage particulièrement instructif.

Le chapitre « le CAF en quelques mots » resume une vued'ensemble des 29 cas et une brève description de chacundes exemples. Dans le chapitre traitant des leçons tiréesgrâce à l'utilisation du CAF, les auteurs tentent une synthè-se des commentaires formulés au sujet de l'utilisation duCAF. Bon nombre de ces commentaires constitue le fonde-ment de nouvelles idées pour la refonte du CAF qui est encours actuellement.

Dans les conclusions, les auteurs décrivent les enseigne-ments que peuvent tirer les lecteurs de ces cas concrets.


Douanes, impôts et finances

Service des contributions de Plonsk

Le service des contributions doit veiller à ce queles citoyens s'acquittent de leurs obligations fis-cales en conformité avec la législation polonaise

en la matière.Notre mission :C'est dans le respect de la dignité et des droits despersonnes et en donnant à la population l'image d'unefonction publique digne de confiance que nous garan-tissons les revenus budgétaires avec un maximumd'efficacité, d'efficience et d'objectivité permettantainsi au Conseil des ministres d'atteindre ses objec-tifs économiques, sociaux et administratifs tout enencourageant le développement économique de la ré-gion.Notre vision :Nous nous voulons une institution de haute qualité etloyale qui, grâce à l'expérience et aux qualificationsprécieuses du personnel, remplit les tâches admini-stratives et continue à améliorer son organisation.

Le service des contributions à Plonsk est l'un des 400services en Pologne et l'un des 51 services de contri-bution relevant de la chambre fiscale de Varsovie. Lachambre fiscale de Varsovie opère dans le district deMazovie située au centre de la Pologne et englobeVarsovie, la capitale. Nous sommes actuellement auservice de 67 000 contribuables dans le district dePlonsk et nous employons 73 personnes. 97% de nosemployés sont des membres de la fonction publique.57% de nos employés ont des diplômes universitai-res.

Principaux résultats obtenus

La satisfaction des clients en 2001 - 2003 afficheune tendance positive, les résultats consécutifs étantde 60,2%, 71,2% et de 79,5%. Or, les résultatsdans le domaine de la disponibilité des informationsétaient alarmantes : 57%, 55% et 59%, donc infé-rieurs à l'objectif de 60%. L'utilisation du CAF devraitaboutir à un taux de la satisfaction des clients de90%.Les résultats de notre recherche systématique sur lasatisfaction des employés de 2001 à 2004 étaient de56%, 69%, 71% et 64%. La fluctuation de ces résul-tats était la raison principale de l'adoption de mesu-res de recrutement.Lors de la mise en place du système de gestion de laqualité, nous avons profité du savoir des administrati-ons du gouvernement local ainsi que d'experts du pro-gramme PHARE pour la mise au point d'une méthoded'évaluation de la satisfaction des clients et des em-ployés. La satisfaction des citoyens est mesurée par une mé-thode quantitative au moins deux fois par an. Nousdemandons à nos clients de remplir un questionnairefermé. Le niveau de satisfaction total exprimé enpourcentage est calculé sous forme de moyennearithmétique des commentaires positifs relatifs à 8questions. Toutes les questions font l'objet d'une ana-lyse comparative détaillée. Nous obtenons ainsi desinformations sur la compétence et la politesse desemployés, l'accessibilité des informations, l'organisa-

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Service des contributions PlonskPays : Pologne Site Internet : www.izba-skarbowa.waw.pl Nombre d'utilisations du CAF : 2 XMots clés : information, partenariat, recrutement Critères retenus:résultats auprès des citoyensrésultats auprès du personnel



tion et l'efficience du travail et les préférences de nosclients. La satisfaction des employés est mesurée deux foispar an. Les employés remplissent un questionnaire paréquipe de 3 personnes. Les membres de l'équipe semettent d'accord pour une évaluation finale. La satis-faction des employés est calculée sous forme de moy-enne arithmétique des différents taux et est expriméeen pourcentage.

Approche suivie pour atteindre de meilleurs ré-sultats

L'autoévaluation CAF a révélé que nous n'avons paspleinement tiré profit de nos canaux d'informations surles processus d'entreprise et des partenariats visant àsoutenir notre planification et stratégie en matière desatisfaction des clients et des employés. En consé-quence, nous avons centré nos efforts sur les clients etles employés, afin de réduire le nombre d'erreurs dansles déclarations d'impôts, d'identifier les besoins desclients moins typiques et de répondre à ces besoins.Autre priorité : établir des règles de gestion des res-sources humaines transparentes. Les mesures d'amé-lioration ont été menées par des équipes spécifiques.Elles étaient coordonnées par le responsable de la qua-lité et supervisées par le chef du service. Les résultatsont été intégrés dans les objectifs qualité. La collectede matériel, l'analyse et la conception des projets ontété effectués durant des ateliers de travail. Après avoirdiscuté des solutions avec le responsable de la qualité,les chefs des équipes les ont soumises au chef du ser-vice. La mise en place des projets a été contrôlée parle responsable de la qualité. Nous avons encouragé l'in-formation fiscale par la coopération avec des autoritéslocales, des écoles, des institutions de formation etculturelles et des organisations d'employeurs. De plus,nous avons envoyé du matériel d'information aux contri-buables et avons dispensé des formations aux entre-preneurs et aux agriculteurs. Par ailleurs, nous avonsorganisé des concours pédagogiques pour les enfantset apporté notre soutien aux plus démunis Nous avonsamélioré nos qualifications en apprenant l'anglais, lerusse et le langage par gestes. Nous avons égalementacquis le titre de formateur et nous avons amélioré nos

capacités en matière de communication interperson-nelle. Nous avons réaménagé tous nos guichets en vuede permettre une communication en face-à-face et misà disposition des équipements pour les enfants dansnotre espace clients. Nous avons élaboré une procédu-re de recrutement qui a été intégrée dans le systèmede gestion de la qualité afin de permettre l'embauchedurable d'employés compétents pour mettre en placela planification et la stratégie au moyen des outils lesplus efficaces.

Le CAF en pratique

Tous les employés sont associés au processus d'autoé-valuation. L'autoévaluation directe est effectuée par uneéquipe permanente de 15 employés, le service étant divi-sé en 15 unités organisationnelles. Cette équipe ras-semble des employés de tous les niveaux : le chef duservice, des chefs des départements, du personnel indé-pendant et des employés. Le responsable du projet estcependant le responsable qualité. La plupart des employ-és et tous les membres de l'équipe ont suivi une formati-on consacrée au modèle, au travail en équipe, aux princi-pes de l'évaluation en points et au système logique RA-DAR, ainsi qu'au panel de scoring du modèle excellenceEQFM (fondation européenne pour le management par laqualité). La première autoévaluation a été menée sous lasupervision de conseillers externes dont l'importancedans le processus d'obtention d'un consensus ne peutêtre sous-estimée. Les priorités attribuées aux domai-nes à améliorer sont définies sur la base des stratégiesfiscales nationales. Les résultats de l'autoévaluation peu-vent être consultés sur notre site Internet.

ContactLukasz GwózdzResponsable TI / responsable qualité[email protected]

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Leçons tirées Parvenir à un consensus dans un groupe d'évaluationréunissant de nombreux participants n'est pas chosefacile, mais cela garantit des résultats plus objectifs etpermet d'obtenir un soutien élargi de la part des em-ployés concernant les changements mis en œuvre.



Institut de gestion de fonds (IGF)

Instituto de Gestão de Fundos (Institut de gestionde fonds - IGF) est une autorité publique placéesous l'égide du ministère de la sécurité sociale. Il

gère le fonds de réserve de la sécurité sociale (6 000millions d'euros), investi dans des actifs financiersémis par des émetteurs de l'OCDE. Depuis 2003, ilest également compétent pour gérer le fonds des vé-térans de guerre.

L'IGF a pour objectif d'être le gérant des actifs del'État portugais. Sa mission est de développer une ge-stion de fortune avec des solutions intégrées qui cor-respondent aux besoins, au profil de risque et aux ob-jectifs de ses clients.

L'activité principale de l'IGF est la gestion des fondspossédés par l'État. Il dispose d'un budget annuel de2,7 millions d'euros et emploie 26 personnes dansses 4 départements. Le siège central est situé àOporto.

Dans le but d'être reconnu par ses clients potentielscomme un gestionnaire de fonds qualifié, l'IFG attendde l'ensemble de son personnel qu'il s'engage à utili-ser les meilleures pratiques afin de contrôler le ris-que opérationnel de ses processus. En optant pour lebenchmarking avec d'autres institutions, l'IGF chercheà promouvoir une culture interne d'excellence.


L'IGF a appliqué le CAF pour la première fois en avril2004, suite à quoi la vision et la mission ont été clai-rement définies et communiquées à tous les employ-és. Une recherche de clients potentiels (des sociétésde gestion de fonds, gérant les actifs contrôlés parl'état) a été lancée et des initiatives ont été prisespour présenter l'IGF en tant que gestionnaire defonds. Trois propositions formelles ont été finaliséeset présentées aux autorités gouvernementales. Uncalendrier prévoyant la présentation régulière de rap-ports et des tâches opérationnelles a été planifiédans une application Intranet ce qui a entraîné uneamélioration de la performance passant de 87% à95%. L'efficience des opérations et de la liquidation aaugmenté, passant de 84% à 90%, et l'indice opéra-tionnel global est passé de 59% à 81%.

Les objectifs stratégiques d'investissement du fondsde réserve de la sécurité sociale ont été atteints etses capacités se sont améliorées. Le taux de rende-ment réel est passé de 2,67% à 3,99% au cours de3 dernières années, et le rendement net moyen sur 5ans, déduction faite des coûts de la dette publiqueportugaise, est passé de 0,35% à 0,45%. L'IGF a posé sa candidature pour la certification C2E(cap sur l'excellence) de l'EFQM (fondation européen-ne pour le management par la qualité) avec trois ac-tions spécifiques :

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Institut de gestion de fondsInstituto de Gestão de Fundos (IGF)Pays : PortugalSite Internet : www.seg-social.pt Nombre d'utilisations du CAF : 2 X Mots clés : planning, communication, formation, mesure

Critères retenus:résultats de performances clés



1. mise en place de bonnes pratiques de sécurité del'information selon ISO 17799 et ISO 27001 ;

2. documentation et attribution des propriétaires desprocessus clés selon ISO 9001 :2000 ;

3. établissement d'un processus de planification stra-tégique.

Approche suivie pour atteindre de meilleursrésultats

Des actions ont été prises pour développer le systè-me d'information interne avec comme objectif final:«des mesures pour gérer» L'IGF a entamé des négociations sur les objectifs in-ternes à trois différents niveaux : aux niveaux de l'or-ganisme, du département et des personnes. Des accords au niveau du service entre les départe-ments ainsi qu'entre les départements et le conseilont été conclus. Des tâches régulières ont été pro-grammées au moyen d'une application Intranet et val-idées par des clients internes. Des indicateurs ontété définis, décidés avec chaque département et pu-bliés sur Intranet. Des réunions mensuelles avec lescadres dirigeants ont été programmées pour assurerun monitoring continu. L'IGF exploite un systèmed'évaluation individuel depuis 2000. L'activité de ge-stion de d'actifs a fait l'objet d'un benchmarking parrapport à un index composite de marché (comprenantdes obligations, des actions ordinaires et des biensimmobiliers) et par rapport aux coûts du portefeuilled'endettement public portugais. Afin d'être reconnucomme gestionnaire de fonds (clients / fonds additi-onnels) l'IFG obtiendra un label qualité sur la base desses performances, de ses compétences, de ses meil-leures pratiques, de sa gestion du risque opérationnelet de son engagement pour une amélioration conti-nue. Le planning stratégique, la communication, laformation, la gestion de la sécurité des informationset la documentation des processus sont la clé de cet-te reconnaissance. De plus, l'IGF a lancé une quatrième action de valori-sation des ressources humaines ayant pour objectifl'amélioration des compétences et la programmationde cours de formation dans un avenir proche. La communication (interne et externe) a aussi été à

l'ordre du jour et plusieurs initiatives ont été lancées,par ex. la mise en place d'un provider de communica-tion interne, la rédaction de brochures présentantl'IGF et ses services.

Le CAF en pratique

Collecte intra-départementale des preuves des forceset des propositions d'amélioration (implication detous les membres du personnel). Six réunions d'une demi-journée : présentation aux ca-dres dirigeants, discussion et classement de chaquecritère CAF sur la base de la collecte antérieure despreuves et des propositions (2 membres du conseil,4 directeurs de département et un membre du secré-tariat du conseil).Réponse au questionnaire CAF. Définition de critères pour l'attribution des priorités.Attribution des priorités aux actions d'amélioration enfonction des objectifs stratégiques.Planification de la mise en œuvre des actions d'amé-lioration.Le processus d'évaluation a été conclu en l'espaced'un mois et demi.La participation de tous les 26 employés, la collectedes preuves et des propositions ainsi que le prolonge-ment du cadre temporaire prévu (de 1 à 1,5 mois)étaient les facteurs du succès de cette deuxième ap-plication CAF.

ContactMr Henrique CruzMembre du [email protected]

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Leçons tiréesNous devons formaliser nos procédures et indica-teurs de performances clés pour définir et commu-niquer nos objectifs et pour mettre en place un sy-stème de contrôle de nos objectifs.


Economie et Agriculture

Centre Estonien pour le Contrôle des performances en Élevages

Le Centre Estonien pour le Contrôle des perfor-mances en Élevages (Estonian Animal RecordingCentre - ARC) est une institution gouvernemen-

tale placée sous l'autorité du ministère de l'agricultu-re. La tâche principale du Centre consiste à améliorerl'efficacité de la gestion d'animaux en effectuant descontrôles des performances dans les élevages et uneanalyse indépendante de la qualité du lait cru.L'ARC contrôle la performance des animaux laitiers,des bovins, des porcins et des chèvres, il effectuedes évaluations génétiques du cheptel ainsi qu'uneanalyse indépendante de la qualité du lait cru. Le La-boratoire d'Analyse du Lait de l'ARC analyse leséchantillons de lait des animaux dans le cadre du con-trôle des performances en élevage et les échantillonsde lait cru des laiteries.

L'ARC compte environ 2 500 éleveurs comme clients.L'industrie laitière estonienne dans son ensemble estégalement notre client.L'ARC vend les marques auriculaires pour les bovins,les chèvres, les porcins et les ovins et émet aussi desmarques pour remplacer celles qui ont été perduesou endommagées. Soixante personnes travaillent pour l'ARC, dont seizedans le laboratoire d'analyse et vingt-quatre dans leservice-clientèle. L'ARC emploie aussi quatre pro-grammeurs qui créent des applications pour nous.

Pour 2005, le budget d'ARC se monte à 1,3 millionsd'euros.En janvier 1999, le Centre Estonien d'Accréditation afourni un certificat d'accréditation au Laboratoired'Analyse du Lait, qui certifie sa compétence dansl'analyse des échantillons de lait conforme aux critè-res EVS-EN ISO/IEC 17025. Depuis 1998, le labora-toire d'analyse participe deux fois par an à des étudesde collaboration internationale en vue de l'identificati-on des composants du lait. Le Laboratoire d'Analysedu Lait effectue des tests internationaux de compa-raison concernant tous les composants du lait identi-fiés dans son laboratoire en utilisant des méthodesou appareils de mesure reconnus à l'échelle interna-tionale.Nous avons utilisé le modèle CAF en 2003. En 2002et 2004 nous avons participé au concours Prix deQualité Estonien (modèle EFQM, fondation européen-ne pour le management par la qualité). En 2004 l'ARCétait la meilleure organisation dans le secteur public.


CitoyensL'ARC a toujours attaché beaucoup d'importance à lasatisfaction des désirs de nos clients. Nous pensonségalement que nos clients sont satisfaits de nos ser-vices. Lorsque nous avons commencé à utiliser des

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Centre Estonien pour le Contrôle des performancesen ÉlevagesPays : EstonieSite Internet : www.jkkeskus.eeNombre d'utilisations du CAF : 1XMots clés : retour d'expérience du citoyen (client), retour d'ex-périence des personnes

Critères retenus:résultats auprès du citoyen



modèles de qualité, il s'est avéré que nous ne disposi-ons pas de résultats quantifiables et que nous n'avi-ons pas d'objectifs clairs.À l'époque où nous utilisions le modèle CAF, nous avi-ons réussi à introduire l'étude du marché chez les éle-veurs de bétail. Selon cette étude, les clients étaientsatisfaits des services de l'ARC, avec les évaluationssuivantes sur une échelle de 5 points :Conciliants, faisant preuve de volonté de coopération: 4,42Dignes de confiance: 4,38Il y avait peu d'indicateurs de performance à présen-ter, ces indicateurs auraient dû être constammentcontrôlés et les données auraient dû être réunies demanière continue, et de plus, les indicateurs exi-stants ne couvraient pas tous les services principaux.

Les marques auriculaires de remplacement doiventêtre fournies aux clients en l'espace de 20 jours ouv-rables. Cet objectif a été atteint dans 90% des casen 2002, et dans 94% des cas en 2004.L'ARC a créé le programme Bossy pour les éleveursde vaches laitières. Le programme offre des applicati-ons électroniques variables aux personnes disposantde connexions Internet de vitesse différente. L'ARC asupervisé le nombre des utilisateurs du programmeet la fréquence de son utilisation.

Deux approches principales sont utilisées pour l'éva-luation :1. Questionnaires écrits. C'est de cette manièrequ'en 2003, l'enquête de l'ARC portant sur la satis-faction de nos clients de nos principaux services a étémenée. Comme l'échange de données avec la majoritéde nos clients se fait sur papier, ceux-ci se trouvantdans des régions rurales où, en 2003, l'accès à Inter-net n'était pas étendu, les questionnaires écrits étai-ent plus pratiques. Des formulaires de retour d'expé-rience sont aussi remplis à la main à la fin des jour-nées d'information organisées pour les clients.2. Recueil et publication des indicateurs de perfor-mance relatifs aux services par des moyens électroni-ques. Tous les départements publient leurs indica-teurs de performance sur l'Intranet tous les mois.Cette méthode utilisant Intranet est assez simple du

point de vue technique : un employé du départementtélécharge un fichier MS Excel comportant les don-nées mises à jour qui fournissent en même temps del'information numérique et du matériel d'illustration.


Gestion du processus et du changement & développe-ment et mise en œuvre de partenariats avec lesclients/citoyens.

1. L'utilisation des modèles de qualité a clairementmontré qu'il n'y avait eu que peu d'implication desclients et des employés dans le développement desservices. Il a été constaté par une analyse que la plu-part des propositions de développement se font ver-balement. Afin de garantir que les propositions par-viennent jusqu'aux décisionnaires, la décision a étéprise de créer un système d'enregistrement des pro-positions faites verbalement, appelé « Idea ». Tous lesemployés ont la possibilité d'enregistrer dans ce pro-gramme leurs propres propositions ou celles desclients. L'employé envoie alors la proposition en vued'obtenir une réponse de la part du directeur du dé-partement en question par un simple clique de souris.Il a été convenu que les réponses seraient données enl'espace d'une semaine et postées dans « Idea » pourque tous puissent en prendre connaissance. Cettemanière de rendre les réponses publiques a égale-ment aidé à améliorer la communication. Il a égale-ment été décidé qui serait responsable de donner unretour d'expérience aux clients quant à leurs proposi-tions.Nos employés ont très bien accueilli « IDEA » et l'ad-ministration a fortement encouragé son utilisation.

2. L'ARC apprécie le retour d'expérience du client. Ensigne de reconnaissance pour les clients qui font despropositions, il a été décidé d'inaugurer le prix « LeClient le plus instructif de l'ARC ». L'objectif de cettedistinction est d'offrir une reconnaissance aux clientsqui ont participé activement à l'amélioration des pro-duits et des services du Centre. Le prix est décernétous les ans.

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Le CAF en pratique

Tous les employés ont été informés de la performancede l'autoévaluation. Le groupe d'autoévaluation com-prenait six membres avec un directeur de réunion(membre du management supérieur sans droit de vo-te). Toutes les divisions et tous les niveaux de gestionétaient représentés dans le groupe.

L'exercice d'autoévaluation a duré entre quatre etcinq jours. Deux membres du groupe avaient suivi uneformation basée sur le modèle CAF, et ils ont forméles autres membres du groupe. La session de forma-tion durait trois heures et comportait des partiesthéoriques aussi bien que des parties pratiques. Dansla partie pratique, l'évaluation a été introduite sousforme d'un critère « facteur » et d'un critère « résul-tat ».A l'issue de la formation, l'équipe d'autoévaluation areçu des données formant la base de leur évaluation.La réunion de consensus s'est tenue quatre jours plustard.

ContactEneken UlmasAuditeur InterneEmail: [email protected]

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PDCA, Préparer-Développer-Contrôler-Agir

Nous avons commencé à utiliser des contrôles desapproches, ce qui signifie que nous vérifions si uneactivité spécifique est la meilleure méthode d'att-eindre un but donné. L'utilisation du modèle CAFpendant plusieurs années a conduit à des cas oùun bon début est resté sans suite.


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Le Centre pour l'emploi et le développement économique dePirkanmaa

MissionLa mission du centre pour l'emploi et le développe-ment économique de Pirkanmaa consiste à promou-voir l'entrepreneuriat, la compétitivité, la croissancedes entreprises, l'emploi, et le développement au ni-veau régional.

VisionNotre vision : être un partenaire actif et efficace pos-sédant une expertise en matière de promotion d'unelarge panoplie d'activités économiques compétitiveset par-là même de l'emploi. Grâce à cette coopérati-on, Pirkanmaa est un lieu attractif pour les opérationséconomiques dont la clé du succès est l'expertise etla spécialisation.

ValeursLes valeurs sous-tendant nos actions sont l'orientati-on client, l'efficacité ainsi que le respect mutuel et lacoopération. Nous avons 143 employés et un budgetannuel de quelques 5,5 millions d'euros. Les centrespour l'emploi et le développement économique remon-tent à une initiative prise en 1997 par le ministère ducommerce et de l'industrie, le ministère de l'agricul-ture et de la sylviculture et le ministère de l'emploi.


Citoyens/ClientsLes visites de clients augmentent, les clients sont sa-tisfaits. La qualité des services fournis à nos clients(mis à part les clients internes) a grimpé sur uneéchelle de 4 à 10 en passant de 8,1 en 2004 à 8.2en 2005. Nous visons un score de 8,3 en 2006.L'évaluation de l'utilité des services offerts (sur uneéchelle de 1 à 5) était de 4,4 en 2004 et en 2005.Notre objectif est d'atteindre un score de 4,5 en2006. Le nombre de clients se rendant chez nous a continuéà progresser ces dernières années, passant de 15475 à 21 985 et nous prévoyons une croissance al-lant jusqu'à 23 500 environ.

PersonnelLa satisfaction du personnel avait pendant longtempsun score de 3,3 sur une échelle 1 à 5. La fluctuationparmi les employés avec un contrat à durée indéter-minée était minime, de 1 à 2 % par an, ce qui, pournous, témoigne d'un bon environnement de travail. Letaux de congés-maladie a baissé de 19 %, passant de10,37 à 8,4 jours par personne et par an. Les con-gés-maladies prolongés ont diminué. La participationà des formations a augmenté de 55 % en l'espace

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Le centre pour l'emploi et le développement écono-mique de Pirkanmaa Pays : FinlandeSite Internet : www.te-keskus.fi/pirkanmaa Nombre d'utilisations du CAF : 1 XMots clés : définitions de priorités, immédiateté,participation, suiviCritères retenus:résultats auprès des citoyens résultats auprès du personnelrésultats auprès de la société résultats des performances clés



d'un an (passant de 2,8 à 4,2 jours par personne parannée).

Résultats auprès de la société Les contacts entretenus avec des fonctionnaires mu-nicipaux et des députés se resserrent. Globalement,le centre pour l'emploi et le développement économi-que de Pirkanmaa possède aujourd'hui une meilleurenotoriété et une meilleure image de marque que d'au-tres centres pour l'emploi et le développement écono-mique. De bons résultats sont obtenus dans le domai-ne de l'environnement, comme des économies de pa-pier grâce au passage aux services électroniques,etc.

Performances clésLes objectifs ont été atteints, ce qui a mené à des ré-sultats améliorés dans des rapports d'inspection.Nous avons réalisé des économies de 6 % dans notrebudget annuel.

Les informations sur la satisfaction descitoyens/clients sont collectées au moyen d'une en-quête électronique annuelle menée conjointementavec les autres 14 centres pour l'emploi et le déve-loppement économique afin de faciliter une comparai-son satisfaisante. Les visites des clients font l'objetd'un suivi de manière à anticiper leurs besoins futurs.

Une enquête électronique auprès de l'ensemble dupersonnel menée conjointement avec les autres 14centres pour l'emploi et le développement économi-que fournit des informations sur la satisfaction desemployés. D'autres informations sont collectées parle contrôle des congés-maladies, des fluctuations depersonnel, de la participation aux formations etc.

Les résultats auprès de la société sont recensés parune enquête portant sur la manière dont le centrepour l'emploi et le développement économique dePirkanmaa est perçu par les non-clients en terme defamiliarité et d'image. D'autres indicateurs reposentsur des informations de suivi. Les résultats des per-formances clés se basent sur l'information relative àla productivité, le suivi des objectifs annuels de l'orga-

nisme (basés sur la stratégie), la méthode de réalisa-tion de ces objectifs, et le suivi du budget.


Une bonne planification stratégique ainsi qu'une uneplanification et une anticipation annuelles nous per-mettent d'obtenir de meilleurs résultats auprès desclients. Les résultats obtenus auprès du personnelsont fortement influencés par des modèles dévelop-pés et systématiques de leadership et de formationau leadership ainsi que par une bonne gestion desressources humaines, par ex. par des règles du jeuclaires, des activités de loisir et une démarche sé-rieuse pour le bien-être au travail, des possibilités departicipation, des systèmes d'échange d'informations,etc. Des partenariats et des ressources bien gérésmènent à de bons résultats auprès de la société. Desactions en matière de leadership, de planificationstratégique, de gestion des partenariats, des res-sources, des processus et des changements ont unimpact sur les résultats clés (9).

Les besoins d'amélioration majeurs mis en évidencepar notre autoévaluation concernent principalementune méthode de développement de notre capital soci-al et une approche permettant de répondre plus effi-cacement aux besoins de notre future organisation,compte tenu des changements substantiels que sastructure subira dans les années à venir. Nous som-mes convenu d'analyser nos compétences en définis-sant la future organisation et le savoir qu'elle nécessi-te et de fixer les objectifs pour l'avenir. Sur la base del'analyse consultative nous avons décidé d'élaborer unplan stratégique pour le développement de notre or-ganisation et des compétences de nos employés.Nous avons bénéficié d'une dotation pour le projetbiennal et nous attendons avec impatience que le dé-part soit donné.

Le CAF en pratique

Pour commencer, nous avons mis à jour notre des-cription CAF. Notre description antérieure relevait de

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l'EFQM (fondation européenne pour le managementpar la qualité), d'où l'intérêt d'une révision. La des-cription CAF a été fournie à tous les employés et pré-sentée à tous les participants lors d'une formation «pause-café matinale». L'évaluation a été organisée enun atelier d'un jour. Le groupe réunissait 38 person-nes. Nous avions invité toutes les personnes intéres-sées. Nous avons aussi créé un groupe représentantl'ensemble de l'organisation : le conseil, les cadressupérieurs et les employés de tous les différentsgroupes professionnels. La même méthode de travaila été employée pour tout le monde, ce qui a fait quela position ne jouait aucun rôle.

Tout d'abord nous avons refait une présentation dumodèle et nous nous sommes répartis en groupesafin de discuter les critères définissant les forces etles faiblesses, puis nous avons proposé des actionset scores d'amélioration. À l'issue du travail en grou-pes, chaque groupe a présenté ses avis aux autres eta expliqué pourquoi il avait donné telle ou telle note.Après chaque présentation l'ensemble du groupe avoté en utilisant un appareil de vote électronique («Global Response electric voting machine »), grâce au-quel les avis étaient immédiatement visibles et nouspouvions discuter et arriver à un consensus sur lesscores finaux. Après avoir passé en revue tous lescritères, nous avons établi une liste des forces, fai-blesses et scores ainsi qu'une liste de propositions. Àla fin, le groupe qualité et le conseil d'administrationont passé en revue le résultat et les actions d'amélio-ration une nouvelle fois et se sont mis d'accord surles responsabilités et le calendrier etc. Nous avonségalement informé le personnel sur la manière dontles actions sont mises en place.

ContactMs Anna-Kaisa IkonenManager dé[email protected]

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Leçons tiréesLe passage de l'EFQM au CAF a un impact positifsur la participation.


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Les directions régionales de l'industrie de la re-cherche et de l'environnement exercent diversesactivités qui relèvent de l'autorité de l'État pour

le compte du ministère de l'industrie mais égalementdes activités d'animation du tissu industriel.

Les DRIRE veillent à la bonne application par les indu-stries des réglementations relatives à l'environne-ment (rejets et exploitation des ressources), à la sû-reté nucléaire, à la sécurité industrielle et des véhicu-les. Pour cela la DRIRE Aquitaine met en œuvre desprogrammes d'inspection auprès des différentes en-treprises industrielles d'Aquitaine mais assure aussila rédaction de prescriptions technico-réglementaires(arrêtés d'autorisation d'exploiter).

La DRIRE Aquitaine compte à ce jour 160 agents àgrande majorité des techniciens.

Principaux résultats obtenus (max 2000 ch.)1506

Les résultats sont mesurés d'une part par l'auto-éva-luation CAF mais également grâce à la mise en placed'un baromètre interne spécifique à la DRIRE Aquitai-ne. Ce baromètre est un questionnaire périodique quipermet d'évaluer la satisfaction du personnel maiségalement la perception de la politique qualité et estl'occasion pour le personnel de faire part de ses sug-gestions.

Un système de boîte à idées est en place en perma-nence et permet au personnel d'être moteur dans ladémarche d'amélioration.

Un entretien annuel comportant un bilan de compé-tence pour chaque agent complète le dispositif. Il re-

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DRIRE Aquitaine

DRIRE Aquitaine Pays: FranceSite Internet: www.aquitaine.drire.gouv.frNombre d'utilisations du CAF: 4 xMots clés: Compétence (des agents) Préparation (des actions);Contrôle; Evaluation

Critères retenus:Résultats auprès du citoyen/client, résultats auprèsdu personnel, résultats des performances clés

CRITERE Notes Notes Notes Notes2001* 2002 2003 2005

1. Engagement de l’équipe dirigeante 2 1.9 1.7 3

2. Politique et stratégie 1.6 1.7 2 2.9

3. Gestion des ressources humaines 1.5 1.3 1.8 2.7

4. Partenariat externes et ressources 2.1 1.8 2.7 3

5. Gestion du processus et du changement 1.4 1.8 2.1 3.6

6. Résultat axés sur les bénéficiaires ou les citoyens 0.4 0.8 0.9 2.5

7. Résultats auprès du personnel 0.4 1.2 1.4 2.5

8. Résultats auprès de la société 1.1 1.4 1.4 1.5

9. Résultats liés aux performances clés 0.9 1.8 2.3 2.3



pose sur un référentiel établi pour chaque métier. Lesactivités sous assurance qualité sont réalisées exclu-sivement par du personnel qualifié ou habilité.

Un bilan de chaque manager est effectué par le direc-teur sur la base d'une enquête interne. Ce bilan per-met l'évaluation des managers d'une part mais sur-tout l'inflexion du management de la DRIRE Aquitained'autre part. Les évolutions annuelles sont suivies.


L'effort a été engagé sur la structuration de notre or-ganisation, de notre management et de notre appro-che (écoute et satisfaction) des bénéficiaires. Lesaméliorations ont été accomplies en mettant en œuv-re un système de management par la qualité basé surle respect de la norme ISO 9001 sanctionné en 2004par l'obtention de la certification ISO 9001.Depuis la première auto-évaluation, le management amis en place un certain nombre d'outils de communi-cation interne (lettres internes, réunions de présenta-tion des nouveaux projets, intranet,…). Des actionsd'écoute du personnel ont été démultipliées. Diversoutils d'écoute et de mesure de satisfaction des bé-néficiaires ont été mis en place. Des suggestionsd'amélioration et la correction des points faibles iden-tifiés ont systématiquement été mises en œuvre.Un outil d'évaluation des managers a été mis en placesur la base du respect des principales exigences de lanorme ISO 9001 et des critères du CAF.Chaque activité est assortie de critères qualité, depoints de contrôles et d'action écoute des bénéficiai-res. Une série d'indicateurs suivis par les managersde première ligne ou par la direction permettent demesurer les résultats obtenus à tous les niveaux.

Un autre axe d'amélioration développé à l'issue desexercices CAF a été de passer d'une logique de pro-cédure à une logique de processus. Le CAF a permisd'identifier la nécessité d'améliorer la communicationopérationnelle et de passer à une responsabilité col-lective dans l'élaboration des produits.- Une préparation collective de chaque activité

- Une vérification de l'adéquation « action » /enjeux - Une simplification du formalisme par l'augmentati-

on des compétences des agents - Une standardisation des produits par la consolida-

tion du retour d'expérience- Un seul contrôle final des produits, l'effort de quali-

té étant réalisé lors de la phase de préparation etd'élaboration.

Ainsi, parce que le CAF repose sur une réflexion inter-ne, les dysfonctionnements de la phase d'élaborationdes produits, les non-conformités dans la conception,les difficultés liées à l'organisation ou au manque deformation ont pu être identifiés et traités plus effica-cement. L'accent a été mis sur la formation plutôtque sur les procédures et contrôles afin d'assurer unniveau de qualité satisfaisant sans alourdir les procé-dures. Les solutions mises en œuvre proviennent di-rectement de l'analyse des agents et tendent à résou-dre les difficultés qu'ils rencontrent.

Le CAF en pratique

Le pilote de l'auto-évaluationL'auto-évaluation est pilotée chaque année par un descandidats auto-évaluateurs sélectionnés par le Comi-té de Direction. Il est nécessaire de choisir un pilotereconnu pour son esprit de synthèse et sa neutralité.Il est choisi de préférence en dehors du comité de di-rection.Les auto-évaluateursL'auto-évaluation s'appuie sur une équipe d'auto-éva-luateurs choisis par le pilote parmi des volontairesfaisant partie du personnel. Leur nombre doit êtreidéalement compris entre 3 et 9.La préparationElle dure une demi-journée et est pilotée par le con-sultant CAF. Chaque critère est expliqué aux auto-éva-luateurs jusqu'à ce qu'un bon niveau de compréhensi-on et de cohérence général soit atteint. L'auto-évaluationQuinze jours environ sont laissés à chaque auto-éva-luateur pour renseigner sa grille. L'auto- évaluateurdoit évaluer "la DRIRE“ selon sa connaissance de cel-le-ci et ne pas se limiter à son entité. L'auto-évalua-

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teur travaille seul, il ne questionne pas les agents. Letravail d'auto- évaluation dure de 8 à 10 heures.La synthèse et la restitutionLa synthèse de l'auto-évaluation est préparée par lepilote et remise au consultant au moins 48 heuresavant la réunion de restitution qui dure une journée.Au cours de cette restitution le consultant dresse lebilan des pistes de progrès identifiées et a pour ob-jectif d'obtenir un consensus des cotations des auto-évaluateurs.Les suitesLe pilote demande aux auto-évaluateurs sous quinzai-ne de préciser les axes de progrès et de proposerdes pistes d'action, puis de classer ces axes de pro-grès selon les critères de priorité suivants : Impactexterne / Impact interne / Unités d'œuvre / Coût. Apartir de ces éléments, le pilote établit la synthèsedéfinitive de l'auto-évaluation. Cette synthèse est pré-sentée au comité de direction.

Contact

Laurent BALAHYResponsable qualité[email protected]

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Leçons tiréesLe lecteur de la publication « le CAF ça marche »qui s'est engagé dans une démarche qualité de ty-pe certification ISO 9001, doit savoir que le CAFest un outil efficace pour détecter des améliorati-ons qui ne seraient pas mises en évidence aussirapidement sans lui. Il est le complément néces-saire d'une démarche qualité normalisée.


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Education et recherche

MissionLes tâches principales du Service des bourses autri-chien sont le traitement des demandes de boursesd'études, de bourses pour étudier à l'étranger et debourses de fin d'étude ainsi que la fourniture d'infor-mations et de conseils.

VisionAu cours des dernières années, le Service des bour-ses autrichien est devenu une organisation orientéeservice. Les principaux domaines de développementsont l'orientation client, l'orientation personnel, le sy-stème de gestion de la qualité, la certification selon lanorme internationale ISO 9001, le développement dupersonnel et de l'organisation, la comptabilité en ter-me du rapport coût-performance, le contrôle, le sou-tien de 135 cadres juniors, les projets améliorant lesprocessus centraux et les auto-évaluations. Ces pro-cessus ont été menés à bien grâce à l'engage-ment et la motivation du personnel de l'organis-me. La satisfaction des clients et employés etune allocation efficace des ressources publiquessubstantielles étaient au cœur de tous ces pro-cessus de développement.

Le Service des bourses autrichien déploie sonactivité sur six sites totalisant 132 employés.Les allocations octroyées en 2004/2005 semontaient à 187 millions d'euros. Les coûts ad-

ministratifs internes s'élevaient à quelques 6,5 milli-ons d'euros.


Le Service des bourses autrichien a une longue tradi-tion d'enquête auprès des étudiants. La première en-quête a été conduite au début des années 90. Depuis la mise en place du système de gestion de laqualité, des sondages ont été menés sur une base ré-gulière et de manière plus systématique. À l'origine ils'agissait d'un questionnaire de 4 pages qui entre-temps a été remplacé par questionnaire électroniquesur le site web. À cela s'est ajouté un sondage télépho-nique avec des questions standardisées. La satisfacti-on des clients concernant les aspects suivants a aug-menté : réduction du temps de traitement, simplificati-on des processus et amélioration de la consultation.

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Service des bourses d'étude autrichien

Studienbeihilfenbehörde Pays: AutricheSite Internet:www.stipendium.at/stbh/behoerde.html Nombre d'utilisations du CAF: 3 xMots clés: orientation client, gestion électronique,optimisation du processus, conseil

Critères retenus :résultats auprès du citoyenrésultats des performances clés

18.11.2004 18.11.2005

Demande de bourse d'étude 36,440 44,898

Demandes traitées 23,631 32,259

Degré de traitement 65% 72%

Degré de traitement dans les 3 semaines suivant l'introduction de la demande 42 % 69%

Délai de réalisation du traitement 2001/02 2004/05

Délai de réalisation du traitement en jours 38 30

Transaction dans les 3 semaines suivant le jour de l'introduction de la demand 32% 42%

L'équipe gagnante - sur la base de l'enquête annuelle menéeauprès des clients



Le traitement des demandes de bourses est le travailprincipal du Service des bourses autrichien. Quelques50% du temps de travail total sont consacrés à cettetâche. Plus de 63 500 demandes ont été traitéeslors de la dernière année universitaire. Les critèressuivants sont définis comme critères de mesure : da-te de dépôt de la demande, date de finalisation, datede la transaction, date de l'approbation et date de laprise de décision (notification). Les facteurs suivantsont une influence sur la durée du processus: la com-plexité da la loi autrichienne de 1992 sur le soutien fi-nancier aux étudiants, la compréhensibilité des for-mulaires de demande de bourse, la nécessité de join-dre des certificats et des confirmations différents, leflux de travail interne, le soutien TI, les employés etles demandeurs de bourse. Des mesures à long ter-me ont été introduites afin d'optimiser le processuscentral du traitement des demandes. Les premierschiffres du semestre d'hiver 2005/2006 montrentque ces mesures ont été mises en place avec succès. En dépit du nombre élevé de demandes, la proportiondes demandes en cours de traitement ou déjà trai-tées est sensiblement plus élevée.


Projet e-bourseLes enquêtes menées auprès des clients ont servi debase pour développer le projet « e-bourse ». L'objectifde ce projet consiste à transformer la procédured'octroi d'une bourse d'étude en une procédure entiè-rement électronique dans le cadre de la gestion élec-tronique.

1. Élargissement de l'échange de données portant surla réussite des études avec des institutions d'ens-eignement (universités et organismes de formationd'enseignants), situation familiale en termes de sé-curité sociale, d'allocations familiales et de don-nées sur des revenus supplémentaires.

2. Possibilité technique de soumettre une demandevia internet.

3. Demande réitérée : une demande est soumise audébut de la formation universitaire et sera automa-

tiquement reprise en vérifiant les informationsfournies électroniquement sur les conditions à réu-nir pour l'obtention d'une bourse d'étude (revenu,réussite des études, situation familiale).

La première demande électronique pour l'obtentiond'une bourse d'études est à présent faisable viawww.help.gv.at. Actuellement, la Bürgerkarte (cartede citoyen) et la signature A1 font office de signaturenumérique. Le système d'échange de données avecd'autres institutions - mis à part les données concer-nant la réussite des études - a été complété ce quifait qu'aucun autre document ne doit être soumis. Latroisième étape est en place depuis fin 2005.

Projet de « consultation »Sur la base des exigences des clients dégagés par lesenquêtes, la nécessité d'intensifier le conseil prodiguéa été soulignée. La nouvelle procédure d'introductiond'une demande par gestion électronique permetd'améliorer le processus de conseil. L'objectif du pro-jet consiste à améliorer la consultation, à développerles critères de qualité et à améliorer la qualificationdes employés. Dans un premier temps, 16 employésse sont qualifiés comme conseillers spéciaux, ce quipermet d'améliorer l'offre d'une consultation pour lesétudiants à partir de l'été 2006.

Le CAF en pratique

En 1995, l'autorité autrichienne d'octroi de boursed'études a commencé à développer un système de ge-stion de la qualité. Ce système a été certifié ISO9001. Le savoir nécessaire à un processus d'auto-évaluation est en place depuis 2002, ce qui a permisde mener une auto-évaluation initiale en recourant auCAF. L'équipe élargie responsable de la qualité a ef-fectué l'auto-évaluation. Le service des bourses autri-chien se consacre aux questions de qualité depuis denombreuses années. La qualité est au centre de sonintérêt depuis plus de 10 ans, comme en témoignentle système qualité, ISO 9001, le prix de la qualité Spi-re et depuis 2002 le CAF. L'expérience a montré unbesoin croissant de qualité. Nous observons que lesmembres de l'équipe qualité deviennent de plus en

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plus exigeants. Ils portent un regard critique sur laperformance, ce qui ce traduit dans l'évaluation desdonnées et dans l'attribution de notes.

Contact Mme Ursula Fehlinger Responsable du département de controlling et budgé[email protected]

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Leçons apprisesLe temps représente le principal défi dans le pro-cessus d'évaluation. En raison d'une charge de tra-vail croissante et des nombreuses activités de rou-tine, il est difficile de trouver du temps pour des tâ-ches qui, en apparence, ne sont pas essentielles.Or, cela permet de porter un regard extérieur surl'organisation. Utiliser le CAF aide aussi à donner unnouvel élan aux questions de qualité, à sensibiliserdavantage à la qualité, à recentrer l'ensemble del'organisation sur la qualité.


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L'école d'ingénieur d'Aarhus forme des titulaires d'unbaccalauréat en ingénierie et a une approche axée surla vie professionnelle. L'école entretient des relationsétroites avec l'industrie régionale et met l'accent surla coopération en termes de développement, de for-mation technique et de travail de projet à mener parles étudiants. Elle compte 1 500 étudiants, 150 em-ployés et a réalisé un chiffre d'affaires de 100 milli-ons de DKK (22,5 millions d'euros) en 2005. Elle coo-père étroitement avec l'université d'Aarhus qui propo-se plusieurs degrés de maîtrise d'ingénierie. L'école aconclu un accord préliminaire avec 4 autres écolespour créer un nouveau centre éducatif pour 10 000étudiants au niveau sous-gradué. Elle a établi une or-ganisation destinée à renforcer l'évolution profession-nelle, à faciliter et rendre plus efficace la coopérationavec des partenaires industriels externes et à encou-rager la flexibilité dans le développement de l'enseig-nement..

Mission : L'école d'ingénieur d'Aarhus forme des ingé-nieurs professionnels aspirant à un emploi dans l'in-dustrie et développe de nouvelles technologies avan-cées dans des laboratoires liés à l'industrie afind'améliorer les études et de soutenir la compétitivitéde l'industrie régionale.Vision : En 2010, l'école d'ingénieur d'Aarhus compte-ra parmi les 5 principales institutions de formationtechnique au niveau Bac+3 en Europe, et sera le par-tenaire préféré de l'industrie danoise dans le domaine

du développement industriel et du développement as-socié de l'éducation en ingénierie. La démarche qualité est gérée par un groupe de coor-dination (« Task Force ») composé de 8 représentantsdu management, de maîtres de conférence, d'employ-és administratifs et de deux étudiants.

KVIKKVIK (Outil de qualité pour le développement de l'in-novation et des compétences) est la version danoi-se du CAF. Elle est soutenue par un outil informati-que développé par le SKK, le Centre pour le déve-loppement des ressources humaines et la gestionde la qualité.


Au printemps 2004, il n'y avait pas de procéduresformelles pour familiariser de nouveaux employésavec les tâches de l'enseignement professionnel. Enautomne 2004 un manuel et une procédure ont étémis en place. Les effets de la nouvelle procédure ontété mesurés en automne 2005. Tous les maîtres deconférence récemment employés se sont réunis lorsd'une séance d'évaluation portant sur les procéduresde mise en place du manuel. Les participants ont ex-primé leur satisfaction concernant les initiatives, etles propositions d'améliorations ont été intégréesdans un manuel retravaillé.En automne 2004, seuls 30 % des employés avaient

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Ecole d'ingénieur d'Aarhus

Ecole d'ingénieur d'Aarhus Pays : Danemark Site Internet : www.iha.dkNombre d'utilisations du CAF : 1XMots clés : satisfaction des employés, évaluation de la qualité,efficacité, professionnalisme. Critères retenus:résultats auprès du personnel résultats des performances clés



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eu un entretien de développement personnel enl'espace des deux ans qui venaient de s'écouler. 30 %n'ont jamais eu cet entretien. Cependant, au prin-temps 2005, tous les employés avaient eu leur entre-tien de développement personnel. Par la suite, ils ontexprimé leur satisfaction générale concernant la for-me et les résultats. Afin de mesurer la qualité du sui-vi des conclusions, un questionnaire sera distribué enfévrier 2006, incluant des questions sur la satisfacti-on relative aux entretiens de développement person-nel. Au printemps 2004, l'école n'utilisait pas les TI lorsde réunions internes. En novembre 2004, environ60% des employés utilisaient le système de calen-drier joint. En automne 2005, le système de planifica-tion de réunion était utilisé par tous les secrétaires etmaîtres de conférence (il ne fait pas encore l'objetd'une documentation). Au printemps 2005, des conseillers externes (despsychologues spécialisés dans le domaine des entre-prises) ont évalué la satisfaction des employés et leurniveau de ressources personnelles et professionnel-les. Suite à cette évaluation, des mesures et amélio-rations ont été mises en place. En 2006, les amélio-rations seront évaluées par une nouvelle appréciationexterne de la satisfaction des employés.En règle générale, les mesures sont menées dansdes groupes assez grands d'employés et d'étudiantsau moyen de questionnaires électroniques qui per-mettent aux personnes interrogées de choisir entreplusieurs réponses. Nous veillons à ne pas abuser del'utilisation de ce moyen, car les employés doiventpouvoir assurer un programme de travail normal.Nous sommes également conscients du fait que po-ser des questions sur les attitudes et les mesurer re-quiert un suivi et une visualisation ultérieurs. De plus,des entretiens personnels sont menés en face à faceou par téléphone. Les réunions finales doivent être te-nues dans des groupes assez petits pour permettreune discussion intense et une diffusion efficace. Toutes les mesures sont destinées à mesurer et iso-ler des résultats clés. En cas d'améliorations desconditions de travail non directement mesurables,des questionnaires complémentaires et des entre-tiens sont menés, en fonction du domaine de l'amélio-

ration. Jusqu'ici, divers systèmes de mesure n'indi-quent pas toujours si des résultats clés sont obtenus.Dans ces cas-là, nous devons nous entraîner avant depouvoir localiser des indicateurs corrects et de définirdes objectifs.


L'emploi de l'autoévaluation KVIK (CAF) nous a permisd'identifier environ 80 tâches nécessitant une action.Une nouvelle organisation avec de nouveaux leaderset dirigeants a été mise en place en 2004/2005.Pour diverses raisons nous devions nous concentrersur des problèmes fondamentaux concernant le per-sonnel. La plupart des améliorations vont très proba-blement avoir un effet amplificateur positif renforçantle potentiel des étudiants et sont par conséquent im-portantes pour d'autres critères.

Les éléments suivants ont été analysés dans desgroupes de travail composés d'employés (et d'étu-diants pour certains groupes) en 2004 et 2005. Lesgroupes de travail rendent compte à la Task Force.

Gestion des ressources Humaines- Politique du personnel

Une politique consacrée aux employés âgés de plusde 58 ans a été développée et mise en place. Legroupe de travail se concentre actuellement au su-jet du « travail à domicile ».

- Orientation pour l'intégration de nouveaux maîtresde conférence (professeurs associés)L'école a engagé un important renouvellement deson personnel. De nouveaux maîtres de conférencedevront être employés dans les années à venir, etceci nécessite un processus solide pour garantirl'intégration du nouveau personnel. Des lignes di-rectrices ont été élaborées et mises à l'épreuvesur des enseignants récemment embauchés et desentretiens ont été menés.

- Entretiens avec le personnel sur leur développe-ment personnel (MUS)Le MUS annuel est une procédure ancrée dans lalégislation danoise. Une procédure pour l'ECA a été



développée et les premiers entretiens avec tousles employés ont été menés au printemps 2005.Les effets seront mesurés en février 2006.

ProcessusTIUne enquête très approfondie a mesuré la perceptiondes employés de la nature et l'envergure de l'utilisati-on des TI, dégageant une série de propositions d'amé-lioration. L'introduction et l'utilisation des calendriersjoints pour tous les 150 employés ont été organiséesdans ce groupe de travail. Un ordre de priorité a étédonné aux sujets, et le groupe va poursuivre son tra-vail dans des domaines clés de l'enseignement auprintemps de 2006. Nouvelle organisation En moins de trois mois en 2005, un groupe de travaila rédigé une proposition pour une nouvelle organisati-on afin de renforcer les compétences en ingénierieprofessionnelle des employés, leur capacité à coopé-rer avec des partenaires industriels externes et la dy-namique de développement de nouvelles études et/ouspécialisations de domaines d'étude existants. L'effetde la nouvelle organisation sera mesuré au cours del'année prochaine. Évaluation des procédures d'enseignementUn groupe de travail composé d'enseignants et d'étu-diants est en train de rédiger de nouvelles lignes di-rectrices pour les évaluations en cours pour toutesles activités d'enseignement. Une fois les lignes direc-trices achevées, elles seront mises en place, et aprèsun laps de temps donné, les impacts seront mesuréset évalués. Infrastructure pour l'enseignementLe groupe de travail se concentrera sur l'ameuble-ment et l'équipement des salles de cours etc. et pro-posera des méthodes d'évaluation de ces équipe-ments.

Le CAF en pratique

Le KVIK a été utilisé durant notre premier cycle d'au-toévaluation en 2004. Il a été mis au point afin depermettre aux managers et au personnel d'évaluer

conjointement l'organisme. Nous l'avons utilisé entant qu'étape initiale de l'identification des actions àprendre.

La Task Force a opté pour le KVIK en raison de sasimplicité d'utilisation d'une part, et de la convivialitéde l'outil informatique d'autre part. L'autoévaluation aété menée parmi les 10 membres de la Task Forcequi sont pleinement représentatifs de la compositiondu personnel. L'autoévaluation consistait en une pré-paration individuelle et une réunion de consensus aucours de laquelle les forces et les faiblesses ont étédiscutées en deux groupes. Lors de la réunion, lapriorité a été donnée à quatre sujets, et un plan d'ac-tion définissant clairement les responsabilités pour letravail futur a été établi. La mission, la vision et lesstratégies ont également fait l'objet d'un débat appro-fondi afin de préparer le terrain aux groupes de tra-vail. Les résultats ont été présentés à l'organisationlors d'une réunion informelle et tous les employés ontété encouragés à participer aux groupes.

ContactOve Poulsen, recteur Email: [email protected]

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Leçons tiréesRétrospectivement, l'autoévaluation menée avecles 10 membres de la Task Force s'est avérée uti-le. Une autoévaluation incluant tous les employésaurait impliqué un travail énorme de traitementdes réponses et de définition de domaines clés.


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L'objectif principal de l'école agricole de Bygholm estde proposer un enseignement, une formation supplé-mentaire et des conseils liés au secteur agricole. No-tre mission est de former de futurs agriculteurs demanière à ce qu'ils soient indépendants, respectentdes normes professionnelles élevées et soient re-sponsables en matière de qualité des aliments pro-duits, de bien-être des animaux et de gestion environ-nementale. Notre vision : être l'école agricole préférée au Dane-mark se distinguant par une haute activité et un ni-veau élevé en matière d'agriculture et de gestion.L'école agricole de Bygholm emploie 40 personnes(professeurs, personnel administratif, personnel af-fecté au pensionnat et personnel agricole).L'école agricole de Bygholm forme chaque année 150étudiants à temps plein.

Principaux résultats obtenusCitoyensLes principaux résultats concernent la mesure et lestaux de satisfaction des étudiants. Avant l'autoévaluation CAF, la mesure de la satisfacti-on des étudiants n'était pas systématiquement lié auxéléments stratégiques de l'organisme, et les résul-tats des mesures de satisfaction n'étaient ni enregi-strés systématiquement ni publiés.

Résultats retenus:Le fait que 80% des étudiants aient choisi cette écoleen raison de sa bonne réputation ou parce qu'elle leura été recommandée par d'anciens étudiants constitueun élément stratégique. Le résultat de la premièremesure de la satisfaction des étudiants était de 90%et celui de la deuxième mesure était de 98,5%.Le fait que tous les étudiants jugent l'enseignementcomme étant d'un très haut niveau professionnel re-présente aussi un élément stratégique. Sur uneéchelle de 1 à 5, l'objectif est un taux de satisfactiondes étudiants de 4. Les résultats des mesures me-nées durant le CAF étaient de 4,1, 4,3, et 4,0 dans 4classes différentes.

Les taux de satisfaction des étudiants sont mesurésau moyen d'un questionnaire. Trois personnes dugroupe d'autoévaluation ont participé à un séminaireau SCKK. Lors de ce séminaire les participants ontacquis des connaissances concernant le mesuragedes éléments suivants : ce qui peut être mesuré,quels sont les éventuels pièges du mesure par le que-stionnaire et ce qui ne peut pas être mesuré.Suite à ce séminaire, nous avons développé de nouve-aux questionnaires permettant de donner une évalua-tion sur une échelle de 1 à 5. Les questions sont éla-borées compte tenu de la stratégie et de la carte descore pondéré basée sur cette stratégie. Les taux de

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École agricole de Bygholm

Bygholm LandbrugsskolePays: Danemark Site Internet : www.bygholm.dkNombre d'utilisations du CAF : 1 XMots clés : formulation d'une stratégie, mis enplace d'une carte de score pondéré (BSC, balancedscore card)Critères retenus :résultats auprès du citoyen



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satisfaction des étudiants sont calculés et comparésà des taux antérieurs. Le taux de réponse des étu-diants au questionnaire est de 95-100%. Le résultatest présenté sur le site Internet de l'école. À notreavis le mesure de la satisfaction des étudiants estutile, l'efficacité de cet outil dans notre démarchéd'amélioration a augmenté car nous avons mis aupoint des questions liées à la stratégie et à notreBSC (balanced score card).


Stratégie et planificationLes résultats retenus au critère 6 sont liés au critère2. Concernant l'organisation nous avons utilisé desoutils pour la mise en place de la stratégie (critère 2)et mis au point de nouvelles méthodes pour mesurersi cette mise en place aboutit à des améliorationsdans des questions critiques (critère numéro 6). Après l'achèvement de l'autoévaluation et la rédactiond'un document de consensus, le groupe d'autoévalua-tion a formulé une stratégie pour l'ensemble de l'insti-tution. Le groupe a tenu un atelier de travail durant unjour associant tous les employés de l'école. La straté-gie générale a été présentée et les participants ontmis en avant des propositions pour la définition d'ob-jectifs et d'actions concrètes à mener afin de mettreen œuvre la stratégie. Suite à quoi, le groupe d'autoé-valuation a collecté les propositions, les a classéesselon la priorité à leur accorder et a élaboré une BSCcomptant des mesures et des objectifs. La BSC (balanced score card) est devenue l'un desoutils principaux pour les actions d'amélioration dansl'institution. Une fois par an, le corps enseignant dé-termine de nouveaux objectifs, définit de nouvelles in-itiatives et décide comment mesurer si les actionspermettent d'atteindre les objectifs. Nous avons réussi la mise en place de la BSC. L'admi-nistration de l'école utilise la BSC lorsqu'elle fixe lespriorités en matière de ressources à accorder auxdifférentes initiatives, et les enseignants se serventde la BSC pour définir les actions à prendre, par ex.pour améliorer les programmes, les cours ou les que-stionnaires.

Le CAF en pratique

Un groupe de six personnes a été choisi par le direc-teur de l'école. Or, le directeur a donné aux professe-urs la possibilité de se porter candidat pour le grou-pe, ce qu'un professeur a fait. Le groupe se compo-sait du directeur, du responsable de l'éducation, dedeux professeurs choisis comme représentants dugroupe des professeurs (un professeur expérimentéet un nouveau professeur), du professeur volontaireet d'une personne non-enseignante (responsable dupensionnat). Les membres du groupe ont rempli indi-viduellement le questionnaire d'autoévaluation, suite àquoi ils ont participé à un atelier de travail sur deuxjours. Dans cet atelier, des conseillers SCKK ont sou-tenu le groupe en obtenant un consensus sur les for-ces et les domaines perfectibles de l'école. Le groupea fixé l'ordre des priorités et a décidé de concentrerles actions d'amélioration sur les critères 2 et 6.Après quoi les membres du groupe ont participé à unséminaire de 3 jours sur la stratégie et à un séminai-re de 3 jours sur l'évaluation et les méthodes de me-sure.

ContactLotte IpsenResponsable de l'é[email protected]

Leçons tirées:Le CAF peut aider un organisme à travailler de ma-nière systématique.



ITC Romanazzi est une école technique proposantdes cours de langue, de comptabilité et d'informa-tique liés au commerce et au tourisme. De plus, il

propose une formation informatique aux adultes. Lesnouvelles technologies sont utilisées dans les activi-tés soutenues par le centre de services multimédiasmultifonctionnel - « Dilos Centre » - géré par un grou-pe de professeurs de l'école. L'équipe du centre Dilos(DCT) assure la gestion des projets, des partenariatset des collaborations avec des écoles, des agences,des entreprises locales et européennes ainsi que ladiffusion des TIC. La mission de l'institut est d'élargirla base culturelle et le savoir-faire des étudiants, etde développer leurs capacités et connaissances - no-tamment dans le domaine des TIC et des languesétrangères - par des activités de formation intégrées.Le nombre d'étudiants va croissant (840 en 2003,920 en 2004 et 940 en 2005) grâce aux méthodesdidactiques novatrices et à la formation combinantenseignement et formation professionnelle ayant re-cours aux TIC.

L'institut emploie quelque 120 professeurs et 25 em-ployés (personnel administratif et assistants techni-ques). Au budget octroyé par l'agence nationale pour

l'éducation (M.I.U.R) s'ajoute le soutien financier àdes projets spécifiques fourni par des agences loca-les et nationales, par la Commission Européenne(dans le cadre des programmes Léonard, Socrate,etc.) et par d'autres sources. L'équipe du centre Dilos(DCT) planifie et gère ces projets, encourageant l'in-novation et les bonnes pratiques. Le DCT a proposéau proviseur de l'école d'appliquer le CAF à l'institutet a mené l'ensemble du processus (allant de la diffu-sion d'informations au plan d'amélioration en passantpar le rapport d'autoévaluation). L'école a été distin-guée par divers prix décernés par des agences natio-nales et européennes pour ses activités orientéesvers l'innovation et la qualité, promues et soutenuespar le DCT.


Les résultats les plus remarquables sont liés à unemeilleure utilisation des TI et à l'innovation didactique.Il y a une augmentation générale de la satisfactiondes clients, surtout parmi les étudiants, les parents,les professeurs et les employés engagés dans desactions et projets novateurs. Le score de satisfactiondes nouveaux étudiants en novembre 2005 (55,52%)

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Istituto Tecnico Commerciale “Domenico Romanazzi” - Bari

Istituto Tecnico Commerciale „Domenico Romanazzi“ - Bari

Pays : ItalieSite Internet : www.itcromanazzi.it Nombre d'utilisations du CAF : 1XMots clés : innovation, communication, intégration,nouvelles technologies

Critères retenus :résultats auprès des citoyens résultats auprès du personnel résultats auprès de la société résultats des performances clés



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dépasse celui de la même enquête menée en janvier2005 sur un groupe similaire (40.94%). Les domai-nes de satisfaction incluaient l'emploi des TIC dansl'enseignement, la disponibilité et les heures d'ouver-ture des infrastructures, les relations internes, l'inté-gration à l'environnement scolaire, l'ouverture auchangement.

La satisfaction des parties prenantes a été mesuréeau moyen d'enquêtes combinées à des outils complé-mentaires comme des groupes témoins, des questi-onnaires ad hoc et des boîtes à plaintes. Les étu-diants ont participé à la préparation des questionnai-res (en proposant d'aborder des sujets spécifiques),à la collecte de données, à l'entrée des données, àl'analyse statistique des résultats de l'enquête, àl'emploi des TIC. Les indicateurs concernaient lesaspects principaux relatifs aux étudiants (taux d'aban-dons, intérêt porté aux activités scolaires et réussite)et à leurs parents (image de l'école, satisfaction pro-curée par la formation des étudiants et le cursus, re-lations avec les enseignants, les employés et les diri-geants, etc.). De plus, la participation croissante desprofesseurs et employés aux groupes témoins et auxprocessus décisionnels a constitué un grand pas enavant en termes de sentiment d'appartenance à l'or-ganisation et d'amélioration de l'atmosphère de tra-vail (critère 7) ce qui se reflète dans l'augmentationdu score en matière de satisfaction du personnel. La transparence des informations ainsi qu'une utilisa-tion améliorée des TI dans la communicationinterne/externe et le travail en réseau ont abouti àune meilleure image de l'organisation. L'école a reçudifférents prix, comme le « Best Practice LAN », le «Netdays 2004 meilleur produit scolaire italien », la «Meilleure pratique en méthodes novatrices de forma-tion intégrée » et le prix « Activités novatrices du cen-tre de service Dilos ». Les partenariats et les interac-tions avec les écoles locales et internationales devien-nent plus nombreux, par ex. grâce à l'affiliation à ENIS(Réseau européen d'écoles novatrices).

Les performances des résultats clés montrent unequalité améliorée des services et produits, un meil-leur rapport coût-efficacité, des octrois financiers

augmentés d'agences externes et des résultas posi-tifs en matière d'audit et d'inspection. Les employésde l'administration ont participé au système de mesu-re de ces résultats, élaboré par des consultations dela base de données de l'école.


En dépit d'une unique application, en 2005, l'utilisati-on du CAF a été un outil hautement important dans laplanification d'actions et activités d'amélioration pourl'année suivante. L'école dispose en fait d'un docu-ment formel (POF: Piano dell'Offerta Formativa -2005-2006) qui est le suivi de l'application CAF et re-pose sur le plan d'amélioration. Le plan d'action a étéapprouvé en septembre 2005 par le comité des ens-eignants et le conseil exécutif de l'école. En octobre2005 une réunion générale s'est tenue pour affecterdes tâches individuelles aux personnes impliquées.

Le démarrage des projets inclus dans le plan d'amé-lioration en vue de la collecte d'informations relativesaux attentes et besoins des parties prenantes et ledéveloppement de canaux internes d'information (cri-tère 2) a déjà entraîné une forte participation à desactivités innovatrices et la motivation des professe-urs (critère 7) et étudiants ainsi que la satisfactiongénérale des parents (critère 6). Simultanément, lapromotion d'une communication ouverte prenant encompte des propositions et idées du personnel, leurimplication à la mise à jour du plan d'activités del'école (critère 3) a abouti aux mêmes résultats (cri-tère 7), ainsi que la mise en place et la diffusion del'usage des technologies dans tous les secteurs d'ac-tivité (critère 4).

Le plan d'amélioration est essentiellement axé surtrois projets : communication, succès scolaire et or-ganisation.

Le premier projet vise à associer toutes parties pren-antes afin de consolider l'image de l'organisation et samission éducative, en les traduisant dans des actionsstratégiques et opérationnelles ayant pour objectif



d'augmenter le nombre d'inscriptions tout en amélio-rant la qualité de l'enseignement dispensé. En com-mun avec le deuxième projet, il se consacre au déve-loppement de domaines d'activité comme la méthodo-logie d'enseignement et l'innovation technologique.L'emploi accru des TIC dans l'enseignement et les ac-tivités en salle de classe sera une preuve de succès,encourageant des initiatives qui vont créer un nouvelintérêt pour l'organisation et de meilleurs résultatsen termes d'engagement des étudiants et d'intérêtpour l'apprentissage et la formation. Le troisième projet, tout aussi important, impliquetoutes les actions de planification et de gestion quisoutiennent le développement d'activités ordinaires etextraordinaires de l'école. Le responsable de ce pro-jet est évidemment le proviseur, qui bénéficie du sou-tien d'un grand nombre des enseignants responsablesde différents secteurs d'activités.

Le CAF en pratique

Après avoir pris part à une manifestation nationalepour la diffusion du CAF fin 2004, le DCT a proposéson application à la direction de l'école. La propositiona été acceptée et approuvée par le comité des pro-fesseurs et le conseil exécutif de l'école. Le DCT a étéautorisé comme groupe d'évaluation pour l'applicationdu modèle à l'ensemble de l'institut. C'est sous l'égided'experts Formez que l'équipe CAF a commencé à tra-vailler en février 2005. Des enseignants et employésde l'école ont été associés à ce travail au moyen debriefings et de groupes témoin visant à généraliser cemodèle. De plus, l'équipe s'est lancée dans une re-cherche de données et des enquêtes sur la satisfacti-on des clients, en associant à ces activités les ac-teurs internes concernés. Suite aux suggestions desexperts Formez l'équipe a organisé les résultats etles données pour l'analyse comparative avec d'autresécoles/organismes.

En juillet 2005, à la fin de l'année scolaire, un premierprojet de rapport d'évaluation a été complété, suivipar un rapport définitif au mois de septembre, avecune description analytique des résultats, forces et do-maines perfectibles. Le consensus sur l'application du

CAF trouvé par les parties prenantes de l'organisme aconstitué un important pas en avant en incitant legroupe d'évaluation à préparer les actions et activitéspour le plan scolaire annuel (P.O.F.: Piano dell'OffertaFormativa). En plus des résultats quantitatifs du CAFl'objectif principal atteint par son application a étéune preuve spécifique des efforts déployés et le lance-ment d'un processus d'amélioration continue. Le passuivant sera la candidature au prix qualité 2006 dé-cerné par le ministère italien pour l'administration pu-blique.

ContactÉquipe centre Dilos : Francesco Maiorano, Germana Berardi, ElisabettaDalfino, Anna Maria Papapicco.Cecilia Pirolo, proviseur [email protected]

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Leçons tiréesL'application du CAF a souligné la possibilité deprendre en compte des aspects positifs ou criti-ques de l'organisation qui sont normalement sous-estimés ou non pas discutées, et - qui plus est -nous a montré le lien mesurable entre les actionset les effets via des facteurs - résultats.


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La Escuela Infantil Municipal Hello Rochapea estune crèche (0-3 ans) relevant du Conseil Munici-pal de Pampelonne dans la Communauté Autono-

me de Navarre. Elle offre une expérience bilingue an-glaise-espagnole unique. Le Département d'Éducationdu Conseil municipal en a confié l'administration àAVANVIDA. Une institution spécifique autonome (OA-EIM) est responsable de la coordination de toutes lescrèches du secteur public, les Escuelas Infantiles Mu-nicipales de Pamplona.Notre mission est d'assurer un développement appro-prié de l'enfant à travers l'encadrement et l'éducationen collaboration directe avec les familles en vued'améliorer la qualité de vie et la cohésion sociale dela communauté. Notre vision est d'être un modèle de référence dansle domaine de l'éducation bilingue dans notre commu-nauté avec une équipe qui observe des principes etdes valeurs garantissant l'évolution spécifique et mo-tivée des capacités personnelles et sociales des en-fants en termes de bien-être et de bonheur.Nos valeurs sont : l'engagement, la direction, le tra-vail en équipe, le changement, l'amélioration et le suc-cès.La « Escuela Infantil Municipal Hello Rochapea » em-ploie 19 personnes (enseignants, éducateurs, per-sonnel de nettoyage et cuisinier) et prend en chargede 123 enfants.


Les mesures prises ont donné des résultats très po-sitifs au niveau de chaque paramètre où des mesuresd'amélioration ont été entreprises.Quelques exemples de résultats auprès ducitoyen/client : 97% des plaintes ont trouvé une solution en moins de15 jours ; 95% des citoyens ont continué à recourir à la crècheau cours de l'année ; 100% des familles ont exprimé une satisfaction > 7(moyenne = 8,4 sur 10). C'était la crèche la plus demandée dans la région avec80 demandes d'inscription de plus que la moyenne. Lepersonnel a augmenté de 65% sa participation auxtâches d'organisation, et son degré de satisfactionest monté de 6,8 à 7,6.Comme résultat de performance clé citons le degréde satisfaction de 7,3 du Conseil Municipal et la Mé-daille de Bronze Européenne EFQM, décernée pourl'administration de la crèche.

Les degrés de satisfaction ont été mesurés et évalu-és de manière externe afin d'obtenir la reconnaissan-ce du gouvernement régional par le Management Clubof Excellency - EFQM.Nous avons utilisé différents types d'instruments demesure et de tableaux de mesure CAF :

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Crèche Municipale “Hello Rochapea”

Crèche Municipale “Hello Rochapea”(AVANVIDA-Ayuntamiento de Pamplona)Pays : EspagneSite Internet : www.avanvida.netNombre d'utilisations du CAF : 1 XMots clés : perspectives, participation, confiance, fidélité

Critères retenus : résultats auprès du citoyen/client,résultats auprès du personnelrésultats des performances clés



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Mesures traditionnelles :Formulaires de suggestions pour les familles et activi-tés listées. Mesures nouvelles propres :- Formulaire d'enquête auprès des familles compre-nant 20 questions relatives au service en comparai-son avec d'autres crèches dans le secteur public.- Questionnaire structuré, destiné à des clients spéci-fiques, sur la base du critère CAF 6.1 et du critèreCAF et EFQM 6.a.- Un système de communication relatif aux pointsstratégiques, sous forme d'une feuille d'informationscomportant un texte et des illustrations qui présen-tent les actions entreprises quant aux points impor-tants pour les citoyens. Cette information est mise àjour chaque mois et présentée au public.Mesures externes :- Enquête menée tous les deux ans auprès du person-nel sur la base de l'enquête proposée par le « GreatPlace to Work Institute » qui nous permet de faire descomparaisons avec les résultats nationaux et euro-péens. - Adaptation de l'information CAF au modèle EFQMafin d'obtenir la distinction « Management of Excellen-cy EFQM ».- Rapport sur les mesures d'amélioration RADAR.


La mesure d'amélioration décrite ci-dessous est de-stinée à répondre aux besoins des familles (6.2) et àobtenir leur approbation (6.1) ApprocheL'objectif est d'améliorer la satisfaction des famillesafin d'assurer qu'elles continuent à envoyer leurs en-fants pendant l'année scolaire, d'obtenir leur inscripti-on pour l'année suivante et de les encourager à parti-ciper aux objectifs de la crèche. En conséquence les mesures suivantes ont été prévu-es :- Évaluation du système actuel de recueil des opini-

ons ;- Application d'un système de mesure quantitatif de

la satisfaction du client ;- Planification d'une réunion avec le Département

Qualité tous les 15 jours.Mise en œuvreNous avons divisé le système d'obtention d'informati-ons de la part des familles en trois groupes : les con-tacts journaliers, les réunions et le remplissage deformulaires. L'évaluation de ces trois systèmes amontré qu'il était nécessaire d'améliorer l'informationdonnée pendant la période d'adaptation et d'obtenir lastabilité au sein du personnel. Les questionnaires del'enquête ont été distribués en juin. En septembre,nous avons évalué les résultats et publié le rapport.Nous avons formulé de nouveaux objectifs pour les ré-sultats aux pourcentages les plus bas, par ex. en él-argissant les horaires, en renforçant l'information etla participation et nous les avons inclus dans le Plande Gestion de la Crèche.Évaluation et contrôle Nous avons prévu un contrôle bimensuel de mise enœuvre par la Commission de Qualité. L'efficacité dusystème d'enregistrement des informations montre lanécessité de rencontres individuelles pendant la péri-ode d'adaptation entre les familles, la directrice de lacrèche et les enseignants, ainsi que de l'organisationd'une réunion générale avec les parents pour les fami-liariser avec la crèche.

Le questionnaire était le même pour d'autres crèchesdu secteur public. Après l'intégration des résultats auplan annuel, l'offre, en termes d'horaires, a été éten-due à des possibilités de mi-temps et de plein temps,nous avons mené des entretiens individuels pendantla période d'adaptation, élaboré des feuilles de sugge-stions, nous avons établi des équipes stables au seindes enseignants et prévu une équipe chargée del'amélioration avec les familles afin d'optimiser le sy-stème d'information.

Le CAF en pratique

Compte tenu de notre expérience avec l'autoévaluati-on EFQM, nous avons employé la version simplifiéequi consiste en quatre heures de formation de base,huit heures d'autoévaluation en équipe, deux heures



de définition de priorités avec la directrice de la crè-che et deux heures de planification. Par la suite, lesmesures d'amélioration ont été introduites dans letravail quotidien.L'équipe regroupait diverses professions, elle com-prenait la directrice, deux enseignants/enseignantes,un membre de l'équipe de nettoyage et le coordina-teur de qualité de notre organisation comme évalua-teur externe.1. OrganisationNomination d'un coordinateur CAF, consultations avecl'administration concernant les personnes, les res-sources, les objectifs, le calendrier, communicationdu projet d'autoévaluation à tous, formation d'ungroupe d'autoévaluation.2. FormationOffre de formation relative au modèle CAF et à l'au-toévaluation.3. Autoévaluation- Remplissage d'une feuille individuelle d'autoévalua-

tion : critères retenus, faits, points forts, domai-nes à améliorer, cotation.

- Coordination du groupe d'autoévaluation, identifica-tion des points donnant lieu à un accord ou à un dé-saccord et discussion des faits en cas de divergen-ces. (2 points), obtention d'un consensus.

4. Plan d'amélioration - Priorité donnée à dix principaux domaines à amélio-

rer avec l'administration, définition d'un plan d'ac-tion avec l'administration, des actions liées à lamédaille de bronze EFQM, du plan d'action.

- Communication du rapport d'autoévaluation, pré-sentation des résultats à la gestion de ligne et aupersonnel, préparation des rapports pour le prix,présentation de la médaille de bronze.

- Mise en place du plan d'action, des mesuresd'amélioration par les responsables des processus(avec la participation de l'équipe d'autoévaluation).

- Évaluation du plan d'action, contrôle régulier dusuccès obtenu par les actions convenues, autoéva-luation à intervalles réguliers (chaque année outous les deux ans).

5. Benchmarking Mise en œuvre de mesures de benchmarking, enregi-

strement dans la base de données CAF, éventueléchange de pratiques avec des organisations espa-gnoles et européennes via la base de données CAF.Cadre utilisé : base de données CAF.

Contact

Emma Labayen BerazaDirectrice de la crèche « AVANVIDA Hello Rochapea »[email protected]

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Leçons tiréesIl est important d'établir une relation entre lesaméliorations et les résultats afin d'éviter la di-spersion des efforts et de garder le soutien du ma-nagement.


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Cette étude de cas n'est pas basée sur une orga-nisation unique, mais sur un groupe d'organisa-tions. L'organisation faîtière, le Conseil norvé-

gien des écoles de musique et d'arts plastiques, re-présente environ 95 % des 434 municipalités de laNorvège, et assume la responsabilité du développe-ment organisationnel des écoles à l'échelle nationale.Le Conseil a pris l'initiative d'élaborer un système dedéveloppement de la qualité spécifique à ce secteurd'activité, comprenant également le CAF. L'ensembledu système a été achevé en 2001 et mis en œuvre en2002 sous forme de projet pilote. Le projet pilote avait pour but de mettre à l'essai,d'appliquer et de commercialiser le système afin d'ac-quérir des expériences et des connaissances dans uncertain nombre d'écoles. Sept écoles municipales demusique et d'arts plastiques y ont participé. Le pro-jet, couronné de succès, s'est terminé en 2004. A lasuite du projet, le système a été proposé à toutes lesmunicipalités/écoles de Norvège par l'intermédiairede l'ouvrage d'Even Fossum Scendsen : « Bedre og be-dre ? - Kvalitetsutvikling i kulturskolen ». Le Ministèrede l'éducation a apporté un grand soutien au systèmequalité et l'a vivement recommandé.

Le système qualité comprenait également des décla-rations de service et des sondages auprès des con-sommateurs. Le CAF constituait un élément impor-

tant, en tant que modèle de qualité TQM et méthoded'autoévaluation. Le modèle CAF a été adapté sur me-sure au secteur d'activité en ajustant les exemples,ou indicateurs, du point de vue linguistique et organi-sationnel. Les participants ont appris à se percevoircomme prestataires de service pour les clients, et àexaminer leur propre potentiel de développement. LeCAF à lui seul ne génère pas la qualité, mais intégré àun système de développement continu de la qualité, ilfournit une description fiable de l'organisation et meten lumière ses forces et ses faiblesses.


Toutes les écoles ont amélioré leurs scores au coursdu projet, entre la première et la seconde évaluationCAF. L'augmentation moyenne pour toutes les écoleset l'ensemble des 9 critères CAF était de 12,3 % parrapport à la première évaluation CAF. Parmi les critè-res « résultats », ce sont les résultats obtenus au-près des clients/citoyens et du personnel qui ont con-nu la plus forte amélioration. Nous utilisons dans cet-te étude de cas le score moyen de toutes les septmunicipalités. Puisque le projet englobait le travail avec les déclara-tions de service et les sondages auprès des consom-mateurs, il mettait dès le départ l'accent sur le recu-eil systématique d'informations importantes auprès

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Sept écoles municipales de musique et d'arts plastiques

Sept écoles municipales de musique et d'arts plasti-ques Pays : NorvègeSite Internet : www.kulturskoleradet.noNombre d'utilisations du CAF : 2 XMots clés : gestion des processus, qualité planifiée

Critères retenus :résultats auprès du citoyen résultats auprès du personnel



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des clients ou consommateurs. Le système qualitéconsidérait le concept de qualité comme un moyen detenir compte des besoins et attentes des employ-eurs, des consommateurs et des professionnels.L'amélioration dans le domaine des résultats auprèsdes clients est donc étroitement liée au travail avecdes sondages auprès des consommateurs. Il existeégalement une forte corrélation avec les attentes desclients. L'objectif de minimiser l'écart entre les atten-tes des clients et les résultats obtenus auprès de cesderniers découle des principes de la qualité adéquatedéfinie comme corrélation 1/1 entre les résultats etles attentes.

Afin de comprendre l'effet du travail d'améliorationstratégique associé à l'évaluation CAF, il convientd'examiner la variation entre la première et la secon-de évaluation.

Parmi tous les critères, la plus forte augmentation aété enregistrée dans le domaine « Engagement del'équipe dirigeante », suivi de près par l'aspect « Stra-tégie et planification ». Au niveau des résultats, ceuxobtenus auprès du « client/citoyen » ont présenté uneaugmentation satisfaisante, suivis des résultats au-près du « personnel ».


Le travail d'amélioration a fait l'objet de rapports desmunicipalités à la direction du projet. Chacune d'ellesa choisi 1 à 3 domaines à améliorer, puis établi unplan stratégique de développement de la qualité pourle processus. Ce travail, auquel on a accordé unegrande priorité, a été effectué avec le plus grandsoin. Les améliorations les plus marquées ont étéconstatées pour les critères 1 et 2, suivis des critè-res 6 et 7. Des efforts considérables ont été entre-pris par rapport à l'approche de gestion des organisa-tions et à la base stratégique. Les rôles complémen-taires des deux premiers critères CAF constituentune force motrice pour l'évolution des résultats descritères 6 et 7. Dans toutes les 7 organisations, on afortement mis l'accent sur les sondages auprès desconsommateurs et les déclarations de service. Laplupart de ces organisations ont mis en œuvre cesoutils et obtenu des effets satisfaisants. Diverses au-tres mesures d'amélioration ont également été entre-prises.

Dans le domaine du développement de la qualité, ilimporte tout à la fois d'améliorer les résultats etd'ajuster les attentes des consommateurs. La bonnefaçon de travailler pour parvenir à ces ajustementsconsiste à définir très clairement quels types de pro-duits, de prestations et de qualité les clients peuventattendre. La déclaration de service est un outil effica-ce pour clarifier ces attentes. On considérera que laqualité adéquate est atteinte lorsque l'écart entre lesattentes des clients et les résultats obtenus auprèsde ces derniers est aussi petit que possible.

Illustration : Résultats moyens des 7 municipalités pour tous les 9 critères CAF


Education et Agriculture

Le CAF en pratique

Les groupes d'autoévaluation étaient de petite taille,comptant 5 à 7 personnes chacun. Il y avait au moinsun représentant de la direction par groupe. Les grou-pes ont consacré une journée entière à l'évaluation,parfois même 2 jours dans certaines organisations.L'implication du personnel (enseignants) s'est avéréefructueuse et a débouché sur une attitude de respon-sabilité dans le travail sur les processus d'améliorati-on. Elle a également renforcé la responsabilisationpar rapport à l'assurance de la qualité appropriée àtous les niveaux de l'organisation. Au moins 3 person-nes par groupe avaient suivi une formation spécialeconsacrée au travail de développement, aux aspectsqualité et au CAF avant le début de l'évaluation. Cespersonnes avaient été réunies pendant 2 jours avantl'évaluation, et nous avons continué à utiliser cetteplate-forme pour des activités de formation et desdiscussions interorganisationnelles. Ceci a par lasuite été jugé une force importante dans le processusde développement de la qualité.

ContactEven Fossum SvendsenDirecteur adjoint de l'éducationAdministration du Conseil de comté de Nord-Trø[email protected]

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Leçons tiréesLes mesures d'amélioration entreprises dans cha-que organisation n'étaient pas nombreuses. Toutesles recommandations des groupes d'évaluation/dé-veloppement dans le cadre du projet ont soulignél'importance de ne pas travailler avec un tropgrand nombre de mesures d'amélioration. Limitezvotre choix, mais faites les choses correctement !


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Santé

La première circonscription du district hospitalierde Pirkanmaa englobe 463 000 personnes et sadeuxième circonscription 1,2 millions de person-

nes. Le district hospitalier est composé de l'hôpitaluniversitaire de Tampere, de trois hôpitaux de districtet de deux hôpitaux locaux.

L'effectif du district hospitalier s'élève à environ 6600 personnes. Le secteur hospitalier totalise 1 553lits avec 78 800 hospitalisations par année. 374 000personnes sont traitées en consultation externe parannée.

Le district hospitalier de Pirkanmaa a généré en2005 un revenu de quelque 441 millions d'euros. Lamajeure partie de ce revenu - 93,6% - provenait deventes. Les dépenses se composaient des frais depersonnel (61,5%), de l'approvisionnement en maté-riel (20,8%), de l'approvisionnement en services(15,5%) et d'autres coûts d'exploitation (2,1%).

Les principes éthiques de l'organisation sont les soinsmédicaux de qualité, le respect des personnes et lareconnaissance des compétences. Selon sa vision « ledistrict hospitalier de Pirkanmaa fournit des servicesde soins médicaux spécialisés de haut niveau, en as-sociant respect des patients, rentabilité et productivi-té Les services sont fournis en accord avec les be-soins des clients. Les patients sont satisfaits des

soins qu'ils reçoivent. La clinique universitaire deTampere est reconnue au niveau national et interna-tional comme centre d'éducation et de recherche. Ledistrict hospitalier de Pirkanmaa offre à ses employésun environnement de travail dynamique et stimulantet un cadre dans lequel leur contribution est appré-ciée à sa juste valeur. »


La satisfaction des clients (critère 6 du CAF) est me-surée sur une échelle de 4 à 10. Le résultat est con-sidéré comme étant satisfaisant si 75% des person-nes interrogées donnent une note de 9 à 10. Pour cequi est des patients hospitalisés, la tendance est po-sitive depuis 2000, 5 sur 6 unités atteignant voiredépassant l'objectif de 75% chaque année.

Les résultats des performances clés (critère 9 duCAF) sont pour la plupart positifs et supérieurs àceux obtenus dans des établissements avec lesquelson a effectué une comparaison. La productivité del'hôpital universitaire de Tampere dépasse de 11% laproductivité moyenne des hôpitaux universitaires fin-landais. La productivité mesurée périodiquement estsupérieure à celle obtenue dans les hôpitaux servantde référence. Le coût des soins par personne est in-férieur à la moyenne en Finlande. Les objectifs fixéspar des accords sur les services avec les entités du

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District hospitalier de Pirkanmaa

District hospitalier de Pirkanmaa Pays : Finlande Site Internet : www.pshp.fi/ (en finnois uniquement) Nombre d'utilisations du CAF : 3 X Mots clés :amélioration continue de la qualité, amélioration desprocessus, mise en place de la carte de score pon-dérée.Critères retenus:résultats auprès des citoyensrésultats des performances clés


Santé

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district ont été atteints. La tendance de l'évolution fi-nancière est positive.

Les résultats atteints auprès des clients sont mesu-rés de manière extensive (avant, durant et après letraitement), et ils montrent des tendances d'évolutionpositive. La satisfaction des clients internes est aussimesurée en accord avec la démarche de développe-ment des processus suivie dans le district hospitalier.Les résultats relatifs à la satisfaction des clients dedifférents hôpitaux et départements au sein de l'orga-nisation font l'objet d'un benchmarking. Un question-naire spécifique est utilisé pour la collecte centraledes informations afin d'assurer la comparabilité desrésultats. Cependant, différentes unités peuvent ajou-ter des questions au questionnaire standard si ellesle souhaitent. L'information est rassemblée sur unebase annuelle ou de manière continue sur l'ensemblede l'année. Certains résultats clés sont repris dansles données du benchmarking national relatives auxsoins de santé. Le Centre national de recherche etdéveloppement pour les services sociaux et de santé(STAKES) procède au recensement annuel de ces indi-cateurs et établit un rapport à ce sujet. Ces informa-tions servent au futur développement des perfor-mances de l'organisation. Tous les indicateurs de qua-lité et de performance et leurs niveaux ciblés sontinclus dans le modèle BSC (balanced score card) dudistrict hospitalier.


Les résultats retenus au critère 6 sont liés aux critè-res 2 et 5. Les résultats retenus au critère 9 sontliés aux critères 1, 2 et 5.

Les principaux résultats du travail sur la qualité àlong terme (utilisant EQFM et CAF) étaient l'améliora-tion systématique des pratiques de gestion et unleadership cohérent. En faisaient partie : la formationdes leaders, la synchronisation du processus de plan-nification annuel et l'évaluation des différentes unitéset processus. Durant la période de développement, la

gestion de la qualité a été intégrée à la gestion deroutine des affaires de l'organisation. Beaucoup d'at-tention a été consacrée au développement d'outils demesure et d'indicateurs ainsi qu'à des innovations entermes de processus aboutissant à une plus grandeperformance.

Le CAF en pratique

Chaque unité opérationnelle du district hospitalier ef-fectue elle-même l'autoévaluation chaque année pourque les résultats puissent être utilisés dans un pro-cessus de planification pour l'année suivante. Danschaque domaine de profit, un membre du personnelayant suivi une formation spécifique pilote le proces-sus d'évaluation. L'objectif principal consiste à identi-fier les forces clés relatives aux opérations des unitéset les domaines d'amélioration majeurs. Les domai-nes d'amélioration majeurs des différentes unitéssont discutés au niveau des domaines de profit, où ilssont classés selon leur priorité conformément auxplans stratégiques de l'ensemble de l'organisation.

ContactJuha HeinoMD, MQ, Responsable du développement [email protected]

Leçons tirées:Le développement de la qualité au sein d'un orga-nisme de grande envergure est un processus gra-duel. L'autoévaluation annuelle fournit une informa-tion satisfaisante pour la mise en œuvre annuelled'actions de développement spécifiques.


Administration locale

Vienne compte 19 Mairies d'arrondissement quifont partie de la municipalité de Vienne et sontdirectement subordonnées au maire de Vienne

ainsi qu'au directeur général des services. Chaquemairie d'arrondissement est dirigée par un fonction-naire possédant une formation juridique.

MissionUne mairie d'arrondissement est le premier point decontact pour nos citoyens en matière de droit com-mercial, de procédures administratives pénales, degestion de la loi sur la protection des arbres, de dé-claration de résidence, de passeport, de bureau desobjets trouvés ; d'élections, de référendums, de son-dages d'opinion, de certificats de nationalité, de gesti-on du stationnement.

VisionNotre organisation souhaite abandonner l'image d'uneadministration bureaucratique obsolète pour adopterde nouvelles normes reposant sur les outils du NewPublic Management, par ex. le management par ob-jectifs et comptabilité analytique et s'orienter davan-tage sur les clients et le service en améliorant lesservices aux clients.

La mairie d'arrondissement pour le 15e arrondisse-ment (70 000 habitants) compte 30 employé(e)s. El-le est devenue un modèle pour toutes les mairiesd'arrondissement de Vienne en étant la première à

mettre en pratique le nouveau concept de mairied'arrondissement. Le nouveau concept consistait àcombiner tous les éléments utilisés fréquemment parnos clients. Pour faciliter l'accès, ces éléments ontété localisés au rez-de-chaussée. Il y existe désor-mais une séparation physique entre le front-office(FO) et le back-office (BO). Au FO nous proposonsdes services simples nécessitant peu de temps com-me les passeports, la déclaration de résidence, le bu-reau des objets trouvés et les licences professionnel-les.


La ville de Vienne a appliqué le CAF en 2002 et 2005.Les résultats indiquent une augmentation en termesde clients/citoyens, de personnel et de performancesclés.

L'objectif principal du contrat annuel de satisfactionclient consistait à obtenir un niveau de satisfaction de90 %. Nous avons atteint un taux de satisfaction de97 % avec des commentaires comme « continuezcomme cela! », « super », « nous sommes entière-ment satisfaits ». Le nombre de propos négatifs étaittrès faible.Mesure: Un nombre substantiel de nos services estoffert dans le front-office, raison pour laquelle nousavons demandé à nos clients de remplir un question-naire standard simple et court. Ce questionnaire con-

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Ville de Vienne

Mairie d'arrondissement pour le 15ième arrondisse-ment Pays: AutricheSite Internet: -Nombre d'utilisations du CAF: 2 XMots clés: enquête auprès du personnel, système degestion des plaintes, définition d'un responsable duprocessus Critères retenus: résultats auprès du citoyen, résul-tats auprès du personnel,résultats des perfor-mances clés



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cernait le niveau de satisfaction relatif aux duréesd'attente, à l'amabilité des fonctionnaires ainsi que lasatisfaction relative aux services rendus. L'enquêteauprès des clients concernant le bureau des passe-ports et de déclaration est effectuée sur une base an-nuelle.

Pendant la première application CAF en 2002 unmanque d'une enquête a été identifié. Par conséquent,une enquête a été menée auprès du personnel de tou-tes les mairies d'arrondissement au mois de novem-bre 2004. En dépit d'une faible participation, les ré-sultats ont montré clairement un mécontentementgénéral concernant la situation de travail et l'environ-nement/équipement de travail, par ex. les meubles,les sols, la décoration, les images et l'éclairage.Mesure:Chaque membre du personnel a reçu un questionnairestandardisé anonyme (83 questions) par courrierélectronique ; la participation n'était pas obligatoire. Ily avait plusieurs réponses alternatives aux questions.Les questions portaient sur le niveau de satisfactiondes employés par rapport à la situation professionnel-le, à l'environnement/équipement de travail, aux horai-res de travail, à la communication et au flux du travailau sein de l'organisation, à la responsabilité person-nelle et à la formation interne. Cette enquête seramenée tous les deux ans.

Résultats des performances clésLe contrat 2005 englobe un nombre d'objectifs :75 % des licences autorisant l'exploitation d'installati-ons devaient être délivrées en 3 mois. 84,78% l'étai-ent. 50 % des cartes de commerce devaient être déliv-rées en 20 minutes : 81,51 % l'ont été ;80% des permissions de couper des arbres devaientêtre délivrées en 2 mois : 87,72% l'ont été ;Un taux de 10% d'appels interjetés contre des li-cences autorisant l'exploitation d'installations étaitprévu. En 2005, aucune licence octroyée n'a fait l'ob-jet d'un appel. Mesure:Création d'un département de controlling responsablede toutes les 19 mairies d'arrondissement et auquel

des rapports devaient être rendus sur une base tri-mestrielle. Le département de controlling soumet lesrésultats au maire d'arrondissement et au directeurgénéral des services.


Plusieurs mesures, telles que décrites dans le CAF,ont été prises eu égard à la gestion. Un concept général pour l'organisation a été dévelop-pé en coopération avec les cadres et le personnel. Unaccord annuel, dit “Contrat”, a été conclu entre le di-recteur général des services et le maire d'arrondisse-ment, contenant des objectifs mesurables, comme letemps de traitement maximal pour les passeports quine doit pas excéder 20 minutes. Une évaluation régu-lière des objectifs a été prévue. Une description clairedu poste pour l'ensemble du personnel, y compris lescadres dirigeants, a été établie, et les employés oc-cupant des fonctions supérieurs étaient encouragés àse montrer exemplaires.

Dans le contexte du développement stratégique etprévisionnel, les clients étaient clairement définis.Les acteurs clés comme le maire d'arrondissement etla police étaient impliqués dans le planning stratégi-que. Le compte-rendu des objectifs atteints a été ef-fectué par la mise en œuvre du tableau de bord pro-spectif (balanced scorecard). Le modèle CAF est con-duit tous les deux ans.

Fin 2005, nous avons commencé à ajuster le front-of-fice aux résultats décrits ci-dessus. Les employés ontété associés au planning. Nous pensons que la priseen compte des besoins des employés durant le pro-cessus de planning est un facteur important d'aug-mentation de la satisfaction de notre personnel.

Le CAF en pratique

Nombre de participants: 6. Cinq membres de diffé-rents secteurs et niveaux de l'organisation:Maire d'arrondissement, Maire adjoint d'arrondisse-ment, Responsable du front-office, Représentant du



personnel et responsable de lu secrétariat ; 1 partici-pant externe : un membre d'un autre départementmunicipal de Vienne a joué le rôle d'animateur.

Processus d'évaluation: Le groupe d'évaluation étaitprésidé par le maire d'arrondissement. Nous n'avonspas désigné de responsable spécifique du projet CAF.Chaque membre du groupe a été invité à évaluer l'or-ganisation. L'évaluation individuelle a été suivie parune discussion sur la question de l'appréciation de laperformance de notre organisation en fonction dechaque sous-critère.

Le débat n'a pas porté sur tous les indicateurs ou ex-emples possibles, mais uniquement sur ceux qui im-portaient à l'organisation. Le responsable enregistréles résultats de l'autoévaluation, et il a pris note desmots-clés et des indicateurs de forces et faiblesses àl'issue de l'autoévaluation.

Durée : La procédure d'autoévaluation a été divisée en7 ateliers d'évaluation dans un laps de temps de 4mois.

ContactDr. Dietmar Klose, Head of MDO - Maire d'arrondis-sementMag. Andrea Ungerboeck, - Adjoint au maire d'arron-dissement Téléphone: (+43) 1 89134- [email protected]@mba150.magwien.gv.at

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Leçons tiréesUtilisez des méthodes de mesure simples ; recou-rir au CAF tous les deux ans est suffisant.


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La municipalité de Faenza est une autorité locale.Sa compétence territoriale se trouve dans le di-strict de Ravenne. La législation, surtout récen-

te, a attribué aux autorités locales de nombreusesfonctions conformes au principe de subsidiarité. Defait, la municipalité est l'autorité la plus proche descitoyens et fournit des services et fonctions de ma-nière plus efficiente et efficace que l'échelon admini-stratif supérieur.La mission de la municipalité consiste à encourager lebien-être, la protection sociale, le développementéconomique et culturel dans le domaine cité. Les ob-jectifs sont poursuivis non seulement par ses propresservices mais aussi grâce aux partenariats avec despersonnes de droit public et privé dans le district.


Le CAF a joué un rôle crucial en renforçant la cultured'évaluation et a facilité certains processus. Ceci vauten particulier pour le développement du partenariatavec différentes parties prenantes et des outils desatisfaction des clients.Lorsqu'il a été appliqué pour la première fois, le CAF amontré une tendance vers le développement des par-tenariats. Cet élément a confirmé le parti pris de re-lever des défis complexes liés à une région (plus largeque toute administration individuelle), et ceci avecd'autres acteurs du droit public ou privé. De 2003 à2004, la municipalité de Faenza a pris part à un pro-jet d'amélioration de l'organisation promue par For-mez, visant à développer une stratégie identifiéeaprès l'application d'une méthode d'autoévaluation.L'efficacité du projet a été officiellement confirméepar Formez et le ministère de l'administration publi-que. Ceci a permis au aux acteurs du secteur desservices sociaux de choisir le CAF comme méthodede qualité avec action formelle pour approuver les in-terventions sociales entre 2005 et 2007. L'instauration de la gestion associée au département deservices sociaux, à la police locale et aux syndicats d'in-itiative compte parmi les résultats les plus significatifs. Les services sociaux fournis aux citoyens ont étéaméliorés par la création d'un bureau commun ras-semblant des employés de diverses administrations(Faenza, Castel Bolognese, Solarolo, Brisighella, Ca-

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Ville de Faenza

Comune di Faenza Ville de Faenza Pays : Italie Site Internet : www.comune.faenza.ra.it Nombre d'utilisations du CAF : 2 XMots clés : partenariats, satisfaction des clients, efficacité

Critères retenus:résultats auprès des citoyens résultats auprès de la société

DONNÉES SOCIO-DÉMOGRAPHIQUES AU 31 DÉCEMBRE 2004

Nombre d'habitants de Faenza 54,749

(personnes de moins de 3 ans) 1,911

(personnes de plus de 65 ans) 13,335

Nombre de familles vivant dans la région de Faenza 22,879

Région de Faenza en kilomètre quarrés 215.79 km2

DONNÉES FINANCIÈRES ET STRUCTURELLES AU 31 DÉCEMBRE 2004

Revenu fiscal Euro 33,428,400.62

Revenu non-fiscal Euro 13,495,592.43

Dépenses Euro 81,521,471.06

Dépenses courantes Euro 49,466,004.59

Nombre d'employés dans la municipalité de Faenza au 31/12/2004 408

(nombre de dirigeants) 10



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sola Valsenio, Riolo Terme) Nous avons obtenu une simplification des procéduresce qui constitue un avantage pour les citoyens quipeuvent désormais faire toutes les démarches auprèsd'un seul service.Par ailleurs nous avons mis en place une charte desservices pour l'aide aux personnes handicapées, pré-parée conjointement avec les services de la fonctionpublique et le secteur des organisations à but non lu-cratif.


Afin de mettre en place des processus qui aient unimpact notable sur les parties prenantes, nous devi-ons développer les compétences des employés pardes formations et créer des outils de satisfaction dupersonnel. L'analyse des coûts et d'autres procéduresétait utile pour gérer des méthodes novatrices liéesau résultat des services. Une structure touristique au niveau de district a per-mis de surmonter des points faibles dans la régiongrâce à l'établissement de structures partagées déci-dé par convention. La ville de Faenza est désormaisactionnaire d'une entreprise privée qui a pour objectifde promouvoir toute la région. Un troisième projet consistait à mettre en place desservices de contrôle de l'adéquation des routes autransport dans le district et à encourager la sécuritéroutière et les mesures de précaution. Les coûts detechnologie et les frais occasionnés par la formationdes employés ont été optimisés. En avril prochain, une réunion sera consacrée aux do-maines problématiques dans les services sociaux,nous allons de plus présenter la charte des services,les résultats de l'assistance sociale fournie au coursde l'année 2005 et les actions de l'année 2006 enmettant l'accent sur les caractéristiques des servicesde bonne qualité. Au cours du premier semestre2006, à l'issue de l'application du CAF, le projet duplan d'amélioration sera rédigé dans le domaine desservices sociaux. L'approche gagnante consistait et consiste encore àimpliquer toutes les parties prenantes. Celles-ci ont

découvert de nombreux effets positifs découlant dessynergies mentionnées.

Le CAF en pratique

En sélectionnant les participants on a veillé à ce quela présence d'employés de tous les secteurs et tra-vaillant dans le cadre de différents régimes contrac-tuels soit garantie. Le responsable des ressourceshumaines a été choisi pour présider le processus,parce qu'il est la personne qui détient le plus desavoir relatif aux questions organisationnelles - unecondition sine qua non pour mener une autoévaluati-on. Le responsable du service « Organisation », fortde ses connaissances en matière de systèmes d'éva-luation et de gestion des ressources humaines, a jouéle rôle de soutien dans l'application de la méthodolo-gie. Lors du second cycle, deux groupes se sont compa-rés à l'application CAF régulière. La troisième autoévaluation, pratiquement finaliséedans le domaine des services sociaux, associe égale-ment des partenaires privés afin d'assurer un contrô-le externe du processus d'autoévaluation, en particu-lier concernant les critères adoptés pour apprécier lerésultat et l'efficacité de relations partenariales. Danscette application le responsable des services destinésaux personnes handicapées a été choisi pour piloterle processus d'autoévaluation.

ContactPierangelo UnibosiDomaine social [email protected]

Leçons tiréesNous avons organisé les données au moyen de mé-thodes de comptabilité et d'autres outils qui sontaussi appliqués dans la municipalité de Faenza(contrôle de gestion, enquêtes de satisfaction desclients et du personnel) et que nous avons testéesavec succès dans quelques services. L'approche etl'interprétation des données utilisant les critèresCAF sont novatrices.



La mission et la vision de la municipalité de Cho-mutov sont inscrites dans le document “Objectifsstratégiques de l'autorité » (10/2004). Nous

avons défini quatre processus clés afin d'atteindreces objectifs stratégiques :1. Services fournis aux citoyens ou parties prenantes - introduction de services en ligne, soutien aux inno-

vations au sein de l'autorité; - accessibilité et convivialité des services, simplicité

de la relation client. / 2. Politique du personnel et de l'éducation - professionnalisation et amélioration des qualificati-

ons du personnel administratif - principe de l'éducation tout au long de la vie.3. Coopération avec des partenaires stratégiques- identification de partenaires;- communication permanente avec les partenaires;- service de conseil pour les partenaires.4. Elaboration d'une politique et d'une culture claires

de l'autorité- aménagement permanent d'un environnement con-

vivial

Information concernant l'organisation:Population de Chomutov: 51 500 habitants Effectif administratif: 235


Dans le cadre de notre processus d'auto-évaluation,nous avons conçu un système d'indices nous aidant àmesurer la qualité de notre performance clé. Nousavons ajusté nos objectifs sur la base des résultatsobtenus afin d'augmenter notre efficacité et d'amélio-rer nos services. Au moment de la création de ces in-dices (résultats externes-internes, efficacité financiè-re) nous avons retenu ceux qui représentaient le plusfidèlement le caractère de notre autorité.

Les résultats externes tels qu'ils apparaissent dans lavision et la définition de la politique de notre ville :- Logement: chaque année nous octroyons des cré-

dits venant du fond de développement du logements'élevant à environ 4,5 millions de CZK.

- Éducation: subventions du budget municipal: 62millions de CZK.

- Sport, culture et autres activités de loisir : environ12 millions de CZK par an.

Résultats internes visant à améliorer à la fois les ser-vices fournis aux citoyens et les conditions de travaildes employés. - Les citoyens représentent une priorité clé. Quel-

ques services sont disponibles comme e-servicesdans le cadre du « concept SMS ».Les paiements

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La municipalité de Chomutov

Mesto ChomutovPays: République Tchèque Site Internet: www.chomutov-mesto.czNombre d'utilisations du CAF: 2 XMots clés: bienvenue à l'avenir de l'administration publique (dynamisme, honnêteté, progrès, self-service)

Critères retenus:résultats des performances clés



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non numéraires sont facilités par trois guichets decaissiers, et des zones discrètes ont été mises enplace.

- Employés: l'éducation tout au long de la vie est en-couragée, y compris dans des domaines ne rele-vant pas de l'expertise du personnel. Les « manuelspour les positions de travail vulnérables », 9 au to-tal, constituent une innovation. Le savoir tacite estconservé après le départ d'un guichetier clé. La sa-tisfaction des clients et du personnel est surveilléede manière continue, notamment au moyen de que-stionnaires avec un nombre d'échantillons équiva-lent à la moitié de notre personnel à peu près.

L'efficacité financière est mesurée sur la base des ré-sultats du budget municipal : les revenus de 2005ont atteint 106,4% du montant prévu, tandis que lesdépenses s'élevaient à 86,7% seulement du montantprévu. L'indice du service de la dette est de 0,22%.Les dépenses d'investissement se chiffraient à 171,7millions de CZK (87% du budget) Chaque année, levérificateur des comptes a évalué notre performancecomme étant excellente. Notre autorité s'est jointe auprojet « Benchmarking municipalité type III » en 2004avec 48 partenaires au total. Comparée à d'autres, laperformance de notre autorité s'est révélée très sa-tisfaisante.


Dans le cadre du « concept SMS de la municipalité deChomutov », nous avons introduit l'e-service « classe-ment chronologique des citoyens utilisant SMS » auservice des cartes grises en 2004. Ceci nous a per-mis de maintenir le même nombre d'employés et desupprimer les longues files d'attentes tout en amélio-rant le confort pour la clientèle. Avant l'introductionde cet e-service d'enregistrement des véhicules, cebureau connaissait des files d'attentes comptant jus-qu'à 40 citoyens, parfois même 2 heures avant l'heu-re d'ouverture. Depuis la mise en place de cet e-ser-vice, il n'y a pas de file d'attente devant les guichets «e-services » et il y a seulement environ 5 personnesaccueillant les clients sans rendez-vous. Il n'y a plus

de queues d'attente avant l'ouverture.Le “Feedback officiel aux citoyens” est aussi un e-ser-vice que nous proposons. Grâce à ce service, un seulemployé a pu traiter une augmentation de 350% desdemandes de nouveaux permis de conduire en 2005.La situation est semblable concernant les bureauxchargés des documents de voyage et des cartesd'identités. Cet e-service informe le client quand sesdocuments sont prêts à être cherchés et a amélioréla productivité et l'efficacité du personnel. De plus, lesystème permet au client de planifier sa visite à l'au-torité compétente. Nous envisageons l'introductiond'une procédure similaire dans le cas de la collecte dedonnées biométriques pour les nouveaux passeports(à partir du 1er septembre 2006).

Grâce à l'introduction des terminaux de paiement (3 àl'heure actuelle) nos clients peuvent désormais réglerleurs affaires et effectuer tous les payements néces-saires en une seule visite. Peu après l'introduction du terminal fin 2003, la pro-portion de payements sans numéraire auprès de nosservices équivalait à celle réalisée dans les chaînes decommerce en République Tchèque (jusqu'à 13%). Cecia considérablement réduit (de 20%) le temps queprennent les clients pour leurs payements.

Le projet de numérisation d'archives a été finalisé enaoût 2004. Ce système aide à l'archivage et au moni-toring des documents nécessaires au contrôle de laqualité en conformité avec la norme ISO 9000. La nu-mérisation a été introduite en août 2005. La facilitéde retrouver des documents archivés, l'améliorationde leur protection en cas d'enregistrement sur CD etla possibilité de les envoyer aux clients via Internetcomptent parmi les principaux avantages.

Le CAF en pratique

Fonctionnement- acquisition individuelle de l'information;- analyse effectuée par un groupe de travail- remue-méninge - élaboration d'un “rapport d'autoévaluation » et d'un

« plan d'action ».



Équipe CAF- dirigeant d'équipe- 9 membres : 3 chefs de service, 2 chefs de divisi-

ons, spécialiste en information, avocat, responsa-ble des ressources humaines, employé de bureau.

Durée de l'évaluationLe processus d'évaluation dure environ 3 mois par an

Élément novateur de l'évaluationLa phase de la discussion finale s'est déroulée en ex-terne en dehors de la ville et des TI ont été utiliséesdans la mesure du possible.

Contact Ing. Jarmila MravcováVérificateur des comptes internes, responsable de laqualité[email protected]

58

Leçons tiréesAu début de la mise en oeuvre du CAF les employ-és « ordinaires » ont fait preuve d'un manque decompréhension. La peur du changement a égale-ment sévi : «Ce n'est pas de faire entrer la nouve-auté dans l'esprit des gens qui est difficile, maisd'en extirper les vieilles habitudes ».


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La mairie de Porto, la deuxième plus grande muni-cipalité du Portugal, est une organisation gouver-nementale locale. Elle a pour mission de définir

les principales stratégies politiques en matière d'or-ganisation et de gestion urbaine et socioculturelle dela ville mais aussi d'assurer la satisfaction régulièredes besoins collectifs de la population à travers la mi-se en œuvre d'une large palette de services publics.Ceux-ci visent à soutenir et assister la communautéet à harmoniser les services fournis à l'aide d'une ge-stion efficace et rationnelle des ressources financièresdisponibles.

Afin d'atteindre tous ces objectifs, la municipalité a at-tribué une gestion relativement autonome à chacun desnombreux conseils d'administration. Ils peuvent ainsiagir dans des domaines clés particulièrement stratégi-ques de la vie publique tels que le corps de sapeurs-pompiers, la jeunesse et l'éducation, les études et laplanification, les affaires juridiques, la voirie, l'environ-nement et les services publics, la culture, les financeset le patrimoine, la gestion des ressources humaines,la police, les systèmes d'information, le tourisme etl'urbanisme. Les principaux clients de cette municipali-té sont tant externes (citoyens en général, habitants dela ville, établissements publics et privés locaux ou nonlocaux ainsi que le secteur d'entreprise) qu'internes(ressources humaines allouées à tous les conseils d'ad-ministration). En 2004, la mairie de Porto comptait 3303 fonctionnaires et un revenu net de 22,7 millionsd'euros.

Principaux résultats

Au cours de la mise en oeuvre du CAF, la satisfactiondes citoyens a tout d'abord été évaluée à l'aide desondages. L'ensemble de la municipalité a été pris enconsidération. Les résultats des deux sondages ontmontré la nécessité d'une amélioration.Selon le sondage sur la satisfaction des clients, 86%étaient satisfaits du service clients et 80% de l'en-semble des prestations de services. 76% ont témoi-gné leur satisfaction en termes d'égalité. Seuls 59%étaient satisfaits des opportunités offertes auxclients pour exprimer leur opinion et seulement 44%étaient satisfaits de la documentation disponible.Les résultats du sondage sur la satisfaction du per-sonnel étaient faibles. Les taux de satisfaction étaientles suivants :Généralités : image générale : 43%, performance gé-nérale: 41%, relations de l'organisation avec la socié-té : 41%.Gestion : gestion du conseil d'administration : 44%,faculté de communication des directeurs : 44%, dé-marche des directeurs en vue de changements :42%.Conditions de travail : conditions de sécurité : 64%,lieu de travail : 63%, flexibilité des heures de travail :63%, équipement informatique : 54%, services soci-aux : 38%.Evolution professionnelle : engagement dans la prisede décision : 66%, formations pour l'approfondisse-ment des connaissances/aptitudes : 58%, méthodesde consultation et de dialogue : 35%.

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Mairie de Porto

Câmara Municipal do PortoPays : PortugalSite Internet : http://www.cm-porto.ptNombre d'utilisations du CAF : 1 XMots clés : stratégie, planification, communication,satisfaction du clientCritères retenus:résultats auprès des citoyensrésultats auprès du personnel

La municipalité de Porto dans la miroir



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Les questionnaires ont été envoyés à 356 clients. Lesdonnées ont été recueillies en une semaine. Les que-stionnaires destinés aux citoyens et aux clients inter-nes ont été administrés par les membres des équipesd'autoévaluation. Les clients institutionnels ont reçuleurs questionnaires par fax ou e-mail. Le sondage de satisfaction du personnel a été menéauprès de 1 759 employés sur 2 730 sélectionnés enfonction de leur sexe et de leur profession. Le taux deréponse très élevé a atteint les 94,6%. Les cadres etagents qualifiés ont rempli les questionnaires eux-mê-mes. Les autres agents ont été assistés par lesmembres des 12 équipes d'autoévaluation.Les bases de données ont été conçues de sorte quechaque équipe d'autoévaluation a saisi et envoyé lesdonnées à l'équipe de coordination par e-mail. Cetteéquipe a analysé les données, fourni les résultats etles a renvoyés en vue de les saisir dans les cadres.Ce procédé a permis d'économiser du temps et dutravail superflu.


Les mesures visant à améliorer les résultats auprèsdes citoyens étaient centrées sur le développementde partenariats avec les clients (sous-critère 4.2), ledéveloppement et la prestation de services et la liv-raison de produits en intégrant les clients (sous-critè-re 5.2). La centralisation du service clients dans unseul établissement a rehaussé le niveau de satisfacti-on. La mise en œuvre du CAF avait pour but d'être in-structive. La collecte de données sur nos clients im-pliquant l'ensemble des 12 services n'avait jamais étéréalisée auparavant. Bien que l'échantillon ne fût pasreprésentatif, l'objectif a été atteint car les servicesont pris conscience de l'importance de ces techni-ques.L'amélioration de la gestion du personnel résultant dela mise en œuvre du CAF se montre par l'exempledans les réunions de l'ensemble du personnel, aucours desquels les objectifs stratégiques et opérati-onnels et leur développement sont communiqués. Lacommunication a été fortement encouragée et ces ré-unions ont lieu régulièrement. Une lettre d'informationélectronique interne relatant les bonnes pratiques in-ternes fut également instaurée prenant exemple surl'expérience du CAF.

Le plan d'amélioration issu de l'application du CAF vaêtre déployé en 2006. Les nombreuses équipes d'au-toévaluation et les cadres supérieurs bénéficieront dusoutien de consultants par le biais de formations pro-fessionnelles. Ceci facilitera la mise en œuvre d'activi-tés liées à la planification, la stratégie et aux résul-tats auprès des citoyens afin d'atteindre le niveau leplus élevé de l'EFQM (Fondation européenne pour lagestion de la qualité).

Le CAF en pratique

Le CAF a été mis en place au sein de l'organisationdans son ensemble (12 services, 3 303 employés) denovembre 2004 à juin 2005 et comprenait la commu-nication, la collecte des de faits, plusieurs question-naires et l'évaluation du processus. La structure aadopté une approche hiérarchisée en commençantpar le représentant politique des ressources humai-nes suivi du directeur des ressources humaines puisd'une équipe de coordination composée de 5 mem-bres des ressources humaines et enfin de 12 équipesd'autoévaluation. 64 employés ont été directementimpliqués dans la mise en oeuvre du CAF. Les cadressupérieurs et moyens ont été exclus des équipes. Lespoints positifs à souligner comprennent l'engagementdes cadres supérieurs dans le processus, la décisionde mettre en œuvre le CAF au sein de l'organisationdans son ensemble, reconnaissance officielle des em-ployés impliqués, de leur responsabilité, leur engage-ment et leurs compétences, l'importance accordée àla communication électronique et la structure des ré-unions de travail (planning de réunions, liste des par-ticipants, tâches pour la prochaine réunion et princi-pales conclusions).

ContactMelle Norberta LimaDirectrice des ressources [email protected]

Leçons tiréesEn ce qui concerne l'évaluation en soi, elle permet

de montrer aux lecteurs comment il est possible, avecde l'engagement et de la motivation, de mettre en œuv-re le CAF dans de grandes organisations simultanémentau sein de 12 services, et ce en peu de temps et sansque personne ne travaille exclusivement sur le projet.



L a Subdirección General de Prevención de Ries-gos Laborales Sous-Direction Générale de lasanté et la sécurité au travail est placée sous

l'autorité de la Direction Générale des Relations auTravail de l'Hôtel de Ville de Madrid.La mission de cette unité consiste à « assurer uneamélioration du niveau de protection garanti aux em-ployés en ce qui concerne la sécurité et la santé, afinde prévenir les risques liés au travail ».Sa vision est « de devenir un leader dans le domainede la santé et de la sécurité au travail au niveau euro-péen ».Afin d'atteindre ce but, l'organisation dispose d'un ef-fectif de 106 personnes et d'un budget de 4 764 882euros en 2006.Ses clients sont les employés de la mairie de Madrid(y compris ceux des institutions autonomes), au totalprès de 25 000 personnes en septembre 2005. Plusde 10 000 bilans de santé et 150 évaluations et rap-ports sur différents risques sont effectués chaque an-née.

Principaux résultats obtenusIndicateurs clients et performances clés Afin d'évaluer l'effet de notre plan d'amélioration sur

nos 25 000 employés municipaux, les indicateurs sui-vants ont été introduits :Indicateur 1 : nombre de vaccinations contre la grippe - Indicateur absolu : nombre total d'employés vacci-

nés- Indicateur relatif : nombre de vaccinations par em-

ployé Indicateur 2 : l'effet des mesures d'information, me-

suré comme suit :- Effet absolu : nombre de « contacts », information

écrite envoyée par la Sous-Direction Générale àses employés concernant ce sujet

- Effet relatif : nombre de contacts par employéIndicateur 3 : nombre de bilans de santé- Indicateur absolu : nombre total de bilans de santé

effectués sur les employés- Indicateur relatif : nombre de bilans de santé effec-

tués par employéIndicateur subjectif : enquête pour mesurer la satis-

faction du client dans le processus clé des bilansde santé médicaux. Les principaux aspects de l'en-quête sont :

1. Cible : tous les utilisateurs du service2. Canal : Intranet (réseau municipal interne)

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Ville de Madrid

Direction Générale des Relations au TravailSous-Direction Générale de la santé et la sécurité autravail

Pays : EspagneSite Internet : www.munimadrid.esNombre d'utilisations du CAF : 1xMots clés : communication, services différentiés,satisfaction totale du client, processus de back-officepertinents, engagement de tous nos employés

Critères retenus :résultats auprès des clients résultats des performances clés

Ce n'est qu'en écoutant les autres que l'on peut réaliserdes améliorations



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3. Méthode : deux questions sur cha-que aspect sont posées à tous lesemployés : l'importance attachée auclient et le niveau de satisfactionquant à cet aspect. Le résultat globaldonne l'indice ISC= � (IIr x Isa)4. Date : deux périodes de 20 jourschaque année. La première périodecommence en décembre 2005.

Approche suivie pour atteindre de meilleursrésultats LeadershipLa mission a été définie ainsi que la vision des valeursde l'organisation.RessourcesProcédé technologique : en ce moment même, un sy-stème de GGE (gestion globale de l'entreprise), SAP,est en cours d'installation dans la Sous-Direction Gé-nérale de la santé et la sécurité au travail

ProcessusLe plan des processus a été défini ainsi que les pro-cessus clés et les parties prenantes, et une nouvellemise au point de deux des processus clés a commen-cé.La mesure la plus importante du CAF a été l'élaborati-on d'une politique de communication en 2005. Cettepolitique a été mise en oeuvre en tenant compte desactivités suivantes :

1. Mise en place d'une alliance : à deux niveaux, inter-ne (avec le responsable de l'image de l'Hôtel de Vil-le de Madrid) et externe, une entreprise de designgraphique (Cromotex S.A.) a été choisie.

2. Création d'un logo : pour le Sous-Directorat Géné-ral, appelé madridpreviene (Madrid veille à la pré-vention ) a été créé, avec un code de couleurs de-stiné à être utilisé dans toutes ses communicati-ons.

3. Mise au point d'une campagne annuelle de commu-nication, comprenant les mesures suivantes, déjàprises en 2005 :

- Campagne de vaccination contre la grippe : popula-tion cible : 25 000 personnes

Canaux : brochures, magazine interne et réseau in-terne (AYRE)

- Campagne de conseil santé : population cible : 25 000 personnesCanal : magazine interne et réseau interne (AYRE)Durée : douze mois, un numéro chaque mois

- Campagne d'information sur les risques : populati-on cible : 10 000 personnes. Canaux : CD-ROM etbrochures. Durée : un mois

- Diffusion du plan général de santé et de sécurité autravail : rédaction et distribution du plan général desanté et de sécurité au travail. Déjà rédigé, il vaêtre distribué en décembre.

- Autres : la production d'un catalogue de services,un prix, la création de nouveaux canaux (magazineinterne), de nouvelles voies de communication avecles employés (forum sur Intranet).

Le CAF en pratique

1. Formation préparatoire : 25 employés ont reçupendant trois jours une formation préparatoire,dispensée par le responsable CAF en Espagne. Uneformation théorique a été donnée et la méthodedes cas a été utilisée. Le directeur général y a par-ticipé.

2. Création d'une équipe projet se composant des ca-

Indicateur 1 : nombre de vaccinations contre la grippe 2004 2005 DifferenzIndicateur absolu : nombre total d'employés vaccinés 4057 4800 743Indicateur relatif : nombre de vaccinations par employé 0,176 0,192 0,016

Indicateur 2 : l'effet des mesures d'information 2004 2005 DifferenzEffet absolu : nombre de « contacts », information écrite envoyée aux employés48.700 91.629 42.929Effet relatif : nombre de contacts par employé 2,12 3,67 1,55

Indicateur 3 : nombre de bilans de santé 2004 2005 DifferenzIndicateur absolu : nombre total de bilans de santé 11770 13719 1.949Indicateur relatif : nombre de bilans de santé effectués par employé 0,51 0,55 0,04

SOUS-DIRECTION GÉNÉRALE DES RELATIONSAU TRAVAIL

DÉPARTEMENT ADJOINT

UNITÉ DES CONDITIONS DE TRAVAIL

UNITÉ DESOUTIEN

UNITÉ DE SÉCURITÉ AU

TRAVAIL

UNITÉ D'HYGIÈNE

INDUSTRIELLE

UNITÉ DE PSYCHOLOGIE

UNITÉ DE SANTÉ

AU TRAVAIL31211

1

UNITÉ D'ERGONOMIE



dres dirigeants assumant les plus hautes foncti-ons: le directeur général et le directeur de la Sous-Direction Générale de la santé et la sécurité au tra-vail et deux conseillers.

3. Création du groupe d'autoévaluation : sur la basede l'expérience acquise pendant la session de for-mation, l'équipe suivante a été choisie :

Cette équipe a été complétée par un animateur et unsecrétaire de la Direction Générale.Deux sessions préliminaires ont été organisées afinde dissiper tous les doutes quant à la terminologie re-lative au processus, et, après une préparation indivi-duelle, l'autoévaluation a été menée en dehors des lo-caux de la Sous-Direction Générale. L'autoévaluation apris 17 heures réparties sur trois jours (les 13, 14et 15 octobre).Les points/aspects les plus remarquables du proces-sus dans sa totalité ont été la participation et la visi-on globale favorisée par son caractère pluridisciplinai-re.

ContactJosé María Meneses Castillo, Director General deRelaciones LaboralesÁrea Delegada de [email protected]

64

Obstacle surmonté : la méfianceCe qui était considéré par le personnel comme unexamen (jugement) de l'organisation s'est avéré unexercice utile d'autoévaluation, grâce au caractèreparticipatif du CAF.


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L'unité administrative de Krsko, qui est chargéedes fonctions administratives dans la municipali-té de Krsko, est le premier organe décisionnel

chargé des affaires publiques qui relève de l'autoritéde l'État. Sa principale orientation stratégique est defournir des services dans le respect de la loi et debonne qualité. Les éléments à réunir pour fournir desservices qui répondent aux besoins des citoyens ontété définis comme suit :Mission : Fournir en temps voulu et dans le respectde la loi des services administratifs, qui relèvent enpremière instance de l'autorité de l'État.Objectif : Continuer à renforcer sa position de meilleu-re unité administrative de la République de Slovénieen mettant l'accent sur le développement, l'efficienceet la flexibilité.Déclaration du Directeur : La qualité est notre devisetout comme les droits de nos clients. Nous devonsrespecter les deux.

L'unité administrative de Krsko est une unité de taillemoyenne tant en ce qui concerne l'étendue de sa zonede compétence que le nombre de ses employés (51).La moyenne d'âge des employés est de 44,7 ans. Lecoefficient d'éducation moyen est passé de 5,92 en1997 à 6,25 en 2005. L'unité administrative com-prend trois divisions : la Division des affaires admini-

stratives internes (qui comprend également le dépar-tement des permis de conduire), la Division de l'éco-nomie et de l'agriculture et la Division de la planificati-on du territoire et de l'administration générale (quicomprend le département des affaires conjointes et ledépartement de la planification du territoire). Le budget pour l'exercice 2005 s'établit à 314 694973 tolars slovènes (SIT) ou 1 313 198 euros (lesdépenses liées aux salaires s'élèvent à 1 067 087euros, soit 80 % du budget, les dépenses de matérielà 182 845,29 euros, soit 14 % du budget, et les in-vestissements et grands travaux de réparation à 8534 euros soit presque 1 %, etc.).


En 2005, les clients ont donné une note de 4,67 à laqualité de services, ce qui correspond à 93 % de lanote maximale possible. En 2003, la note moyenne detoutes les unités administratives était de 4,02, alorsque l'unité de Krsko avait reçu une note de 4,35. Lasituation était similaire en ce qui concerne les indices“Accessibilité et clarté des informations demandées”(en 2003 : 4,04, en 2005: 4,64), “Traitement de lademande en une consultation” (en 2003 : 3,88, en2005 : 4,43). Le délai d'attente moyen a diminué ; en2003, il était de 2,7 minutes et, en 2005, de 0,225

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Unité administrative de Krsko

Upravna enota Krsko Cesta Krskih zrtevPays : SlovénieSite Internet : http://upravneenote.gov.si/uprav-neenote/predstavitev.ue?ue=krskoNombre d'utilisations du CAF : 1 XMots clés : gestion des objectifs, améliorationcontinue, implication des citoyens, mise en œuvrede bonnes pratiques

Critères retenus :résultats auprès du citoyen résultats des performances clés

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minutes seulement. 84.3% des clients ont reçu del'aide immédaitement. En ce qui concerne les “compé-tences des fonctionnaires à rendre service aux clients- amabilité, exactitude, attention, gentillesse”, la noteattribuée par les consommateurs était de 4,48 en2003 et de 4,79 en 2005, dépassant même les at-tentes des clients (4.5). Les performances clés font état d'une gestion effica-ce des ressources (3,27 % des ressources allouéessont restées inutilisées), tandis que les indices non fi-nanciers font montre d'une amélioration continue. Lapart des demandes administratives résolues atteig-nait 98,8 % en 2003 et 98,88 % en 2004. Le tempsde traitement des demandes est en baisse et aucunéchec n'a été enregistré à ce jour, à savoir aucune de-mande administrative n'a dépassé le délai de traite-ment maximal autorisé.

La satisfaction des citoyens est vérifiée de manièresystématique des manières suivantes :- Des sondages sont réalisés depuis 2001. Des que-

stions sont posées aux citoyens à l'issue de leurconsultation. L'anonymat est garanti étant donnéque le questionnaire est à rendre dans une boîte ;

- Deux questionnaires supplémentaires sont envoyésaux clients plus importants ;

- Recueil des impressions ; - Des boîtes postales ont été mises à la disposition

pour les suggestions et les observations ;- Un formulaire pour la formulation de “suggestions,

recommandations et commentaires” (concernant lesdifférents services administratifs), dans lequel lescitoyens peuvent faire part de leur expérience desservices administratifs, a été mis à disposition;

- Les citoyens peuvent soumettre leurs suggestionset leurs observations par courrier électronique etsur le portail commun de toutes les unités admini-stratives.

L'analyse des performances clés est établie (quatrefois par an) sur la base d'une comparaison des résul-tats et des objectifs, d'une évaluation des opérationsdepuis 2001 et d'une comparaison des données aveccelles d'autres unités administratives.


Leadership, stratégie et planification, gestion desprocessus et du changement í Résultats des perfor-mances clés.Leadership, contrôle de la gestion des processus etdu changement í Résultats auprès des citoyens

À l'occasion de la conférence sur les “bonnes prati-ques dans l'administration publique slovène en 2005”,le ministre compétent a reconnu que le “Systèmed'évaluation pour une performance suivie des ser-vices” était une bonne pratique, qui avait permisd'empêcher que des événements imprévus aient desincidences négatives sur le processus de fourniturede services. Les principales mesures prises pour att-eindre cet objectif ont été le développement d'une cul-ture organisationnelle, puis l'élaboration de bonnespratiques et, enfin, leur application dans la pratique.Plusieurs mesures d'amélioration ont permis d'aug-menter la satisfaction des clients :

AMÉLIORATIONS CONSÉQUENCES POUR LES CITOYENS RÉSULTATS FINAUX

■ Système de remplacement (pour chaque poste, deux ■ Fourniture de services dans les employés sont prévus pour assurer les remplacements) meilleurs délais

■ Scénarios pour les heures de pointe et en cas de surcharge ■ Mise à disposition de toutes les de travail (mesures prévues) informations nécessaires à un seul guichet Amélioration

■ Disponibilité des sources (par exemple classement pertinent et mise à jour ■ Présentation des seuls documents que de la régulière de la documentation, des textes de lois, des formulaires, etc.,) l'administrationne peut pas établir ou recevoir satisfaction des

■ Système de communication (des formulaires pour les communications ■ Aucune conséquence en cas d'incident clientsinternes et externes ont été définis) inattendu, ou dans une mesure moindre

que jusqu'à présent■ Économies maximales de temps et d'argent

dans chaque service.



Le CAF en pratique

1. Composition de l'équipe de projet - huit membrescompétents.

2. Formation des inspecteurs, distribution du maté-riel, composition de quatre équipes - deux (outrois) critères sont assignés à chaque équipe. Lesréunions d'évaluation permettent de vérifier la com-préhension des critères.

3. Evaluation :- Les équipes évaluent les critères assignés, lesdonnées recueillies et les évaluations proposéessont communiquées à tous les membres ; - Les membres examinent tous les critères ;- À la réunion conjointe, les membres présententleurs explications et l'évaluation finale est réaliséesur la base d'un échange de vues (brainstorming).

4. Élaboration d'un plan d'action (définition des objec-tifs et des délais ainsi que désignation des person-nes responsables)

Les avantages de cette approche : la diversité desmembres, l'échange de vues, brainstorming, définiti-on des délais, répartition des responsabilités.Durée : 1 moisDéjà utilisé en 2003, le CAF a permis de lancer unprocessus d'amélioration continue et de gestion desobjectifs. Le CAF peut être défini comme une passe-relle entre la norme ISO (adoptée en 2002) et le mo-dèle d'excellence EFQM (participation à un projet pilo-te en 2004 et à un projet général en 2005).

Contact

Jozica VolcanjkResponsable de [email protected]

68

ISONorm

EFQM ExcellenceModellCAF

LE CAF COMME PASSERELLE ENTRE LES DIFFÉRENTS MODÈLES

ET OUTILS


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Administration régionale

Rohrbach est l'un des quinze districts du Land deHaute-Autriche. Il comprend 42 municipalitéslocales, dont la taille varie entre 500 et 4 000

habitants. Le district de Rohrbach compte 58 000habitants.

Mission:Le siège de l'autorité administrative du district estresponsable de l'exécution des fonctions administrati-ves pour le Land, il agit également pour le compte del'administration fédérale.

Vision:Nous sommes une autorité administrative orientéesur le citoyen et les services qui se veut: - une administration performante et efficace - d'une bonne qualité relationnelle et facile d'accès ; - en contact direct avec la population ;- un soutien pour le développement et la coopération

régionaux ;

- en interaction avec les 42 municipalités du district.

Notre slogan “bouger pour réussir” exprime notre ob-jectif de maintenir et continuer à développer notre po-sition grâce à: - une mise à jour constante :- une grande souplesse- un haut niveau de qualité

L'autorité administrative du district compte 100 em-ployés.


Dans l'auto-évaluation CAF, le résultat moyen pour lesrésultats auprès des clients/citoyens était de 4. En1998, 2001 et 2004, des enquêtes auprès desclients sur le mode d'opération et la qualité des siè-ges de l'administration de district ont été menées.Les résultats étaient très positifs. Le résultat très satisfaisant de 4 pour les résultatsauprès du personnel reflète le taux élevé de satisfac-tion du personnel. En relation avec les enquêtes por-tant sur les clients en 1998 et 2001, des enquêtesde satisfaction de personnel ont également été con-duites. En 2003, une enquête-employés concernantl'équipe dirigeante a été réalisée dans tous les siègesadministratifs des districts en Haute-Autriche. Lesrésultats indiquent un taux élevé de satisfaction.

Autorité administrative du district de Rohrbach

Bezirkshauptmannschaft Rohrbach

Pays: Autriche Site Internet: www.bh-rohrbach.gv.at Nombre d'utilisations du CAF: 1 XMots clés: développement personnel, descriptions de poste,forums clients réunissant différents acteurs etpratique optimale avec d'autres organismesCritères retenus:résultats auprès du citoyenrésultats auprès du personnel

Services centraux

Ordre et sécurité publics

Transport

Collectivité publique

Nature, eau et environnement

Économie, institutions

Santé et politique sociale

Éducation et culture

Agriculture et sylviculture

0,5 %

6 %

10,5 %

17 %

16 %

3 %

35 %

1 %

11 %


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- Des informations importantes concernant la satis-faction des employés sont également fournies parles réunions régulières du personnel ainsi que parl'évaluation annuelle du personnel. Les ateliers avecles employés et les enquêtes menées auprès desemployés constituent d'autres outils de mesure. Lehaut degré de satisfaction du personnel, sa motiva-tion et son engagement extraordinaire, sa volontéen matière de formation continue et d'évolution, sacoopération aux projets, sa volonté d'accepter leschangements et les nouvelles tâches, ses idées etpropositions d'amélioration, les résultats de lajournée des employés, la culture de communicationet de dialogue ouverts ainsi que l'entraide entrecollègues en cas de maladie ou de surcharge detravail démontrent que les employés sont convain-cus de l'amélioration continue. La forte proportiond'employés à temps partiel de 45% et le très faibletaux de fluctuation du personnel sont également si-gnificatifs à cet égard.


Origine des résultats auprès des clients/citoyens :- ateliers d'employés et formation en matière d'ori-

entation client et d'orientation résultat ;- les enquêtes conduites auprès des clients ;- le développement d'un système de gestion des idé-

es et des plaintes en 2003 ;- un travail de PR sous forme de brochures, manife-

stations publiques et journées porte ouvertes ;- des forums clients et des discussions / débats ;- un accès facilité par des horaires d'ouverture plus

flexibles et par la distribution de documents pa-piers et électroniques ;

- le benchmarking au niveau du rapport coûts-perfor-mance qui a aussi été introduit dans d'autres admi-nistrations de district en Haute-Autriche ;

Les résultats obtenus auprès du personnel étaient in-fluencés parle développement d'une image de marque et la défi-

nition claire d'objectifs ;- un flux constant d'informations pour les employés

et des décisions transparentes ;- des heures de travail flexibles et des contrats de

travail à temps partiel ; - la participation constante des employés aux projets

- leurs opinions et idées sont toujours les bienvenu-es ;

- la consultation des représentants du personnel ;- une excellente ambiance de travail et une culture

de l'organisation hors pair ; - l'encouragement de la confiance et du respect réci-

proque ; - la garantie de bonnes conditions de travail dans

l'ensemble de l'organisme ;- la prise en compte de l'équilibre entre la vie privée

et la vie professionnelle des employés ; - la réunion annuelle en 2004 réunissant tous les

employés a été menée comme un atelier « openspace » intitulé « dialogue dans le monde des affai-res - une journée pour la culture des affaires »

Des partenariats avec des acteurs importants(clients/citoyens, groupes d'intérêt et autres autori-tés publiques etc.) sont également sur le point d'êtrecréés. Ceci a encouragé la collaboration régionale et la coo-pération de tous les parties et organismes respons-ables au niveau du district dans le cadre du conceptde la « bonne gouvernance »

Une importance particulière est accordée à la gestiondu savoir, de manière à garantir à tous l'accès ausavoir et d'assurer une utilisation efficace des infor-mations externes.

Le CAF en pratique

L'équipe projet se composait de 10 personnes. Ils'agissait d'un groupe représentatif de l'organisme in-cluant des membres de différents secteurs à diffé-rents niveaux de l'organisation. Avant l'appréciation,des documents ont été remis au groupe d'appréciati-on afin de préciser la thématique. En avril 2004,l'équipe d'évaluation a participé à une demi-journéed'introduction au CAF. En juin 2004, l'évaluation a étémenée pendant un jour et demi en utilisant le questi-


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onnaire standardisé. La plupart des critères ont étéévalués individuellement par les membres du projetcomme base pour la valeur moyenne. Quelques critè-res ont fait l'objet d'une évaluation collective. La dis-cussion est primordiale à cet égard, particulièrementconcernant les motifs d'éventuelles différences ma-jeures. Le processus d'évaluation a été supervisé pardes experts externes. Il a été souligné que le résultatde l'évaluation dépend du degré d'ouverture et de l'en-gagement montré par des personnes. C'est pourquoiles détails objectifs concernant la structure et les ac-tivités constituent une condition de base.

ContactDr. Wilbirg Mitterlehner, Responsable de l'autorité administrative du districtde RohrbachMme Berta [email protected]

Leçons tirées Le CAF encourage la notion de compétition dans lesens d'une incitation au développement et basée survolonté d'effectuer des comparaisons avec d'autresorganisations.


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MissionL'autorité et de domaine d'activités de l'autorité régio-nale d'Olomouc sont régis par la loi sur les autoritésrégionales qui est entrée en vigueur le 1er janvier2001. Les autorités régionales sont des institutionsrécentes ayant repris une partie cruciale des activitésantérieurement exécutées par les autorités de di-strict abolies en 2003. Cet évènement a entraîné deschangements fondamentaux dans le domaine d'activi-té des autorités régionales et de district, accompa-gnés par une augmentation significative du nombred'activités exécutées et des effectifs. La période dudéveloppement intense et de stabilisation des activi-tés de l'autorité régionale d'Olomouc en tant qu'entités'est concentrée prioritairement sur l'efficacité etl'augmentation de la qualité de la performance de l'ad-ministration publique.Vision : Les citoyens sont prioritaires. Institution fiab-le et respectable l'autorité régionale encourage l'ou-verture, les principes éthiques et l'objectivité enversles individus et les groupes. Elle observe les règles fi-xées Elle suit une approche systématique dans sesprocessus décisionnels et fournit aux citoyens des in-formations claires et complètes sur les mesures, dé-cisions et processus ayant un impact sur leurs vies. Détails organisationnels :- Nombre de départements: 15- Effectif actuel: 446- Antennes : 2 dans les villes de Jeseník et Sumperk

Dans la période de 2002-2004, le budget de la régi-on Olumouc était équilibré. La réforme a occasionné

une augmentation des dépenses passant de CZK 2419 267 en 2002 à CZK 8 365 602 en 2005.


Des résultats clés dans le domaine du critère « citoy-ens-clients » ont été recensés dans une enquête surla satisfaction des citoyens de la région d'Olomouc etdes organismes partenaires dans la région. En 2003,puis en 2005, une enquête sociologique a été menéepermettant d'acquérir des informations spécifiquesconcernant plusieurs domaines reliés entre eux : - niveau d'information concernant la région et l'auto-

rité régionale ;- établissement d'une autorité régionale au sein de la

région ;- perception de la région d'Olomouc et de l'autorité ;- niveau de sensibilité du public concernant la repré-

sentation politique pour la région ;- sujets professionnels actuels et spécifiques, i.e.

services de transport etc.Résultats retenus :- 68% des habitants de la région d'Olomouc reçoi-

vent le mensuel Olomouck_ kraj sur une base régu-lière, et ce segment de la population locale a uneperception positive de la région et une attitude pluscivique

- Les deux cinquièmes des citoyens estiment quel'autorité régionale est performante. En comparai-son avec 2003, une tendance positive apparaît etl'on peut conclure que l'autorité a trouvé sa placedans le système de l'administration publique. D'un

L'autorité régionale d'Olomouc

L'autorité régionale d'Olomouc Pays: République Tchèque Site Internet: www.kr-olomoucky.czNombre d'utilisations du CAF: 3 XMots clés: une meilleure qualité de vie pour les citoyens Critères retenus :résultats auprès des citoyens


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autre côté, l'autorité est perçue négativement parune frange de la population locale n'ayant pas d'ex-périence directe avec cet organisme.

- 86,1% des habitants considèrent la région d'Olo-mouc comme un lieu de vie agréable.


Sur la base d'une enquête publique portant sur la per-ception générale de l'autorité, sur sa manière decommuniquer et son image, nous avons adopté unestratégie d'information nouvelle et active. D'autresétapes ont été introduites afin de garantir la fournitu-re mensuelle de Olomoucky kraj à tous les habitantsde la région. L'accès gratuit à la chaîne de télévisionparlementaire par câble et satellite « 24cz » a étédonné aux municipalités de la région Olomouc. Cesmesures vont améliorer l'accès aux informations etaux services de l'administration pour le grand publiccomme pour les usagers professionnels.

De plus, des efforts ont été déployés afin d'augmen-ter l'implication directe des citoyens dans différentsaspects de la vie politique, économique et sociale dela région. L'objectif de la nouvelle politique d'informati-on de la région d'Olomouc consiste à améliorer lacommunication entre les autorités de l'administrationpublique et les citoyens qu'elle prétend servir etd'avoir du feedback. Les représentants régionaux etde l'autorité se voient octroyer du temps de diffusionaux chaînes de télévision régionales.

Un projet a été lancé pour transformer le site Internetpar l'application des systèmes de gestion des conte-nus et des documents (En plus de la proposition d'unesolution technique, la question de la présentation gra-phique a été discutée en relation avec la mise en pagedes composantes, la clarté, le fonctionnement et enprenant en compte les besoins et l'approbation deSONS (un organisme tchèque pour les aveugles et lesmalvoyants) et WAI (Web Accessibility Initiative). Latransformation du site Internet a été évaluée très po-sitivement par les citoyens, tout comme par la com-pétition « bouclier d'or ».

Des évaluations périodiques de la satisfaction des ci-toyens/clients visitant l'autorité régionale sont encours de préparation. Ces évaluations se concentrentsur la qualité des services fournis et le professionna-lisme des fonctionnaires. Les citoyens/clients peuventdéposer leurs idées et plaintes dans une boite à pro-positions. Toutes les informations concernant les en-quêtes sont publiées dans le bulletin « Olomoucky kraj». Nous avons lancé un projet de benchlearning parmi11 régions tchèques afin d'acquérir des connaissan-ces sur les meilleures pratiques dans d'autres régi-ons.

Le CAF en pratique

L'autorité régionale d'Olomouc a mené 3 cycles de-puis 2003. L'équipe de travail a tout d'abord évaluéles forces et les faiblesses. A partir de là, des mesu-res d'amélioration ont été proposées. Nous avons es-sayé de parvenir à un consensus dans la plupart descas, seuls quelques sous-critères ont nécessité unemoyenne arithmétique.1. auto-évaluation (2003) - 15 membres (7 cadres, 8

employés de bureau)2. auto-évaluation (2004) - 15 membres (6 cadres, 6

employés de bureau) - composition identique 3. auto-évaluation (2005) - 12 membres (6 cadres, 6

employés de bureau) - 6 membres de l'équipe sontrestés dans le groupe, 6 ont été remplacés

Durée de l'auto-évaluation : 3 joursMéthodes de l'atelier de travail: brainstorming

ContactRenáta VrbováCoordinatrice qualité [email protected]

Leçons tiréesL'objectif du CAF ne consiste pas à obtenir coûteque coûte le maximum de points, mais à établirdes systèmes de management opérationnels etdes processus d'amélioration permanente dans lesactivités de l'organisme.


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MissionL'autorité administrative du district d'Ebersberg est àla fois une autorité publique et une entité locale auto-nome. En tant qu'autorité publique elle exerce des tâches desurveillance telles que les procédures d'autorisationde planification et des interventions relevant de la lé-gislation sur la protection de l'environnement ainsique la délivrance des permis de séjour, de cartes gri-ses et des permis de conduire. En tant qu'autorité lo-cale, l'autorité administrative du district d'Ebersbergest essentiellement en charge de l'aide sociale et del'assistance à la jeunesse, de questions touchant àl'éducation, domaine dans lequel elle est responsabledes dépenses matérielles, et des transports publicslocaux.

L'autorité administrative du district d'Ebersberg em-ploie plus de 400 personnes et est responsable desdépenses totales de quelque 75 millions d'euros. Lesdépenses d'investissement se montent à une dizainede millions d'euros par an.


Le CAF a identifié et traité les domaines d'améliorati-on suivants :

Amélioration au niveau du leadership :L'autoévaluation a montré une amélioration au niveaudu processus consistant à se mettre d'accord surdes objectifs et des instructions données aux employ-és. Les cadres dirigeants ont également bénéficiéd'une aide fournie sur une base plus individuelle par lebiais de l'introduction du coaching obligatoire pourl'encadrement en 2003/2004. Depuis 2004, lecoaching de groupe et à la gestion de conflits a égale-ment été introduit et une formation ciblée à la préven-tion des conflits a été mise à disposition. Amélioration dans la gestion des ressources humaines:Le CAF a clairement souligné la possibilité de propo-ser des améliorations, ce qu'une enquête ultérieureauprès du personnel a confirmé. En 2006, le pro-gramme « Des idées pour optimiser l'amélioration »sera lancé. Ce concept sera lié à celui de la perfor-mance et de la récompense actuelles et devra optimi-ser davantage l'organisation de l'intérieur. Amélioration au niveau de l'optimisation continue del'orientation citoyen:Le CAF a donné un élan additionnel à l'offensive ser-vices lancée en 2000. Depuis, des garanties de ser-vice ont été introduites dans plusieurs autorités ausein de l'autorité administrative du district, commeun nettoyage de voiture gratuit pour ceux qui doiventattendre plus de 10 minutes leurs cartes grises. Uneautre enquête auprès des citoyens a été conduite en

Autorité administrative du district d'Ebersberg

Autorité administrative du district d'Ebersberg –gestion communale

Pays: AllemagneSite Internet: www.lra-ebe.de Nombre d'utilisations du CAF : 1 XMots clés : processus d'amélioration continue, garanties deservice, benchmarking Critères retenus: résultats auprès des citoyens résultats des performances clés


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2005 afin de maintenir et de mettre en œuvre denouvelles initiatives d'optimisation de manière conti-nue.La comparaison avec d'autres administrations (bench-marking) :Le CAF a mis en évidence des faiblesses patentesdans le tableau de performances inter-autorités. Lamajeure partie de ces faiblesses ont entre-temps étérésolues, par ex. au moyen d'un groupe de benchmar-king en place dans les autorités chargées des questi-ons relatives aux ressortissants étrangers depuistrois ans, et grâce à la participation à un groupe debenchmarking national consacré aux écoles supérieu-res et à un groupe d'autorités bavaroises d'assistan-ce sociale aux jeunes. Un nouveau groupe de bench-marking sera crée en 2006 dans le service chargédes permis de conduire.

Mesure des résultats atteints dans le leadership :Effectuée par les citoyens même. Le nombre de bonsde nettoyage de voitures est une mesure du degré derespect de la garantie de service.Mesure des résultats atteints au niveau de la gestiondes ressources humaines :Nous nous sommes fiés à des enquêtes menées au-près du personnel sur une base régulière depuis1999. En répétant les mêmes questions, il est possi-ble de voir si les projets et actions d'amélioration misen place entre-temps ont conduit à l'amélioration desrésultats des enquêtes. Le nombre de propositionsest mesuré dans le cadre du MiVo (en allemand « MitIdeen Verwaltung optimieren », ce qui signifie « Desidées pour optimiser l'administration »).Mesure des résultats atteints au niveau de l'orientati-on citoyen :Effectuée par les citoyens mêmes. Le nombre debons de nettoyage de voitures est une mesure du de-gré de respect de la garantie de service.Mesure des résultats en comparaison avec d'autresautorités (benchmarking) :Les groupes de benchmarking publient des rapportsréguliers sur leur travail. Les critères de mesure dé-veloppés par ces groupes permettent de comparernotre propre état d'avancement avec celui d'autresautorités. Ceci engage une série d'initiatives pour

l'optimisation de la performance de notre propre au-torité.


Le CAF a essentiellement été utilisé par notre orga-nisme pour analyser notre processus d'optimisationcontinue. Plus particulièrement, le CAF nous a aidés àidentifier les domaines où nous ne sommes pas enco-re actifs. Les priorités susmentionnées pour notretravail en ont résulté. À cet égard, nos garanties deservice revêtent une valeur particulière. Il n'était pasfacile de faire accepter ce système dans notre autori-té. Le feedback positif des citoyens et de la presseécrite a en fin de compte permis l'introduction detrois nouvelles garanties de service. Une garantie deservice interne de la part de notre fournisseur de trai-tement de données au personnel est en préparation.À l'avenir, il y aura des temps de réponse prédétermi-nés dans le domaine du traitement de données, lors-qu'une imprimante est hors-fonction par exemple. Sices temps de réponse ne sont pas respectés, les em-ployés concernés par ce dysfonctionnement recevrontun bon de cantine. De cette manière, les employésprocéderons eux-mêmes à l'évaluation du respect dutemps de réponse garanti, critère qui sera mesurésur la base des bons de cantine délivrés. Le cycle ci-dessous assure la mise en place du CAF et de nou-velles améliorations continues.

Le CAF en pratique

Processus d'autoévaluation :- 12 évaluateurs de tous les départements et diffé-

rents niveaux hiérarchiques étaient impliqués.- 1,5 heures environ ont été prévues pour remplir

anonymement le formulaire d'évaluation européenstandardisé.

- Un atelier de travail d'une journée a été organisépour une réflexion collective.

- Chaque indicateur (plus de 200) a été discuté.- L'évaluation pouvait uniquement être changée si

l'on renonçait à l'anonymat.


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Les dirigeants n'ont pas rendu la participation au CAFobligatoire. La majeure partie des employés y était fa-vorable. Un seul niveau hiérarchique - les travailleursmanuels - n'a pu être convaincu de participer. Sinon,tout le monde était favorable au CAF : les cadres diri-geants, les cadres supérieurs et moyens, les chefs dedépartement, les spécialistes et les responsables degroupe tout comme les employés de bureau et les se-crétaires. Remplir le questionnaire a duré uniquement 1,5 heu-res, et une grande importance à été attachée à l'éva-luation donnée par les participants. Le moment cruci-al du CAF était l'atelier de travail d'une journée orga-nisé en dehors de l'autorité pour garantir uneatmosphère détendue et calme. Tous les participantsont décrit cet atelier comme un exercice utile qui leura permis de mieux connaître leur propre autorité.Surtout, cet atelier a identifié des secteurs potentiel-lement perfectibles.

ContactBrigitte KellerResponsable de la gestion communale / gestion finan-ciè[email protected]

Leçons tiréesUn mauvais résultat, cela n'existe pas. Un résultatapparemment mauvais est un bon résultat parcequ'il révèle l'existence d'un potentiel d'amélioration.


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L'autorité de l'administration publique du comtéde Bács-Kiskun est une entité administrative éta-tique relevant de l'autorité du gouvernement en

la personne du ministre de l'intérieur.

MissionLa mission de l'autorité de l'administration publiquedu comté de Bács-Kiskun est de fournir des servicesde haute qualité dans le cadre de ses activités de ser-vices rendus à tous les clients, indépendamment dusexe, de la race, de la nationalité ou de la religion. Laloi investit cette autorité administrative des respon-sabilités suivantes :- coordination entre les autorités et agences admini-

stratives opérant dans le pays ; - contrôle de la légalité de l'activité du gouvernement

local et engagement de nouvelles mesures en casde non-respect de la loi ;

- procédures administratives reliées aux tribunaux.

VisionDans l'exécution de nos tâches nous avons pour ob-jectif d'améliorer de manière continue le niveau de no-tre travail professionnel en adoptant tout un éventaild'instruments, y compris la formation de notre per-sonnel et l'utilisation de plus en plus efficace des res-sources mises à notre disposition.

L'administration emploie 78 personnes et a un budgetannuel de 1 692 millions d'euros. En moyenne, 5 000clients se rendent chez nous par an. Notre personnelest en contact avec les cadres supérieurs de notregouvernement local pour lesquels l'office constitueune bouée de sauvetage dans l'océan des réglementa-tions.


À l'issue de l'autoévaluation CAF, un questionnaire desatisfaction des clients a été conçu pour les person-nes visitant notre organisme. Au cours de la périodesous revue (6 mois), 95% des questions ont reçu desréponses très positives. Divers indicateurs ont étéappliqués, comme : - le respect du délai spécifié par la réglementation

sur l'accomplissement de la procédure administra-tive : 95% des cas ;

- le nombre de plaintes : 0,3 % des dossiers par an-née.

Les questionnaires ont été distribués aux clients visi-tant notre organisme, qui, après avoir rempli le que-stionnaire, l'ont déposé dans la boîte à idées. Le que-stionnaire portant sur la satisfaction des clients a étérédigé de manière à ce que le compléter ne prennepas plus de 5 minutes. Le questionnaire se composait

Autorité de l'administration publique du comté de Bács-Kiskun

Autorité de l'administration publique du comté deBács-KiskunPays : HongrieSite Internet : www.bacskozig.huNombre d'utilisations du CAF : 2 XMots clés : amélioration à peu de frais, haute efficacité, objec-tifs identifiés par un groupe d'évaluation, benchmar-king et résultats mesurables à court terme

Critère retenu :résultats auprès des citoyens


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de questions concises et claires concernant le niveaude la procédure administrative: les durées d'attente,les compétences professionnelles et le savoir desfonctionnaires, leur capacité de résoudre les problè-mes des clients, et l'impression générale donnée parl'office.

Sur notre site Internet, un forum présentant des idé-es et propositions concernant l'opération de l'autoritéa été créé. Par ailleurs, l'office dispose d'un numérovert que les clients peuvent appeler gratuitement. En2005, l'on a introduit de manière expérimentale une «journée clients » permettant aux clients de faire desdémarches administratives un jour de la semaine oùles heures d'ouverture étaient prolongées jusqu'à 18heures. Le nombre de clients profitant de cette op-portunité a été recensé et mesuré.


En vue de la satisfaction des clients/citoyens, l'autori-té poursuit une amélioration continue de ses procédu-res. Les clients sont impliqués dès le début du pro-cessus de planification. Leurs propositions qui arri-vent via différents canaux sont mises à profit etintégrées à notre système opérationnel. Pour conclure la procédure d'autoévaluation CAF, unplan d'action a été préparé. Le groupe autoévaluationa identifié plusieurs domaines perfectibles. Beaucoupdes mesures proposées étaient destinées à améliorerle flux d'informations externes. Le site Internet de no-tre organisme a été remanié dans un souci de plusgrande convivialité. Une équipe a été mise en placequi est responsable de la publication de toute infor-mation importante sur notre site Internet. De plus, un« guichet pour les informations utiles » a été créé, oùnos clients peuvent trouver les coordonnées des em-ployés, les heures et un accès électronique.

Des documents modèles et des descriptions de diffé-rentes procédures administratives ont été élaboréeset mises à disposition sous forme électronique. Unsystème visant à réduire la charge administrativesupportée par les clients et permettant aux employés

d'indiquer les réglementations superflues causantd'infinies difficultés aux clients a été mis en place. Lespropositions de dérégulation ont été transmises auxautorités compétentes.

Le CAF en pratique

Le processus d'autoévaluation a été mené dans notreautorité par un groupe représentatif réunissant desemployés allant des dirigeants jusqu'au personnel au-xiliaire. L'autoévaluation s'est étalée sur une périodede 3 à 6 mois. 27 employés ont participé au grouped'autoévaluation lors du premier cycle d'évaluation, et20 employés (25% de l'effectif total) lors du second.Le premier processus d'autoévaluation a été mené enassociant un expert externe, cette année le proces-sus a été effectué sous la conduite du coordinateurqualité nommé au sein de notre autorité. Les mem-bres du groupe d'autoévaluation ont participé à deuxformations et chaque participant a rempli les questi-onnaires en ligne. La réunion à l'occasion de laquelleles membres du groupe sont parvenus à un consen-sus et ont identifié une valeur indicatrice pour chaquesous-critère était l'un des principaux éléments duprocessus d'autoévaluation. En plus de l'améliorationde l'organisation, l'autorité a commencé à promouvoirla procédure d'autoévaluation CAF dans l'ensemble ducomté et a initié un programme de formation.

Contact

Dr Ágnes BozókyCoordinatrice / conseillère qualité[email protected]

Leçons tirées:L'engagement et l'ouverture des cadres supérieursconstituent la clé du succès. Cet esprit doit êtretransmis aux membres du personnel afin d'assurerun retour d'expérience honnête et utile.


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L'administration de la voïvodie de Sainte-Croix(Swietokrzyskie) à Kielce est une unité d'admini-stration gourvernementale dont le rôle est de

fournir des services publics et de représenter les ac-tivités du gouvernement polonais dans la province deSwietokrzyskie.Notre mission est de fournir des services publicscomplexes et professionnels à ses clients. Notre vision : créer une administration électroniquepour les clients.L'administration de la voïvodie de Sainte-Croix à Kiel-ce emploie 365 personnes.


Les principaux résultats ont été obtenus sur le plande la satisfaction des clients, des citoyens et des in-stitutions. Notre objectif est d'évaluer nos actionsd'amélioration. Nous avons recensé une augmentationcontinue de la satisfaction des clients privés et insti-tutionnels, ce qui démontre l'efficacité des actionsprises et l'adéquation de la réponse donnée aux be-soins des clients. L'un de nos objectifs consiste à faire passer les tauxde satisfaction relatifs à la prestation des services àun score de 4 ou 5 sur une échelle de 1 à 5. Le résul-tat de la première mesure pré-CAF (et les démarchesd'optimisation) était de 73%, et de 85% à l'issue dela seconde mesure. L'évaluation du professionnalisme

de nos employés était de 62% en 2004 et de 82% en2005 sur la même échelle. En outre, nous nous sommes vu décerner le premierprix de « l'administration publique la plus moderne » àl'occasion d'un concours organisé par le responsablede la fonction publique en 2005. Les experts pilotantce concours ont mené des évaluations externes d'effi-cacité de notre projet.

Nous avons changé de fond en comble les enquêtessur les besoins des clients en recourant à de nouve-aux questionnaires professionnels et ciblant non seu-lement les clients individuels, mais aussi les collecti-vités autonomes, ce qui constituait une première. Lesrésultats ont servi de base à la préparation d'actionsd'amélioration menées conjointement avec les clientset répondant à leurs besoins. Avant l'autoévaluationCAF nous mesurions uniquement la satisfaction denos clients privés. Par la suite, nous avons adressédes questionnaires à différents groupes de clientsbien ciblés. Ils ont exprimé leurs avis sur une échellede 1 à 5. Par conséquent, nous avons obtenu plusd'information sur les taux de satisfaction parmi cesgroupes et leurs attentes concernant l'avenir. Les dif-férents taux de satisfaction ont été comparés avecles scores collectés en 2004. La satisfaction desclients institutionnels a été mesurée pour la premièrefois, voilà pourquoi il était impossible de percevoir unchangement.

Administration de la voïvodie de Sainte-Croix (Swietokrzyskie)

Administration de la voïvodie de Sainte-Croix(Swietokrzyskie) à Kielce Pays : Pologne Site Internet : www.kielce.uw.gov.pl Nombre d'utilisations du CAF : 1 XMots clés : satisfaction des clients, accès électronique,relations partenariales avec les clients, création d'uneimage de marque Critères retenus:résultats auprès des citoyens résultats des performances clés

Ich bin gern nützlich

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Deux exemples d'actions d'amélioration mises en placeet résultant de l'autoévaluation menée en ligne avec lemodèle CAF sont présentés par la suite.

1. Élaboration de la stratégie de l'administration de lavoïvodie de Sainte-Croix à Kielce pour 2004-2007

Un document a été élaboré, définissant les obligationslégales de l'administration, sa mission, sa vision et sapolitique en matière de qualité. Il contient une planifica-tion à long-terme et des solutions pour une améliorati-on durable et systématique de la gestion de l'admini-stration et l'amélioration des services fournis. Cettestratégie se veut un jalon sur la voie menant aux objec-tifs à court et à long terme. Elle contient 11 program-mes de développement avec des calendriers, des ob-jectifs relatifs à la qualité, des mesures et des budgetsséparés, couvrant tous les domaines de l'activité admi-nistrative.

2. Amélioration de la communication électronique avecles clients et les collectivités localesNous avons établi un centre d'autorisation facilitant ladélivrance de certificats pour des signatures numéri-ques, incluant notre propre programme de gestion deson utilisation. En plus du bureau virtuel de service auxclients, un nouveau site Internet interactif a été mis enplace contenant des systèmes destinés aux personneshandicapées, en réponse aux besoins exprimés par lesclients.Nous avons conçu un programme appelé « Budget de lavoïvodie » simplifiant la collecte des rapports budgétai-res de 150 unités administratives publiques régiona-les. L'application permet de faciliter la communicationélectronique avec des utilisateurs autorisés dans denombreux autres domaines.Le service Intranet a été amélioré et un système inté-gré de diffusion de documents a été mis en place envue d'améliorer les opérations internes et d'augmenterla transparence des services fournis. Toutes les actions sont en accord avec les program-mes, stratégies et projets du gouvernement polonais,comme « e-Pologne », « e-Gouvernement », « stratégie

anticorruption » et « administration publique la plusconviviale ». Les mesures y afférentes sont une partieimportante du projet. Les résultats quantitatifs et qua-litatifs sont mesurés tous les six mois au cours de larévision de la gestion et à l'issue de chaque étape duprojet au moyen de méthodes statistiques. Les résul-tats sont présentés aux différents groupes d'employéssous forme de graphiques et de diagrammes.

Le CAF en pratique

Nous avons mené une autoévaluation conforme au sy-stème CAF et développé des actions d'amélioration aucours d'un atelier de travail de deux jours avec la parti-cipation d'une trentaine de fonctionnaires de tous lesniveaux et de tous les départements. Les participantsont été sélectionnés par leurs supérieurs hiérarchi-ques. Différentes équipes ont apprécié l'ensemble descritères et comparé les résultats. Les scores finaux etle choix des domaines à améliorer ont été retenusaprès débat. Par conséquent, les véritables avantagesdu processus d'autoévaluation semblaient être le tra-vail collectif, la comparaison de différents points de vueet la capacité à étayer clairement chaque affirmation.Les priorités ont été clairement définies sur la basedes tâches légales assignées à l'organisme ainsi quede la mission, de la vision et des objectifs qualitatifsdéveloppés au plan interne. Ces priorités ont été prisesen compte dans le choix des domaines à améliorer. Lesresponsables des actions d'amélioration ont été dési-gnés parmi les participants à l'atelier.

ContactJoanna Wisniewska-MartynowiczResponsable du système de gestion de la qualité au ni-veau de la voï[email protected]

Leçons tirées:Le système a été mis en place sans base comparati-ve. Un échange d'expériences avec d'autres organis-mes appliquant le CAF serait très utile en vue d'évi-ter des obstacles. De plus, le besoin de s'entendresur des normes et d'avoir l'opportunité d'expliquerdes doutes a été clairement mise en évidence.


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L'église protestante à Hesse et Nassau [Evangeli-sche Kirche in Hessen und Nassau - EKHN] estune église régionale pour les Länder fédéraux de

Hesse et de la Rhénanie-Palatinat. Elle compte 1,8millions de membres et 1 178 paroisses et elle em-ploie 21 367 personnes. Son budget total s'élève à451 millions d'euros.MissionLa structure administrative de l'église protestante àHesse et Nassau se compose d' une administrationcentrale et de 13 administrations régionales. Ces ad-ministrations gèrent l'ensemble des finances, du per-sonnel et du patrimoine de l'église. Les administrati-ons régionales sont organisées en entités indépen-dantes crées fin 2003 par la fusion d'un plus grandnombre de petites unités administratives.

VisionPar développement de la qualité dans les administra-tions nous entendons de manière générale (outre ledéveloppement de l'esprit de qualité au sens d'uneamélioration constante des services rendus à nosmembres et clients) un soutien global et continu ap-porté aux instances de gestion dans le cadre de leursmissions. L'introduction du CAF résultait directement des me-sures prises afin d'améliorer l'administration. Dansun premier temps, il a été introduit dans les admini-strations régionales, et en 2006 il sera mis en place

dans l'administration centrale de l'église. La premièreadministration régionale va mener un deuxième cycled'évaluation en 2006.


Le premier cycle d'évaluations a donné des résultatspositifs pour le critère de la satisfaction du personnelen termes de motivation, de l'atmosphère de travailet des conditions de travail. Ont été évalués négative-ment : les domaines de la participation du personnel,les systèmes d'information du personnel et le déve-loppement du personnel dans son ensemble. L'entité centrale évalue ses principaux processus viaune étude statistique annuelle régulière dont les ré-sultats sont transmis aux administrations régionalesou peuvent être téléchargés. Ces statistiques sontsoutenues par l'inspection des paroisses. L'inspecti-on, qui est effectuée tous les 8 ans, est une procédu-re inscrite dans la loi visant à évaluer le travail ac-compli dans les paroisses, y compris les services ad-ministratifs fournis. Les réponses spécifiquesconcernant la satisfaction du personnel ou des clientssont obtenues au moyen de questions clés poséesaux acteurs concernés de diverses manières : par ex.à l'aide d'un formulaire de demande, de fiches d'éva-luation distribuées dans le cadre de cours de formati-on, de réunions ou par courrier direct. Tous les moy-ens (oraux, postaux et électroniques) sont utilisés .

L'église protestante à Hesse et Nassau

Administrations régionales et centrales de l'église pro-testante à Hesse et Nassau Evangelische Kirche in Hessen und Nassau (EKHN)

Pays : AllemagneSite Internet : http://www.ekhn-kv.de Nombre d'utilisations de CAF : 1 XMots clés : orientation client, participation du person-nel, descriptions des processus, concepts d'informationCritères retenus résultats auprès du citoyen


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Pour ce qui est de la satisfaction du personnel, l'infor-mation est collectée lors d'entretiens de performanceou grâce au feedback donné par les superviseurs. Cesentretiens sont répétés afin de mettre en évidencedes changements éventuels. Notre expérience montrequ'un entretien-performance dont l'effet n'est pasévalué n'est pas très utile ; par conséquent, nous re-commandons une évaluation régulière. Un élément no-vateur dans la mesure des résultats au niveau de l'or-ganisation générale est le lien entre les résultats del'évaluation CAF et la définition d'objectifs dans desdomaines comme la mission, le personnel et les finan-ces, afin d'arriver à un système de contrôle stratégi-que.


L'autoévaluation a montré qu'en matière de gestion dupersonnel les administrations utilisant des outils dedéveloppement ou menant des entretiens de perfor-mance sont rares, et lorsqu'elles le font ce n'est passous forme écrite. En conséquence, ces mesuresétaient difficiles àcomprendre et man-quaient de transpa-rence. Les conceptsde communication ex-terne et interne faisai-ent défaut. D'autrepart, la gestion desprocessus, en particu-lier la documentation des processus, a aussi un im-pact sur la satisfaction du personnel grâce à des des-criptions de processus claires.

Le premier objectif dans tous les projets de change-ment dans l'EKHN est la décentralisation des respon-sabilités et la concentration de la responsabilité etdes ressources au niveau régional. Dans la mise enplace de projets d'amélioration dans des administrati-ons régionales individuelles nous mettons à profit desoutils de gestion de projet. La mise en œuvre est gé-rée conjointement par l'équipe dirigeante en tant que

responsable de la qualité et par le personnel. La par-ticipation des acteurs et la création d'une conférencedes utilisateurs a fourni un autre élan positif.

C'est surtout compte tenu du défi représenté par lafusion d'employés venant de différentes administrati-ons en une seule unité que le résultat de l'introductiondu CAF apparaît globalement positif aux chefs de pro-jet et aux manageurs administratifs. La fusion du CAFet des objectifs en un seul système de contrôle con-stitue l'innovation la plus intéressante. L'introductionde la gestion de la qualité a permis à l'église fédéralede trouver un équilibre entre la décentralisation desresponsabilités et le modèle de contrôle modernegrâce à la détermination des objectifs et à la docu-mentation relative aux objectifs atteints.

Le CAF en pratique

Les jalons majeurs de l'autoévaluation des administra-tions respectives sont : la décision d'exécution, lafourniture d'information au personnel et la participati-on des employés, la formation, la création d'un grouped'évaluation, l'autoévaluation consécutive, la priorité

donnée aux projets d'amélioration, la définition d'ob-jectifs, la mise en place et l'organisation d'une évalua-tion régulière. Idéalement, le processus est divisé enquatre phases. Ces phases représentent un proces-sus continu, répété tous les trois ans.

Les résultats de l'évaluation CAF menée dans les ad-ministrations individuelles sont analysés à l'extérieurdes administrations afin d'obtenir un résultat valable.Les résultats sont évalués dans chaque administrati-on régionale et la priorité est donnée aux projetsd'amélioration. L'administration centrale reçoit les in-

Préparation et prise dedécisions

Analyse/ définition despriorités

Mise en place de pro-jets d'amélioration Autoévaluation

Management projet général

Conférence des utilisateurs

RA 1

Management/Management

de projet

RA 2

Management/Management

de projet

RA 3

…


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formations concernant les résultats moyens, les pro-jets d'administration priorisés et les succès obtenusen termes de mise en place.

L'introduction du développement de la qualité estcoordonnée au moyen de l'établissement d'une gesti-on de projet générale et d'une conférence des utilisa-teurs. Au sein des administrations régionales elles-mêmes, le développement de la qualité est introduitpar les cadres dirigeants de ces administrations etpar des membres d'une administration régionale tem-porairement responsables du projet.

ContactMonika GriepResponsable pour le développement de la qualité [email protected]

Leçons tiréesL'approche privilégiant le travail en réseau et lacoopération entre les administrations régionalesappuie le processus de changement, surtout aumoyen des projets communs de mise en place.Toutes les administrations régionales ne cherchentpas des solutions individuelles pour chaque questi-on.


87


88

Services sociaux et sécurité sociale

L'Office de la Naissance et de l'Enfance est un or-ganisme public belge, compétent dans la partiefrancophone du pays (4,3 millions d'habitants,

52.000 naissances annuelles).

Les missions de base de l'ONE sont:- l'accompagnement de l'enfant dans son milieu fami-

lial et social,- l'accueil de l'enfant en dehors de son milieu familial.- Composé de 1.300 agents, l'ONE dispose d'un bud-

get annuel de 162.000.000 € .

Dans le cadre d'une politique d'égalité des chances,d'accès à l'emploi des femmes, l'ONE est confronté,comme de nombreux pays européens, à une pénuriede places d'accueil pour les enfants de 0 à 3 ans.L'ONE a la volonté de développer et de soutenir desmilieux d'accueil pour les jeunes enfants qui remplis-sent des standards de qualité prévus dans un "Codede qualité de l'accueil".

L'ONE subventionne certains milieux d'accueil (50%du budget de l'Office). Il encourage également la créa-tion d'accueils privés, notamment les accueillantes

d'enfants qui accueillent à leur domicile 4 enfants,soit 600 accueillantes en activité. Il en surveille laqualité par des visites à domicile sur place de travail-leurs psycho médico-sociaux.

Our major results

Une bonne pratique a été conçue et développée en2004 pour le suivi des accueillantes d'enfants (critère6: citoyen/client), cela dans un contexte de pénurie demoyens. L'objectif était le suivi "Qualité" des accueil-lantes en fonction et le soutien à la création de nou-velles places d'accueil (critère 8 et 9). Le développe-ment de cette initiative a fait l'objet d'une auto-évalua-tion CAF sous le titre "Qualité, technologie et travailen réseau: clés de modernisation pour l'ONE". L'ac-tion est citée comme exemple de bonne pratique "ori-entation client" lors de la 3ème conférence sur la qua-lité des services publics en Belgique (octobre 2005www.publicquality.be). La bonne pratique a mené àdes résultats remarquables.

Critère 6: citoyen /client93% des accueillantes sont satisfait vis-à-vis du con-

ONE, Office de la Naissance et de l'Enfance

ONE, Office de la Naissance et de l'Enfance

Country: BelgiumWebsite: www.one.beCAF uses: 1 XKey words: Reconnaissance du citoyen client ; Efficience(=qualité/coût) ; Auto-amélioration ; Créativité

Focus:Citizen Results People Results Society Results Key Performance Results La qualité: un plus pour des

services publics proches du citoyen


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tact avec l'agent conseil et des informations reçues.Les accueillantes impliquées nous adressent leur té-moignage pour publication dans notre journal d'infor-mation. Critère 7 : personnelLe personnel est motivé, autonome, ayant le senti-ment de faire partie d'une équipe. Les Echanges d'in-formations sont très rapides via des médias variés(l'Intranet, les conférences téléphoniques, échangesmails). Mais il reste des difficultés au niveau des ou-tils informatiques et du télé travail.Les indicateurs d'absentéisme sont très bas maistaux de rotation est élevé. Critère 8: sociétéPlusieurs places d'accueil ont été crées et le télé tra-vail (pas de local à l'ONE) et les réunions téléphoni-ques minimisent les déplacements.Critère 9: performances clésEn 3 mois, 353 visites, dont 25% à des candidates,ont eu lieu. D'emplois indépendants et de nouvellesplaces d'accueil ont été crée. La connaissance du con-tenu des visites s'est améliorée via les rapports stan-dardisés (évaluation qualité)

Il est très important de disposer des méthodes multi-ples de mesures.Critère 6: Enquête téléphonique de satisfaction chezles accueillantes (1/2005)Critère 7: Enquête anonyme écrite de satisfactionchez les Agents conseil. (1/2005)Critère 8, 9: Statistiques des visites à domicile: unedes originalités du projet.Pour chaque visite, un rapport standard est rédigé. Ilest rempli par l'agent sur son ordinateur portable àson domicile et envoyé à l'administration, à l'ONE ré-gional et à l'accueillante. Ce rapport encodé nous don-ne une série de données: nombre de visites, durée,thèmes abordés, etc. Il mesure la performance (nom-bre de visites), la qualité observée, et sert d'outil dedialogue avec l'accueillante qui en reçoit copie.

Our way to (the) better results

La nouvelle équipe mise en place est composée de 6personnes (assistantes sociales ou infirmières). Une

organisation de travail en réseau soutenue par lesavancées technologiques a été développée.

La philosophie d'intervention est "orientée client"comme indiqué dans la figure ci-dessous.

L'équipe innove en utilisant une organisation et desoutils nouveaux:- L'Agent conseil est prioritairement en visite chez

les accueillantes.- Il ne dispose pas de bureau à l'ONE, fait de la télé

travail et effectue des permanences, y compris ensoirée, via GSM.

- Un rapport de visite au format prédéterminé estrempli en ligne par l'Agent conseil après chaque vi-site. Ce rapport est systématiquement envoyé àl'accueillante, au siège central et au Comité subré-gional.

- L'équipe dispose d'un Intranet reprenant les outilsde référence, utilise la réunion téléphonique pourles concertations hebdomadaires.

- Les outils se sont diversifiés: création d'un journalpour les accueillantes, etc.

- L'équipe est coordonnée à partir de l'Administrati-on centrale

L'évaluation du projet a démontré que l'usage systé-matique de l'informatique (rapports standardisés) aété problématique (panne, connexion défectueuse).

Philosophie díntervention

communication

Fédération professionnelle

permanenceONE

ONERapportenvoyé

réunion

E mails

journal

Comité sub.

Agent conseil

Agent conseil

accueillante(enfants, parents)


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Les outils développés en interne ont été testés, amé-liorés progressivement. Aujourd'hui, un budget spéci-fique nous est attribué. L'outil en développement tien-dra compte des difficultés rencontrées, des améliora-tions demandées par le personnel. La base dedonnées permettra une mesure continue des indica-teurs. Au départ, l'ONE prenait en charge 2 h deGSM/agent/mois. L'ONE a augmenté le rembourse-ment à 4 h, pour répondre aux besoins mesurés.Pour la deuxième année de fonctionnement d'un pland'amélioration (2005/2006) a été rédigé. Il intègrel'informatique, le développement qualité chez les ac-cueillantes, la formation spécifique du personnel, lapoursuite des actions d'informations sur les résul-tats. Il intègre de nouveaux stakeholders: les candi-dates accueillantes, les parents et les enfants.

The CAF in practice

La responsable du projet a participé préalablement à2 journées de formation CAF organisées par les ser-vices publics fédéraux belges. Le projet ne concer-nant qu'une partie de l'organisation, il a été décidé defaire participer les différents stakeholders de l'ONE àl'évaluation.

Le groupe de cotation était composé de:- 2 membres de l'équipe (assistantes sociales) et la

responsable,- 3 représentants de la haute hiérarchie de l'Office

(DDRH, audit,..),- 2 cadres (juriste, responsable régional).

L'exercice de cotation s'est déroulé en 2 journées. Pour respecter ce délai, un exercice CAF "allégé" aété réalisé.

La responsable du projet a présidé le groupe de cota-tion, sans coter.En cas de divergence sur les cotes: alignement surles cotes les plus basses (priorité à la description duprocessus plus qu'à la cote).Les cotes sont jugées sous-évaluées par l'expert ex-terne.

Contact

Nicole ROLANDDirectrice des milieux d'accueil non subventionné[email protected]

Lesson learnedPossibilité de réaliser une application du CAF surune partie d'une organisation, pour faire émergerune bonne pratique.


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Service public fédéral pour l'intégration sociale

Service Public fédéral pour l'intégration socialePays: BelgiqueSite Internet: www.mi-is.be Nombre d'utilisations du CAF: 1 xMots clés: intégration, qualité, ajustement stratégi-que, processus de gestionCritères retenus:résultats auprès du personnelrésultats des performances clés

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Le SPP Intégration Sociale a été fondé en 2002afin de coordonner et de financer en partie lescentres locaux pour l'assistance sociale. Ces

centres locaux soutiennent les personnes dans le be-soin ou nécessitant une assistance sociale. De plus,le SPP est actif en matière d'économie sociale, de po-litique urbaine et de lutte contre la pauvreté. Le SPPcompte 130 employés répartis sur 14 départements.

La définition des missions et visions souligne que lePSS assure la préparation, l'exécution et l'évaluationde la politique fédérale d'intégration sociale. Le SPPveut garantir à tous l'accès aux droits sociaux Les valeurs du SPP consistent en : des actions surmesure, l'égalité des chances, la non-discrimination,la diversité et la consultation permanente de ses ac-teurs. Le plan de gestion se concentre sur 7 objectifs straté-giques :- devenir un centre de savoir ;- pratiquer une politique forte de gestion des res-

sources humaines ;- développer des partenariats durables ;- développer une politique fédérale inclusive pour l'in-

tégration sociale ;- développer un système d'information stratégique ;- promouvoir les synergies entre les services ;- communiquer de manière cohérente et performan-

te ;- être attentif à la qualité.


Le premier exercice CAF (avril - juin 2004) a révéléque le personnel estimait que le SPP était engagédans trop de projets d'amélioration simultanément(plan de gestion, description de la vision et da la mis-sion, analyse SWOT (strengths, weaknesses, oppor-tunities, threats = forces, faiblesses, avantages po-tentiels, difficultés potentielles) et que l'accent missur les projets d'amélioration avait un impact négatifsur les activités centrales du SPP. Quelques person-nes souffraient d'une mentalité d'îlot : ils travaillaientpour leurs propres services sans sentir la nécessitéde coopérer et de partager leur savoir et expertiseavec les membres d'autres services.

L'enquête effectuée sur les parties prenantes au moisde février 2005 à l'issue du CAF a révélé que lesmembres du personnel ont atteint un plus haut degréde participation dans tous les projets d'amélioration :75% du personnel a indiqué sa volonté de s'impliqueractivement dans les projets d'amélioration en cours.Ils ont démontré un besoin de chercher des synergiespossibles.

L'exercice CAF a, entre autre, mis en évidence un be-soin de mieux accorder les actuels et futurs projetsd'amélioration et processus de gestion. Par consé-quent, l'exercice CAF a directement abouti à la miseen place d'un tableau de bord prospectif (BalancedScore Card, BSC). Cette Balanced Score Card nous


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permettra de mesurer le degré d'accomplissement denos objectifs et missions stratégiques. En parallèle àl'analyse de processus via l'organigramme, la BSC vanous permettre d'optimiser l'efficacité de nos proces-sus et de nos projets.

L'exercice CAF a aussi mené au développement d'unhuitième objectif stratégique : l'attention à la qualité.

Divers systèmes de mesure ont été utilisés pour re-censer les résultats énumérés plus haut. - Développement d'opinion : demande en ligne pour

l'enquête auprès des parties prenantes et le sonda-ge de satisfaction.

- Questionnaires de mesure du degré de satisfactionrelative aux séminaires organisés.

- Questionnaires de mesure du degré de satisfactiondu cabinet du ministre de l'intégration sociale euégard aux différents aspects (par ex. degré de pro-activité, opportunité du moment où de nouvelles in-itiatives sont développées etc.).

- Un exercice CAF très participatif (voir infra).

Les résultats supplémentaires consistaient en l'orga-nisation d'une formation intensive de 5 jours pourtous les membres du personnel sur la méthode demise en place d'un leadership participatif et le lance-ment d'un bulletin mensuel pour toutes les partiesprenantes.

Le SPP prévoit d'organiser un deuxième exercice CAFpour mesurer les évolutions et améliorations dans lesrésultats du CAF (prévu pour février 2006). L'enquêteauprès des parties impliquées sera répétée annuelle-ment (au mois de mars) pour les parties externes etsemestriellement pour les membres du personnel.

Le développement d'un tableau de bord prospectif surla base du CAF par le SPP Intégration Sociale a étéchoisi comme l'une des meilleures pratiques par laConférence sur la Qualité des Services Publics en Bel-gique (en octobre 2005). LE SPP Intégration Socialea également été sélectionné comme l'un des finalistespour le prix de la fonction publique de l'ONU 2006.


L'exercice CAF est considéré comme faisant partie in-tégrante du cycle de gestion du SPP. Voilà pourquoides liens peuvent être établis avec tous les facteurs.Les résultats dans le domaine « personnel », i. e. l'en-quête auprès des acteurs, sont étroitement liés auxcritères 4, 5 et 7. Le résultat dans le domaine « per-formances clés », i. e. la mise en place de notre ta-bleau de bord prospectif, peuvent être liés aux critè-res 2, 5, 6, 7, 8 et 9.

L'exercice CAF a été utilisé comme effet de levierpour la gestion du changement et comme moyen pourillustrer le besoin d'une gestion et d'une direction par-ticipatives. À l'issue de l'exercice CAF, tous les mem-bres du personnel ont suivi une formation aux techni-ques de gestion et de coaching participatifs.

L'enquête auprès des acteurs a été développée etréalisée parce qu'une consultation permanente avecles parties impliquées compte parmi les valeurs etobjectifs stratégiques du SPP. Un groupe d'étude arédigé un questionnaire exhaustif différencié en foncti-on des divers acteurs. L'analyse a été menée en ligne.Selon les résultats, le SPP a besoin de s'employer àune communication digne de ce nom avec ses partiesimpliquées.

Les résultats de l'exercice CAF ont indiqué que le SPPavait besoin d'un système permettant d'identifier lestâches à accomplir de manière prioritaire et garantis-sant l'équilibre entre ses activités quotidiennes et lesprojets visant à améliorer les structures organisati-onnelles. Afin d'intégrer tous les projets d'améliorati-on il a été décidé de développer un tableau de bordprospectif taillé sur mesure.

Afin d'assurer une utilisation optimale du tableau debord prospectif, les processus de gestion et stratégi-ques ont été re-développés simultanément. Chaqueétape de ces processus a été analysée et les proces-sus finalisés ont été documentés au moyen de dia-grammes enregistrant les flux. Ceci a permis un ali-



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gnement stratégique optimal. La première étape dansle développement de notre tableau de bord prospectifétait de traduire les objectifs stratégiques du SPPdans le cadre d'un tableau de bord prospectif. Le SPPa choisi d'utiliser les valeurs suivantes: « innovation etressources », « processus d'optimisation », « relati-ons avec les acteurs » et « valeur ajoutée pour les ci-toyens ». Dans un deuxième temps l'on a décrit tousles processus au sein du SPP. Une carte stratégiquea lié tous les processus et projets aux objectifs et va-leurs susmentionnés. Les valeurs cibles pour les indi-cateurs sélectionnés devaient être à la fois réalisteset ambitieuses. Voilà pourquoi tout indicateur a étédiscuté et approuvé par tous les membres du person-nel.

Le CAF en pratique

Compte-tenu de la structure de notre SPP (130 em-ployés, 14 départements avec 14 chefs de départe-ment, et un président) et vu l'importance attachée àl'approche participative, tous les membres du person-

nel ont activement participé. La première étape liée àla formation de tous les chefs de département consi-stait à savoir comment utiliser le CAF. Dans un deu-xième temps, chaque département a rempli, durantune réunion d'équipe, la grille d'évaluation fondée surun consensus. Par la suite, l'équipe de gestion a suiviun séminaire de deux jours (tous les chefs de dépar-tement, président inclus, i.e. la réunion du personnel)Le séminaire était mené par des experts CAF du Ser-vice Public Fédéral pour le Personnel et l'Organisati-on. Les participants étaient séparés en deux groupes

afin de discuter les résultats en profondeur. Puis lesdeux groupes ont comparé leurs résultats et ont me-né des discussions approfondies afin d'arriver à unconsensus. Après le séminaire un plan d'action CAF aété élaboré afin d'assurer un suivi des points d'action.

Contact

Julien Van GeertsomPré[email protected]

Geert ThorrezChef du service Communication, Gestion des connais-sances et TIC [email protected]

Leçons tiréesLa transparence et la communication sont essen-tielles. La communication par le biais d'Intranet, debulletins, de réunions d'employés et inter-services,de formations et de rencontres en face à face peutgarantir une plus forte participation. La transpa-rence et la communication peuvent surmonter larésistance au changement par des discussions ou-vertes et en mettant l'accent sur les avantagesdes projets de changement.


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Office National de l'Emploi de Belgique

Office National de l'Emploi (ONEM)Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening (RVAPays : BelgiqueSite Internet : http://www.onem.fgov.be/Nombre d'utilisations du CAF : 2 xMots clés: Optimisation de notre service interne, ouvertureau changement, attitude proactive, gestion effica-ce des ressources

Critères retenus:résultats auprès du personnel

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Missions de l'ONEM L'Office National de l'Emploi est l'organisme fédéralpublic qui organise et gère l'assurance-chômage dansle système de sécurité sociale belge. L'ONEM décidede l'octroi d'un revenu de remplacement aux chô-meurs et à d'autres catégories assimilées, à savoirles chômeurs temporaires et les personnes en retrai-te anticipée. De plus, l'ONEM remplit aussi d'autresmissions, comme l'octroi et le versement d'indemni-sations pour l'interruption de carrière et les crédits-temps, la réinsertion sur le marché de l'emploi dechômeurs ayant des difficultés à trouver du travail,l'encouragement des demandeurs d'emploi et la créa-tion d'un fonds d'indemnisation pour les fermeturesd'entreprises. La Mission (mission statement) a étéformulée en 1995 sur la base d'une consultation detous les employés de l'ONEM.

VisionEn Belgique, 35% des familles échappent à la pauvre-té grâce au versement d'un revenu de remplacement.Par conséquent, l'ONEM assume une lourde respon-sabilité, raison pour laquelle il a créé un service dehaute qualité à trois niveaux: la prévention, l'indemni-sation et l'insertion. En ce qui concerne ses activitésde prévention et de contrôle, l'ONEM souhaite contri-buer à préserver cette fonction sociale en luttant con-

tre les abus et la fraude organisée.

Afin de fonctionner de manière efficace et efficiente,l'organisation a développé :- une administration centrale avec des services ex-

ternes et une charte organisationnelle claire ;- une mission, une vision et une stratégie partagées

par l'organisation entière ;- un Business process reengineering (BPR) accom-

pli;- un suivi des résultats (indicateurs de performance,

calcul des coûts) ;- une approche du projet pour les améliorations ad

hoc et structurelles (projets d'amélioration). Toutes ces approches sont coordonnées dans un mo-dèle de gestion intégrée.

Depuis l'an 2000, l'ONEM a également mis en oeuvrele CAF (Common Assessment Framework, cadre d'au-toévaluation des fonctions publiques). Le CAF faitmaintenant partie intégrante du modèle de gestion in-tégrée. En 2002, le modèle de gestion a été doté d'unélément additionnel pour la planification stratégique:la gestion des risques.

L'ONEM est une organisation décentralisée du pointde vue géographique, avec une Administration centra-


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le à Bruxelles et 30 bureaux du chômage régionaux,répartis dans tout le pays. Afin de remplir ses missi-ons, l'ONEM peut compter sur:- Les compétences de plus de 5 000 collaborateurs;

4 289 employés travaillant à plein-temps ;- un budget de mission (prestations sociales, etc.)

de plus de 8 600 millions d'euros, soit plus de17% de la somme totale des dépenses de sécuritésociale en Belgique ;

- un budget d'administration (coûts de personnel,coûts de fonctionnement des ordinateurs, etc.) deplus de 380 millions d'euros ;

- un réseau informatique de plus de 3 400 postes detravail ;

- des biens immobiliers comprenant 38 bâtiments.


Résultats des trois utilisation du CAF au sein del'ONEM

Le CAF a révélé que l'organisation disposait de peu oupas d'informations sur les résultats obtenus dans ledomaine de la politique de personnel. En 2001,l'ONEM a organisé pour la première fois une enquête,sous le nom de CAF 7, avec le soutien d'un bureau ex-térieur afin de mesurer la satisfaction des employésconcernant divers aspects des conditions de travail.Au niveau national, les résultats ont été employéspour la mise au point de la stratégie pour 2002. Auniveau local, chaque bureau du chômage, chaque di-

rection générale ou chaque service de l'administrationcentrale est censé analyser les résultats et apporterune solution - au moyen d'activités - concernant lesrésultats demandant la plus grande attention. Ils sontsoutenus dans leur travail par le personnel de la di-rection des ressources humaines et par l'équipe degestion du changement. En 2003, cette enquête aété organisée dans son ensemble par l'ONEM lui-mê-me. L'objectif consiste à organiser une enquête de sa-tisfaction comparable à grande échelle tous les troisans.

Pendant les séances de brainstorming, des groupesde travail représentatifs déterminent les thèmes del'enquête, en associant également des membres desyndicats. CAF 7 est une enquête réalisée par écrit,contenant surtout des questions fermées pour les-quelles la réponse consiste en une note allant de 1 à10. Chaque thème donne lieu à une question non seu-lement sur la satisfaction, mais aussi sur l'importan-ce. Les employés considèrent la plupart des aspectscomme importants. Tous les employés peuvent pren-dre part à l'enquête, et l'anonymat a été garantie.Des informations sur les participants (place de tra-vail, statut, âge, sexe, etc.) sont également collec-tées dans le respect de cette garantie afin de per-mettre une utilisation efficace des résultats. Les ré-sultats tant nationaux que locaux sont communiquésà tous les employés et membres de syndicats. Desactivités d'amélioration centrales et locales sont mi-ses en oeuvre en tenant compte des résultats.

MISSION – VISION

CAF-analyse SWOT - Scanning de l’environnement - Analyse des risques

REPORTING VERS LE FONCTIONNAIRE DIRIGENT & FEED-BACK

Projets d’amélioration

Suivi du CMT

Objectifs prioritaires

Gestion quotidienne(suivi des activités quotidiennes)

Tableaux de bord

Calcul du prix de revientProjetslocaux

Projets centraux

5

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

01 2 3 4 5 6 7 8 9

RVA in 2005 RVA in 2003 RVA in 2000



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Quelques chiffres :


Les résultats du CAF ont constitué la base du projetde ressources humaines (HRMD), un projet centralqui vise au développement d'une politique intégrée dupersonnel reposant sur deux instruments de base :les descriptions de fonctions et les profils de compé-tences. La réalisation de ce projet (critère 3) a un ef-fet direct sur le critère 7. Pour chaque poste, unnombre d'aptitudes clés, de descriptions de fonctionset profils d'aptitudes ont été développés. La descripti-on de fonctions motive l'existence du poste. Le profild'aptitudes précise les aptitudes requises pour effec-tuer le travail correctement. L'objectif est de dévelop-per un système de politique du personnel découlanten première ligne du poste et dans une moindre me-sure seulement du rang. Tous les employés prennentpart à un entretien spécifique en vue de personnaliserla description de fonction et le profil des aptitudes.Immédiatement après un entretien de groupe et dedéfinition des objectifs individuels a lieu, au cours du-quel les employés parlent avec leurs supérieurs et semettent d'accord sur l'organisation de réunions annu-elles relatives aux résultats à atteindre, discutantaussi des activités à entreprendre afin de réaliser lesobjectifs. Chaque année, un entretien de définitiondes objectifs et/ou un entretien de performance inter-médiaire est organisé. Les avantages de ce système -le cycle de performance - consistent à améliorer lacommunication dans le service ainsi que la communi-cation avec la direction. De plus, les attentes relati-ves aux employés sont définies plus précisément ; ilen va de même leur rôle, et les employés ont davanta-ge de possibilités de développement personnel.

Le projet DIGITAR remplace les dossiers papier dechômage par des images numériques. La disparitiondes classifications papier améliore les conditions detravail dans les bureaux du chômage. En outre, la nu-mérisation des dossiers permet de les traiter plus ef-ficacement grâce à une consultation à l'écran plus fa-cile et plus rapide. Le processus consistait en diffé-rentes étapes, à commencer par la mise au net desdossiers papier, en passant par l'installation d'un nou-veau réseau de câbles en fibre de verre, des placesde travail modernes et ergonomiques, la numérisationet l'enregistrement des nouveaux documents entrantset des dossiers chômage ouverts. Par la suite, le pro-jet DIGITAR a été élargi aux dossiers d'interruption decarrière. L'amélioration des conditions de travail, grâce à desprojets comme DIGITAR, conduit à de meilleurs résul-tats dans l'enquête de satisfaction CAF 7 en ce quiconcerne le personnel.

Le CAF en pratique

Après l'annonce de notre participation au CAF lors dela réunion mensuelle des directeurs/managers et ladistribution des documents, sept réunions locales ontété organisées, chacune en présence de deux mem-bres de l'équipe de gestion du changement, afin decollecter des réponses au CAF. Une réunion avecl'état-major s'est tenue à la direction générale à Bru-xelles. La réunion finale CAF rassemblant les sept re-présentants et le directeur général a conduit au docu-ment final CAF comprenant des notations pour tousles points avec leurs argumentations respectives. Ledocument a été envoyé par e-mail à l'EIPA/IEAP. Tousles membres de la réunion mensuelle des directeurs(60) y ont participé, c'est-à-dire les directeurs de 30bureaux du chômage, les directeurs de tous les ser-vices de support à l'administration centrale (gestiondes ressources humaines, etc.), les experts de l'or-ganisation dans un secteur spécifique, l'état-major del'organisation.

Chaque réunion régionale a duré environ deux heuresconsacrées à la collecte des scores et des argu-

Enquête CAF 7 2001 2003

Formulaires d'enquête distribués 4,339 3,811

Questionnaires remplis 3,224 2,920

Réponses 74.3% 76.6%

Satisfaction générale 6.9 7.14

Qualité générale 6.7 6.77


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ments. Le consensus était requis et un représentanta été élu. La réunion CAF finale, au cours de laquelleles scores finals ont été arrêtés, a duré environ deuxheures. Par la suite, l'équipe de gestion du change-ment a préparé un document final qui contenait nonseulement le score pour chaque point, mais aussi unbref commentaire (des exemples) afin de l'expliquer.

L'organisation d'une enquête de satisfaction auprèsdu personnel met en valeur les attentes. Nous nepouvons pas toujours satisfaire ces attentes directe-ment. La communication avec le personnel est trèsimportante.

Contact

Theo SchollenDirecteur Géné[email protected]

Obstacles/Leçons tiréesDie Durchführung einer Zufriedenheitsumfrage un-ter den MitarbeiterInnen zeigt Erwartungen auf.Wir können diese Erwartungen nicht immer soforterfüllen. Die Kommunikation mit den MitarbeiterIn-nen ist äußerst wichtig.



Institut de sécurité sociale

Instituto da Segurança Social, I.P. (ISS, I.P.)

Pays : PortugalSite Internet : www.seg-social.ptNombre d'utilisations du CAF : 1X Mots clés : client, accessibilité, satisfaction, confort

Critères retenus :Résultats auprès du citoyen

100

L'Instituto da Segurança Social, I.P (ISS, I.P.) estun institut public bénéficiant d'une autonomie ad-ministrative et financière.

Vision : garantir la protection et l'intégration socialedes clients/citoyens.Mission : garantir la réalisation des objectifs de sécu-rité sociale relatifs à la gestion des contributions, desprestations sociales et de la protection sociale, envue de garantir le droit d'accès pour tous les citoy-ens.Politique qualité : l'ISS, I.P. garantit le respect desexigences, de la gestion et de l'amélioration du systè-me qualité, et vise à satisfaire les besoins et attentesde tout client/citoyen par un service plus efficace,plus proche du citoyen, personnalisé et en temps uti-le. Prestations fournies/contexte : L'ISS, I.P. joue un rôleimportant dans le contexte de la loi-cadre sur la sécu-rité sociale, selon laquelle le système de sécurité so-ciale comprend le système public de sécurité sociale,le système d'action sociale et le système complémen-taire.Structure organisationnelleL'ISS, I.P. opère à l'échelle nationale (avec 18 centresde district de sécurité sociale) sur 1000 sites, etprésente la structure d'organisation suivante :- services centraux ;- centres de district de sécurité sociale (18) avec

430 bureaux d'accueil ;- centre national des pensions.

Effectif :L'ISS, I.P. emploie 15 485 personnes. Répartition :3,1 % (services centraux) ; 6,3 % (centre nationaldes pensions) et 90,6 % (centres de district de sécu-rité sociale).Principales données budgétairesPrincipales données budgétaires en 2005 : - Système d'action sociale

- 1 162 895 millions d'euros- Système public de sécurité sociale

- 14 108 860 millions d'euros


Afin de déterminer et d'améliorer le degré de satis-faction des clients par rapport à la fourniture des pre-stations (350 bureaux permanents et 80 bureaux se-mi-permanents répartis à travers le pays), nousavons effectué une enquête auprès des clients àl'échelle nationale pour obtenir les informations sui-vantes :- caractérisation des bureaux accueillant les clients ; - fréquence et raisons du recours aux services ; - besoins et degrés de satisfaction des clients. Nous avons sélectionné un échantillon aléatoire de8835 clients, répartis sur 18 centres de district àl'échelle nationale. Chaque service a sélectionné envi-ron 4 enquêteurs qui ont rempli les questionnairessur la base d'entretiens avec les clients. Après ce re-cueil d'informations, le bureau central a analysé les


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données au moyen du logiciel SPSS (Statistical Pro-cess Social Science).


Compte tenu des résultats de l'enquête auprès desclients, l'organisation a pris les décisions suivantes :- développer et fournir les prestations en impliquant

le client/citoyen (critère 5.2) ;- développer et mettre en œuvre des relations de

partenariat avec les clients/citoyens (critère 4.2) ;- collecter l'information concernant les besoins actu-

els et futurs des parties prenantes (critère 2.1).

Mesure d'amélioration 1Afin de diminuer le nombre de citoyens s'adressantaux bureaux et de réduire ainsi le temps d'attente(taux d'insatisfaction de 42,5 %), l'ISS, I.P. a mis enplace un partenariat avec l'Institut d'informatique etde statistique de la sécurité sociale (IIESS) pour ledéveloppement d'un système en ligne sous le nom de« Sécurité sociale directe », où les clients/citoyenspeuvent - aisément et en toute sécurité - consulterles informations de sécurité sociale qui les concer-nent :

- historique des contributions ;- décomptes ;- données d'identification ;- contributions versées ; - état du traitement des dossiers :- maternité/paternité ;- maladie ;- chômage.

Cette assistance est accessible àl'adresse http://www.seg-social.pt.

Mesure d'amélioration 2Parmi le classement des critères lesplus insatisfaisants, nous avons égale-ment considéré les suivants :

- accessibilité pour personnes handica-pées ;

- identification extérieure de l'immeuble;

- installations sanitaires ;- confort ;- orientation à l'intérieur de l'immeuble.

Puisque les bureaux publics sont lescartes de visite de l'organisation,l'ISS,I.P. a développé un manuel standardpour les bureaux publics. Il s'agissait decréer une présentation/identification har-monisée de la sécurité sociale, propo-sant des espaces fonctionnels et confor-tables aux clients/citoyens. Grâce à savariabilité et à sa modularité, le projetest applicable aux nouveaux locaux com-me aux bureaux existants, et englobetoutes les mises en œuvre et adaptati-

Les résultats de l'enquête sur la satisfaction des clients en 2004 sont les suivants

Tableau 1 : classement des critères les plus satisfaisants (%)

Critère d'évaluation des services Satisfait Indifférent Insatisfait

Amabilité et courtoisie du personnel 88,4 3,8 7,9

Temps de service 88,1 3,8 8,1

Site / accessibilité du service local 88,0 2,2 9,8

Compétence et expertise du personnel 87,0 3,5 9,5

Aide / assistance pour la résolution de problèmes 86,5 4,3 9,3

Clarté et adéquation de l'information 86,2 3,3 10,5

Aménagement / organisation et propreté 84,9 5,8 9,2

Evaluation générale du service 84,6 4,8 10,6

Horaires 83,2 3,2 13,6

Identification des employés 81,2 10,1 8,7

Système de file d'attente pour les clients 73,2 5,0 21,8

Clarté des communications reçues 72,2 8,7 19,1

Informations aisément compréhensibles 71,9 14,9 13,2

Orientation à l'intérieur de l'immeuble 71,7 7,9 20,5

Informations disponibles 66,0 19,2 14,8

Tableau 2 : classement des critères les moins satisfaisants (%)

Critère d'évaluation des services Satisfait Indifférent Insatisfait

Délai de traitement des dossiers de prestations 42,0 4,8 53,2

Accessibilité pour personnes handicapées 48,0 4,2 47,8

Délai d'attente 53,5 3,9 42,5

Identification extérieure de l'immeuble 56,5 6,4 37,1

Visibilité de la boîte aux lettres pour suggestions et avis 45,5 21,0 33,6

Niveau de satisfaction par rapport à la sécurité sociale 59,9 7,4 32,8

Plaintes 61,4 6,6 32,0

Visibilité et accessibilité du livre des plaintes 51,3 20,0 28,7

Installations sanitaires 60,9 11,6 27,5

Confort 66,8 6,8 26,4

Simplicité des formulaires utilisés 65,5 8,7 25,8

Système de file d'attente pour les clients 73,2 5,0 21,8

Orientation à l'intérieur de l'immeuble 71,7 7,9 20,5



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ons possibles. Nous avons pu mettre nos idées enpratique en créant un « espace virtuel » - contenantl'ensemble des éléments requis pour un bureau publicde sécurité sociale.

Le CAF en pratique

Equipe spécifique au projet :Structure centrale : 6 personnes (1 agent national et5 fonctionnaires) étaient responsables du projet àl'échelle nationale.Structure des bureaux publics : 60 agents ont été dé-signés, soit 3 agents par bureau. Equipe d'autoévaluation (EAE) : composée d'un foncti-onnaire, de prestataires de services et d'employés dedivers secteurs et niveaux hiérarchiques. Au total, 20EAE (de 8 à 10 personnes chacune) ont été créées (1par bureau).

Processus d'autoévaluationFormations- 3 jours de formation sur la gestion de la qualité et

le CAF pour les 66 personnes composant l'équipedu projet.

- 1/2 journée de formation sur le CAF dans chaquebureau (20) pour la direction et les cadres moyens(529 personnes).

- 1 journée de formation sur le CAF pour chaqueEAE.

Questionnaire d'autoévaluationChaque membre de l'EAE a rassemblé des données àpropos de tous les critères. Dans les réunions deconsensus, des débats de groupe animés ont eu lieujusqu'à ce que l'on parvienne à un accord sur lespoints forts, les domaines susceptibles d'être amélio-rés et les scores à attribuer.La direction ainsi que d'autres collègues ne faisantpas partie de l'EAE ont été impliqués dans le recueildes données/informations.

Préparation des rapports et plan d'action Pour chaque bureau, l'EAE a élaboré un rapport indi-quant les points forts et les domaines à améliorer,

ainsi qu'un plan d'action d'amélioration correspondant(soit 20 au total). La structure centrale a ensuitepréparé le rapport final pour l'ensemble de l'organisa-tion. Le score final de l'ISS, I.P. était le score moyencalculé sur le score total des services centraux, lescore du centre national des pensions et le scoremoyen des 18 centres de district. Ce processus a du-ré 4 mois en tout.

ContactElisabete MateusCoordinatrice du service qualité[email protected]

Leçons tiréesL'autoévaluation a suscité de nouvelles idées etune nouvelle façon de penser.


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Transports et infrastructure

Centre aérospatial allemand

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.(DLR)Service: infrastructure administrative - IAPays: AllemagneSite Internet: http://www.dlr.de Nombre d'utilisations du CAF: 2 XMots clés: développement d'une culture IA, Étalonnage des affaires ou des processus principauxet sous-processus

Critères retenus:résultats des performances clés

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Le DLR est le centre de recherche aérospatial al-lemand et l'agence spatiale allemande. Sa missi-on consiste à développer de nouvelles dimensi-

ons pour explorer la terre et l'univers, pour conserverl'environnement et pour assurer la mobilité, la com-munication et la sécurité. Il compte quelque 5 100employés dans 27 institutions et établissementsscientifiques/techniques sur 8 sites et 5 antennes enAllemagne, ainsi que des bureaux à Bruxelles, Paris,et Washington D.C. En 2004, le budget allemandconsacré à l'espace et géré par le DLR en tantqu'agence spatiale nationale s'élevait à quelque 700millions d'euros.La mission de l'unité Infrastructure Administrative(IA) consiste à fournier des processus de soutien àtous les clients internes, i. e. les instituts et établis-sements scientifiques/techniques du DLR.La vision de l'IA: l'IA vise à la transparence et à l'effi-cacité en termes de coûts et se veut un pilier du DLRen tant qu' entreprise de recherche. L'IA emploie 338 personnes.


Meilleure qualité des services fournis:La diversité des processus d'approvisionnement a étéréduite passant de 15 à 8 processus nominaux. Au

sein des processus, l'efficacité a augmenté. La cen-tralisation de la facturation et l'optimisation par lafacturation automatisée a entraîné une améliorationde l'efficacité de 100% en termes de factures trai-tées par employé. Des portails de processus dévelop-pés fournissent transparence et orientation auxclients internes. Les TI ont été pleinement intégréesaux outils décisionnels dans le processus de gestiondes commandes (logistique de vente), et les taux decoût des installations ont été réduits de moitié par leprocessus de contrôle et de planification. La proportion des employés ayant un contrat décen-tralisé travaillant directement dans les instituts aaugmenté de 50%.

Performance financière, études d'efficacité :La réduction prévue de 10% des coûts de processussera atteinte en 2006. Le taux des frais généraux ad-ministratifs a diminué en passant de 5,90 euros à5,40 euros en 2005 et à 4,90 euros en 2006 parheure dans les processus principaux. La standardisa-tion et la gestion du groupe de produits a permisd'obtenir un succès opérationnel au niveau du proces-sus d'achat. Davantage de marchés ont été adjugésdans des appels d'offres et des négociations ont réus-si. Dans la période 2004 - 2006, le budget AI abaissé de 2,1 millions d'euros.


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Les résultats décrits sont liés à la gestion des pro-cessus et de changement. La durabilité du processusde changement a été assurée par une associationaussi étroite que possible entre les parties impli-quées, i. e. les institutions et établissements commeles clients, les équipes dirigeantes des principaux si-tes et les comités d'entreprise. L'approche méthodique de l'IA du DLR se caractérisepar l'interconnexion entre les processus d'entrepriseet la gestion de la qualité. Le point de départ du pro-cessus de changement stratégique permanent estl'autoévaluation liée au processus qui doit être initiéetous les 2 à 3 ans par le responsable du processus.Les ateliers remue-méninges inter-processus consti-tuent également un outil en usage. Le 3e élémentconsiste en l'évaluation externe effectuée tous les 4 à5 ans par des experts externes du monde des indu-stries et des sciences ainsi que par des clients desprocessus.Des processus comme la gestion des contrats et l'ap-provisionnement ont été certifiés ISO 9001 dès 1997et 1998. L'une action d'amélioration consiste à fairecertifier et évaluer les 4 processus administratifsd'ici fin 2006: gestion RH, planification et contrôle,gestion des contrats, et approvisionnement. Un im-portant manuel de gestion divisé en 9 classes de cri-tères est en préparation afin de mettre à profit le mo-dèle comme outil pratique. À cet égard, les exemplesou indicateurs pour chaque sous-critère sont élargiset montrent des résultats plus diversifiés. Les pro-priétaires du processus et les parties responsablesseront formés à ce modèle et des employés sélecti-onnés dans les 4 processus seront qualifiés en tantqu'évaluateurs CAF/EFQM. La procédure d'autoéva-luation du modèle CAF sera transférée à une descrip-tion de processus au niveau des processus d'entre-prise.

Le CAF en pratique

L'autoévaluation conformément à un modèle d'excel-lence a été encouragée dans le contexte de l'évaluati-

on de la qualité par le Prix international de la Qualitéde Spire de 2005. Le processus d'autoévaluation en 7étapes du CAF a piloté sa mise en place. L'unité Infra-structure Administrative du centre de recherche aé-rospatial allemand s'est distinguée par 4 processusdifférents à des niveaux variables de maturité. Lesdispositions pour l'autoévaluation étaient : - Pour le critère 1, le leadership : d'examiner le lead-

ership général ainsi que les propriétaires du pro-cessus ou parties responsable.

- Pour tous les autres critères : d'évaluer le proces-sus sous un angle spécifique du processus. Lesparticipants à l'autoévaluation ont été sélectionnésselon divers critères et préparés sur la base d'uneinformation complète. Un cours intensif sur la procédure CAF a été dis-pensé avant le 1er cycle d'évaluations. L'outil d'évaluation CAF mis au point par le centrede ressources de Spire a été utilisé afin d'évalueret d'analyser les feuilles de travail. L'autoévaluation a été suivie par la communicationdes résultats aux participants, par l'appréciationde l'importance des critères et par l'analyse desrésultats par les propriétaires du processus, ainsique par le rassemblement des résultats dans desgroupes thématiques et le développement puis lamise en œuvre d'un plan d'action .

ContactManfred SendenChef du département des finances et du [email protected]

Leçons tiréesLes différents niveaux de maturité des processusadministratifs individuels se sont dégagés commeun trait distinctif durant l'autoévaluation. Ceci aabouti à des évaluations divergentes des indica-teurs individuels et à des difficultés dans l'attribu-tion de sous-critères aux processus appropriésdans la description des résultats. Ajuster le modè-le CAF précisément aux conditions spécifiques duDLR avant l'autoévaluation facilite son utilisation..


Leçons tirées de l’utilisation du CAF

Les utilisateurs des 29 mises en application du CAFformulent leur opinion sur le processus d'auto-évalua-tion, les obstacles rencontrés et les résultats obte-nus. Nous donnerons dans 3 chapitres une vue d'en-semble de leurs conclusions.

Les caractéristiques du CAF.

Le CAF est un outil de Management par la qualité to-tale (TQM) qui incite les organisations concernées àfournir de meilleurs services aux citoyens. La sociétéet les citoyens revendiquent des changements, lesadministrations publiques se doivent aussi d'évoluer.La gestion de ces phases de changement constitue untest décisif pour toute organisation. La qualité doitdevenir le premier objectif stratégique d'une organi-sation de service public, comme par exemple lesgrands organismes publics de soins médicaux.

L'auto-évaluation CAF constitue un processus simplemais innovateur, et elle marque le coup d'envoi pour leprocessus d'amélioration permanente. Elle permetaux organisations sans expérience dans le domainede la qualité ainsi qu'à celles qui sont plus avancées,d'aspirer à la qualité avec des coûts financiers peuélevés. Elle sensibilise le personnel, l'intéresse auxquestions relatives à la qualité et met l'accent sur lesefforts relatifs à la qualité et à l'amélioration continuesur base du cycle PDCA ( Planifier - Développer -Contrôler - Améliorer) . Elle permet aux administrati-ons publiques d'identifier aisément dans toute organi-sation les points forts et les domaines nécessitantune amélioration, et donne naissance à de nouvellesidées et de nouvelles manières de penser. L'organisa-tion elle-même et le personnel deviennent réceptifs àde nouvelles idées et initiatives, le personnel dévelop-pe ses compétences organisationnelles, profession-nelles et personnelles et acquiert de nouvelles métho-des pour exercer son activité.

Le CAF exige une analyse ciblée de la part des partiesprenantes en les encourageant à s'engager et en ren-

forçant leur prise en compte de leurs propres be-soins. Des partenariats avec les citoyens sont créés,ils sont invités à formuler leurs attentes et impliquésdans la prise de décisions. Dans certains cas cela amené à l'introduction de chartes des citoyens. L'impli-cation des clients et fournisseurs p.ex. dans l'élabora-tion de questionnaires, rehausse la qualité de tels in-struments. La participation du personnel est essen-tielle pour sauvegarder leur adhésion intégrale àl'objectif stratégique qui consiste à améliorer l'organi-sation. L'auto-évaluation est un excellent moyen depromouvoir l'implication dans la mise en œuvre deprojets d'amélioration. Les groupes d'auto-évaluationinterdisciplinaires font fonction de fers de lance pourl'ensemble de l'organisation.

L'implication de la direction est essentiel pour l'obten-tion de résultats et représente un socle nécessairepour la poursuite du processus d'amélioration. Dansune grande organisation, le CAF prend du temps etnécessite un bon soutien logistique durant l'ensembledu processus, et ce temps et ce soutien logistiquedoivent être rendus disponibles. Aussi le travail con-cernant le processus doit-il être placé sous la respon-sabilité du Comité de direction. Le cadre doit afficherclairement leur disponibilité et leur implication àl'égard du processus, afin que l'ensemble du person-nel soit assuré d'obtenir en toute transparence unfeed-back ultérieur exhaustif de l'avancée des travauxd'amélioration. La direction des organisations concer-nées est également tenue de s'attacher au préalableà la définition des priorités et à la mise en œuvre desdémarches d'amélioration, et de servir de modèle aupersonnel. Le développement en matière de qualitédevra faire partie des efforts au quotidien, avant toutau niveau de la direction, ainsi le développement rela-tif à la qualité ne sera pas mis sous la responsabilitéd'une personne ou d'un service spécialement désigné. Le CAF se fonde sur les mesures dans le but de gérerl'organisation et d'améliorer les résultats. Ce quin'est pas mesuré ne saura être géré. Ainsi le CAF sti-mule le recours aux systèmes de suivi comme p.ex. le

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Enseignements tirés grâce à l'utilisation du CAF


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tableau de bord prospectif et la comparaison entreorganisations sur base de données fiables. Le modèleest également utilisé en combinaison avec d'autresoutils qualité. Une organisation certifiée ISO 9001 asouligné le fait que le CAF était utile à l'identificationd'améliorations potentielles qui n'auraient pas été mi-ses en évidence aussi rapidement sans le CAF. C'estainsi qu'il peut être vu comme un complément néces-saire à un processus qualité standardisé. Un utilisa-teur du modèle EFQM signale l'utilité du CAF en ce quiconcerne la participation du personnel au processusd'auto-évaluation.L'attribution de scores n'est pas la composante laplus importante des auto-évaluations. Il ne s'agit pasd'obtenir à tout prix un maximum de points, mais demettre en place des systèmes de gestion opération-nels et des processus d'amélioration continue des ac-tivités de l'organisation. Aussi l'organisation est-elletenue d'adopter vis à vis du CAF une approche activeet non formelle, ce qui s'avèrerait inefficace.

Le CAF est un moteur de mise en relation tout com-me d'échanges d'expériences ou de benchlearning en-tres différentes organisations de service public. Lesadministrations régionales p.ex. mettront en oeuvreconjointement leurs projets d'amélioration, afin d'évi-ter la recherche de solutions isolées pour leurs pro-blèmes. Les Régions s'aideront mutuellement dans lamise en place de systèmes de management par laqualité, moyennant l'échange d'experts et le transfertde connaissances dans le cadre de conférences quali-té. La comparaison avec d'autres organisations inciteà promouvoir le développement et parfois le benchle-arning entre pairs rehausse même la valeur des ob-jectifs. Le CAF peut contribuer au développement denouvelles relations sur le plan national et internationalavec d'autres organisations semblables, permettantde comparer les expériences et de procéder à l'analy-se comparative des indicateurs de performance clés.

L'utilisation coordonnée du CAF permet d'aller plusloin, il peut p.ex. encourager la fusion de plusieursunités administratives. Dans le cas d'unités juridique-ment indépendantes, l'introduction du CAF est coor-donnée par une administration centrale.

S'il est suivi par des démarches d'amélioration, leCAF fonctionne. Mais il est important de ne pas lan-cer trop de démarches d'amélioration à la fois. Ce nesera que l'exécution systématique et ciblée de projetsportant sur des actions clairement définies, qui pour-ra mener à des résultats tangibles. En veillant à cequ'aucun champ de réforme ne soit négligé voire mê-me oublié, le CAF permet de mettre au point plus ju-dicieusement les projets d'amélioration. Les domai-nes cible sont à intégrer dans les plans stratégiquesannuels, et la reprise des applications CAF au rythmebiennal p.ex. contribue également au classement per-tinent des démarches d'amélioration. Lorsque de tel-les démarches ont été entreprises, il est utile d'enmesurer et évaluer les résultats avant d'initier denouvelles démarches. Une évaluation peut montrerque des démarches en cours ne mènent pas au résul-tat attendu, que des modifications s'imposent ou quela démarche doit être abandonnée.

2. Conditions de base de l'utilisation perti-nente du CAF

Lors de la première utilisation du CAF, il pourra êtreutile de faire appel à une aide externe compétente,afin de garantir un lancement satisfaisant et un sco-ring approprié. Il pourra ainsi être possible de fairemieux accepter l'évaluation et d'adapter la méthodolo-gie en toute neutralité aux différentes structures d'or-ganisation régionales ou locales. Pourtant de nom-breux utilisateurs ont affirmé que la valeur ajoutée duCAF consistait en premier lieu dans le fait que l'onpouvait le lancer et appliquer sans l'aide de conseil-lers ou d'experts externes.

Il est extrêmement important de fournir des informa-tions exhaustives et détaillées à l'ensemble du per-sonnel, qui doit être persuadé de la nécessité de dé-marches de management par la qualité et de l'auto-évaluation comme première étape. Un programmeinnovateur de formation pour l'ensemble des collabo-rateurs doit tenter de faire comprendre en profon-deur les concepts qualité et ne pourra se résumer àun simple transfert de connaissances. Un tel pro-



gramme sera à même d'identifier les attentes et idé-es, d'attribuer des priorités aux domaines à améliorerdans la perspective les stratégies de gestion existan-tes et de reconnaître l'importance d'indicateurs perti-nents pour les résultats fondés sur des sources demesure fiables. Il génère un langage commun, provo-que un profond engagement et stimule la communica-tion interne.

Le processus d'évaluation est très important et uneformation préalable adaptée est essentielle. La com-position des groupes d'auto-évaluation doit être éla-borée avec soin, sachant que l'auto-évaluation est untravail d'équipe. Différents modes de composition desgroupes d'auto-évaluation permettent d'impliquer desmembres de départements administratifs et de ni-veaux hiérarchiques différents, qui de leur côté, étantdonné qu'ils sont alors confrontés à l'ensemble desaspects importants de l'organisation, en obtiendrontune vue plus globale et comprendront mieux sonfonctionnement. Bien qu'il soit plus difficile d'y trouverun consensus, un groupe d'évaluation plus large ga-rantit une adhésion plus forte des collaborateurs lorsde la mise en œuvre de changements. Cependant unprocessus d'auto-évaluation impliquant l'ensemble dupersonnel rend la gestion des réponses et l'attributi-on de priorités aux domaines clés plus complexe. Sui-vant la culture interne de l'organisation, un processusd'auto-évaluation exécuté conjointement par la directi-on et le personnel peut être utile.

A côté de la formation, l'adaptation du modèle CAF etla collecte de données précédant l'auto-évaluation enfaciliteront l'utilisation. Le CAF incite à systématique-ment collecter des données qui sont ensuite compa-rées avec des périodes antérieures et des organisati-ons semblables. De nouvelles formes de collecte etd'analyse de données pourront être élaborées afind'obtenir une vue d'ensemble plus large du fonctionne-ment de l'organisation concernée, et des réclamati-ons sont p.ex. tout d'un coup pourront être considé-rées comme une source gratuite d'informations. Lesmesures et l'identification de données sont effectuéesde différentes façons: au moyen d'une banque dedonnées existante, des méthodes comptables ou au-

tres, etc. L'aspect innovateur réside en particulierdans l'interprétation des données par le biais des cri-tères du CAF.

Si des bénéficiaires sont impliqués dans la formation,on peut p.ex. mener des enquêtes de satisfaction àdes coûts très bas et inciter des enseignants, étu-diants, parents d'élèves, collaborateurs, à prendreune part plus active dans les domaines concernant lacommunauté, à formuler des suggestions ou des ré-clamations. Par ailleurs, il s'est avéré très valorisant pour les col-laborateurs participant à la gestion des données etaux sondages de faire partie d'un groupe chargé del'amélioration. Ils ont ainsi fourni une précieuse con-tribution à la réussite et la diffusion de l'initiative. Aufur et à mesure des différentes étapes d'auto-évalua-tion, le besoin en ressources pour la collecte de don-nées baisse sensiblement.

Moyennant des enquêtes auprès du personnel et descitoyens, il est important de continuellement évaluerle processus de changement, d'effectuer des analysescomparatives avec d'autres administrations et de ré-gulièrement redéfinir sa propre situation à l'aide duCAF. Les enquêtes ne seront utiles à une administra-tion que si les mêmes questions sont réitérées, caron ne pourra mesurer que de cette façon les amélio-rations réalisées dans les groupes cibles par les dé-marches d'amélioration. Il est conseillé de recourir àdes méthodes de mesure simples et peu coûteuses.Des enquêtes par voie électronique permettant descomparaisons avec des organisations similaires favo-risent le benchmarking et les données ainsi obtenuespeuvent être utilisées de manière pertinente pourl'amélioration des performances.

3. Les obstacles majeurs

Un obstacle avant le démarrage peut résider dans lanécessité de convaincre les collaborateurs et la direc-tion de l'utilité d'investir du temps dans ce genre dedémarche, de leur faire comprendre que l'auto-évalua-tion ne constitue pas un simple rapport de plus clas-sé sans suite, que la responsabilité de quiconque ne

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sera engagée, que l'expression d'opinions franches nedonnera lieu à aucune représaille, que le CAF ne ris-que pas de générer du travail additionnel et qu'il neservira jamais à détruire des emplois. La formation etla participation prévues dans les réunions d'auto-éva-luation ont jusqu'à présent permis de dissiper cessoupçons et en fin de compte, il s'avère que la majori-té des collaborateurs soutient activement le proces-sus de réforme. Le CAF exige que l'on se familiarise avec des con-cepts de la gestion publique qui normalement ne sontpas connus dans le travail quotidien. En raison de leurmanque de connaissances en management par la qua-lité, les employés moyens avaient souvent du mal àassimiler certains concepts du CAF au début de samise en œuvre. C'est ainsi que parfois le manque depratique de l'équipe d'auto-évaluation provoqua desdoutes relatifs à l'interprétation des critères et sous-critères. Ce qui manque dans le CAF c'est par exem-ple la description des rapports entre les objectifs -formulés dans le contexte des moyens employés - etles résultats. Ce lien doit être établi pendant la for-mation ou au cours du processus d'auto-évaluation.Certaines organisations ont par ailleurs considéré lelangage du CAF comme trop orienté vers la gestion,ce qui créait des barrières et de la réticence, parfoisdes exemples étaient supprimés pour cette raison.

Le TEMPS constituait le problème central du proces-sus d'évaluation, étant donné que le volume croissantde tâches et d'activités de routine rend difficile le faitde trouver du temps pour du travail en apparence nonessentiel. De plus, ceux qui sont impliqués dans leprojet sont obligés de beaucoup s'investir: groupesd'étude, réunions du personnel, ateliers, séminaires,stages de formation, etc. L'auto-évaluation auprèsd'organisations de service public décentralisées, quiimplique des administrations centrales et régionales,exige encore davantage d'efforts, en particulier lors-que des unités administratives indépendantes de cul-ture d'organisation différente venaient d'être récem-ment regroupées dans de nouvelles administrationsrégionales. Dans ce contexte la nécessité d'établirdes normes pour la conformité des applications a étédiscutée.

Les coûts engagés dans une application CAF consti-tuèrent un problème moindre, mais certaines organi-sations ont consacré d'importantes sommes p.ex.pour l'équipement, de nouveaux logiciels et la formati-on.

Les principes du scoring et par la suite du classe-ment ont parfois été mal accueillis, les collaborateurseurent des difficultés à fournir un classement globalpour un aussi grand nombre de réalisations stipuléesdans les différents sous-critères. Ils ne souhaitaientpas se concurrencer mutuellement par les auto-éva-luations simultanées. Des discussions furent menéesau sujet de l'interprétation des différentes grilles debarème, il fut p.ex. considéré comme difficile d'avoir àinscrire le score le plus bas dans les tableaux là oùaucun résultat n'avait été mesuré, même s'il y avaiteu un résultat net. Le risque subsiste que le jugementsoit influencé par le contexte de travail dans lequel setrouvent les membres du groupe CAF, et que les indi-cateurs soient évalués de manière soit trop critique,soit trop favorable.

Il n'était pas toujours facile de trouver des preuves, etle manque d'autonomie en gestion financière renditdifficile l'évaluation de certains critères. Les admini-strations sans contact direct avec les citoyens étai-ent obligées d'aller en profondeur pour déterminerleurs rapports avec les bénéficiaires. Mais le plussouvent l'absence de mesures au sein d'une organisa-tion était due à un manque d'informations, en particu-lier pour le critère 8 il parut difficile de trouver despreuves appropriées.

Inutile de dire que la mise en oeuvre de mesuresd'amélioration ne se faisait pas sans heurts. De nom-breuses suggestions et propositions de projets, fon-dées sur des suppositions, demandaient plus de re-cherches et de documentation. Par ailleurs il ne futpas toujours facile pour les groupes d'évaluation detransmettre leurs conclusions aux autres collabora-teurs. La réticence au changement, aux démarchesd'amélioration et à la mise en oeuvre d'outils de me-sure est un phénomène répandu et il faut de beau-coup d'efforts pour inciter des collègues à modifier



leurs modes de travail. Il est utile de régulièrementinformer toutes les parties prenantes au sujet du pro-cessus de changement. Grâce au CAF, il est plus faci-le d'obtenir une vue d'ensemble sur les changementsqui s'imposent dans une organisation, et de placer lesprojets d'amélioration en cours dans ce contexte.Pourtant, en l'absence d'explications pertinentes, lescollaborateurs et la direction risquent d'avoir du mal àmaintenir leur vue d'ensemble et à ne pas perdre devue les démarches et processus prévus à la suite del'auto-évaluation. Les éléments sujets à améliorationdoivent être judicieusement mis en rapport avec lesplannings en cours. Souvent les cadres supérieurs seconsidèrent plus comme des experts que des mana-gers, il arrive qu'ils manifestent de la réticence à dé-velopper des qualités de gestionnaire, or c'est grâceau profond engagement de la direction, aux effortspoursuivis et à la formation approfondie et systémati-que des cadres et du personnel que cette difficultépeut être surmontée. Dans la plupart des cas, le CAF fut mis en œuvresans base comparative. Pourtant un échange d'expé-riences avec d'autres utilisateurs du CAF serait uneaide précieuse pour éviter les obstacles.

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L’étude «Le CAF: pour un service public de qualité» en quelques mots

Le Cadre d'auto-évaluation des fonctions publiquesjoue un rôle important dans le processus de moderni-sation des organisations européennes de service pu-blic. Depuis l'origine l'Autriche est favorable au CAF.Elle le considère comme un instrument permettantd'aider les organisations de service public de toutel'Europe à se servir de techniques de managementpar la qualité dans le but d' améliorer les perfor-mances. Pendant la première Présidence Autrichien-ne, des démarches d'envergure pour élaborer unepremière version du CAF furent entreprises. Au coursde la deuxième Présidence autrichienne, au premiersemestre de 2006, l’Autriche a entrepris des effortsconsidérables pour concevoir la version CAF 2006modifiée.Cette publication présente une sélection d'utilisateursdu CAF dans différents pays d'Europe qui ont obtenudes résultats remarquables grâce à celui-ci. Les ob-jectifs globaux de l'étude sont les suivants :1 Mettre en évidence l'intérêt de l'auto-évaluation

CAF en faisant état de résultats et d’améliorationsspécifiques en résultant.

2 Promouvoir dans l'ensemble des organisations deservice public d'Europe le CAF en tant qu'instru-ment de gestion par la qualité.

3 Renforcer le benchlearning entre les utilisateurs duCAF.

Cette publication se concentre sur les résultats et lesdémarches d'amélioration fondées sur l'hypothèse qu'« un résultat qui semble mauvais est un bon résultatparce qu'il montre qu'il y a un potentiel d'amélioration» (Autorité administrative du district d' Ebersberg).

L'étude « Le CAF fonctionne » en quelques mots



112

Ces 29 exemples proviennent de 15 pays d'Europe,l'Autriche, la Belgique, l'Allemagne et le Portugal sontreprésentés par trois exemples. Les autres pays ontfait état d' un seul ou de deux exemples, la répartiti-on des pays participants montre la large diffusion du

CAF sur toute l'Europe, sans concentration particuliè-re sur une région ou une autre.

Tableau: les pays ayant présenté des exemples en ordre alphabétique

Pay Organisation Secteur

1 Allemagne Autorité administrative du district d' Ebersberg Administration régionale

2 Allemagne Eglise protestante de Hesse et Nassau Administration régionale

3 Allemagne Centre aérospatial allemand - Infrastructure administrative Transports etinfrastructure

4 Autriche Mairie d'arrondissement du 15ème arrondissement de Vienne Administration locale

5 Autriche Autorité administrative du district de Rohrbach Administration régionale

6 Autriche Service des bourses d'étude autrichien Education et recherche

7 Belgique Office de la Naissance et de l'Enfance (ONE) Services sociaux et sécurite sociale

8 Belgique Office national de l'emploi de Belgique (RVA/ONEM) Services sociaux et sécurite sociale

9 Belgique Service public fédéral pour l'intégration sociale (POD MI) Services sociaux et sécurite sociale

10 Danemark Ecole d'ingénieur d'Aarhus Education et recherche

11 Danemark Lycée agricole de Bygholm Education et recherche

12 Espagne Mairie de Madrid Administration locale

13 Espagne Crèche municipale “Hello Rochapea” Education et recherche

14 Estonie Centre Estonien pour le Contrôle des performances en Elevage Economie et Agriculture

15 Finlande Centre pour l'emploi et le développement économique de Pirkanmaa Economie et Agriculture

16 Finlande District hospitalier de Pirkanmaa Santé

17 France Direction Régionale de l'Industrie de la Recherche et

de l'Environnement (DRIRE) - Aquitaine Economie et Agriculture

18 Hongrie Autorité de l'administration publique du Comté de Bács-Kiskun Administration régionale

19 Italie Institut technico-commercial « Domenico Romanazzi » Bari Education et recherche

20 Italie Ville de Faenza Administration locale

21 Norvège Sept écoles municipales de musique et d'arts plastiques Education et recherche

22 Pologne Service des contributions de Plonsk Douanes, impôts et finances

23 Pologne Administration de la voïvodie de Sainte-Croix (Swietokrzyskie) à Kielce Administration régionale

24 Portugal Mairie de Porto Administration locale

25 Portugal Institut de Gestion de Fonds Douanes, impôts et finances

26 Portugal Institut de sécurité sociale Services sociaux et sécurite sociale

27 Rép. tchèque Autorité régionale d' Olomouc Administration régionale

28 Rép. tchèque Municipalité de Chomutov Administration locale

29 Slovénie Unité administrative de Krsko Administration locale


Compte tenu du nombre important d'exemples fournispar le secteur de l'administration, les domaines «local » et « régional » sont présentés séparément. Autotal 12 exemples concernent des administrationslocales et régionales (près d'un tiers de l'ensembledes participants), suivis par six exemples appartenantau secteur « éducation et recherche », les secteurs «santé » et « transports et infrastructure » sont cha-cun illustrés par un exemple. Bien que le CAF soit aussi appliqué aux secteurs judi-ciaire et policier, les états-membres n'ont soumisaucun exemple pour la présente étude.

L'analyse détaillée des secteurs fournit un tableau fortdiversifié avec deux exceptions intéressantes : lestrois exemples soumis par la Belgique portent sur lesecteur des «services sociaux» et les deux exemplesprésentés par le Danemark concernent le secteur«éducation et recherche», alors que le secteur « admi-

nistration régionale » détient une position marquéedans les Pays d'Europe Centrale et Orientale(Allemagne, Autriche, Hongrie, Pologne et Républiquetchèque).

Les critères concernant les résultatsSi l'on souhaite savoir dans quelle mesure l'applicati-on du CAF donne réellement lieu à une améliorationdes services fournis aux citoyens, il faut d'abordsavoir si et comment le CAF mène à une améliorationfonctionnelle de l'organisation. C'est pourquoi l'étudeprésente se concentre sur les quatre critères du CAFconcernant les résultats: Critère 6 - Résultats auprès des bénéficiairesCritère 7 - Résultats auprès du personnelCritère 8 - Résultats auprès de la sociétéCritère 9 - Résultats sur les performances-clés.

Les exemples en question se rapportent à un, deux,trois ou l'ensemble des critères, etl'on observe une prédominance du

critère concernant les résultatsauprès des bénéficiaires, 22organisations y font référence.Suivent les résultats sur les per-formances-clés mentionnés par17 et les résultats auprès dupersonnel invoqués par 14 orga-nisations. Quatre organisationsseulement firent état du critère8 - résultats auprès de la socié-té.

Tableau: exemples d'application du CAF et présentation détaillées des secteurs d'activité

Tableau: critères concernant les résultats invoqués par les organisations

113


Secteurs d’activité

Focus areas

Douanes, impôts et fi

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Education et recherch

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Transports

et infrastru

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Le nombre d'applications du CAF

La plupart des organisations (16) a mis en œuvre aumoins une fois l'auto-évaluation CAF. La DRIRE (Direc-tion régionale de l'Industrie et de la Recherche)d'Aquitaine est la seule organisation à avoir utilisé leCAF quatre fois et formule en conclusion: « Les lec-teurs de l'étude 'le CAF fonctionne ' qui participent auprocessus de certification qualité ISO 9001 doiventse rendre compte du fait que le CAF est un instru-ment valable d'identification du potentiel d'améliorati-on que l'on ne décèlerait pas aussi vite en son absen-ce. Il constitue un complément nécessaire au proces-sus qualité standardisé. »

4 utilisateurs du CAF ont déjà achevé trois fois unprocessus d'auto-évaluation : 1 Le Service des bourses d'étude autrichien 2 L'autorité régionale d'Olomouc 3 Le District hospitalier de Pirkanmaa4 L' Office national de l'emploi de Belgique.

8 organisations ont utilisé le CAF deux fois.

Dans les chapitres suivants, des démarches etaspects particuliers d'améliorations tout comme desexemples de résultats sont brièvement décrits.

Tableau: détail du nombre d'applications du CAF


114

0 1 2 3 4 5

Unité administrative de Krsko

Mairie de Porto

Institut de sécurité sociale

Institut de Gestion de Fonds

Service des contributions de Plonsk

Administration de la voïvodie de Sainte-Croix (Swietokrzyskie) à Kielce

Sept écoles municipales de musique et d'arts plastiques

Ville de Faenza

Institut technico-commercial « Domenico Romanazzi » Bari

Autorité de l'administration publique du Comté de Bács-Kiskun

Direction Régionale de l'Industrie de la Recherche et de l'Environnement (DRIRE) - Aquitaine

Centre pour l'emploi et le développement économique de Pirkanmaa

District hospitalier de Pirkanmaa

Centre Estonien pour le Contrôle des performances en Elevage

Crèche municipale “Hello Rochapea”

Mairie de Madrid

Ecole d'ingénieur d'Aarhus

Lycée agricole de Bygholm

Autorité administrative du district d' Ebersberg

Eglise protestante de Hesse et Nassau

Centre aérospatial allemand - Infrastructure administrative

Municipalité de Chomutov

Autorité régionale d' Olomouc

Office national de l'emploi de Belgique (RVA/ONEM)

Office de la Naissance et de l'Enfance (ONE)

Service public fédéral pour l'intégration sociale (POD MI)

Service des bourses d'étude autrichien

Autorité administrative du district de Rohrbach

Mairie d'arrondissement du 15ème arrondissement de Vienne



Au Service des contributions de Plonsk (Pologne) l'au-to-évaluation basée sur le CAF a montré que les ca-naux d'information en matière de processus de gesti-on n'étaient pas aptes à assister les clients et aug-menter le degré de satisfaction des employés. Desefforts furent entrepris pour améliorer le flux d'infor-mations dispensées aux citoyens, afin de réduire lafréquence d'erreurs dans les déclarations d'impôts etde comprendre et satisfaire les besoins de clientsquelque peu atypiques. Par ailleurs, des règles trans-parentes portant sur la gestion des ressources hu-maines, en particulier dans le contexte des embau-ches, furent établies afin d'améliorer les résultatsconcernant la satisfaction des employés. L'auto-éva-luation CAF a été judicieusement choisie pour démar-rer le processus de modernisation: « Bien qu'il soitplus difficile de trouver un consensus dans un groupede grande taille, il est en revanche certain que les ré-sultats obtenus seront plus objectifs et que les chan-gements mis en oeuvre par la suite recueilleront unsoutien plus fort de la part des employés. »Au sein de l' Institut de Gestion de Fonds (Portugal) ilfut tenté de développer le système interne d'informa-tion, le but final étant le suivant : « des mesures pourgérer ». L' IGF a engagé un processus de négociationd'objectifs internes correspondant à 3 niveaux diffé-rents: celui de l'organisation, du département et desindividus. Des stages de formation sont prévus pourl'amélioration des compétences requises.

Economie et agriculture

Le Centre Estonien pour le Contrôle des performancesen Elevage (ARC) a amélioré les résultats concernantles clients moyennant des partenariats novateursavec les bénéficiaires, grâce à la réception formaliséede propositions de la part des clients et des employ-és. Des suggestions verbales sont désormais enregi-strées dans l'application électronique « IDEA » et lefeedback est systématiquement fourni pour toutes lespropositions reçues.Le Centre pour l'emploi et le développement économi-

que de Pirkanmaa (Finlande) est une des trois organi-sations qui se sont exprimées sur l'ensemble desquatre critères concernant les résultats et des mesu-res spécifiques ont porté sur les quatre domaines. Ladémarche d'amélioration principale a porté sur la né-cessité de développer son capital social; un projetspécifique concerna (a) l'analyse de la meilleure con-ception possible de l'organisation future, tenantcompte des changements substantiels de la structureau cours des années à venir et (b) la mise en œuvred'une stratégie pour développer l'organisation et lescompétences des employés. L'expérience positive fai-te par le Centre pour l'emploi et le développementéconomique de Pirkanmaa avec l'auto-évaluation CAFse reflète dans le commentaire suivant: « S'agissantde la participation, la transition de l'EFQM au CAFvaut la peine d'être entreprise. »La Direction Régionale de l'Industrie de la Rechercheet de l'Environnement - Aquitaine (France) est la seuleorganisation décrite dans cette étude qui ait effectuéquatre fois le processus d'auto-évaluation. Les résul-tats en sont mesurés d'une part par l'auto-évaluationCAF et de l'autre par un baromètre interne spécifiqueà la DRIRE Aquitaine qui implique les employés. L'éva-luation de la direction est utilisée pour la mise aupoint ciblée du management, le bénéficiaire constituele centre d'intérêt et la certification qualité selon ISO9001 a été renouvelée en 2004. Des outils de com-munication interne et différentes mesures du taux desatisfaction du client seront mis en place, le CAF aégalement initié l'orientation des processus.


En ce qui concerne le Service des bourses d'étude au-trichien les enquêtes auprès des clients ont servi debase pour le développement du projet « e-bourse » vi-sant à transformer l'octroi de bourses en une procé-dure entièrement électronique dans le cadre du sy-stème e-gouvernement. La première demande élec-tronique pour l'obtention d'une bourse d'études peut àprésent être déposée via www.help.gv.at. La mise enoeuvre du système d'échange de données avec d'au-tres institutions - mis à part les données concernantles résultats d'examens - a été achevée, ce qui fait

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qu'aucun autre document ne doit être transmis. Lanouvelle application du système e-gouvernement apermis d'améliorer le processus de consultation.L'auto-évaluation CAF est considérée comme très uti-le mais le manque de temps constitue un obstacle: «Le temps fut le défi principal dans ce processusd'évaluation. L'utilisation du CAF permet de donner denouvelles impulsions aux questions relatives à la qua-lité, d'augmenter la sensibilité vis à vis de la qualité etde focaliser les efforts de l'ensemble de l'organisationsur la qualité. »

A l'Ecole d'ingénieur d' Aarhus (Danemark) l'utilisationdu KVIK (CAF) a mené à l'identification de près de 80activités nécessitant une amélioration. La plupart desdémarches d'amélioration se situent au niveau de lagestion des ressources humaines et des processus.Ces améliorations aboutiront à un renforcement dupotentiel des étudiants et ont donc une incidence surbien d'autres critères. Un guide à l'embauche de nou-veaux maîtres de conférence ('professeurs associés')a été élaboré, un système d'emploi du temps partagéa été mis en place pour l'ensemble des 150 membresdu personnel et l'évaluation des procédures d' enseig-nement est en préparation.

Au Lycée agricole de Bygholm (Danemark), l'analyse dutaux de satisfaction des étudiants n'avait jamais étémise systématiquement en rapport avec les objectifsstratégiques de l'organisation, ni systématiquementenregistrée ou publiée avant l'auto-évaluation CAF.Désormais, les mesures systématiques montrent untaux de satisfaction croissant des étudiants/bénéfi-ciaires et les résultats sont en voie d'ajustement afind'améliorer la détermination des objectifs. Une stra-tégie globale pour l'ensemble de l'organisation a étéformulée et présentée par le groupe d'auto-évaluati-on. Le BSC (Balanced Score Card) surveille en continula mise en œuvre de cette stratégie.

A l' Institut D. Romanazzi - Bari (Italie), le CAF a sen-siblement contribué à la conception de démarches etd'activités d'amélioration. Le plan d'amélioration com-prend trois projets principaux, dont le premier - lacommunication - se propose d'impliquer l'ensemble

des parties concernés afin de consolider l'image de l'or-ganisation et sa mission éducative. Tout comme le se-cond projet - la réussite scolaire - il vise au développe-ment de champs d'activité comme les méthodes d'ens-eignement et l'innovation technologique. Le troisièmeprojet - l'organisation - englobe toutes les activités deconception et de gestion permettant le développementdes activités régulières ou occasionnelles de l'Institut.

L'école municipale “Hello Rochapea” (Espagne) estune crèche pour les enfants de 0 à 3 ans. Différentesanalyses du taux de satisfaction des usagers ont four-ni des résultats très positifs. Le plan d'action a réus-si à rehausser le degré de satisfaction des familles enles convaincant d' envoyer leurs enfants pendant tou-te l'année scolaire, d'obtenir leur inscription pour l'an-née suivante et en les encourageant à adhérer aux ob-jectifs de l'établissement. Le plan d'action se fondaitsur l'évaluation des systèmes actuels de collected'opinions, sur la quantification du taux de satisfacti-on des bénéficiaires et la mise en place de réunionsavec le service qualité tous les quinze jours. Le que-stionnaire utilisé fut le même que celui employé pard'autres établissements scolaires publics, et l'expéri-ence avec le CAF a montré: « qu'il est important derelier les améliorations et les résultats, afin d'évitertout fragmentation d'efforts et de s'assurer de l'appuicontinu de la direction. »

Dans Sept écoles municipales de musique et d'artsplastiques (Norvège) le CAF faisait partie d'un systè-me global, spécifique au secteur, de développementde la qualité. Un projet pilote fut déployé dans 7 éta-blissements scolaires, qui tous améliorèrent leursscores au niveau de la seconde évaluation CAF encours de projet. Parmi les critères concernant les ré-sultats, les résultats auprès des bénéficiaires et au-près du personnel marquèrent la plus forte améliora-tion grâce à des démarches dans les domaines duleadership et de la stratégie. Dans l'ensemble des 7organisations, beaucoup d'attention fut prêtée aux en-quêtes auprès des bénéficiaires et aux déclarationsde service. Les résultats sont désormais mis à la dis-position de l'ensemble des municipalités/établisse-ments scolaires de Norvège.


116


Santé

Dans le District Hospitalier de Pirkanmaa (Finlande),les résultats auprès des bénéficiaires des soins sontmesurés en profondeur (avant, pendant et après letraitement) et ils affichent des tendances positives dedéveloppement. Les résultats concernant le taux desatisfaction des bénéficiaires provenant des différentdépartements et cliniques appartenant à l'organisati-on sont soumis au benchmarking afin d'assurer leurcomparaison. Certains résultats-clé sont retenusdans les données nationales de benchmarking en ma-tière de soins médicaux. Cette information est utili-sée pour le développement des performances de l'or-ganisation, les indicateurs qualité et de performancesont inclus dans le modèle BSC (tableau de bord pro-spectif) du district hospitalier. Les expériences avecl'auto-évaluation CAF montrent que: « le développe-ment qualitatif d'une grande organisation est un pro-cessus progressif. Les auto-évaluations annuellesfournissent des informations satisfaisantes pour lamise en œuvre de démarches de développement spé-cifiques à un rythme annuel. »


A la Mairie du 15ème arrondissement de Vienne (Au-triche), de nombreuses mesures ayant trait aux mé-thodes de gestion stipulées dans le CAF furent pri-ses. Un concept global d'organisation fut développéavec le concours de la direction et du personnel, et unaccord annuel, intitulé le « Contrat » fut conclu entrele directeur général des services et le maire d'arron-dissement, doté d'objectifs mesurables, comme p.ex.une durée maximum de délivrance d'un passeport de20 minutes. Vers la fin de l'année 2005, la Mairied'arrondissement mis en oeuvre l'adaptation du frontoffice conformément aux résultats des enquêtes.S'agissant du CAF, le front office formule la recomm-andation suivante: « il faut se servir de méthodes demesure simples, et il suffit de recourir au CAF tousles deux ans. »La Ville de Faenza (Italie) a développé les qualificati-ons de son personnel par des programmes de forma-tion et mis en place des mécanismes d'amélioration

du taux de satisfaction du personnel afin de promou-voir la mise en œuvre de processus censés avoir uneincidence sensible sur les parties prenantes. Les ana-lyses de coûts permirent l'adoption de méthodes inno-vatrices au profit des prestations de services. La mi-se en place d'une direction commune du départementdes services sociaux, de la police locale et des officestouristiques fut un des résultats les plus marquants.Un bureau commun pour des employés de plusieursadministrations fut installé, des procédures furentsimplifiées et une Charte des services pour l'aide auxpersonnes handicapées fut adoptée.

La Municipalité de Chomutov (République tchèque) aconçu dans le cadre de son processus d'auto-évaluati-on un système d'index concernant les résultats exter-nes, internes et financiers afin de pouvoir mesurer laqualité des performances clé. Des services novateursdonnèrent d'excellents résultats, l' e-service intitulé «classement chronologique des citoyens utilisant lesSMS » au service des cartes grises supprima leslongues files d'attente; un autre type d' e-service, ap-pelé « Feedback officiel aux citoyens » informe les ci-toyens lorsque leurs documents sont prêts à être re-tirés. Des terminaux de paiement (3 à l'heure actuel-le) permettent aux clients de régler leur dû etd'effectuer tous les paiements en une seule visite.

A la Mairie de Porto (Portugal), les mesures du tauxde satisfaction des citoyens et du personnel entrepri-ses sur base du CAF firent apparaître un besoind'améliorations. Les démarches d'amélioration au ni-veau des résultats auprès des habitants se concen-trèrent sur le développement de partenariats avecceux-ci, ainsi que la conception et la fourniture deservices et de produits impliquant les bénéficiaires.Le service clients est basé dans un seul bureau et ce-ci a fait sensiblement augmenter le taux de satisfacti-on. L'amélioration au niveau de la gestion du person-nel fut ciblée sur le renforcement de la communicati-on au sens large, au moyen p.ex. de réunions dupersonnel et de la communication des objectifs stra-tégiques et opérationnels.

La Subdirección General de Prevención de Riesgos

117



Laborales (Santé et Sécurité au Travail), est placéesous l'autorité de la Direction Générale des Relationsau Travail de l'Hôtel de Ville de Madrid (Espagne). Ladémarche la plus importante sur base du CAF fut laconception et la mise en œuvre d'une stratégie decommunication en 2005. Un nouveau logo pour leSous-Directorat Général, appelé madridpreviene (Ma-drid veille à la prévention) a été créé, une initiative an-nuelle de communication fut lancée en 2005, compre-nant des mesures comme une campagne de vaccina-tion contre la grippe et une campagne de conseilsanté. À l'Unité Administrative de Krsko (Slovénie) le taux desatisfaction des bénéficiaires est systématiquementévalué au moyen de questionnaires individuels envoy-és à des clients importants, des boîtes aux lettresaccueillant suggestions et commentaires et un formu-laire pour « des suggestions, recommandations etcommentaires ». L'analyse des éléments clé fournitde bons résultats, obtenus grâce à différentes dé-marches d'amélioration comme le système de rem-placement ou des scénarios pour les périodes depointe. Krsko commente son expérience de l'auto-éva-luation CAF ainsi: « Nous avons utilisé le CAF en2003, et il a sensiblement rehaussé le processusd'amélioration continue et de gestion des objectifs. LeCAF peut être considéré comme un pont entre lesnormes ISO (adoptées en 2002) et le modèle d'excel-lence EFQM. »


L'autorité administrative du district de Rohrbach (Au-triche) affiche des taux de satisfaction élevés dansles enquêtes menées régulièrement auprès des béné-ficiaires. Cette orientation vers les bénéficiaires estencouragée par un certain nombre de démarches,p.ex. des ateliers et stages de formation pour les em-ployés orientés sur la satisfaction des citoyens et lerecherche de résultats; des forums pour bénéficiai-res, des séances de discussion/débat, des horairesd'ouverture souples, etc. Les résultats auprès du per-sonnel sont influencés par le développement d'uneimage de marque et la définition claire d'objectifs, lesemplois à temps partiel tenant compte de la recher-

che d'équilibre entre vie professionnelle et vie privéedes employés, etc. Des partenariats avec des acteursimportants encouragent la coopération, et tout cecifut appuyé par l'auto-évaluation CAF: « le CAF encou-rage la notion de concurrence au sens d'une incitationà promouvoir le développement. »L' Autorité régionale d' Olomouc (République tchèque)organisa une enquête sur la perception par le public,sa communication et son image de marque, pour sedonner une nouvelle politique active d'information,dans le but de promouvoir la communication entre lesadministrations et les citoyens, p. ex. par le biais d'unjournal mensuel ou la chaîne de télévision parlemen-taire sur satellite et câblée 24cz. Le site web fut ac-tualisé pour tenir compte des exigences de l'Uniontchèque des aveugles, une organisation pour les aveu-gles et malvoyants. L'autorité administrative du District d' Ebersberg (Alle-magne) eut recours au CAF avant tout pour analyserses processus d'amélioration continue. Depuis2003/2004 la direction a été assistée sur une baseplus individualisée, un régime de coaching de groupeset de gestion de conflits a été instauré. Dans de nom-breux bureaux des garanties de service ont été intro-duites, et une garantie de service interne est en éla-boration. L'autorité administrative participe désor-mais à différents groupes de benchmarking etencourage ainsi la naissance d'initiatives d'améliorati-on des performances.Un des résultats du processus d'auto-évaluation dé-ployé par l' Autorité de l' administration publique duComté de Bács-Kiskun (Hongrie) fut la réalisationd'une enquête auprès des citoyens qui montra des ré-sultats très positifs. L'enquête s'inscrivait dans unplan général portant sur de nombreux domainesd'amélioration identifiés grâce au groupe d'auto-éva-luation. Le site web fut actualisé, un « guichet d'infor-mation utile » fut mis en place tout comme une lignetéléphonique directe gratuite. De nombreux docu-ments sont désormais délivrés par voie électronique,le personnel est invité à faire état de dispositions ré-glementaires inutiles et à formuler des propositionsconcernant la déréglementation. L' Administration de la Voïvodie de Sainte-Croix (Swie-tokrzyskie) à Kielce (Pologne) présente deux exem-


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ples de démarches d'amélioration mises en oeuvre àla suite d'une auto-évaluation menée sur base du CAF:l'élaboration de la stratégie de l'administration deSwietokrzyskie / Kielce pour les années 2004-2007et l'amélioration de l' e-communication avec les con-citoyens et les collectivités locales. En réponse auxbesoins formulés par les usagers, un centre d'autori-sation pour la délivrance de signatures numériquesainsi qu'un site web interactif prévoit aussi des outilsdestinés aux personnes handicapées. La collecteélectronique des comptes-rendus budgétaires de 150unités d'administration publique régionales vientd'être mis en place.Pour l'Eglise Protestante de Hesse et Nassau (Allema-gne), l'objectif principal des projets de changementsest la décentralisation des responsabilités avec un re-groupement de celles-ci ainsi que des ressources auniveau régional. Face au défi que représente le re-groupement d'employés provenant de différentes ad-ministrations en une unique unité nouvelle, les re-sponsables des projets et la direction administrativeont jugé le recours au CAF fort utile. L'introduction dumanagement par la qualité a fourni les fondements del'équilibre entre la décentralisation des responsabili-tés et un modèle de contrôle moderne d'une église fé-dérale, mis en œuvre par la fixation d'objectifs et unedocumentation étayée des objectifs atteints.


La mission fondamentale de l' Office Belge de la Nais-sance et de l'Enfance (ONE) consiste à offrir son aideaux enfants au sein de leur famille et dans leur envi-ronnement social ainsi que la garde d'enfants en de-hors de leur famille. Une nouvelle initiative fut déve-loppée en 2004 dans le but de procéder au suivi enterme de qualité des personnes assurant la garded'enfants, et de créer de nouvelles places d'accueilpour enfants. Une organisation sur base de réseau,composée de 6 personnes et assistée par des moy-ens technologiques avancés, a été élaborée. Les con-seillers n'ont pas de bureau au siège de l'ONE, ils dé-lèguent certaines tâches, assurent des permanences,même en soirée via téléphone portable. L'équipe dis-

pose d'un Intranet doté d'outils de référence et re-court aux conférences par téléphone pour les concer-tations hebdomadaires. Pour 2005/2006, un pland'amélioration intégré a été établi, comprenant denombreux outils: création d'une revue d'informationpour les accueillantes d'enfants, etc. l'Office de laNaissance et de l'Enfance favorise le recours «à l'ap-plication du CAF à certaines parties de l'organisationafin de promouvoir les bonnes pratiques.»Un des résultats obtenus par le Service Public Fédéralpour l'Intégration Sociale (Belgique) dans le cadre dela démarche CAF fut de reconnaître la nécessité d'in-struments pour mieux aménager les projets actuelset futurs d'amélioration et les processus de manage-ment. C'est ainsi que la démarche CAF mena directe-ment à la mise en œuvre d'un tableau de bord pro-spectif ad-hoc et une analyse en profondeur des par-ties prenantes. Un nouvel objectif stratégique futdéfini en marge des sept existants: l'attention prêtéeà la qualité. Par ailleurs, des stages de formation in-tensive de cinq jours furent organisés pour l'ensem-ble du personnel pour les familiariser avec les princi-pes du management participatif, et une lettre circulai-re mensuelle destinée à toutes les parties prenantesfut lancée. In fine, le processus CAF montra que « lacommunication et la transparence sont indispensab-les et peuvent surmonter des réticences au change-ment par le biais de discussions ouvertes et en met-tant l'accent sur l'utilité de processus de change-ment. »Un des résultats obtenus par l' Office National del'Emploi (Belgique) lors de la première application duCAF en 2000 fut un projet visant à développer unepolitique intégrée du personnel fondée sur deux outilsfondamentaux: les descriptions de poste et les profilsd'aptitude. Désormais les employés prennent part àun entretien spécifique à leur fonction, sont dotés deprofils d'aptitude et participent tous les ans à un en-tretien pour la définition des objectifs et/ou un entre-tien d'évaluation intermédiaire des performances. Cescycles de performance améliorent la communication àl'intérieur des services ainsi que la communicationavec la direction. L'Institut de sécurité sociale (Portugal) a mis en place

119



un partenariat avec l' IIESS (Institut d'informatique etde statistique de la sécurité sociale) afin de réduire lenombre d'assurés sociaux s'adressant aux bureaux etde réduire ainsi les temps d'attente (taux de mécon-tentement 42.5 %) par la mise en place d'un systèmeen ligne sous l'appellation de « Sécurité Sociale direc-te ». Les bénéficiaires peuvent désormais - aisémentet en toute sécurité - consulter les informations desécurité sociale qui les concernent. D'où le commen-taire: « L'auto-évaluation a donné naissance à de nou-velles idées et de nouvelles manières de penser. »


La caractéristique particulière de l'approche méthodi-que adoptée par l'Infrastructure administrative duCentre aérospatial (Allemagne) réside dans l'inter-connexion entre les processus d'entreprise et le ma-nagement par la qualité. Le point de départ du pro-cessus de changement stratégique en cours - rendupossible par l'implication de toutes les parties pren-antes - est l'auto-évaluation liée au processus qui doitêtre initiée tous les 2 à 3 ans par le responsable duprocessus. A titre d'exemple: le nombre des proces-sus d'achat a été réduit de 15 à 8 en termes nomi-naux, et l'efficacité des processus s'est améliorée. Laprocédure d'auto-évaluation CAF sera étendue à unedescription de processus au niveau des processusd'entreprise.


120


121


L'étude « Le CAF fonctionne - mieux servir les citoy-ens en utilisant le CAF » présente 29 exemples sélec-tionnés dans 15 pays d'Europe, qui ont obtenu d'ex-cellents résultats en utilisant le CAF. Les expériencesévoquées fournissent une large gamme de résultatset de moyens pour les mesurer. Dans ce contexte,'mesurer' est le mot-clé et cette publication souligneson importance pour la gestion et l'amélioration desorganisations de service public. Pour cette raisonl'étude se concentre sur les critères concernant lesrésultats, les mesures et améliorations, et n'abordeles critères concernant les moyens que comme pré-requis aux démarches d'amélioration .

Quelques conclusions tirées des exemplesLa qualité des missions et des visions présentées dif-fère d'un exemple à l'autre, et il faut que la perceptionet la compréhension des missions et objectifs soientperfectionnées afin de permettre aux organisationsde service public de se concentrer sur leurs tâchesprincipales et de définir leurs stratégies.La définition et la mesure des résultats est dans lamajorité des cas étroitement liée au processus d'au-to-évaluation CAF, qui de son côté révèle l'absence derésultats ou les points faibles des résultats existants,tout comme les faiblesses de méthodes de mesure. En ce qui concerne le critère 6 - résultats auprès desbénéficiaires - la méthode essentiellement employéepour la mesure de résultats consiste dans l'utilisationde questionnaires papier traditionnels, alors que deplus en plus d'organisations se tournent vers lestechnologies modernes, formulaires en ligne ou cour-riels, pour obtenir un feedback approprié. La fréquen-ce des mesures et la combinaison de différentessources de données permettent aux organisationsconcernées d'acquérir plus d'informations. Pour le critère 7 - les résultats auprès du personnel -les méthodes de mesure les plus fréquemment em-ployées ont également été le questionnaire papier tra-ditionnel et les entretiens avec le personnel. Destechniques novatrices comme les forums ouverts etla collecte électronique d'idées se font jour. Des en-

tretiens d'appréciation des performances sont utili-sés de plus en plus souvent afin de mieux impliquer lepersonnel dans les processus de gestion quotidienne.Quatre organisations seulement ont fourni des résul-tats concernant le critère 8, essentiellement collec-tés par voie d'enquêtes, et des statistiques y-afféren-tes portant sur des contacts et visites et qui furentutilisés pour l'interprétation des résultats auprès dela société.Les résultats sur les performances-clés - critère 9 -sont essentiellement obtenus au moyen d'enquêtes etdes statistiques en découlant. Les entretiens avec lesparties prenantes et les systèmes d'évaluation descoûts semblent être des méthodes plus novatrices.Tout compte fait, il faut retenir que les méthodes no-vatrices de mesure ou de définition des résultats sonttrès rares. Par ailleurs, les exemples montrent que letaux de satisfaction des bénéficiaires et employésdoit être mesuré en continu. Le management par laqualité signifie l'amélioration permanente fondée surdes mesures continues et des démarchés approprié-es.Dés démarches d'amélioration novatrices sont avanttout liées à l'utilisation de techniques modernes d'in-formation et de communication, comme l' e-gouverne-ment, les sites web, les logiciels de gestion et lagamme de fonctions des téléphones portables. Parailleurs, l'importance de la transparence comme élé-ment-clé d'une bonne gouvernance est visible dans denombreux cas.Les efforts des organisations de service public visantà réduire les coûts et durées des processus et à serapprocher des bénéficiaires sont décisifs pour lesactivités d'amélioration présentées dans les exemplesportant sur les critères 6 et 9.

Les méthodes modernes de gestion des ressourceshumaines s'avèrent souvent capables d'apporter uneamélioration. Les descriptions de fonctions, les entre-tiens d'évaluation, la détermination d'objectifs indivi-duels etc. conduisent à de meilleurs résultats dans lecas du critère 7.

Résultats et conclusions

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L'importance d'une politique d'information et de com-munication ouverte ainsi que d'efforts de relations pu-blique dans le but d'obtenir de meilleurs résultats doitêtre soulignée. Cela montre l'émergence d'un nouvelétat d'esprit dans les organisations de service public.

Le CAF fournit le cadre pour la mise en place de stra-tégies et d'outils de gestion, cela se manifeste lors-qu'il est utilisé pour la définition d'une stratégie pourune organisation ou lors de la détermination de mesu-res, responsabilités et échéanciers en amont de dé-marches d'amélioration.

Conclusions Générales au sujet du CAFLe CAF fonctionne: les 29 exemples montrent que leprocessus d'auto-évaluation CAF mène à des amélio-rations tangibles. Aussi le recours au CAF peut-il êtrerecommandé pour le lancement d'un processus demodernisation continu d'une organisation, impliquantconjointement personnel et direction. Cette fonction «globale » constitue un des points forts essentiels duCAF et garantit le soutien et la motivation des em-ployés.

Le CAF fonctionne - à condition que la direction encou-rage et soutienne la procédure d'auto-évaluation:sans l'implication et l'engagement du cadre le CAF nepourra pas être mis en œuvre avec succès. L'auto-évaluation et le management par la qualité demandentdu temps, une structure d'organisation sans partipris et la certitude que des mesures de modernisati-on adoptées ainsi que les affectations de responsabi-lité soient respectées par la direction. Faute de quoil'auto-évaluation CAF ne pourra pas fonctionner.

De meilleurs résultats auprès des bénéficiaires: l'utili-sation du CAF rend les administrations plus efficaces,les 29 exemples décrivant les améliorations réaliséesgrâce à la mise en oeuvre du CAF. Une tendance nettese manifeste: plus souvent une organisation aura me-né à son terme le processus d'auto-évaluation, plusles résultats seront faciles à percevoir. Cela s'expli-que par le renforcement du professionnalisme par lamise en œuvre de l'auto-évaluation, ainsi que par l'at-

tribution de compétences, la prise de mesures etl'établissement d'échéanciers pour les démarchesd'amélioration.

Le CAF motive le personnel: les employés impliquésdans le processus d'auto-évaluation CAF, dans la ge-stion des données et les sondages sont fiers de fairepartie d'un groupe chargé de promouvoir les amélio-rations et fourniront une sérieuse contribution à laréussite et la diffusion de l'initiative.

Le CAF nécessite transparence et ouverture d'esprit:ceci implique la transparence des préparatifs toutcomme l'ouverture de la procédure d'auto-évaluationqui comprend une stratégie étendue d'information ausujet des objectifs et procédures CAF. Or les réalisa-tions et conclusions du processus CAF doivent égale-ment être rendues accessibles aux membres du per-sonnel et aux parties prenantes intéressés. L'implica-tion préalable du personnel et des autres partiesprenantes constitue une condition fondamentale de laréussite du CAF. Sachant que l'auto-évaluation de-mande du travail en équipe, la composition des grou-pes d'auto-évaluation doit être élaborée avec soin.

Le benchlearning est un des objectifs majeurs du CAF.Il est un instrument essentiel du benchlearning entreles organisations de service public de différents paysmais aussi à l'intérieur d'un pays. L'implication et lacoopération sur une large échelle des experts en ge-stion de l'administration publique dans tous les paysd'Europe fournit un cadre commun et éprouvé pour lebenchlearning, qui ne s'arrête pas aux barrières lin-guistiques.

L'attribution de scores n'est pas le volet le plus im-portant des auto-évaluations, il ne s'agit pas d'obtenirun maximum de points à n'importe quel prix, mais demettre en place des systèmes opérationnels de gesti-on et des processus aptes à garantir l'améliorationpermanente des activités des administrations concer-nées. C'est pourquoi l'attitude des organisations ad-ministratives vis à vis du CAF doit être active et nonformelle pour ne pas perdre son efficacité.

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Les mesures sont un élément clé mais ne sont pasl'unique objectif du CAF. Les résultats doivent êtremesurés pour pouvoir effectuer un état des lieux etpour pouvoir être comparés et vérifiés en termesd'amélioration. Pour cette raison elles doivent être leplus approfondies et neutres possibles, mais danscertains cas - p.ex. lorsque le temps consacré auxmesures s'avère trop long - les mesures sont à rem-placer par une évaluation. Dans ce cas, l'évaluation dela situation, fondée sur l'opinion d'experts, remplace-ra le recours tentant à des mesures précises. Pour-tant ceci doit être l'exception et non la règle.

Le management par la qualité sur base du CAF est unprocessus continu: il est important d'évaluer en per-manence le processus de changement, au moyen d'enquêtes auprès des bénéficiaires et du personnel,par le benchmarking avec d'autres organisations etpar l'évaluation régulière (p.ex. tous les deux ans) desa situation avec l'aide du CAF.

L'auto-évaluation CAF peut être un révélateur du lienentre les résultats et les mesures à l'intérieur du sy-stème complexe d'une organisation administrative.Les mesures mènent à des résultats qui à leur tourdoivent être mesurés. En l'absence de mesures etd'analyses comparatives cohérentes, des mesuresisolées ne mèneront à aucune amélioration. Cette re-cherche de résultats peut être considérée comme undéfi pour les organisations de service public. Il fautcependant souligner que le CAF ne pourra pas rem-placer une évaluation approfondie de mesures et derésultats ainsi que leur interaction.

Le CAF exige la familiarisation avec certains conceptsde gestion du service public peu utiles au quotidien.En raison de lacunes en matière de management parla qualité, le personnel peut avoir des difficultés à ap-préhender certains chapitres du CAF au début de samise en oeuvre. En général il manque au CAF une des-cription générale du rapport entre différents objectifs- formulé dans le contexte des moyens mis en œuvre -et les résultats. Ce lien doit être établi pendant leprocessus de formation ou d'auto-évaluation. La versi-on 2006 du CAF tente de corriger ces problèmes

proposant une introduction plus détaillée, un glossai-re et des lignes directrices.

Le critère 8 - résultats auprès de la société - est detoute évidence difficile à aborder. Ceci est probable-ment dû au fait que contrairement aux organisationsdu privé, le secteur public affiche plus souvent des ré-sultats auprès de la société dans le contexte de sesactivités clé, et il aura pu paraître difficile de faire unedistinction entre les résultats auprès de la société re-latifs aux activités clé (critère 9) et les résultats au-près de la société obtenus en dehors des activités clé(critère 8).Il est utile de faire appel à l'encadrement averti par unfacilitateur externe, en particulier lors d'une premièreauto-évaluation CAF. On est ainsi guidé au fil de laprocédure et orienté vers des processus de moderni-sation à venir. Un tel encadrement averti est ciblé surles démarches d'amélioration et des mesures de dé-veloppement de l'organisation et du personnel, afind'assurer la continuité du processus d'améliorationdans l'optique du Management par la qualité totale(TQM).


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L'étude «Le CAF: pour un service public de qualité»présente 29 exemples sélectionnés dans 15 paysd'Europe qui ont obtenu d'excellents résultats en utili-sant le CAF. Cette publication se concentre sur lesrésultats et les démarches d'amélioration fondées surle principe selon lequel « un résultat qui semble mau-vais est un bon résultat parce qu'il montre qu'il y a unpotentiel d'amélioration » (Autorité administrative dudistrict d'Ebersberg). Les objectifs globaux de la publi-cation sont les suivants :

- Mettre en évidence l'intérêt de l'auto-évaluation CAFen faisant état de résultats et améliorations spéci-fiques en résultant.

- Promouvoir auprès de l'ensemble des organisationsde service public d'Europe le CAF en tant qu' instru-ment de gestion par la qualité.

- Renforcer le benchlearning entre les utilisateurs duCAF.

Resumé:

Les exemples d'applications CAF objets de l'étude sont classés suivant les secteurs d'activitésuivants :

Resumé

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Secteurs Organisations Pays

Douanes, impôts Service des contributions de Plonsk Pologne et finances Institut de Gestion de Fonds PortugalEconomie et agriculture Centre Estonien pour le Contrôle des performances en élevage Estonie

Centre pour l'emploi et le développement économique de Pirkanmaa FinlandeDirection Régionale de l'Industrie de la Recherche Franceet de l'Environnement - Aquitaine

Education et recherche Service des bourses d'étude autrichien Autriche Ecole d'ingénieur d'Aarhus DanemarkLycée agricole de Bygholm Danemark Institut technico-commercial « Domenico Romanazzi » Bari ItalieCrèche municipale “Hello Rochapea” Espagne Sept écoles municipales de musique et d'arts plastiques Norvège

Santé District hospitalier de Pirkanmaa FinlandeAdministration locale Mairie d'arrondissement du 15ème arrondissement de Vienne Autriche

Ville de Faenza ItalieMunicipalité de Chomutov Rép. TchèqueMairie de Porto PortugalMairie de Madrid Espagne Unité administrative de Krsko Slovénie

Administration régionale Autorité administrative du district de Rohrbach Autriche Autorité régionale d' Olomouc Rép. Tchèque Autorité administrative du district d' Ebersberg Allemagne Autorité de l'administration publique du Comté de Bács-Kiskun Hongrie Administration de la voïvodie de Sainte-Croix Pologne (Swietokrzyskie) à KielceEglise protestante de Hesse et Nassau Allemagne

Services sociaux Office de la Naissance et de l'Enfance Belgique et sécurité sociale Service public fédéral pour l'intégration sociale Belgique

Office national de l'emploi de Belgique BelgiqueInstitut de sécurité sociale Portugal

Transports et infrastructure Centre aérospatial allemand - Infrastructure administrative Allemagne


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Resumé

Les utilisateurs du CAF ont tous souligné son impor-tance dans le cadre de leur propre processus de mo-dernisation et de management par la qualité. Commel'affirme l'Institut de sécurité sociale du Portugal: «l'auto-évaluation a donné naissance à de nouvelles idé-es et de nouvelles manières de penser. » Par ailleurs,la position clé du CAF comme initiateur de démarchesd'amélioration est à considérer comme le fil rouge ap-paraissant dans l'ensemble des cas exposés.

Conclusions générales

Le CAF fonctionne: les 29 exemples montrent que leprocessus d'auto-évaluation CAF mène à des amélio-rations mesurables. Aussi le recours au CAF peut-ilêtre recommandé au sein d'une organisation pour lelancement d'un processus de modernisation continuimpliquant personnel et direction. Cette fonction «globale » constitue un des points forts du CAF et ga-rantit le soutien et la motivation des employés.

Le CAF fonctionne - à condition que la direction encou-rage et soutienne la procédure d'auto-évaluation:sans l'implication et l'engagement du cadre le CAF ne

pourra pas être mis en œuvre avec succès. L'auto-évaluation et le management par la qualité demandentdu temps (p.ex. pour l'évaluation de la majorité desexemples), une structure d'organisation sans partipris et la certitude que des mesures de modernisati-on adoptées ainsi que des responsabilités attribuéessoient respectées par la direction.

Le benchlearning constitue un autre objectif centraldu CAF. Le Cadre d'auto-évaluation est un instrumentmajeur pour le benchlearning entre les organisationsde service public de différents pays mais aussi à l'in-térieur d'un pays même.

Il peut être utile de recourir à des intervenants exter-nes expérimentés, qui servent de guide au fil de l'au-to-évaluation, orientent vers des processus de mo-dernisation à venir et permettent de cibler les démar-ches d'amélioration et des mesures dedéveloppement de l'organisation et du personnel.


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Documents

pour un service public de qualitéaei.pitt.edu/11781/1/20080220154804_CAFworks_FR.pdf · – pour un service public de qualité CAF_BROCHURE_französisch 22.05.2006 13:47 Uhr Seite