Ppt Dave Ulrich

1

Transforming HR

Dave Ulrich

[email protected]

Transformación de RR.HH.

Dave Ulrich

[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

2

© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.

Overall Goals

Ideas:About new business realities and how HR professionals can add value

Talk: Engage in new conversations and access new information

Tools:Create tools (processes and systems) to create value

Time: Spend time on things that make a difference

HRImpact:

How do we make a difference in the work that gets done in organizations?

1. Future: what’s next?

2. Value added: who

uses?

3. Taxonomy: simplify and

apply

with


Objetivos generales

Ideas:Acerca de nuevas realidades de negocio y cómo los profesionales de RR.HH. pueden agregar valor

Hablar: Participar en nuevas conversaciones y acceder a nueva información

Herramientas:Crear herramientas (procesos y sistemas) para crear valor

Tiempo: Dedicar tiempo a cosas que marquen la diferencia

RR.HH.

Impacto:¿Cómo se marca la diferencia en el trabajo que se hace en las oganizaciones?

1. Futuro: ¿Qué viene?

2. Valor agregado: ¿Quién lo usa?

3. Taxonomía: simplificar y aplicar

con

3


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Libros recientes

4


Transformation of HR: Overview

BUSINESS

CONTEXT

1

(why)

HR

DESIGN

3

(how)

OUTCOMES

2

(what)

HR ACCOUNT-

ABILITY

4

(who)

HR Value

Proposition


Transformación de RR.HH.: Perspectiva General

CONTEXTO DE

NEGOCIO

1

(por qué)

DISEÑO DE RR.HH.

3

(cómo)

RESULTADOS

2

(qué)

RESPONSABILIDA

D DE RR.HH.

4

(quién)

PROPUESTA DE

VALOR DE RR.HH.

5


Phase 1 Questions

Phase 1. Business context: Why do transformation?

Milestone 1: Chief Human Resources Officer recognizes that an HR transformation initiative would be of value

• The CHRO is sponsoring the transformation and staying actively engaged

• The CHRO has a compelling business rationale for why the transformation effort is needed

Milestone 2: Create a transformation team

• A team of internal HR employees are members of the transformation team

• The team is highly credible and represents a good cross section of HR

Milestone 3: Define, assess and prioritize the new business realities that require HR transformation and change

• We have a common view of business needs and priorities - created by considering all key stakeholders

• Key Business leaders participate in the identification of business needs and priorities

Milestone 4: Complete and communicate the business case for doing HR transformation

• The business case for HR Transformation was clearly communicated early on in the process

• The business case for HR Transformation is communicated on an ongoing basis


Preguntas de la fase 1

Fase 1. Contexto de negocios: ¿Por qué hacer una transformacion?

Hito 1: el director de recursos humanos reconoce que la iniciativa de transformación de RR.HH. tendría valor

• El director de recursos humanos patrocina la transformación y participa de manera activa

• El director de recursos humanos tiene un fundamento de negocio convincente de por qué es necesario

Hito 2: crear un equipo de transformación

• Un equipo de empleados internos de RR.HH. son miembros del equipo de transformación

• El equipo tiene mucha credibilidad y representa muy bien a RR.HH.

Hito 3: definir, evaluar y priorizar las nuevas realidades de negocio que exigen transformación y cambio de RR.HH.

• Tenemos una visión común de las necesidades y prioridades de negocio – creada gracias a la consideración de todos los grupos de interés claves

• Los líderes claves del negocio participan en la identificación de las necesidades y prioridades de negocio

Hito 4: preparar y comunicar el caso de negocios para hacer la transformación de RR.HH.

• El caso de negocios de transformación de RR.HH. se comunicó adecuadamente al inicio del proceso

• El caso de negocios de transformación de RR.HH. se comunica de manera permanente

6


Phase 2 Questions

Phase 2. Outcomes: What are the results of transformation?

Milestone 5 Talent: Define the talent requirements and outcomes to deliver on our business strategy.

• Competencies: we know the knowledge, skills, and abilities we require in the future

• Commitment: we know how to build commitment (employee value proposition)

• Contribution: we know how to help employees find meaning from what they do

Milestone 6 Culture: Define the culture or capabilities that we need to build business value

• Define the desired culture from the outside in (firm brand)

• Make the culture real through an intellectual, behavioral, process agenda

Milestone 7 Leadership: Define the desired leadership brand for success; they translate that brand into being and building leadership.

• Build: master the processes for building leadership brand throughout the organization (implement the six steps of leadership brand)

• Be: sustain personal leadership behavior by helping individual leaders implement the seven disciplines of sustainability



Fase 2. Resultados: ¿cuáles son los resultados de la transformación?

Hito 5 Talento: definir los requerimientos y resultados de talento para cumplir con la estrategia de negocios

• Competencias: se conocen los conocimientos, habilidades y capacidades que se necesitan en el futuro

• Compromiso: se conoce la forma de crear compromiso (propuesta de valor de empleados)

• Contribución: se sabe cómo ayudar a los empleados a encontrar sentido en lo que hacen

Hito 6 Cultura: definir la cultura o capacidades que se necesitan para crear valor de negocios

• Definir la cultura deseada desde el exterior hacia el interior (marca de la empresa)

• Tangibilizar la cultura mediante intereses intelectuales, conductuales y de proceso

Hito 7 Liderazgo: definir la marca de liderazgo para el éxito; traducen la marca en ser y crear liderazgo

• Crear: dominar el proceso para crear una marca de liderazgo en toda la organización (implementar los seis pasos de la marca de liderazgo)

• Ser: sostener una cultura personal de liderazgo al ayudar a cada uno de los líderes a implementar las siete disciplinas de la sustentabilidad

7


Phase 3 Questions

Phase 3: HR redesign: How do we make changes in HR department, practices, and people?

Milestone 8: Create an HR strategy statement: who we are, what we do, and why we do it

• We have a direction statement for why HR exists based upon the work we did in phase 1 and 2

• Our statement captures the need to support the key capabilities and drive business results

Milestone 9: Shape the HR organization with clear accountabilities for Centers of Expertise, Embedded HR, Operational HR, Shared Services, and Corporate

• Each of the HR groups/departments have clear roles and responsibilities with clear interfaces with each other

• In our design we are separating strategic work from foundational/transactional work

Milestone 10: Audit HR practices to prioritize those which will align with strategy, integrate with each other, and be innovative

• Key HR practices are being designed to reinforce the business strategy and capabilities

• Interfaces between HR practices are being clearly defined

Milestone 11: Define what makes an effective HR professional in terms of role, competencies, and activities

• Roles and responsibilities are being defined in a way that HR professionals will understand how their work impacts the business

• We have a competency model for HR that guides development and creates a strategic HR function and we invest in developing HR professionals

Milestone 12: Use HR information and analytics to drive better decision making

• We use information to make better business decisions

• We use information to make better talent, leadership ,and culture decisions



Fase 3: rediseño de RR.HH.: ¿cómo hacer cambios en el departamento, prácticas y gente de RR.HH.?

Hito 8: crear una declaración de estrategia de RR.HH.: quiénes somos y por qué lo hacemos

• Existe una declaración de dirección de por qué existe RR.HH. sobre la base del trabajo realizado en las fases 1 y 2

• Nuestra declaración captura la necesidad de respaldar las capacidades claves y determinar los resultados de negocio

Hito 9: dar forma a la organización de RR.HH. con responsabilidades claras de los centros de conocimiento, RR.HH. incorporados, RR.HH.operacional, servicios compartidos y corporativo

• Cada uno de los grupos / departamentos de RR.HH. tiene roles y responsabilidades claras con interfaces definidas entre ellos

• En nuestro diseño, separamos el trabajo estratégico del trabajo fundacional / transaccional

Hito 10: auditar las prácticas de RR.HH. para priorizar aquellas que se alinean con la estrategia, se integran entre sí y son innovadoras

• Las prácticas claves de RR.HH. se diseñan para reforzar la estrategia y las capacidades de negocio

• Se definen con claridad las interfaces entre las prácticas de RR.HH.

Hito 11: definir qué es un profesional de RR.HH. en términos de rol, competencias y actividades

• Se definen los roles y responsabilidades de manera que los profesionales de RR.HH. comprenda de qué forma su trabajo afecta a laempresa

• Existe un modelo de competencia para RR.HH. que guía el desarrollo y crea una función estratégica de RR.HH. e invertimos en el desarrollo de profesionales de RR.HH.

Hito 12: uso de información y análisis de RR.HH. para determinar una mejor toma de decisiones

• Se usa información para tomar mejores decisiones

• Se usa información para tomar mejores decisiones de talento, liderazgo y cultura

8


Phase 4 Questions

Phase 4: HR accountability: Who plays what role in HR transformation?

Milestone 13: Make sure that the transformation team is staffed by the right mix of people and engaged in the right activities.

• We have a team/individual responsible for implementation

• We staffed the organization based upon ability and contribution rather than who was already in a given position



Fase 4: responsabilidad de RR.HH.: ¿quién desempeña qué rol en la transformación de RR.HH.?

Hito 13: preocuparse que el equipo de transformación tenga el personal con la mezcla correcta de personas y participe en las actividades correctas

• Existe un equipo / individuo responsable de la implementación

• El personal de la organización esta en la empresa de acuerdo con su capacidad y contribución y no quién ya tiene un cargo determinado

9


Phase 1: Why?

BUSINESS

CONTEXT

1

(why)

HR

DESIGN

3

(how)

OUTCOMES

2

(what)

HR ACCOUNT-

ABILITY

4

(who)

HR Value

Proposition


Fase 1: ¿Por qué?

CONTEXTO DE

NEGOCIO

1

(por qué)

DISEÑO DE RR.HH.

3

(cómo)

RESULTADOS

2

(qué)

RESPONSABILIDA

D DE RR.HH.

4

(quién)

PROPUESTA DE

VALOR DE RR.HH.

10


Phase 1:Changes in the world we live in…

Category

STEPEDTrends and Examples

Social•Changing lifestyle (family, urbanization, religion, well being)

•Working with diversity

TechnicalIncreasing pace of change

Using technology for efficiency, relationships, and social

networking

EconomicCompeting in global markets and competition

Managing across the economic cycle

PoliticalFacing political unrest

Adapting to regulatory shifts

EnvironmentalIncreasing sense of social responsibility

Building a community reputation

DemographicAdapting to the changing workforce (age, education, global,

expectations)

Managing succession


Fase 1:cambios en el mundo en que vivimos…

Categoría

STEPEDTendencias y ejemplos

S social•Cambio de estilo de vida (familia, urbanización, religión,

bienestar)

•Trabajo con la diversidad

T técnicoAumentar ritmo de cambio

Uso de la tecnología para la eficiencia, relaciones y redes

sociales

E económicoCompetencia en mercados globales y los competidores

Gestión en todo el ciclo económico

P políticoCómo enfrentar la agitación política

Cómo adaptarse a los cambios regulatorios

E ambientalAumento del sentido de la responsabilidad social

Creación de una reputación de comunidad

D demográficoAdaptación a la fuerza de trabajo cambiante (edad,

educación, global, expectativas)

Gestión de sucesión

11


Phase 1 Why:

HR Creates Value to Key Stakeholders

Dealers Customers

Employees

Investors/

Owners

Line Managers

Key

Stakeholders

Communities/

regulators

Market value

• Financial

performance

• Intangibles

• Risk

Reputational value

• Social responsibility

• Regulatory oversight

• Cultural awareness

Customer share

• Target

customers

• Customer

intimacy

Collaborative

value

• Partnerships

• Outsourcing

Strategic value

• Shaping strategy

• Creating

organization

traction

Employee value/ Productivity

• Competence

• Commitment

• Contribution


Fase 1 por qué:

RR.HH. crea valor para los grupos de interés claves

DistribuidoresClientes

Empleados

Inversionistas

/ propietarios

Gerentes de

línea

Grupos de

interés

claves

Comunidades

/ reguladores

Valor de mercado

• Resultados financieros

• Intangibles

• Riesgo

Valor de reputación

• Responsabilidad social

• Supervisión regulatoria

• Conciencia cultural

Participación de

cliente

• Clientes objetivos

• Cercanía con el

cliente

Valor de colaboración

• Asociaciones

• Externalización

Valor estratégico

• Conformación de

estrategia

• Creación de tracción

organizacional

Valor / productividad de

empleados

• Competencia

• Compromiso

• Contribución

12


Phase 1: Summary

HR Creates Value

Think of your interactions with senior line managers.

• Why do they invite you in?

• How can you build a case that HR will create value for

- Employees

- Line managers

- Customers

- Investors

- Community

• How do you make HR their issue, not yours?

• Change the conversation …


Fase 1: resumen

RR.HH. crea valor

Piense en sus interacciones con los gerentes de línea sénior

• ¿Por qué lo invitan?• ¿De qué forma se puede explicar que RR.HH. crea valor para

• Empleados• Gerentes de línea• Clientes• Inversionistas• Comunidad?

• ¿Cómo hacer que RR.HH. sea tema de ellos y no de uno?• Cambiar la conversación…

13


Phase 1: Business Context

WHY do HR transformation

Milestones/Questions

My answers

Milestone 1: Does our CHRO recognize that an HR transformation initiative would be of value?

Milestone 2: Do we have a transformation team with HR and operating managers?

Milestone 3:Do we define, assess and prioritize the new business realities that require HR transformation and change?

Milestone 4:Have we created and communicated communicate the business case for doing HR transformation?


Fase 1: contexto de negocio

POR QUÉ hacer una transformación de RR.HH.

Hitos / preguntas Mis respuestasHito 1:

¿El director de recursos humanos reconoce que una iniciativa de transformación de RR.HH. tendría valor?

Hito 2: ¿Existe un equipo de transformación con gerentes de RR.HH. y de operaciones?

Hito 3:¿Se definen, analizan y priorizan las nuevas realidades de negocio que requieren transformación y cambio de RR.HH.?

Hito 4:¿Se ha creado y comunicado el fundamento para hacer una transformación de RR.HH. ?

14



BUSINESS

CONTEXT

1

(why)

HR

DESIGN

3

(how)

OUTCOMES

2

(what)

HR ACCOUNT-

ABILITY

4

(who)

HR Value

Proposition


Transformación de RR.HH.: Perspectiva General

CONTEXTO DE

NEGOCIO

1

(por qué)

DISEÑO DE RR.HH.

3

(cómo)

RESULTADOS

2

(qué)

RESPONSABILIDA

D DE RR.HH.

4

(quién)

PROPUESTA DE

VALOR DE RR.HH.

15


Staff Groups: At the Table

Staff group Focus Information they bring

Finance Economic and financial performance

Financial data (EVA, EBIDTA, cash flow)

Marketing/sales Customer interest and patterns

Net promoter soreCustomer shareMarket share

Manufacturing Operational efficiency ProductivityQualityEfficiency

Human Resources ? ?


Grupos de ejecutivos presentes en la mesa

Grupo de ejecutivos Foco Información que aportan

Finanzas Resultados económicos y financieros

Datos financieros (EVA, EBIDTA, flujo de caja)

Marketing / ventas Interés y patrones de clientes

Puntaje de promotor netoParticipación de clientesParticipación de mercado

Fabricación Eficiencia operacional ProductividadCalidadEficiencia

Recursos humanos ? ?

16


Phase 2: What?

HR outcomes

Ind

ivid

ua

l A

bil

ity

Organization Capability

High

Talent

Workforce

People

Culture

Workplace

Process

Leaders

Leadership

Low

Low High


Fase 2: ¿Qué?

Resultados de RR.HH.

Ca

pa

cid

ad

in

div

idu

al

Capacidad organizacional

AltaTalento

Fuerza de trabajo

Personas

Cultura

Lugar de trabajo

Proceso

Líderes

Liderazgo

Baja

Baja Alta

17


Roles for HR

Line managers as

Owners

• Fully engaged

• Make final decision

• Accept accountability

• Ensure follow up

HR Professionals as

Architects & Anthropologists

• Observe

• Coach

• Facilitate

• Design

• Deliver


Roles de RR.HH.

Gerentes de línea como propietarios

• Completamente comprometidos

• Toman decisión final• Asumen la

responsabilidad• Garantizan el

seguimiento

Profesionales de RR.HH. como

arquitectos y antropólogos

• Observan

• Hacen coaching

• Facilitan

• Diseñan

• Cumplen

18


Phase 2:

What do we mean by “talent”?

C-suite executives: Succession, customization, teamwork

High potentials:5 to 10% of people5 to 10% of timePersonal development plan

AllEmployees:CompetenceCommitmentcontribution

Leadership cadre: leadership academy


Fase 2:

¿A qué nos referimos con “talento”?

Ejecutivos a nivel directivo: Sucesión, personalización, trabajo en equipo

Altos potenciales:5 a 10% de las personas5 a 10% del tiempoPlan de desarrollo personal

Todos los empleados:CompetenciaCompromisoContribución

Cuadro de liderazgo: academia de liderazgo

19


What do we mean by talent?

COMPETENCE COMMITMENT CONTRIBUTION

Talent =

Right person, right place, right time, right skills•Set standard•Assess •Invest•Integrate

Enact an employee

value proposition

•What do I get?

•What do I give?

Create meaning at work•Identity•Purpose•Relationships•Work environment•Work itself•Learning/resilience•Civility


¿A qué nos referimos con “talento”?

COMPETENCIA COMPROMISO CONTRIBUCIÓN

Talento =

Persona correcta, lugar correcto, momento correcto, habilidades correctas• Fijar estándares• Evaluar• Invertir• Integrar

Hacer una

propuesta de valor

de empleados

• ¿Qué obtengo?

• ¿Qué doy?

Crear sentido en el trabajo• Identidad• Propósito• Relaciones• Entorno de trabajo• Trabajo en sí• Aprendizaje /

resiliencia• Respeto

20


Talent Manager: Competence Definition

Type of competence

TodayWhat are we

good at

Challenges:Strategy

Customer

TomorrowWhat will we need

Technical

1What are we

good at technically?

3What are our

challenges ahead?

What is our strategy to respond?

Who are key customers and what do they

want?

4Given our challenges

and strategy, what must we improve technically?

Social

2What are we

good a socially?

5Given our challenges

and strategy, what must we improve socially?


Gerente de talento: definición de

competencias

Tipo de competencia

Hoy día somos buenos en

Desafíos:Estrategia

Cliente

MañanaNecesitaremos

Técnica1

¿En qué somos buenos

técnicamente?

3¿Cuáles son nuestros desafíos en el futuro?

¿Cuál es nuestra estrategia para

responder?

¿Quiénes son los clientes claves y qué

desean?

4Dados nuestros desafíos

y estrategia, ¿qué se debe mejorar desde el punto de vista técnico?

Social

2¿En qué somos

buenos socialmente?

5Dados nuestros desafíos

y estrategia, ¿qué debemos mejorar desde el punto de vista social?

21


Talent Manager: Competence Assessment

• Measure effective talent (2 * 2):

• Behavior

• Outcomes

• Psychological Tests

• Behavioral Event Interviews

• Coaching

• 360’s, 720’s

• Stay Interviews

• Look at high potential

• Ambition

• Ability

• Agility

• Achievement


Gerente de talento: evaluación de

competencias

• Medir talento eficaz (2 * 2):

• Conducta

• Resultados

• Pruebas sicológicas

• Entrevistas de eventos conductuales

• Coaching

• Evaluaciones 360 y 720

• Entrevistas de permanencia

• Búsqueda de alto potencial

• Ambición

• Capacidad

• Agilidad

• Logro

22


Assessing Key People:

9 Box Performance x Potential

Promotable

Promotable with

Development

Mastery

Limited Potential

Immediate Change

Does not Meet

Expectations

Successfully

Meets

Expectations

Exceeds

Expectation

s

Exceptional

Typical Outcome

Limited

Potential

and Non-

Performing

Mastery

Reached

Potential and

Performing

Promotable w/

Development

Potential and

Performing

Immediate

Change

Required

0–5%

15–20%

45–55%

15–20%

0–5%

Fu

ture

Po

ten

tial

(dem

on

str

ati

on

of

co

mp

ete

ncie

s

req

uir

ed

at

next

level)

Oft

en

So

me

tim

es

Rare

ly

Past Performance

(including achievements, objectives, and

demonstrations of competencies in current role)

PromoteHigh Potential

& High

Performing


Evaluación de personas claves:

desempeño x potencial

Puede ascender

Puede ascender con

desarrollo

Dominio

Potencial limitado

Cambio inmediato

No cumple con

expectativas

Cumple

exitosamente con

las expectativas

Supera las

expectativas

Excepcional

Resultado típico

Potencial

limitado y no

cumple

Alcanza dominio

Potencial y cumple

Puede ascender

con desarrollo

Potencial y

cumple

Necesita

cambio

inmediato

0–5%

15–20%

45–55%

15–20%

0–5%

Po

ten

cia

l fu

turo

(dem

ostr

ació

n d

e c

om

pete

ncia

s

necesari

as e

n e

l sig

uie

nte

niv

el) C

on

fr

ec

ue

nc

iaA

lgu

nas v

eces

Po

cas

veces

Desempeño anterior

(incluyendo logros, objetivos y demostraciones de competencias en

rol actual)

Puede ascenderAlto potencial y alto desempeño

23


Talent Manager: Competence Investment

B

B

B

B

B

B

Strategy Definition

BuyAcquire new talent by recruiting individuals from outside or from

other departments or divisions within the organization.

BuildDevelop talent through training, education, formal job training, job

rotation, special assignments, and action learning.

BoostMove the right people through the organization and into higher

positions.

BorrowPartner with consultants, vendors, customers, and suppliers outside

the organization in arrangements that transfer skill and knowledge.

Bounce Remove low-performing or under-performing individuals.

Bind Retain employees with high growth potential and valued talent.


Gerente de talento: Inversión en

competencias

B

B

B

B

B

B

Estrategia Definición

ComprarAdquirir nuevos talentos mediante el reclutamiento de individuos

externos o de otros departamentos o divisiones al interior de la

organización

CrearDesarrollar talento mediante capacitación, educación, capacitación

formal en el trabajo, rotación de cargos, tareas especiales y

aprendizaje de acción

PotenciarCambiar a la gente correcta en toda la organización y a cargos

más altos

Pedir

prestado

Asociarse con consultores, proveedores, clientes y proveedores

fuera de la organización mediante acuerdos que permitan la

transferencia de habilidades y conocimientos

RechazoEliminar a los individuos con desempeño bajo o por debajo del

estándar

VincularRetener a los empleados con alto potencial de crecimiento y

talento valorizado

24


Commitment: Understanding these levers helps

balance the give/get equation

Vision:

Opportunity:

Incentive:

Impact:

Community:

Communication:

Entrepreneurship:

V

O

I

I

C

C

E

Individuals feel part of something important and are energized about the future.

Individual development is encouraged, supported, and tailored

to the needs of the individual.

Performance is recognized, rewarded, and celebrated in ways that

drive long-term motivation.

Employees’ work is meaningful, and employees understand

how their work connects to the bigger picture.

Employees feel a sense of belonging and pride in the organization.

Employees communicate to reduce noise and reach a shared vision.

Employees feel they have flexibility to act and are

encouraged to take initiative to get their work done.


Compromiso: entender estas claves ayuda a equilibrar la

ecuación dar / recibir

Visión:

Oportunidad:

Incentivo:

Impacto:

Comunidad:

Comunicación:

Emprendimiento:

V

O

I

I

C

C

E

Los individuos se sienten parte de algo importante y les entusiasma el futuro

Se fomenta, respalda y adecua el desarrollo personal a las

necesidades del individuo

El desempeño se reconoce, premia y celebra de formas que

determinen la motivación de largo plazo

El trabajo de los empleados es significativo y los empleados

entienden de qué forma su trabajo se conecta con el marco general

Los empleados tienen un sentido de pertenencia y orgullo en la organización

Los empleados comunican para reducir el ruido y alcanzar un visión compartida

Los empleados sienten que tienen flexibilidad para actuar y se

les incentiva a tomar la iniciativa para hacer su trabajo

25


HR value creation: Leadership

Ind

ivid

ua

l A

bil

ity


High

Talent

Workforce

People

Culture

Workplace

Process

Leaders

Leadership

Low

Low High


Creación de valor de RR.HH.: liderazgo

Cap

ac

ida

d

ind

ivid

ua

l


Alta Talento

Fuerza de

trabajo

Personas

Cultura

Lugar de

trabajo

Proceso

Líderes

Liderazgo

Baja

Baja Alta

26


To what extent are we capable of creating a culture that shifts from event to pattern to identity?

Phase 2:

Shared mindset / culture

Event Pattern Identity


¿Hasta qué punto somos capaces de crear una cultura que cambie de evento a patrón a identidad?

Fase 2:

Mentalidad / cultura compartida

Evento Patrón Identidad

27


Phase 2:Culture as a key capability

Leadership

Brand

Top/down

intellectual agenda

Bottom/up :

behavioral agendaSide to side

Process agenda

Make identity real to employees

What are the top 3 things we want to be known for

by our best customers (or other key stakeholders)?


Fase 2:Cultura como capacidad clave

Marca de

liderazgo

Agenda intelectual

descendente

Agenda conductual

ascendenteAgenda de proceso

horizontal

Hacer que la identidad sea real para los empleados

¿Cuáles son las tres cosas por las cuales deseamos ser

conocidos por nuestros mejores clientes (u otros grupos de

interés claves)?

28


HR value creation: Leadership

Ind

ivid

ua

l A

bil

ity


High

Talent

Workforce

People

Culture

Workplace

Process

Leaders

Leadership

Low

Low High


Creación de valor de RR.HH.: liderazgo

Cap

ac

ida

d

ind

ivid

ua

l


Alta Talento

Fuerza de

trabajo

Personas

Cultura

Lugar de

trabajo

Proceso

Líderes

Liderazgo

Baja

Baja Alta

29


The challenges of effective leadership

Dimension

of

leadership

Question Challenge

Why Why should I work to improve my

personal leadership and to build

leadership in my organization?

Build the business case for

leadership

What What do I have to do to be a better

leader or to build better leadership in

my organization?

Articulate the leadership

brand, with both code and

differentiators

How…

BUILD

How can I help build leadership

throughout the organization?

Create leadership brand

throughout the organization

How…

BE

How do I ensure that I turn what I

know I should do into what I do?

Know and accomplish the 7

factors for leadership

sustainability


Desafíos del liderazgo eficaz

Dimensión

de liderazgo

Pregunta Desafío

Por qué ¿Por qué debería tratar de mejorar mi

liderazgo personal y crear liderazgo

en mi organización?

Desarrollar el fundamento

del liderazgo

Qué ¿Qué debo hacer para ser un mejor

líder o para crear un mejor liderazgo

en mi organización?

Explicar la marca de

liderazgo, tanto con código

como con diferenciadores

Cómo…

CREAR

¿Cómo puedo ayudar a crear

liderazgo en toda la organización?

Crear marca de liderazgo en

toda la organización

Cómo…

SER

¿Cómo tener la certeza de

transformar lo que sé que debería

hacer en lo que hago?

Conocer y realizar los siete

factores de la

sustentabilidad del liderazgo

30


What:

Leadership Brand results from two trends

Inside and OutsideTREND 2:

Leader and LeadershipTREND 1:


Qué:Marca del liderazgo como resultado de dos tendencias

Interno y externoTENDENCIA 2:

Líder y liderazgoTENDENCIA 1:

31


Leader and leadership


Líder y liderazgo

32


Inside and outside


Interno y externo

33


Leadership Brand:

combines inside and outside/leader and leadership

Source: Dave Ulrich and Norm Smallwood, Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders

to Drive Performance and Build Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 2007).

Celebrity Leaders

Competent Leaders Leadership Systems

INS

IDE

OU

TS

IDE

LEADER LEADERSHIP

Leadership Brand


Marca de liderazgo:

combina liderazgo interno y externo / líder y liderazgo

Fuente: Dave Ulrich y Norm Smallwood, Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to

Drive Performance and Build Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 2007).

Líderes celebridades

Líderes competentes Sistemas de liderazgo

INT

ER

NO

EX

TE

RN

O

LÍDER LIDERAZGO

Marca de liderazgo

34


X

Leadership brand matches code and

differentiators

Leadership Fundamentals

60 to 70% of effective leadership

LEADERSHIP CODE (COMMON)

LEADERSHIPDIFFERENTIATORS

Leadership Differentiators

30 to 40% of effective leadership

Agreement

on what our

leaders

must do


X

Fundamentos del liderazgo

60 a 70% del liderazgo exitoso

CÓDIGO DE LIDERAZGO

(COMÚN)

DIFERENCIADORES DE

LIDERAZGO

Diferenciadores del liderazgo

30 a 40% del liderazgo exitoso

ACUERDO RESPECTO A LO

QUÉ DEBEN HACER

NUESTROS LÍDERES

La marca de liderazgo une códigos y

diferenciadores

35


Leadership Code:

The DNA of Effective Leaders


Código de liderazgo:El ADN de los líderes eficaces

Desarrollador de capital humano

¿Quién se queda y mantiene la organización?

EJECUTOR¿Quién se

preocupa de que lleguemos ahí?

GERENTE DE TALENTOS

¿Quién va con nosotros?

ESTRATEGA¿Hacia dónde

vamos?

EFICIENCIA PERSONAL

¿Estoy listo para liderar?

OrganizacionalIndividual

Estratégico largo plazo

Operacional largo plazo

36


Count as high as you

can in 45 seconds, starting from 1


Cuente hasta donde pueda en 45 segundos, partiendo desde 1

37


Count again:

Creates a framework for leadership


Cuente de nuevo:Crea un marco de liderazgo

38


Leadership Code: Strategist


Código de liderazgo: Estratega

39


Leadership Code: Executor


Código de liderazgo: Ejecutor

40


Leadership Code: Talent Manager

These contractors are installing steel pillars in concrete to stop vehicles from parking on the pavement outside a Sports Bar downtown. They are now in the process of cleaning up at the end of the day and anxious to climb in their truck and go home.


Código de liderazgo: gerente de talento

Estos contratistas están instalando pilares de acero para impedir que los vehículos se estacionen en la vereda en el Sports Bar del centro. Ahora están en el proceso de limpiar al término de la jornada y ansiosos de subirse a la camioneta e irse a casa.

41


Human Capital Developer


Desarrollador de capital humano

42


Personal Proficiency


Capacidad personal

43


Leadership

Differentiators

Firm

Brand

FIRM BRAND:

What are the top 3 things we want to be known

for by our target customers?

LEADERSHIP DIFFERENTIATORS:

What are the leadership behaviors

that would reflect each firm brand?

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Translate firm brand into leadership

differentiators


Diferenciadores

de liderazgo

Marca de

la

empresa

MARCA DE LA EMPRESA:¿Cuáles son las 3 cosas más importantes por las cuales queremos ser conocidos por nuestros clientes objetivos?

DIFERENCIADORES DE LIDERAZGO:¿Cuáles son las conductas de liderazgo que reflejarían la marca de cada empresa?

•

•

•

Traducir la marca de la empresa en diferenciadores de liderazgo

•

•

•

•

•

•

44


Why:

7 Disciplines of Leadership Sustainability87

Element Description

Simplicity • Define the problem• Prioritize• Frame• Sequence• Focus and endure• Avoid concept clutter

Time • Do a calendar test• See yourself as others see you• Replace bad habits with good

ones• Recognize and revise routines• Manage signals and optics• Be consistent

Accountability • Make it personal• Go Public• Be consistent with personal

values• Make others accountable

Element Description

Resources • Use Coaching• Create Infrastructure

Tracking • Define desired outcomes• Measure what’s important not easy• Be transparent and timely• Tie measures to consequences

Meliorate • Learn by generating ideas• Learn by generalizing ideas• Learn by improvising• Be resilient

Emotion • Define why I want to lead• Articulate what gives me meaning• Tie my leadership changes my

values• Tie my leadership changes to

organization purpose• Recognize how my leadership

changes will affect others


Elemento Descripción

Simplicidad • Definir el problema• Priorizar• Explicar• Ordenar• Focalizar y sostener• Evitar confusión de conceptos

Tiempo • Hacer una prueba de calendario• Verse a sí mismo como lo ven los

demás• Remplazar los malos hábitos por

buenos hábitos• Reconocer y modificar las rutinas• Administrar las señales y las ópticas• Ser congruente

Responsabilidad • Hacerlo personal• Hacerlo público• Ser consecuente con valores

personales• Que los demás asuman su

responsabilidad

Elemento Descripción

Recursos • Usar coaching• Crear infraestructura

Seguimiento • Definir resultados deseados• Medir lo que es importante, no lo fácil• Ser transparente y oportuno• Relacionar medidas con consecuencias

Mejorar • Aprender generando ideas• Aprender generalizado ideas• Aprender improvisando• Ser resiliente

Emoción • Definir por qué quiero liderar• Explicar qué me da sentido• Relacionar mis cambios de liderazgo con

mis valores• Relacionar mis cambios de liderazgo con

el propósito de la organización• Reconocer de qué manera mis cambios de

liderazgo afectan a los demás

Por qué:

Las 7 disciplinas de la sustentabilidad de liderazgo

45


How to Build: Leadership Brand


Cómo crear: Marca de liderazgo

4INVERTIR EN LÍDERES Y

LIDERAZGO

1

FUNDAMENTO DE LIDERAZGO

2

ACUERDO SOBRE LO

QUE DEBEN HACER LOS

LÍDERES

3

EVALUAR LÍDERES Y

LIDERAZGO

5MEDIR

LÍDERES Y LIDERAZGO

6

GARANTIZAR LA

REPUTACIÓN

46


How to Be:

7 practices of leadership sustainability

Sustainable practices(based on research)

Key insight Leadership sustainability increases when leaders …

Simplicity Focus on a few key behaviors that have high impact

Time Put their desired behaviors into their calendar and they show up in how they spend their time

Accountable Are personally and publicly accountable for making change happen

Resources Support their desired changes with coaching and infrastructure

Tracking Measure their behavior and results in specific ways

Meliorate Constantly improve by learning from mistakes and failures and demonstrate resilience

Emotion Have a personal passion and emotion for the changes they need to make


Cómo ser: Siete prácticas de sustentabilidad de

liderazgo

Practicas de sustentabilidad

(basadas en investigaciones)

Factor claveSustentabilidad de liderazgo aumenta cuando los líderes…

Simplicidad Focalización en algunas conductas claves que tienen alto impacto

Tiempo Poner en el calendario las conductas deseadas que aparecen en la forma en que invierten su tiempo

Responsabilidad Asumen la responsabilidad personal y públicamente de lograr el cambio

Recursos Respaldan sus cambios deseados con coaching e infraestructura

Seguimiento Miden sus conductas y resultados de maneras específicas

Mejoramiento Siempre mejora aprendiendo de sus equivocaciones y fracasos y demuestra resiliencia

Emoción Tiene una pasión y emoción personales por los cambios que debe hacer

47


Phase 2: Outcomes

WHAT are the outcomes of HR transformation

Milestones/Questions

My answers

Milestone 5: TalentHave we defined talent requirements and outcomes of the HR transformation?

Milestone 6: CultureHave we articulated the desired culture (from the outside in) and build a blueprint for making it happen?

Milestone 7: Leadership Have we defined how to be and build better leadership within the organization?


Fase 2: resultados

CUÁLES son los resultados de la transformación de RR.HH.

Hitos / preguntas Mis respuestasHito 5: Talento

¿Se han definido los requerimientos y resultados de talento de la transformación de RR.HH.?

Hito 6: Cultura¿Se ha explicado la cultura deseada (desde el exterior hacia el interior) y creado un plan paraconcretarla?

Hito 7: Liderazgo¿Se ha definido y creado un mejor liderazgo al interior de la organización?

48



BUSINESS

CONTEXT

1

(why)

HR

DESIGN

3

(how)

OUTCOMES

2

(what)

HR ACCOUNT-

ABILITY

4

(who)

HR Value

Proposition


Transformación de RR.HH.: Perspectiva

General

CONTEXTO DE

NEGOCIO

1

(por qué)

DISEÑO DE RR.HH.

3

(cómo)

RESULTADOS

2

(qué)

RESPONSABILIDA

D DE RR.HH.

4

(quién)

PROPUESTA DE

VALOR DE RR.HH.

49


Transformation of HR:

Phase 3: Redesign of HR

HR PracticesHow can we align,

integrate, and Innovate

our HR practices?

HR DepartmentHow do we organize to

deliver work?

HR Professionals:What competencies must

HR professionals demonstrate?

How to transform HR

HR’s

Transformation challenge:

Value to key stakeholders

HR AnalyticsHow can we measure

and track success of

HR work


Transformación de RR.HH.:

Fase 3: rediseño de RR.HH.

Prácticas de RR.HH. ¿Cómo podemos alinear,

integrar e innovar las

prácticas de RR.HH.?

Departamento de

RR.HH. ¿Cómo nos organizamos

para cumplir con el trabajo)

Profesionales de RR.HH.:¿Qué competencias deben demostrar los

profesionales deRR.HH.?

Cómo transformar RR.HH.

Desafío transformacional de RR.HH.:

Valor para los grupos de interés

claves

Análisis de RR.HH.

¿Cómo medimos y hacemos seguimiento del éxito del trabajo de

RR.HH.

50


Run the HR function as if it is a business within a business.

Overriding HR re-design principles

1. Differentiate clearly between transactional (foundational or

essential) and strategic HR work.

2. Make the HR organization follow the logic and structure of the

business organization.

3. Make the HR organization follow the flow of any professional

service oriented organization.

HR department


Realizar las funciones de RR.HH. como si fuesen un negocio dentro

de un negocio

Ignorar los principios de rediseño de RR.HH.

1. Diferenciar con claridad entre trabajo de RR.HH. transaccional

(fundacional o esencial) y estratégico

2. Hacer que la organización de RR.HH. siga la lógica y la

estructura de la organización de negocios

3. Hacer que la organización de RR.HH. siga el flujo de cualquier

organización profesional orientada a los servicios

Departamento de RR.HH.

51


HR work: first transactional, then strategic

HR Department: Split into 2 parts

• Better, faster, cheaper

• Rationalize: remove redundancies

• Standardize: on core processes

• Optimize: reduce costs and

upgrade legacy systems

• Globalize: one standard

worldwide

TRANSACTIONAL/

FOUNDATIONWork that must be done to keep the business

running but work that does not directly drive

competitive advantage work of the business..

Do this work at parity.

• Accessibility/access

• Customization

• Flexibility

• Simplicity

• Connectivity

• Adaptability

STRATEGIC/

DIFFERENTIATINGWork that directly supports key capabilities of

the business – the ones that create competitive

advantage externally. Do this work better than

those you compete against—best in class.


Trabajo de RR.HH.: primero transaccional y luego estratégico

Departamento de RR.HH.: se divide en dos

• Mejor, más rápido, más barato

• Racionalizar: eliminar redundancias

• Estandarizar: en procesos esenciales

• Optimizar: reducir costos y actualizar sistemas legados

• Globalizar: un estándar en todo el mundo

TRANSACCIONAL /

FUNDACIONALEl trabajo que se debe realizar para mantener

el negocio en funcionamiento, pero un trabajo

que no determina directamente el trabajo de

ventaja competitiva del negocio. Se hace este

trabajo en paridad

• Accesibilidad / acceso

• Personalización

• Flexibilidad

• Simplicidad

• Conectividad

• Adaptabilidad

ESTRATÉGICO /

DIFERENCIACIÓNTrabajo que respalda directamente las

capacidades claves del negocio – aquellas que

crean ventaja competitiva de manera externa.

Hacer este trabajo mejor que aquellos contra

los cuales se compite – el mejor en su clase

52


Aligning Business and HR Structure

Diverse

businesses

strong

business unit

Single

business

Strong

corporate

Matrix:

Find balance of

corporate vs.

business unit

decentralized

centralized

high

low

low high


Alineación del negocio con estructura de RR.HH.

Negocio diverso,

unidad de negocios

fuerte

Un solo

negocio

Corporativo

fuerte

Matriz: encontrar

equilibrio de

corporativo versus

unidad de

negocios

Descentralizado

Centralizado

Alto

Bajo

Bajo Alto

53


Organization Design Options

HR

decentralized

organization

(holding

company)

HR functional

organization

(single

business)

HR as

professional

services

decentralized

centralized

high

low

low high

HR

solutions

center/

process

leader

HR

community

of practice

HR

outsourced


Opciones de diseño de organización

Organización

descentralizada de

RR.HH. (grupo de

empresas)

Organización

funcional de

RR.HH. (un solo

negocio)

RR.HH. como

servicios

profesionales

Descentralizado

Centralizado

Alto

Bajo

Bajo Alto

Centro de

soluciones de

RR.HH. / líder

de proceso

Comunidad de

práctica de

RR.HH.

RR.HH.

externalizados

54


Specialists are business partners who have unique insights and great

depth in HR practice areas around people (staffing, training),

performance (rewards), communication, and organization

(organization development, labor)

•Create and control a menu of choices

•Provide specialist expertise on targeted problems

•Push to businesses corporate wide challenges

•Be pulled into business to provide specialist expertise on

targeted problems

•Share learning from one business to another

•Connect with external thought leaders

HR Department: Centers of Expertise


Los especialistas son socios de negocio que tienen ideas únicas y una

gran profundidad en áreas de práctica de RR.HH. en torno a las personas

(contratación, capacitación), desempeño (recompensas), comunicación y

organización (desarrollo organizacional, mano de obra)

• Crear y controlar un menú de alternativas

• Proporcionar la experiencia especializada sobre problemas

individualizados

• Ir hacia desafíos de negocio a nivel corporativo

• Sentirse atraído hacia el negocio para proporcionar experiencia

especializada en problemas identificados

• Compartir el aprendizaje entre negocios

• Conectarse con líderes de opinión externos

Departamento de RR.HH.: centros de experiencia

55


Embedded HR are business partners who work on the business

management team and participate in business discussions

• Perform talent and organization diagnosis to align with and

drive strategy

• Be a strategic architect in shaping strategy

• Coach the business leader and other team members

• Help make strategy and change happen

• Measure and track quality of HR work in the business

HR Department: HR Business Partners


RR.HH. incorporado son socios de negocio que trabajan en el equipo

de administración del negocio y participan en las discusiones de

negocio

• Realizar diagnóstico de talento y organización para alinearlos y

determinar la estrategia

• Ser un arquitecto estratégico en la conformación de la estrategia

• Hacer coaching al líder del negocio y a otros miembros del equipo

• Ayudar a que se ejecute la estrategia y se produzca el cambio

• Medir y hacer seguimiento de la calidad del trabajo de RR.HH. en

el negocio

Departamento de RR.HH.: socio de negocios

de RR.HH.

56


Align our HR organization

Line manager/

clientEmbedded HR:

Generalist

Relationship manager

Centers of expertise

people

performance

information

work

Project

team

Corporate

EmployeesHR transactions

Operational HR

HR Department


Alinear nuestra organización de RR.HH.

Gerente de

línea / clienteRR.HH. incorporados:

Generalistas

Gerente de relaciones

Centros de

experiencia

Personas

Desempeño

Información

Trabajo

Equipo

de

proyecto

Corporativo

EmpleadosTransacciones de

RR.HH.

RR.HH. operacionales

Departamento de RR.HH.

57






our HR practices?


deliver work?



How to transform HR

HR’s





HR work







Departamento de








claves

Análisis de RR.HH.


RR.HH.

58


HR Practices

Performance

Work

People Communication

• Buy ● Bounce

• Build ● Bound

• Borrow ● Bind

• Set standards

• Ensure consequences

- financial

- non financial

• Do feedback

Build communication plan

• Top down

• Bottom up

• Inside out

• Outside in

• Side to side

• Restructure organization

• Reengineer work process

• Manage teams

• Architect physical setting

Phase 3: How toAlign, integrate, and innovate our HR practices?


Prácticas

de RR.HH.

Desempeño

Trabajo

Personas Comunicación

• Comprar• Rechazar• Crear• Vincular• Pedir • Comprometer

• Fijar estándares• Garantizar

consecuencias• Financieras• No financieras

• Hacer retroalimentación

Crear plan de comunicaciones

• Descendente• Ascendente• Desde el interior• Desde el exterior• Horizontal

• Reestructurar la organización

• Reingeniería de procesos de trabajo

• Administrar equipos• Diseño del entorno físico

Fase 3: ¿Cómo Alinear, integrar e innovar nuestras prácticas de RR.HH.?

59


Phase 3: How toIntegrate HR practices

Firm

Performance

High performing work systems high

high

low

low

High performing work systems: On a scale of 0-5 how well does your firm perform on a

set of high performing work practices. Reference: Mark Huselid

A

B

C


Fase 3: Cómo integrar prácticas de RR.HH.

Desempeño de la

empresa

Sistemas de trabajo de alto

desempeñoAlto

Alto

Bajo

Bajo

Sistemas de trabajo de alto desempeño: en una escala de 0-5, cuál es el desempeño de la empresa en un conjunto de prácticas de trabajo de alto

desempeño. Referencia: Mark Huselid

A

B

C

60


Phase 3: How 2

Innovate HR practices: People

BuyAttract, recruit, select and on-board

talented new employees

• Workforce planning: what skills, what

numbers, where

• Employee value proposition

• Competency model

• Recruiting and on-board

Build

Develop employees through work

experienced (50%), training

experience (30%), life experience

(20%)

• On-the-job; e.g., assignment, coach

• Training as a guest

• Outside of work experience

BorrowAccess talent that you do not have to

own

• Outsourcing

• Using outside contractors/consultants

BoostPlan for, prepare, and promote high

performers into positions of

increasing responsibility

• Talent management review

• Succession planning

BounceImprove performance or move low

performers out of the organization

• Performance management assessment and

decision process

BindRetain high performers through

financial and non-financial rewards

• Financial and non-financial rewards

• Match rewards to individuals

• Flexibility


Fase 3: Cómo 2

innovar prácticas de RR.HH.: personas

ComprarAtraer, reclutar, seleccionar e incorporar nuevos

empleados talentosos

• Planificación de fuerza de trabajo: qué habilidades, qué

cantidades, dónde

• Propuesta de valor de empleados

• Modelo de competencia

• Reclutamiento e incorporación

Crear Desarrollar empleados a través de la

experiencia de trabajo (50%), experiencia de

capacitación (30%), experiencia de vida (20%)

• En el trabajo; por ejemplo: asignación, coaching

• Capacitación como invitado

• Experiencia fuera del trabajo

Pedir

prestadoAcceso al talento del que no es necesario ser

propietario

• Externalización

• Uso de contratistas / consultores externos

PromoverPlanificar, preparar y ascender a los que tengan

alto desempeño a cargos de responsabilidad

creciente

• Evaluación de gestión de talento

• Planificación de sucesión

RechazarMejorar el desempeño o sacar a los de bajo

desempeño de la organización• Evaluación de gestión de desempeño y proceso de decisión

ComprometerRetener a los de alto desempeño mediante

recompensas financieras y no financieras

• Recompensas financieras y no financieras

• Igualar las recompensas con los individuos

• Flexibilidad

61


Phase 3: How 2

HR practices: Performance and Reward

StandardsEnsure clear performance

standards are in force

• What/how

• How communicated and

reinforced

AssessEvaluation of employee

performance

• Frequency

• Process; e.g., forced

distribution

• Link to reward

ConsequencesThe financial and non-financial

rewards that follow high,

moderate, or low performance

• Financial rewards

• Non financial rewards

Follow upFollow up with coaching, feed

forward, and integrated HR

practices

• Managerial competence

in coaching

• Managerial competence

in feedback conversations


Fase 3: Cómo 2

Prácticas de RR.HH.: desempeño y recompensas

EstándaresGarantizar la aplicación de

estándares claros de

desempeño

• Qué / cómo

• Cómo se comunican y

refuerzan

EvaluarEvaluación de desempeño de

empleado

• Frecuencia

• Proceso; por ejemplo,

distribución forzada

• Vinculo con desempeño

Consecuencias

Las recompensas financieras y

no financieras como resultado de

un desempeño alto, moderado o

bajo

• Recompensas financieras

• Recompensas no

financieras

SeguimientoSeguimiento con coaching,

prácticas de anticipación e

integradas de RR.HH.

• Competencia gerencial en

coaching

• Competencia gerencial en

conversaciones de

retroalimentación

62


Phase 3: How 2

HR Practices: Information and Communication

Outside inEmployees are informed of important

external trends and events

• Linkage to strategy

• Method and mechanics

• Top management involvement

Inside outKey stakeholders are informed of

important internal trends and events

• Linkage to strategy

• Breadth of stakeholders; e.g.,

communities

Top downMechanisms in place for managers to

regularly communicate with employees

• Top management involvement

• Engagement of mid-level

managers

• Frequency and method

Bottom upMechanisms in place for managers to

understand employee views and

concerns

• Use of multiple methods; e.g.,

survey, town halls

• Follow-up

Side to sideMechanisms in place to share knowledge

and learning across units• Frequency and method


Fase 3: Cómo 2

Prácticas de RR.HH.: información y comunicación

Desde el exteriorLos empleados están informados acerca

de las tendencias y eventos externos

importantes

• Vinculo con la estrategia

• Método y mecánica

• Participación de la alta gerencia

Desde el interiorLos grupos de interés claves están

informados acerca de las tendencias y

eventos importantes

• Vinculo con la estrategia

• Alcance de grupos de interés,

por ejemplo, comunidades

DescendenteExiste mecanismos para que los

gerentes se comuniquen de manera

regular con los empleados

• Participación de la alta gerencia

• Participación de la gerencia

intermedia

• Frecuencia y método

AscendenteExisten mecanismos para que los

gerentes comprendan las opiniones y

preocupaciones de los empleados

• Uso de varios métodos; por

ejemplo, encuestas, cabildos

• Seguimiento

HorizontalExisten los mecanismos para compartir

el conocimiento y el aprendizaje entra

las unidades

• Frecuencia y método

63


Phase 3: How 2

HR Practices: Work and Organization

Organization

design

Organization structure aligned with

company strategies and goals

• Structure

• Fit with strategy

• Efficient spans of control

and layers

Team set-up (right

members, resources,

support)

Good horizontal linkages between

interdependent units

• Well defined linkages

• Clear roles and

accountabilities

Supporting work

processes

Ongoing improvements to

organization and work processes

• Process design is outcome

driven

• Processes aligned to goals

Individual job design

(role, resources,

experience)

Individual jobs are well designed

• Clear role, goals,

relationships

• Well defined RACI

Work setting and

location (right place)

Physical facilities are supportive of

work performance

• Workplace design meets

performance requirements

• Use of technology

Policy management

(right rules)

Policies (e.g., purchasing) help vs.

impede

• Policy congruence with

goals


Fase 3: Cómo 2

Prácticas de RR.HH.: trabajo y organización

Diseño de la

organización

Estructura organizacional alineada con

las estrategias y metas de la empresa

• Estructura

• Ajuste con la estrategia

• Lapsos y capas eficientes de

control

Organización de equipo

(integrantes, recursos,

respaldo correctos)

Buenos vínculos horizontales entre

unidades interdependientes

• Vínculos bien definidos

• Roles y responsabilidades

claras

Respaldo de procesos

de trabajoMejoramiento permanente de procesos

de trabajo y de la organización

• El diseño de proceso está

determinado por el resultado

• Procesos alineados con las

metas

Diseño de trabajos

individuales (rol,

recursos, experiencia)

Trabajos individuales bien diseñados

• Roles, metas, relaciones

claras

• RACI bien definido

Entorno y ubicación de

trabajo (lugar correcto)

Las instalaciones físicas respaldan los

resultados del trabajo

• El diseño del lugar de trabajo

cumple con los

requerimientos de

desempeño

• Uso de tecnología

Gestión de política

(reglas correctas)

Las políticas (por ejemplo,

adquisiciones), ayudan vs. impiden

• Congruencia de políticas con

los objetivos

64






our HR practices?


deliver work?



How to transform HR

HR’s





HR work







Departamento de








claves

Análisis de RR.HH.


RR.HH.

65


Phase 3: How 3

HR Competency Study introduction

What are the competencies of HR professionals and how do they

affect:

• The perceived effectiveness of HR professionals

• Business performance

What characteristics of HR departments best predict business

performance?

Research assumptions:

• Partnership with leading HR associations

• Non HR and HR assessment (360)

• Global, cross industry, mixed firm data set

• Longitudinal/predictive data and insights


Fase 3: Cómo 3

Introducción del estudio de competencias de RR.HH.

Cuáles con las competencias de los profesionales de RR.HH. y cómo

afectan:

• La eficacia percibida de los profesionales de RR.HH.

• Resultado de la empresa

¿Qué características de los departamentos de RR.HH. predicen

mejor los resultados de la empresa?

Supuestos de investigación:• Sociedad con asociaciones líderes en RR.HH. • Evaluaciones no RR.HH. y RR.HH. (360)• Conjunto de datos global, de todo el sector, de

mezcla de empresas• Datos y nociones longitudinales / predictivas

66


HR Competencies 2012

Special thanks to our regional partners

IAE Latin America

National HRD Network India

51job China ASHRM Middle East

HR Norway

AHRI Australia

IPM South Africa


Competencias de RR.HH. en 2012

Agradecimientos especiales a nuestros socios regionales

IAE de América Latina

National HRD Network de

India

51jobde China ASHRM del Medio

Oriente

RR.HH. de Noruega

AHRI de

Australia

IPM de

Sudáfrica

67


HR Competencies Introduction

overview of 2012 survey design

Questions

(competencies)

Respondents

(360)

Overall:

140 items

(be, know, do)

6 domains

(factor

analysis)

21 factors

(secondary factor

analysis)

Total

respondents

20,000)

Self report: HR participants

2,500

Other report: HR Associates

(10,000)

Other report: non HR Associates

(7,500)


Introducción de competencias de RR.HH.

Repaso de diseño de estudio 2012

Preguntas

(competencias)

Encuestados

(360)

General:140 ítems

(ser, saber, hacer)

6 dominios

(análisis de

factores)

21 factores(análisis secundario

de factores)

Total

encuestados

(20.000)

Auto reporte: participantes de RR.HH. 2.500

Otro reporte: asociados de

RR.HH. (10.000)

Otro reporte: asociados no RR.HH.

(7.500)

68


HR Competencies 2012: Respondents

Term DefinitionN

% Female/Male

All

Responses

Completed a

majority of the

139 items

20,013

F 62%

M 38%

HR

Associates

All HR

respondents

and

participants

9,897

F 65%

M 35%

Non HR

Associates

Usually line

managers, all

respondents,

not in HR

7,488

F 31%

M 69%

Participants HR

professionals

who elected

to participate

2,628

F 62%

M 38%

Region % of Total (20,013)

North America 35%

Latin America 16%

Europe 12%

China 7%

Australia /New Zealand

6%

India 8%

Turkey 3%

Africa 1%

E. And S.E. Asia 7%

Middle East 2%


Competencias de RR.HH. 2012: consultados

Condición Definición

C% femenino /

masculina

Todas las

respuestas

Realizó la

mayoría de los

139 ítems

20.013

F 62%

M 38%

Empleados de

RR.HH.

Todos los

consultados y

participantes de

RR.HH.

9.897

F 65%

M 35%

Empleados no

RR.HH.

Por lo general,

gerentes de

línea, todos los

consultados no

de RR.HH.

7.488

F 31%

M 69%

Participantes Profesionales

de RR.HH. que

optaron por

participar

2,628

F 62%

M 38%

Región % del total (20.013)

América del Norte 35%

América Latina 16%

Europa 12%

China 7%

Australia / Nueva Zelandia

6%

India 8%

Turquía 3%

África 1%

Este y sudeste de Asia

7%

Medio Oriente 2%

69


HRCS: Effective HR professionals


Estudio de competencias de RR.HH.:

profesionales eficaces de RR.HH.

Activista creíble

Constructor de

capacidad

Líder de cambio

Innovador e integrador de RR.HH.

Proponente de

tecnología

70



Domain Mean Scores

1All

Respondents

(20,000)

2Participant

(2,600)

3HR respondents

(10,000)

4Non HR

respondents

(7,500)

Strategic Positioner 3.89 3.69 3.90 3.94

Credible Activist 4.24 4.14 4.21 4.30

Capability Builder 3.97 3.88 3.96 4.03

Change Champion 3.93 3.81 3.94 3.96

HR Innovator &

Integrator3.90 3.77 3.91 3.94

Technology Proponent 3.74 3.54 3.76 3.78

Table below shows average domain scores. Scores reflect averages for

all items within a given domain on a scale from 1 to 5, with 1 being “to a

very little extent” and 5 being “to a very large extent”


Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces

de RR.HH.

media de puntajes de dominio

Todos los encuestados

(20.000)

Participante

(2,600)

Consultados de RR.HH.

(10.000)

Consultados no RR.HH.

(7.500)

Posicionador estratégico 3,89 3,69 3,90 3,94

Activista creíble 4,24 4,14 4,21 4,30

Constructor de capacidad 3,97 3,88 3,96 4,03

Líder de cambio 3,93 3,81 3,94 3,96

Innovador e integrador de

RR.HH.3,90 3,77 3,91 3,94

Proponente de tecnología 3,74 3.54 3.76 3.78

La tabla siguiente muestra los puntajes promedio del dominio. Los

puntajes reflejan promedios para todos los ítems en un dominio

expresados en una escala de 1 a 5, donde 1 es “muy poco” y 5 “mucho”

71



By Respondent Type

Dependent Variable:

Overall, compared with other Human Resource professionals whom you have known,

how does this participant compare?

NOTE: scores are scaled to 100 points based on R2

1

All

Respondents

100%

2

HR

Participants

100%

3

HR Associates

100%

4

Non HR

Associates

100%

Strategic Positioner 17% 17% 16% 17%

Credible Activist 22% 23% 22% 22%

Capability Builder 16% 14% 16% 17%

Change Champion 16% 18% 16% 16%

HR Innovator & Integrator 17% 17% 17% 17%

Technology Proponent 12% 12% 12% 12%

Multiple Regression R2 .425 .225 .419 .483


Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces

de RR.HH.

Por tipo de encuestado

Variable dependiente:

En general, comparado con otros profesionales de RR.HH. a quienes haya conocido,

¿cómo se compara con este participante?

NOTA: Los puntajes están en una escala de 100 puntos basados en R2

Todos los

encuestados

100%

Participante

s de RR.HH.

100%

Asociados de

RR.HH. 100%

Asociados no

RR.HH.

100%

Posicionador estratégico 17% 17% 16% 17%

Activista creíble 22% 23% 22% 22%

Constructor de capacidad 16% 14% 16% 17%

Líder de cambio 16% 18% 16% 16%


RR.HH.

17% 17% 17% 17%

Proponente de tecnología 12% 12% 12% 12%

Regresión múltiple R2 0, 425 0, 225 0, 419 0, 483

72


HRCS: Effective RR.HH. professionals

By overall RR.HH. Competencies

Dependent Variable:

Average of the following 7 business measures:

• Profitability• Labor productivity• Development of new products/services• Customer satisfaction• Attraction of required employees

• Regulatory compliance• Compared to major competitor in your industry, how

has your business performed financially for last 3 years?

1

Mean

2

Reweighted R2

Strategic Positioner 3.89 15%

Credible Activist 4.24 14%

Capability Builder 3.97 18%

Change Champion 3.93 16%

RR.HH. Innovator & Integrator 3.90 19%

Technology Proponent 3.74 18%

Multiple Regression R2 .084%


Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces de RR.HH.

Por competencias generales de RR.HH.


Promedio de las siguientes 7 mediciones de negocio:

• Rentabilidad • Productividad de mano de obra• Desarrollo de nuevos productos/servicios• Satisfacción de clientes• Atracción de los empleados necesarios

• Cumplimiento regulatorio• Comparado con el principal competidor en su sector,

¿cuáles han sido los resultados financieros de su empresa en los últimos 3 años?

MedianaR2 Re-

ponderado

Posicionador estratégico 3,89 15%

Activista creíble 4,24 14%

Constructor de capacidad 3,97 18%

Líder de cambio 3,93 16%


RR.HH.3,90 19%

Proponente de tecnología 3,74 18%

Regresión múltiple de R2 0, 084%

73


Performance of the Business:

By Type of RespondentDependent Variable:

Average of the following 7 business measures:

• Profitability• Labor productivity• Development of new products/services• Customer satisfaction• Attraction of required employees

• Regulatory compliance• Compared to major competitor in your industry, how has

your business performed financially for last 3 years?

All

Respondents

100%

Participants

100%

HR

Associates

100%

Line

Associates

100%

Strategic Positioner 15% 12% 15% 16%

Credible Activist 14% 19% 14% 12%

HR Integrator 19% 18% 18% 19%

Capability Builder 18% 19% 20% 17%

Change Champion 16% 15% 16% 16%

Technology Exponent 18% 17% 17% 19%


Resultados del negocio: por tipo de encuestado

Todos los consultados

100%

Participantes

100%Empleados de de RR.HH.

Asociados de línea

100%

Posicionador estratégico15% 12% 15% 16%

Activista creíble14% 19% 14% 12%

Constructor de capacidad19% 18% 18% 19%

Líder de cambio18% 19% 20% 17%


RR.HH.16% 15% 16% 16%

Proponente de tecnología18% 17% 17% 19%


Promedio de las siguientes 7 mediciones de negocio:

• Rentabilidad • Productividad de mano de obra• Desarrollo de nuevos productos/servicios• Satisfacción de clientes• Atracción de los empleados necesarios

• Cumplimiento regulatorio• Comparado con el principal competidor en su sector,

¿cuáles han sido los resultados financieros de su empresa en los últimos 3 años?

74


HRCS: Effective HR professionalsWhat Competencies drive performance?

What’s the right

question here to

get them to think

about

Competency Degree to which it helps achieve personal effectiveness (L/M/H)

Degree to which it helps achieve business results (L/M/H)

Current strength of this competency in our HR organization(L/M/H)

Strategic Positioner

M M

Credible Activist H L

Capability Builder M H

Change Champion M M

HR Innovator & Integrator

M H

Technology Proponent

L H


Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces de RR.HH.

¿Qué competencias impulsan el desempeño?

Competencia Grado al cual ayuda a alcanzar eficacia personal(L - bajo/M - medio/H -alto)

Grado al cual ayuda a alcanzar resultados de negocio(L - bajo/M - medio/H -alto)

Fortaleza actual de esta competencia en nuestra organización de RR.HH. (L -bajo/M - medio/H - alto)

Posicionadorestratégico

M M

Activista creíble H L

Constructor de capacidad

M H

Proponente de tecnología

L H


M H

Líder cambio M M

75


Lo2.9%

Hi6.3%

Effectiveness

Mean

Prioritizing HR competence actions: Based on Current

Effectiveness and Business Impact

Hi4.36

Lo3.68

BusinessImpact

4.4-

4.3-

4.2-

4.1-

4.0-

3.9-

3.8-

3.7-

3.6-

4 4.5 5 5.5 6 6.5

Co-crafting a

Strategic agenda

Interpreting

Global business

context

Decoding

customer

expectations

Earning trust

Through results

Influencing and

relating to others

Improving through

self-awareness

Capitalizing

organizational

capabilityOptimizing human capital

through workforce

planning & analyticsAligning strategy,

culture, practices,

and behavior

Connecting people

through technology

Shaping organization

& communication

practices

Sustaining change

Building leadership brand

Developing talent

Improving utility of

HR operations

Initiating change

Driving performance

Leveraging social

media tools

Creating a meaningful

work environment


Priorización de acciones de competencias de RR.HH.:

basada en impacto de negocio y eficacia actuales

Lo2.9%

Hi6.3%

Med

ia de

eficaciaAlta4,36

Baja3,68

Impacto en el negocio

4.4-

4.3-

4.2-

4.1-

4.0-

3.9-

3.8-

3.7-

3.6-4 4.5 5 5.5 6 6.5

Co-crear una agenda estratégica

Interpretar el contexto

global de negocio

Decodificar las expectativas

de los clientes

Ganarse la confianza con resultados

Influir y relacionarse con otros

Mejorar mediante

autoconciencia

Capitalizar las

capacidades

organizacionales Optimizar el capital humano a través de planificación y

análisis de la fuerza de trabajo

Alinear estrategia,

cultura, prácticas y

conducta

Conectar a a las personas a través de tecnología

Dar forma a prácticas

organizacionales y

comunicacionales

Sostener el cambio

Desarrollar marca de liderazgo

Desarrollo de talentos

Mejorar la utilidad de

RR.HH.

Iniciar el cambio

Determinar desempeño

Aprovechar las herramientas de medios

sociales

Crear un entorno de trabajo

significativo

76


HR professionals: competencies


Profesionales de RR.HH.: competencias

Activista creíble

Constructor de

capacidad

Líder de cambio


Proponente de

tecnología

77






our HR practices?


deliver work?



How to transform HR

HR’s





HR work







Departamento de








claves

Análisis de RR.HH.


RR.HH.

78


Human Capital Analytics: Time Line

1980 1990 2000 2010

Inforhm Academy (1982)Mission:

• Give HR practitioners expertise and

techniques to analyze business data

• Create workforce plans

• Improve the quality of human capital

decision-making

“How high is your return on

Management?” Simons R.,

Davila R.

(1997)

“The Employee-

Customer-Profit Chain

at Sears?” Rucci A.,

Kirn S., Quinn R.

(1998)Cognos & SPSS (IBM)

(2009)

Crystal Decisions (SAP)

(Late 80’s)

Taleo Enterprise (Taleo)

(2008)

SAS Human

Capital

Intelligence

(SAS)

(2008)

“The New HR Analytics:

Predicting the Economic

Value of Your Company’s

Human Capital

Investments” Jac Fitz-Enz

(2010)

“The Measurement Imperative”Jac Fitz-Enz

(1978)

The Saratoga Institute(1977)

Mission:

• Provide executives state-of-the-art

tools to help manage workforce

• Help companies track, benchmark

HR costs and humn capital ROI

Reference: Ken Carrig

“Analytics at Work”Davenport, Harris, &

Morison(2010)

“Competing on Analytics”Davenport & Harris

(2007)

2013


Análisis de capital humano: línea de tiempo

1980 1990 2000 2010

Inforhm Academy (1982)Misión:• Entregarle a los profesionales de RR.HH. la

experiencia y las técnicas para analizar datos de negocio

• Crear planes de fuerza de trabajo• Mejorar la calidad de la toma de decisiones del

capital humano

“How high is your return on

Management?” Simons R., Davila

R.

(1997)

“The Employee-

Customer-Profit Chain

at Sears?” Rucci A.,

Kirn S., Quinn R.

(1998)Cognos & SPSS (IBM)

(2009)

Crystal Decisions (SAP)(fines de la década del 80)

Taleo Enterprise (Taleo)

(2008)

SAS Human

Capital

Intelligence

(SAS)

(2008)

“The New RR.HH. Analytics:

Predicting the Economic

Value of Your Company’s

Human Capital

Investments” Jac Fitz-Enz

(2010)

“The Measurement Imperative”

Jac Fitz-Enz

(1978)

The Saratoga Institute(1977)Misión:• Entregarle a los ejecutivos

herramientas avanzadas para ayudar a administrar la fuerza de trabajo

• Ayudar a las empresas a hacer seguimiento, estudios comparativos de RR.HH., costos y ROI de capital humano

Referencia: Ken Carrig

“Analytics at Work”

Davenport, Harris, &

Morison (2010)

“Competing on Analytics”

Davenport & Harris

(2007)

2013

79


Dilbert on Data


Dilbert y los datos

DOGBERT CONSULTORES

NECESITAS UNA APLICACIÓN DE CONSOLA

PARA HACER SEGUIMIENTO DE LAS MÉTRICAS CLAVES

DE ESA FORMA, VAS A TENER MÁS DATOS PARA

IGNORAR CUANDO TOMES TUS DECISIONES BASADO EN LAS POLÍTICAS DE LA

EMPRESA

OK, HAGAMOS COMO SI

FUESE IMPORTANTE

¿LOS DATOS SERÁN

EXACTOS?

80


Overview of HR metrics:Assumptions … Why

Why we measure Numbers are the language of organizations

The only useful data is interventional — it allows you to intervene in

an on-going system and get a more desired outcome!

Strategy should drive metrics and metrics drive decision making

Metrics answer questions that lead to improved decision

making

Reference: Dick Beatty


Repaso de métricas de RR.HH.:Supuestos… por qué

Por qué medimos Los números son el idioma de las organizaciones

Los únicos datos útiles son los que permiten intervenir – permiten

intervenir en un sistema en funcionamiento y obtener un resultado

más deseado

La estrategia debería determinar las métricas y las métricas

determinar la toma de decisiones

Las métricas responden a preguntas que se traducen en una

mejor toma de decisiones

Referencia: Dick Beatty

81


What will

happen?

(Forecast, trends,

Extrapolation)

What is

happening

now?

(Alerts/

Dashboard)

What

happened?

(Reporting)

Past Present Future

Information/

Reporting

What’s the best/

worst that can

happen?

(Prediction,

Optimization,

Simulation)

What’s the next

best action?

(Recommendation)

How and why

did it happen?

(Modeling,

Experimental

Design)

Insight/

Prediction

The Questions Behind the Decisions

Reference: Bob Morrison


¿Qué sucederá?

(proyecciones,

tendencias,

extrapolación)

¿Qué sucede ahora?

(alertas /consolas)

¿Qué pasó?

(información)

Pasado Presente Futuro

Información /

reportabilidad

¿Qué es lo

mejor / peor que

puede suceder?

(predicción,

optimización,

simulación)

¿Cuál es la

siguiente mejor

acción?

(Recomendación)

¿Cómo y por

qué pasó?

(modelación,

diseño

experimental)

Ideas /

predicción

Interrogantes detrás de las decisiones

Reference: Bob Morrison

82


Examples of analytics

Engagement: JetBlue’s crewmember net promoter score

Recruiting: Google’s screening algorithm

Staffing: Caesar’s customer satisfaction trends

Staffing: Dow Chemical’s business scenarios

Cost: Sysco’s retention management

Performance: Lockheed Martin’s trend/outlier analysis

Talent Supply: Valero’s global labor pipelines

Source: “Competing on Talent Analytics,” Davenport & Harris, HBR October 2010


Ejemplos de análisis

Participación: puntaje de promotor neto de tripulación de JetBlue

Reclutamiento: algoritmo de selección de Google

Contratación: tendencias de satisfacción de clientes de Caesar

Contratación: escenarios de negocio de Dow Chemical

Costo: gestión de retención de Sysco

Desempeño: análisis de tendencia / periferia de Lockheed Martin

Oferta de talento: líneas globales de mano de obra de Valero

Fuente: “Competing on Talent Analytics,” Davenport & Harris, HBR octubre de 2010

83


Information for Decision Making Logic

Context

Stakeholders

Strategy

HR (business) outcomes

Information process Choices/Decisions

Things to predict/anticipate

Data and Analyses

Recommendations/actions

Setting in which we work

Stakeholders whom we serve

Strategies that differentiate us


Información para la lógica de toma de decisiones

Contexto

Grupos de interés

Estrategia

Resultados de RR.HH. (negocio)

Proceso de información Opciones / decisiones

Cosas que se deben predecir / anticipar

Datos y análisis

Recomendaciones / acciones

Entorno en que se trabaja

Grupos de interés a los que se atiende

Estrategias que nos diferencian

TalentoFuerza de

trabajoPersonas

LíderesLiderazgo

CulturaLugar de trabajo

Proceso

84


Choices for HR Information

Areas for HR

information

Choices we

have to make

and the

decisions

behind them

Things we’d

like to

anticipate/

predict

Data we need

and how we’d

collect or

generate it

Analyses

we’d do and

what we’d

like to learn

Recommendations

and actions

Talent

(workforce,

people)

Capability

(culture)

Leadership

HR

(department,

practices or

people)


Opciones de información de RR.HH.

Áreas de

información de

RR.HH.

Elecciones

que deben

hacer y las

decisiones

detrás de ellas

Cosas en las

que nos

gustaría

anticipar /

predecir

Datos que se

necesitan y la

forma de

recogerlos o

generarlos

Análisis que

se harían y

qué se

trataría de

averiguar

Recomendaciones

y acciones

Talento (fuerza

de trabajo,

personas)

Capacidad

(cultura)

Liderazgo

RR.HH.

(departamento,

prácticas o

personas)

85


Phase 3: HR Redesign

HOW do we make changes in HR?

Milestones/ Questions My answersMilestone 8: HR Mission

Do we have an HR strategy statement: who we are, what we do, and why we do it?

Milestone 9: HR organization Do we have an HR organization with clear accountabilities for the centers of expertise, embedded HR, and HR services?

Milestone 10: HR practicesAre our HR practices aligned (with strategy and customers), integrated with each other, and innovative?

Milestone 11: HR professionalDo our HR professionals demonstrate the competencies to be personally credible and add value to business?

Milestone 12: HR analyticsDo we have HR information (analytics) that help us make better business and HR decisions?



¿Cómo se hacen cambios en RR.HH.?

Hitos / preguntas Mis respuestasHito 8: misión de RR.HH.

¿Existe una declaración estratégica de RR.HH.: quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos?

Hito 9: organización de RR.HH. ¿Existe una organización de RR.HH. con responsabilidades claves de los centros de experiencia, RR.HH. incorporado y servicios de RR.HH.?

Hito 10: prácticas de RR.HH. ¿Las prácticas de RR.HH. están alineadas (con la estrategia y los clientes), integradas entre sí y son innovadoras?

Hito 11: profesional de RR.HH. ¿Los profesionales de RR.HH. demuestran las competencias para ser personalmente creíbles y agregar valor al negocio?

Hito 12: análisis de RR.HH.¿Existe información de RR.HH. (análisis) que ayude a tomar mejores decisiones de negocio y de RR.HH.?

86



BUSINESS

CONTEXT

1

(why)

HR

DESIGN

3

(how)

OUTCOMES

2

(what)

HR ACCOUNT-

ABILITY

4

(who)

HR Value

Proposition


Transformación de RR.HH.: general

CONTEXTO DE

NEGOCIO

1

(por qué)

DISEÑO DE RR.HH.

3

(cómo)

RESULTADOS

2

(qué)

RESPONSABILIDA

D DE RR.HH.

4

(quién)

PROPUESTA DE

VALOR DE RR.HH.

87


Phase 4: Who?

What are the key roles in

HR Transformation?


Fase 4: ¿quién?

¿Cuáles son los roles claves

en la transformación de

RR.HH.?

88


Project Set Up

1. Steering Team

– Senior HR Leadership

– Roles: Overall Project Framing and Governance, Design

Decisions

2. Potential Design Team

– 6-8 HR Professionals, 30-50% time, on average

• Best and brightest with high credibility

– Multi geographic, multifunctional representation

– Roles: Conduct the detail diagnoses, analyses, and straw model

recommendations

3. Project Support

– HR analytical, HRIS roles

– Admin as needed

– Facilities – office/ desk, design team war room


Descripción del proyecto

1. Equipo directivo

– Liderazgo sénior de RR.HH.

– Roles: planteamiento y gobierno interno del proyecto, decisiones de diseño

2. Equipo potencial de diseño

– 6-8 profesionales de RR.HH., 30-50% de tiempo en promedio

• Los mejores y más brillantes con mucha credibilidad

– Representación multi-geográfica, multifuncional

– Roles: realizar los diagnósticos, análisis y recomendaciones de maqueta

3. Respaldo de proyecto

– Roles analíticos de RR.HH. y sistemas de información de RR.HH.

– Administrativos si es necesario

– Instalaciones – oficina / escritorio, sala de reuniones de equipo de diseño

89


What are the key roles in HR Transformation?

• CHRO

• Senior HR Leadership Team

• Transformation Team

• HR Staff

• Business Leaders

• ????


¿Cuáles son los roles claves en la transformación de

RR.HH.?

• Director de recursos humanos

• Equipo sénior de liderazgo de RR.HH.

• Equipo de transformación

• Personal de RR.HH.

• Líderes de negocio

• ????

90


Phase 3: HR Accountability

WHO plays what roles in HR transformation ?

Milestones/ Questions My answersMilestone 13: HR Accountability

Do we make sure that the transformation team is staffed by the right mix of people and engaged in the right activities.


Fase 3: responsabilidad de RR.HH.

¿QUIÉN desempeña qué roles en la transformación

de RR.HH.?

Hitos / preguntas Mis respuestasHito 13: responsabilidad de RR.HH.

Nos preocupamos que el equipo de transformación tenga el personal con la mezcla correcta de personas y en las actividades correctas

91



BUSINESS

CONTEXT

1

(why)

HR

DESIGN

3

(how)

OUTCOMES

2

(what)

HR ACCOUNT-

ABILITY

4

(who)

HR Value

Proposition


Transformación de RR.HH.: Perspectiva

General

CONTEXTO DE

NEGOCIO

1

(por qué)

DISEÑO DE RR.HH.

3

(cómo)

RESULTADOS

2

(qué)

RESPONSABILIDA

D DE RR.HH.

4

(quién)

PROPUESTA DE

VALOR DE RR.HH.

92


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