Präsentation Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn

Präsentation

Grundsätzezur Personal- undOrganisationsentwicklungim Erzbistum Paderborn

Möchten Sie wissen, welche Maßstäbe für kirchliche Einrichtungen im Erzbistum Paderborn gelten?

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Herzlich Willkommen!

Was heißt das konkret? Gott ist da. Jetzt. Hier und Heute. Gott ist da. Als Liebe und Hingabe zwischen den Menschen. Kirche zeigt Gott. Wir bekennen und bezeugen ihn. In Gebet

und Feier. In Verkündigung. In der Sorge für den Nächsten Kirche wirkt. Gott braucht unsere Hände.

Wir sind Werkzeug Gottes. Wir sind aufgerufen, diesen Anspruch in unserem

Arbeitsalltag immer neu zu verwirklichen.

Das Erzbistum Paderborn ― Was ist unser Auftrag?

„Zeichen und Werkzeug für die liebende Gegenwart Gottes zu sein“

Wozu „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung“?

Worum geht es in dieser Präsentation?

Hilfreiche Quellen

Kontakt

Über die Leitlinien

Impressum

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In kurzer Zeit einen Überblick gewinnen. - Orientieren Sie sich per Klick. Vertiefen von interessanten Inhalten. - Öffnen Sie Ihre Themen, lesen Sie weiter. Impulse zum Handeln durch Anstöße bekommen. - Lassen Sie sich inspirieren. Einladung zum Lernen. - Finden Sie Ihren Ansatzpunkt.

Worum geht es in dieser Präsentation?

beschreiben Mindeststandards für kirchliche Einrichtungen

geben Orientierung beschreiben Auftrag und Anspruch laden ein, Anspruch und Wirklichkeit zusammen

zu bringen laden ein, sich zu entwickeln; der Einzelne und

die Organisation lernen

Wozu „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung“?

Die vorliegenden „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn“ sind eine Fortschreibung des gleichnamigen Textes aus den 1990er-Jahren.

Generalvikar Alfons Hardt hat diese Leitlinien „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn“ am 05. November 2009 unterschrieben und damit für das Erzbistum Paderborn in Kraft gesetzt.

Sie sind als erstes Heft in der diözesanen Reihe „Leitlinien und Regelungen“ veröffentlicht worden.

Über die Leitlinien

„Grundordnung des kirchlichen Dienstes im Rahmen kirchlicher Arbeitsverhältnisse“, Deutsche Bischofskonferenz 1993

Perspektive 2014 „Auf Dein Wort hin werfen wir die Netze neu aus“, Erzbistum Paderborn 2004

Perspektive 2014 „Denn wir schauen aus nach dir (Psalm 33,22)“, Erzbistum Paderborn 2009

„Soziale Einrichtungen in kirchlicher Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht“, Deutsche Bischofskonferenz, März 2007

Enzyklika „Deus Caritas est“, Papst Benedikt XVI, 2005

Hilfreiche Quellen

Sie haben Fragen, Anregungen und weitere Anstöße zur Umsetzung?

Wenden Sie sich bitte an:[email protected]

Kontakt

mailto:[email protected]

Erzbischöfliches Generalvikariat PaderbornHauptabteilung Personal und VerwaltungDomplatz 333098 Paderborn

Tel.: (0 52 51) 12 50

eMail: [email protected]

Impressum

Fotos

privat: Folien 17-19, 22-24, 33-35, 49-50, 57-58, 59-61, 65-67, 73-75Achim Stockhausen: Folien 13-16Lizenzfreie Bilder: Folien 20-21, 26-32, 36-48, 51-56, 62-64, 68-72

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Anstöße zu den einzelnen Themen

Träger Führung Personalentwicklung

Organisationsentwicklung

Finanzverwaltung

Persönliches Verhalten

Strategie und Ziele

QualitätsmaßstäbeOrganisationsaufbau

Fachlichkeit mit Führungsinstrumenten

Kirchliche Personalverantwortung

Qualitätsmanagement

Kirchlichkeit

Kirchliche Dienstgemeinschaft

Kirchliche Prägung und Identifikation

Kirchliche Organisationsentwicklung

Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklungim Erzbistum Paderborn

Weiteres Auftrag

Bedienung

Der Rechtsträger unterliegt in geregelter Form der bischöflichen Aufsicht.

Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen anerkannt.

Die besondere Verpflichtung gegenüber den Armen und Bedrängten aller Art wird ausgewogen und verantwortet gestaltet.

KirchlichkeitFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Ein Leitbild des Trägers ist vorhanden, vermittelt und wird bei Entscheidungen einbezogen.

Ethische Fragestellungen werden in festgelegten Strukturen beraten und prägen das Handeln.

Der Träger lädt seine Mitarbeiter ein, regelmäßig an religiösen und ethischen Bildungsangeboten teilzunehmen.


Die lebendige Einbindung in einen Pastoralverbund ist der Einrichtung ein grundsätzliches Anliegen.

Ein Konzept für die Seelsorge im Sinne des Erzbischofs (vgl. Perspektive 2014, Abschnitt „Zum Abschluss“, S.21) liegt vor. Seelsorgliche Angebote werden regelmäßig unterbreitet.

Bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr werden in der Einrichtung oder dem Dienst gestaltet.


Ein geeigneter liturgischer Raum ist dauerhaft eingerichtet.

Christliche Symbole und Zeichen sind sichtbar angebracht.

Die Einrichtung oder der Dienst kommuniziert die eigene Kirchlichkeit offensiv nach außen.

Das Corporate Design spiegelt die konfessionelle Ausrichtung und institutionelle Einbindung wider.


Feiern Sie! Taufe, Firmung,

Kommunion, Weihe, Buße, Krankensalbung,

Ehe: Wie gestalten Sie mit Ihren Mitarbeitern die

Sakramente der Kirche als Zeichen des Heils?

Kirchlichkeit

Pilgern Sie! Gehen Sie durch ihre

Einrichtung. Spüren Sie den großen und kleinen

Zeichen für Gottes liebende Gegenwart

nach. Wo erleben Sie, dass Sie bei der Kirche

sind?

Kirchlichkeit

Lesen Sie!Grundsätze zur

Personal und Organisationsentwicklun

g im Erzbistum Paderborn:

Einleitung

Kirchlichkeit

Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter steht in einem klar beschriebenen Führungsverhältnis. Dies umfasst auch Regelungen für die Intervention bei Verstößen gegen Dienstpflichten.

Personalführung ist in der Regel unteilbar. Wird sie in fachliche und dienstrechtliche Führung geteilt, ist diese Teilung klar zu beschreiben.

Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen hin ausgerichtet.

OrganisationsaufbauFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Für Führungsaufgaben werden Vertretungen geregelt und klar beschrieben.

Der Organisationsaufbau wird durch einen Plan (Organisationsdiagramm) und Stellenbeschreibungen klar beschrieben.

Der Organisationsaufbau orientiert sich an schlanken Strukturen und zielt auf einen effizienten Einsatz von Ressourcen.

OrganisationsaufbauFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Kenne ich meinen Platz?Wer sind meine Vorgesetzten?

Mit wem führe ich mein

Mitarbeitergespräch? Organisationsaufbau

Kennen meine Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter ihren Platz?Wer sind meine

Mitarbeiter? Was sind ihre Aufgaben? Mit wem

führen sie ihr Mitarbeitergespräch?

Organisationsaufbau

Kann ich die richtigen Dinge tun?

Wie ist meine Abteilung, Einrichtung, mein Dienst aufgestellt? Haben wir schlanke Strukturen?

Organisationsaufbau

Alle kirchlichen Verwalter haben ihre Finanzgeschäfte mit der „Sorgfalt eines guten Hausvaters“ (CIC Can. 1284 § 1) zu erfüllen und verstehen sich als Treuhänder. Die Finanzen dienen ausschließlich dazu, dass die Kirche ihrem ureigenen Sendungsauftrag nachkommen kann (vgl. CIC Can. 1254 § 2).

Die je eigenen Zwecke der Kirchlichkeit haben prinzipiell Vorrang vor reinen Wirtschaftlichkeitserwägungen.

Das anvertraute Vermögen darf nicht verloren gehen oder Schaden leiden. Es ist nach den geltenden Gesetzen zu dokumentieren (vgl. CIC Can. 1283, 1284).

FinanzverwaltungFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Die Zweckbindung von Spenden und Zuwendungen ist einzuhalten (CIC Can. 1267 § 3).

Geldanlagen werden so gestaltet, dass mögliche Ausfallrisiken auf ein Minimum beschränkt und eine auf Dauer möglichst hohe Wertschöpfung erzielt wird. Dabei verbieten sich Anlageformen, die den kirchlichen Werten offensichtlich widersprechen.

Formen der Mittelbeschaffung, zum Beispiel Refinanzierungen durch staatliche Stellen, Stiftungen und Sponsoring, sind kein Selbstzweck. Sie sind dann in Finanzierungen einzubinden, wenn sie die Kirchlichkeit des Zwecks eindeutig zum Ausdruck bringen.


Finanzverwaltung ermöglicht fortlaufende Investitionen in den Fortbestand und die Zukunftsfähigkeit von kirchlichen Einrichtungen und Diensten.

Der Auftrag für die Bewahrung der Schöpfung gebietet einen effizienten und sparsamen Umgang mit Rohstoffen. Dies wird bei Baumaßnahmen berücksichtigt.


Interessenkonflikte von treuhänderisch mit kirchlichen Finanzmitteln handelnden Personen sind offen zu legen.

Der Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern geschieht aus einer Haltung der Verlässlichkeit und Ehrlichkeit (Fairness) heraus.


„Das kann ich nicht annehmen!“

Wie gehen Sie mit Geschenken und Aufmerksamkeiten um? Machen Sie Interessenkonflikt

e offen?

Finanzverwaltung

Fair geht vor!Wie gehen Sie mit

Lieferanten und Dienstleistern um? Finanzverwaltung

Christliche Werte werden durch die Führungskräfte aktiv in die Alltagsgestaltung eingebracht.

Führungskräfte handeln im Sinne der Kirchlichkeit beispielhaft und prägen die Kultur der Einrichtung.

Kirchliche Dienstgemeinschaft Für Anstöße bitteKugeln anklicken

Die Führungskräfte ermutigen die Mitarbeitenden zur Teilnahme an religiösen und ethischen Bildungsangeboten.

Im Rahmen des Dritten Weges unterstützen Leitungsverantwortliche die Mitarbeitervertretung.

Kirchliche Dienstgemeinschaft Für Anstöße bitteKugeln anklicken

Leben Sie das Mittagsgebet?

Um 12.00 Uhr sind wir eingeladen den Arbeitsalltag

für 3 Minuten zu unterbrechen und den

„Anglus – Engel des Herrn“ mit Kolleginnen und Kollegen zu beten. Wie haben Sie die

zwei Monate erlebt? Ist das Gebet schon

selbstverständlich?


Üben, üben, üben!Exerzitien sind

angeleitete Übungen für die eigene Beziehung zu

Gott. Wie trainiert ist Ihre

eigene Gottesbeziehung?


Berufen durch die Taufe!

Erzbischof Becker betont mit der

Perspektive 2014 die Berufung aller durch die Taufe. Wo spüren

Sie in ihrem Arbeitsalltag, dass Sie

gerufen sind?


Die Führungskraft macht sich ein Bild von den jeweiligen Fähigkeiten, Talenten und Charismen der Mitarbeitenden und versucht, diese angemessen zu fördern.

Die Führungskraft begegnet den Mitarbeitenden mit Respekt und Vertrauen; mit Fehlern geht sie konstruktiv um.

Die Führungskraft fördert die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden durch Fortbildung, auch wenn damit der Weggang oder Wechsel einer guten Kraft verbunden sein kann.

Persönliches Verhalten Für Anstöße bitteKugeln anklicken

Führungskräfte agieren als Mittler zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den familiären Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Sie verbinden die Interessen der Einrichtung oder des Dienstes und der Mitarbeitenden zu einer produktiven Einheit und fördern so die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Führungskräfte nehmen auftretende Konflikte zum Anlass, neue Fragen aufzuwerfen, Methoden und Lösungen zu erarbeiten. Sie sind sensibel für auftretende Störungen und bemühen sich um Klärung.

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in belastende Situationen kommen – sei es durch Erkrankungen, durch Sucht, durch Schicksalsschläge, durch persönliche Krisen –, bemüht sich die Führungskraft um jeweils angemessene Unterstützung. Gegebenenfalls zieht sie dafür Beratung oder Begleitung hinzu.

Persönliches Verhalten Für Anstöße bitteKugeln anklicken

Wie sind Sie zurückgekommen?

Sie haben das Curriculum Führung oder andere

Qualifizierungen absolviert. Das lateinische Wort „Curriculum“ bezeichnet

den Lauf auf einer Kreisbahn. Was haben Sie

dabei gelernt? Was ist nach dem Lauf anders, als

vorher?


Was bekommen Sie zurück?

Sie führen Mitarbeitergespräche

(MAG). Was bekommen Sie dabei von Ihren

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Ihrer

Vorgesetzten oder Ihrem Vorgesetzten zurück?

Welche Veränderungen hat das MAG bewirkt?


Wie gefallen Ihnen Fehler?Fehler passieren – als

Ärgernis oder als Angebot? Haben Sie schon mal einen Fehler begrüßt oder einem Mitarbeiter zu einem Fehler

gratuliert?


Führungskräfte kommunizieren ihre Vorstellung, Ideen und Werte in klarer, angemessener Weise und sorgen für einen offenen Informationsaustausch.

In festen Abständen nehmen Vorgesetzter und Mitarbeitender einen gemeinsamen Rück- und Ausblick auf ihre Zusammenarbeit vor.

Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden Rückmeldungen zu ihrer Arbeit. Anerkennung und Korrektur werden dabei angemessen und auf einen Sachverhalt bezogen ausgesprochen.

Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten Für Anstöße bitteKugeln anklicken

Führungskräfte sind bereit zur Selbstkorrektur und übernehmen bei getroffenen Entscheidungen auch Verantwortung für die Folgen.

Die Führungskraft trifft mit ihren Mitarbeitenden klare, funktionsbezogene und einrichtungs- oder dienstbezogene Vereinbarungen, die für den jeweiligen Aufgabenbereich das sachliche Arbeitsergebnis sowie das funktionsbezogene Verhalten benennen. In regelmäßigen Abständen findet zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem ein Austausch darüber statt, ob und wie diese Ziele erreicht wurden.


Die Führungskraft überträgt Aufgaben auf einen Mitarbeitenden und gewährt den Freiraum, diese Aufgaben eigenverantwortlich zu erledigen. Voraussetzung für die Delegation sind die Bereitschaft und Befähigung des Mitarbeitenden für die Aufgabe sowie das Verabreden von Informationsregeln.

Die Führungskraft hat die Einhaltung von Grundsätzen, Richtlinien, Arbeitsanweisungen und weiteren Vorschriften zu prüfen. Die Kontrolle erstreckt sich auf Qualität, Menge und termingerechte Erledigung der Aufgaben sowie auf das funktions- und einrichtungs- oder dienstbezogene Verhalten. In der Regel findet sie nicht als Kontrolle einzelner Arbeitsschritte statt.


Sagen Sie es!Formulieren Sie die

Dinge positiv. Vermeiden Sie den

Konjunktiv. Sprechen Sie von sich,

nicht von „man“.

Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten

Welcher Rückmeldungstyp

sind Sie?Lob oder Kritik – wie geben Sie es weiter? Achten Sie auf Ihren

Blick und ihre Körperhaltung; darauf,

welche Worte Sie nutzen. Wann

sprechen Sie etwas an: Sofort? Wenn das Fass

überläuft?


Welcher Kontrolltyp sind Sie?

Worauf achten Sie bei Arbeitsergebnissen: Darauf,

wie sie entstanden sind? Zählt nur das Ergebnis?

Korrigieren Sie bei einem Brief die Rechtschreibung?


Die Mitarbeitenden wissen um den kirchlichen Auftrag und die institutionelle Einbindung der Einrichtung oder des Dienstes.

Die Mitarbeitenden wissen um die Besonderheit des kirchlichen Arbeitsrechtes und erkennen diese an.

Kirchliche Prägung und IdentifikationFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Die Mitarbeitenden wissen um das christliche Menschenbild und die grundlegenden Werte kirchlichen Handelns. Sie lassen sich in ihrer Arbeit von diesen Werten leiten.

Die Dienstgemeinschaft nimmt seelsorgliche Angebote wahr und gestaltet bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr.

Kirchliche Prägung und IdentifikationFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Für den ersten Eindruck… gibt es keine zweite Chance. Wie führen Sie

neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein? Wie

begrüßen Sie das neue Mitglied der kirchlichen Dienstgemeinschaft?


Wichtiges Anliegen oder „Beten für

Geld?“Welchen Wert haben die Messfeiern und

Begegnungen in der Dienstgemeinschaft

für Sie und Ihre Mitarbeiter? Woran

liegt das?


Leitend für die Personalauswahl im Sinne der Kirchlichkeit ist die von den deutschen Bischöfen beschlossene Grundordnung des kirchlichen Dienstes.

Frei werdende Positionen werden in einer Einrichtung immer auch intern ausgeschrieben. Bei gleicher Qualifikation haben Bewerbungen aus den eigenen Reihen Vorrang vor Bewerbungen von außen.

Kirchliche PersonalverantwortungFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Leitende Aufgaben sollen an Personen übertragen werden, die der katholischen Kirche angehören.

Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile erstellt.

Alle Führungskräfte wirken in ihrem Führungsbereich mit bei der Personalauswahl, Entgeltfindung, funktionsübergreifenden Förderung, Versetzung, Umsetzung, Abmahnung sowie Kündigung von Mitarbeitenden.


Der Aus- und Weiterbildung sowie der Personalentwicklung wird ein hoher Stellenwert zugemessen. Dabei gilt der Förderung von Kirchlichkeit besondere Aufmerksamkeit.

Einschlägige grundlegende arbeitsrechtliche Ordnungen werden eingehalten.


Entwickeln Sie Ihr Selbstbewusstsein!

Sie haben sich dafür entschieden, bei der

Kirche zu arbeiten: Was hat Sie dazu bewogen? Welche Hoffnungen und

Visionen verbinden Sie mit Ihrer Zugehörigkeit zur

Kirche? Welche Qualitäten der katholischen Kirche

schätzen Sie?


Bilden Sie Profile!Welche Ihrer

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben Sie als vorbildlich? Was können, was tuen diese anders?

Notieren Sie Ihre Beobachtungen und

denken Sie daran, wenn Sie das

Anforderungsprofil für eine neu zu besetzende

Stelle formulieren.


Machen Sie es Recht!Das kirchliche Arbeitsrecht

ist eine eigene Welt. Erkundigen Sie sich – auf

eigene Faust über die Grundordnung und die KAVO, oder in einem

Seminar.


Der Bedarf an Mitarbeitenden wird auf die Aufgaben und Ziele der Einrichtung ausgerichtet und auf dieser Grundlage systematisch geplant.

Die Auswahl von Mitarbeitenden erfolgt in einem objektiven und transparenten Verfahren. Neben fachlichen Kompetenzen ist auf die Bereitschaft zur Identifikation mit dem kirchlichen Dienst zu achten.

Neue Mitarbeitende werden systematisch in ihr Arbeitsfeld und die Besonderheiten des kirchlichen Dienstes eingeführt.

Strategie und ZieleFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Mitarbeitende, die die Einrichtung verlassen, werden systematisch begleitet und angemessen aus der Dienstgemeinschaft verabschiedet.

Mitarbeitende werden durch systematische Angebote zur Fort- und Weiterbildung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sowie ihrer Entwicklung unterstützt.

Mitarbeitende werden dabei unterstützt, Familie und Beruf in Einklang zu bringen.

Strategie und ZieleFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Familie ist... ?Kennen Sie die Vielfalt

von Lebenswirklichkeiten Ihrer Kolleginnen und

Kollegen? Strategie und Ziele

War’s das?Wann Abschied beginnt

und wann er wirklich genommen ist, das ist bei jeder und jedem anders.

Wie begleiten Sie Kolleginnen und Kollegen,

die in den Ruhestand gehen? Wie gestalten Sie

Übergänge? Was hilft dabei?

Strategie und Ziele

Der richtige Mensch am richtigen Platz!

Nutzen Sie Angebote und Hilfen zur

Personalentwicklung für sich, ihre

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Strategie und Ziele

Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe. Sie stößt Lern- und Veränderungsprozesse bei allen Beteiligten an, die dazu führen sollen, dass die Organisation auf die veränderten Anforderungen sachgemäß und zeitnah reagieren kann.

Anlass für systematische Organisationsentwicklungs-prozesse ist die Erkenntnis, dass die Organisation in ihrer bestehenden Struktur den Aufgaben nicht mehr gerecht werden kann. Vor allem Führungskräfte sind verantwortlich, die Hinweise darauf zu erkennen, aufzugreifen und Prozesse anzustoßen.

Kirchliche OrganisationsentwicklungFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Organisationsentwicklung findet vor allem in Kommunikationsprozessen statt. Unter breiter Beteiligung der Mitarbeiterschaft und in enger Anbindung an die Führungskräfte werden Ziele und Strukturen sowie Verhalten und Kommunikation der Organisation in ihren vielfältigen Bezügen betrachtet, reflektiert und gegebenenfalls Veränderungen angestrebt.

Die Entscheidung über systematische Strukturverände-rungen muss vom Träger der Einrichtung legitimiert und von den Führungskräften aktiv mitgetragen werden.


Konflikte, Unsicherheiten und Verletzungen lassen sich in Veränderungsprozessen nie ausschließen. Systematische Organisationsveränderungen in kirchlichen Einrichtungen zeichnen sich durch konstruktiven Dialog, gegenseitige Wertschätzung und durch das Ziel aus, Hilfeleistungen in nicht vermeidbaren Belastungssituationen anzubieten.


Rückspiegel!Woher kommt Ihr

Arbeitsbereich? Was waren Wendepunkte in

der Vergangenheit? Welche Geschichten

über diese Wendepunkte erzählen sich die Kolleginnen und Kollegen heute noch?


Fernrohr!Orakeln Sie doch mal:

Was ist in drei Jahren? Wie sieht Ihr

Arbeitsbereich aus? Wenn Sie das dann ansehen:

Was gefällt Ihnen gut? Was nicht?


Hilfe!Überfordern Sie sich und

Ihre Leute nicht! Den Alltag zu bewältigen kostet oft schon

genug Kraft. Dabei zugleich Strukturen tief greifend

verändern zu wollen, wird schnell zu viel. Lassen Sie

sich deshalb bei Veränderungen helfen, damit Sie sich nicht verzetteln und

ihren Auftrag morgen tatsächlich besser erfüllen

können!


Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde. Er ist bei aller Bewertung der Arbeit und ihrer Ergebnisse einzubeziehen.

Grundlegend für alle Qualitätsmanagementsysteme ist die Orientierung an den „Kunden“. Inwieweit ihre aktuellen und zukünftigen Erwartungen erfüllt werden, ist für die Qualität mit entscheidend. Für kirchliche Einrichtungen und Dienste sind „Kunden“ zum Beispiel Gemeindemitglieder, Teilnehmer, Patienten, Ratsuchende, Bewohner in Heimen verschiedener Art, Schüler und Auszubildende.

QualitätsmaßstäbeFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Immer eine Perspektive mehr!

Achten Sie bei der Bewertung ihrer Arbeit nicht nur auf übliche Maßstäbe wie Geld,

Kunden, Leistungsfähigkeit und Mitarbeiter. Fragen Sie

auch: Wie können wir beurteilen, dass wir am

Auftrag der Kirche mitarbeiten?

Qualitätsmaßstäbe

Erkunden Sie Ihre Kunden!

Wechseln Sie gedanklich die Seite und werden Sie Ihr eigener Kunde: Was hat jetzt den höchsten Wert? Oder fragen Sie echte Kunden: Wofür brauchst Du unsere

Dienstleistung?

Qualitätsmaßstäbe

Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, werden zentrale Tätigkeiten als Prozesse erkannt und gelenkt.

Träger und Leitung setzen gemeinsame Ziele und schaffen das Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden für die gemeinsamen Ziele einsetzen, sich mit der Einrichtung identifizieren und mit ihrer Arbeit zufrieden sein können.

QualitätsmanagementFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Qualitätsmanagement beschreibt und sichert ebenso fachliches Handeln wie auf Kirchlichkeit gerichtete Fähigkeiten.

Durchgehender Anspruch ist die ständige (kontinuierliche) Verbesserung der Arbeit und der Qualität ihrer Ergebnisse.

Qualitätsmanagement ist eingebunden in die Maßnahmen der Kontrolle, die der Träger für die Einrichtungen und Dienste leistet.

QualitätsmanagementFür Anstöße bitteKugeln anklicken

Schauen Sie auf den Kern!

Was sind die Arbeiten, die den Kern Ihrer

Tätigkeit ausmachen? Wie greifen diese

Arbeitsabläufe (Prozesse) ineinander?

Wer ist von wem abhängig? Zeichnen Sie doch mal die Landschaft ihrer Kernprozesse – als Orientierungshilfe für

Ihren Weg.


Moment mal!Nehmen Sie sich alle Jahre

mal die Zeit, Ihre Arbeitsweise zu

hinterfragen: Machen wir noch das Richtige? Machen

wir das, was wir tun, richtig? Warum so und nicht anders? Vorsicht:

Nicht verzetteln!


Berichten Sie!Ihre Abteilung, Ihr

Arbeitsbereich oder Dienst ist eingebunden in

regelmäßige Berichtswege. Berichten Sie für den

Aktenschrank oder stoßen Sie damit Veränderungen an? Welche Ursachen hat das? Möchten Sie etwas

ändern?


1 Einleitung

Die Kirche ist der Anfang von Gottes Reich auf Erden. Sie ist Zeichen und Werkzeug für die Vereinigung aller Menschen mit Gott. In ihr ist Jesus Christus als der Auferstandene gegenwärtig. Dadurch ist sie ermächtigt, in seinem Namen zu handeln. Ihrem vielfältigen Auftrag kommt sie nach, indem sie die frohe Botschaft des Evangeliums verkündet, die Sakramente feiert und tätige Nächstenliebe leistet. Bewährtes wird sie beibehalten und dort Veränderungen bewirken, wo es den Anforderungen der Gegenwart gerecht wird. Die Kirche verrichtet ihren Dienst als Gemeinschaft aller Gläubigen und als gesellschaftliche Institution, wobei die geistliche und die gesellschaftliche Ausrichtung der Kirche untrennbar miteinander verbunden sind und sich gegenseitig durchdringen.Alle Einrichtungen und Dienste, die von der Kirche in den unterschiedlichen Rechtsformen getragen werden und anerkannt sind, sehen sich dem gesamtkirchlichen Auftrag verpflichtet. Dabei stehen sie vor der Herausforderung, auch gesellschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden. Als Teil und im Auftrag der Kirche stehen die Einrichtungen und Dienste vor der Herausforderung, Zeichen und Werkzeuge für die liebende Gegenwart Gottes zu sein. Dieser Anspruch der grundlegenden Ausrichtung ist entscheidend mit den Menschen verknüpft, die in den Einrichtungen tätig sind und als Person sichtbar werden.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, dass sie „von der Liebe Christi berührt sind“ (Enzyklika „Deus caritas est“ 33), und gewinnen daraus den Antrieb, in besonderem Maße für die Kirche und für ihre Mitmenschen tätig zu sein. Gestärkt werden sie in ihrer Tätigkeit außerdem durch die Erfahrung, dass sie Teil der kirchlichen Dienstgemeinschaft sind. Damit sind sie auf besondere Weise mit allen Menschen verbunden, die auf ihre Weise einen Teil zur Erfüllung des kirchlichen Auftrages beitragen. Die Kirche versteht sich selbst als stets zu erneuernde und zu wandelnde Gemeinschaft, um den ursprünglichen Auftrag und zukünftige Entwicklungen gestalten zu können. Auch kirchliche Einrichtungen und ihre Mitarbeitenden sind gefordert, notwendige Anpassungen und Kurskorrekturen vorzunehmen. In diesem permanenten Wandel gilt es, die christliche Ausrichtung zu bewahren und die kirchliche Identität zu stärken.

2 Aufgabe und Funktion des Trägers

Verantwortung des Trägersfür die Kirchlichkeit

Der Träger hat bei allen Entscheidungen die kirchliche Ausrichtung und das damit verbundene Profil als wesentlich zu beachten. Einrichtungen und Dienste sind so zu gestalten, dass sie in ihrem Handeln und in ihrer Ausstrahlung Zeichen der Liebe Christi sind. Gerade die heutige Gesellschaft in ihrer kritischen Distanz zu Institutionen fordert Lebensnähe und Glaubwürdigkeit – diese Erwartungen lassen sich durch gelebte Kirchlichkeit und deren offene Kommunikation einlösen.Grundsätze für die Kirchlichkeit einer Einrichtung sind:

• Der Rechtsträger unterliegt in geregelter Form der bischöflichen Aufsicht.

• Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen anerkannt.

• Die besondere Verpflichtung gegenüber den Armen und Bedrängten aller Art wird ausgewogen und verantwortet gestaltet.

• Ein Leitbild des Trägers ist vorhanden, vermittelt und wird bei Entscheidungen einbezogen.

• Ethische Fragestellungen werden in festgelegten Strukturen beraten und prägen das Handeln.

• Der Träger lädt seine Mitarbeiter ein, regelmäßig an religiösen und ethischen Bildungsangeboten teilzunehmen.

• Die lebendige Einbindung in einen Pastoralverbund ist der Einrichtung ein grundsätzliches Anliegen.

• Ein Konzept für die Seelsorge im Sinne des Erzbischofs (vgl. Perspektive 2014, Abschnitt „Zum Abschluss“, S.21) liegt vor. Seelsorgliche Angebote werden regelmäßig unterbreitet.

• Bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr werden in der Einrichtung oder dem Dienst gestaltet.

• Ein geeigneter liturgischer Raum ist dauerhaft eingerichtet.

• Christliche Symbole und Zeichen sind sichtbar angebracht.

• Die Einrichtung oder der Dienst kommuniziert die eigene Kirchlichkeit offensiv nach außen.

• Das Corporate Design spiegelt die konfessionelle Ausrichtung und institutionelle Einbindung wider.

Peronalverantwortung des Trägers

Kirchliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeichnen sich aus durch Fachlichkeit, kirchliche Identität und persön-liches Engagement für den besonderen Auftrag der Kirche. Einrichtungen und Dienste sind aufgrundihres besonderen Charakters in hohem Maße auf die umfassende Kompetenz ihrer Mitarbeitenden angewiesen.Aufgabe des Trägers ist es, die Mitarbeitenden in diesem Sinne auszuwählen und beständig zu fördern. Dazu nutzt er gängige Instrumente aus der Praxis der Personal-entwicklung. Leitend für die Personalauswahl im Sinne der Kirchlichkeit ist die von den deutschen Bischöfen beschlossene Grundordnung des kirchlichen Dienstes.

Ferner gelten folgende Grundsätze:

• Frei werdende Positionen werden in einer Einrichtung immer auch intern ausgeschrieben. Bei gleicher Qualifikation haben Bewerbungen aus den eigenen Reihen Vorrang vor Bewerbungen von außen.

• Leitende Aufgaben sollen an Personen übertragen werden, die der katholischen Kirche angehören.

• Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile erstellt.

• Alle Führungskräfte wirken in ihrem Führungsbereich mit bei der Personalauswahl, Entgeltfindung, funktions- übergreifenden Förderung, Versetzung, Umsetzung, Abmahnung sowie Kündigung von Mitarbeitenden.

• Der Aus- und Weiterbildung sowie der Personalent- wicklung wird ein hoher Stellenwert zugemessen. Dabei gilt der Förderung von Kirchlichkeit besondere Aufmerksamkeit.

• Einschlägige grundlegende arbeitsrechtliche Ordnungen werden eingehalten.

Verantwortung des Trägers für die Organisation

Aufgabe des Trägers ist es, den Rahmen der kirchlichen Einrichtung so zu gestalten und zu verändern, dass dieOrganisation als Ganzes ihren Auftrag in der Gegenwart und auch in der Zukunft erfüllen kann. Bei allen Verände-rungen muss die Erfüllung der ureigenen Aufgabe gewährleistet sein. Dass selbst bei großem Verände-rungsdruck aus der Gesellschaft die Kirchlichkeit nicht zurückgestellt wird, ist gleichermaßen Herausforderungfür den Träger wie für die gesamte Dienstgemeinschaft.

Grundsätze für den Organisationsaufbau kirchlicher Einrichtungen sind:

• Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter steht in einem klar beschriebenen Führungsverhältnis. Dies umfasst auch Regelungen für die Intervention bei Verstößen gegen Dienstpflichten.

• Personalführung ist in der Regel unteilbar. Wird sie in fachliche und dienstrechtliche Führung geteilt, ist diese Teilung klar zu beschreiben.

• Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen hin ausgerichtet.

• Für Führungsaufgaben werden Vertretungen geregelt und klarbeschrieben.

• Der Organisationsaufbau wird durch einen Plan (Organisationsdiagramm) und Stellenbeschreibungen klar beschrieben.

• Der Organisationsaufbau orientiert sich an schlanken Strukturen und zielt auf einen effizienten Einsatz von Ressourcen.

Finanzverantwortung des Trägers

Es ist Aufgabe des Trägers, die Arbeit der Einrichtungen und Dienste durch eine solide Finanzierung und geeigneteMaßnahmen der Kontrolle zu sichern. In die Pflicht zu zielgerichtetem Einsatz von Finanzmitteln sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden.

Grundsätze für die Finanzverwaltung sind:

• Alle kirchlichen Verwalter haben ihre Finanzgeschäfte mit der „Sorgfalt eines guten Hausvaters“ (CIC Can. 1284 § 1) zu erfüllen und verstehen sich als Treuhänder. Die Finanzen dienen ausschließlich dazu, dass die Kirche ihrem ureigenen Sendungsauftrag nachkommen kann (vgl. CIC Can. 1254 § 2).

• Die je eigenen Zwecke der Kirchlichkeit haben prinzipiell Vorrang vor reinen Wirtschaftlichkeitserwägungen.

• Das anvertraute Vermögen darf nicht verloren gehen oder Schaden leiden. Es ist nach den geltenden Gesetzen zu dokumentieren (vgl. CIC Can. 1283, 1284).

• Die Zweckbindung von Spenden und Zuwendungen ist einzuhalten (CIC Can. 1267 § 3).

• Geldanlagen werden so gestaltet, dass mögliche Ausfallrisiken auf ein Minimum beschränkt und eine auf Dauer möglichst hohe Wertschöpfung erzielt wird. Dabei verbieten sich Anlageformen, die den kirchlichen Werten offensichtlich widersprechen.

• Formen der Mittelbeschaffung, zum Beispiel Refinanzie- rungen durch staatliche Stellen, Stiftungen und Spon- soring, sind kein Selbstzweck. Sie sind dann in Finanzie- rungen einzubinden, wenn sie die Kirchlichkeit des Zwecks eindeutig zum Ausdruck bringen.

• Finanzverwaltung ermöglicht fortlaufende Investitionen in den Fortbestand und die Zukunftsfähigkeit von kirchlichen Einrichtungen und Diensten.

• Der Auftrag für die Bewahrung der Schöpfung gebietet einen effizienten und sparsamen Umgang mit Rohstoffen. Dies wird bei Baumaßnahmen berücksichtigt.

• Interessenkonflikte von treuhänderisch mit kirchlichen Finanzmitteln handelnden Personen sind offenzulegen.

• Der Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern geschieht aus einer Haltung der Verlässlichkeit und Ehrlichkeit (Fairness) heraus.

3 Führung in kirchlicher Dienstgemeinschaft

In kirchlichen Einrichtungen und Diensten tragen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Dienstgemeinschaftzur Erfüllung des gemeinsamen Auftrages bei. Führung ist Teil dieser Gemeinschaft und sorgt dafür, dass die zielgerichtete Zusammenarbeit gelingt. Führungshandeln geschieht in Bezug auf Menschen mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen, auf Ziele und Werte hin, in Beziehungen und Strukturen, zur Förderung von Leistungen der Einrichtung oder des Dienstes sowie unter wirtschaftlicher Ausnutzung der vorhandenen Mittel.

3.1 Wertorientierung und Leitbild

Kirchliche Einrichtungen und Dienste sollen in ihrem Handeln und in ihrer Ausstrahlung Zeichen der Liebe Christi in der Welt sein (vgl. Kapitel 1). Dieser grund-legende Auftrag ist leitend für kirchliches Führungs-handeln. Darauf aufbauend sind Führungskräftemaßgeblich daran beteiligt, Ziele für die Arbeit der Einrichtung oder des Dienstes zu formulieren, an kirchlichen Werten und Normen zu prüfen und die Mitarbeitenden an der Umsetzung zu beteiligen.Ein wesentliches Instrument für die Darstellung von Selbstverständnis, Werten und Zielen ist das Leitbild.Der Träger setzt es verbindlich in Kraft. Seinen Wert gewinnt es dadurch, dass es allen Mitarbeitenden bekannt ist, im Alltag herangezogen und in einem vereinbarten Verfahren regelmäßig auf Veränderungen hin überprüft wird. Das Leitbild ist dadurch Maßstab allen Handelns.

Für diejenigen, die von außen blicken, beschreibt es einklares, erkennbares Profil. Für das konkrete Arbeiten in der Einrichtung oder dem Dienst zeigt es Verpflichtungenund Beschränkungen auf.

3.2 Anforderungen an Führungskräfte

Die kirchliche Dienstgemeinschaft wird gebildet von gleichwertigen Mitgliedern, die je an ihrem Ort undin ihrer Funktion zum gemeinsamen Auftrag beitragen. Ein Klima gegenseitiger Achtung, des Respekts, desVertrauens und der Ausrichtung auf gemeinsame Ziele hin ist prägend für kirchliche Einrichtungen und Dienste.Insbesondere Führungskräfte sind herausgefordert, verantwortlich mit dem ihnen zugewiesenen Macht-potenzial umzugehen. Dies setzt ein gutes Maß an Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen voraus. Solch eine Kenntnis bildet auch eine wesentliche Grundlage dafür, die für Führung notwendigen Fähig-keiten zu erlernen und fortlaufend zu entwickeln.

Kirchlichkeit der Führungskräfte

Von Führungskräften in kirchlichen Einrichtungen wird ein hohes Maß an Identifikation mit den Aufgaben und Zielen der Kirche erwartet. Hilfen und Vorbilder dafür finden sie im Evangelium sowie in Lebens- und Handlungskonzeptengeistlichen Lebens.

Grundsätze dafür sind:

• Christliche Werte werden durch die Führungskräfte aktiv in die Alltagsgestaltung eingebracht.

• Führungskräfte handeln im Sinne der Kirchlichkeit beispielhaft und prägen die Kultur der Einrichtung.

• Die Führungskräfte ermutigen die Mitarbeitenden zur Teilnahme an religiösen und ethischen Bildungs- angeboten.

• Im Rahmen des Dritten Weges unterstützen Leitungs- verantwortliche die Mitarbeitervertretung.

• Die Führungskraft fördert die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden durch Fortbildung, auch wenn damit der Weggang oder Wechsel einer guten Kraft verbunden sein kann.

• Führungskräfte agieren als Mittler zwischen den Anforde- rungen des Arbeitsplatzes und den familiären Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Sie verbinden die Interessen der Einrichtung oder des Dienstes und der Mitarbeitenden zu einer produktiven Einheit und fördern so die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

• Führungskräfte nehmen auftretende Konflikte zum Anlass, neue Fragen aufzuwerfen, Methoden und Lösungen zu erarbeiten. Sie sind sensibel für auftretende Störungen und bemühen sich um Klärung.

• Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in belastende Situationen kommen – sei es durch Erkrankungen, durch Sucht, durch Schicksalsschläge, durch persönliche Krisen –, bemüht sich die Führungskraft um jeweils angemessene Unterstützung. Gegebenenfalls zieht sie dafür Beratung oder Begleitung hinzu.

Persönlichkeit der Führungskräfte

Wesentlich für Führungskräfte ist eine gereifte Persönlichkeit. Das bündelt vieles: Fachwissen, Haltung, Menschenkenntnis, die persönliche Biografie, Wahr-haftigkeit, eine motivierende und Vertrauen weckendeAusstrahlung. Große Führungspersönlichkeiten, wie sie im Kreis der Seligen und Heiligen der Kirche zu finden sind, können dafür als Maßstab dienen. Die Bibel zeichnet das Bild vom guten Hirten: Der Hirte hat zugleich Vollmachten und Pflichten, ist jedoch nicht Herrscher.

Er trägt Verantwortung und achtet darauf, dass die ihm zugeordneten Mitarbeitenden ihm vertrauensvoll folgen können. Kirchliche Führungskräfte sind für ihre Mitarbei-tenden ein guter Hirte; sie können dabei zugleich darauf vertrauen, dass sie selbst vom guten Hirten Jesus Christus geführt sind und ihn im Gebet um Führung bitten dürfen. Grundsätze für das persönliche Verhalten von Führungskräften sind:

• Die Führungskraft macht sich ein Bild von den jeweiligen Fähigkeiten, Talenten und Charismen der Mitarbeitenden und versucht, diese angemessen zu fördern.

• Die Führungskraft begegnet den Mitarbeitenden mit Respekt und Vertrauen; mit Fehlern geht sie konstruktiv um.

Fachlichkeit der Führungskräfte

Führungskräfte zeichnet eine ausgeprägte Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten aus. In hohem Maße gefordert sind dabei strategische und kommunikative Fähigkeiten: In komplexen – auch zwischen-menschlichen – Zusammenhängen umfasst Führungs-handeln die Fähigkeit, Herausforderungen wahrzunehmen, zu analysieren und Entscheidungen treffen zu können.

Das bedeutet vor allem, Ziele zu vereinbaren, also einen zukünftigen Zustand in Qualität, Menge und Termin zu benennen. Führungskräfte erarbeiten gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ziele, vereinbaren Vorgehensweisen, übertragen Verantwortung und überprüfen die Zielerreichung. Ferner ist die Führungs-kraft gefordert, auch alternative Handlungswege zu entwickeln und zentrale Abläufe zu gestalten.

Grundsätze dafür sind:• Führungskräfte kommunizieren ihre Vorstellung, Ideen und Werte in klarer, angemessener Weise und sorgen für einen offenen Informationsaustausch.

• In festen Abständen nehmen Vorgesetzter und Mitarbeitender einen gemeinsamen Rück- und Ausblick auf ihre Zusammenarbeit vor.

• Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden Rückmel- dungen zu ihrer Arbeit. Anerkennung und Korrektur werden dabei angemessen und auf einen Sachverhalt bezogen ausgesprochen.

• Führungskräfte sind bereit zur Selbstkorrektur und übernehmen bei getroffenen Entscheidungen auch Verantwortung für die Folgen.

• Die Führungskraft trifft mit ihren Mitarbeitenden klare, funktionsbezogene und einrichtungs- oder dienstbezogene Vereinbarungen, die für den jeweiligen Aufgabenbereich das sachliche Arbeitsergebnis sowie das funktionsbezogene Verhalten benennen. In regelmäßigen Abständen findet zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem ein Austausch darüber statt, ob und wie diese Ziele erreicht wurden.

• Die Führungskraft überträgt Aufgaben auf einen Mitarbei- tenden und gewährt den Freiraum, diese Aufgaben eigenverantwortlich zu erledigen. Voraussetzung für die Delegation sind die Bereitschaft und Befähigung des Mitarbeitenden für die Aufgabe sowie das Verabreden von Informationsregeln.

• Die Führungskraft hat die Einhaltung von Grundsätzen, Richtlinien, Arbeitsanweisungen und weiteren Vorschriften zu prüfen. Die Kontrolle erstreckt sich auf Qualität, Menge und termingerechte Erledigung der Aufgaben sowie auf das funktions- und einrichtungs- oder dienstbezogene Verhalten. In der Regel findet sie nicht als Kontrolle einzelner Arbeitsschritte statt.

4 Personalentwicklung

Der zentrale kirchliche Auftrag, Zeichen und Werkzeug für die liebende Gegenwart Gottes zu sein, ist grundlegend mit den Menschen verknüpft, die in den Einrichtungen und Diensten tätig sind. Das Leitbild von der kirchlichen Dienstgemeinschaft gibt dem Ausdruck. Zudem sind kirchliche Einrichtungen und Dienste in Arbeitsfeldern tätig, die hohen Personaleinsatz und hohe Fachlichkeit aller Mitarbeitenden erfordern. Der kirchliche Charakter und die Art der Arbeit machen daher eine systematische und fortlaufende Weiterbildung, Förderung und Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwendig.Personalentwicklung ist für Dienstnehmer und Dienstgeber gleichermaßen von hohem Interesse. Die Mitarbeitenden bringen ihre Fachlichkeit und ihre Persönlichkeit in die alltägliche Arbeit der Einrichtung oder des Dienstes ein. Sie haben Qualitätsansprüche an ihre eigene Arbeit, gestalten ihr Arbeitsumfeld fachlich sowie sozial aktiv mit und entwickeln sich als Person und in ihrer Spiritualität weiter.

4.1 Dienstgemeinschaft undKirchlichkeit

Zentrale Bedeutung kommt der Förderung der kirchlichen Prägung innerhalb der Dienstgemeinschaft zu. Die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitsumfeld

und seiner Kirchlichkeit ist wesentlich: für die glaub-würdige Darstellung des Charakters kirchlicher Einrich-tungen und Dienste nach innen und außen ebenso wie für die angemessene Erfüllung des kirchlichen Auftrages.Für alle Bemühungen, die Mitarbeitenden im Blick auf die Kirchlichkeit zu fördern, bilden die Leitbilder von der tragenden Liebe Christi und der Dienstgemeinschaft den Rahmen (vgl. Kapitel 1).


• Die Mitarbeitenden wissen um den kirchlichen Auftrag und die institutionelle Einbindung der Einrichtung oder des Dienstes.

• Die Mitarbeitenden wissen um die Besonderheit des kirchlichen Arbeitsrechtes und erkennen diese an.

• Die Mitarbeitenden wissen um das christliche Menschenbild und die grundlegenden Werte kirchlichen Handelns. Sie lassen sich in ihrer Arbeit von diesen Werten leiten.

• Die Dienstgemeinschaft nimmt seelsorgliche Angebote wahr und gestaltet bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr.

4.2 Ausrichtung der Personalentwicklung

Kirchliche Personalentwicklung handelt strategisch, also auf den kirchlichen Auftrag sowie die Ziele der Einrichtunghin, und berücksichtigt die persönlichen Ziele der einzelnen Mitarbeitenden.


• Der Bedarf an Mitarbeitenden wird auf die Aufgaben

und Ziele der Einrichtung ausgerichtet und auf dieser Grund- lage systematisch geplant.

• Die Auswahl von Mitarbeitenden erfolgt in einem objektiven und transparenten Verfahren. Neben fachlichen Kompetenzen ist auf die Bereitschaft zur Identifikation mit dem kirchlichen Dienst zu achten.

• Neue Mitarbeitende werden systematisch in ihr Arbeitsfeld und die Besonderheiten des kirchlichen Dienstes eingeführt.

• Mitarbeitende, die die Einrichtung verlassen, werden systematisch begleitet und angemessen aus der Dienstgemeinschaft verabschiedet.

• Mitarbeitende werden durch systematische Angebote zur Fort- und Weiterbildung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sowie ihrer Entwicklung unterstützt.

• Mitarbeitende werden dabei unterstützt, Familie und Beruf in Einklang zu bringen.

5 Organisationsentwicklung

Weil sich der kirchliche Auftrag grundlegend auf die Menschen in der Gegenwart bezieht (vgl. Kapitel 1),sind alle kirchlichen Einrichtungen herausgefordert, sich immer wieder neu auf die Wirklichkeit auszurichten.Organisationsentwicklung zeigt Wege dafür auf, wie Problemlösungs und Erneuerungsprozesse in den Einrichtungen gestaltet werden können.

5.1 Strukturen in kirchlichen Einrichtungen

Bei Veränderungen vergewissern sich kirchliche Einrich-tungen vorrangig ihres in der Kirchlichkeit verankerten Auftrages. Neben der Kirchlichkeit als Maßstab bei der Gestaltung von Prozessen und Strukturen sind Fachlich-keit, Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit wesentliche Merkmale für die Qualität der Auftragserfüllung.

5.2 Ausrichtung der Organisationsentwicklung

Ziel von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung ist es, die Fähigkeit der Einrichtung zu steigern, ihrem Auftrag gerecht zu werden. Dabei gilt es gleichermaßen, die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden zu verbessern. Organisationsentwicklung beteiligt dazu grundsätzlich alle betroffenen Mitarbeitenden.


• Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe. Sie stößt Lern- und Veränderungsprozesse bei allen Beteiligten an, die dazu führen sollen, dass die Organi- sation auf die veränderten Anforderungen sachgemäß und zeitnah reagieren kann.

• Anlass für systematische Organisationsentwicklungs- prozesse ist die Erkenntnis, dass die Organisation in ihrer bestehenden Struktur den Aufgaben nicht mehr gerecht werden kann. Vor allem Führungskräfte sind verantwortlich, die Hinweise darauf zu erkennen, aufzugreifen und Prozesse anzustoßen.

• Organisationsentwicklung findet vor allem in Kommuni- kationsprozessen statt. Unter breiter Beteiligung der Mitarbeiterschaft und in enger Anbindung an die Führungskräfte werden Ziele und Strukturen sowie Verhalten und Kommunikation der Organisation in ihren vielfältigen Bezügen betrachtet, reflektiert und gegebenenfalls Veränderungen angestrebt.

• Die Entscheidung über systematische Strukturverän- derungen muss vom Träger der Einrichtung legitimiert und von den Führungskräften aktiv mitgetragen werden.

• Konflikte, Unsicherheiten und Verletzungen lassen sich in Veränderungsprozessen nie ausschließen. Systematische Organisationsveränderungen in kirchlichen Einrichtungen zeichnen sich durch konstruktiven Dialog, gegenseitige Wertschätzung und durch das Ziel aus, Hilfeleistungen in nicht vermeidbaren Belastungs- situationen anzubieten.


Das Konzept des Qualitätsmanagements unterstützt Organisationsentwicklung als fortlaufend stattfindenden Prozess. Durch ein Qualitätsmanagementsystem errichten Einrichtungen und Dienste Strukturen, mit deren Hilfe sie ständig über ihre Arbeit reflektieren und Verbesserungen anstoßen.Es gibt unterschiedliche Modelle für Qualitätsmanage-ment, die für verschiedene Anwendungsbereiche entwickelt wurden und fortlaufend entwickelt werden. Einrichtungen können oder müssen ihr Qualitätsmanage-mentsystem durch externe Institutionen zertifizieren lassen.Gemeinsam ist allen Qualitätsmanagementsystemen die Ausrichtung auf das Arbeitsergebnis, dessen Qualität gemessen und verbessert wird.

Wesentliche Maßstäbe für die Qualität kirchlicher Einrichtungen und Dienste sind:

• Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde. Er ist bei aller Bewertung der Arbeit und ihrer Ergebnisse einzubeziehen.

• Grundlegend für alle Qualitätsmanagementsysteme ist die Orientierung an den „Kunden“. Inwieweit ihre aktuellen und zukünftigen Erwartungen erfüllt werden, ist für die Qualität mit entscheidend. Für kirchliche

Einrichtungen und Dienste sind „Kunden“ zum Beispiel Gemeindemitglieder, Teilnehmer, Patienten, Ratsuchende, Bewohner in Heimen verschiedener Art, Schüler und Auszubildende.

Grundsätze für Qualitätsmanagement in kirchlichen Einrichtungen und Diensten sind:

• Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, werden zentrale Tätigkeiten als Prozesse erkannt und gelenkt.

• Träger und Leitung setzen gemeinsame Ziele und schaffen das Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden für die gemeinsamen Ziele einsetzen, sich mit der Einrichtung identifizieren und mit ihrer Arbeit zufrieden sein können.

• Qualitätsmanagement beschreibt und sichert ebenso fachliches Handeln wie auf Kirchlichkeit gerichtete Fähigkeiten.

• Durchgehender Anspruch ist die ständige (kontinuierliche) Verbesserung der Arbeit und der Qualität ihrer Ergebnisse.

• Qualitätsmanagement ist eingebunden in die Maßnah- men der Kontrolle, die der Träger für die Einrichtungen und Dienste leistet.

6 InkrafttretenDiese Leitlinien treten mit ihrer Unterzeichnung in Kraft.

Generalvikar Alfons Hardt hat diese Leitlinien „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn“ am 5. November 2009 unterschrieben und damit für das Erzbistum Paderborn in Kraft gesetzt.

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Präsentation Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn