Praxishandbuch Technologietransfer - dgm.de · Markus klieTMann, Symposion Publishing Redaktion Markus klieTMann Satz MarTina THorenz, karen FleMing, ... da Costa Geschäftsführer

Praxishandbuch Technologietransfer Innovative Methoden zum Transfer wissenschaftlicher Ergebnisse in die industrielle Anwendung

Frank T. Piller, Dennis Hilgers (Hrsg.)

Praxishandbuch TechnologietransferInnovative Methoden zum Transfer wissenschaftlicher Ergebnisse in die industrielle Anwendung

Frank T. Piller, Dennis Hilgers (Hrsg.)

Mit Beiträgen von:Daniel aPPelHoFF, MalTe BreTTel, FiliPe Da CosTa, Frank o.r. FisCHer, Tessa FlaTTen, anja geigenMüller, Dennis Hilgers, CHrisToPH iHl, Florian kugler, sTeFanie loHMann, agnes PeCHMann, Frank T. Piller, jan raDiCke, MaTTHias sCHooF, karolin TaMPe-Mai, norBerT TöPker, Marion a. WeissenBerger-eiBl

ImpressumPraxishandbuch Technologietransfer Innovative Methoden zum Transfer wissenschaftlicher Ergebnisse in die industrielle Anwendung

Herausgeber Frank T. Piller, Dennis Hilgers

Projektentwicklung Markus klieTMann, Symposion Publishing

Redaktion Markus klieTMann

Satz MarTina THorenz, karen FleMing, Symposion Publishing

Druck CPI buch bücher.de Frensdorf

Umschlaggestaltung Symposion Publishing

Photo © Sjo - iStockphoto.com

ISBN 978-3-86329-595-0 1. Auflage 2013 © Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf Printed in Germany

Redaktionelle Post bitte an Symposion Publishing GmbH Münsterstr. 304 40470 Düsseldorf

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Rund 70 Milliarden Euro werden in Deutschland jährlich für For-schung und Entwicklung ausgegeben. Dennoch gelingt es nicht immer, die gewonnenen Erkenntnisse in erfolgreiche Innovationen umzusetzen.

Das Praxishandbuch Technologietransfer stellt neun innovative Me-thoden und Ansätze vor, die neue Impulse für den Erkenntnis- und Technologietransfer aus der wissenschaftlichen Forschung in die in-dustrielle Anwendung geben. Ein Expertenteam aus verschiedenen Institutionen stellt die Methoden anschaulich vor, gibt Tipps für ihre praktische Anwendung und zeigt Wege zu ihrer Implementierung.

Das Buch richtet sich an Mitarbeiter in Technologietransferstellen, Verantwortliche in wissenschaftlichen Instituten, bei Projektträgern und Förderinstitutionen, an Wissenschaftler, die selbst aktiv Transfer betreiben, und an Gatekeeper und Schnittstellenverantwortliche in Unternehmen.

Praxishandbuch TechnologietransferInnovative Methoden zum Transfer wissenschaftlicher Ergebnisse in die industrielle Anwendung

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Praxishandbuch TechnologietransferInnovative Methoden zum Transfer wissenschaftlicher Ergebnisse in die industrielle Anwendung _________________________________________________

Vorwort .................................................................................13

Frank T. Piller, Dennis Hilgers

Geleitwort .............................................................................15

Frank o. r. FisCHer

Technologietransfer – Bedeutung und Herausforderungen ........17

Frank T. Piller, Dennis Hilgers

Was ist Technologie- bzw. Erkenntnistransfer? ......................................... 19

Klassische Kanäle des Technologietransfers ........................................... 22

Herausforderung Erkenntnistransfer ....................................................... 25

Ziele des Methodeneinsatzes ................................................................. 27

Aktives Management des Transferprozesses ........................................... 30

Literatur und Anmerkungen .................................................................... 35

Weiterführende Literatur ........................................................................ 36

Vertiefende Literatur zum Technologie- und Erkenntnistransfer .................. 36

Methode 1

Open-Innovation-Plattformen aus wissenschaftlicher Sicht ......39

Frank T. Piller, Dennis Hilgers, CHrisToPH iHl

Langbeschreibung der Methode .............................................................. 41

Praxisbeispiel ....................................................................................... 44

Nutzung der Methode für den Technologietransfer .................................... 49

Fazit ..................................................................................................... 56

Literatur ............................................................................................... 57

Inhaltsverzeichnis

6


Links .................................................................................................... 58

Kontakte .............................................................................................. 58

Methode 2

Problemkonferenzen ..............................................................59

Frank T. Piller, Dennis Hilgers, CHrisToPH iHl


Fazit ..................................................................................................... 76

Literatur ............................................................................................... 77


Links .................................................................................................... 77

Kontakte .............................................................................................. 78

Methode 3

Matchpanel: Verbesserung des Networkings bei Veranstaltungen ...........................................79

Tessa FlaTTen, MalTe BreTTel, norBerT TöPker


Praxisbeispiel ....................................................................................... 86

Literatur ............................................................................................... 89

Links .................................................................................................... 89

Kontakte .............................................................................................. 89

Methode 4

Crowdfunding und -investing in StartUp- und Seedingphasen junger Unternehmen ......................................91

Daniel aPPelHoFF, FiliPe Da CosTa, MalTe BreTTel


Fazit ................................................................................................... 110

Weiterführende Literatur ...................................................................... 111

Links .................................................................................................. 111

Kontakte ............................................................................................ 111

Inhaltsverzeichnis

7

Methode 5

Opportunity Recognition Workshop ......................................113

Tessa FlaTTen, MalTe BreTTel

Langbeschreibung der Methode ............................................................ 115

Praxisbeispiel ..................................................................................... 121

Literatur ............................................................................................. 123

Links .................................................................................................. 124

Kontakte ............................................................................................ 125

Methode 6

Szenariotechnik im Unternehmensumfeld und in Transferzentren .........................................................127

Marion a. WeissenBerger-eiBl, jan raDiCke, Florian kugler


Tipps zur praktischen Durchführung der Szenariotechnik ........................ 138

Fazit und Ausblick ............................................................................... 143

Literatur ............................................................................................. 144


Kontakt .............................................................................................. 145

Methode 7

Map-Set: Roadmapping und Netzwerkanalyse .......................147



Fazit und Ausblick ............................................................................... 161

Literatur ............................................................................................. 162


Kontakt .............................................................................................. 164

Inhaltsverzeichnis

8

Methode 8

3 + 2 Marketing-Toolbox für einen effektiven Technologietransfer .............................................................165

anja geigenMüller, sTeFanie loHMann


Fazit ................................................................................................... 186

Literatur ............................................................................................. 187


Kontakt .............................................................................................. 188

Methode 9

PIFURRA – Pull Information From Unknown/ Unfamiliar Research Results Automatically ...........................189

agnes PeCHMann, MaTTHias sCHooF, karolin TaMPe-Mai


Fazit ................................................................................................... 201

Literatur ............................................................................................. 202

Links .................................................................................................. 202


Kontakte ............................................................................................ 203

Anhang A – Akteure des Technologietransfers ......................205

Forschungsnahe Stellen ....................................................................... 205

Literatur ............................................................................................. 215

Anhang B – Pate Projekt und Matrix Projekt .........................217

Das PATE-Projekt ................................................................................. 217

Das MATRIX-Projekt ............................................................................. 218

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Herausgeber und Autoren

Autoren

Daniel aPPelHoFF Dipl. Kfm. Daniel Appelhoff arbeitet bei der Unternehmensberatung The Boston Consul-ting Group in Düsseldorf. Er promoviert am Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Inge-nieure und Naturwissenschaftler (Prof. Brettel) der RWTH Aachen im Bereich Entrepreneur-ship und hat die Crowd-Investing-Plattform Innovestment mitgegründet.

MalTe BreTTel Prof. Dr. Malte Brettel hat den Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler an der RWTH Aachen inne und leitet das dortige Gründerzentrum. Darüber hinaus ist er Professor für Unterneh-

mertum an der WHU - Otto-Beisheim-School of Management (part time). Seine Forschungs-interessen liegen in den unternehmerischen Herausforderungen bei der Entwicklung neu-en Geschäfts über die verschiedenen betriebs-wirtschaftlichen Funktionen hinweg. Malte Brettel hat mehrere Bücher und eine Vielzahl von Artikeln publiziert, z. B. im Strategic Ma-nagement Journal, im Journal of Product In-novation Management, im Journal of Business Venturing oder in Marketing Letters.

FiliPe Da CosTa Dipl. Wirt-Ing. Alvaro Filipe da Costa ist Pro-motionsstudent am Lehrstuhl Wirtschaftswis-senschaften für Ingenieure und Naturwissen-

Herausgeber

Frank T. Piller Prof. Dr. Frank Piller forscht seit vielen Jah-ren über die Gestaltung kundenzentrierter Innovations- und Wertschöpfungsprozesse, das erfolgreiche Management radikaler Inno-vationen und die Nutzung externen Wissens für den Innovationsprozess. Er ist Lehrstuhl-inhaber für Technologie- und Innovationsma-nagement an der RWTH Aachen (http://tim.rwth-aachen.de). Frank Piller promovierte an der Universität Würzburg und habilitierte zum Thema Open Innovation und User Innovation an der TU München. Als wissenschaftlicher Partner der ThinkConsult Unternehmensbera-tung unterstützt er Unternehmen in den Be-reichen strategisches Technologiemanagement, Mass Customization, Open Innovation, Con-cept Testing und der Gestaltung erfolgreicher Innovationsprozesse.

Dennis Hilgers Professor Dr. Dennis Hilgers ist Vorstand des Instituts für Public und Nonprofit Ma-nagement der Johannes Kepler Universität Linz und Adjunct Professor am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der RWTH Aachen (http://www.pnp.jku.at). Zuvor war er Juniorprofessor für Public Ma-nagement an der Universität Hamburg. Sein Forschungsschwerpunkt ist das Management von offenen Innovationsprozessen im privaten und öffentlichen Sektor.


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schaftler (Prof. Brettel) der RWTH Aachen. Im Zuge seiner Arbeit am Gründerzentrum der RWTH entwickelte er das Konzept von Innovestment und gründete das Unterneh-men gemeinsam mit drei Mitgründern. Auf-grund seines Hintergrundes in der Unterneh-mensberatung für Technologieunternehmen lag sein Schwerpunkt bei der Betreuung der teilnehmenden Unternehmen. Heute ist Herr da Costa Geschäftsführer eines mittelständi-schen Maschinenbauunternehmens.

Frank o. r. FisCHer Dr.-Ing. Frank O. R. Fischer ist seit Januar 2009 Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Material-kunde e.V. mit Sitz in Frankfurt. Nach einem Maschinenbaustudium und anschließender Promotion im Bereich der Werkstofftechnik an der Universität Siegen begann er seine berufliche Laufbahn 1999 zunächst als Refe-rent der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) in Bonn. Bereits nach einem Jahr wurde Frank Fischer zum Leiter des Referats Materialwissenschaft und Werkstofftechnik und schließlich 2003 zum DFG-Programm-direktor ernannt. In dieser Funktion arbeitete er bis Ende 2008.

Tessa FlaTTen Frau Dr. Tessa Christina Flatten ist Habilitan-din am Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler (WIN) an der RWTH Aachen. Ihre For-schungsschwerpunkte sind Innovations- und Wissensmanagement, Entrepreneurship sowie cross-kulturelles Management. Sie ist verant-wortlich für die Industrieprojekte mit Inno-vationsfokus am Lehrstuhl WIN. Sie lehrt die Fächer Entrepreneurship und International Management an der RWTH Aachen sowie an der Chulalongkorn University in Bangkok.

anja geigenMüller Prof. Dr. Anja Geigenmüller ist Leiterin des Fachgebiets Marketing an der Technischen Universität Ilmenau. Zu ihren Forschungs-

schwerpunkten zählen unter anderem Dienst-leistungsmarketing, Geschäftsbeziehungsma-nagement und Technologiemarketing.

CHrisToPH iHl Dr. Christoph Ihl ist Habilitand am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanage-ment der RWTH Aachen. Nach seinem Stu-dium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Technischen Universität Berlin sowie einem MBA-Programm an der University of British Columbia in Vancouver hat er an der Techni-schen Universität München zum Thema Mass Customization promoviert. Die Forschungs-interessen von Christoph Ihl liegen derzeit der Untersuchung von offenen und verteilten Innovationprozessen.

Florian kugler Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Florian Kugler, MBA, ist seit 2010 am Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement an der Uni-versität Kassel tätig. Nach seinem Studium in Wirtschaftsingenieurwesen und einem anschließenden MBA-Studium arbeitete er drei Jahre als Vertriebsingenieur bei einem Maschinenhersteller. Seine Forschungsschwer-punkte am Lehrstuhl von Frau Professor Dr. Weissenberger-Eibl beziehen sich auf das Forschungsfeld interdisziplinäres Innovations-management und kooperative Innovations-prozesse.

sTeFanie loHMann Dipl.-Wirt.-Ing. Stefanie Lohmann arbei-tet als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Fachgebiet Marketing an der Technischen Universität Ilmenau. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Be-reichen Geschäftsbeziehungsmanagement und Technologietransfer.

agnes PeCHMann Prof. Dr.-Ing. Agnes Pechmann hat seit 2008 die Professur für Produktionsplanung und Technical Management an der Hochschule Emden/Leer inne (http://e-pps.hs-emden-leer.


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de). Zuvor war Sie einige Jahre in leitender Position in der Computerindustrie tätig. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Produktions-planung und -steuerung unter dem Aspekt der Energieeffizienz, Abhängigkeiten von Energiemanagement und Produktion, Vi-sualisierung von autarken Energiesystemen und Wissenstransfer aus der Forschung in die Anwendung.

jan raDiCke Jan Radicke, M.A., ist seit 2007 wissenschaft-licher Mitarbeiter und Doktorand an der Universität Kassel am Lehrstuhl für Innova-tions- und Technologiemanagement unter der Leitung von Universitätsprofessorin Dr. Marion Weissenberger-Eibl. Vorher absolvier-te er sein Bachelor- und Master-Studium der Staatswissenschaften an der Universität Erfurt. Seine Forschungsinteressen liegen im Bereich des strategischen Innovations- und Patent-managements, der Intellektuellen Eigentums-rechte und der ökonomischen Analyse des Rechts.

MaTTHias sCHooF Dipl.-Ing. Matthias Schoof studierte Maschi-nenbau an der TU Braunschweig. Nach einer Anstellung im Vertrieb eines kleinen mittel-ständischen Betriebs wechselte er 2002 als wissenschaftlicher Mitarbeiter an die Hoch-schule Emden/Leer. Dort leitet er seit 2008 die Wissens- und Technologietransferstelle und das Zentrum für Weiterbildung. Sein Interessenschwerpunkt ist Wissenstransfers aus der Hochschule in die Wirtschaft.

karolin TaMPe-Mai Dipl.-Ing. (FH) Karolin Tampe-Mai stu-dierte Chemieingenieurwesen an der FHT in Mannheim. Sie arbeitete zunächst in der Katalysatorentwicklung, später leitete sie die Produktionsabteilung von Immundiagnostika eines mittelständischen Unternehmens. Seit 2007 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin im Bereich Umwelt- und Techniksoziologie, zunächst bei Dialogik und aktuell an der Uni-

versität Stuttgart mit Schwerpunkten in der Technologietransfer- und Energieforschung.

norBerT TöPker ist Unternehmer aus Leidenschaft und Inha-ber sowie Geschäftsführer des IT-Beratungs-unternehmens informove. Nach dem Studium an der RWTH Aachen sowie der INSA Lyon gründete er zunächst ein Internetunterneh-men zur Veranstaltungsorganisation. Diese Erfahrung brachte er anschließend in die Gründung der Innovestment GmbH ein, die als Pionier des Crowd-Investings in Deutsch-land die Finanzierung von Innovationen erleichtert.

Marion a. WeissenBerger-eiBl Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl leitet das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe. Zu-dem ist sie in verschiedenen Positionen poli-tisch beratend tätig, bspw. als Kernexpertin und Leiterin der Arbeitsgruppe Innovations-kultur beim Zukunftsdialog der Bundes-kanzlerin. Schwerpunkte ihrer Forschung sind dabei das Management von Innovationen und Technologien, Unternehmensnetzwerke und Wissensmanagement sowie Zukunfts-forschung.

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Vorwort

Wie können Erkenntnisse aus der Grundlagenforschung für die indus-trielle Praxis frühzeitig genutzt werden? Welche Wege für den Erkennt-nistransfer gibt es? Und vor allem: Wie kann dieser Prozess beschleunigt werden? Das sind die zentralen Fragen, die in einem modernen und zu-kunftsfähigen Wissenschafts- und Industriestandort zunehmend an Be-deutung gewinnen. Obwohl Forschung an unseren Universitäten und Forschungseinrichtungen in vielen Bereichen Weltspitze und hoch in-novativ ist (man denke nur an die Felder Nanotechnologie, Maschinen-bau oder Halbleitertechnik), so überwiegt doch der Eindruck, dass der erfolgreiche Transfer von Forschungsergebnissen in eine wirtschaftliche Anwendung oft eher Ergebnis zufälliger Anstrengungen als eines sys-tematischen Vorgehens ist. Wir wissen aus unserer eigenen Forschung, auf der dieses Buch aufbaut, dass dem nicht immer so ist und dass es hervorragende und innovative Beispiele eines zielgerichteten und plan-vollen Erkenntnistransfers gibt. Aber gleichermaßen gibt es immer noch viel zu viele Erkenntnisse in der Wissenschaft, die nicht in den Transfer gelangen – obwohl es für sie potenzielle Interessenten und Anwender in der Industrie gäbe.

Die Forschungseinrichtungen und Forschungsförderer haben dieses Potenzial erkannt und in den letzten Jahren auf institutioneller Ebene eine Vielzahl an Transfereinrichtungen geschaffen (Anhang A gibt eine Übersicht). Doch diese Transfereinrichtungen brauchen adäquate, skalierbare und effiziente Werkzeuge für einen zielgerichteten Transfer. Dabei sind das persönliche Gespür und das Netzwerk der Transfer-manager von großer Bedeutung. Gleiches gilt für engagierte Wissen-schaftler und Institutsleiter selbst. Doch der Rückgriff auf vorhandene Netzwerke schafft nur »bekannte« Verbindungen. Neue Transferbe-ziehungen, vor allem auf globaler Ebene, entstehen nur, wenn auch Verbindungen zu »nicht offensichtlichen« neuen Transferpartnern hergestellt werden. Doch wie kann man diese finden? Wie kann man Suchstrategien entwickeln, um neue Verwertungspotenziale zu erschlie-

Vorwort

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ßen? Wie kann eine Verwertungsstrategie Prioritäten und Zielgrößen des Transfers ableiten?

Die Beantwortung dieser Fragen bedarf neuer, innovativer Metho-den für den Erkenntnis- und Technologietransfer. Im vorliegenden Buch wollen wir diese Methoden vorstellen. Sie sind Ergebnis eines von der DFG finanzierten Verbundprojekts (MATRIX) [1]. Dieses Buch stellt damit gleichermaßen eine Art Erkenntnistransfer dar. Wir wollen Mitarbeiter in Technologietransferstellen, bei Entscheidungsträ-gern in Forschungsinstituten, bei Projektträgern und Förderinstitutio-nen sowie Schnittstellenverantwortliche in Unternehmen ansprechen und ihnen einfache, aber wirkungsvolle und kreative Maßnahmen an die Hand geben, um wissenschaftliche Erkenntnisse in die nächste An-wendungsstufe zu bringen. Wir haben dabei viel Wert darauf gelegt, anhand von Beispielen und Tipps die praktische Anwendung und Im-plementierung der Methoden zu fördern. Auch ermutigen wir Sie, mit den Verfassern der einzelnen Methodenbeiträge in den Dialog zu treten und selbst aktiv die hier vorgestellten Instrumente auszuprobieren!

Als Herausgeber danken wir allen Autoren für die schnelle und konstruktive Mitarbeit. Frau Hanan El-Khouri danken wir für die zu-verlässige und sehr serviceorientierte Unterstützung beim Editieren des Manuskripts und bei der Koordination mit dem Verlag.

Dem Symposion-Verlag danken wir wieder einmal für die Bereit-schaft, ein innovatives Publikationsprojekt schnell und pragmatisch umzusetzen. Unser größter Dank aber gilt der Deutschen Forschungs-gemeinschaft (DFG), die durch ihre Projektförderung erst die For-schung ermöglicht hat, die in diesem Handbuch in den Transfer ge-langen kann.

Aachen und Linz im Februar 2013,Frank Piller und Dennis Hilgers

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Geleitwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

in Zeiten, in denen Flugzeuge immer größer und leichter, Autos immer sicherer und sparsamer oder Handys immer kleiner und funktionsrei-cher werden, sind neue Materialien und Werkstoffe wichtiger denn je. In den Zukunftsfeldern Energie, Umwelt- und Klimaschutz, Mobilität, Kommunikation, Sicherheit und Gesundheit kommt den Entwick-lungen der Materialwissenschaft und Werkstofftechnik eine große Be-deutung zu. Der Erfolg der deutschen Wirtschaft und der Wohlstand unserer Gesellschaft hängen von innovativer Forschung ab.

Die Deutsche Gesellschaft für Materialkunde (DGM) e.V. fördert diesen Innovationsprozess und unterstützt den Wissenstransfer zwi-schen den Forschern aus Industrie und Wissenschaft. Mit ihrem viel-fältigen Expertennetzwerk, ihren Fach- und Gemeinschaftsausschüs-sen, Arbeitskreisen, Tagungen und Fortbildungen weist die DGM den Entwicklungen den Weg. Die interdisziplinären Fachgremien bilden den vorwettbewerblichen Rahmen für die erfolgreiche Umsetzung der gemeinschaftlich erarbeiteten Forschungsergebnisse. Der Verein sorgt für eine deutschlandweite und internationale Vernetzung der Experten und geht immer wieder neue Wege, um Wissen über innovative Mate-rialien und Werkstoffe aus den Forschungslaboren in die Produktions-anlagen der Firmen zu transportieren.

Warum aber gehen dennoch so viele hoch spannende Ergebnisse aus den Laboren der ingenieurwissenschaftlichen Universitätsinstitute in Fachzeitschriften und Publikationen unter, die kein Techniker liest? Weshalb sind die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler ebenso wie Ingenieurinnen und Ingenieure auf ihren jeweiligen Kongressen häufig unter sich? Der Erkenntnistransfer von der Forschung in die Anwen-dung stockt noch allzu oft und stellt Wissenschaft und Praxis gleicher-maßen vor große Herausforderungen.

Geleitwort

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Welche Voraussetzungen müssen Hochschulen auf der einen Seite und Unternehmen auf der anderen Seite für einen erfolgreichen Transfer er-füllen? Diese und andere Fragen wurden im Rahmen des DFG-finan-zierten Verbundprojekts MATRIX untersucht. Das Projekt widmete sich der Analyse, wie der Transfer von Informationen aus der Grund-lagenforschung in den Anwendungsbereich der Materialwissenschaft und Werkstofftechnik wirkungsvoll geleistet werden kann. MATRIX beleuchtete die komplexen Beziehungen und identifizierte Erfolgs-faktoren sowie Hindernisse. Das Ergebnis sind neun innovative Me-thoden des Technologie- und Erkenntnistransfers, die zusammen mit praktischen Tipps in diesem Handbuch vorgestellt werden. Damit gibt es den Technologietransferbeauftragten in Unternehmen und Trans-ferstellen ein einfaches und effektives Werkzeug an die Hand, mit dem künftig mehr Innovationen aus dem Labor in die Anwendung finden. Nur so können Industrie und Wissenschaft die Herausforderungen der Zukunft meistern und den Wirtschaftsstandort Deutschland sichern.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre.

Dr.-Ing. Frank O. R. FischerGeschäftsführendes VorstandsmitgliedDeutsche Gesellschaft für Materialkunde e.V.

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Technologietransfer – Bedeutung und Herausforderungen

Deutschland ist in vielen Gebieten Spitzenreiter in der erkenntnisge-triebenen Forschung.

Allein die Zahl der Arbeitsplätze in der Forschung und Entwick-lung ist in Deutschland laut Angaben des Bundesministeriums für Bildung und Forschung zwischen 2005 und 2012 um 15 Prozent auf 550.000 gestiegen, während die FuE-Aufwendungen der Unterneh-men im Jahr 2010 bei ca. 47 Mrd. Euro lagen (21 % mehr als 2005). Und auch der deutsche Staat hat seine Forschungsinvestitionen massiv gesteigert, nämlich von 9 auf 13,8 Mrd. Euro im Jahr 2012 – eine Steigerung um mehr als 50 %. Auch wenn diese Aufwendungen nur knapp 3 % des Bruttoinlandsprodukts ausmachen und damit ein inter-national vergleichbares Niveau eingenommen haben, wird so viel Geld wie nie zuvor für Forschung und Entwicklung in Deutschland aufge-wandt. Steigende Investitionen in das Wissenschaftssystem, z. B. durch weltweit beachtete Exzellenzinitiativen, die Professionalisierung des Hochschulmanagements oder mehr Hochschulautonomie sollen nicht zuletzt dazu beitragen, die bessere und schnellere Kommerzialisierung von Forschungsleistungen zu ermöglichen.

Diese Grundlagenforschung ist von essenzieller Bedeutung, denn sie bildet die Basis für die Erschließung neuer Technologien und Märk-te. Doch Grundlagenforschung führt in einer arbeitsteiligen Gesell-schaft nur dann zu volkswirtschaftlichem Wohl und Wachstum, wenn die Erkenntnisse dieser Forschung in die nächste Anwendungsstufe gelangen. Dazu bedarf es in den allermeisten Fällen einer Übertragung dieser Erkenntnisse an einen anderen Akteur, der sie dann mit anderem (oft bereits vorhandenem) technologischem Wissen verbindet und in die Umsetzung bringt. Das ist einfacher gesagt als getan. Oft wird be-mängelt, dass exzellente Grundlagenforschungsergebnisse nicht durch einen erfolgreichen Technologietransfer wirtschaftlich verwertet und genutzt werden. Eine Vielzahl von Hürden und Herausforderungen behindert einen effizienten und zielgerichteten Transfer.


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In der Innovationsmanagement-Forschung gibt es bereits eine Vielzahl an fokussierten Untersuchungen, die einzelne Aspekte und »Best Practices« des Transfers in die Praxis betrachten. Ökonomische Untersuchungen belegen die generelle Bedeutung externen Wissens aus Universitäten und Institutionen der Grundlagenforschung für die Industrie. Jedoch scheint die Forschung zum Technologie- und Er-kenntnistransfer an denselben Hürden zu scheitern wie das Objekt, das sie untersucht (»Paradox der Transferforschung«). Genau hier setzt unser Buch an. Wir wollen eine Reihe an Methoden beschreiben, die von den Autoren in den vergangenen Jahren entwickelt oder weiter-entwickelt und in der praktischen Anwendung in Transferprozessen untersucht wurden. Diese Methoden sollen den Transfer aus der wis-senschaftlichen (Grundlagen-)Forschung in die wirtschaftliche Praxis effizient und effektiv gestalten.

Die Entwicklung der Methoden basiert auf zwei größeren Projek-ten, die wir mit Unterstützung der Deutschen Forschungsgemeinschaft in einem Verbund von Partnern gemacht haben (siehe Anhang B). Ziel der Projekte war eine Analyse des Standes, der Bedingungen und der Herausforderungen des Erkenntnistransfers in Deutschland. Grundlage der Untersuchung war dabei zwar der große Querschnitts-bereich der Materialwissenschaften, wir glauben aber, dass unsere dabei gewonnenen Erkenntnisse auch auf andere Bereiche übertragbar sind. Die folgenden Abschnitte der Einleitung sind aus den Projektbe-richten und Abschlussdokumentationen dieser Projekte entnommen, die in einem vorhergehenden Buch zusammengefasst wurden [2]. Sie sollen kurz und praxisbezogen die Herausforderungen skizzieren und das Konstrukt des Erkenntnis- und Technologietransfers per se be-schreiben. Für eine ausführlichere Darstellung verweisen wir auf die Originalquelle. Erfahrene Leser können gleich zu Kapitel 2 blättern, um die einzelnen innovativen Methoden in einer Übersicht kennen-zulernen.


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Was ist Technologie- bzw. Erkenntnistransfer?Das Wissen der Menschheit verdoppelt sich alle fünf Jahre, davon ver-altet die Hälfte innerhalb von ca. drei Jahren jedoch wieder. Jede Mi-nute entsteht eine neue chemische Formel, alle drei Minuten ein neuer physikalischer Zusammenhang, alle fünf Minuten eine neue medizini-sche Erkenntnis. Dass Innovationen auf einzelnen Beiträgen genialer Einzelerfinder beruhen, ist schon lange als Mythos entlarvt. Innovation entsteht vielmehr durch die Kombination von Wissen verschiedener Art und Quellen, die zuvor nicht miteinander kombiniert waren. Durch die Interaktionen von Wissensträgern, d. h. Kommunikation zwischen ihnen, ändert sich wiederum die Wissensbasis.

Damit dominiert heute die Auffassung, dass erfolgreiche Innova-tion aus einem netzwerkorientierten Zusammenwirken unterschied-licher Akteure resultiert. Akteure sind dabei Universitäten, Fachhoch-schulen und eine Vielzahl an Großforschungseinrichtungen, aber auch Unternehmen als Technologiegeber. Als Technologienehmer stehen oft Unternehmen im Vordergrund, aber auch alle anderen zuvor genann-ten Akteure können Empfänger von neuem (technischem) Wissen und innovativen Verfahren und Produkten sein. Dadurch entstehen viel-fältige Interaktionen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, die durch verschiedene Einflussgrößen gesteuert werden.

Kommunikation und Austausch zwischen den involvierten Ak-teuren einer Innovation werden zum zentralen Erfolgsfaktor. Akteure müssen dazu Schnittstellenwissen besitzen bzw. sich dieses im Laufe des Innovationsprozesses aneignen, um ihren jeweiligen Kommunika-tionspartnern erfolgreich das für sie relevante Wissen zu übermitteln. Dazu ist neben der Wahrnehmung des anderen Akteurs auch die Mo-tivation notwendig, diese Erkenntnis aktiv in das eigene Wissen (indi-viduell oder auf eine Organisation bezogen) aufzunehmen. Subjektive Handlungsanreize für die Weitergabe oder Aufnahme von Wissen spie-len dabei eine wichtige Rolle.

Der Technologie- oder Erkenntnistransfer aus wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen in die industrielle Anwendung stellt eine Ver-knüpfung zwischen Wissenschaft und Wirtschaft her, um wissenschaft-


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liche Forschungsergebnisse in die Praxis umzusetzen. Dabei werden die Begriffe »Erkenntnistransfer« und »Technologietransfer« häufig synonym verwendet. Grundsätzlich ist der Begriff »Erkenntnistransfer« weiter zu sehen und umfasst beispielsweise neben dem Transfer von Technologien aus der wissenschaftlichen Forschung in industrielle Anwendungen auch den Transfer von Erkenntnissen geistes- oder sozialwissenschaftlicher Forschung. Der Begriff »Technologietransfer« beschreibt einen Über-tragungsprozess einer (oft grundsätzlich patentierbaren) Technologie von einem Technologiegeber zu einem -nehmer. Er kann deshalb als Teilmen-ge des Erkenntnistransfers gesehen werden, steht aber in der öffentlichen Diskussion und auch Forschung zum Thema meist im Mittelpunkt. Wir verwenden im Folgenden beide Begriffe synonym, auch wenn unser Fo-kus eher auf Produkt- und Prozesstechnologien, d. h. auf den klassischen Technologietransfer, gerichtet ist.

Technologietransfer findet typischerweise zwischen Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Unternehmen statt, aber auch innerhalb multinationaler Unternehmen, Abteilungen und Nationalstaaten. In großen Unternehmen kann sich der Technologietransfer auch inner-halb einer Einrichtung vollziehen, wenn die Forschungsabteilung tech-nologische Lösungen für die Produktion bereitstellt. Man spricht dann von einem »intraorganisationalen Transfer«.

Letztendlich geht es beim Technologie- oder Erkenntnistransfer um Wissenstransfer, d. h. um die Übertragung von (neuem) Wissen von einem Träger zu einem Empfänger. Technologietransfer bedeutet so die Diffusion oder Verbreitung von Technologie zur wirtschaftlichen Nutzbarmachung für Dritte. Dabei kann der Technologietransfer als iterativer Prozess auf allen Ebenen des Innovationsprozesses stattfinden, unterscheidet sich aber vom Begriff der Innovation, da im Gegensatz dazu auch die Umsetzung bereits vorhandener Technologien bzw. die Übertragung von einer Domäne in eine andere Gegenstand der Be-trachtung ist. Als Transferobjekte des Technologietransfers kommen »alle materiellen und immateriellen Ausprägungen von Produkt- und Prozesstechnologien in Betracht«. Da der Technologietransfer durch ein aktives Zusammenwirken der Transferparteien und derer struk-


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turellen Eigenheiten beeinflusst wird, beschreibt er »wertorientierte, planvolle und zeitlich limitierte Austauschprozesse zwischen Organisa-tionen, die die Übertragung von Technologien aus ihrer wissenschaft-lichen Basis in wirtschaftliche Anwendungen zum Ziel haben« [3].

Dieses Verständnis verdeutlicht, dass Technologietransfer als plan-barer und damit beeinflussbarer Austauschprozess aufgefasst werden kann mit dem Ziel, ökonomische Vorteile für die Transferpartner zu erzielen. Der Transferprozess lässt sich grundsätzlich in verschiedene Phasen (Auswahlphase, Übernahmephase, Marktphase) aufteilen, wobei zwischen diesen Phasen häufig Rückkopplungen bestehen. Jede Phase hat eine Hauptaktivität (Identifikation, Selektion, Vertrag). Dabei kann es durchaus zu einer Überlappung oder Wiederholung der Pha-sen kommen. Abbildung 1 beschreibt diese drei Phasen eines typischen Technologietransferprozesses.

Betrachtet man retrospektiv den Wertschöpfungsverlauf einer Innova-tion, dann steht am Anfang die Generierung von Wissen, d. h. einer neuen Erkenntnis durch einen »Wissens«-Akteur (individueller oder institutioneller Akteur). Diese Erkenntnis wird dann von diversen »Zwischen«-Akteuren aufgenommen, weiter angereichert und weiter-gegeben, bis die angereicherte Erkenntnis schließlich zu einem Produkt führt oder in eine Produkt- oder Prozessverbesserung mündet und auf dem Markt angeboten wird. Bis zur Marktfähigkeit verursacht die Her-

Abb. 1: Ablauf des Technologietransfers


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stellung der Innovation ausschließlich Kosten. Je niedriger die Kosten, desto niedriger ist das Risiko, die Innovation auf den Markt zu bringen. Nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten muss der zu erwartende Erlös des Produkts die Herstellkosten inklusive der Entwicklungs- und Risikokosten aufwiegen und einen deutlichen Gewinn abwerfen.

Dabei besitzen zweckinduzierte Innovationen (»Demand Pull«), die durch die Nachfrage des Marktes hervorgerufen werden, gegenüber »Technology Push«-Innovationen einen Vorteil: Dadurch, dass bereits eine Marktnachfrage besteht, ist die Bereitschaft von Wirtschaftsakteu-ren, in den Produktentwicklungsprozess zu investieren, höher, da das Risiko, dieses Produkt auf dem Markt absetzen zu können, geringer ist. Für die Technology-Push-Innovationen muss dagegen erst ein Anwen-dungsgebiet und damit Marktpotenzial erschlossen werden. Allerdings weisen sie durch den üblicherweise höheren Neuheitsgrad auch ein höheres Innovationspotenzial auf.

Klassische Kanäle des TechnologietransfersUm den Austausch von Erkenntnissen zu organisieren, existiert eine Viel-zahl von Transfermechanismen. Herkömmlicher Ausgangspunkt ist die klas-sische Publikation durch einen Wissenschaftler. Forscher versuchen so, ihr erworbenes Wissen aktiv weiterzugeben. Generell wird diese sogenannte »Dissemination von Forschungsergebnissen« über Fachpublikationen und auf Tagungen unternommen. Die öffentliche Darstellung der Erkenntnis-se bedeutet jedoch noch nicht, dass diese von anderen Akteuren im Inter-esse des Technologietransfers und einer wirtschaftlichen Verwertung auch aufgenommen werden. Denn dazu bedarf es wieder eines speziellen Fach-wissens beim Empfänger. Hinzu kommt ein Bedürfnis für Produkt- und Marktwissen, um auch das wirtschaftliche Potenzial des Transfers abschät-zen zu können. Zusätzlich zu diesem Wissen müssen in einem Unterneh-men zudem die Ressourcen vorhanden sein, dieses Wissen anzuwenden. Aus diesem Grunde stehen zwischen Wissensanbieter und Wissensnach-frager teilweise Intermediäre, die den Wissenstransfer erleichtern sollen. Ein Beispiel sind Technologiebroker, Transferstellen in Universitäten oder ähnliche Intermediäre.


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Die Betrachtung der verschiedenen Transfermechanismen führt zu einer Unterteilung in den direkten Technologietransfer, bei dem »das Wissen selbst oder in seiner Konkretisierung als Technik« übertragen wird, und in den indirekten Technologietransfer, bei dem nicht die Technologie, sondern der »Träger des Wissens« transferiert wird [4]. Weitere Kategorisierungen des Technologietransfers ergeben sich auf-grund einer Unterteilung bzgl. des institutionellen Hintergrunds, also in den interorganisatorischen und den intraorganisatorischen Techno-logietransfer. Außerdem lässt sich unterscheiden nach der Richtung im Sinne eines horizontalen und vertikalen Technologietransfers sowie nach dem Ausmaß der Interaktion zwischen den Transferparteien in den aktivierten und passiven Technologietransfer.Doch wo und wie findet dieser Technologietransfer statt? Hierzu dient eine Vielzahl möglicher Kanäle des Technologietransfers:1. »Transfer über Köpfe«: Unter Personalmobilität wird der Wechsel von

Mitarbeitern wissenschaftlicher Forschungseinrichtungen in die Industrie verstanden. Dadurch werden die wissenschaftlichen Er-kenntnisse und teilweise auch Arbeitsweisen der Wissenschaft in die Industrie »importiert«. Die neuen Mitarbeiter verfügen zusätzlich häufig über enge Kontakte zu den wissenschaftlichen Einrichtun-gen, in denen sie zuvor tätig waren, was eine mögliche zukünftige Zusammenarbeit zwischen dem neuen Unternehmen und den wissenschaftlichen Einrichtungen erleichtern kann. Auch die DFG fördert z. B. den Transfer über Köpfe ausdrücklich mit ihren Trans-fer- und Gründungsprojekten.

2. Beratung: Experten beraten Unternehmen bei der Lösung einer technologischen Fragestellung. Diese Dienstleistung wird in der Regel nach festen Tagessätzen abgerechnet und erstreckt sich über wenige Tage.

3. Auftragsforschung: Unternehmen beauftragen Forschungseinrichtun-gen (oder Forschungsabteilungen im eigenen Haus) mit der Durch-führung eines konkreten Auftrags unter (vertraglich) festgelegten Bedingungen. Die Forschungsergebnisse sowie deren Nutzung ob-liegen dem beauftragenden Unternehmen.


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4. Förderprojekte: Im Rahmen öffentlich geförderter Forschungspro-jekte kooperieren mehrere Projektpartner meist aus Forschung und Wissenschaft bei der Lösung einer gemeinsamen Problemstellung. Die Ergebnisse der Forschungs- und/oder Entwicklungsarbeit kön-nen je nach Förderprogramm von allen Projektpartnern genutzt werden, obliegen den beteiligten Unternehmen und/oder müssen teilweise öffentlich nutzbar gemacht werden.

5. Publikationen: Ein wesentliches Mittel zum Erkenntnisgewinn ist die Publikation von Erkenntnissen in Fachzeitschriften, Konferenz-bänden oder Arbeitsberichten. Mit dieser Art der Offenlegung ist meist eine weitere Patentierbarkeit der Ergebnisse nicht mehr ge-geben. Ziel ist der breite und schnelle Transfer der Erkenntnisse an andere Wissenschaftler, aber auch Unternehmen.

6. Patente: Patente sollen für Erfindungen erteilt werden, die neu sind, auf einer erfinderischen Tätigkeit beruhen und gewerblich anwend-bar sind. Der Inhaber des Patents ist berechtigt, anderen die Benut-zung der Erfindung zu untersagen. Dafür aber muss er seine neuen Erkenntnisse offenlegen. Die Offenlegung dokumentiert neues Wissen und macht es für alle Marktparteien zugänglich (wenn auch erst mit zeitlicher Verzögerung nutzbar). Patentanmeldungen wer-den im naturwissenschaftlich-technischen Bereich in der Literatur oft als Indikator für die Leistungsfähigkeit und Anwendungsorien-tierung von Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen gesehen [5]. Zur Patentverwertung bieten sich verschiedene Möglichkeiten an, insbesondere der Verkauf oder die Lizenzierung von Patenten.

7. Lizenzen: Ein Unternehmen erwirbt das Recht an der wirtschaft-lichen Nutzung eines Forschungsergebnisses. Eine sehr große Rolle spielen Lizenzverträge in Industrie und Handel, um Dritten ein Nutzungsrecht an gewerblichen Schutzrechten (Patente, Ge-brauchsmuster, eingetragene Marken) unter definierten Bedingun-gen einzuräumen.

8. Diplom-/Studienarbeiten: Forschungs- und Entwicklungsarbeiten können in Form von Diplom- oder Studienarbeiten durchgeführt werden. Neben den konkreten Ergebnissen nutzen größere Unter-


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nehmen solche Arbeiten gerne zur Rekrutierung wissenschaftlichen Nachwuchses für die eigene Forschungs- und Entwicklungsabtei-lung.

9. Ausgründungen haben sich als ein weiteres erfolgreiches Instrument des Technologietransfers herausgestellt. Hierbei wartet ein Wissen-schaftler nicht, bis ein bestehendes Unternehmen seine Erkennt-nisse erkennt und »absorbiert«. Vielmehr erkennt der Wissenschaft-ler selbst die Marktfähigkeit seiner Technologie und gründet ein Unternehmen, um diese in Form einer Anwendung zu verwerten.

10. Kontakte und informeller Austausch: Ein wichtiges Instrument des Transfers ist zudem der Austausch zwischen Wissenschaftlern und Unternehmen auf Konferenzen und Seminaren. Dieser bahnt oft einen Technologietransfer in einer der zuvor genannten Formen an.

Herausforderung ErkenntnistransferTrotz dieser Vielzahl an Kanälen für den Transfer gibt es die eingangs beschriebene Problematik, dass lange nicht alle potenziell geeigneten Technologien in einen erfolgreichen Transfer kommen. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Eine erste mögliche Erklärung bezieht sich auf notwendige Voraussetzungen, die für einen erfolgreichen Erkennt-nistransfer aus der Wissenschaft in die Industrie, insbesondere im Bereich komplexer Technologie, gegeben sein müssen. Damit aus Forschungsergebnissen Innovationen, d. h. marktfähige und am Markt erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen, werden können, sind unterschiedliche Personen und Organisationen beteiligt. Diese bilden die Akteure eines Innovationsnetzwerks, bestehend aus Forschern und ihren Forschungsinstitutionen, Technologietransferstellen, forschungs-fördernden Institutionen, Behörden, Fachgesellschaften und anderen Interessenvertretern sowie denjenigen, die die Produkte auf dem Markt verkaufen, also bestehende oder für diesen Zweck gegründete Unter-nehmen.

Im Sinne Schumpeters sind Unternehmen jene Akteure, die Er-findungen (bzw. die neuen Erkenntnisse) auf den Markt bringen und durchsetzen, um damit einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Grund-


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lage dazu ist die Fähigkeit, technisches Wissen in Form von Erfindun-gen bzw. neuen Erkenntnissen aus Forschungsprojekten zu erkennen, aufzunehmen, aufzubereiten und als neue Ressourcenkombination auf den Markt zu bringen und dort durchzusetzen. In der Management-forschung wird diese Fähigkeit als »Absorptionskapazität« einer Orga-nisation bezeichnet.

Ursache des schwachen Technologietransfers und damit einer gerin-gen Zahl an hochwertig-innovativen Produkten am Markt kann des-halb auch sein, dass die Absorptionsfähigkeit europäischer Unterneh-men im Vergleich zu amerikanischen oder asiatischen Unternehmen geringer ist. Die Gruppe der KMU (kleine und mittlere Unternehmen) bildet hierbei ein besonderes Problemfeld. Dies ist umso kritischer an-zusehen, da KMU gerade in Deutschland ein zentrales Standbein der Volkswirtschaft darstellen. Für die Steigerung der Innovationsfähigkeit und der darauf basierenden vermehrten Nutzung von Forschungs-ergebnissen kann auf die KMU-Beteiligung nicht verzichtet werden.

Denn der Transfer von neuen Erkenntnissen in die Industrie ist ein hoch komplexer Prozess, der unterschiedlichstes Fachwissen und die Fähigkeit erfordert, die Anwendungs- und Einsatzpotenziale – vom Anlagenbau bis zum Einsatz in der Zahntechnik – zu erkennen. Zur Verbesserungen des Transfersystems können aber auch massiv die staat-lichen Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Förderinstitutio-nen dazu beitragen, durch aktive und moderierende Maßnahmen den Technologie- und Erkenntnistransfer zu optimieren. Analog zur Fähig-keit von Unternehmen – im Sinne der Absorption –, externes Wissen zu identifizieren und zu integrieren, bedarf es an der Quelle von neuen Forschungsergebnissen in den Hochschulen einer Art Transferkapazi-tät, um die Diffusion neuen Wissens in die (industrielle) Praxis anzu-regen und zu steuern.

In diesem Buch wollen wir Transferinnovationen darstellen, d. h. neue und interessante Methoden vorstellen, mit denen sich Akteure in Technologietransferstellen, Forschungslaboren oder Hochschulen aktiv dem wichtigen Thema des Transfers und der Adoption von For-schungsergebnissen annehmen können.


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Ziele des MethodeneinsatzesWährend unserer Projekte konnten wir vier Stufen unterscheiden, nach denen Forschungsprojekte, d. h. potenzielle Transferobjekte, unterschieden werden können. Ziel dieser Differenzierung ist die Prio-risierung von Transfermaßnahmen (z. B. einer Technologietransferstel-le), die sich an den Gegebenheiten des Transferobjekts orientieren soll. Diese Unterscheidung soll uns später auch helfen, die neuen Methoden im Hauptteil dieses Buchs besser einzuordnen.

Grundlage der Differenzierung ist die Bildung der Dimensionen »Transferaktivität« und »Transferpotenzial« [6]. Ausgangspunkt ist ein Forschungsprojekt. Das Transferpotenzial dieses Projekts beschreibt zusammenfassend die Zahl der in einem Projekt generierten Technolo-gien, die sich zur Verwertung eignen. Das Transferpotenzial zu erheben und zu operationalisieren ist nicht einfach. Ein mögliches Vorgehen ist eine Einschätzung durch die Projektverantwortlichen. Da die Be-urteilung der Verwertbarkeit eine Abschätzung aller möglichen Anwen-dungsszenarien voraussetzt, über die bei einzelnen Personen immer nur unvollständiges Wissen vorliegen kann, ist eine solche Einschätzung nicht objektiv und kaum valide. Eine Alternative wäre eine Experten-befragung, also die Befragung einer Gruppe von geeigneten Personen, der die Forschungsergebnisse aller untersuchten Projekte vorgelegt werden. Die Experten müssten dafür hoch qualifiziert sein, da sie einerseits die Forschungsergebnisse verstehen und einordnen können, andererseits aber auch die Relevanz für mögliche Anwendungsgebiete (Produkte, Produktionsprozesse, Märkte etc.) sehr genau kennen müss-ten. Trotz dieser Herausforderungen kann nach unserer praktischen Erfahrung jedoch in einem gezielten Gespräch zwischen einem Mit-arbeiter einer Transferstelle und den Projektverantwortlichen gut das Transferpotenzial abgeleitet werden.

Die zweite Dimension bildet die Transferaktivität. Hierunter ist je-des Handeln zu verstehen, das zur Übertragung von Technologie vom Technologiegeber zum Technologienehmer beiträgt. Diese Dimension beschreibt damit die bereits durch die ausführende Forschungsstelle getätigten Aktivitäten, eine Verwertung der Ergebnisse herbeizuführen.


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Hierzu eignet sich wieder eine Befragung der Forscher, um einen An-haltspunkt für die bereits intern durchgeführten Prozesse zu finden.

Gruppiert man diese beiden Dimensionen, ergibt sich das Bild aus Abbildung 2. Das erste Feld (links unten) weist sowohl eine niedrige Transferaktivität als auch ein niedriges Transferpotenzial auf. Da auf-grund des niedrigen Potenzials jegliche Transferbemühungen (noch) nicht zu einem Transfer führen würden, kann man diese Projekte hin-sichtlich ihrer Aktivität doch als effizient bezeichnen. Die Projekte im linken oberen Feld weisen ein hohes Potenzial, jedoch niedrige Aktivität auf. Hier kann noch kein Transfer erfolgt sein, obwohl dies wünschenswert wäre – unter Transferaspekten sind diese Projekte (noch) ineffektiv. Das dritte Feld (rechts oben) enthält Projekte, die sowohl ein hohes Transferpotenzial als auch eine hohe Transferaktivität aufweisen. Diese Kombination ist unter Verwertungsgesichtspunkten erstrebenswert, da verwertbare Ergebnisse erzielt wurden und diese

Abb. 2: Strategien zum Ausgleich zwischen Transferpotenzial und -aktivität


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auch einem Transfer und damit einer Verwertung zugeführt werden. Das vierte Feld enthält Projekte, die eine hohe Aktivität trotz niedrigen Potenzials aufweisen. Diese Kombination muss als ineffizient bezeich-net werden, da die Aktivität Aufwand verursacht, der aufgrund des geringen Transferpotenzials vergeblich ist.

Für ein aktives Technologietransfer-Management lässt die Einord-nung von Projekten in diese vier Felder die Ableitung von Normstra-tegien zu, die Empfehlungen geben, welche Schwerpunkte die Aktivi-täten für Forschungsprojekte verfolgen sollten, um ein Projekt jeweils in die nächste Phase zu bringen (siehe die Pfade A–D). Wir werden bei der Vorstellung der Methoden im Hauptteil des Buches auch wieder auf diese Strukturierung zurückgreifen und die Methoden diesen Akti-vitäten zuordnen.

Ö In Feld eins befinden sich Projekte, welche eine Technologie enthal-ten, die (noch) nicht reif genug für einen Transfer in die Industrie ist. Die in diesen Projekten behandelten Forschungen sollten in der Regel weiterverfolgt werden, schon weil in den meisten Fällen künftige Anwendungspotenziale in dieser frühen Phase noch nicht abschließend beurteilt werden können und in manchen Fällen vielleicht auch noch gar nicht erkennbar sind. Sind in dieser Phase bereits Anwendungspotenziale erkennbar, können anschließende Projekte darauf ausgelegt werden, die Technologie in die Richtung der anvisierten Anwendungen weiterzuentwickeln und das Transfer-potenzial zu steigern (Strategie im Pfad A). Bei Forschungsthemen, bei denen sich noch keine künftigen An-wendungen abzeichnen, muss ein anderer Weg gefunden werden. Ein Ansatz für die weitere Handhabung solcher Forschungsthemen könnte sein, weitere erkenntnisorientierte Projekte der Grundla-genforschung zu fördern, die sich den Fragen widmen, die in den früheren Projekten zum Thema entweder noch nicht beantwortet werden konnten oder durch diese erst aufgeworfen wurden. Dabei können neue Anwendungsideen entstehen, insbesondere wenn die in diesen Projekten erarbeiteten Ergebnisse so kommuniziert wer-den, dass sie auch von den Akteuren in den folgenden Stufen der


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Verwertungs- bzw. Transferkette wahrgenommen werden, also z. B. in der anwendungsorientierten Forschung. Werden auf diesem Weg neue Anwendungspotenziale entdeckt, können diese mit der beschriebenen Strategie A weiter bearbeitet werden. Dieser Prozess der weiteren erkenntnisorientierten Forschung und deren möglichst breiter Kommunikation zu den Akteuren der nachfolgenden Stu-fen des Transferprozesses kann als »Seeding« bezeichnet werden. Er kann zyklisch durchlaufen werden, solange sich noch weitere inter-essante Forschungsfragen stellen.

Ö Auffällig ist, dass aus eher wenigen Projekten in Phase eins in die-sem Modell viele Projekte in den späteren Phasen der technologi-schen Entwicklung entstehen. Ein Erklärungsansatz hierfür ist, dass aus grundlegenden Erkenntnissen viele Ideen dafür generiert wer-den können, in welche Richtung weitere Forschung gehen sollte. Eine andere mögliche Erklärung liegt in der Auswahl der Untersu-chungsobjekte, die das Vorliegen von Entwicklungszielen zum Kri-terium hatte. Somit wurden Projekte mit höherem Transferpoten-zial mit höherer Wahrscheinlichkeit in das Sample aufgenommen.

Ö Liegt das Transferpotenzial erst einmal vor, sollte eine Technologie idealiter gleich transferiert werden, also möglichst schnell in Phase drei überführt werden (Strategie B). Allerdings muss das Vorliegen dieses Potenzials zunächst festgestellt werden, etwa durch industrieseitiges Interesse an Forschungskooperationen und Anfragen vonseiten poten-zieller Anwender. Dennoch sollte Phase zwei möglichst kurz gehalten werden und es sollte für eine schnellstmögliche Aufnahme von Trans-feraktivitäten bei vorliegendem Potenzial gesorgt werden (Strategie C). Dies kann z. B. durch eine rege Außendarstellung der Projekte bewirkt werden, damit entstehendes Transferpotenzial schneller durch Reaktionen von außen bemerkt werden kann.

Aktives Management des TransferprozessesWir haben in diesem Kapitel eine Reihe von Kanälen, Problemen und Herausforderungen des Technologie- und Erkenntnistransfers kennengelernt. Mit dem Transferpotenzial wurde eine Kennzahl vor-


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geschlagen, die hauptsächlich durch den Reifegrad des Transferobjekts bestimmt ist. Es handelt sich dabei um eine sehr verdichtete, abgelei-tete Größe. Diese wird von verschiedenen Eigenschaften des Trans-ferobjekts beeinflusst und gibt Aufschluss über die Verwertbarkeit der betreffenden Technologie. Je höher das Transferpotenzial, desto mehr Anwendungsszenarien liegen für eine Technologie vor und desto kon-kreter sind diese ausformuliert. Zwischen der Transferaktivität und dem Transferpotenzial besteht eine deutlich positive Korrelation. Bei noch sehr anwendungsfernen Technologien sollte der Schwerpunkt auf der Generierung von Verwertungsideen liegen. Dies wäre z. B. durch eine auch an Praktiker gerichtete Außendarstellung möglich. Diese Überlegungen sind für uns der Ausgangspunkt gewesen, eine Reihe von Instrumenten und Ansätzen zu untersuchen, die dargestellten Ver-wertungsstrategien durch praktische Methoden zu unterstützen (vgl. Abbildung 3).

Abb. 3: Strategien zum Ausgleich zwischen Transferpotenzial und -aktivität unter Verortung der Methoden, die in diesem Buch vorgestellt werden


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Im Folgenden wollen wir diese neuen Methoden beschreiben, um vor allem die Transferkapazität von Technologiegebern im Hochschul-umfeld zu erhöhen. An der Schnittstelle zwischen Wissenschaftssystem und Unternehmen sollen Methoden vorgestellt werden, die

Ö bisher wenig genutzt und erprobt wurden, Ö teils auf ganz klassischen Ansätzen, wie Konferenzen oder Tagun-gen, beruhen, aber auch

Ö auf Internettechniken setzen und dabei neue Reichweiteneffekte erzielen und

Ö generell inspirieren sollen, Erfahrung mit dem Thema Technologie-transfer zu sammeln.

Konkret sind dies: Methode »Open-Innovation-Plattformen«Im Sinne des Crowdsourcing von Innovationsaufgaben können Unternehmen spezifische Probleme auf Onlineplatt-

formen (ggf. gegen Preisauslobung) weltweit ausschreiben und Forscher dazu zu motivieren, Probleme zu screenen und Lösungsbeiträge zu übermitteln.

Methode »Problemkonferenz«Diese Methode stellt das klassische Konferenzprinzip einer wissenschaftlichen Fachtagung auf den Kopf: Es werden

nicht Lösungen und wissenschaftliche Forschung präsentiert, sondern es wird zur Mitwirkung an der kooperativen Lösung von Problemen, die die Unternehmen vorstellen, aufgerufen.

Methode »Matchpanel: Verbesserung des Networkings bei Veranstaltungen«Die Idee von Matchpanel ist die Verbesserung des Networ-

kings bei Veranstaltungen, wie z. B. Fachmessen oder wissenschaft-lichen Konferenzen. Einzelne Personen, die sich bislang noch nicht kannten, werden einander anhand von im Vorfeld abgefragten fachspe-zifischen Kriterien zugeordnet. Dabei wird eine einfache Kontaktauf-


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nahme über verschiedene Medien angeboten, die es den Teilnehmern ermöglicht, die ihnen vorgeschlagenen Personen noch während der Veranstaltung kennenzulernen.

Methode »Crowdfunding für Start-up- und Seedingphasen junger Unternehmen«Crowdfunding stellt eine neuartige Finanzierungsmöglich-

keit dar, bei der über das Internet selektierte Geldgeber den Finanzie-rungsbedarf für ein Transferprojekt oder eine Neuproduktidee durch Mikrobeträge decken. Der Beitrag erläutert dieses neuartige Prinzip und gibt einen Überblick über die Angebote im Bereich Crowdinves-ting für Start-ups.

Methode »Opportunity Recognition Workshop«Die Idee dieser Methode ist es, durch Workshops für Ver-wertungsideen zu sensibilisieren, indem ein Bezug zu Chan-

cen durch unerfüllte Marktbedürfnisse aufgrund von potenziell verfüg-baren (häufig technischen) Lösungen hergestellt wird.

Methode »Szenariotechnik«Die Szenariotechnik ist ein Werkzeug für das strategische Management und stellt ein Hilfsmittel zur Abbildung von Zu-

kunftsszenarien zur langfristigen Ausrichtung dar. Einerseits lassen sich Entwicklungen von Unternehmen abbilden, andererseits können zukünf-tige Zustände von komplexen Systemen dargestellt werden.

Methode »Map-Set: Roadmapping und Netzwerkanalyse«Diese Methode wird zur Visualisierung und Konzeptua-lisierung von Entwicklungen in Unternehmen oder For-

schungsinstitutionen genutzt, um insbesondere die mittel- und lang-fristige Planung von Produkten, Technologien, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen zu unterstützen.


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Methode »3 + 2-Marketing-Toolbox für einen effektiven Technologietransfer«Die Toolbox enthält Instrumente und Methoden des Mar-

ketings vor, die die Initiierung und Gestaltung erfolgreicher Transfer-beziehungen im Sinne zielgerichteter und vertrauensvoller Austausch-beziehungen zwischen Wissenschaftlern und Anwendern, vor allem in der Materialwissenschaft und Werkstofftechnik, unterstützen können.

Methode »PIFURRA – dokumentiertes Wissen einfach nutzbar machen«Das Verfahren PIFURRA ermöglicht es, zu einer formulier-

ten Problemstellung automatisiert passende Lösungsinformationen aus unterschiedlichsten, teilweise unerwarteten Wissenschaftsgebieten zu erhalten. Diese Methode macht sich einen neuartigen Algorithmus zu-nutze, der auf dem TRIZ-Prinzip nach Altschuller basiert.

Diese Methoden lassen sich entlang des Technologietransferprozesses bzw. entlang seiner verschiedenen Phasen (Auswahlphase, Übernahme-phase, Marktphase) darstellen (vgl. Abbildung 4).

Wir haben versucht, den Schwerpunkt der Betrachtung auf jene Methoden zu legen, die zu Beginn des Technologieprozesses idealiter zur Anwendung kommen, um die Suche nach potenziellen Anwen-dungsdomänen zu unterstützen (Problemkonferenzen, Szenariotechnik oder Map-Set) und die Anbahnung erster Kontakte bzw. die Identifika-tion von Wissensträgern zu vereinfachen (z. B. durch OR-Workshops, Matchpanel oder Open-Innovation-Plattformen). Diese lassen sich dif-ferenzieren durch die Reichweite der Interaktion (lokal vs. global) bzw. durch die konzeptionellen Eigenschaften der Methode (beziehungs-orientiert vs. analytisch). Besondere Beachtung wollen wir außerdem der innovativen Methode des Crowdfundings zukommen lassen, einer neuen Finanzierungsart, die auch Technologietransferprojekten in spä-ten Phasen zur Unterstützung dienen kann.


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Literatur und Anmerkungen[1] Im DFG finanzierten Projekt MATRIX (Materialwissenschaftlicher Technologietransfer in

die industrielle Praxis) im Nachantrag zum Schwerpunktprogramm 1168 (Erweiterung der Einsatzgrenzen von Magnesiumlegierungen) wird auf Forschungsbedarf zur Entwicklung von Maßnahmen und Methoden zur Unterstützung des Technologietransfers und zur Herausbil-dung von Innovationen im Bereich Materialwissenschaften und Werkstofftechnik reagiert.

[2] PeCHMann, a.; Piller, F.; sCHuMaCHer, g.: Technologie- und Erkenntnistransfer aus der Wissenschaft in die Industrie. Eine explorative Untersuchung in der deutschen Material und Werkstoffforschung. Jülich: Forschungszentrum Jülich, 2010.

[3] WalTer, a.: Technologietransfer. In: Albers, S. (Hrsg.); Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden: Gabler, 2005, S. 101–118.

[4] sCHröDer, H.-H.: Innovationsstrategien und Technologiepolitik in Deutschland, in: Licht-blau, K.; Waldenberger, F. (Hrsg.): Planung, Wettbewerb und wirtschaftlicher Wandel. Ein japanisch-deutscher Vergleich. Köln: Deutscher Instituts-Verlag, 1997, S. 107.

Abb. 4: Ablauf des Technologietransfers unter Verortung der Methoden, die in diesem Buch vor-gestellt werden


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[5] sCHMoCH, u.: Wissens- und Technologietransfer aus öffentlichen Einrichtungen im Spiegel von Patent- und Publikationsindikatoren, in: Schmoch, U.; Licht, G.; Reinhard, M.: Wis-sens- und Technologietransfer in Deutschland. Stuttgart: IRB Verlag, 2000, S. 17–37.

[6] PeCHMann, a.; Piller, F.; sCHuMaCHer, g.: Technologie- und Erkenntnistransfer aus der Wissenschaft in die Industrie. Eine explorative Untersuchung in der deutschen Material und Werkstoffforschung. Jülich: Forschungszentrum Jülich, 2010.

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Frank Piller, Dennis Hilgers, CHrisToPH iHl

Methode 1

Open-Innovation-Plattformen aus wissenschaftlicher Sicht

Idee der Methode

Nutzung von Open-Innovation-Plattformen für den Technologietransfer

Abstract

Die Nutzung von Internetplattformen (Open-Innovation-Plattformen) ist eine neue Strategie im Innovationsmanagement und bedeutet die Abkehr von klassi-schen Wertschöpfungsprinzipien in der Innovation. Statt sich nur auf die inter-nen Fähigkeiten der eigenen Forscher und Entwickler zu verlassen, werden von Unternehmen zunehmend externe Problemlöser (sog. Innovationsintermediäre) in den Innovationsprozess integriert. Dies geschieht dabei nicht in Form klassi-scher Forschungs- und Entwicklungskooperationen oder der Beauftragung von Ingenieurdienstleistern oder Wissenschaftlern durch Drittmittelaufträge, sondern durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren, an einer Entwicklungsaufgabe mitzuwirken (sog. Broadcast of Search). Derjenige, der das Problem an sich erkennt und eine eigene Herangehensweise zur Lösung hat, übermittelt eine Lösung – und nicht der, der von seinem Vorgesetzten mit der Lösungsfindung beauftragt wurde.

Potenzielle externe Problemlöser, zu denen insbesondere Wissenschaftler und Forscher zählen, entscheiden somit durch Selbstselektion, ob sie mitwirken oder nicht, können aber durch ein Preisgeld oder eine Prämie motiviert werden. Damit wird ein wesentliches Problem technischer Problemlösung im Unternehmen über-wunden: die »lokale« Suche nach Lösungen. Klassischerweise kann ein Unterneh-men nur in den Bereichen nach Lösungen suchen, die es kennt, bzw. nur solche Lösungen finden, die im Kompetenzbereich seiner Entwickler liegen. Open-Inno-vation-Plattformen überwinden die Schranken lokaler Suche und ermöglichen Zugang zu neuem Lösungswissen und zu bisher nicht bekannten Inhabern von gesuchtem (technischem) Wissen aus möglicherweise völlig anderen Domänen und Fachgebieten. Dieses Vorgehen birgt völlig neue Potenziale und Chancen für den Erkenntnis- und Technologietransfer und ermöglicht den Zugriff auf in Hoch-schulen und Forschungseinrichtungen vorhandenes Wissen in einer neuen Form.


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Anwender

• Großunternehmen aller (Industrie-)Branchen, KMUs, öffentliche Organisationen, Non-Profit-Organisationen, Stiftungen als Lösungssuchende

• Hochschulen, Forschungseinrichtungen, F&E- Abteilungen, private Tüftler als Lösungsbeitragende

Vorteile der Methode

• Erhöhung der Effizienz des Technologietransferprozesses

• Größere Spannweite zur Identifikation breit verstreuten (technologischen) Wissens

• Kosteneffizient und erfolgsbasiert, da nur Prämie gezahlt wird, wenn Lösung gefunden

• Nutzung von Social Web und Expertencommunitys zur Erhöhung des Reichweiteneffekts für den Technologietransfer

• Neue Möglichkeit der Identifikation von Kooperationspartnern

Herausforderungen

• Wahl/Aufbau einer Open-Innovation-Plattform/eines geeigneten Lösungs- netzwerks

• Verfassen einer Beschreibung eines (technischen) Problems, das zur Verbrei- tung auf einer Plattform geeignet ist, d. h. mit nicht zu generischen, nicht zu allgemeine Fragestellungen

• Möglicherweise großes Feedback aufgrund von (zu breiter) Ausschreibung. Etablierung eine Jury zur Selektion und Prämierung des besten Lösungsbeitrags

Geeignet für spezifische Erkenntnisarten

• Technologisches Wissen (Ingenieurwissenschaften, Werkstoffkunde, Fertigungs- verfahren)

• Naturwissenschaftliches Wissen (Chemie, Physik, Statistik, Grundlagenprobleme)

• Design und Gestaltung (Co-Creation)

• IT und Computer Science


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Langbeschreibung der MethodeUnter dem Begriff »Open Innovation« wird in jüngster Zeit eine inten-sive Diskussion über die Einbeziehung externer Akteure in den unter-nehmerischen Innovationsprozess geführt. Die Integration fremden Wissens von z. B. Kunden, Zulieferern, Universitäten, sprich externen Beitragenden, die sich jenseits der unternehmerischen Grenzen be-finden, wird dabei als wettbewerbsentscheidender Faktor und Weg zu am Markt erfolgreicheren Produkten gesehen. Open-Innovation-Plattformen sind dabei ein neuartiger, webgestützter Weg, technolo-gisches Wissen für Unternehmen nutzbar zu machen und so auf breit verstreutes, vormals unbekanntes Lösungs-Know-how für konkrete (technische) Probleme und Aufgabenstellungen zuzugreifen. Dieser Mechanismus, gegen ein Preisgeld Probleme breit zu streuen und eine Community von Experten zu motivieren, Lösungsbeiträge zu ver-fassen, ist auch eine geeignete, neue und innovative Methode für den Technologietransfer (z. B. heraus aus Hochschulen, öffentlichen For-schungseinrichtungen, Laboren etc.).

Bestehende Konzepte des Technologietransfers gehen in der Regel davon aus, existierendes Wissen zu dokumentieren und aktiv zu trans-ferieren. Dieser Transfer findet einerseits erfolgreich – jedoch schlecht skalierbar und sehr unflexibel – als eindirektionaler »Transfer über Köpfe« von Wissenschaftlern aus Forschungsprojekten hin in Wirt-schaftsunternehmen oder Verbänden statt. Weniger erfolgreich ist an-dererseits die zweite und dominierende Methode des Transfers: Wissen-schaftler legen Forschungsergebnisse in (Publikations-)Datenbanken jeder Art ab, die dann von Unternehmen mit einem Anwendungspro-blem durchsucht werden. In beiden Fällen verhindert ein Verhaftetsein in lokalen Paradigmen die Effektivität des Wissenstransfers. Oft wird in zu engen Bereichen gesucht und so Wissen akquiriert, das nicht den optimalen Stand des verfügbaren Wissens abbildet. Außerdem werden technologische Erkenntnisse in Datenbanken meist nach Einschätzung ihres Autors kodiert, wodurch sie für weitere potenzielle Anwendungs-gebiete außerhalb der Ursprungsdomäne nicht auffindbar sind.


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Um diese Probleme zu überwinden, sollen im Folgenden Innova-tionsplattformen als Open-Innovation-Instrument für den Erkenntnis- und Technologietransfer vorgestellt werden. Diese haben den Vorteil, neue, offene Koordinations- und Motivationsprinzipien zum Trans-fer externen Wissens für den Innovationsprozess zu nutzen (»offener Marktplatz für den Transfer von Inventionen«).

Das Konzept »Open Innovation«

»Open Innovation« steht als Oberbegriff für ein Verständnis des Innovationsprozesses als interaktives, verteiltes und offenes Innova-tionssystem. Der Begriff geht auf den Berkeley-Professor Henry Ches-brough zurück, der einen offenen Innovationsprozess dem klassischen geschlossenen Prozess (»closed innovation«) gegenüberstellt, in dem Unternehmen nur die Ideen und technischen Kompetenzen nutzen, die in ihrer eigenen Domäne oder durch einen im Netzwerk eng integ-rierten und bekannten Partner vorhanden sind. Open Innovation hin-gegen definiert den Innovationsprozess als einen vielschichtigen offe-nen Such- und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg abläuft. Ziel von Open Innovation ist es, durch den Einbezug externer Akteure den Zugang zu Bedürfnis- und Lösungsinformation zu erhalten und so die Spannbreite der Ideen- und Lösungsfindung zu erweitern. Ein Mittel dazu ist Crowdsourcing.

Crowdsourcing

ist die Strategie im Innovationsmanagement, sich nicht nur auf die Fähigkeiten der eigenen Forscher und Entwickler zu verlassen, sondern systematisch externe Problemlöser in den Innovationsprozess zu integrieren. Dies geschieht nicht in Form klassischer Forschungs- und Entwicklungskooperationen oder Auftrags-forschung, sondern durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren, an einer Entwicklungsaufgabe mitzuwirken. Open Inno-vation stellt neue Methoden und Ansätze zur Verfügung, um besseren Zugang zu Bedürfnis- und Lösungsinformationen zu erhalten und somit die Effektivität und Effizienz im Innovationsprozess nachhaltig zu steigern. Zentraler Gedanke ist, dass zum einen durch die aktive Integration von Kunden und Nutzern in alle Phasen des Innovationsprozesses Bedürfnisinformationen besser erhoben werden können als durch klassische Maßnahmen der Marktforschung oder


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Open Innovation zielt auf die Fähigkeiten eines Unternehmens ab, die marktbezogenen und technologischen Unsicherheiten in den frühen Phasen des Innovationsprozesses möglichst weitgehend zu reduzieren und Wissen außerhalb der unternehmerischen Grenzen zu identifizie-ren und zu integrieren.

Open-Innovation-Plattformen

Sich bei der Suche nach Wissen im Innovations- und Entwicklungs-prozess zu öffnen und Informationen über eine Fragestellung, ein Problem oder eine Aufgabe so breit zu streuen, dass auch unbekannte externe Akteure einen Beitrag leisten können, ist als Kernelement von Open Innovation zu sehen. Dieser Mechanismus wird auch als »Broadcast of Search« bezeichnet und gewinnt durch das Internet, mit Webseiten (Plattformen) und Mailinglisten, eine neue Dimension aufgrund großer Reichweiteneffekte. In diesem Sinne wird ein (tech-nisches) Problem durch einen »offenen Aufruf zur Mitwirkung« so breit wie möglich ausgeschrieben, um ein großes Netzwerk an nicht im Einzelnen bekannten Akteuren zu erreichen und dieses durch ge-eignete Anreizinstrumente zur Evaluierung der Fragestellung und ggf. Übermittlung eines Lösungsansatzes zu bewegen. Auch Beitragende in der Peripherie des Unternehmens werden zwar zur Lösung der Auf-gabenstellung einem lokalen Suchproblem unterliegen, d. h. vor allem Informationen und Methoden heranziehen, die ihnen bereits bekannt sind. Da diese lokalen Suchfelder jedoch von denen des Unternehmens

eines Trendscoutings. Zum anderen soll durch die Nutzung eines großen hetero-genen Netzwerks an externen Experten die Lösungssuche verbessert werden. Dies geschieht dabei nicht in Form klassischer Forschungs- und Entwicklungs-kooperationen, sondern durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefinier-tes Netzwerk an Akteuren, an einer Entwicklungsaufgabe mitzuwirken. Diese Öffnung des Innovationsprozesses für externen Input und die Auslagerung von Aufgaben an die Akteure, die besondere Kompetenzen oder lokales Wissen zu ihrer Lösung haben, schafft viele neue Potenziale für Unternehmen, aber auch für den Technologietransfer aus Forschungseinrichtungen heraus.


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weit entfernt sein können, kann auch bei ihnen das originäre Problem der lokalen Suche überwunden werden.

Praxisbeispiel Ein bekanntes Praxisbeispiel für eine Open-Innovation-Plattform ist die für Aufgabenstellungen aus der chemischen Industrie konzipierte Webplattform InnoCentive, die ursprünglich vom US-amerikanischen Chemiekonzern Eli Lilly gegründet wurde, um über das Internet auf das Wissenspotenzial von Mitarbeitern im Ruhestand zurückzugreifen. InnoCentive fungiert als Intermediär, der gegen Gebühr Probleme mit externen Problemlösern zusammenbringt. Der Name InnoCentive ist ein Kunstwort, in dem »Innovation« mit Anreiz (»Incentive«) ver-schmolzen ist. Das Geschäftsprinzip von InnoCentive ist einfach: Eine Firma sucht nach einer Lösung für ein Problem, das ihre Entwick-lungsabteilung allein nicht lösen kann. Sie stellt diese Frage mit einer Beschreibung, Formeln oder Grafiken auf der Website von InnoCen-tive ein und lobt ein Preisgeld aus, in der Regel zwischen 10.000 und 100.000 US-Dollar. Auf InnoCentive wird nach Lösungen für Prob-leme aus verschiedensten Wissenschafts- und Forschungsfeldern, wie Chemie, Mathematik, Ernährungswissenschaft, IT oder Maschinen-bau, gesucht. Das Preisgeld bekommt der Problemlöser, der die Aufga-be innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens, z. B. zwei Monate, am besten löst. Mehr als 250.000 Tüftler haben sich inzwischen registriert und lesen regelmäßig die neuen Aufgaben. Der Auftraggeber bleibt dabei meist anonym, um Firmengeheimnisse zu schützen, wenngleich jüngst auch Unternehmen wie SAP, die Zeitschrift »Nature« oder die NASA sich in eigenen Rubriken (»pavilions«) auf InnoCentice dazu bekennen, die breite Masse zur gemeinschaftlichen Problemlösung auf-zurufen. Die Plattform selbst verlangt als eigenes Geschäftsmodell im Sinne eines Open-Innovation-Intermediärs für die Verbreitung der Fra-gestellung online eine Gebühr vom Fragesteller. Seit ihrer Gründung im Jahr 2001 expandiert die Seite und die Anzahl der ausgeschriebenen Probleme steigt kontinuierlich an.


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In einer Studie über InnoCentive konnten Jeppesen und Lakhani [1] zeigen, dass dieses offene Prinzip hoch effizient ist. Die Autoren untersuchten 160 chemische Problemstellungen, die von großen For-schungsinstitutionen an die Forscher in der InnoCentive-Community übermittelt wurden. An den Fragestellungen hatten die Unternehmen in ihren meist großen und hoch spezialisierten Forschungsabteilungen zuvor zwischen sechs Monaten und zwei Jahren ohne Erfolg getüftelt. Einmal bei InnoCentive gepostet, wurden gut 30 Prozent aller offenen Probleme erfolgreich durch die Community gelöst. Noch beeindru-ckender aber ist die Zeitspanne, in der die Gewinner angaben, ihre Lösung gefunden zu haben. Diese betrug lediglich 74 Stunden. Die

Abb. 1: Problemausschreibungen auf der Website von InnoCentive.com


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Wissenschaftler fanden in ihrer Studie heraus, dass der Abstand zwi-schen dem Feld der Expertise eines Problemlösers und dem Feld der Problemstellung signifikant positiv mit der Wahrscheinlichkeit korre-liert, eine erfolgreiche Lösungsidee zu haben. Hier wird die Fähigkeit von »Outsidern« sichtbar, aus einer relativen Distanz Probleme ohne Vorbehalte oder verstetigte Lösungsideen zu sehen. Beitragende bei InnoCentive, die dort einen Innovationswettbewerb gewinnen, haben häufig eine ihnen wohlbekannte Lösung aus ihrer wissenschaftlichen Domäne genommen und ohne Vorbehalte auf eine andere Frage-stellung übertragen. Natürlich suchen auch die externen Problem-löser lediglich »lokal« nach Lösungen. Doch da ihre Domäne und ihr Vorverständnis häufig ein anderes sind, ist ihre Herangehensweise oft komplett anders – und hoch innovativ.

Letztlich ist die Lösung auch für die Firmen sehr preiswert: Sie haben im Schnitt ca. 60.000 US-Dollar investiert (je zur Hälfte in das Preisgeld für den Gewinner und in die Abwicklungsgebühr für die InnoCentive-Plattform). Der Wert der Lösung jedoch bedeutet für sie nach eigenen Schätzungen im Schnitt einen Ergebnisbeitrag von mehr als 10 Mio. US-Dollar. InnoCentive ist somit die Abkehr von klassi-schen Wertschöpfungsprinzipien in der Innovation. Die Suche nach Lösungen wird durch eine offene Ausschreibung des Problems ersetzt. InnoCentive ist damit ein Paradebeispiel für »Open Innovation« und für einen besseren Zugriff auf Lösungsinformationen.

Das Beispiel von InnoCentive zeigt, dass Open Innovation bzw. der Mechanismus des Broadcast Search grundsätzlich zur Identifikation, zur Weitergabe und für den Transfer von technischem Wissen geeignet ist. Damit ergeben sich völlig neue Möglichkeiten für den Erkenntnis- und Technologietransfer im Rahmen der interorganisationalen Über-tragung von Wissen aus Wissenschaft und (Grundlagen-)Forschung (z. B. Universitäten, Forschungsgesellschaften etc.) in den unternehme-rischen Innovationsprozess.

Klassischerweise bedeutet Technologietransfer, das vorhandene Wissen in Datenbanken abzulegen. In jedem Fall ist es aber Aufgabe des Suchenden (d. h. eines Unternehmens, das Wissen für eine an-


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Abb. 2: Das Broadcast-Search-Prinzip für Erkenntnis- und Technologietransfer


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wendungsorientierte Forschungsfragestellung benötigt), dieses Wissen zu finden und in den eigenen Bereich zu transferieren. Ein solches Vorgehen ist jedoch grundsätzlich problembehaftet und ineffizient, da Informationen in Datenbanken oft schlecht strukturiert und schlecht bewertet werden können sowie klassische Suchmethoden (z. B. durch Stichworte) aufgrund des Information-Overload-Problems selten Hilfestellung beim Technologietransfer geben. Die notwendigen Infor-mationen müssen aus einer Masse von Daten zeitaufwendig aggregiert und selektiert werden, um als verwertbares Wissen Nutzen stiften zu können. In Datenbanken lässt sich somit kein konkretes (Lösungs-)Wissen für den Innovationsprozess bereithalten.

Durch den Besuch von Open-Innovation-Plattformen bzw. das Screenen von Problemen ist es möglich, Wissensträger (in diesem Fall z. B. Wissenschaftler in Forschungsprojekten) selbst zu Problemlösern für konkrete Aufgaben aus der Industrie zu machen. Selbstselektion und Selbstmotivation im Sinne des Broadcast Search kann damit als Koordinationsmechanismus mit der Zuweisung von Aufgaben durch die Industrie an die »besten« identifizierten Aufgabenträger kontrastiert werden. Dabei gilt es auf der Ebene der Unternehmen nicht, die Pro-blemlösung als solches, sondern das Formulieren und die Ausschrei-bung von Problemen in den Vordergrund zu stellen. Problemlöser und Lösungssuchende können auf einer Open-Innovation-Plattform bzw. Innovationsplattform (offener Marktplatz für den Transfer von Erfin-dungen) zusammengebracht werden.

Das Broadcast-Search-Prinzip beruht im Gegensatz zu klassischen Koordinationsprinzipien wie Markt (Einkauf externer Ingenieur- oder Forschungsdienstleistungen) oder Hierarchie (Zuweisung von For-schungsaufgaben innerhalb der Organisation) auf dem Prinzip der Selbstselektion und Selbstintegration. Beitragende Wissenschaftler oder sonstige Experten identifizieren sich selbst als geeignet, einen Lösungs-beitrag einzureichen und an der Problemlösung teilzuhaben. Damit bildet die Gesamtheit der möglichen Beitragenden in Form einer Sol-ver Community das Rückgrat des Broadcast-Search-Prinzips. Die Ko-ordination in Communitys bedeutet damit für den Innovationsprozess


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eines Unternehmens eine Abkehr von den Hierarchieprinzipien mit ihren Problemen der lokalen Suche und der Anreizgestaltung, gleich-zeitig aber auch eine Chance, der für den Innovationsprozess schwer steuerbaren Koordination über Märkte zu entfliehen [2].

Nutzung der Methode für den Technologietransfer Ein Forscher an einem Forschungsinstitut oder einer Universität ist im Sinne von Open Innovation grundsätzlich in der Lage, das in seiner Domäne vorhandene Wissen für ein Unternehmen (das Open Inno-vation betreibt) verwertbar zu machen bzw. ein Unternehmen von seiner Problemlösungskompetenz profitieren zu lassen. Dabei kann auf bestehende und bereits etablierte Plattformen zum Wissensmanage-ment und Technologietransfer zurückgegriffen werden, um so Wissen-schaftler mit konkreten Aufgaben aus der industriellen Praxis zusam-menzubringen. Auf den bestehenden Plattformen von Intermediären artikulieren Firmen ihre Probleme, motivieren die Lösungsfindung mit einem Preisgeld und lancieren damit den Technologietransfer. Die fol-gende Tabelle gibt eine Übersicht bestehender Plattformen, die genutzt werden können.


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Tabelle 1: Übersicht über bestehende Open-Innovation-Intermediäre (Stand: 2012)

Größe des Netzwerks

250.000 registrierte Solver aus 200 Ländern

> 5 Mio. 120.000 registrierte Solver,

70 Technologie-broker, > 200 Berater

Geschäfts-modell (Gebühren für suchende Unternehmen)

Veröffentlichungs-gebühr: 6.000–15.000 US$ Erfolgsgebühr: 40 % des ausge-schriebenen Preis-gelds

Veröffentlichungs-gebühr: 12.000–19.000 US$ Erfolgsgebühr: Prozentual zum ausgeschriebenen Preisgeld oder Fest-betrag

Mitgliedsgebühr: 4.000–30.000 US$ Beratungsgebühr: 30.000–40.000 US$ Erfolgsgebühr: Prozentual zum ausgeschriebenen Preisgeld oder Fest-betrag

Branche/ Industriezweig

ÖIngenieur- wissenschaften ÖTelekommuni- kation ÖIT ÖDesign Ö(Verbraucher-) Elektronik ÖGesundheit ÖMedizin ÖChemieindustrie ÖPharmazie

ÖAutomobil- industrie ÖIngenieur- wissenschaften ÖTelekommuni- kation Ö(Verbraucher-) Elektronik ÖGesundheit ÖMedizin ÖChemieindustrie ÖPharmazie ÖLuft- und Raumfahrt ÖVerteidigung Biotechnologie ÖLebensmittel- industrie ÖGetränke- industrie ÖFertigungs- industrie

ÖAutomobil- industrie ÖIngenieur- wissenschaften ÖTelekommuni- kation ÖComputer ÖIT Ö(Verbraucher-) Elektronik ÖGesundheit ÖMedizin ÖMaterialindustrie ÖChemieindustrie

Preis- auslobung

5.000–1 Mio. US$ 5.000–50.000 US$ und Lizenzvertrag

(Lizenz-)Vertrag (Durchschnitt: 1,5 Mio. US$)


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Tabelle 1: Übersicht über bestehende Open-Innovation-Intermediäre (Stand: 2012) (Fortsetzung)

Performance > 1.200 abgeschlos-sene Problemaus-schreibungen

24.200 eingereichte Problemlösungen

Gesamtsumme der derzeit ausgeschrie-benen Prämien: 27,7 Mio. US$

Durchschnittliche Erfolgsrate: 46 %

> 2.000 abgeschlos-sene Problemaus-schreibungen

Durchschnittlich 10 Lösungsvorschläge-pro Ausschreibung

> 24.000 einge-reichte Problem-lösungen aus 100 Ländern

60 % der Lösungen aus der Industrie

In den letzten beiden Jahren 35 Deals erfolgreich beendet

Mehr als 8000 Technologiekäufer gefunden

Mehr als 300 Technologiesuchen durchgeführt

Erfolgsquote bei etwas über 25 % bei der Lösungs-suche

(Erklärung der ho-hen Misserfolgsrate: nahezu immer eine Lösung/Techno-logie gefunden, oft Ablehnung durch Suchenden aus in-ternen Gründen)

Welche Sicherheiten bietet der Plattform- betreiber hinsichtlich Zugang zu Problemen/ Lösungen?

Die Lösungen wer-den nur von demje-nigen, der nach der Lösung sucht, und von InnoCentive ein-gesehen; die Aus-schreibungen wer-den anonymisiert.

Probleme können bei Bedarf ano-nymisiert werden, Problemzugang kann potenziell jeder interessierte Problemlöser be-kommen; der Zu-gang zu Lösungen bleibt allein den Ausschreibenden vorbehalten, hier jedoch Zugang zu allen Lösungen so-wie den Ansprech-partnern, jedoch keine vollständige Einsicht in die Lö-sung, sondern ledig-lich die Möglichkeit, das Abstract einzu-sehen.

Die Lösungen werden nur vom Ausschreibenden und von Yet2.com eingesehen, die Ausschreibungen werden bei Bedarf anonymisiert.


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Wie sieht ein typischer Projektablauf praktisch aus?

1. Phase: Dem Aus-schreibenden wer-den sieben Fragen zu seinem Problem gestellt, die er auf zwei Seiten beant-worten soll.

2. Phase: Darauf aufbauend formu-liert InnoCentive eine Problemaus-schreibung (Itera-tion mit Unterneh-men über korrektes Verständnis des Problems), die über zwei Wochen auf ihre Verständlichkeit getestet wird.

3. Phase: Ausschrei-bung des Problems in der Solver-Com-munity (Broadcast Search)

Dauer: zwischen 1,5 und 5,5 Monaten

Project Selection: Auswahl von Prob-lemen, die für eine Ausschreibung ge-eignet sind

Need Translation: Übersetzung des auszuschreibenden Problems in eine allgemein verständ-liche Version, Öff-nung des Problems für andere Denk-weisen. Daraus ent-steht der Request for Proposals.

Connecting: Aus-schreiben an die Community sowie per Mail an etwa 6000–10.000 potenzielle Löser, die problemspe-zifisch gesucht werden

Evaluation and Selection: mit oder ohne NineSigma

Acquisition: I. d. R. verhandeln die beiden (oder auch mehr) Vertragspart-ner die Lizenzbedin-gungen nahezu au-tark von NineSigma.

Dauer: mind. 10 bis 12 Wochen

1. Phrasing: For-mulierung des Problems und der Such- und Aus-wahlkriterien des Suchenden, Verste-hen des derzeitigen Marktangebots

2. Find: Suche über Community und direkte Suche von Unternehmen durch den Intermediär, Anschreiben per Mail, Interaktion bei Nachfragen

3. Filter: Anhand der Kriterien aus (1) werden Angebote gefiltert bzw. Krite-rien überprüft und ergänzt; Erfragen weiterer Informatio-nen vom Lösungs-anbieter, Absprache weiterer Schritte

4. Engage: Begleiten der Verhandlungen bis zum Deal, Lö-sungsbeitrag und Lösungswert ermit-teln, Bewertung der Alternativen und Auswahl der besten Lösungen

Dauer: typisch 4 bis 6 Monate


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Welche Prob-leme eignen sich?

Als Faustformel zur Eignung von Pro-blemen: Problem muss mit »pen, pencil and paper« beschreibbar und formulierbar sein – die Anforderungen und Restriktionen müssen genaues-tens beschrieben werden.

Unterschiedliche Projektarten:

1. »Holy Grail«: komplexe und bis-her nicht gelöste Problemstellungen werden als Ganzes ausgeschrieben.

2. »Gold Rush«: schnelle Lösung eines (granularen) Teilproblems mit anderen als »den üblichen Verdäch-tigen«

3. »Partner-Projek-te«: Suche nach Partner für spezi-fische Aufgaben

Es werden drei Ar-ten von Problemen unterschieden:

1. »Component of a System« (granulare Probleme), höhere Erfolgschancen

2. »Holy Grail«, dort häufig breiter An-fang und dann lang-sames Zuschneiden des Projekts bis hin zu (1)

3. »Best of«, es wird nach der besten/einer besseren Lösung zu einem bekannten Problem gesucht.

Wovon hängt die Lösung eines Prob-lems maß-geblich ab?

Formulierung der Anforderungen an die Lösung, ver-ständliche Formu-lierung, Problem-auswahl

Erfolgsfaktoren: Problemauswahl und Problemformu-lierung sowie eine gute Auswahl der angeschriebenen potenziellen Solver

Verständliche Formulierung


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Aus Sicht einer Technologietransferstelle an einer Universität oder Forschungseinrichtung sind folgende Aspekte zu bedenken, um Open Innovation als Methode für den Technologie- und Erkenntnistransfer zu nutzen:

Aufmerksamkeit erzeugen

Die Gegenüberstellung in Tabelle 1 verdeutlicht, dass Innovations- und Wissenstransferintermediäre am Markt existieren und Open Innova-tion zwischen Forschern und Unternehmen sehr erfolgreich umsetzen. Es zeigt sich, dass die identifizierten Plattformanbieter in ihren Aktivi-tätsbereichen nicht nur im industriellen Bereich (z. B. Maschinenbau) agieren, deren Kunden aus den (Teil-)Branchen Automotive, Enginee-ring, Produktgestaltung sowie Luft- und Raumfahrttechnik stammen, sondern auch in den Bereichen Medizin, Biotechnik, Chemie und Mathematik. Auch werden zunehmend Probleme im Kontext von Operations Research der Betriebswirtschaftslehre ausgeschrieben, so-dass Themengebiete und Forschungsfelder vieler klassischer deutscher Fakultäten und Forschungsgruppen abgedeckt sind. Es gilt, Wissen-schaftler auf die Möglichkeit der Teilnahme an Problemausschreibun-gen aufmerksam zu machen. Mittlerweile gibt es viele Forschungs-einrichtungen, vor allem im indischen und asiatischen Raum, die die Teilnahme an Open-Innovation-Wettbewerben als tragende Säule der Finanzierung ihres Forschungsinstituts sehen.

Co-Screening von Problemen

Von besonderer Bedeutung ist das regelmäßige Lesen bzw. Screenen ausgeschriebener Probleme. Hier könnte ein TTO (Technology Trans-fer Office) sowohl Hilfestellung beim Anmeldeverfahren auf den ein-zelne Plattformen geben, aber auch Probleme in Eigenregie bündeln und verbreiten. So könnten für den Kernforschungsbereich der Uni-versität relevante Probleme durch das TTO selbst (Pre-Selection) bzw. im Hochschulnetzwerk per Link zur Ausschreibung kommuniziert


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werden. Ähnlich arbeiten derzeit Drittmittelstellen, die relevante Dritt-mittelausschreibungen – nach Schlüsselwörtern klassifiziert – an die jeweiligen Lehrstühle und Forschungsgruppen weiterleiten.

Beratung

Das TTO sollte in allen Phasen des Lösungssuchprozesses Ansprech-partner für den potenziellen Lösungssuchenden aus der Reihe der Forscher sein. Dies betrifft vor allem die Schritte der Einreichung und Formulierung eines Lösungsvorschlags sowie die dann anstehenden Verhandlungen zum Zwecke des Übergangs von Intellectual Property Rights (IPR) bei erfolgreicher Lösung. Schulungsangebote, Rechts-beratung sowie Empfehlungen zum Abfassen eines Lösungsproposals könnten ergänzenden Leistungen des Beratungsangebots sein.

Leitfaden für Problemlöser

Das TTO könnte als Serviceleistung für die Forscher an der eigenen Einrichtung außerdem ein »Leitfaden für Problemlöser« erstellen, der über die einzelnen Schritte im Open-Innovation-Prozess informiert. Der Plattformbetreiber NineSigma bietet auf seiner Internetpräsenz eine Reihe von White Papers und Webinaren an, die als Orientierung dienen können.

Joint Venture mit einem Open-Innovation-Intermediär initiieren

Es bietet sich grundsätzlich an, eng mit einem Open-Innovation-Intermediär zusammenzuarbeiten und von dessen Erfahrungen zu profitieren. Dies betrifft einerseits Fragen der Einbindung des hoch-schulspezifischen Forschernetzwerks (diverser Fachrichtungen) in die Gemeinde der Lösungssuchenden, bietet aber auch die Möglichkeit, von Lösungserfahrungen von Forschern anderer Hochschulen und Unternehmen zu lernen. Gerade bzgl. Urheber- und Verwertungs-rechten, Lizenzierung und des Aufbaus neuer Partnerschaften haben


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Open-Innovation-Intermediäre besondere Erfahrungen, von denen die Hochschule profitieren kann. Außerdem besteht die Möglichkeit, eine eigene Plattform/Website zu gestalten, auf der Unternehmen mit Preisgeld dotierte Problemausschreibungen an einen Forscherpool bzw. an die Wissenschaftsgemeinde kommunizieren. Derartige Ansätze existieren in Deutschland bisher kaum, sind aber grundsätzlich für Ministerien, Forschungsinstitutionen oder auch Hochschulen (z. B. in Verknüpfung mit der lokalen Wirtschaft) denkbar. Es bedarf jedoch enorme Anstrengungen, ein großes und heterogenes Netzwerk von Lösungsbeitragenden und Lösungssuchenden aufzubauen, damit eine Ausschreibung von Problemen in einem Netzwerk Sinn macht. Zur Umsetzung eines solchen Vorhabens bietet sich daher eine sogenannte White-Label-Lösung an. Die White-Label-Variante sieht vor, dass unter dem Namen des Forschungsinstituts, eines Verbandes oder einer Uni-versität eine Plattform betrieben wird, im Hintergrund jedoch auf einen Open-Innovation-Intermediär und dessen großes Netzwerk zu-rückgegriffen wird.

FazitÜber 20 Prozent des gesamten Budgets für Forschung und Entwick-lung gingen 2008 in Deutschland in Form von Aufträgen an fremde Firmen und Forschungseinrichtungen. Ende der 70er-Jahre waren dies noch ca. 5 Prozent. Open Innovation setzt genau dort an:

Ö den Innovationsprozess nach außen hin zu öffnen und Ö externen Sachverstand jenseits der Unternehmensgrenzen einzu-binden bzw.

Ö den gewaltigen Talent-Pool von Forschern und Produktentwicklern aus aller Welt durch vernetzte Kollaboration an sich zu binden.

Die Besonderheit des Broadcast-Search-Prinzips besteht dabei darin, dass es sich um einen freiwilligen Interaktionsprozess zwischen den Akteuren handelt, der sowohl gemeinsamer Problemlösungs- als auch sozialer Austauschprozess ist. Auch wenn Innovationsplattformen den klassischen unternehmerischen F&E-Prozess nur ergänzen, so ist deren


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Nutzung für Unternehmen gerade in Zeiten von Ingenieur- und Fach-kräftemangel eine ernst zu nehmende Möglichkeit, externe Experten und deren Wissen in den Innovations- und Entwicklungsprozess ein-zubeziehen.

Erfolge nach einem offenen Aufruf zur Mitwirkung (z. B. bei der InnoCentive-Plattform) haben in der Vergangenheit höchst beein-druckende Ergebnisse des Broadcast-Search-Prinzips gezeigt. Diesen Mechanismus auf den Technologietransfer – aus den Forschungsein-richtungen heraus – zur Einbindung neuen Wissens in den Innova-tions- und Entwicklungsprozess zu übertragen, ist daher naheliegend und bietet für beitragende (Hochschul-)Forscher die Möglichkeit, an innovativer, unternehmerischer Wertschöpfung (via Preisgeld und ggf. Lizenzen bzw. Anbahnung neuer Partnerschaften) auch finanziell teilzuhaben. Gerade Hochschulen und Forschungseinrichtungen kön-nen durch die Teilnahme an Problemlösungswettbewerben mit ent-sprechenden Preisgeldern eine alternative Form der Mittelakquisition jenseits klassischer Drittmittelfinanzierung für sich entdecken. Open Innovation auf Basis des Broadcast Search erweitert damit den Techno-logietransfer um eine neue Dimension.

Literatur[1] jePPesen, l.; lakHani k. r.: Marginality and Problem-Solving Effectiveness in

Broadcast Search. Organization Science, Vol. 21, No. 5, S. 1016–1033, 2010

[2] reiCHWalD, r.; Piller, F. T.: Interaktive Wertschöpfung: Neue Formen der Arbeitsteilung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2009

Weiterführende LiteraturBingham, A.; Spradlin, D.: The Open Innovation Marketplace: Creating Value in the Challenge-Driven Enterprise. N.Y.: Financial Times Press, 2011

Chesbrough, H.: Open Business Models: How to thrive in the new Innovation Landscape. Boston: Harvard Business Press, 2006

Chesbrough, H.: Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.


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Hilgers, D.: Controlling für Open Innovation – Theoretische Grundlagen und praktische Konsequen-zen, in: Zeitschrift für Controlling (ZfC), Jg. 21, 2009, Heft 2, S. 5–11

Lakhani, K. R.; Boudreau, K. J.: How to Manage Outside Innovation. MIT Sloan Management Review 50, No. 4 (Summer 2009)

Piller, F. T.; Diener, K.: The Market for Open Innovation. RWTH TIM Group. Aachen 2010

Links www.innocentive.com

www.ninesigma.com

www.yet2.com

study.open-innovation.com

www.transferinnovation.de

KontakteProf. Dr. Frank Piller RWTH Aachen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement Kackertstraße 7 52072 Aachen [email protected]

Prof. Dr. Dennis Hilgers Johannes Kepler Universität Linz Institut für Public und Nonprofit Management Altenberger Str. 69 A-4040 Linz Österreich [email protected]

Dr. Christoph Ihl RWTH Aachen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement Kackertstraße 7 52072 Aachen [email protected]

mailto:[email protected]

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Frank Piller, Dennis Hilgers, CHrisToPH iHl

Methode 2

Problemkonferenzen

Idee der Methode

Problemkonferenzen zum Technologie- und Erkenntnistransfer

Abstract

Von Marktplätzen zu Problemplätzen. Open Innovation, also das gemeinsame Ent-wickeln mit externen Partnern, geschieht heutzutage typischerweise online auf Internetplattformen oder in virtuellen Räumen. Die Methode »Problemkonferenz« vereinigt das Konzept Open Innovation mit einem klassischen Konferenzansatz. Auf einer Messe bzw. Konferenz werden dabei aber nicht neue Produkte oder Forschungsergebnisse präsentiert, sondern Probleme, die Unternehmen selbst nicht lösen können. Im Sinne einer Börse zum Austausch von Problemen wird das Konferenzprinzip auf den Kopf gestellt und das Problemlösungspotenzial der Kon-ferenzteilnehmer in einem offenen Aufruf zur Mitwirkung gefordert. Im persönli-chen Kontakt mit motivierten Akteuren aus einer Region verspricht diese Form der »Local Open Innovation«, auf die Kompetenz ganz verschiedener Fachrichtungen zur Lösung eines Problems zurückgreifen zu können.

Problemkonferenzen

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Anwender

• Großunternehmen aller (Industrie-)Branchen, KMUs, öffentliche Organisationen, Non-Profit-Organisationen, Stiftungen als Lösungssuchende.

• Experten aus der lokalen Wirtschaft, Mitarbeiter aus Forschungseinrichtungen und F&E-Abteilungen, private Tüftler und Hobbyisten als Lösungsbeitragende.


• Neues Konzept der »Local Open Innovation«

• Klassisches Offline-Event auf Prinzip des »World Cafes«

• Erweiterung der klassischen Konferenz- und Messeidee

• Neue Möglichkeit der Identifizierung von Kooperationspartnern

• Erhöhung der Effizienz des Technologietransferprozesses

• Vergrößerte Spannweite zur Identifizierung breit verstreuten (technologischen) Wissens

• Kosteneffizient und erfolgsbasiert

• Keine anonyme Kooperationsbeziehung per Internet, sondern reale Kontakt- aufnahme von Problemsuchenden und potenziellen Problemlösern im lokalen Umfeld

Herausforderungen

• Beteiligung von Unternehmen im Rahmen einer »Call-for-Problems«- Ausschreibung

• Verfassen einer Beschreibung eines (technischen) Problems, das zur Vorstellung auf der Konferenz geeignet ist, d. h. mit nicht zu generischen, nicht zu allgemeinen Fragestellungen

• Heterogenes Publikum, das aus verschiedenen Domänen stammt und an Konferenz teilnimmt


• Technologisches Wissen (Ingenieurwissenschaften, Werkstoffkunde, Fertigungsverfahren)

• Design und Gestaltung

• Geschäftsmodelle

• soziale Innovation

• Innovationsbedarfe der öffentlichen Hand

Problemkonferenzen

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Langbeschreibung der Methode

Einleitung

Die Gestaltung offener Innovationsprozesse gilt heute für viele Unter-nehmen als Chance, erfolgreich zu innovieren und die Effizienz im Entwicklungsprozess zu erhöhen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt da-bei in der gemeinsamen Wertschöpfung mit externen Partnern aller Art – Kunden, Technologieexperten, Zulieferern, Universitäten oder Wissensträgern aus komplett anderen Wissensbereichen. Das Prinzip »Open Innovation« hat in den vergangenen zehn Jahren vor allem durch die rasante Verbreitung des Internets an Bedeutung gewonnen und sein enormes Potenzial durch damit verbundene Reichweitenef-fekte in der ganzen Welt bewiesen. Expertenwissen ist nicht mehr lokal und für Unternehmen unauffindbar verborgen, sondern kann durch offene Ausschreibung auf Internetplattformen identifiziert und aktiv transferiert werden. Durch den Einsatz webbasierter Toolkits wird heute in vielen Innovationsabteilungen regelmäßig auf das kreative Ideen- und Lösungswissen von Kunden, Hobbyisten, Fachleuten oder leidenschaftlichen Nutzern zurückgegriffen. Teilweise mit einem Preis-geld entlohnt, kann so von außen ein Beitrag zur nächsten Produktge-neration geleistet werden.

In den großen Unternehmen ist Open Innovation schon längst gelebte Praxis. In globalen Netzwerken wird mit einer höchst hetero-genen Schar an externen Partnern zusammengearbeitet. Die Beteiligten nutzen interaktive Ausschreibungen auf Projektplattformen, bauen Wi-kis, Foren und Communitys und machen sich somit die Instrumente des Web 2.0 für den Austausch und die Identifikation neuer externer Partner zunutze.

Während die Zusammenarbeit hier vorwiegend virtuell ist und der offene Aufruf im Internet wesentlich die Integration externen Wissens in den unternehmerischen F&E-Prozess ermöglicht, soll in diesem Kapitel eine neue Methode vorgestellt werden, die ganz klassisch und »offline« auf die persönliche Begegnung zwischen Problemsuchenden

Problemkonferenzen

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und Problemlösern setzt. Das Konzept einer »Problemkonferenz« über-trägt den offenen Aufruf zur gemeinschaftlichen Lösung eines Prob-lems in die reale Welt.

Und so geht man vor: Es wird eine klassische Konferenz veranstal-tet, auf der sich Problemsteller und Lösungssuchende physisch treffen und in Workshops austauschen können. Ähnlich wie bei einer wissen-schaftlichen Konferenz oder Fachtagung wird im Vorfeld der Konfe-renz kein »Call-for-Papers« sondern ein »Call-for-Problems« verbreitet, bei dem private, öffentliche oder Nonprofit-Organisationen aufgefor-dert werden, eine Problemstellung und ein Preisgeld zur Lösung dieses Problems auszuschreiben. Die Grundidee ist, eine typische Konferenz einmal auf den Kopf zu stellen – also statt Selbstdarstellung und Lob-hudelei auf Messeständen und in Vortragsslots das Eingeständnis der Organisation: Wir brauchen Hilfe!

Innerhalb eines Tages entwickeln die Teilnehmer bzw. »Besucher« der Konferenz Vorschläge – in kleinen Gruppen, größeren Auswahl-runden und Pausengesprächen. Das methodische Gerüst stellt idealer-weise eine auf Großgruppen-Moderation spezialisierte Agentur sicher. Sollten Problemsteller und Lösungsbeitragende zueinandergefunden haben, kann schon auf der Konferenz das weitere Vorgehen geplant werden, sei es, den Übergang von Eigentumsrechten zu regeln, eine Allianz zu schmieden oder Forschungskooperationen für die Zukunft anzubahnen.

Theoretischer Hintergrund zur Vorteilhaftigkeit der Methode

Durch die aktive Nutzung der »Außenwelt« zur Vergrößerung des unternehmerischen Innovationspotenzials vermag Open Innovation im Sinne eines offenen Aufrufs zur Problemlösung (in der Online-, wie in der Offline-Welt) das Problem der lokalen Suche (»local search bias«) zu überwinden – also die Neigung von Unternehmen und Individuen, bei der Bearbeitung von Problemen externe und neue Informationsquellen nicht zu berücksichtigen und lediglich Kenntnisse und Methoden zu nutzen, die im engen Zusammenhang mit ihrem bereits vorhandenen

Problemkonferenzen

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Spektrum an Wissen stehen. Zur Lösung einer bestimmten Aufgabe wird vornehmlich auf bestehende Erfahrungen und Informationen zurückgegriffen (Begrenztheit des Lösungsraums), die aus vorhandener geografischer Nähe, etablierter technologischer Sicht oder disziplinärer Verankerung heraus bereits geläufig sind und die zudem leicht erreich-bar scheinen. Während dies zur Optimierung vorhandener Prozesse (kontinuierliche Verbesserung) durchaus vorteilhaft und rational ist (Nutzung von Erfahrungswissen und Lerneffekten im Sinne eines strukturierten Suchverhaltens), führt es im Innovationsprozess oft nur zu inkrementellen und nicht zu radikalen Innovationen. Mithin wird nicht die effizienteste aller möglichen Lösungen für die Problemlösung herangezogen, sondern nur eine nahe liegende.

Open Innovation löst dieses Problem durch einen offenen Aufruf zur Mitwirkung an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren. Es liegt dabei die Annahme zugrunde, dass für viele offene Problemstellungen der Industrie bereits eine Lösung existiert, sie jedoch aufgrund des Problems der lokalen Suche dem Unternehmen nicht bekannt ist oder nur mit sehr hohen Transaktionskosten gefunden werden kann. Diese Annahme stützt sich dabei auf Ergebnisse früherer Studien über die Entstehung radikal neuer Ideen in den Naturwissenschaften. Diese kommen oft von »Out-sidern« einer spezifischen »scientific community«.

In seiner Geschichte der Wissenschaften zeigt Heisenberg [1], dass viele der bahnbrechenden naturwissenschaftlichen Durchbrüche da-durch zustande kamen, dass Wissen aus einer Disziplin Eingang in eine andere gefunden hat. Lakhani et al. [2] zitieren eine Studie im Bereich der synthetischen Biologie, wo dramatische Verbesserungen der Re-chenzeit zur Untersuchung molekularer Proteinstrukturen (um bis das zu 100-Millionenfache) erzielt wurden, indem etablierte Methoden aus der Materialwissenschaft in diese Disziplin importiert wurden.

Die hier vorgestellte Herangehensweise ist dagegen, den Prozess der Suche so weit zu öffnen und Information über das Problem so breit zu streuen, dass auch unbekannte externe Akteure einen Beitrag zur Lösung leisten können. Eine Problemkonferenz kann zwar nicht die Reichweite erreichen wie ein Internetaufruf auf einer der zahlreichen

Problemkonferenzen

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bestehenden Open-Innovation-Plattformen (vgl. Kapitel zu Open-In-novation-Plattformen in diesem Buch). Der Vorteil einer Problemkon-ferenz liegt aber gerade in der lokalen Einbettung in eine Region, in der teils hochmotivierte und erfahrene Experten mit ganz unterschied-lichem fachlichem Hintergrund und aus verschiedensten Domänen ihre Lösungskompetenz ihnen vertrauten und nahestehenden Organi-sationen anbieten können und wollen.

Problemkonferenz »Québec-Seeks-Solutions«

Die erste Problemlösungskonferenz der Welt im Sinne der hier skiz-zierten Methode fand am 14. Dezember 2010 im kanadischen Qué-bec statt. Sie stand unter dem Motto »1 Tag – 10 Probleme«. Zuvor hatte es einen öffentlichen Aufruf gegeben, »Probleme« einzureichen, dem zehn Unternehmen aus verschiedensten Branchen gefolgt waren. Großunternehmen, KMU, F&E-Zentren und Universitäten wurden in diesem Call angesprochen und hatten die Möglichkeit, sich mit diesem Prinzip der offenen Problemausschreibung vertraut zu machen.

Statt der Präsentation von »Lösungen« und »Best Practices«, durch die Unternehmen üblicherweise auf solchen Veranstaltungen die Teil-nehmer mit ihren Erfolgen beeindrucken, wurden hier ihre größten Probleme präsentiert. Es wurde gezeigt, was man nicht lösen konnte, versehen mit dem unverblümten Wunsch nach Hilfe. Organisiert wurde die Konferenz insbesondere durch die lokalen Wirtschaftsför-derungsorganisationen der Region Québec. Durch gemeinschaftliche Problemlösung sollten alle Teilnehmer in der Lage sein, die Problem-lösungskompetenz von Fachleuten aus verschiedenen Gebieten zu nutzen, um Lösungen für die spezifischen Probleme zu finden, in Workshops, 4-Augen-Gesprächen oder am Stehtisch während der Mit-tagspause. Dieses Offline-Event stellt ein Labor dar, in dem live mit Open Innovation experimentiert und im Idealfall sogleich die Lösung umgesetzt, implementiert und IP-Transfer avisiert wird.

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Abb. 1: Problem-Konferenz – Québec 2010

Abb. 2: Beispiel eines Out-put-Modells auf der Problem-konferenz in Québec 2010

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Folgende Problemtypen konnten innerhalb einer von drei verschie-denen Kategorien (bis vier Wochen vor der Konferenz) eingereicht werden:

Ö Innovationsprobleme: Bei diesen Problemen handelt es sich um all-gemeine Innovationsprobleme eines Unternehmens, insbesondere sind sie wirtschaftlicher, organisatorischer, sozialer oder politischer Natur.

Ö Industrieprobleme: Diese Problemstellungen haben eine stark tech-nische Komponente und werden typischerweise von Unternehmen im Bereich der Neuproduktentwicklung und des Produktdesigns beigesteuert.

Ö Large Scale Problems (mit mehreren Komponenten): Mindestens ein großes Problem steht im Mittelpunkt, das sich ggf. in mehrere Teilaufgaben untergliedern lässt. Dieses Problem soll durch eine Gruppe gelöst werden, indem eine große Anzahl von Teilnehmern einbezogen wird. Das besondere Ziel besteht darin, das Verständ-nis für das Problem zu fördern und ggf. seine Formulierung zu schärfen. Ein solches Problem sollte zusammen mit einer Reihe komplexer Fragen von einem international tätigen Unternehmen eingereicht werden, das viel Erfahrung im Handling von Innova-tionsbarrieren hat.

Mehr als 170 Teilnehmer mit sehr unterschiedlichem Hintergrund nahmen an der Konferenz teil. Sie arbeiteten einen ganzen Tag lang in drei Runden an Lösungen. Das Set-up des Konferenztages war höchst

Abb. 3: Ablauf der Konferenz in Québec 2010

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interaktiv: Der Tag begann mit einer Reihe von Grußworten und einer kurzen Einführung in die Idee des Broadcast Search bzw. von Open Innovation im Allgemeinen. Dann begaben sich die Teilnehmer in einen großen »Arbeitsraum«, der wie ein großes, experimentelles Labor eingerichtet war. Mithilfe von Stellwänden waren kleine Einzellabors für jedes der zehn Probleme abgetrennt – mit viel Platz, sowohl um das Problem zu dokumentieren und zu visualisieren, als auch um Lösun-gen gemeinschaftlich zu entwickeln.

Abb. 4: Problemausschreibung der zweiten Québec-Problemkonferenz 2012

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Der Programmablauf sowie Informationen zur Konferenz sind unter http://www.quebec-solutions.com zu finden. Ein Video zum Event vermittelt die Atmosphäre und zeigt den Ablauf der Zusammenkunft (http://vimeo.com/17846771).

Die Unternehmen, die für die Teilnahme 2.000 Kanadische Dollar zahlen mussten, schrieben diverse Probleme aus: »Wie verbessern wir den ökologischen Fußabdruck unserer Reinigungsanlage für chirurgi-sche Instrumente?«, »Welche neuen Einsatzmöglichkeiten gibt es für unsere Papierbeschichtungsmaschine?« oder »Wodurch können wir die gewichtige Hydraulikbremse der Müllfahrzeuge ersetzen?« waren drei beispielhafte Anliegen, die auf der Konferenz 2010 auf die 170 angereisten »Problemlöser« mit unterschiedlichsten Motiven und Fach-kenntnissen warteten.

Als Ergebnis der Québecer Konferenz ist festzuhalten, dass Lö-sungssuchende und Teilnehmer ein überaus positives Bild des Tages zeichneten. Basierend auf einer Fragebogenerhebung im Anschluss an die Veranstaltung gaben beide Gruppen an, nachhaltig profitiert zu ha-ben. Als Mehrwert führten sie an,

Ö die Veranstaltung als »Netzwerken« auf hohem Niveau und jenseits des gewohnten Umfelds empfunden zu haben,

Ö Ideen für neue Verfahren und Ideen für sparsamere Verfahren ge-sammelt zu haben,

Ö ein besseres Verständnis für die Probleme erhalten sowie Ö Vertragsvorbereitungen für Forschungsaufträge initiiert zu haben.

Bei einer Befragung vier Monate nach der Konferenz gaben 90 % der Unternehmen an, weiterhin in Kontakt mit Personen zu stehen, die sie während der Veranstaltung kennengelernt hatten. Selbst nach zehn Monaten arbeitete jedes zweite teilnehmende Unternehmen noch aktiv an Lösungsvorschlägen, die während der Konferenz entstanden waren. Alle teilnehmenden Unternehmen äußerten ihr Interesse an einer Fort-setzung der Konferenz, insbesondere um in der hohen Konzentration von teilnehmenden Gästen mit innovativen und alternativen Ideen

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potenzielle Forschungspartner aus verschiedensten Branchen zu identi-fizieren.

Besonders hervorzuheben ist, dass die Lösungsbeitragenden (Gäste der Konferenz) für ihre Teilnahme an der Konferenz 200 Kanadische Dollar zahlten – nur um dabei sein zu dürfen und um anderen bei de-ren Problemen zu helfen! Sie empfanden die Teilnahme gleichwohl als sehr bereichernd und herausfordernd, insbesondere weil sie

Ö mit realen Problemstellungen aus der Industrie in Kontakt treten konnten,

Ö als Technologie-Anbieter Zugang zu potenziellen Kunden erhielten – und dies aus einer sehr kreativen und neuen Perspektive,

Ö einen hohen Grad an Lerneffekten verzeichnen konnten, da bei der Arbeit an einem Problem sowohl die eigene Herangehensweise als auch die eigene Einstellung zu einem Problem neu justiert werden konnte,

Ö als Student in Kontakt mit Unternehmen treten konnten und Ö ein Flow- bzw. ein Wir-Gefühl spürten, da sie aktiv und in Echtzeit bei einer Innovationsherausforderung mitwirken konnten.

Es zeigt sich somit, dass Open Innovation auch in lokalen Arrange-ments und jenseits der Internetwelt einen Mehrwert bieten kann. Besonders hervorzuheben ist der Aspekt der gemeinschaftlichen Prob-lemlösung vis-a-vis und in Echtzeit. Während auf Internetplattformen

Abb. 5: Nutzen einer Problem-konferenz. Evaluation der 10 Fir-men, die bei der Problem-konferenz in Québec 2010 teil-nahmen

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Probleme und Lösungen verbal artikuliert und transferiert werden müssen, können hier durch Gespräche wesentlich dynamischere Aus-tauschprozesse initiiert werden. Durch Frage und Antwort können das Problemverständnis kurzfristig auf beiden Seiten und mit mehreren Involvierten nachjustiert und Lösungsmöglichkeiten kooperativ auf-gezeigt werden. Eine regionale Konferenz nach diesem Prinzip bietet somit eine neue und effektive Möglichkeit für die Vernetzung bzw. Identifikation von interessanten und kreativen Wissensträgern.

Auch scheint die Wahrnehmung von Fairness und Vertrauen ein zentrales Element in Problemlösungsprozessen mit externen Beitra-genden zu sein, die sich jenseits der unternehmerischen Grenzen be-finden – ein Aspekt, der bei teils anonymen Problemausschreibungen bei Online-Open-Innovation-Intermediären, wie z. B. NineSigma oder InnoCentive.com, ein Problem bzw. eine Partizipationsbarriere sein kann. Face-to-Face-Interaktionen und echte Gruppenarbeit sind somit neben der Möglichkeit, effizient zu einem neuen Lösungsansatz zu gelangen, auch eine vertrauensbildende Maßnahme. Durch diese Absenkung der Zutrittsschranken erhalten Unternehmen eine bessere Vorstellung von den Vorteilen und Potenzialen von Open Innovation. Eine Problemkonferenz ist damit ein Labor für Unternehmen, die aufgrund geringer F&E-Budgets bisher wenig Erfahrung mit Open Innovation gesammelt haben (insbesondere KMU). Die Konferenz in Québec war letztlich für die Unternehmen der gesamten Region eine große Change-Management-Initiative, um die klassischen Wege und Verfahren interner Problemlösung in der F&E-Abteilung hinsichtlich der Kooperation mit Externen zu überdenken und sich mit neuen An-sätzen vertraut zu machen.

Empfehlungen zur Durchführung einer Problemkonferenz

Der Ansatz, lokale Open Innovation mittels einer Problemkonferenz umzusetzen, ist ein faszinierender Gedanke und erscheint besonders für Einrichtungen und Organisationen an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und unternehmerischer Praxis geeignet. Sowohl Techno-

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logietransferstellen an Universitäten und Forschungseinrichtungen als auch Industriedachverbände könnten Ausrichter einer solchen Veran-staltung sein. Sie erscheinen geeignet, da sie einerseits nahe an einem potenziell großen Netzwerk von Unternehmen angesiedelt sind, die Probleme einbringen könnten. Andererseits stehen sie in Kontakt zu einem großen Netzwerk von Lösungsbeitragenden im Hochschulum-feld (Studenten, Forscher, Doktoranden, Professoren etc.), die an einer derartigen Konferenz primär beteiligt werden könnten. Außerdem genießen sie durch ihre große Reputation Vertrauen und stehen als neutrale Instanz und ggf. Teil einer Jury wenig im Verdacht, sich zu-gunsten eines Unternehmens in unterschlagender Weise einer Lösung zu bedienen.

Im Folgenden sollen als Inspiration und als Unterstützung der Vor-bereitung einer Problemkonferenz ein möglicher zeitlicher Ablauf wie auch ein möglicher »Call for Problems« dargestellt werden.

Tabelle 1: Planung einer Problemkonferenz

4 Monate vorher Call for Problems: Pressemitteilung und persönliches Recruitment von Problemen aus der Industrie. Die Problembeschreibungen sollten von ihrer Problem-klasse her Anknüpfungspunkte an den erwarteten Teilnehmerkreis der Problemkonferenz bieten.

2 Monate vorher Ende des Call for Problems

1 Monat vorher Expertengremium wählt 5 Probleme aus. Veröffent-lichung dieser Probleme in einheitlicher Form auf Homepage, Kommunikation an Teilnehmer.

Konferenztag Alleinstehende Veranstaltung oder als Teil einer grö-ßeren Tagung mit Slot für Problemkonferenz

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Ablauf des Events

Teil 1 – 8:30 Uhr: Motivation und Stimulation

1. Einleitende Bemerkungen und Präsentation eines führenden Innovations- management-Professors oder von Mitarbeitern des Wissenschafts-, Wirt- schafts-, oder Bildungsministeriums des jeweiligen (Bundes-)Landes (Motivationsphase)

2. Präsentation der »Spielregeln« und der Tagesagenda durch Veranstalter

Teil 2 – 9.20 bis 15.40 Uhr (Mittagessen um 12 Uhr): Vier-Stufen-Prozess der Exploration und Problemlösung:

1. Die »Kermesse-Session« (Problem-Messe): Beginn der Problemvorstellungen in Form einer Posterausstellung. Die Teilnehmer erkunden die Problemstel- lungen nach eigener Wahl und machen sich mit Problemstellern und anderen Teilnehmern bekannt. Sie wählen »lab zones« aus, also Problemstellun- gen, an deren Lösung sie gerne teilnehmen möchten. Teilnehmer wechseln ggf. zu anderem Problem. Firmenvertreter gibt Einführung zur fixen Zeit (ca. 5–10 Min.) (Einführungsphase).

2. Innovation Café: In dieser Explorations- und Divergenzphase machen sich die Teilnehmer mit Problemstellungen vertraut, um festzustellen, was ihnen zum Verständnis der Probleme fehlt.

Von nun an ordnen sich Teilnehmer einem Problem zu, an dem sie im Folgenden arbeiten. Alles Folgende parallel für alle Probleme in einem großen Raum. Die Teil-nehmer können aber auch zwischen Problemstellungen (Lab Zones) wechseln.

3. Erste Problemlösungsrunde: Arbeit an kleinen Tischen: »So würde ich das Problem angehen«; Konkretisierung, evtl. Granularisierung (Teilung und Schärfung) der Fragestellung; Dokumentation der Inputs auf Moderationskar- ten (Entstehungs-Phase)

4. Review der Einzelgruppenergebnisse am Panel des Problems, Diskussion in Gesamtgruppe; Dokumentation an Problem-Panel

5. Pause und informeller Austausch zwischen Gruppen

6. Verdichtung der Teillösungen in weiterer Runde zu einer Gesamtlösung; Diskussion der Gesamtlösung in Gesamtgruppe pro Problem. Teilnehmer diskutieren, welche Vorschläge das größte Potenzial haben werden; diese Phase wird auch Konvergenzphase genannt.

Teil 3 – 15.50 Uhr: Innovation Café: Plenary Session Zusammenkunft aller Teilnehmer. Gemeinsame Feedbackrunde für alle Teilneh-mer, Bericht der Problem-Owner-Firmen über erste Ergebnisse und Lösungswe-ge (Fortführungsphase). Die Konferenz endet um 17.00 Uhr.

Teil 4 – 19.00 Uhr: Get-together | Empfang | Abendessen (Belohnungsphase)

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Benötigte Infrastruktur Ö Website für Problemvorankündigung Ö Expertenkreis im Fach, der Probleme auswählt und Teilnehmer (Problem-Owner) rekrutiert

Ö Großer Konferenzraum Ö Panel/Stellwände (drei große Stellwände pro Problem) Ö ggf. Bildschirm pro Problem Ö Moderatorenkoffer etc. Ö Funkmikrofon für Konferenzraum Ö eine zentrale Leinwand/Beamer Ö kleine runde Tische für Arbeitsgruppen (ca. vier pro Problem), mit je fünf bis sechs Stühlen – wenn Tische nicht möglich, reichen auch nur Stühle

Lab ZonesDie Probleme werden in getrennten Bereichen, sog. Lab Zones, be-kanntgegeben, in denen die Teilnehmer mit den Lösungssuchenden aus der Industrie Gespräche führen. Auf Informationswänden werden technische Datenblätter, weiterführende Daten, Grafiken und Mate-rialien präsentiert, um ein detailliertes Verständnis für die Probleme zu erzielen. In den Lab Zones werden mehrfach am Tag Diskussionsforen abgehalten, um ggf. neu entstandene Frage zu klären und Lösungsinte-ressierte aus anderen Problemstellungen zu erreichen. Die Teilnehmer sind somit nicht nur auf eine Lab Zone bzw. eine Problemstellung beschränkt und werden dringend gebeten, möglichst viele Zonen zu erforschen.

Vorbereitende Hinweise für eine erfolgreiche Problemkonferenz Ö Geben Sie den Teilnehmern die Möglichkeit, sich auf die Probleme vorzubereiten: Richten Sie eine Website ein, auf der die Probleme mit Merkblättern skizziert werden. Somit können die Teilnehmer vorab recherchieren und sich intensiv auf den Tag vorbereiten.

Ö Den Teilnehmern sollte im Vorfeld außerdem die Möglichkeit eingeräumt werden, Fragen zu den Problemen auf der Website zu

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Abb. 6: Call for Problems (Seite 1)

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Abb. 6: Call for Problems (Seite 2)

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veröffentlichen oder mit dem Unternehmen direkt in Kontakt zu treten, um Rückfragen schnell zu klären. Dies erhöht die Teilnah-mebereitschaft am Event selbst und motiviert die Teilnehmer, vor-bereitet in den Tag zu starten.

Ö Motivieren Sie die Teilnehmer schon im Eröffnungsvortrag, grund-sätzlich mit einer offenen Haltung an die Probleme heranzugehen! Alle Ideen sind gute Ideen!

FazitGerade haben wir uns an die Idee weltumspannender Teams und me-dienunterstützten Arbeitens gewöhnt. Und jetzt sollen wir wieder »in echt« zusammenkommen, um gemeinsam auf Flipcharts zu kritzeln? Diese Methode mag selbst den erfahrensten Innovationsexperten aus Wissenschaft und Praxis auf den ersten Blick seltsam vorkommen. Doch das Konzept regionaler Treffen in Form einer Problemlösungs-konferenz hat Potenzial und macht durchaus Sinn. Denn:

Ö Oft ist es sinnvoll oder gar zwingend notwendig, dass Lösungssu-chende und Problemlöser zeitweilig gemeinsam forschen. Regionale Konferenzen bieten dafür den geeigneten Rahmen.

Ö Gemeinsame Lösungsfindungsprozesse (mit mehreren Beteiligten) gelingen besser auf Vertrauensbasis. Viele Menschen neigen nun einmal dazu, Fremden erst einmal zu misstrauen. Persönlicher Kon-takt und Kleingruppenarbeit schaffen Vertrauen, sodass die Chan-cen auf gute, schnelle Ergebnisse steigen.

Für Unternehmen, die mit Open Innovation noch nicht so vertraut sind, sind Konferenzen wie die in Québec eine gute Möglichkeit, um diesen Ansatz ohne großen Aufwand für sich auszutesten oder parallel mit derselben Fragestellung auf Onlineplattformen mittels Intermediä-ren wie InnoCentive oder NineSigma Erfahrungen zu sammeln.

Auf einer höheren Ebene ist diese Konferenzmethode Teil eines viel größeren, allgemeineren Trends: Nämlich von »Marktplätzen zu Problemplätzen«. Es zeichnet sich eine Entwicklung ab, dass auf Web-plattformen oder Web-Communities zunehmend Problemschauplätze

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bzw. Problembörsen entstehen. Dort werden systematisch und meist gegen Entgelt Probleme verbreitet, auf der Suche nach potenziellen, bisher unbekannten Problemlösern, jenseits der »üblichen Verdächti-gen«. Diese Problemplätze stellen ein Kernelement des Open-Innova-tion-Konzepts dar, ganz gleich ob online oder offline. Der Mehrwert entsteht insbesondere durch den Vorsatz, Probleme aktiv preiszugeben und sich damit den eigenen Problemen bewusst zu werden bzw. in der Problempräzisierung gemeinsam mit potenziellen Problemlösern schon einen ersten Schritt hin zur Lösung einzuschlagen.

Die Anwendung dieses Konzepts in lokalen Clustern im Arrange-ment mit der lokalen Wirtschaft, ansässigen Hochschulen, Studenten-gruppen, staatlichen Forschungseinrichtungen, Industrievereinigun-gen, Dachverbänden, Erfinderzirkeln oder Technikenthusiasten scheint ein vielversprechender Weg zu sein und bedarf weiterer Pilotierungen und Versuche.

Literatur[1] HeisenBerg W.: Physics and philosophy; the revolution in modern science. New York, 1958

[2] lakHani, k.; lars, r.; jePPesen, B.; loHse, P. a.; PaneTTa, j. a.: The Value of Openness in Scientific Problem Solving. Harvard Business School Working Paper, No. 07-050, 2007

Weiterführende LiteraturBingHaM, a.; sPraDlin, D.: The Open Innovation Marketplace: Creating Value in the Challenge-Driven Enterprise. New York: Financial Times Press, 2011

CHuBin D. e.: The Conceptualization of Scientific Specialties. The Sociological Quarterly 17, 5, 1976, S. 448–476

Links www.quebec-solutions.com ispim.seeks-solutions.com

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KontakteProf. Dr. Frank Piller RWTH Aachen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement Kackertstraße 7 52072 Aachen [email protected]

Prof. Dr. Dennis Hilgers Johannes Kepler Universität Linz Institut für Public und Nonprofit Management Altenberger Str. 69 A-4040 Linz Österreich [email protected]

Dr. Christoph Ihl RWTH Aachen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement Kackertstraße 7 52072 Aachen [email protected]

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Tessa FlaTTen, MalTe BreTTel, norBerT TöPker

Methode 3

Matchpanel – Verbesserung des Networkings bei Veranstaltungen

Idee der Methode

Die Idee von »Matchpanel« ist die Verbesserung des Networkings bei Veranstaltun-gen. Einzelne Personen, die sich bislang noch nicht kennen, werden einander an-hand von im Vorfeld abgefragten fachspezifischen Kriterien zugeordnet. Während der Veranstaltung können die Personen dann über verschiedene Medien Kontakt miteinander aufnehmen.

Abstract

Wissenschaftliche Studien betonen immer wieder, wie relevant Netzwerke für die Verbesserung von Technologietransfer sind [1–3]. Matchpanel ist ein softwareba-siertes modulares System, das auf Veranstaltungen eingesetzt werden kann, um schnell und effizient interessante Netzwerkpartner auf Basis einer »Suche«- vs. »Biete«-Logik zu identifizieren. Das Tool wurde 2008 von Gründern an der RWTH Aachen entwickelt und konnte bereits auf mehreren Veranstaltungen erfolgreich getestet werden.

Ziel des Tools ist es, auf Veranstaltungen mit vielen Teilnehmern schnell passende und interessante Kontakte für eine Person zu identifizieren und sie auf einfache Weise mit dieser zusammenzubringen. Hierzu erstellen die Teilnehmer in Match-panel Nutzerprofile, in denen sie Daten zu ihrer Person, ihren Fähigkeiten und ihren Interessen hinterlegen. Die Nutzerprofile können entweder im Vorfeld der Veranstaltung online oder während der Veranstaltung an speziellen Benutzer-Terminals angelegt werden. Um das Matching-Verfahren besonders effizient zu gestalten, erarbeiten Experten vorab entsprechende Auswahlkriterien und Fragen, die genau auf das jeweilige Veranstaltungsthema zugeschnitten sind. Ein speziell programmierter Algorithmus entscheidet dann auf Basis der vom Nutzer angege-benen Informationen über das genaue Matching.


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Anwender

Die Methode ist für Gruppen interessant, die offen für und interessiert an neuen Kontakten sind. Das Tool bietet sich beispielsweise für Gründermessen an, auf denen begeisterte Gründer auf liquide Investoren treffen, oder für große For-schungsteams, die in kleinere Gruppen mit zueinander passenden Mitgliedern aufgeteilt werden sollen.


• Automatische Generierung von Kontaktvorschlägen, die zum eigenen Profil passen

• Gezieltes Networking bereits während der Veranstaltung

• Verbessertes Image von Veranstaltungen aufgrund höherer Teilnehmerzufriedenheit

Herausforderungen

• Ausreichender Datenschutz, besonders bei einer hohen Teilnehmerzahl

• Identifizieren von passenden Kriterien, die ein Profil ausreichend genau beschreiben, aber aufgrund ihrer Anzahl den Teilnehmer nicht davon abschrecken, die Anwendung zu nutzen

• Definition qualitativer Kriterien durch Experten in der jeweiligen Domäne

• Anlegen eines Profils durch die Teilnehmer

• Auffinden der Kontakte während der Veranstaltung


• Erweiterung des persönlichen Netzwerks


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Langbeschreibung der MethodeNetzwerken gilt als einer der essenziellen Erfolgsfaktoren für Unterneh-men. Unternehmen mit gut verknüpften Netzwerken

Ö finden schneller Kooperationspartner, Ö erschließen für ihre Produkte häufiger neue Branchen und Ö sind durch eine breitere Wissensbasis effektiver im Auffinden innovativer Lösungsideen.

Wie bislang noch gering vernetzte Unternehmen ihr Netzwerk verbes-sern bzw. wie schnell und effizient neue Netzwerkkontakte geknüpft werden können, ist die Aufgabenstellung, der sich das Softwaretool »Matchpanel« widmet. Matchpanel dient der effizienten und direkten Kontaktaufnahme bei Veranstaltungen fast jeder Größenordnung. Zu diesem Zweck wertet das System die Teilnehmerprofile aus und lie-fert als Ergebnis eine für jeden Nutzer individuell zusammengestellte Liste mit anderen Teilnehmern, sortiert nach der höchsten Überein-stimmung mit dem eigenen Profil bzw. mit den dort konkretisierten Kontaktwünschen. Besonders interessant ist dieses Tool für große Kon-ferenzen und Veranstaltungen, die sich einem übergeordneten Thema widmen, das sich in verschiedene Spezialgebiete aufteilen lässt. So kön-nen schnell kleine Untergruppen gebildet werden, in denen fachspezi-fische Themen diskutiert und künftige Kooperationen angebahnt wer-den können. Der Vorteil dieser automatisierten Netzwerkmethode ist, dass – nach zuvor festgelegten Kriterien – gezielt Kooperationspartner für ein bestimmtes Thema gefunden werden können. Zudem können diese noch vor Ort angeschrieben oder angesprochen werden.

Einerseits ist die Gewährleistung des Datenschutzes eine wichtige Herausforderung bei der Anwendung des Tools. Andererseits benötigt die Software jedoch eine gewisse Anzahl von charakteristischen Daten der Teilnehmer (z. B. Nachname, Name des Unternehmens, Branchen-zugehörigkeit etc.), damit das Matching-Tool effektiv potenzielle Kon-takte identifizieren kann. Der Detaillierungsgrad, mit dem das Tool persönliche Daten abfragt, muss daher sehr genau bedacht werden:


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Ö Einerseits muss der Detaillierungsgrad ausreichend groß sein, damit die Teilnehmer passend zu ihren Interessen und Problemen ge-matcht werden können.

Ö Andererseits darf das Ausfüllen des Teilnehmerprofils nicht viel Zeit in Anspruch nehmen, damit die Nutzer nicht abgeschreckt werden.

Beim Datenschutz gibt es verschiedene Optionen, die vom Veranstalter wählbar sind: Entweder werden nach der Veranstaltung alle Nutzer-daten gelöscht oder Teilnehmerdaten – v. a. geeignet für sich wiederho-lende Veranstaltungen – werden für die nächste Veranstaltung gespei-chert, falls der jeweilige Teilnehmer damit einverstanden ist.

Das Festlegen der Suchkriterien ist eine recht diffizile Aufgabe. Dazu wird im Vorfeld jeder Veranstaltung ein Kriterienkatalog mit passenden Charakteristika für Matchpanel erarbeitet, der je nach Ver-anstaltungsmodus unterschiedliche Schwerpunkte aufweist. Für diesen Katalog entwickeln Experten, die sich mit dem Thema der jeweiligen Veranstaltung gut auskennen, Fragen und Kriterien, die die Teilnehmer und ihre jeweiligen Interessen möglichst treffend beschreiben. Aufgabe der Experten ist auch die Programmierung des Matching-Tools anhand der zuvor erarbeiteten Kriterien.

Fragen und Statements, die Kriterien einer Gründermesse berück-sichtigen, könnten zum Beispiel so formuliert sein: »Sind Sie Investor, Berater oder Gründer?« oder »Ich habe eine Gründungsidee, mir fehlen nur noch die passenden Teammitglieder«. Die Experten gewichten diese Kriterien und pflegen sie anschließend in das Matchpanel-System ein. Die Teilnehmer können den daraus entwickelten Fragebogen im Vorfeld online oder während der Veranstaltung an speziellen Terminals ausfüllen. Dies dauert pro Teilnehmer ca. 10 Minuten. In dieser Zeit lassen sich einerseits verhältnismäßig viele Details abfragen, anderer-seits schreckt dieser begrenzte Zeitaufwand potenzielle Nutzer aber nicht ab, daher wird das Tool auch tatsächlich angewendet. Abgefragte Kriterien sind beispielsweise: Name, Vorname, Unternehmen, Position im Unternehmen, Branchenerfahrung oder Interessen. Außerdem kann der Teilnehmer ein aktuelles Foto in seinem Profil speichern, was das


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Abb. 1: Anlegen eines Benutzerprofils in Matchpanel


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Auffinden von Kontakten während der Veranstaltung erleichtert. Als Erweiterung des Tools ist die direkte Anbindung an bereits bestehende Profile in sozialen Netzwerken wie z. B. XING oder Facebook geplant. Zum Erstellen des Profils und Abrufen erhaltener Nachrichten werden während der Veranstaltung Benutzerterminals bereitgestellt. Abbildung 1 zeigt die Benutzeroberfläche für das persönliche Matchpanel-Profil.

Mit jedem neu angemeldeten Nutzer wächst der Pool, aus dem Matchpanel die passenden Kontakte generieren kann. Nachdem das System im zweiten Schritt die bestehende Datenbasis mit den Ein-gaben des neuen Nutzers abgeglichen hat, werden die Personen, deren Profile die höchste Übereinstimmung mit dem eigenen Profil und den dort angegebenen Kriterien aufweisen, in der Liste der Kontaktvor-schläge ganz oben angezeigt. Abbildung 2 zeigt beispielhaft eine solche Liste mit potenziellen Kontakten.

Abb. 2: Kontaktvorschläge aus Matchpanel


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Im dritten und letzten Schritt kann der Nutzer nun die ihm vor-geschlagenen Kontakte gezielt entweder direkt auf der Konferenz ansprechen oder ihnen über das System eine Nachricht zukommen lassen. Je nach Veranstaltungsformat kann überlegt werden, ob dieser dritte Schritt durch den Veranstalter gesteuert werden kann. Bei Ver-anstaltungen mit abschließendem Essen wäre es beispielsweise mög-lich, Teilnehmer mit zueinanderpassenden Profilen in der Sitzordnung nebeneinander zu platzieren. Üblicherweise ist dieser dritte Schritt aber stark von der Aktivität und Offenheit der Teilnehmer abhängig, mit der diese aufeinander zugehen und sich ansprechen. Abbildung 3 ver-deutlicht den Networking-Prozess über Matchpanel.

Matchpanel bietet mehrere Möglichkeiten für die Teilnehmer, die für sie interessanten Personen zu kontaktieren.

Ö Zum einen können sie potenziellen Kontakten Nachrichten über das integrierte Nachrichtensystem zukommen lassen, was den Datenschutz erhöht.

Ö Zum anderen besteht die Möglichkeit, Zugriff auf die E-Mail-Ad-resse der Person zu erhalten und diese per E-Mail zu kontaktieren. Somit besteht die Option für die Nutzer, auch nach der Veranstal-tung in Kontakt zu bleiben. Um diese Funktion nutzen zu können, müssen die Teilnehmer aus Datenschutzgründen allerdings vorab der Weitergabe ihrer E-Mail-Adressen zustimmen.

Ö Zusätzlich kann Matchpanel die Nutzer auch über SMS benach-richtigen und damit eine sofortige Kontaktaufnahme ermöglichen.

Bei einer hohen Nutzungsfrequenz und einem an die Veranstaltung angeschlossenen Dinner-Event kann Matchpanel darüber hinaus noch

Abb. 3: Networking-Prozess über Matchpanel


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für eine verbesserte Sitzordnung sorgen. Wenn beispielsweise viele der später Anwesenden bereits im Vorfeld einer Veranstaltung ihre Profile ausgefüllt haben, hat der Veranstalter die Möglichkeit, die Teilnehmer mit den höchsten Übereinstimmungen nebeneinander zu platzieren. Mit dieser Methode hilft Matchpanel, effizienteres Networking zu be-treiben und eine höhere Teilnehmerzufriedenheit auf Veranstaltungen zu gewährleisten.

Praxisbeispiel Auf der Aachener Technology and Entrepreneurship Conference (ATEC ) 2008 und 2009 wurde das Matchpanel-Tool eingesetzt, um die Kontaktaufnahme zwischen Gründern, Business Angels, Venture Capitalists und Gründungsinteressierten zu erleichtern. Dazu wurden bereits bei der Anmeldung der Teilnehmer Informationen abgefragt, aus denen die Teilnehmerprofile erstellt wurden. In der Lobby des Ver-anstaltungsorts waren mehrere Benutzer-Terminals aufgestellt, an denen den Konferenzteilnehmern direkt nach dem Empfang erläutert wurde, was Matchpanel ist, wie die Software funktioniert und welche Vorteile sich für jeden einzelnen Teilnehmer aus der Nutzung dieses Systems ergeben können. Anschließend konnten die Teilnehmer eigenständig oder mit Unterstützung ihre Profile erstellen, ggf. ergänzen und sich passende Kontaktvorschläge anzeigen lassen. Dank der in die Benutzer-Terminals integrierten Kamera konnten die Nutzer tagesaktuelle Fotos für ihre Profile aufnehmen und hochladen.

Dieser erste Test von Matchpanel fand großen Anklang bei den Teilnehmern. Viele Gründer berichteten, dass es für sie mithilfe des Tools leichter war, relevante Kontakte zu erkennen. Zum einen konnten beispielsweise Business Angels mit dem entsprechenden Background gezielt angesprochen und ihre Relevanz für die jeweilige Gründung sofort über das System identifiziert werden. Dies stellte für die Gründer eine enorme Zeitersparnis dar und gewährleistete, dass sie die relevanten Kontakte auf der Konferenz nicht verpassten oder übersahen. Zum anderen konnten Gründungsinteressierte und Gründerteams, die noch fachspezifische Unterstützung benötigten, zu-


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sammengebracht werden. Dies war ebenfalls nur möglich, da der für diese Veranstaltung speziell erstellte Matchpanel-Kriterienkatalog diese Optionen konkret abfragte. Ein weiterer Einsatz von Matchpanel im Rahmen einer ATEC-Konferenz ist bereits gebucht.

Des Weiteren wurde Matchpanel kurzfristig beim Nachwuchs-Kar-riereworkshop 2010 der Deutschen Gesellschaft für Materialkunde e.V. (DGM) als reines Online-Werkzeug im Vorfeld der Veranstaltung ge-testet. In einer Umfrage zum Einsatz von Matchpanel im Rahmen des Workshops haben sich 64 Teilnehmer geäußert, von denen 28 Matchpanel genutzt hatten. Wie Abbildung 4 verdeutlicht, haben viele Teilnehmer das Tool nicht genutzt, da es ihnen unbekannt war oder sie keine Zeit hatten. Von den 28 Nutzern des Tools haben vier tatsächlich mit mehreren der ihnen vorgeschlagenen Personen Kontakt aufgenom-men. In einer abschließenden Befragung gaben diese Personen an, dass sie sich eine zukünftige Zusammenarbeit mit den über Matchpanel ge-

Abb. 4: Auswertung der Matchpanel-Umfrage beim DGM-Nachwuchs-Karriereworkshop 2010


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fundenen Kontakten gut vorstellen können. Das Fazit war in dem Fall, dass Matchpanel zukünftig mit mehr Vorlauf vor der Veranstaltung vorgestellt werden sollte. Der Einsatz im Rahmen des nächsten Nach-wuchs-Karriereworkshops ist auch hier bereits geplant.

Basierend auf dem im Rahmen der zuvor beschriebenen drei Pilot-veranstaltungen erhaltenen Feedback wurden Empfehlungen abgelei-tet, wie sich die Akzeptanz des Matchpanel-Tools aufseiten der Teil-nehmer im Vorfeld einer Veranstaltung steigern lässt. Nur so kann den Teilnehmern ein effektives Netzwerken ermöglicht und die Nutzung des Tools maximiert werden. Wie Abbildung 4 zeigt, nutzten die meis-ten Konferenzteilnehmer diese neuartige Form des Netzwerkens nicht, da ihnen die Software nicht bekannt war. Dementsprechend sollte vor einer Veranstaltung im Teilnehmerkreis Werbung für das Tool gemacht werden, um sowohl die Bekanntheit als auch die Akzeptanz zu fördern.

Der Einsatz von Matchpanel im Rahmen von Veranstaltungen kann und sollte die Teilnehmer durchgehend bei der Kontaktaufnahme unterstützen, d. h. von der (Vor-)Anmeldung bis zur Nachbereitung der Veranstaltung. Über eine eigene Landing-Page, auf die ein Link auf der Veranstaltungs-Homepage führt, können sich die Teilnehmer ausführlich über den Nutzen des Matchpanel-Tools sowie den Schutz bzw. die Nutzung der persönlichen Daten informieren. Nach der Registrierung und der Erfassung des Profils werden bereits die ersten passenden Kontaktvorschläge angezeigt. Zudem sollten die Informa-tionsschreiben, die alle Teilnehmer vor der Konferenz erhalten, bereits potenzielle Kontaktvorschläge enthalten und zur weiteren Nutzung des Matchpanel-Tools einladen. Auf der Konferenz selbst sollte dann zunächst schon am Empfang erfragt werden, ob der Teilnehmer sich bereits bei Matchpanel angemeldet hat. Ist dies nicht der Fall, wird auf die Benutzer-Terminals, die in der Nähe des Empfangs positioniert sein sollten, hingewiesen. An den Benutzer-Terminals sollte zusätzlich noch ein persönlicher Service für Teilnehmer mit konkreten Fragen zu Matchpanel angeboten werden. Im Nachgang der Veranstaltung können die Teilnehmer weiter Zugriff auf das System erhalten, um die neuen Kontakte einfach und bequem pflegen zu können.


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Literatur[1] FreeMan, C.: Networks of Innovators: A Synthesis of Research Issues; Research Policy, 20,

499–514, 1991

[2] love, j. unD roPer, s.: The Determinants of Innovation: R&D, Technology Transfer and Networking Effects; Review of Industrial Organization, 15, S. 43–64, 1999

[3] ToDTling, F.: Technological Change at the Regional Level: The Role of Location, Firm Structure and Strategy, Environment and Planning; A, 24, S. 1565–1584, 1992

Links http://www.matchpanel.de/

KontakteProf. Malte Brettel RWTH Aachen Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler – Gründerzentrum – Kackertstraße 7 52072 Aachen [email protected]

Dr. Tessa Flatten RWTH Aachen Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler – Gründerzentrum – Kackertstraße 7 52072 Aachen [email protected]

Norbert Töpker Töpker Beteiligungs- und Entwicklungsgesellschaft mbH Hohenzollernring 25 50672 Köln [email protected]

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Daniel aPPelHoFF, FiliPe Da CosTa, MalTe BreTTel

Methode 4

Crowdfunding und -investing in Start-up- und Seedingphasen junger Unternehmen

Idee der Methode

Nutzung von Plattformen im Bereich Crowdfunding und/oder -investing zur Finanzierung von Technologietransfervorhaben.

Abstract

Crowdfunding und -investing sind zwei neuartige Finanzierungsmöglichkeiten, bei denen eine Vielzahl von privaten Geldgebern (die »Crowd«) über das Internet einen Finanzierungsbedarf mit kleinen Einzelbeträgen deckt. Für den Technologie-transfer kommt Crowdfunding vor allem für fertig entwickelte Endkonsumenten-produkte und Crowdinvesting für im Aufbau befindliche Geschäftsmodelle infrage. Die folgenden Ausführungen erläutern den Hintergrund und die Funktionsweise der Methoden, geben einen Überblick über die Angebote im Bereich Crowdinves-ting für Start-ups, erläutern Crowdinvesting über die Plattform »Innovestment« anhand eines Praxisbeispiels und diskutieren die Zielgruppe, Erfolgsfaktoren und Herausforderungen der Anwendung im Technologietransfer.


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Anwender

• Transferprojekte mit Finanzierungsbedarf sowie fertig entwickeltem Endkonsumentenprodukt (Crowdfunding) bzw. mit ausgegründetem Start-up mit Businessplan (Crowdinvesting) als Lösungssuchende

• Privatpersonen mit Kaufinteresse für entwickeltes Produkt (Crowdfunding) oder Investitionsinteresse in Start-ups (Crowdinvesting) als Lösungsbeitragende


• Akquise von benötigtem Kapital für die Vorfinanzierung von Produktionsanlauf (Crowdfunding) bzw. Auf- und Ausbau des geplanten Geschäftsmodells (Crowdinvesting)

• Gesteigerte öffentliche Bekanntheit des Projekts

• Sammlung von Unterstützern und Markenbotschaftern

• Bindung von Förderern und weiteren Unterstützern an das Projekt

Herausforderungen

• Professionelle Darstellung des Produkts/des Start-ups

• Aktivierung der Zielgruppe/des interessierten Netzwerks

• Steuer- und Intellectual-Property(IP)-rechtlich einwandfreie Gestaltung für die Nutzung im Hochschulumfeld


• Fertig entwickelte Endkonsumentenprodukte

• Geschäftsideen mit belegtem hohem Renditepotenzial und ausgearbeitetem Businessplan


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Einleitung

Crowdfunding bezeichnet – wie der Name suggeriert – die Finanzie-rung bzw. Unterstützung (Funding) von verschiedensten Projekten durch eine größere Anzahl an (meist privaten) Geldgebern, die soge-nannte »Crowd«. Dieser seit Kurzem in den USA und nun vermehrt auch in Deutschland aufkommende Trend hat historische Vorbilder im 19. und 20. Jahrhundert. So wurde beispielsweise der Sockel der Freiheitsstatue aufgrund von öffentlichen Finanzierungsproblemen durch private Spenden und Zuwendungen finanziert, die sich auf einen beachtlichen Betrag summierten. Auch die Produktion der einst so gefeierten Zeppelin-Luftschiffe wurde durch einen Vorgänger von Crowdfunding finanziert. 1908 brachten private Geldgeber zusammen ca. 6 Mio. Mark auf – ein zur damaligen Zeit sehr beachtlicher Wert, von dem aktuelles Crowdfunding (zumindest in Deutschland) noch weit entfernt ist.

Neu an Crowdfunding ist im Wesentlichen die Nutzung des Inter-nets. Die Infrastruktur, die das Internet bietet, ermöglicht es, problem-los eine Vielzahl von Unterstützern mit wenig Aufwand auf Projekte aufmerksam zu machen und damit Such- und Transaktionskosten substanziell zu reduzieren. Außerdem bietet das Internet in Verbindung mit sozialen Medien neue Vermarktungsmöglichkeiten, die noch vor wenigen Jahren undenkbar waren. Dieses Instrumentarium nutzen zunehmend Online-Plattformen, die Crowdfunding für die kapitalsu-chenden Projekte organisieren, durchführen und abwickeln.

Crowdfunding trifft aus mehreren Gründen den Nerv der Zeit. Viele Menschen suchen nach alternativen Unterstützungsmöglich-keiten und wollen ihr Geld transparent und für sinnvolle und zu-kunftsträchtige Projekte einsetzen, wofür Crowdfunding eine sehr einfache Lösung anbietet. Die globale Finanzkrise und das Verhalten der etablierten Finanzdienstleister hat das Vertrauen der Menschen in diese Institutionen erschüttert, sodass neben dem Crowdfunding das


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Crowdinvesting entstanden ist. Beim Crowdinvesting steht das Inte-resse der Geldgeber an einer direkten und transparenten Investition im Vordergrund. Darüber hinaus haben die Auswirkungen der Finanzmarkt-krise zu einer Kapitalknappheit geführt, unter der insbesondere junge Unternehmen leiden. Diesen Unternehmen fehlen häufig ausreichende Sicherheiten und/oder ein langfristiger »Track Record«, sodass Banken in der Kreditvergabe sehr zurückhaltend sind. Crowdinvesting kann hier ein neuer, demokratisierter Kanal der Kapitalbeschaffung sein.

Der folgende Abschnitt grenzt zunächst Crowdfunding und- in-vesting voneinander ab. Nach einer Vertiefung im Bereich Crow-dinvesting im darauffolgenden Abschnitt wird ein bereits erfolgreich finanziertes Vorhaben anhand der Particular GmbH aus Hannover als Praxisbeispiel vorgestellt. Der nächste Abschnitt widmet sich dann der Diskussion, wie Crowdfunding und -investing für den Technologie-transfer genutzt werden können, bevor im letzten Abschnitt ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf die zu erwartenden Entwicklungen am Markt für Crowdfunding und -investing gegeben wird.

Crowdfunding und Crowdinvesting – Überblick und Abgrenzung

Crowdfunding und Crowdinvesting bezeichnen die massengestützte Finanzierung von Projekten durch eine Vielzahl an Geldgebern. Pro-jektinitiatoren nutzen diese Methoden, um ein geplantes Projekt zu finanzieren, aber auch um im Zuge der Finanzierung Aufmerksamkeit und Unterstützer zu gewinnen. Während sich anhand der finanzierten Projektart Crowdfunding und Crowdinvesting unterscheiden lassen (s. u.), sind beiden Segmenten die Internetbasierung und der Mikro-finanzansatz gemeinsam.

Bei Crowdfunding und -investing erfolgt die Akquise der Geld-geber über das Internet. Durch die Nutzung von Online-Medien und sozialen Netzwerken kann schnell große Aufmerksamkeit für ein Pro-jekt erlangt werden. Dabei können auch spezielle Interessengruppen für ein Projekt effektiv angesprochen werden. Geldgeber, die sich für ein Projekt begeistern, können ihrem persönlichen Netzwerk von dem


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Projekt berichten und daduch weitere Geldgeber gewinnen. Innerhalb von sozialen Netzwerken werden so einzelne Projekte schnell verbreitet. Initial erfolgreiche Projekte werden darüber hinaus durch Online-Be-richterstattung auf Blogs etc. für eine breite Masse sichtbar, sodass oft-mals eine lawinenartige Finanzierungsdynamik entsteht und nach der Erreichung einer »Aufmerksamkeitsschwelle« schnell enorme Summen zusammenkommen. So hat das Crowdfunding des »Stromberg«-Kino-films innerhalb kurzer Zeit einen Betrag von 1 Mio. Euro eingebracht.

Bei Crowdfunding und -investing finanzieren einzelne Geldgeber nur Mikrobeträge. Durch die Nutzung von Online-Zahlungsdiensten werden auch Kleinstbeträge kostengünstig transferiert. Über entspre-chende Plattformen können somit auch größere Finanzierungen durch eine entsprechend große Anzahl an Geldgebern (»Crowd«) gestellt werden, die über eine Plattform akquiriert und koordiniert werden. Geldgeber haben durch Crowdfunding und -investing die Möglich-keit, auch mit wenig eigenen Mitteln ein förderungswürdiges Projekt zu unterstützen. Da Crowdfunding und -investing oft die Kommuni-kationsmöglichkeiten der sozialen Medien nutzen, können sich Geld-geber hier als engagierter Fan eines Projekts darstellen und dies mit

Abb. 1: Abgrenzung verschiedener Crowdfunding-Segmente


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einem eigenen Geldbeitrag belegen. Viele Angebote nutzen die öffent-liche Anerkennung von Geldgebern ganz bewusst als Anreiz, indem sie die Namen ihrer Sponsoren publik machen.

Crowdfunding und -investing lassen sich anhand der Projektart und des Gegenwerts unterscheiden, der den Geldgebern geboten wird. Wie in Abbildung 1 dargestellt, lassen sich grundsätzlich Segmente mit nichtfinanziellen Anreizen (Crowdfunding) von denen mit finanziellen Anreizen unterscheiden (Crowdinvesting).

Die erste Gruppe, Crowdfunding mit nichtfinanziellen Anreizen, ist älter und weiter verbreitet und lässt sich in zwei Untergruppen unterteilen: In spendenbasierten Modellen unterstützen Geldgeber ge-meinnützige Projekte aus primär philanthropischen Gründen (beispiel-haft in Deutschland: betterplace.org). Belohnungsbasierte Plattformen fördern primär kulturelle Projekte, bei denen Geldgeber verschiedene Belohnungen, oftmals abhängig vom beigetragenen Betrag, erhalten (in Deutschland exemplarisch startnext.de). Die Belohnungen sind in der Regel an das Projekt gebunden und sollen verdienten Förderern auf kreative Weise bspw. ein besonderes Erlebnis ermöglichen. Beispiele sind die Nennung von Förderern im Abspann einer Filmproduktion, der Erhalt einer limitierten Special Edition eines Buches, der Auftritt

Abb. 2: Screenshot des »Pebble«-Projekts auf kickstarter.com


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in einer Nebenrolle oder ein Privatkonzert für ein produziertes Mu-sikalbums. Neben kulturellen Projekten werden über solche Crowd-funding-Plattformen auch zunehmend Produktentwicklungen vor-finanziert. Während diese Projektart in Deutschland, auch wegen der schwierigen steuerlichen Behandlung, noch kaum vertreten ist, haben einige Konsumentenprodukte auf der US-amerikanischen Plattform kickstarter.com Finanzierungsrekorde aufgestellt. Erst im Mai 2012 konnte das »Pebble«-Projekt mehr als 10 Mio. US-Dollar für die Ent-wicklung einer E-Paper-Armbanduhr einsammeln (siehe Abbildung 2). Die meisten Geldgeber waren dabei künftige Nutzer und haben gegen einen Rabatt gegenüber dem geplanten Verkaufspreis Entwicklung und Produktion vorfinanziert.

Innerhalb der zweiten Gruppe, Crowdinvesting, sind ebenfalls zwei Untergruppen zu unterscheiden: Fremdkapitalbasiertes Crowdinves-ting beruht auf der Vergabe von Krediten über die Crowd. Vor allem durch die Plattform smava.de ist diese Form der Kreditvergabe schon seit dem Jahr 2007 in Deutschland etabliert, bislang jedoch primär als Angebot für Privatpersonen. Crowdinvesting über Eigenkapital ist in Deutschland noch ein junges Phänomen; die ersten derartigen Fi-nanzierungen kamen im August 2011 zustande. Beim Crowdinvesting wird der Kapitalbedarf eines Unternehmens durch viele kleine Beträge der Crowd aufgebracht, die im Gegenzug in Form einer Unterneh-mensbeteiligung am Erfolg des Unternehmens partizipiert. Für kapital-suchende Unternehmen entsteht damit ein weiterer Kanal der Kapital-beschaffung, wobei sich die aktuellen Angebote noch auf Start-ups in frühen Phasen der Unternehmensentwicklung fokussieren. Angebote für Wachstumsfinanzierungen bereits etablierter Unternehmen und demzufolge größere Investitionssummen stehen allerdings bereits in den Startlöchern.

Der neue Markt für Crowdfunding und -investing in Deutschland entwickelt sich rasant. Die Anzahl der über Crowdfunding finanzierten Projekte ist auf über 80 pro Quartal angestiegen. Die somit erreichte Finanzierungsumme hat ca. 240.000 Euro pro Quartal bei einem Durchschnittsvolumen von 3.000 Euro pro Projekt erreicht (Stand


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07/2012). Der anlageorientierte Markt für Crowdinvesting hat bislang 25 Start-up-Projekte unterstützt (Stand 07/2012). Bei jedem dieser Projekte sind durchschnittlich ca. 90.000 Euro finanziert worden, sodass insgesamt bereits über 2 Mio. Euro an Finanzierungsvolumen akquiriert werden konnten.

Crowdinvesting-Plattformen zur Start-up-Finanzierung

Crowdinvesting nutzt die Finanzkraft einer großen Anzahl von Geld-gebern, um vielversprechende Projekte mit Kapital auszustatten. Die Zusammenführung von Kapitalnachfrage und -angebot erfolgt beim Crowdinvesting über Internetplattformen. Dabei definieren die Unter-nehmen einen Kapitalbedarf, den sie über Crowdinvesting decken wollen, und stellen potenziellen Investoren detaillierte Informationen zu ihrer Geschäftsidee und zur geplanten Umsetzung zur Verfügung. Meist private Investoren können dann auf dieser Basis überschaubare Mindestbeträge (zwischen 5 und 1.000 Euro, je nach Plattform) in die Unternehmen investieren und werden mit standardisierten Verträgen beteiligt.

Abb. 3: Volumenentwicklung Crowdfunding und Crowdinvesting (Stand 07/2012)


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Crowdinvesting in Deuschland bewegt sich derzeit noch in engen re-gulatorischen Grenzen, da Vermögensanlagen im Inland öffentlich nur bis zum Gesamtverkaufspreis von 100.000 Euro ohne Verkaufspros-pekt angeboten werden dürfen (§ 2 Abs. 3 Vermögensanlagengesetz). Da die Erstellung eines solchen Prospekts hohe Kosten verursacht, konzentrieren sich die meisten Angebote derzeit noch auf Crowd-investings bis zu diesem Volumen. Einige Plattformen haben aber be-reits angekündigt, schon bald höhere Finanzierungen anbieten zu wol-len. Die wichtigsten Plattformen, die bereits Unternehmen finanziert haben, werden im Folgenden kurz vorgestellt:

Seedmatch startete im August 2011 als erste Crowdinvesting-Platt-form in Deutschland mit den Start-ups Neuronation (Online-Platt-form für Gedächtnistraining) und Cosmopol (Online-Shop für inter-nationale Souvenirs). Nach schleppendem Start und einer einmaligen Verlängerung der Funding-Phase konnten beide Start-ups erfolgreich finanziert werden und sammelten 56.000 Euro von 84 Investoren bzw. 93.250 Euro von 166 Investoren ein. Damit war der Startschuss für Crowdinvesting in Deutschland gefallen. Seedmatch legt mit seinem Konzept besonderen Wert auf die Rolle der Investoren als Markenbot-schafter. Aufgrund der relativ geringen Mindestanlage von 250 Euro wird ein Start-up in der Regel von 100 bis 200 Investoren finanziert.

Abb. 4: Crowdin-vesting-Prinzip der Plattform Innovest-ment

Innovative Start-ups stellen sich und ihre Geschäftsideeauf Innovestment.de vor.

Private Investoren können in einer Auktion auf Gewinn-anteile in einer stillen Beteiligung bieten.

Innovestment stellt einen geprüften Standard-Beteiligungs-vertrag zur Verfügung.

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Diese werden das Start-up und das Produkt nach einem erfolgrei-chen Funding auch in ihrem Freundes- und Bekanntenkreis als »ihr Start-up« bekannt machen. Diesem viralen Marketingeffekt steht die Gefahr eines komplex werdenden Beteiligungsmanagements bei einer großen Anzahl an Investoren gegenüber. Seedmatch ist Markführer in Deutschland und fokussiert sich auf Start-ups im Business-to-Custo-mer-Segment, da hier die o. g. viralen Marketingeffekte besonders gut greifen können.

Innovestment ist Second Mover im Bereich des Crowdinvestings in Deutschland und zeichnet sich insbesondere durch einen innovativen Auktionsmechanismus zur Bewertung der Start-ups aus. Die Frage nach der »richtigen« Unternehmensbewertung wird dabei über das Zusammenführen der Zahlungsbereitschaft der Crowd bestimmt, während andere Plattformen den Preis für eine Beteiligung nach einem eigenen Bewertungsmuster festlegen. Der Preis, den ein Investor für einen Anteil am Gewinn und Unternehmenswert des Start-ups zah-len muss, wird bei Innovestment somit – ähnlich wie bei eBay – über die Gebote der Investoren bestimmt. Ausgehend von einer initialen Startbewertung kann sich somit die am Ende einer Auktion realisierte Bewertung noch deutlich erhöhen. Die Mindestanlage von ca. 1.000 Euro hält darüber hinaus die Anzahl an Investoren relativ gering: bis-her ca. 20 bis 40 pro Start-up bei einer Finanzierungssumme von 100.000 Euro.

Mashup Finance unterscheidet sich in einigen Aspekten grundle-gend von den bisher vorgestellten Plattformen. Zum einen fokussiert sich das Unternehmen regional auf in Süddeutschland ansässige Unter-nehmen, zum anderen werden als Beteiligungsform Genussrechte gewählt, während sonst vornehmlich stille Beteiligungen zum Einsatz kommen. Sowohl bei Genussrechten als auch bei stillen Beteiligungen entfällt die notarielle Beurkundung. Genussrechte beteiligen die In-vestoren allerdings lediglich an den (in frühen Phasen meist geringen) Gewinnen des Start-ups, nicht aber am Unternehmenswert.

Companisto hat als Alleinstellungsmerkmal ein »Pooling-Konzept« entwickelt. Hierbei beteiligt sich nicht jeder einzelne Investor direkt


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am jeweiligen Start-up, sondern Companisto wird einziger Beteiligter und gibt Unterbeteiligungen an die Crowd heraus. Insofern spielt die Mindestanlage eine untergeordnete Rolle und Companisto kann Invest-ments schon ab 5 Euro anbieten. Companisto ist erst vor Kurzem ge-startet, konnte aber bereits Kapital für das eigene Projekt einsammeln.

Tabelle 1 gibt einen Überblick über die skizzierten Plattformen. Weitere Plattformen am Markt sind Bergfürst, bestBC, Deutsche Mi-kroinvest, DEVEXO, Group Capital, Gründerplus, Lhinker, meet & seed, Sinnvest, United Equity oder Welcome Investment.

Tabelle 1: Übersicht aktiver Crowdinvesting-Plattformen in Deutschland (Stand: 07/2012)

Ziel-gruppe

ÖInnovative Start-ups ÖFokus auf B2C, Cleantech und Social Business

ÖInnovative Start-ups ÖWachstums- unternehmen

ÖInnovative Start-ups ÖRegionaler Fokus Bayern

ÖInnovative Start-ups

Betei-ligung/ Vertrag

ÖTypisch stille Beteiligung ÖKeine Verwäs- serung bei Folgeinvest- ments ÖRangrücktritt

ÖAtypisch stille Beteiligung ÖVerwässerung bei Folgein- vestments ÖRangrücktritt

ÖGenussschein ÖKeine Partizi- pation am Unterneh- menswert

ÖIndirekte Beteiligung über »Pooling«- Konzept und atypisch stille Beteiligung mit Companisto

Beson-der-heiten

ÖMindest- anlage: 250 Euro, dadurch große Anzahl an Investoren als Marken- botschafter ÖFirst Mover und derzeiti- ger Markt- führer

ÖUnterneh- mensbewer- tung durch Auktionsme- chanismus ÖMindestan- lage: 1.000 Euro, dadurch überschau- bare Anzahl an Investoren ÖFokus und Track-Record bei Technologie- unternehmen

ÖMindestan- lage: 100 Euro, dadurch sehr große Anzahl an Investoren

ÖMindestan- lage: nicht definiert, aber ab wenigen Euros möglich ÖPooling der Investoren, stiller Beteilig- ter wird Com- panisto


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Tabelle 1: Übersicht aktiver Crowdinvesting-Plattformen in Deutschland (Stand: 07/2012)

Track Record

ÖAktiv seit 08/2011 Ö15 Start-ups finanziert ÖCa. 1,45 Mio. Euro Kapital vermittelt

ÖAktiv seit 10/2011 Ö7 Start-ups finanziert ÖCa. 550.000 Euro Kapital vermittelt

ÖAktiv seit 01/2012 Ö1 Start-up finanziert ÖCa. 50.000 Euro Kapital vermittelt

ÖAktiv seit 06/2012 Ö2 Start-ups finanziert ÖCa. 85.000 Euro Kapital vermittelt

URL seedmatch.de innovestment.de mashup-finance.de companisto.de

Praxisbeispiel

Die Finanzierung der Particular GmbH auf der Plattform Innovest-ment ist ein relevantes Praxisbeispiel in Bezug auf die Nutzung von Crowdinvesting für den Transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis. Particular ist eine Ausgründung aus dem Laser Zentrum Han-nover e.V. und wurde u. a. im Rahmen des Exist-Forschungstransfers durch das BMWi gefördert. Das mehrfach bei Businessplanwettbe-werben ausgezeichnete Start-up aus Hannover hat im November 2011 als erstes Hightechunternehmen in Deutschland Crowdinvesting zur Finanzierung genutzt.

Particular ist weltweit das erste Unternehmen, das Kolloide (in Lösung verteilte Nanopartikel) mit einem rein physikalischen Laser-verfahren produziert. Die Innovation basiert auf einem Laserabtrag in Flüssigkeit, wobei sich die Technologie den nanotechnologischen Ef-fekt zunutze macht, dass Substanzen besonders »aktiv« werden, sobald ihre Oberfläche im Verhältnis zur Masse stark zunimmt. Das Verfahren löst mehrere bestehende Probleme in dem von chemischen Synthese-verfahren dominierten Markt – unter anderem indem die erzeugbaren Nanopartikel sehr vielfältig und stets frei von Verunreinigungen bzw. Konservierungsstoffen sind. Der Schwerpunkt von Particular sind


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metallische Partikel für biomedizintechnische und katalytische Anwen-dungen: Die am Markt verfügbaren Partikel erschweren hier aufgrund von chemischen Reststoffen in vielen Bereichen einen Einsatz und er-fordern eine aufwendige Nachreinigung.

Auktionen auf Innovestment beginnen mit der Erstellung eines Unter-nehmensprofils – so auch für Particular. Hierbei ist ein professionell ausgearbeiteter Businessplan Kernbestandteil. Aber auch ein aussage-kräftiges Vorstellungsvideo ist essenziell: Das Video stellt dabei die Geschäftsidee und das Gründerteam vor und sollte die potenziellen In-vestoren emotional ansprechen, indem eine persönliche Beziehung auf-gebaut wird. Dies ist vor allem deshalb wichtig, weil in der Regel kein direkter persönlicher Kontakt zwischen Crowdinvestoren und Start-up stattfindet. Im nächsten Schritt wird das Profil veröffentlicht, sodass registrierte Crowdinvestoren mit bestätigter Identität eine Freigabe für die Informationen auf der Plattform anfordern können. Dies dient vor allem dem Schutz der Idee und der Unternehmensinformationen.

Eine Woche nach der Freischaltung des Profils auf Innovestment startete die Auktion von Particular. Bei jeder Auktion werden vom Start-up der minimale und maximale Kapitalbedarf, die maximale Anzahl auszugebender Anteile sowie ein Mindestpreis pro Anteil als Startpreis für die Auktion festgelegt. Einen Überblick über die von Par-ticular bestimmten Auktionsparameter gibt Tabelle 2.

Dr.-Ing. Niko Bärsch, Mitgründer und Geschäftsführer der Particular GmbH: »Mit Crowdinvesting als Finanzierungsweg habe ich mit der Particular GmbH Neuland betreten. Dass die Auktion bei Innovestment so erfolgreich war, lag ins-besondere an der akribischen Vorbereitung der Auktion und des Informations-materials. Die Herausforderung war es hier, ein hoch technologisches Thema für den Privatinvestor verständlich zu machen, der in der Regel ja kein Experte im Bereich der Nanotechnologie ist.«


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Tabelle 2: Auktionsparameter der Particular GmbH

Mindestkapitalbedarf 75.000 Euro

Maximalkapitalbedarf 100.000 Euro

Anteile Max. 80 Anteile à 0,125 % (entspricht max. 10 %)

Startpreis pro Anteil 1.000 Euro

Startbewertung 800.000 Euro

Particular legte einen Mindestkapitalbedarf von 75.000 Euro, einen Maximalkapitalbedarf von 100.000 Euro und eine Anteilsgröße von 0,125 % zu einem Startpreis von 1.000 Euro fest. Insgesamt sollten maximal 80 Anteile in Form einer stillen Beteiligung vergeben werden, was einem maximalen Beteiligungsvolumen von zehn Prozent und einer Unternehmensbewertung von 800.000 Euro entsprach.

Mit Start der Auktion konnten Privatinvestoren nun auf einzelne Anteile bieten und dabei einen Preis festlegen, den sie maximal bereit waren pro Anteil zu zahlen. Der Auktionsmechanismus von Innovest-ment bringt diese Gebote in eine Rangfolge, um zu bestimmen, welche Gebote erfolgreich sind. Die Rangfolge richtet sich jeweils zunächst nach der Gebotshöhe und dann nach dem zeitlichen Eingang des Ge-bots. Der jeweils aktuelle Anteilspreis wird dann durch das geringste erfolgreiche Gebot bestimmt. Am Ende der Auktion zahlen somit alle erfolgreichen Bieter den gleichen Preis je Anteil, unabhängig von ihrer Gebotshöhe. Grundsätzlich kann eine Innovestment-Auktion drei Pha-sen durchlaufen. Im Folgenden wird der typische Verlauf der Phasen anhand des Beispiels von Particular erläutert. Dieser ist darüber hinaus in Abbildung 6 veranschaulicht.

Phase 1: Mit dem Start der Auktion konnte jeder Investor ab 1.000 Euro für 0,125 % stiller Beteiligung bieten, bis Gebote auf alle 80 An-teile eingegangen waren. Während dieser Phase blieb der Marktpreis


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konstant bei 1.000 Euro. Diese Phase endete bereits nach sechs Tagen; die Auktion war erfolgreich mit 80.000 Euro finanziert.

Phase 2: Da bereits 80 Gebote (max. Anzahl an Anteilen) einge-gangen waren, konnte ein Investor nun mit einem Gebot von 1.000 Euro pro Anteil nicht mehr erfolgreich sein. Er hätte sich damit im Beispiel von Particular bestenfalls auf Platz 81 der Gebotsreihenfolge eingereiht, weil alle anderen Bieter ebenfalls mindestens 1.000 Euro ge-boten, zeitlich ihre Gebote aber eher abgegeben hatten. Daher musste ein interessierter Investor auf einer höheren Gebotsstufe, hier beispiels-weise 1.100 Euro bieten, um erfolgreich zu sein. Er reihte sich damit in der Rangfolge auf einem der Plätze 1 bis 80 ein und verdrängte damit das 80. Gebot aus der Rangfolge. So verdrängten alle neu abgegebenen, höheren Gebote sukzessive die noch verbleibenden Gebote zu 1.000 Euro. Als nun das Gebot auf Platz 80 nicht mehr 1.000 Euro, sondern 1.100 Euro lautete, stieg der Anteilspreis auf 1.100 Euro. Particular konnte damit also für 80 Anteile 88.000 Euro Kapital einsammeln (80 × 1.100 Euro). Dieser Prozess setzte sich nun so lange fort, bis der Maximalkapitalbedarf erreicht war. Bei Particular mussten 80 Gebote 1.250 Euro oder höher sein, damit der Maximalkapitalbedarf von 100.000 Euro erreicht wurde (80 × 1.250 Euro = 100.000 Euro). Dies war bei Particular bereits nach 14 Tagen der Fall.

Phase 3: Nun gingen für die Anteile von Particular aber weitere, höhere Gebote ein. Wenn das passiert, so kann es – wie im Beispiel von Particular – sein, dass das Start-up statt z. B. 80 Anteile nur noch 79 Anteile ausgeben muss, um den Maximalkapitalbedarf einzuwer-ben. Dies war bei Particular der Fall, als auf Platz 79 in der Rangfolge ein Gebot von gerundet 1.265,82 Euro stand (79 × 1.265,82 Euro = 100.000 Euro). Auch dieser Prozess kann sich immer weiter fortsetzen, solange es kontinuierlich Investoren gibt, die bereit sind, ein höheres Gebot zu abzugeben. Bei Particular stieg der Anteilspreis bis zum Ende der Auktion nach vier Wochen bis auf 1.754 Euro. Damit musste Particular für den Maximalkapitalbedarf von 100.000 Euro nur noch 57 Anteile (statt max. 80 Anteile zu Beginn) ausgeben. Dies entsprach


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einer Unternehmenswertsteigerung durch den Auktionsmechanismus von ca. 75 % – von 800.000 Euro auf ca. 1,4 Mio. Euro.

Am Ende der Auktion erhielten schließlich 25 Investoren den Zuschlag mit durchschnittlich 4.000 Euro Investitionssumme. Die Vorbereitung und Abwicklung der Standardbeteiligungsverträge wurden von Inno-vestment übernommen. Erste Erfahrungen zeigen, dass sich einzelne Investoren neben ihrem Kapital auch engagiert mit Know-how und Geschäftskontakten einbringen. Investoren wollen also zu »ihrem« Unternehmen auch einen nichtfinanziellen Wertbeitrag leisten.

Nutzung der Methode für den Technologietransfer

Wie zuvor dargestellt, finden Crowdfunding und -investing in sehr ver-schiedenen Umfeldern Anwendung – von Kultur bis zur Gründungs-finanzierung. Als Methode für den Technologietransfer sind vor allem belohnungsbasiertes Crowdfunding und eigenkapitalbasiertes Crowd-investing relevant. Beide Varianten bieten vor allem die Möglichkeit, Transferprojekte zu finanzieren. Darüber hinaus können Unterstützer für das Vorhaben gesammelt und an das Projekt gebunden werden.

Abb. 5: Die Auktion der Particular GmbH in drei Phasen


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Nicht zuletzt erfährt ein erfolgreich finanziertes Projekt einen deutli-chen Aufmerksamkeitsschub in der Öffentlichkeit.

Ähnlich wie bei der oben genannten »Pebble«-Uhr ist belohnungs-basiertes Crowdfunding auch im Bereich Technologietransfer möglich. Hier kommen vor allem innovative Produkte infrage, die für Endkon-sumenten gedacht sind und starke Attraktivität für First Mover oder sogar Pilotkundenperspektive haben. Infrage kommen dabei vor allem Produkte, die einen dringenden Bedarf abdecken oder einen Status-gewinn für die ersten Besitzer erlauben. Für passende Projekte bietet diese Form des Crowdfundings daher neben den o. g. Vorteilen die Akquise des ersten Kundenstamms. Ein Crowdfunding zur Vorfinan-zierung bietet sich an, wenn der frühe Zugang für den Kunden einen Mehrwert darstellt, so z. B. in den Bereichen Consumer Electronic, Software oder Automotive. Neben dieser Attraktivität für die Zielgrup-pe wird ein nahezu fertiggestelltes Produkt benötigt, dessen Nutzen belegt werden kann und dessen Produktion und Kostenstruktur bereits geplant sind. Darüber hinaus sind eine professionelle Produktpräsen-tation notwendig. Für die Anwendung im Technologietransfer ist eine sorgfältige Prüfung der rechtlichen Rahmenbedingungen empfehlens-wert: Die Einwerbung von Geldern zur Vorfinanzierung eines Produkts könnte umsatzsteuerrelevant sein, außerdem sollte die initiierende Kör-perschaft klar gewerblich ausgerichtet sein.

Auch eigenkapitalbasiertes Crowdinvesting hat im Bereich Techno-logietransfer vielversprechendes Potenzial. Hierfür kommen alle Arten von Geschäftsmodellen infrage, die eine hohe Rendite für das einge-setzte Kapital in Aussicht stellen. Neben der wirtschaftlichen Attrakti-vität sollte das Geschäftsmodell einen Schutz vor einfacher Kopie be-inhalten, da ein Crowdinvesting zwangsläufig das eigene Vorhaben und den Businessplan für potenzielle Nachahmer verfügbar macht. Dieser Schutz kann z. B. durch gesicherte Schutzrechte, einen privilegierten Marktzugang oder schwer zugängliches Know-how erreicht werden.

Im Gegensatz zu belohnungsorientiertem Crowdfunding kann diese Methode auch in früheren Projektphasen eingesetzt werden. Bei einem Crowdinvesting kann bereits ein noch im Entstehen begriffenes


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Geschäftsmodell überzeugen, wenngleich zumeist ein Proof of Con-cept oder zumindest ein Proof of Principle notwendig bzw. von Vor-teil ist. Dieser frühe Einsatz macht allerdings eine sehr überzeugende Präsentation des Vorhabens und des Teams notwendig. Neben einem durchdachten und detaillierten Businessplan ist ein kompetentes und überzeugendes Team ein wichtiger Faktor.

Im Gegensatz zu belohnungsorientiertem Crowdfunding kann Crowdinvesting nicht nur für Endkonsumentenprodukte eingesetzt werden. Für potenzielle Geldgeber ist die Plausibilität des Vorhabens ein wichtiges Kriterium, sodass leicht verständliche Märkte oder Be-darfe von Vorteil sind.

Auch beim Crowdinvesting sollten für den Technologietransfer besondere rechtliche Rahmenbedingungen geprüft werden: Ist das Projekt in Form einer GmbH oder UG ausgegründet, wie es von den bestehenden Plattformen vorausgesetzt wird? Sind die Beteiligungs-verhältnisse in Bezug auf die Hochschule geklärt? Ist die freie Nutzung von relevanten Forschungsergebnissen aus dem Hochschulumfeld für das Start-up gesichert?

Sowohl beim Crowdfunding als auch beim Crowdinvesting ist die Aktivierung des eigenen Netzwerks ein wichtiger Erfolgsfaktor. Vor al-lem beim Crowdinvesting sind die Gründerpersönlichkeiten eine wich-tige Vertrauensquelle. Aus diesem Grund und weil die Projektinitiato-ren oftmals tief in der betroffenen Zielgruppe für das Produkt bzw. für die Dienstleistung vernetzt sind, kann die Ansprache des Netzwerks einen starken Beteiligungsschub hervorrufen.In Tabelle 3 sind beide Ansätze, ihr Nutzen, ihre Zielgruppen und die Erfolgsfaktoren in einer kurzen Übersicht zusammengefasst.


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Tabelle 3: Zusammenfassung der Anwendungsmöglichkeiten des Crowdfundings und Crowdinvestings für den Technologietransfer

Belohnungsbasiertes Crowdfunding

Eigenkapitalbasiertes Crowdinvesting

Beispiel- anbieter

Beschreibung ÖKunden finanzieren Endent- wicklung und Produktions- anlauf eines gewünschten Produkts als Vorfinanzierung ihres Kaufs.

ÖInvestoren finanzieren vielversprechende Start-up- Projekte und erhalten echte Beteiligungen am Unterneh- menserfolg.

Nutzen ÖFinanzierung eines Transferprojekts

ÖSchaffung von Aufmerksamkeit

ÖSammlung von Unterstüt- zern und Multiplikatoren

ÖAkquise von Pilotkunden

ÖFinanzierung eines Transferprojekts

ÖSchaffung von Aufmerksamkeit

ÖSammlung von Unterstüt- zern und Multiplikatoren

Projekt- Zielgruppe

ÖTransferprojekte mit fertig entwickeltem Endkunden- produkt

ÖAusgegründete Transfer- projekte mit definiertem Businessplan, Team und Proof of Concept

Geldgeber-Zielgruppe

ÖInteressierte Early-Adopter

ÖPotenzielle Pilotkunden

ÖMäzene

ÖPrivate Investoren mit Ren- diteinteresse und Begeiste- rung für Gründungsthemen

ÖTeilweise Investoren mit persönlichem Bezug zum Gründungsthema


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Tabelle 3: Zusammenfassung der Anwendungsmöglichkeiten des Crowdfundings und Crowdinvestings für den Technologietransfer (Fortsetzung)

Belohnungsbasiertes Crowdfunding

Eigenkapitalbasiertes Crowdinvesting

Erfolgs- faktoren

ÖFür Endkunden attraktives Produkt

ÖFertiggestellte Entwicklung und Produktionsvorberei- tung

ÖÜberzeugende Produkt- präsentation

ÖDeckung eines dringenden Bedarfs oder Erfüllen eines Statusbedürfnisses

ÖAktivierung des Netzwerks rund um das Projekt, die Projektzielgruppe und die Initiatoren

ÖFür Investoren überzeugen- des Geschäftsmodell und Businessplan

ÖÜberzeugendes, kompetentes Team

ÖSchutz vor Nachahmung gewährleistet durch Know- how, Schutzrechte oder privilegierten Marktzugang

ÖAktivierung des Netzwerks rund um das Projekt, die Projektzielgruppe und die Initiatoren

Fazit Crowdfunding und Crowdinvesting schicken sich an, die Finanzie-rungslandschaft für die verschiedensten Projekttypen deutlich zu ver-ändern. Während in der Vergangenheit meist Expertengremien über die Vergabe von Finanzierungen in Kultur und Gründungsförderung entschieden, ergeben sich über die Crowd neue Entscheidungswege und -strukturen. Wenn Transferprojekte die neuen Finanzierungsquel-len nutzen wollen, müssen sie viel früher als bisher um Aufmerksam-keit und Unterstützung werben. Den Hochschulen kommt dabei eine kritische Unterstützerrolle zu: Sie können mit ihrem Renommee und ihrem Netzwerk an Forschern und Ehemaligen wesentlich zum Erfolg ihrer Transferprojekte im Crowdfunding und -investing beitragen. Zu diesem Zweck sollten Hochschulen ihre Unterstützung im Techno-logietransfer nicht auf die inhaltliche Entwicklung eines Verwertungs-konzepts, Businessplans etc. beschränken, sondern auch die profes-sionelle Darstellung und Kommunikation des Projekts unterstützen. Nicht zuletzt ist insbesondere Crowdinvesting eine Finanzierungsform, bei der neben dem inhaltlichen Projekt auch die handelnden Personen


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im Vordergrund stehen. Hier kann die Hochschule durch Vermittlung zur Formierung von starken, komplementär besetzten Teams beitragen.

Die Chancen, die Crowdfunding und -investing für Hochschulen und Technologietransferstellen bieten, liegen auf der Hand: Endlich können sie die Unterstützung und Wertschätzung, die ihnen aus ihrem Umfeld und der weiteren Gesellschaft zukommt, zielgerichtet im Tech-nologietransfer nutzen. Auf diese Weise können wichtige Unterstützer zum einen an die Hochschule und ihre Projekte gebunden werden und erhalten dabei zum anderen die Möglichkeit, am Erfolg der Projekte zu partizipieren.

Weiterführende LiteratursCHenk, rainer: Crowdinvesting. Die Weiterentwicklung des Crowdfunding zur modernen und un-konventionellen Finanzierungsform für kleine und mittelständische Unternehmen. Grin, 2012

HeMer, joaCHiM; sCHneiDer, uTa; DornBusCH, FrieDriCH; Frey, silvio: Crowdfunding und andere Formen informeller Mikrofinanzierung in der Projekt- und Innovationsfinanzierung. Fraun-hofer, 2011

Links www.innovestment.de

www.seedmatch.de

www.companisto.com

www.startnext.de

www.fuer-gruender.de/blog/tag/crowd-investing/

http://www.crowdsourcing.org

KontakteDaniel Appelhoff, Filipe da Costa, Malte Brettel Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler RWTH Aachen Kackertstr. 7 52072 Aachen E-Mail: [email protected]

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Tessa FlaTTen, MalTe BreTTel

Methode 5

Opportunity Recognition Workshop

Idee der Methode

Ein Opportunity Recognition Workshop hat die Zielsetzung, neue Anwendungs-möglichkeiten für bestehende Technologien oder Forschungsergebnisse zu identi-fizieren und anschließend deren tatsächliche Umsetzung am Markt zu forcieren. Die Idee dieser Methode ist es, die Workshop-Teilnehmer anzuregen, gemeinsam über die Abstimmung von bislang unerfüllten Marktbedürfnissen und potenziell passenden (häufig technischen) Lösungen nachzudenken, die diese Bedürfnisse befriedigen können. Außerdem sollen die Teilnehmer im Workshop für Verwer-tungsideen sensibilisiert sowie der individuelle Netzwerkaufbau gefördert werden.

Abstract

Unter dem Konzept »Opportunity Recognition« ist die Abstimmung von bislang unerfüllten Marktbedürfnissen und sowie von Lösungen zu verstehen, die diese Bedürfnisse befriedigen können [10]. Ungleichgewichts- und Veränderungsprozes-se, sowohl im Umfeld einer Person als auch in der Person selbst, stehen dabei im Mittelpunkt der Entstehung von Gelegenheiten am Markt [3]. Diese Veränderungs-prozesse können beispielsweise technologischen, politischen, regulatorischen, sozialen oder demografischen Ursprungs sein [1, 12]. Die Forschung betrachtet Opportunity Recognition vor allem im Kontext von Unternehmensgründungen und konzentriert sich dabei bisher hauptsächlich auf die Rolle des Individuums, d. h., es werden Faktoren wie zum Beispiel die Persönlichkeit des Unternehmers [4] oder sein soziales Netzwerk [8] untersucht. Hinsichtlich der Verwertung von Wissen im Bereich von Forschungseinrichtungen bietet die betriebswirtschaftliche Literatur hingegen nur begrenzte Erkenntnisse, insbesondere in Bezug auf die langfristige Opportunity Recognition bei nicht erwerbsorientierten Einheiten. Um diesen Erkenntnistransfer von der Wissenschaft in die Praxis zu fördern, sollten regelmäßig moderierte Opportunity Recognition Workshops stattfinden, in denen Wissenschaftlern die Möglichkeit geboten wird, ihre Forschungsergebnisse mit anderen Forschern und Praktikern hinsichtlich potenzieller Umsetzbarkeit zu dis-kutieren.


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Anwender

Die Methode richtet sich an Forscher mit Forschungsergebnissen aus der grund-lagenorientierten Forschung, die Schnittstellen zur anwendungsbezogenen Forschung aufweisen, sowie an Industrieexperten, Wissenschaftler und Transfer-stellen.


• Generierung einer Anwendungsidee bei bestehender Anwendungsnähe

• Networking – Hilfe bei der Suche nach einem Industriepartner

• Erweiterung des Branchenspektrums sowie der Interdisziplinarität

Herausforderungen

• Auswahl eines hinlänglich heterogenen Teilnehmerkreises

• Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen Wissenschaftlern und Praktikern

• Gewährleistung einer möglichst produktiven Gestaltung der Veranstaltung durch flexible Ablaufplanung


• Generierung von Anwendungsideen basierend auf den Schnittstellen zur angewandten Forschung (Eignung sowohl für Ergebnisse aus der Grundlagen- forschung als auch für Ergebnisse der anwendungsorientierten Forschung)

• Übertragung von Anwendungsideen auf andere Branchen

• Erweiterung des persönlichen Netzwerks


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Langbeschreibung der MethodeWie eingangs bereits erläutert, wird unter »Opportunity Recognition« die Abstimmung bislang unerfüllter Marktbedürfnisse mit potenziell möglichen (häufig technischen) Lösungen verstanden [1, 10]. Ein »Workshop« ist in diesem Fall ein moderierter Erfahrungsaustausch mit anschließender Diskussionsrunde, in dem die Teilnehmer zusam-menkommen, um gemeinsam Strategien zu entwickeln, Erfahrungen auszutauschen oder Probleme zu lösen. Ein solcher Workshop sollte bei Bedarf z. B. durch einen Verwertungsagenten für ein geeignetes Schwerpunktprogramm angeregt werden. Der Moderator, der den gesamten Workshop leitet, verwendet etablierte Methoden wie z. B. Brainstorming oder Diskussionen. Ein Opportunity Recognition Workshop ist somit eine Veranstaltung, in der Personen unterschied-lichster Fachrichtungen aufeinandertreffen, um unter strukturierter Anleitung eines geschulten Moderators gemeinsam über potenzielle Marktbedürfnisse und mögliche Lösungen nachzudenken.

Der Moderator dieses Workshop-Formats sollte über eine gewisse Seniorität und Erfahrung mit größeren und interdisziplinären Grup-pen verfügen. Seine Kernaufgaben während des gesamten Workshops bestehen darin,

Ö die Besprechung zu eröffnen, Ö die Einhaltung der Agenda zu überwachen, Ö potenzielle Wortmeldungen aufzunehmen, Ö Redereihenfolge und -zeiten festzulegen sowie Ö auf die Sachlichkeit der Beiträge zu achten.

Falls es im Rahmen der Diskussionsrunde zu Konflikten kommt, über-nimmt der Moderator eine Vermittlungsfunktion zwischen den invol-vierten Parteien. Abschließend ist es die Aufgabe des Moderators, die Ergebnisse des Workshops festzuhalten.

Ziel eines Opportunity Recognition Workshops ist es, zu bestehen-den Technologien und Forschungsergebnissen neue Anwendungs-möglichkeiten zu identifizieren und die tatsächliche Umsetzung dieser Möglichkeiten am Markt zu forcieren. Die Durchführung eines sol-


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chen Workshops ist sinnvoll, wenn bereits erste Forschungsergebnisse erkennbar sind, aber noch keine Anwendung gefunden haben oder bisher lediglich eine Anwendungsmöglichkeit in einem bestimmten Bereich aufgedeckt wurde. Wissenschaftler sollten demzufolge einen Opportunity Recognition Workshop initiieren,

Ö wenn eine Schnittstelle zwischen ihren grundlagenbasierten Ergeb-nissen und einem anwendungsorientierten Forschungsfeld denkbar bzw. erkennbar ist oder

Ö wenn noch kein Industriepartner für das entsprechende Projekt ge-wonnen werden konnte bzw. die jeweilige Forschungsgruppe nur wenige Kontakte zu verschiedenen Industrien hat.

Die Vorteile, die Wissenschaftler aus einem solchen Workshop ziehen können, sind vielfältig:

Ö Zum einen zielt der Workshop darauf ab, konkrete Anwendungs-ideen für eine bislang grundlagenorientierte Forschung zu entwi-ckeln.

Ö Zum anderen steht aber auch der Netzwerkgedanke zwischen al-len Teilnehmern im Vordergrund. Sowohl die Wissenschaftler als auch die teilnehmenden Praktiker sollen ihr persönliches Netzwerk durch den Workshop erweitern.

Je nach Potenzial der entwickelten Anwendungsidee ergeben sich Part-nerschaften zwischen Industrieunternehmen und wissenschaftlichen Institutionen, die ein gemeinsames wirtschaftliches Interesse verfolgen.

Ein essenzielles Erfolgskriterium für einen gelungenen Opportu-nity Recognition Workshop ist deshalb der richtige Teilnehmerkreis. Dieser sollte möglichst heterogen sein, um der Veranstaltung einen in-terdisziplinären Charakter zu verleihen. Deshalb sollte darauf geachtet werden, dass sowohl Industrieexperten mit langjähriger Erfahrung aus verschiedenen Unternehmen und Branchen als auch Wissenschaftler aus anwendungsbezogenen Forschungsinstituten (beispielsweise Fraun-hofer- oder Leibnitz-Institute) anwesend sind, damit eine optimale Ideengenerierung und -bewertung gewährleistet ist.


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Eine besondere Herausforderung für einen solchen Workshop stellt die Tatsache dar, dass zum Teil »sensibles« Wissen vonseiten der Wissenschaftler, aber auch vonseiten der Praktiker preisgegeben wird. Dementsprechend ist es wichtig, dass der Moderator eine vertrauens-volle Atmosphäre schafft. Ziel des Workshops sollte eine erfolgreiche und wirtschaftlich vielversprechende Kooperation zwischen verschie-denen Teilnehmern sein, nicht die Ausnutzung des Wissens einer Seite. Falls die Teilnehmer es wünschen, können vorab »non-disclosure agreements« (NDA) unterschrieben werden, um einen effizienten und sicheren Austausch von Wissen zu gewährleisten.

Abbildung 1 fasst noch einmal die wichtigsten Punkte zusammen, die im Vorfeld eines Opportunity Recognition Workshops beachtet werden sollten.

Ablauf des Opportunity Recognition Workshops

Der Ablauf eines Opportunity Recognition Workshops lässt sich grob in sieben Phasen untergliedern, sollte jedoch die Bedürfnisse der Teilnehmer berücksichtigen und während der Veranstaltung gegebenenfalls je nach den Wünschen der Teilnehmer durch den Moderator angepasst werden.

Abb. 1: Zielsetzung und Teilnehmerkreis eines Opportunity Recognition Workshop.


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Phase 1: BegrüßungZu Beginn des Workshop begrüßt der Moderator die Teilnehmer und erläutert die Ziele sowie die für den Workshop angewandten Methoden anschaulich. So haben alle Teilnehmer eine einheitliche Er-wartungshaltung und sind über den weiteren Verlauf des Workshops informiert.

Phase 2: Vorstellung der TeilnehmerIn Phase 2 stellen sich alle Teilnehmer vor. Dabei ist es wichtig, dass die Teilnehmer nicht nur über ihren aktuellen beruflichen Hintergrund be-richten, sondern auch über Erfahrungen in der Vergangenheit (beispiels-weise in welchen Industrien oder Branchen sie im Laufe ihrer Karriere aktiv waren). Diese detaillierte Vorstellung der einzelnen Teilnehmer ist besonders wichtig, um sicherzustellen, dass jeder Teilnehmer Hinweise bekommt, wen er im weiteren Verlauf des Workshops als kompetenten Ratgeber für konkrete Fragestellungen ansprechen könnte.

Phase3: Präsentation der Technologien und ForschungsergebnisseIm Anschluss an die Vorstellungsrunde werden in Phase 3 die Techno-logien bzw. das Forschungsergebnis präsentiert, für die bzw. das im Rahmen des Workshops (ggf. weitere) Verwertungspotenziale identi-fiziert werden sollen. Diese Präsentation sollte möglichst einfach gehal-ten werden, damit es auch fachfremden Personen möglich ist, die Tech-nologie bzw. das Forschungsergebnis zu verstehen. Dazu bietet es sich nach einer kurzen theoretischen Einführung an, z. B. auf tatsächliche Anwendungsszenarien einzugehen, falls diese bereits vorhanden sind. Für eine erste Einführung in die zu diskutierende Thematik bieten sich PowerPoint-Präsentationen, Videos oder ähnliche Methoden an. Um das Wissen über die Thematik zu vertiefen, erfolgt sofort im Anschluss an die einführende Beschreibung eine Frage- und Antwortrunde, die allen Teilnehmern die Möglichkeit bietet, bestehende Unklarheiten auszuräumen und offene Fragen zu diskutieren.


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Phase 4: Ideenentwicklung Für die folgende Phase 4 werden Kleingruppen mit drei bis vier Teil-nehmern gebildet, in denen dann erste Ideen entwickelt werden. Bei der Aufteilung der Gruppen sollte darauf geachtet werden, dass diese möglichst heterogen sind (beispielsweise hinsichtlich Industrie oder Fachrichtung). Jede Gruppe sollte höchstens zwei bis drei mögliche Technologien bzw. Forschungsergebnisse besprechen und die entwi-ckelten Verwertungspotenziale auf einem Flipchart festhalten. Dabei hat jede Kleingruppe pro Thema ca. 15 Minuten Zeit. Unter »Verwer-tungspotenzialen« werden in diesem Zusammenhang sowohl Projekte für neue Produktentwicklungen innerhalb eines Unternehmens als auch innerhalb strategischer Allianzen zwischen mehreren Unterneh-men verstanden. Zudem kann je nach Situation auch die Basis für eine Unternehmensgründung aus einer solchen Verwertungsidee entstehen.

Phase 5: IdeenpräsentationWenn die einzelnen Gruppen ihre Vorschläge für alle Technologien bzw. Forschungsergebnisse notiert haben, setzt Phase 5 ein, in der zunächst jede Gruppe kurz mithilfe des erstellten Flipcharts ihre je-weiligen Ideen präsentiert. Nach dieser Ergebnisvorstellung werden alle Flipcharts aufgehängt. Während der anschließenden informellen Kaffeepause haben die Teilnehmer Gelegenheit, alle Plakate im Detail zu betrachten und mögliche Ideen und Kommentare auf ihnen zu ver-merken.

Phase 6: Diskussion der Ergebnisse und VerwertungsplanIn Phase 6 diskutieren die Teilnehmer die Plakate unter Anleitung des Moderators. Nach der Diskussion der Verwertungsvorschläge sowie der auf den Plakaten nachträglich notierten Ideen und Kommentare haben die Teilnehmer nochmals die Möglichkeit, neue Verwertungsideen ein-zubringen und zu diskutieren. Anschließend wählen die Teilnehmer die Verwertungsideen aus, die die größten Potenziale aufweisen und weiterverfolgt werden sollten. Ein klar definiertes Ziel dieser Phase soll-te es sein, für diese Verwertungsideen eindeutige Verantwortlichkeiten


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zu bestimmen und die nächsten Schritte festzulegen (Erstellen eines Verwertungsplans).

Phase 7: NetworkingNach dem eigentlichen Workshop wird in Phase 7 allen Teilnehmern abschließend die Möglichkeit zum Networking geboten.

Abbildung 2 gibt einen Überblick über die sieben Phasen und die je-weiligen Charakteristika.

Damit die Verwertungsidee mit dem größten Potenzial weiterverfolgt werden kann, sollte im Anschluss an den Workshop über einen mög-lichen Follow-up-Workshop mit den treibenden Teilnehmern gespro-chen werden. Dafür lohnt sich noch einmal ein Blick auf den Verwer-tungsplan, der folgende Kriterien beinhalten sollte:

Ö Abgleichen der Verantwortlichkeiten, die im Verwertungsplan fest-gehalten wurden

Ö präzise und realistische Definition der angestrebten Ergebnisse bis zum nächsten geplanten Treffen

Ö Festlegen der Verantwortlichkeiten zur Erreichung dieser Ziele

Abb. 2: Agenda eines Opportunity Recognition Workshops


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Ö Festlegen der externen Personen, die an der Zielerreichung beteiligt sind (welche neuen Partner sollen sinnvollerweise in das Projekt integriert werden?)

Bei diesen Überlegungen sollten vor allem die Ressourcen und Erfahrun-gen, die mögliche Partner zur Verfügung stellen könnten, diskutiert und diese dann je nach Bedeutsamkeit für das Projekt ausgewählt werden.

Praxisbeispiel Im Rahmen dieses Workshops wurden zwei Technologien des Instituts für Textiltechnik (ITA) der RWTH Aachen vorgestellt. Bei der ersten Technologie handelte es sich um eine Technik zur Mikrofaserherstel-lung, das Melt-Electrospinning (AiF), bei der zweiten um eine innova-tive Schallsensorik. Die involvierten Forscher stellten den Teilnehmern ihre jeweiligen Technologien in PowerPoint-Präsentationen zunächst kurz vor. Der Teilnehmerkreis des Workshops bestand aus zwölf Perso-nen verschiedener Organisationen (Technologietransfer-Büro, Explora-tory Research Space, Gründerzentrum der RWTH Aachen, Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler, Aachen Entrepreneurship Team, Institut für Textiltechnik, Fraunhofer-Gesellschaft). Im Anschluss an die vorbereiteten Präsentationen hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, dem jeweiligen Forscher Fragen zu den Technologien zu stellen sowie mögliche Verständnisprobleme zu diskutieren. Der Workshop fand an einem Nachmittag in ca. drei Stunden unter der Leitung eines Moderators statt und folgte in seiner Struktur grundsätzlich den oben beschriebenen sieben Phasen. Nach-dem für jede Technologie mehrere Verwertungsideen generiert wurden, wurden die Teilnehmer gebeten, gemeinsam die Idee mit dem größten Verwertungspotenzial auszuwählen.

Die Verwertungsidee, die nach mehrheitlicher Meinung der Teil-nehmer das größte Potenzial sowie eine hohe Anwendungsnähe auf-wies, war eine Anwendungstechnik für das Melt-Electrospinning. Bis-lang nutzen viele Forschungsinstitutionen, die die Eigenschaften von biologischen Materialien (z. B. Gewebeproben) testen, Glasplättchen


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zum Anwachsen und Untersuchen des Gewebes. Die durch das Melt-Electrospinning gewonnenen Fleece-Materialien weisen körperähnlichere Eigenschaften als zum Beispiel Glas auf, die das Anwachsen von Mikro-kulturen verbessern. Die durch das Melt-Electrospinning hergestellten Fleece-Materialien könnten folglich zur Züchtung von Mikrokulturen in der biologischen Forschung genutzt werden, da sie den bisher zur Züchtung und Vermessung von Mikrokulturen genutzten Materialien in bestimmten Eigenschaften überlegen sind. So könnten die Kulturen bei-spielsweise auf den Fleece-Plättchen besser anwachsen, was wiederum zu einer Verbesserung der Forschungsergebnisse führen würde.

Im Anschluss an den Workshop wurden alle Teilnehmer gebeten, Feedback zum Workshop und dem grundsätzlichen Konzept von Op-portunity Recognition zu geben. Das größtenteils positive Feedback der Teilnehmer spiegelt die Relevanz eines solchen Workshops wider.

Hier einige Aussagen der Teilnehmer: »Der Workshop war span-nend und hilfreich und hat mir doch neue Denkanstöße gegeben.« »Normalerweise landen viele Technologien in den Schubladen der Forscher, weil es keine Anreize für Verwertung gibt.« »Opportunity Recognition Workshop ist ein guter Rahmen, aktiv über Verwertung nachzudenken.«

Allerdings gab es auch kritische Stimmen zum Workshop: »Even-tuell wäre eine zweite Diskussionsrunde mit einem teilweise anderen Teilnehmerkreis sinnvoll, um mehr Input zu den Verwertungsideen zu bekommen.« »Die Zeit war leider etwas zu knapp bemessen.« Diese kritischen Stimmen wurden in unserer Konzeption des Workshops berücksichtigt und spiegeln sich in unseren vorangegangenen Empfeh-lungen zu einer ausführlichen Diskussion und einem interdisziplinären und vielfältigen Teilnehmerkreis wider. Abbildung 3 fasst das Feedback und die daraus folgenden Key Lear-nings zusammen.


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Abschließend lässt sich festhalten, dass Opportunity Recognition Workshops, mit dem richtigen Teilnehmerkreis und einer klar kom-munizierten Zielsetzung ein sehr effizientes Mittel zur Generierung neuer Anwendungsmöglichkeiten für bestehende Technologien sowie neu entdeckte Forschungsergebnisse darstellen.

Literatur[1] Casson, M.: Entrepreneurship and the theory of the firm; Journal of Economic Behavior

and Organization, 58 (2), S. 327–348, 2005

[2] CorBeTT, a.: Opportunity Recognition: A Learning and Cognitive Approach; University of Colorado, 2002

[3] griCHnik, D.: Die Opportunity Map der internationalen Entrepreneurshipforschung; Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 76 (12), S. 100–125, 2006

Abb. 3: Teilnehmer-Feedback und Key Learnings aus dem Pilot-Opportunity-Recognition-Workshop


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[4] Hills, g., sHraDer, r., luMPkin, g.T.: Opportunity Recognition as a Creative Process; Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson, 1999

[5] iHrig, M. (2010): Entrepreneurial Opportunity Recognition: A Strategic Management of Knowledge Perspective; Dissertation, TU Berlin, 2010

[6] linTon, j.D., WalsH, s.T.: Acceleration and extension of opportunity recognition for nano-technologies and other emerging technologies; International Small Business Journal, 26 (1), S. 83–99, 2008

[7] nair, H., venkaTaPaTHy, r.: Opportunity Recognition; Lambert Academic Publishing, 2010

[8] PuHakka, v.: Effects of social capital on the opportunity recognition process; Journal of Enterprising Culture, 14 (2), S. 105–124, 2006

[9] riCe, M. P., kelley, D., PeTers, l., o‘Connor, g. C.: Radical innovation: Triggering initiation of opportunity recognition and evaluation; R and D Management, 31 (4), S. 409–420, 2001

[10] sHane, s., venkaTaraMan. s.: The promise of entrepreneurship as a field of research; Academy of Management Review, 25 (1), S. 217–226, 2000

[11] TiMMons, j. a.: New venture creation: Entrepreneurship for the 21st century (4. Ausg.); Boston, MA: Irwin, 1994

[12] uCBasaran, D., WesTHeaD, P., WrigHT, M.: The Focus of Entrepreneurial Research: Contextual and Process Issues; Entrepreneurship: Theory & Practice, 25 (4), S. 57–80, 2001

Links http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=1802


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KontakteProf. Malte Brettel RWTH Aachen Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler – Gründerzentrum – Kackertstraße 7 52072 Aachen [email protected]

Dr. Tessa Flatten RWTH Aachen Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler – Gründerzentrum – Kackertstraße 7 52072 Aachen [email protected]

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Methode 6

Szenariotechnik im Unternehmensumfeld und in Transferzentren

Idee der Methode

Die Szenariotechnik ist ein Werkzeug aus dem strategischen (Zukunfts-)Manage-ment und stellt ein Hilfsmittel zur Abbildung von Zukunftsvisionen und zur strate-gischen Orientierung dar [1]. Einerseits lassen sich Entwicklungen von Unterneh-men abbilden, andererseits können zukünftige Zustände von komplexen Systemen dargestellt werden. Auf Basis einer umfassenden Analyse von Einflussfaktoren sowie auftretenden Störfaktoren werden Alternativbilder des Betrachtungsfeldes und relevanter Umfeldbedingungen gezeichnet, um hierauf aufbauend flexible Handlungsstrategien für denkbare Veränderungen zu antizipieren.

Abstract

Seit den 1970er-Jahren scheint entwickelt zu sein, wonach Generationen von Forschern gesucht haben: eine wissenschaftliche Methode, um sich systematisch mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Die Szenariotechnik bietet die Möglichkeit, multivariate Zustände und Entwicklungen abzubilden und hierauf bezogene Re-aktionsmuster vorzudenken. Diese Methode reiht sich in die Instrumente der Zu-kunftsforschung ein und wird vor allem im strategischen Kontext eingesetzt.

Im vorliegenden Beitrag wird die Szenariotechnik in ihren Grundzügen vorgestellt sowie der historische Hintergrund und die Vorteile dieser Methode dargelegt. Für den praktischen Anwender werden Hilfestellungen für die Durchführung der Sze-nariotechnik gegeben.

In der wissenschaftlichen Theorie sind zu den einzelnen Szenariokonzepten ver-schiedene Vorgehensweisen bekannt. Diese unterscheiden sich in ihrer Fokussie-rung auf die Bedarfe der jeweiligen Anwender sowie die Gliederung der Prozess-schritte, die bei der Erstellung von Szenarien durchlaufen werden. Einige der etablierten Vorgehensmodelle werden dabei näher betrachtet, um dem potenziel-len Anwender einen Eindruck von den notwendigen Schritten der Durchführung zu vermitteln. Anhand eines Beispiels aus der Praxis werden die wesentlichen Aufgaben bei der Durchführung eines Projekts mit der Szenariotechnik näher er-läutert. Im Kontext des Projekts »MATRIX« wird die strategische Bedeutung und Ausrichtung des Innovationssystems Materialwissenschaft und Werkstofftechnik (MatWerk) in der Zukunft – hier für das Jahr 2030 – beleuchtet und es sollen län-gerfristige Trends für dieses Querschnittsthemenfeld in Deutschland sowie mög-liche Alternativszenarien aufgezeigt werden.


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Anwender

• Unternehmenskontext: Anwendung zum Management zukünftiger Entwick- lungen traditionell in großen Unternehmen, im Laufe der Zeit auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) und anderen Einrichtungen [2]. Auf der taktischen Ebene entstehen mittelfristige Szenarien, die sich durch die Identifizierung von Veränderungen und Trends kennzeichnen. Auf strategischer Ebene werden unter Einbezug einer Vielzahl von Einflussfaktoren und alternativen Entwicklungspfaden längerfristige Entwicklungen abgebildet. • Wissenschaftliches Umfeld: zur vorausschauenden Strategieentwicklung für einzelne Wissenschaftssphären oder komplexe Innovationssysteme in umfangreichen, öffentlich geförderten Forschungsprojekten sowie zur Identifizierung zukünftiger Forschungsbedarfe. Unterstützende Wirkung als Kommunikationsgrundlage für Fachverbände, Entscheider in Wissenschafts- und Industriepolitik und Förderorga- nisationen. • Technologietransferzentren: als Mittel der Zukunftsschau von Technologien und des Transfers zwischen Experten aus Grundlagenforschung, angewandter und industrieller Forschung, bspw. können anhand der entwickelten Szenarien Handlungsoptionen für einzelne Branchen bestimmt werden [3].


• Prognose zukünftiger Entwicklungen und Darstellung verschiedener alternativer, in sich konsistenter Zukünfte [2] • Aufdeckung komplexer Zusammenhänge durch vernetztes Denken, damit Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, alle Aspekte und Faktoren zu berücksichtigen • Einbezug verschiedener Perspektiven durch heterogenes Expertenumfeld • Reduzierung der Komplexität durch festgelegten Ablauf der Szenariomethodik • Transparenz der Ergebnisse und weiterführende Nutzung zur Interpretation von Wechselwirkungen und Ableitung von Handlungsempfehlungen

Herausforderungen

• Vereinen einer vielschichtigen Gruppe von Experten (hoher Zeitaufwand) • Minimierung der Beeinflussung der Ergebnisse durch individuelle Meinungen und Sichtweisen oder dominante Diskussionsteilnehmer • Sicherstellen eines hohen Maßes an Kommunikationsbereitschaft zwischen den beteiligten Akteuren, insbesondere bei unsicheren Wechselwirkungen • Innovative Durchführung der Konsistenzbewertung als onlinebasierte Umfrage, somit Reduktion des Zeitaufwandes für die beteiligten Experten


• Generierung von Erkenntnissen hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen von Unternehmensspezifika, Branchen und Technologiezweigen sowie kompletten Innovationssystemen • Förderung eines zukunftsoffenen Denkens mittels Antizipation alternativer Zukünfte • Bereitstellen von Reaktionsmustern für mögliche Entwicklungen • Synergetische Nutzung von Erkenntnissen aus Szenarioanalysen verwandter Branchen oder der Vergangenheit • Kommunikation der gewonnenen Erkenntnisse an die entsprechenden Stakeholder, bspw. durch Einbezug von Intermediären und Technologie- transferinstitutionen


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Einleitung

Besonders um über denkbare Unternehmensentwicklungen eine Aus-sage zu treffen, hat sich im letzten Jahrhundert die Szenariotechnik als Methode der strategischen Vorausschau entwickelt und etabliert. Möglichst ganzheitlich und unter Berücksichtigung von in Zukunft möglicherweise eintreffenden Ereignissen soll der Zustand für eine mittel- bis langfristige Betrachtungsperiode ermittelt werden. Aus den ermittelten Szenarien sollen strategische Entscheidungen für ein Unter-nehmen abgeleitet werden. Doch nicht nur in den wirtschaftlichen Be-trieben findet diese Technik heutzutage Anwendung: Die Szenariotech-nik wird auch in anderen Bereichen wie zum Beispiel als Instrument der Politikberatung für nationale Systeme angewendet.

Entwicklung der Szenariomethode im Kontext der Futurologie

In der Frühzeit der Menschheit spielte die Zukunftsschau nur eine nebensäch-liche Rolle. Das Handeln der Menschen wurde von vergangenen Ereignissen und traditionellen Erfahrungen geprägt. Erst mit dem Erscheinen der Hoch-kulturen begannen die Menschen, sich mit der Zukunftsschau zu beschäftigen. Damals erlebten die Philosophie, die Mathematik und die Naturwissenschaften eine weite Verbreitung, die sich in der Antike fortsetzte [4]. Dieser Zuwachs an Wissen bewegte die Menschheit, aktiv ihre Welt zu organisieren und die Zukunft bewusst zu gestalten. In der Zeit des Hellenismus gab es unzählige Orakel, die zur Entscheidungsfindung herangezogen wurden. Zahlreiche Philosophen ent-wickelten Zukunftsentwürfe und beschrieben sie in ihren Werken. Im Römischen Reich wurde die Zukunft, insbesondere der Ausgang von Schlachten, aus dem Verhalten der Vögel beim Essen interpretiert. Im Mittelalter kam es zur Abkehr von der Zukunftsschau, denn das Augenmerk der damaligen Menschen richtete sich vom Diesseits ins Jenseits.

In der Renaissance wurde das Gedankengut der Antike wieder aufgegrif-fen [2]. Die Wissenschaften wurden wieder gefördert. In den neu erstarkten Intellektuellenkreisen wurde über Zukunftsbilder philosophiert und Visionen der Zukunft gestaltet. Im Zeitalter der Aufklärung wurde der Gedanke des Fortschritts zu einer Leitidee für die zukunftsbezogenen Entwicklungen. Seit Beginn des 19. Jahrhunderts entstanden aus den holistischen Ansätzen der Gesellschaftswissenschaften kleinere, spezialisierte Forschungsfelder. So sah der Nationalökonom Friedrich List die Notwendigkeit und den großen Nutzen, eine Wissenschaft der Zukunft zu schaffen [4]. Getrieben durch die Krisen zu Beginn des 20. Jahrhunderts fiel dieser Gedanke auf fruchtbaren Boden. Einige


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Vorgehensweisen in der Theorie

Auf dem Gebiet der Szenariotechnik gibt es bedeutende Ansätze, die den allgemeinen Ablauf der Szenarioanalyse in unterschiedliche Phasen einteilen. Die grundsätzlichen Vorgehensweisen sind einander jedoch ähnlich und bauen teilweise in ihren Erkenntnissen und Erfahrungen aufeinander auf. Im Allgemeinen werden die einzelnen Prozessschritte, die zum Erstellen eines Szenarios durchlaufen werden sollen, und die darin enthaltenen Aktivitäten unterschiedlich zusammengefasst. An-hand von drei ausgewählten Ansätzen sollen die Vorgehensvarianten im Einzelnen dargestellt werden. Die Ansätze werden im Folgenden nach den Autoren benannt, die bei der Entwicklung federführend waren. Im Einzelnen sind dies:

Ö der Ansatz von Gausemeier et al. (1996), Ö der Ansatz von Fink et al. (2002) und Ö der Ansatz von Geschka et al. (2008).

Hierbei sei zu erwähnen, dass Fink und Schlake sowohl am ersten vorzustellenden Ansatz von Gausemeier als auch an einem eigenen, weiterentwickelten Ansatz – dem Ansatz von Fink et al. (2002) – mit-gewirkt haben. Gausemeier et al. (1996) gliedern das Szenariomanagement in fünf Pha-sen, die in jedem Szenarioprojekt sequenziell durchlaufen werden [3].

Staatsmänner begannen, Entwicklungen der Zukunft in sozialen und technologi-schen Kontexten zu untersuchen. Durch die großen Unsicherheiten während des Kalten Krieges wurde die Zukunftsforschung und die Simulation von zukünftigen Entwicklungen großzügig gefördert [4].

Im Kontext der Futurologie und durch den in den 1960er- und 1970er-Jahren aufkommenden Strategiegedanken, mit dem auf Unsicherheiten im Bereich der Märkte, der Technologien und der Gesellschaft reagiert wurde, entwickelte sich die Szenariotechnik. Begründer dieser Technik waren der amerikanische Zukunftsforscher Hermann Kahn sowie Anthony J. Wiener [2]. Über die großen Unternehmen, die diese Methode erstmals anwandten, verbreitete sie sich welt-weit und ist heute ein etabliertes Instrument.


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Diese fünf Prozessschritte sind:

Tabelle 1: Prozessschritte nach Gausemeier et al. (1996)

Prozessschritt Aktivitäten

1. Schritt Szenariovorbereitung

2. Schritt Szenarioanalyse

3. Schritt Szenarioprognostik

4. Schritt Szenariobildung

5. Schritt Szenariotransfer

Fink et al. (2002) gehen bei der Beschreibung der Aufgaben der Szena-riotechnik von einem Sieben-Phasen-Modell aus [4]:

Tabelle 2: Prozessschritte nach Fink et al. (2002)

Prozessschritt Aktivitäten

1. Schritt Gestaltungsfeld-Analyse

2. Schritt Szenario-Feld-Analyse

3. Schritt Szenarioprognostik

4. Schritt Szenariobildung

5. Schritt Szenariokommunikation

6. Schritt Strategieentwicklung und -bewertung

7. Schritt Strategische Früherkennung

Bei Fink et al. (2002) lassen sich die Phasen der Szenario-Feld-Analyse, der Szenarioprognostik und der Szenariobildung in einer Grobgliede-rung zur Kategorie der Szenarioentwicklung gruppieren, während die Phasen der Szenariokommunikation, der Strategieentwicklung und -be-wertung sowie der Schritt der strategischen Früherkennung zur Über-phase des Szenariotransfers zusammengefasst werden können. Bereits hier sind Parallelen zur fünften Phase des Modells von Gausemeier et al. (1996), d. h. der Phase des Szenariotransfers, ersichtlich, die bei Fink et al. (2002) nochmals in drei Unterphasen gegliedert werden.


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Geschka et al. (2008) gestalten den Ablauf bei der Durchführung der Szenariomethode in acht Schritten:

Exemplarisch sollen nun anhand der Ablaufs nach Geschka et al. (2008) die einzelnen Prozessschritte im Einzelnen erläutert werden:

1. Schritt: Strukturieren und Definieren des ThemasDie Erstellung von Szenarien nach Geschka et al. (2008) sieht im ers-ten Schritt die Strukturierung sowie die Definition des Untersuchungs-gegenstands vor [1]. Hierbei wird exakt festgehalten, welches System bzw. welcher Trend analysiert werden soll, ebenso wird der Untersu-chungszeitraum für die Prognosen und mögliche Problemstellungen festgeschrieben.

Abb. 1: Die acht Schritte der Szenariotechnik nach Geschka et al. (2008)


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2. Schritt: Identifizieren und Strukturieren der wichtigsten Einflussfaktoren und Einflussbereiche

In diesem Schritt werden zum Untersuchungsgegenstand der Szenario-analyse Einflussfaktoren entwickelt, die den Untersuchungsgegenstand und dessen Entwicklung in direkter und unmittelbarer Weise beein-flussen. Hierbei können Erhebungen auf Basis der aktuellen Literatur sowie eigene Erhebungen auf Basis von Experteninterviews herange-zogen werden. Aus der Gesamtheit aller ermittelten Schlüsselfaktoren werden ausgewählte Faktoren zu Einflussbereichen zusammengefasst.

3. Schritt: Formulieren von Deskriptoren und Aufstellung von Projektionen

Für die ermittelten Schlüsselfaktoren sollen in diesem Schritt Deskrip-toren formuliert werden. Diese können sowohl qualitativ beschreiben-de als auch quantitativ kennzeichnende Größen sein. Häufig fällt die Wahl auf eine Darstellung von qualitativen Deskriptoren. Hierbei wird eine knappe Aussage zu den Schlüsselfaktoren vorgenommen. Ausge-hend vom Istzustand dieser Deskriptoren werden Projektionen für den Möglichkeitszustand des Betrachtungsjahres der Szenarien entworfen. Gestützt werden diese Projektionen auf Prognosen und Expertenwis-sen, wie es beispielsweise durch Interviews zusammen mit den Schlüs-selfaktoren erhoben werden kann.

4. Schritt: Bilden und Auswählen alternativer konsistenter Kombinationen für die Projektionen

Die entwickelten Projektionen werden im Folgenden auf ihre Konsis-tenz hin überprüft. Dazu werden sie in einer Matrix einander gegen-übergestellt und durch Experten hinsichtlich ihres Zusammenhangs bewertet. Innerhalb der Konsistenzmatrix wird beurteilt, ob sich die jeweiligen Projektionen widersprechen, sich neutral gegenüberstehen oder sich gegenseitig beeinflussen. Die Bewertung findet durch Ver-gabe eines Zahlenwerts je nach Ausprägung und Eintrittswahrschein-lichkeit statt. Je höher die Ausprägung und der positive Einfluss, desto höher der Wert auf der Ordinalskala. Dieses Bewertungsverfahren


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findet im Regelfall innerhalb eines Workshops statt, in dem Experten die einzelnen Projektionsbündel durchdiskutieren. Im Anschluss daran werden Projektionskombinationen, die mit einer hohen Konsistenz be-wertet sind, identifiziert und aufgegriffen. Sie bilden die Basis für die Formulierung der Szenarien.

5. Schritt: Entwickeln und Interpretieren der ausgewählten Umfeldszenarien

In diesem Schritt werden Projektionsbündel mit hoher Konsistenz ausgewählt und bei vorhandener Ähnlichkeit zu Gruppen zusammen-gefasst. Hierbei kann die Clusteranalyse eine Hilfestellung geben: Die Projektionsbündel werden quantitativ bewertet und in Clustern zusammengefasst. Die Projektionsbündel werden als »Rohszenarien« bezeichnet [2]. Mithilfe dieser Rohszenarien wird der Verlauf von der Gegenwart bis in das Betrachtungsjahr, in dem das Endszenario zum Tragen kommt, skizziert. Hierfür ist es notwendig, Zwischenschritte in Form von Zwischenszenarien aufzuzeigen. Bei den Zwischenszenarien ist es entscheidend, auch Reaktionen und Entwicklungen des vorausge-henden Zeitraums zu beleuchten und einfließen zu lassen. So entsteht ein Ablaufmodell, welches das gewünschte Endszenario Stück für Stück erschließt. Zur grafischen Darstellung bietet sich der Szenariotrichter an, der die gesamte Betrachtungsperiode umfasst. Zum Abschluss wer-den die entstandenen Endszenarien beschrieben, in Hypothesenform dargestellt und mit einem prägnanten Satz zusammengefasst [1].

6. Schritt: Einführen und Analysieren signifikanter Trendbruchereignisse

Auf ein Szenario können auch Ereignisse einwirken, die einen großen Einfluss auf die Entwicklung der Projektionsbündel und sogar des gesamten Szenarios haben werden. Diese Ereignisse werden als »Trend-bruchereignisse« bezeichnet. Sie können sowohl eine negative als auch eine positive Wirkung auf einen Trend haben [1]. Bei der Szenario-erstellung sollte ständig nach solchen möglichen Ereignissen gesucht werden, sei es im Gespräch mit den Experten, sei es durch Kreativi-


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tätstechniken. Besonders Projektionen, die eine geringe Wahrschein-lichkeit bei der Bewertung aufweisen, können solche unerwarteten Ereignisse darstellen. Diese Trendbruchkriterien werden nach der Höhe ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit priorisiert und in die Szenarien eingebracht, sodass neben dem Normalfallszenario auch alternative Va-rianten der Umfeldszenarien entstehen.

7. Schritt: Ausarbeiten der Themenszenarien und Ableiten von Konsequenzen für die Aufgabenstellung

Hier soll nochmals direkt Bezug auf den Untersuchungsgegenstand des 1. Schritts genommen werden. Bei allgemeinen Fragestellungen ist es sinnvoll, auch speziell für diesen Gegenstand das Szenario auszuarbei-ten. Im Regelfall reicht es aus, bei einer konkreten strategischen Frage-stellung Konsequenzen und Maßnahmen aus den erstellten Szenarien abzuleiten und zu entwickeln.

8. Schritt: Konzipieren von Maßnahmen und PlanungenIm letzten Schritt, der im Regelfall nicht in direktem Zusammenhang mit dem Vorgehen bei der Szenariotechnik steht, handelt es sich um die Umsetzung konkreter Maßnahmen, die aus den Szenarien abgelei-tet werden [1].

Die vorgestellten Abläufe skizzieren einen theoretischen Rahmen für das Vorgehen bei der Szenariotechnik. In der Praxis sind Anpas-sungen der Vorgehensweise je nach Projekt unabdingbar. Im folgenden Abschnitt wird anhand eines Praxisbeispiels aus dem Bereich Material- und Werkstoffforschung dargestellt, wie die Szenariotechnik für Inno-vationssysteme angewandt wird.


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Szenarioanalyse am Beispiel des Projekts »MATRIX«

Das Projekt »MATRIX«, ein Projektvorhaben im Kontext der Deutschen For-schungsgemeinschaft, verfolgt das Ziel, den materialwissenschaftlichen Techno-logietransfer in die industrielle Praxis zu erforschen. Ein Aufgabenpaket befasst sich mit der Untersuchung der Entwicklung des deutschen Innovationssystems »MatWerk«. Hierbei geht es primär darum, mögliche alternative Entwicklungszu-stände für dieses System für die Zukunft zu erstellen. Der Prognosezeitpunkt ist auf das Jahr 2030 festgelegt.

Zu Beginn wurde eine geeignete Vorgehensweise für die Durchführung der Sze-nariotechnik in diesem Projekt abgestimmt. Basierend auf Geschka et al. (2008) wurden einzelne Schritte zusammengefasst und das in Abbildung 3 dargestellte Vorgehen festgelegt.

Im ersten Schritt sollte das Forschungsobjekt definiert werden. In einer syste-mischen Betrachtung wurde das Innovationssystem MatWerk analysiert und wichtige Wechselbeziehungen mit anderen Systemen im Umfeld berücksichtigt.

Abb. 2: Netzwerkumfeld des Innovationssystems MatWerk

Abb. 3: Vorgehensweise Szenariotechnik


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Anschließend wurden im zweiten Schritt die wichtigen Einflussfaktoren ermittelt, die in unmittelbarem Wirkzusammenhang mit dem Innovationssystem stehen.

Die identifizierten fünf Einflusssphären sind Aspekte im Bereich Organisation/Politik, prozessuale Aspekte, wirtschaftliche sowie soziale Faktoren, Aspekte der Zukunftstechnologiefelder und internationale Einflüsse. Anhand dieser ermit-telten Einflussbereiche wurde ein Interviewleitfaden erstellt und 43 Experten befragt. Anhand der ausgewerteten Experteninterviews konnten diesen fünf Ein-flusssphären wesentliche Schlüsselfaktoren zugeordnet werden. Diese Schlüssel-faktoren bilden die Basis für die Aufstellung der Projektionen.

Belegt durch bedeutende Aussagen aus den Interviews wurden zu jedem die-ser Schlüsselfaktoren im dritten Schritt jeweils drei verschiedene Projektionen in einem Team entwickelt und schriftlich ausformuliert.

Im vierten Schritt wurden die Projektionen bewertet und es wurde ermittelt, welcher Grad an Konsistenz im Einzelnen vorliegt. Für die Vorbereitung wurden die einzelnen Projektionen gemäß den einzelnen Schlüsselfaktoren in einer Kon-sistenzmatrix einander gegenübergestellt. Abbildung 4 zeigt einen Ausschnitt aus dieser Konsistenzmatrix.

Diese Matrix wurde an ausgewählte Experten verschickt, die gebeten wurden, die Bewertung aller gegenübergestellter Projektionen hinsichtlich Widerspruchsfrei-heit vorzunehmen. Dabei steht der Zahlenwert 3 für »hohe Konsistenz« und der Gegenwert –3 für »keine nachweisbare Konsistenz«. In diesem Kontext wurden alle möglichen Kombinationen der Projektionen bearbeitet und beurteilt.

Es nahmen insgesamt fünf Experten aus den Bereichen Industrie und Projekt-träger sowie aus dem universitären Umfeld an der E-Mail-gestützten Bewertung der Konsistenz der Prognosebündel teil. Die softwarebasierte Auswertung ergab drei hoch konsistente Rohszenarien für das Innovationssystem MatWerk, die

Abb. 4: Auszug aus der Konsistenzmatrix zur Bewertung


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Tipps zur praktischen Durchführung der SzenariotechnikDieses Kapitel soll eine Hilfestellung sein, um in die Szenariotechnik einzusteigen und diese Technik erfolgreich im praktischen Kontext an-zuwenden.

1. Auswahl einer geeigneten VorgehensweiseGrundlegend für einen erfolgreichen Verlauf ist die Entscheidung, wel-che Vorgehensweise gewählt wird. Der allgemeine Ablauf folgt einem Schema, das bei allen Ausprägungen ähnlich ist. Einige der Vorgehens-schritte, wie beispielsweise die Konsistenzbewertung und die Szenario-bildung, sind von zentraler Bedeutung und finden sich in ähnlicher Form in allen Ansätzen wieder. Je nach Zielstellung und Aufwand ist eine adäquate Vorgehensweise auszuwählen. Außerdem besteht die Möglichkeit, einige dieser Prozessschritte ggf. individuell anzupassen oder auszulassen, sollte dies sinnvoll erscheinen. Auch Kombinationen der einzelnen Vorgehensweisen sind denkbar. Abbildung 3 (siehe oben) zeigt einen solchen angepassten Ablauf aus einem praktischen Beispiel.

2. Durchführung der Szenarioanalyse als ProjektEs empfiehlt sich, die Szenarioanalyse mithilfe einer Projektmanage-mentsteuerung durchzuführen. Das Projektmanagement umfasst die Planung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung komplexer und temporärer Vorhaben – diese Merkmale sind auch bei der Szenarioana-lyse gegeben. Einen wesentlichen Teil stellt die Planung dar. Hierbei geht es darum – gemäß der gewählten Vorgehensweise –, Ziele und Meilensteine am Ende jeder Phase zu definieren und diese zu termi-nieren. Außerdem muss ein Projektteam zusammengestellt und ein Projektleiter ernannt werden. Der Aufwand an Arbeitsstunden sowie der geplante finanzielle Aufwand sollen abgeschätzt werden. Bei der

sich lediglich in einigen alternativen Projektionen unterschieden. Parallel wurde eine Wirkungsanalyse zu den das Gesamtsystem treibenden Faktoren und deren Vernetzungsgraden durchgeführt. Die Interpretation der drei Szenarien ergab eine positive Entwicklung der Situation des Innovationssystems MatWerk für den definierten Prognosezeitraum.


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Durchführung werden die einzelnen Phasen des gewählten Ablaufs durchschritten, wobei die Ziel- und Zeitvorgaben ständig kontrolliert werden. Bei wesentlichen Abweichungen von diesen Vorgaben kann der Projektleiter oder das Team steuernde Maßnahmen implementie-ren, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

3. Definition des UntersuchungsgegenstandesDas im ersten Schritt notwendige Ergebnis ist ein klar vorgegebenes Ziel und die genaue Festlegung des Untersuchungsgegenstandes. Je präziser der Untersuchungsgegenstand formuliert und von nebensäch-lichen Sachverhalten abgegrenzt ist, desto genauere Aussagen lassen sich über diesen Gegenstand und das System treffen. Gerade bei der Formulierung der Interviewfragen, die für die Experteninterviews zur Ermittlung der Einflussfaktoren notwendig sind, ist es von wesent-licher Bedeutung, die Fragen so zu formulieren, dass alle Aspekte des Untersuchungsgegenstandes abgedeckt sind. Besonders im Rahmen des Technologietransfers bietet es sich an, zu Beginn die Technologie als System abzubilden und die einzelnen Elemente und die Wechsel-wirkungen dieser Elemente zu beschreiben. Betrachten Sie auch die externen Einflussfaktoren, die auf dieses System einwirken.

4. Durchführung von InterviewsNach der exakten Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes werden anhand der Einflussfaktoren Fragen abgeleitet und in einem Interview-leitfaden abgebildet. Die Experteninterviews sind ein wichtiger Aspekt, der objektive Ergebnisse in hoher Qualität für die zu erstellenden Pro-jektionen liefert. Je größer die Zahl der Befragten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Fragestellungen aus verschiedenen Perspek-tiven beleuchtet werden. Dies verhindert, dass mögliche Aspekte und Schlüsselfaktoren ausgeschlossen oder nicht berücksichtigt werden.

5. Suche nach ExpertenWie lassen sich Experten für die Durchführung der Interviews finden und begeistern? Persönliche Kontakte sind bei der Suche ausschlag-


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gebend. In diesem Fall ist bereits im Vorfeld bekannt, über welches Fachwissen die jeweilige Person verfügt. Ebenso führen persönliche Kontakte im Regelfall zu einer höheren Rücklaufquote. Außerdem spielt bei der Auswahl der Interviewpartner der Netzwerkgedanke eine große Rolle. Viele Experten kennen wiederum andere Experten, die sie für die Befragung vorschlagen und zur Teilnahme motivieren können. Darüber hinaus ermöglicht die Teilnahme an Fachsymposien, Tagun-gen und Workshops eine Erweiterung des persönlichen Netzwerks.

Für ein Projekt im Bereich Materialwissenschaft und Werkstoff-technik wurde beispielsweise zur Herstellung des Erstkontakts und für die Akquise von Experten für eine Befragung ein Stand auf einem Symposium gewählt. Durch aktive Suche und durch das Interesse der Teilnehmer kamen interessante neue Kontakte zustande. Auch durch Ankündigung und Präsentation des Forschungsvorhabens auf diesem Symposium wurde Akzeptanz bei den Experten für die spezifischen Fragestellungen geschaffen und der Mehrwert für die Forschung kom-muniziert.

6. Erreichen einer hohen ExpertenbeteiligungSind ausreichend viele Experten gefunden, stellt sich die Frage, wie die-se Experten zur Mitarbeit motiviert werden können. Häufig bedeutet die Teilnahme an einem Interview zusätzlichen Zeitaufwand. Deshalb ist es wichtig, einerseits das Ziel des Projekts zu kommunizieren und warum diese Befragung so bedeutend ist. Andererseits bietet aber auch die Aussicht, die Ergebnisse für eigene Belange zur Verfügung gestellt zu bekommen, einen Anreiz zur Beteiligung, da die Experten beson-ders an neuen Erkenntnissen und Ergebnissen interessiert sind.

7. KonsistenzbewertungKern der Szenariotechnik bildet die Konsistenzbewertung. In diesem Prozessschritt werden die zuvor generierten Projektionen einzeln auf gegenseitige Konsistenz hin überprüft und bewertet.


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Workshop zur KonsistenzbewertungFür die Bewertung der Konsistenz der Projektionen bietet sich ein Experten-Workshop an. Innerhalb einer Gruppendiskussion besteht so die Möglichkeit, in direktem Kontakt über die Ausprägungswerte der Wechselwirkungen zu debattieren. Diese Gruppendiskussion ver-folgt zudem das Ziel, Subjektivität bei der Bewertung der konsistenten Kriterien zu vermeiden. Je nach Anzahl der einzelnen Projektionen, die zunächst erläutert und dann zueinander in Bezug gesetzt werden, ist die Dauer des Workshops festzulegen.

Konsistenzbewertung als Side Event auf einer Fachtagung Eine weitere Möglichkeit, viele Experten für die Mitarbeit zu gewin-nen, sind Fachtagungen oder Kongresse. Je nach Forschungsfeld und Technologie gibt es hierfür eigene Veranstaltungen. Häufig besteht die Möglichkeit, Side Events anzubieten – eine gute Gelegenheit für eine Konsistenzbewertungssitzung. Dabei sollte das Side Event im Vorfeld ausreichend mit Flyern und Postern angekündigt werden. Wunschkan-didaten sollten vor dem Kongress eine persönliche Einladung zum Side Event erhalten.

Online-KonsistenzbewertungIm Zeitalter der weltweiten Vernetzung können auch alternative Me-thoden der Expertenbefragung verwendet werden. Gerade im Falle großer räumlicher Distanz der Experten ist es sinnvoll, die Variante der Onlinebewertung in Betracht zu ziehen. Die Konsistenzmatrix kann als Exceldatei oder als Adobe-Life-Cycle-Datei (vgl. Abb. 4) realisiert werden, die per E-Mail versandt und ohne viel Mühe von den Teilneh-mern eingesehen und bearbeitet werden kann.

Bei dieser Variante ist es wichtig, die Experten mit ausreichend Informationen über das Vorhaben und das Ziel der Befragung anhand von Begleitschreiben zu informieren und ihnen den Ablauf und die einzelnen Vorgehensschritte ausführlich und verständlich zu erläutern. Ein Vorabtest mit zwei bis drei Experten kann mögliche Schwierig-keiten bei der Formulierung der Projektionen aufzeigen. Das Feedback


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der Teilnehmer des Vorabtests kann zudem den Ablauf der Durchfüh-rung der Konsistenzbewertung optimieren.

Für Rückfragen sollten die Kontaktdaten der verantwortlichen Personen gut sichtbar ausgewiesen werden, um kurzfristige Rückfragen während der Bewertung zu ermöglichen.

Ein großer Vorteil bei einer Online-Konsistenzbewertung ist, dass der Experte nicht für einen Termin zur Verfügung stehen muss und frei über den Zeitpunkt entscheiden kann, zu dem er die Konsistenzmatrix ausfüllen möchte.

8. Auswahl der geeigneten Software zur AuswertungAuf dem freien Markt gibt es eine Reihe von Softwareprogrammen für die Szenariotechnik, mit deren Hilfe sich die Projektionsbündel aus der Konsistenzbewertung auswerten und für die Interpretation darstellen lassen. So gibt es nicht nur für die oben dargestellten Vorgehensweisen computergestützte Hilfsmittel, sondern eine Fülle an weiteren Softwa-retools. Bei der Auswahl der geeigneten Software helfen Publikationen, welche die Vor- und Nachteile einzelner Programme darlegen.

9. Validierung der SzenarienLiegen die Ergebnisse der Szenarioanalyse in Form von zwei bis vier ausformulierten Szenarien vor, ist es sinnvoll, durch eine begrenzte An-zahl an Experten die Szenarien nochmals reflektieren zu lassen. Hierfür können herausragende Experten aus der Gesamtheit der Teilnehmer an den Interviews oder an der Konsistenzbewertung ausgewählt werden. Ähnlich der Konsistenzbewertung besteht auch hier einerseits die Mög-lichkeit, im Rahmen einer Veranstaltung die entstandenen Szenarien darzustellen und zu diskutieren. Andererseits können die Experten bei-spielsweise auch gebeten werden, ihre Kommentare zu diesen Szenarien sowie Aussagen zur Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner Alternativen in Form von Gutachten abzugeben.


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Fazit und AusblickDie Szenariotechnik lässt sich vielseitig einsetzen und an die Problem-stellungen, die mit dieser Methode untersucht werden sollen, anpassen. Anwender sind sowohl aufseiten der Industrieunternehmen als auch auf der Seite der Wissenschaft in Technologiezentren und Forschungs-instituten zu finden.

Die Wahl der in diesem Beitrag vorgestellten Vorgehensweisen hängt vom Untersuchungsgegenstand, dem Umfang und dem ge-planten Aufwand ab. Dennoch lassen sich bei den alternativen Vor-gehensweisen durchaus Parallelen feststellen, die allen Vorgehensweisen gemeinsam sind. Teilweise lassen sich die einzelnen theoretischen Vor-gehensweisen nicht eins zu eins adaptieren, sodass an die Aufgabenstel-lung spezifische Anpassungen im Ablauf vorzunehmen sind.

Die entwickelten Szenarien sind nicht als absolute Zukunftsaus-prägungen zu sehen, sondern es gilt, diese Szenarien im Laufe der Zeit wiederholt zu reflektieren und bei geänderten Rahmenbedingungen anzupassen, um kontinuierlich wirkungsvolle, adäquate Handlungsop-tionen vorliegen zu haben.

Die Tipps im Beitrag sollen sowohl Vertretern aus Technologie-transferinstitutionen als auch aus den entsprechenden Unternehmens-bereichen den Einstieg in die Szenariotechnik ermöglichen sowie Er-fahrungswerte für den bestmöglichen Einsatz der Szenarioanalyse für die Zukunftsforschung vermitteln.

Hinsichtlich der Szenariotechnik gilt es, die Methodenkompetenz kontinuierlich zu stärken und in den Bereichen der Vorausschau der Ent-wicklung von Technologien und des Technologietransfers zu etablieren.


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[3] gauseMeier, j.; sTollT, g.: Szenarien für die deutsche Werkzeugmaschinen-Industrie. In: Gausemeier, J. (Hrsg.): Strategische Technologieplanung mit Zukunfts-Szenarien. Frankfurt a. M.: VDMA 2008, S. 49–83

[4] Fink, a.; sCHlake, o.; sieBe, a.: Erfolg durch Szenario-Management. Prinzip und Werk-zeuge der strategischen Vorausschau. 2. Auflage. Frankfurt: Campus 2002

Weiterführende LiteraturDöniTz, e.: Effizientere Szenariotechnik durch teilautomatische Generierung von Konsistenzmatrizen – Empirie, Konzeption, Fuzzy- und Neuro-Fuzzy-Ansätze. Wiesbaden: Gabler 2009

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HeuBaCH, D.; BeuCker, s.; kaiser, F.; jakoB, M.; kieHne D.-o.: Frühe Innovationsphasen. Informationsgewinnung durch Delphi-unterstütztes Szenario-Management und Expertensuche. In: ZWF 04/2008. Stuttgart 2008, S. 260–264

kinkel, s.; arMBrusTer, H.; sCHirrMeisTer, e.: Szenario-Delphi oder Delphi-Szenario? Er-fahrungen aus zwei Vorausschaustudien mit der Kombination dieser Methode. Konferenzbeitrag. In: Gausemeier, J. (Hrsg.): Vorausschau und Technologieplanung. 2. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung. Paderborn: Heinz Nixdorf Institut 2006, S. 109–137

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KontaktUniv.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl Dipl.-Kffr. (Univ.), Dipl.-Ing. (FH) Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI Institutsleiterin Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl Breslauer Straße 48 76139 Karlsruhe Telefon: +49 721 6809-201 Fax: +49 721 6809-270 E-Mail: [email protected]

Jan Radicke, M. A. Universität Kassel Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fachgebiet Innovations- und TechnologieManagement Henschelstraße 4 34109 Kassel Telefon: +49 561 804-2897 E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Florian Kugler, MBA Universität Kassel Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fachgebiet Innovations- und TechnologieManagement Henschelstraße 4 34109 Kassel Telefon: +49 561 804-3079 E-Mail: [email protected]

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Methode 7

»Map-Set«: Roadmapping und Netzwerkanalyse

Idee der Methode

Erweiterung der etablierten Methodik des Roadmapping um ein akteurbezogenes Mapping von Experten mittels sozialer Netzwerkanalyse, um ein holistisches Kon-zept zum Erkenntnistransfer zu generieren.

Abstract

Die Wirksamkeit des Wissens- und Technologietransfers wird hauptsächlich davon bestimmt, wie schnell, wirtschaftlich und umfänglich neue Erkenntnisse und tech-nologische Lösungen aus der Forschung in marktfähige, im internationalen Wett-bewerb erfolgreiche Produkte, Prozesse und Dienstleistungen umgesetzt werden können [1–4].

Vor allem in einer sehr frühen Phase des Austauschs von Erkenntnissen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft scheint der Aufbau bilateraler Beziehungen, die durch Kenntnisreichtum und Spezialwissen geprägt sind, zwischen Forschern aus Academia und Industrie von zentraler Bedeutung. Hiermit können früh unter-schiedliche Annahmen und Auffassungen über zukünftige Forschungsbedarfe und deren konkrete Umsetzungsmöglichkeiten und -hindernisse angeglichen werden.

In vorliegendem Beitrag wird eine ganzheitliche Konzeption zum Erkenntnis- und Technologietransfer entworfen, die die zwei wesentlichen Elemente Themenmap-ping und Akteursmapping vereint. Dieses Konzept verknüpft ein inhaltsbezogenes Mapping von Zukunftsthemen mittels des Roadmappings mit einem institutionell bezogenen Mapping der relevanten Akteure in Wissenschaft und Wirtschaft.


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Anwender

• Unternehmen: Inhouse für den Transfer zwischen FuE-Abteilungen, Teams der Strategieplanung und des Vertriebs

• Unternehmensnetzwerke: strategische Partnerschaften für zeitlich und/oder inhaltlich begrenzte Projekte

• Forscher aus Grundlagenforschung, angewandter Forschung und Produkt- entwicklung: sowohl in Projektkonsortien als auch komplexen, öffentlich geförderten Forschungsvorhaben

• Intermediäre: begleitende Transferangebote insbesondere durch Technologietransferzentren

• Forschungsförderinstitutionen zur Priorisierung von Zukunftsthemen


Integriertes Map-Set• Erreichen eines gemeinsamen Verständnisses der beteiligten Akteure zu Beginn von komplexen Forschungsprojekten

• Schaffen von Akzeptanz und Konsens über einen gemeinsamen Forschungskorridor in visiblen Dokumenten

• handlungsleitende Impulse und Kommunikationsgrundlage (interne/externe Stakeholder)

Roadmap • Betrachtung von Wechselwirkungen einzelner Themen und Schaffen von Prioritäten zur Erreichung festgelegter Ziele durch strukturiertes Vorgehen

• grafische Darstellung von Entwicklungsfolgebeziehungen auf unterschiedlichen Planungsebenen und zwischen verschiedenen Elementen

• Aufdecken zukünftiger Potenziale und Koordination strategischer Aktivitäten

• Grundlage für die Bereitstellung von Ressourcen

Netzwerkanalyse• Schaffung einer weitreichenden Orientierung für Beteiligte und Mitarbeiter als Kompetenzlandkarte

• Förderung der zwischen- und überinstitutionellen Zusammenarbeit

• Identifizieren von Kompetenzlücken und Einbezug neuer Kooperationspartner sowie des Nachwuchses

Herausforderungen

• Erreichen eines hohen Maßes an Offenheit und Kommunikationsbereitschaft unter den beteiligten Akteuren

• Vermeiden von (interdisziplinären) Sprach- und Kulturbarrieren zwischen verschiedenen Partnern bzw. Forschungssphären

• Heterogenität der Teamzusammensetzung als kritischer Treiber, um Technolo- gien und Märkte simultan betrachten zu können

• komplexes, strukturiertes Vorgehen, das ein Mindestmaß an Methoden- kompetenz verlangt


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Einleitung

Wissen und Erkenntnisse werden heute in arbeitsteiliger Weise von unterschiedlichen Forschern in verschiedenen hoch spezialisierten und differenzierten Wissenschaftsdomänen generiert. Forschung im Sinne einer »Produktion« von Erkenntnissen und Wissen ist daher auf inter-disziplinäre Arbeitsteilung angewiesen. Wissenschaftler bauen dabei hoch spezifisches Wissen auf, das entweder in persönlichen Gesprächen ausgetauscht oder in unterschiedlichen Veröffentlichungen expliziert wird. Dabei unterscheiden sich Forschungsansätze selbst in spezifischen Feldern in erheblichem Maße, sodass Doppelarbeit nicht immer zu vermeiden ist. Es bedarf daher einer Koordination von Wissen im Sinne der partizipativen Zusammenführung und Abbildung des State of the Art und hiermit verbundener effektiver Transfermechanismen oder -methodiken.

Verglichen mit den USA und Japan gilt für die meisten europäi-schen Staaten: Die Schwäche ihres Forschungssystems im nationalen Innovationssystem besteht in der beschränkten Fähigkeit, Forschungs-ergebnisse und technologische Kompetenz in Innovationen und Wett-bewerbsvorteile umzusetzen. Dieses Phänomen kann auch als »euro-päisches Paradoxon« bezeichnet werden. Diese Schwäche ist vor allem als eine unzureichende oder zu geringe Wirksamkeit des Wissens- und Technologietransfers zu verstehen.

Es ist zu konstatieren, dass bei der Identifizierung von zukünftigen Forschungsfeldern noch zu sehr in den Grenzen der Einzeldisziplinen gedacht wird. Zudem war in der Vergangenheit oft nicht gewährleistet, dass in der Forschungsförderung vorausschauend agiert wurde und dass im Bereich der Grundlagenforschung umfassend Kompetenzen sowie Ressourcen für zukünftige Innovationen geschaffen wurden. Es ist von essenzieller Bedeutung, bereits heute die Marktsignale zu erkennen, die in einem Zeithorizont von bis zu 25 Jahren erfolgversprechend sein können. Institutionen, die auf eine strukturierte Vorausschau ver-


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zichten, laufen Gefahr, vom Tempo der Technologieentwicklungen überrascht zu werden und dadurch im globalen Wettbewerb ins Hin-tertreffen zu geraten.

Die Identifizierung von Zukunftsfeldern disziplinübergreifender Art beispielsweise im Foresight-Prozess des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF), aber auch in weiteren Initiativen, sind erfolgversprechende Anzeichen für den einsetzenden Paradigmen-wechsel.

Roadmapping als Methode der Technologievorausschau

Roadmapping stellt inzwischen eine etablierte und vielfach angewandte Methode im Bereich der Vorausschau von Produkten und Technolo-gien sowie damit verbundener möglicher Zukunftsentwicklungen und Rahmenbedingungen dar.

Diese Methode wird zur Visualisierung und Konzeptionalisierung von Entwicklungen in Unternehmen oder Forschungsinstitutionen genutzt, um insbesondere die mittel- und langfristige Planung von Produkten, Technologien, Dienstleistungen, Marktentwicklungen, Prozessen, Kompetenzen oder Geschäftsmodellen zu unterstützen. Einzelne Informationen und Themen können gebündelt bzw. in ihren Interaktionen und Wechselwirkungen dargestellt werden, um Ziele und Schwerpunkte abzuleiten und Komplexität zu reduzieren.

Der Terminus »Roadmap« verweist nun weniger auf die Methode, sondern vielmehr auf das Ergebnis, das durch den Einsatz dieser Me-thodik in Verbindung mit anderen Methoden der Vorausschau erreicht werden kann.

Die dem Roadmap-Begriff innewohnende Metapher der Straßen-karte verweist auf den Grundgedanken der sichtbaren und grafischen Darstellung von (sicheren) Analyse- und (relativ unsicheren) Prognose-informationen, um einen verlässlichen Orientierungsrahmen bereitzu-stellen und Wege zur Umsetzung aufzuzeigen. Zudem können Hemm-nisse, die der Umsetzung der festgelegten Strategien entgegenstehen, aufgezeigt werden. Hierauf aufbauend können konkrete Maßnahmen-


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vorschläge für Wirtschaft und Forschung zur Innovationsförderung erarbeitet werden.

Das Technologie-Roadmapping stellt eine Methode dar, über die sich verschiedene Methoden der Technologie-Vorausschau bündeln und integrieren lassen. Technologie-Roadmaps sind daher strategische Tools, die das Planen bedeutender Produkte und Prozesse durch gleich-zeitiges Berücksichtigen von Market-Pull und Technology-Push und ihrer Interaktion im Zeitverlauf unterstützen. Eine derartige Roadmap zeigt für ein definiertes Technologiefeld schematisch auf, welche Pro-dukte, Einzeltechnologien, Rahmenbedingungen und Ressourcen in welchem Zeitrahmen zur Verfügung stehen und in welchen Wechsel-beziehungen diese zueinander stehen [5].

In der Praxis bestehen gewisse Umsetzungsschwierigkeiten darin, dass viele Technologie-Roadmaps für den Einsatz in der strategischen

Exkurs: Entwicklung der Roadmapping-Methodik

Roadmapping wird als Technik seit Mitte der 1980er-Jahre insbesondere im Unternehmenskontext verwendet. Als Tool des strategischen Managements dient es der Identifizierung, Auswahl und Bewertung von strategischen Alternativen in der Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodellentwicklung.

Roadmaps als Strategiepapiere wurden zuerst in Unternehmen zwischen FuE-Abteilungen, Teams der Strategieplanung und des Vertriebs entwickelt. Die ersten Ansätze eines derartig strukturierten Vorgehens lassen sich bei Motorola finden.

Seit den 1990er-Jahren setzt sich diese Art der Strategieentwicklung in vielen Unternehmen durch. In Deutschland verwenden nahezu alle großen Unterneh-men diese Form der Strategiekodifizierung. In vielen Fällen sind zunehmend Unternehmenskonsortien oder sogar ganze Industriesektoren an der Erstel-lung solcher Strategiepapiere beteiligt. Grundlegendes Ziel ist die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Industriebranche, indem ein Transfer zwischen den FuE-Institutionen gefördert wird und somit Investitionen und zu-gleich Risiken geteilt werden.

Die Forschungslandschaft adaptierte dieses Vorgehen mit gewissem zeitli-chem Abstand insbesondere zur Abschätzung von Entwicklungen in komplexen Forschungs- und Entwicklungsvorhaben, zur Definition von Zukunftsfeldern oder als Handreichung für nationale sowie internationale Technologieplattformen. Der Trend geht zu integrierten Roadmaps, die auch die Marktsicht stark betonen und gesellschaftliche, gesamt-ökonomische, technologische, politische und öko-logische Perspektiven mit einbeziehen und insbesondere auch auf die externe Bereitstellung von Ressourcen oder das Förderregime abstellen.


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Planung konzipiert wurden. Deshalb sind sie unter Umständen nicht detailliert genug, um gleichzeitig in der operativen Planung eingesetzt zu werden, da bei der operativen Verwendung von bestehenden Road-maps eine Vielzahl von Optionen und Szenarien zu berücksichtigen ist, deren Rahmenbedingungen zum Zeitpunkt der Erstellung der Roadmap oft noch nicht bekannt waren. Für eine enge Verzahnung von strategischer Planung und operativen Entscheidungen durch Roadmaps ist daher ein kontinuierliches Anpassen einer Roadmap an aktuelle Entwicklungen zu gewährleisten. Die simultane Berücksichti-gung von markt-, produkt-, und technologierelevanten Entwicklungen erfordert außerdem ein operatives Einbinden von externen Wissens-trägern oder Vertretern verschiedener Unternehmensbereiche in einen kontinuierlichen Roadmapping-Prozess. Roadmaps stellen daher nur begrenzt ein objektives Abbild eines Technologiefeldes dar. Zumeist wird weniger aufgezeigt, was sein wird, als das, was sein könnte oder sollte. Roadmaps stellen somit vielmehr einen subjektiven Ausgleich zwischen möglichen, wahrscheinlichen und wünschenswerten Zu-kunftsversionen dar [6].

Abb. 1: Grundstruktur einer (Technologie-)Roadmap


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Umsetzung des RoadmappingDie Vorgehensweise bei der Erstellung einer Roadmap orientiert sich an zwei Grundprinzipien:

Ö Zum einen soll ein Vorgehen mit einem maximalen Maß an inhalt-licher Offenheit gewählt werden.

Ö Zum anderen muss ein sehr strukturierter Prozess eingehalten wer-den, um zu gewährleisten, dass ein umfangreiches Set von Kriterien und Erfolgsfaktoren identifiziert werden kann.

Des Weiteren spielt die Visualisierung der Inhalte eine große Rolle bei der Konsensfindung. Da das Roadmapping die intensive Kommunika-tion der beteiligten Akteure bedingt, sollte in der Teamzusammenset-zung eine gewisse Heterogenität beachtet werden.

Es existiert eine Vielzahl von Vorgehensmodellen zum Roadmap-ping, die sich je nach Entwicklungskontext und Erkenntnisinteresse unterscheiden können. Im Rahmen des aufgezeigten Prozesses kann die Erstellung der Roadmap in mehreren Schritten erfolgen. Ein mögliches, hier beschriebenes Vorgehen beinhaltet vier sequenzielle Schritte [7].

In einem ersten vorbereitenden Schritt sind die Suchfelder und -parameter zu ermitteln. Gewissermaßen wird in einer Roadmap der Suchraum abgegrenzt, in dem die Betrachtungsobjekte in inhaltlichem Zusammenhang zueinander stehen. Nicht relevante Themen sind aus-zuklammern und der Zeithorizont der Betrachtung ist festzulegen. Die Erkenntnisse innerhalb dieser Suchfelder sind so zu strukturieren, dass die kausalen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Ebenen ver-deutlicht werden. Insbesondere die Frage nach einer voraussichtlichen Verfügbarkeit der einzelnen Technologien nimmt im Technologie- Roadmapping eine hervorgehobene Bedeutung ein.

Die Strukturierung des Suchfeldes ist der nächste Schritt: Die rele-vanten Bedarfe auf der einen Seite und Potenziale auf der anderen Seite sind zu analysieren. Danach wird eine möglichst hochwertige Prognose der Entwicklung abgebildet. Diese wird in einer Roadmap in ver-schiedene Ebenen (auch »Layer« genannt) gegliedert, z. B. die Ebenen


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Markt- und Produktsicht, die Ebene der eigentlichen technologischen Komponenten sowie oft eine Kompetenz- oder Ressourcenebene.

Auf Basis dieser Informationen schließt sich der dritte Schritt, die eigentliche Erstellung der Roadmap an. Diese erfolgt klassischerweise durch die Bündelung von qualitätsgesicherten Expertenmeinungen, entweder durch (mehrstufige) Erhebungsmethoden oder durch ein strukturiertes Workshop-Vorgehen. Neben der Identifizierung von plausiblen Entwicklungspfaden der einzelnen Betrachtungsobjekte gilt das Hauptaugenmerk insbesondere den systemischen Entwicklungs-folgebeziehungen.

Die gewonnenen Erkenntnisse sind abschließend einer Vollstän-digkeits- und Konsistenzanalyse zu unterziehen. Dieses mehrstufige Verfahren dient der Verifizierung, ob alle Entwicklungspfade abgebil-det wurden sowie ob sie sowohl in der inhaltlichen als auch zeitlichen Einordnung in sich widerspruchsfrei sind. Insbesondere zeitliche In-konsistenzen sind aufzulösen, um ggf. den idealen Markteinführungs-zeitpunkt für geplante Produkte und Technologien nicht zu verpassen.

Abb. 2: Strukturiertes Roadmap-Vorgehen


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Dieser Gedanke trägt auch den nicht zu vernachlässigender Neben-aspekt einer Roadmap als Controlling-Instrument in sich. Bei in der Realität auftretenden Abweichungen vom prognostizierten Eintritts-zeitpunkt können hierauf bezogene Anpassungsmaßnahmen eingeleitet werden.

Aus diesen Gründen ist im Rahmen des Roadmapping-Prozesses mittels unterstützender Methoden zu gewährleisten, dass einmal ge-troffene Annahmen überprüft und gegebenenfalls revidiert werden. Ein regelmäßiger Review dient der Fortschreibung der Roadmap, um neue Erkenntnisse und Umfeldentwicklungen, aber auch Risiken und Un-sicherheiten in das betrachtete Technologiefeld einzubeziehen.

Zur Erweiterung des vorgestellten Roadmapping-Vorgehens und zur Etablierung eines gemeinsamen Verständnisses im Sinne einer The-menlandkarte wird im Folgenden Bezug auf die Methodik der Social-Network-Analysis genommen.

Erweiterung des Roadmapping um die NetzwerkanalyseVor dem Hintergrund, dass Wissen heute eine der bedeutsamsten Res-sourcen und somit einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor von Unter-nehmen darstellt [8], nimmt die Analyse von Wissensverteilung und -netzwerken einen wichtigen Platz ein.

Netzwerke dienen im Innovationsprozess der Verknüpfung von dezentral vorhandenen Wissensbasen, Ressourcen und Kompetenzen. Dabei richten in der Regel mehrere Akteure ihre arbeitsteilig aufein-ander bezogenen Aktivitäten auf gemeinsame Projekte oder Ziele aus. Akteure wie Universitäten, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen, Unternehmen und öffentliche Institutionen gehen auf Grundlage ge-meinsamer Zielvorgaben Bindungen ein und erschließen so zahlreiche Vorteile, wie Know-how- und Kompetenzgewinn, externes Wissen, Lerneffekte, Synergien auf den Gebieten FuE, Marketing und Ferti-gung. Das Risiko minimiert sich somit durch die Verteilung auf eine größere Anzahl von Akteuren. Aus der Einbindung in Netzwerke kön-nen beispielsweise langfristige Kooperationsbeziehungen in Forschung und Entwicklung entstehen [9, 10].


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Zum Aufdecken ungenutzter Potenziale wird das Instrumentarium der Social-Network-Analysis in verschiedenen Forschungsprojekten eingesetzt. Diese Methodik ist ein statistisches Instrumentarium zur Analyse von Netzwerken.

Hierbei wird der Begriff des Netzwerks rein formal definiert als Set von Knoten und verbindenden Kanten. Vorteilhaft ist bei dieser Methodik, dass sowohl Wettbewerbs- als auch Kooperationsstrukturen und deren positive bzw. negative Leistungen als empirische Fragestel-lungen abgefragt werden können [11]. Neben den Relationen der Akteure können auch die Zentralität und das Prestige der Handelnden in den Netzwerken abgebildet und somit Aussagen über Hierarchien, Macht und Einfluss gewonnen werden. Diese Erkenntnisse über die Rolle von Akteuren und Strukturen erlauben wiederum Aussagen über die Ausgestaltungsbedingungen eines erfolgreichen Technologie-transfers auch in öffentlich geförderten Projekten. Notwendig für die Betrachtung und Analyse von Netzwerken ist eine Identifikation ihrer Bestandteile, also der Personen, die über spezifisches Wissen verfügen.

Ein erster Ansatzpunkt bei der Durchführung einer Netzwerkanaly-se ist die Selektion und Komposition von Experten(-gruppen), die sich mit bestimmten Fragestellungen auseinandersetzen. Die Literatur weist beispielsweise intensiv darauf hin, dass Interdisziplinarität, eine Zu-sammensetzung aus FuE, Produktion und Vertrieb sowie ein kulturel-ler Mix die Innovationsfähigkeit von Gruppen steigern. Auf Basis der Qualitätsanforderungen der qualitativen empirischen Sozialforschung wird hier ein besonderes Augenmerk auf die

Ö Objektivität, Ö Validität und Ö Reliabilität

der Auswahl von Experten (intern/extern) gelegt.

Ein akteursbezogenes Mapping kann hier unterstützend wirken und lässt über die Identifizierung weiterer Akteure eine bessere Vernetzung, bessere Erkenntnistransfers und Verwertungsoptionen zu. Das Map-ping der relevanten Akteure im Sinne einer Expertenlandkarte ist ein


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integraler Schritt, um eine Transparenz von »Köpfen« zu erzeugen. Ne-ben der Thementransparenz erlaubt dies, für Wissenschaft und Wirt-schaft als Expertfinder zu dienen.

Zentrale Akteure sowie die nach verschiedenen Vernetzungsmaßen berechnete Gewichtung von Akteuren/Institutionen werden sichtbar gemacht und unter Hinzuziehung von bibliometrischen Erkenntnissen aus Publikationsdatenbanken und Patentanalysen wird ein holistisches Akteurs-/Expertensetting generiert. Institutionalisiert kann dies über Kompetenzlandkarten, moderierte Stakeholderprozesse oder den Ein-bezug eines vorgeschalteten oder inkludierten sogenannten »Map-Set-tings« in jeder koordinierten Fördermaßnahme (DFG-SPP, SFB oder ExzellenzCluster bzw. anderer Förderorganisationen) geschehen.

»Map-Set« als integriertes Erkenntnis-Transfer-KonzeptInnerhalb des Erkenntnis-Transfer-Konzepts sind die Mappings (The-men- und Akteursmapping) ein integraler Bestandteil des multilatera-len Erkenntnistransfers und unterstützen diesen in operativer Weise. Ein Erkenntnistransfer vollzieht sich nahezu ausschließlich zwischen Menschen, die über bedeutungsvolles Wissen zu einem Themenbereich verfügen und die Bereitschaft besitzen, dieses auch zu teilen.

Dafür ist es notwendig, in einem ersten Schritt ein Themenmap-ping bzw. eine Themenorientierung zu erzeugen. Diese Themenorien-tierung erleichtert das gegenseitige Verständnis bzw. das Schaffen einer gemeinsamen Sprache von Wissenschaft und Wirtschaft. Das Themen-mapping hat die Form einer Roadmap. Dieses Vorgehen hat sich in früheren DFG-Projekten und auch in Theorie und Praxis als am besten geeignet dargestellt. Die Zukunftsorientierung erlaubt es sowohl der Wissenschaft als auch der Wirtschaft, interessante Entwicklungen und Trends abzulesen.

Dieser themenbezogene Zugang vermittelt einen ersten Erkenntnis-einstieg. Auch wenn die Erstellung und Weiterführung von Roadmaps in Themenbereichen einen nicht unerheblichen Aufwand bedeutet und eine »zentrale« Koordinierungsstelle hierfür fehlt, ist der Aufwand lohnenswert. So zeigt sich doch ganz deutlich der Mehrwert für einen


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Erkenntnistransfer nicht nur im Vorhandensein eines fertigen for-schungsleitenden Strategiedokuments, sondern auch durch den Prozess der partizipativen Erstellung einer Roadmap.

Darüber hinaus kann das Akteursmapping einen ersten Überblick über relevante potenzielle Akteure in Wissenschaft und Wirtschaft ge-ben. Dies hilft sowohl Wissenschaft als auch Wirtschaft, Suchaufwände zu reduzieren. Die Identifikation von Experten und der erste Zugang zu spezifischen Fragestellungen wird erleichtert. Ganz besonders re-levant ist hierbei der direkte bilaterale Austausch mit dem jeweiligen Experten oder Expertenteam.

Abb. 3: Erkenntnis-Transfer-Konzept


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Praxisbeispiel: Erkenntnis-Transfer-Initiative

Das von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) im Rahmen eines Schwerpunktprogramms (SPP 1168) geförderte Projekt: »Erkenntnis-Transfer-Initiative (ETI) zur Institutionalisierung eines Wissens- und Technologietransfers zwischen Wissenschaft und Wirtschaft« widmete sich dezidiert der Verbesse-rung von Transferkompetenzen zwischen grundlagenorientierter und angewand-ter Forschung. Das Vorhaben zielte auf die Identifizierung komplexer Interak-tionsmuster innerhalb von und zwischen verschiedenen Fach-Communitys und hierauf aufbauend auf die Ableitung von Maßnahmen zu Transferkompetenzen. Ein weiterer Fokus lag in der Bewertung von Möglichkeiten und Grenzen zur Etablierung von Erkenntnis-Transfer-Agenten für den Bereich Materialwissen-schaft und Werkstofftechnik. In dieser durch viele systemische Querschnitts-beziehungen und Zersplitterung charakterisierten Disziplin sollte ein Mehrwert für die Strategieentwicklung im Sinne der Mission »bridge the gap between the academic and business worlds« generiert werden [12].

Als wesentliches Ergebnis wurde daher ein holistisches Konzept zum Erkennt-nistransfer entworfen, das die beiden Elemente Themenmapping und Akteurs-mapping vereint. Dieses Vorgehen vereinte ein inhaltsbezogenes Mapping der Zukunftsthemen in Form von Roadmaps mit einem institutionell bezogenen Mapping der relevanten Akteure und Netzwerke in Wissenschaft und Wirtschaft. Die Konzeption wurde exemplarisch für den Bereich der Magnesiumforschung in Deutschland aufgezeigt und erscheint aufgrund seiner Verallgemeinerungs-fähigkeit für die Anwendung in anderen materialwissenschaftlichen Forschungs-sphären geeignet.

Dieses sogenannte Map-Set als Potenzial- und Wissenslandkarte ist zur Schaffung eines grundlegenden gemeinsamen Themenverständnisses für die in interdisziplinärer Forschung involvierten Kreise verschiedener Fachkulturen gut geeignet und befördert die erfolgreiche Transformation von Ideen und Techno-logien in Anwendungen sowie die Identifizierung wichtiger Zukunftsfelder und Leitmärkte. Künftige Arbeiten sollten daher vor dem Hintergrund der zunehmen-den Spezialisierung und Wissensteilung vor allem auf die Dynamik der Interak-tion zwischen Wissenschaft und Wirtschaft fokussieren.

Die Ergebnisse des Projekts relativieren zum einen die Relevanz eines Technologie-Transfer-Agenten dahingehend, dass er zumindest eine initiierende Funktion wahrnehmen kann, und bieten gleichzeitig eine alternative Lösung zur Förderung der Transferaktivitäten.


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Nutzung für den Erkenntnis- und Technologietransfer

Das vorgestellte Erkenntnis-Transfer-Konzept (Map-Set) zeigt die Re-levanz bilateraler Beziehungen zum Austausch von bedeutungsvollem Wissen. Es hat sich in Bezug auf den Erkenntnistransfer gezeigt, dass Forscher eine dezidierte Vorstellung haben sollten, welches Wissen und welche Einsichten in dem spezifischen Feld in einem weiteren Kontext vorhanden sind. Hier kann ein ganzheitlicher Roadmapping-Ansatz, der z. B nicht nur auf Technologien fokussiert, als eine Art Poten-zial- und Wissenslandkarte unterstützen und als Grundlage für das interdisziplinäre Brückenschlagen zwischen Grundlagenforschung und industrieller Forschung dienen.

Das Schaffen eines grundlegenden, gemeinsamen Themenverständ-nisses für die in der Forschung involvierten verschiedenen Fachkultu-ren (Naturwissenschaft, Ingenieurwissenschaft, ggf. Informatik, Ma-

Abb. 4: Map-Set im Projektkontext


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thematik, Medizin, Ökonomie etc.) wird oftmals unterschätzt, hat sich aber im vorliegenden Projekt insbesondere für den Erkenntnistransfer als besonders wertvoll herausgestellt.

Für einen erfolgreichen Transfer von Wissen und Technologien in Netzwerken und Clustern erweist es sich daher als notwendig, dass die Vernetzungsbemühungen weiter verfolgt und intensiviert werden. Konkrete Lösungsmöglichkeiten müssen gesucht und pragmatisch auf-gezeigt werden.

Fazit und AusblickDer Forschungs- und Erklärungsbeitrag zu theoretischen Aspekten des Erkenntnistransfers bezieht sich vor allem auf den Aufbau kooperativer Wissensrepräsentationen. Hierbei geht es in erster Linie nicht darum, gemeinsam neue Ideen zu entwickeln oder die Vermarktung von Lö-sungen anzustoßen. Dies ist die Folge aus einer gemeinsamen Verdich-tung dessen, was bekannt ist und erforscht wird.

Im Sinne einer gemeinsamen Ontologie bildet sich somit ein Start-punkt aus einer kooperativen Wissensrepräsentation, die einen ge-meinsamen Kontext erzeugt. Hierzu ist die Anwendung beispielsweise von Roadmaps als Wissensdokumenten notwendig, aber mehr in dem Sinne der Bündelung des Wissens ganz unterschiedlicher Akteure, vor-nehmlich aus Wissenschaft und Wirtschaft. Diese Bündelung kann allerdings nur erfolgen, wenn die relevanten Ansprechpartner in dem Themenfeld und in angrenzenden Themenbereichen transparent sind. Hierzu ist eine Netzwerkanalyse der Ausgangspunkt. Ohne das Trans-parentmachen der relevanten Netzwerke und Beteiligten kann keine kooperative Erzeugung einer Roadmap erfolgen. Hierbei soll insbeson-dere durch die Netzwerkanalyse und durch die Bündelung von Wissen in einer Wissensrepräsentation eine überflüssige Nachbarschaftssuche verhindert werden.

Insbesondere die Roadmaps könnten sinnvoll durch Netzwerk-analysen der Verflechtungen der an bestimmten Forschungsgebieten beteiligten Akteure aufseiten der Wissenschaft und Wirtschaft er-gänzt werden, sodass Unternehmen bei einem für sie interessanten


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Forschungsthema einen ersten Einblick über existierende Forschungs-strukturen erhalten und so mögliche Anknüpfungspunkte etwa in Verbundforschungsprojekten und existierenden beziehungsweise sich entwickelnden Clustern identifizieren können.

Vorliegende Einblicke in die Projektarbeit sollten als Plädoyer für eine interdisziplinäre Beschäftigung mit Zukunftsfragen unter Einbe-zug kreativer Methodenkombinationen zu verstehen sein.

Literatur[1] BozeMan, B.: Technology Transfer and public policy: A review of research and theory.

In: Research Policy 29, 2000, S. 627–655

[2] aMesse, F.; CoHenDeT, P.: Technology Transfer revisited from the perspective of the knowledge-based economy. In: Research Policy 30, 2001, S. 1459–1478

[3] saBisCH, H.: Erfolgsfaktoren des Wissens- und Technologietransfers. In: Pleschak, F. (Hrsg.): Technologietransfer – Anforderungen und Entwicklungstendenzen. Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag 2003, S. 17–26

[4] saBisCH, H.: Technologie- und Wissenstransfer über Aus- und Weiterbildung. In: Fritsch, M.; Koschatzky, K.: Den Wandel gestalten – Perspektiven des Technologietransfers im deutschen Innovationssystem. Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2005, S. 93–104

[5] sPeCHT, D.; BeHrens, s.: Strategische Planung mit Roadmaps – Möglichkeiten für das Innovationsmanagement und die Personalbedarfsplanung. In: Möhrle, M.; Isenmann, R. (Hrsg.): Technologie-Roadmapping. Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen. Berlin/Heidelberg: Springer, 2007

[6] WeissenBerger-eiBl, M.; sPeiTH, s.: Flexibles Roadmapping – Eine Methode für die Vor-ausschau und Technologieplanung im Umfeld technologischer Durchbrüche. In: Gausemeier, J. (Hrsg.): Vorausschau und Technologieplanung. HNI-Verlagsschriftenreihe. Band 198. Paderborn: Heinz Nixdorf Institut, 2006, S. 396–424

[7] BeHrens, s.: Strategische Planung mit Hilfe von Roadmaps. In: Weissenberger-Eibl, M. (Hrsg.): Unternehmen im Umbruch. Rosenheim: Cactus Group, 2004, S. 171–198

[8] nonaka, i.: The Knowledge Creating Company. In: Harvard Business Review 69, 1991, S. 96–104

[9] PlesCHak, F.; sTuMMer, F.: Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Innovationssystemen durch Netzwerke. In: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hünninghausen, L.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Das Innovative Unternehmen. Wiesbaden: Gabler, 2001


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[10] WeissenBerger-eiBl, M.; joaCHiM, k.; raDiCke, j.: Neue Wege zur Aktivierung von For-schungspotenzialen – Einsichten in das Themengebiet Materialwissenschaften und Werkstoff-technik. In: Bulletin, 35 (2), 2009, S. 24–30

[11] jansen, D.: Einführung in die Netzwerkanalyse: Grundlagen, Methoden, Forschungs- beispiele. 3. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2006

[12] WeissenBerger-eiBl, M.; sPieTH, P.; koCH, D.: Magnesium Roadmapping and Network Analysis – The Case of the Magnesium Community of German Researchers and Business Representatives, Results from »Erkenntnis-Transfer-Initiative« of DFG SPP 1168. In: Kainer, K. U. (Hrsg.): Magnesium 8th International Conference on Magnesium Alloys and their Applications, Weinheim: Wiley-VCH, 2009, S. 1211–1216

Weiterführende LiteraturBange, k.; WeissenBerger-eiBl, M. (Hrsg.): Making Glass Better: An ICG roadmap with a 25 year Glass R&D horizon, Madrid: International Commission on Glass (ICG), 2010

MöHrle, M.; isenMann, r. (Hrsg.): Technologie-Roadmapping. Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen. Berlin/Heidelberg: Springer, 2007

PlesCHak, F. (Hrsg.): Technologietransfer – Anforderungen und Entwicklungstendenzen. Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2003

röDel, j.; kounga, a. B. n.; WeissenBerger-eiBl, M.; koCH, D.; BierWisCH, a.; rossner, W.; HoFFMann, M. j.; Danzer, j.; sCHneiDer g.: Development of a roadmap for advanced ceramics: 2010–2025. In: Journal of the European Ceramic Society 29, 2009, S. 1549–1560

WeissenBerger-eiBl, M.; isenMann, r.; TeuFel, B.: Softwaregestütztes Technologie-Roadmap-ping – Unterstützungspotenziale, Werkzeuge, Empfehlungen. In: Tilebein, M. (Hrsg.): Innovation und Information – Wirtschaftskybernetik und Systemanalyse Band 26, Berlin: Duncker & Humblot 2011, S. 71–88

WeissenBerger-eiBl, M.; joaCHiM, k.: Die Technologie-Roadmap als integratives Werkzeug des Innovationscontrollings. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21 (2), 2009, S. 13–18


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KontaktUniv.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl Dipl.-Kffr. (Univ.), Dipl.-Ing. (FH) Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI Institutsleiterin: Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl Breslauer Straße 48 76139 Karlsruhe Telefon: +49 721 6809-201 Fax: +49 721 6809-270 E-Mail: [email protected]

Jan Radicke, M.A. Universität Kassel Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fachgebiet Innovations- und Technologie-Management Henschelstraße 4 34109 Kassel Telefon: +49 561 804-2897 E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Florian Kugler, MBA Universität Kassel Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fachgebiet Innovations- und Technologie-Management Henschelstraße 4 34109 Kassel Telefon: +49 561 804-3079 E-Mail: [email protected]

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anja geigenMüller, sTeFanie loHMann

Methode 8

3 + 2-Marketing-Toolbox für einen effektiven Technologietransfer

Idee der Methode

Initiierung und Förderung von Technologietransferbeziehungen als Marketingaufgabe

Abstract

Verantwortliche in Technologietransferstellen (sog. Technology Transfer Offices – TTO) stehen vor der Herausforderung, Transferbeziehungen zwischen potenziellen Transferpartnern aus Forschung und Anwendung zu initiieren bzw. zu begleiten. Dies stellt eine klassische Marketingaufgabe dar. Um Transferprozesse zu initiie-ren, sollten TTOs in die Vermarktung von Leistungen bzw. der Leistungsfähigkeit der Forschungseinrichtung (z. B. einer Universität) eingebunden sein, um externe »Kunden« (z. B. Unternehmen) aktiv für Forschungsleistungen zu interessieren bzw. durch Beobachtung latenter Kundenbedürfnisse »Absatzchancen« für interne Forschungsleistungen zu identifizieren.

Der vorliegende Beitrag stellt Instrumente und Methoden des Marketings vor, die die Initiierung und Gestaltung erfolgreicher Transferbeziehungen im Sinne ziel-gerichteter und vertrauensvoller Austauschbeziehungen zwischen Wissenschaft-lern und Anwendern, vor allem in der Materialwissenschaft und Werkstofftechnik, unterstützen sollen.

Für die Bewältigung von Marketingaufgaben von Technologietransferstellen wird die »3 + 2-Marketing-Toolbox« eingeführt. Sie beinhaltet neben den traditionellen Marketinginstrumenten »Product«, »Place« und »Promotion« zwei weitere – auf Besonderheiten in Technologietransferbeziehungen bezogene – Instrumente, und zwar »People« und »Processes«. Der Beitrag stellt ausführlich Inhalte dieser In-strumente sowie Umsetzungsbeispiele dar.


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Anwender

• Technologietransferstellen

• Verantwortliche für den Bereich Forschungsmarketing

• Wissenschaftler/Hochschulangehörige


• Instrumentarium zur zielgerichteten Einflussnahme auf Transferbeziehungen

• Ansatzpunkte zur effektiven Erfüllung der »Vermittlerrolle« von TTOs

• zielführende und zielgruppengerechte Marketingaktivitäten für die Initiierung erfolgreicher Technologietransferbeziehungen

• wirkungsvolle Vorgehensweise durch integrierten Einsatz relevanter Marketinginstrumente

Herausforderungen

• hinreichende Kenntnis von Ziel- und Anspruchsgruppen, ihren Erwartungen und Bedürfnissen

• Entwicklung und kontinuierliche Bereitstellung eines tragfähigen Leistungs- programms sowie zugehöriger Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen, Prozesse und personalpolitischer Entscheidungen

• Einsatz materieller, personeller und zeitlicher Ressourcen zur Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmaßnahmen

• Einbindung von Mitarbeitern als Erbringer von Leistungen und Kommuni- katoren gegenüber internen und externen Anspruchsgruppen


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Ausgangssituation

Innovative Werkstoffe und Technologien sind der Motor für Inno-vationen. Die Erforschung neuer Materialien ist eng verknüpft mit der Entwicklung innovativer Bauteile und Systeme. Angesichts der Auswirkungen neuer Materialien und Werkstoffe auf nachgelagerte Wertschöpfungsstufen erhält der Technologietransfer aus der material-wissenschaftlichen Grundlagenforschung in eine wirtschaftliche An-wendung einen besonderen Stellenwert [1, 2].

Langfristige Entwicklungszeiträume und intensive Wechselbeziehun-gen zwischen den Wertschöpfungsstufen erfordern allerdings eine ziel-gerichtete Gestaltung des Transfers und der Beziehung zwischen Trans-ferpartnern. Als »Transferbeziehungen« werden bewusst eingegangene Austauschbeziehungen zwischen Universitäten und industriellen Einrich-tungen verstanden, die es ermöglichen, Ideen, Fähigkeiten und Anwen-dungen mit dem Ziel einer langfristigen Wertschaffung zu übertragen [3].

Aufgrund des hohen Anteils an Grundlagenforschung in der Ma-terialwissenschaft und Werkstofftechnik kommt Transferbeziehungen zwischen Unternehmen und Universitäten bzw. Hochschulen eine große Bedeutung zu. Allerdings sind diese Transferbeziehungen durch unterschiedliche Zielsetzungen, Strategien und Bewertungskriterien gekennzeichnet. Die materialwissenschaftliche Grundlagenforschung erarbeitet langfristige Potenziale für zukünftige Anwendungen, z. B. in Form neuer Technologien, innovativer Herstellungsprozesse oder der Entwicklung neuer Werkstoffe. Das Interesse potenzieller Anwender richtet sich dagegen eher auf konkrete, marktfähige Produkte und Ver-fahren, die kurz- bis mittelfristig umsetzbar sind [4].

Diese Unterschiede stellen insbesondere an Verantwortliche in Technologietransferstellen (sog. Technology Transfer Offices – TTO) hohe Anforderungen, Transferbeziehungen zwischen potenziellen Transferpartnern aus Forschung und Anwendung zu initiieren bzw. zu begleiten. Der vorliegende Beitrag stellt mit der »3 + 2-Marketing-


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Toolbox« Instrumente und Methoden vor, die die Initiierung und Ge-staltung erfolgreicher Transferbeziehungen im Sinne zielgerichteter und vertrauensvoller Austauschbeziehungen zwischen Wissenschaftlern und Anwendern, vor allem in der Materialwissenschaft und Werkstofftech-nik, unterstützen sollen.

Marketingherausforderungen für Technologietransferstellen

Technologietransfer, d. h. die Übertragung von Informationen sowie konkreter Formen und Anwendung von Wissen [5], ist ein vernetzter und interaktiver Prozess. Zwischen Akteuren eines Transfers bestehen zielgerichtete, wiederholte Kontakte über verschiedene Prozessstufen hinweg. Diese Prozessstufen umfassen frühe Phasen einer Analyse von Ideen bzw. latenten Bedarfen über die bedarfsorientierte Anpassung von Forschungskonzepten in Form beherrschter Technologien bis hin zu ihrer Überführung in eine wirtschaftliche Anwendung und damit die Aufnahme von Wissen in Unternehmen (vgl. Abbildung 1).

Technologietransferstellen haben die Aufgabe, Transferprozesse an-zustoßen, zu begleiten und vor allem Wissenschaftler in der Bewälti-gung der damit verbundenen Herausforderungen zu unterstützen. Um Transferprozesse zu initiieren, sollten TTOs in die Vermarktung von Leistungen bzw. der Leistungsfähigkeit der Forschungseinrichtung (z. B. einer Universität) eingebunden sein, um externe »Kunden«

Abb. 1: Idealtypischer Prozess des Technologietransfers (in Anlehnung an [6])


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(z. B. Unternehmen) aktiv für Forschungsleistungen zu interessieren bzw. durch Beobachtung latenter Kundenbedürfnisse »Absatzchancen« für interne Forschungsleistungen zu identifizieren. Transferstellen tre-ten daher häufig als »Vermittler« zwischen internen und externen An-spruchsgruppen auf [7]. Diese Rolle beinhaltet also zwei Perspektiven bzw. mehrere Funktionen (vgl. Abbildung 2).

Zum einen stehen externe potenzielle Transferpartner im Mittel-punkt. Ihnen gegenüber gilt es, das Forschungspotenzial einer wis-senschaftlichen Einrichtung (z. B. in Form ihrer Kompetenzfelder, Infrastruktur oder personellen Kapazitäten) sowie das Potenzial eines Technologietransfers (z. B. durch finanzielle oder personelle Unter-stützung von Transferprojekten) darzustellen. Neben dieser Kommu-nikationsfunktion beinhaltet diese externe Perspektive eine Analyse-funktion: Die Identifikation latenter Bedarfe bzw. Problemstellungen

Transfer über Köpfe

Gerade im Bereich Materialwissenschaft und Werkstofftechnik sind vor allem persönliche Interaktionen, d. h. der »Transfer über Köpfe«, von großer Be-deutung. Dazu zählen Transferformen wie z. B. die Betreuung von Abschluss-arbeiten, die Vermittlung von Absolventen, gemeinsame Forschungsprojekte oder ein kontinuierlicher informeller Informationsaustausch zwischen Akteuren aus Hochschulen und der Industrie. Folglich bedingt ein erfolgreicher Transfer zwischen Hochschulen und Unternehmen nicht nur rechtliche oder strukturelle Voraussetzungen. Von ebenso großer Bedeutung sind persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten der beteiligten Akteure, die über Erfolg oder Misserfolg eines Technologietransfers bestimmen. Das bedeutet:

Ö Erstens: Ein erfolgreicher Technologietransfer zwischen Unternehmen und Hochschulen erfordert eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Beteilig-ten aus unterschiedlichen »Kulturen«.

Ö Zweitens: Deshalb ist es wichtig, dass beide Seiten Ziele sowie Normen zur Zielerreichung des Partners verstehen, eine »gemeinsame Sprache« ent-wickeln und sich so an die Gegebenheiten des jeweiligen Partners anpassen können.

Ö Drittens: Neben der erforderlichen Fachkompetenz sind dafür persönliche Eigenschaften der Beteiligten wichtig, wie z. B. die Fähigkeit, sich in Interak-tionspartner hineinzuversetzen bzw. Sachverhalte, Probleme bzw. Problemlö-sungen für den Interaktionspartner verständlich zu kommunizieren.

Ö Viertens: Relevante Fähigkeiten der Akteure müssen rechtzeitig entwickelt und gefördert werden, d. h. sie sollten zum Bestandteil der universitären Aus-bildung bzw. der wissenschaftlichen Qualifikation im Rahmen der Ingenieur-promotion werden.


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aus der Industrie ermöglicht eine bedarfsorientierte Zusammenfüh-rung potenzieller Transferpartner aus Wissenschaft und Industrie. Die Motivationsfunktion zielt darauf, externe Partner wie beispielsweise Industrieunternehmen für einen Technologietransfer bzw. gemeinsame Forschungsvorhaben zu gewinnen.

Diese externe Perspektive steht in Wechselwirkung zu einer internen Perspektive, mit Fokus auf Wissenschaftler als Akteure in einem Tech-nologietransferprozess. Einerseits erfüllen TTOs eine wichtige Unter-stützungsfunktion durch die interne Bereitstellung von Informationen, die Vermittlung von Kontakten oder Beratungsangeboten. Zu dieser Unterstützungsfunktion tritt eine Kompetenzfunktion: Der Erfolg von Transferbeziehungen hängt ganz wesentlich von den individuellen Fähigkeiten der Akteure ab, solche Beziehungen zu initiieren bzw. zu führen [8]. Zwar haben Transferverantwortliche nur begrenzt Einfluss auf die individuellen Kenntnisse, Fähigkeiten oder die Motivation beispielsweise von Hochschulangehörigen, sich in einem Technologie-transfer zu engagieren. Jedoch sind TTOs in der Lage, relevante Fähig-

Abb. 2: Marketingrelevante Funktionen von TTOs


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keiten zu identifizieren, die für einen erfolgreichen Technologietransfer notwendig bzw. hilfreich sind. Die Identifikation dieser Fähigkeiten und die Anregung von Unterstützungsmaßnahmen zu ihrer Förde-rung gehören daher ebenfalls zu den Marketingherausforderungen von TTOs. Ebenso können sie, wenn auch begrenzt, die Motivation von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern fördern, Technologietrans-ferbeziehungen einzugehen. Daher erfüllen TTOs intern eine Motiva-tionsfunktion.

Marketing-Toolbox für Technologietransferstellen

Grundlage: MarketingprozessDas Marketing stellt Prozesse und Instrumente bereit, den genannten Herausforderungen zielführend zu begegnen. Grundlage ist der Marke-tingprozess zur Planung, Durchführung und Steuerung der Marketing-aktivitäten. Er umfasst die Schritte Situationsanalyse, Strategiefindung, Einsatz von Marketinginstrumenten und Implementierung [9] (vgl. Abbildung 3).

Die Situationsanalyse schafft die notwendige Informationsbasis, um strategische und operative Marketingentscheidungen zu treffen. Es besteht Informationsbedarf hinsichtlich interner und externer An-spruchsgruppen, d. h. z. B. hinsichtlich von Forschungs- und Arbeits-

Abb. 3: Marketingprozess


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schwerpunkten von Wissenschaftlern im eigenen Haus (interne Anspruchsgruppe) oder hinsichtlich eines bestimmten Problemlö-sungsbedarfs, der seitens eines Industriepartners (externe Anspruchs-gruppe) geäußert wird.

Eine solche Informationsbasis erleichtert die Formulierung von Zielstellungen und Strategien. Hierbei steht vor allem die Initiierung und Begleitung von Transferbeziehungen im Vordergrund. Oft er-geben sich auf Basis der Forschungsschwerpunkte einer Hochschule strategische Partnerschaften mit Unternehmen und Institutionen, die angesichts des Wettbewerbs um personelle und finanzielle Ressourcen möglichst langfristig aufrechterhalten werden sollen. Folglich benöti-gen TTOs strategische Vorgaben, Transferbeziehungen vor allem mit strategisch relevanten Partnern zu initiieren bzw. zu begleiten.

Die Umsetzung dieser Strategien erfolgt anhand der Marketing-instrumente, die im Folgenden noch näher erläutert werden. Anders als im Bereich des klassischen Produktmarketings zeichnet sich das Vermarktungsobjekt (d. h. die Forschungsleistung einer Hochschule) bzw. das Vermarktungsziel (die Etablierung tragfähiger Technologie-transferprozesse) durch einen hohen Abstraktionsgrad aus. Anders als bei materiellen Gütern stehen im Bereich des Technologietransfers im-materielle Ideen, Forschungsvorhaben bzw. Konzepte im Vordergrund, die ein Leistungsversprechen anstelle einer tatsächlich fertiggestellten Leistung darstellen. Folglich benötigen TTOs einen modifizierten Marketingmix, der im folgenden Abschnitt als »3 + 2-Marketing-Tool-box« eingeführt wird.

Die Marketinginstrumente Der klassische Marketingmix besteht aus den »4 Ps«, d. h. der Produkt-politik (Product), der Preispolitik (Price), der Vertriebspolitik (Place) sowie der Kommunikationspolitik (Promotion). Diese, der Güterlogik verhaftete, Einteilung ist nicht ohne Weiteres auf Marketingaufgaben in einem Technologietransfer übertragbar. Zum einen handelt es sich bei dem transferierten Wissen um ein immaterielles Gut mit einem hohen Abstraktionsgrad. Zum anderen legt der Fokus auf das Manage-


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ment von Transferbeziehungen und eine Vermittlung zwischen ver-schiedenen Anspruchsgruppen eine veränderte Gewichtung innerhalb der Instrumente nahe.

Für die Bewältigung von Marketingaufgaben von Technologietrans-ferstellen wird daher an dieser Stelle die »3 + 2-Marketing-Toolbox« eingeführt. Sie beinhaltet drei traditionelle Instrumente, und zwar »Product«, »Place« und »Promotion«. Darüber hinaus definiert sie zwei in diesem Zusammenhang entscheidende zusätzliche Instrumente, und zwar »People« und »Processes« [9] (vgl. Abbildung 4). Im Folgenden werden diese Instrumente näher vorgestellt. Der vorliegende Beitrag beschränkt Technologietransfer nicht allein auf die Auftragsforschung und damit verbundene, definierte Leistungen und Gegenleistungen. Daher wird das Instrument der Preispolitik (bzw. Gegenleistungspoli-tik) zugunsten der hier diskutierten Marketinginstrumente zunächst außen vor gelassen.

Abb. 4: Instrumente der »3 + 2- Marketing-Toolbox«


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Leistungspolitik – »Product«Entscheidungen der Leistungspolitik stellen Angebotsleistungen und ein optimales Leistungsprogramm für interne und externe Anspruchs-gruppen einer Technologietransferstelle in den Mittelpunkt. Diese Leistungen umfassen die Bereitstellung relevanter Informationen sowie die Vermittlung von Kontakten, Informationen und Angeboten zu Be-ratungen, Schulungen und Trainings bezogen auf einen Technologie-transfer. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über grundlegende Elemente eines solchen Leistungsprogramms für TTOs.

Tab. 1: Leistungsprogramm von Technologietransferstellen

Perspektive

interne Anspruchsgruppen externe Anspruchsgruppen

Bereit-stellung von Infor-mationen

ÖInformationen zu Förderpro- grammen, Ausschreibungen (z. B. DFG, BMBF, AiF, Stiftun- gen usw.)

ÖInformationen zu Förderinsti- tutionen und deren Förderbe- dingungen

ÖInformationen zu internen Ansprechpartnern

ÖInformationen zu Forschungs- schwerpunkten und For- schungskapazitäten (z. B. Möglichkeiten zur Nutzung von Laboreinrichtungen)

Öaktuelle Forschungsprojekte der Einrichtung

ÖForschungsprofile von Wissenschaftlern

ÖInformationen zu Ansprech- partnern

Bera-tungs- angebote

ÖBeratungsangebote zu rechtlichen Grundlagen (z. B. Ver- tragsgestaltung, Patentrecht, Geheimhaltung)

ÖBeratungsangebote zur Dritt- mitteleinwerbung und zu Ko- operationsformen

ÖUnterstützung bei der Messe- beteiligung sowie Messevor- und -nachbereitung

Öpersönliche Beratung bei der Gestaltung von Transferbezie- hungen

ÖMöglichkeiten und Formen einer Kooperation zwischen Hochschule und Industrie


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Tab. 1: Leistungsprogramm von Technologietransferstellen (Fortsetzung)

Perspektive

interne Anspruchsgruppen externe Anspruchsgruppen

Service-leistun-gen

ÖFormulardatenbank

ÖChecklisten

Ö»Frequently Asked Questions« (FAQ)

ÖLinks zu weiteren Informa- tionsangeboten, Literatur usw.

ÖUnterstützung der öffentlichen Kommunikation von For- schungsleistungen

ÖUnterstützung von Kurs- und Schulungsangeboten zur Ent- wicklung individueller »Trans- ferfähigkeiten«

ÖForscherdatenbank

ÖKontaktvermittlung

Ö»Frequently Asked Questions« (FAQ)

Insbesondere Forschungsprofile und aktuelle Forschungsschwerpunkte von Wissenschaftlern stellen eine Kernleistung dar, um für externe An-spruchsgruppen potenzielle Transferpartner bedarfsgerecht identifizie-ren zu können. Solche Forschungsprofile können mit Angaben zu indi-viduellen Präferenzen der Wissenschaftler bezogen auf Transferprojekte und Transferpartner ergänzt werden. Je genauer und aussagekräftiger solche Profile sind, desto eher erlauben sie ein zielgerichtetes Matching zwischen potenziellen Transferpartnern. Es ließen sich beispielsweise nicht nur fachliche oder thematische Aspekte in Übereinstimmung bringen, sondern auch präferierte Arbeitsstile, Kommunikationsweisen bzw. Erwartungen an die Art und Weise einer Forschungskooperation.


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Vertriebspolitik – »Place«Es mag zunächst ungewöhnlich erscheinen, im Zusammenhang mit TTOs von »Vertriebsaktivitäten« oder gar »Vertriebspolitik« zu spre-chen. Doch gerade für die Bereitstellung immaterieller Leistungen, wie z. B. Beratungsleistungen oder die Vermittlung von Ideen und Anre-gungen, sind Sichtbarkeit und Verfügbarkeit des Leistungsangebots kri-tisch. Folglich ist es sinnvoll, sich mit Kontaktpunkten zu internen bzw. externen Anspruchsgruppen und der Verfügbarkeit der Leistungen eines TTOs gegenüber diesen Anspruchsgruppen auseinanderzusetzen.

Ein Beispiel für ein institutionenübergreifendes Portal bietet der »Forschungs-finder« des Technologietransfernetzwerks Hessen. Dieses Portal ermöglicht es Unternehmen, durch Stichwortsuche Wissenschaftler an hessischen Universi-täten und Hochschulen zu identifizieren, die das für Unternehmen benötigte Wissen bereitstellen können (www.forschungsfinderhessen.de).

Abb. 5: Forschungsfinder des Technologietransfernetzwerks Hessen


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Die Verfügbarkeit des Leistungsangebots eines TTOs kann auf mehreren Wegen sichergestellt werden: Zum einen geschieht dies üb-licherweise über Ansprechpartner vor Ort an einer Hochschule oder in einem Gründerzentrum. Dieser Vertriebsweg wird häufig ergänzt durch medial gestützte Vertriebswege, z. B. durch Informationsmate-rialien, die entweder in Printform oder als digitale Version vorliegen, sowie Webpräsenzen, die Leistungen, Ansprechpartner und Serviceleis-tungen von TTOs bündeln und damit eine permanente Verfügbarkeit dieser Leistungen sichern.

Darüber hinaus bedarf es »Vertriebspartner«, die in enger Zusam-menarbeit mit Technologietransferstellen die Verfügbarkeit relevanter Leistungen unterstützen. Dazu gehören sowohl interne Einheiten als auch externe Partner. Wichtige interne Partner sind u. a. Verant-wortliche im Bereich der Forschungskoordination, der Graduierten-betreuung oder auch Wissenschaftler im Bereich Existenzgründung/Entrepreneurship. Sie können vor allem im Rahmen der Ausbildung durch gemeinsame Kursangebote den wissenschaftlichen Nachwuchs befähigen, sich in einem Technologietransfer zu engagieren. Zu rele-vanten externen Partnern gehören Gründungsinitiativen, Gründerzen-tren, Fachgesellschaften sowie Industrie- und Handelskammern oder regionale Wirtschaftsverbände. Sie stellen interessante Ansprechpartner dar, um beispielsweise Forschungsschwerpunkte und -interessen auszu-tauschen oder gemeinsame Forschungsaktivitäten anzustoßen. Tabelle 2 stellt diese Vertriebsmöglichkeiten noch einmal zusammen.


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Tab. 2: Vertriebswege für Leistungen von Technologietransferstellen

persönlicher Vertriebsweg

ÖKontaktstelle, Büro

ÖMesse- und Informationsstände

ÖInformationsveranstaltungen, Kurse

Ötelefonische Information und Beratung

ÖKommunikation per E-Mail oder ICQ

medial gestützter Vertriebsweg

ÖInformationsbroschüren, Flyer

ÖWebpräsenz

ÖDownload-Angebote

ÖLinks

Ö»Webinare«, d. h. online verfügbare Kurse (z. B. zu rechtlichen Fragen von Kooperationsvereinbarungen)

Einbindung interner und externer Partner

Öinterne Struktureinheiten (z. B. Forschungskoordina- tion, Graduiertenkollegs, Graduiertenprogramme, Lehr- stühle)

ÖGründerinitiativen, Gründerzentren

Öexterne Partner (z. B. Industrie- und Handelskammern, Fachgesellschaften, Wirtschaftsverbände)

Kommunikationspolitik – »Promotion«Die Kommunikationspolitik von TTOs umfasst die interne sowie die externe Kommunikation. Intern besteht die Herausforderung darin, Bekanntheit und ein positives Image des eigenen Leistungsangebots zu erwirken und das Vertrauen interner Anspruchsgruppen in die eigene Leistungsfähigkeit zu gewinnen. Damit einher geht die Aufgabe, für eine Beteiligung an Technologietransferprojekten zu motivieren und Einstellungen von Wissenschaftlern zu einer Zusammenarbeit mit Unternehmen positiv zu beeinflussen.

Zur Realisierung von Zielen der internen Kommunikation sollte regelmäßig interne Öffentlichkeitsarbeit eingesetzt werden. Sie unter-stützt zum einen eine bewusstere Wahrnehmung von Technologie-transferstellen und ihrer Leistungsangebote und erleichtert damit zum anderen die Kontaktaufnahme mit den jeweiligen Ansprechpartnern. Eine solche interne Öffentlichkeitsarbeit kann durch interne Presse-meldungen, Kurzinformationen auf der Homepage eines TTOs, durch


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intern versandte Newsletter bis hin zur Publikation von Forschungs-berichten geschehen. Diese Maßnahmen dienen vor allem der Sensibi-lisierung interner Ansprechpartner für das Thema Technologietransfer und sind Grundlage für die weitere Kommunikation, z. B. des Leis-tungsangebots von Transferstellen.

Einbindung externer Partner

Zu wichtigen externen Vertriebspartnern gehören u. a. Gründernetzwerke wie beispielsweise die Initiative »saxeed«: In Zusammenarbeit mit den Hochschulen im Freistaat Sachsen begleiten Experten Studierende und Wissenschaftler bei der Verwertung ihrer Forschungsideen. Dazu werden Kurse, Seminare und auch individuelle Beratungsleistungen an den jeweiligen Hochschulstandorten und mit Unterstützung der dortigen Transferstellen angeboten (www.saxeed.net).

Abb. 6: Gründernetzwerk »saxeed«


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Die externe Kommunikation erfüllt vor allem die Aufgabe einer öffentlichkeitswirksamen Darstellung von Forschungsfeldern, Kom-petenzen, Strukturen oder aktuellen Vorhaben. Der Begriff »öffent-lichkeitswirksam« impliziert, dass sich diese Kommunikation nicht ausschließlich an ein wissenschaftliches Publikum richtet, sondern potenzielle Anwender auf das Transferpotenzial, z. B. eines neuen Werkstoffs oder einer neuen Technologie, aufmerksam macht. Dies gilt sowohl für »klassische« Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit, wie bei-spielsweise Pressebeiträge, Imagefilme, TV-Beiträge, Geschäftsberichte usw., als auch für die Gestaltung von Messekonzepten, mit denen sich Hochschulen z. B. an Industriemessen beteiligen.

Darüber hinaus besteht eine wichtige Aufgabe der externen Kom-munikation im Aufbau von Vertrauen und einer positiven Reputation. Diese Kommunikationsaufgabe obliegt natürlich in erster Linie der ge-samten Hochschule. Die Erfüllung dieser Aufgabe kann jedoch durch eine vertrauensstiftende Kommunikation eines TTOs mit externen Anspruchsgruppen, z. B. Transferpartnern aus der Industrie, nachhaltig unterstützt werden. Hilfreich dabei ist außerdem die Entwicklung und Pflege geeigneter Medien, die in verständlicher Form Forschungsvor-haben und zugehörige Ansprechpartner porträtieren, über erfolgreiche Transferprojekte berichten oder auch Fördermöglichkeiten und zuge-hörige Beratungsangebote vorstellen.

Sowohl in der internen als auch in der externen Kommunikation spielen schließlich die Mitarbeiter einer Transferstelle eine besondere Rolle – nicht nur als Erbringer von Leistungen, sondern auch als »Bot-schafter« des TTOs. Je besser folglich Kommunikationsstrategien nach innen und außen abgestimmt und von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden, umso wirksamer lassen sich Ziele, Leistungspotenziale und Angebote eines TTOs gegenüber internen und externen Anspruchs-gruppen kommunizieren. Tabelle 3 fasst diese Maßnahmen noch ein-mal zusammen.


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Tab. 3: Kommunikationspolitische Instrumente von TTOs

interne Kommunikation

ÖInformationsmaterialien (z. B. zu Leistungen des TTOs) für interne Anspruchsgruppen

ÖHomepage

Öinterne Newsletter

Öinterne Pressemeldungen

Öinterne Mediawerbung (z. B. im Hochschul-TV)

ÖTätigkeitsberichte des TTOs

ÖKommunikation über Mitarbeiter des TTOs

externe Kommunikation

ÖInformationsmaterialien

ÖHomepage

ÖImagefilme, Filmbeiträge

ÖForschungsberichte

ÖForschungsmagazin

ÖGestaltung von Messe- und Ausstellungskonzepten

ÖKommunikation über Mitarbeiter des TTOs

Kompetenzen – »People«Die Mitarbeiter einer Transferstelle sind untrennbar mit der Leistungs-erstellung verbunden und folglich ein Indikator für die Qualität dieser Leistungen. Zudem sind Mitarbeiter Vertrauens- und Reputations-anker einer solchen Einrichtung, d. h. ihre Einstellungen und ihr Verhalten gegenüber relevanten Anspruchsgruppen beeinflussen die externe Wahrnehmung eines TTOs. Mehr noch: Die Erfüllung der Motivationsfunktion nach innen und außen wird im Wesentlichen durch die Mitarbeiter eines TTOs getragen. Dies macht das Instru-ment des Personalmarketings zu einem kritischen Bestandteil des Mar-ketingmixes und lenkt die Aufmerksamkeit auf die Personalauswahl, Fragen der Qualifikation und des Einsatzes von Mitarbeitern in TTOs.

Aufgrund ihrer Vermittlerrolle benötigen TTOs Mitarbeiter, die dieser Aufgabe als »Makler« zwischen Wissenschaft und Anwendung gerecht werden können. Dies erfordert zum einen ein grundlegendes Verständnis technischer bzw. ingenieurwissenschaftlicher Sachverhalte und die Fähigkeit, sich auch mit disziplinferneren Forschungsvorhaben


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auseinanderzusetzen. Zum anderen erfordert diese Aufgabe ein grund-legendes Verständnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge. Diese erschöpfen sich nicht allein in Fragen der Finanzierung oder Organisa-tion. Vor allem sind Kenntnisse und Fähigkeiten bezüglich der Markt-einführung innovativer Produkte und Leistungen gefragt. Tätigkeits-profile sogenannter »Innovationsassistenten« oder »Technologiescouts« beinhalten folglich Aufgaben wie die Durchführung von Marktstudien, die Planung einer Markteinführung, die Dokumentation innovativer Produkte und Leistungen sowie die Erarbeitung entsprechender Mar-ketingkonzepte.

Wissenschaft wird sichtbar

Initiativen wie »DFG Science TV« präsentieren in kurzen Filmbeiträgen Vorhaben, Arbeitsschritte, Methoden und Ergebnisse von Wissenschaftlerinnen und Wis-senschaftlern. Solche Imagefilme können komplexe Sachverhalte durch visuelle Unterstützung sehr gut verständlich und Forschungs- und Transferpotenzial einem größeren Publikum zugänglich machen. Solche Filmbeiträge sind gerade für TTOs ein wertvolles Kommunikationsinstrument, da sie ihnen die Darstel-lung von Forschungsvorhaben gegenüber externen Ansprechpartnern und die Vorstellung möglicher Anwendungsszenarien z. B. eines neuen Werkstoffs oder einer neuen Technologie erleichtern (http://www.dfg-science-tv.de).

Abb. 7: DFG Science TV


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Darüber hinaus gehören Menschen- und Marktkenntnis zu den zentralen Fähigkeiten, die es Mitarbeitern ermöglichen, den Mar-ketingherausforderungen einer Transferstelle gerecht zu werden. Insbesondere in der persönlichen Kommunikation mit internen und externen Anspruchsgruppen sind soziale und kommunikative Fähig-keiten, Einfühlungsvermögen, ein hohes Maß an »Kunden-« bzw. Dienstleistungsorientierung und die Fähigkeit, sich in die Perspektive des Interaktionspartners hineinzuversetzen, von großem Wert. Ange-sichts der Individualität von Transferbeziehungen und der damit ver-bundenen Individualität von Interaktionspartnern und Interaktionen kann es zudem hilfreich sein, Mitarbeitern im Kontakt mit internen und externen Anspruchsgruppen Spielraum für Entscheidungen und Handlungsweisen einzuräumen. Solche Freiheitsgrade ermöglichen es, Vorgehensweisen und Aktivitäten in einem gewissen Rahmen den situativen Anforderungen und persönlichen Bedürfnissen der Beteilig-ten anzupassen.

Die Qualifikation von Mitarbeitern, ihre kontinuierliche Fort-bildung sowie die Definition geeigneter Anreize und Motivations-strukturen sind die Voraussetzung, auch langfristig ein angemessenes Leistungspotenzial aufrechtzuerhalten. Die folgende Tabelle 4 stellt Methoden und Ansätze der Personalpolitik für TTOs noch einmal im Überblick dar.


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Tab. 4: Personalpolitische Instrumente für TTOs

Personalauswahl ÖDefinition von Anforderungskriterien

ÖBerücksichtigung fachlicher und sozialer bzw. kommunikativer Fähigkeiten

ÖEinsatz realitätsnaher Auswahlmethoden (z. B. psycho- logische Testverfahren, Simulationen, Rollenspiele)

Personaleinsatz

ÖAbstimmung von Aufgabenbereichen und Verantwort- lichkeiten auf individuelle Stärken und Schwächen

ÖDefinition von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen von Mitarbeitern bei Interaktionen mit externen und internen Anspruchsgruppen (z. B. in Form von Empfehlun- gen, Checklisten, White Paper etc.)

ÖEtablierung eines teamorientierten Arbeitsklimas

Personal- qualifikation

ÖQualifizierungsmaßnahmen zu fachlichen sowie sozialen und kommunikativen Maßnahmen

ÖEinsatz von Mentoren zur Anleitung neuer Mitarbeiter

ÖDefinition von Anreiz- und Motivationssystemen

Abläufe – »Processes«Die Leistungsfähigkeit einer Technologietransferstelle hängt nicht nur von ihrem Leistungsprogramm, ihren Vertriebs- und Kommunika-tionsaktivitäten oder ihren Mitarbeitern ab. Darüber hinaus ist die Planung und Kontrolle von Abläufen z. B. zur Beantwortung von An-fragen, zur Organisation von Aktivitäten oder zur Vertragsgestaltung von großer Bedeutung. Transferstellen erfüllen ihre Aufgaben selten hinter verschlossenen Türen, sondern im Kontakt und im Austausch mit Hochschulangehörigen, Industrievertretern, Institutionen usw. Je »kundenfreundlicher« folglich Prozesse geplant und koordiniert wer-den, desto positiver wirkt sich dies auf Interaktionen mit internen und externen Anspruchsgruppen aus.Mit Blick auf die Sicherstellung einer entsprechenden Prozessqualität sollen im Folgenden ausgewählte Methoden diskutiert werden [9]:

Durch das sogenannte »Blueprinting« lassen sich Abläufe chrono-logisch abbilden. Sequenzen und Prozessschritte können auf diese Weise besser aufeinander abgestimmt werden. Außerdem erlaubt ein


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solcher chronologischer Ablaufplan, personelle, zeitliche und materiel-le Ressourcen bedarfsgerecht auf diese Prozessschritte zu verteilen. So ließe sich beispielsweise anhand dieser Methode feststellen, in welchen Schritten Hochschulangehörige Beratungsangebote zum Thema Tech-nologietransfer wahrnehmen und wie diese Prozessschritte folglich optimal auf deren Erwartungen und Bedürfnisse abgestimmt werden können.

Mittels »Quality Function Deployment (QFD)« lassen sich Leis-tungsdimensionen identifizieren, die in besonderem Maße zu einem Qualitätsurteil über eine Leistung, über Mitarbeiter oder über eine Einrichtung beitragen. Ist die Relevanz dieser Leistungsdimensionen bekannt, lassen sich auch hier zielgerichtet Qualitätsstandards ent-wickeln, die aufgrund der kritischen Bedeutung dieser Dimensionen kontinuierlich gegeben sein müssen. Dies könnten beispielsweise die Zeitdauer zur Beantwortung von Anfragen oder zur administrativen Bearbeitung von Kooperationsverträgen bis hin zur Zahl und Qualität von Informationen über Beratungs- oder Serviceleistungen umfassen.

Die Anwendung dieser Methoden ist unmittelbar mit der Frage der Kontrolle der Qualität von Leistungen und Prozessen verbunden. Dazu empfiehlt es sich, die wahrgenommene Qualität von Leistungen, Mit-arbeitern usw. sowie Erwartungen an Leistungen und Qualitätsstan-dards sowohl interner als auch externer Anspruchsgruppen regelmäßig zu erfassen. Dies kann zum einen durch die Erfassung und Auswertung individuellen Feedbacks oder alternativ durch die Durchführung von Qualitätsbefragungen geschehen. Solche und ähnliche Aktivitäten stellen eine wesentliche Informationsgrundlage zur Überprüfung und Optimierung von Abläufen in TTOs im Sinne einer angemessenen »Kundenorientierung« dar.


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Tab. 5: Prozesspolitische Instrumente von TTOs

Qualitätsmanagement von Prozessen

ÖDefinition von Zielgruppen und Qualitätszielen

ÖAnwendung von »Blueprints« zur chronologischen Abbildung und Überprüfung interner Abläufe

ÖAnwendung von »Quality Function Deployment« zur Bestimmung von Leistungsdimensionen mit einem nachhaltigen Einfluss auf die wahrgenommene Leistungsqualität

Qualitätskontrolle ÖStimulierung, Aufnahme und Auswertung individueller Feedbacks

Öinterne Analyse von Prozessen und Projekten

ÖQualitätsbefragungen zur Identifikation von Stärken und Schwächen sowie zu Erwartungen an Leis- tungsfähigkeit und Leistungsangebote von TTOs seitens interner und externer Anspruchsgruppen

FazitDie Disziplin Materialwissenschaft und Werkstofftechnik ist durch intensive Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Wertschöpfungs-stufen und eine hohen Bedeutung der Grundlagenforschung bei der Entwicklung wirtschaftlich relevanter Anwendungen gekennzeichnet. Unter diesen Bedingungen ist die Intensivierung eines Technologie-transfers aus der Grundlagenforschung in die Anwendung nicht nur wünschenswert, sondern wirtschaftlich unverzichtbar.

Technologietransferstellen erfüllen eine kritische Rolle bei der Initiie-rung und beim Management von Transferbeziehungen zwischen Hoch-schulen und Unternehmen. Der vorliegende Beitrag diskutiert Instrumente und Methoden des Marketings, die es Transferstellen ermöglichen, dieser Marketingherausforderung gerecht zu werden. Die spezifischen Eigenschaf-ten von Beziehungen zwischen Interaktionspartnern in einem Technologie-transfer machen jedoch eine Anpassung traditioneller Marketinginstrumen-te notwendig. Unter dem Begriff der »3 + 2-Marketing-Toolbox« wird daher ein Marketingmix vorgestellt, der neben den klassischen Instrumenten der Leistungs-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik auch personal- und prozesspolitische Instrumente berücksichtigt. Der Beitrag benennt zudem Beispiele, wie diese Instrumente umgesetzt werden können.


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Herausforderungen in der Anwendung der Methode liegen vor al-lem in einem integrierten Einsatz aller genannten Instrumente. Auch wenn die Instrumente hier einzeln diskutiert wurden, können sie ihre Wirksamkeit nur in einer gemeinsamen und gegenseitig abgestimmten Anwendung entfalten. Des Weiteren ist es empfehlenswert, Marketing-maßnahmen auf Basis dieser Toolbox regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen, ihre Wirksamkeit zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Schließlich entscheidet über den Erfolg des Einsatzes der hier vorgestellten »3 + 2-Marketing-Toolbox« auch die Art und Weise der Integration des Technologietransfers in strategische und operative Ziel-stellungen einer Hochschule. Aufgrund eines nach wie vor geringen Er-kenntnisstandes im Bereich des Forschungsmarketings besteht die Hoff-nung, dass dieser Beitrag nicht nur Ansatzpunkte für eine Intensivierung von Technologietransferaktivitäten liefert, sondern darüber hinaus eine Diskussion zu Zielen, Anspruchsgruppen und Instrumenten eines inno-vativen Forschungs- und Wissenschaftsmarketings anregt.

Literatur[1] koPP, r.: Vom Material zum Produkt. In: Höcker, H. (Hrsg.): Werkstoffe als Motor für

Innovationen, Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2008, S. 25–38

[2] WinnaCker, a.: Werkstoffforschung und Industrienachfrage am Beispiel elektronischer Werk-stoffe. In: Höcker, H. (Hrsg.): Werkstoffe als Motor für Innovationen, Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2008, S. 47–52

[3] PleWa, C.; QuesTer, P.: Key drivers of university-industry relationships: the role of organi-sational compatability and personal experience. In: Journal of Services Marketing, 21 (5), 2007, S. 370–382

[4] geryBaDze, a.; greDel, D.; gresse, C.: Bedeutung der Materialforschung und Stand der Forschung im Bereich des Managements von Werkstoff-Innovationsprojekten. In: Bräutigam, K.-R.; Gerybadze, A. (Hrsg.): Wissens- und Technologietransfer als Innovationstreiber. Mit Beispielen aus der Materialforschung. Berlin u. a: Springer, 2011, S. 17–75

[5] Parker, D. D.; zilBerMan, D.: University Technology Transfers: Impacts on Local and U.S. Economies. In: Contemporary Economic Policy, 11 (2), 1993, S. 87–99

[6] gilBerT, M.; CorDes-Hayes, M.: Understanding the process of knowledge transfer to achieve successful technological innovation. In: Technovation, 16 (6), 1996, S. 301–312


188

[7] souDer, W. e.; nasHar, a. s.; PaDManaBHan, v.: A Guide to the Best Technology-Transfer Practices. In: Technology Transfer, 15 (1–2), 1990, S. 5–16

[8] D’esTe, P.; PaTel, P.: University-industry linkages in the UK: What are the factors underlying the variety of interactions with industry? In: Research Policy, 36 (9), 2007, S. 1295–1313

[9] MeFFerT, H.; BruHn, M.: Dienstleistungsmarketing. Grundlagen – Konzepte – Methoden. 6. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 2009

Weiterführende LiteraturBräutigam, K.-R.; Gerybadze, A. (Hrsg.): Wissens- und Technologietransfer als Innovationstreiber. Mit Beispielen aus der Materialforschung, Berlin u. a.: Springer, 2011

Henkel, H.-O.: Forschung erfolgreich vermarkten: Ein Ratgeber für die Praxis. Berlin u. a.: Springer, 2003

Schulz. T.; Hoffmann, T.: Der Technologietransfer im inter-organisationalen Innovationsprozess: Entwicklung eines Modells von der Invention bis zur Innovation. Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller, 2010

KontaktUniv.-Prof. Dr. rer. pol. habil. Anja Geigenmüller Fachgebiet Marketing Technische Universität Ilmenau Helmholtzplatz 3 (Oeconomicum) 98693 Ilmenau Tel.: +49 (0) 3677 69-4080 Fax: +49 (0) 3677 69-4223 E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wirt.-Ing. Stefanie Lohmann Fachgebiet Marketing Technische Universität Ilmenau Helmholtzplatz 3 (Oeconomicum) 98693 Ilmenau Tel.: +49 (0) 3677 69-4038 Fax: +49 (0) 3677 69-4223 E-Mail: [email protected]

Die Autoren danken der Deutschen Forschungsgemeinschaft DFG für die finan-zielle Unterstützung ihres Forschungsvorhabens, das die wissenschaftliche Grund-lage für den vorliegenden Beitrag bildet (Projektkennzeichen EN 496/5-1).

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agnes PeCHMann, MaTTHias sCHooF, karolin TaMPe-Mai

Methode 9

PIFURRA – Pull Information From Unknown/Unfamiliar Research Results Automatically

Idee der Methode

Identifizieren von Lösungsansätzen für technische Problemstellungen in unterschiedlichsten, teilweise unerwarteten Wissenschaftsgebieten

Abstract

Für die Lösung von Problemstellungen, speziell technischen, können Unterneh-men neben dem aktiven Technologietransfer, auch Formen des passiven Transfers – wie Bibliotheken, Dokumenten- und Patentdatenbanken – zur Suche nach be-nötigten Informationen und Wissen verwenden. Die Suche nach Wissen ist jedoch durch die eigene Ausbildung bzw. den eigenen wissenschaftlichen Hintergrund geprägt und beeinflusst. Dies führt zu einem eingeschränkten Suchfeld, also zu einer Verhaftung im eigenen Umfeld. Nur zufällig geraten Lösungen aus anderen Bereichen ins Blickfeld. Das Verfahren PIFURRA steht für »Pull Information From Unknown/Unfamiliar Research Results Automatically« und überschreitet die Gren-zen des eigenen Blickfelds: Die Methode ermöglicht es, zu einer formulierten Pro-blemstellung automatisiert passende Lösungsinformationen aus unterschiedlichs-ten, teilweise unerwarteten Wissenschaftsgebieten zu erhalten. Der bedeutende Vorteil liegt in der Tatsache, dass eine Suchanfrage in Form einer Problemstellung formuliert und nicht die Suchanfrage selbst mit themenorientierten, auf das eige-ne Blickfeld begrenzten Schlagworten benutzt wird.

Mit der Methode PIFURRA ist es somit möglich, den Suchraum für Problemlö-sungen über den eigenen Horizont hinaus zu erweitern. Gleichzeitig wird durch die Verwendung der Methode jedoch der Lösungsraum auf potenziell relevante Lösungsansätze reduziert.


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Anwender

• Technologievermittler

• Transferunterstützer

• Technologietransferstellen

• Verwertungsagenten und Unternehmen, die Innovations- und Wissensmanagement betreiben


• Disziplinübergreifender Zugang zu abgelegtem Wissen durch eine disziplinoffene, kontextneutrale Darstellung.

• Die Methoden kann mit anderen Methoden des Wissensmanagements kombiniert werden.

Herausforderungen

• Formulierung des Problems

• Abstraktion des formulierten Problems


Zurzeit ist PIFURRA für technisch-naturwissenschaftliche Erkenntnisse und Problemstellungen gedacht. Eine Erweiterung auf weitere Wissenschaftsdisziplinen ist für die Zukunft vorgesehen.


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Langbeschreibung der Methode Ausgangspunkt für die Entwicklung der Methode PIFURRA war der Wunsch, einfach und ohne großen Aufwand herauszufinden, ob für ein bestimmtes Problem bereits ein Lösungsansatz existiert.

In Zeiten des Internets und der Digitalisierung von Büchern und Zeitschriften lässt sich sehr schnell eine große Menge an Informatio-nen zusammentragen. Um die richtigen, also für die Problemstellung nützlichen Informationen zu bekommen, ist es jedoch notwendig zu wissen, was und wie man sucht. Befindet man sich dabei im Bereich des Standes der Technik, ist dies relativ leicht und mit vertretbarem Aufwand machbar. Der Stand der Technik lässt sich in Lehrbüchern, Normen und Standards oder im Internet nachlesen bzw. mithilfe von Berufsverbänden herausfinden. Für Neu- oder Weiterentwicklungen von Produkten reicht der Stand der Technik jedoch oft nicht aus.

Hier ist es hilfreich zu wissen, wie der Stand der Forschung ist. Je-der kann sich auf den Stand der Forschung bringen, entweder indem er sich durch einen Experten beraten lässt oder sich mit aktuellen, für die eigene Problemstellung relevanten Publikationen auseinandersetzt.

So einfach sich dies anhört, so schwierig und vor allem zeitintensiv ist dieser Prozess. Eine Schwierigkeit liegt darin, die möglicherweise relevanten Publikationen – also wissenschaftliche Artikel, Forschungs-berichte, Patente oder Ähnliches – zu identifizieren, unabhängig da-von, ob sie z. B. in einer medizinischen, elektrotechnischen oder einer Zeitschrift für den Anlagenbau in der Landwirtschaft veröffentlicht wurde. Die andere Schwierigkeit ist, die gefundenen Veröffentlichun-gen zumindest so weit zu lesen und zu verstehen, dass beurteilt werden kann, ob sie tatsächlich für die eigene Fragestellung hilfreiche Informa-tionen enthalten. Jede Disziplin verwendet ihre eigenen Fachtermini und geht, zumindest bei wissenschaftlichen Veröffentlichungen, von einer bestimmten Vorbildung aus.

PIFURRA ist eine Methode bzw. ein Werkzeug, das hilft, die rele-vanten Veröffentlichungen ausgehend von der Problemstellung – unab-hängig von Fachsprache oder Wissenschaftsdisziplin – herauszufiltern. Der oder die Suchende kann die Suche gezielt einschränken und damit


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eine bessere Auswahl infrage kommender Veröffentlichungen erhalten. Dadurch reduziert sich sowohl die Zeit für die Suche als auch für die Analyse der Veröffentlichungen durch die automatisch vorgeschlagene kleinere, aber relevantere Auswahl.

Im Folgenden wird die Funktionsweise von PIFURRA dargestellt. Dazu wird zunächst eine in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts entwickelte Methode, die TRIZ-Matrix, vorgestellt. Es schließt sich die Erklärung der Funktionsweise bzw. der Anwendung von PIFURRA an. Schließlich wird erläutert, wie die Autoren der Studie bzw. die Hoch-schule Emden/Leer Sie bei der Anwendung unterstützen kann.

Die TRIZ-Matrix von Altschuller

Genrich S. Altschuller, russischer Ingenieur und Wissenschaftler, untersuchte bereits Mitte des letzten Jahrhunderts, welche Prinzipien in einem kreativen Erfindungsprozess verwendet werden bzw. wie Pro-blemlösungen auf sehr hohem Niveau zu generieren sind. In seinen Untersuchungen ging er davon aus, dass es neben den notwendigen intuitiven bzw. kreativen Schritten im Erfindungsprozess eine Reihe von reproduzierbaren Mustern und Prinzipien geben müsste, die man systematisch in eine Methodik einbauen könnte. Er analysierte dazu von ihm als innovativ eingestufte Patente und Urheberscheine auf prinzipielle Ähnlichkeiten ihrer erfinderischen Lösungen (Abstraktion) und extrahierte aus ihnen 35 (heute 40) Grundprinzipien der Problem-lösungen[1]. Auf der Basis dieser »Prinzipien zum Lösen technischer Widersprüche« entwickelte er die Methode zum erfinderischen Prob-lemlösen (russ.: TRIZ – Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch) [9]. TRIZ bildet eine methodische Grundlage zur systematischen und zielgerichteten Bearbeitung und Generierung von Problemlösungen für technische und technisch-wirtschaftliche Probleme [8]. Sie basiert darauf, dass

Ö sich unabhängig vom Wissenschaftszweig oder der Industriesparte abstrahierte Problemstellungen und auch deren Lösungen wieder-holen,


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Ö die Entwicklung technischer Systeme nach bestimmten Tendenzen verläuft und

Ö sich Innovationen oft durch wissenschaftlichen Erkenntnistransfer aus anderen als den eigentlichen Tätigkeitsfeldern speisen [2, 3].

TRIZ wird erfolgreich bei der Formulierung von Problemstellungen bzw. Lösungsbedarfen in verschiedenen Disziplinen und disziplinüber-greifend angewandt (siehe Internetlink [10]) [7, 5]. Basierend auf Alt-shullers ursprünglicher Methode stellt sich TRIZ in der heutigen Praxis als ein Werkzeugkasten mit vielen einzelnen Methoden, Verfahren und Gedankenansätzen dar. Speziell für die hier dargestellte PIFURRA-Me-thode wurde ein kontrolliertes Vokabular von den Autoren erarbeitet, das zur Analyse und Indexierung der Forschungsergebnisse verwendet wird. Dieses Vokabular basiert auf dem Klassifizierungssystem, das die 39 TRIZ-Merkmale des Widerspruchs (verschlechternd und ver-bessernd) und die 40 innovativen TRIZ-Prinzipien nach Altschuller verwendet.

Die Methode der TRIZ-Widerspruchsmatrix beginnt mit der Formulierung des Zielkonflikts, also der Problemstellung. Der Ziel-konflikt basiert auf Widersprüchen innerhalb eines Systems, z. B. eines technischen Systems. Dazu wird der Widerspruch des Systems durch zwei Parameter beschrieben, die sich gegenseitig beeinflussen. Die Ver-besserung des einen Systemparameters bewirkt dabei die gleichzeitige Verschlechterung des anderen Systemparameters [6]. Ist zum Beispiel ein Systemparameter das Gewicht des Systems, wäre der Parameter nach Altshuller »Masse eines beweglichen Objektes« oder »Masse eines unbeweglichen Objektes«.


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Die Widerspruchsmatrix bietet dem Anwender 39 standardisierte Merkmale, in die die gefundenen Systemmerkmale übersetzt (ab-strahiert) werden müssen. Bei Ermittlung der Prinzipien identifizierte Altshuller, welche Parameterpaare von Widersprüchen durch welche Prinzipien gelöst werden können und fügte diese Informationen in einer Tabelle, der sogenannten Widerspruchsmatrix, zusammen. In der Widerspruchsmatrix ist jeder verbessernde Parameter gegen jeden verschlechternden Parameter aufgetragen. Es ergibt sich eine Matrix mit 39 × 39 Feldern. In den Feldern stehen die Lösungsprinzipien, die einzelne Widersprüche von Parameterpaaren lösen können.

Die Lösungsprinzipien der speziellen Problemstellung werden ge-mäß der TRIZ-Methode nun für die Entwicklung eines Lösungsansat-zes eingesetzt. PIFURRA nutzt die TRIZ-Widerspruchsmatrix, setzt sie jedoch auf eine andere Art ein.

Abb. 1: Merkmale und Prinzipien nach TRIZ (eigene Darstellung)


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PIFURRA – dokumentiertes Wissen einfach nutzbar machen

Sinn und Zweck von PIRFURRA ist es, für eine Problemstellung bzw. für einen Zielkonflikt im Sinne der TRIZ-Methode (s. Abschnitt oben) relevante, bereits existierende Lösungsansätze zu identifizieren. Im Rahmen der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, aber auch von Nationen ist es sinnvoll, existierendes Wissen zu nutzen. Dies gilt im besonderen Maße bei neuem Wissen, das meist in Form von For-schungsergebnissen vorliegt und Anlass zur Hoffnung gibt, dass diese zu Innovationen beitragen.

Am Anfang steht, wie bei der TRIZ-Widerspruchsmatrix auch, eine Problemstellung, also ein Zielkonflikt. Dieser wird analysiert und aus-formuliert. PIFURRA verwendet diese Formulierung des Zielkonflikts,

Abb. 2: Ausschnitt der TRIZ-Matrix (Quelle: www.triz-online.de)


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wertet sie sprachlich aus und ordnet sie, gemäß der TRIZ-Wider-spruchsmatrix, den technischen Widersprüchen und Prinzipien zu.

Auf der anderen Seite werden laufend wissenschaftliche Veröffent-lichungen für die Anwendung durch PIFURRA daraufhin analysiert, ob sie Merkmale und Prinzipien gemäß der Widerspruchsmatrix ent-halten. Aktuell (Stand August 2011) existiert ein Pool von Publikatio-nen, in denen Forschungsergebnisse aus der Material- und Werkstoff-wissenschaft veröffentlicht wurden.

Diese Merkmale und Prinzipien werden dann den entsprechenden Veröffentlichungen in einer Datenbank zugeordnet. Wird eine Problem-stellung an PIFURRA gerichtet, durchsucht PIFURRA seine Datenbank nach Veröffentlichungen, die mit den entsprechenden Merkmalen und Prinzipien verknüpft sind. Diese Forschungsergebnisse schlägt PIFURRA dem Anwender als mögliche Lösungsansätze vor. Die vorgeschlagenen Lösungsansätze bzw. die dazugehörigen Publikationen können dabei aus den unterschiedlichsten Disziplinen kommen – unabhängig davon, ob der Problemsucher aus der Medizin, dem Rennsport oder der Landwirt-schaft kommt. Der Anwender wählt aus den von PIFURRA vorgeschla-genen Lösungsinformationen (Forschungsergebnissen) diejenigen aus, die ihm für seine Problemlösung geeignet erscheinen, und passt diese an die eigenen Erfordernisse an bzw. entwickelt sie entsprechend weiter.

Abb. 3: Ablauf des Einpflegens von Doku-menten in PIFURRA


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Ein bedeutender Vorteil für den Anwender liegt in der Tatsache, dass die Suchanfrage an PIFURRA in Form eines Zielkonflikts for-muliert wird und nicht themenorientiert durch entsprechende Schlag-worte begrenzt ist. Dies öffnet auf der einen Seite den Suchraum für mögliche und bereits erforschte Lösungsansätze aus verschiedensten Disziplinen, auf der anderen Seite grenzt es jedoch die Anzahl an Pu-blikationen, die der Suchende lesen muss, erheblich ein. Dies ist ins-besondere wichtig, wenn man bedenkt, dass die meisten wissenschaftli-chen Publikationen für eine wissenschaftlich orientierte Fachleserschaft mit zum Teil sehr fachspezifischem Wissen und Vokabular geschrieben sind. Mit der Eingrenzung auf wenige, potenziell relevante Publikatio-nen wird ermöglicht, diesen dann entsprechend mehr Zeit zu widmen und zu evaluieren, ob sie für die eigene Problemstellung relevant sind.

Ein weiterer Vorteil ist zudem, dass heute durch die Digitalisie-rung auch die zeitliche Lücke zwischen der Veröffentlichung von Forschungsergebnissen und deren Anwendungsbedarf für ein Problem einfacher überwunden wird. Für PIFURRA ist es nicht von Bedeutung, wann eine Publikation erschienen ist. Wenn sie für die Problemlösung relevante Informationen enthält, wird sie herausgefiltert. Damit ist es möglich, »vergessene« Forschungsergebnisse miteinzubeziehen bzw. zum Zeitpunkt der Veröffentlichung noch nicht »anwendungsreife« Forschungsergebnisse zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzugreifen.

Ein weiterer Vorteil liegt in der Anonymität der Suche. Es bleibt dem Suchenden überlassen, mit dem Forscher bzw. Autor eines Ar-tikels Kontakt aufzunehmen. Die Suchanfragen selbst und damit die Problemstellung bleiben für Außenstehende unbemerkt.

Das Neue an der PIFURRA-Methode ist die Verwendung der TRIZ-Matrix mit der automatisierten Zuordnung relevanter Publika-tionen zu den entsprechenden Suchanfragen. Mit der automatisierten Kopplungsmethode von PIFURRA ergeben sich somit erhebliche qualitative Vorteile bei der Identifizierung von gesuchtem Wissen und finanzielle Vorteile durch die Einsparung von Zeit und Ressourcen.


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Unser Transferangebot zur Beschleunigung des Innovationsprozesses

Die Methode PIFURRA soll es Anwendern ermöglichen, zu einer technisch-naturwissenschaftlichen Problemstellung automatisiert rele-vante Informationen für die Lösung zu erhalten.

Zurzeit können die Autoren Unternehmen anbieten, sie zu beraten, wie die Potenziale PIFURRAs für den eigenen Innovationsprozess er-schlossen werden können. Sie unterstützen Sie u. a. bei der Formulie-rung des Widerspruchs, der im PIFURRA-System abgefragt werden kann. Die als Antwort auf die Abfrage ermittelten Lösungsvorschläge – konkret in Form von Veröffentlichungen wissenschaftlicher Arbeiten – werden als kommentierte Liste zur Verfügung gestellt. Mit der Abfrage im PIFURRA-System erweitert sich die Menge der möglichen Lösun-gen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, um Angebote, die i. d. R. außerhalb des eigenen Suchraums liegen. Bei der anschließen-den Verwendung der konkreten Lösungsmöglichkeit empfehlen wir die Zusammenarbeit mit den Forschern, die die durch PIFURRA identi-fizierte Lösung erarbeitet haben. Dies ermöglicht den Zugang zu De-tailaspekten der Lösung. Für die Zusammenarbeit mit den Forschern empfiehlt sich die Einbindung der hochschuleigenen Transferstellen oder anderer Technologievermittler als Projektmanager oder Berater.

Den Autoren steht im PIFURRA-System ein Pool von mehr als 600 wissenschaftlichen Veröffentlichungen aus Sonderforschungs-bereichen zur Verfügung, die von der Deutschen Forschungsge-meinschaft DFG gefördert wurden und werden. Alle haben den Schwerpunkt Material- und Werkstoffwissenschaft. Der Ausbau der Datenbasis soll mithilfe moderner semantischer Technologien in wei-teren zukünftigen Projekten, u. a. in Zusammenarbeit mit Start-ups wie Avantgarde Labs aus Dresden, vorangetrieben werden.

Semantische Technologien können dabei helfen, insbesondere Textdokumente so zu strukturieren, dass gewünschte Informationen gezielt abgefragt werden können und sich mit anderen Informations-ressourcen vernetzen lassen. Die Verknüpfung mit verwandten Infor-


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mationsressourcen gelingt nicht durch die Worte selbst, sondern es werden kontextbezogene Informationseinheiten eines Dokuments, die die Bedeutung repräsentieren, identifiziert und verknüpft. Für Unter-nehmen bietet der Einsatz semantischer Technologien im Wissensma-nagement eine qualitative Verbesserung der Suche in großen Daten-beständen durch effiziente, weil inhaltsbezogene Navigation.

Ein Beispiel

Aus Angaben eines Werkzeugherstellers konnte folgende Problemstellung herausgefiltert werden: Es wird ein längeres Werkzeug zum Bohren eines Lochs innerhalb eines Bauteils benötigt. Die neuen längeren Bohrwerkzeuge schwin-gen aber bei den möglichen Werkzeugdurchmessern zu stark und verhindern eine anforderungsgerechte Bearbeitung der Bauteile. Mit dieser Beschreibung ist das grundsätzliche Problem formuliert und der Her-steller würde jetzt versuchen, sein Problem auf herkömmliche Weise zu lösen.

Mithilfe von PIFURRA gelingt es, aus diesen Angaben eine Abstraktion des techni-schen Widerspruchs zu erstellen. Die Angabe »längeres Werkzeug« wird als das sich verbessernde Merkmal (TRIZ-Merkmal 3: Länge eines beweglichen Objektes) identi-fiziert. Die Angabe »Werkzeuge schwingen zu stark« stellt das sich verschlechternde

Merkmal (TRIZ-Merkmal 31: vom Objekt selbst erzeugte schädliche Faktoren) dar.Die TRIZ-Widerspruchsmatrix liefert – einfach in der TRIZ-Matrix nachzuverfol-gen – für diesen technischen Widerspruch zwei mögliche Innovationsprinzipien: Nr. 15 und Nr. 17.

Abb. 4: Vollmaterial-Spiralbohrer (HSS Smart Guide, www.hssforum.com)

Abb. 5: Abfrage nach dem im Beispiel beschriebenen Problem in PIFURRA


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Wer kann PIFURRA nutzen, wer kann es anwenden?

PIFURRA kann jeder nutzen, der eine Fragestellung hat, von der er er-wartet, dass diese bereits von der Grundlagenforschung beantwortet wurde (für PIFURRA ist dies derzeit noch auf technische Fragestellungen begrenzt). Diese Fragestellung kann der Anwender selbst anhand weniger Kriterien formulieren, sodass PIFURRA diese verarbeiten kann. Oder aber er wendet sich an eine Hochschultransferstelle, an eine Kammer oder an einen Verband, die ihn bei der Formulierung der Fragestellung unterstützen. Daran anschließend kommt PIFURRA zur Anwendung und sucht nach lösungsrelevanten Publikationen. Damit erschließt sich nicht nur Unternehmen, sondern auch Technologietransferstellen und

Durch den Einsatz unseres Verfahrens inklusive der Abfrage in der Datenbank können Veröffentlichungen vorgeschlagen werden, die die Prinzipien und die genannten Merkmale 3 und 31 repräsentieren. In unserem Beispiel liefert die Datenbank eine Veröffentlichung, in der Versuche mit langen schwingenden Objekten beschrieben werden, deren dynamische Bewegung durch eine aufge-brachte Beschichtung in der Spannvorrichtung (Prinzip Nr. 15) gedämpft wurde. Die Möglichkeit, eine Dämpfung durch eine Beschichtung zu erreichen, war dem Hersteller bisher unbekannt.

Abb. 6: Lösungsvorschlag identifiziert bei Biermann et al. [4]


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Verwertungsagenten eine neue Methode, relevante Lösungsinformationen aus Forschungsergebnissen heranzuziehen. Als Anwender des Kopplungs-verfahrens PIFURRA sind daher Mitarbeiter von Technologietransfer-stellen, Verwertungsagenten von Forschungsschwerpunkten, aber auch Transferagenten aus der Industrie prädestiniert.

FazitWie findet ein Unternehmer innovative Lösungsideen? Durch den Besuch eines Netzwerktreffens oder einer Tagung geraten eher zufällig neue Lösungsideen ins Blickfeld. Die Suche nach benötigten Informa-tionen und Wissen in Bibliotheken, Dokumenten- und Patentdaten-banken ist häufig durch die eigenen Ausbildung und den eigenen wis-senschaftlichen Hintergrund geprägt. Diese Faktoren beeinflussen und schränken das Suchfeld ein.

PIFURRA hilft, das Such- und Blickfeld zu vergrößern. Dies gelingt dadurch, dass die Suchanfrage in Form einer Problemstellung mit eige-nen Worten formuliert und nicht themenorientiert durch entsprechen-de Schlagworte begrenzt wird. Jeder, der eine technische Fragestellung hat, kann PIFURRA nutzen. Die Autoren haben dazu einen Pool von mehr als 600 wissenschaftlichen Veröffentlichungen zusammengestellt.

Im Moment bieten wir Anwendern an, als Widerspruch formulier-te Problemstellungen im PIFURRA-System abzufragen und eine Liste der von PIFURRA vorgeschlagenen Veröffentlichungen zur Verfügung zu stellen. Setzen Sie sich dazu bitte mit der Technologietransferstelle der Hochschule Emden/Leer in Verbindung (www.hs-emden-leer.de/forschung-transfer). Bei Verwendung der vermittelten Lösungsmög-lichkeit empfehlen wir die Zusammenarbeit mit den Forschern, die die Lösung erarbeitet haben.

Die neu entwickelte Methode reduziert – plakativ formuliert – den Einfluss des Faktors »Zufall« bei der Suche nach innovativen Lösungen: PIFURRA – Pull Innovation From Unknown/Unfamiliar Research Results Automatically.


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Literatur[1] alTsCHuller, g. s.; WilliMCzik, kurT; Wengler, HelMuT: Erfinden – (k)ein Problem?

Anleitung für Neuerer und Erfinder. 1. Aufl. Berlin: Tribüne, 1973

[2] alTsHuller, genriCH: The innovation algorithm. TRIZ, systematic innovation and technical creativity. 1. Aufl. Worcester, Mass.: Technical Innovation Center, 2000

[3] alTsHuller, genriCH; sHulyak, lev; FeDoseev, uri: 40 principles, TRIZ keys to technical innovation. 1. Aufl. Worcester, Mass.: Technical Innovation Center (Triz tools, 1), 1998

[4] BierMann, D.; WeinerT, k.; kaHleyss, F.: NiTi-Based Damping of Long Overhanging Tools in Machining Processes. In: Miyazaki, Shuichi (Hg.): SMST-2007. Proceedings of the International Conference on Shape Memory and Superelastic Technologies, December 2–5, 2007, Tsukuba, Japan. Materials Park, OH: ASM International, 2008, S. 447–454

[5] MasT, j. De; BergMan, M.: Hypothesis Generation in Quality Improvement Projects: Approaches for Exploratory Studies. In: Quality and Reliability Engineering International 22, 2006, S. 839–850. Online verfügbar unter DOI:10.1002/qre.767

[6] Ponn, joseF; linDeMann, uDo: Konzeptentwicklung und Gestaltung technischer Produkte. Optimierte Produkte – systematisch von Anforderungen zu Konzepten. Berlin: Springer, 2008. Online verfügbar unter http://www.worldcat.org/oclc/403976220, zuletzt geprüft am 19.09.2012.

[7] vinCenT, j. F. v.; Mann, D. l.: Systematic technology transfer from biology to engineering By Department of Mechanical Engineering. The University, Bath BA2 7AY, UK 2002, Published online, online verfügbar unter: http://opus.bath.ac.uk/2585/, zuletzt geprüft am 19.09.2012.

[8] WalTer, l.: TRIZ-Werkzeuge im Innovationsmanagement – Der Einsatz von Erfindungsver-fahren und elementaren Umformungen zur Überwindung von Widersprüchen. In: Industrie Management 21 (3), 2005, S. 13–16

[9] zoBel, DieTMar: TRIZ für alle. Der systematische Weg zur Problemlösung; mit 7 Tabellen. 2., durchges. Aufl. Renningen: expert, 2007. Online verfügbar unter http://www.gbv.de/dms/ilmenau/toc/537959831.PDF

Links[10] http://www.triz-wiki.de/ der IHK Heilbronn-Franken

[11] http://www.triz40.com – Interaktive TRIZ-Tabelle mit 40 Prinzipien

[12] http://matrix.hs-emden-leer.de – Homepage des MATRIX-Teilprojekts der Hochschule Emden/Leer

[13] http://transfer-innovation.de/ – Homepage des MATRIX-Gesamtprojekts


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Weiterführende Literatur[14] livoTov, Pavel; PeTrov, vlaDiMir: Innovationstechnologie TRIZ. Produktentwicklung

und Problemlösung. Handbuch. Berlin: TriS EUROPE GmbH, 2011

[15] PeCHMann, agnes; sCHooF, MaTTHias; TaMPe-Mai, karolin: Innovationsprozess: Wissen disziplinoffen darstellen und verwertbar machen. In: wissensmanagement 2/11, S. 32–35

[16] TRIZ Anwendungsbeispiel: KACO GmbH: Federverliersicherunghttp://www.triz-wiki.de/attach/BestPracticeBeispiele/KACO%20GmbH_Federverliersicherung.pdf

KontakteProf. Dr.-Ing. Agnes Pechmann Hochschule Emden/Leer Constantiaplatz 4, 26723 Emden Tel.: 04921-807-1438, Fax: 04921-807-1429 Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Matthias Schoof Hochschule Emden/Leer Constantiaplatz 4, 26723 Emden Tel.: 04921-807-1441, Fax: 04921-807-1429 E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. (FH) Karolin Tampe-Mai ZIRIUS – Zentrum für Interdisziplinäre Risiko- und Innovationsforschung der Universität Stuttgart Seidenstr. 36 70174 Stuttgart E-Mail: [email protected]

Das Projekt MATRIX-OOW/Dia wurde als eines von fünf MATRIX-Projekten durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft DFG im Rahmen des »SPP 1168: Erwei-terung der Einsatzgrenzen von Magnesiumlegierungen« gefördert. MATRIX steht für »Materialwissenschaftlicher Technologietransfer in die industrielle Praxis«.

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Anhang A – Akteure des Technologietransfers

Es gibt Ö 418 Universitäten/Technische Hochschulen/Fachhochschulen in Deutschland,

Ö 46 Universitäten/Technische Hochschulen/Fachhochschulen in der Schweiz,

Ö 56 Universitäten/Technische Hochschulen/Fachhochschulen in Österreich,

Ö 60 Institute der Fraunhofer-Gesellschaft, Ö 80 Institute der Max-Planck-Gesellschaft, Ö 86 Institute der Leibniz-Gemeinschaft und Ö 18 Institute der Helmholtz-Gemeinschaft.

Diese verschiedenen Akteure des Technologietransfers stehen zwischen Erkenntnisquelle (Wissenschaftler) und -empfänger (Unternehmen). Die Einrichtungen können grob in die folgenden Kategorien unterteilt werden:(I) Forschungsnahe Stellen an Hochschulen, Fachhochschulen und

außeruniversitären Forschungseinrichtungen. (II) Intermediäre Technologietransferstellen wie Transferagenturen,

Transfernetzwerke und Informationsvermittlungsstellen. Diese intermediären Stellen sind überwiegend regional ausgerichtet.

(III) Wirtschaftsnahe Technologietransferstellen umfassen neben den Industrie- und Handelskammern auch Technologieagenturen, Technologiezentren und Forschungsvereinigungen von Industrie-verbänden.

Forschungsnahe StellenUniversitäten eignen sich aufgrund des breiten Angebots an Fachge-bieten besonders für grundlegende Innovationen und interdisziplinäre Forschungs- und Entwicklungsprojekte, während Fachhochschulen häufig der ideale Partner für KMU sind, wenn es um kurzfristig rea-


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lisierbare Problemlösungen für die Neu- und Weiterentwicklung von Produkten und Verfahren geht. Die zentrale Aufgabe der Technologie-transferstellen an Hochschulen ist die Vermittlung von Forschungsdienst-leistungen bzw. -ergebnissen der Hochschulinstitute an die interessierte Kundschaft aus der Wirtschaft. Dabei stehen diese Transferstellen den Unternehmen als Ansprechpartner zur Verfügung. Meist erarbeiten Transferstellen einen Leistungskatalog der Hochschule, knüpfen Erst-kontakte zu Unternehmen und vermitteln Experten aus dem Bereich der Hochschule. Zur Bewältigung des Technologietransfers werden häufig eigens gegründete Trägerorganisationen mit Demonstrations- und Anwenderzentren aufgebaut, die auf dem Gebiet der Schlüssel-technologien potenziellen Anwendern die Möglichkeit bieten, sich zu informieren.

Eine besondere Form des Technologietransfers aus der Hochschule heraus bietet das vom BMWi finanzierte Programm »EXIST – Exis-tenzgründungen aus Hochschulen«. EXIST wird mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) kofinanziert. Diesem Programm lie-gen die folgenden Leitziele zugrunde:

Ö Die dauerhafte Etablierung einer »Kultur der unternehmerischen Selbstständigkeit« in Lehre, Forschung und Verwaltung an Hoch-schulen.

Ö Die konsequente Übersetzung wissenschaftlicher Forschungsergeb-nisse in wirtschaftliche Wertschöpfung.

Ö Die zielgerichtete Förderung des großen Potenzials an Geschäfts-ideen und Gründerpersönlichkeiten an Hochschulen und For-schungseinrichtungen.

Ö Eine deutliche Steigerung der Anzahl innovativer Unternehmens-gründungen und damit die Schaffung neuer und gesicherter Arbeitsplätze.

EXIST steht dabei auf drei Säulen: Ö EXIST III fördert Projekte von Hochschulen und außeruniversitä-ren öffentlichen Forschungseinrichtungen, die ein Qualifizierungs-


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und Unterstützungsangebot für wissenschaftsorientierte Gründun-gen aufbauen.

Ö EXIST-Gründerstipendium unterstützt die Vorbereitung individuel-ler technologieorientierter Gründungsvorhaben von Studierenden, Absolventen und Wissenschaftlern.

Ö EXIST-Forschungstransfer fördert sowohl notwendige Entwicklungs-arbeiten zum Nachweis der technischen Machbarkeit forschungs-basierter Gründungsideen als auch notwendige Vorbereitungen für den Unternehmensstart.

Die Technologietransferstellen an außeruniversitären Forschungseinrich-tungen sind ebenfalls forschungsnah angelegt. Über diese Wissens- und Technologietransferstellen soll das Transferangebot der jeweiligen For-schungseinrichtung transparent gemacht werden. Transferbeauftragte sind mit der Akquisition und Organisation der Transferprojekte be-auftragt. Beratungs- und Entwicklungszentren decken den Bedarf an Be-ratung in spezifischen Technologiefeldern ab. Auch hier werden kleine und mittlere Unternehmen, die sich keine eigenen Forschungs- und Entwicklungseinheiten leisten können, unterstützt. Ergänzt wird das Angebot durch Demonstrations- und Anwenderzentren, die auf dem Ge-biet der Schlüsseltechnologien potenziellen Anwendern die Möglich-keit bieten, die Forschungsergebnisse der Institute in praxisrelevante Innovationen zu überführen.

Ein Beispiel für den gelungenen Technologietransfer einer außer-universitären Forschungseinrichtung sind die Max-Planck-Institute. Sie betreiben Grundlagenforschung in den Natur-, Bio-, Geistes- und Sozialwissenschaften. Die Max-Planck-Gesellschaft greift insbesonde-re neue, besonders innovative Forschungsrichtungen auf, die an den Universitäten in Deutschland noch keinen oder keinen angemesse-nen Platz gefunden haben, wegen ihres interdisziplinären Charakters nicht in das Organisationsgefüge der Universitäten passen oder einen personellen oder apparativen Aufwand erfordern, der von Universitä-ten nicht erbracht werden kann. Die Max-Planck-Institute betreiben wissenschaftliche Forschung frei und unabhängig, für ihre Ergebnisse


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gilt ein allgemeines Veröffentlichungsgebot. Darüber hinaus betreibt die Max-Planck-Gesellschaft eine aktive Patent- und Lizenzpolitik und einen offensiven Technologietransfer in die Wirtschaft über verschiede-ne Wege:

Ö über die direkte Kooperation mit Partnern aus der Wirtschaft und aus öffentlichen Institutionen,

Ö über die Verwertung von Patenten und Lizenzen sowie Ö über Unternehmensausgründungen und Beteiligungen.

Als wichtigste zentrale Technologietransferstelle betreibt die Max-Planck-Gesellschaft die Max-Planck-Innovation GmbH. Die Ein-richtung wurde 1970 von der Max-Planck-Gesellschaft (MPG) als Technologietransferstelle für ihre über ganz Deutschland verteilten Forschungsinstitute gegründet. Der Transfer neuer Ideen und Er-findungen in Produkte der Industrie wird durch die Max-Planck-Innovation GmbH organisiert. Durch die Vergabe von Lizenzen an zukunftsorientierte Unternehmen – insbesondere auch an Ausgrün-dungen – entstehen neue Produkte und Arbeitsplätze. Seit ihrer Neu-organisation im Jahr 1979 hat die Max-Planck-Innovation GmbH etwa 2.800 Erfindungen begleitet, mehr als 1.700 Verwertungsverträ-ge abgeschlossen und seit 1990 über 80 Ausgründungen betreut. Der Verwertungserlös aus Erfindungen betrug insgesamt ca. 200 Millio-nen Euro. Die Max-Planck-Innovation GmbH schließt durchschnitt-lich rund 80 Lizenzverträge pro Jahr ab, in etwa zu gleichen Teilen mit inländischen und ausländischen Firmen.

Die Fraunhofer-Gesellschaft fokussiert verglichen mit der MPG eher auf angewandte Forschung. Hier werden insbesondere Forschungs- und Entwicklungsaufträge zur Optimierung und Entwicklung von Produkten, Technologien und Produktionsverfahren verfolgt. Unter-stützung bei der Einführung neuer Technologien durch Erprobung in Demonstrationszentren und Schulung von Firmenmitarbeitern ge-hören ebenfalls zum Leistungsspektrum. Zahlreiche Innovationen bei Produkten und Verfahren gehen auf Forschungs- und Entwicklungs-arbeiten in Fraunhofer-Instituten zurück. Die Institute arbeiten dazu


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auf praktisch allen anwendungsrelevanten Technologiefeldern, so z. B. in der Mikroelektronik, der Informations- und Kommunikationstech-nik, in den Life Sciences, der Werkstoffforschung, der Energietechnik oder der Medizintechnik. Eine der bekanntesten Fraunhofer-Entwick-lungen ist das Audiodatenkompressionsverfahren MP3. Im Jahr 2005 hat die Fraunhofer-Gesellschaft allein 384 Schutzrechte beim Patent-amt angemeldet.

Die Venture-Gruppe der Fraunhofer Gesellschaft unterstützt als Part-ner von Start-ups, Fraunhofer-Instituten, Industrie und Kapitalgebern gründungswillige Wissenschaftler aus dem Fraunhofer-Umfeld. Im Zentrum der Dienstleistungen stehen dabei die Bereiche Gründung, Technologie, Finanzierung und Beteiligungsmanagement. Bei der Beratung wird neben der Marktfähigkeit der Geschäftsidee geprüft, welche vergleichbaren Technologien am Markt vorhanden sind, wie Investoren zu finden sind sowie welche Partner benötigt werden.

Seit ihrer Gründung 1999 wurden über 250 Ausgründungsprojek-te mit 118 Unternehmensgründungen betreut. Die Venture-Gruppe nimmt bei derzeit 37 Technologie-Transfer-Beteiligungen die Gesell-schafterrechte der Fraunhofer-Gesellschaft wahr.

Gemäß ihrem Auftrag konzentriert sich die Helmholtz-Gemeinschaft beim Technologietransfer auf Themen, die für das Gemeinwesen von zentraler Bedeutung sind, aber von der Industrie nur zögernd oder gar nicht aufgenommen werden. Es wird also auf Forschung und Techno-logieentwicklung mit innovativen Anwendungs- und Vorsorgeperspek-tiven fokussiert, wobei der Schwerpunkt sowohl in der Grundlagenfor-schung wie in der anwendungsorientierten Forschung liegen kann. Im Zentrum der Aktivitäten steht dabei nicht vorrangig die kommerzielle Verwertung von Forschungsergebnissen, sondern die Schaffung techno-logischer Grundlagen für die Produkte und industriellen Prozesse von morgen und übermorgen. Die Helmholtz-Gemeinschaft ist mit 28.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 15 Forschungszentren und einem Jahresbudget von rund 2,4 Milliarden Euro die größte Wissenschafts-organisation Deutschlands. Aus der Forschung der Helmholtz-Gemein-schaft gehen jährlich rund 500 Patente und 30 Ausgründungen hervor.


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Das neue Konzept Ascenion »One Stop Shop« verknüpft Erfindun-gen, Materialien und Wissen zu Technologie-Portfolios und vermark-tet die Forschungsergebnisse für den Bereich Lebenswissenschaften. Weiterhin wurde mit dem Konzept »FIF – Initiative zur Verbesserung der Zusammenarbeit von Forschung und Industrie« ein Netzwerk mit rund 20 Mitgliedsunternehmen ins Leben gerufen.

Intermediäre Stellen und Netzwerke des Technologietransfers

Der ADT ist der Bundesverband der deutschen Innovations-, Techno-logie- und Gründerzentren sowie Wissenschafts- und Technologieparks. Der ADT-Bundesverband wurde 1988 auf Initiative zahlreicher In-novations- und Gründerzentren als »Arbeitsgemeinschaft Deutscher Technologie- und Gründerzentren (ADT)« gegründet. Seitdem das erste Gründerzentrum in Deutschland ins Leben gerufen wurde, ist deren Zahl kontinuierlich gestiegen. Der Verband verfolgt das Ziel, Technologietransfer und Innovation sowie Unternehmensgründungen und Unternehmensentwicklungen zu unterstützen. Außerdem soll die Bedeutung und die Leistungsfähigkeit der Technologie- und Gründer-zentren und ihre Kompetenz zur Unterstützung innovativer Unterneh-mensgründungen weiterentwickelt und in der Öffentlichkeit angemes-sen dargestellt werden. Zurzeit bilden 164 ordentliche und fördernde Mitglieder aus dem In- und Ausland ein leistungsfähiges Netzwerk für Innovationen und Kooperationen. Durch ihre Mitglieder vertritt der ADT direkt Innovationszentren in Deutschland.

Mit der Initiative kompetenznetze.de bietet das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie herausragenden Innovationsclustern die Möglichkeit, sich mit ihrem Leistungsprofil der Öffentlichkeit vor-zustellen, national wie international, um damit die Attraktivität des Innovationsstandorts Deutschland sichtbar zu machen. kompetenz-netze.de versteht sich als »Club der besten Innovationsnetzwerke« in Deutschland. Die Mitgliedschaft in der Initiative stellt ein Gütesiegel dar. kompetenznetze.de ist realisiert als


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Ö ein Instrument für internationales Standortmarketing durch Prä-sentation der leistungsstärksten Kooperationsverbünde in Deutsch-land sowie

Ö Recherchequelle und Kommunikationsplattform für Informations- und Kooperationssuchende aus dem In- und Ausland.

Zielgruppen der Initiative sind u. a. standortsuchende Investoren und Existenzgründer, Wissenschaftler und Studierende, Entscheider aus Unternehmen, Politik und Verwaltung sowie Medien und die interes-sierte Öffentlichkeit. Gegenwärtig zählt die Initiative 110 Mitglieder. Sie sind in 9 Themenbereichen und 8 Regionen tätig.

Die TechnologieAllianz vereinigt Patent-, Verwertungs- und Tech-nologietransfer-Agenturen in einem bundesweiten Netzwerk – ein flächendeckender Verbund, der über 200 wissenschaftliche Einrich-tungen repräsentiert. Die Aktivitäten der TechnologieAllianz werden gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Techno-logie (BMWi) im Rahmen der Förderinitiative SIGNO Deutschland, die Hochschulen, Unternehmen und freie Erfinder bei der rechtlichen Sicherung und wirtschaftlichen Verwertung ihrer Ideen unterstützt. Die TechnologieAllianz erschließt Unternehmen das gesamte Spektrum innovativer Forschungsergebnisse deutscher Hochschulen und außer-universitärer Forschungsstätten. Die Mitglieder der TechnologieAllianz bieten ein breites Spektrum an Dienstleistungen zur systematischen Erschließung, schutzrechtlichen Sicherung und unternehmensorien-tierten Vermarktung von Erfindungen – als Vertriebspartner der Hoch-schulen und kompetenter Geschäftspartner für die Wirtschaft.

SIGNO gliedert sich in Förderangebote für Hochschulen, Unter-nehmen und Erfinder, die in der folgenden Tabelle näher beschrieben sind. Als Vorgängerprogramm gründete sich im Jahr 2000 aus dem INSTI-Netzwerk der Verein INSTI-Innovation e.V. mit der Ziel-setzung, ein umfassendes Beratungsangebot für die Verbesserung von Innovationsprozessen in Unternehmen zu entwickeln und anzubieten. Seine Mitglieder sind Unternehmen und Einrichtungen mit langjähri-ger Erfahrung in den Bereichen Innovationsmanagement, Patentwesen


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und Erfinderförderung. Mit dem vielfältigen Know-how und der Be-ratungskompetenz rund um die Themen Innovation und Information sind sie die Ansprechpartner für die INSTI-Innovationsaktion.

Tabelle 1: Förderangebote zum Technologietransfer des SIGNO-Programms

Hochschulen ÖVerwertungsförderung: Im Rahmen der Verwertungsoffensive ist beabsichtigt, die schutzrechtliche Sicherung und die wirtschaftliche Verwertung von Forschungsergebnissen der mit öf- fentlichen Mitteln finanzierten Forschung zu unterstützen und die bisher entstandenen, tragfähigen Strukturen weiterzuentwickeln.

ÖStrategieförderung: Mit den Mitteln der Strategieförderung können Hochschulen und Forschungseinrichtungen bei der Er- arbeitung und Umsetzung ihres Konzepts einer kompetenten und effizienten Struktur für die Verwertung ihrer Forschungs- ergebnisse unterstützt werden.

Unternehmen ÖKMU-Patentaktion: Mit der KMU-Patentaktion werden kleine und mittlere Unternehmen, Handwerksbetriebe und Existenz- gründer des produzierenden Gewerbes einschließlich der Landwirtschaft bei der erstmaligen Sicherung ihrer Ergebnisse aus FuE durch gewerbliche Schutzrechte und bei deren Nut- zung unterstützt und angeleitet.

ÖInnovationMarket/Verwertungsaktion: Im Rahmen der Verwer- tungsaktion werden die Kosten für die Erstellung von Inseraten (Summaries) in den InnovationMarket (www.innovationmarket.de) übernommen. Der InnovationMarket ist ein frei zugänglicher Internet-Marktplatz für Erfindungen, der Innovationsanbieter, Kapitalgeber und Unternehmen zusammenbringt. Ziel ist die wirtschaftliche Verwertung von Erfindungen.

ÖInnovationsaktion: Ziel der Innovationsaktion ist es, Unterneh- men und Existenzgründer in Deutschland zu befähigen, inner- betriebliche Innovationsprozesse professionell zu planen, zu organisieren und abzuwickeln. Mit der Innovationsaktion können auch Universitäten und außeruniversitäre Forschungs- einrichtungen bei der Planung und Umsetzung ihres Patent- und Verwertungsmanagements unterstützt werden.

Einzelerfinder ÖErfinderfachauskunft: Bei den Partnern des bundesweiten SIGNO-Netzwerks können Erfinder eine kostenlose Erstaus- kunft zu Themen des Marktes, der Technik, der Kooperation und der Finanzierung in Anspruch nehmen. Im Fokus stehen die spezifischen Fragestellungen und die individuelle Situation des Erfinders.


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Wirtschaftsnahe Stellen

Die Industrie- und Handelskammern üben als wirtschaftsnahe Ein-richtungen eine Berater- und Maklerfunktion für ihre zugehörigen Industrieunternehmen, insbesondere auch die KMU, aus. Neben der Innovationsberatung gehören u. a. Existenzgründungsberatung, Unter-nehmensförderung, Installation von Netzwerken sowie die Organisa-tion beruflicher Weiterbildung zu ihren Aufgaben. Sie sind regional-wirtschaftlich organisiert und nutzen die traditionellen Beziehungen der Wirtschaftsorganisationen, bei denen die Kontaktstellen eingerichtet sind, um zwischen den Trägern der Forschungsergebnisse und poten-ziellen Anwendern zu vermitteln. Etwa 140 Innovations- und Techno-logieberater in 81 Industrie- und Handelskammern kooperieren in einem bundesweiten Netzwerk und unterstützen die Unternehmen in Deutschland bei Angelegenheiten rund um Innovation, Forschung und Technologie. Einen besonderen Service stellt die internetbasierte IHK-Technologiebörse dar. Darin werden tagesaktuell Angebote und Nachfra-gen in verschiedenen Technologiebereichen vermittelt.

Innovationszentren umfassen sowohl Technologie- und Gründer-zentren als auch Wissenschafts- und Technologieparks. Im Mittelpunkt ihrer Aktivitäten steht, günstige Rahmenbedingungen für die Kon-zept-, Start- und erste Entwicklungsphase junger, insbesondere inno-vativer, technologieorientierter Unternehmen zu schaffen und darüber hinaus günstige Bedingungen für ihr weitergehendes Wachstum zu ge-stalten. Dies geschieht überwiegend in folgenden Hauptfeldern:

Ö Beratungs- und Unterstützungsleistungen für Unternehmensgrün-der und junge Unternehmen, Begleitung der Unternehmensent-wicklung, Einbindung in das Kontakt- und Kommunikationsnetz-werk des Zentrums etc.

Ö Ein differenziertes Angebot an Infrastruktur für die Unternehmen in den verschiedensten Bereichen, z. B. vom temporär mietbaren Konferenzraum bis zur Präsentationstechnik, von Telekommuni-kation und Internetanbindung bis zu Laborausstattung, von klas-


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sischen Dienstleistungen wie Empfang, Postservice bis zu Projekt-management etc.

Ö Ein Angebot an Räumlichkeiten für den Start und die erste Ent-wicklung der Unternehmen in hoher Flexibilität hinsichtlich Zeit, Größe und Konditionen entsprechend ihrer Entwicklung.

Im Zentrum der Aktivitäten der Arbeitsgemeinschaft industrieller For-schungsvereinigungen »Otto von Guericke« e.V. – AiF steht die Förderung angewandter Forschung und Entwicklung (FuE) zugunsten kleiner und mittlerer Unternehmen. Dabei verknüpft sie als Dach eines in-dustriegetragenen Innovationsnetzwerks Wirtschaft, Wissenschaft und Staat und bietet praxisnahe Innovationsberatung an. Als Träger der industriellen Gemeinschaftsforschung und weiterer Förderprogramme des Bundes und der Länder setzt sich die AiF für die Leistungsfähigkeit des Mittelstandes ein. Das Innovationsnetzwerk besteht aus über 100 industriellen Forschungsvereinigungen und mehr als 700 eingebun-denen Forschungsstellen sowie zwei AiF-Geschäftsstellen in Köln und Berlin. Die Forschungsvereinigungen und die Geschäftsstellen der AiF bieten innerhalb dieser Struktur praxisnahe Innovationsberatung im Bereich der FuE-Förderung auf nationaler und zunehmend auch inter-nationaler Ebene. Die AiF agiert dabei sowohl branchenweit als auch firmenspezifisch.

Die Steinbeis-Stiftung ist eine Einrichtung, die den Technolo-gie- und Wissenstransfer zwischen Hochschulen und der Wirtschaft fördert. 1971 vom Land Baden-Württemberg gegründet operiert die Stiftung mittlerweile weltweit im Wissens- und Technologietransfer. Im Zentrum der Aktivitäten stehen die Beratung, Forschung und Ent-wicklung, Erstellung von Gutachten und Expertisen, Aus- und Weiter-bildung für KMU, kommunale Institution und Existenzgründer. Da-bei stützt sich die Steinbeis-Stiftung auf ein Transfernetz mit über 700 Transferunternehmen und Kooperationspartnern in über 50 Ländern. Die Beratungseinrichtungen sind unterteilt in Transferzentren, Be-ratungszentren und Forschungszentren und werden ergänzt durch die Steinbeis-Hochschule in Berlin. Als Unternehmensberatung und Zent-


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rum für Technologietransfer bemüht sich das Steinbeis-Transferzentrum TIB um Konzepte für die erfolgreiche Finanzierung und Vermarktung von Innovationen. Die Arbeit stützt sich auf ein umfassendes Netzwerk aus Industrieunternehmen, Wissenschaft und Forschung sowie Kapi-talgebern. Das Leistungsspektrum von TIB umfasst:

Ö Patent Invest: Nutzung von Patenten/Patentportfolios zur Unter-nehmensfinanzierung

Ö Gutachten Ö Hightech-Gründerfonds Ö Fördermittel Ö Finanzierung Ö Finanzplanung Ö Marktanalysen Ö Marketing und Vertrieb

Die beiden europäischen Netzwerke der Innovation Relay Centres und Euro Info Centres wurden 2008 zu einem gemeinsamen Netzwerk mit dem Titel Enterprise Europe mit mehr als 550 regionalen Kontaktstellen in 44 Länder zusammengefasst. In Deutschland sind 57 Einrichtun-gen aus allen Bundesländern an diesem Netzwerk beteiligt, bei denen es sich überwiegend um Industrie- und Handelskammern handelt. Das Netzwerk wird im Rahmen des EU-Programms für Wettbewerb und Innovation (CIP) durch die Europäische Kommission gefördert. Im Fokus des neuen Netzwerks »Enterprise Europe« steht die Inter-nationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aus Industrie, Handel und Handwerk mit innovativen Produkten und Dienstleistungen. Einen weiteren Schwerpunkt bildet die Förderung der Zusammenarbeit sowie Clusterbildung zwischen Unternehmen, Universitäten und Forschungseinrichtungen [1].

Literatur[1] PeCHMann, a.; Piller F.; sCHuMaCHer g. (Hrsg.): Technologie- und Erkenntnistransfer

aus der Wissenschaft in die Industrie: Eine explorative Untersuchung in der deutschen Mate-rial- und Werkstoffforschung. Jülich: Forschungszentrum Jülich, 2010

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Anhang B – PATE-Projekt und MATRIX-Projekt

Das PATE-Projekt

Ziel des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförder-ten Projekts PATE (Projekt Analyse Technologietransfer) war die Verbes-serung und Beschleunigung des Technologietransfers. Das Projekt war Bestandteil des Schwerpunktprogramms 1299 der DFG zum Thema »Adaptive Oberflächen für Hochtemperaturanwendungen« (SPP-HAUT). Das Projekt PATE wurde von 2007 bis 2009 durchgeführt.

Die Motivation des PATE-Projekts war es, mit direktem Bezug zu verschiedenen deutschen Forschungseinrichtungen im Kontext der Materialwissenschaft die Schnittstellen zwischen Technologienehmer und -geber zu untersuchen und hier die bestehenden Verfahren des Technologietransfers samt ihren Stärken und Schwächen darzustellen. Es wurde der Frage nachgegangen, wie effektiv Technologietransfer stattfinden kann und ob höhere Fördersummen und steigende For-schungsbudgets unmittelbar zu technologischen Erkenntnissen führen, die (von alleine) in die industrielle Anwendung diffundieren. Gerade im Bereich öffentlicher Mittel ist eine Evaluation und Rechenschafts-legung der eingesetzten, meist öffentlichen Mittel durch unmittelbare Outcome-Größen bzw. Impact der wissenschaftlichen Forschung auf-zuzeigen. Somit wurden etablierte Mechanismen des Technologietrans-fers untersucht und durch Methoden der empirischen bzw. ökonomet-rischen Forschung (insbesondere im Sinne explorativer und qualitativer Erhebungen) auf ihre Effizienz hin analysiert.

Eine Grundvoraussetzung, um einen (Erkenntnistransfer-)Prozess verbessern zu können, ist, ihn zu verstehen und die variablen und konstanten Prozessparameter zu identifizieren. Für die Darstellung des Technologietransfers im Bereich der DFG-Forschung wurde im PATE-Projekt zunächst eine retrospektive Analyse mit dem Ziel durchgeführt,

PATE


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angewandte Methoden und Instrumente des Technologietransfers in DFG-Verbundprojekten zu identifizieren und aufzuzeigen, mit wel-chem Erfolg sie verwendet wurden. Zusätzlich wurde der Frage nach-gegangen, ob hierbei »Best«- und »Worst-Practice«-Fälle existieren. Begleitend zu laufenden Forschungsprojekten im SPP-HAUT wurde in einem weiteren Arbeitspaket untersucht, wie sich Innovations-netzwerke gestalten. Diese Frage wurde zunächst theoretisch, dann empirisch am Beispiel des SPP-HAUT angegangen, um anschließend ein idealtypisches Netzwerk basierend auf theoretischen Erkenntnissen und empirisch ermittelten Anforderungen von Netzwerkakteuren zu entwickeln.

Des Weiteren stellte sich die Frage, welche Maßnahmen den Trans-ferprozess am besten unterstützen können. Für diese Frage wurde die Idee eines sogenannten Verwertungsagenten verfolgt. Es stellte sich die Forschungsfrage, welche Anforderungen erfüllt, gegeben oder geschaf-fen werden müssen, damit Personen oder Institutionen als aktive Mitt-ler zwischen Angebot und Nachfrage von Forschungsergebnissen agie-ren können. Welche Aktionsmöglichkeiten existieren für einen solchen Verwertungsagenten und welche Handlungsempfehlungen können hierfür ausgesprochen werden? Die Beantwortung dieser Fragen wurde im PATE-Folgeprojekte MATRIX (siehe unten) priorisiert.

Projektpartner

Prof. Dr. Dr. h.c. Ortwin RennProf. Dr.-Ing. Agnes PechmannDialogik gGmbHwww.dialogik-expert.de

Dr. Gerd SchumacherProjektträger JülichGeschäftsbereich Neue Materialien und ChemieFachbereich »Werkstoffe International«www.ptj.de

Prof. Dr. Frank T. PillerLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement RWTH Aachenwww.tim.rwth-aachen.de


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Das MATRIX-Projekt

Im Forschungsvorhaben MATRIX (Materialwissenschaftlicher Technolo-gietransfer in die industrielle Praxis), das von der Deutschen Forschungs-gemeinschaft (DFG) gefördert wurde, waren fünf Forschungsstellen an Universitäten und Fachhochschulen vereint. Um die Anbindung an die industrielle Praxis zu ermöglichen, wurde mit der Bundesvereinigung Ma-terialwissenschaft und Werkstofftechnik sowie dem Deutschen Verband Technisch-Wissenschaftlicher Vereine kooperiert.

Ziel des Gesamtprojekts war es, die Wirkungszusammenhänge des Technologietransfers aus der Grundlagenforschung im Bereich Mate-rialwissenschaft und Werkstofftechnik in industrienahe Anwendungen besser zu verstehen, um so konkrete Methoden und Maßnahmen ab-zuleiten, die diesen Transfer unterstützen, und darüber hinaus einen Marktplatz für Inventionen für den Bereich Materialwissenschaft und Werkstofftechnik zu etablieren. Es stellte sich grundsätzlich die Frage, wie Aktivitäten und Interaktionsbeziehungen in Technologietransfer-prozessen und durch Kommunikationsinstrumente oder Marketing-methoden unterstützt werden können. Im Fokus standen daher die zielgruppenorientierte Gestaltung und Umsetzung von Fördermaß-nahmen in verschiedenen Stufen eines Technologietransferprozesses, z. B. die zielgerichtete Aus- und Weiterbildung in Hochschulen und Universitäten, die Weiterbildung von Führungskräften im Wissens-management bis hin zu einer Neukonzeption innovativer Instrumente zur Unterstützung von Transferprozessen. Vor allem der Einsatz von Open-Innovation-Systemen erschien angesichts der Komplexität der Materialwissenschaften als erfolgversprechende Option. Für eine effek-tive Nutzung dieser Systeme waren die Identifikation von Zielgruppen, Erwartungen und Motivationen sowie der Einbezug wichtiger Multi-plikatoren relevant.


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Ein weiterer Baustein des Gesamtvorhabens war es, durch struktu-relle Analyse des deutschen Innovationssystems Materialwissenschaft (in der Gegenwart und ins Jahr 2025 projiziert) Strategien für die lang-fristige methodische Unterstützung des Technologietransfers im Be-reich Materialien und Werkstoffe zu konzipieren. Für die Entwicklung ganzheitlicher Konzepte der Transferunterstützung im Bereich Materia-lien und Werkstoffe mangelt es an einer Sichtweise, die den gesamten Wertschöpfungs- und Innovationsprozess umfasste. Das Forschungs-vorhaben nahm diese Sichtweise ein, um hierdurch ein Verständnis der Zusammenhänge der Materialforschung und Erkenntnisverwertung in Deutschland zu schaffen. Insgesamt wurde im MATRIX-Projekt somit auf folgenden For-schungsbedarf Bezug genommen:(a) Funktionsweise erfolgreicher Transfers: Ableitung von empirisch fun-

diertem Wissen über die Funktionsweise von (insbesondere auch informalen) Innovationsnetzwerken.

(b) Erfolgsfaktoren des Transfers: Identifikation relevanter Eigen-schaften in Forschungs- und Innovationsbeziehungen zwischen Forschungseinrichtungen, fördernden Institutionen und der In-dustrie, die einen effektiven Technologietransfer begünstigen bzw. hemmen.

(c) Eigenschaften Transferpartner: Darstellung und Verständnis von Fähigkeiten und Routinen, die Interaktionspartner für eine aktive Zusammenarbeit und einen aktiven Wissensaustausch benötigen sowie die spezifische Gestaltung von Anreiz- und Beitragssystemen zwischen Wissenschaft, Industrie und weiteren Stakeholdern.

(d) Methoden des Transfers; Entwicklung neuer Methoden des Transfers sowie Erforschung ihrer situativen Eignung durch eine Pilotierung in konkreten Anwendungsfällen:(i) Open Innovation: Unterstützung des Technologietransfers

durch die offene Ausschreibung von Anwendungsproblemen in offenen Netzwerken;

(ii) Abstraktion: Unterstützung des Technologietransfers durch eine Abstraktion der Ergebnisse auf ihre Fundamentalprinzipien.


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(e) Steigerung der Transferbereitschaft und Transferfähigkeit: Generie-rung von Maßnahmen sowohl auf Ebene der Ausbildung und Qualifizierung als auch auf Ebene der Kommunikationspolitik, die eine nachhaltige Beeinflussung der jetzigen und zukünftigen Akteure im Netzwerk im Sinne eines erfolgreichen Transfers errei-chen können.

(f ) Zukünftige Anforderungen an den Transfer: Gewinnen von Er-kenntnissen über strukturelle Veränderungen der Interaktion von Materialforschung und industrieller Anwendung unter Berück-sichtigung langfristiger Trends (z. B. Verlagerung von Wertschöp-fungsstufen nach Asien, vermehrte transdisziplinäre Zusammen-arbeit).

Projektpartner

Methoden der Open Innovation zum Erkenntnistransfer materialwissen-schaftlicher Technologien aus der For-schung in die Industrie (MATRIX-TIM)

Prof. Dr. Frank T. Piller (Koordinator) Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement RWTH Aachen www.tim.rwth-aachen.de

Determinanten effektiver Interaktions-beziehungen im Technologietransfer in den Materialwissenschaften (MATRIX-Freiberg)

Prof. Dr. Margit Enke Lehrstuhl für Marketing und Internatio-nalen Handel Technische Universität Bergakademie Freiberg tu-freiberg.de/fakult6/marketing

Das deutsche Innovationssystem Ma-terialien & Werkstoffe – internationaler Vergleich, Perspektiven, Strategien (MATRIX-iTM)

Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl Fachgebiet für Innovations- und Technologie-Management, Universität Kassel/Fraunhofer ISI Karlsruhe www.uni-kassel.de/fb7/ibwl/ weissenberger-eibl/Index.html

Opportunity Recognition im Transfer von Wissenschaft zur Industrie unter Berücksichtigung möglicher Anreiz- und Beitragssysteme in den Material-wissenschaften (MATRIX-WIN)

Prof. Dr. Malte Brettel Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler RWTH Aachen www.win.rwth-aachen.de


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Projektpartner (Fortsetzung)

Beschleunigung des Ergebnistransfers von naturwissenschaftlich-technisch orientierten Forschungsprojekten zur disziplinoffenen Weiterverwendung durch Abstraktion (MATRIX-OOW/Dia)

Prof. Dr.-Ing. Agnes Pechmann Produktionsplanung/Technical Manage-ment Fachbereich Technik, Abteilung Maschinenbau Fachhochschule Olden-burg/Ostfriesland/Wilhelmshaven www.hs-emden-leer.de/forschung- transfer/projekte/wissens-und- erkenntnistransfer

Prof. Dr. Dr. h.c. Ortwin Renn DIALOGIK gemeinnützige Gesellschaft für Kommunikations- und Kooperationsforschung mbH www.dialogik-expert.de

Weitere Projektpartner

DVT – Deutscher Verband Technisch- Wissenschaftlicher Vereine www.dvt-net.de

MatWerk – Bundesvereinigung Material-wissenschaft und Werkstofftechnik www.matwerk.de

Dr. Gerd Schumacher Projektträger Jülich (PT-J) Geschäftsbereich Neue Materialien und Chemie Fachbereich »Werkstoffe International« www.ptj.de

Innovation Excellence Wie Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit systematisch steigern Hrsg.: Serhan Ili Hardcover, 516 Seiten mit zahlreichen Abbildungen ISBN 978-3-86329-425-0 Preis 79,00 (incl. MwSt. und Versandkosten) Symposion Publishing 2012

Bestellung per Fax: 02 11/8 66 93 23

Leseproben unter: www.symposion.de/innovation

Unternehmen, die ihre Leistungsfähigkeit erhöhen und Wachstum generieren wollen, kommen mit der Verbesserung betrieblicher Abläufe allein nicht weiter. Innovation ist der Schlüssel zum Erfolg und das mehr denn je. Doch wer darin gut sein will, muss sein Innovationsmanagement konsequent professionalisieren und höchste F&E-Produktivität sicherstellen.

Genau darauf zielt Innovation Excellence. Von der Idee bis zum Markterfolg wird sie zur entscheidenden Kompetenz für Unternehmen, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und Zukunftsmärkte zu erschließen. Doch wie lässt sich Innovation Excellence systematisch erreichen?

Dieses Buch gibt klare Antworten für die Praxis und zeigt, unter welchen Rahmenbedingungen Innovation Excellence entsteht, wie Unternehmen wertvolle Innovationsimpulse erschließen und mit welchen Instrumenten sie ein optimales Innovationsmanagement organisieren. Dabei verknüpft der Band wissenschaftliche Fachbeiträge hochkarätiger Experten und Best-Practice-Beispiele namhafter Unternehmen, darunter Bombadier, Bosch, Deutsche Bank, EADS, Evonik, Ford, IBM, Porsche, Siemens und Volkswagen.

Behandelt werden unter anderem folgende Themen: ÖWas ist Innovation Excellence und wie entsteht sie? ÖWie lässt sich eine Innovationsstrategie entwickeln und verbessern? ÖWie entwickelt man attraktive Geschäftsmodelle für neue Märkte? ÖWie soll ein adäquates Innovations- controlling aufgebaut sein? ÖWann ist Open Innovation für Unternehmen sinnvoll? ÖWas ist beim Transfer von Innovationen zu beachten?

Innovation ExcellenceWie Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit systematisch steigern

NEU: buch + digital

Kostenlos zu diesem Buch erhalten Sie die digitale Ausgabe für PC, MAC, iPad & andere Geräte. Mit Volltextsuche und integriertem Fachlexikon.

Strategie, Innovation, Kosteneffizienz Die drei Managementherausforderungen Von Tom Sommerlatte Hardcover, 154 Seiten mit zahlreichen Abbildungen ISBN 978-3-86329-447-2 Preis 27,00 (incl. MwSt. und Versandkosten)3., aktualisierte Auflage Symposion Publishing 2012

Innovation kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie in enger Wechselbeziehung mit einer durchdachten Unternehmensstrategie steht und im ständigen Bemühen um Kosteneffizienz realisiert wird.

Diese Wechselbeziehung wirkungsvoll zu gestalten, ist heute eine der herausfordernden unternehmerischen Aufgaben.

Bestellung per Fax: 02 11/8 66 93 23

Leseproben unter: www.symposion.de/innovation

Strategie, Innovation, KosteneffizienzDie drei Managementherausforderungen

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Praxishandbuch Technologietransfer - dgm.de · Markus klieTMann, Symposion Publishing Redaktion Markus klieTMann Satz MarTina THorenz, karen FleMing, ... da Costa Geschäftsführer