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Andreas Preißner
GrundlagenWerkzeugeAnwendungen
PraxiswissenControlling
6. Auflage
PreißnerPraxiswissen Controlling
Andreas Preißner
PraxiswissenControllingGrundlagen – Werkzeuge – Anwendungen
6. überarbeitete Neuauflage
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. indiesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung alsfrei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Bibliografische Information Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.ddb.de> abrufbar.
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdrucks und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung, reproduziert oder unterVerwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
© 2010 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser.deLektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: Ursula BarcheUmschlaggestaltung: Keitel & Knoch GbR, MünchenDruck und Bindung: Kösel, KrugzellPrinted in Germany
ISBN 978-3-446-41712-0
Vorwort zur sechsten Auflage
Controlling löst heute ganz unterschiedliche Reaktionen aus. Nicht selten wird es als langweiliges Fachgebiet angesehen, in dem mit einer unüberschaubaren Menge von Zahlen jongliert wird, unter denen sich kaum jemand etwas vorstellen kann. Oftmals ist Controlling auch eine Art Schreckgespenst, weil es mit abgelehnten Investitions-anträgen und schmerzlichen Kostensenkungsmaßnahmen verbunden wird. Beide Sichtweisen sind übertrieben, wenn auch nicht ganz verkehrt.
Der Blick auf die Stellenangebote und in die Gehaltsstatistiken überzeugt aber viele Zweifler, dass Controlling ein geschätzter und wertvoller Funktionsbereich in Un-ternehmen ist. Während in der Vergangenheit überwiegend Industrieunternehmen Controllingverfahren einsetzten, findet man sie heute in wachsendem Maße auch im Gesundheitswesen und in der öffentlichen Verwaltung.
Dabei zeigt sich, dass die Instrumente in unterschiedlichsten Anwendungszusam-menhängen einsetzbar sind und es oft nur auf die Menschen ankommt, die damit arbeiten. Insofern kommt es stark auf den Geist„ des Controlling an, auf die Be-reitschaft, mit Controlling zu arbeiten und es nicht als Druckmittel der Geschäfts-führung zu sehen.
Im Rahmen der Controllingfunktion müssen nichtsdestotrotz manchmal unbeliebte Entscheidungen getroffen und auch Zahlenberge verarbeitet werden. Controller zeichnen sich jedoch dadurch aus, dass sie mit diesen Zahlenbergen zurechtkom-men, sich die relevanten Informationen heraussuchen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen. Am Ende kommt es gelegentlich auch zu Entscheidungen, die nicht jeden Mitarbeiter erfreuen, aber das Unternehmen sichern und den Erfolg steigern helfen.
Dieses Buch folgt dem Leitbild des Controllers als internem Berater. Es behan-delt seinen Instrumentenkasten, das heißt die von ihm in der täglichen Praxis einzu-setzenden Verfahren. Er kann damit in allen wesentlichen Entscheidungsbereichen die erforderliche Unterstützung liefern. Dazu gehören nicht nur das berühmte number crunching, sondern auch kreative Ideen für die Strategieentwicklung und ein tief gehendes Verständnis für die Auswirkungen von Entscheidungen.
Die Forderungen nach einem Controlling und die Anforderungen an das Control-ling wachsen kontinuierlich. Viele Unternehmen befinden sich in einem Effizienz-wettbewerb, in dem die Kostenseite eine zentrale Rolle spielt und fundierte Informa-
VI Vorwort zur sechsten Auflage
tionen über die Erfolgssituation erforderlich sind. Beispielsweise verlangen Banken heute oft Informationen aus dem Controllingbereich, um die Kreditvergabe auf einer fundierten Basis vornehmen zu können. Die Unternehmen müssen als Kredit-nehmer ein umfassendes Controlling vorweisen, um eine zutreffende Risikoschät-zung zu ermöglichen. Ohne Controlling sieht es in dieser Hinsicht schnell düster aus.
Das Buch ist für Einsteiger in das Controlling geschrieben, gerade auch, wenn sie über keine betriebswirtschaftliche Ausbildung verfügen. Vorkenntnisse aus dem Controllingbereich sind für das Verständnis der in diesem Buch dargestellten Ver-fahren nicht erforderlich, die relevanten Rechen- und Entscheidungstechniken wer-den jeweils erläutert. Es orientiert sich an den Anforderungen der Unternehmen an Controller. Weiterhin kann es als konzentrierte Prüfungsvorbereitung beispielswei-se im Rahmen von Fort- und Weiterbildungslehrgängen oder im Bachelor-Studium eingesetzt werden. Die vielen Zahlenbeispiele sollen dazu anleiten, die Verfahren kurzfristig in der Praxis einzusetzen.
Für die sechste Auflage wurden wieder umfangreiche Überarbeitungen vorgenom-men. Es ist durchaus erstaunlich, was sich im Controlling in den letzten Jahren getan hat. Vor allem die Veränderungen im Bereich der Rechnungslegung hinterlas-sen ihre Spuren. Die Wirtschaftskrise lässt die in vielen börsennotierten Unterneh-men mit aller Macht praktizierte Wertorientierung in einem anderen Licht erschei-nen. Das Deutsche Institut für Normung veröffentlicht eine Spezifikation für ein gutes„ Controlling. Unternehmen sehen sich erhöhten Transparenzanforderungen
gegenüber und müssen ihre Controllingsysteme darauf ausrichten. In immer mehr Funktionsbereichen wird Controlling eingesetzt, nicht nur Kundenbeziehungen werden durchleuchtet, auch die IT muss nun Zahlen bekennen.
Weiterhin wurden einige Beispiele erneuert und vereinfacht, wurde der eine oder andere Fehler korrigiert und wurden verschiedene Ergänzungen vorgenommen, weil sie für die Praxis oder Prüfungen relevant sind. Neu dabei sind u. a. Praxisbeispiele zum Aufbau des Controlling, ein Beispiel zur Durchführung der Abgrenzungsrech-nung, die Berechnung kalkulatorischer Kosten, Kalkulation im Handel, finanzwirt-schaftliche Erfolgsrechnungen, Umsatz- und Deckungsbeitragsstrukturanalysen, Finanzplanung, Rating und IT-Controlling.
Ich hoffe, dass es trotz aller zwischenzeitlich vorgenommenen Erweiterungen immer noch ein kompaktes Buch ist, mit dem Sie schnell die Antwort auf Ihre Fragen fin-den. Wenn Sie Anregungen haben, nehmen Sie bitte mit mir per Mail Kontakt auf unter: [email protected].
Andreas Preißner
Inhalt
Vorwort zur sechsten Auflage ......................................................................................................... V
1 Einführung in das Controlling ............................................................................................. 1
1.1 Controlling in der Öffentlichkeit ................................................................................... 1 1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling ............................................. 2 1.3 Organisation des Controlling ........................................................................................ 15 1.4 Entwicklung des Controlling ......................................................................................... 19 1.5 Notwendige Abgrenzungen zwischen Controlling und anderen Fachgebieten . 25 1.6 Finanz- oder Controllingdaten? ...................................................................................... 27 1.7 Der Plan des Buches .......................................................................................................... 31
2 Strategische Planung ............................................................................................................... 33
2.1 Grundlagen der Planung ................................................................................................. 33 2.2 Elemente der strategischen Analyse .............................................................................. 43 2.2.1 Erfahrungskurven/-effekte ..................................................................................... 43 2.2.2 Portfoliotechnik ...................................................................................................... 44 2.2.3 Lebenszyklusanalyse ............................................................................................... 50 2.2.4 Wertschöpfungsanalyse ......................................................................................... 52 2.2.5 Technologieposition ............................................................................................... 57 2.2.6 Wettbewerbsintensitätsanalyse ............................................................................. 59 2.3 Entwicklung von Strategien ............................................................................................ 60 2.3.1 Wachstums- bzw. Produkt/Markt-Strategien ................................................... 60 2.3.2 Wettbewerbsstrategien ............................................................................................ 62 2.3.3 Supply-Chain-Strategie ............................................................................................ 63 2.3.4 Zeitbasierte Strategien ............................................................................................ 65 2.3.5 Marktparzellierungsstrategien .............................................................................. 68
3 Kreativitäts- und Entscheidungstechniken ................................................................... 71
3.1 Kreativitätstechniken ........................................................................................................ 71 3.1.1 Morphologischer Kasten ....................................................................................... 72 3.1.2 Relevanzbaumverfahren ........................................................................................ 73 3.1.3 Brainstorming .......................................................................................................... 74 3.1.4 Methode 635 .............................................................................................................. 76 3.1.5 Synektik....................................................................................................................... 76 3.1.6 Mind Mapping ........................................................................................................ 77 3.1.7 Denkhüte ................................................................................................................... 78
VIII Inhalt
3.2 Systematische Entscheidungstechniken ....................................................................... 80 3.2.1 Entscheidungsbaumtechnik ................................................................................. 80 3.2.2 Netzwerkanalyse ...................................................................................................... 82 3.2.3 Nutzwertanalyse ...................................................................................................... 84 3.2.4 Risikoanalyse ............................................................................................................ 86 3.2.5 Gewinnschwellenanalyse ....................................................................................... 87
4 Kostenrechnung ....................................................................................................................... 91
4.1 Kostenbegriffe .................................................................................................................... 91 4.1.1 Kosten und Aufwand ............................................................................................. 91 4.1.2 Abgrenzungsrechnung ........................................................................................... 93 4.1.3 Kostenkategorien ..................................................................................................... 95 4.2 Aufbau eines Kostenrechnungssystems ..................................................................... 100 4.3 Kostenartenrechnung ...................................................................................................... 102 4.3.1 Materialkosten ....................................................................................................... 102 4.3.2 Kalkulatorische Abschreibungen ...................................................................... 103 4.3.3 Kalkulatorische Zinsen ........................................................................................ 104 4.3.4 Kalkulatorischer Unternehmerlohn .................................................................. 106 4.3.5 Kalkulatorische Wagnisse ................................................................................... 107 4.4 Kostenstellenrechnung ................................................................................................... 107 4.5 Ist-, Normal- und Plankostenrechnung ..................................................................... 121 4.5.1 Ist- und Normalkostenrechnung ....................................................................... 121 4.5.2 Plankostenrechnung ............................................................................................. 122 4.5.3 Kostenplanung ....................................................................................................... 127 4.6 Teilkostenbasierte Entscheidungsrechnungen ......................................................... 132 4.6.1 Engpassorientierte Planung ................................................................................ 132 4.6.2 Gewinnschwellen(Break-Even)-Analyse ............................................................ 134 4.6.3 Eigenfertigung oder Fremdbezug ...................................................................... 136 4.7 Prozesskostenrechnung .................................................................................................. 137
5 Kalkulation ............................................................................................................................... 145
5.1 Arten der Kalkulation .................................................................................................... 145 5.2 Kalkulationsverfahren .................................................................................................... 150 5.2.1 Überblick über Kalkulationsverfahren ............................................................ 150 5.2.2 Divisionskalkulation ............................................................................................ 151 5.2.3 Kuppelkalkulation ................................................................................................ 152 5.2.4 Zuschlagskalkulation ............................................................................................. 154 5.2.5 Maschinenstundensatzkalkulation ................................................................... 161 5.2.6 Kalkulation im Handel ......................................................................................... 163 5.2.7 Gewinn und Wagnis in der Kalkulation ........................................................ 165 5.2.8 Kalkulation von Projekten ................................................................................. 166
Inhalt IX
6 Budgetierung ............................................................................................................................ 169
6.1 Grundlagen der Budgetierung ..................................................................................... 169 6.2 Vorgehensweise bei der Budgetierung ........................................................................ 172 6.3 Gestaltung des Budgetierungsprozesses ..................................................................... 176 6.3.1 Budgetierungszeitraum ........................................................................................ 176 6.3.2 Ablauf und Mitarbeiterbeteiligung ................................................................... 177 6.3.3 Budgetkontrolle ..................................................................................................... 179 6.3.4 Bezugsgrößen ........................................................................................................... 180 6.4 Prognoseverfahren ........................................................................................................... 182 6.4.1 Verbal-qualitative Verfahren ............................................................................... 182 6.4.2 Mathematisch-statistische Verfahren ................................................................ 186 6.5 Budgetierung von Investitionen .................................................................................. 193 6.5.1 Kostenvergleichsrechnung .................................................................................. 194 6.5.2 Gewinnvergleichsrechnung ................................................................................. 195 6.5.3 Amortisationsrechnung ....................................................................................... 197 6.5.4 Kapitalwertmethode ............................................................................................. 198 6.5.5 Interner Zinsfuß .................................................................................................... 200 6.5.6 Qualitative Investitionsbewertung .................................................................... 201 6.5.7 Investitionsantrag .................................................................................................. 204 6.6 Beispiel zur Budgetierung ............................................................................................. 206 6.7 Beyond Budgeting ........................................................................................................... 209
7 Kennzahlen und Balanced Scorecard ............................................................................. 217
7.1 Arten und Aufgaben von Kennzahlen ...................................................................... 217 7.2 Probleme des Kennzahleneinsatzes ............................................................................ 219 7.3 Kennzahlensysteme ......................................................................................................... 220 7.4 Kennzahlen in den Funktionsbereichen ................................................................... 227 7.5 Balanced Scorecard ......................................................................................................... 232
8 Erfolgsrechnung ..................................................................................................................... 243
8.1 Überblick über die Erfolgsrechnung .......................................................................... 243 8.2 Kostenrechnerische Erfolgsrechnungen .................................................................... 248 8.2.1 Objekte der Erfolgsrechnung ............................................................................. 248 8.2.2 Spartenerfolgsrechnung ....................................................................................... 253 8.2.3 Produkt- und Sortimentserfolgsrechnung ...................................................... 256 8.2.4 Regionenerfolgsrechnung ................................................................................... 260 8.2.5 Kundenerfolgsrechnung ...................................................................................... 262 8.2.6 Erfolgsrechnung nach Kostenstellen ................................................................. 267 8.3 Finanzwirtschaftliche Erfolgsrechnungen ................................................................. 268 8.3.1 Segmentberichterstattung .................................................................................... 269 8.3.2 Cashflow-basierte Erfolgsrechnungen .............................................................. 271 8.3.3 GuV-orientierte Erfolgsrechnungen ................................................................. 273 8.4 Aktionserfolgsrechnung ................................................................................................. 274
X Inhalt
9 Abweichungs- und Strukturanalysen ............................................................................. 277
9.1 Umsatz- und Kostenanalyse ......................................................................................... 277 9.2 Kostenstrukturanalyse .................................................................................................... 285 9.3 Kostenabweichungsanalyse ........................................................................................... 289 9.4 Statistische Abweichungsanalyse ................................................................................. 293 9.5 Strukturanalysen .............................................................................................................. 295 9.5.1 Umsatzstrukturanalyse ........................................................................................ 295 9.5.2 Deckungsbeitragsstrukturanalyse ...................................................................... 297
10 Kostenmanagement ............................................................................................................ 301
10.1 Grundlagen des Kostenmanagements ..................................................................... 301 10.2 Target Costing ............................................................................................................... 305 10.3 Wertanalyse ..................................................................................................................... 310 10.4 Gemeinkosten-Wertanalyse ......................................................................................... 317 10.5 Zero-Base-Budgeting ..................................................................................................... 323 10.6 Life Cycle Costing ........................................................................................................ 328 10.7 Komplexitätsmanagement .......................................................................................... 332 10.8 Benchmarking ................................................................................................................ 337
11 Finanzcontrolling ................................................................................................................ 341
11.1 Finanzplanung und Liquiditätscontrolling ........................................................... 342 11.1.1 Finanzplan ............................................................................................................ 342 11.1.2 Cash-to-Cash-Cycle ............................................................................................. 344 11.1.3 Leasing vs. Kreditfinanzierung ........................................................................ 345 11.1.4 Forderungsmanagement .................................................................................... 346 11.2 Jahresabschlussanalyse ................................................................................................... 347 11.2.1 Rechenwerke des Jahresabschlusses ................................................................ 347 11.2.2 Beurteilung der Liquiditätssituation .............................................................. 354 11.2.3 Beurteilung der Ertragsstärke und Rentabilität .......................................... 355 11.2.4 Beurteilung der Kapitalstruktur ...................................................................... 359 11.2.5 Beurteilung der Innenfinanzierungsfähigkeit ............................................. 361 11.3 Wertorientierte Unternehmenssteuerung ............................................................... 370 11.3.1 Shareholder Value ............................................................................................... 370 11.3.2 Economic Value Added .................................................................................... 379 11.3.3 Cash Flow Return on Investment und Cash Value Added ..................... 383 11.3.4 Residualgewinn .................................................................................................... 386 11.3.5 Strategien der Wertsteigerung .......................................................................... 387 11.4 Rating ............................................................................................................................... 389
Inhalt XI
12 Profit-Center-Controlling ................................................................................................. 393
12.1 Grundlagen der Profit-Center-Bildung .................................................................... 393 12.2 Organisatorische Abgrenzung der Profit Center ................................................... 397 12.3 Profit-Center-Rechnung ............................................................................................... 398 12.4 Verrechnungspreise ....................................................................................................... 402 12.5 Profit Center als Motivationsinstrument ............................................................... 406
13 Projektmanagement ............................................................................................................ 409
13.1 Projektmanagement als Controlleraufgabe ............................................................ 409 13.2 Organisation von Projekten ....................................................................................... 410 13.3 Inhaltliche Strukturierung und Vorgehensweise ................................................... 413 13.4 Zeitplanung .................................................................................................................... 417 13.5 Kapazitätsplanung ........................................................................................................ 421 13.6 Projektkostenrechnung ................................................................................................ 423 13.7 Projektkontrolle ............................................................................................................. 426
14 Risikomanagement ............................................................................................................... 429
14.1 Das Erfordernis des Risikomanagements ............................................................... 429 14.2 Risikoarten ....................................................................................................................... 431 14.3 Prozess des Risikomanagements ................................................................................. 434 14.3.1 Risikoidentifikation ........................................................................................... 434 14.3.2 Risikoanalyse ........................................................................................................ 438 14.3.3 Risikosteuerung ................................................................................................... 441 14.3.4 Risikoüberwachung ............................................................................................ 443 14.4 Organisation des Risikomanagements ...................................................................... 443
15 Qualitätscontrolling ................................................................................................... 447
15.1 Qualität und Qualitätsmanagementsysteme .......................................................... 447 15.2 Verfahren des Qualitätsmanagements ....................................................................... 451 15.2.1 Six Sigma ............................................................................................................... 451 15.2.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess .......................................................... 454 15.2.3 Quality Function Deployment ......................................................................... 455 15.2.4 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse ...................................................... 457 15.3 Qualitätskosten .............................................................................................................. 460
16 Bereichscontrolling ...................................................................................................... 465
16.1 Personalcontrolling ...................................................................................................... 465 16.2 Marketing- und Vertriebscontrolling ....................................................................... 468 16.3 Logistikcontrolling ....................................................................................................... 472 16.4 Produktionscontrolling ............................................................................................... 475 16.5 Beschaffungscontrolling .............................................................................................. 478 16.6 Forschungs- und Entwicklungscontrolling ............................................................ 480 16.7 IT-Controlling ................................................................................................................ 482
Literatur ........................................................................................................................................... 485 Register ............................................................................................................................................ 493
1 Einführung in das Controlling
1.1 Controlling in der Öffentlichkeit
Controlling ist eine der sich am stärksten wandelnden und wahrscheinlich auch die am schnellsten wachsende Funktion in den Unternehmen. Trotzdem oder gerade deswegen ist es bislang kaum gelungen, eine weitgehende Einigkeit über Inhalte des Controlling und Funktionen der Controller herzustellen. Klarheit besteht allerdings darüber, dass Controlling in Unternehmen immer stärker gebraucht wird. So konnten in den letzten Jahren und Jahrzehnten ein erheblicher Anstieg an Stellenangeboten und ein Wachstum des Angebots an Fortbildungsmaßnahmen im Bereich Controlling festgestellt werden. Regelmäßig wird über den hohen Bedarf an Controllern geschrie-ben, der auch in wirtschaftlich schlechten Zeiten im Gegensatz zu anderen Fachgebie-ten noch wächst.
Neben Wirtschaftsunternehmen ist darüber hinaus ein großes Interesse an Control-lingfachleuten in Verwaltungen und ganz besonders im Gesundheitswesen (z. B. im Zuge der Einführung von Fallpauschalen in den Krankenhäusern) entstanden. Auch Medienunternehmen steuern ihr Programm inzwischen anhand betriebswirtschaftli-cher Kriterien und berechnen Deckungsbeiträge für einzelne Fernsehsendungen. Zu-dem werden im Controlling meist überdurchschnittliche Gehälter erzielt – ein nicht ganz zu vernachlässigender Nebeneffekt und eine ganz ordentliche Schmerzprämie.
Dabei ist ein deutlicher Trend zu bemerken: Controlling ist immer weniger eine freundliche Umschreibung für Buchhaltung, Kostenrechnung oder Kontrolle, sondern wird zum umfassenden Steuerungsinstrument für das gesamte Unternehmen. Es sieht seinen Zweck nicht allein darin, Abweichungen zu berechnen, sondern auf allen Ebe-nen des Managements zu beraten, auf Schwachstellen aufmerksam zu machen und zu koordinieren. Dass manche Unternehmen ihre Controller überwiegend Berichte schreiben und Zahlen kneten lassen, ist nicht zu leugnen. Dass sie dabei die Potenziale des Controlling ungenutzt lassen, aber schon.
Die Funktion eines Controllers im Unternehmen wird oft mit der des Lotsen oder Steuermanns verglichen. Er ist zwar nicht der Kapitän des Schiffs (Unternehmens), aber derjenige, der dem Kapitän sagt, wo es langgeht. Dadurch soll seine Bedeutung für die Steuerung des Unternehmens verdeutlicht und vor allem auch die häufige
2 1 Einführung in das Controlling
Gleichsetzung mit Kontrolleur„ verhindert werden. Durch die häufig vorkommende Verwechslung von Kontrolle und Controlling wird leider gelegentlich die passive und oft ungeliebte Seite der Controllertätigkeit hervorgehoben.
Die Wahrnehmung der Controller in der Öffentlichkeit, und zwar außerhalb der Fachwelt, ist nicht selten zwiespältig, wenn nicht gar nicht vorhanden. Wann haben Sie das letzte Mal einen Film gesehen, in dem ein Controller eine bedeutende Rolle spielt? Und wie sieht es aus bei Anwälten, Ärzten, Werbern und sogar Politikern? Kein Dr. Klaus Köhler, der Controller, dem die Kollegen vertrauen„. Keine Controller
Edel & Starck, sondern Anwälte, die die Zuschauer begeistern. Berühmte Liebesszenen mit Controllern auf der Leinwand? Undenkbar. Der Controller aus der ZDF-Serie Samt & Seide„ bekam seine Angebetete auch nicht. Und dem Controller im Spielfilm Shoppen„ flogen die Herzen auch nicht allzu häufig zu.
Wenn in einer Zeitschrift Menschen zu ihren Alltagsproblemen befragt werden, dann sind es Wiebke, die Werbeassistentin, Ingmar, der Investmentbanker, oder Friederike aus dem Fitnessclub. Aber Conny, die Controllerin, die Bewerbungsberatung braucht, ein Figurproblem hat oder einen Partner sucht? Nie gehört. Auffällig werden Control-ler nur bei den Stellenangeboten, die kaum eine Krisenzeit kennen. Hier zeigt sich mehr als eine Modewelle, vielmehr ein dauerhaftes Potenzial für beruflichen Erfolg.
In Zeiten der Wirtschaftskrise tauchen sie in der öffentlichen Wahrnehmung wieder häufiger auf. Ihr bevorzugtes Objekt der Sparbegierde scheinen dabei die Reisekosten zu sein. So beklagten sich Hoteliers, die Controller würden genauer auf die Übernach-tungskosten achten und die Manager zur Bescheidenheit ermahnen, Autovermieter freuen sich jedoch darüber, dass Controller anstelle des Fluges gelegentlich auf den Mietwagen verweisen.
1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling
In diesem Buch wird daher auch ein sehr breiter Ansatz vertreten. Es zeigt, dass Con-trolling weit über Kosten- und Erfolgsrechnung hinausgeht und in sehr vielen Berei-chen eingesetzt werden kann. Hier können aber nur die Methoden und Instrumente vermittelt werden, die praktische Umsetzung ist ein weiterer Schritt. Sie erfordert eine gewisse Erfahrung und vor allem die Fähigkeit, qualifizierte Anstöße zu geben. Con-troller müssen sich immer auch persönlich dafür einsetzen, dass ihre Erkenntnisse zielgerecht umgesetzt werden. Hinter einer Kennzahl, einem Untersuchungsergebnis o. Ä. sollte immer eine mehr oder weniger deutlich ausgesprochene Handlungsempfeh-lung stehen. Dabei kann es sich um unliebsame Einschränkungen der persönlichen
1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling 3
Freiheit wie die Einführung restriktiver Reisekostenrichtlinien, aber auch hoch ge-schätzte Vorschläge zur verstärkten Nutzung der betrieblichen Potenziale handeln.
Werfen wir zunächst einen Blick auf den fachlichen Standort des Controlling. Es wird noch häufiger die Rede von Finanzwesen und Buchhaltungsdaten sein, so dass eine Abgrenzung von internem und externem Rechnungswesen sinnvoll ist. Abbildung 1.1 stellt die beiden Bereiche dar.
Abbildung 1.1: Internes und externes Rechnungswesen
Kostenrechnung Investitionsrechnung
Controlling keine Rechtsvorschriften
unternehmensindividuell gestaltet dient der Entscheidungsvorberei-
tung/Kontrolle im Unternehmen z. B. als kurzfristige Entschei-
dungsrechnungen bei Bedarf (z. B. Investitionsrechnung), regelmäßige Berichterstattung (z. B. Kostenstellenberichte, Gebietserfolgsrechnung)
verfolgt unterschiedliche betriebli-che Zielsetzungen, chronische und akute Informationsinteressen
auf das Unternehmen gesamt sowie einzelne Organisations- und Entscheidungseinheiten bezogen
keine Weitergabe nach außen Verwendung auch kalkulatorischer
Daten
Buchführung Gewinn- und Verlustrechnung
Bilanz Rechtsvorschriften und Regelun-
gen nach HGB, IFRS usw. sind bindend
landesweit/teilweise weltweit einheitlich gestaltet
dient der Information Dritter (Finanzbehörden, Gerichte, Kapitalgeber, Banken, Lieferanten usw.) bzw. auch der Geschäfts-führung
z. B. als Jahresabschluss, Quar-talsbericht, Sonderbilanz bei In-solvenz/Übernahme, Steuerbilanz
dient der Bemessung von Steuern, der Ausschüttung an Anteilseigner, der variablen Entlohnung sowie der Risikoein-schätzung von Kapitalgebern/ Ratingagenturen
im Mittelpunkt steht das Unter-nehmen als Ganzes
teilweise Publizität vorgeschrieben Verwendung pagatorischer
(zahlungsgleicher) Daten
Rechnungswesen
internes Rechnungswesen externes Rechnungswesen
4 1 Einführung in das Controlling
Controller müssen im Alltag zwischen unterschiedlichen Interessenlagen vermitteln, Projekte managen und ihre Verfahren weiterentwickeln. Sie müssen mit Zahlen umge-hen und ihre Ergebnisse geschickt in Worte fassen können. Und oft genug müssen sie damit leben können, nicht selbst das Heft in die Hand zu nehmen und vielleicht das Ruder herumzureißen. Mit entsprechender Überzeugungskraft können sie aber erheb-lichen Einfluss nehmen.
Zu den persönlichen Anforderungen an Controller können gezählt werden:
Kontaktfreude Kommunikationsfähigkeit, vor allem die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte leicht
verständlich auch für Nicht-Controller darzustellen Fähigkeit, Zusammenhänge über Fach- und Funkti-
onsbereichsgrenzen hinweg zu erkennen Fähigkeit, die Ursachen hinter den Zahlen zu erken-
nen kritisches Bewusstsein für und Hinterfragen von
Entwicklungen und Entscheidungen Integrationsfähigkeit beim Vermitteln zwischen kon-
kurrierenden Auffassungen, damit verbunden auch diplomatisches Geschick
Eigeninitiative, z. B. beim Erkennen von Abweichun-gen oder Fehlentwicklungen
verbindliches Auftreten und Entschiedenheit in der Sache
In fachlicher Hinsicht kann das Aufgabenspektrum des Controlling und der Con-troller anhand dreier Dimensionen beschrieben werden:
Prozessdimension: Das Controlling begleitet den gesamten Planungs- und Kon-trollprozess (besser: Steuerungsprozess) im Unternehmen von der Ebene der Ziel-findung über strategische und operative Planung bis zur Ergebniskontrolle. Beglei-tung heißt dabei weniger unbeteiligt zuschauen„ als vielmehr organisieren„, tat-kräftig unterstützen„ und kritisch hinterfragen„. Das Controlling ist verantwort-lich für die Vollständigkeit und Angemessenheit des Steuerungsprozesses.
Managementdimension: Das Controlling regelt für diesen Steuerungsprozess die Beschaffung der benötigten Informationen (z. B. über den Markt oder die Kosten-situation), stimmt die einzelnen Instanzen (Entscheidungsträger, Fachabteilungen, Ebenen) und deren Beiträge aufeinander ab. Schließlich prüft es, ob die jeweils ge-eigneten Verfahren und Vorgehensweisen eingesetzt wurden. Damit ist es auch für die Weiterentwicklung des Steuerungsprozesses verantwortlich.
Hierarchiedimension: Weiterhin ist das Controlling für die Abstimmung von Planung und Kontrolle über die Hierarchieebenen hinweg von der Unternehmens-
So machen es Control-ler natürlich nicht ...
1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling 5
leitung zu den einzelnen Abteilungen verantwortlich. Dabei ist sicherzustellen, dass unternehmensweite Zielsetzungen an die untergeordneten Ebenen vermittelt wer-den und deren Beitrag für die Gesamtplanung aufgenommen wird.
Abbildung 1.2 stellt diese Aufgabenbereiche in Form eines Würfels dar. Er verdeut-licht, dass alle Dimensionen ineinandergreifen, eine Koordination während aller Steuerungsprozessphasen auf allen Ebenen erforderlich ist usw. Dabei sind jeweils unterschiedliche Richtungen zu beachten:
Abbildung 1.2: Der Controllingwürfel – Aufgabenbereiche des Controlling
Der Steuerungsprozess läuft strikt chronologisch ab, Ziele müssen in Strategien, Strategien in operative Pläne und Maßnahmen umgesetzt und deren Ergebnisse kontrolliert werden. Es handelt sich um eine logische Reihenfolge.
Die Managementdimension stellt besondere Anforderungen. Hierfür ist vernetz-tes Denken und Arbeiten erforderlich, um Informations- und Koordinationsbedarf sowie Umsetzungsprobleme zu erkennen. Das Controlling kämpft gegen die Viel-
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Strategische Planung
Operative Planung
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Zielfindung
Ergebniskontrolle
6 1 Einführung in das Controlling
falt der Informationen, Problemstellungen und die unterschiedlichen Interessenla-gen in den Fachbereichen und Hierarchieebenen.
Schließlich werden in hierarchischer Hinsicht sowohl Ziele und Strategien von oben nach unten vermittelt und konkretisiert als auch Anregungen und Informa-tionen von unten nach oben geleitet. Dies spiegelt sich beispielsweise im Budgetie-rungsprozess, der meist beide Planungsrichtungen kennt, um auch marktadäquat zu sein. Hier handelt es sich um ein sogenanntes Gegenstromverfahren.
Anhand des Würfelmodells können auch einzelne Beispiele für Controllertätigkeiten definiert werden, etwa:
Beschaffung von Informationen für die strategische Planung auf Unternehmensebe-ne, z. B. Daten über Wettbewerber oder die Marktentwicklung.
Koordination der operativen Planung zwischen den Sparten eines Unternehmens, z. B.: Wie wird das Gesamtbudget auf die Sparten verteilt? Wie werden welche Interessen berücksichtigt?
Analyse und Verbesserung der im Rahmen der Produktplanung eingesetzten Verfah-ren innerhalb der Entwicklungsabteilung, z. B. des Quality Function Deployment (QFD).
Abbildung 1.3: Wichtige Datenquellen des Controlling
Die Informationsversorgung wird als Aufgabenbereich nicht selten vernachlässigt, indem zu sehr auf interne kostenbezogene Daten geachtet wird. Das Controlling arbei-tet aber nicht nur mit Kosteninformationen, die zudem meist vergangenheitsbezogen sind. Es benötigt für seine zukunftsorientierte Planungsaufgabe auch Marktdaten, muss daher eine Schnittstelle zu externen Datenlieferanten herstellen oder diese selbst
Controlling-Datenpool
interne Datenquellen
Buch- haltung
Kosten- rechnung
Produktions-statistiken
Verkaufs- statistiken
externe Datenquellen
Markt- forschung
Volks-wirtschaft
Unternehmen/ Märkte
Produkte/ Technologien
1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling 7
beschaffen. Als Lieferanten und Quellen kommen neben statistischen Behörden auch Marktforschungsinstitute und Verbände infrage.
Abbildung 1.3 zeigt, welche wesentlichen internen und externen Datenquellen und Inhalte den Datenpool des Controlling beliefern. Da es den Entscheidungsträgern selten gelingt, einen vollständigen Überblick über vorhandene Daten zu gewinnen, geschweige denn diese auch effizient zu nutzen, müssen Controller hier die Funktion eines Radars und auch eines Verdichters von Informationen übernehmen.
Nicht zuletzt ist das Controlling die Institution, die die Controllingphilosophie im Unternehmen verbreiten soll. Darunter wird eine ertragsorientierte Denkweise verstan-den, die bei allen Entscheidungen Kosten- und Nutzenüberlegungen wirksam werden lässt.
Um den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden, hat sich das Controlling kontinuierlich weiterentwickelt und funktionsbereichsspezifische Varianten ausge-bildet. Neben dem allgemeinen Controlling (als Zentralbereich eines Unternehmens) spielen vor allem das Marketing-/Vertriebs-, Risiko- und Beteiligungs-Controlling eine Rolle. Letzteres hat mit der globalen Expansion der Unternehmen sowie der steigen-den Zahl von Unternehmenskäufen an Bedeutung gewonnen. Auch für andere Funk-tionsbereiche, etwa Logistik oder Personalwesen, gibt es spezielle Controllingverfahren. Noch vergleichsweise selten sind Controllingfunktionen für die Bereiche Datenverar-beitung sowie Forschung und Entwicklung. Hier zeichnet sich aber auch eine steigende Bedeutung ab.
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit haben sich heute die folgenden funktions- und branchenbezogenen Bereiche des Controlling etabliert:
Marketingcontrolling Vertriebscontrolling Kommunikationscontrolling Logistikcontrolling Supply-Chain-Controlling Distributionscontrolling Produktionscontrolling Qualitätscontrolling F&E-Controlling Finanzcontrolling Investitionscontrolling Kostencontrolling Beschaffungscontrolling Personalcontrolling Umweltcontrolling Risikocontrolling Innovationscontrolling Bildungscontrolling IT-Controlling Konzerncontrolling Beteiligungscontrolling Unternehmenscontrolling Kundencontrolling Anlagencontrolling Verwaltungscontrolling Ideencontrolling Krankenhauscontrolling Gesundheitscontrolling Projektcontrolling Unternehmenswertcontrolling
Dabei ist, wie auch schon seit einigen Jahren im Marketing, zu beobachten, dass für ein neues und aktuelles Thema gerne eine neue Controllingsparte eingerichtet wird.
