Preferente edición especial ITB 2015

S tärker werdende Anbieter wie Airbnb, die immer mehr touristische Unterkünfte an-bieten, zwingen die Hotels zu einem neu-

en Modell mit mehr Persönlichkeit. Der Tourist wird immer anspruchsvoller und verlangt zu-nehmend besondere Erlebnisse und einen Auf-enthalt, der einfach anders sein soll. Gleichzeitig versuchen die Hotelketten durch Spezialisierung

ihrer Marken, die unterschiedlichsten Nischen der Kunden zu befriedigen, die differenzierte Produkte suchen, die weit entfernt von früherer Gleichförmigkeit sind. So werden spezialisierte Marken mit besonderen Erfahrungen zu einer Art Waffe, um sich gegen die P2P-Wirtschaft zu wehren, die das Hotelgeschäft zunehmend be-droht. ■ (S. 4-5)

Airbnb zwingt zu einem neuen Hotelmodell

Die Hotels reagieren mit neuen Marken und Erfahrungen

Kuba erwartet dank der neuen diplomati-schen Beziehungen zu den USA das Jahr 2015 mit Spannung und bereitet sich auf eine wah-re Flut von nordamerikanischen Touristen vor, die das für sie zuvor unerreichbare Ur-laubsziel kennenzulernen wollen. Derweilen stehen die amerikanischen Airlines in den Startlöchern, um auf der Insel zu landen. Die Dominikanische Republik hat unterdes-sen ein Rekordjahr abgeschlossen und hofft, in diesem Jahr sechs Millionen Touristen zu erreichen. Die Aussichten könnten nicht bes-ser sein. ■ (S. 38-39)

Ein Jahr der Herausforderungen

für Kuba

Die Online-Tou-rismus-Riesen Expedia und Priceline schau-en mit skepti-schem Blick auf die Allmacht von Google und Facebook. Trotz ihres Oli-gopols erken-nen sie an, dass ihr Geschäft am seidenen Faden,

bzw. direkt von den Praktiken von Google, Facebook und Apple ab-hängt. Die großen OTAs fürchten, dass die Internet-giganten durch ih-re Entscheidungen ihr Geschäft redu-zieren oder sogar ganz verschwin-den lassen könn-ten. (S. 14)

Der Online-Tourismus fürchtet um seine Zukunft

Facebook als Dilemma für die HotelsDie sozialen Netzwerke sorgen für Mund-zu-Mund-Propaganda, was aber keine tatsächlichen Vorteile für die Hotels bringt.

Die ITB, ein Muss für Touristikexperten

Ein weiteres Jahr treffen sich die Branchenprofis auf der ITB, eine der weltweit größten Tourismus-messen, die vom 4. bis 8. März stattfindet. Fünf Tage lang wird Ber-lin zum Treffpunkt der Welttouris-musbranche: Im vergangenen Jahr kamen über 10.000 Aussteller und 114.000 Besucher, um sich über die neuesten Entwicklungen im Touris-mus zu informieren. ■

preferenteITB SPEZIALAUSGABE I März 2015

902 106 118 /HotelesGlobales /HotelesGlobales

MALLORCA - MENORCA - IBIZA - FUERTEVENTURA - TENERIFFA - MARBELLA - ESTEPONA - CADIZ - MADRID - BELGIEN - SCHWEIZ - ARGENTINIEN - NICARAGUA

Finden Sie Ihren

auf HotelesGlobales.comperfekten Urlaub

Wassersportangebote

Totale Entspannung Preisgarantie

Die schönsten UrlaubszieleIhre Lieblingsinseln

365 Sonnentage

Globales SumbaGlobales BorneoGlobales AméricaGlobales Pionero Globales Santa Ponsa ParkGlobales Playa Santa PonsaGlobales Apartamentos VerdemarGlobales Santa LucíaGlobales Apartamentos NovaGlobales Palmanova PalaceGlobales Palmanova

MALLORCA

NUEVONUEVO

NUEVO

NUEVO

NUEVO Globales Apartamentos Cala ViñasGlobales SimarGlobales Condes de Alcúdia

TENERIFE

FUERTEVENTURA

Globales AcuarioGlobales Tamaimo Tropical

IBIZA

NUEVO

NUEVO

Globales Apartamentos Lord Nelson

MENORCA

NUEVO

NUEVO

Globales Club Almirante FarragutGlobales MediterraniGlobales Cala’n BlanesGlobales Lord Nelson

Globales Apartamentos Montemar

Globales Costa Tropical

Globales Cortijo BlancoGlobales Pueblo AndaluzNUEVO

NUEVO

CÁDIZ (Algeciras)

MÁLAGA (Marbella)

ESTEPONA

MADRID

Globales Reina Cristina

Globales Playa Estepona

Globales Acis y GalateaGlobales De los Reyes

Unsere Hotels

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

preferente-ITB-HG.pdf 1 10/02/2015 16:47:05

SEITEN

Verlag: KBA S.L. C/ Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca Islas Baleares (España) www.preferente.com [email protected]

Herausgeber: Rafael Caballero

Stellvertretender Direktor: Luis Miralles

Koordination: Gemma Marchena [email protected]

Mitarbeiter: Natalia Blanes Charo Hierro Rafa Fernández Manuel Suárez Luz Marina Fornieles Josep Ejarque Jaime Amador Pedro José Cacho

Übersetzung: Bettina Neumann Tel. +34 696 75 74 00

Administration: Teresa Llabrés

Vertrieb: Analía Malagrino

Anzeigen: Ana Gómez [email protected]

Druck: Gráficas Planisi S.A

SEITEN

6 Ist die Spezialisierung auf Marken rentabler?

8 Die Hotelkrise, ein Problem für einige Baufirmen

12 Der Self-Check-in erobert die Hotels

14 Der Online-Tourismus fürchtet um seine Zukunft

16 Facebook, ein Dilemma für kleine Hotels

20 Touren und Ausflüge als wahre Goldgruben für OTAs und Hotels

26 Erfolgsrezepte für Low-Cost-Langstreckenflüge

34 Die Dominikanische Republik erwartet sechs Millionen Touristen

38 Erleichterungen für Reisen von den USA nach Kuba

Airbnb zwingt zu einem neuen Hotelmodell

Der Boom der neuen Hoteliers

Spezialangebote verdrängen die Pauschalreise

4

10

22

S tärker werdende Anbieter wie Airbnb, die immer mehr touristische Unterkünfte an-bieten, zwingen die Hotels zu einem neu-en Modell mit mehr Persönlichkeit. Der Tourist wird immer anspruchsvoller und verlangt zu-nehmend besondere Erlebnisse und einen Auf-enthalt, der einfach anders sein soll. Gleichzeitig versuchen die Hotelketten durch Spezialisierung

ihrer Marken, die unterschiedlichsten Nischen der Kunden zu befriedigen, die differenzierte Produkte suchen, die weit entfernt von früherer Gleichförmigkeit sind. So werden spezialisierte Marken mit besonderen Erfahrungen zu einer Art Waffe, um sich gegen die P2P-Wirtschaft zu wehren, die das Hotelgeschäft zunehmend be-droht. ■ (S. 4-5)

Airbnb zwingt zu einem neuen HotelmodellDie Hotels reagieren mit neuen Marken und Erfahrungen

Kuba erwartet dank der neuen diplomati-schen Beziehungen zu den USA das Jahr 2015 mit Spannung und bereitet sich auf eine wah-re Flut von nordamerikanischen Touristen vor, die das für sie zuvor unerreichbare Ur-laubsziel kennenzulernen wollen. Derweilen stehen die amerikanischen Airlines in den Startlöchern, um auf der Insel zu landen. Die Dominikanische Republik hat unterdes-sen ein Rekordjahr abgeschlossen und hofft, in diesem Jahr sechs Millionen Touristen zu erreichen. Die Aussichten könnten nicht bes-ser sein. ■ (S. 38-39)

Ein Jahr der Herausforderungen für Kuba

Die Online-Tou-rismus-Riesen Expedia und Priceline schau-en mit skepti-schem Blick auf die Allmacht von Google und Facebook. Trotz ihres Oli-gopols erken-nen sie an, dass ihr Geschäft am seidenen Faden,

bzw. direkt von den Praktiken von Google, Facebook und Apple ab-hängt. Die großen OTAs fürchten, dass die Internet-giganten durch ih-re Entscheidungen ihr Geschäft redu-zieren oder sogar ganz verschwin-den lassen könn-ten. (S. 14)


Facebook als Dilemma für die HotelsDie sozialen Netzwerke sorgen für Mund-zu-Mund-Propaganda, was aber keine tatsächlichen Vorteile für die Hotels bringt.

Die ITB, ein Muss für Touristikexperten Ein weiteres Jahr treffen sich die Branchenprofis auf der ITB, eine der weltweit größten Tourismus-messen, die vom 4. bis 8. März stattfindet. Fünf Tage lang wird Ber-lin zum Treffpunkt der Welttouris-musbranche: Im vergangenen Jahr kamen über 10.000 Aussteller und 114.000 Besucher, um sich über die neuesten Entwicklungen im Touris-mus zu informieren. ■

preferenteITB SPEZIALAUSGABE I März 2015

preferente

4 I PREFERENTE I ITB SPEZIALAUSGABE I 2015

Mónica Llibre

D ie Hotellerie steht vor einem Wende-punkt in ihrer Geschichte. Der rasan-te Anstieg des Angebots durch den Zu-

gang zu Privathäusern und -wohnungen hat den Wert des klassischen Hotelbetts sinken lassen. Das vergangene Jahr 2014 markiert einen Wen-depunkt „vor“ und „nach“ dem Boom, den Por-tale wie Airbnb erleben. Dieser Trend wird wei-ter wachsen. Das Hotel muss also, um bestehen zu können, etwas mehr als nur eine Matratze und ein Dach über dem Kopf bieten. Spanien steht bei Airbnb an dritter Stelle mit den meisten Bu-chungen und wird nur noch von den USA und Frankreich überholt. Das Portal hat im vergan-genen Sommer rund 60.000 private Übernach-tungsmöglichkeiten in Spanien angeboten – das sind fast 10 Prozent des gesamten Hotelangebo-tes. Das jährliche Wachstum dieser Webseite ist spektakulär, und zwar nicht nur in den Städten, sondern vor allem auch auf den zwei spanischen Inselgruppen.

Auch Booking und Expedia, über die ca. 20 Prozent der Hotelreservierung durchgeführt wer-den, haben in ihrem Angebot Unterkünfte aufge-nommen, die keine Hotels sind. Sogar die tradi-tionellen Reisebüros gehen davon aus, dass sie demnächst ebenfalls Privatunterkünfte anbieten müssen, wenn der Kunde dies wünscht.

VORLÄUFER. Die Hotellerie brauchte mehr etwas Zeit in ihrem Versuch, dieser neuen Nachfrage entgegen zu kommen. Dazu ist die Umwandlung des Hotels in eine einzigartige Erfahrung notwen-

dig, so, als wäre es eine weitere touristische At-traktion im Reiseziel.

Ein erster Schritt in die richtige Richtung ist die Segmentierung von Hotels nach Personengrup-pen mit ähnlichen Interessen, wie zum Beispiel Rentner, Singles, Familien oder einfach nur Paare ohne Kinder. Doch die Ketten sehen sich gezwungen, darüber hinauszugehen und ihre Marken mit unverwechselbaren Attributen zu stärken. Parallel dazu sind große Verbraucher-firmen wie Lego, Hard Rock, Nobu, Paramount, Baccarat, Virgin, Harrods und Vueling mit eige-nen Einrichtungen ebenfalls in die Hotelbran-che eingestiegen.

Die extreme Spezialisierung auf Nischen ist einer der Wege, mit denen die gigantischen Ho-telketten auf das neue Szenario reagieren, und

fast alle angelsächsischen Ketten arbeiten seit zwei Jahren intensiv an der Einführung neuer Marken. Hilton startete im Jahr 2014 die Mar-ken Curio und Canopy, IHG im selben Jahr Kimpton und Even, Marriott lancierte ebenfalls im vergangenen Jahr Moxy und Protea, wäh-rend Hyatt auf Zilara und Ziva setzte und Carl-son die Marke Quorvus schuf. Vorbilder wa-ren vorangegangene Markteinführungen wie MGallery und F1 von Accor oder Gaylord von Marriott.

Eine Antwort auf diesen Trend ist also die extreme Spezialisierung, eine andere ist, die Ex-tra-Werte zu erhöhen, entweder durch ein spezi-elles Tourenangebot und ganz besondere Erleb-nisse, seien sie kultureller oder gastronomischer Natur oder komplett andere Freizeitangebote.

Airbnb zwingt die Hotels zu mehr Persönlichkeit

Die Branche reagiert, indem sie neue Marken und besondere Erlebnisse vermarktet, um die Attraktivität der Hotels zu erhöhen

Sieben Jahre Wirtschaftskrise in Spanien haben gezeigt, dass die Bürger noch das Letzte aus ihren Be-sitztümern herausholen, die sie sich in den Jahren davor so hart erkämpft hatten. Während Unterneh-men wie Uber zeitweilig schließen mussten, sind Portale wie „blablacar“ im Wachstum begriffen.Denn eine weitere bedrohte Branche ist die der 'rent a car'. Der New Yorker Pionier Zipcar funktioniert seit über einem Jahrzehnt im Big Apple. Indem der Kunde eine Jahresgebühr bezahlt, kann er sich hin-ter das Steuer eines der (an verschiedenen Stellen der Stadt geparkten) Autos begeben und zahlt dafür acht Dollar pro Stunde.

Dieses Konzept kam 2004 durch Avancar nach Barcelona, und das Unternehmen hat derzeit über 3.500 Kunden und 120 Fahrzeuge. In Madrid startete das carsharing 2010 durch das Portal Respiro, mit einer Startflotte von 10 Autos. Hertz bietet diesen Service mit Connect by Hertz. Mit einem ähnlichen System arbeitet das Portal Movo Movo, das als Vermittler carsharing zwischen Privatpersonen organi-siert, ohne als Gegenleistung dafür Gebühren zu erheben.

Bedrohung für die Autovermieter

2015 I ITB SPEZIALAUSGABE I PREFERENTE I 5

DIE NATIONALEN KETTEN. In Spanien haben Ket-ten wie Iberostar und Barceló stark auf die Ver-lockung durch die Gastronomie gesetzt, während andere wie Meliá oder Palladium noch umfassen-dere Initiativen ergriffen und Projekte wie den Kathmandu Park oder Innside oder auch Ushuaïa und Only You geschaffen haben. Von Seiten der Ferienhotels lancierte Iberostar seine preiswer-ten Olé Hotels, während Meliá einen umfangrei-chen Erneuerungsprozess bei seinen Sol-Hotels begann. Sowohl die neuen Lifestyle-Hotels von Fluxá als auch von Escarrer expandieren, mit ei-ner neuen Marke im Fall von Iberostar und der Er-weiterung der ME-Hotels von Melià.

Auch Globalia hat sich im vergangenen Jahr dazu entschlossen, weitere sechs Untermarken für ihre Be Live-Hotels einzurichten, auch wenn sie über weniger als 50 Hotels verfügen, die sich in jedem Haus gezielt an ein spezielles Segment rich-ten, sei es adults only, Familien, Stadthotel oder Erlebnis-Hotellerie.

Auch Projekte, die ganz neu starten, tun dies mit der Absicht, sich von allen anderen abzuhe-ben, um damit ihr Bestehen zu sichern. So sieht z.B. auch der Hotelansatz von Javier Díaz und sei-ner neuen Urban Dreams-Kette aus, die von Cle-mente Gómez und Javier Martín unterstützt wird. Oder auch die Som Hotels, die Joan Enric Capel-lá und Vicente Miralles auf den Markt gebracht haben oder die Sky Hotels von John Torres, de-ren gemeinsames Merkmal es ist, dass alle neu-en Häuser charakteristisch genug sind, um einen Anreiz für den Kunden darzustellen, der über die Vorzüge der Destinationen hinausgeht.

STÄDTISCHE HOTELS. Das beständig wachsende und unaufhaltsame Eindringen der kooperativen Wirtschaft in das Hotelgeschäft sorgt für Aufre-gung in der Hotelbranche. So wie im Fall des Ge-schäftsführers der NH-Kette, Federico González Tejera, der vor zwei Jahren von Disney kommend in seiner jetzigen Position landete oder Kike Sara-sola, dessen Kette nun Zehnjähriges feiern kann.

Der Chef der größten städtischen spanischen Ho-telkette reklamierte nun, dass eine globale Lobby eingerichtet werden sollte, um den steuerlichen Vorrechten von Internetunternehmen wie Airbnb

etwas entgegen zu setzen. Eine Idee, die den gro-ßen internationalen Hotelkette nicht gekommen ist, sondern die mehr damit beschäftigt sind, ihr Produkt anzupassen als etwas gegen diese regel-freie Entwicklung zu tun und zwar mit globalen Konsequenzen. Der Eigentümer von Room Mate wurde unterdessen zum Mittelpunkt der gesam-ten Branche, als er seine originelle Initiative an-kündigte, dass seine Hotelkette die Privatunter-künfte mit einem Hotelservice bzw. seinen Extras versorgen könnte. ■

Die ZahlDie Statistik verrät deutlich die Besonderheit im vergangenen Geschäftsjahr für Spanien: Die Ankunft ausländischer Gäste erhöhte sich um rund 7 Prozent, während sich die Übernachtungen nicht einmal um ganze 3 Prozent erhöhten. Die Vermietung von Privatunterkünften schmälert also ganz deutlich die Einkünfte der Hotels.

Javier Mato

W enn wir mal eine recht einfältige Verein-fachung vornehmen dürften, würden wir sagen, dass sich die Hotelbranche, insbe-

sondere die in der Stadt, grob in zwei Kategorien un-terteilen lässt: in die, was die Amerikaner machen und die, was alle anderen machen. Der Abgrund zwi-schen dem Markt und dem operativen Geschäft in den Städten der USA und den übrigen Ländern, ein-schließlich der fortschritt-lichsten, ist auch heute noch beeindruckend. Das Ni-veau ihrer Spezialisierung spielt sich in unbekannten Dimensionen ab. Es gibt im Zentrum von Atlanta ein Gebäude in Form eines Turmes, welches wir exem-plarisch für diese perfektionierte Spezialisierung an-führen können. Hinter dem Gebäude steht eine ein-zige Eigentümergesellschaft. Dieser Eigentümer hat Management und Betrieb jeder einzelnen der vier Gebäudeseiten unterschiedlichen Hotelketten über-lassen. Somit handelt es sich um vier Hotels mit vier verschiedenen Marken. Die jeweilige Marke gehört nicht dem Eigentümer der Hotels, sondern den vier Organisationen, die hinter den Hotelketten stehen: vier anerkannte und im Markt etablierte Marken, die sich Standards zuordnen lassen: Vier Marken, vier Preise, vier Vermarktungsmodelle. Aber keine dieser vier Hotelketten managt ihre eigenen Hotels selber, niemand ist der Arbeitgeber der Angestellten. Dieses Geschäft verbleibt in Händen von Managementein-heiten, welche

Vier Hotels, vier unterschiedliche Hotelleitun-gen unter vier verschiedenen Hotelketten. Vier Ge-schäftsmodelle, die sich natürlich nicht allzu sehr unterscheiden, die aber ihre (kleinen) Geheimnisse haben, ihre Eigenheiten und Unterschiede, auch hin-sichtlich der Rentabilität, die sie erzielen.

Welche Vorteile bietet nun eine solche Struktur, falls es sie gibt, insbesondere im Verhältnis zu ande-ren Kontinenten, wo Besitzverhältnisse, Marken so-wie das operative Geschäft (quitar: sich) häufig ver-

mischt werden? Es gibt zwei herausragende Merk-male: An erster Stelle sind die Gewinnmargen zwar gering, jedoch ist das Ma-nagement deutlich ausge-feilter, denn es ist leicht, an einem der kritischen Punk-te dieses Prozesses Geld zu

verlieren. Zur gleichen Zeit, obwohl es widersprüch-lich erscheinen mag, sind die wirtschaftlichen Erfolge hoch, mitunter sogar spektakulär hoch.

DIE RECHNUNGEN GEHEN AUF. Warum ist der wirt-schaftliche Erfolg derartig gut? In Europa hat in der Regel der Hotelbetreiber mittels einer immensen In-vestition das Gebäude gestellt. Auf diese Weise muss er immer gute Ergebnisse erwirtschaften, um akzep-table Renditen zu erzielen. Im Falle jener spezialisier-ter Unternehmen für Hotelmanagement oder dem amerikanischen Franchising-Modell des Hotel-Kom-plexes und des Gebäudes, geht die Investition ge-gen null. Es ist richtig, dass die Gewinnmarge beim Umsatz nicht spektakulär ist, aber da die Investition sich nahe null bewegt, ist der wirtschaftliche Erfolg

sofort da. Die großen Firmen bringen wenig Kapital ein und erzielen geradezu unglaublich hohe Gewin-ne. Die Hotelleitungen und Management-Firmen in gleicher Weise. Der einzige, der wirklich viel Geld investiert, ist der Eigentümer des Hotelkomplexes, mit einer stabilen und dauerhaften Rendite. In Euro-pa, und speziell in Spanien, gibt es Beispiele für alle Geschmacksrichtungen, aber die große Mehrheit der Hotels befindet sich im Besitz der selbigen Hotellei-tung. Formen von Franchising und Beteiligungen über Lizenzvertragspartner sind bekannt, aber ha-ben sich letztlich nicht als Norm durchgesetzt. Und genau das ist eines der großen Probleme des spani-schen Hotelsektors, der, auch wenn er bereits einen Fuß in dieser Tür hat, einfach nicht richtig durchstar-ten will.

DER EINFLUSS DER TRADITION. Die spanischen Hotels, die Gesamtheit der großen Ketten, entstam-men einer Kombination von Hotelbetreibern und -eigentümern. In der Tat verfügen wir kaum über Hotelbetreiber, die nicht gleichzeitig auch Eigentü-mer der Hotels wären. Das alleine ist bezüglich der gesamten Ausgangslage ein wichtiger begrenzender Faktor, denn es ist sehr schwierig, andere Hotelbe-treiber zu überzeugen. Diese fragen sich, wie wird sich der Franchise-Partner wohl im Konfliktfall ver-halten? Der Verdacht hat immer die gleichen Grund-züge: Wird der Lizenzvertragspartner im Zwei-fel zunächst die eigenen Hotels füllen oder führt er die Kunden im gleichen Maße zu den übrigen Ho-tels? In den USA haben die anerkanntesten Verwal-ter nicht ein Hotel in ihrem Besitz. Und andere sind mit der Zeit dazu übergegangen, zwischen dem ei-

nen oder anderen Modell wählen zu müssen, wenn sie Erfolg haben wollen.

Ein zweiter Faktor ist das Fehlen von Identität und klarem Image unserer Marken. Wenn jemand in ein Marriott hineingeht, weiß er, was ihn erwar-tet, ob in Holland, in Peking oder in Baltimore. Un-

In den USA hat sich die Hotelbranche hin zu immer stärker spezialisierten Angeboten entwickelt


In Spanien herrscht eine Mischung aus Hotelketten, modernem Management und Eigentumsdenken vor

Ist die Spezialisierung auf Marken rentabler?

Einige Hotelunternehmungen von großer Be-deutung wie Accor (Sofitel, Novotel, Ibis, Mer-cure und weiterer dutzende Marken) folgen weiterhin dem klassischen Modell: Sie sind die Besitzer der Gebäudekomplexe, sie verfügen über die Marke und die Stilrichtung, die sie ri-goros einhalten und managen daneben auch das Tagesgeschäft selbst. Ihr wirtschaftlicher Er-folg fällt nicht so spektakulär aus wie bei den-jenigen, die lediglich mit den Marken arbeiten bzw. das Hotelmanagment übernehmen, denn ihr gebundenes Kapital ist deutlich größer. Den-noch verfügen sie über eine größere Stabilität und Kontinuität. Sie sind wahrhafte Besitzer ih-rer Organisationen und zwar in jeder Hinsicht.

Das Einzige, was bei den europäischen Ho-telunternehmern sicherlich gewissen Neid ver-ursacht, ist, dass die „großen Amerikaner”, die keinerlei eigene Gebäude besitzen, dennoch außerordentlich großen wirtschaftlichen Erfolg aufweisen. Was besonders dem Umstand ge-schuldet ist, dass sie keine großen Investitio-nen tätigen. Nicht einmal Accor schafft es, auch nicht in den besten Zeiten, sich dem Niveau der „großen Amerikaner” (Sheraton, Marriott, Hil-ton, etc.) mit ihrer konsequenten Franchising-Ausrichtung anzunähern.

Das klassische Modell

sere Marken bieten dagegen eine sehr weite Palette von Produkten an, manches Mal dabei aber zu weit verzweigt. Wir benötigen häufig viele Jahre bis wir zu einer gewissen Vereinheitlichung gelangen, die es erlaubt, Marke und Produkt gleich zu identifizieren. Aber noch sind wir weit davon entfernt.

Selbst bei Überzeugung der Notwendigkeit eines effektiveren Managements oder eines Franchising-Modells führt oftmals genau das in den Ruin des Mo-dells: Es werden Hotels ak-zeptiert und betrieben, die ein gutes Geschäft darstel-len mögen, sich aber über-haupt nicht in Image und Standards der Marke einfü-gen und die dadurch beim Kunden sogar einen kont-raproduktiven Effekt aus-lösen. Ein Hotel voll von Kindern ist schwerlich un-ter der Marke einer Hotelkette für Kongresshotels und Geschäftsleute vorstellbar. In Europa ist es aber nach wie vor so, dass viele Unternehmen ein leichtes Geschäft gegenüber ihrem Bild in der Öffentlichkeit vorziehen.

Der Besitzer eines Hotels, der mit einer Hotelkette vereinbart, die Hotelleitung zu übergeben, ist dennoch häufig nicht geneigt, sich wirklich zu ändern. Insgesamt betrachtet ändert sich dadurch wenig. Er wird weiterhin den Eindruck pflegen, er sei der Besitzer, was ja zutrifft, und der eine Beteiligung durch andere zulässt, nur da-mit diese ihm neue Kunden einbringt und nicht damit man ihm erzählt, wie er die Dinge zu tun hat.

FERIEN- UND STÄDTEHOTELS. Wenn in Europa das oben Beschriebene auf die Hotels in den Städten

zutrifft, sind die Hotels in den typischen Ferienregi-onen noch weiter zurück. Seit Jahrzehnten erfolgt der Verkauf der Urlaubs- und Ferienreisen durch wenige Großhändler. Und was tragen der Hotelbe-treiber oder auch die Franchising-Partner dazu bei? Warum sollen wir mit einer Marke arbeiten, die uns einen kleinen Teil der Gewinne auffrisst? Tat-sächlich ist es so, wenn man die traditionellen tou-ristischen Regionen untersucht, dass die überwie-

gende Mehrheit der Hotels mit dem klassischen Mo-dell funktioniert, welches sich durch wenig Marke-ting, keinerlei Markenzu-gehörigkeit oder direk-te Verhandlungen mit den Großhändlern auszeichnet. Im Bereich der Ferienhotels

werden mindestens 50% der Nachfrage noch durch diese kontrolliert.

Das amerikanische Modell hat in den Städten triumphiert. Je unpersönlicher das Verhältnis des Kunden zum Hotel ist, desto größer die Vortei-le aufgrund der Standardisierung durch die Mar-ke. Die spanischen Mittelstädte verfügen ebenfalls wenig über Hotelketten, auch wenn einige von ih-nen, besonders NH sich eine gewisse Identität ge-ben konnten.

WAS IST AM MEISTEN ZU EMPFEHLEN? Von rein geschäftlichen Gesichtspunkten her, verfügen alle großen spanischen Hotelbetreiber bereits über fast alle Geschäftsmodelle: Besitztum (alles in einem Haus), Pacht/Miete (nur das Eigentum des Gebäu-des in anderen Händen), Franchising-Modelle (alles

gehört dem Eigentümer, außer der Marke und dem, was das bedeutet) sowie Hotelmanagement-Fir-men (die Hotelleitung und Beteiligungen überlässt man einem Dritten und das wirtschaftliche Risiko wird sich geteilt). Aber trotz vielen Jahren, obwohl es über die Zeit gewisse Fortschritte gibt, geht alles nur mit vielen Widerständen voran: Wir sind noch weit entfernt von dem Niveau der Spezialisierung der US-Amerikaner.

Dennoch ist es für einige nicht einmal klar, ob es in die Richtung des amerikanischen Modells gehen soll. Ist ihr Modell wirklich besser als das europäi-sche? Die Amerikaner haben außerhalb ihrer eige-nen Märkte und außerhalb der großen Städte auch keine bedeutende Präsenz erreicht. Sie haben einen gewissen Anteil am weltweiten Urlaubsmarkt, dort, wo der Marken-Gedanke funktioniert, aber wo eine konsequente Vereinheitlichung auf Standards letzt-lich auch viele Eigentümer der Hotelgebäude nicht restlos zufrieden stellt. In den meisten touristischen Regionen des Mittelmeers, des Nahen Ostens, der Karibik und auch Lateinamerikas, einschließlich Mexiko, zieht es der Hotelbesitzer vor, Betrieb und Leitung selbst zu übernehmen. ■


Große Ketten verzichten nicht auf ein gutes Geschäft,

auch wenn es nicht ihrem Markenimage entspricht

In ständiger ExpansionIm Rahmen der Expansionspläne hat die BlueBay Gruppe den Nahen Osten und Nordafrika (MENA) erreicht. Dazu gehören die nächsten Eröffnungen in Istanbul (Türkei), Ras Al Khaimah, Abu Dhabi, Sharjah und Fujairah (VAE), Marrakesch (Marokko) und Sharm El Sheikh (Ägypten) mit dem weltgrößten Resort, das aus mehr als 100 Boutique-Hotels bestehen wird. Die Marken von

BlueBay sind Blue Diamond, BlueBay Hotels & Resorts und BelleVueHotels & Resorts.

Die BlueBay Gruppe wird seinen Wachstum in den bestehenden Märkten weiter fortsetzen. Dabei werden die Hotelangebote in Mexiko an der Riviera Maya, in Spanien mit den beiden neuen Hotel an der Costa del Sol, in den Vereinigten Arabischen Emiraten,

in Dubai und Panama ausgebaut.

Besuchen Sie uns am Stand 101 Riviera Maya, Hall 1.1,

auf der ITB

Follow us

(+34) 902 100 655 I [email protected]

G. Marchena

D ie Krise hat eine ordentliche Anzahl von Ho-telketten getroffen, so dass diesen das Was-ser in den letzten Jahren bis zum Hals stand.

Und zwar vor allem diejenigen, die im Besitz von Baufirmen sind, die sich verspekuliert haben. Zah-lungen wurden eingestellt, es kam zu Neuverschu-lungen, Vermögenswerte wurden äußert, Hypo-theken mussten verpfändet werden und einige der Eigentümer sitzen sogar hinter Gittern. Obwohl in den vergangenen Saisons die Tourismuszahlen gut waren, sagten die Bilanzen etwas anderes. Hohe Verschuldungen und Fehlinvestitionen in zweitran-gige Städte sind die Geißel verschiedener Unterneh-men von Bauherren, die in die Hotellerie investiert haben, um sich zu diversifizieren. Die Liste der be-troffenen Hotels ist lang und reicht von Rafaelhote-les bis Foxá über Silken, Núñez und Navarro bis zu HRT, unter anderen.

Sämtliche von der Zeitschrift Preferente be-

frSämtliche von der Zeitschrift Preferente befrag-ten Experten sind sich in ihrer Diagnose einig: Die Firmen leiden (oder haben gelitten), sind hoch ver-schuldet und haben Hotels gekauft, die weit über ih-ren Verhältnissen liegen. Einige Ketten werden von Millionenkrediten erdrückt, die sie für den Bau und den Erwerb von Einrichtungen unterzeichnet haben, und die sie „zu 75, 80 und sogar 90 Prozent finan-ziert haben“, berichtet Albert Grau, Geschäftspart-ner von Magma TRI Hospitality Consulting. Die Unerfahrenheit der Bauherren als Hoteliers ist nur

einer der Faktoren, unter denen diese Unternehmen leiden, hinzu kommt in vielen Fällen noch eine Miss-wirtschaft. Alberto León kennt in seiner Funktion als Hotelberater von Broker Turístico Beispiele, in de-nen diese Faktoren durch die Krise potenziert wur-den und in die komplette Katastrophe mündeten. Rafaelhoteles ist solch ein Beispiel für die Hotelkette einer Baufirma, die seiner Meinung nach, „am An-fang zunächst ein Fall von Missmanagement war, sich dann aber durch den Verkauf einiger ihrer Ver-mögenswerte deutlich verbesserte und im Laufe der Jahre dazulernte.“ In der Tat hat diese Kette mittler-weile alle ihre Vermögenswerte zum Verkauf ange-boten, ist aber dennoch immer noch in Betrieb.

Außer im Falle der Foxá-Hotels gab es keine wei-teren Schließungen mehr unter den Hotelketten, be-richtet Laura Hernando, als Leiterin für Hotels & Resorts der Finanzberatung Irea, „auch wenn die Banken die Gefahr für berechtigt sahen, einige Hy-potheken zu verpfänden“. Für Hernando „haben die am meisten gelitten, die hohe Hypothekenschulden

haben und deren Vermögenswerte schlecht angelegt waren“. Indem sie ihr Geschäft diversifizieren woll-ten, haben Bauunternehmen wie Reyal Urbis (die Stammfirma von Rafaelhoteles) oder Urvasco (mit Silken) „zwar kein schlechtes Geschäft gemacht, sich aber hoch verschuldet, um zu bauen, hinzu kamen dann die Krise und die Kosten für die fortlaufen-

Verschuldung und Investitionen in zweitrangige Städte haben die Bilanzen der Hotelketten geschwächt


Einige Hotelketten haben ihre Hotels, die sie zu überhöhten

Preisen gekauft haben, zu 90 Prozent finanziert

• Die Playa Sol-Gruppe: Ihr Besitzer, Fernando Ferré, besaß einmal 56 Hotels mit 10.000 Betten, bevor er aufgrund von fortgesetzten Steuerdelikten und Arbeitsrechtsverletzungen im Gefängnis landete.

• Núñez und Navarro Hotels: Ihr Präsident, José Luis Núñez, verbüßt zweieinhalb Jahren Gefängnis aufgrund von Korruption, Steuerhinterziehung und Bestechung von Steuerinspektoren.

• Foxá-Hotels: gehören der Trome-Gruppe und mussten nach der Schuldenabwicklung von über 300 Mio. Euro bei 11 Banken schließen.

• Rafaelhoteles: Die Hotelkette des Giganten Reyal Urbis ist insolvent, da die Muttergesellschaft 3, 6 Milliarden Euro schuldet.

• Silken-Hotels: sitzen auf einem Schuldenberg von 600 Mio. Euro und die Kette steht zum Verkauf.

• TRH Hotels: Die Immobiliensparte der Tremón hat Konkurs angemeldet, mit Schulden in Höhe von 1 Milliarde Euro.

• Hightech, Vincci Abba, Amrey: befinden sich in stressigen Situationen und sehen ihre Tätigkeiten ernsthaft gefährdet.

Riesenschulden und Haftstrafen

Trotz der durchlebten schwierigen Jahren für die Hotelketten erscheint das Panorama nun etwas optimistischer. Die Banken zeigen sich offener bei der Kreditvergabe, und die Tourismusprognosen für diese Saison sind sehr gut. „Einigen der Ketten wird es gelin-gen, sich zu erholen. Zum Beispiel Playa Sol, die über vernünftige Hotels verfügen. Größ-tenteils werden Ketten mit gutem Manage-ment in ein paar Jahren wieder durchstar-ten“, schätzt Alberto León. Dieselbe Ansicht vertritt auch Albert Grau, der von „einer Ver-besserung in den Resultaten“ überzeugt ist.

Verbesserte Resultate

Die Hotelkrise, ein Problem für einige Baufirmen

de Konstruktion“. Spanien erlebte ei-nen Boom von Hoteleröffnungen, de-ren Standorte nicht immer für Erfolg sorgten. Jetzt schleifen diese Hotels in den ungünstigen Standlagen Kredite mit sich und erzielen keine Rendite, was ihre Bilanzen umso mehr belas-tet. „Rafaelhoteles hat zwar finanziell gelitten, aber dennoch in Madrid ge-baut, was eine andere Situation ergibt, als bei Hotels, die in Nebenlagen in-vestieren“, so die Beraterin von Irea.

Die Hotels von Reyal Urbis ha-ben ebenfalls finanziell zu kämpfen, während Foxá einen Teil seines Ver-mögens durch eine Hypotheken-pfändung versteigert hat. „Das sind Hotelketten, die hohe finanzielle Ver-pflichtungen haben, stark verschul-det sind und außerdem noch unter einem Rückgang in ihren Erträge er-leiden“, erklärt Hernando. Allerdings „geht es ihnen nicht schlechter als an-deren, die in ungünstigen Lagen lie-gen oder unter einem Marktrückgang per se leiden und dabei hohen Hypo-thekenverpflichtungen nachkommen müssen“, berichtet die Expertin.

ÜBERANGEBOT. Auch wenn der Ho-telmarkt noch nicht gesättigt ist, so existiert doch ein Überangebot in be-stimmten Gegenden, zu dem noch ein Rückgang in der Nachfrage in den letzten drei Jahre hinzukommt. Inmit-ten der Krise werden neue Hotels ein-geweiht, die vor dieser schwierigen Zeit geplant worden sind und das in Zielgebieten, deren Anziehungskraft eher fragwürdig ist. Dagegen sind In-vestitionen in Madrid, Barcelona oder

in bekannten spanischen Urlaubs-zielen schon eher eine sichere Sache, mit guten Resultaten für die Hotels. In zweit- oder drittklassigen Städten ist lediglich der Aufwand für die Ho-telketten groß. Oder ihre Einrichtun-gen wurden im schlimmsten Fall in

die Verschuldung gezwungen, wenn sie schon kaum das Darlehen decken konnten. Dies gilt für zum Beispiel für Städte wie Valencia und Saragossa, die sich aufgrund der Expo-Blase ver-kalkuliert haben.

Abgesehen von der Wahl eines

ungünstigen Standortes, wurden die Hotels auch noch über ihren Wert ge-kauft, „was bei einigen in die Insol-venz oder den Konkurs geführt hat, weil sie nicht mehr zahlen konnten und die Hotels noch dazu überzogen teuer waren“, berichtet Hernando. ■


Wenn die Finanzinstitute den Hotels, die sich in Schwierigkei-ten befinden, bis jetzt Kopfzer-brechen bereitet haben, so wer-den die Banken sich in diesem Jahr voraussichtlich flexibler zei-gen. „Die Banken öffnen sich ge-rade sehr für das Tourismus-Ge-schäft. Für dieses Jahr wird es gute Kreditkonditionen geben, sogar für diejenigen, die finanzi-elle Probleme haben, aber wei-terhin von den Banken unter-stützt werden“, erklärt León. Die Finanzinstitute achten jetzt auch auf „die Menge, und mit vier, fünf oder sogar acht Einrichtun-gen kann eine Hotelkette durch-aus Unterstützung von den Ban-ken erwarten.“ Auch Grau ist dieser Ansicht, dass die Konzen-tration einer Hotelkette von Vor-teil ist, vor allem, wenn sie so aufgestellt ist wie Rafaelhoteles.

Flexiblere Banken

Mónica Llibre

S eit den 80er Jahren haben wir nichts Derar-tiges erlebt”, verrät einer der wichtigsten spanischen Personalchefs diesem Maga-

zin. „Es gibt einen regelrechten Boom von Unter-nehmern, die eine Hotelkette aufbauen möchten und bereits das Schwierigste erreicht ha-ben: das erste Hotel, mit dem sie sich Vertrauen am Markt verdienen und schon bald in der Lage sind, ihre Expansion voranzutreiben”.

Mittlerweile sind spektaku-läre Fälle dieser Art bekannt, wie zum Beispiel die auf preferente.com besprochenen Gowaii-Hotels oder die von José Duato (ehemals Glo-balia und ehemals Orizonia), aber auch andere, nicht ganz so aufwendige Projekte von erfolgrei-chen Hotelmanagern, die beschlossen haben, ihre eigene Hotelkarriere zu starten und die Einrich-tungen auf eigene Faust führen.

Die Zeit ist reif, denn auch die Banken fordern dringend mehr Fachwissen zu dem Thema und erfahrene Spezialisten, um das Beste aus diesem Business herauszuholen - nach der Krise in der Profitabilität der Hotels, über die Preferente ei-nen ganzen Bericht veröffentlichte und die ganz Spanien getroffen hat, in besonderer Schwere und mit hoher Verschuldung noch vor 2008.

„Häufig lässt die Professionalität zu wünschen übrig. Eine Konsequenz, die sich in der Vermark-tung im Laufe der Jahre wie ein Stillstand unter den Hoteliers breit gemacht hat, während die Welt in dieser Branche eine Revolution erlebte”, argumentiert ein Hotelunternehmer im Inter-view mit dieser Zeitschrift.

DIE ROLLE DER BANKEN. Nun fassen die Fi-nanzinstitute neues Vertrauen in ehemalige solvente Führungskräfte mit Erfahrungen in großen und mittleren Hotelketten, im Gegen-satz zu den alt eingesessenen Hoteliers, deren finanzielle Kalkulationen und Geschäftshal-

tung den Banken nicht wirk-lich überzeugend und sogar unzureichend erscheinen, be-sonders was die Anforderun-gen an die Branche heutzuta-ge betrifft.

Andererseits gibt es einen ungeheuren Boom in dem An-gebot an illegalen Unterkünf-

ten, vor allem in den letzten zwei Jahren. Offi-zielle Statistiken bestätigen eine von Monat zu Monat wachsende Kluft zwischen einem immer stärkeren Anstieg in den Touristenzahlen und eine wesentlich geringere Anzahl bei den Über-

nachtungen. Es wird also davon ausgegangen, dass sämtliche spanische Destinationen unter einen immer stärker werdenden Überangebot an Betten leiden, mit dem daraus folgenden Rückgang in den Preisen und der Rentabilität, sowie in vielen Fällen eine wachsende Abhän-gigkeit von den OTAs und ihren Provisionen von über 20 Prozent.

DAS STADTSEGMENT. Die offensichtlichste Lö-sung für einige der betroffenen Einrichtungen, so sagen die Experten, liegt darin, die Persönlich-keit des Hotels zu unterstreichen. Auf dieser Li-nie arbeitet eines der vielversprechendsten Ho-telprojekte, das seit einem Jahr aufmerksam von der Branche beobachtet wird. Es gehört Javier Díaz, der seine ganze Vision in die Entwicklung von ‘weare hotels & more’ legt, eine Hotelkette, die von Miguel Sierra geleitet wird, der früher bei Orizonia und Piñero war.

10 I PREFERENTE I ITB SPEZIALAUSGABE I 201510 I PREFERENTE I ITB SPEZIALAUSGABE I 2015

Eine neue Generation von HoteliersErfolgreiche Hotelmanager starten mit ihren eigenen Projekten

Die Zeit ist reif, weil die Banken Fachleute auf diesem Gebiet

benötigen

Neben diesen bekannten Unternehmern sollten auch noch andere genannt werden, die weniger spektakuläre Projekte vorantreiben, wie Clemente Gómez und Javier García, die unter dem Namen Urban Dreams eine Hotelkette ins Leben gerufen haben - mit einer Neueröffnung in Granada und auf der Suche nach weiteren Standorten im Feriensegment.

Auch die Som Hotels sollten nicht vergessen werden, als Projekt, das von ehemaligen Führungs-kräften der Piñero-Gruppe gegründet wurde und die noch in diesem Jahr weitere Hotels dazu neh-men möchten, nachdem sie ihr erstes Hotel auf Mallorca eröffnen und mit weiteren Geschäfts-zweigen ergänzen.

Andere Unternehmer mit den gleichen Zielen, die von vorne beginnen, sind Angel Colmenares von Instalcomplet, der ebenfalls über Hotels auf Mallorca verfügt, wo der Anteil an unabhängigen Hoteliers mit über 70 Prozent sehr hoch ist, oder auch Pedro de la Rosa Marti, von bcapital Part-ners, der früher die Vita-Hotels leitete.

Weitere ‚diskretere‘ Projekte

„Wir suchen nach einem bestimmten Modell, für ein Themenhotel”, sagte der Eigentümer von Gowaii über das Husa Chamartín gegen-über preferente.com auf dem in Palma statt-findenden “Foro Preferente” im vergangenen Juni. Dabei stellte er klar, dass die Kette haupt-

sächlich Ferienhotels bieten werde, aber durch den Kauf von Trapsatur keinerlei Probleme se-he, sich auch im städtischen Bereich zu etab-lieren. Es soll ein Hotel in Madrid eingerichtet werdeb, das vor allem Touristen aus Latein-amerika ansprechen möchte. Für das städtische

Ambiente werde auch ein Haus in Barcelona untersucht, genauso wie in kleineren Haupt-städten und ausländischen Städten wie Istan-bul oder Athen, aber die Priorität bleibt der “Sonne und Strand”-Tourismus in Urlaubszie-len auf den spanischen Inseln und in der Ka-ribik. „Das Ziel lautet, drei bis vier Hotels pro Jahr dazu zu gewinnen, es sei denn, es eröffnet sich eine Chance, noch schneller wachsen kön-nen (...). Wir suchen nach Hotels, die bereits in Betrieb sind und uns erlauben, sie schnell un-

ter unser Management zu stellen”, verkündet Javier Dìaz und fügt in Bezug auf die Vermark-tung seiner Hotels hinzu: “Wir sind kein Ho-telkette, die über andere Kanäle auf den Markt kommt, sondern durch unser eigenes Vertriebs-netz”. Bei seinem Engagement in der Hotelle-rie besinnt sich Gowaii erneut auf Investment-fonds, denn das Angebot, dass die Gruppe von Javier Díaz eingereicht hat, um das Husa Cha-martin zu übernehmen, wurde von der deut-schen Aquila Capital unterstützt. ■

2015 I ITB SPEZIALAUSGABE I PREFERENTE I 112015 I ITB SPEZIALAUSGABE I PREFERENTE I 11

ParadigmenwechselDie Einführung von Airbnb bedeutet einen Pa-radigmenwechsel für die Hotellerie und zwingt sie dazu, das Produkt weiter zu differenzieren und sich nicht nur auf das bloße Bett zu konzen-trieren, sondern das Hotel in ein ganz beson-deres Erlebnis zu verwandeln, mit einem Eigen-wert, der in keinem anderen Produkt zu finden ist, und der einzigartigen zusätzlichen Angebo-ten ergänzt wird.

Die Finanzinstitute hoffen auf solvente Ex-Manager mit Erfahrungen in großen und mittelgroßen Hotelketten

R. P.

Hotels ohne Rezeption, die Abschaffung des traditionellen Zimmerschlüssels und Be-zahlung übers Handy, mit dem man auch

die Zimmertür öffnen kann: Das ist keine Science-Fiction-Vision mehr, sondern bereits Gegenwart in der globalen Hotellerie. Dank der neuesten tech-nologischen Entwicklungen ist diese Praxis dabei, sich immer weiter durchzusetzen. Wenn beim Flie-gen der Self-Check-in bereits Normalität ist, wird dieses Konzept jetzt auch in die Hotellerie übertra-gen. Die Selbstbedienung ist an der Tagesordnung, mit dem Ziel einer in Cent berechneten Rentabili-tät und Zeitersparnis. Ein Vorteil nicht nur für das Hotel, sondern auch für den Kunden, der nicht eine Minute verlieren möchte. Denn mit dem selbststän-digen Einchecken an einem Automaten wird dieser Prozess drastisch reduziert. Das Einchecken, ein-schließlich der Bezahlung, dauert weniger als zwei Minuten; das Aus-checken im Durchschnitt nur noch dreißig Sekunden. In Hotels ohne Nachtportier kann es sogar passieren, dass der Gast kein einzelnes Wort mit einem Hotelangestellten wechseln muss.

Internationale Hotelketten wie die HTL- oder Ci-tizenM-Hotels haben sich bereits entschieden, kom-plett auf diese neue Technologie zu setzen und die traditionelle Rezeption sowie den guten alten Schlüs-sel zu verbannen. Eine kühne Entscheidung, die so-

gar zum architektonische Umbau der traditionellen Hotellobby geführt hat. Tatsächlich wurden bei den HTL-Hotels die Rezeption und der Empfangsbereich durch einen speziellen Eingangsbereich ersetzt, wo die Kunden eigenständig einchecken können. Doch aufgrund von eventuellen Schwierigkeiten mit der neuen Technologie, die dem Kunden passieren könn-ten, steht - falls nötig - mit Tablets ausgerüstetes, zu-ständiges Personal zwecks technischer Hilfe zur Ver-fügung, genau wie auch in den CitizenM-Hotels.

Die Philosophie des „do it yourself“ ist besonders für die nach 1982 geborene Generation wichtig, die die neuen Technolo-gien perfekt beherrscht und wie selbstverständlich damit um-geht. Die Check-in-Automaten ermöglichen einen Zugang zum Hotelzimmer, ohne einen Rezeptionisten rufen zu müssen, egal wie spät es ist. Auch stellen verschiedene Sprachen nun keine Barriere mehr dar. „Unsere Automaten bieten unse-ren Kunden acht verschiedene Sprachen an“, erzählt Roke Ramos, der Direktor des Hotels Centre Vic-toria. Einen leibhaftigen Rezeptionisten mit einem ähnlich sprach-betonten Curriculum zu finden, ist, wenn nicht unmöglich, dann doch sehr teuer.

Das 2-Sterne-Hotel Centro Vitoria ist ein Pionier in Spanien bei dem Einsatz dieser virtuellen Emp-

fangsleistung. An der Fassade seines Hauses bie-tet das Hotel eine Check-in-Station, die dem des Geldautomaten einer Bank ähnelt, an dem Kunden mit Reservierung und sogar ohne diese einchecken können. „Unser Check-In-Terminal steht 24 Stun-den am Tag zur Verfügung. Im Hotel gibt es zwi-schen 21.30 bis 09.30 Uhr niemanden an der Re-zeption, wohl aber ein Notfall-Telefon, falls es ein Problem gibt“, erklärt Ramos.

Die Wiedereröffnung als Stadthotel vor zwei-einhalb Jahren erfolgte nach einer umfassenden Umwandlung. „Die Idee war, es in ein sehr funkti-onales, preiswertes Stadthotel umzuwandeln“, be-richtet der Direktor. Die Einsparungen durch das Nichtvorhandensein eines Nachtportiers waren grundlegend: „Ohne diese Eincheck-Station hät-te der Betrieb des Hotels nicht wieder aufgenom-men werden können“, so Roke Ramos. Durch diese Check-in-Station erhält der Kunde Zugang zu sei-nem Zimmer, und zwar über eine Reservierungs-nummer, aber sogar auch ohne, wenn freie Zimmer vorhanden sind. Sein Ausweis wird eingescannt, er kann direkt mit der Kredit- oder Debitkarte be-zahlen und erhält sofort einen Schlüssel, mit dem er die Haupttür und das eigene Zimmer aufschlie-ßen kann.

MIT DEM HANDY IN DER HAND. Neben der Check-in-Station ist das Handy der zweite wichtige Partner in dieser Hotelrevolution. Das Smartphone wird zu einem Verbündeten für den Check-in, entweder über Bluetooth oder mit einer Reservierungsnum-mer. Das iPhone 6 bietet unter seinen Anwendun-gen sogar die Möglichkeit, mit nur einem Tasten-druck die Zimmertür zu öffnen und gleichzeitig den Aufenthalt zu bezahlen.

Das Smartphone als Zimmerschlüssel wird auch bereits von Starwood Resorts Worldwide genutzt. Seit November letzten Jahres hat die Kette diese

Praxis in den Hotels ihrer Mar-ken Aloft, W und Element ein-geführt. Seit Jahresanfang nutzt Starwood hierfür die SPG-Tech-nologie, eine mobile Anwen-dung, die es den Gäste erlaubt, die Rezeption zu umgehen und direkt ihr Zimmer anzusteuern, indem sie die Tür per Handy-

code entriegeln. Dieses Prinzip soll in 150 Hotels an über 30.000 Türen eingesetzt werden.

Der Präsident der Hotelkette, Frits van Paass-chen, führt aus, dass „das SPG Keyless-System nicht nur bequemer für den Reisenden ist - er muss sich nicht mehr an der Rezeption anstellen und darauf warten, dass er an der Reihe ist -, sondern den ersten Kontakt mit unseren Kunden auf eine persönlichere Ebene hebt. Und das ist erst der Anfang, denn durch das Handy haben wir die Möglichkeit, den gesam-ten Hotelaufenthalt zu verändern“. ■

Automaten ersetzen den Rezeptionisten, und das Handy wird zum Zimmerschlüssel


Der automatische Check-in einschließlich der Bezahlung erfolgt in nur zwei Minuten

Der Self-Check-in erobert die Hotels

Die Hotelkette mit Sitz auf den Balearen hat in Spanien bereits im Jahr 2011 Pionierarbeit mit seinem Online-Eincheck geleistet. Iberostar-Kunden können die Lage ihres Zimmers innerhalb der Zimmerkate-gorie und des verfügbaren Angebots wählen und einen virtuellen Rundgang durch das Zimmer starten.

Iberostar war die erste Hotelkette der Welt, die diesen Service angeboten hat, der wie die Online-Sitzplatzauswahl im Flugzeug funktioniert. Nach der Buchung bzw. ein paar Tage vor Anreise erhält der Kunde eine E-Mail, über die er das Zimmer seiner Wahl innerhalb der Kategorie und je nach Verfüg-barkeit auswählen kann. Das Tool besteht aus einer einfachen Anwendung und ist eine Ergänzung des Kaufprozesses, durch die der Kunde das Zimmer blockieren kann.

Die Vorteile durch die Einführung dieses neuen Systems erscheinen zahlreich. Dank der Automaten für das eigenständige Ein-checken und des Schlüsselcodes übers Han-dy wird weniger Personal benötigt. Noch ist das Rezeptionspersonal nicht vom Ausster-ben bedroht, aber es werden bereits weniger Verträge abgeschlossen.

Iberostar, der Pionier in Spanien Kosteneinsparung

Jaime Amador

D ie weltweit mächtigsten Online-Touris-mus-Anbieter, Expedia und Priceline, er-klärten beide mehr oder weniger gleich-

zeitig, dass ihr Geschäft sehr instabil und äußerst variabel ist, und dass sie jeden Moment ihre Posi-tionen verlieren könnten, von ihren Vormachtstel-lungen ganz zu schwei-gen. Was würde dann den Online-Agenturen in der zweiten Reihe noch bleiben? Und was den ver-gleichbaren Portalen?

Die beiden Online-Anbieter teilen sich im Tou-rismus den Kuchen eines 278 Milliarden Euro schweren Online-Geschäfts, wie Euromonitor er-rechnet hat (das ist ein Viertel des gesamten welt-weiten Tourismusgeschäfts). Die beiden großen

amerikanischen Agenturen teilen sich sogar den europäischen Kuchen. Und den asiatischen. Und den spanischen. Die Nummer Eins, Expedia, er-zielte einen Umsatz von 39,4 Milliarden Euro (4 Prozent des Gesamtausgaben im Tourismus welt-

weit), während Priceline an zweiten Stelle 39,2 Mil-liarden erwirtschaftete.

Dabei ist es nicht nur so, dass sie sich den Ku-chen teilen, sondern ihr Umsatz 2013 schneller als der Markt stieg, mit ei-nem Zuwachs um die 40

Prozent, was in einem Jahr wie 2013 durchaus er-staunlich ist. Und das alles ist nicht nur eine Frage des Umsatzes, sondern auch der Rentabilität. Pri-celine beispielsweise konnte seine Gewinne um 40 Prozent von 4 Milliarden Dollars auf 5,7 Milliar-den erhöhen. Unvorstellbar für alle anderen Wett-bewerber.

Der gewöhnliche Nutzer bucht seine Ho-tels über Booking.com (mit einem Portfolio von 425.000 Hotels in 190 Ländern und in 42 Spra-chen), einem in Amsterdam ansässigen Unterneh-men, das bei Priceline integriert ist. Er kann auch über Hotels.com buchen (mit 260.000 Hotels in 85 Ländern) oder einen Mietwagen bei Carrentals re-servieren, beide Portale gehören zu Expedia. Na-türlich arbeiten die beiden Giagnten mit vielen Marken, wodurch sie in den verschiedensten Be-reichen operieren können. Expedia besitzt u.a. Tri-vago während Kayak zu Priceline zählt, als ein Portal, das in der Art wie TripAdvisor oder Triva-go umgewandelt werden soll.

ANGST VOR DER ZUKUNFT. In ihrem Bericht an die Aktionäre zeigt sich Priceline vor allem aufgrund von drei Unternehmen besorgt: Google, Apple und Facebook, deren Gefahren unter dem Titel „Aktuel-le Wettbewerber oder solche mit dem Potenzial, es werden zu können” beschrieben werden.

Sowohl Expedia und Priceline erkennen an, dass ihr derzeit profitables und blühendes Ge-schäft am seidenen Faden hängt. Wenn Sie und ich Handys mit Betriebssystemen von App-le und Google besitzen, wenn wir uns über Fa-cebook oder WhatsApp verbinden, begeben wir uns in jedem Moment in deren Hände. Sie sind die Herren über unsere Zugriffe, in einer Weise, dass sie zu jedem Zeitpunkt den Unternehmen-serfolg von Priceline und Expedia in eine andere Richtung lenken könnten. Beide Konzerne bestä-tigen diese Zukunftsängste in ihren Bekenntnis-sen. Wenn dieses Duopol bereits glaubt, dass ihre Geschäfte am seidenen Faden hängen, was sollen dann erst kleine und mittlere Touristikunterneh-men denken? ■



Expedia und Priceline weisen auf die Unsicherheit

ihrer Modelle angesichts eventueller Veränderungen hin

Sogar Expedia und Priceline erkennen an, wie sehr sie von Google, Facebook und Apple abhängen

Die Welt der OTAs ist komplex und im Laufe der Jahre sehr variabel geworden. Die beiden vor-gestellten großen Unternehmen jonglieren, wie man sich vorstellen kann, mit sämtlichen Steu-ervorschriften. Sie spielen mit ihnen und pressen sie aus. Es geht darum, so wenig wie möglich zu versteuern, in gleich welchem Land und egal für welches Produkt auch immer. Was eine na-tionale Agentur, auch keine Online-Agentur, jemals tun könnte. Einmal wird mit den Vorteilen in Holland jongliert, dann mit den Rückführungen in Großbritannien oder den verschiedenen Steu-erarten in Luxemburg, dann die Innovationsanreize in Belgien genutzt, für all das, was in Europa bleiben soll. Mit anderen Marken geht man strategisch nach Fernost, wo die Chancen für ent-sprechende Vorteile sogar noch größer sind. Beide Unternehmen bestätigen in ihren Berichten an die Aktionäre, dass sie gute Beziehungen zu den Behörden vieler Länder haben. Überall ana-lysieren sie die Lage genauestens, und es entsteht der Eindruck, dass sie Gesetzeslücken bis zum letzten Winkel auszuschöpfen verstehen.

Das Steuer-Versteckspiel

Die beiden Branchengiganten haben ihre Sy-steme verbessert und an die neue Welt der Smartphones angepasst, auf die heute be-reits 20 Prozent aller Vorgänge entfallen, wo-bei erwartet wird, dass es bald über 30 Pro-zent sein werden. Dabei wissen Expedia und Priceline genau, dass sie in den Händen der Internetgiganten sind und eventuelle Ent-scheidungen über den Zugang, sie schlicht-weg verschwinden lassen können. Tatsäch-lich erklären sie deutlich, dass sie heutzutage von den Google-Algorithmen abhängig sind, die sich je nach Laune von Google verändern können.

Anpassung ans Smartphone

Die ZahlIm Jahr 2013 stiegen die Autoreservierungen und Hotelbuchungen um fast 40 Prozent, hingegen bei den Zwischenhändlern im Verkauf von Flugtickets nur um neun Prozent.


Jaime Amador

Wenn Sie in der Hotellerie sind, wurde Ih-nen mit Sicherheit bereits geraten, dass Ihr Hotel in den sozialen Netzwerken

präsent sein muss. So oder so, das sei die Zukunft. Bestimmt wurde Ihnen sogar versichert, das Face-book & Co bereits die Gegenwart bestimmen und Sie ansonsten Chancen verlieren, denn die neuen Geschäftsmöglichkeiten liegen nun mal im Netz und nicht auf der Straße. Sie wurden nicht belogen, aber wer dann bei diesen sozialen Netzwerken ist, sieht nicht nur Vorteile, sondern auch Nachteile.

Wenn wir über soziale Netzwerke sprechen, dann ist in diesem Zusammenhang meistens Face-book gemeint. Das zentrale Merkmal von Twitter ist die Direktheit, und diese scheint kein so notwen-diges Instrument für die Hotellerie zu sein, wohl aber für das Transportwesen.

Was heißt es also, auf Facebook Präsenz zu zei-gen? Für kleine Unternehmen wie Familienhotels und kleine Ketten ein Ärgernis mehr, denn: Wer ist für die Aktualisierung verantwortlich? Wer küm-mert sich letztlich um etwas, das Zeit von ande-ren Tätigkeiten abzieht, deren Effizienz viel sicht-barer ist? Bei Hotelketten oder Einrichtungen von entsprechender Größe gibt es in den Schaltstellen viel mehr Möglichkeiten, eine ordentliche Präsenz in den Netzwerken zu manifestieren.

Sobald eine Seite bei den sozialen Netzwerken

Die sozialen Netzwerke sorgen für Mund-zu-Mund-Propaganda, was allerdings keine spürbaren Vorteile für die Betriebe hat

Facebook, ein Dilemmafür kleine Hotels

Die Wichtigkeit der Hotel-Präsenz in den sozialen Netzwerken wird von den Verantwortlichen ger-ne betont. Aus diesem Grund haben 61,7 Prozent der 3- bis 4-Sterne-Hotels ihr eigenes Profil in diesen Portalen. Das belegt eine Untersuchung des Telekommunikationsunternehmens Cisco, die in Zusammenarbeit mit dem 'Technologischen Hotelinstitut' (ITH) durchgeführt wurde. Das soziale Netzwerk, das am stärksten von den Hotels genutzt wird, ist Facebook; hier verfügen 97,1 Prozent der Befragten über eine Seite. Twitter folgt mit 44,2 Prozent und Instagram mit 11,5 Prozent.

Eine andere Frage ist, wofür die sozialen Netzwerke genutzt werden: 67,8 Prozent der befragten Hotels bevorzugen sie, um Angebote bekannt zu machen, hingegen nur 18,9 Prozent bewerben speziell ein Hotel.

Massive Präsenz ohne Inhalt in den Netzwerken


angelegt wurde, steht man bereits vor dem eigent-lichen Problem, denn nun heißt es, Zeit zu investie-ren und dabei nicht zu wissen, wofür. Bald wird das Investierte auch schon wieder vernachlässigt (d.h. die Informationen sind veraltet), was dem Image der Hotelkette oder des einzelnen Hotels noch mehr schadet als eine fehlende Präsenz im sozialen Netz-werk. Und als Gegenleistung? Im Gegenzug für die investierte Arbeit ist die Anzahl der Zugriffe und der Kommentare als auch der „gefällt mir“ sehr begrenzt. Nachdem sie bereits seit Monaten in Fa-cebook sind, können viele kleine Hotels ihre Fans an einer Hand abzählen. Die großen Hotels haben durchaus Besucher, die sich aber meistens nur be-schweren, gegen irgendetwas protestieren oder auf Fragen eine Antwort wünschen, von der aber nie-mand aus der Abteilung, die das Netzwerk verwal-tet, weiß, woher er diese nehmen soll.

Warum aber argumentieren alle Experten, dass es so wichtig sei, in den sozialen Netzwerken prä-sent zu sein? Es ist nun mal hier, wo über die Ein-richtung gesprochen wird, wie eine Art elektro-nischer Mundpropaganda. Sind wir aber auf den Portalen präsent, ohne auf die Fragen zu antwor-ten, ohne uns um die Beschwerden zu kümmern und ohne Probleme zu lö-sen, was übrigens sehr häu-fig vorkommt, dann ist das schlimmer, als gar keine Präsenz zu zeigen.

WENIGE FOLLOWER. Die kleinen Betreiber,

Familienhotels und die „Mini“-Ketten haben ei-nige Vorteile: Sie können ein paar Stunden Arbeitszeit von einem Mitarbei-ter für diese Arbeit abzweigen, der beispielsweise in der Rezeption oder Verwaltung arbeitet, um die sozialen Netzwerke zu bedienen. In diesem Sinne kann etwas Arbeitsaufwand erfolgversprechend sein. Die unangenehme Tatsache für den kleinen Hoteltyp ist aber, dass die Seite eher wenige An-

hänger haben wird, was die Arbeit daran enttäu-schend macht.

Große Einrichtungen können hierfür durchaus Ressourcen widmen, aber woher sollen sie über das Thema Bescheid wissen, über das sie Auskunft ge-ben sollen? Ist es richtig, was sie sagen? Welcher Mit-arbeiter eines Hotels ist tatsächlich in der Lage, dem

Benutzer eine zusammen-hängende und vernünftige Erklärung zu geben?

Verschiedene Untersu-chungen in den fünf größ-ten spanischen Hotelket-ten haben ergeben, dass 21 Prozent der Kunden-Kommentare (seien es Be-schwerden oder Anfragen) nicht beantwortet werden.

Auf die anderen wird in einem Zeitraum zwi-schen 6 Minuten und 49 Stunden reagiert. Wel-ches Image erzeugt nun eine nachlässige Hand-habung auf die Hotelkette? Man kann es sich denken, und dabei sollte nicht vergessen werden, dass sich das auf alle Benutzer auswirkt und nicht nur auf diejenigen, die sich beschwert haben. ■

Viele kleine oder familiär geführte Hotels haben auch

nach monatelanger Präsenz bei Facebook höchstens „Freunde“

Die Zahl21 Prozent der Kommentare der Kunden (seien es Beschwerden oder Fragen) bleiben unbeantwortet.

Die sozialen Netzwerke, so sagt man mit recht, sind fundamental wichtig für die Hotellerie. Die Hotelunterkunft ist ein Produkt, das nicht auf der Grundlage einer Feststellung, was man erhalten wird, sondern auf der Basis einer Erwartungshaltung gekauft wird. Die Entscheidung, die entspre-chende Ausgabe und der Kauf hängen in erster Linie von dem projizierten Image des Hotelunter-nehmens ab. Und vor diesem Image steht das Reisebüro oder die Mund-zu-Mund-Propaganda der-jenigen, die tatsächlich da waren. In letzter Zeit nehmen Kunden speziell Stellung auf bestimmten Webseiten (der Marktführer ist TripAdvisor), aber wichtig ist auch das, was in Netzwerken wie Fa-cebook kommentiert wird.

Kommunikationsexperten und Fachleute für Öffentlichkeitsarbeit verkaufen uns, was sie zu verkaufen haben. Doch auch das Produkt spielt eine Rolle: Ein schlechtes Produkt gut zu verkau-fen, ist nicht einfach. Doch was schlecht und was gut ist, hängt von vielen kleineren Faktoren ab. Und einer davon ist die Haltung des Unternehmens gegenüber seinen Kunden: in wie weit ist es offen, wie wird uns geantwortet und was wird uns geraten, zu unternehmen, usw. Genau in diesem Kontext sind soziale Netzwerke wichtig und spielen sogar eine Schlüsselrolle. Wer nicht dabei ist, dem entgeht eine Möglichkeit, wer aber dabei ist und nicht richtig handelt, das ist fast noch schlimmer.

Hat all das am Ende Einfluss auf den Umsatz und den Preis, den ein Kunde bereit ist, für ein Produkt zu bezahlen? Werden seine Erwartungen erfüllt, die er sich selbst konstruiert hat? Das spielt letztlich fast keine Rolle.

Soziale Netzwerke - grundlegend wichtig

P almas Stadtregierung arbeitet mit ihrer Tourismus-Stiftung ‚Palma de Mallorca 365‘ weiterhin daran, den Besuchern eine

größtmögliche Qualität anzubieten. Aus diesem Grund wurde eine Kooperationsvereinbarung mit der Hafenbehörde der Balearen unterzeich-net: Nun soll ein WLAN-Netzwerk an der Küs-te von Palma eingerichtet werden, das von Calvià bis Llucmajor reicht. Wie der stellvertretende Bür-germeister für Tourismus und städtische Koordi-nation, Álvaro Gijón, be-kannt gibt, „zielt diese Initiative darauf ab, den Erfolg und die begeisterte Annahme fortzusetzen, die dieser in der letzten Saison an der Playa de Pal-ma eingeführte Service hervorgerufen hat“. Und er fügt hinzu: „Unser Ziel ist es, den Touristen, die uns besuchen, einen Mehrwert zu bieten und ih-ren Aufenthalt bei uns so angenehm wie möglich zu gestalten.“

Dieses Abkommen wurde beim letzten Treffen des Stiftungsrats angekündigt. Bürgermeister Ma-teo Isern hatte den Vorsitz bei der Sitzung, in der eine Haushaltserhöhung um 10 Prozent von den Schirmherren dieser Stiftung beschlossen wurde, unter ihnen die „Großen“ im Tourismus wie air-berlin, Melià Hotels International, Riu, Iberostar,

Grupo Piñero, Sixt und Logitravel.

Auf der Versammlung wurde auch über den Ak-tionsplan der Stiftung ab-gestimmt, der – wie es der Geschäftsführer der Stif-tung, Pedro Homar, er-läuterte – eine Neuauflage

von 80 Prozent der erfolgreichen Aktionen vom Vorjahr vorsieht, die „dazu beigetragen haben, Palma als Städtereiseziel zu positionieren, so zei-gen es die Ströme an Touristen, und bei den wich-tigsten Märkten das Bewusstsein geschaffen ha-ben, wie gut sich Palma auch als Wochenendziel lohnt,“ so seine Worte.

Mateo Isern selbst ist „sehr zufrieden“ mit dem Funktionieren der Stiftung und dankte al-len Schirmherren aus ganzem Herzen. Dabei be-kennt er, dass „es noch ein langer Weg ist, Palma als 365-Tage-Ziel zu etablieren, die ersten Früch-te dieses vor drei Jahren gestarteten Projekts aber bereits offensichtlich sind.“ „Die Werbung ist jetzt wirklich professionell, da fern ab von jeglichem politischen Zweck“, fügt er hinzu.

Palma de Mallorca wird ab diesem Sommer gratis Wi-Fi an

ihrer gesamten Küste bietenDie Balearenhauptstadt erhöht ihr Budget um 10 Prozent und

positioniert sich als Städtereiseziel für 365 Tage im Jahr

Die FTPM 365 hat dazu beigetragen, Palma als ein city break-Ziel zu positionieren.


Die Quellmärkteentdecken Palma

zunehmend als attraktivesWochenendziel

Palma de Mallorca möchte eine Hauptstadt für das Rennen werden. Die 'Palma de Mal-lorca 365' Tourismus-Stiftung arbeitet schon lange und hart daran, um die Stadt für ihre Sportveranstaltungen international bekannt zu machen. Sport ist eines der wichtigsten Produkte in der Werbestrategie des Reise-ziels, vor allem um die touristische Saison zu verlängern. Und die Balearen-Hauptstadt hat alle Voraussetzungen, eine attraktive Referenz in Sachen Sporttourismus zu werden.

Unter dem Motto „Passion for Running“ hat die Stiftung ein neues touristisches Sport-produkt geschaffen: Im sportlichen Kalender der Nebensaison stehen verschiedene Lauf-veranstaltungen in der Stadt, die garantiert mit der Aufmerksamkeit von spezialisierten Reiseveranstaltern rechnen können. ■

Palma de Mallorca als ‘Running-Hauptstadt’

Sport ist eines der wichtigsten Produkte in der Werbestrategie eines Urlaubsziels.

Gemma Marchena

E ine Bus-Tour nach Segovia, Tickets für das Prado-Museum, eine Führung durch die Altstadt von Toledo, am Abend in ein Fla-

menco-Tanzlokal in Sevilla oder mit einem Kata-maran entlang der Küste von Mallorca. Vor ein paar Jahren waren das noch die typischen Ange-bote von traditionellen Reisebüros für den Ur-laubsort, um Aktivitäten im Tausch gegen Devisen anzubie-ten. Doch die kleinen Familien-betriebe sind längst Geschich-te. Die Einführung des Euro hat ihnen einen Großteil ihres Ge-schäftes genommen und nun entgleitet ihnen auch noch ihr Ausflugs- und Tourenangebot. Die Branche verändert sich, und Ausflüge und Touren werden unter dem Begriff „Erlebnisse“ neu verkauft.

OTAs (Online-Travel-Agencies) und Hotellerie kämpfen um dieses Geschäft, das eine interessan-te Ergänzung ihrer Jahreseinkünfte darstellt und

ihrem Angebot einen Mehrwert verspricht. Por-tale wie Muchoviaje.com und Logitravel haben in diesem Jahr Extra-Abteilungen für Freizeitak-tivitäten ins Leben gerufen, auch gibt es spezia-lisierte Unternehmen wie ReInventa, die den Ho-tels entsprechende Dienstleistungen anbieten. Die TUI-Marke Isango! erschafft Erlebnisse und Akti-vitäten, die sie sowohl Endverbrauchern als auch Tourismusunternehmen verkaufen. Auch die

amerikanische Wyndham Ho-tel Group hat sich mit dem Un-ternehmen GetYourGuide zu-sammengeschlossen und bietet nun eine Online-Plattform mit über 25.000 Sehenswürdigkei-ten, Touren und Aktivitäten an.

In Spanien hat Muchovia-je.com eine eigene Sparte für

Freizeitaktivitäten gegründet, die für den Ti-cketverkauf für Veranstaltungen, Themenparks, Grand Prix-Motorradrennen, etc. genauso zu-ständig ist, wie für klassische Ausflüge. „Wir sind sehr auf den B2B-Verkauf konzentriert“, er-zählt der Geschäftsführer von Muchoviaje.com,

Touren und Ausflüge sind wahre Goldgruben für OTAs und Hotels

Die Unternehmen erzielen mit Freizeitaktivitäten höhere Margen als mit Flugtickets und Übernachtungen


Die OTAs und Hotels erhöhen ihren Gewinn

mit Touren und besonderen Erlebnissen

Während diese Praxis für die Hotels ein zu-sätzliches Einkommen darstellt, ist sie für an-dere Unternehmen das Hauptgeschäft. Wie im Fall von ReInventa, ein Unternehmen, das darauf spezialisiert ist, Erlebnisse zu entwik-keln, die anschließend in Stadthotels angebo-ten werden. „Wir schaffen einen Mehrwert für den Kunden, der über die Website des Ho-tels reserviert. Rund 20 Prozent der Surfer im Netz, die ein Hotel über eine OTA suchen, ge-hen später auf die Internetseite des Hotels. Unsere Idee ist es, dass die Kunden ihre Bu-chung direkt auf der Hotelseite machen. Weil eine OTA zwischen 15 und 35 Prozent Provi-sion verlangt, wird das Hotel für die Direkt-buchung kämpfen, um sich die Kommission zu sparen“, verraten Quellen aus dem ReIn-venta-Team.

Um den Kunden zu ködern, bieten Hotels bis zu 30 Prozent Discount bei Zusatzange-boten in Restaurants, Bars, Museen, Theater, für Logenplätze, Fitness-Studios und Spas an. ReInventa zählt bereits einen Kundenstamm von über 30 kleinen Hotels im Madrider Zen-trum, denen diese Dienstleistungen bisher gefehlt haben. Was das Angebot betrifft, so ist man für alles offen, für alle Moden, aber „das Prado-Museum und die Schloss- und Kloster-anlage El Escorial sind immer dabei“, so die Info von ReInventa.

Auf Kundenjagd

Endika Ormaeche. Auch wenn das Portal eben-falls die Endkunden bedient, denen ein spezieller Zugang eingerichtet wurde. „Wir setzen auf die-ses Segment mit einem besonderen Augenmerk und erweitern gerade dieses Produkt“, bestätigt Ormaeche.

Der Direktor für die neuen Geschäfte von Mu-choviaje.com, Ricardo Ortiz, ist dafür zuständig, das Angebot von Ociotour in diese neue Spar-te einzuführen. „Wir sind der Reiseveranstalter für Gruppen-Freizeitaktivitäten und verkau-fen nicht nur an Muchovia-je.com sondern an über 5.400 physische Agenturen, die sich in unserem System angemel-det haben“. In dem Moment, als die Online-Agentur Gowaii den Kauf von Trapsatur realisierte, wurden die dadurch erworbenen Dienstleistungen bereits in die Unternehmensgruppe integriert, so dass „wir bereits für dieses Jahr Touren und Ausflü-ge einplanen konnten“. Trapsatur verfügt über umfangreiche Erfahrungen bei Busreisen und Ausflügen in die wichtigsten Städte Spaniens, Portugals und Marokkos. Daher hat Muchovia-je nicht gezögert, von den Vorteilen der Erfah-rungen von Ociotour zu profitieren. Durch die Markteinführung dieser Sektion bei Muchoviaje.com, „können wir uns von anderen OTAs oder Ticketverkäufern unterscheiden und Aktivitäten anbieten, die andere nicht haben“, erklärt der Manager.

KEINE STADT OHNE ANGEBOT. Die von großen Unternehmen organisierten Touren und Aus-flüge scheinen wahre Goldgruben zu sein, die sich etabliert haben. „Der Trend geht zu mehr erleben, und Ziel ist es, alles mitzunehmen, ein-schließlich der Ausflüge“, berichtet Ortiz und stellt fest, dass „für diese neuen Zeiten, eine to-tale Veränderung am Produkt und an dessen Präsentation im Internet nötig war“.

„Bald wird es keine Stadt mehr geben, die nicht über dieses Angebot verfügt. Denn alles, was in der Lage ist, in besondere Aktivitäten oder Erfahrungen vor Ort verwandelt zu werden, wird im Internet angeboten werden“, bemerkt Ortiz. Bereits in der letzten Novemberwoche „haben

wir die Angebote für London und den Broadway hinzugefügt. Unser Ziel ist es, alle und alles mit einzubeziehen“.

Auch Logitravel wollte nicht hinten anste-hen und hat auf seiner Webseite den Verkauf von Freizeitaktivitäten und Erlebnissen für die-sen Sommer integriert. Nach dem Start des Ti-cketverkaufs für Themenparks und Veranstal-tungen, hat das Unternehmen eine weitere

Abteilung mit verschiedenen Produkten ins Leben gerufen, die von Abenteuersport bis City Cards reichen. Die Chan-cen für die Entwicklung die-ses einmaligen Geschäfts sind bereits „Realität“, bestätigt der CEO von Logitravel, Mi-chel Arellano. „In den Hotels

wurden schon immer Ausflüge verkauft, oft von den Rezeptionisten, die sich damit etwas da-zu verdient haben, oder auch ganz legal durch

die Hoteleinrichtung selbst“, berichtet Arellano. Er fügt hinzu, dass das, wenn es auch nicht das Hauptgeschäft darstellt, so doch eine wichtige „Ergänzung für unsere Kunden“ und „zusätzli-che Einnahmen“ bedeute, auf die nicht verzich-tet werden kann. ■

Es gibt keinen besseren Stadtführer, als den, der den Reiseort von Grund auf kennt, in seinem ganzen Wesen. Davon ist auch das im Tourenverkauf bekannteste Unternehmen überzeugt: Viator verfügt über ein weltweites Netzwerk von leidenschaftlichen Reisenden, die ihre Kenntnisse an den Kunden vermitteln. Die gleiche Philosophie hat das Portal Trip4re-al, das sich mit dem Koch Ferran Ad-rià verbündet hat, um Touristen und Einwohnern ganz besondere Erfah-rungen zu verkaufen. Dabei stecken Adrià selbst sowie die Werbefach-männer Toni Segarra und Luis Cue-sta hinter dem katalanischen Start-up-Unternehmen. Reisende können so zwischen Tapas- und Feinschmek-ker-Routen oder Paella-Kochkursen mit bekannten Köchen wählen oder sich bei Städtetouren von Architek-ten führen lassen. Trip4real ist bereits in 50 Städten präsent und bietet sei-nen 10.000 Anhängern rund 2.500 besondere Erlebnisse.

Ein Airbnb als Erlebnis: Einwohner als Stadtführer

CAP VERMELL


Die Zahl20% der Internetnutzer, die ihr Hotel über eine OTA finden, gehen anschließend auf die hoteleigene Seite. Die Hotels wollen diese Kunden erobern, indem sie ihnen besondere Erlebnisse anbieten.

Der Trend geht zu mehr erleben und alles mitzunehmen,

einschließlich der Ausflüge

Pablo Martínez

E s ist zwar kein neuer Trend, doch er hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen: Die bei-den wichtigsten europäischen Reiseveranstal-

ter, die TUI Travel und die Thomas Cook, aber auch andere kleinere Veranstalter investieren derzeit be-sonders in eine neue Strategie, die ihnen bemerkens-werte Vorteile bringt. Gerade in einer Zeit, in der das Internet von entscheidender Bedeutung ist, und der Endkunde besser informiert ist als je zuvor.

Mit dem Ziel, sich in diesem Sinne an den Markt anzupassen, haben beide Giganten bereits vor Jah-ren einschneidende Differenzierungsbemühungen unternommen, mit denen sie um die größtmög-liche Anzahl an Betten in den wichtigsten spani-schen Sonne und Strand-Reisezielen konkurrieren. Dazu haben sie auf eine Thematisierung bzw. Spe-zialisierung der Hotelbetriebe gesetzt, mit denen sie zusammenarbeiten. Eine Strategie, die sie dazu veranlasst hat, in den Hotels in umfangreiche Reno-vierungsarbeiten zu investieren und entsprechende Mittel bereit zu stellen. Das Ziel dabei ist, sich zu je-der Jahreszeit möglichst viele Betten zu sichern.

So setzen die einstigen Marktführer für Standard-pauschalreisen genau auf das Gegenteil wie früher und werden dabei nie müde, zu betonen, dass der Markt die Nachfrage bestimmt und dass sich das derzeit am besten verkauft. Beweise hierfür finden sich auf den Balearen und den Kanaren, zwei Insel-gruppen, auf denen die beiden Großhändler Dutzen-de von Hotels exklusiv vermarkten, dabei stets auf der Suche nach weiteren sind und in den letzten Ge-schäftsjahren ihr Kontingent entsprechend erhöht haben, um den steigenden Bedarf zu decken.

Eine Strategie, die schnell in die Gewinnrech-nungen dieser umsatzstarken Unternehmen Ein-gang gefunden hat. So versicherte die frühere Ge-schäftsführerin von Thomas Cook, Harriett Green,

vor ihrem Rücktritt, dass es dem Konzern gelungen sei, mehrere Quartale hintereinander schwarze Zah-len zu schreiben, seit sich ihr Geschäft auf eben die-ses Modell konzentriert, das sich an sehr spezifischen Kundensegmenten ausgerichtet. Laut Green hat das Unternehmen 2014 dank des Erfolgs seiner Kon-zepthotels mit einer wachsenden Profitabilität ab-geschlossen. Genauer gesagt erwartet der Konzern, das Jahr mit einem Gewinn (vor der Versteuerung) von bis zu 335 Mio. £ (424 Mio. Euro) abzuschließen, was eine Steigerung von 48 Prozent gegenüber 2013 bedeutet. Somit konnte Thomas Cook nicht nur die Verluste vom letzten Jahr reduzieren, sondern auch die finanzielle Situation so verbessern, dass in auf-

einanderfolgenden Quartalen positive Bilanzen ge-zogen werden konnten. So wie es bei dem britischen Riesen gut läuft, kann sich auch die TUI nicht bekla-gen. Durch die Konzentration auf das, was in weni-gen Jahren dazu geführt hat, dass sich 80 Prozent des Hotel-Portfolios auf derartige Schlüsselsegmente in der Nachfrage konzentrieren, sind jetzt auch bei dem größten Touristikkonzern in Europa die Gewinne im vergangenen Jahr mächtig gestiegen. Genauer ge-sagt hatte die TUI AG – die erst vor kurzem mit TUI Travel fusionierte - 283 Mio. Euro verdient, als sie das Geschäftsjahr 2014 am 30. September abschloss, wodurch sie die 166 Mio. Euro aus dem letzten Ge-schäftsjahr um 70 Prozent erhöhen konnte. ■

Spezialangebote verdrängen die Pauschalreise

Der Erfolg gibt Reiseveranstaltern recht, die auf Konzept- und Themenhotels setzen


Die beiden Großen im europäischen Tou-rismus sind nicht die einzigen, die diese Stra-tegie in den letzten Jahren erfolgreich anwen-den. Andere, wie Alltours oder DER Touristik, spezialisieren sich ebenfalls immer mehr auf differenzierte Hotelangebote und betreiben hierfür verschiedene Hotels exklusiv in den wichtigsten Sonne und Strand-Zielen unse-res Landes, vor allem auf Mallorca. Die Unter-nehmen akzeptieren diese Trendwende und argumentieren, dass, während noch vor ein paar Jahren der Großteil der Reiseveranstal-ter um Preise und Aspekte wie die Kunden-sicherheit wetteiferte, sich die Situation jetzt geändert habe und der Trend nun klar zu die-sen neuen Konzepthotels geht, mit denen sehr gute Ergebnissen erreicht werden. Die Gewinnsteigerung, welche die Großhändler erzielen, liegt in den meisten Fällen im zwei-

Um die Rentabilität in der Spezialisierung noch zu erhöhen, hat sich die TUI nicht ge-scheut, in umfangreiche Neugestaltungen ih-rer Hotels zu investieren, die von den Hotel-unternehmern durchgeführt wurden. Allein auf den Balearen hat der Touristikkonzern ak-tiv in 15 Projekte investiert, von denen die meisten auf Menorca sind, um diese Hotels unter einer neuen Marke betreiben zu kön-nen und sie in die Strategie ihres Unterneh-men zu integrieren. Um es mit den Worten von Christian Clemens, dem Präsident der TUI Deutschland, zu sagen: „Wann immer Sie in Qualität investieren, heben Sie sich von ande-ren ab und können in Volumen und Rentabi-lität wachsen.“ Etwas, das derzeit ohne jeden Zweifel getan wird.

Strategiewechsel Neugestaltete Hotels

R. P.

D ie neue Tech-nologie mit ihren viel-

seitigen Kommuni-kationsformen bietet der Tourismusbran-che eine breite Palette an Möglichkeiten. Diese fas-zinierende Welt zu ergründen und Un-ternehmen zu helfen, dieses Potenzial zu nutzen, das ist die Aufgabe von MDirector. Eine Firma, die zu der Antevenio-Gruppe gehört und Unter-nehmen unterstützt, ihre Verkaufsziele durch di-gitales Marketing zu verwirklichen.

„MDirector ist ein professionelles Werkzeug, um E-Mail Marketing-Kampagnen und SMS-Marketing einfach zu verwalten. Unsere Pro-gramme sind so ausgelegt, dass sie bereits bei dem Prozess der Entscheidung in den PR-Abtei-lungen helfen und so die Ergebnisse maximie-ren“, erklärt David Olivares als Unternehmens-geschäftsführer von MDirector.

Bevor man einen Service dieser Art unter Ver-trag nimmt, sollte man sich bewusst machen, was zu beachten ist. „Ein Unternehmen in der Tou-rismusbranche sollte sich um alle Details in der Kommunikation mit dem Kunden und der Treue-bindung kümmern: von der Datenerhebung bis zum Anschreiben und der anschließenden Ana-lyse. Wir unterstützen jedes Unternehmen da-bei, herauszufinden, welches die entsprechende Maßnahme in jedem einzelnen Fall ist“.

In der Beratungstätigkeit spielt ein Team aus Fachleuten eine wichtige Rolle und ist auch da-für verantwortlich, die Resultate zu untersu-

chen und die tatsäch-lichen Auswirkungen einer jeden Kampagne zu analysieren, immer mit dem Ziel, die Kun-denbindung zu verbes-sern bzw. die Annähe-

rung an den potenziellen Kunden.

„Die Motive der E-Mail Marketing-Kampagnen sind vielfältig und hängen

von der Art des jeweiligen Unternehmens ab. Aber zweifelsohne sollte jedes Tourismusun-ternehmen mit seinen Kunden kommunizieren und ihre Treue stärken, schließlich sind die Kun-den potenzielle Meinungsmacher für dieses Un-ternehmen“, erklärt Olivares. Für den CEO von MDirector, „erhöht sich dadurch die Loyalität, das Image verbessert sich, Neuigkeiten werden kommuniziert oder Angebotskampagnen reali-

siert, um nur einige Vorteile zu nennen“. Der Service von MDirector hat sich zu einem

der umfassendsten Tools auf dem Markt entwi-ckelt, speziell was Leistung und Funktionalität betrifft. Hinzu kommt eine Einfachheit in der Handhabung, die jede Marketingabteilung be-

fähigt, ihre Kampagnen schnell und effizient durchzuführen.

„Die Technologie ist seit jeher ein wich-tiger Akteur in der Tourismusbranche. Dabei handelt es sich um eine der fort-schrittlichsten Branchen, die schnell auf technologische Veränderungen reagieren

muss. Deshalb sollten die Unternehmen in diesem Sektor die neuen Technologien als

Schlüsselaspekte für ihre Marketing- und PR-Strategien betrachten“, fügt der MDirector-Ge-schäftsführer hinzu. ■


„Das E-Mail Marketing bringt die besten Rendite“

Für den Geschäftsführer von MDirector, David Olivares, ist das E-Mail Marketing das wichtigste Werkzeug für jedes touristische Unternehmen

MDirector ist die derzeit führende E-Marketing-Plattform. Seit 2007 in Spanien präsent, gehört das Unternehmen zur Antevenio-Gruppe. Der Hauptsitz ist in Madrid, und operative Büros befinden sich auf der ganzen Welt: in Barcelona, Mailand, Paris, London, Buenos Aires und Mexiko-Stadt, mit Kunden in über 20 Ländern, angefangen von großen multinationalen Unternehmen, Institutionen, KMU bis zu Nichtregierungsorganisationen. MDirector bietet ein professionelles und einfaches Tool an, das eine umfassende Verwaltung des digitalen Marketings ermöglicht. Von einem Standort aus sind alle Möglichkeiten für Kampagnen gegeben: via E-Mail, SMS und Social Marketing, die alle die Vorteile des Multi-Channels nutzen. MDirector deckt den gesamten Prozess ab, den jedes Unterneh-men durchläuft, um seine strategischen Ziele zu erreichen: von der Planung einer Kampagne, zur Erstellung, Ausführung, Datenanalyse, Behavioral Targeting und komplexen Integration in beliebige Systeme via API und vieles mehr.

Ein globales Unternehmen

In den letzten Jahren haben sich die viel-fältigsten Chancen ergeben, so erlaubt zum Beispiel im Fall von SMS-Marketing, dass die Unternehmen ihren Kunden die Reservie-rungsbestätigung oder exklusive und indivi-duelle Angebote direkt auf das Handy schik-ken.

Letztlich ist das eine ‚natürliche‘ Evoluti-on des traditionellen Direktmarketings. „Die Vorteile durch diese Unmittelbarkeit und der direkte Kontakt mit dem Kunden oder dem potenziellen Kunden liegen in den wesent-lich geringeren Kosten als andere Arten von Werbung und Marketing-Aktivitäten. Außer-dem ermöglicht es noch dazu auf einfache Weise, das Ergebnis einer Kampagne genau zu messen, um auf dieser Basis neue Ent-scheidungen zu treffen“, fügt Olivares hinzu.

Das Handy ist wichtig

ANDALUCÍAITB BERLIN 2015

4. - 8. MÄRZ 2015

HALLE 4.2. STAND 201

Sobald du andalusischen Boden betrittst, bist du nicht mehr du selbst. Du bist:

andalucia.org

Álvaro Alcocer

V erschiedene Tatsachen deu-ten darauf hin, dass sich das Low-Cost-Modell end-

lich auch auf Langstrecken rentiert. Noch nie zuvor sind diese drei Phä-nomene aufeinander getroffen: die neuen, derart effizienten Flugzeuge, der unübersehbare starke Anstieg

in der Nachfrage aus Asien und die feste Absicht einiger Airlines – die bereits mit Betten ausgerüstet sind – sich dem Langstreckenverkehr zu widmen.

Versuche, die allerdings ge-scheitert sind, haben bereits U n t e r n e h m e n wie Laker in den 70er Jah-ren oder Oasis Hong Kong im Jahr 2008 unter-nommen. Doch diese Airlines hatten keine wei-teren rentablen Fluggeschäfte im Hintergrund, die die konjunkturell bedingten bzw. unvermeidlichen Verluste am Anfang des Langstrek-kenbetriebs auffangen konnten. Sie hatten auch weder etablierte Mar-ken noch irgendwelche Synergi-en mit anderen Geschäftszweigen,

auch wenn es sich damals um be-scheidenere Pläne handelte, mit de-nen aber eben keine Skalenerträge erzielt werden konnten.

Heutzutage erscheinen diese Hürden von zwei Fluglinien über-wunden zu sein, die am entschie-densten auf Langstrecken zu gün-stigen Preisen setzen: Norwegian und Ryanair sind bereits zwei an-erkannte Marken, die über eine ei-ne operative Geschäftsbasis verfü-gen. Ihre Projekte sind ehrgeizig genug, dass ihnen sogar eine Flot-tenreduzierung gelingen bzw. sie die Langstreckenflüge so etablieren könnten, dass dies mit einer ver-nünftigen Anzahl von Flugzeugen gemanagt werden kann.

Doch im Moment ist die norwe-gische Airline die einzige der bei-den, die ihren Plan in die Tat um-setzt, während die Iren noch ihre Visionen verkünden. Das norwe-gische Erfolgsrezept für die Fern-strecken basiert vor allem auf den Vorteilen ihrer Boeing 787-800 Dreamliner, die von derzeit sieben Flugzeugen auf 20 Maschinen auf-gestockt werden soll.

ZWEI ANSÄTZE. Die Norwegian verspricht sich Erfolg durch ein er-weitertes Sitzplatzangebot pro Flug-zeug (ca. 291 im Vergleich zu den

derzeitigen 250), durch die Kraft-stoffersparnis ei-ner Maschine, die 20 Prozent we-niger verbraucht als andere und den Einsatz ihrer Flugzeuge von 18 Stunden pro Tag, im Vergleich zu

den durchschnittlich 15 Stunden an-derer Fluggesellschaften. Das Prin-zip von Ryanair ist anders, auch wenn noch keine konkreten Maß-nahmen getroffen wurden, die ga-rantieren, dass die Pläne auch in die Tat umgesetzt werden können.

Die irische Fluggesellschaft gab bekannt, dass sie bei Langstrecken


Erfolgsrezepte für Low-Cost-Langstreckenflüge

Norwegian und Ryanair haben ähnliche Pläne, jedoch mit anderen Schwerpunkten

Die NotizDer Chefökonom der IATA, Brian Pearce, hatte bereits in einem exklusiven Interview mit Preferente seine Sicht bekannt gegeben, dass die Low-Cost-Linien auf den Langstrecken durchaus rentabel sein können, wenn sie große Metropolen mit Millionen von Einwohnern miteinander verbinden. Und nun, im Zusammenspiel mit anderen Aspekten, sehen eben diese Airlines die Möglichkeit gekommen, welche die Landkarte des weltweiten Luftverkehrs für immer verändern könnte.

Die neuen 737 und A320-Flugzeuge könnten

eine Revolution in der Atlantiküberquerung

darstellen


neben der Premium Economy auch auf die Busi-ness Class setzen möchte und ihre Flotte für die-se Flüge zwischen 30 bis höchsten 50 Flugzeuge umfassen soll.

Eine derart große Flotte für Langstrecken, die sogar den Bestand von zum Beispiel Iberia über-schreitet, rechtfertigt der Ryanair-CEO, Michael O‘Leary, mit dem Bedarf an mehreren Frequen-zen pro Tag durch die Geschäftskunden - ein Seg-ment, das die Haupteinnahmequelle speziell für diese Routen darstellt.

Im Unterschied zu Ryanair bewegt sich die Norwegian noch nicht in diese Richtung, da man hier der Auffassung ist, dass es bei dem derzei-tigen Produktionsrhythmus noch ungefähr fünf Jahre dauern wird, ehe es sich lohnt, so viele Langstreckenflugzeuge einzusetzen.

DAS HIGHLIGHT. Doch all diese Mutmaßun-gen könnten einen Wendepunkt erleben: mit der Markteinführung in ca. drei Jahren der neu-en Modelle der Boeing 737 und des Airbus A320. Die neuen größeren Modelle der amerikanischen Hersteller sind dafür gedacht, den Atlantik zu überqueren oder von London nach Delhi zu flie-gen. Diese Markteinführung wäre entscheidend, damit die Low-Cost-Gesellschaften auch auf den Fernstrecken triumphieren könnten, da mit die-sen Flugzeugen der Betrieb zweifelsohne kosten-günstiger werden wird. Hinzu kommen bessere Chancen, ein Flugzeug zu füllen, das über weni-ger Plätze verfügt, weil die Low-Cost-Anbieter mit den traditionellen Anbietern mit dem theo-retischen Nachteil konkurrieren, auf kurzen Stre-cken nicht genügend Zulieferer zu haben.

Die Norwegian und die Ryanair stimmen in der Hoffnung überein, dass sie diesen Aspekt kompensieren können, indem sich ein Teil ihrer Kunden zwei einzelne Tickets kauft, und zwar – zum Glück für die Airlines – für Flüge von klei-neren Flughäfen, die auch für Langstreckenflü-ge immer zweitrangig sein werden, und sich auf diese Art noch mehr Kosten einsparen lassen.

Im vergangenen Sommer bot Norwegian erst-mals Flüge zwischen Oslo und Bangkok (Thai-land) an, sowie zwischen London und New York, während seit diesem März eine weitere Low-Cost-Linie, die isländische Wow Air, mit ihrer Strecke zwischen Großbritannien und den USA für Wettbewerb sorgen wird, auch wenn sie noch einen Zwischenstopp in Reykjavik auf ihrem Flug von London nach Boston einlegen muss. ■

Das Zitat„Wenn die Asiaten von Thailand und Hong Kong genug haben, wollen sie Europa kennenlernen und unsere Airline kann ihnen diesen Service bieten.“

Bjørn Kjos, Gründer und Vor-standsvorsitzender von Norwegian.

Norwegian hat bereits die Macht derjenigen zu spüren bekommen, die sich hinter den derzeiti-gen Regeln verstecken, um ihre Monopole aufrechtzuerhalten. Der Druck durch große Fluggesell-schaften und die Pilotengewerkschaften hat dazu geführt, dass die US-amerikanische Regierung die Landung der norwegischen Low-Cost-Linie in ihrem Land erschwert, und tatsächlich operie-ren diese in den USA nur mit einer provisorischen Genehmigung.

In den vergangenen Jahren haben Fusionen und Allianzen zwischen den traditionellen Unter-nehmen die Routen über den Atlantik in eine Art Oligopol verwandelt, wobei auch die Flugge-sellschaften der Golfstaa-ten ein Stück von diesem Kuchen abbekommen möchten. Sie haben aber das gleiche Problem und müssen ebenfalls um die Landeerlaubnis der Lang-streckenflugzeuge ihrer Low-Cost-Linien kämpfen. Emirates, Qatar und Eti-had sind die drei Airlines, die dank ihrer Fähigkeit zur Treibstoffeinsparung und niedriger Gebühren an für sie wie zurechtge-schnittenen Flughäfen, die starken Mitbewerber sind, mit denen andere speziell auf Langstrecken nur sehr schwer mithalten können.

Die Hindernisse

Jaime Amador

Im November wird die Tourismusmesse par excellence gefeiert, wo jeder, der etwas in der Branche zu sagen hat, vor Ort sein sollte. In

London? Nein keineswegs, in London findet nur eine kleine regionale Messe für ein „kleines Land“ mit 60 Millionen Einwohnern statt. Die wirklich große Weltmesse ist die China International Tra-vel Mart, die im vergangenen Jahr in Shanghai stattfand (im Wechsel mit Kunming). Diese Mes-se richtet sich an den größten Markt der Welt: Ein Markt, der noch größer ist als Europa und die USA zusammen und trotzdem immer noch von relativ geringer Kaufkraft. Dabei schreitet China wie ei-ne Dampfwalze voran und ist dabei, der weltweit führende touristische Quell-markt zu werden, der die alt-bekannten Touristenströme verändern wird.

Stellt das ein Problem für Spanien dar? Ja: Derzeit rei-sen die Chinesen durchschnitt-lich vier Tage ins Ausland, was für uns aufgrund der gro-ßen Entfernung nicht wirklich von Vorteil ist. Aber haben wir auch Vorteile? Auch ja, denn wir sind ein Reiseziel mit Er-fahrung. Spanien hat jedenfalls an dieser Messe teilgenommen. Und musste nur gefunden werden. Die Messe kann nach vier Aspekten erkundet wer-den: nach Art des Tourismus, nach Geschäftstyp, Produkttyp oder territorialen Bereichen. Rund 20 territoriale Gebiete wurden auf der Messe vorge-stellt, unter ihnen Singapur, Japan, Taiwan, Phil-ippinen, Australien / Neuseeland, Afrika und In-donesien, u.a.. Natürlich war auch Europa dabei. Ganz Europa. Und innerhalb Europas Spanien. Das Land, das Platz neun unter den bevorzugten europäischen Reisezielen der Chinesen belegt und sich einen Gemeinschaftsstand in der Europahalle

teilte. Denn schließlich ist Spanien nicht ein einzi-ges Produkt, sondern eine Vielzahl von Stimmen, mit unterschiedlichen Regionen und eigenen Bei-trägen unter einem gemeinsamen Dach.

IM AUFSCHWUNG. Man könnte es so ausdrü-cken: Wir kämpfen dafür, einen Krümel abzube-kommen. Denn ein Krümmel von China ist sehr viel. Im vergangenen Jahr kamen über 177.000 chi-nesische Touristen nach Spanien, das sind 55 Pro-zent mehr als noch im Jahr 2011. Eine interessante Zahl, wenn auch noch weit von jedem anderen nä-heren Quellmarkt entfernt.

Chinas großer Vorteil ist, dass es mit einer be-eindruckenden Geschwindigkeit wächst. Für die-ses Jahr wird vorausgesehen, dass Spanien 20

Prozent mehr chinesische Touristen erwarten kann, was deutlich zeigt, dass die Ent-wicklung positiv ist. Und wer genau profitiert davon? Der Städtetourismus mit seiner Kultur und seinen Sehens-würdigkeiten. So wie das grundsätzlich gut positionier-te Barcelona (58 Prozent stat-ten Katalonien einen Besuch ab), die Hauptstadt (Madrid

mit 24%) und Andalusien (7,7%). Und wie sieht es mit den touristischen Ferienzielen aus? Sie spielen offensichtlich keine Rolle. Kein Wunder: Wer reist schon derartig viele Kilometer für einen Strand?

Gut möglich, dass diese Zahlen nicht allzu sehr beeindrucken. Das wäre normal. Denn die meis-ten der Reiseagenten, die auf einem Quadratzen-timeter der Messe wetteifern, damit sie von einem der 200.000 Besucher bemerkt werden, denken nicht so sehr an dieses Jahr, an das heutige China, sondern daran, was daraus werden kann. Im Jahr 2013 sind lediglich 97 Millionen Chinesen außer-halb ihres Landes gereist oder mit anderen Wor-ten gesagt, haben über 90 Prozent der Chinesen ihr Land nicht verlassen. Und das ist das Potenzi-al, das den Ellenbogeneinsatz rechtfertigt. Vor al-lem, wenn man daran denkt, dass weniger als 10 Prozent der Chinesen, die ins Ausland reisten, et-wa 80 Milliarden Euro ausgegeben haben.

Welche Schwierigkeiten erwarten Spanien, sich auf diesem Markt zu positionieren? Das erste Pro-blem liegt auf der Hand: Wir sind auf dem neun-ten Platz, was den Zulauf in Europa betrifft. Was das kulturelle Angebot in Europa betrifft, ist Spa-nien nicht annähernd auf dem neunten Platz. Selbst die Chinesen erkennen, dass Spanien interessant ist, aber irgendetwas nicht stimmt. Unser Image ist nicht so, wie es sein sollte, auch auf europäischer

Millionenschwere„Krümel“

Spanien kämpft auf der Tourismus-Messe in China um jeden Touristen, denn das Riesenland wird

bald der weltweit stärkste Quellmarkt sein


Zurzeit werden jährlich 177.000 chinesische Touristen in Spanien

gezählt, aber in gut fünf Jahren wird bereits die

Millionengrenze erwartet

Die Chinesen haben, genau wie die Touristen fast aller anderen Länder, ihre Eigenheiten. Sie sind äußerst fleißige Käufer, legen größten Wert auf die Gastronomie bei ihren Reisen und nutzen mas-siv die sozialen Netzwerke. Dabei aber alles mit ihren Besonderheiten: Sie schätzen die lokalen Speisen nicht so sehr wie ihre eigenen, die sie, wohin sie auch reisen, verzweifelt suchen. Auch nutzen sie das Internet, jedoch ihre eigenen Suchmaschinen, vor allem Baidu. Rund 95 Prozent ihrer Reisen nehmen ihren Anfang bei einer Eingabe auf Baidu, was uns vielleicht darüber nach-denken lassen sollte, diese Suchmaschinen ebenfalls zu nutzen, um diese Klienten entsprechend zu erreichen.

Besonderheiten des chinesischen Touristen

Ebene. Offensichtlich stehen wir in anderer Län-der Schatten, die dabei sind, uns zu überholen.

UMSTÄNDLICHE BÜROKRATIE. Und es wird noch schlimmer (auch wenn das nicht nur ein Problem für Spanien ist), weil die EU beabsich-

tigt, dass ab Mitte 2015 al-le chinesischen Bürger, die nach Europa reisen wol-len, ihre biometrischen Da-ten in den Konsulaten der Länder registrieren müs-sen, in die sie reisen wollen. Das zwingt die chinesischen Touristen dazu, Hunderte von Kilometern zu reisen, um diese Formalität in ei-nem oder mehreren Konsulaten zu erledigen.

Während Europa (bzw. allen Ländern des Schengen-Abkommens) Beschränkungen aufer-

legt werden, haben die USA und China vereinbart, dass die Visa, die bisher von bei-den Ländern mit einer Gül-tigkeit von nur einem Jahr vergeben wurden, nun zehn Jahre gültig sind, was die Bürokratie deutlich redu-ziert.

Trotz all dem wird ein Aufschwung im Tourismus

erwartet. Es wird geschätzt, dass China in etwa sechs Jahren eine Million Touristen nach Spanien entsendet. ■


Katalonien ist das wichtigste Reiseziel für chinesische Reisende,

gefolgt von Madrid, während die touristischen Orte keine Rolle spielen

Auf der chinesischen Tourismusmesse wurde Spanien durch Turespaña und durch verschie-dene Regionen und Städte vertreten, die sich in Shanghai präsentierten. Unter ihnen waren Malaga, Madrid, Andalusien und Aragon. Ma-laga weist einen bemerkenswerten Anteil an den chinesischen Reisenden auf, die sich vor allem von dem brandneuen Pompidou Muse-um angezogen fühlen. So kamen die meisten Chinesen, die Andalusien besucht haben, in-teressanterweise nach Malaga.

Auch Madrid ist attraktiv und fördert vor al-lem mit seinem kommerziellen Angebot den Einkaufstourismus. Rund 25 Prozent der tou-ristischen Luxus-Einkäufe in Madrid werden von chinesischen Reisenden getätigt, dabei hofft man, dass sich dieser Anteil in Zukunft auf 50 Prozent erhöhen wird.

Und dann ist da noch Aragon, dessen Be-liebtheit weniger gut erklärbar ist, das aber dennoch einen festen Platz auf den chinesi-schen Landkarte für exotische Reiseziele hat.

Präsenz nach Regionen

D ie Kreislaufwirtschaft ist ein Ausdruck der zentralen Strategie Europas, um Wachstum und Beschäftigung auf eine

intelligente, nachhaltige und Sektor übergreifen-de Weise zu schaffen. Die von der Europäischen Kommission festgelegten Ziele für 2020 streben bessere Wirtschaftsergebnisse ausdrücklich über einen effizienten Einsatz der Ressourcen an. Da-zu müssen Umweltaspekte mit wirtschaftlichen Interessen in Einklang gebracht werden, um den Verbrauch und die Verschwendung von Rohstof-fen, Wasser und Energiequellen zu senken. Das li-neare Wirtschaftssystem, welches auf Ausbeutung der natürlichen Ressourcen, auf Produktion dank ihrer Nutzung und Vernichtung basiert, gelangt an seine Grenzen. Die Kreislaufwirtschaft schlägt ein neues Wirtschaftsmodell vor, welches Materi-al und Stoffströme, Energieerzeugung und -nut-zung sowie die Abfallwirtschaft optimiert. Ziel ist es dabei, die jeweiligen Kreisläufe zu schlie-ßen und eine effizientere sowie nachhaltige Nut-zung ihrer Nutzungs- und Lebensdauer zu errei-chen. Die Wiedereinführung eines Produktes in die Wirtschaftskreisläufe durch eine zweite Nut-zung, auch wenn sie nicht mehr der ursprüngli-chen Nachfrage der Verbraucher entspricht, das Recyceln bestimmter Abfallprodukte für die Her-stellung neuer Produkte und die in Wert Setzung von nicht recycelbaren Abfällen für die Energiege-winnung. Das sind nur einige der angezeigten Ak-

tivitäten, die die Kreislaufwirtschaft in Schwung bringen. Dazu sollten alle Abfallprodukte von Be-ginn an als eine Ressource betrachtet werden, die möglichst leicht wieder zu nutzen bzw. zu recy-celn ist. All diese Betrachtungen stoßen frontal mit dem herkömmlichen Modell zusammen, welches sein Abfallmanagement auf Lagerung und Depo-nierung von Abfällen ausrichtet. Spanien liefert an seine Mülldeponien jährlich fast zwei Millio-nen Tonnen an organischem Material mehr aus, als es die Obergrenze der europäischen Union für 2016 vorsieht. Bereits für 2020 ist das Ziel ausgege-ben, dass in unserem Land 50% des Abfalls recycelt werden sollen, nach In-formationen von Eurostat fast das Doppelte im Ver-gleich zu den augenblick-lichen Zahlen. Es liegt auf der Hand, dass die zustän-digen Verwaltungen und Behörden, ob auf Bun-des- oder Länderebene, ihre Hausaufgaben noch nicht in angemessener Weise und Zeit erledigen.

Diese allgemeine Wahrheit wird in dem Um-feld einer Insel noch deutlicher, in dem die natür-lichen Ressourcen und fossilen Energien begrenzt sind und wo noch ein weiterer begrenzender Fak-tor hinzukommt: wenig Land. Mallorca hat es als erste Region Spaniens geschafft, auf weitere Müll-deponien zu verzichten. Und zwar über die An-wendung eines Modells, welches auf dem Prin-zip der hierarchischen Differenzierung basiert, was bedeutet, dass auf der ersten Stufe versucht wird, Abfälle zu vermeiden oder erneut zu nutzen und dazu auch jene unvermeidbaren und nutzlo-sen Abfallprodukte in guter Qualität und Menge für die Energiegewinnung zu recyceln. Auf diese Weise wird die schlechteste Variante der Müllbe-handlung, die Deponierierung, reduziert. Es wer-den dann sämtliche Abfälle als Ressourcen ange-sehen, zum einen wegen ihrer besseren stofflichen Ausnutzung, aber auch zu ihrer Nutzung als Ener-gieressource.

Dieses fortschrittliche Modell bedeutet einen Mehrwert für ein weltweit begehrtes touristi-sches Ziel, welches seine saubere Umwelt und landschaftlichen Schönheiten zu einem seiner Markenzeichen gemacht hat.

Um unsere Wirtschaftsweise zu ermögli-chen, werden In Europa im Schnitt 16 Tonnen an stofflicher Materie pro Person verbraucht. Von dieser Menge verwandeln sich 6 Ton-nen pro Person in Abfall, von dem wiederum fast die Hälfte auf Mülldeponien landet. Mal-

lorca verfügt über eini-ge der modernsten An-lagen Europas, die das strategische Ziel verfol-gen, sich von dem line-aren Wirtschaftsmodell abzuwenden – in dem die natürlichen Vorkom-men der Erde ausge-beutet werden, um Pro-

dukte herzustellen, die wir nutzen und dann wegschmeißen - hin zu einer Kreislaufwirt-schaft, in der Rückstände und Abfallproduk-te von Neuem in den Produktionskreislauf der so genannten Sekundärstoffe gelangen. Dieses Modell erscheint unvereinbar mit der Be-treibung und Unterhaltung von Mülldeponien auf lange Sicht als Endlösung für nicht recycel-bare Abfallstoffe, so wie es in den Fällen von Me-norca und Ibiza geschieht. Die Balearen haben die Chance, sich hinsichtlich der Entwicklung dieser Initiative der Kreislaufwirtschaft in ei-ne touristische Vorreiterregion zu verwandeln. Und sie bedeutet eine Herausforderung, wel-che all jene staatlichen Akteure berührt, die sich dem Schutz der Umwelt widmen, einem solch knappen Gut auf einem Archipel, die sich an die Firmen richtet, die wirtschaftlichen Ge-winn erzielen wollen, im sozialen Bereich wie im Umweltsektor, und selbstverständlich an ei-ne Gesellschaft, die sich hinterfragen muss hin-sichtlich ihrer momentanen Bedürfnisse und ih-rer Erwartungen für die Zukunft. ■

Die Balearen, das ideale europäische Versuchslabor für die Kreislaufwirtschaft

Mallorca verfügt bereits über die notwendige Infrastruktur, die einen effizienten und nachhaltigen Einsatz der Ressourcen ermöglicht


Mallorca ist die erste Region Spaniens, die das Ziel

erreicht hat, ohne weitere Abfalldeponien auszukommen

D ie Beziehung zwischen der Banco Po-pular Dominicano und dem Touris-mus ist stark, von langer Tradition und

greifbar. Die Banco Popular ist ein Vorreiter im Finanzsystem des Landes, weil sie eine Vize-präsidentschaft ausschließlich für das Touris-musgeschäft in der Dominikanischen Repub-lik gründete und sich so vom Spitzenverband der Hoteliers im Land den Ruf als „Tourismus-Bank“ erworben hat.

Das Engagement der Banco Popular für die Nachhaltigkeit in der Tourismusindustrie wur-de auf dem Gala-Dinner, zu dem die Bank über 230 Gäste in Madrid im Rahmen der Interna-tionalen Tourismusmesse Fitur 2015 einlud, erneut bestätigt. Im Laufe des Abends wurde bekannt gegeben, dass die Banco Popular und ihre Tochtergesellschaften, die gemeinsam die Grupo Popular bilden, zum Jahresabschluss 2014 ein Kreditportfolio von über 581 Mio. US$

für den Dominikanischen Tourismus haben. Bei diesem Treffen betonte Christopher Pania-gua als Geschäftsbereichsvorstand der Banco Popular, dass die Popular-Gruppe durch ihre Unterstützung des Tourismus der wichtigste Finanzierer der Branche im gesamten Domini-kanischen Finanzsystem ist und im Jahr 2014 wie ein Katalysator für die außergewöhnliche Leistung im Tourismus und in seiner Nachhal-tigkeit gewirkt hat. ■

Banco Popular, die Bank für den Dominikanischen Tourismus

Das Kreditportfolio der Grupo Popular finanziert die Branche mit über 581 Millionen Dollar


Von links nach rechts: Gabriel Escarrer, Präsident der Meliá-Gruppe; René Grullón, Executive Vice President für Wirtschafts- und Unternehmensinvestments der Banco Popular Dominicano; Miguel Fluxá, Präsident der Iberostar-Gruppe und Christopher Paniagua, Geschäftsbereichsvorstand der Banco Popular.

Von links nach rechts: Edward Baldera, Juan Manuel Martín de Oliva, René Grullón, Aníbal de Castro, Jeanis Hernández de García, Francisco Javier García, Christopher Paniagua und Sandra Bisonó de Paniagua.

Von links nach rechts: Frank Rainieri und Haydee Kuret de Rainieri.

Von links nach rechts: Juan Manuel Martín De Oliva, Gabriel Escarrer, Arturo Villanueva und Rafael Caballero.

Pablo Piñero, Jeanis Hernández De García, Francisco Javier García, Arnulfo Gutiérrez, Aníbal De Castro und Bienvenido Pérez.

Rafael Canó, Pamela Herrero, Jean Alain Rodríguez, Carlos Gimeno und Fernando Arrencibia.

R. P.

D ie Dominikanische Republik erzielt einen Re-kord nach dem anderen. Wenn bereits 2014 mit außergewöhnlichen Zahlen abgeschlos-

sen wurde, so deutet alles darauf hin, dass dieses Jahr noch besser wird. Die Prognosen der Dominikani-schen Regierung erwarten eine Zunahme von 10 Pro-zent im Tourismus, so dass das Reiseland die histo-rische Zahl von sechs Millionen Touristen erreichen könnte. So sieht das auch Tourismusminister Francis-co Javier García: „Wenn das gerade zu Ende gegange-ne Jahr bereits gut war, außergewöhnlich gut sogar, so bin ich für 2015 überzeugt, dass es noch besser wer-den wird, weil alle Bedingungen dafür gegeben sind, dass wir uns Jahr für Jahr selbst überholen“.

Angesichts der guten Entwicklung des Domi-nikanischen Tourismus erscheint das erklärte Ziel

des Tourismusministers, 10 Millionen Touristen bis zum Jahr 2020 zu erreichen, nicht unvernünf-tig. García betonte, dass dieses Jahr noch „viel bes-ser“ als 2014 sein wird, und betont, dass dank der gemeinsamen Anstrengungen im öffentlichen und privaten Sektor, der Tourismus ein Rekordniveau in beinahe allen zwölf Monaten des Jahres im Ver-gleich zu 2013 erzielen konnte.

Kurz nach Jahresabschluss hätte die Bilanz nicht besser ausfallen können. Die Dominikanische Re-publik empfing 2014 rund 5,1 Mio. ausländische Touristen, das sind 9,6 Prozent mehr als im Vor-jahr, also insgesamt 450.000 zusätzliche Besucher.

EIN HISTORISCHES JAHR. 2014 hat sich zu ei-nem besonderen Jahr entwickelt, nicht nur durch die guten Zahlen im Tourismus, sondern auch aufgrund verschiedener Ereignisse, die das gute

Funktionieren des Sektors gezeigt haben und ein weiterer Entwicklungsschritt für den Dominikani-schen Tourismus sind.

Der beeindruckende Anstieg bei den Besucher-zahlen, die sogar noch deutlich über den vor Ort erwarteten Prognosen liegen, sind u.a. besonderen Projekten zu verdanken, die große Anreize für die Branche darstellen. Dazu zählen die Eröffnung des JW Marriott Santo Domingo, das Ende August ein-geweiht wurde. Es ist das erste JW Marriott in der Karibik, das der Landeshauptstadt ein Hotel von extrem hohem Standard widmet.

Die US-Kette hat sich dafür entschieden, die-ses luxuriöse, von der Velutini-Gruppe entworfene Hotel im Zentrum von Santo Domingo zu eröffnen, was die Attraktivität dieses Reiseziels unterstreicht und weit über das Sonne und Strand-Segment hin-ausgeht. Diese Wahl für Santo Domingo hebt die Stadt als besonderen Ort in dem Reiseland noch-mals hervor, was zweifellos ein Anreiz für ande-re Hotels von internationalem Prestige darstellt, in die Dominikanische Hauptstadt zu investieren.

MEHR FLÜGE NACH PUNTA CANA. Die Domi-nikanische Republik hat auch unerwartete Quell-märkte angelockt. Sogar die Vereinigten Arabi-schen Emirate haben Interesse bekundet, in den Flugverkehr der Dominikanischen Republik zu in-vestieren. Ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist die Unterzeichnung eines Luftverkehrsabkom-mens zwischen den beiden Ländern, so dass ei-ne gegenseitige Flugverbindung besteht, was den Passagierverkehr, den Tourismus und Handel so-wie den Derivatemarkt fördert.

Andererseits wurde das gute Verhalten des Do-minikanischen Tourismus mit dem Eintritt in die 'International Congress and Convention Associati-on' (ICCA) belohnt, ein großer Erfolg für das Land und einen bedeutenden Schritt in der Weiterent-wicklung des Kongress- und Incentive-Tourismus. Im vergangenen Jahr durfte das Land miterleben,

wie die Handelskammer gemeinsam mit dem Tou-rismus-Cluster von Puerto Plata zu Platin-Mitglie-dern bei der 'Florida-Caribbean Cruise Association' (FCCA) aufgestiegen sind, was von großem Vor-teil ist, das Image der Provinz und ihr touristisches Kreuzfahrtprofil weiter auszubauen. ■

Sechs Millionen Touristen erwartetDie Dominikanische Republik hofft nach dem

Rekordjahr 2014 jetzt auf 10 Prozent mehr Touristen

Die Flugbranche zeigte sich sehr zufrieden mit dem Dominikanischen Tourismus, nicht zu-letzt, weil endlich der Terminal B in Punta Ca-na eingeweiht werden konnte. Offiziell wurde die neue Halle am 29. November in Betrieb genommen und ist jetzt für den internatio-nalen Flughafen von Punta Cana ein weiterer wichtiger Meilenstein in der Erfolgsgeschichte des Dominikanischen Tourismus, speziell im vergangenen Jahr.

Der Terminal B umfasst 24.000 Quadrat-meter und hat zu den 6.000 bereits vorhan-denen Arbeitsplätzen der Punta Cana-Gruppe weitere 1.100 geschaffen und die Kapazität des Flughafens von täglich 80 auf 150 Flüge erweitert. Durch die neue Infrastruktur erhöht sich der Passagierstrom am wichtigsten Flug-hafen der Dominikanischen Republik mehr als deutlich. ■

Ein neuer Terminal

Ab April wird Iberia eine tägliche Verbindung von Madrid nach Santo Domingo hin und zurück an-bieten und somit das aktuelle Streckenangebot um 40 Prozent erhöhen (bisher gab es wöchent-lich fünf Flüge). Iberia hatte die Verbindungen in die Dominikanische Republik am 1. September letzten Jahres wieder aufgenommen und nach nur etwas mehr als einem halben Jahr mit diesem Service im Angebot, fliegt die Airline jetzt täglich in das Karibikziel. Nach Aussetzung der Strecke im Jahr 2013 im Rahmen eines Umstrukturierungsplans, den die IAG ihrem Mitglied mit Sitz in Mad-rid auferlegt hatte, konnte das Unternehmen im September sogar das Monopol seines Rivalen Air Europa brechen. ■

Mehr Flüge von Spanien aus


R. P.

R und 75 Prozent der Hotelinvestitionen in der Dominikanischen Republik stammen von spanischen Unternehmen, das gab die

dortige Spanische Botschaft bekannt. Dabei handelt es sich um zehn spanische Hotelketten, die sich in dem karibischen Reiseziel engagieren.

Bahía Príncipe führt die Rangliste auf dem ers-ten Platz an, und Pablo Piñero kann in diesem Jahr bereits sein 20-jähriges Bestehen in der Dominikani-schen Hotellerie feiern. Die Hotelkette hat die meis-ten Zimmer in der Karibikdestination: insgesamt 6.037 in 12 Hotels, die auf die Gegenden von Sama-na, Punta Cana, La Romana und Puerto Plata ver-teilt sind, einschließlich des touristischen Luxus-Im-mobilienprojektes Playa Nueva Romana.

Barceló folgt mit 4.377 Zimmern und sechs Ho-tels in Punta Cana, Bavaro, Puerto Plata und Santo Domingo. Die Hotelkette von Gabriel und Sebastián Barceló ist ein Pionier in dem karibischen Urlaubs-ziel. Den dritten Platz nimmt Riu ein, mit 4.327 Zim-mern in sieben Hotels, die sich auf Punta Cana und Puerto Plata verteilen. Die Hotelkette wird in drit-ter Generation von Carmen und Luis Riu gemanagt.

Iberostar feiert inzwischen sogar schon ihr 25-Jähriges in der Karibik. Miguel Fluxá Rosel-lo ist die dritte Generation aus einer mallorqui-nischen Schuhmacherfamilie, der erfolgreich auf den Tourismus gesetzt hat. Derzeit bietet die Ho-

telkette von Fluxá knapp 3.000 Zimmer, die sich auf sechs Hotels in Bayahibe, Puerto Plata und Punta Cana verteilen.

Durch Übernahme der Oasis-Hotels von Glo-balia entstand im Jahr 2007 die Be Live-Kette. Die vier Hotels in der Dominikanischen Republik von Juan Jose Hidalgo haben insgesamt 2.821 Zim-mer, die dank der Neugestaltung des Be Live Ca-noa noch in diesem Jahr auf 3.000 steigen werden. Globalias Investitionen im Land liegen bei über 361 Mio. Euro.

Eine weitere bedeutende spanische Kette in der Dominikanischen Republik ist Meliá, und Gabriel Escarrer ist ein weiterer Pionier im Land. Er verfügt über 2.579 Zimmer und seine Marke Paradisus ist eine der beliebtesten in Punta Cana.

Der ehemalige Außenminister Abel Matutes leitet jetzt die Palladium-Hotelkette, die früher als Fiesta-Hotels bekannt waren. Mit fünf Hotels in dem Karibikziel bietet die Kette von Abel Ma-tutes derzeit 2.282 Zimmer.

Auf dem achten Platz im spanischen Ranking in der Dominikanischen Republik ist die Princess-Kette: Die vier Hotels von José Cabrera haben ins-gesamt 1.743 Zimmer im Osten des Landes. Die Unternehmerbrüder Manuel und William Vallet aus Katalonien haben in drei Hotels mit fast 1.400 Zimmern in der touristischen Zone von Bávaro-Punta Cana investiert. Alles deutet auf eine Ex-pansion in der Karibik hin, da vor kurzem die Po-

sition eines Direktors für das Wachstum der Kette in Lateinamerika eingerichtet wurde.

Auf dem letzten Platz der spanischen Hotel-rangliste liegen die BlueBay-Hotels, die von Jo-aquin Janer und Jamal Iglesias geführt werden. Dieses Unternehmen zählt unter den mittelgro-ßen zu den dynamischsten Hotelketten und bietet knapp 700 Zimmer in zwei Hotels im Dominika-nischen Reiseziel. ■

2015 I ITB SPEZIALAUSGABE I PREFERENTE I 352015 I ITB SPEZIALAUSGABE I PREFERENTE I 35

Zehn spanische Ketten führen die Hotellerie an

75 Prozent des Hotelinvestments in der Dominikanischen Republik kommen aus Spanien

Dieses Jahr werden in der Dominikanischen Republik 4.000 neue Zimmer in verschiede-nen internationalen Hotels entstehen, was dem großen Wachstum der Branche im ver-gangenen Jahr zu verdanken ist. Die hohe Auslastung ermunterte sowohl die Domini-kanische als auch die ausländische Hotellerie zu Investitionen. Laut des Tourismusministers der Dominikanischen Republik, Francisco Ja-vier García, „sei aufgrund des bemerkens-werten Wachstums jedes Jahr der Bau neu-er Zimmer erforderlich, um die Nachfrage zu befriedigen.“

4.000 Zimmer mehr in diesem Jahr

Die Hotelauslastung in der Dominikanischen Republik lag 2014 im Durchschnitt bei 74,8 Prozent, das sind 4,3 Prozent mehr als im Vorjahr. Nach Angaben des Hotel- und Tourismusverbandes der Dominikanischen Republik (ASONAHORES) erzielte La Romana-Bayahibe eine durchschnittliche Auslastung von 84,3 Prozent, was einem Wachstum von 9 Prozent entspricht.

In Bavaro-Punta Cana stieg die Hotelbelegung um 4,2 Prozent an und erreichte 82,7 Prozent. Die Hotels in Samana erfuhren einen Rückgang von 2 Prozent und lagen mit einer Durchschnitts-belegung bei 73,8 Prozent.

Die Gegend von Boca Chica-Juan Dolio hatte eine Auslastung von 64,6 Prozent und damit eine Erhöhung um 5,4 Prozent. Die Hotels in Puerto Plata und Sosua-Cabarete erzielten eine durchschnittliche Auslastung von 59,4 und 50,2 Prozent, was für beide ein Wachstum von 5,4 Prozent darstellt.

Was die Stadt Santiago betrifft, so wurde eine Steigerung von 1,5 Prozent erzielt und somit ei-ne Auslastung von 56,7 Prozent erreicht.

Höhere Auslastung im Jahr 2014

Die neu gebaute, 72 Kilometer lange Schnellstraße Uvero Alto-Miches erlaubt ei-ne schnelle Anbindung der gesamten Kü-ste der Provinzen La Altagracia und El Sei-bo. Dank dieser neuen Verbindungsstraße, in deren Bau 268 Millionen Dollar inve-stiert wurden, können in dem Gebiet jetzt zwischen 6.000 bis 8.000 neue Hotelbetten entstehen, wie der Präsident der Puntacana-Gruppe, Frank Ranieri, bekannt gab. ■

Neue Schnellstraße ist fertig

Jaime Amador

Geben Sie bei Google das Wort „Ferienwoh-nung“ ein und Sie werden uneingeschränkt Angebote auf Seiten über Seiten an sämtli-

chen spanischen Küstenorten finden. Sowohl in- als auch ausländische Agenturen bieten massenweise Ferienapartments an. Auf all diesen Seiten gibt es die verschiedensten Angebote, manchmal sogar in der gleichen Straße.

Wenn Sie den gleichen Begriff mit dem Wort „Nachrichten“ bei Google verknüpfen, finden Sie eine Liste mit Verweisen auf die Verbote in ver-schiedenen Regionen, was die zuvor angeklickte,

scheinbar endlose Liste illegal werden lässt. So wer-den Sie Zeuge, wie niemand in diesem Land das Gesetz respektiert. Und wie die touristischen In-spektoren unserer Regionen offensichtlich nicht in der Lage sind, ein derart ausuferndes Angebot zu lokalisieren. In einigen Regionen sind alle zu ver-mietenden privaten Ferienwohnungen illegal, be-wegen sich auf dem Schwarzmarkt, werden nicht versteuert und die zuständigen Verwaltungen sind offensichtlich nicht in der Lage, irgendeine Kon-trolle auszuüben. Die Ausnahme stellt Katalonien dar, wo das Vermieten von Ferienwohnungen ge-setzlich geregelt und mit wenigen Einschränkun-gen erlaubt ist.

Diese Situation scheint zwar das touristische An-gebot zu multiplizieren, aber ohne jegliche Kontrol-le von Legalität, meist ohne Versteuerung und oh-ne irgendeine Regelung. Die massive Verletzung der Gesetzgebung wird schon seit Jahren bemängelt, zu Zeiten als den Touristen noch gedruckte Broschüren angeboten wurden. Das Internet vervielfacht diese Praxis nun, und eine Kontrolle scheint nicht möglich zu sein.

Die spanische Regierung hat im Jahr 2013 die Klauseln im Gesetz für städtisches Mietrecht, die eine Vermietung von Wohnungen an Touristen verbie-ten, aufgehoben und den autonomen Regionen ei-ne selbstständige Regulierung überlassen. Das Cha-os bei der Kontrolle ist so groß, dass niemand mehr weiß, was nun gültig ist. Gleichzeitig wird immer mehr vermietet: was auch immer, an wen auch im-mer und gleich wie lang, ohne das Finanzamt zu in-formieren und ohne kontrolliert zu werden.

Das Vermieten von Feriendomizilen hat sehr wi-dersprüchliche Aspekte. So hat zum Beispiel die wöchentliche Vermietung einer Ferienwohnung an Touristen schwerwiegende Folgen für das Zusam-menleben im Haus. Der Tourist kommt meistens nicht, um still in der Wohnung zu sitzen, noch hat er die Routine von jemandem, der arbeitet, was ein gro-ßes Konfliktpotenzial darstellt.

Doch das größte Problem mit dieser Situation ha-ben die Hoteliers, die sich dagegen wehren, dass ih-nen Personen oder Agenturen, deren steuerliche Si-tuation unklar ist, die Kunden stehlen und dabei niedrigere Preise sowie beklagenswerte bis schlechte Dienstleistungen bieten. All die sorgfältige Gesetzge-bung, an die sie sich halten müssen und bei der jeder Quadratmeter ihrer Anlagen pro Kunde aufgerech-net wird, steht im krassen Gegenteil zu der Praxis der Ferienwohnungsvermieter. Auch sehen sich die Hoteliers mit der Eigentümer-Lobby von Ferien-wohnungen konfrontiert, die häufig großen Einfluss auf die lokale Politik hat. ■

Das Gesetz schiebt keinen Riegel vor

Der Versuch, private Ferienapartments zu verbieten, scheitert am massiven Angebot im Internet


Die Balearen haben zum Beispiel eine Gesetzgebung verabschiedet, die den größten Teil der Fe-rienwohnungen verbietet, d.h. diese können weder auf einer beliebigen Webseite, noch in ei-ner Broschüre oder in einem Reisebüro beworben werden. Um dem Ausmaß des Missbrauchs in diesem Bereich auf den Grund zu gehen, schätzte eine balearische Regionalzeitung die Zahl der illegalen Wohnungen auf 12.000, die auf über dreißig Internetseiten beworben werden. Die großen Worte der Politiker werden auf diese Weise ignoriert, verspottet und angesichts der vor-herrschenden Ohnmacht nichtig.

Mit der Kontrolle dieser 12.000 Wohnungen sind 15 Inspektoren beauftragt, die nicht genü-gend Zeit zu haben scheinen, um dieses Phänomen in vollem Umfang anzugehen. Die Hoteliers selbst bleiben bei ihrer Politik, Beschwerde einzureichen, und geben zu, dass sie dieses Problem einfach überwältigt. Nun verlief der vergangene Sommer außergewöhnlich gut auf den Balearen, so dass der denunzierende Eifer nicht allzu groß war. Doch Tatsache ist, dass Tausende von Tou-risten aus aller Welt übers Netz in Spanien Ferienwohnungen mieten, ohne dass dafür Steuern gezahlt werden.

Illegalität auf den BalearenAuf den Balearen gibt man zu, das Internet auf der Suche nach diesen Wohnungen zu durchsuchen, was aber anscheinend nichts nützt. Tatsache ist, dass die Präsenz im Netz so massiv ist, dass es praktisch unmöglich ist, diese Situation zu stoppen. Auch in Andalu-sien ist diese Praxis illegal und die Regierung reagiert verstärkt mit Sanktionen. In Madrid, wo trotz der Illegalität der Ferienwohnungen keine Sanktionen erfolgen, möchte die Re-gierung diese Praxis komplett verbieten las-sen. Katalonien hingegen erlaubt diese Art der Unterkünfte, wenn eine spezielle städti-sche Genehmigung vorliegt.

Kaum Konsequenzen

Die ZahlAuch auf den Kanaren sind private Ferienwohnungen illegal, doch eine Analyse zeigt, dass 33 Prozent des touristischen BIPs aus Unterkünften dieser Art erzielt werden.

Luz Marina Fornieles (Havanna)

S eit dem vergangenen 16. Januar ist es für amerikanische Touristen einfacher, nach Kuba zu reisen, nachdem die Finanz- und

Handelsdepartements der USA Reiseerleichterun-gen für die Karibikinsel angekündigt hatten. Das Tauwetter in den Bezie-hungen zwischen den bei-den Ländern verspricht sofortige Änderungen so-wohl für die US-Bevölke-rung als auch für die Ku-baner, die immer noch mit dem Embargo leben müs-sen. Obwohl es weiterhin erhebliche Einschränkungen gibt, werden die be-hördlichen Verfahren nun vereinfacht.

Reisende aus den USA, die sich für einen der be-stehenden 12 Anlässe für autorisierte Reisen von Nordamerika nach Kuba entscheiden, benötigen

keine spezielle Genehmigung, sondern lediglich ei-ne allgemeine Reiseerlaubnis. „Personen, die diese Voraussetzungen erfüllen, müssen keine Extra-Er-laubnis mehr beantragen, um nach Kuba reisen“, so das US-Finanzministerium. Zu diesen Anlässen zählen u.a. Verwandtschaftsbesuche, Regierungs-reisen, Reisen von zwischenstaatlichen Organi-

sationen, Medienreisen, Reisen für Forschungs-zwecke, Bildungsprojek-te oder aus religiösen und medizinischen Gründen.

Reisebüros und Flug-gesellschaften sind nun ermächtigt, ‚autorisierte Reisen‘ auf die Karibikin-

sel anzubieten, ohne eine spezielle Genehmigung durch das Finanzministerium beantragen zu müs-sen. Trotz der Beibehaltung des Embargos sind also zumindest die Hindernisse, um das Land bereisen zu können, beseitigt.

Das Weiße Haus gab bekannt, dass „wir fest daran glauben, dass verstärktes Reisen, sowie Handel und Informationsfluss von und nach Ku-ba, den USA erlauben, effektiver unsere Interes-sen zu erreichen und das Leben der Kubaner zu verbessern.“ US-Präsident Barak Obamas hat für das Ziel der Reiseerleichterung Gesetzeslücken in dem Embargo genutzt.

MASSIVE ANKUNFT. Prognosen weisen darauf-hin, dass Kuba einen massiven Zustrom von Tou-risten aus den USA erhalten wird. Bisher konnten Amerikaner offiziell keine touristischen Besuche auf Kuba machen, obwohl Hunderttausende je-des Jahr mit Sondergenehmigung für Familien-besuche oder Studienreisen auf die Insel kamen. Eine große Anzahl unter ihnen sind Amerikaner mit kubanischer Herkunft.

Durch die Lockerung der Beschränkungen geht das kubanische Tourismusministerium (Mintur) davon aus, dass anfangs „bis zu einer Million mehr Touristen“ kommen können, zu-

Erleichterungen für Reisen von den USA nach Kuba

Die kubanische Regierung erwartet eine Million amerikanische Touristen


Für US-Amerikaner wird die Dollar-Höchstgrenze bei den genehmigten Käufen abgeschafft


Die Amerikaner werden auch Erleichterungen auf der Insel selbst spüren. Es wird keine Dollar-Höchstgrenze mehr bei genehmigten Ausgaben geben, kubanische Waren können gekauft und hierfür mit Kredit- und Debitkarten bezahlt werden. Die neuen Bestimmungen erhöhen auch die erlaubten Geldüberweisungen, von 500 $ auf bis zu 2000 $ alle vier Monate, sowie die Ausfuhr und Einfuhr bestimmter Produkte. So dürfen nordamerikanische Touristen Waren aus Kuba im Wert von 400 $ ausführen, davon Alkohol und Tabak im Wert von höchstens 100 $.

Mehr Geldüberweisungen und Importe

sätzlich zu den fast drei Millionen Besuchern, die in diesem Jahr erwartet werden.

Bei Mintur schätzt man, dass ohne die Reise-einschränkungen rund 15 Prozent der 13 Millio-nen amerikanischen Touristen, die für ihren Ur-laub die Karibik wählen, in das Land kommen könnten.

Alle Prognosen deuten darauf hin, dass es bald einen Besucheransturm geben wird, der die kubanische Hotelkapazität mit über 60.000 Zim-mern überfordern könnte. Für 2020 wird erwar-tet, dass bis dahin 85.000 Zimmer zur Verfügung

stehen werden. Angesichts einer derart optimis-tischen Prognose sehen Experten vor allem ei-nen Gewinnzuwachs bei den von Privatperso-nen geführten Hotels voraus, wobei über 7.200 Zimmer auf der Insel dem privat geführten Tou-rismus unterstehen.

Bis jetzt wurden die genehmigten Reisen nor-malerweise über Charterflüge von Miami aus abgewickelt, die in der Regel über 400 Euro pro Strecke kosteten. Außerdem wird erwartet, dass die USA innerhalb der nächsten Monate eine Botschaft in Havanna einrichtet.

In den 50er Jahren war Kuba für den Karibik-tourismus ein wahrhaftiges Mekka, bekannt für seine Strände und Casinos. Nun ist das Reiseziel

ein Novum für die meisten amerikanischen Tou-risten und eine unmittelbare Konkurrenz für die mexikanische Karibik, die Dominikanische Re-publik und Puerto Rico, die sich bereits für den neuen Mitbewerber im Kampf um den US-Markt wappnen.

Die Wiederaufnahme der diplomatischen Be-ziehungen zwischen den USA und Kuba und die

besseren Konditionen bedeuten aber nicht das Ende des Handelsembargos, das seit den frühen 60er Jahren besteht. Obama müsste sich mit dem Kongress anlegen, um den Rechtsrahmen für das Embargo zu beseitigen. Doch die bisherigen Ini-tiativen stellen bereits die umfassendste Annähe-rung von Washington an Havanna in den letzten fünfzig Jahren dar. ■


Hotel Roc Presidente****Havanna, Kuba

Hotel Roc Arenas Doradas****Varadero, Kuba

Hotel Roc Barlovento****Varadero, Kuba

Zweigstelle KubaQuinta Avda. #6403 e/64 y 66Playa, La Habana, Cuba. Telf.:(+53 7) 2049308

Zweigstelle AndalusienAvda. Isabel Manoja 929620 Torremolinos Telf.:(+34) 952 051 308

Hauptbüro SpanienEnric Alzamora 6, 8º07002 Palma de MallorcaTelf.: (+34) 971 213 090

Die historische Kehrtwende durch die Aufnahme der diplomatischen Beziehungen zwischen den USA und Kuba ist für das karibische Land eine wesentliche Chance, sich als einer der Hauptkon-kurrenten auf dem Markt des Karibiktourismus zu etablieren. Auch wenn sich Kuba erst ab den 90er Jahren in den Karibiktourismus integrierte und damit später als seine mexikanischen, do-minikanischen und puerto-ricanischen Nachbarn.

Dennoch zählen die Großen Antillen zu den beliebtesten Reisezielen in der Karibik, und die Urlaubsindustrie ist das Hauptgeschäft für spanische Unterneh-men auf der Insel, mit einem Anteil von 75 Prozent der spanischen Investitionen auf Kuba, wie von ICEX errechnet.

In dem Maße wie die Wirtschafts-blockade durchlässiger wird, erwartet man verstärkt ausländische Investitio-nen, die das kubanische Potenzial zu nutzen verstehen. Das neue politische Panorama wird auch die Ankunft und den Ausbau großer US-Unternehmen erleichtern.

Nordamerikanische Landung

Reiseveranstalter können jetzt Reisen anbieten, ohne eine

spezielle Genehmigung einzuholen

R. P.

Mehrere internationale Fluggesellschaf-ten positionieren sich, um Kuba anzu-fliegen, das nach der Wiederherstel-

lung der diplomatischen Beziehungen mit den USA auf eine neue Ära blickt. Spanische, ame-rikanische und sogar chinesische Airlines zie-

hen bereits ihre Fäden, um in dem Karibikziel zu landen.

Unter den zukünftigen Landungen wird es ein historisches Comeback geben: Ab dem 1. Ju-ni wird Iberia ihre Flüge nach Havanna wieder aufnehmen, die sie vor zwei Jahren ausgesetzt hatte. Die Route Madrid-Ha-vanna wird mit fünf wöchent-liche Direktflügen mit den von Air Europa konkurrie-ren, der einzigen spanischen Fluglinie, die ihre Flüge nach Kuba bis jetzt beibehalten konnte. Dank Iberias neu-er Kostenpolitik nach einem langen Prozess der Umstruk-turierung und entsprechenden Gewerkschafts-verhandlungen (mit Piloten, Flugbegleitern und Bodenpersonal)können nun die Strecken erwei-tert werden.

Die neue Situation in Kuba hat den touristi-schen Appetit der USA angeheizt. Kein Wunder, dass die Aufregung, eine neue Geschäftsnische

zu erobern, in der nordamerikanischen Branche groß ist. Und in der Tat bereiten sich American Airlines, United, JetBlue, Southwest und Delta darauf vor, Direktflüge auf die Insel anzubieten.

United Airlines plant zum Beispiel, von Houston und Newark (New Jersey) nach Kuba zu fliegen. „Wir haben vor, nach den behördli-chen Genehmigungen Kuba zu bedienen und hoffen, dies von unseren Terminals in Newark und Houston aus tun zu können“, kündigte Rahsaan Johnson als Pressesprecher der Flugge-sellschaft an.

JetBlue ihrerseits ist schon „ungeduldig“, um weitere Flüge von verschiedenen Städten der USA aus zu lancieren. „Derzeit bieten wir zwan-zig Charterflüge pro Woche nach Kuba an“, so die Pressesprecherin von American Airlines, Martha Pantin.

Auch die Southwest wartet auf die entspre-chenden Gesetzesänderungen, die eine Lande-erlaubnis für direkte Linienflüge voraussetzt. Zuvor müssen Washington und Havanna aber noch ein neues Abkommen für den Luftverkehr aushandeln, weil das derzeitige veraltet ist, da aus dem Jahr 1953.

Bevor die Linienflügen der Airlines in dem Karibikziel landen dürfen, müssen sie mindes-tens ein Jahr warten, solange, bis die Änderun-gen in den Rechtsvorschriften der Vereinigten Staaten umgesetzt werden. Bis dahin müssen Amerikaner mit Familie in Kuba oder einer spe-ziellen Reisegenehmigung nach wie vor ihre

Plätze auf Charterflügen in den von Washington autorisierten Reisebüros buchen, um auf die In-sel reisen zu können.

Bis jetzt haben verschiedene Fluggesellschaf-ten wie American Airlines, Delta, Sky King und JetBlue zwar direkte Charterflüge nach Kuba an-geboten, diese durften aber nur von einer be-grenzten, von Washington autorisierten Anzahl von Personen in Anspruch genommen werden.

Eine weitere Airline, die daran interessiert ist, nach Kuba zu fliegen, ist die Air China, die vom 28. September drei wöchentli-che Flüge von Peking nach Havanna anbieten wird. Die neue Strecke wird in Mon-treal zwecks Auftanken ei-nen Zwischenstopp einle-gen, dennoch reduziert sich die Reisezeit zwischen China

und der Karibik. Es ist die erste 'direkte' Flugver-bindung zwischen den beiden Ländern.

Bereits im Jahr 2014 kamen 22.000 chinesische Touristen nach Kuba und ihre Zahl steigt pro Jahr um 18 Prozent. Bis jetzt war es aufgrund der Entfernung zwischen den beiden Ländern nötig, in Europa oder Kanada umzusteigen.■


Fünf nordamerikanische Airlines sind bereits

dabei, Direktflüge nach Kuba zu organisieren

Iberia, American Airlines und sogar Air China schauen auf das karibische Reiseziel


Von New York aus wird man ab dem 17. März in den Genuss kommen, direkt nach Havanna flie-gen zu können. Die Cuban Travel Services (CTS) wird mit Genehmigung der Regierung, Reisen auf die Insel anzubieten und mit einem Flug pro Woche starten. Der Jungfernflug wird von der Fluggesellschaft Sun Country aus Minneapolis durchgeführt werden und zunächst 660 Euro kosten und danach 88 Euro mehr. Die Charter-gesellschaft bietet bereits Flüge von Miami und Tampa aus zu mehreren Orten Kubas an. Auch hier ist man sich darüber bewusst, dass es nach der Verbesserung in den kubanisch-amerikani-schen Beziehungen „viel einfacher sein wird, ins Land zu reisen“. Laut Michael Zucatto, dem Geschäftsführer des Anbieters, ist das Interesse an Reisen nach Kuba bereits sehr gestiegen, nicht nur von den Seiten der Exil-Kubaner und ihren Nachkommen, son-dern auch bei den Amerikanern selbst.

Eine Initiative von demokratischen und republikanischen Senatoren hatte eine Gesetzesvorlage präsen-tiert, mit der alle Amerikaner ohne Einschränkungen nach Kuba reisen können. Seit Januar, d.h. nach der Lockerung des Embargos, müssen Amerikaner, die bestimmte Kriterien erfüllen, keine Genehmi-gung mehr beantragen, um nach Kuba zu reisen. Schon seit 2009 dürfen kubanische Amerikaner un-eingeschränkt auf die Insel fliegen, um Verwandte zu besuchen. Im Jahr 2011 wurde diese Reisefreiheit auf eine begrenzte Anzahl von Amerikanern ausgeweitet, unter ihnen Angehörige, Journalisten, Regie-rungsvertreter, sowie religiöse und humanitäre Hilfskräfte.

Flüge von New York nach Havanna

Das Ziel: keine Einschränkungen mehr

Fluggesellschaften interessiert an Kuba

L. M. Fornieles (La Habana)

D ie spanischen Hoteliers haben durch In-vestitionen in den Tourismus in Mexiko und in der Dominikanischen Republik be-

reits Pionierarbeit geleistet. Mit einer Vision für die Zukunft haben sie auch auf die Entwicklung des Tourismus in Kuba gesetzt – was damals ei-ne Herausforderung angesichts der Situation des Landes in den 90er Jahren darstellte. Diese Visio-näre, die sich für diese karibische Destination ent-schieden, sind nun am besten positioniert - ange-sichts der Möglichkeiten, die sich nun dank des Tauwetters in den Beziehungen zwischen Kuba und den Vereinigten Staaten auftun.

Schon vor zwanzig Jahren startete der Hotelpi-onier Gabriel Escarrer seine Karriere in der kuba-

nischen Tourismusbranche. Die Meliá Hotels In-ternational ist derzeit die spanische Hotelkette, die die meisten Unterkünfte auf Kuba betreibt – mit rund 28 Hotels und einer Ge-samtkapazität von 13.000 Zim-mern. Unter diesen sind neun in Varadero, vier in Cayo Santa María, drei in Havanna und vier in Cayo Coco, wo zu Weihnach-ten die neueste Einrichtung er-öffnet wurde: das Meliá Jardines del Rey. Im September ist das Ho-tel bereits voll einsetzbar und wird mit 1.176 Zim-mern das weltweit größte Hotel sein.

Die Hotelkette der Familie Escarrer sah sich in ihren Anfängen auf Kuba vor allem mit Hinder-nissen durch das Helms-Burton-Gesetz konfron-

tiert. Doch das Unternehmen ließ sich durch die-se Hürden nicht abschrecken und feiert im Jahr 2015 sein 25-jähriges Bestehen auf Kuba.

Der erste Schritt zur Normalisierung der Be-ziehungen, der nun von den Vereinigten Staa-ten und Kuba unternommen wurde, wird Meliá - aber auch andere Hotels - durch die zu erwar-tende Ankunft von amerikanischen Touristen be-günstigen. Kaum war diese Nachricht bekannt geben, stiegen schon die Aktien an der Börse.

Im Ranking der spanischen Hotels auf Kuba ist Iberostar auf dem zweiten Platz, mit insgesamt zehn Hotels, von denen vier in Varadero, drei in Cayo Coco und eines in Havanna liegt. Die Ho-tels verfügen über insgesamt 5.000 Zimmer und werden von dem Team um Miguel Fluxá betrie-ben, der seit 1996 auf der Insel präsent ist. Die Blau-Hotelkette hat fünf Hotels mit 1.700 Zim-mern und die Roc-Kette betreibt drei Hotels.

Mit zwei Hotels in Varadero ist auch Barceló präsent, was den Unternehmern Gabriel und Se-bastián Barceló zu verdanken ist. Ebenfalls zwei Hotels führt die Globalia Gruppe, mit den Be Live-Hotels von Juan José Hidalgo. Auch die Blue Bay Hotelkette hat eine Niederlassung in Havan-na und H10 bietet ein weiteres Hotel im wichtigs-ten Sonne und Sand-Reiseziel des Archipels.

Hotusa, Valentín und NH sind ebenfalls mit je einem Hotel auf Kuba präsent. Bei Occiden-tal Hotels & Resorts, unter dem Management der BBVA und Pontegadea (dem Investmentzweig von Amancio Ortega seit 2007), hat man sich hin-gegen entschlossen, die im Dezember abgelaufe-nen Verträge der vier in Kuba geführten Hotels

nicht mehr zu erneuern. Das Unternehmen war bisher für die Leitung von zwei Einrichtungen in

der Hauptstadt, einem Ressort in Varadero und einem weiteren in Cayo Guillermo verantwortlich, von denen es sich getrennt hat, weil das kubanische Reiseziel in-nerhalb der Unternehmenstätig-keit die 1-Prozent-Marke nicht überwinden konnte.

Einige dieser Hotels werden nun von der kanadischen Firma Blue Diamond vermarktet, die erst seit drei Jahren in dem Kari-bikziel Präsenz zeigt und nun auf diesem Markt expandieren möchte, wo sie zurzeit sechs Hotels mit insgesamt 4.000 Zimmern betreibt. ■

Kubas Hotels in spanischen Händen

Die Visionäre unter den spanischen Hotelliers schauen erwartungsvoll auf die Ankunft amerikanischer Touristen


Meliá, Iberostar und Blau führen das

Ranking spanischer Hotels in Kuba an

Das Zitat„Wir bleiben bedingungslos auf Kuba, so wie wir das bereits seit 25 Jahren tun. Die beiden Regierungen (USA und Kuba) machen sehr solide Schritte in die richtige Richtung, und es ist klar, dass sie sich eine Weiterentwicklung und keine drastischen Veränderungen wünschen, die anschließend bereut werden könnten“.

Gabriel Escarrer, Präsident und CEO von Meliá

Neue ChancenDie auf Kuba niedergelassenen spanischen Unternehmen sind derzeit „besser aufgestellt“, um die Vorteile der wirt-schaftlichen Chancen zu nutzen, die sich aus der Wieder-herstellung der Beziehungen zu den USA eröffnen.Die bedeutenden wirtschaftlichen Veränderungen, die in Kuba durch die Aufhebung des Embargos näher rücken, versprechen eine bemerkenswerte kurzfristige Geldspritze für das Karibikziel, von der mit als erstes der Tourismussek-tor profitieren wird.

Die neue Annäherung zwischen Kuba und den USA wird vor allem von den spanischen Unternehmern be-grüßt, die das Tempo in der mexikanischen Karibik, der Do-minikanische Republik und auf Kuba mitbestimmt haben.

Nun wird eine Flut von Handelsmöglichkeiten mit den Vereinigten Staaten erwartet, was eine exzellente Nach-richt für die Tourismusbranche im Allgemeinen und spezi-ell für die Spanier darstellt, die nun der Belohnung für ihr frühes Engagement in dem Reiseziel Kuba entgegensehen.

Die Notiz RIU VERLÄSST KUBA. Die mallorquinische Hotelkette hat überraschend angekündigt, dass sie sich aus Kuba, wo sie nur mit einem Hotel, dem 5-Sterne-Club Hotel Riu Varadero, präsent ist, zurückziehen möchte. Der Vertrag war bereits im April ausgelaufen. Die Vorstandsvorsitzende Carmen Riu kündigte das überraschend nach der Bekanntgabe der Verbesserung in den Beziehungen zwischen den USA und Kuba an.

E xklusivität, Geschmack und Kultur zeich-nen die Hotelkette Gran Caribe aus, die seit zwei Jahrzehnten von einem vielfältigen

und anspruchsvollem Publikum bevorzugt wird. Die Hotelgruppe, die 54 Hotels umfasst, begrüßt

Gäste aus der ganzen Welt, die in den Einrichtun-gen eine ideale Kombination aus Dienstleistungen und Gastfreundlichkeit entdecken.

Dabei wird das Hotelprodukt permanent er-

neuert, stets in dem Bestreben, den Kunden die besten Freizeit- und Kulturangebote in unseren Anlagen zu bieten. Die Touristen, die uns täglich besuchen, kommen in ihrer großen Mehrheit im-mer wieder in unsere Hotels, denn sie wissen, dass sie ein Stück von Kubas Geschichte und sei-nen Menschen erleben und mit sich nehmen.

DAS GRAN CARIBE IN VARADERO. Berühmt für seine Strände, die zu den schönsten der Welt zählen, und einer der beliebtesten Urlaubsziele in Kuba, erstreckt sich der Badeort von Varade-ro entlang eines 22 Kilometer langen Strandes mit feinem weißen Sand, kristallklarem Wasser und einer ganzjährig angenehmen Temperatur. Der Meeresboden ist von einzigartiger Schönheit und perfekt für das kontemplative Tauchen und ande-re Wassersportarten. ■

Unwiderstehliche ErfahrungenDie Gran Caribe Hotels zählen seit über zwei Jahrzehnten zu den Publikumslieblingen


Die Hotels bieten eine perfekte Kombination aus Service,

wunderschönem Ambiente und Gastfreundlichkeit

Die Villa Tortuga gehört ebenfalls zu den Gran Caribe und ist ideal für die ganze Fami-lie. Mit drei Sternen und 292 Zimmern bie-tet das Hotel einen „all inclusive“-Service. Es liegt in einer zentralen Zone sehr nah am Strand und ist der perfekte Ort, um gleichzei-tig Natur und den Komfort eines ausgewähl-ten Service zu genießen.

Die Villa Tortuga

Das Hotel Club Kawama ist ideal für Familien und Paare, die sich für einen Kuba-Urlaub ent-scheiden. Das „all inclusive“-Hotel verfügt über drei Sterne und bietet 366 Zimmer. Das Kawama zeichnet sich durch sein traditionelles und architektonisches Design aus, denn es besteht aus ei-ner Gruppe von Häusern, Hütten und Bungalows umgeben von grünen Gärten und liegt ganz in der Nähe vom Meeresufer an einem der weltweit schönsten Strände der Welt: Varadero.

Die Rezeption befindet sich im Hauptgebäude, die mit ihren Bögen und Bruchsteinmauern an eine alte spanische Kolonialvilla erinnert. Die Anlage bietet ihren Gästen komfortable Zimmer und die Möglichkeit, verschiedene Wassersportarten auszuprobieren.

Club Kawama

A. González

G abriel Escarrer und Miguel Fluxá waren die ersten beiden großen Initiatoren im ku-banischen Tourismus. Ihr Engagement er-

schien so riskant, dass ihnen andere große mal-lorquinische Hotel nur zaghaft folgten. Aber die Tatsachen und ihre Geduld haben die Richtigkeit ihres Gespürs bestätigt. Kuba ist jetzt dabei, als Touristenziel eine neue weltweite Referenz zu wer-den. Das heißt, die bereits vorhandenen Touris-museinrichtungen können davon profitieren, dass demnächst der US-Markt die Insel für sich ent-deckt, und sie haben auch eine vorteilhafte Positi-on, die neuen Chancen zu ergreifen, die sich nun ergeben werden.

Meliá und Iberostar haben durch ihre Präsenz in Kuba an Wert gewonnen, wo sich über 10 Pro-zent ihres Portfolios befinden. Die Hotelkette von Escarrer erfuhr bereits einen Aktienaufschwung von fast 10 Prozent, kurz nachdem die Absich-ten von Obama und Raúl Castro bekannt gege-ben wurden, was einer Erhöhung des Kapitals der Kette um 100 Millionen entspricht.

STRAFANDROHUNG. Die größte spanische Kette Melià ist auch die mit der stärksten ausländischen Präsenz auf der Karibik-Insel und die noch dazu als erste vor Ort war. Im Jahr 2015 kann sie ihr 25-jäh-riges Jubiläum auf Kuba feiern. Dabei musste das Unternehmen aufgrund seines Engagements für Kuba verschiedene Repressionen erleiden, so droh-te u.a. im Jahr 1999 die USA mit Sanktionen durch das Helms-Burton-Gesetz aufgrund der Investitio-nen der Hotelkette auf der Insel.

Trotz dieser Drohungen erweiterte die Ho-telkette ihre Präsenz auf der Insel auf derzeit 28 Hotels, mit insgesamt 13.000 Zimmern, was rund 13 Prozent ihrer weltweiten Zimmeranzahl ent-spricht. Zurzeit arbeitet Meliá an der vollständi-gen Inbetriebnahme noch in diesem Jahr ihres Jar-dines del Rey-Hotels: ein neues Hotel mit 1.200

Zimmern und damit das größte Hotel der Welt. Nach der Teileröffnung im letzten Jahr zu Weih-nachten mit 624 Zimmern sieht die spanische Ket-te die Fertigstellung des Hotels für September vo-raus. Meliá sieht sich in ihrem Engagement für Kuba nun mehr als bestätigt und wird im nächs-ten Jahr auch noch die oberste Etage ihres Hotels Meliá Varadero umgestalten.

Iberostar ist die andere große Hotelkette, die an ihre Chancen auf Kuba geglaubt hat. Als zweit-größte ausländische Hotelkette auf der Insel ver-fügt sie über ein Dutzend Hotels mit insgesamt knapp 5.000 Zimmern, was wie im Fall von Meliá rund 12 Prozent ihres Portfolios ausmacht. Für No-vember dieses Jahres plant die spanische Kette, ihr Iberostar Playa Pilar (in Cayo Guillermo) als elftes Hotel auf der Insel zu eröffnen. Das Fünf-Sterne-Hotel wird über 483 Zimmer verfügen und das En-gagement der Hotelkette auf Kuba verstärken.

Miguel Fluxá war einer derjenigen, der eben-falls am stärksten vor Ort aktiv war, und hat sogar gemeinnützige Initiativen unterstützt, um zivile Projekte zu finanzieren. Der charismatische Hote-lier kündigte im letzten Sommer an, den Großteil seiner zukünftigen Investitionen in Kuba tätigen zu wollen und das schon Monate bevor die Re-gierungen der USA und Kuba ihre neue Entspan-nungspolitik angekündigt haben.

Einmal davon abgesehen, dass sie diejenigen waren, die am meisten von der Zukunft des Tou-rismus in Kuba überzeugt waren, stellten Escarrer und Fluxá einen wichtigen Ansporn für den Rest ihrer großen und auch mittelgroßen Kollegen dar, die sich auf das Abenteuer eingelassen haben, sich in einem Land voller Risiken zu etablieren, auf das, was zu erwarten war, von einem Land, das im Gegensatz zu seinen Konkurrenten den größ-ten Markt in der Region ausgeschlossen hatte.

Außer Iberostar und Melia haben sich auch an-dere spanische Ketten für den Sprung nach Kuba entschieden. Unter ihnen sind die Blau-Kette (mit fünf Hotels landesweit und 1.700 Zimmern), das Valentín-Unternehmen (von der Familie Codo-lá, mit einem 1.000 Zimmer-starken Hotel) sowie Barceló (mit zwei Hotels und insgesamt 900 Zim-mern). Seit neustem gibt es auch ein NH und ein Polanco-Hotel. Und die spanische Präsenz in Ku-ba wird noch von einem Hotel der Hotusa Gruppe (von Amancio López, mit 850 Hotelzimmern), der BlueBay-Kette (mit zwei Hotels), der H10-Gruppe (von der Espelt-Familie, mit zwei Hotels und ins-gesamt 700 Zimmern), der Roc-Kette (von Miguel Miralles, mit drei Hotels und 700 Zimmern) und der Be Live-Marke (von Globalia, mit zwei Hotels und 400 Zimmern) ergänzt, aber auch von Touris-musinvestoren, bei denen vor allem der Kanare Enrique Martinón und Memory von Sunwing er-wähnt werden sollten. ■

Die Annäherung zwischen den USA und Kuba verstärkt die Attraktivität der Karibik-Insel


Die Zeit gibt ihnen recht

Die NotizDie spanischen Ketten und andere Hotels konnten in den letzten Jahren das Ausbleiben der US-Touristen durch die Reisebeschränkungen dank des kanadischen Markts wieder wettmachen. Es folgten mit etwas Abstand der europäische Markt mit Deutschland, Frankreich und Großbritannien, und danach die Russen und Argentinier. Transat, Sunwing, Westjet und TUI waren einige der aktivsten ausländischen Emittenten in Richtung Kuba.

Noch kein konkreter ZeitplanWashington und Havanna haben nach knapp 56 Jahren ohne diplomatische Beziehungen am 17. Dezember gemeinsam durch ihre Präsidenten die historische Wende angekündigt, dass die USA wieder eine Botschaft in Kuba einrichten wird, was als Vorspiel zu einer Normalisierung der Bezie-hungen zwischen den beiden Ländern angesehen wird. Obwohl es noch keinen konkreten Zeitplan für die Realisierung dieser Maßnahmen gibt, so wird doch erwartet, dass das der Anfang für eine Aufhebung des Embargos ist und zu einer kompletten Reisefreiheit führen wird.

Ein weiteres Lockmittel für die spanische Hotellerie könnten die mächtigen US-Hotelketten sein, die angesichts dieses Szenariums versuchen werden, einen Fuß in die neue Nische der karibischen Urlaubswelt zu bekommen. Mittelfristig werden sie Interesse zeigen, sich auf dem neuen Markt zu etablieren, der sich ihnen nun nach einem halben Jahrhundert eröffnen wird.

R. P.

Twitter hat sich als soziales Netzwerk zu einem äußerst profitablen Werkzeug für die

Kundenbindung entwickelt, beson-ders für viele touristische Unterneh-men. Jedes Jahr untersucht die Stu-die ‚Top Hotel Brands in Spain‘ den Einfluss von fünfzig spanischen Ho-telketten auf Twitter: Room Mate Hotels stand diesmal an erster Stel-le. Es folgte Riu an zweiter Positi-on und konnte so die Paradores auf den vierten Platz verdrängen. Auf dem dritten Platz landete Barce-ló und auf dem fünften war Meliá. Die Studie ‚Top Hotel Brands in Spain‘ basiert auf den Twitter-Akti-vitäten der Hotelketten im vergan-genen Jahr, sowie auf einer Analyse der Interaktionen der Hotels mit ih-

ren Kunden durch den so genannten Klout-Index (der weltweit am meis-ten genutzt wird). Er basiert auf der Zahl der Fans durch den People-Sta-tus, der Bewertung des Designs, der Anzahl der täglichen Tweets und Ret-weets, der Schnelligkeit in der Ant-wort der Nutzer und der Qualität der Unterhaltung in diesem Netzwerk. Das Hotel von Kike Sarasola führt das Ranking der 50 beliebtesten spanischen Hotelketten an, die sich durch eine beständige Aktivität am besten auf Twitter behaupten. Ihre Seite verfügt über 96.142 Fans und 25.958 aktive Benutzer. Sogar Saraso-la selbst hat Twitter als „einen echten und täglichen Kontakt zu unseren Kunden, für ihre Beschwerden, ih-re positiven Kommentare und Wün-sche bewertet. Twitter ist eine außer-gewöhnliche Informationsquelle, die

zur Verbesserung der Kundenzufrie-denheit beiträgt“ und „wo unsere Fans die eigentlichen Stars und Bot-schafter unserer Marke sind, die sie am besten weiterempfehlen.“

Riu ihrerseits hat 18.249 aktive Benutzer, während Barceló 30.107 Fans zählt, ist aber durch die Be-notung für die Interaktion mit die-sen leicht abgefallen. In der Rangli-ste dieses Jahres ist Meliá jetzt unter den „Top Five“ der spanischen Ho-tels auf Twitter, wobei sie 2013 noch an zehnter Stelle stand. Iberostar hält wie bereits im Vorjahr den sechsten Platz, und NH ist von Platz vier auf Platz sieben abgerutscht. Die Ayre-Kette bleibt unverändert auf Platz

acht und Eurostars, die Kette von Amancio López-Seijas, kletterte zwei Stufen höher auf Platz neun. Die „Top 10“ beschließt AC by Marriott, die im letzten Jahr noch an siebter Stelle stand.

In dem Bericht fallen der bemer-kenswerte Aufstiegt von Be Live und Bahía Príncipe auf. Erstere kletterte auf Position 21, während sie im Vor-jahr noch auf Platz 34 war. Die Kette von Pablo Piñero erlebte gleichfalls einen kometenhaften Aufstieg durch eine bessere Kommunikation in den sozialen Netzwerken und landete von Platz 35 auf Platz 24. Auch die H2-Hotels starteten durch und klet-terten von 53. auf den 37. Platz. ■

Die einflußreichsten Hotels auf Twitter

Room Mate, Riu & Barceló heben sich durch rege Kundenkommunikation ab


DON´T THINK IT TWICEand make it happen,do it without limits

www.islazul.cu

Nur geringe FortschritteDie Studie zeigt, dass unter den fünfzig untersuchten Hotelmarken, rund 30 mit einem Klout von oder über 50 abgeschlossen haben, was gleich-bedeutend mit „bestanden“ ist. Die übrigen zwanzig hatten einen Index unter 50, das heißt, sie spielen in den sozialen Netzwerken keine große Rolle. Insgesamt bedauert der Bericht, dass die Hotelketten im Vergleich zum Vorjahr nur geringe Fortschritte bei ihrer Einflussnahme in den sozi-alen Netzwerken gemacht haben. Auch weisen die spanischen Hotelket-ten einen relativ niedrigen Klout-Index im Verhältnis zu ihrer Größe und Bekanntheit auf. Internationale Ketten wie Intercontinental, Hilton und Marriott hingegen haben Bewertungen von 84 bzw. 73 im Fall der bei-den letztgenannten erhalten. Dem gegenüber steht der Klout-Index von 69 Punkten des spanischen Ranglisten-Ersten, den Room Mate Hotels.


Zehn gute gründe, das

Da es sich um ein speziell für Familien empfohlenes Ferienresort handelt, wird auch ein tägliches Kinderprogramm

geboten. Dazu gibt es ein Willkommenspaket vom Club Cubamigos, Kids Corner, Mini-Club, Babysitter-Service, Koordinator für Familien sowie Aktivitäten für Kinder am Strand und am Pool.

Das gastronomische Angebot umfasst ein Buffetrestaurant und fünf Spezialitätenrestaurants

(kreolische, französische, mediterrane und orientalische Küche sowie Fisch und Meeresfrüchte), ein Strandlokal, zwei Snackbars, eine Eisdiele und sechs Bars. Die Möglichkeiten werden noch umfangreicher durch den kostenlosen Day Around zwischen den verschiedenen Meliá-Hotels am Zielort.

Das Meliá Jardines del Rey liegt am Strand Playa Flamenco vor einem fantastischen Korallenriff und in nur 10 km Entfernung vom Internationalen Flughafen Cayo Coco. Der über tausend Meter lange Strand wartet mit weißem Sand und kristallklarem, flachem

Wasser auf, das zu jeder Jahreszeit zum Baden einlädt.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten für die aktive Freizeitgestaltung: fünf Süßwasserpools, zwei Tennisplätze und einen Mehrzwecksportplatz sowie

Bereiche für Volleyball, sportliche Spiele und Gesellschaftsspiele. Die Wassersportbasis am Strand hält Katamarane, Kajaks und Wasserfahrräder bereit und bietet Tauchkurse und Tauchpraxis an.

Ende Dezember 2014 hat Melia Hotels International ein neues Hotel auf Kuba eröffnet. Es handelt sich um das Meliá Jardines del Rey, das auf der gleichnamigen Inselgruppe nördlich der Zentralregion der Insel liegt. Zwar betreibt die renommierte spanische Kette noch andere

Hotels am gleichen Zielort, doch es gibt gute Gründe, sich für dieses All-Inclusive Resort der 5-Sterne-Kategorie zu entscheiden:

2 3

1

4

5

Die 1.176 Gästezimmer liegen über dreigeschossige

Bungalows verteilt, sind sehr geräumig, komfortabel und vollständig ausgestattet. Sie bieten Aussicht auf die Gärten, die Swimmingpools oder das Meer. Die 24 Suiten verfügen über eine Fläche von mehr als 80 m2, und außerdem wurden spezielle Zimmer für Frischvermählte, für Nichtraucher und für Behinderte eingerichtet.

MElIá JARDINES DEl REyPlaya Flamenco, Cayo Coco, Ciego de Ávila, Cubawww.melia-jardinesdelrey.com Meliá-Jardines-Del-Rey

Bettina Neumann

Bereits das erste, im Mai letzten Jahres eingeweihte Keramik-wandbild im Hafen von Cala

Ratjada hat zahlreiche Gustavo-Fans und Kunstfreunde nach Cala Ratjada gelockt. Jetzt bekommt die „Musiker-gruppe, die auf das Boot der Freude wartet“ Gesellschaft – diesmal in den Farben und mit Motiven des Meeres. Bereits von dem ersten Fliesenwand-bild kann gesagt werden, dass es das größte der Balearen ist, so wird dieses Werk genauso groß: 4 x 16 Meter, zu-sammengesetzt aus 1.700 Fliesen. Die handgefertigten Kacheln werden auch diesmal wieder von den Kunsthand-werkerinnen der Teulera Can Benito aus Campos nach einer Vorlage von Gustavo in mühevoller Kleinarbeit be-malt und gebrannt.

Ein Großteil der Fliesen in den leuchtenden Farben von Gustavo ist bereits fertig, und das Werk soll noch vor dem mallorquinischen Saisonbe-ginn montiert und eingeweiht werden. Auch dieses Mal finanziert Gustavo die Kosten für dieses Werk (in Höhe von ca. 40.000 Euro) wieder mit priva-ten Sponsoren und Kunstsammlern, unter ihnen sowohl deutsche als auch mallorquinische Unternehmen, die ne-ben dem Wandbild auf einer Extra-Ta-fel verewigt werden, was eine hervor-ragende Werbung für die Sponsoren darstellt.

Das neue Wandbild, das noch mehr Details hat, ergänzt das erste perfekt, wird aber vorläufig das letzte sein, wie Gustavo bestätigt. Doch er wird sich weiterhin und unermüdlich für mehr Kunst im Nordosten Mallorcas enga-gierten, wo er zwischen Cala Ratjada und Capdepera in seinem Atelierhaus Son Turó lebt und arbeitet.

Diese besondere Hafenverschöne-rung von Cala Ratjada ist zur Zeit so-gar in Berlin zu bestaunen, wo Gusta-vo von Mitte der 70er bis Mitte der 90er Jahre gelebt hat und nach wie vor sehr bekannt ist. Hier stellt er gerade wie-der aus: Der Berliner und Branden-burger Fernsehsender rbb hatte den Künstler bereits zum 70sten Geburts-tag eingeladen und nun nachträglich erneut zum 75sten. Gustavos charakte-ristische, groteske Gestalten auf ca. 25 Ölbildern aus den letzten fünf Jahren, in Gestalt diverser Bronzeskulpturen und selbstverständlich das Kaimauer-projekt können noch bis zum 8. März in unmittelbarer Nachbarschaft zum Messegelände bewundert werden, wo

nun bald die ITB stattfindet. So hat be-reits der mallorquinische Tourismus-minister Jaime Martinéz seinen Besuch angekündigt, und er ist mit Sicherheit nicht der einzige Landsmann von Gus-tavo sein, der sich unter dessen zahlrei-che Berliner Fans mischen wird. ■


Mehr Kunst für Cala Ratjada

Noch ein Gustavo-Werk an der Kaimauer

5. INTERNATIONALER WETTBEWERB FÜR UNTERWASSERFOTOGRAFIE

Alle Transfers inklusive, Unterkunft in komfortablen, klimatisierten Zimmern in erster Strandlinie, Ausflüge möglich.

Boote und Tauchausrüstung von hervorragender Qualität.

In den schönsten und geschützesten Gewässern von Kuba Maria la Gorda, Kuba, vom 8.-13. Juni 2015

© prämierte Fotos: IMAsub 2014

Kontaktieren Sie uns.

Jaime Amador

Spanien bereitet sich darauf vor, dass 2015 das Jahr des Landtourismus wird. Nach einem Jahr 2014, in dem die Dinge nur etwas bes-

ser liefen, erscheint es nicht unwahrscheinlich, dass dieses Jahr deutlich besser wird. Dabei wiegt die-ser Mikrosektor wirtschaftlich gesehen nicht gerade viel, denn er hat wenig Gewicht in der Gesamtwirtschaft, dafür aber umso wertvollere soziale Auswirkungen. Denn er ist in der Regel dort vorhanden, wo es fast keine andere wirtschaft-liche Tätigkeit gibt. So gesehen ist der ländliche Tourismus al-so für das ganze Land wichtig. Vor allem im 'grünen Spanien' florieren die klei-nen, mit Sorgfalt geführten Landhotels und ihren Familienunternehmen ganz eigenen Preisen. Da-bei gewinnen sie immer mehr an Gewicht.

In vielen kleinen Dörfern scheint der Landtou-rismus sogar die wirtschaftliche Rettung zu sein. Er hat zwar kaum Bedeutung verglichen mit dem Massentourismus an der Küste, ist aber entschei-dend dafür, den Prozess der Entvölkerung in vie-len Teilen des Landesinneren zu stoppen, bzw. rückgängig zu machen und geht neue Wirtschafts-wege. In Orten, in denen über Jahrzehnte kein un-bekanntes Gesicht auftauchte, befindet sich plötz-lich ein Hotel dieser Art und damit ein kleiner Strom von Reisefreudigen und neugierigen Entde-ckern.

Zudem wird der Landtourismus in der Re-gel von einem neu belebten Angebot in der Gas-tronomie begleitet. Viele Restaurants, die bislang nur von Besuchern aus der nächsten Stadt gelebt haben (in der Regel der Provinzhauptstadt), die auch fast immer nur am Wochenende kamen, er-leben jetzt eine neue Chance. Und viele Enklaven, die ein touristisches Potenzial haben, warten nur

darauf, entdeckt zu werden, genau wie sich vielen kleinen Läden mit lokalem Kunsthandwerk und traditionellen Produkten neue Geschäftsgelegen-heiten eröffnen. Nicht zu vergessen, die Taxifahrer, die früher ewig auf Kundschaft warteten, und nun viel mehr Fahrgäste haben, von denen sie profitie-ren können.

Der spanische Inlandstourismus war wohl mit am stärksten von der Krise be-troffen, gemeinsam mit dem der Stadthotels: Beide Bran-chen hingen hauptsächlich von spanischen Reisenden ab, und haben unter dem Weg-fall des Inlandstouristen gelit-ten, wie nur wenige. Denn die Gegenwart von ausländischen

Touristen, die Kastilien, Extremadura, Galicien, Asturien oder auch Aragon, das Baskenland und Navarra erkunden, ist immer noch eher selten. Die meisten Besucher waren und sind Spanier, die bis zum Jahr 2013 verschwunden waren. Erst danach gab es eine ganz leichte Wiederbelebung und 2014

endete geringfügig besser als das Jahr davor. Jetzt aber deutet alles darauf hin, dass ab diesem Jahr mit einer Stabilisierung zu rechnen ist.

AKTIVE GESCHÄFTE. Laut einer Umfrage unter Landhotels lag die durchschnittliche Auslastung in den vergangenen Weihnachtsfeiertagen bei 38 Pro-zent (der Heiligabend ist nach wie vor sehr beliebt) und kletterte zu Silvester sogar auf 70 Prozent. Das scheint nicht weiter beeindruckend zu sein, doch wir sehen uns einer familiengeführten Wirtschaft gegenüber, die sich gegenüber Schwierigkeiten als sehr widerstandsfähig entpuppt. In Castilla y León, als eine der Regionen, die besonders auf die-se Art von Tourismus setzt, wird eine leicht verbes-serte Auslastung erwartet: im Durchschnitt um ei-ne Nacht und in der Regel durch Kunden, die aus den nächst gelegenen Städten kommen. Und in je-dem Fall ist das Unterkunftsangebot besser als in den Vorjahren. Das Profil des Landhotelgastes hat gewisse Gemeinsamkeiten mit den Kundenseg-menten der staatliche geförderten 'Paradores', ist jedoch stärker in seiner Kaufkraft. Die 'Paradores' konnten dank öffentlicher Geldern überleben und die kleinen Einrichtungen haben dank der Demut ihrer Wirtschaftsführung durchgehalten. Trotz ih-rer Schwächen besitzt diese Art der Hotelbetrie-be die Eigenschaft, die Wirtschaft in ihren Gegen-den anzukurbeln und sind sogar der Motor für die Wiederbelebung verschiedener Dörfer. ■


Diese Kleinunternehmen kurbeln die Wirtschaft

in ihrer Gegend an und stärken das lokale Produkt


Nach einem optimistisch stimmenden Jahr 2014 erwartet die Branche, dass das Landesinnere wiederentdeckt wird

Aufschwung im Landtourimus


In Castilla y León arbeitet man am Ausbau des Sprachtourismus, der sich an Ausländer richtet, die das kastilische Spanisch lernen möchten. Natürlich wird Spanisch nicht so sehr wie Eng-lisch nachgefragt, aber man hat in dieser Rich-tung auch noch so gut wie nichts investiert.

Extremadura hat ein wenig mehr Erfahrung im Sporttourismus, und jetzt es wird daran ge-arbeitet, die Hochseefischerei zu vermarkten. Ebenfalls existieren nur sehr wenige touristische Routen, die sich mit der Geschichte beschäfti-gen und noch weniger, die sich der Literatur widmen, abgesehen natürlich von La Mancha mit Cervantes.

Katalonien ist die führende Region mit den meisten Landhotels, gefolgt von den Kana-ren. Unter den Gegenden im Landesinneren bieten vor allem Navarra, Baskenland und La Rioja das typische Profil des Landtourismus. In den letzten Weihnachtsferien stellten Ga-licien, Kantabrien und Asturien mit rund 20 Prozent Auslastung die Schlusslichter dar. Zu Silvester, einer allgemein sehr beliebten Zeit, waren die Landhotels in Katalonien fast aus-gebucht, im Gegensatz zu anderen Regionen wie Kantabrien und Extremadura mit nur 37 Prozent Auslastung. Bemerkenswert ist die große Präsenz von ausländischen Gästen im ländlichen Tourismus auf den Kanaren, den Balearen und in Andalusien.

Hochseefischerei und Cervantes

VariableBelegung

Die ZahlDie Vereinigung der Landhotels von Castilla y León, als eine der wichtigsten Regionen in diesem Segment, bietet 3.000 Unterkunftsplätze. Dabei handelt es sich um einen kleinen, aber wichtigen Sektor.

For the greatest moments

Make the right choice through www.hotelescubanacan.com

Looking for a dream destination?There are plenty of romantic places throughout the Cuban Island

honeymoon

facebook.com/CubanacanHoteles

@CubanacanHotel

Documents

Preferente edición especial ITB 2015