Produktmanagement Journal - Product Focus

Die fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

ProduktmanagementJournal

Ausgabe 9 10 €

product

InhaltRoadmapsSo entsteht die perfekte Roadmap S. 04

MasterclassProgressive Ideen und Strategien S. 09

IdeenQuellen und Priorisierung S. 14

ToolsFür Ihre Roadmap S. 18

Einblicke: RoadkillGibt es einen Konflikt zwischen Agile und Roadmaps? S. 22

RoadmapsFesselnde Roadmaps, mit denen Sie alle auf Ihre Vision einschwören

FortbildungProduktmanagement und

Produktmarketing

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0800 – 5888365 (nur aus Deutschland) [email protected] www.productfocus.com/de

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PRODUKTMANAGER

EINFÜHRUNG

Produktmanagement Journal Ausgabe 9 3

Als Produktmanager arbeiten Sie sicher mit Roadmaps. Allerdings gibt es sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, wie eine Roadmap denn nun genau auszusehen hat. Gemeint sein kann beispielsweise ein Plan zur Weiterentwicklung, eine Zusage an einen Kunden oder eine Vision des Managements für die Weiterentwicklung eines Produkts. Also was ist eine Roadmap wirklich? Eine Roadmap ist eine grafische Darstellung der weiteren Entwicklung unseres Produkts. Es ist ein lebendiges Dokument, das zur Anleitung und Koordinierung der Teams im Unternehmen herangezogen wird. Es ist ein hochrangiges Dokument, bei dem die eigentlichen Ziele nicht in den Details untergehen dürfen. Eine Roadmap ist ein Plan – und Pläne ändern sich. Vor allem aber ist eine Roadmap ein Hilfsmittel. Und wie bei jedem Hilfsmittel kommt es darauf an, wie es genutzt wird. Wir hoffen, dass Ihnen die Einblicke und Tipps in diesem Journal helfen werden, es sinnvoll einzusetzen.

Viel Erfolg!

WillkommenWegweiser fur Produktmanager und Vermarkter

Alle Markenzeichen und Markennamen in diesem Journal sind Eigentum ihrer jeweiligen Unternehmen.

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ProduktmanagementDie fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

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JournalInhalt

Ausgabe 14 €10

Produktmarketing

Basics

Planung

Personas

Inbound Marketing

Einblicke: Künstler und Experten

Was ist das? S. 04

Die Botscha� punktgenau landen S. 08

Das richtige Marketingmaterial S. 14

Schlüpfen Sie in die Haut Ihrer Kunden S. 16

Digital neue Kunden gewinnen S. 18

Der nicht zu unterschätzende Wert des Produktmarketings S. 22

ProduktmarketingProdukte augenfällig präsentieren und erfolgreich verkaufen

Die fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

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JournalAusgabe 15 €10

Produktmanagement

Inhalt

Was bedeutet „Im Lebenszyklus“?

Messen was Sinn macht

Dokumentation

Sinnvoll genutzte Zeit

Abkündigung

Einblicke: Der Moment der Wahrheit

Eine Erläuterung

Messdaten und Reporting im Lebenszyklus

Was Sie benötigen und hilfreiche Tipps

Tun, was wirklich zählt

Produkte erfolgreich vom Markt nehmen

Entwicklung im Lebenszyklus oder Produktneuentwicklung

S. 04

S. 07

S. 11

S. 14

S. 16

S. 22

Im LebenszyklusDamit Ihr Produkt im entscheidenden Moment glänzen kann


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Ausgabe 10 €10

JournalInhalt

Anforderungen

Das Marktanforderungsdokument

User Stories

Anspruchsvoll?

Gut vorbereitet

Einblicke: Tiefer eindringen

The Big Picture S. 04

Den Rahmen setzen S. 07

Nutzerzentrierte Anforderungen verfassen S. 11

Tools für ein besseres Priorisieren S. 15

Sechs Dinge, die Sie im Vorfeld klären sollten S. 18

Das Problem ist das Problem S. 22

AnforderungenSo gewährleisten Sie Resultate


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Ausgabe 8 €10

JournalInhalt

Marktanalyse

Mit Kunden reden

Marktforschung

We�bewerber verstehen

Einblicke: Überschlaue Analysten

Methoden und Prozesse

Was denken Kunden wirklich?

Ein Leitfaden

Wer sind sie und wie geht man mit ihnen um?

Ein riskantes Spiel mit Interessenkonflikten

S. 04

S. 07

S. 11

S. 16

S. 22

MarktanalyseMärkte, Kunden und We�bewerb verstehen


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Ausgabe 7 €10

JournalInhalt

Agile

Scrum

Checkliste für Produktmanager

Tools

Auf zum Scrum!

Einblicke: Die Gefahren des Agile-Hypes

Was Sie über Agile wissen müssen

Die Regeln und Auswirkungen auf den Product Owner

Überleben und Florieren mit Agile

So�ware zur Verwaltung von Anforderungen und Projekten

Aus dem Blog des „Cranky Product Managers“

Hype, Dogma, fast schon religiöser Eifer – lohnt es sich, mitzumachen?

S. 04

S. 08

S. 14

S. 17

S. 18

S. 22

AgileUnd die Folgen für Produktmanager


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Ausgabe 6 €10

JournalInhalt

Die Rolle

Führungsinstrumente

Den Anfang meistern

Sind wir gut?

Arbeitsteilung

Einblicke: Motivation

Was macht eigentlich ein Produktmanager? S. 04

Produkt Manager Personas und 20 Erfolgsfaktoren S. 08

Produktmanagement im Unternehmen einführen S. 10

Leistung des Produktmanagements messen S. 15

Verantwortlichkeiten auf multinationale Unternehmen verteilen S. 18

Wie glücklich ist Ihr Esel? S. 22

Führenvon Produktmanagement- und Produktmarketing-Teams


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Ausgabe 9 €10

Journal

Roadmaps

Masterclass

Ideen

Tools

Einblicke: Roadkill

So entsteht die perfekte Roadmap

Progressive Ideen und Strategien

Quellen und Priorisierung

Für Ihre Roadmap

Gibt es einen Konflikt zwischen Agile und Roadmaps?

S. 04

S. 09

S. 14

S. 18

S. 22

RoadmapsFesselnde Roadmaps, mit denen Sie alle auf Ihre Vision einschwören

Inhalt


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Ausgabe 5 €10JournalInhalt

Preise festlegen

Die Psychologie der Preisgestaltung

Preisstrukturen

Preisgestaltung im So�warebereich

Einblicke: Übernehmen Sie die Kontrolle über Ihre Preise

Der Schlüssel zu einer effektiven Preisgestaltung

So erfahren Sie, wie Ihr Kunde denkt

Was sind Preisstrukturen und welche sind die aussichtsreichsten?

Optionen und Fachbegriffe

Warum Ihr Mitwirken so wichtig ist

S. 04

S. 10

S. 15

S. 18

S. 22

PreisgestaltungFestlegung des optimalen Preises Tipps, Taktiken und Theorie


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Ausgabe 4 €10

JournalInhalt

Erstellen eines Business Cases

Sieben häufige Fehler

Szenarien

Finanzen für Unbedar�e

Einblicke: Lügen, Lügen, Lügen - und Business Cases

Schri�-für-Schri�-Anleitung plus 10 Top Tipps in Excel

Auf Warnsignale reagieren

Szenariotechnik und Sensitivitätsanalyse

Finanzsprache und Finanzbegriffe verständlich erklärt

Wird Objektivität wirklich belohnt?

S. 04

S. 11

S. 15

S. 18

S. 22

Business CasesHervorragende Wirtscha�lichkeitsrechnungen, die Erfolg versprechen


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Ausgabe 3 10 €

JournalInhalt

Erfolgreich durch schwierige Zeiten

Anforderungen meistern

Outsourcing

Arbeitssuche

Einblicke: Die Stimme des Marktes

Wie Sie Spitze bleiben, wenn der Markt rückläufig ist

Für ein perfektes Anforderungsmanagement

Pro und Kontra des Produktmanagements

Was zu tun ist, wenn das Schlimmste passiert

Haben Sie die Finger am Puls der Märkte?

S. 04

S. 09

S. 12

S. 16

S. 22

RezessionVorsprung auch in Zeiten des Abschwungs Leitfaden für Produktmanager


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Ausgabe 2 10 €JournalInhalt

Entwicklung eines Kundenversprechens

Persona Profiling

Think big

Zuhören und Lernen

Einblicke: Die Macht des Versprechens

Die Bedeutung der verborgenen Kundenwünsche

Aus der Kundenperspektive gedacht

Kundenversprechen für große So�wareprodukte

Kundenfeedback muss nicht die Welt kosten

Warum Produktmanager Kundenversprechen brauchen

S. 04

S. 11

S. 14

S. 18

S. 22

KundenversprechenÜberzeugende Kundenversprechen, die wirklich ankommen


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Ausgabe 11 €10

JournalInhalt

Fortbildung

Der richtige Ansatz

U-Bahn-Plan Produktmanagement

Nachhaltigkeit

Rechtfertigung

Einblickee: Experte

Die Optionen S. 04

Beurteilung und Analyse vor der Fortbildung

Womit sich Produktmanager auskennen sollten

Fortbildung, die hängen bleibt

ROI und andere Modelle

Sind Sie ein Amateur mit guten Absichten?

S. 08

S. 12

S. 14

S. 17

S. 22

Fortbildung... wozu sie dient und wie Sie sicherstellen, dass sie etwas nutzt


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Ausgabe 12 €10

JournalInhalt

Produktstrategie

10 Ausreden

Tools zur Entwicklung von Strategien

Portfolioanalyse

Einblicke: Strategisches Versagen

Was ist eine Produktstrategie? Und warum ist sie so wichtig? S. 04

Warum keine Produktstrategie entwickeln? S. 9

Spielen, um zu gewinnen, Blue-Ocean-Strategie und weitere Tools S. 10

Verwaltung des gesamten Produktsets S. 16

Mehr als eine Vision – sie muss Resultate bringen S. 22

StrategieGrundlagen für effektive Produktpläne schaffen


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Ausgabe 1 10 €

JournalInhalt

Checkliste Markteintri�

Gutes Timing

Relaunch

Führung übernehmen

Einblicke: Nach dem Launch

So gelingt Ihre Markteinführung

Gute und schlechte Zeitpunkte für einen Launch

Ihre große Chance?

Lead User optimal nutzen

Wie Sie die Dynamik aufrecht erhalten

S. 04

S. 11

S. 14

S. 16

S. 22

Der LaunchMit voller Kra� durchstarten - und was zu vermeiden ist


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Ausgabe 13 €10

JournalInhalt

Produktmanagement

Die großen Themen

Smart Businesses

Einblicke: Ich bin doch nur ein Produktmanager

Auf den Punkt gebracht

Welche Hauptprobleme tauchen immer wieder auf?

Was machen erfolgreiche Produktmanager und Teams anders?

Vorreiter für Leistungssteigerungen

S. 04

S. 06

S. 10

S. 22

Kontrolle übernehmenProduktmanagement als Dreh- und Angelpunkt

Die HerausgeberDas Produktmanagement-Journal ist ein von Product Focus herausgegebenes unabhängiges Magazin für Produktmanager mit technologiebasierten Produkten. Gründer und Leiter von Product Focus sind Ian Lunn (oben) und Andrew Dickenson (unten).

Die Gründer leiten nach wie vor verschiedene Schulungen und Workshops von Product Focus.

Eine Produkt-Roadmap dient zur Orientierung hinsichtlich der künftigen Pläne für ein Produkt. Sie zeigt unsere Vision der Zukunft. Allerdings gibt es nicht „die“ einzig richtige Roadmap; viele verschiedene Formen sind möglich. Falls Sie in der Materie neu sind oder Ihr Konzept überprüfen möchten, haben wir eine Anleitung in 5 Schritten für Sie erstellt, um eine perfekte Roadmap zu erarbeiten.

Schritt 1: Übernehmen Sie die Verantwortung Als Produktmanager sollten Sie die Produktrichtung vorgeben. Da die Roadmap das übliche Tool für Mitteilungen über die Pläne zum Produkt-Release ist, sollten Sie die Kontrolle darüber haben. Sie übernehmen also die Verantwortung für Kommunikation, Aktualisierung und Management. Bei Startup-Unternehmen im Technologiebereich fällt diese Rolle jedoch oft dem Geschäftsführer, technischen Direktor oder Gründer zu, der das Produkt entwickelt hat und die Richtung vorgibt. Diese Person fungiert dann als Produktmanager, und Sie müssen ihn wahrscheinlich bei der Dokumentation und Vermittlung seiner Vision unterstützen.

4 Produktmanagement Journal Ausgabe 9

5 SCHRITTE

Roadmaps5 Schritte zur Erstellung der perfekten Roadmap

2018 2019 2020Apr Mai Jun Q3 Q4 H1 H2

Fahrplanfestlegung KandidatenRelease-Themen

Integrierte CloudAutomatische Sicherung von

Benutzerkonfiguration und Daten

ZuverlässigkeitSingle Site 99,9 %

verfügbarDual Site 99,99 %

verfügbar

Admin per SmartphoneSicherheits- und

Registrierfunktionen per Smartphone verwaltet

US ComplianceGenehmigung der US-

Aufsichtsbehörde

SprachenunterstützungJapanisch, Koreanisch,

Russisch, vereinfachtes Chinesisch

Schnelle Einrichtung

Vorlagen bereits geladen

Integration vor der Lieferung

Einsatzteam Professional

Services

Maßgeschneiderte Varianten

Erstellung optimierter Produktversionen für Nischen in der

Finanz-, Pharma- und Energiebranche

Mobile Apps für Endnutzer

Unterstützung: Android, WinM Phone

Laptop-Unterstützung

Belastbare Cloud

Plattform-Updates

Cloud-EinrichtungXX VMWare Services,

gehostet von Partner YY

GBit-Internet von zwei Anbietern

Vollständige Protokollunterstützung

Protokolle XX und YY, Versionen ZZ

unterstützt

Datenbank-UpgradeOracle 16

Abgesichertes MySQL

Cloud Upgrade

UmgestaltungInterprozess-

Messaging-Schicht optimiert für

Abwicklung von 10x Meldungsarten

Wechselnde CloudCloud-Infrastruktur-

Update für höhere Belastbarkeit

Wartungs-Release

Korrektur Chrome-Browser

Render+

1 Wartungs-Release

1 Wartungs-Release 2 Wartungs-Releases

2 Wartungs-Releases 4 Wartungs-Releases

Autor: Benjamin Jäger, Produktmanager; 3. März 2018. Gültig bis Ende Juni 2018. Hinweis: In dieser Phase werden noch keine Kandidaten in die Roadmap aufgenommen

„Meiner Meinung nach fördert eine proaktive Erklärung zur Verwaltung der Roadmap gegenüber Kunden und internen Stakeholdern die Aufrichtigkeit im Detail, die umfassende Einbindung der Kunden und erfolgreiche Beta- und Early-Adopter-Programme. Außerdem beschleunigt es die Fertigstellung und Kommunikation der Roadmaps und kann als Kampfparole der Produktteams dienen.“ Derek Britton, Produktmanagementexoerte und Kommentator

IM ROADMAP-HIMMEL


Schritt 2: Verständnis des Zielpublikums Ihre Roadmap hat viele verschiedene Zielgruppen. Jede möchte Erkenntnisse daraus gewinnen und ihre Entscheidungen darauf stützen. Die Roadmap basiert zwar auf einem gemeinsamen Datenbestand, sollte aber jedem Empfänger so präsentiert werden, dass jeder (auch Sie) maximal davon profitiert. Die Entwicklungsabteilung will dafür sorgen, dass sie auf das Bevorstehende vorbereitet ist, und deshalb die langfristige Ausrichtung und die detaillierten Anforderungen für jedes Release erfahren. Management, interne Abteilungen und externe Partner möchten ihre Entscheidungen auf Investitionsprioritäten und -pläne stützen. Sie möchten die Gründe für jedes Release sowie seine Kosten erfahren, wann es vermarktet und eingeführt werden soll. Im Firmenkundengeschäft (B2B) möchten die Kunden vor dem Kauf wissen, was sie in Zukunft zu erwarten haben und wann es geliefert werden soll. Der Vertrieb wird diese Roadmap zum Abschluss von Geschäften nutzen wollen. Sie sollten den Inhalt der Roadmap für diese Zielgruppen sorgfältig auswählen, da die Kunden die Informationen mit Ihrer Konkurrenz teilen oder versuchen könnten, Sie darauf festzunageln. Diese

Abb. 1: Typische Roadmap, detaillierte Form

2018 2019 2020Apr Mai Jun Q3 Q4 H1 H2

Fahrplanfestlegung KandidatenRelease-Themen





verfügbar

Admin per SmartphoneSicherheits- und

Registrierfunktionen per Smartphone verwaltet

US ComplianceGenehmigung der US-

Aufsichtsbehörde

SprachenunterstützungJapanisch, Koreanisch,

Russisch, vereinfachtes Chinesisch


Vorlagen bereits geladen

Integration vor der Lieferung

Einsatzteam Professional

Services

Maßgeschneiderte Varianten

Erstellung optimierter Produktversionen für Nischen in der

Finanz-, Pharma- und Energiebranche


Unterstützung: Android, WinM Phone


Belastbare Cloud

Plattform-Updates

Cloud-EinrichtungXX VMWare Services,

gehostet von Partner YY

GBit-Internet von zwei Anbietern

Vollständige Protokollunterstützung

Protokolle XX und YY, Versionen ZZ

unterstützt

Datenbank-UpgradeOracle 16

Abgesichertes MySQL

Cloud Upgrade

UmgestaltungInterprozess-

Messaging-Schicht optimiert für

Abwicklung von 10x Meldungsarten

Wechselnde CloudCloud-Infrastruktur-

Update für höhere Belastbarkeit

Wartungs-Release

Korrektur Chrome-Browser

Render+

1 Wartungs-Release

1 Wartungs-Release 2 Wartungs-Releases

2 Wartungs-Releases 4 Wartungs-Releases

Autor: Benjamin Jäger, Produktmanager; 3. März 2018. Gültig bis Ende Juni 2018. Hinweis: In dieser Phase werden noch keine Kandidaten in die Roadmap aufgenommen

„Die Roadmap-Erstellung ist ein fortlaufender Prozess, kein einmaliges Ereignis... genauso wie die dabei einfließenden Schritte der Projektauswahl und Ressourcenzuweisung.“ Alexander Koelbl, Portfolio Manager, Vodafone


ROADMAP

Roadmap ist normalerweise ein Auszug aus der gesamten Roadmap. Beispielsweise würden Sie Änderungen an der zugrunde liegenden Technik, die Kunden keine direkten Vorteile bringen, eher nicht darin aufführen. Sie sollten eindeutig festlegen, wie die Versionsverwaltung zwischen den verschiedenen Roadmaps abläuft. Erklären Sie die Unterschiede. Wie häufig jede Version aktualisiert und wie sie kommuniziert wird, ist ein wichtiger Teil des Umgangs mit Ihren Stakeholdern.

Schritt 3: Beschließen Sie Format und Tool Roadmaps enthalten in der Regel die Vision eines Produkts für die nächsten Jahre. Danach kommen so viele Unwägbarkeiten ins Spiel, dass niemand verlässliche Voraussagen treffen kann. Viele Unternehmen haben ein Standardformat für Roadmaps, um alle Interessengruppen schnell über die Planung in Kenntnis setzen zu können. Gibt es in Ihrem Unternehmen kein Standardformat, könnten Sie auf der Grundlage dieses Journals eines vorschlagen, um die interne Kommunikation zu verbessern. Die meisten Roadmaps entstehen aus Anforderungen, die in einer Excel-Tabelle gesammelt und dann in PowerPoint-Folien ausformuliert werden. Diese Tools sind bekannt, flexibel und für Autoren und Rezensenten allgemein verfügbar. Es gibt aber noch viele andere Tools für die Roadmap-Erstellung. Diese eignen sich besonders zur Verwaltung

Abb. 2: Kurzversion einer Roadmap für den B2B-Vertrieb

Produkt-Roadmap Nur mit NDA (Stillschweigevereinbarung) offenlegen!2018 2010 2020

Apr Mai Jun Q3 Q4 H1 H2Fahrplanfestlegung Kandidatenfunktionen





verfügbar

Admin per Smartphone

Wichtige Admin-Funktionen unterwegs verwaltet

US-Compliance

SprachenunterstützungJapanisch, weitere noch

zu bestätigen


Produktvarianten für vertikale

Märkte



Belastbare Cloud

Autor: Benjamin Jäger, Produktmanager. 3. März 2018. Gültig bis Ende Juni 2018.Hinweis: In dieser Phase werden noch keine Kandidaten in die Roadmap aufgenommen. Die Entscheidung für ihre Aufnahme beruht auf Kundengesprächen und einer detaillierten betrieblichen und technischen Auswertung. Deshalb würden wir uns über Ihr Feedback freuen.

BEWÄHRTE METHODE

komplexer Produkte, die mit großem Entwicklungsaufwand verbunden sind. In unserem Artikel zu den Roadmapping-Tools auf Seite 18 haben wir verschiedene Tools und Ideen aufgelistet, damit Sie die für Sie passenden auswählen können.

Schritt 4: Vorgaben sammeln und Themen erstellen Wahrscheinlich haben Sie nach Gesprächen mit Kunden, Vertrieb und Entwicklung bereits eine Vorstellung, was Ihre Roadmap enthalten soll. Vielleicht liegt Ihnen auch schon eine Excel-Tabelle mit einer langen Liste von Anforderungen vor. Jetzt müssen Sie diese Ideen filtern, priorisieren und einer Reihe von Hauptthemen für Ihre Roadmap zuordnen. Wir arbeiten mit eher allgemeinen Themen, weil dies die Kommunikation vereinfacht und unklare Details vage gehalten werden können. Außerdem lässt sich so eine schleichende Ausweitung des Umfangs einschränken. Eine geforderte neue Funktion, die nicht zu den vereinbarten Themen passt, kann problemlos ausgeschlossen werden. Die Verwendung von Themen und großen Lieferfenstern mit Blick in die Zukunft erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Inhalte der Roadmap auch tatsächlich umgesetzt werden können. In dieser Phase kommt es darauf an, Entscheidungen so zu treffen, dass für jeden klar ist, was in die Roadmap aufgenommen wird, d. h. auf welcher Grundlage Entscheidungen getroffen werden. Das hilft, bei Diskussionen mit den verschiedenen Interessengruppen den Fokus auf dem Entscheidungsfindungsprozess zu halten und Streitigkeiten um persönlich favorisierte Funktionen zu vermeiden. Siehe dazu unser Artikel zur Priorisierung von Ideen auf Seite 14. Bei der endgültigen Festlegung einer Roadmap ist oft eine Art Pendeldiplomatie hilfreich. Halten Sie gesonderte Meetings mit den wichtigsten Stakeholdern ab, erfragen Sie die jeweiligen Prioritäten und Bedenken und sichern Sie sich ihre Unterstützung. „Ich habe hier einen Entwurf für die Prioritäten. Könnten Sie mir helfen, ihn zu verfeinern?“ Sie erleichtern die Zusammenarbeit mit den Projektbeteiligten, wenn Sie ihnen das Gefühl geben, für die Roadmap mitverantwortlich zu sein, dass sie also zum Teil ihnen gehört. „Am Dienstag stelle ich der Geschäftsleitung unsere Prioritäten vor.“

Schritt 5: Kommunizieren mit Handlungsaufruf Idealerweise stellen Sie Ihre Roadmap dem Zielpublikum persönlich vor. Manchmal ist das aber nicht möglich, weshalb Sie die Erwartungen im Hinblick auf Zeitpläne und Inhalte auf Ihren Folien unbedingt möglichst


„Informieren Sie den Vertrieb erst dann über das Einführungsdatum, wenn Sie absolut sicher sind, es einhalten zu können. Idealerweise sollten Sie nur einen Vertriebszyklus entfernt sein. Darin liegt der wichtigste Unterschied zwischen einem eingeführten und einem hektisch auf den Markt geschobenen Produkt.“ David Groves, Director of Product Management, Azzurri Communications Ltd

ROADMAP

genau darlegen müssen. Verknüpfen Sie jede Vorstellung der Roadmap mit einem Handlungsaufruf, z. B. mit der Bitte um Feedback an Sie oder um Zustimmung zur geplanten Roadmap. Bei B2B-Kunden und Vertriebsteams lässt sich dies am besten erreichen, indem man Themen und Funktionen als „Kandidaten“ bezeichnet. Der Begriff bezeichnet zur Diskussion stehende Punkte, die bei ausreichender Nachfrage des Marktes in die Roadmap aufgenommen werden können. Das kann bei Vertriebsgesprächen mit Kunden sehr nützlich sein, um ihre Wünsche für die Zukunft zu erfahren und nützliches Feedback zu erhalten. Manche Produktmanager überprüfen Ihre Lieferanten-Roadmap vierteljährlich. So stellen sie sicher, dass sie wissen, was sie zu erwarten haben, und können ihre Roadmap entsprechend den jeweiligen Abhängigkeiten anpassen.

Fazit Die Erstellung einer Roadmap ist Teil eines fortlaufenden Prozesses zur Verwaltung und regelmäßigen Aktualisierung Ihrer Produktpläne. Die Einhaltung dieses Leitfadens und eine professionelle Umsetzung steigern Ihre Glaubwürdigkeit und Ihren Einfluss.

Viel Erfolg beim Roadmapping!


Tipp Begründung

1 Geben Sie nur vage Daten bekannt, z. B. Quartale, halbe oder ganze Jahre

So haben Sie mehr Spielraum, falls Probleme auftauchen

2 Verwenden Sie allgemeine Themen mit wenigen Details (oder einen Link zu einem Speicherort, an dem Sie hinter den Kulissen Änderungen vornehmen können)

Ausreichend Details, um die Vision aufzuzeigen, aber genügend Spielraum, um Funktionen auszulassen und trotzdem einen Erfolg vermelden zu können

3 Veröffentlichen Sie mit Versionsnummer und als PDF

Schwerer für den Vertrieb zu ändern, in vielen Plattformen einsehbar

4 Setzen Sie einen Vorbehalt in eine Fußnote, wie „Zutreffend am Tag der Veröffentlichung, Änderungen vorbehalten, die jeweils aktuelle Version erhalten Sie bei [Produktmanager]“. Ein Ablaufdatum stellt sicher, dass keine veralteten Versionen verwendet werden.

Grenzt das Schadenspotenzial ein, weil kein veraltetes Material für die Planung genutzt wird

5 Soweit möglich, Ausrichtung an aktuellen Themen des Unternehmens oder Marktes

Bessere Chance auf Unterstützung im Unternehmen

„Erstellen Sie eine in sich abgeschlossene Roadmap. Legen Sie in den Folien im Anschluss an die grafische Darstellung Definitionen fest. Noch besser, nehmen Sie Ihre Präsentation der Roadmap als Voiveover auf, und verschicken Sie sie im Paket zusammen mit dem Präsentationsmaterial. Das geht hervorragend mit Camtasia.“ Margaret Warrington, Head of Product Management,SAS Public Security

Im ersten Artikel haben wir uns die Erstellung einer Roadmap angesehen. Es gibt aber noch viele weitere Ideen und verwandte Themen für die Arbeit mit Roadmaps. Da wäre zunächst die Frage, wie oft ein Produkt-Release erfolgen und was es enthalten sollte.

Häufigkeit der Releases Kleine, häufigere Releases sind grundsätzlich mit weniger gegenseitigen Abhängigkeiten verbunden und lassen Ihnen mehr Freiheiten. In der Welt von Software as a Service (SaaS) werden Code Updates oft allen Nutzern sofort verfügbar gemacht. Aber bei vielen Produkten ist es eine grundlegende Entscheidung, ob man regelmäßige Release-Zeitpunkte während des Jahres festsetzt oder wartet, bis etwas Neues fertig ist. Viele Unternehmen (wie z. B. Apple) warten mit der Veröffentlichung, bis sie mit der Qualität der neuen Hauptversion vollauf zufrieden sind. Kleinere Verbesserungen und Fehlerkorrekturen werden jedoch sofort zur Verfügung gestellt. Wichtige neue Entwicklung werden oft werbewirksam auf großen Branchenveranstaltungen wie dem GSM World Congress oder der CeBIT vorgestellt. In anderen Bereichen, beispielsweise bei Tools für Wirtschaftsprüfer, muss ein neues Release zwingend vor Beginn des neuen Finanzjahres erfolgen und alle geänderten Rechtsvorschriften berücksichtigen. Viele Unternehmen ziehen die Vorhersehbarkeit regelmäßiger Release-Zeitpunkte vor, beispielsweise jährlich eine große Produkteinführung und vierteljährlich kleinere Updates. Bei Lieferungen, die innerhalb eines bestimmten Zeitfensters erfolgen müssen, können Funktionen gestrichen werden, um das Datum einzuhalten. Die so gewonnene Planungssicherheit ist ein Plus für Kunden, die bei jedem Release den gesamten Ablauf mit Bewertung, Tests und Roll-Out durchlaufen müssen. Zu viele Releases können jedoch übermäßigen Aufwand und Stress bedeuten.

ANALYSE


MasterclassProgressive Ideen fur Roadmap-Strategien

„Die Roadmap ist ein unterschätztes Verkaufsinstrument im Telekommunikationsbereich für Großkunden. Produkte, die praktisch Grunderzeugnisse sind, sind nur schwer zu differenzieren, aber wenn Sie Ihrem Vertrieb eine Roadmap an die Hand geben und plangemäß liefern, beweisen Sie den Kunden, dass Sie progressiv sind und Ihre Versprechen halten. Das könnte das entscheidende Verkaufsargument sein.“ Jonathan Wright, VP Products, Interoute

Ein neues Release bietet dem Vertrieb neuen Gesprächsstoff und dem Kunden die Möglichkeit, etwas bei uns zu kaufen. Sind also häufige Releases etwas Gutes? Es gilt, die richtige Balance zu finden zwischen den Vorteilen, die häufigere Releases bieten, und den internen Kosten und „Unannehmlichkeiten“

für den Kunden. Interne Kosten fallen für Tests, Freigabe, Mitarbeiterschulung und Vermarktung eines Release an, sowie für die Unterstützung der verschiedenen im Umlauf befindlichen Versionen. Überlegen Sie, mit welchem Aufwand jedes Release im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Bereitstellung, Test, Schulungen und Support auf Kundenseite verbunden ist. Wenn Sie diese Auswirkungen minimieren können, lassen sich häufigere Releases vertreten.

Minimum Viable Product (Mindestanforderung an ein Softwareprodukt, Minimalprodukt) Die Idee des Minimalprodukts (MVP) stammt aus der Welt der Startups und Unternehmer. Neue Startups können zunächst noch nicht wissen, ob ihre Idee erfolgreich sein wird oder aus welcher Version der Idee sich ein zukunftsfähiges Produkt entwickeln könnte. Um nachhaltig wirtschaften zu können, müssen sie verschiedene Ideen ausprobieren, schnell lernen und ihr Produkt und Geschäftsmodell anpassen. Sie benötigen eine Strategie, mit der sie Produktideen schnell und möglichst billig selektieren und verfeinern können. Also geben Sie Minimalversionen heraus, möglichst einfache Produkte, die ein Kundenbedürfnis erfüllen und die der Kunde auch kauft. Dabei liegt die Annahme zugrunde, dass das einzige echte Feedback von Kunden kommt, die ihr hart verdientes Geld ausgeben. Fragebögen, Fokusgruppen und Kundenbefragungen sind schön und gut, sagen aber nichts über das wahre Kaufverhalten aus. Worte und Taten des Kunden können stark voneinander abweichen. Eine typische Taktik sind A/B-Tests, bei ein Produkt in zwei Versionen gleichzeitig verkauft wird. Die

BEWÄHRTE METHODE


Abb. 3: Das Timing Ihrer Produktfreigabe

Direkt beiVerfügbarkeit

Einhalteneines

Marktfensters

RegelmäßigeLieferungen

nach Zeitplan

Q1 Q2 Q3 Q4Zeit

„Roadmaps für den Verkauf von Lösungen sind besonders schwierig. Der Kunde soll wissen, dass er mit uns auf dem richtigen Weg ist, aber wir möchten natürlich aktuelle Produkte verkaufen, keine Zukunftsmusik.“Jamie Clifton, Produktmanager, Bridgehead Software

MINIMALPRODUKT


erfolgreichere wird dann übernommen. Die Idee des Minimalprodukts ist ein guter Ausgangspunkt für unsere Roadmap. Eine möglichst geringe Anzahl von Produkteinführungen stellt sicher, dass man keine Ladenhüter entwickelt. Man erreicht schnell den Markt und kann anfangen zu lernen. Bei der Einführung eines neuen Produkts auf einem neuen Markt ist das besonders wichtig. Auf einem unbekannten, unsicheren Markt muss das Produktmanagement schnell die möglichen Optionen einschätzen und ein nachhaltiges Geschäftsmodell entwickeln. Viele Startups erreichen diesen Punkt nie und gehen beim Versuch pleite. Hat sich das Produkt aber erst einmal etabliert, muss das Produktmanagement den Fokus vor allem auf Optimierung legen. Auf einem Wachstumsmarkt kann das bedeuten, Marktanteile an sich zu reißen und schnell zu expandieren. Auf einem rückläufigen Markt kann es angeraten sein, die Kosten zu senken, um die Profitabilität zu maximieren. Und gegen Ende der Lebensdauer muss überprüft werden, ob das Produkt noch zukunftsfähig ist, und wir müssen nach alternativen Produkten und Technologien suchen, die den Kundenbedarf decken können.

Einführungstermine Im Rahmen der Roadmap-Erarbeitung erhält jedes Release einen Stichtag. Dieser ist für die nahe Zukunft recht genau, für spätere Releases eher vage gehalten. Doch muss klar sein, was diese Daten bedeuten. Bei wichtigen Launches kann eine Unterscheidung zwischen verschiedenen Teilen des Markteinführungsprozesses ein leistungsstarkes Tool des Produktmanagements sein. Es hilft den Kunden, das Produkt besser zu verstehen, so dass sie zum Kauf bereit sind, sobald das Produkt umfassend erhältlich ist.

Abb. 4: Schwerpunkte für das Produktmanagement in verschiedenen Marktphasen

Stopp oder MVP alternativer

Produkte

Ausrichten an vereinbarter Release-Strategie oder MVP bei unsicheren Anforderungen

MVP

Realisierbarkeit und Alternativen validierenChancen optimieren

Vision, Untersuchung und Validierung

Markt-entwicklungs-

stufe

Produkt-management-

strategie

Entwicklungs-konzept

Zeit

Unbekannt und ungewiss Bewährt Rückläufig und unsicher

Produkt-lebens-zyklus


EINFÜHRUNGSTERMINE

Wir verwenden die Begriffe „Ready-to-Tell“ (bereit zur Ankündigung), „Ready-to-Trial“ (bereit zum Test), „Ready-to-Sell“ (Bereit zum Verkauf) und „Ready-for-Service“ (bereit zum Einsatz). Im Privatkundengeschäft (B2C)

können manche dieser Daten zusammenfallen; im B2B-Bereich bei Produkten mit langen Verkaufszyklen hingegen können viele Monate dazwischenliegen. „Ready-to-Tell“ ist der Punkt, an dem Sie ein Produkt auf einem Markt ankündigen können. Ein möglichst früher Zeitpunkt kann die PR-Wirkung maximieren und das Interesse möglicher Early-Adopter-Kunden wecken. Die Fertigstellung der Entwicklung kann viele Monate

dauern, also müssen Sie relativ sicher sein, dass alles nach Plan laufen wird. „Ready-to-Trial“ ist der Punkt, an dem Sie Kunden fragen, ob Sie das Produkt ausprobieren möchten. Es muss grundsätzlich funktionieren, aber manche Komponenten (z. B. Fakturierung oder Support) weisen möglicherweise noch Schwächen auf. Je früher Sie das Produkt testen, desto schneller erhalten Sie Feedback, können Korrekturen vornehmen und desto früher können potentielle Kunden es kaufen. Bei „Ready-to-Sell“ ist das Produkt bereit zum Verkauf an Kunden. Bei einer langen Anlaufzeit für die Einrichtung oder wenn Kunden bereit sind, sich auf eine Warteliste setzen zu lassen, kann dies einige Zeit vor dem Zeitpunkt sein, an dem das Produkt tatsächlich einsetzbar ist. „Ready-for-Service“ ist das Datum, an dem das Produkt voll funktionsfähig ist. Dies ist meist der Meilenstein einer Roadmap.

Budget-Töpfe Eine der Herausforderungen bei der Release-Planung ist die Verteilung des Budgets auf die verschiedenen Entwicklungsbereiche. Es ist oft nicht leicht, zwischen einer verbesserten Haushaltsführung wie dem Abbau technischer Schulden (z. B. der Behebung grundlegender Probleme wie Plattformskalierbarkeit oder Performance) und Kundenwünschen, Fehlerkorrekturen oder neuen Roadmap-Funktionen abzuwägen. Die Kapitalrendite (ROI) dieser verschiedenen Investitionen lässt sich oft kaum vergleichen. So kann der Ersatz einer veralteten Technik zwar

Um

satz

ZeitRea

dy-to

-Tell

Ready

-to-Tr

ial

Ready

-for-S

ervice

Ready

-to-S

ell

Mehrere Einführungstermine

Abb. 5: Die Bedeutung der verschiedenen Roadmap-Daten muss klar sein

„In der Hightech- und Agile-Welt sind Roadmaps wichtiger als je zuvor. Wir müssen Entscheidungen treffen und umsetzen. Der Abgleich der verschiedenen betrieblichen Funktionen ist erfolgsentscheidend. Die Roadmap ermöglicht diesen Abgleich.“ Magnus Billgren, Strategy Activator und Gründer, Tolpagorni Product Management AB

BUCKETS


keine neuen Umsätze generieren, aber notwendig sein, um das Produkt am Laufen zu halten. Viele Unternehmen verteilen ihr Budget deshalb strategisch auf verschiedene Töpfe, so genannte „Investment Buckets“. Neue Ideen werden dem entsprechenden Topf zugeordnet, was einen sinnvollen Vergleich zwischen ähnlichen Projekten ermöglicht und die Priorisierung erleichtert.

Verschiedene Arten von Roadmaps Das Roadmap-Format ist eine hervorragende Möglichkeit, um Einblicke in alle relevanten Veränderungen zu vermitteln, die auf dem Markt erwartet werden. Sie können damit zeigen, welche technischen Trends, Aktivitäten der Konkurrenz oder aufsichtsrechtlichen Änderungen Sie erwarten. Siehe dazu Abb. 7 unten. Es kann sinnvoll sein, für jedes Thema eine eigene Roadmap zu führen, aber eine Zusammenfassung mit den wesentlichen Punkten auf einer einzigen Seite ist deutlich einfacher handhabbar.

Abb. 6: Budgetzuweisung zu ähnlichen Arbeitsbereichen

Abb. 7: Für die Roadmap relevante Marktaspekte

2018 2019 2020Q1 Q2 H2 H1 H2

Einblick: Partner

AufsichtsrechtlicheÄnderungen

Technologie-Trends

Einblick: We�bewerber

Release XX erweitertSupport für mobile App

Überschneidung von Release ZZ mit unserem Cloud-Angebot

Erstes Cloud-Angebot Wettbewerber A

Wettbewerber B mit Partner Y integriert

Wettbewerber A: Global Enterprise Cloud

Beratung über Schnittstellenstandard

SSD erzielt Preis-/Kapazitätsparität

Konfiguration mit Assistent halbiert Bereitstellungskosten

Beginn aufsichtsrechtlicheKonsultation am ZZZ

Empfehlung derAufsichtsbehörde

Standard XX veraltetStandard XX veraltet

Ende Partnervertrag

Technologie YY findet weite Verbreitung

Mehrere Verbesserungen

ERKLÄRT

Als Produktmanager wird es Ihnen wahrscheinlich nie an neuen Ideen für Ihre Roadmap mangeln. Meistens werden Sie gar nicht alles umsetzen können. Umso wichtiger ist es, die richtigen Ideen auszuwählen.

Quellen für Ideen Abb. 8 unten zeigt die verschiedenen Quellen für neue Produktideen. Informationen direkt von Kunden, Anfragen aus der eigenen Firma und

Marktrecherche sind die drei wichtigsten Quellen. Wir bezeichnen diese Ideen oft als „Anforderungen“, auch wenn sie es in dieser Phase noch nicht in die Roadmap geschafft haben. Diese möglichen Ideen erhalten Sie zu unterschiedlichen Zeitpunkten, und Sie müssen sie strukturiert erfassen, um sie zum passenden Zeitpunkt genauer analysieren zu können. Die meisten Produktmanager nutzen hierfür einfache Tools wie Excel oder Word.

Umgang mit Anfragen Eine der größten

Herausforderungen ist der Umgang mit den verschiedenen Anfragen, die Sie als Produktmanager erhalten. Viele Anfragen kommen von ranghöheren Mitarbeitern und sind deshalb besonders schwer abzulehnen. Bei einer Anfrage Ihres Geschäftsführers können Sie mit der Frage kontern, was für die Wunschfunktion wegfallen soll.


IdeenQuellen und Priorisierung

Kunden und Interessenten

Unsere Firmaund Partner

ExterneForschung

Anfragen

Befragungen

Fokusgruppen

Angebote

Sales feedback

Innovationsarbeit

Ad-hoc-Ideen

Brainstorming

TechnischeSchulden

Forschungsberichte

Wettbewerb

Internetrecherche

Techniktrends

Filternund

priorisieren

Branchengremien

Abb. 8: Sammeln, Filtern und Priorisieren von Anforderungen


IDEEN

Wenn der Vertrieb eine neue Funktion fordert, um einen Kunden zum Kauf zu bewegen, müssen Sie überlegen, mit welchen Entwicklungskosten sie verbunden wäre, welches Ertragspotential sie bietet, ob andere Kunden sie ebenfalls benötigen und ob sie in Ihre aktuelle Roadmap passt. Meist werden Sie die Anfrage auf die Roadmap setzen, aber manche Anfragen könnten von großem öffentlichem Interesse sein und ihre Aufnahme oder Nichtaufnahme könnte heiß diskutiert werden. Dann müssen Sie der Geschäftsleitung eine Empfehlung unterbreiten, damit diese die Frage in Verhandlungen auf höherer Unternehmensebene löst.

Abb. 9: Sie können es nicht allen recht machen!

Wir kriegen Unmengen von Support-Anrufen wegen diesem [alten] Code. Der muss korrigiert werden.

Wir brauchen es, um [großer Deal] abzuschließen...

Wir brauchen [Wundertechnik], dann können wir schneller liefern...

[Aktuelles Buzzword] müssen wir machen, das wird ein Riesenerfolg!

Hat Ihnen der letzte PM die Liste seiner [Sammelsurium] Anfragen übergeben?

Nutzen Sie Ihre Fantasie und setzen Sie [mein Steckenpferd] um... aber lassen Sie nichts weg!

Ohne Unterstützung unserer [unklaren] Plattform können wir nicht kaufen

Es ist eine Mini-Firma, hat aber [Superfunktion] herausgebracht.Wie kontern Sie?

Geschäftsführer

KUNDIN

Text adaptiert aus SlideShare von Bruce McCarthy, Chief Product Person, Reqqs

Die Priorisierung Nachdem Sie eine Reihe von Ideenkandidaten gesammelt haben, müssen Sie gezielt entscheiden, welche davon in die Roadmap kommen. Bei einer großen Zahl von Anfragen ist das oft schwer zu entscheiden, und die verschiedenen Interessengruppen haben unter Umständen sehr verschiedene Ansichten zu Zielen und Prioritäten. Nachdem Sie die Roadmap fertiggestellt haben, können nicht zufriedengestellte Stakeholder Änderungen fordern, während Sie sich eigentlich auf die Lieferung konzentrieren möchten. Zur Vereinfachung und um alle mitzunehmen, müssen Sie klare Kriterien zur Bewertung der Roadmap-Kandidaten aufstellen. Die Bewertung erfolgt am besten entsprechend dem Wert der Kandidaten sowie den Kosten und Risiken ihrer Entwicklung. Die folgende Tabelle zeigt verschiedene Attribute, deren Verwendung wir feststellen konnten.

Sie müssen entscheiden, welche Kriterien in Ihrem Unternehmen sinnvoll sind und welche relative Bedeutung sie haben. Am besten ziehen Sie in dieser Phase die wichtigsten Stakeholder hinzu, um sie in den Prozess einzubinden. Danach müssen Sie die verschiedenen Punkte bewerten. Ein einfaches System mit der Bewertung der Kandidatenfunktion in einer Skala von 0 bis 5 funktioniert oft am besten. Die relative Bedeutung der Kriterien wird als Prozentzahl dargestellt, um die Wertung besser gewichten zu können. Das erfordert etwas Vorarbeit, beispielsweise die Erstellung von Mini-Business Cases für jede Kandidatenfunktion, um sie objektiv bewerten zu können. Am besten bitten Sie Kollegen aus der Entwicklung um Unterstützung und binden sie in den Prozess ein.


EINBLICKE

WertÜbereinstimmung mit Roadmap-ThemaUmsatzNetto-Kapitalwert (NKW) – GewinnvolumenLösung von KundenproblemenWichtig für KundengewinneValidiert ErfahrungenNotwendig aus WettbewerbsgründenReduziert technische Schulden

Kosten und RisikoKostenKomplexitätsgradRisikogradNutzung vorhandener Fähigkeiten oder ToolsRessourcenverfügbarkeitAusrichtung an ProduktstrategieVertrauen auf technischen ErfolgVertrauen auf rechtzeitige Lieferung

Weise Worte„Viele meinen, fokussiert denken heiße, Ja zu sagen zu den Dingen, auf die man sich fokussieren muss. Aber das heißt es überhaupt nicht. Es heißt, Nein zu sagen zu den hundert anderen guten Ideen, die es gibt. Man muss sorgfältig auswählen.“ Steve Jobs, Mitbegründer von Apple


PRIORISIEREN

Nachdem die Kandidatenfunktionen bewertet wurden, können sie für die Roadmap priorisiert und in einem Diagramm dargestellt werden, um die Prioritäten vermitteln und Optionen schnell beurteilen zu können. Siehe Abb.11. Funktionen, die in den roten Bereich fallen sind unerwünscht; diejenigen in gelben Feldern haben geringe Priorität und werden in der Regel ebenfalls verworfen. Die Kandidaten rechts oben haben das größte Potential. Die Darstellung der Kandidaten in einem Diagramm hilft bei der Abwägung ihres Wertes für das Unternehmen gegen ihre Kosten und Risiken. Es kann vorkommen, dass mehrere Funktionen ähnlich bewertet sind. Das liegt oft daran, dass Sie eine zu komplizierte Bewertung mit zu vielen Kriterien angelegt haben. Ist dies der Fall, entfernen Sie diejenigen mit der niedrigsten Gewichtung. Vielleicht stellen Sie auch fest, dass Ihre Gewichtungen zu gleichmäßig verteilt sind. Dann überprüfen Sie, ob Sie die Unternehmensprioritäten richtig dargestellt haben.

Fazit Ein Produktmanager muss Kompromissexperte sein. Er muss Kosten und Nutzen abwägen und die relative Bedeutung der Roadmap-Optionen einschätzen können. Es geht darum, objektive Entscheidungen zu treffen. Zu entscheiden, was objektiv für das Unternehmen als Ganzes am besten ist. Ein Standardverfahren zur Priorisierung der Roadmap-Kandidaten erleichtert Ihnen die Erklärung und Rechtfertigung Ihrer Entscheidungen und Empfehlungen.

Abb. 11: In der Roadmap berücksichtigte Priorisierungen

Wert (0 = schlecht, 5 = gut) Kosten und Risiken (0 = schlecht, 5 = gut)Funktion Themenausrichtung Umsatz Notwendig aus

WettbewerbsgründenPunktwert Geringe

KostenNutzung

vorhandener Fähigkeiten

Sicher lieferbar K+R-Wert

Kandidat 1 4

30 %

3

60 %

5

10 %

3,5 3

70 %

5

20 %

3

10 %

3,4Kandidat 2 2 2 1 1,9 5 4 5 4,8Kandidat 3 0 1 2 0,8 2 1 2 1,8Kandidat 4 5 5 3 4,8 3 5 2 3,3

Abb. 10: Bewertete und gewichtete Roadmap-Prioritäten

Berechnen Sie die gewichtete Wertung jeder Funktion: 3 x 70 % + 5 x 20 % + 2 x 10 % = 3,3

Wert

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5

Kosten und Risiko

Kandidat 2

Kandidat 3

Kandidat 1

Kandidat 4

(Niedrig)

(Niedrig)(Hoch)

(Hoch)

In vielen Fällen sind Tabellen und Präsentationstools zum Sammeln, Filtern und Priorisieren der Anforderungen und zur Präsentation der Roadmaps vollkommen ausreichend. Aber wenn man sich bei der Arbeit an einem komplexen Produkt vor neuen Ideen nicht retten kann oder an unterschiedlichen Orten und Zeitzonen arbeitet, ist es möglicherweise Zeit zum Einsatz eines oder mehrerer dieser praktischen Tools. Die Entscheidung für ein Tool richtet sich nach dem Umfang der Arbeit, der Anzahl der beteiligten Personen und der Bedeutung der Roadmap. Rechtfertigt die Gefahr von Fehlern die Investition in Zeit und Geld für den Kauf und die Einarbeitung in ein neues Tool? Sie können unseren kostenlosen Bericht zu den zehn Produktmanagement-Tools, die Produktmanager am häufigsten einsetzen, im Ressourcenbereich unserer Website herunterladen. Es gibt spezielle Tools für die Generierung von Ideen, andere helfen in den frühen Phasen des Roadmapping bei der Priorisierung der Anforderungen. Manche decken sogar den gesamten Ablauf von der Ideengenerierung bis zur Erstellung der Roadmap ab. Wir haben keine Verbindungen zu den folgenden 10 Firmen. Die meisten haben kostenlose Testversionen im Angebot, die Sie selbst ausprobieren können.


ANALYSE

ToolsWelche Option ist fur Sie am besten?

„Ich habe in vielen Organisationen erlebt, dass Tools anstatt Verfahren eingesetzt werden. Man braucht eine sehr strukturierte Roadmapping-Strategie, um Tools effizient nutzen zu können, denn der Roadmapping-Prozess beruht zum Großteil auf Meinungen. Ich habe für einige der weltweit größten Softwarefirmen gearbeitet. Diese nutzen einfache Tools wie Excel und Projektlisten (z. B. SharePoint) sehr effizient. Andere große Unternehmen haben starre Verfahren für die Software-Entwicklung. Bei ihnen funktionieren Anforderungsmanagement-Pakete, mit denen fast alle anderen überfordert wären.“ Jamie Clifton, Produktmanager, Bridgehead Software

http://www.productfocus.com/resources/top-10-tools


Wichtigste Funktionen von Tools für Ihr Roadmapping

Zusammenstellung aller Anforderungen an einem Ort, um sie gemeinsam bearbeiten, ansehen und verwalten zu können.

Erhebliche Vereinfachung der Methode, überall Schnipsel zu sammeln, um Informationen über Anforderungen aus E-Mails, Blogs, Webseiten, Umfrageergebnissen usw. in das Tool übernommen und später bewertet werden können.

Möglichkeit der Einführung von Modellen und Workflows oder Navigationspfaden als Dokumente, die eine Funktion veranschaulichen. So wird eine Anforderung erheblich klarer als durch einen langen Text.

Unterstützung von Feedback und Rückverfolgbarkeit von Anforderungen, damit diese nach Abschluss (oder Aufgabe) des Verfahrens aus der Liste genommen und die Stakeholder informiert werden können.

Priorisierung sollte eine Kernfunktion sein und eine objektive Bewertung und Gruppierung der Roadmap-Kandidaten zulassen.

Kommunikation mit den Stakeholdern: Alle Stakeholder, nicht nur der Produktmanager, sollten auf Inhalt und Planung der Roadmap zugreifen können. Beides sollte so detailliert sein wie jeweils erforderlich.

Optisch attraktive Gestaltung des Ergebnisses, um die Leser anzusprechen und zum Lesen und Kommentieren der Inhalte anzuregen.

Unabhängig davon, welches Tool Sie bewerten – achten Sie auf die folgenden sechs Punkte:1. Wer benötigt Zugriff und was wollen diese Personen?

2. Passt das Tool zu Ihren bestehenden Verfahren oder müssen Sie diese an das Tool anpassen?

3. Ist es skalierbar für alle Benutzer, die es einsetzen müssen?

4. Erfüllt es Ihre Wünsche, ohne so mit Funktionen überfrachtet zu sein, dass es sich schwer einsetzen lässt und die Nutzer abschreckt?

5. Funktioniert es auf den verwendeten Geräten (PCs, Tablets usw.)?

6. Erfasst es die benötigten Informationen ohne jede Menge zusätzlicher Voraussetzungen, die die Mitarbeiter von seiner Verwendung abschrecken könnte?

„Analysten berichten, dass bis zu 71 % der fehlgeschlagenen Projekte auf schlechtes Anforderungsmanagement zurückzuführen sind, was damit den häufigsten Einzelgrund für das Scheitern von Projekten darstellt.“ Christopher Lindquist, Fixing the Requirements Mess, CIO Magazine

Die Entwicklung überzeugender Roadmaps nimmt Ihre Kompetenzen als Produktvisionär, Kommunikator, Planer und Führungspersönlichkeit in Anspruch.

„Die 7 Wege zur Effektivität“ von Stephen R. Covey richtet sich nicht an das Produktmanagement oder Produktmarketing, sondern ist vielmehr ein hervorragender Leitfaden zum Aufbau entsprechender Kompetenzen. Die amerikanische Originalausgabe „The 7 Habits of Highly Effective People“ erschien bereits 1989 (die deutsche Version von 2014 ist bereits die 29. Neuauflage), also haben Sie möglicherweise schon davon gehört. Wie viele „Klassiker“ gehört es zu den Büchern, die jeder gelesen haben möchte, aber niemand eigentlich lesen will. Aber lassen Sie sich nicht abschrecken.

Der Autor schlägt 7 grundsätzliche Wege zur Effektivitätssteigerung vor. Auf 400 Seiten finden Sie viele Details zu jedem Grundsatz, aber das Buch enthält ein gutes Stichwortverzeichnis, ist angenehm zu lesen und voller praktischer und relevanter Anekdoten.

Beim Lesen erkennt man ohne Weiteres, wie sich die Grundsätze auch von Produktmanagern und Vermarktern anwenden lassen. Pro-aktiv sein (1) fordert dazu auf, Verantwortung für das Geschehen zu übernehmen. Schon am Anfang das Ende im Sinn haben (2) betont, wie wichtig es ist, unsere Produktvision grafisch begreifbar zu machen, um unsere virtuellen Teams anzuleiten. Das Wichtigste zuerst tun (3) enthält Lektionen zur Priorisierung, die wir in unseren heutigen Produktmanagement-Schulungen verwenden. Win-Win-Denken (4) ist eine wichtige Grundeinstellung. Wir sollten zwar Leidenschaft für unsere Produkte haben, aber Entscheidungen müssen zum Wohle des Unternehmens und nicht für unsere eigenen Zwecke getroffen werden. Erst verstehen, dann verstanden werden (5) betont, wie wichtig es ist, vor Entscheidungen die Problemstellung genau verstanden zu haben. Synergien schaffen (6) ist extrem wichtig für Produktmanager, weil wir für die Realisierung unserer Pläne auf die Kompetenzen, Erfahrungen und Möglichkeiten unserer Organisation angewiesen sind. Das abschließende Prinzip Die Säge schärfen (7) bezieht sich auf die Notwendigkeit ständigen Lernens, um in unserer Branche und unserem Berufszweig mithalten zu können.

Einige Empfehlungen wie die zur Entwicklung eines persönlichen Leitbilds oder zur wöchentlichen Fortschrittsverfolgung erscheinen vielleicht unnötig. Trotzdem sind die 7 Wege heute noch so relevant wie bei der Erstveröffentlichung vor knapp 30 Jahren.


RezensionLesenswerte Bucher fur Produktmanager

Die 7 Wege zur Effektivität von Dr. Stephen R. Covey (1989 Simon & Schuster, Deutsch GABAL Verlag GmbH, 2005)

Buchrezension

Weise Worte„Wir sind das, was wir wiederholt tun. Vorzüglichkeit ist daher keine Handlung, sondern eine Gewohnheit.“ Aristoteles

UMFRAGE

Ihre MeinungBereits mehrere tausend Teilnehmern haben bisher unsere

3-tägige Schulung zu Produktmanagement und Produktmarketing absolviert. Oft werden wir gefragt, was wir sonst noch anzubieten haben.

Wir wissen, dass jedes Unternehmen eine etwas andere Vorstellung davon hat, was Produktmanagement und Produktmarketing leisten sollen. Deshalb halten wir es für so wichtig, Ideen und bewährte Methoden des Produktmanagements in jeder beliebigen Situation anwenden zu können. Es gibt keine einzig richtige Vorgehensweise. Sie benötigen einen großen Werkzeugkasten, aus dem Sie das jeweils richtige Tool für die anstehende Aufgabe hervorholen können.

An unseren dreitägigen Kurs schließt sich eine Prüfung zum Erwerb unserer Produktmanagement-Zertifizierung an. Diese Zertifizierung ist ein Nachweis für die Kompetenz und Fähigkeit, Konzepte und bewährte Methoden des Produktmanagement in Alltagssituationen anzuwenden.

Für leitende Produktmanager gibt es unser Product Management Leadership Forum. Dieser exklusive eintägige Workshop konzentriert sich darauf, wie das Produktmanagement in Ihrem Unternehmen geführt und verbessert werden kann.

Falls Sie ein Produktteam leiten und wissen möchten, ob Sie das Richtige tun, bieten wir schließlich noch unsere „Prüfungen und Bewertungen“. Dabei überprüfen wir strukturiert Ihr Produktmanagement und geben Ihnen praktische Empfehlungen zum Aufbau eines Arbeitsbereichs erster Klasse.


Jahresumfrage Wir machen jedes Jahr eine Umfrage, um das Produktmanagement zu messen. Melden Sie sich bitte bei uns, wenn Sie daran teilnehmen möchten. Sie finden die neuesten Resultate auf unserer Website.

Wie soll man eine Roadmap erstellen, wenn sich das, was man planen möchte, ständig ändert?

Agile-Strategien wie Scrum oder Kanban unterstützen schnell wechselnde Anforderungen, indem sie mit einer Reihe kurzer, durch Fristen oder Kapazitäten eingeschränkter Entwicklungszyklen arbeiten. Die

Produktmanager führen ein Backlog der wichtigsten Anforderungen, von denen diejenigen mit jeweils höchster Priorität im nächsten Zyklus bearbeitet werden. Das Backlog ändert sich ständig. Das ist das Schöne an der Agile-Strategie: Bei neuen Erkenntnissen basierend auf Kunden-Feedback und Aktionen der Wettbewerber können Sie jederzeit die Richtung ändern und sich so schrittweise dem perfekten Produkt annähern.

Roadmaps scheinen der genaue Gegenpol dazu zu sein. Sie sind zukunftsgerichtet und zeigen, was wann geliefert wird. Sie sind Pläne mit Meilensteinen als Eckpunkte für das Unternehmen intern und

gegenüber Kunden. Manche sagen, sie geben Versprechen, die nicht gehalten werden können, und lassen kaum Spielraum für neue Ideen.

Aber das ist ein Trugschluss.Eine Roadmap ist ein allgemeiner Plan mit wichtigen Themen, nicht mit

spezifischen Funktionen. Sie vermittelt die Vision für die Weiterentwicklung und strategische Ausrichtung des Produkts. Die „Epics“ von Agile sind die Themen, die mit Ihrer Roadmap realisiert werden. Halten Sie diese allgemein, dann bewahren Sie sich die Flexibilität, zugehörige Funktionen verändern oder streichen zu können, ohne den Erfolg aufs Spiel zu setzen. Und wenn eine hervorragende neue Idee auftaucht – nun, Pläne können sich ändern. In den meisten Organisationen sind Roadmaps die Grundlage dafür, dass alle planen können.

Im Gegensatz zur Wunschvorstellung von Agile in Reinform werden die meisten Produkte nicht direkt nach der Entwicklung an Kunden ausgeliefert. Vorher ist noch eine Abstimmung mit anderen Personen und Ressourcen inner- und außerhalb des Unternehmens erforderlich. Business Cases müssen erstellt, System-Updates geplant, Kundenversprechen eingehalten, Fortbildungen gebucht und Tests durchgeführt werden. All dies muss voraus geplant werden, und die Roadmap ist das Hilfsmittel dazu.


EinblickeGibt es einen Konflikt zwischen Agile und Roadmaps?

J509-2004

Weise Worte„Pläne sind nichts, Planung ist alles.“ Dwight D. Eisenhower, General der US-Armee und 34. US-Präsident


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