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Prof. Dr. Christian Belz, Universität St. Gallen ([email protected]) gemeinsam mit Prof. Dr. Christian Schmitz (Ruhr Universität Bochum)
Die Sales Heatmap
Hochleistungsverkauf auf der richtigen Welle
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 2
Verkauf ist ein Schlüssel zum Erfolg
Alle US- Unternehmen zusammen geben etwa 900 Milliarden Dollar jährlich für den Vertrieb aus. Das ist das Dreifache ihrer Kosten für Verbraucherwerbung, mehr als das Zwanzigfache ihres Budgets für Onlinemedien und mehr als das Hundertfache ihres Etats für soziale Medien. Alle Vorhersagen, dass das Internet den Vertrieb als Schnittstelle zu den Kunden überflüssig machen würde, haben sich nicht bewahrheitet.
Frank Cespedes, Frank: Strategisch verkaufen, in: Harvard Business Manager, Januar 2015, S. 7
Versicherungen, wie Axa sind verkaufsgetrieben! Die Mannschaften sind gewaltig.
Würth ist eine ‘Sales Driven Company’ par Excellence. Verkauf ist in den Zahlen und Ansätzen des Unternehmens omnipräsent. Das optimierte System und bestehende Erfolgsfaktoren erschweren es auch, sich auf neue Entwicklungen einzulassen. Beispiel: Anreiz und Motivation ist die Königsdisziplin im Verkauf von Würth. Ist aber eine leistungsbezogene Fahrzeugregelung und ein Fixum von 30% zukunftsgemäss? (Würth hat 66’000 Mitarbeitende, die Hälfte im Verkauf).
Der Technologiedrive funktioniert heute nur mit einem Vertriebsdrive.
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 3
Die Systematik des Verkaufsmanagement
Unternehmens-und Marketing-strategie
Leistungs-strategie
Kunden-strategie undSegmentierung
Distributions-wege
Strukturen
Verkaufsbedingungen: Marktbedingungen, Kundenstrategien, Verkaufsspielräume, Internationalität, Verkaufskomplexität
Ver
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Leistungs-selektion
Kunden-selektion
Verkaufs-organi-sation)
CRM+Kun-deninfor-mation
Verkaufs-support
Verkäufer-selektion Führung,
Controlling
Verkäufer-schulung+-coaching
Flankierende Marktbearbeitung
Verkäufer Kunde
Persönliche Beziehungen
Interaktion, Verkaufstechnik, Know-how
Verkaufs-prozesse
Kunden-prozesse
Heisse Themen
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 4
‘Buzzwords’ zurVerkaufszukunft
Kearney, A.T. (2015): Beyond limits –the future of B2B Sales, Studie mit weltweit 1608 Antworten für alle BtB-Sektoren, Zürich u.a.: AT Kerney; ergänzt durch Ch. Belz).
Kundenorientierung•customer centricity•1:1 marketing•key account management•small account management•new customer acquisition•hold customers•sales network management•co-Creation with customers•strategic partnerships•customer oriented organisation•…
Leistungsmanagement•performance selling•customer interaction models•dedicated services•target pricing•customer solutions•customer qualification•new business development•…
Kundenselektion•customer analytics•sales analytics •(analytic) CRM•360 customer view•social media monitoring•lead management•exact target marketing•funnel management•customer journey management•customer lifeycle management•offer screening•lost order evaluation•…
Digitalization•big data•there is an app for that•tablet selling•sales and service cloud•predictive modeling•recommender systems•…
Kunden-/ Verkaufsapproach•fit to supply strateies •customer face time•c-level selling•strategic selling•solution selling•relationship management •trusted adviser selling•consultative selling•variant and option selling•sales tact•negotiation excellence•business initiation•customer cases•inbound marketing•marketing support•…
Kanal Management•omni channel, multi channel, cross channel•partner management•ecosystem management•distribution management•…
Verkaufsmanagement•managing sales complexity•sales people screeing•sales force enablement•new sales incentives•new sales role•coaching trough sales managers•sales KPI’s•…
Verkaufs-organisation•sales driven company•corporate sale•global sales•cross selling•restructuring sales•reducing sales force•augmenting sales force•sales force automation•lean sales•telemarketing•tender factories•back office centralization•sales support•sales processes•team selling•marketing & sales allignment •…
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 5
Die Ausrichtung des Programms Sales Driven Company
• Sales Driven Company identifiziert die relevanten Themen, um den Verkauf im Unternehmen zu entwickeln
• Diese Zusammenarbeit – verbindet Forschung und Praxis– ist branchenübergreifend– greift auf, was Unternehmen ohnehin vorantreiben– hinterfragt Konzepte in der Spannung zur Realität– konkretisiert (in der Tiefe liegt die Kraft) und ist doch effizient – beteiligt Unternehmen und nicht nur Einzelpersonen am Fortschritt
• Phase 1 – Stark im Vertrieb als Quintessenz; Phase 2 für die Zukunft
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 6
Die Fragen zur Sales Heatmap der Unternehmen
1. Sales Heat Map: Wo liegen die heissen Themen und Herausforderungen in Ihrem Verkauf?
2. Sales Change: Was verändern Sie im Verkauf? Was beurteilen Sie als strategisch und was als operativ? Gibt es besondere Projekte zur Professionalisierung des Verkaufs? Wie verbessern Sie die Interaktion mit den Kunden (Ziele, Massnahmen, Erfolg)?
3. Kernfragen: Welche wichtigen Fragen soll die Forschung im Verkaufsmanagement beantworten? Wie können Sie sich eine Zusammenarbeit und Finanzierung mit der Universität vorstellen?
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 7
Die Gesprächspartner zur Sales Heatmap 2015
• Spannende Unternehmen und Gesprächspartner
• Kleine und grosse Unternehmen
• Vorwiegend Business-to-Business und Industrie
• ABB, AFG, AXA Winterthur, BASF, Bilfinger, Biomed, Bucher Emhart Glas, DePuy Synthes, Gallus, Geberit, Jenoptik, Lienhard Office Group, A.T. Kearny, Medela, Mercuri, Qiagen, Ruag, Sartorius, SBB Cargo, Schweizerische Post, Siemens, Starrag Group, Stedim, Swisscom, ThyssenKrupp, TUI, V-Zug, WRH/Ferag, Würth Group
• Die Gespräche führten von unserer Seite Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr. Christian Schmitz
• Wir danken für diese wichtigen Gespräche
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 8
5) Komplexe Kundenprozesseverstehen und gestalten
4) Value Selling spitz machen- Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft gestalten
6) Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren
13) KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen
3) Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren
11) Beraterwechsel und Personalfluktuation managen1) Reifegradbestimmung
und Professionalisierung des Vertriebs und KAM
8) Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren
2) Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und den Verkauf unternehmerisch entwickeln
10) Verkaufstools entwickeln und umsetzen
7) Reale Interaktion mit Kunden verbessern
12) First Line Sales Manager als Wachstumshebel einsetzen 9) Preise und Leistungen im Verkauf
wirksam gestalten
Die Auswertung: Sales HeatmapStrategisches
VerkaufsmanagementOperatives
Verkaufsmanagement
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 9
Topic 1: Reifegradbestimmung und Professionalisierung des Vertriebs und KAM
• Audits sollen systematisch und umfassend klären, wo im Verkauf etwas zu verbessern ist – aus der langen, soll eine kurze Liste entstehen
• Der Vergleich zu den besten Wettbewerbern und den Ansprüchen der Kunden ist wichtig
• Systematische Audits führen aber meistens zu vielfältigen Verbesserungsansätzen, von Analysen zu den richtigen Massnahmen braucht es Interpretations- und Entwicklungsarbeit
• Z.B. Swisscom ‘Large Auccount Management’
• Stichworte im Seminar: Standortbestimmung Vertrieb; Leernen von Anderen
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 10
Workstreams herleiten (Beispiel Swisscom)
Optimierung der Orchestrierungs-
aufgaben
Workstream 1Optimierung der Orchestrierungs-
aufgaben
Workstream 2Leistungs- & Angebots-
management
Arbeitspakete
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 11
Topic 2: Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und unternehmerisch entwickeln
• Sparten-Synergien sind oft beschworen und zu wenig realisiert
• Zentrale und Sparten stehen im Wettbewerb um das Engagement des Vertriebs
• Nach Übernahmen ist es anspruchsvoll, den Vertrieb zu integrieren
• Mehrere Sparten können helfen, umfassende Lösungen für Kunden anzubieten, der Kundenorganisation gehört die Zukunft
• Mehr und mehr Unternehmen richten zentrale Stellen für Verkaufsentwicklung und/oder Business Development ein
• Zum Ansatz des ‚Global Sale‘ lassen sich Analogien herstellen
• Z.B. AFG, Axa, Bilfinger, Geberit, Raiffeisen• Stichworte im Seminar: Arbeit in der Matrix
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 12
Eingetragene Beispiele
Analogien zu ‚Global Sale‘
Quelle: Belz, Ch/Lee, Y. (2014): Global Sale.
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 13
Topic 3: Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren
• Gewachsene Marktbearbeitungssysteme gilt es oft kritisch zu prüfen
• Die Neuorganisation der Marktbearbeitung ist schmerzlich
• Pilotprojekte und Umstellung
• Das Zusammenspiel von Back Office (inkl. Ausschreibungen), Sparten und Verkauf gilt es zu klären
• Mit nettem Marketing lassen sich Kunden nicht zum Kauf führen
• Neue Leistungen für neue Kunden sind besonders im Vertrieb anspruchsvoll
• Z.B. Swisscom, Lienhard Office Group, Ruag, WRH/Ferag• Stichworte im Seminar: Marktpräsenz ausbauen und wachsen, Sales Aufbau, neue Geschäftsmodelle entwickeln
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 14
• Value Selling ist ein wichtiger Ansatz, nur wird er diffus interpretiert, wir müssen ihn für das Unternehmen spitz machen
• Mehrwertgeschäft ist das Erfolgsmodell mancher Anbieter, aber die Spitze des Marktes ist eng und wird vielfältig umkämpft
• Engagement im Volumengeschäft wird ein zunehmendes Thema
• Es kann sinnvoll sein, nach dem Preisband von 40% zu suchen
• Z.B. Bucher Emhart Glass, Depuy Synthes, Lienhard Office Group• Stichworte im Seminar: Druck des Kunden und Kampf des Wettbewerbs
Topic 4: Value Selling spitz machen – Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft bewältigen
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 15
Mehrwert-Angebot 100
No Frills-Angebot(good enough)
60
6. Schlanke Marge / weniger Umlage
5. Schlanke Zusammenarbeit / Verkauf
7. Mengeneffekt / Skalierung
3. Angepasste Verfügbarkeit4. Schlanke Distribution
2. Schlanker Service
1. Schlanke Produkte
40
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 16
Topic 5: Komplexe Kundenprozesse verstehen und gestalten
• Kundenorientierung ist oft ein freischwebender Anspruch
• Kundensegmente in Marketing und Verkauf bleiben oft enttäuschend
• Optionen und Erfahrungen des Kunden nehmen zu, einmal kauft er schlank, ein anderes Mal sucht er extensive Unterstützung
• Buying Centers sind dynamisch und nicht auf den Kaufentscheid fixiert
• Komplexe Kundenprozesse zeigen wesentliche Erfolge und Brüche
• Ein Shift der Entscheider ist angestrebt oder wir müssen uns anpassen
• Opportunities erkennen und nutzen ist ein Schlüssel im Verkauf
• ‘Haltungen’ des Kunden zu knacken ist oft schwierig
• Namenlose Kunden sind oft wichtig
• Z.B. Swisscom, Lienhard Office Group, DePuy Synthes, Geberit
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 17
Kundenprozesse sind bereits für Gebrauchsgüter komplex und noch viel anspruchsvoller im Bereich BtB
Quelle: M. Rutschmann AG, Zürich
Hohe Auflösung und SchlüsselstellenHemmerAuslöser
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 18
Kundenprozesse: Vorschlag für Starrag
1. Bestimmung des Bereichs von Starrag und der Bezugsperson von Starrag für das Projekt.
2. Analyse verwendeter Prozessdarstellungen von Starrag für Kundenprojekte.3. Auswahl eines Portfolios von 5 erfolgreichen und 5 erfolglosen Projekten mit
jeweils dem Lead der Person bei Starrag und beim Kunden (je 3 Projekte Reserve). Die Projekte sollen eher unterschiedlich sein.
4. Anfrage der Kundenpersonen zur Mitwirkung und Information der intern Verantwortlichen.
5. Erfassung jedes der 10 ausgewählten Projekte im Detail aus Kundensicht und Starrag-Sicht. Konzentration der Erhebung auf konkrete Handlungen, Vorkommnisse im Projekt und Vermeidung von Interpretationen (Wie statt Warum).
6. Auswertung und Darstellung der Projektprozesse.7. Gemeinsamer Workshop zu Ergebnissen, Identifikation der Stellhebel und
Entwicklung von wirksamen Ansätzen für Vertrieb und Marketing.
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 19
Topic 6: Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren
• Es gilt die Vertriebsstrukturen und Kanäle zu prüfen, der klare Lead eines Kanals erleichtert viel
• Unternehmen erweitern ihr Onlinegeschäft
• Bei Mittlern gilt es, die eigenen Ansätze bis zum Endkunden zu bringen
• Multichannel ist keine Bedrohung, sondern eine Chance für den Verkauf
• Digital Marketing und Selling ist omnipräsent, aber oft wenig konkret
• Z.B. Axa, Biomed, Geberit, Würth• Stichworte im Seminar: Einzigartiger Direktvertrieb, Indirekter Vertrieb, Generalagenturen und Broker, Handelsgeschäft
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 20
Topic 7: Reale Interaktion mit Kunden verbessern
• Themen und Qualifikation gilt es, in multiplen Verkaufsgesprächen zu erfassen (Vorbereitung, Approach und Positionierung, Präsentationen, Dokumentierung, Offerten, Etappen)
• Es wird bedeutender, dass es für den Kunden einfach ist, mit uns zu ‚gescäften (‘Easy (and fast) to do business with …’)
• Mit Mystery Shopping (z.B. Axa, Fust) oder Verkaufsbegleitungen lässt sich erfassen, was in der Interaktion mit Kunden wirklich geschieht
• Axa sucht nach inputorientierter Führung und Würth nach ergebnisorientiertem Coaching
• Optimierung ist gut, nur ist es wirksamer, vorerst grobe Fehler zu vermeiden
• Z.B. Axa, Swisscom, Würth und eigentlich alle
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 21
Entscheidend ist die wirksame Interaktion mit den Kunden in ihren komplexen Kaufprozessen
Wirksame Aufgabe des Verkaufs:
Erfüllbare und erfüllte Aufgaben prägen die Realität
Kaufprozess des Kunden:
Reales Marketing und Vertrieb in die Industrie
bringen
Impact
Kunden zum Kauf führen
Ressourcen
Arbeitsteilung
…
Qualifikation und Verhalten
Spezialisierung
> Segment-orientierung
Solutions und
Value Selling
> Parallelles
Volume Selling
Stra
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SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 22
Topic 8: Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren
• Verkäufer brauchen viel Engagement, um die interne Kraft für Kunden zu mobilisieren und zu orchestrieren
• Verkaufsrollen und klare Organisation sind begrenzt; in individuellen Projekten sind immer wieder andere Personen beteiligt und oft haben Schlüsselpersonen schlicht keine Zeit
• Mehr Customer Face Time ist nicht der Anspruch, aber mehr produktive Zeit für Kunden
• Cross-Selling wird viel propagiert, die Ergebnisse bleiben aber oft bescheiden
• Z.B. Swisscom, SBB Cargo, HP und eigentlich alle• Stichworte im Seminar: Arbeit in der Matrix (nochmals)
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 23
Topic 9: Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten
• Preisgestaltung beruht auf Wettbewerb, Kosten und Kunden; kundenbezogene Preisgestaltung wird wichtiger und anspruchsvoller
• Yield Management scheint nicht nur in der Flugindustrie und bei Hotels relevant
• Verhandlungen zwischen Unbundling und Bundling sind möglich, werden aber oft von Kunden durchkreuzt
• Preisspielräume der Verkäufer sollten nicht zu gross sein
• Z.B. Biomed, DePuy Synthes, Würth
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 24
Topic 10: Verkaufstools entwickeln und umsetzen
• Vielfältige Verkaufstools von CRM, digitalen Hilfen, strukturierten Verkaufsgesprächen, Sales Funnels, Verkaufsprozessen bis zu Kundenplänen gilt es im Verkauf wirksam zu nutzen
• Breite Herausforderung ist CRM, es gilt CRM fertig zu machen und in der aktiven Führung einzubeziehen
• Die besten Verkäufer nutzen CRM weniger
• Z.B Axa, Lienhard Office Group, Swisscom
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 25
CRM ist nicht unkritisch
Manche CRM-Projekte scheitern:•Die hohen Investitionen in CRM-Projekte sind nicht rentabel.•Die besten Verkäufer nutzen CRM weniger als die schlechteren, wie die Untersuchung von Mussak (2016) für eine grosse Versicherung belegt. CRM scheint vorwiegend für schlechtere und neue Verkäufer zu funktionieren. Diese suchen nach Orientierung und Futter für ihre Arbeit, während bewährte Verkäufer offenbar ihre Ressourcen intuitiv richtig nutzen.
Fokus auf Teilerfolge:•Welche konkreten Einsatzmöglichkeiten des CRM in der Aufgabe des Verkäufers sind ergiebig? •Gelingt es mit CRM den Anteil der produktiven Zeit im Vertrieb für Kunden (dazu gehört auch die Customer Face Time) zu steigern? •Lassen sich durch einzelne Verkäufer mehr Kunden wirksamer bearbeiten? •Erleichtern Leads, neue und attraktive Kunden besser zu gewinnen? •Sinkt durch CRM die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Verkäufern und sind damit neue Mitarbeiter im Aussendienst rascher produktiv?•Und: ‘Trigger‘, Cross Selling, Share of Wallet, Business Opportunities, Beratungsqualität, leichte interne Abstimmung
Quelle: Belz/Mussak (2015): CRM im Vertrieb nutzen,Sales Management Review, in Vorbereitung.
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 26
Topic 11: Beraterwechsel und Personalfluktuation managen
• Beraterwechsel gibt es durch Reorganisationen, neue Gebietseinteilungen, neue Kundenzuteilungen und Fluktuation
• Jeder Wechsel der Kundenbeziehung führt zu Einbussen und neuen Chancen, wünschbar wäre eine geeignetes Management
• Fluktuation ist für manche Unternehmen eine zentrale Herausforderung, manche Abgänge sind erwünscht, aber die Wirkungen auf Kunden bleiben kritisch
• Z.B. Fust
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 27
Ob positive oder negative Umsatzwirkung bei einem Wechsel überwiegt hängt von verschiedenen Faktoren ab
Verändertes Verkaufsverhalten•Neue Chancen für Cross-Selling aufgrund eines anderen Produktschwerpunkts•Neubewertung der Verhandlungs-grundlagen führt zu höherer Preisdurchsetzung
Verborgenes Kundenwissen wird erschlossen•Bessere (komplementäre) Bedürfniserkennung aufgrund geringerer Befangenheit in der persönlichen Kundenbeziehung
Strukturelle Veränderungen•Bessere Betreuungsfrequenz
Differenzierungsfaktor persönliche Beziehung wird zerstört•Wissensverlust bezüglich persönlicher Interaktion und Historie•Sympathieverlust•Kundenvertrauen geht zurück (Unsicherheit steigt)•Kundenzufriedenheit sinkt
Strukturelle Veränderungen•Schlechtere Betreuungsfrequenz
Spezifisches Kundenwissen geht verloren•Wissensverlust bezüglich geschäftlicher Historie•Wissensverlust spezifischer Kundenstrukturen und -prozesse•Verschlechterte Bedürfniserkennung (qualitativ und quantitativ)
Wirkung der Betreuungs-
intensität und –höhe?
Wirkung der Verhandlungs-
macht des Kunden?
Wirkung auf verschiedene
Ergebnis-größen?
PositivthesenNegativthesen
Quelle: Sales & Marketing Department 2015, Ruhr-Universität Bochum
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 28
Topic 12: First Line Manager als Wachstumshebel einsetzen• First Line Manager oder Leiter von Verkaufsgruppen werden als wichtiges Glied in der
Kette oft vernachlässigt
• Manche Fragen sind offen:– Unterschiede: Was unterscheidet Firstline Manager von Managern, was von Verkäufern? Welche
Herausforderungen sind spezifisch?
– Nach oben: Welche Arbeitsbereiche spielen mit den Vorgesetzen der First Line Manager eine wichtige Rolle?
– Nach unten: Welche Arbeitsbereiche in der Zusammenarbeit mit den Verkäufern spielen die wichtige Rolle?
– Verkaufsanteil: Welchen Anteil an ihrer Aufgabe verkaufen die Firstline Manager selbst?
– Managementsystem: Wie sieht ein ‚Managementsystem‘ für Firstline Manager aus (Selektion, Coaching, Karrierepfade, Strategieanbindung des Verkaufs, Verkaufsinnovation, KPI’s usw.)?
– Karriere: Wie lange verweilen gute Firstline Manager in ihrem Job?
– Übertragung: Welche Analogien sind für die Leader von internen Kundenteams relevant?
• Z.B. Würth, Axa und weitere
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 29
Topic 13: KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen
KPIsUmsatz
Umsatz pro VBDB1
Rohmarge
Umsatz pro AuftragHitrate
Anzahl Besuche pro VB
Anzahl LeadsUmsatz pro Produkt
Anzahl Erstgespräche
Anzahl Angebote
Durchschn.Angebotsvolumen
Durchschn.Rabattvergabe pro VB
Produktmix pro pro VB
PotenzialausschöpfungMarktanteil
WachstumMarktanteil
CustomerFace Time
Storno-Quoten
VerloreneAngebote
Kunden-zufriedenheit
ReklamationsquoteAbsatzmengen
Anzahl KundenAnzahl Neu-Kunden
Kundenabwanderung
Werbe- und Akquisitions-kosten pro Kunde
Schmitz & Huckemann (2014): KPI-Studie unter Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, Universität St. Gallen: St. Gallen.
Besuche pro TagSchlagzahl
Besuchsfrequenz nach Kundenkategorien
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 30
KPI’s im Vertrieb wirksam nutzen
• Key Performance Indicators sind abgeleitet und sollen die Leistung des Vertriebs und seinen Lernprozess fördern, wichtigster Bezug für das Controlling sind immer die Ziele
• Viele Unternehmen richten ihre Erfolgsmessung als robuste ‘Maschine’ ein. Sie berücksichtigen dafür zu viele KPI’s oder ihr System hinkt hinter den aktuellen Zielen nach
• Es braucht eine Hierarchie der Kennzahlen, um stufengerecht damit umzugehen
• KPI’s sind für die Führung des Vertriebs und seine Entlohnung relevant
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 31
Welche Themen sind zu viel und welche Themen wollen Sie ergänzen?
Wo setzen Sie Prioritäten?
Diskussion
SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 32
Komplexe Kundenprozesseverstehen und gestalten, die reale Interaktion mit Kunden verbessern und Kundensicht ernst nehmen
Value Selling spitz machen- Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft gestalten;‘Growth by Differentiation’
Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren
KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen; Incentivierung des Verkaufs
Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren
Beraterwechsel und Personalfluktuation managen
Reifegrad für die Professionalisierung von Vertrieb und KAM bestimmen
Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren
Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und den Verkauf unternehmerisch entwickeln
Verkaufstools entwickeln und umsetzen
First Line Sales Manager als Wachstumshebel einsetzen
Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten
Sales Heatmap
2
7
1
18
2
1
5
2
1
6
11
2
Innovationen durch den Vertrieb generieren 2
Anzahl Nennungen