Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 1 Teamentwicklung Inhaltsübersicht: Erfassung der

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1

Teamentwicklung

Inhaltsübersicht:

• Erfassung der Ausgangslage: Das Teamkonzept in Managementpraxis und Theorie S. 3

• Teamstrukturen und Teamverhaltensweisen S. 8

• Lernen als Team S. 14

• Besonderheiten bei der Führung von Projektteams S. 18

• Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Teamarbeit S. 28


2

Literatur

Comelli, G. (1995): Qualifikation für Gruppenarbeit: Teamentwicklung, USW-Schriften für Führungskräfte, Bd. 20

Francis, D., Mehr Erfolg im Team, Hamburg 1998

Kellner, Hedwig, Die Teamlüge, Frankfurt a.M. 1997

Müller, W., Outdoor Training für Fach- und Führungskräfte, 2002

Rahn, H.-J., Führung von Gruppen, Heidelberg 1995

Weinert, A.B., Organisationspsychologie, Weinheim 1998


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Erfassung der Ausgangslage: Das Teamkonzept in Managementpraxis und Theorie

Übersicht:

• Verwendung des Teambegriffs in Theorie Managementpraxis

• Abgrenzung ‚Gruppe‘ und ‚Team‘


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SIND SIE EINSAM?

Sind Sie es leid, alleine zu arbeiten?Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen?

GEHEN SIE ZU EINEM TEAM-MEETING!!!

Sie können dort ...... Leute treffen

... Flipcharts kreieren... sich wichtig fühlen

... Ihre Kollegen beeindrucken... Dampf ablassen... Kaffee trinken

All dies WÄHREND der Arbeitszeit

TEAM-MEETINGS... die praktische Alternative zur Arbeit

In Anlehnung an: Lipp, Ulrich, Will, Hermann: Das große Worskhsop-Buch - Konzeption, Inszenierung und Moderation von Klausuren, Besprechungen und Seminaren, Beltz Verlag, Weinheim; Basel 1996, S. 292.


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Auf welchen Ebenen im Unternehmen Führungsleistung verlangt wird

Sich selbst führen

Mitarbeiter führen Führungskräfte

führen

Arbeitsgruppen führen (Projekt-) Teams führen

Unternehmensbereiche führenUnternehmen führen

Veränderungsprozesse führen


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7

Gruppe oder Team?

Eine Gruppe ist ...

ein Bündel/eine Summe von Personen

Eine Gruppe kann existieren und doch nicht viel erreichen ...

Ein Team ist ...

eine aktionsorientierte Gruppe mit einem klaren Ziel, das von den Mitgliedern geteilt wird.

Ein Team liefert identifizierbare, spezifische und meßbare ‘high quality results’.


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In welchen Grundstrukturen organisieren sich Teams?

Abteilungsteam Projektteam

Zeit

Qualifikation

Führung

Ziel

dauerhaft

funktionsbezogenbreites Wissen

disziplinarisch und fachlich

langfristig am Unternehmenserfolg ausgerichtet

zeitweilig

spezielles Wissen

bestenfalls fachlich ohne ‚formale‘ Autorität

an der Projektlaufzeit orientiert> Zielgrößen: Kosten, Qualität u. Termine


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Teamstrukturen und Teamverhaltensweisen

Übersicht:

• Teamstrukturen: Von der Arbeitsgruppe zu ‚Hochleistungsteam‘

• Teamverhaltensweisen: Die ‚Teamentwicklungsuhr‘ + Teamspielregeln

• Beobachtung und Steuerung von Teamarbeitsprozessen

• Personelle Zusammensetzung von Teams


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Von der Arbeitsgruppe zum Hochleistungsteam

5 Hochleistungs-team

Bei diesem Team ist zusätzlich ein außergewöhnliches Maß an Einsatz für die persönliche Entwicklung und den Erfolg der übrigen Gruppen-mitglieder zu beobachten.

4

3

2

1

EchtesTeam

PotentiellesTeam

Pseudo-team

Arbeits-gruppe

Eine kleine Anzahl von Personen (5 - 7) mit sich ergänzendem Kompetenzenmix. Die Teammitglieder engagieren sich alle- mit wechselseitiger Verantwortung u. gemeinsamer Disziplin- für gemeinsame sowie übergeordnete Ziele- mit gemeinsamen Arbeitsansatz.

Die Gruppen streben übergeordnete Ziele, Gruppenleistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz an; Die entscheidenden Ausprägungen auf den Dimensionen Engagement, gemeinsame Disziplin und wechselseitige Verantwortung sind noch nicht erreicht.Hier ist zwar ein gemeinsames Leistungsziel zu finden, aber es fehlt die gruppenspezifische Umsetzung; es kommt nie zu einem einheitlichen Gruppenarbeitsansatz.Die Teilnehmer suchen sich in der Gruppe neue Informationen, Anregungen und Beispiele, besprechen Entscheidungen, um dann im individuellen Arbeitsbereich gestärkt zu agieren. Es werden keine Gruppenleistungsziele und kein gemeinsamer Arbeitsansatz angestrebt.

Quelle: Katzenbach/Smith; McKinsey & Company Inc.; Teams; 1993


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Das ‚Echte Team‘ in der Ritterzeit

„Gleiches Ziel und gleiches Streben,

Immer nur das Beste geben,

Gegenseitig Achtung wahren,

So nur kann sich offenbaren,

Was uns nottut alle Zeit:

‚Friede und Zufriedenheit‘“

Inschrift im Rittersaal des Privathotel Rothstein, Gummersbach


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Teamverhaltensweisen: Die ‘Teamentwicklungs-Uhr’

Verschmelzungs-phase (“Performing”)ideenreichflexibeloffenleistungsfähigsolidarisch undhilfsbereit

Testphase (“Forming”)höflichunpersönlichgespanntvorsichtig

Organisierungsphase(“Norming”)Entwicklung neuer UmgangsformenEntwicklung neuer VerhaltensweisenFeedbackKonfrontation der Standpunkte

Nahkampfphase(“Storming”)unterschwellige KonflikteKonfrontation d. PersonenCliquenbildungMühsames Vorwärts-kommenGefühl der Aus-wegslosigkeit

Phase 4

Phase 3

Phase 1

Phase 2

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11 1

2

3

4

10

9

8

7

6

5

Quelle: Francis/Young, 1982, S. 175

0,5


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Beobachtungskriterien: Effizienz von Team-Meetings

• Organisatorische Vorbereitung - z. B. Einladung, Protokoll, Raumeinrichtung mit Medien etc.• Arbeitsplan - Gibt es eine zeitliche Struktur? - Gibt es einen Ablaufplan? - Arbeitsteilung im Team• Kommunikationsstruktur - Wie sind die Redebeiträge? - Gibt es Vielredner, Schweiger? - Wie wird mit Kommunikationsstörungen umgegangen? - Sind die Redebeiträge hauptsächlich sachlich o.

emotional gefärbt? - Wie wird mit Einwänden umgegangen?• Rollenbeobachtung - Welche Rollen innerhalb der Teams werden eingenommen? - Wie wird die Leitungsrolle angefragt? - Sind Rollendiffusionen erkennbar?

• Visualisierung - Welche Medien werden benutzt? - Wird in der Besprechung für alle visualisiert? - Ist der Raum für Visualisierung vorbereitet?• Beteiligung der Teammitglieder - Welche Mitglieder im Team sind wie beteiligt? - Wie werden Mitgl. in d. Diskuss. eingebunden?• Entscheidungsfindung - Gibt es besondere Regeln für die Entschei- dungsfindung? - Werden Entscheidungen getroffen? - Wer im wesentlichen trifft die Entscheidungen?• Störungen - Wie sehen die Störungen aus? - Werden Störungen aktiv eleminiert? - Wie gehen d.Teamleiter m.den Störungen um?• Teamleitung - Wie gestaltet der Teamleiter Sitzungen - Wie geht er mit Störungen um? - Wie bindet er Teammitglieder ein? - Wie steuert er die Gespräche?


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Bitte diskutieren Sie und treffen Sie Vereinbarungen, wie Sie künftig miteinander zusammenarbeiten möchten. Dies kann folgende Aspekte einschließen:

- Ihre Werte

- Ihr Verhalten

- Was Sie irritiert

- Wie Sie mit sensiblen Dingen umgehen wollen

- Worüber Sie Feedback bzw. kein Feedback haben wollen

- Wie sie mit internen Konflikten umgehen möchten

- Wie Sie Fortschritt in Ihrem Team identifizieren wollen.

Bitte dokumentieren Sie das Teamergebnis in geeigneter Form!

Teambildung durch Setzung von Team Performance Standards


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Teamspielregeln

Spontaneität und Offenheit vor Höflichkeit und Taktik

Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum

Wir müssen uns nicht immer einig werden

Störungen haben Vorrang

Gemeinsame Verantwortungsübernahme für den Arbeitsprozess und das -ergebnis


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3Strateg

e

4Prototyp

er2

Ideenschleuder

5Kraftmotor

1Sammle

r8

Helfer

6Arbeitspferd

7Detaillis

t

Teamtypen(nach Hedwig Kellner)


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Lernen als Team

• Teamfeedback zur Qualitätssicherung

• Methoden des Teamfeedbacks

• Aufbau der Lernkurve im Team

• Teamerlebnisse schaffen


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Feedback zur Teamsitzung

• Das Feedback wird als abschließender Punkt der Projektsitzung vom Moderator durchgeführt

• Jeder Teilnehmer gibt je 1 kurzes Statement zu den Fragen--> Was fand ich im Verlauf der Besprechung besonders positiv?--> Was hätte im Verlauf der Besprechung anders laufen sollen?

• Der Moderator hält die Statements auf Flip/Metaplan nach folgendem Schema fest: +

- -

- -

- -

- -

- -

+

- -

- -

- -

- -

- -


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Methoden des Teamfeedbacks

Team-feedback

Spontane Metakommunikation

Strukturiertes Gruppenfeedback (I)

+

-

-

-

-

-

-

-

Strukturiertes Gruppenfeedback (II)

+

-

-

-

-

-

-

-

Inhalt

Verfahren

Verhalten

Eins zu eins - Feedback


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Aufbau einer Lernkurve im Team

+

-

-

-

-

-

-

1. Meeting

2. Meeting

3. Meeting

+

-

-

-

-

-

-

Inhalt

Verfahren

Verhalten


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Teamwerte: Lernen durch Erleben


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Besonderheiten bei der Führung von Projektteams

Übersicht:

• Führung ohne formale Autorität (Influencing)

• Ganzheitliche, phasengerechte Steuerung

• Führung nach oben


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Führungsinstrumente im Projektteammanagement

Ganzheitliche, phasengerechte Führung

Gruppenmoderation

Kreativitäts- und Problemlösetechniken

Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen

Teamführung und Team-entwicklung

Führung ohne formale Autorität (Influencing)

Führung nach oben


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Influence

“This new kind of business hero ... must learn to operate without the might of the hierarchy behind him. The cruch of authority must be thrown away and replaced by their own ability to make relationships, use influence and work with others to achieve results.”

Rosabeth Moss Kanterfrom ‘When Giants Learn to Dance’


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Beeinflussen/Influencing

Beeinflussen ist ein aktiver Prozess, bei dem eine Person oder eine Gruppe die

Einstellungen oder Verhaltensweisen

von anderen Personen oder Gruppen beeinflussen, indem sie ihre Verhaltensweisen und ihren Kommunikationsstil anpassen, um

Zustimmung zu und Unterstützung füreigene Ideen und Aktionen

zu gewinnen.


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Drei Basisstrategien zur Verstärkung des eigenen Einflusses

Erleuchtende Einfälle

Rationale Überzeugung

Konsultation

+


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Einfluß gewinnen durch rationale Überzeugung

• Erläutern Sie den (Hinter-)Grund z. B. für eine Anfrage, einenVorschlag oder eine Bitte

• Erläutern Sie, wie die betreffende Person von Ihrem Vorschlagprofitieren würde

• Liefern Sie Belege, daß Ihr Vorschlag machbar und durchführbarist

• Erläutern Sie, warum Ihr Vorschlag besser ist als andere

• Erklären Sie, wie Sie mit Problemen oder mit Bedenken um-gehen würden

+


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Einfluß nehmen durch Konsultation

• Fragen Sie nach Vorschlägen, wie ein vorläufiger Vorschlag verbessert werden kann

• Zeigen Sie Ihr Ziel auf und fragen Sie die Person, die Ihnen helfen kann,dieses zu erreichen

• Beziehen Sie die Person in die Planung der Zielerreichung ein

• Nehmen Sie die Bedenken und Vorschläge der Person ernst


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Einfluß nehmen durch erleuchtende Einfälle

• Appellieren Sie an die Ideale und Werte der Personen

• Beziehen Sie die Anfrage auf das Selbstbild der Personen

• Beziehen Sie die Anfrage auf eine klare und ansprechende Vision

• Benutzen Sie einen dramatischen, ausdrucksvollen Gesprächsstil

• Benutzen Sie eine positive, optimistische Sprache


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4 Phasen eines erfolgreichen Projektteammanagements

A: Projektinitialisierung

B: Projektplanung

C: Projektdurchführg.

D: Projektabschluß

- Klärung der Ausgangslage- Erarbeitung der Projektziele- Gruppenführung + Teammanagm.

- Projektstruktur erarbeiten- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys.- Projektbeschluß herbeiführen- Durchführungsplanung

- Projektsteuerung und Kontrolle- Änderungsmanagement

- Soll-Ist-Vergleich- Dokumentation


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Führung von unten

Die “zehn Gebote” des intrapreneurischen Mitarbeiters

1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.

2. Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können.

3. Misstraue allem, was als ‚dringend‘ an Dich herangetragen wird, undfrage deinen Boss, wie lange das dringende schon in der Schublade lag.

4. Denke daran, es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis:

5. Halte ‚Plan B‘ immer in Deiner Tasche bereit.

6. Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte dasImmunsystem des Unternehmens mobilisieren.

7. Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst.

8. Finde Leute, die dir helfen.

9. Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in bezug auf die Möglichkeiten,diese zu erreichen.

10. Halte deine Sponsoren in Ehren

Quelle: Pinchot, G. (1995): Intrapreneurship: Why don’t you have to leave the corporation to become an intrapreneur. New York,

und selbst, 2001


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Gefahren in der Teamarbeit:Warum Teamarbeit scheitern kann/1

(1) Gruppendruck

Es besteht die Tendenz, sich der Mehrheit anzupassen, die keineswegs immer Recht hat. Fehlentscheidungen treten empirischen Analysen zufolge insbesondere dann auf, wenn auf Einigkeit in der Gruppe geachtet wird und die Meinung “andersdenkender” Gruppenmitglieder unterdrückt und nicht ernsthaft diskutiert wird. Minderheitenpositionen sollten demnach strengstens beachtet werden. Zu schnelle Entscheidungen der Gruppe sollten problematisiert werden.

(2) Problemblindheit

Eingefahrene Lösungsstrategien werden bei vorherigem Erfolg in ähnlichen Situationen wieder angewandt, obwohl sich beispielsweise die Rahmenbedingungen geändert haben. Hier ist besonders eine intensive Alternativensuche von der Gruppe anzustreben, so daß ein Mehr an Entscheidungsalternativen ein generalisiertes Entscheidungsverhalten hinterfragen hilft.

(3) Prestige- und Kompetenzzuschreibungen

Die Argumente statushoher Personen sind besonders einflußreich im Bereich des Gruppenentscheidungsprozesses. Dies istselbst dann gegeben, wenn der Status mit der fachlichen Kompetenz nicht positiv korreliert. Das Team kann sich hiergegenwehren, indem zunächst die Lösungsvorschläge und Alternativen “fach”fremder Gruppenmitglieder durchgesprochenwerden.

(4) Einfluß des “Vielredners”

Auch Kompetenz und Redehäufigkeit korrelieren nicht zwangsläufig positiv miteinander, obwohl das viele Reden einer einzelnen Person von den anderen Gruppenmitgliedern subjektiv als Indikator für großes Wissen angesehen wird. Der Effekt schwächt sich ab, je länger die Gruppe zusammenarbeitet. In neuen Gruppen kann als “Spielregel” eine maximale Redezeitvorgabe sehr hilfreich sein, um alle ausreichend zu Wort kommen zu lassen.


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(5) Zuhörbereitschaft und -verhalten

Neben dem Finden einer gemeinsamen Sprache sollte das Team es sich zur Aufgabe setzen, aktives Zuhören zu fördern. Dieskann einerseits durch klar strukturiertes Vorgehen und durch eine, auf gegenseitige Rücksichtnahme aufbauende, Gruppenkommunikation geschehen (Ausschalten von Vielrednern und Quergesprächen). Andererseits kann eineVisualisierung einzelner Arbeitsschritte bzw. -ergebnisse durch die Kombination von Auge- und Ohr-Übermittlung einevergrößerte Aufmerksamkeit und damit eine erhöhte Zuhörbereitschaft erreichen. Das einzelne Teammitglied ist aufgefordert, durch konzentrierte Mitarbeit am Gruppenproblem sein Zuhörverhalten den anderen Teammitgliedern zu signalisieren.

(6) Sprachunterschiede

Oftmals herrschen in Gruppen aufgrund der heterogenen Zusammensetzung “Sprachschwierigkeiten”. Spezialistenunterschiedlichster Bereiche kommunizieren mit Fachwörtern ohne Rücksicht auf die Vorbedingungen der anderenTeammitglieder. Verständnisschwierigkeiten, Rückfragen oder “geistiges Abschalten” aus dem Gruppenprozeß sind oftmalsdie Folge. Das Team sollte sich von vornherein das Finden einer gemeinsamen Sprache zum Ziel setzen. Der Fachmann mußlernen, auch komplizierte Probleme fachfremden Personen durchsichtig zu machen.

(7) Spannungen zwischen Sach- und Beziehungsebene

Werden innerhalb der Gruppe emotionale Spannungen aus der Beziehungsebene auf der Sachebene und sachliche Gegensätze auf der emotionalen Ebene ausgetragen, so leidet nicht nur die fachliche Effizienz der Gruppe, sondern auch die emotionale Belastbarkeit einzelner Gruppenmitglieder. Die Entscheidungsfindung gestaltet sich problematisch, da mit “gezinkten” Karten gespielt wird. Erkennt ein Gruppenmitglied diesen Zwiespalt, so könnte es, unabhängig vom aktuellen Gruppengeschehen, mit einer “Störmeldung” um sofortige Aufklärung seines empfundenen Zwiespalts zwischen Sach- und Beziehungsbene bitten. Es sollte die Störung in Form einer sogenannten “Ich--Botschaft” formulieren, d. h. sich nicht hinter eine “Man”-Formulierung verstecken. Es ist zu bedenken, daß sich Gefühle und Denken gegenseitig beeinflussen und somit die Qualität der Sachbeiträge empfindlich gestört werden kann.


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(8) Risikoschub

Gruppen wählen bei Entscheidungen meist ein höheres Risikoniveau als Einzelpersonen, da die Verantwortung derEntscheidung bei “der Gruppe” liegt. Die Einzelperson fühlt sich entlastet und reagiert risikofreudig. Jedes Gruppenmitglied sollte sich folglich vor der endgültigen Verabschiedung der Gruppenentscheidung fragen, ob es diese Problemlösung auchalleine getroffen hätte bzw. alleine die Verantwortung übernehmen könnte.

(9) Externe Faktoren

Laufende Umstrukturierung im Unternehmen, fehlende Teamkultur, Unklare Untersnehmensziele und -strategie können sich als laufende Hemmfaktoren auf die Arbeitseffektivität und negativ auf die Motivation der Gruppenmitglieder auswirken. So

So können z. B. widersprüchliche Informationen über die Bedeutung eines Projektes für das Unternehmen Irrtiation im betroffenen Projektteam auslösen.


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Projekt-Teammanagement/1

Projektaufgabe: Top-Management-Konferenz/1

Sie sind als Projektleiter dafür verantwortlich, eine Management-Konferenz für die 120 Führungskräfte und High Potentials Ihres Unternehmens zu organisieren. Eine Veranstaltung dieser Art und Größenordnung findet erstmalig im Unternehmen statt. Die Teilnehmer kommen aus der Zentrale in Deutschland, den europäischen Niederlassungen und Werken und den Vertriebsgesellschaften in Übersee. Wir haben heute den 31.X., der Termin für den Kongreß ist der 26., 27. und 28.Y. (in acht Monaten) Als Projektleiter können Sie auf drei-vier Mitarbeiter zurückgreifen, die Ihnen jedoch nicht ständig zur Verfügung stehen.

Der Vorstand (Personalvorstand, stellvertend für die weiteren vier Vorstände Vorsitzender, Vertrieb, Produktion und Technik) hat Ihnen die folgenden Vorgaben gemacht:- Die Veranstaltung findet extern (Hotel) möglichst zentral statt.- Der Kongreß beginnt am 26.Y.

- Es soll ein Informationsmarkt stattfinden, auf dem sich ausgewählte Unternehmensbereiche präsentieren. Die Unternehmensbereiche sollen sich wie auf einer Messe präsentieren.- Am ersten Abend findet ein einführender Vortrag zum Thema des folgenden Tages (“Auswirkungen der Globalisierung auf die Unternehmensstrategie, Unternehmensorganisation und Unternehmenskultur”) statt. Dazu soll ein herausragender Referent verpflichtet werden.- Gemeinsames Abendessen und ‚Socializing‘ (der Vorstand erwartet Vorschläge von Ihnen, insbesondere vor dem Hintergrund des kulturellen Teilnehmer-Mix: 60 % Deutsche - 40 % Internationale).

/...


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Projekt-Teammanagement/2

Projektaufgabe: Kongressorganisation/2

- Am 27.Y. beginnt der inhaltliche Teil des Kongresses- Es wird erwogen, die Thematik in paralellen Arbeitskreisen zu bearbeiten. Fraglich ist noch, ob und wie und in welcher Konstellation der Vorstand in den Arbeitskreisen mitwirkt.

- Themenvorschläge werden auch von den Führungskräften vorher eingebracht und zwei Themen vom Vorstand ausgewählt.- Die Arbeitskreise werden von Mitarbeitern des Unternehmens moderiert.- Die Ergebnisse der Arbeitskreise werden dem Plenum präsentiert, ein Abschluß-Statement des Vorstandsvorsitzenden soll den inhaltlichen Teil des Kongresses abrunden .- Um 20.00 Uhr gemeinsames Abendessen und Kongressausklang.- Abreise am 28.Y. nach dem Frühstück bzw. Möglichkeit, sich in Kleingruppen dem Tagesgeschäft zu widmen.

Aufgabe:

Übernehmen Sie die Projektleitung!

Hinweis: Der Personalvorstand lies durchblicken, dass nicht alle Vorstände von der Konferenzidee vollauf begeistert seien. Auch einige Führungskräfte (insbes. aus Übersee und einige Europäer müssen vom Nutzen der Konferenz erst noch überzeugt werden). Deshalb müsse die Veranstaltung unbedingt ein voller Erfolg werden. - Eine Pleite kann man sich nicht leisten.

Der Personalvorstand ist persönlich von dem Konzept der sog. ‚Large Scale Conference‘ angetan und bittet darum, dieses Format auf Tauglichkeit für die Veranstaltung zu prüfen.

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