PROJEKTE PASSEND BESETZEN: EMPIRISCHE BEFUNDE ZUM PERSÖNLICHKEITSPROFIL

ERFOLGREICHER PROJEKTLEITER/INNEN

Sylvia Enders / Prof. Dr. Jens Nachtwei

PM Forum 2013

PROJEKTMANAGEMENT – HOHE ANFORDERUNGEN

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hoher Druck

hohe Flexibilität

hohe

Geschwindigkeit

ANFORDERUNGEN GERECHT WERDEN – ROLLE DER PERSON

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STUDIE ZUR ERFASSUNG DER PERSÖNLICHKEIT VON PM

Studie von GPM und IQP in 2012/2013

Fragestellung: Wie ist die Persönlichkeit eines Projektmanagers in deutschen Unternehmen beschaffen? Was macht erfolgreiche Projektmanager

aus?

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Kooperationsprojekt, initiiert und begleitet durch die GPM SIG „PM-Expertinnen“

Forschungsförderung durch GPM

VORGEHEN UND STICHPROBE

Befragung von Projektmanagern per Internet (ca. 30 Minuten): Persönlichkeitsfragebogen und Daten zum Projekterfolg

Teilnehmerzahl: 252 Projektleiter versch. Unternehmen, 184 auswertbar (PL in 2 Projekten)

Geschlecht: 36% Frauen, 64% Männer

Alter: 41 Jahre (23 - 61)

Berufserfahrung: 9,5 Jahre (1 - 30)

Beschäftigungsart: 88% angestellt, 12% selbständig (I: 60%, E: 27%; B: 13%)

Projektgröße: 16,8 Monate Dauer (2 - 64); 16,5 Mitarbeiter (1 - 96)

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I= überwiegend intern tätig; E= überwiegend extern; B= Beides

EINSATZ DES IQP-PERSÖNLICHKEITSTESTS

Persönlichkeitsmerkmale:

Emotionale Belastbarkeit

Extraversion

Geistige Flexibilität

Gewissenhaftigkeit

Leistungs- motivation

Risikoneigung

Teamfähigkeit

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WAS DENKEN SIE?

Welches Merkmal hat Ihrer Meinung nach die höchste und welches die geringste Ausprägung im Vergleich zu Personen ohne Projektmanagementfunktion?

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MITTLERES PROFIL EINES PROJEKTMANAGERS

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Unterschied zu Führungskräften? Kontrollgruppe aus 25 Geschäftsführern aus Bau-/ Energieindustrie Führungskräfte mit ähnlicher Ausprägung, allerdings: Gewissenhaftigkeit: 50 (statt 64) Teamfähigkeit: 47 (statt 73)

AUSGANGSPUNKT DER STUDIE: HYPOTHESEN

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Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant niedrigeren Wert im Merkmal Teamfähigkeit auf als weniger erfolgreiche Projektmanager.

Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Risikoneigung auf als weniger erfolgreiche Projektmanager.

Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Emotionale Belastbarkeit auf als weniger erfolgreiche Projektmanager.

Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Extraversion auf als weniger erfolgreiche Projektmanager.

Ergebnis aus Workshops, Experteninterview

1

2

3

4

ERGEBNISSE: HYPOTHESEN I

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Kernhypothesen 1 bis 4

– Es gab keinen signifikanten Zusammenhang der vier Merkmale

Extraversion, Emotionale Belastbarkeit, Risikoneigung oder

Teamfähigkeit mit PME oder PE über die gesamte Gruppe der

untersuchten ProjektmanagerInnen hinweg.

Allerdings:

– Post hoc Analyse mit erweiterter Stichprobe (insgesamt N = 236;

plus 52 PM, die nur in einem Projekt als Projektmanager

arbeiteten) ergab signifikant positiven Zusammenhang zwischen

Extraversion und PME bzw. PE

– Ergebnisse aber kritisch zu betrachten, da Erfolgsindikatoren bei

den 52 hinzugenommenen PM nur aus einem Projekt ermittelt

dadurch PME und PE weniger aussagekräftig

ERGEBNISSE: WEITERE EINZELERGEBNISSE

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Bei der Gruppe der extern arbeitenden ProjektmanagerInnen

hing Emotionale Belastbarkeit signifikant positiv mit PME

zusammen.

Damit erklärt Emotionale Belastbarkeit einen Anteil von 12,5%

des Projektmanagementerfolges bei extern arbeitenden

ProjektmanagerInnen.

Bei Projektmanagern der IT-Branche hing die Risikoneigung

signifikant negativ mit dem Projekterfolg zusammen, d.h. je

höher die Risikoneigung, desto geringer der Projekterfolg.

Für andere Branchen konnte dieser Zusammenhang nicht

bestätigt werden.

ERGEBNISSE: WEITERE EINZELERGEBNISSE / GENDER

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Bei Risikoneigung kein signifikanter Unterschied zwischen

weiblichen und männlichen Projektmanagern.

Extraversion trägt nicht signifikant zum PE oder PME bei - bei

männlichen Projektmanagern ist der Zusammenhang

zwischen Extraversion und PME bzw. PE aber nahe an der

Signifikanzschwelle.

Teamfähigkeit hing bei der Gruppe der weiblichen PM

signifikant positiv mit PE zusammen und bei der Gruppe der

männlichen PM signifikant negativ.

Damit erklärt Teamfähigkeit einen Anteil von 15,4% des

Projekterfolges bei weiblichen und 4,4% des Projekterfolges bei

männlichen PM.

FAZIT I

Projektmanager unterscheiden sich (im Mittel) in relevanter Weise von einer Kontrollgruppe

Zentral sind Risikoneigung und Teamfähigkeit

Extraversion vergleichsweise gering ausgeprägt (obwohl oft in Literatur zu Führung in hoher Ausprägung berichtet)

Dennoch hohe Streubreite der Einzelprofile – Projektmanager sind so unterschiedlich wie ihre Projekte

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FAZIT II

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Projekterfolg ist nicht mit einfachen Methoden vorhersehbar. Studien mit Rundumbefragung (Auftraggeber, Projektleiter, Projektteam,…) wären wünschenswert, sind aber schwer durchführbar

Wir empfehlen ein unternehmensinternes Projektcontrolling mit Erfolgsfaktoren-Analyse

Im Rahmen einer strategisch angelegten Auswahl und Entwicklung von Projektpersonal macht der Einsatz von projektartspezifischen Anforderungsanalysen unter Nutzung eines Persönlichkeitsprofils Sinn.

WER PASST AM BESTEN ZUR STELLENANFORDERUNG?

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ODER: WER BLEIBT AM LÄNGSTEN IM UNTERNEHMEN?

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Demografischer Wandel im O-Ton:

„keine Qual der Wahl“

„Goldstaub“

„Endlich besetzt…“

„Hoffentlich klappt‘s!“

FALSCHE PERSONALENTSCHEIDUNGEN KOSTEN

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direkte + indirekte Kosten einer Fehl-

entscheidung: 1,5- bis 3-fache des Jahres-

gehalts bei neu eingestellter Führungskraft (Quelle: Kienbaum-Studie, 2005)

„Einer von fünf Mitarbeitern erfüllt

die an ihn gestellten Erwartungen nicht.“ (Quelle: DDI-Studie, 2005)

Psychologische Kosten, z.B.:

Stress durch erhöhte Arbeitsbelastung, schlechtes Betriebsklima

durch mangelnde Passung zum Team / zur Unternehmenskultur

Fluktuation und Fehltage

WIN-WIN DURCH QUALITÄTSSICHERUNG IN INSTRUMENTEN

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POTENTIALANALYSEINSTRUMENTE IM VERGLEICH

19 Quelle: Nachtwei, J. & Schermuly, C. Harvard Business Manager (04/ 2009)

FRAGEN?

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Vielen Dank für Ihr Interesse.

Referentin: Andrea Merz (vorm. Schade), PMP, P3O Senior Manager Advisory Financial Services KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Adresse: Schlossgartenstraße 1, 68161 Mannheim Telefon: 0621 4267-261 E-Mail: andreamerz@kpmg.com Web: www.kpmg.de Referent: Prof. Dr. Jens Nachtwei Adresse: Potsdamer Platz 10 10785 Berlin Telefon: 030 702 238 68 E-Mail: jens.nachtwei@iqp-germany.de Web: www.iqp-germany.de

Referentin: Sylvia Enders projEQt-consulting Adresse: Am Luitpoldhafen 46 67061 Ludwigshafen Telefon: 0621 14 62 85 58 E-Mail: enders@projEQt-consulting.de Web: www.projEQt-consulting.de

WEITERE INFOS ZUR STUDIE

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STICHPROBENBESCHREIBUNG NACH BRANCHEN

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Sonstige (mind. 3 Nennungen): Elektroindustrie: 6 Medizin: 5 Bildung: 4 F&E: 4 Handel: 4 Dienstleistung: 4 Energie: 3

Häufigkeit der Nennungen je Branche (N = 184; Mehrfachnennungen möglich)

VORGEHEN: BERECHNUNG PROJEKTMANAGEMENTERFOLG

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„Wie hoch schätzen Sie den Erfolg Ihres

Projektmanagements bei diesem Projekt ein?“

„Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Leistung als

Projektmanager/in bei diesem Projekt?“

„Wie zufrieden sind Sie mit dem Ablauf des

Projektes?“

„Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis des

Projektes?“

„Wenn Sie dasselbe Projekt noch einmal durchführen

sollten, würden Sie wieder genauso handeln?“

A

B

C

E

D

(A+B+C+D+E)

5

P1 P2

Mittelwert

Projekt 1 und 2

Skala B-D: 1 = „sehr unzufrieden“ bis 5 = „sehr zufrieden“

Skala E: 1 = „ganz anders“ bis 5 = „genauso“

Skala A: 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“

Antwortmöglichkeiten

VORGEHEN: BERECHNUNG PROJEKTERFOLG

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„Wie hoch schätzen Sie den Erfolg des Projektes ein? “

P1 P2

Mittelwert

Projekt 1 und 2

Erfasst noch mehr als Zeit- Budget- und Zielerreichung

Skala: 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“

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VERTEILUNG PROJEKTERFOLG

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VERTEILUNG PROJEKTMANAGEMENTERFOLG

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BESCHREIBUNG DER PERSÖNLICHKEITSFAKTOREN

Persönlichkeitsmerkmale des IQP –Testverfahrens©

Emotionale Belastbarkeit erfasst, wie gut Personen mit Stress umgehen und hohe Anforderungen emotional bewältigen können. Diese Eigenschaft bestimmt zu einem großen Anteil die Leistungsfähigkeit in Zeiten hoher Belastungen. Ausgeglichenheit und Stabilität gehören ebenfalls zu den Kernbereichen.

Geistige Flexibilität erfasst den Stellenwert, den Personen Ideenreichtum und dem Streben nach mehr Wissen einräumen. Die Offenheit gegenüber Neuem sowie eine positive Einstellung zu unkonventionellen Problemlösungen werden ebenfalls mit diesem Merkmal gemessen.

Leistungsmotivation erfasst das Bestreben, Ergebnisse zu erzielen, die mit Leistungskriterien im Zusammenhang stehen. Der Wert von Feedback durch andere als Indikator für die eigene Leistung sowie das Bemühen, die eigenen Fertigkeiten auszubauen und sich mit anderen Personen zu messen, werden ebenfalls erfasst.

Teamfähigkeit erfasst die Stärke der Anpassung von Personen an definierte soziale Standards und Konfliktvermeidung. Dazu zählt die wahrgenommene Verbindlichkeit von Normen und Gruppenregeln sowie die mehr oder minder stark ausgeprägte Tendenz, sich allgemein anerkannten Standards zu widersetzen.

Extraversion erfasst die Tendenz von Personen, sich auf ihr soziales Umfeld zu konzentrieren. Ferner wird das Interesse an Geselligkeit und die Darstellung der eigenen Person gemessen.

Gewissenhaftigkeit erfasst das Ausmaß, in welchem sich Personen Regeln verpflichtet fühlen und sich bestehenden Normen anpassen. Sie misst ferner den Grad der Sorgfalt, den Personen bei der Erledigung von Aufgaben walten lassen.

Risikoneigung erfasst die Tendenz, eher mit hoher Geschwindigkeit und zu Lasten der Genauigkeit zu handeln. Die Skala misst auch die Tendenz, sich über etablierte Regeln und Normen hinwegzusetzen.