Projektmanagement deutschsprachiges Material · Projektmanagement als Teil der Unternehmensführung1: 08 Programme und Projekte werden gruppiert, bewertet und nach strategischen Unternehmenszielen

Projektmanagement

deutschsprachiges Material

2

Vorlesungsinhalt

1. Einführung ins Projektmanagement

Was sind Projekte? Was ist Projektmanagement? Ist mein Studium ein Projekt?

2. Projektdefinition

Was ist das Projektumfeld? Warum Stakeholder wichtig sind? Wozu

Projektmarketing?

3. Projektorganisation

Wie organisiert man Projekte? Was ist eine Projektorganisation?

4. Projektplanung

Wer macht was? Wie man den Überblick behält?

5. Projektkontrolle

Wie führt man ein Projekt zum Erfolg? Kontrolle oder Vertrauen?

6. Projektabschluss

Wann ist ein Projekt wirklich zu Ende?

Projektmanagement Grundlagen

3

Vorlesungsinhalt





4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss

7. Multi-Projekt-Management

8. Projektfinanzierung

4


1.1 Projektbeispiele

1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements

1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“

Vorlesungsinhalt


Burj DubaiWeltraumteleskop

Hubble

Airbus A380Airbus A380


5


Cheops-Pyramide

Turm zu

Babel

Weltraumteleskop

Hubble

PC-Betriebssystem

Airbus A380

Burj DubaiWeltraumteleskop

Hubble

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c5/Egypt.Giza.Sphinx.01.jpg


6


Projektmanagementkenntnisse überall notwendig

Entwicklungshilfe Öresund-Brücke

Wahlkampf 2013

Euro-Einführung

Projekte in ALLEN Branchen und Bereichen der Wirtschaft und Gesellschaft

Öresund-BrückeÖresund-Brücke

7





Vorlesungsinhalt



8


Anzeichen von Projektmanagement in der Geschichte:

Kolosseum (80 n. Chr.), Chinesische Mauer (ab 12. Jhd.), etc.

Planung und Koordination von:

• Arbeitskräften (oft Sklaven)

• Material

• Geld & Zeit

Grundelemente des heutigen Projektmanagements

Quelle

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9


Transcontinental Railroad, USA (1869):

offizieller Projektplan (Theodor D. Judah)

Mitte des 19. Jhd. Entwicklungen in Organisation

der Arbeit in der Industrie (Industrialisierung)

Frederic Taylor (1856-1915):

Taylorismus (Arbeitsteilung)

Ursprung des Work Break Down Structure

Henry Gantt als Urvater des Projektmanagements

(1861-1919):

bekannt für Planungs- und Kontrolltechniken: Gantt-Chart (1910)

Quelle

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10


1900-1950: Projektmanagement vor allem in Bauindustrie, Ingenieurwesen

und Verteidigung

Nach 1950: Entwicklung vieler Methodiken und Instrumente des

Projektmanagements

1969: Gründung des PMI (Project Management Institute)

Ziel: Förderung und Verbreitung von Wissen, Methoden und Standards

Weitere Organisationen mit ähnlichen Zielen:

• International Project Management Association (IPMA) mit

Länderorganisationen

• z.B. in Deutschland: GPM Deutsche Gesellschaft für

Projektmanagement e.V.

seit 1980er/90er Jahren neue Modelle wie Projekte effektiver ausgeführt und

besser verstanden werden können

stärkere Interdisziplinarität (siehe: Sozialwissenschaftlichen, BWL, etc.)


11


Evolution des Projektmanagements1:

Aktuelle Bedeutung des Projektmanagement2:

ca. 20% des Welt BIP wird in Projektform erwirtschaftet

ca. 30% der Projektmanager gehen innerhalb von 10 Jahren in Rente

2008: >380 PM-Abschlüsse an >275 Universitäten weltweit

Studie: Gehaltsunterschied von PM-Zertifizierten vs. Nicht-Zertifizierten:

90.000 US-Dollar (Durchschnitt kumuliert über 12 Jahre)

Quelle

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2008

Individuelle Anstrengungen1.

Neue Methoden der Datendarstellung2.Optimierung der Methoden3.

Allgemeine Akzeptanz4.

Neue Management- und Führungsmethode5.


12

Zertifizierungsprogramm der GPM:

international abgestimmtes und

anerkanntes Vier-Ebenen-System

der IPMA International Project

Management Association

Quelle

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Zertifikat Zertifizierte

Personen in

Deutschland*

1. Level A Ca. 57

2. Level B Ca. 1.060

3. Level C Ca. 3.130

4. Level D Ca. 23.900

*Stand: 31.12.2012

http://www.gpm-ipma.de/qualifizierung_zertifizierung/ipma_4_l_c_zertifikate_fuer_projektmanager.html


13

1.2 Entstehung des Projektmanagements und Forschungsgebiet

Quelle

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Grundlage des

Zertifizierungsprogramm

der GPM:

Das NCB 3.0

http://www.gpm-ipma.de/qualifizierung_zertifizierung/ipma_4_l_c_zertifikate_fuer_projektmanager/grundlage_ncb_30.html


14


Quelle

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Grundlage des Zertifizierungsprogramm des PMI:

PMBOK

Rahmen des Projektmanagements (Definitionen)

Standard für das Projektmanagement (5

Prozessgruppen = Phasen)

Wissensgebiete im Projektmanagement (inkl. Prozesse,

Tools)

Zertifizierungen:

Certified Associate in PM (CAPM)

Project Management Professional (PMP)

Program Management Professional (PgMP)

Einige spezielle Zertifizierungen (z.B. Risk, Scheduling)

Professional Development Units (PDU) müssen regelmäßig gesammelt werden zur

Verlängerung der Gültigkeit der Zertifikate (3 Jahre gültig, beim CAPM 5 Jahre)



15


Quelle

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PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)

Office of Government Commerce, eine britische Regierungsbehörde hat

erste Version 1996 herausgelassen, 2009 die aktuelle Version

Generisches Projektmanagementmodell, mit dem Fokus, auf jede

Situation angepasst zu werden (Tailoring)

4 Perspektiven des PMs werden unterschieden:

7 Grundprinzipien

7 Themen

7 Prozesse

Zertifizierungen:

PRINCE2 Foundation (Basisprüfung, 1h Multiple Choice)

PRINCE2 Practitioner (für Projektleiter, 3 h Klausur)


16





Vorlesungsinhalt



17


Was ist ein Projekt?

lateinischer Wortursprung: proiectum = das nach vorne Geworfene

mehrere Definitionen, z.B.:

- DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.

- IPMA Competence Baseline der International Project Management

Association

- Es gibt noch andere…

Definition:

“Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, um ein neuartiges

Produkt, eine Leistung oder ein Ergebnis unter einmaligen Bedingungen

zu erzielen.”PMBOK Guide, PMI 2004, S.5


18

Quelle

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Merkmale von Projekten1 (siehe Definition):

temporär

definierten Start- und Endtermin

Ende, wenn Ziel erreicht oder Projektabbruch

nicht zu verwechseln mit Produkt-Lebenszyklus

neuartig

neuartiges Produkt, obwohl Teile davon Wiederholcharakter haben können

(z.B. Bauprojekte: oft gleiche Materialien, Werkzeugen und Techniken,

jedoch immer unter neuen Bedingungen und nach neuen Plänen)

einmalig

einmaliges Vorhaben – im Gegensatz zu Routineaufgaben

obwohl einzelne Aktivitäten im Projektrahmen Routinecharakter haben

(komplex)


19

Regelmäßig ausgeführte Arbeit

Arbeitsplan ist im Detail bekannt

und klar

Weder neuartige noch einmalige,

und nicht komplexe Arbeits-

vorgänge

Hohe Planungssicherheit

Zeitgebundene Arbeit mit Start-

punkt und Abgabetermin

Definiertes Projektziel muss

erfüllt werden: Arbeitsplan muss

entwickelt werden

Arbeitsfortschritt bedingt durch

verfügbare Instrumente und Re-

sourcen (Know How)

Geringe Planungssicherheit,

Unsicherheit durch viele Ein-

flussfaktoren gegeben

Arbeitszeit

Arbeitsplan

Arbeitsvorgang

Planungs-

sicherheit


Projektarbeit

Entwicklung einer Software

Routinearbeit

Schicht am Montagefließband

vs.


20

Was ist Projektmanagement?

lateinischer Wortursprung: proiectum = das nach vorne Geworfene

lateinischer Wortursprung: manum agere = an der Hand führen

mehrere Definitionen, z.B.:

• DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.

• IPMA Competence Baseline der International Project Management

Association

• Es gibt noch andere…

“Das Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten,

Instrumenten und Methoden auf Projektaufgaben, um das Projektziel zu

erreichen.”PMBOK Guide, PMI 2008, S.6



21

Aufgaben des Projektmanagements1:

Planen

Überwachen

Koordinieren

Steuern

Um- oder Neugestalten von Prozessen bzw. Problemlösungen

Anforderungsprofil an den Projektmanager

Quelle

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22

Projektmanagement als Regelmechanismus:

Rolle des Projektleiters ähnelt der Funktion eines Reglers

w = Referenzgröße (Projektziel)

y = Regelgröße (Projektstatus)

e = w — y = Regeldifferenz (Soll-/ Ist-Vergleich)

u = Stellgröße (Einflussmöglichkeiten, Aktivitäten)

z = Störgröße (hindernde Ereignisse)


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23

Projektmanagement als Teil der Unternehmensführung1:

Quelle

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. 5, 2008

Programme und Projekte werden gruppiert, bewertet und

nach strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet.

Koordination und Planung verwandter Projekte.

Ausführung eines konkreten Projektes (siehe Definition).


Projektmanagement

Programmmanagement

Beschreibung

Portfoliomanagement

3. Managementebene

1. Managementebene

2. Managementebene


24

Was macht einen guten Projektmanager aus?


25




4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss



Vorlesungsinhalt



26



2.1 Projektumfeld

2.2 Projektstakeholder

2.3 Projektmarketing

2.4 Projektportfolio

2.5 Projektphasen

2.6 Projektinitialisierung


27

2.1 Projektumfeld

Projekterfolg hängt von vielen internen / externen Einflussfaktoren

(Projektumfeld) ab

Betriebswirtschaftliche Einflüsse (z.B. Kostenentwicklung)

Organisatorische Einflüsse (z.B. Verhältnis zu Vorgesetzen)

Personelle Einflüsse (z.B. Personalpolitik)

Soziale Einflüsse (z.B. Gesellschaft)

Psychologische Einflüsse (z.B. Mentalität)

Technische Einflüsse (z.B. Innovationen)

Ökologische Einflüsse (z.B. Klima)

Juristische Einflüsse (z.B. geplante Gesetzeslage)

Politische Einflüsse (z.B. Regierungswechsel)

Volks- und gesamtwirtschaftliche Einflüsse (z.B. Wechselkurs)


28

Projektumfeldanalyse zum Verständnis der

Einflusselementen auf das Projekt

Ableitung von Maßnahmen

zur Gestaltung von Umfeld-

beziehungen

Projektumfeld wirkt auf

Projektstakeholder

Stakeholder

Projektumfeld

Quelle

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. 99, 2008

2.1 Projektumfeld

Projekt

Auftraggeber Projekt-

manager

Projekt-

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unternehmen

Lieferanten

Politische

Instanzen

Behörden

Natur

Gesellschaft

Gesamtwirt-

schaftliche

Entwicklung

Finanz-

markt

Technolo-

gische

Entwicklungen


29



2.1 Projektumfeld




2.5 Projektphasen



30


Unternehmen

Eigentümer

Verbraucher-

organisationen

Gewerkschaften

Mitarbeiter

Handels-

organisationen

Finanz-

Community Pressure

Groups

Kunden

RegierungenWettbewerber

Lieferanten

Politische

Gruppen

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5

Der Stakeholder-Ansatz:


31

Unterschiedliche Perspektiven und Wahrnehmungen des Projektes:

seitens der

Abteilungen

seitens der

Teammitglieder

seitens der

Stakeholder



32


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13

Stakeholder-

Management

1. Identifikation der

Stakeholder

2. Analyse und

Bewertung der

Stakeholder

3. Entwicklung von

Strategien

4. Umsetzung und

Kontrolle der

Strategien

Phasenmodell des Stakeholdermanagements:

Drei generelle Fragen sind im Stakeholdermanagement zu beantworten:

• Wer sind die relevanten Stakeholder?

• Welche Ziele und Interessen haben sie?

• Wie kann ich sie für die Ziele meiner Unternehmung gewinnen?


33

1. Identifikation der Stakeholder:


„Stakeholder sind Personen oder Organisationen die entweder aktiv am

Projekt beteiligt sind oder deren Interessen positiv oder auch negativ von den

Projektzielen oder Projektergebnissen beeinflußt werden.”

PMBOK Guide, PMI 2008, S.23

Zur Identifikation weiterer („unsichtbarer“) Stakeholder:

Wer profitiert vom Projekt?

Welche Konflikte gibt es?

Welche positiven/negativen Auswirkungen sind vom Projekt zu

erwarten?

Wer kooperiert mit wem?

Welche eigenen Motive treiben den Kunden, das Team, den Projektleiter,

usw. an?


34

2. Klassifikation und Bewertung der Stakeholder

Wichtige Untersuchungsaspekte der Stakeholder Analyse:

Betroffenheit

Ist der Stakeholder positiv oder negativ betroffen? Oder neutral?

Macht

Hat der Stakeholder Macht, um Einfluss auf mein Projekt zu nehmen?

Einfluss

Nimmt der Stakeholder Einfluss auf das Projekt, oder hält er sich zurück?

Kompetenz

Welche Kompetenz hat er, die bzgl. des Projektes relevant ist?

Persönliche Agenda

Stehen seine persönlichen Pläne / Ziele im Konflikt mit dem Projekt?

Analyseergebnisse liefern eine gute Informationsgrundlage für

entsprechende Maßnahmen



35

2. Klassifikation und Bewertung:


Macht

Legitimität

Dringlichkeit Nicht-

Stakeholder

Schlafende

Stakeholder

Dominate

Stakeholder

Ermessens-

Stakeholder

Abhängige

Stakeholder

Definitive

Stakeholder

Gefährliche

Stakeholder

Fordernde

Stakeholder

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36

3. Strategieentwicklung für das Management der Stakeholder: Grunsätzliche

Maßnahmenarten


STAKEHOLDER

MANAGEMENT

STAKEHOLDER

AVOIDANCE

DIRECT

ASSERTIVE

MEASURES

INTRINSIC

MOTIVATIONEXTRINSIC

MOTIVATION

INDIRECT

ASSERTIVE

MEASURES

e.g. client satisfy status

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invitations

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job enrichment

e.g. set up

information barriers

punitive action

(penalty payment)e.g. quality

control

structured

processes

e.g. no

cooperation,

„in-sourcing“


37

3. Strategieentwicklung für Management der Stakeholder:

Nichts tun

Newsletters, Memos

Diskussionen, Teamsitzungen

Beratung, Feedback,

Auseinandersetzungen

Kompromissbereitschaft, Vertrauen,

gemeinsame Problemlösung

Verpflichtung und Einbeziehung in

Projektsteuerung

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Stakeholder Management

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38

4. Umsetzung und Kontrolle der Strategien:

Stakeholder Analyse ist immer nur MOMENTAUFNAHME

Monitoringmethoden (z.B.: Macht / Einfluss, etc.)

Phasenmodell erneut durchlaufen



39



2.1 Projektumfeld




2.5 Projektphasen



40


Worum geht es bei Marketing?

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4 P‘s des Marketings:

• Product

• Price

• Place

• Promotion

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41

Was heißt das konkret? Welches Ziel verfolgt das Projektmarketing?2

Projektunterstützung bzw. mindestens eine positive Stimmung bei den

Interessengruppen gewinnen

Schaffung von Akzeptanz und Vertrauen bei den Stakeholdern des

Projektes, durch Kommunikation des Sinns und der Vorteile des

Projektes, aber auch der Nachteile

Vorbereitung der Einführung der Projektergebnisse in der Organisation,

z.B. durch Beseitigung und Vorbeugung von emotionalen Barrieren

Motivation der Internen Mitarbeiter durch Erwartungen Dritter und durch

Transparenz bezüglich der Projektfortschritte

Projektmarketing umfasst „alle Aktivitäten, die der Erhöhung des Bekanntheits-

grades und der Imageverbesserung eines Projektes dienen“

G. Patzak / G. Rattay, 20041

Quelle

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42

Warum Projektmarketing?

Weil das Projekt am Anfang neu / unbekannt ist

Weil das Projekt (z.T.) von der Unterstützung des Umfelds / Stakeholder

abhängt

Weil durch Projektmarketing ein wertvolles Feedback eingeholt wird

Wichtige Elemente des Projektmarketings?

Benennung des Projektes mit einem Projektnamen

Einführung eines Projekt-Logos / Einheitlichen Designs

Einrichtung eines Projektraums

Kick-Off-Meeting

Darstellung des Projektfortschritts in einer ansprechenden Form

Entscheidungsträger regelmäßig über der Projektfortschritt informieren



43

Weitere Aufgaben des Projektmarketings?

Projektvision auch emotional vermitteln; das schafft Begeisterung und

positive Einstellung dem Projekt gegenüber

Wichtige Personen des Projektes vorstellen, damit Ansprechpartner

bekannt sind

Informationslücken decken und nächste Schritte erläutern

Richtiger Umfang mit Informationen und deren Vermittlung – nicht nur

über Entscheidungen und Ergebnisse informieren, sondern auch:

• Welche Vorteile es für welche Zielgruppe bietet

• Warum man sich so entschieden hat

• Wie sich der Prozess vor dem Ergebnis entwickelt hat

• Welche Alternativen es gab und warum diese nicht gewählt wurden

Projekterfolge feiern

Quelle

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44

Instrumente des Projektmarketings:

Key Player der eigenen Organisation

Firmenzeitschrift

Intranet

„Schwarzes Brett“

Projektbrochüren

Präsentationen,

Informationsblätter

Veranstaltungen / Workshops

Events (z.B. „Tag der offenen Tür“)

Medien (Presse, Fernsehen,

Homepage, WebCam, etc.)

Quelle

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45

Gefahren des Projektmarketings:

Marketing wird als „Eigenlob“ aufgefasst

Probleme im Projekt müssen „schön geredet“ werden

Kommunikationsinstrumente werden nicht angenommen

Marketingmaßnahmen werden aufgrund Zeit- oder Personalmangel

eingestellt

Feedback wird nicht aufgearbeitet – Betroffene fühlen sich ignoriert

Gelungenes Projektmarketing:

wenn Projekt von den Zielgruppen akzeptiert

und unterstützt wird

wenn auch das Arbeitsklima verbessert wird

wenn das Feedback aufgearbeitet wird

Quelle

: 1

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46

Quelle

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Beispiel für Projektmarketing:

Airrail Center Frankfurt

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http://www.youtube.com/watch?v=258ajLw4lj0

http://www.thesquaire.com/

http://www.youtube.com/watch?v=258ajLw4lj0


47



2.1 Projektumfeld




2.5 Projektphasen



48


Unternehmen mit vielen Projektangeboten müssen diese auf ihre

Projektwürdigkeit überprüfen, bevor sie ins Projektportfolio kommen

Schematische Darstellung einer Projektpipeline eines Unternehmens:1

Quelle

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nicht identifizierte

Projektideen Selektions-

kriterien

Offizielle

Entscheidungswege

werden übergangen

Projekte auf

Überholspur

Gestoppte ProjekteU-Boot Projekte

Alte, still gelegte

Projekte werden

wieder aufgegriffen


49

Neben der technisch und wirtschaftlich orientierten Betrachtung des

Projektportfolios gilt es auch eine strategische Bewertung durchzuführen

Abgleich / Anpassung zur Unternehmensstrategie

Priorisierung für Ressourcenzuweisung

Synergienmanagement



50

Entscheidungs- und Bewertungskriterien für Projektauswahl:

Produktlebenszyklus

Welche Lebensdauer steht dem Projektergebnis bevor?

Technologielebenszyklus

In welchem Lebenszyklus befindet sich die angewandte Technologie? Wann

kommt die nächste Generation?

Technologieposition

Ist die angewandte Technologie neu / bewährt / Auslaufmodell? Konkurrenz?

Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolges

Sind die technischen Risiken tragbar? Ist die gewünschte Haltbarkeit realistisch?

Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolges

Sind die wirtschaftlichen Risiken abgedeckt? Wann wird der Break-Even erreicht?

Ertragspotential

Lässt sich mit dem Projekt Geld verdienen? Wie hoch ist die Rendite?



51

Instrumente zur Darstellung der Entscheidungs- und Bewertungskriterien

Feasibility Studie

Marktstudie

Wirtschaftlichkeitsrechnung

Nutzwertanalysen

Analytic Hierarchy Process (AHP)

Spezielle Werkzeuge für die Produktentwicklung:

Quality Function Deployment (QFD)

Aus Entscheidungs- und Bewertungskriterien folgt:

Projektportfolio

Zuordnung von Entwicklungsbudgets und Prioritäten



52

Kriterium „Umsatz und Marktsättigung in Abhängigkeit des

Technologielebenszyklus“

Entstehungsphase Wachstumsphase Reifephase Altersphase

Technologielebenszyklus

Um

satz

Sätt

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der

Märk

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Unternehmen A

mit Produkt X


53

Kriterium „Umsatz in Abhängigkeit des Zeitpunktes der Technologieeinführung“

Zeitpunkt der

Technologieeinführung

Um

satz

Unternehmen B

mit Produkt X

Preisvorteil des

MarktführersA

A

Höherer

Marktanteil

B

B


A


54

Kriterium „Marktwachstum und Relativer Marktanteil“ (BCG-Matrix)

FRAGEZEICHEN STARS

verursachen hohe Entwicklungs-

und Markteinführungskostenbringen Wachstum, kosten

jedoch viel Geld für Marktpflege

bringen hohen Kapitalrückfluss,

erfordern wenig Aufwand

werden unter Verlust im Produkt-

programm mitgeschleppt

ARME HUNDE CASH-COWSMark

twach

stu

m

Relativer Marktanteil

nie

drig

ho

ch

niedrig hoch

BC

D

E



55

Projektportfolio nach Erfolgspotential und -wahrscheinlichkeit:

Erf

olg

sp

ote

nti

al

Erfolgswahrscheinlichkeit

ho

ch

mitte

lg

erin

g

20% 40% 60% 80% 100%100%

Durchmesser der

Kreise entspricht

Entwicklungs-

budget

C

D

E

A

B



56



2.1 Projektumfeld




2.5 Projektphasen



57

2.5 Projektphasen

Wie entsteht ein Projekt?

Bsp.: Sagrada Familia

von Antoni Gaudí

(1852-1926)

Sagrada Familia

Quelle

n: V

gl. B

ilder

u. Jahre

szahle

n a

us W

ikim

edia

Foundation Inc., h

ttp://w

ww

.wik

ipedia

.com

Vision / Idee

PROZESS

3. Phase2. Phase 5. Phase4. Phase1. Phase


58

Der Prozess von der Initiierung zum Ziel:

Definieren

Strukturieren

Planen

Steuern

Abschluss

Pro

jektm

an

ag

em

en

t

Vorlesungsinhalt

1. Einführung



4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss

Idee Ziel

2.5 Projektphasen

5. Phase4. Phase3. Phase2. Phase


59

Vorteile eines Projekt-Phasenkonzepts:1

grundlegende Vorgehensweise dient als Strukturbasis

schrittweise, schematisches Vorgehen

→ Komplexitätsreduktion

→ Prozess wird transparenter

→ Grundlagen für Arbeitsteilung / Projektplanung

Es existieren unterschiedliche Phasenbezeichnungen und –konzepte

Wir verwenden folgendes Phasenkonzept:

AbschlussRealisierungPlanungVorstudie

1. Phase

Initialisierung

Quelle

n: 1. V

gl. P

roje

ktm

anagem

ent, F

.X. B

ea, et. a

l.,

S. 39

-41, 2008

2.5 Projektphasen


60

Phasenbeschreibung (1/2):

ProjektentwicklungProjektentwicklung

Planung

• Detailplanung erstellen

• Budget erstellen

• Kostenplan erstellen

• Resourcen planen

• Lösungsvarianten erarbeiten

• Detailkonzept erstellen

• Änderungswesen einrichten

• Realisierungsplan erstellen

Pflichtenheft verabschiedet /

Machbarkeit nachgewiesen

Initialisierung

• Anforderungen ermitteln

• Projektumfang skizzieren

• Grobschätzung erstellen

• Ergebnisse formulieren

• Meilensteine überlegen

• Erfolgskriterien beschreiben

• Wirtschaftlichkeit schätzen

• Risiken identifizieren

Bedürfnis / Anforderung

erkannt

Vorstudie

• Grobplanung erstellen

• Projektumfang verifizieren

• Startsituation analysieren

• Zielkatalog strukturieren

• Lösungsansätze überlegen

• Machbarkeit abklären

• Wirtschaftlichkeit prüfen

• Risiken bewerten

Auftrag verabschiedetMeilensteine

(Phase

beginnt mit)

Aktivitäten

2.5 Projektphasen

Abschluss

• Übergabe organisieren

• Abschlussbericht erstellen

• Schlussrechnung erstellen

•„Lessons learned“ ver-

arbeiten

Erreichte Ergebnisse

überprüft

Realisierung

• Einführung planen

• Controlling durchführen

• Abweichungen

kommunizieren

• Ausbildung planen

• Wartungskonzept erstellen

Konzept verabschiedet,

Resourcen zugesichert


61

Phasenbeschreibung (2/2):1

Aktivitäten

Meilensteine

(Phase

beginnt mit)

(Nutzung)

Abnahme erfolgt,

Abschlussbericht

akzeptiert

Quelle

n: 1

. V

gl.H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. a

l., 2008,

Pro

jektm

anage

ment-

Kom

pass a

us d

em

Inhaltsverz

eic

hnis

Projektumsetzung

2.5 Projektphasen


62

Aktivitäten nach Projektphasen:

2.5 Projektphasen

www.strametz.de

Monitoring & Controlling

Initiierung Planung Ausführung Abschluss1

Anfrage / Bedarf erkanntProjektauftrag

verabschiedet

Konzept / Planung verabschiedet;

Ressourcen zugesichertErgebnisse überprüft

Technische / funktionale Abnahme,

Abschlussbericht akzeptiert

2 3 4 5


2.5 Projektphasen

63

www.strametz.de

• Identifikation von Bedürfnissen

• Projektumfang schätzen

• Ergebnisse formulieren

• Meilensteine vorschlagen

• Erfolgskriterien beschreiben

• Wirt. Machbarkeit schätzen

• Risiken identifizieren

• Detaillierten Plan erarbeiten

• Risiken bewerten

• Terminplan erarbeiten

• Kostenplan erarbeiten

• Ressourcenplan erarbeiten

• Steuerung der Projektausführung

• Qualitätssicherung durchführen

• Aufbauen und entwickeln des Projektteams

• Informationsfluss sicherstellen

• Stakeholder managen

• Beschaffung umsetzen

• Risiken bewachen und kontrollieren

• Qualitätskontrollen durchführen

• Performance berichten

• Fortschritt, Qualität und Zeitplan

kontrollieren

• Beschaffung kontrollieren

• Finale Kundenabnahme erhalten

• Projektreview durchführen

• Lessons learned dokumentieren

• Projekt- / Techn.-Dokumentation vor-

bereiten

Monitoring & Controlling

Initiierung AbschlussPlanung Ausführung

64


2.5 Projektphasen


65

„S“-Kurve: kumulierter Resourceneinsatz

langsamer Start

langsames Ende

schnelle Mitte

Zeit

100 %

Fert

igste

llu

ng

sg

rad

0 %

2.5 Projektphasen


66

Kostenverursachung bei Projektänderungen (zeitabhängig): 10er Regel der

Fehlerkosten

Au

sm

aß

Hoch

GeringProjektlaufzeit

2.5 Projektphasen


67



2.1 Projektumfeld




2.5 Projektphasen



68

Inhaltliche Punkte, die im Projektauftrag festgelegt werden:

a) Ziele, Umfang, Risiken, Rahmenbedingungen

Projektziele, Nicht-Ziele des Projektes, Voraussetzungen und Rahmenbedingungen,

Objekt- / Systembeschreibung, Funktion, Bestandteile, Umfang, Grenzen,

Projektrisiken und Chancen

b) Auftraggeber, Organisation, Stakeholders

Kunde oder Projektsponsor und wichtige Organisationen, Projektstakeholderanalyse,

Projektleiter und Kernteam incl. Kompetenz und Verantwortung, Zugeordnete

Ressourcen und Prioritätsregeln, Leistungsbewertungskriterien,

Koordinationsmechanismen, Berichtswesen

c) Termin- und Kostenplan

Rahmenterminplan, Meilensteine, Budget und Kostenplanung



69

Bsp. Projektauftrag:



70

Definition von Projektzielen:

„Projektziele sind Ergebnisse, die während der Projektrealisierung durch

Beobachtung und Beurteilung von Prozesszielen (Zeit, Kosten, Res-

sourcen) etc. permanent überwacht und antizipiert werden.“

Zweck der Definition von Projektzielen:

in der Definition kontrollierbarer Größen, die auch gemessen werden

können

in der Definition der Parameter für die Abnahme des Objektes

(Gerätes, Produktes)

in der Motivation der Projektbeteiligten und Teammitglieder

in der Eröffnung von Möglichkeiten, zeitgerecht bei Problemen nach

alternativen Lösungen suchen zu können



71

Ziele, die den Lösungsraum einschränken, gelten als Rahmenbedingungen

und sollten nicht als Ziele definiert werden.

Projektziele sind eine

Orientierungshilfe,

Entscheidungshilfe,

Kontrollinstrument,

Motivationshilfe.

Projektziele sollten qualitativ hoch sein:

Aussagen zu Zeit, Budget und Qualität

eindeutige Aussagen

keine Lösungsvorschläge vorwegnehmen

Zeit

Qualität Kosten



72

Häufige Kommunikationsschwierigkeiten bei der Projektzielbeschreibung


73

Vorlesungsinhalt





4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss




74



3.1 Grundlagen der Organisation

3.2 Organisationseinheiten

3.3 Projektorganisation


75


Warum Organisation?

Soviel Regelung wie nötig, nicht wie möglich!

Nicht jeder Einzelfall muss einzeln

behandelt werden

Gute Transparenz und Koordination

Gründliches Durchdenken eines Sach-

verhalts führt zu kostengünstigen, effizien-

ten und qualitativ günstigen Lösungen

Langsame Reaktion auf Veränderung

Vorteile ++ Nachteile- -

Unabhängigkeit von Personen

Die Organisation ist ein von der Unternehmung geschaffenes System von

Regeln, um gemeinsame Ziele zu verfolgen, in welcher Ordnung aber auch

von selbst entstehen kann. F.X. Bea, E. Göbel1

Nicht vorhergesehene Sonderfälle werden alle

gleich behandelt

Motivationsverlust wegen Einengung

Dienst nach Vorschrift, auch wenn Vorschrift

nicht mehr passt

Fazit

Quelle

: 1

. V

gl. F

.X. B

ea, E

. G

öbel, O

rganis

ation, 3. A

., S

tuttgart

, 2008


76


Herausforderungen der Organisationsgestaltung:

Emergente Prozesse

Strukturierung der

AufgabenIntegration von Individuum

und Organisation

Organisation und Umwelt

Wandel in/von

Organisationen

So

urc

e: S

ch

reyö

gg (

20

08

): G

run

dla

ge

n m

od

ern

er

Org

an

isation

s-

ge

sta

ltu

ng, G

ab

ler

Ve

rla

g


77


Projektziele vs. Unternehmensziele:

Unternehmensabteilungen sind auf ihre Fachaufgaben/Tagesgeschäft

optimiert, nicht auf neuartige, einmalige und übergreifende Aufgaben

zu geringe Flexibilität

zu langsames Reaktionsvermögen bei Problemen und Änderungen

Projekte verlangen nach:

Zielsetzungen und Rahmenbedingungen (Spielraum, Leitplanken)

Entscheidungskompetenz und Führungsverantwortung der Projektführung

Fachvertretung und Fachkompetenz im Team

Verfügbare Ressourcen

Verankerung in Unternehmensorganisation, möglichst bei Entscheidungs-

trägern

Quelle

: V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. a

l.,9

6-9

7, 2

008


78


A

B

C

Unternehmen

GF

FIN PRO VER HR

Wechselwirkung und Abhängigkeiten zwischen Unternehmensorganisation und

Projektorganisation:

Organisationsmöglichkeiten von Projekten1:

a) b)

Kompetenz, Ressourcen, etc.

Umsatz, Ertrag, etc.

UnternehmenGF

VW A B C

UnternehmenGF

FIN PRO VER HR

A B C

Unternehmen optimal,

Projekte uneffektiv

Projekte optimal,

Unternehmen gestört !!!Dilemma!!!

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. a

l.,9

6-9

7, 2

008

Unternehmens-

struktur an Projekte

angepasst

Projekte in

Unternehmens-

struktur abwickeln


79







80


Projekte werden von Personen ausgeführt, häufig ohne genaue Vorstellung

über ihre eigentliche Aufgabe

Folge: Rollen / Aufgaben unklar unnötige Diskussionen / Zeitverluste

Deshalb wichtig: klare und transparente Aufgaben- und Rollenzuweisung1

Auftraggeber

Projektträger

(Steering Committee)

Was?

Entscheidungskompetenz

Vorentscheidungsinstanz

Verbindung Projekt-Linie

Projektleiter

Projektteam

Wie?

Prozesskompetenz

Fachkompetenz

Rolle Kompetenz

Spätestens zu Projektbeginn definieren

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. a

l.,9

8, 2

008


81


Typische Aufgaben- und Rollenzuweisung:1

Auftraggeber

Projektträger

(Steering Committee)

Wählt Projektleiter, steckt strategische Ziele ab, legt

Rahmenbedingungen fest, erteilt Auftrag, gibt Mittel und

Ressourcen frei, Kontroll- und Steuerungsfunktion,

vertritt Projektinteressen auf übergeordneter Ebene

nach außen, unterstützt Projektleiter bei allen unerwar-

teten Problemen größeren Ausmaßes

Generelle Steuerung und Vorentscheidung, Schnitt-

stelle zwischen Projekt und Linienorganisation

Projektleiter

Projektteam

Operative Verantwortung, Schnittstelle zwischen Projekt-

team und Kunde, Moderation, Konfliktmanagement,

Teamentwicklung und -führung, etc.

Fachliche Bearbeitung von Aufgaben zur Projekt-

realisierung, Unterstützung des Projektleiters

Rolle Aufgaben

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. a

l.,5

2-6

0, 2

008


82


Typische Leistungsentwicklung eines Projektteams:

Neues Projektteam muss sich erst „einspielen“

Forming

Storming

Norming

Leis

tung

Zeit

Performing

Merkmale eines Teams?

kleine Anzahl an Personen, die miteinander arbeiten

komplementäre Fähigkeiten

gemeinsamer Zweck / Lei-

stungsziele / Vorgehens-

weise

individuell wie auch gemein-

sam verantwortlich

Team ist mehr als nur die Summe

der Teammitglieder

Einflüsse durch: Persönlichkeiten,

Hierarchie, Konflikte, Motivation

Quelle

: 1

. V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann P

roje

ktm

anagem

ent, S

.58

-60, 2

008


83


Führungsstile von Projektleitern

Projektleiter muss geeigneten (authentischen) Führungsstil finden

Entscheidungsspielraum

des Vorgesetzen

Entscheidungsspielraum

der Gruppe

autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ

Vorge-

setzer

entschei-

det und

ordnet an

Vorgesetzer

entscheidet, ist

aber bestrebt

seine Unter-

gebenen davon

zu überzeugen,

bevor er sie

anordnet

Vorge-

setzer

entschei-

det,

gestattet

aber auch

Fragen,

um zu

überzeu-

gen

Vorge-

setzer

informiert

über beab-

sichtigte

Entschei-

dung, gibt

Möglichkeit

Meinung

einzufließen

Gruppe

entwickelt

Vorschläge,

zwischen

den akzep-

tierten Lö-

sungen ent-

scheidet

der Vor-

gesetzte

Vorge-

setzer zeigt

Grenzen

und

Entschei-

dungsspiel-

raum, die

Gruppe

entscheidet

Gruppe

entscheidet,

Vorgesetzter

fungiert als

Koordinator

nach innen

und außen

Quelle

: 1

. V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann P

roje

ktm

anagem

ent, S

.57, 2

008


84


Aufgabenzuordnung zu Organisationseinheiten:

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.110, 2

008


85







86

Produktorientierte Abteilungsgliederung:

Jede Produktgruppe stellt eine eigene Organisationsgruppe dar

z.B.: Chemiekonzern: Materialien, Pharma, Düngemittel, etc.

z.B.: Telekom: T-Home, T-Mobile, T-Systems

Marketing Finanzen

GF

Engineering

ProduktionEinkauf

Produkt A

Division

Vertrieb Engineering

ProduktionEinkauf

Produkt B

Division

Vertrieb Engineering

ProduktionEinkauf

Produkt C

Division

Vertrieb



87

Beispiel für produktorientierte Abteilungsgliederung: Merck


Qu

elle

: M

erc

k G

esch

äft

sb

eri

ch

t 2

01

4


88

Territoriale Abteilungsgliederung:

Jede Region / Land / Kontinent stellt eine eigene Organisationsgruppe dar

z.B.: Bundesrepublik Deutschland (kein Unternehmen!): nach Länder

z.B.: Coca Cola, Airbus

Beschaffung

Produktion

Personal

GF

VertriebFinanzen

U.K.

Division

Deutschland

Division

USA

Division

Engineering EngineeringEngineering ProduktionProduktion

VertriebFinanzenVertriebFinanzen

Marketing Finanzen



89

Beispiel für territoriale Abteilungsgliederung: Coca Cola Company


Qu

elle

: T

he

Coca

Cola

Com

pa

ny A

nn

ua

l R

evie

w 2

01

1


90

Funktionale Ableitungsgliederung:

z.B.: Automobilhersteller, viele mittelständische Produktionsunternehmen

Marketing &

Vertrieb

Entwicklung

und Konstr.

GF

Personal Finanzen

Rechnungs-

wesenControlling

Einkauf Fertigung

Vormontage Endmontage

Wareneingang

Lager und

Logistik

Prod.steuerung

Drehen,

Fräsen

Umformen

Q SStabsabteilung

Fertigwaren

Produktion

Lager



91

Beispiele für funktionale Ableitungsgliederung: Borussia Dortmund


Qu

elle

: h

ttp

://a

ktie

.bvb

.de

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r/e

zflo

w_site

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rag

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ktie

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-Ge

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ere

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01

4.p

ng

http://aktie.bvb.de/var/ezflow_site/storage/images/media/images/aktie/struktur/bvb-geschaeftsbereiche-2014/29443-1-ger-DE/BVB-Geschaeftsbereiche-2014.png


92

Bildung der Projektorganisation aus der Unternehmensorganisation:

GF

B

A

C

D

PM



93

Sekundärorganisation unterscheidet sich in drei unterschiedliche Typen:

Sekundärorganisation

(Projektorganisation)

Projekte werden von

übergeordnetem

Projektleiter koordiniert

verschiedene Ausprä-

gungen: schwach,

neutral, stark

Projektteam wird aus der

Linie herausgenommen


Stabs-Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Reine Projektorganisation

Unternehmen organisiert

sich über Projekte: jeder

Mitarbeiter ist einem

Projekt zugeordnet


94

Stabs-Projektorganisation:

• Hohes Maß an Flexibilität hinsicht-

lich des Personaleinsatzes

• einfacher Erfahrungsaustausch

und –sammlung über verschie-

dene Projekte

• keine organisatorische Umstellung

• Verantwortung des Projekts bleibt

weitestgehend in der Linie

Vorteile

Nachteile

++

- -


• Niemand fühlt sich für das Projekt

verantwortlich

• geringe Reaktionsgeschwindigkeit

• organisationsübergreifende

Sichtweise erschwert

• kein wirkliches Projektteam

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.104, 2

008


95

Reine Projektorganisation:


• effiziente Organisation für

Großprojekte

• eindeutige Verantwortung und

Entscheidungskompetenz beim

Projektleiter

• schnelle Reaktion bei Störungen

• hohe Identifikation des

Projektteams mit dem Projekt

• unabhängig vom Einfluss und

Willkür der Linie.

Vorteile

Nachteile

++

- -

• wenig Personalflexibilität

• Rekrutierung und Wiederein-

gliederung nach Abschluss des

Projektes

• Gefahr einer autoritären oder nicht

teamorientierten Führung durch

den Projektleiter eher möglich

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.105

-6, 2

008


96

Matrixorganisation:


• Projektleiter und Team fühlen sich

verantwortlich für das Projekt

• Eindeutige Verantwortung und

Entscheidungskompetenz beim

Projektleiter

• flexibler Personaleinsatz, keine

Auslastungsprobleme

• Kontinuität der fachlichen Weiter-

bildung, kein Kontaktverlust zur

Linie

• zielgerichtete Koordination ver-

schiedener Interessen

• Förderung der ganzheitlichen,

interdisziplinären Betrachtung.

Vorteile

Nachteile

++

- -

• Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Linien- und Projektautorität

• Verunsicherung von Führungskräften und Mitarbeitern („Diener zweier Herren“)

• hohe Anforderungen an die Informations- und Kommunikationsbereitschaft

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.107, 2

008


97

Unterschiede zwischen den Ausprägungen der schwachen, neutralen und

starken Matrixorganisation:


Projekt 1

MA 1

Projekt 2

Projekt 3

MA 1 MA 2 MA 3

MA 1 MA 2 MA 3

schw

ach

neutr

al

sta

rk

Projekt 2

MA 1 MA 2 MA 3


98

Einflüsse der Unternehmensorganisation auf Projektorganisationsformen:

Stabs-Projekt-

Organisationschwach neutral stark

MatrixorganisationOrganisations-

Projekt- form

merkmale

Reine Projekt-

organisation

Authorität des

Projektleiters

Gering /

gar keinebegrenzt

wenig /

mittel

mittel /

hoch

hoch /

fast total

Ressourcen

Verfügbarkeit

Wer kontrolliert das

ProjektbudgetLinienleiter Linienleiter gemischt Projektleiter Projektleiter

Rolle des Projekt-

leitersteilzeit

Verwaltungs-

angestellte für PM


begrenztGering /

gar keine

wenig /

mittel

mittel /

hoch

hoch /

fast total

teilzeit vollzeit vollzeit vollzeit

teilzeit teilzeit teilzeit vollzeit vollzeit

Quelle

n: V

gl. P

MB

OK

Guid

e, P

MI, S

. 28, 2008

Organisationsmodelle legen Verhältnis zwischen Primär- und

Sekundärorganisation fest


99

Grad der Selbstständigkeit des Projektes:1

0% 100%

Stabs-

Projektorganisation

Matrix-

Projektorganisation

Reine

Projektorganisation


Quelle

: 1

. V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.62+

67, 2

008

2. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.109, 2

008

Bsp.: Entscheidungsbefugnis in einer Matrixorganisation:2


100

Tendenzielle Empfehlungen für Projektorganisationsformen nach Projektart:


Stabs-Projekt-

OrganisationMatrixorganisation

Reine Projekt-

organisation

• kleinere, zeitunkritische

Projekte mit geringem

Risiko

• Organisationsentwick-

lungsprojekte oder

Abteilungsübergreifende

Projekte

• Viele gleichzeitig

laufende und

interdisziplinären Projekte

• wenn mehrere ähnliche

Projekte laufen

• Sehr komplexe,

strategische, riskante und

zeitkritische Projekte

Empfehlung

Kriterien für die Auswahl einer Organisationsform

Umweltdynamik

Qualifikation des Personals

Unternehmenskultur

Anzahl und Art der gleichzeitig zu

bearbeitenden Projekte

Projektspezifika: Art, Neuartigkeit,

Komplexität, Größe, Dauer, etc.

Es gibt nicht „die richtige Lösung“

101

Vorlesungsinhalt





4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss




102

4. Projektplanung

4. Projektplanung

4.1 Projektstrukturierung

4.2 Terminplanung

4.3 Ressourcenplanung

4.4 Kostenplanung

4. Projektplanung

103


(Groß-) Projekte umfassen eine schwer zu überschauende Anzahl an

Arbeitspaketen

Zweck einer Strukturplanung ist das Vermeiden von Chaos

Klare Projektstruktur verhilft dem Projekt zu Transparenz

Projektstrukturierung ist Voraussetzung für:

Ablaufplanung

Terminplanung

Ressourcenplanung

Kostenplanung

Aufgabe der Projektstrukturplanung: Zerlegung der Gesamtaufgabe in

einzelne Elemente und Ermittlung der Beziehungen zwischen diesen

Elementen1 (Hierarchien); jedoch nicht Sequenzen (Abfolgen)

Quelle

: 1

. V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.139, 2

008

Basis für gute Strukturplanung

4. Projektplanung

104


Klassischer Ansatz ist die "Arbeitspaketstruktur“ – auch “Work Breakdown

Structure” (WBS) oder “Division of Work” (DOW)

Basis für Projektplanung

Rückgrat für viele Aktivitäten der Projektdurchführung:

• Kodierung

• Berichterstattung

• Fortschrittsbewertung

• Kostenverfolgung

• Prognosen

• Tätigkeitsbeschreibung

• Verantwortlichkeiten und Kontaktinformationen

Wichtig: Vollständigkeit, weil es der „Plan der Pläne“ ist

Bsp.: A380_TU_MA_SCH

4. Projektplanung

105


Verschiedene Strukturpläne:

Kosten-

element

Stücklisten-

element

Projekt-

mitarbeiter

Gesamtprojekt

Aktivität,

Abhängigkeit

Oberste Strukturierungsebene

Unterste Strukturierungsebene

Zw

isch

en

eb

ene

n

A: Objektstruktur (nach Produkt)

B: Prozessstruktur (nach Arbeitspakete, Abläufe)

C: Kostenstruktur (nach Konten)

D: Organisationsstruktur (nach Verantwortung)

A B C D

4. Projektplanung

106


Bsp.: Objektorientierter Projektstrukturplan

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.120, 2

008

4. Projektplanung

107


Bsp.: Prozessorientierter Projektstrukturplan

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.120, 2

008

4. Projektplanung

108


Projekthierarchien vergleichbar mit Dateienstruktur des PC‘s:

Programm / Portfolio

Projekt 1

Teilaufgabe 1

Teilaufgabe 2

…

Arbeitspaket 1

Tätigkeit 1

Tätigkeit 2

Tätigkeit 3

…

Arbeitspaket 2

…

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.123, 2

008

4. Projektplanung

109


Weiter aufgegliederte Struktur:

Programm

Projekt

Teilprojekt

Aufgabe

Teilaufgabe

1

2

3

4

5

Arbeitspaket6

Programm (Apollo)

Projekte (Trägerrakete, etc.)

Systeme (Ebene 1, 2, n, etc.)

Subsysteme (Antrieb, etc.)

Sub-subsysteme (Motor, etc.)

Komponenten (Düse, etc.)

BeschreibungEbene Beispiel: Appollo-Programm der NASA

4. Projektplanung

110


Elemente von Strukturplänen:

Rocket

Lauch-

ning

plat-

form

Load

capa-

city

Oper-

ationPM PA SE

1.

stage

2.

stage

3.

stage

Machine

unit

Cove-

ring

Soft-

ware

Check-

out

Test

satelliteMALE EALE

Integr.

testing

device

AITIntegr.

testsPM PA SE

Miscel-

laneous

Tools MALE EALETesting

deviceAIT Tests PM PA SE

Miscel-

laneousStruct.

Propu-

sionModule

Engine Fuel

Pres-

sure

system

Command

systemPM PA SE

Miscel-

laneousEALE

Testing

deviceAIT TestsLiquids

Other

devicesTools MALE

Water

reservoir

Engine

frame

Control

system

Thrust

frame

1.

2.

3.

4.

Abbreviations:

PM – Project Management

PA – Product Assurance

SE – System Technology

MALE – Mechanical ancillary launch equipment

EALE – Electrical ancillary launch equipment

AIT - Assembly / Integration / Testing

4. Projektplanung

111


Anwendung eines Strukturplans:

Verant-

wortlich

Vorbedin-

gungenTätigkeitsliste

Teilprojekt 1 TPL1

Arbeitspaket 1

Tätigkeit 1 AG

Tätigkeit 2 RL

Tätigkeit 3

KM

1

RL 1,2

Kodi-

erung

Dauer in

WochenNr.

1

2

3

4

5

… …7

A4T1M

2

7

3

2

Arbeitspaket 2 HB6 8

Quelle

: 1

. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.125, 2

008

Kosten

[EUR]

4. Projektplanung

112


WBS als Basis für die Projektorganisation: Aufgabenstruktur und

Organisationsstruktur eines Projektes

Mgmt.

Abt. A

Abt. B

Abt. C

AP

Teilprojekt 1 Teilprojekt 2

Projekt

AP AP AP AP AP AP AP AP AP

4. Projektplanung

113


Bsp.: Anlagenbau-Projekt

del_ID title del_date

M.101 pump 01/07/01

M.201 coupling 03/07/01

M.204 gear box 05/07/01

M.206 air suction syst. 10/07/01

M.401 steel structure 05/07/01

M.031 control van 12/07/01

Objektplan

act_ID title start finish

W0712M01 installation pump 03/07/01 15/07/01

W0712M02 installation crane 10/07/01 20/07/01

Prozessplan

del_ID act_ID

M.101 W0712M01

M.201 W0712M01

M.204 W0712M01

M.206 W0712M01

M.401 W0712M02

M.031 W0712M02

Install. Pump

01/07/96 08/07/96 15/07/96 21/07/96

Installation Crane

pump

coupling

gear boxair suction syst.

steel structure

control van

Zuordnung von Objekten

und Prozessen

4. Projektplanung

114


Bsp.: Beziehung WBS und Gantt-Chart

4. Projektplanung

115


Übung „Projektstrukturierung“:

Ein neues Handy soll hergestellt werden. Zerlegen Sie das

Projekt in einen

a) objektorientierten (Gruppe 1)

b) prozessorientierten (Gruppe 2)

Strukturplan (mit mindestens 25 Elemente)

Bsp: iPhone 10

4. Projektplanung

116


Übung „Projektstrukturierung“: Lösungsvorschlag zu

a) objektorientierter Strukturplan

iPhone 10

4. Projektplanung

117


Übung „Projektstrukturierung“: Lösungsvorschlag zu

b) prozessorientierter Strukturplan

iPhone 10


118

4. Projektplanung

4. Projektplanung


4.2 Terminplanung


4.4 Kostenplanung

4. Projektplanung

119

4.2 Terminplanung

Terminplanung (Projektablaufplanung) gibt einen Überblick über die

organisatorischen und technischen Zusammenhänge innerhalb eines

Projektes

Untersucht werden:

Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten

Möglichkeiten zur Parallelisierung von Aktivitäten

notwendigen Zeitabstände zwischen den Aktivitäten

Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen

Mögliche Beschränkungen auf Ablaufplanung

Termine

Ressourcen

Kosten

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.161, 2

008

4. Projektplanung

120

4.2 Terminplanung

Basis für die Terminplanung ist die Projektstrukturierung bzw. das Work

Breakdown Structure (WBS)

Arbeitspakete werden in eine organisatorische und logische Reihenfolge

gebracht

Je nach Größe und Komplexität bieten sich 3 verschiedene Methoden zur

Terminplanung an:

Listen

einfaches Hilfsmittel für leicht überschaubare Projekte; Projektvor-

gänge werden in ablauflogischer Reihenfolge zusammengestellt

Balkenplan (Gantt-Chart)

Projektvorgänge verknüpft mit Zeitachse; übersichtliche Darstellung

der Aufgabenabhängigkeiten, geeignet für überschaubare Projekte

Netzplantechnik

bekannte Methode zur Analyse, Beschreibung, Planung, Kontrolle und

Steuerung von komplexen Projektabläufen; Vorgänge werden in

sinnvoller Reihenfolge angeordnet Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.161, 2

008

4. Projektplanung

121

4.2 Terminplanung

Terminplanung mit Hilfe von Listen1 – Beispiel:

Quelle

: 1. V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.161, 2

008

2. F

oto

: W

ikim

edia

Foundation Inc., h

ttp://w

ww

.wik

ipedia

.com

4. Projektplanung

122

4.2 Terminplanung

Terminplanung mit Hilfe des Balkenplans / Gantt-Charts (1910)2 - Beispiel:

Quelle

: 1. V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.161, 2

008

2. F

oto

: W

ikim

edia

Foundation Inc., h

ttp://w

ww

.wik

ipedia

.com

4. Projektplanung

4.2 Terminplanung - Methoden

Vor- und Nachteile des Balkendiagramms:

Netzplantechnik: 3 wesentliche Arten von Netzplänen

Vorgangsknoten (AoN)

Vorgangspfeil (AoA)

Ereignisknoten (EoN)

123

Netzpläne

Aktivitäten-Netzplan Ereignis-Netzplan

Vorgangsknoten Vorgangspfeil Ereignisknoten

• Planung, zeitlicher Ablauf und Projektfort-

schritt graphisch übersichtlich (Management-

informationen)

• Leicht verständlich

• Einfacher Weg, kleine Projekte ohne großen

Aufwand zu planen

• Möglichkeit, Übersichtspläne von detaillierten

• Arbeitsplänen zu zeigen

Vorteile Nachteile++ - -

• Ablauf und Zeitplanung gleichzeitíg berück-

sichtigen

• Parallelisierung von Aktivitäten und

Verzögerungseffekte nicht sofort erkennbar

• Ablauflogik nicht ausreichend dargestellt

• Für große Vorhaben ungeeignet.

4. Projektplanung

124

4.2 Terminplanung

Vorgangsknoten (AoN)

Vorgänge werden als Knoten, die Anordnungsbeziehungen als Pfeile zwischen

den Knoten, dargestellt; Möglichkeit wichtige Informationen über Vorgänge

aufzunehmen (Nr., Beschreibung, Dauer, FAZ, SAZ, FEZ, SEZ, Puffer, etc.)

Vorgangspfeil (AoA)

Vorgänge werden als Pfeile dargestellt (stehen im Mittelpunkt), Ereignisse als

Knoten; wichtigstes Beispiel: „Critical Path Method“ (CPM)

Ereignisknoten (EoN)

Ereignisse werden als Knoten und Anordnungsbeziehungen als Pfeile dar-

gestellt; Ereignisse im Vordergrund (Bsp.: Meilensteine), Übersichtlichkeit hoch,

geeignet, wenn detaillierte Informationen zum Projekt fehlen

Grundbegriffe:

Ereignis

Beschreibung eines Zustandes (Zeitpunkt), z.B.: Meilensteine

Vorgang

Ablaufelement (Zeitspanne), z.B.: Arbeitspaket

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.167+

168, 2

008

Anordnungsbeziehungen: Abhängigkeiten zwischen Vorgängen

Normalfolge (NF)

Vorgang B kann erst beginnen, wenn Vorgang A abgeschlossen ist

Anfangsfolge (AF)

Vorgang B kann erst begonnen werden, wenn Vorgang A begonnen worden ist

Endfolge (EF)

Vorgang B kann erst abgeschlossen werden, wenn Vorgang A abgeschlossen ist

Sprungfolge (SF)

Vorgang B kann erst beendet werden, wenn Vorgang A angefangen worden ist

4. Projektplanung

125

4.2 Terminplanung

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.164

-166, 2

008

A

B

A BNF

A BAF A

B

A BEF A

B

A

B

A BSF

- +A

B

A

B

NF - 3

A

B

NF + 3

A

B

AF - 3

A

B

AF + 3

A

BEF - 3

A

B

EF + 3

A

BSF - 3

A

BSF + 3

- +A

B

- +A

B

- +A

B

4. Projektplanung

126

4.2 Terminplanung

Vorgehensweise zur Erstellung eines Netzplans:

Entwurf

logische Zusammenhänge ver-

stehen, Projekt in Vorgänge und /

oder Ereignisse zerlegen

Zeitanalyse

Schätzung der Vorgangsdauern,

bzw. der Dauern zwischen Ereignis-

sen Kritischer Pfad

Optimierung

i.d.R. keine optimale Lösung, itera-

tiver Prozess, da manchmal kom-

plexe Zusammenhänge nicht beim

ersten Entwurf erkennbar

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.172, 2

008

Projekt

Unterprojekt 1

Unterprojekt 2

Arbeitspaket

Arbeitspaket

Arbeitspaket

Arbeitspaket

Vorgang

Vorgang

Vorgang

Vorgang

Vorgang

ProjektstrukturplanNetzplan-

aktivitäten

Vorgang

4. Projektplanung

127

4.2 Terminplanung

Zeitanalyse:

Frühestmöglicher Anfangszeitpunkt (FAZ)

Frühestmöglicher Endzeitpunkt (FEZ)

Spätestmöglicher Anfangszeitpunkt (SAZ)

Spätestmöglicher Endzeitpunkt (SEZ)

Relative Terminrechnung:

1. Schritt: Vorwärtsrechnung

Berechnung von FAZ, FEZ

2. Schritt: Rückwärtsrechnung

Berechnung von SAZ, SEZ

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.173

-176, 2

008

4. Projektplanung

128

4.2 Terminplanung

Vorwärts- und Rückwärtsterminierung (kalenderunabhängig /

zeitpunktbezogen):

Aktivität i Aktivität j

AF

SF

EF

NF

FAZ Frühester Anfangszeitpunkt

FEZ Frühester Endzeitpunkt

SAZ Spätester Anfangszeitpunkt

SEZ Spätester Endzeitpunkt

D Dauer (Tage)

GP Gesamtpuffer (Tage)

Z Verzögerung

NF Normalfolge

AF Anfangsfolge

EF Endfolge

SF Sprungfolge

rückwärts

NF: SEZi = min(SAZj - Zij)

SAZi = SEZi - Di

AF: SAZi = min(SAZj - Zij)

SEZi = SAZi + Di

EF: SEZi = min(SEZj - Zij)

SAZi = SEZi - Di

SF: SAZi = min(SEZj - Zij)

SEZi = SAZi + Di

vorwärts

NF: FAZj = max(FEZi + Zij)

FEZj = FAZj + Dj

AF: FAZj = max(FAZi + Zij)

FEZj = FAZj + Dj

EF: FEZj = max(FEZi + Zij)

FAZj = FEZj - Dj

SF: FEZj = max(FAZi + Zij)

FAZj = FEZj - Dj

4. Projektplanung

129

4.2 Terminplanung

Vorwärts- und Rückwärtsterminierung (kalenderabhängig / tagesbezogen):

Aktivität i Aktivität j

AF

SF

EF

NF

rückwärts

NF: SEZi = min(SAZj - Zij)-1

SAZi = SEZi – Di+1

AF: SAZi = min(SAZj - Zij)

SEZi = SAZi + Di-1

EF: SEZi = min(SEZj - Zij)


SF: SAZi = min(SEZj - Zij)+1

SEZi = SAZi + Di-1

vorwärts

NF: FAZj = max(FEZi + Zij)+1

FEZj = FAZj + Dj-1

AF: FAZj = max(FAZi + Zij)

FEZj = FAZj + Dj-1

EF: FEZj = max(FEZi + Zij)

FAZj = FEZj – Dj+1

SF: FEZj = max(FAZi + Zij)-1

FAZj = FEZj – Dj+1





D Dauer (Tage)


Z Verzögerung

NF Normalfolge

AF Anfangsfolge

EF Endfolge

SF Sprungfolge

4. Projektplanung

130

4.2 Terminplanung

Beispiel für Vorwärts- und Rückwärtsrechnung:

Vorwärtsrechnung:

Rückwärtsrechnung:

1

D = 3

2

D = 54

D = 4

Vorgangs-Nr.

Dauer (D)

Legende:

D = 6

3

Vorgang 1

Vorgang 2

Vorgang 3

Vorgang 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130

Vorgang 1

Vorgang 2

Vorgang 3

Vorgang 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130

FAZFAZ

Puffer

Puffer SAZ SAZ

SAZ

Vorwärts (NF)

FAZj = max(FEZi + Zij)+1

FEZj = FAZj + Dj-1

Rückwärts (NF)

SEZi = min(SAZj - Zij)-1


4. Projektplanung

131

4.2 Terminplanung

Pufferzeiten:

Gesamtpuffer (GP)

wie weit lässt sich ein Vorgang verschieben ohne das Projektende zu verzögern;

Differenz aus Frühester Anfangszeit (FAZ) und Spätester Anfangszeit (SAZ)

Freier Puffer (FP)

Zeitspanne, um die ein Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage verschoben

werden kann, ohne die früheste Lage anderer Vorgänge zu beeinflussen

GP

GP

FP

FP

t

Aktivität i, Dauer (D)




FAZi=FEZh SEZh SAZi FEZi FAZj SEZi=SAZj

GPi = SAZi - FAZi

= SEZi – FEZi

FPi = min (FAZj - FEZi)

Market Research

#ID

ES early start date

EF early finish date

LS late start date

LF late finish date

DU duration (days)

TF total float (days)

Attn.: All relationships FS 0 unless

otherwise stated

Working day

Saturday or Sunday

(non working day)

May 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 29 30 31

SS 5

R =

C E

R =

Prototyping

FS -4

R =

Brief

B

R =

Planning and Cost

G

R =

Marketing

I

R =

Design

H

J

R =

Design Approval

R =

Production 1st lot

K

ABasic Research

R =

DSpecification

R =

FDevelopment

R =

LSoD

R =

FS -4 SS 14

Basic Research

R = Resources (mendays / time unit)

ES DU EF

LS TF LF

4. Projektplanung

133

4.2 Terminplanung

Optimierungsmöglichkeiten eines Netzplans:

Überlappung von Arbeitspaketen (Fast Tracking)

Verdichtung (Crashing)

Technologische Maßnahmen

Organisatorische Maßnahmen

Vor- und Nachteile der Netzplantechnik:

• Transparenz komplexer Projekte

• Realistische Zeitplanung, da Kalenderunab-

hängig

• “Kritischer Pfad” zeigt Optimierungspotential

• Grundlage für Projektsteuerung / -kontrolle

• Verbesserte Koordination durch Visualisierung

• Überprüfung der Ablauflogik

• Projektkomplexität wird sichtbar

• Grundlage für Ressourcen- und Kostenplanung

Vorteile Nachteile++ - -

• Aufwändiges Instrument – Übung notwendig

• Schwierig das “richtige” Maß an Detaillierung

zu treffen

• Unterschiedliche Arten müssen unterschieden

werden können

• Netzpläne stellen nicht eine optimale Lösung

des Projektablaufs dar und müssen bei Bedarf

geändert werden

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.179

-180, 2

008

4. Projektplanung

134

4.2 Terminplanung

Beispiel 1 eines Netzplans (Vorgangsknoten):

4. Projektplanung

135

4.2 Terminplanung

Beispiel 2 eines Netzplans (Vorgangsknoten):

4. Projektplanung

136

4.2 Terminplanung

Critical Path Method (CPM)1

Optimierungsmethode für Zeit- u. Kostenplanung

Darstellung anhand Vorgangspfeil-Netzplan:²

Quelle

: 1

. V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.169, 2

008

2. V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.329, 2

008

Kritischer Pfad:

Dort, wo kein freier Puffer

4. Projektplanung

137

4.2 Terminplanung

Quelle

: F

oto

: http://g

lobalw

arm

ingis

sues.f

iles.w

ord

pre

ss.c

om

/2006/0

7/s

outh

-pacific

-ham

mock.jpg

Hammock-Aktivitäten:

Vereinfachte Gruppierung mehrerer Aktivitäten zwischen zwei Vorgängen

oder Ereignissen; Bsp.: zwischen 2 Meilensteinen

keine Anordnungsbeziehungen oder Hierarchien aus WBS

Vorrangig für Projektberichtserstattung für Management genutzt

Hammock Activity: Engineering

A

CE

F

D

B

4. Projektplanung

138

4.2 Terminplanung

Übung „Netzplantechnik“ (1/2):

Für ein Projekt mit den Vorgängen A bis L soll mit Hilfe eines Vorgangsknoten-Netzplans

ein Terminplan erarbeitet werden. Wann endet das Projekt (frühestens, spätestens),

wenn es an einem 1. September (Montag) beginnt und keine Feiertage berücksichtigt

werden? Wie groß ist der Gesamtpuffer? (tagesbezogen)#ID D FAZ FEZ SAZ SEZ GP

A 7

B 1

C 10

D 7

E 10

F 10

G 15

H 7

I 15

J 5

K 20

L 1

4. Projektplanung

139

4.2 Terminplanung

AF +5

NF -4

ABasic Research

R =

NF -4

AF +14

BBasic Research

R =

CBasic Research

R =

DBasic Research

R =

EBasic Research

R =

FBasic Research

R =

GBasic Research

R =

HBasic Research

R =

IBasic Research

R =

JBasic Research

R =

KBasic Research

R =

LBasic Research

R =





D Dauer (Tage)


Alle Anordnungsbeziehungen = NF 0 (Normalfolge),

wenn nicht anders vermerkt.

Basic Research

R = Ressourcen

FAZ D FEZ

SAZ GP SEZ

Vorgang

NF Normalfolge

AF Anfangsfolge

EF Endfolge

SF Sprungfolge

Übung „Netzplantechnik“ (2/2):

4. Projektplanung

140

4.2 Terminplanung

Lösung zur Übung „Netzplantechnik“ (2/2):


141

4. Projektplanung

4. Projektplanung


4.2 Terminplanung


4.4 Kostenplanung

4. Projektplanung

142


Die Ressourcenplanung hängt eng mit der Terminplanung zusammen

effiziente Ressourcenplanung ermöglicht effiziente Terminplanung

Zu den Aufgaben der Ressourcenplanung gehören:

Ermittlung des Ressourcenbedarfs

Optimierung des Ressourceneinsatzes

…hinsichtlich Quantität und Qualität, dabei sollen

Engpässe

Spitzenbelastungen

Unterbelastungen

…aufgedeckt und beseitigt werden.

Zu den Ressourcen gehören die 4 M‘s:

Man, Machine, Material, Money

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.189, 2

008

4. Projektplanung

143


Quantitative und qualitative Ressourcenplanung:

Typischer Ablauf der Ressourcenplanung:

Ermittlung des Ressourcenbedarfs

Ermittlung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten

Vergleich von Kapazität und Bedarf

Ressourcenoptimierung

• Kalkulation von Kapazitäten in Bezug auf

Ressourcenzeit (Bsp.: Personen-Stunden,

Maschinenstunden, Manntage)

• Ressourceneinsatzprofil: Ressourcen können

über die gesamte Aktivität gleichmäßig oder

entlang eines Profiles erforderlich sein.

Quantitativ Qualitativ

• Welche Qualifikation ist zur Erfüllung dieser

Aufgabe erforderlich ?

• Wer besitzt diese Qualifikation ?

• Muß die Arbeit in einem Team erfolgen ? Falls

ja, gibt es das Team bereits (z.B. als Abteilung

oder als Projektteam) ?

• Welche Maschinen, welches Material und

Hilfsmittel sind erforderlich ?

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.190, 2

008

4. Projektplanung

144


Anforderungen an Ressourcenplanung:

eine Menge an Aktivitäten

eine Menge an verfügbaren Ressourcen

eine Menge an Restriktionen (constraints)

eine Menge an Zielen (Optimierungskriterien)

Restriktionen der Ressourcenplanung:

vorgegebene Ablauflogik

vorgegebene Termine

Ressourcenverfügbarkeit pro Zeiteinheit / Gesamt

Teilbarkeit von Ressourcen

Prioritätenregeln

Budgets

Zuordnen der

Ressourcen zu

den Aktivitäten, so

dass die Restrik-

tionen eingehalten

werden und die

Ziele erfüllt

werden.

4. Projektplanung

145


Ressourcenplanung: Personal (Man)

Nicht vergessen: individuelle Leistungsunterschiede

Teamleistungsentwicklung

Grobplanung: Abschätzung der Manntage, ohne Qualitätsberücksichtigung

Detailplanung: Ressourcenzuweisung auf Basis der Arbeitspakete

(Restriktionen beachten)

Besondere Restriktionen der Personalplanung:

Ausfallzeiten (Urlaub/Krankheit)

Organisationsform (Einsatzfreiheit)

Orientierung der Ressourcenplanung an Kapazitätsgrenze

bei Überschreitung → Termingefährdung

bei Unterauslastung → Wirtschaftlichkeitsgefährdung

4. Projektplanung

146


Ressourcenoptimierung

Terminorientierte Optimierung:

Einhaltung des Termins im Vordergrund; Budget zweitrangig

Ressourcenorientierte Optimierung:

Einhaltung der Kapazitätsgrenze und min. Budget; Terminverschiebung

akzeptiert

Maßnahmen der Ressourcenoptimierung:

Arbeitspaket verschieben

Arbeitspaket strecken

Arbeitspaket stauchen

Arbeitspaket teilen

Nicht immer alle Maßnahmen möglich!

4. Projektplanung

147


Beispiele zu Maßnahmen der Ressourcenoptimierung: (hier: stauchen)

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

6

5

4

3

2

1

(1)

(1)

(2)

(2)

Wochen

Wochen Wochen

Wochen

Vor der Optimierung: Nach der Optimierung:

Ma

nn

tag

e

Ma

nn

tag

eKapazitäts-

grenze

Kapazitäts-

grenze

4. Projektplanung

148


Beispiele zu Maßnahmen der Ressourcenoptimierung: (hier: verschieben)

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

6

5

4

3

2

1

(1)

(1)

(2)

Wochen

Wochen Wochen

Wochen


Ma

nn

tag

e

Ma

nn

tag

e

(2)

Kapazitäts-

grenze

Kapazitäts-

grenze

4. Projektplanung

149


Beispiele zu Maßnahmen der Ressourcenoptimierung: (hier: strecken)

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

6

5

4

3

2

1

(1)

(1)

(2)

Wochen

Wochen Wochen

Wochen


Ma

nn

tag

e

Ma

nn

tag

e

(2)

Kapazitäts-

grenze

Kapazitäts-

grenze

4. Projektplanung

150


Beispiele zu Maßnahmen der Ressourcenoptimierung: (hier: teilen)

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

6

5

4

3

2

1

(1)

(1)

(2)

Wochen

Wochen Wochen

Wochen


Ma

nn

tag

e

Ma

nn

tag

e (2)Kapazitäts-

grenze

Kapazitäts-

grenze

4. Projektplanung

151


Effekte der Teamvergrößerung:

100%

80%

60%

40%

20%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

crew size increase above optimum

0%

efficiency

gross labour

cost increase production increase

total crew

unproductive labour cost

4. Projektplanung

152


Beziehung zwischen der Dauer einer Aktivität, dem Ressourceneinsatz und

den entstehenden Kosten

Beschleunigungskosten:

KOSTEN

DAUERDmin Dn-2 Dn-1 Dn Dn+1 Dn+2

CDmin

CDn

4. Projektplanung

153


Manuelle Ressourcenplanung: tabellarischer Ressourcenplan

4. Projektplanung

154


Manuelle Ressourcenplanung: Ressourcenplan als Balkenplan

4. Projektplanung

155


Manuelle Ressourcenplanung: Ressourcenbelastungsdiagramm

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, 2008

4. Projektplanung

156


Übung: Ressourcenoptimierung

Gegeben ist ein Netzplan und die dazugehörigen Termindaten.

Start

A

B

C

D

E

F

G

H Ende

Aktivität Dauer Res. FAZ SEZ GP

A 5 3 0 12 7

B 4 2 0 4 0

C 6 4 0 11 5

D 7 4 4 11 0

E 4 1 5 16 7

F 5 3 11 16 0

G 7 5 11 22 4

H 6 2 16 22 0

Res.: Ressourcen (Manntage)

FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt

SEZ: Spätester Endzeitpunkt

GP: Gesamtpuffer

4. Projektplanung

157


1. Optimieren Sie den Ressourceneinsatz auf Basis des Netzplans (in

mehreren Schritten).

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Wochen

Ma

nn

tag

e

4. Projektplanung

158


Lösung: vor Optimierung

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

12

34

56

78

91

011

12

13

14

15

B HF

D

A

C

EG

Wochen

Ma

nn

tag

e


159

4. Projektplanung

4. Projektplanung


4.2 Terminplanung


4.4 Kostenplanung

4. Projektplanung

160

4.4 Kostenplanung

Aufgaben der Kostenplanung:1

Sicherung der Wirtschaftlichkeit

Basis für Soll-Ist und Soll-Wird-Vergleiche der Kosten

Kostenplanung bestimmt das „Soll“

Datenbasis für Berechnung des Projektwertbeitrags

Folgende Begriffe spielen eine Rolle:

Kostenstellen (wo Kosten anfallen: z.B.: Abteilung X)

Kostenträger (wofür Kosten anfallen: z.B.: Herstellung eines Produkts)

Kostenarten (welche Kosten anfallen: z.B.: Entwicklungs-, Marketing-, etc.)

Direkte / indirekte Kosten (z.B.: Kosten mit / ohne Bezugsobjekt; Einzel- /

Gemeinkosten)

Fix- / Variable Kosten (unabhängig / abhängig von Ausbringungsmenge)

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.201, 2

008

4. Projektplanung

161

4.4 Kostenplanung

Weitere Grundlagen der Kostenrechnung: Deckungsbeitragsrechnung

L

$

fixed

costsvariable Kosten

Gesamtkosten

L

$

variable Kosten

Erträge

Deckungs-

beitrag

Deckungsbeitrag

variable Kosten

Erträge

Fix-

kosten

Gesamtkosten

kritische Losgröße

Gewinn

Break-even-point

L

$ variable Kosten werden den

Kostenträgern zugeordnet

Erträge, die die variablen Kosten

überschreiten, werden für die

Kostendeckung der Fixkosten

Verwendet

4. Projektplanung

162

4.4 Kostenplanung

Betrachtung der Projektkosten über den gesamten Projektlebenszyclus:

→ unterschiedliche

Zeitpunkte und

Bewertungskriterien

Start Ende Entsorgung

Projekt Betreiben

A B C D

t

A

B

C

D

vor / zu Projektbeginn: vorläufige Kostenschätzung / Startkalkulation

während der Projektdurchführung: Zwischenkalkulation / aktuelles

Projektcontrolling

zum / nach dem Projektende: historische Kostenanalyse / endgültige

Investkostenanalyse / Bewertung

bei Berücksichtigung von Betriebskosten und Entsorgungskosten:

Life Cycle Costing

4. Projektplanung

163

4.4 Kostenplanung

Kalkulation / Planung der Projektkosten:

Kostenschätzung

Parametrische

Kalkulation (top down)

Detailierte

Kalkulation (bottom up)

Schätzmethoden: erfahrene Experten, oft erstaunlich realistisch

Parametrische Methoden: Kosten sind oft proportional zu physikalischen

Parametern, z.B.: m², m³, kg, etc., statistische Werte zu prüfen!

Detail-Methoden: bei ausführlicher Projektplanung (WBS), Grundlagen der

Kalkulation sind Kostenarten, insbesondere Personal-, Material-,

Maschinen-, Transport- und sonstige Kosten

Start Ende Entsorgung

Projekt Betreiben

A B C D

t

4. Projektplanung

164

4.4 Kostenplanung

Im Idealfall sind Kostenstruktur und WBS identisch:

Arbeitspaket = Kostenstelle

Kostenstruktur bildet Grundlage für

detaillierte KostenverfolgungProjekt

Unterprojekt 1

Unterprojekt 2

Arbeitspaket

Arbeitspaket

Arbeitspaket

Arbeitspaket

250 T€

130 T€

20 T€

110 T€

8 T€

ProjektstrukturplanKostenplan

75 T€

4. Projektplanung

165

4.4 Kostenplanung

Kostenstrukturplan:

zeitlicher Anfall der

Kosten

Kostenkurve (oben):

Kostenanfall pro

Monat

Kostensummenkurve (unten):

akkumulierte Kostenwerte

über Projektlaufzeit

(S-Kurve)

60 000

40 000

20 000

120 000

100 000

80 000

140 000

160 000

engineeringcosts

material costs

Manufact. costs

test costs

total costs

month

15 000

0

0

0

15 000

1

25 000

10 000

0

0

35 000

2

5 000

30 000

20 000

0

55 000

3

0

5 000

25 000

5 000

35 000

4

0

0

0

10 000

10 000

5

45 000

45 000

45 000

15 000

150 000

60 000

40 000

20 000

4. Projektplanung

166

4.4 Kostenplanung

Beispiel für Darstellung der Kostenplanung:

167

Vorlesungsinhalt





4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss




168

5. Projektkontrolle

5. Projektkontrolle

5.1 Leistungskontrolle

5.2 Terminkontrolle

5.3 Kostenkontrolle

5.4 Monitoring & Reporting

5.5 PM-Softwareunterstützung

5. Projektkontrolle

169

5. Projektkontrolle

„Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“

Kontrolle ist ein systematischer Prozess zur Ermittlung von Abweichungen

zwischen Plan- und Vergleichsgrößen.

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.277, 2

008

w = Referenzgröße (Projektziel)

y = Regelgröße (Projektstatus)

e = w — y = Regeldifferenz (Soll-/ Ist-Vergleich)

u = Stellgröße (Einflussmöglichkeiten, Aktivitäten)

z = Störgröße (hindernde Ereignisse)

Regler Streckew ye u

z

5. Projektkontrolle

170


Leistungskontrolle umfasst zwei grundsätzliche Aspekte:

Quantität

Qualität → Qualitätsmanagement in Projekten

Prozentuale Bewertung des Leistungsfortschritts auf Basis von

Arbeitspaketen:

Arbeitspaket abgeschlossen / nicht angefangen = 100% / 0 %

Bewertung ist problematisch bei Zwischenstatus

Verschiedene Verfahren zur Bewertung des Leistungsfortschritts:

1. Feste Prozentzuordnungen

2. Subjektive Schätzung (%)

3. Messung anhand einer quantitativen Größe (Zeit, Kosten, Quantität)

4. Meilensteinmethode

5. Projektkontrolle

171


1. Feste Prozentzuordnungen:

0 / 100 %:

Erst wenn ein Arbeitspaket abgeschlossen ist, wird es mit 100% bewertet.

50 / 50 %:

Sobald ein Arbeitspaket angefangen wird, wird es mit 50% bewertet, bei

Abschluss mit 100%

15 / 85 %:

Sobald ein Arbeitspaket angefangen wird, wird es mit 15% bewertet, bei

Abschluss mit 100%

Ungenauigkeiten in Bewertung gleichen sich über die Gesamtheit der

Arbeitspakete aus

Besondere Eignung für kurze Arbeitspakete mit relativ niedrigem Projektrisiko

Erfassungsaufwand: gering

Methodeneignung ist projektabhängig zu überprüfen

5. Projektkontrolle

172


2. Subjektive Schätzung (%):

Verantwortlicher schätzt kumulierter Prozentsatz der gesamten

geplanten Arbeit

“Sozial erwünschte” Antwort

Eigene Leistung bewerten

Risiko der zu optimistischen Bewertung ist hoch

„90%“ / „fast schon fertig“-Syndrom

3. Messung anhand einer quantitativen Größe (Zeit, Kosten, Quantität):

Quantität: geeignete Größen, z.B.: m³, Tonnen, Meter (zählbare

Ergebnisse)

Kosten: geeignet, wenn Kosten zu Aktivitäten direkt zugeordnet sind

Zeit: geeignet, wenn kontinuierliche Aktivitäten, ohne Unterteilung

5. Projektkontrolle

173


Proportionalitätsbewertung, entspricht nicht immer 100% exakt dem

Leistungsfortschritt

Anwendbarkeit hängt stark von der konkreten Ausgestaltung des

Arbeitspakets ab

4. Meilensteinmethode:

Vereinbarung von Meilensteinen und entsprechender prozentualer

Fortschrittsentwicklung zur Bewertung des Leistungsfortschritts

Weitere Methode: Anzahl erreichter Meilensteine in Bezug zur Anzahl der

noch ausstehenden Meilensteine (Vorsicht: Relationen)

Genaue Vorgehensweise muss vor Projektbeginn festgelegt werden

Je nach Projekt, Differenzierungsgrad individuell anpassbar

5. Projektkontrolle

174


Das „90%-Syndrom“

Quelle

: V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.161, 2

008


175

5. Projektkontrolle

5. Projektkontrolle


5.2 Terminkontrolle

5.3 Kostenkontrolle



5. Projektkontrolle

176

5.2 Terminkontrolle

Eine realistische Schätzung der voraussichtlichen Restdauer ist auf Basis der

noch zu erbringenden Leistungen möglich

Beziehung zw. Zeit und Leistung nicht immer proportional

(25% der Zeit ≠ 25% der Leistung)

Deshalb zeitlichen Fortschritt (Terminkontrolle) notwendig

→ Frage nach der Restdauer des Projekts

Basis der Terminkontrolle sind die drei Methoden der Terminplanung:

Listen

Balkenplan

Netzplan

Weitere Möglichkeit:

Meilenstein-Trendanalyse

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.290, 2

008

5. Projektkontrolle

177

5.2 Terminkontrolle

Terminkontrolle anhand von Terminlisten:

Diese Methode eignet sich, ebenso wie bei der Terminplanung, so auch

bei der Terminkontrolle, nur für überschaubare Projekte

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.291, 2

008

Liste 1 Geplante Dauer Tatsächliche Rest- Geplanter Wahrscheinl.

Dauer dauer Endtermin Endtermin

Vorgang 101 30 Tage 40 Tage 5 Tage 31.12.09 15.01.2010

Vorgang 102 … … … … …

Vorgang 103

…

weiter in Liste 2,3

5. Projektkontrolle

178

5.2 Terminkontrolle

Terminkontrolle anhand eines Balkenplans:

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.291

-2, 2

008

% Arbeit

Abgeschlossen

100%

80%

50%

0%

50%

0%

← zusätzliche Spalte

Deutliche Darstellung bei eventuellen

Terminverzögerungen

5. Projektkontrolle

179

5.2 Terminkontrolle

Terminkontrolle anhand des Netzplans:

Aufgrund seiner Ausrichtung (Vernetzung/Abhängigkeiten zwischen

Aufgaben) sind terminliche Veränderungen nicht gut sichtbar

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

.295, 2

008

D

Basic Research

R =

E

Further Research

R =

5. Projektkontrolle

180

5.2 Terminkontrolle

Meilenstein-Trendanalyse:

terminliche Entwicklung

der Meilensteine über

Berichtsperioden

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

1.1.

15.1.

1.2.

15.2.

1.3.

15.3.

1.4.

15.4.

1.5.

15.6.

1.7.

15.8.

1.9.

15.9.

1.10.

Berichtsperioden →

Meilen

ste

inte

rmin

e

Termin für Meilenstein A

wird eingehalten

A A A A A

BB

BB

B

CC

C

C

C

C

A

BTermin für Meilenstein B

ist vorgezogen

Termin für Meilenstein C

ist verzögert

5. Projektkontrolle

181

5.2 Terminkontrolle


die Verzögerung von Meilen-

stein A wird wahrscheinlich

auch B verschieben

B B B B

A AA

A

5. Projektkontrolle

182

5.2 Terminkontrolle

B B B B

A A AA

BC C C C

C Meilenstein-Trendanalyse:

Probleme sind entweder plötzlich

aufgetaucht oder wurden vorher

nicht gesehen.

5. Projektkontrolle

183

5.2 Terminkontrolle


Probleme sind frühzeitig aufge-

deckt worden und korrektive

Maßnahmen haben positiv ge-

wirkt.

B BB

A

A AA

B

C

C C C

C

B


184

5. Projektkontrolle

5. Projektkontrolle


5.2 Terminkontrolle

5.3 Kostenkontrolle



5. Projektkontrolle

185

5.3 Kostenkontrolle

Kostenkontrolle dient zur Sicherung der Projektwirtschaftlichkeit im Projekt-

verlauf

Kostenabweichungen sollen möglichst frühzeitig erkannt werden

Fundamentaler Bestandteil der Kostenkontrolle ist eine Gegenüberstellung

der tatsächlichen Kosten (Ist-kosten) mit den geplanten Kosten (Plankosten)

Ist-Kosten: möglichst zeitnahe Erfassung der Kosten nach Kostenart pro

Arbeitspaket; großer Teil der Ist-kosten ergibt sich durch Arbeitsaufwand

der Mitarbeiter

Plan-Kosten: beinhalten kalkulierte Kosten + Zusatzkosten aus evt.

Vertragsabänderungen

Häufige Herausforderung: frühzeitige Kostentransparenz → entscheidend für

steuernde Maßnahmen

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 296, 2

008

5. Projektkontrolle

186

5.3 Kostenkontrolle

Vergleichsdiagramm von Ist- und Soll-Kosten:

Quelle

: V

gl. H

andbuch P

roje

ktm

anagem

ent, J

. K

uste

r et. A

l, S

.157, 2

008

5. Projektkontrolle

187

5.3 Kostenkontrolle

Mögliche Gründe für höhere Ist-Kosten:

höherer Aufwand als ursprünglich geplant

Einsatz von wesentlich teureren Mitarbeitern als geplant

Mehrleistungen in Form eines vorzeitigen Abschlusses eingeplanter

Arbeiten

Mögliche Gründe für niedrigere Ist-Kosten:

niedrigerer Aufwand als ursprünglich geplant

Einsatz von Mitarbeitern mit niedrigeren Stundensätzen als geplant

eine Minderleistung im Vergleich zum Plan

FazitAlle Abweichungsgründe sind realistisch und daher nie

auszuschließen. Deshalb: Kostenkontrolle stets im Auge

behalten!

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 300, 2

008

5. Projektkontrolle

188

5.3 Kostenkontrolle

Kosten-Trenddiagramm:

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 300, 2

008

Berichtstermine:

Gep

lan

te K

oste

n i

n T

EU

R:

1 2 3 4 5 6 7 8

900

800

700

600

500

400

300

200

Planung

Entwurf

Analyse

Drei mögliche Fälle:

Waagerecht

Abfallend

Ansteigend

5. Projektkontrolle

189

5.3 Kostenkontrolle

Zeit-/ Kosten-Trenddiagramm:

140 %

120 %

100%

80%

60%

40%

20%

0%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

Zeitverbrauch

Ko

ste

nverb

rau

ch

Plan-kosten

Ist-Kosten

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 300, 2

008


190

5. Projektkontrolle

5. Projektkontrolle


5.2 Terminkontrolle

5.3 Kostenkontrolle



Earned Value Methode

5. Projektkontrolle

191


Bisher Kontrolle-Tools jeweils für:

Leistungsfortschritt

Zeitfortschritt

Kostenentwicklung

Bei der Earned Value Methode analysiert man diese 3 Größen zu einem

bestimmten Stichtag

Das Ergebnis der Analyse beschreibt den tatsächlich erzielten Projektzustand

in Relation zum geplanten Ziel

Die Methode ermöglicht auch eine Prognose der Zielerreichung zum

Endtermin

Vorteil: Analyse-Ergebnisse sind grafisch auswertbar und gut darstellbar

Nachteil: Entsprechende Schulungs- und Umstellungsmaßnahmen müssen

eingeführt und durchgesetzt werden

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 315, 2

008

5. Projektkontrolle

192


Für die Earned Value Methode sind zunächst 3 Kostengrößen von

Bedeutung:

(Beachte: Anwendung der Analyse an einem Stichtag t)

Planned Value (PV) = Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)

Geplante Kosten für die Planleistung laut Terminplan

Earned Value (EV) = Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)

Geplante Kosten für die tatsächliche Ist-Leistung zum Stichtag

Actual Cost (AC) = Actual Cost of Work Performed (ACWP)

Tatsächliche Ist-Kosten für die tatsächliche Ist-Leistung zum Stichtag

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 309, 2

008

5. Projektkontrolle

193


1. Beispiel zur Verdeutlichung der 3 Kostengrößen PV, EV und AC:

Vorgang 1

Vorgang 2

Vorgang 3

Vorgang 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130

50€

Stichtag t der Earned Value Analyse

250€

500€

100€

Daraus ergeben sich die Größen PV, EV und AC:

PV = 50€ + 150€ + 250€ = 450€ = BCWS

EV = 50€ + 100€ + 125€ = 275€ = BCWP

AC = 60€ + 170€ + 100€ = 330€ = ACWP

PV

25%

100%

40%

EV

100€

60€

170€ AC

5. Projektkontrolle

194


2. Beispiel zur Verdeutlichung der 3 Kostengrößen PV, EV und AC:

Maler soll die 4 Wände des Büros streichen

Plan: 1 Wand pro Tag; 50 € (Materialkosten + Aufwand)

Am Ende des 2. Tages:

o 3 Wände fertig

o Kosten bei 120€

Daraus ergeben sich die Größen PV, EV und AC:

PV = 50€ + 50€ = 100€ = BCWS

EV = 50€ + 50€ + 50€ = 150€ = BCWP

AC = 40€ + 40€ + 40€ = 120€ = ACWP

Differenz zwischen EV und AC (EV - AC) = Cost Variance (CV) = ∆ K

Differenz zwischen EV und PV (EV - PV) = Schedule Variance (SV) = ∆ L

Büro

5. Projektkontrolle

195


Grafische Darstellung der Earned Value Methode:

Cost Variance (CV)

PDProject

Duration

Zeit

Kosten

Stichtag

PVBudgeted Cost of Work

Scheduled (BCWS)

ACActual Cost of Work

Performed (ACWP)

EVBudgeted Cost of Work

Performed (BCWP)

∆ t

∆ L

∆ K

Schedule Variance (SV)

BAC

Budgeted Cost

at Completion

Leistungs-

fortschritt

5. Projektkontrolle

196


Kosten- und Leistungsabweichung:

SV = EV – PV = BCWP - BCWS

CV = EV – AC = BCWP - ACWP

Kosten- und Leistungsindex:

Schedule Performance Index (SPI)

Relation der tatsächlich geleisteten Arbeit zur geplant-geleisteten Arbeit

SPI = EV / PV = BCWP / BCWS

Cost Performance Index (CPI)

Relation der tatsächlich entstandenen Kosten zu Plankosten

CPI = EV / AC = BCWP / ACWP

≥ 0 OK!!!

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 312, 2

008

≥ 1 OK!!!

≥ 1 OK!!!

5. Projektkontrolle

197


Verdeutlichung der 3 Kostengrößen PV, EV und AC am 1. Bsp.:

Vorgang 1

Vorgang 2

Vorgang 3

Vorgang 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130

50€

Stichtag t der Earned Value Analyse

250€

500€

100€

PV = 450€ EV = 275€ AC = 330€

Berechnung von SV, CV sowie SPI und CPI:

SV = EV – PV = -175€

CV = EV – AC = -55€

PV

25%

100%

40%

EV

100€

60€

170€ AC

SPI = EV / PV = 0,61

CPI = EV / AC = 0,83

Interpretation:

Over Budget

Behind Schedule

5. Projektkontrolle

198

Bsp.: Monitoring


(=Planabweichung)

Co

st

Va

ria

nc

e (

CV

)

(=K

oste

nab

we

ich

un

g)

- 1000

- 2000

- 3000

- 4000

- 5000

- 6000

1000

- 500- 1000 500 1000 1500- 1500- 2000

1.

Werte in TEUR

2.

3.

4.


5. Projektkontrolle

199

Bsp.:

Monitoring1.20

1.16

1.12

1.08

1.04

0.82

0.84

0.88

0.92

0.96

1.00

CPI

SPI

0.98 1.02 1.06 1.10 1.140.920.88

Behind Schedule and

Underspent

Ahead of Schedule and

Underspent


Overspent

Behind Schedule and

Overspent

CP

I =

Co

st

Pe

rfo

rma

nc

e In

de

x =

BC

WP

/AC

WP

SP

I =

Sc

he

du

le P

erf

orm

an

ce

In

de

x =

BC

WP

/BC

WS

1. 2.


5. Projektkontrolle

200


Prognose der weiteren Entwicklung:

Estimate at Completion (EAC):

EAC = BAC / CPI

EAC = ACWP + (BAC-BCWP)

EAC = ACWP + PF*(BAC-BCWP)

Beispielrechnung zu EAC:

Annahmen: BAC = 200.000 €; CPI = 0,9; ACWP = 120.000 €; BCWP = 100.000 €; PF = 0,9

EAC = BAC / CPI = 200.000 € / 0,9 = 222.222,22€

EAC = ACWP + (BAC-BCWP) = 120.000€ + (200.000€ - 100.000€) = 220.000€

EAC = ACWP + PF*(BAC-BCWP) = 120.000€ + 0,9*100.000€ = 210.000€

5. Projektkontrolle

201


Grafische Darstellung der Earned Value Methode:

Geplantes

Projektende

Zeit

Kosten

Stichtag

PVAC

EV

BAC

EAC

EACt

5. Projektkontrolle

202


Alle Abkürzungen und Begriffe in Englisch:

BAC = Budgeted Cost at Completion

BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled

ACWP = Actual Cost of Work Performed

BCWP = Budgeted Cost of Work Performed

(= Earned Value EV)

AV = Accounting Variance = BCWS - ACWP

CV = Cost Variance = BCWP – ACWP

(negativ value means budget overrun)

CPI = Cost Performance Index = BCWP/ACWP

EAC = Estimate At Completion*)

VAC = Variance At Completion = BAC – EAC

PD = Project Duration

SV = Schedule Variance = BCWP – BCWS

(negative value means behind schedule)

SPI = Schedule Performance Index = BCWP/BCWS

EPD = Estimated Project Duration = PD/SPI

*) frequently used Formulas for EAC

EAC = BAC / CPI

EAC = ACWP +(BAC-BCWP)

EAC = ACWP + PF *(BAC - BCWP)

(PF = estimated “Performance Factor”)

5. Projektkontrolle

203


Kritische Anmerkungen zur Earned Value Methode:

Proportionalität von Leistung und Kosten wird angenommen,

daher muss das Projekt daraufhin überprüft werden, ob die zu erbringenden

Leistungen (annähernd) proportional zu den Kosten sind

Häufige Planrevision erschwert die Analyse nach der Earned Value Methode

Diese Herausforderungen hat man jedoch auch bei anderen Methoden zur

Projektkontrolle und -steuerung

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 316, 2

008

5. Projektkontrolle

204


Übung zur Earned Value Methode: siehe Arbeitsblatt

#

ID

Duration

in days

Resources

(mendays per

time unit)

Cost of

Resource

per unit in €

Budgeted

Cost/in €

(BAC)

% complete

planned at

day 48 BCWS

% complete

actual at day

48 BCWP

Actual

Cost

(ACWP)

A 7 3 100 100 100 2100

B 1 1 100 100 100 100

C 10 3 100 100 100 4000

D 7 2 100 100 100 1400

E 10 5 100 100 100 7000

F 10 5 100 100 100 5500

G 8 3 100 25 0 4000

H 15 1 100 80 20 0

I 15 2 100 0 0 0

J 5 1 100 0 0 0

K 20 10 100 0 0 0

L 1 0 100 0 0 0

Total Cost


205

5. Projektkontrolle

5. Projektkontrolle


5.2 Terminkontrolle

5.3 Kostenkontrolle


5. Projektkontrolle

206


Der Erfolg eines Projektes hängt maßgeblich davon ab, ob es gelingt:

den richtigen Personen

die richtigen Informationen

zum richtigen Zeitpunkt und in den richtigen Zeitabständen

in der richtigen Qualität und im richtigen Umfang / Detaillierungsgrad

mit Hilfe des richtigen Mediums

zur Verfügung zu stellen.

Wesentliche Ziele des Informationsmanagements sind:

Unterstützung der Zusammenarbeit aller beteiligten Personen

Möglichst frühzeitige Erkennung von Veränderungen / Problemen

Grundlage für Delegation / Koordination der Projektaufgaben

Zeitnahe Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 251, 2

008

5. Projektkontrolle

207


Wesentliche Ziele des Informationsmanagements sind: (Fortsetzung)

Schaffung von Akzeptanz und Beteiligung der vom Projekt Betroffenen

Sicherung des erarbeiteten Projektwissens für weitere Projekte

Übersicht über mögliche Report-Arten:

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 252, 2

008

ZweckÜberwachen der

Aktivitäten und des

Gesamtprojektes

Bericht über

Abschluss einer

Aktivität / Phase

/Gesamtprojektes

Information zu

Problemfällen

Öffentlichkeit und

Behörden, internes

Projekt-Marketing,

Motivation

BerichtsperiodenP-Team: wöchentl.;

Management und

Kunde: monatlich

Berichtsempfänger

AbschlussberichtStandardbericht

(Status Report)Spezialbericht PR-Bericht

nicht regelmäßig

sondern

ereignisgesteuert

Bei gravierenden

Problemen und

auf Anforderung

quartals-

mäßig oder zu bes.

Ereignissen

P-Manager,

Projektteam, Top-

Management,

Kunde

P-Management,

Top-Management,

Kunde

P-Management,

evt. Top-

Management,

Intern oder

Öffentlichkeit

5. Projektkontrolle

208


Vorgehensweise beim Monitoring & Reporting:

Verwendung der Information

durch CEO, Kunde, PM-Team,

etc.

ART

der Information, wie z.B. Kosten,

Termine, Ressourcen, etc.

FORMAT

der Informationen, wie z.B.

Auswahl, Sortierung, Aggregation

Status Project 2007

Schedule:

Budget:

Quality:

+-

Trend

Project view

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Phase 1Project 1

Project 2

Phase 2

Phase 3

1. Identifikation des Informationsbedarfs: 2. Definition des Monitorings & Reportings

5. Projektkontrolle

209


Daten zu selektieren bedeutet:

nur ausgewählte Daten zeigen, z.B.: nur Engineering-Aktivitäten, oder

Aktivitäten des Lieferanten XY, oder nur Meilensteine

Daten zu sortieren bedeutet:

alle Daten zeigen, aber sortiert nach

• aufsteigenden Starttermins (jeweils frühester Starttermin)

• Aktivitäten aufsteigend nach Gesamtpuffer

• der Projektstruktur, wie z.B. nach Phasen oder der Produktstruktur

Daten zu aggregieren bedeutet:

nur Summenwerte für eine Gruppe von Daten anzuzeigen, wie z.B.

Engineering-Aktivitäten in nur einem Balken oder alle Fertigungskosten

nur als eine Zahl

5. Projektkontrolle

210


Aspekte der Projektüberwachung:

Technologie- und Leistungsparameter

(stimmen die erreichten Werte der Leistungsparameter mit der

Spezifikation überein?)

Termine

(werden die Meilensteine und Endtermine eingehalten?)

Kosten

(kann das Projekt mit dem geplanten Budget realisiert werden?)

Ressourcen

(wird es Engpässe geben, werden alle Ressourcen benötigt?)

Erfolgskriterien:

"technisch in Ordnung“

"on time" und

“on budget"

5. Projektkontrolle

211


Planungsebenen und Reportebenen

Milestones

2nd level planning

Network planning

Milestones

1st level planning

5. Projektkontrolle

212


Bsp.: Monitoring

Ampelbericht

Meilenstein-Trend

Analyse

Projektfortschritts-

Übersicht

Ressourcennutzung

Status Project 2000

Schedule:

Budget:

Quality:

+-

Trend

1.1. 1.2. .... ....

M T A.:

M 1

M 2

Bemerkungen:

Project view1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Phase 1 Project 1

Project 2

Project 3

Phase 2

Phase 3

RessourcenData date

Dep.: 1

Dep.: 2

Dep.: 3

5. Projektkontrolle

213


Bsp.: Monitoring


(=Planabweichung)

Co

st

Va

ria

nc

e (

CV

)

(=K

oste

nab

we

ich

un

g)

- 1000

- 2000

- 3000

- 4000

- 5000

- 6000

1000

- 500- 1000 500 1000 1500- 1500- 2000

1.

Werte in TEUR

2.

3.

4.

5. Projektkontrolle

214


Bsp.:

Monitoring1.20

1.16

1.12

1.08

1.04

0.82

0.84

0.88

0.92

0.96

1.00

CPI

SPI

0.98 1.02 1.06 1.10 1.140.920.88

Behind Schedule and

Underspent


Underspent


Overspent

Behind Schedule and

Overspent

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I =

Co

st

Pe

rfo

rma

nc

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de

x =

BC

WP

/AC

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SP

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Sc

he

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orm

an

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In

de

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BC

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/BC

WS

Bu

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ork

Pe

rfo

rme

d (

BC

WP

)

Actu

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ost o

f W

ork

Pe

rfo

rme

d (

AC

WP

)

1. 2.

215

Vorlesungsinhalt





4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss




216

6. Projektabschluss

Laut Definition hat ein Projekt einen Anfang und ein ENDE

In der Praxis ist ein systematisch geplantes Projektende seltener zu finden

als ein geordneter Projektstart, aufgrund folgender möglicher Faktoren:

Meist werden Projektteammitglieder direkt in neue Projekte eingesetzt

Systematischer Projektabschluss wird als Formalismus wahrgenommen

Projekt geht stillschweigend in Linie über (insbesondere wenn weitere

Betreuung eine große Rolle spielt)

Falls Projekt misslungen, möchte niemand noch viel drüber sprechen

Kein klarer Abschluss-Milestone zu beginn gesetzt worden

Interne Auftraggeber verschieben Abschlussbesprechung so lange auf, bis

sich das Projekt „auflöst“

Quelle

: V

gl. F

.X. B

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. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 317, 2

008


217

6. Projektabschluss

Systematisches Vorgehen zum Projektabschluss sollte:

Eine Analyse des gesamten Projektablaufs beinhalten; sie liefert

Erkenntnisse für zukünftige Projekte dieser Art

Beteiligten sowohl einen inhaltlichen als auch einen emotionalen

Abschluss ermöglichen

Den Projektmitarbeitern Wertschätzung und Feedback für ihre Arbeit

geben, was positiv auf die Motivation für das nächste Projekt wirkt

Quelle

: V

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.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 318, 2

008


218

6. Projektabschluss

Teilprozesse des Projektabschlusses (1/4):

Überleitungs- und Erhaltungsplan:

o Zukünftiger Einsatz von Ressourcen (MA, Sachmittel,

Rechnerausstattung, Büros, Kopierer, nicht verbrauchtes Material)

o Erhaltungsplan: systematische Betreuung des Produktes bzw.

Projektergebnisses (Bsp.: Software -> Pflege, Weiterentwicklung)

Endabnahme der Projektergebnisse:

o Abnahmetest (Überprüfung der Funktion/Anforderungen)

o Produktabnahmebericht (Beschreibung der Ergebnisse u. evt.

Nachforderungen)

o Vorkehrungen/Vereinbarungen für künftige Einsatzphase (evt.

weitere Leistungen werden geregelt)

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 319, 2

008


219

6. Projektabschluss


Projektauswertung:

o Inwiefern wurden Projektziele erreicht? (Datenauswertung,

Fragebögen)

o Kennzahlen

o Ursachen für Planabweichungen

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 319, 2

008


220

6. Projektabschluss


Projektinterne Abschlussbesprechung im Team:

o Strategische und Operativen Projektziele erreicht?

o Kunde bzw. Auftraggeber

o Projektmanagement bzw. Projekt

o Evt. Konsequenzen aus den Erfahrungen

o Offene Aufgaben

Abschlussgespräche mit den wichtigsten Stakeholdern:

o Besprechung der Projektergebnisse und der Zielerreichung

o Rückblick auf Projektverlauf

o Erfahrungsaustausch bzgl. der Zusammenarbeit

o Evt. Folgeaktivitäten

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 327, 2

008


221

6. Projektabschluss


Abschlussbericht und die Fertigstellung der Projektdokumentation

o Verteilung an wichtigsten Projektbeteiligten (Projektmanagement,

Auftraggeber, Management)

o Projektabschlussbericht reicht für Abschlussdokumentation nicht

aus: Projektmanagement/Projektablauf und Projektergebnisse inkl.

Begleitende Dokumente

o Möglicher Aufbau der Abschlussdokumentation:

1. Einleitung

2. Diagnose des Projektmanagements

3. Diagnose der Projektergebnisse

4. Gesamtbeurteilung

5. Überleitungs- bzw. Erhaltungspläne

6. Erkenntnisse und Konsequenzen für Zukunft

Quelle

: V

gl. F

.X. B

ea, S

. S

cheure

r, S

. H

asselm

ann, P

roje

ktm

anagem

ent, S

. 330, 2

008

222

Vorlesungsinhalt

Projektmanagement V




4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss



6. Multiprojektmanagement

223

Führungsregelkreise des Projektmanagements*

* vg

l. B

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20

11

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roje

ktm

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sta

nz m

it U

VK

/ L

uciu

s M

ün

ch

en

. S

.39

Pro

jektm

anagem

ent

Multiprojektmanagement

(Management durch

Projekte)


224

Definition u. Abgrenzung des Multiprojektmanagements

Multiprojektmanagement:

„organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer

einzelner Projekte“ ( vgl. DIN 69901-5)

Ab

b.:

vg

l. D

am

me

r, G

em

ün

de

n (

20

05

): S

tud

ie z

um

Mu

ltip

roje

kt-

Ma

na

ge

me

nt 2

00

5. T

U B

erl

in.

Programmmanagement:

Management mehrerer

Projekte mit gemeinsamen,

übergeordneten Ziel

(temporärer Charakter)

Projektportfoliomanagement:

Analyse und optimale Mischung

der Projekte innerhalb der

gegebenen Bedingungen (wie

Kundenanliegen,

strategische Ziele oder

verfügbare Ressourcen)

(permanenter Charakter)

225

Project Management Maturity Model (PMMM)*

Optimized & continous process

improvement: delivering

business strategy& adding value

* Q

uelle

: R

ola

nd G

are

is&

Mart

ina H

uem

ann

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anagem

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Gro

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U

Vie

nna U

niv

ers

ity o

f E

conom

ics &

Busin

ess

Initial

Repeatable

Defined

Managed

Optimized

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

Instilled PM-discipline /

Institutionalizedprocesses: consistent

project outputs, portfolio

planning & control

Organizationalinfrastructure:

processes, standards,

methodology

LocalizedStandards

IndividualizedProcesses



226

Aufgaben und Phasen des Multiprojektmanagements*

Multiprojektplanung

Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle

• Strategische Multiprojektplanung

• Operative Multiprojektplanung

• Schaffung von organisatorischen

Voraussetzungen

• Konkrete

Umsetzungsmaßnahmen

• Strategische Multiprojektkontrolle

• Operative Multiprojektkontrolle

MULTIPROJEKT-

MANAGEMENT

* vg

l. B

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ch

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. S

.55

2


227

Organisatorische Realisierung durch MPL und PMO*

* vg

l. B

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on

sta

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/ L

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ün

ch

en

. S

.63

5

Unter-

nehmens-

leitung Projektmanagementoffice (PMO)

Multiprojektlenkungsausschuss (MPL)

Primärorganisation Sekundärorganisation

Projekt

A Projekt

B

Projekt

C

Projekt

D

Betriebsleiter

Bereichsleiter

Hauptabteilungsleiter

Abteilungsleiter

Meister

Mitarbeiter

Zeitlich unbegrenzt vorhandene Organisationseinheit und dauerhafte Koordinationsverbindungen

Zeitlich begrenzt vorhandene Organisationseinheit und dauerhafte Koordinationsverbindungen


228

Aufgaben und Funktion des PMO*

* vg

l. B

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20

11

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VK

/ L

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ch

en

. S

.55

7

Multiprojektplanung

• Methodenlieferant für Projektauswahl und

Projektpriorisierung

Multiprojektumsetzung

• Koordination zwischen Projekten und Stammorganisation

• Synergienmanagement

• Koordniation zwischen Projekten

Multiprojektkontrolle

• Konzeption und Aufbau der Rahmenbedingungen

• Aufbau der Steuerungsinfrastruktur

• Rollenklärung in Steuerungsprozess

• Datensammlung und Aufbereitung

Schaffung sozialer Arrangements zur konstruktiven

Konfliktbewältigung

Durchführung von PM-Audits zur Optimierung des PM-Systems


229

Strategische Multiprojektplanung

* vg

l. B

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, e

t. A

l. (

20

11

): P

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ag

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2. ü

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eite

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Au

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Ve

rla

gsg

ese

llsch

aft

, K

on

sta

nz m

it U

VK

/ L

uciu

s M

ün

ch

en

. S

.55

8

Analyse der strategischen Eignung

des einzelnen Projektes anhand der

Einordnung in die Balanced

Scorecard

Berechnung des Projektwertbeitrags

des einzelnen Projektes

Qualitative Bewertung des gesamten

Projektnetzes mit Hilfe von Portfolios

Quantitative Bewertung des

gesamten strategischen

Projektnetzes mit Hilfe von

Projektnetzwertbeiträgen

Auswahl der einzelnen Projekte mit

Hilfe einer Nutzwertanalyse

Auswahl der einzelnen Projekte mit

Hilfe einer Nutzwertanalyse

Ein

zelp

roje

kt

Pro

jektn

etz

Qualitative Analyse Quantitative Analyse

Auswahl des strategischen

Projektnetzes


230

Operative Multiprojektplanung

* vg

l. B

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t. A

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20

11

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gsg

ese

llsch

aft

, K

on

sta

nz m

it U

VK

/ L

uciu

s M

ün

ch

en

. S

.61

5 ff.

Operative Multiprojektplanung umfasst:

• Multiprojektressourcenplanung

• Multiprojektsynergienplanung

Aufgaben der Multiprojektressourcenplanung:

1. Effektivitätssicherung

2. Effizienzsicherung

Erfolgsbedingungen der Multiprojektressourcenplanung

• Projektpriorisierung

• Einheitliche Systematik zur Durchführung von Projekten

• Aktuell verfügbare Projektdaten

• IT-Infrastruktur (auch global!)


231

Multiprojektsynergieplanung

* vg

l. B

ea

, e

t. A

l. (

20

11

): P

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Au

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gsg

ese

llsch

aft

, K

on

sta

nz m

it U

VK

/ L

uciu

s M

ün

ch

en

. S

.62

5 ff.

Betrachtung möglicher Abhängigkeiten zwischen Projekten:

• Strategische, technologische, terminliche, ökonomische Abhängigkeiten

• derselbe Kunde oder derselbe Lieferant

• evt. Projekte im selben wirtschaftlichen oder kulturellen Umfeld

Einflussmatrix zur Identifikation von Synergiepotentialen

Wirkung auf Beeinflusste ProjekteSumme

EinflussWirkung von Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D

Ein

flussneh

mend

e

Pro

jekte

Projekt A - 0

Projekt B 1 - 1 1 3

Projekt C 1 - 1

Projekt D 1 1 - 2

Summe Beeinflussung 3 1 1 1 6

Ableitung von Maßnahmen:

• z.B.: gemeinsame Planung/Absprache der technologischen Entwicklung,

etc.


232

Multiprojektsynergieplanung

* vg

l. B

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l. (

20

11

): P

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UV

K

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ese

llsch

aft

, K

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sta

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it U

VK

/ L

uciu

s M

ün

ch

en

. S

.62

5 ff.

Erweiterte Einflussmatrix zur Identifikation von Synergiepotentialen

Wirkung von Wirkung auf Beeinflusste Projekte Summe

Einfluss

Projekte Einflussgrößen Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D

Projekt A Gemeinsames Ziel

Termine

Ressourcen

Technologie

X

Y

Z

0

0

0

0

0

0

0

1

0

2

1

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

3

0

2

3

0

0

0

4

2

4

3

0

0

0

Summe Beeinflussung 0 4 2 7 13


233

Zusammenspiel der Organisationseinheiten bei MPU

* vg

l. B

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11

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Au

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ese

llsch

aft

, K

on

sta

nz m

it U

VK

/ L

uciu

s M

ün

ch

en

. S

.63

9

Unter-

nehmens-

leitung Projektmanagementoffice (PMO)

Multiprojektlenkungsausschuss (MPL)

Projekt

A Projekt

B

Projekt

C

Projekt

D

(1)

Unternehmens-

leitung formuliert

strategisches

Projektnetz und

legt Prioritäten

fest

(2) PMO unterstützt bei der MPP und

präzisiert Konsequenzen aus

strategischem Projektnetz

(3) MPL entscheidet über

Projektfreigaben und auf Vorschlag des

PMO über die Projektleiter

(4) PMO übernimmt Koordinationsaufgaben

und bildet die Schnittstelle zur

Projektumsetzung


234

Aufgaben der Multiprojektumsetzung

* vg

l. B

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20

11

): P

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llsch

aft

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on

sta

nz m

it U

VK

/ L

uciu

s M

ün

ch

en

. S

.63

9

1. Entwicklung einheitlicher Projektmanagementstandards

• z.B.: Standards, PM-Handbuch, Tools, Formulare, etc.

2. Bereitstellung einer einheitlichen und aktuellen Datenbasis

• z.B.: Projektdaten, Zuordnungen, Risiken, Stakeholder, Kennziffern, etc.

3. Projektunterstützung und –koordination

• z.B.: Projektdokumentation, Kick-Off, Workshops, Meilensteine, etc.

4. Aufbau von Projektmanagement-Know how

• z.B.: PM-Kompetenzen, Zertifizierungen, Entwicklungskonzepte,

Abschlussberichte und Knowledge Management, etc.

5. Multiprojektsynergie- und Multiprojektänderungsmanagement

• z.B.: Kommunikation zw. Linien- und Projektorg., Wahrung der

Gesamtunternehmensziele, Abhängigkeiten bei Änderungen, etc.


235

Aufgaben der Multiprojektumsetzung

* vg

l. B

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t. A

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20

11

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ag

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ent.

2. ü

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erw

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rte

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UV

K

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gsg

ese

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aft

, K

on

sta

nz m

it U

VK

/ L

uciu

s M

ün

ch

en

. S

.63

9

6. Durchführung von Projektmanagement-Assessments

• z.B.: Professionalisierung des PMs im Unternehmen: Reifegradmodelle,

etc.


236

Vorüberlegungen zur Multiprojektkontrolle

* vg

l. B

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t. A

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20

11

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9

Kontrollgegenstand: gesamtes Projektportfolio

Kontrolldaten der Einzelprojekte (vor allem: Termine, Kosten,

Leistung/Qualität) bildet Basis für Aggregation der Daten über Projektportfolio

Multiprojektkontrolle umfasst:

1. Operative und

2. Strategische Multiprojektkontrolle

Strategische Überwachung


237

Zusammenhang zw. Einzel- und Multiprojektkontrolle

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Projekt

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Kosten

Zeit Leistung

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Multiprojekt-

leistungs-

kontrolle

Multiprojekt-

termin-

kontrolle

Multiprojekt-

kosten-

kontrolle

…

Multiprojektsteuerungsinformationen als Aggregation der

Einzelprojektkontrollinformationen und als Basis für die Aktivitäten der

strategischen Durchführungskontrolle

Operative

Einzelprojekt-

kontrolle

Operative

Multiprojekt-

kontrolle

Strategische

Multiprojekt-

kontrolle


238

Aufgaben der Multiprojektkontrolle

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Aufgabe der strategischen Multiprojektkontrolle:

Ereignisse, die für die eingeschlagene Entwicklung des Unternehmens

gefährdend wirken könnten, zu identifizieren und ggfs. auf eine Änderung

der Entwicklungsrichtung des Unternehmens hinzuwirken.

vgl. mit Radar oder Frühwarnsystem

Aufgabe der operativen Multiprojektkontrolle:

1. Multiprojektreporting

2. Abweichungsanalysen

3. Zuständigkeiten im Multiprojektsteuerungsprozess


239

Aufgaben der operativen Multiprojektkontrolle

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2 ff.

1. Multiprojektreporting:

Elemente des Reportingsystems

• Ziel des Reportings, Adressaten, Informationslieferanten, Regeln für die

Erstellung des Reports, Erhebungsprozess (Hol- und Bringschuld)

Inhalte des Reports

• Stammdaten, aktueller Stand, Meilensteine, Next Steps, Kennzahlen,

etc.

2. Multiprojektabweichungsanalyse

Grundsätzlich: Abgleich von Soll- / Ist-Werten (z.B.: entlang von Kennziffern)

• Ressourcenabweichung ● Kostenabweichung

• Leistungsabweichung ● Wirtschaftlichkeitsabweichung

• Terminabweichung


240

Organisation der Multiprojektkontrolle

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2 ff.

Projektportfolio

Strategische

Unternehmensentwicklung

Managem

ent

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GF

Multiprojektlenkungsausschuss

PM - Office Fachbereich

U-Strategie

Fachbereich

U-Controlling

Projekt

A

Projekt

C Projekt

B

241

Vorlesungsinhalt

Projektmanagement V




4. Projektplanung

5. Projektkontrolle

6. Projektabschluss




242

Entstehung und Bedeutung der Projektfinanzierung

Bereits seit dem 19. Jhd. bedeutende Projekte: Einsenbahnen, Suez- und

Panamakanal, Minengesellschaften, etc.

Vorläufer von “BOT”-Projekten: das Preussische Gesetz für Eisenbahnbau-

Aktiengesellschaften (1838): Tarife so zu gestalten, dass 6-10% Gewinn für

Gesellschaft, nach 30 Jahren Übertragung der Gesellschaft an den Staat

Heute zunehmende Bedeutung z.B.

bei PPP-Projekten

Deutschland ist führend in Projekt-

finanzierung

Erheblicher Einfluss durch Politik bei

internationalen Großprojekten (z.B.:

Sanktionen, Embargos, Zölle, etc.)

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1835 Feierliche Eröffnung der ersten deutschen

Eisenbahnlinie von Nürnberg nach Fürth


243

Definition, Merkmale

Merkmale der Projektfinanzierung:

Gründung einer Projektgesellschaft (Special Purpose Vehicle – SPV) von Projektsponsoren

mit Eigenkapitalbeteiligung

Bei Kreditvergabe zählt nicht die Bonität der Darlehensnehmer, sondern der zu erwartende

Cash Flow aus dem Betrieb

Banken haben nach definierter Projektfertigstellung keine (non-resource financing) oder

eingeschränkte Rückgriffsmöglichkeiten (limited-resource financing)

Risiken werden so strukturiert und verteilt, dass sie den Projektbeteiligten zugewiesen

werden, die das entsprechende Risiko am besten beherrschen können

Typischerweise gilt auch: Darlehens- und Fremdkapitalfinanzierung

“Finanzierung einer sich selbst tragenden Wirtschaftseinheit (Projekt)”

Uekermann*

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244

Voraussetzungen & Grundstruktur

Ausgangspunkt ist der erwartete Output des Projekts: z.B. Rohstoff, Strom, Durchsatz

bei Pipelines, Straßen, Tunnels und Brücken (=Sicherheit)

Häufig auch staatliche Zusagen: vertragliche Zusicherung von Import-, Exportlizenzen,

Steuervergünstigungen, Zollbefreiung, oder Errichtung notwendiger Infrastruktur

Grundkonstrukt des SPV

Sponsor Bank

Projektgesellschaft

Fertigstellungsgarantie

(bis zur Fertigstellung)

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58


245

Gründe für Projektfinanzierung (1/2)

1. Haftungsbegrenzung der Sponsoren durch Gründung einer Kapitalgesellschaft

2. Off-balance-sheet-Finanzierung durch Bilanzierung des Projekts in der

Projektgesellschaft (nach Wegfall der Fertigstellungsgarantien)


246

Gründe für Projektfinanzierung (2/2)

3. Erweiterung der Finanzierungsmöglichkeiten aufgrund der Cash-Flow orientierten

Bewertung der Kreditwürdigkeit

4. Risikoteilung durch die Beteiligung unterschiedlicher Stakeholder am Eigenkapital

der Projektgesellschaft

5. Felxibilität hinsichtlich der Darlehensgestaltung (tilgungsfreie Zeiten, Anpassung der

Zinszahlungen an Cash-Flow, längere Rückzahlungsfristen als bei

Unternehmensfinanzierung)

6. Höhere Eigenkapitalverzinsung möglich (wenn Gesamtkapitalrendite über

Fremdkapitalrendite)

7. Günstigere Kapitalkosten (z.B. Abnahmeverträge mit Abnehmern besserer Bonität,

günstige Finanzierungsmöglichkeit über Projektanleihen über den Kapitalmarkt)

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247

Projekttypologien

Vertragsstrukturen orientieren sich an Projektrisiken, um diese zu minimieren

Bei Infrastrukturprojekten spielt Projektfinanzierung eine entscheidende Rolle –

Wandel von staatlicher zu privatwirtschaftlicher Leistungsbereitstellung (Public Private

Partnerships – PPP)

Typologie von Infrastrukturprojekten:

Energieversorgung

Verkehr

Nachrichtenübertragung

Wasserversorgung / Abwasserbeseitigung

Freizeitanlagen

Bildungs- und Forschungseinrichtungen

Gesundheitswesen


248

Staatliche Konzessionen

Im Gegensatz zur Gewerbefreiheit, verleiht der Staat eine Wirtschaftsbefugnis für

bestimmte Betätigungen

Eine Konzession kann sein:

Marktzugangserlaubnis

Genehmigung zur Exploration und Exploitation von Ressourcen

“Eine öffentlich-rechtliche Befugnis, Kraft deren ein beliebiger Unternehmer be-

rechtigt ist, eine wirtschaftliche Tätigkeit auszuüben, für die zwar kein Staats-

vorbehalt besteht, für die die öffentliche Verwaltung jedoch ein Verleihungs-

recht besitzt” Huber*

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249

Voraussetzungen für Energiewirtschaftsprojekte

Typischerweise Kraftwerksprojekte – fortgeschrittene Entwicklung des Models staatlich

konzessionierter privater Infrastrukturprojekte

Umsetzung nach Elektrizitäts-Binnenmarktrichtlinie (EU) und Gesetz zur Neuregelung

des Energiewirtschaftsrechts (1998, BGBl. I,730)

Verantwortung von Energieerzeugung, Verteilung und Vermarktung früher beim Staat,

heute Übergang zu privatwirtschaftlichen Investoren

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Langfristiger Stromliefervertrag (Power Purchase Agreement) ist charakteristisch

Laufzeit typischerweise 10-15 Jahre (Vergütung für gelieferte + vorgehaltener Energie


250

Voraussetzungen für Energiewirtschaftsprojekte

Bauvertrag typischerweise (EPC-Contract: Engineering, Procurement and

Construction) – Testläufe und Gewährleistungen inkl. → Gesellschafter der

Projektgesellschaft haften nur beschränkt

Im Falle einer Insolvenz erlöschen auch die Konzessionen – Finanziers vereinbaren

häufig Übertragungsrecht auf Auffanggesellschaft

Preisschwankungen des Rohstoffes werden an den Endverbraucher weitergegeben →

erhöhte Sicherheit für Investoren

Strom aus Österreich, Frankreich

und Deutschland wird an der

Strombörse EEX in Leipzig gehandelt

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http://de.wikipedia.org/wiki/Stromb%C3%B6rse


251

Bsp.: Projektfinanzierung in Energiewirtschaft

Beispiel: Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co.KG

Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co.KG

Trianel AG

(Sponsor)31 Stadtwerke

(Beteiligte Investoren)

Bankenkonsortium

aus ca. 30 Banken

(Finanziers)

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1,2 Mrd. EUR


252

Bsp.: Projektfinanzierung in Energiewirtschaft

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Shareholders

MF Partner MF PC N.N.

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EPC

MAN FS AG

Gas

Legend:

Intended Partner

Gas

Gas In Talks

In Negotiations

Intake

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Electricity

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sugar cane

N.N.

WaterN.N.

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? m³/year

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Offtake

Ethanol

ElectricityN.N.

Debt Financiers

N.N.

Pre-Feasibility

N.N.

Consultants

Feedstock Analysis

N.N.

O&M

N.N.

Offtake logistics

N.N.

N.N. N.N. N.N. N.N. N.N.


253

Finanzierungsverträge und Projektrisiken (1/15)

Projektrisiken müssen minimiert, verteilt, verschoben oder versichert werden

Folgende Projektrisiken mit den dazugehörigen rechtlichen

Strukturierungsmöglichkeiten für die Projektfinanizierung

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5

Projektrisiko Allgemeine Risikobeschränkungs-möglichkeiten

Rechtliche Strukturierungsmöglichkeit

1. Kreditrisiken

Kreditrisiko (Zahlungsverzug,Ausfall)

Analyse der folgenden Einzelrisiken (1) Eigenkapitalquote, (2) Personalsicherheiten, (3) Dingliche Sicherheiten, (4) Kreditderivate (Swaps, Options, etc.), Übertragung der Darlehensforderungen an Dritte

Bonitätsrisiko eines Vertragspartners

(1) Analyse unterjähriger Zahlungen, sowie Jahresabschlüsse, (2) Bankinternes oder externes Rating durch Agenturen

(1) Verpflichtung im Darlehensvertrag zur Vorlage der entsprechenden Zahlen, (2) Garantie, Bürgschaft oder Akkreditiv eines bonitätsmäßig erstklassigen Unternehmens / Bank


254

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2.Technische Risiken

Allgemein: (1) Machbarkeitsstudie, (2) Überprüfung durch Bankeigenen Ingenieur oder (3) unabhängigen techn. Berater

(1) Vertrag mit unabhängigen techn. Berater, (2) Vertragliche Verpflichtung (im Darlehensvertrag) zur Vorlage von Projektberichten

Fertigstellungsrisiko (zeitgerechteFertigstellung)

(1) Track Record des Generalunternehmers (GU), (2) Bonität des GU

(1) GU-Vertrag (turn-key contract, fixeddate, Vertragsstrafen, Schadenspauschalen), (2) Fertigstellungsgarantie der Sponsoren, Garantie des GU (performance bond), (3) Techn. Fertigstellungstest

Technisches Risiko

(1) Erprobte Technologie, (2) Track Record des Herstellers, (3) Technische Unterstützung des Herstellers

(1) GU-Vertrag (insbesondere Gewährleistung), (2) Fertigstellungsgarantie der Sponsoren, Garantie des GU, (3) Techn. Und leistungsmäßiger Fertigstellungstest, (4) Technical assistance agreementzwischen Projektgesellschaft und Hersteller



255

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5



Rohstoffrisiken (Vorhandensein der Rohstoffe)

(1) International anerkannte Rohstoffklassifizierung, (2) Probenuntersuchung durch international anerkanntes Laboratorium, (3) Rohstoffreserven reichen über Finanzierungslaufzeit hinaus

(1) Rohstoffmenge als Auszahlungsvoraussetzung im Darlehensvertrag, (2) Ausreichende Laufzeitder Konzession

Abbaurisiko bei Bergbau-, Öl- und Gasprojekten

(1) Erprobte Abbaumethode

(1) GU-Vertrag (turn-key contract, fixeddate, Vertragsstrafen, Schadenspauschalen), (2) Fertigstellungsgarantie der Sponsoren, Garantie des GU (performance bond), (3) Techn. Fertigstellungstest

Risiko einer geeigneten Bodenbeschaffenheit (z.B. bei Bau großer Anlagen / Straßen)


256

Vorlesungsinhalt

Projektmanagement V

9. Agiles Projektmanagement

Seite 257

Hohe Dynamik & Komplexität erfordern einen neuen

Management-ansatz zur effizienten Steuerung von

Fabrikplanungsprojekten

Ordnungsrahmen Fabrikplanungsprojekt

Factory Scrum zur effizienten

Planung & Steuerung im Projekt

Dynamik & Komplexität in Projekten

Iterative statt sequenzielle Planung

Häufige Prämissenänderungen

Dynamik

Interdisziplinarität der Planer

Mehrere Teilprojektteams

Komplexität

Grobe Strukturierung eines

Fabrikplanungsprojekts

Der Factory Scrum Prozess stellt die Übertragung des agilen Projektmanagement

Frameworks „Scrum“ auf die Fabrikplanung dar.

Seite 258

Ob

jekt

Analogie: Fabrikplanung – Software Engineering

Fabrik zur Transformation von Material

Zu einer Prozesskette vernetzte

Ressourcen bzw.

Organisationseinheiten

Sequenz von Operationen, die Daten

manipulieren

Fabrikplanung Software Engineering

An

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Software zur Transformation von Daten

Hohe Wandlungsfähigkeit

Exakte Dimensionierung der

Kapazitäten

An veränderte Anforderungen anpassbare,

rekonfigurierbare Software

Ausrichtung der Software an

Benutzeranforderungen

Großer Umfang an Planungsobjekten

Starke Interdependenzen der Planer

Projektspezifisches Vorgehen

Verteilte Planung

Sukzessive Konkretisierung

Anwendungsfallbasiertes Vorgehen

Viele Schnittstellen zwischen den

Planungsobjekten

Verteilte Erstellung

Sukzessive Konkretisierung

Herausforderungen in Projekten der Fabrikplanung und im

Bereich des Software Engineering sind vergleichbar

Quelle: Dissertation Bergholz, 2005

Seite 259

Klassischen Vorgehensweisen im Projekt fehlt die Flexibilität, auf

Unvorhersehbares zu reagieren

„Die Erfahrung zeigt, dass es meist Utopie ist,

Projekte wie geplant abzuschließen.“

„Bei genauerer Betrachtung der Projekte, die auf

erhebliche Probleme […] stoßen, stellt man fest,

dass komplexe Problemstellungen nicht mehr mit

Routinekenntnissen oder klassischen Projekt-

managementmethoden zu beherrschen sind.“

„Das Umfeld ist dynamisch und die Entwicklungen

sind kaum mit herkömmlicher, linearer Denkweise

abzusehen, da bewährte Muster und

Konstellationen meist fehlen.“

Beispiel: Wasserfallmodell

Weitere Beispiele

Rational Unified Process

V-Modell

Traditionelle Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung

Ein hochkomplexer Entwicklungsprozess und ein hochdynamisches Projektumfeld

erforderten im Bereich des Software Engineerings einen neuen Projektmanagementansatz.Quelle: Litke, 2004

Seite 260

Hochkomplexe Entwicklungsprozesse erfordern den richtigen

Managementstil: Empirische Prozesskontrolle als Lösung?

Stacey-Matrix als Entscheidungshilfe

Was ist der richtige

Managementstil in

einer komplexen Welt?

Der Best-Fit für komplexe Fragestellungen ist empirische Prozesskontrolle, mit der

Entscheidungen auf der Basis von gemachten Erfahrungen getroffen werden.Quelle: Stacey, 2002

Empirische

Prozesskontrolle

(z. B. Scrum)

chaotisch

simpelkompliziert

kom

pliz

iert komplex

bekannt unbekannt

be

ka

nn

tu

nb

eka

nn

t

Was-AchseZiele & Anforderungen

Lösu

ng

sw

eg

Wie

-Achse

„Triage“

„Just do it!“

Seite 261

Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung

Transparenz: Der Fortschritt und die Hindernisse eines Projektes werden täglich und für alle

sichtbar festgehalten.

Überprüfung: In regelmäßigen Abständen werden Produktfunktionalitäten geliefert und

beurteilt.

Anpassung: Die Anforderungen an das Produkt werden nicht ein und für alle Mal festgelegt,

sondern nach jeder Lieferung neu bewertet und bei Bedarf angepasst.

Aus dem agilen Manifest wurden die Grundprinzipien der agilen

Softwareentwicklung abgeleitet

Agiles Manifest (u.a. Ken Schwaber, Jeff Sutherland – 2001)

1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

2. Funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als umfassende Dokumentation.

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden (im Projekt) ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.

4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

Grundlagen der agilen Softwareentwicklung

Seite 262

Scrum ist ein einfaches Projektmanagement-Framework, das auf den

drei Säulen empirischer Prozesskontrolle basiert

Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint

Selbstorganisierendes

Scrum Team

Transparenz

Zeit

Transparenz erzeugen

Risiken minimieren

Zeit

Risiko

Anpassbarkeit

Zeit

In der Lage sein, in kurzen

Iterationen anzupassen

Tra

nspare

nz

Überp

rüfu

ng

Anpassung

Scrum

Vertrauen

Scrum-Theorie

Seite 263

Seite 264

Navigator ~ Scrum Master

Kapitän ~ Chef

Steuermann ~ Product Owner

Selbstorganisierendes Team

Seite 265

Taskboard

Scrum-Ereignisse

Sprint

Sprint Planning

Daily Scrum

Sprint Review

Sprint Retrospektive

Das Scrum Framework setzt sich aus drei Elementen zusammen:

Team, Ereignisse und Artefakte

Product Owner

Planungsteam

Scrum Master

(Stakeholder)

Scrum-Team

Factory Scrum

Product Backlog

Sprint Backlog

Inkrement

Scrum ArtefakteInkrement

改善

Kaizen

Sprint

Backlog

VisionSprint

Review

Sprint

Planning

Sprint

Retrospektive

Product

Backlog

Seite 266

Im Scrum Prozess der agilen Fabrikplanung werden im Wesentlichen

drei Rollen unterschieden

Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Rollen im Scrum-Team

Verantwortlich für das

Endprodukt (Wertmaximierung)

Zuständig für die Anforderungen

des Kunden

Stellvertreter des Auftraggebers

Management des Product

Backlogs

Festlegung und Priorisierung

der jeweils zu entwickelnden

Produkteigenschaften

Product Owner

Selbstorganisierendes,

interdisziplinäres Team

3-9 Mitglieder

Ausführung der im Sprint

Backlog definierten Aufgaben

fertiges Inkrement am Ende

eines Sprints („Done“)

Eigenständige Planung der zu

liefernden Produktmerkmale

inkl. Kapazitätsabschätzung

Planungsteam

Sorgt dafür, dass Scrum korrekt

angewendet wird

Dient dem Planungsteam als

Moderator (Servant Leader)

Setzt sich mit dem Product

Owner für die Interessen des

Kunden ein und vermittelt

zwischen Team und

Stakeholdern

Scrum Master

Kann auch gleichzeitig Teil

des Planungsteams sein

Seite 267

Fünf Ereignisse strukturieren die Arbeitsweise im Scrum-

Prozess und sind eine formale Gelegenheit zur

Überprüfung & Anpassung

Sprint

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Herzstück im Scrum: Ermöglicht empirisch, iterativen Prozess

Zeitrahmen, in dem ein fertiges („Done“) Produktinkrement

erarbeitet wird (nutzbar und potenziell an Kunden auslieferbar)

Time-Box: Maximal ein Monat

Umfasst alle anderen Ereignisse, die eine formale Gelegenheit

zur Überprüfung und Anpassung bieten:

– Sprint Planning

– Daily Scrums

– Entwicklungs-/ Planungsarbeit

– Sprint Review

– Sprint Retrospektive

Neuer Sprint startet sofort nach Abschluss des Vorherigen

Seite 268




Sprint Planning

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Festlegung des Sprint-Ziels (Orientierung für Planungsteam)

Planung der Arbeit für den kommenden Sprint

Time-Box: Maximal 8 Stunden (bei einmonatigem Sprint)

Input für das Meeting:

– Product Backlog & Planungsmodullandkarte

– Aktuelles Produktinkrement

– Kapazität & Leistungsfähigkeit des Planungsteams

Planungsteam erstellt Sprint Backlog durch Auswahl von

– Anforderungen aus dem Product Backlog

– Planungsinformationen aus der Planungsmodullandkarte

Planungsteam erarbeitet Umsetzungsplan (Planungsaufgaben)

Product Owner beschreibt Ziel und Product Backlog-Einträge

Scrum Master fungiert als Moderator

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Planungs-

module

Seite 269




Daily Scrum

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Tägliches Meeting des Planungsteams zur Synchronisation

und Planung der Arbeit für die nächsten 24 Stunden

Time-Box: 15 min

Immer zur gleichen Uhrzeit am gleichen Ort

Drei Kernfragen zur Überprüfung des Fortschritts im Team:

– Was habe ich gestern getan, das dem Planungsteam geholfen hat,

das Sprint-Ziel zu erreichen?

– Was werde ich heute erledigen, um dem Planungsteam bei der

Erreichung des Sprint-Ziels zu helfen?

– Welche Hindernisse sehe ich, die das Planungsteam daran hindert,

das Sprint-Ziel zu erreichen?

Entscheidendes Meeting zur Überprüfung und Anpassung

Scrum Master coacht das Planungsteam in der Durchführung

des Daily Scrums

Taskboard

Seite 270




Sprint Review

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Abschlussmeeting eines Sprints zur Überprüfung der erzielten

Ergebnisse und Anpassung des Product Backlogs bei Bedarf


Überprüfung des fertigen („Done“) Produktinkrements

Gemeinsame Diskussion der Ergebnisse und Erarbeitung was

als nächstes zu tun ist

Teilnehmer:

– Scrum-Team

– Wichtige Stakeholder auf Einladung des Product Owner

Ergebnis: Überabeiteter Product Backlog

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Review

Seite 271




Sprint Retrospektive

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Meeting zur Selbstüberprüfung des Scrum-Teams


Findet zwischen Sprint Review und Sprint Planning statt

Scrum-Team reflektiert was im vergangenen Sprint hinsichtlich

Personen, Beziehungen, Prozesse und Werkzeuge gut bzw.

schlecht lief

Identifikation von Verbesserungsmaßnahmen (Kaizen-Item)

und eines Plans zur Umsetzung

Scrum Master nimmt als vollwertiges Teammitglied teil

(Verantwortung für kontinuierliche Verbesserung)

Inkrement

Sprint

Planning

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Seite 272

Artefakte dienen der Planung und Priorisierung von

Aufgaben im Projekt und schaffen Transparenz über

wesentliche Informationen

Item Detail Priorität

Als Werker möchte ich zwischen Bereitstellung und

Maschine nicht mehr als 10 m laufen müssen

… 2

Als Fertigungssteuerer möchte ich immer wissen,

wo sich ein Auftrag aktuell befindet

… 1

… … …

Product Backlog (Anforderungskatalog)

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Priorisierte und geschätzte Liste der Anforderungen an die Fabrik:

– Priorisiert: Wichtigste Anforderungen mit klarerer Formulierung und größerer

Detailtiefe zuerst

– Geschätzt: Jede Anforderung ist mit einem Aufwand geschätzt

Beschreibung in Form von User Stories

– z.B. „Als Nutzer der App möchte ich mit Kreditkarte zahlen können.“

Vision der Stakeholder und Planungsmodule als wesentlicher Input

Kontinuierliche Überprüfung und Anpassung im Verlauf der Sprints

auf Basis neu gewonnener Erkenntnisse (lebendes Dokument)

Verantwortlich: Product Owner

Product

Backlog

Vision

Planungs-

module

Seite 273




Sprint Backlog (Planungsaufgabenkatalog)

Item Sprint Task

Als Werker will ich zwischen

Bereitstellung und Maschine

nicht mehr als 10 m laufen

müssen

Dimensionierung der Bereitstellflächen

Anordnung der Bereitstellflächen im Verhältnis

zu Maschinen

…

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Enthält die für den Sprint ausgewählten Product Backlog-Einträge

und zu erzeugende Planungsinformationen

(Planungsmodullandkarte)

Zusätzlich detaillierter Umsetzungsplan (Planungsaufgaben) zur

Erreichung des Sprint-Ziels und Fortschrittskontrolle (Taskboard)

Planungsteam wählt im Sprint-Planning je nach verfügbarer Kapazität

– priorisierte Anforderungen aus Product-Backlog und

– zu erzeugende Planungsinformationen aus Planungsmodullandkarte aus.

1 KAIZEN-Item zur Prozessverbesserung aus Sprint-Retrospektive

Zentrales Dokument zur Überprüfung des Fortschritts im Daily Scrum

Stetige Anpassung im Sprint

Verantwortlich: Planungsteam

Taskboard

Sprint

Backlog

Seite 274




Inkrement

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Fertiges Ergebnis aus den im Sprint erledigten Planungsaufgaben

sowie der Ergebnisse aus den vorherigen Sprints

Fertiges („Done“) Produktmerkmal, das prinzipiell einsatzfähig ist

Inkrement ist inspizierbar und unterstützt somit die Empirie

Vision der Fabrik wird Schritt für Schritt umgesetzt

Inkrement

Seite 275

Das Scrum Framework setzt sich aus drei Elementen zusammen:

Team, Ereignisse und Artefakte

Factory Scrum

Inkrement

Product

Backlog

Sprint

Planning

Sprint

Backlog

Vision

Taskboard

Sprint

Review

改善

Kaizen

Sprint

Retrospektive

Planungs-

module

Planungs-

module

Seite 276

Praxisbeispiel 1: Fabrikplanung für einen Fun-Car Produzenten

Komplexe Prozesse effizient managen

Projektbeschreibung und Aufgabenstellung

Entwicklung der langfristigen Vision für den

Unternehmenshauptsitz in Kanada

Visualisierung der Vision in einem 3D-Film

Ausgangssituation

Team aus 2 wissenschaftlichen Mitarbeitern und 10

studentischen, dezentral arbeitenden Mitarbeitern,

wechselnde Teammitglieder

Hoher Abhängigkeits- und Schnittstellengrad der

Einzelgewerke (Bsp. Topografie und

Gebäudeunterkante)

Häufige Anpassungswünsche des Auftraggebers (hohe

Dynamik) und Zeitdruck

© WZL Projektbeispiel


Seite 277

Der Aufbau des 3D-Modells erfolgte dezentral und parallel in

Einzelgewerken mit zahlreichen Schnittstellen untereinander

Topografie

Straßen und

Wege

Gebäude

Verbindungen

Tore und Zugänge

Wege

Maschinen

Höhenversätze


Seite 278

Ein agiler Projektmanagementansatz ermöglicht eine effiziente

Bearbeitung in einem turbulenten Projektumfeld

Definition des

Lastenhefts

Lastenheft des

Sprints

Projekt-

organisation

Definition von zwei Teilprojektteams; Identifikation und Definition der

Schnittstellen zueinander

Klärung der generellen Erwartungshaltung des Auftraggebers an das Ergebnis

Definition von Deliverables, die am Ende eines jeden Sprints „übergeben“

werden müssen

Sprint Wöchentliche Verteilung und autonome Bearbeitung der Aufgaben im

Wochen-Rhythmus innerhalb der Unterteams

Scrum Tägliche Abstimmung innerhalb der Teilprojektteams (in persona oder per

TeamViewer)

Scrum of

Scrums

Halb-wöchentliche Synchronisation der Teilprojektteams (in persona) inkl.

Projektleitung

Sprint Review Gemeinsames Review der Ergebnisse nach einer Woche

Seite 279

Praxisbeispiel 2: Innovative Produktionsstrategie OEM

Hohe Geschwindigkeit und schnelle Anpassung in agilem Team

Zielsetzung

Prozessuale Gestaltung und Implementierung einer

innovationsfördernden Organisations- und Arbeitsstruktur

Entwicklung einer innovativen, zukunftsweisenden

Produktionsstrategie unter Einbezug disruptiver Technologien

Herausforderungen

Entwicklung und Adaption eines Scrum-basierten Arbeitsmodells

in einer Hardware-Umgebung

Agiler Change im Projektteam und an Schnittstellen in der

Unternehmensorganisation (klassische Linienstruktur)

Entwicklung eines Produktionssystems ist komplex

Ein interdisziplinäres Team aus Spezialisten ist gefordert

Hohe Geschwindigkeit für schnelle Umsetzung benötigt

Entwicklung in einem dynamischen Umfeld disruptiver

Technologien muss flexibel anpassbar sein

Zukünfitges

Produktionssystem

Zeit

Leistungsfähigkeit

der Technologie

Sprint Sprint

Seite 280

Zur methodischen Vorgehensweise im Projekt wurde der agile

Arbeitsmodus Scrum eingeführt und etabliert

Scrum Master

Verantwortlich für Verständnis und

richtige Durchführung der Scrum-

Methoden

Unterstützung Aufbau Konzeptteam

Moderator bei Scrum-Ereignissen

Beseitigen von Hindernissen

Synchronisation Konzeptteam und Umfeld

Konzeptteam

Experten diverser Fachabteilungen

Interdisziplinäres, autonomes Team

Inhaltliche Konzeptarbeit

Erarbeitet „schlüsselfertige“ Ergebnisse in

jedem Sprint (Konzepte, Befähiger...)

Sprint Review

Scrum Master

Konzeptteam

Product Owner

Legende:

Rolle

Artefakt

Prozess

Information

Product

Vision

Product

Backlog

Sprint

Backlog

Product

Increment

Product Backlog

Definition Product Backlog

Refinement

Daily Scrum

(15 min)

Sprint Planning

Sprint

(4 Wochen)

Product Owner

(Scrum Master) Product Owner

(Scrum Master)

Konzeptteam

(Scrum Master)

Konzeptteam

Scrum Master

Konzeptteam

Product Owner

Umsetzung Scrum-Framework im Projekt

Seite 281

Die Entwicklung des Produktionssystems wurde in 4-wöchigen

Sprints erarbeitet, überprüft und angepasstD

urc

hb

ruc

hs

zie

le

Pro

du

kti

on

ss

ys

tem

Product Backlog (Anforderungsliste)

Stakeholder (diverse Gremien des Top-Managements)

Dis

rup

tio

n

Entwicklung Produktionssystem

Industrialisierung auf Testfläche

Inn

ova

tio

n

Seite 282

Sprint

(4 Wochen)Konzeptteam

Überprüfung & Anpassung ist ein Kernelement der

Scrum-Methodik zur schnellen Gewinnung von Erfahrungen

Idee

Nutzung eines Förderkonzepts analog einem

„Airport & Parcel“-System für das Logistik Backbone

Sprint-Backlog

Entwurf Grobkonzept Logistik Backbone im Projekt

Identifikation möglicher Lieferanten

Anfrage von Systemen

Bewertung der Systeme hinsichtlich Fläche, Kosten

und Flexibilität

Ergebnis

Review der Konzeptidee nach 4-wöchigem Sprint

Konzept qualifiziert verworfen, da Zielgrößen nicht

hinreichend erfüllt

Seite 283

Lessons learned – Der Scrum-Prozess muss von allen Beteiligten

verinnerlicht werden

Fortschritt zu jeder Zeit für alle sichtbar

Hindernisse & Konflikte werden früh erkannt

Transparenz

Kurze, iterative Planungszyklen

Schnelle, sichtbare Ergebnisse

Wissen durch Erfahrung (Empirie)

Schnelle Anpassung an Veränderungen (fail fast)

Selbstorganisierende Teams

Parallele Planung in dezentralen Teams möglich

Verantwortung befähigt die Mitarbeiter und

verbessert die Ergebnisse

Nur das Teamergebnis zählt, keine Konkurrenz

unter Teammitgliedern

Aber…

… Umdenken und Disziplin bei

der Umsetzung sind gefordert.

… Mitarbeiter müssen sich auf

Scrum einlassen und

Verantwortung übernehmen.

… Kommunikation in die

Schnittstellen der Planungs-

teams ist entscheidend.

Seite 284

Agiles Projektmanagement

Key Learnings

Das sich verändernde Umfeld der Fabrikplanung stellt verstärkt

Anforderungen an das Projektmanagement

Erfolgreiches Projektmanagement setzt eine umfangreiche Planung vor

Beginn der Projektdurchführung voraus

Bei der Zusammensetzung von Projektteams müssen zahlreiche Faktoren

beachtet werden (strukturelle, situative, gruppendynamische, persönliche)

Rollen und Verantwortlichkeiten müssen im Projekt klar festgelegt werden

Eine Projektcharta regelt die grundlegende Zusammenarbeit im Projekt

und unterstützt in Konfliktsituationen

Termin- und Kostenkontrolle sind elementare Bestandteile

Agiles Projektmanagement ist ein Ansatz aus der Softwareentwicklung,

dessen Prinzipien sich in der Fabrikplanung gut anwenden lassen

Durch Anwendung des Factory Scrum gelingt eine effiziente Steuerung

von komplexen Projekten

Selbstorganisierende Teams erreichen die Projektziele in kürzerer Zeit mit

geringeren Planungskosten bei verbesserten Planungsergebnissen

Documents

Projektmanagement deutschsprachiges Material · Projektmanagement als Teil der Unternehmensführung1: 08 Programme und Projekte werden gruppiert, bewertet und nach strategischen Unternehmenszielen