Projektmanagement - ReadingSample...Projektmanagement 24 Abb. 1-4: Erhebungsbogen zur Kategorisierung von Projekten 1.1.3 Die Projektmanagement-Aufgaben Projektmanagement lässt sich

Projektmanagement

Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen

vonProf. Dr. Gerold Patzak, Dr. Günter Rattay

6., überarbeitete Auflage 2014

Linde Verlag Wien 2014

Verlag C.H. Beck im Internet:www.beck.de

ISBN 978 3 7143 0266 0

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1 1 Grundlagen

1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement

1.1.1 Projektbegriff

Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeitder Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind. Die darausresultierende mangelhafte Erfahrung schlägt sich als Unbestimmtheitbzw. Unsicherheit nieder.

Hinsichtlich des Bestimmtheitsgrades können Projekte in einer Hier-archie rationaler menschlicher Handlungen eingeordnet werden:

Abb. 1-1: Unterscheidung Prozesse – Projekte – Programme

Prozesse (Routine-) Einzel-aufgaben

Häufig wiederholte, eher sequentielle Verkettung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage sowie das angestrebte Ergebnis definiert und die erforderlichen Maßnahmen kategorisiert bzw. spezifiziert sind.

Es bestehen nur unbedeutende Unsicherheiten in der Zielerreichung.

Beispiel: Beschaffung eines Zulieferteils

Projekte Einmalige, parallele und sequentielle Vernetzung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage definiert, das angestrebte Ergebnis spezifiziert und die erfor-derlichen Maßnahmen jedoch zum Teil noch völlig offen sind, so dass wesentliche Unsicherheiten in der Zielerreichung bestehen.

Beispiel: Produktentwicklung

Programme Parallele und sequentielle Vernetzung von Aufgaben und Einzelprojekten, wobei das angestrebte Ergebnis in Form einer Zielvorstellung bloß spezifiziert ist, die erforderlichen Maßnahmen und Einzelprojekte aber zum Teil noch völlig offen sind.

Der hohen Unsicherheit bei der Erreichung der nur grob definierten Ziele wird durch Steuerungsmaß-nahmen in Form weiterer, neu zu definierender Pro-jekte begegnet.

Beispiel: Einführung von Total-Quality-Manage-ment (TQM) als umfassende Unternehmenskultur, Aufbau eines neuen Marktes

Projektmanagement_6Afufl.book Seite 19 Montag, 30. Juni 2014 9:27 09

Projektmanagement

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Projekte sind zeitlich begrenzte, komplexe Vorhaben. Mit anderen Wor-ten: Jedes Projekt besitzt ein von Beginn an mitgedachtes, geplantes Pro-jektende. Damit können Projekte als Unternehmen auf Zeit gesehenwerden, womit sie sich auch als ausgezeichneter Qualifizierungsschrittfür das Management erweisen.

Projekte zeichnen sich durch hohe Ausprägungen der folgendenMerkmale aus:

Abb. 1-2: Merkmale von Projekten

Projekte sind eigenständige soziale Systeme, eingebettet in ein pro-jektspezifisches Umfeld, weil sehr häufig Handlungsmuster, Arbeitsfor-men, Kommunikationsflüsse und Regeln entstehen, die sich von der Kul-tur der Stammorganisation unterscheiden.

Merkmal Beschreibung

neuartig: Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Auf-gabenstellung, verbunden mit Unsicherheit und hohem Risiko.

zielorientiert: Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sach-ziel) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeit- und Mitteleinsatz (Formalziele) begrenzt.

abgegrenzt: Ein Projekt weist Begrenzungen hinsichtlich des Zeitrahmens, des Budgets sowie organisato-risch-rechtlicher Art auf.

komplex, dyna-misch:

Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzelaufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten lau-fend ändern können. Schlechte Überschaubar-keit liegt vor.

interdisziplinär,fachübergrei-fend:

Die Aufgabenstellung ist nur durch das Zusam-menwirken unterschiedlichster Qualifikationen, die meist aus verschiedenen Organisations-einheiten kommen, durchführbar.

bedeutend: Projekte haben für die beteiligten Organisations-einheiten eine hohe Relevanz bezüglich Nut-zungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichem Er-folg, Ressourcenbindung u.Ä.


Grundlagen

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Die Einbettung in ein projektspezifisches Umfeld bedeutet in diesem Zu-sammenhang, dass Projekte nie losgelöst von Umfeldeinflüssen sind.Erst durch die bewusste Berücksichtigung dieser Faktoren, die sich durchPersonen, Personengruppen, Interessenträger sowie durch sachliche Ein-flüsse äußern, entsteht eine Gesamtsicht des Projekts. Die oben genann-ten projektspezifischen Verhaltensweisen ergeben sich gerade aus denspeziellen Interessen, Erwartungen und Befürchtungen, die von den ver-schiedenen Umfeldgruppen an das Projekt gerichtet werden.

1.1.2 Projektarten

Man kann Projekte nach unterschiedlichen Kriterien in Kategorien ein-teilen.

Eine Unterscheidung nach Projektarten ermöglicht die Nutzung von Ge-meinsamkeiten für ein effizientes Projektmanagement (vgl. Projektport-folio-Management, Kapitel 6) und den Einsatz von maßgeschneidertenMethoden und Strukturen.

Gliederungs-kriterium

Beispiel

Projekt-inhalt:

Hinsichtlich Projektinhalt kann in folgende Projekt-arten unterschieden werden:

Unternehmensgründungs- und Unternehmens-kaufprojekte

Unternehmensbeteiligungsprojekte Marketingprojekte, Veranstaltungsprojekte Strategieprojekte Akquisitionsprojekte, Angebotsprojekte Durchführbarkeitsstudien, Planungsprojekte Forschungsprojekte, Produktentwicklungspro-

jekte Organisationsentwicklungsprojekte IT-Projekte Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.) Instandhaltungsprojekte, Großreparaturen

Stellung des Kunden bzw.Projektauf-traggebers:

Hinsichtlich der Stellung des Kunden (Auftragge-bers) kann unterschieden werden in:

Externe Projekte:externer Kunde (externer Auftraggeber, Besteller)

Interne Projekte:interner Kunde (interner Auftraggeber, Nutzer)


Projektmanagement

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Abb. 1-3: Kategorisierung von Projekten

Weiters dient die Unterscheidung nach Projektarten auch dem projekt-artenspezifischen Einsatz von Projektmanagement-Methoden bzw. derSchwerpunktsetzung im Projektmanagement.

Ein Beispiel dafür ist etwa, dass typischerweise bei externenAbwicklungsprojekten zwischen dem Kunden und dem Auftragneh-mer klare, sehr detaillierte Verträge vereinbart werden, die meist auchknappe Termine und Pönalvereinbarungen enthalten. Für diese Art vonProjekten ist eine strukturierte Termin- und Kostenplanung sowie ein gutfunktionierendes Controllinginstrumentarium (verbunden mit ClaimManagement) sehr wesentlich für den Projekterfolg. Hingegen werdeninterne Projekte oft recht vage und mündlich in Auftrag gegeben. Fürderartige Projekte wäre eine kurze Projektdefinition mit einer möglichstkonkreten Zielformulierung schon eine wichtige Basis für die erfolgrei-che Projektabwicklung. Hingegen würde umfassendes Claim Manage-ment oder detailliertes Kostencontrolling bei derartigen internen Projek-ten einen erheblichen Kulturschock bewirken.

Für jedes Projekt muss es einen internen Auftrag-geber geben, der die Verantwortung dafür trägt, dass das Projekt im Unternehmen durchgeführt wird.

Grad der Wieder-holung:

Es kann unterschieden werden zwischen:

einmaligen Projekten (Pionierprojekten) ähnlich wiederkehrenden Projekten (Standard-

bzw. Routine-Projekten), so genannten repetiti-ven Projekten

Beteiligte Organisa-tions-einheiten:

Die organisatorische Komplexität steigt mit der An-zahl der involvierten Stellen. Daher kann unterschie-den werden in:

abteilungsinterne Projekte abteilungsübergreifende Projekte organisationsübergreifende Projekte

Schwierig-keitsgrad:

Dieser manifestiert sich in den Projekteigenschaften, wie: Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche Be-stimmungen etc.

Eine Kategorienbildung nach Schwierigkeitsgrad definiert das Ausmaß an Methoden und Regelungen, die im Projektmanagementhandbuch angeführt sind.


Grundlagen

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Pionierprojekte, Routineprojekte und Routineaufga-ben erfordern ei-nen differenzierten Methodeneinsatz

Ein weiteres Beispiel betrifft die Unterscheidung zwischen Pionierpro-jekten (einmaligen Projekten), Routineprojekten und Einzelaufgaben.Routineprojekte sind Vorhaben, die in ähnlicher Form schon mehrmalsdurchgeführt wurden. Für derartige Projekte lässt sich das Projekt-management standardisiert sehr effizient einsetzen. Checklisten, Formu-larvordrucke, Standardprojektstrukturpläne und vieles mehr werdenschon vor Projektbeginn vorliegen, so dass der Projektleiter und dasTeam darauf mit geringem Aufwand aufbauen und ihre projektspezifi-schen Pläne entwickeln können. Im Unterschied dazu zeichnen sichPionierprojekte durch ihren hohen Unsicherheitsgrad und durch die ge-ringe Erfahrung bei derartigen Vorhaben aus. Daher ist es bei Pionier-projekten von besonderer Bedeutung, dass der Projektleiter im Rahmeneines intensiven Startprozesses (Projektstartworkshop) die Ziele, Maß-nahmen und spezifische Organisation für das Projekt gemeinsam mitdem Team entwickelt.

Als drittes Beispiel für projektartenspezifischen Projektmanagementein-satz möchten wir hier die Unterschiede zwischen Investitionsprojekten,deren Erfolgsfaktor meistens in der technischen Exaktheit und Qualitätdes Ergebnisses liegt, und Organisationsentwicklungsprojekten, de-ren Erfolg vor allem von der Akzeptanz der Organisationsänderung beiallen Beteiligten und Betroffenen abhängt, aufzeigen. Für Organisations-entwicklungsprojekte ist daher ein intensiver Kommunikationsprozessdurch Teamarbeit, gemeinsame Entwicklung von Zwischenergebnissen,intensiver Informationsfluss etc. von wesentlicher Bedeutung für denProjekterfolg. Bei Investitionsprojekten hingegen ist die detaillierteBudgetplanung und Budgetverfolgung sowie die Einhaltung der Terminedas entscheidende Erfolgskriterium.

Die oben genannten Beispiele sollen zeigen, dass professionellesProjektmanagement nicht heißt, alle Projektmanagementmethoden und-ansätze aus dem Instrumentenkoffer des Projektmanagements unter al-len Umständen und in gleicher Ausführlichkeit einzusetzen, sondern dieProjektmanagementmethoden situativ bzw. projektartenspezifisch so zuverwenden, dass möglichst großer Nutzen in Bezug auf den eingesetztenAufwand erzielt wird.


Projektmanagement

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Abb. 1-4: Erhebungsbogen zur Kategorisierung von Projekten

1.1.3 Die Projektmanagement-Aufgaben

Projektmanagement lässt sich in allgemein gültige Managementfunkti-onen unterteilen (siehe dazu im Detail 1.1.7).

Wir verwenden die in der folgenden Abbildung gewählte Gliederung, inder die Teilaufgaben des Projektmanagements der entsprechenden Ma-nagementfunktion zugeordnet sind.

Die Gliederung in Hauptfunktionen enthält:

Planen: das Festlegen, was angestrebt wird

Organisieren: das Zum-Funktionieren-Bringen

Führen: das zielorientierte Anleiten Anderer

Steuern: das Verfolgen im Hinblick auf erfolgreiche Projektab-wicklung

Innovationsgradniedrig ————————— hoch

Projektart: Standardprojekte Pionierprojekte

Marketingprojekte, Strategieprojekte

Akquisitionsprojekte, Angebote

Durchführbarkeitsstudien

Planungsprojekte

Forschungs- und Pro-duktentwicklungsprojekte

Organisations-entwicklungsprojekte

Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)

Einführungsprojekte (z.B. EDV-Einführung)

Instandhaltungsprojekte, Großreparaturen


Grundlagen

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Abb. 1-5: Projektmanagement-Aufgaben

Management-Aufgaben

Projektmanagement-Aufgaben

Planung Projektstrategie Projektdefinition Planung der Umfeldbeziehungen Erfassung der Projektrisiken Leistungsplanung Gestaltung der Arbeitsaufträge Qualitätsplanung Terminplanung Ressourcenplanung Kostenplanung Finanzplanung

Organisation, Kommuni-kation, Koordination

Rollendefinition Aufgaben- und Verantwortungsverteilung Gestaltung des Informationsflusses (Projekt-In-

formationssystem: Berichtswesen, Sitzungsma-nagement, Dokumentation, ..)

Gestaltung der Kommunikation im Projektteam und mit dem Projektumfeld (Stakeholder)

Projektmarketing Schnitt- bzw. Nahtstellenmanagement Gestaltung von Werten, Normen, Regeln (Pro-

jektkultur)

Führung Mitarbeiterauswahl Förderung der Zielklarheit und Zielakzeptanz Förderung der Entwicklung der Teammitglieder Förderung der Zusammenarbeit der Teammitglie-

der (Motivation, Coaching, Konfliktbehandlung) Initiierung von Veränderungen Förderung der Arbeitsbedingungen Herbeiführen von Entscheidungen Teamauflösung

Steuerung, Controlling

Erfassung und Bewertung des Fortschrittes Integrierte Steuerung von Qualität, Terminen,

Ressourcen, Kosten, Finanzmitteln Maßnahmenplanung zur Steuerung Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgs-

faktoren/der Risiken Anordnung von korrektiven Maßnahmen


Projektmanagement

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1.1.4 Das Projektmanagement-Gesamtbild

Um ein möglichst vollständiges, logisch begründetes Gesamtbild von„Projektmanagement“ zu entwerfen, werden die folgenden Gliederungs-kriterien verwendet:

(1) die Systemebenen von Projektmanagement

(2) die Phasen und Prozesse des Projektmanagements

(3) die Wirkungsfelder/Komponenten des Projektmanagements

Abb. 1-6: Projektmanagement-Gesamtbild

Die im Projektmanagement betrachteten Systemebenen beschreiben diejeweils zu steuernden Systeme. Daraus ergeben sich die entsprechendenrelevanten Umfeldsysteme.

Projektmanagement umfasst daher das Management der folgenden Sys-teme:

Projektmanagement des Einzelprojekts

Projektportfolio/Programm-Management einer Gruppe sich ge-genseitig beeinflussender Projekte und Aufgaben

projektorientiertes Unternehmen: Management eines Unterneh-mens, das Projekte als überwiegende Arbeitsform einsetzt

Das System "Projektportfolio / Programm”

PROJEKT-UMFELD

PROJEKT-ORGANISATION

INSTRUMENTE

PROJEKTTEAMund

MITARBEITER

UmfeldanalyseAnalyse Kundenanf.

Claim-VorsorgeVertragsgestaltung

Projektdefinition

Auswahl desProjektteams

Projektmarketing

Schwache Signaleerkennen

AufgabenverteilungSchnitt- & Naht-stellenplanungGestaltung des Informations-

wesens

Projektplanungen

Entwicklung Teamkultur

Entscheidungs-findung im Team

Teamorganisation

Änderungs-management

KrisenmanagementClaim-Erkennung und -Verfolgung

BerichtslegungKonfigurations-managementAnpassungs-maßnahmen

ProjektsteuerungProjektreviewsProjektaudits

Sitzungs-management

Konflikt-management

Auflösung Umfeld-beziehungen

Übergabe an Kunden

ErfahrungssitzungAuflösung

ProjektorganisationÜbergang zu

after-sales-Phase

Projekt-evaluierung

Auflösung desProjektteams

Feedback

START-PHASE

PLANUNGS- UNDAUSFÜHRUNGS-

PHASEN

KOORDINATIONS-& ÄNDERUNGS-

PHASEN

ABSCHLUSS-PHASE

Das System "Projekt"

Wirkungs-felder

Das System "projektorientiertes Unternehmen"

PM-Phasen


Grundlagen

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Es ist Aufgabe einer systemorientierten Betrachtung von Projektmanage-ment, Analogien zwischen den unterschiedlichen Systemebenen heraus-zuarbeiten und das Projektmanagement auch als Managementkonzeptfür Unternehmen mit einzubinden.

Die Phasen des Projektmanagements als typische Zustände des Sys-tems im Lebenszyklus:

Projektmanagement weist in seinem Ablauf typische Management-Pha-sen auf. Projektphasenmodelle können inhaltlich oder prozessorientiertstrukturiert sein. Im Kapitel 3.2.2 „Aufgabenplanung“ sind spezifische,nach inhaltlichen Kriterien gegliederte Phasenmodelle dargestellt.

Ein prozessorientiertes Projektphasenmodell, das in dieser Form für alleProjekte Gültigkeit hat, besteht aus folgenden Phasen

Prozessorientierte Phasen werden als Projektmanage-ment-Prozesse bezeichnet

Häufig werden diese prozessorientierten Phasen auch als Projektma-nagement-Prozesse bezeichnet.

Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang der hier beschriebe-nen Projektmanagementphasen in einem Projekt dar:

Abb. 1-7: Prozessorientiertes Projektphasenmodell

A. ProjektstartphaseB. Planungs- und AusführungsphasenC. Koordinations- und Änderungsphasen D. Projektabschlussphase

Projektstartphase

Planungsphase

Koordinations-phase 1

Ausführungsphase 1

...

Zeit


Projektmanagement

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A. Projektstartphase

Unter der Projektstartphase ist derjenige Projektabschnitt zu ver-stehen, der von der Erteilung des Projektauftrags bis zum Beginn derersten Planungs- und Ausführungsphase reicht.

Notwendige Struk-turen schaffen

In dieser Phase werden vor allem die notwendigen Strukturen und Vo-raussetzungen betreffend die involvierten Systeme geschaffen bzw.beschafft. Schwergewicht dieser Phase liegt auf dem In-Gang-Setzen.

B. Projektplanungs- und -ausführungsphasen

Vorbereitung allerProjektmanage-

ment-Unterlagen

Die Planungsphase umfasst hauptsächlich die Vorbereitung aller Pro-jektmanagement-Unterlagen (Projekthandbuch). Die Ausführungs-phasen enthalten die inhaltliche Bearbeitung der Aufgabenstellungdes Projekts.

Die erforderlichen Planungs- und Durchführungsaufgaben werdenvom Management wahrgenommen. Sehr häufig gibt es in einem Pro-jekt mehrere Ausführungsphasen, die entweder durch Koordina-tionsphasen oder durch die Projektstart- oder Projektabschlussphasebegrenzt sind. Schwergewicht dieser Phase liegt auf der Differenzie-rung (Zerlegung und Verteilung).

C. Projektkoordinationsphasen

Koordinationsphasen sind häufig mit dem Start oder Ende einer ent-sprechenden inhaltlichen Ausführungsphase verknüpft, weshalb sol-chen Phasenübergängen aus der Sicht des Projektmanagements be-sondere Aufmerksamkeit gebührt.

Inhaltliche Phaseabgeschlossen

Zwischenergebnis-se zusammenfüh-

ren, nächste Phasestarten

Im Laufe einer Koordinationsphase wird eine inhaltliche Phase (Aus-führungsphase 1) abgeschlossen, die darin erzielten Ergebnisse wer-den als Rahmenbedingung für die nächste inhaltliche Phase transfe-riert und diese (Ausführungsphase 2) gestartet. In die Koordinations-phasen fallen die Zusammenführungen von Zwischenergebnissensowie die Behandlung von Abweichungen und Änderungen. Schwer-gewicht dieser Phase liegt auf der Integration (Zusammenführung undWeichenstellung, Korrektur).

Der Zusammenhang zwischen Ausführungs- und Koordinationspha-sen ist aus der folgenden Abbildung ersichtlich:


Grundlagen

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Abb. 1-8: Aufgaben in den Koordinationsphasen

Die Projektausführungs-Phasen und die Koordinations- und Än-derungsphasen sind durch Rückkopplungen in der Form eines Re-gelkreises verbunden, sie werden in jedem Projekt mehrmals durch-laufen.

D. Projektabschlussphase

In dieser Phase wird eine geregelte Beendigung des Projekts und Ent-lastung der Verantwortlichen herbeigeführt. Schwergewicht dieserPhase liegt auf Beendigung und Lerntransfer.

Meilensteine sind extern definierte oder selbst festge-legte Ereignisse

Projektphasen werden durch Ereignisse (Meilensteine) gestartet und be-endet. Meilensteine sind entweder extern determinierte Zeitpunkte miteinem bestimmten Leistungsfortschritt oder vom Team selbst definierteEreignisse.

Beispiele dafür sind etwa der pönalisierte Übergabetermin im Anlagen-bau oder der Termin, mit dem die Ausschreibungsfrist für eine bestimmteLeistung endet.

Interne Projekte sind allgemein in ihrem Verlauf weniger vorbestimmtund standardisiert. Daher sind vom Projektteam selbst auferlegte Mei-lensteine brauchbares Hilfsmittel, um auch in solchen Projekten eine ef-fiziente Projektarbeit sicherzustellen. Gleichzeitig eignen sich derartigeMeilensteine sowohl für den Start einer neuen Projektphase als auch inForm von Meilenstein-Workshops zur Abstimmung und Vereinbarungder Strategien, Ziele und Werte für die nächste Phase.

Abweichungenanalysieren

Strategien für Phase 2ableiten

Ziele Phase 2formulieren

Steuerungs-maßnahmen

einleiten

Ergebnisse Phase 1dokumentieren

Strukturen, Pläne für Phase 2entwickeln

Soll/Ist-Vergleich

Istdatenerheben

Konsequenzenanalysieren

Start hase 2 ...Ausführungsp

Koordinationsphase


Projektmanagement

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Unterscheidunginhaltliche Phasen

und Projektma-nagement-Phasen

Die Phasen des Projektmanagements dürfen nicht mit denen des Projektsselbst, den so genannten inhaltlichen Projekt-Phasen, verwechselt wer-den: Projekt-Phasen sind, wie bereits besprochen, Abschnitte des Objekt-lebenszyklus (Konzeption, Planung, Realisierung, Inbetriebnahme, ...).

Die Wirkungsfelder in Projekten:

Wirkungsfelder umschreiben jene Betrachtungsschwerpunkte, die durchbewusstes, aktives Steuern den Projekterfolg nachweislich erhöhen kön-nen.

Das „Projektumfeld“ sind die außerhalb des Projekts liegenden,relevanten Einflussgrößen, die in Wechselwirkung mit dem Pro-jekt stehen. Untergliedert wird in die entsprechenden unterschied-lichen Umfeld-Segmente samt den gegenseitigen Wechselwirkun-gen (vgl. 2.1, Umfeldanalyse).

Die „Methoden/Instrumente“ umfassen alle Mittel zur Optimie-rung der Parameter Leistung, Zeit, Kosten und zur Minimierungim Projekt enthaltener Risken.

Die „Projektorganisation“ ist die Summe all jener Regeln undStrukturen, die eine effiziente Zusammenarbeit aller am Projektbeteiligten Personen gewährleistet. Dazu gehört die Definition vonRollen samt zugehöriger Kompetenzen und Verantwortungen, dieRegelung des Informationsflusses.

Das „Projektteam“ umfasst alle Individuen samt deren Kompe-tenzen, Werthaltungen, Einstellungen, die in geregelter Zusam-menarbeit als Team eine konsequente Zielerreichung anstreben.Ziel ist die Entwicklung und Pflege einer hochqualitativen Zusam-menarbeitskultur.

Unser umfassender Projektmanagement-Ansatz ist letztlich durch fol-gende Merkmale charakterisiert:

Abb. 1-9: Merkmale systemorientierten Projektmanagements

kunden-orientiert:

Projektmanagement ist nicht produktorientiert, sondern stellt den Kundenbedarf in den Vordergrund.

prozess-orientiert:

Projektmanagement stellt nicht die Aufbauorganisation, sondern die Ablaufstruktur des Projekts ins Zentrum.

system-orientiert:

Projektmanagement ist nicht als mehr oder minder zu-fällige Zusammenfassung von Personen, Einzelaufga-ben bzw. Methoden und Tools zu verstehen, sondern wird aus dem Gesamtsystem in Relation zu seinen Ele-menten definiert.


Grundlagen

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Durch den systemischen Ansatz hebt sich das vorgeschlagene Modellvon anderen Konzepten ab.

Generell muss festgehalten werden, dass ein so umfassend verstandenesProjektmanagement durch seine Kundenorientierung und Prozess-orientierung neuere Ansätze wie Total-Quality-Management (TQM),Business Process Management, Knowledge Management etc. zum Groß-teil integriert.

Als Gegenspieler zu diesen Management-Modellen, bilden sich mehrund mehr Ansätze heraus, deren Fokus auf der raschen und einfachenZielerreichung, mit geringstmöglicher Dokumentation liegt (Projektma-nagement light).

Agiles Projekt-management fördert die direkte Abstimmung im Team

Als neueste Philosophie hat sich der Ansatz des Agilen Projektmanage-ments etabliert. Hier steht weniger die planerische Koordination der Auf-gaben im Vordergrund, sondern die selbstgesteuerte, gruppenautonomeAbstimmung zwischen den Leistungsträgern. Die Projektleitung gibtüberschaubare Aufgaben frei und erhält dann innerhalb kurzer Zeit(meist weniger Tage) Fertigstellungsmeldungen. Es wird relativ wenigdokumentiert, Rollen spielen eine geringe Rolle, ein Projektleiter ist je-doch erforderlich.

Die Werthaltungen sind dabei: die Kommunikation und damit der Mensch steht im Vordergrund,

Prozesse, Werkzeuge, Organisationsformen sind zweitrangig keep it simple and stupid (KISS) Zusammenarbeit statt Verträgen mit dem Kunden/Auftraggeber rasche informelle Reaktion bei Änderungen Pläne sind eher nur zur Orientierung gedacht

Das agile Projektmanagement stellt praktisch ein Zurückschwingen desPendels von einer umfassenden, übertriebenen Planungssucht zu ganzeinfachen Dokumentationsformen dar.

1.1.5 Nutzen des Projektmanagements

Basierend auf den in Kap 1.1.3 definierten Aufgaben des Projektma-nagements wollen wir im Folgenden die verschiedenen Nutzenaspekteableiten, die durch den professionellen Einsatz des Projektmanagement-Konzepts entstehen.

Dabei unterscheiden wir Nutzen bei folgenden Projektkategorien:A. Investitionsprojekte, AuftragsabwicklungsprojekteB. Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Produktentwicklungsprojekte C. Organisations(entwicklungs)projekte


Projektmanagement

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A. Nutzen des Projektmanagements bei Investitions- und Auftrags-abwicklungsprojekten Kundenorientierung Früherkennung von Konfliktpotenzialen durch aktives Umfeld-

management konsequente Aufgabenerledigung auf Basis von Projektstruktur-

plänen und Aufgabenlisten klare Erfassung und Verfolgung von Qualität Termineinhaltung durch übersichtliche Terminpläne effizienter Ressourceneinsatz Kosteneinhaltung aufgrund vereinbarter Budgets reibungslose Koordination durch aktive Teamführung Nutzung vorhandener Synergien

B. Nutzen des Projektmanagements bei Forschungs- und Produkt-entwicklungsprojekten schnellere Abwicklung aufgrund einer stufenweisen Zielkonkre-

tisierung ganzheitliche Lösungen, weil unterschiedliche Sichtweisen ins

Team integriert werden effizienter Ressourceneinsatz durch phasenorientiertes Vorgehen Termin- und Kosteneinhaltung aufgrund vereinbarter Budgets (je

Arbeitspaket) Adäquate Balance zwischen klarem Vorgehensmodell (Phasen,

Arbeitspakete, Meilensteine) und Flexibilität im Hinblick auf Ver-änderungen (Changemanagement, Stage-Gate-/Phasenplan, ...)

C. Nutzen des Projektmanagements bei Organisations(entwick-lungs)projekten interne Kundenorientierung klare Zielformulierung in Start-Workshops, effiziente Teamarbeit

durch professionelle Moderation Sicherung der Akzeptanz durch die Integration der Beteiligten

(Team, Projektorganisation) systemisches, ganzheitliches Denken

Auf Unternehmensebene bringt der Einsatz von Projektmanagementfolgende Vorteile mit sich: klare Prioritätensetzung (Projektportfolio-Management) moderne Ansätze der Personal- und Führungskräfteentwicklung

(Expertenkarrieren, Nutzung von Führungskräftepotenzial, Selbst-organisation)


Grundlagen

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Motivation durch „neue“ Karrierechancen und teamorientierte Ar-beitsformen

Verantwortungsübernahme im Team

effizienter Ressourceneinsatz durch maximale Nutzung vonKnow-how und Verfügbarkeiten

1.1.6 Projektmanagementerfolg

Der Projektmanagementerfolg ist die Anerkennung der Projektergebnis-se durch die maßgeblichen interessierten Parteien und Umfeldgruppen(ICB Kompetenzelement 1.01).

Ökonomische Er-gebnisse erreichen

Projektmanagement ist dann erfolgreich, wenn die gewünschten ökono-mischen Ergebnisse erzielt werden, wenn das Projektmanagement alsowirksam ist.

Umfeld zufrieden-stellen

Projektmanagement ist dann erfolgreich, wenn seine Kunden, sein Teamund das restliche Umfeld zufrieden sind.

Als Projektleiter zufrieden sein

Doch nicht nur die Erreichung der Ziele und das Zufriedenstellen desUmfelds entscheiden über den Erfolg des Projektleiters. Wichtig ist, dasser sich mit seinem eigenen Verhalten identifizieren kann und so handelt,dass er selbst auch zufrieden ist.

Im Folgenden werden die drei Erfolgsbestandteile in einer Grafik zu-sammengefasst:

Abb. 1-10: Die drei Komponenten des Projektmanagementerfolgs (Wirk-samkeit, Zufriedenheit der Stakeholder, Zufriedenheit der Pro-jektleitung)

Professionelles Projektmanagement verbessert in vielen Fällen nach-weisbar den Projekterfolg. Trotzdem passiert es hin und wieder, dass Pro-


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