Prozesse optimieren – Performanz steigern Jedes Unternehmen will seine Prozesse optimieren und die Performanz steigern. Die große Frage lautet jedoch: Wie? AUTOMOBIL-ELEKTRONIK erklärt, mit welchem Ansatz Sie ERFOLG HABEN und liefert zum Einstieg einen Selbsttest.

N ach der Krise hat sich die Auto-mobilbranche schnell erholt und strebt zu neuen Umsatz-

rekorden. Viele Unternehmen haben wirksame Einsparungen umgesetzt, dennoch besteht weiterhin ein hoher Kostendruck, auch im Engineering.

Kostendämpfung bei gleichzeitigem Wachstum ist daher auch in 2011 eine klare Priorität. Innovationen wie Elek-troautos, zunehmende Vernetzung im Fahrzeug und mit der Umgebung, so-wie preiswerte sichere Fahrzeuge für Schwellenländer müssen den Markt

schnell erreichen. Allerdings sind viele Führungskräfte unsicher, ob die getrof-fenen Maßnahmen nachhaltig genug sind und wie der steigende Innovati-onsdruck beherrscht werden kann. Sie erwarten gerade im technischen Be-reich Vorschläge, wie sowohl Kosten

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PROZESSOPTIMIERUNG

Grafik: Vector C

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reduziert als auch Neuentwicklungen schnell und erfolgreich umgesetzt wer-den können.

Innovationen brauchen wirksame Prozesse In vielen Fällen führen Investitionen im Engineering nicht zu erfolgreichen Inno-vationen, wie das Bild 1 zeigt. 40% der globalen jährlichen R&D-Aufwendun-

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Vector Change Check: Setzen Sie Veränderungen nachhaltig um? Beantworten Sie die Fragen intuitiv und schnell mit „Ja“ oder „Nein“. 1. Gibt es einen Sponsor im Manage-ment, der die Veränderung persönlich will und treibt? 2. Sind die Veränderungsziele attraktiv, griffig und nachvollziehbar? 3. Stehen die Führungskräfte und die Meinungsführer unter den Mitarbeitern hinter den Zielen? 4. Sind die Mitarbeiter davon überzeugt, dass die Veränderung zu mehr Erfolg führt? 5. Ist ein Veränderungsprojekt mit Pro-jektleiter, Budget, Ressourcen und Termi-nen aufgesetzt? 6. Ist klar, wer im Veränderungsprojekt was wie zu tun hat? 7. Werden Fortschritt und Ergebnisse des Veränderungsprojekts konsequent ver-folgt und gemessen? 8. Unterstützen und treiben Führungs-kräfte das Veränderungsprojekt? 9. Werden die Mitarbeiter mit Trainings, Coaching und bei der Pilotierung der Veränderungen ausreichend unter-stützt? 10. Werden die Mitarbeiter über Fort-schritte und Erfolge des Veränderungs-projekts informiert? 11. Werden Widerstände und Ängste un-

ter den Mitarbeiten aktiv abgefangen? 12. Werden die Auswirkungen und Erfol-ge der Veränderungen vom Manage-ment kommuniziert? 13. Werden die Mitarbeiter für die Um-setzung in der Breite trainiert und ge-coacht? 14. Wird die Umsetzung in der Breite konsequent verfolgt und gemessen? 15. Können die Mitarbeiter konkrete Ver-besserungen aus ihrer unmittelbaren Umgebung benennen? Zählen Sie nun die Fragen, die Sie mit „Ja“ beantwortet haben. Jedes „Ja“ er-gibt einen Punkt. < 4 Punkte: Sie sind mit einem hohen Ri-siko unterwegs. Machen Sie einen Neu-start; setzen Sie das Veränderungspro-jekt systematisch auf. 4–8 Punkte: Es besteht ein großes Risiko, dass die Veränderung ohne Ergebnis ver-sanden wird. Holen Sie die Mitarbeiter mit ins Boot. 9–12 Punkte: Sie sind gut unterwegs. Dennoch besteht das Risiko, dass der Er-folg nur kurzfristig ist. Achten Sie auf Nachhaltigkeit. 13–15 Punkte: Sie gehen Veränderungen systematisch und nachhaltig an. Weiter so!

Bild 1: Innovationen in der Automobilindustrie.

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gen der Automobilindustrie fließen in Produkte, die entweder den Markt nicht erreichen oder von diesem nicht ange-nommen werden. Darin liegt ein enor-mes Effizienzpotenzial.

Wie kann dieses Potenzial gehoben werden? Wirksame Innovationsprozes-se sind der Schlüssel hierfür. Diese zeichnen sich durch geführte Innovati-onsphasen, extrem schnelle Entschei-dungsphasen und sehr kurze Prototy-penphasen aus. Damit können sich zu-nächst Ideen entwickeln ohne kleinge-redet zu werden und es kommt zügig ein funktionsfähiges Muster auf den Tisch – ohne langatmige und nervenzehrende Phasen der Nicht-Entscheidung und In-novationshemmung, wie sie heute an der Tagesordnung sind. Wenn jetzt noch die Kunden um ein Vielfaches stärker in den Innovationsprozess eingebunden werden als bisher, zum Beispiel mit der von Vector Consulting Services ent-wickelten Methode „Listen to the Custo-mer“, dann steht erfolgreichen Innova-tionen nichts mehr im Weg.

Entwicklung braucht Organisation und Systematik Innovationen und wachsende globale Zielmärkte haben in den vergangenen Jahren die Variantenvielfalt stark erhöht. Viele Kunden der Vector Consulting Ser-vices beklagen, dass Sie die Varianz und Komplexität nicht mehr beherrschen. 40 bis 60% des Entwicklungsaufwands wer-den in komplexe Abstimmungen und Va-lidierung gesteckt, Tendenz steigend. Es wird entwickelt und wieder entwickelt, getestet und wieder getestet sowie wie-derholte Fehlfunktionen in der Freigabe und im Feld riskiert.

Wie können diese Aufwände vermie-den werden? Die Antwort liegt auf der Hand: Indem mit einem deutlich höhe-ren Maß an Organisation und Systema-

tik gearbeitet wird als bisher. Das ist bei Entwicklern nicht immer beliebt, doch die Erfahrung zeigt, dass gute Prozesse die Mitarbeiter auf einfache und nach-vollziehbare Weise darin unterstützen, systematisch zu arbeiten und ihre Krea-tivität mit möglichst geringen Reibungs-verlusten in erfolgreiche Produkte um-zusetzen. Dahinter stehen Methoden wie Lean Development oder agile Vor-gehensweisen in der Software-Entwick-lung. Vector Consulting Services hat mit seinenKunden die Erfahrung gemacht, dass sich Nacharbeiten und Zykluszeiten stark verringern lassen, wenn Entwick-lungsprozesse basierend auf Projekt-erfahrungen ständig optimiert werden – und zwar so, dass das Arbeiten damit Spaß macht.

Veränderungsmanagement als Erfolgsfaktor Um erfolgversprechende Innovations-prozesse einzuführen und die Entwick-lung mehr zu systematisieren, müssen sich Unternehmen verändern. Trotz am-bitionierter Ziele und aufwändiger Maß-nahmen scheitert ungefähr die Hälfte al-ler Veränderungsprojekte. Warum? Die Verbesserungsmaßnahmen werden zu wenig als Veränderungen begriffen, und die Mitarbeiter werden viel zu wenig mitgenommen. Zu oft werden aggressi-ve Verbesserungsziele gesetzt, die dann nicht erreicht werden. Oder aber, das Umfeld stimmt nicht und die Verbes-serungsmaßnahmen können gar nicht greifen. Es nützt beispielsweise nicht viel, wenn die Entwicklung perfekt läuft, aber die falsche Produktstrategie verfolgt wird. Das ist verständlich. Un-

ternehmen kennen ihre Produkte und Märkte, oft jedoch nicht die Techniken für wirksames Veränderungsmanage-ment.

Veränderungen bestehen aus drei Phasen, wie in Bild 2 dargestellt. 1. Leidensdruck: „So kann es nicht wei-ter gehen.“ Das bisherige Verhalten wird in Frage gestellt. Die Notwendigkeit ei-ner Veränderung ist erkannt. Ziele wer-den gesetzt, und ein Veränderungspro-jekt wird angestoßen. 2. Veränderung: „Wir verändern uns.“ Lösungen werden erarbeitet. Manche Veränderungen werden spielend umge-setzt, andere brauchen Hartnäckigkeit, wieder andere scheitern. Gutes Ver-änderungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg. 3. Erfolg: „Wir haben es geschafft.“ Die erprobten neuen Verhaltensweisen fließen in die tägliche Arbeit ein. Die Leistungsfähigkeit stabilisiert sich auf ei-nem höheren Niveau.

Nachhaltige und erfolgreiche Ver-änderungen brauchen gute Führung. Vector hat hierfür die Methode „Vector Change Coach“ entwickelt, die Unter-nehmen dabei hilft, die Phasen der Ver-änderung erfolgreich zu durchlaufen.

Drei Tipps für die Praxis Damit Sie sofort starten können, geben wir Ihnen zum Abschluss drei Tipps aus der Praxis mit: 1) Betten Sie Prozessoptimierungen im-mer in den unternehmerischen Kontext ein. Jedes Unternehmen braucht zu jeder Zeit Verbesserung. Wer still steht, wird überholt. Machen Sie sich selbst und iI-ren Mitarbeitern klar, wie die einzelne

Verbesserung zum Unternehmenserfolgt beiträgt und stoppen Sie vermeintliche Verbesserungen, die Sie nicht weiter bringen. 2) Setzen Sie Veränderungen schnell um. Verbesserungen müssen innerhalb von drei bis sechs Monaten konkreten Nutzen bringen, sonst verlaufen sie im Sand. Konkret spürbare und praktische Ver-änderungen in Pilotprojekten sind das Mittel der Wahl. 3) Packen Sie Veränderungen professio-nell an. Veränderungen brauchen eine starke Führung sowie intensives Ver-änderungsmanagement, um zu greifen und nachhaltig zu wirken. Nutzen Sie die Erfahrung eines Partners, dessen Kern-kompetenz es ist, Prozesse zu optimieren und Veränderungen durchzuführen. Ihre Kernkompetenz ist es, innovative elek-tronische Systeme erfolgreich auf den Markt zu bringen – und das soll auch so bleiben.

Dr. Christof Ebert und Dr. Dieter Lederer sind Geschäftsführer der Vector Consulting Services GmbH.

infoDIRECT www.all-electronics.de Link zu Vector Consulting Services 346AEL0610

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Bild 2: Erfolgreiche Veränderungen brauchen starke Führung.

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