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Foto: istockphoto Ein Medienprodukt der karp | communication company BILDUNG aktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung #03 08.03.2011 PSYCHOLOGIE LEBE LIEBER LEICHTER Druck lass nach: Gehören Sie auch zu den Anonymen Workaholics? Achtung, zu viel Arbeit gefährdet Ihre Gesundheit. MEHR QUALITÄT So wird Führung im Unternehmen messbar und steuerbar. MEHR WISSEN So verbessert Web 2.0 die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Psychologie: Lebe lieber leichter

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Druck lass nach: Gehören Sie auch zu den Anonymen Workaholics? Achtung, zu viel Arbeit gefährdet Ihre Gesundheit Weitere Themen: So wird Führung messbar, mit Web 2.0 die Fähigkeiten der Mitarbeiter verbessern

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Ein Medienprodukt der karp | communication company

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#0308.03.2011

PSYCHOLOGIE

LEBE LIEBER LEICHTERDruck lass nach: Gehören Sie auch zu den Anonymen Workaholics? Achtung, zu viel Arbeit gefährdet Ihre Gesundheit.

■ MEHR QUALITÄT So wird Führung im Unternehmen messbar und steuerbar.

■ MEHR WISSENSo verbessert Web 2.0 die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

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Neue Medien sollten schrittweise in das Tagesgeschäft der Mitarbeiter integriert werden, damit sie für das Lernen am Arbeitsplatz genutzt wer-den können. Wie Facebook & Co die Kompetenzentwicklung verbessern können, beschreibt Mag. Klaus Himpsl-Gutermann ab Seite 13

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» Themen. Autoren. Inhalte.

Herausgeber: Alexander Karpkarp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: [email protected]: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

„Wir verfügen nur über ein einziges Instrument unseres Erfolges: uns selbst“, schreibt Dr. Michael Hirt. Wie Sie durch Selbstführung zum Meister Ihres Lebens und damit zu einem richtig guten Chef werden, verrät er ab Seite 3

Teil 2 der BILDUNGaktuell-Serie „Strategische HR-Arbeit“: Warum Kommunikation, Planung und Controlling für das

HR-Management so wichtig sind, schreibt HR-Expertin Mag. Katharina Kronsteiner ab Seite 5

Impressum

Und wohin steuert Ihr Unternehmen? Dr. Lambert Gneisz weiß, dass Führung Durchblick braucht. Seine Software hilft, relevante Informationen auf Knopfdruck abrufbar und die Arbeit der Führungscrew messbar zu machen. Ab Seite 8

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„Werden Sie Selberleber“, fordern die Best-sellerautoren Dr. Volker Kitz & Dr. Manuel

Tusch. Sie entschlüsseln in ihrem neuen Buch „Ich will so werden, wie ich bin“ zum Beispiel

die Qualen des Selbstzwangs. Ab Seite 10

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Wege zum ERFOLGOhne Selbsterkenntnis und Authentizität kann keine Führungskraft punkten. Wie Sie zum Meister Ihres Lebens und damit zu einem richtig guten Chef werden, verrät Dr. Michael Hirt

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Ist es möglich, äußeren Erfolg mit innerer Gelassenheit und Aus-geglichenheit zu verbinden? Ist es möglich, nachhaltigen Erfolg zu erzielen, der sich in allen Lebensbereichen auswirkt und sich nicht nur auf das berufliche Gelingen beschränkt? Ist es möglich, ein pro-duktives, wirtschaftlich erfolgreiches Leben zu führen und dabei stimmig und authentisch zu bleiben und tiefgehende, wertvolle Beziehungen zu anderen Menschen zu haben?Das sind Kernfragen der Selbstführung für Führungskräfte, die mich seit über 15 Jahren intensiv beschäftigen. Wonach ich suchte, war ein Ansatz, der für Führungskräfte in der Wirtschaft geeignet ist und einen realistischen Beitrag dazu leistet, die enormen Span-nungsfelder, in denen sich Führungskräfte heutzutage bewegen, aktiv anzugehen. »

Der große Schritt zum Karriereglück: Lernen Sie sich selbst zu führen

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Durch systematische Arbeit an den vier Kerndimensionen der Selbstführung können Sie die Voraussetzungen dafür schaffen, um nachhaltige Höchstleistungen in allen Lebensbereichen zu erbringen. Dr. Michael Hirt

Warum Selbstführung wichtig istFührungskräfte, die sich selbst gut führen kön-nen, finden deutlich besseren Zugang zur Mo-tivation ihrer Mitarbeiter. Gute Selbstführung erfordert Selbsterkenntnis, Sinnstiftung und Authentizität. Und genau das sind Kernpunk-te, die es ermöglichen, in einer hoch entwi-ckelten Gesellschaft zeitgemäß andere Men-schen zum gemeinsamen Erfolg zu führen. Die vier Kerndimensionen der Selbstführung sind:

1. Proaktivität – „Denk was gscheit’s!“Zusammengefasst besteht Proaktivität in einer Haltung, in der wir die volle Verantwortung für unsere Gedanken und die Gestaltung unseres Lebens übernehmen. Wir selbst sind nicht nur die Einheit, die wir am meisten beeinflussen können, sondern überhaupt das einzige Ins-trument des Erfolges über das wir verfügen. Mit einer proaktiven Haltung sind wir bereit, unser Leben mit Ehrlichkeit, Mut und Konse-quenz anzupacken und unseren inneren Men-schen aktiv zu gestalten, um den wunderba-ren Menschen freizulegen, der bereits in uns angelegt ist. Letztendlich läuft diese Sichtwei-se darauf hinaus, dass wir nicht nur die Meis-ter unserer Gedanken sind, sondern auch die Meister unseres Schicksals.

2. Ziele – „Plan was gscheit’s!“Diejenigen Ziele zu finden, die für einen selbst individuell die „richtigen“ sind, erfordert eine Verbindung von Intuition, Kreativität, Denken und Pragmatismus. Richtiger Umgang mit Zie-len erfordert auch im richtigen Moment zu er-kennen, dass bestimmte Ziele nicht erreich-

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bar sind, und mit dieser Erkenntnis produk-tiv umzugehen. Produktive Ziele müssen in ei-nen Sinnzusammenhang eingeordnet werden, sie müssen Sinn ergeben. Sinn ist eine der we-sentlichen Dimensionen menschlichen Han-delns und des gelingenden menschlichen Le-bens. Ist es dem Menschen möglich, den Sinn eines Augenblicks, einer Situation oder eines gesamthaften Bemühens zu erkennen, erzeugt das eine unglaubliche Energie, Konzentrati-on und Produktivität. Zuletzt ist gerade auf-grund der Endlichkeit unseres Lebens, für ei-nen Menschen, der den Wunsch in sich ver-spürt zu gestalten, das Setzen klarer Ziele und Prioritäten unumgänglich.

3. Fokus – „Tu was gscheit’s!“Wie komme ich zum Ziel? Aufbauend auf kla-ren Zielen geht es jetzt um die Entwicklung eines konkreten Handlungsplans, denn „es gibt nichts Gutes, außer man tut es“. Je klarer und eindeutiger dabei die Zielsetzung erfolgt ist, umso einfacher und geradliniger kann der Weg zum Ziel verfolgt werden. Erfolgreiche

Menschen und Unternehmen zeichnen sich durch eine klare Konzentration auf wenige Ziele aus, die dann dafür aber mit hoher Ener-gie und Fokus umgesetzt werden. Und auch hier kommt die Energie für die notwendige Klarheit letztendlich wieder aus der Ausein-andersetzung mit Ihrem individuellen Lebens-pfad.

4. Erneuerung – „Bleib gscheit!“Wir verfügen nur über ein einziges Instrument unseres Erfolges: uns selbst. Wenn wir dieses Instrument in Grund und Boden fahren, bleibt uns gar nichts mehr. Körper, Geist und See-le des Menschen bilden eine untrennbare Ein-heit. Gerät ein Teil dieser Einheit aus der Ba-lance, hat das unweigerlich Auswirkungen auf die anderen Teile dieser Einheit. Die laufende und ausgeglichene Instandhaltung und Wei-terentwicklung von Körper, Geist und Seele schafft überhaupt erst die Voraussetzungen für Lebenserfolg in den anderen drei Kerndi-mensionen Proaktivität, Ziele und Fokus.

Selbsterneuerung findet in vier Bereichen statt, die wir ausgewogen angehen sollten:» Physische Selbsterneuerung: Bewegung,

Schlaf, Ernährung, Stressmanagement.» Mentale Selbsterneuerung: Neues ler-

nen, die eigene Lebensvision entwickeln und überprüfen, planen, Gedanken zu Pa-pier bringen.

» Spirituelle Selbsterneuerung: Kraftquel-len für die eigene Seele finden, das eigene Wertesystem klären, innere Ruhe und hei-tere Gelassenheit entwickeln.

» Soziale und emotionale Selbsterneu-erung: Laufende persönliche Weiterent-wicklung durch aktive Beziehungsorientie-rung, gelebtes Mitgefühl und Dienst am Mitmenschen.

Es ist ein schwerwiegender Irrtum, zu glau-ben, dass diese Selbsterneuerung von alleine ohne Ihre bewusste Initiative stattfindet. Auch in diesem Bereich gilt es Verantwortung zu übernehmen.

Effektive Selbstführung erfordert Arbeit am inneren MenschenDurch systematische Arbeit an den vier Kern-dimensionen der Selbstführung Proaktivität, Ziele, Fokus und Erneuerung können Sie die Voraussetzungen dafür schaffen, um nachhal-tige Höchstleistungen in allen Lebensberei-chen zu erbringen. So werden Sie eine ausge-glichene und wirksame Führungskraft, die be-reit ist, in Ihrem Unternehmen bewusst und gezielt, kulturprägend und sinnstiftend für an-dere zu wirken. Es geht also darum, klare Pri-oritäten zu setzen, gezielt am inneren Men-schen zu arbeiten und die eigene Zukunft sou-verän zu gestalten. ■

Dr. Michael Hirt ist Experte für Strategisches Management und Selbstführung. Er ist Grün�der und Inhaber von HIRT&FRIENDS Strate�Strate�gy �onsultants und Mitglied der ����Trainer� �onsultants und Mitglied der ����Trainer�Fakultät.

ÒKlick! www.avl-institut.at

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Strategische HR-Arbeit – Teil 2 der BILDUNGaktuell-Serie. Lesen Sie, warum Kommunikation, Planung und Controlling für das HR-Management so wichtig sind. Von Mag. Katharina Kronsteiner

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Personalarbeit braucht Führung

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Kommunikation nach außen: » Mitgliedschaften und Vernetzung» Beobachtung des Wettbewerbs » Personal-Marktbeobachtung und Trender-

hebung (demographische Daten, Absolven-tenraten etc.)

» Social Media » Präsentation des Unternehmens nach au-

ßen durch HR» eigene Bildungstätigkeit

Planung, Prozesse und Controlling im HROhne gute Planung ist nur reaktives Agieren möglich. Das Gleiche gilt für die Festlegung grundlegender Abläufe und für das Control-ling. Diese Punkte gelten für den Personal-bereich in einem viel höheren Ausmaß als für andere Bereiche. Beantworten Sie sich selbst folgende Fragen: Weiß ich, was ich als Perso-nalleitung zu leisten habe? Ist das meine per-sönliche Meinung oder fußt diese auf Fakten? Weiß ich, was die Schwierigkeiten der ande-ren Abteilungen sind und was diese von der HR-Abteilung brauchen? Weiß ich, wie ich meine Leistung optimieren kann?Basis-Aufgaben im HR-Bereich sollten so ab-laufen, dass sie keine besondere Aufmerksam-keit brauchen. Jedes Unternehmen mag hier Besonderheiten haben, aber alle Personalab-teilungen erfüllen klassische Aufgaben wie: » Personal akquirieren und eingliedern » Personal administrieren » Personal bilden oder entwickeln » Personal beurteilen » Personal verabschieden.

Wenn Sie diese Basis-Aufgaben viel Zeit und Ressourcen kosten, dann konzentrieren Sie sich zunächst darauf, diese Abläufe sowie die notwendigen Rollen und Aufgaben aller Be-teiligten zu klären und möglichst viel davon zu einem Selbstläufer zu machen. In grundle-genden HR-Aufgaben liegt nicht der besonde-re Added Value strategischer HR-Arbeit. Ver-wenden Sie mehr Zeit für spezielle Projekte und für strategische Aufgaben.

Einige Anmerkungen zu Planung, Prozesse und Controlling:Planung: Erst auf der oben beschriebenen Basis ist es möglich, eine vorausschauen-de HR-Planung durchzuführen. Es geht da-bei nicht nur darum, Zahlen zu erheben (Soll, IST, Wachstum…), sondern auch – die Unter-nehmensziele im Blick – um folgende Fragen: In wieweit sind Sie jetzt schon von Seiten des Personals in der Lage, die Unternehmenszie-le zu erfüllen? Was braucht es noch und was muss HR tun, um diese Aufgaben zu erfüllen? Oder um noch mehr als das zu erreichen? Wie muss sich daher der Personalbereich aufstel-len und welche Schritte planen? Wie überprü-fen Sie Ihren Erfolg? Sinnvoll ist hier eine Zwei-Jahresplanung. In unserer schnelllebigen Zeit verändern sich die Themen und Entwicklungen dermaßen schnell, dass eine längere Planung auf zu vie-len Unbekannten basieren würde.Prozesse: Wenn – wie oben beschrieben – die grundlegenden HR-Prozesse möglichst selbst-laufend aufgesetzt sind, soll es dann in Folge mehr um Prüfung und Steuerung gehen im »

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HR ist Teil des Managementteams und lässt alle HR-relevanten Aspekte in die Formu-lierung der Gesamtstrategie einfließen, be-ziehungsweise überprüft personalrelevan-te Möglichkeiten, Chancen und Risiken. War-um sollte HR Teil des Managementteams sein? Strategisches HR gewährleistet jene Human-kompetenz im Unternehmen, die für die Er-füllung der Aufgaben notwendig ist und dar-über hinaus. Es berücksichtigt die von außen gewonnenen Erkenntnisse und Beobachtun-gen. Es unterstützt die notwendige Unterneh-menskultur sowie möglichst effiziente Abläu-fe und Prozesse im Unternehmen. Daher muss es Teil dieser Prozesse und Abläufe sein. HR ist weder eine Sonderaufgabe, noch ist es ein Projekt, es ist auch nicht ein Teil eines anderen Bereiches. Deshalb ist es für HR wesentlich, auf gleicher Reportinglinie wie das obere Ma-nagement zu sein. Ganz abgesehen von den Schwierigkeiten des HR-Bereiches, Ergebnis-se einzufordern, ohne die entsprechende Be-fugnis im Unternehmen zu haben. Sollten Sie als CEO Gründe haben, warum es für Sie nicht günstig ist, HR auf die gleiche Ebene zu setzen wie den Rest des oberen Managements, dann sehen Sie sich diese Gründe genau an. Analy-sieren Sie, worum es geht und welche Poten-ziale dadurch nicht genutzt werden. Kommunikationsleistung des HR-BereichesKommunikationsleistung ist hier umfassend zu verstehen. Als Personalabteilung zu kommuni-zieren, heißt nicht nur, Informationen ins Inter-net oder Intranet zu stellen. Ohne einen guten

Kommunikations- und Informationsfluss ist planerische, strategische und effektive HR-Ar-beit nicht möglich. Prüfen Sie die aktuelle Si-tuation in Ihrem Unternehmen. Wie schätzen Sie die Kommunikationsleistung Ihres HR- Be-reiches ein? Hilfreiche Fragen dazu sind:» Ist HR am Puls des Geschehens und weiß

über alle relevanten Vorgänge im Unterneh-men Bescheid?

» Mit welchen anderen Bereichen im Unter-nehmen arbeitet die HR-Abteilung gut zu-sammen? Gibt es gemeinsame Projekte?

» Wie ist das Ansehen des HR-Bereiches im Unternehmen? Was sagen Mitarbeiter und Führungskräfte über die HR-Abteilung?

» Wie ist der HR-Bereich nach außen vernetzt? Ist er Teil von Verbänden, Instituten? Nehmen Mitarbeiter aus dem HR-Bereich an externen Veranstaltungen relevanter Träger teil?

» Wie ist die eigene Personalentwicklungstä-tigkeit im HR-Bereich?

HR-Abteilungen verfügen über viele Möglich-keiten, den Kommunikationsfluss zu gestal-ten. Wichtig ist, dass er als wesentliche Auf-gabe verstanden wird und für das Unterneh-men und den HR-Bereich passenden Tools an-gewendet werden. Kommunikation nach innen:» regelmäßige Mitarbeiterbefragungen » Jour fixe (mit Abteilungen/Bereichen, Mit-

arbeitern, Management etc.)» Werkstätten und Workshops » HR-Controlling» Feedbackerhebungen über die eigene Tä-

tigkeit.

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Wie ist das Ansehen des HR-Bereiches im Unternehmen? Was sagen Mitarbeiter und Führungskräfte über die HR-Abteilung? Mag. Katharina Kronsteiner

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muss jedes Unternehmen eine passende und vorausschauende Besetzung dieser Funkti-on finden. Diese Managementtätigkeit be-schränkt sich nicht auf die Leitungstätigkeit innerhalb des eigenen Bereiches der eigenen Funktion, sondern geht weit darüber hinaus, bezogen auf unternehmensweite HR-Projekte oder die Zusammenarbeit mit anderen Unter-nehmensstandorten beziehungsweise Filialen.

HR setzt Impulse Haben Sie sich schon einmal gefragt, was ei-gentlich der Unterschied zwischen ‚gut‘ und ‚sehr gut‘ ist? Zwischen ‚zufriedenstellend‘ und ‚überzeugend‘? Der Unterschied liegt da-rin, ob wir nur unsere Hausaufgaben machen oder ob wir noch eine Extrameile gehen, über das Notwendige hinausblicken und die Poten-ziale noch besser nutzen. HR sollte diese Ex-trameile als Teil der Aufgabenstellung verste-hen, Impulse setzten, Projekte ins Leben ru-fen, an der Front der Innovations- und der Change-Themen sein. Gemeinsam mit ande-ren Bereichen oder quer durch das Unterneh-men die Betrachtung und die Auseinanderset-zung mit für das Unternehmen jeweils rele-vanten Schwerpunkthemen ermöglichen und

Sinne von: Welche der bestehenden Prozes-se und Abläufe dienen welchem Zweck? Sind sie weiterhin hilfreich? Wie haben sich die An-forderungen bzw. die Rahmenbedingungen geändert? Welche der Abläufe müssen ange-passt werden?Controlling: Dies ist auch für die Personal-arbeit ein Steuerungsinstrument. Hier stellen Sie sich folgende Fragen: Inwieweit nutzen Sie das Controlling für die Adjustierung Ihrer Tä-tigkeit im HR? Inwieweit nutzen Sie es als Pla-nungsinstrument? Die enge Zusammenarbeit zwischen HR und CEO ist hier hilfreich. Wesentlich ist immer zu analysieren: Welche Daten bringen wei-ter, was ist relevant? Achtung, weniger ist oft mehr. Und es ist wichtig, dass HR die für den Personalbereich relevanten Daten gemeinsam mit der Unternehmensleitung festlegt.

Der Personaler als FührungskraftVieles von dem, wie die Aufgabenstellung „Strategische HR-Arbeit“ überhaupt verstan-den wird, hängt maßgeblich mit der Person der Leiterin oder des Leiters des HR-Bereiches zusammen. Neben den Managementkompe-tenzen, wie sie auch für die Leitung anderer Bereiche gelten, bedarf es im HR spezifischer Kompetenzen. Und das hat weniger mit dem Ausbildungshintergrund des- oder derjenigen zu tun als vielmehr mit dem Verständnis der Aufgabenstellung. Wesentlich ist, dass HR mit und für die ‚Human Ressource‘ im Unterneh-men arbeitet. Die HR-Leistung prägt die Un-ternehmenskultur und gestaltet diese. Die HR-Leitung hat Vorbildwirkung. In diesem Sinne

unterstützen. Und auf diesem Wege zu einer lebendigen Innovations- und Unternehmens-kultur beitragen. HR lebt damit selbst die Ge-wichtung des Eingangs angesprochenen vor-handenen Kapitals und gewinnt wertvolle In-formationen beziehungsweise ermöglicht gleich die Verwertung dieser durch die ent-sprechenden Stellen im Unternehmen. Bei der Betrachtung dieser Punkte und der Beantwortung der hier gestellten Fragen, ge-ben Sie sich nicht mit irgendeiner Antwort für Ihr Unternehmen zufrieden. Der große Wert strategisch orientierter HR-Arbeit liegt für je-des Unternehmen auf der Hand. Klären Sie für sich, wo für Sie der größte Hebel liegt. Fragen Sie sich, worauf diese Betrachtung ba-siert. Ist das Ihr Bild als Personalleitung oder

haben Sie eine Beteiligung anderer Bereiche oder einen Kommunikationsprozess im Unter-nehmen laufen? Haben Sie genug Material für die Beantwortung Ihrer Fragen gesammelt, dann können Sie den nächsten Schritt in Rich-tung gemeinsamer Evaluation und Planung mit dem Managementteam gehen. ■Ende der Serie.

Mag. Katharina Kronsteiner war u. a. fürs Re�cruiting und als Personalleiterin in interna�tionalen Industriekonzernen tätig. Seit 2010 ist sie selbstständige Organisationsberaterin, Trainerin sowie Partnerin des Metalogikon.

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Und wohin steuern Sie Ihr Unternehmen?

Führung braucht Durchblick: Wie ist die Stimmungslage? Steuert das Unternehmen in die richtige Richtung? Eine Software hilft, relevante Informationen auf Knopfdruck abrufbar und die Arbeit der Führungscrew messbar zu machen. Von Dr. Lambert Gneisz

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In der täglichen Praxis konnte man bisher die Wirkung von Führungsarbeit weder messen noch darstellen, obwohl es längst selbstverständlich geworden ist, alle wichtigen Themen der Organisation auf dem Bildschirm in Zahlen und Entwicklungslinien zu überblicken. Dr. �ambert Gneisz

ses scheinbare Paradoxon ist jedoch erklärbar und in bestimmten Schritten strukturiert lös-bar.

Drei Wirkungsprinzipien» Klarheit durch Einfachheit» Wirksamkeit durch Schnelligkeit» Nachhaltigkeit durch Wiederholung.

Als Führungskraft benötige ich relevante Infor-mationen, die mir in meiner persönlichen Füh-rungssituation helfen. Objektive Ergebnisse unterstützen den individuellen Führungsstil. Die dafür wertvollsten Basisinformationen stammen von Mitarbeitern und nicht unbe-dingt von deren Gruppenleitern, Abteilungs-leitern, Bereichs- oder Landesdirektoren. Mit-arbeiter erleben als Erste, wie ein Geschäfts-prozess läuft, ob eine neue Maschine gut ein-gesetzt ist oder was die Kunden ärgert.Aber in immer komplexer werdenden Organi-sationen fehlen für diesen Info-Transfer auch eingespielte Kommunikationsabläufe und IT-Systeme, um diese Daten zu sammeln und zu relevanten Informationen zu verdichten. Der „Performer“ schließt diese Lücke. Das Managementinstrument fragt die Geführ-ten regelmäßig und anonym, wie sie die Qua-lität der Führung erleben. Die Software über-setzt also Soft Facts in harte Zahlen und er-zeugt so ein klares Bild vom Status der wahr-genommenen Führungsqualität. Ein bisschen nostalgisch zugespitzt: Der Performer rettet die Tugend früherer Chefs, oft durch den Be-trieb zu gehen und mit seinen Leuten zu re-den, ins 21. Jahrhundert.

So wird Führung steuerbar und es wird sicht-bar, was man bleiben lassen oder besser ma-chen könnte. Auch Stimmungen, Trends und Eigenheiten in der Führungsmannschaft wer-den erkennbar; die Wirkung von Maßnah-men wird mit einem Mausklick dargestellt. Der Performer objektiviert also die Qualität der Führungsarbeit und liefert rasch Auswer-tungen, an denen sich alle sofort orientieren können. ■

Dr. �ambert Gneisz ist Geschäftsführer der „Performer Management Instru�ments Dr. Gneisz GmbH“. Zudem ist er Gerichtssachverständiger für Un�ternehmensberatung, �rbeitsorga�nisation und Mitarbeiterumfra�gen.

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Führung ist ein entscheidender Faktor der Wertschöpfung – so weit, so klar. Woher aber wissen Sie überhaupt, ob und wie Füh-rungsarbeit bei Ihnen im Unternehmen wirkt? Führungskräfte brauchen heute den Über-blick mehr denn je – wie Piloten brauchen sie ein Radar, das ihnen den Weg durch die Wol-ken weist. Und als Basis natürlich eine „Füh-rungs-Landkarte“, welche die Organisation im Modell abbildet. Ob die Mannschaft strahlt – oder glaubt, das Flugzeug wäre ohne Kapitän und seine Führungscrew entschieden besser unterwegs?In der täglichen Praxis konnte man bisher die Wirkung von Führungsarbeit weder messen noch darstellen, obwohl es längst selbstver-ständlich geworden ist, alle wichtigen Themen der Organisation auf dem Bildschirm in Zahlen und Entwicklungslinien zu überblicken. Oft fehlt einfach die Zeit, mit mehr Leuten zu reden als den „Zuständigen“. Außerdem füh-ren Hierarchien häufig zum geschönten Re-porting nach oben: Das ist lästig, mühsam und teuer. Wie sollen einem Manager da die Din-ge gelingen? Ob eine Führungskraft die Vielfalt im Griff hat oder sie ihn, das hängt sehr davon ab, ob und wie viele relevante Informationen ihm zur Ver-fügung stehen.Es ist paradox: Obwohl Führungskräfte im All-gemeinen auf hochwertige Ressourcen zugrei-fen können, stehen ihnen Informationen, die für sie relevant sind, oft nicht oder zu spät zur Verfügung. Grundsätzlich ist die Menge von Informationen, die einer Führungskraft heute zur Verfügung stehen, unüberschaubar. Die-

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Es gibt sie, die Anonymen Workaholics. Menschen, die unter Druck sind. Die nicht anders können – und dabei alles aufs Spiel setzen. Vielleicht sogar das Unternehmen, in dem sie arbeiten. Von Dr. Volker Kitz und Dr. Manuel Tusch

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Ich bin fertig

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Arbeitssucht ist eine Krankheit wie Alkoholismus oder Tablettensucht. Work-aholics haben niemals frei. Sie hassen Wochenenden. Sie schauen Halbtagskräfte an, als kämen sie vom Mond. Nichtstun ist für sie ein Albtraum. Dr. �olker Kitz, Dr. Manuel Tusch

ßer wird der Druck von außen und oft auch von innen, immer mehr, immer schneller und immer perfekter zu arbeiten“, und: „Unse-re Hauptaufgabe besteht darin, nicht mehr zwanghaft zu arbeiten.“

Immer im StressIn Therapien lernen die Betroffenen, ihre Ab-hängigkeit zu bewältigen. Wie Kindergarten-kinder sitzen sie in einem Kreis auf dem Bo-den, spielen mit Bauklötzen oder im Sand-kasten. In besonders schweren Fällen müssen die Patienten sogar ihre eigene Arbeitsklei-dung samt Zeugnissen beerdigen. Doch selbst in den Kliniken fallen die Arbeitssüchtigen auf: Sie können nicht abschalten, organisieren Tischtenniswettbewerbe unter den Patienten und sprengen Gruppensitzungen mit ihrem Redefluss. Der Stresszwang verlagert sich da-bei immer weiter nach vorne: Inzwischen gibt es bereits an Universitäten psychotherapeuti-sche Betreuungseinrichtungen für Studenten »

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Der Zwang zu Stress und ständiger Betrieb-samkeit hat sich vielfach zu einer echten Sucht entwickelt. In Internetforen spielen sich regel-rechte Dramen ab: Frauen klagen über ihre Männer, Männer klagen über ihre Frauen, die jeden Samstag in der Firma hocken und sogar am Küchentisch noch ihre Projekte beackern. Gemeinsame Freizeitaktivitäten? Fehlanzeige! Sie langweilen sich ohne Arbeit und können sich nicht mal mehr auf die „Tagesschau“ kon-zentrieren. Ein Abendessen mit Kunden lassen sie gerade noch so als „Semifreizeit“ durch-gehen. Und wenn man ihnen die Akten weg-nimmt, dann werden sie unleidlich.

Urlaub ist für SchwächlingeArbeitssucht ist eine Krankheit wie Alkoho-lismus oder Tablettensucht. Workaholics ha-ben niemals frei. Sie hassen Wochenenden. Sie schauen Halbtagskräfte an, als kämen sie vom Mond. Nichtstun ist für sie ein Albtraum. Und ihre eigenen Kinder kennen sie kaum. Sie leben unter einer Käseglocke, in der nur sie und ihre Arbeit existieren. „Urlaub? Was für Schwächlinge!“ Und ein Familienspaziergang wird genutzt, um eben in die Firma reinzu-schneien. Alles, was nicht Arbeit heißt, stört! Besonders betroffen sind Menschen, die Ar-beit finanziell am wenigsten nötig haben, die es eigentlich schon lange „geschafft“ haben – sich aber vom Stresszwang nicht mehr lösen können. Nach dem Vorbild der Anonymen Alkoholi-ker haben sich längst auch die Anonymen Ar-beitssüchtigen gebildet. Die Selbsthilfegruppe stellt auf ihrer Internetseite fest: „Immer grö-

Achtung, zu viel Tempo gefährdet Ihre Gesundheit – und auch Ihre Karriere

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mit Burnout-Syndrom. Und selbst Schüler kla-gen schon über solche Symptome.

Work hard. Play hardDoch die Workaholics sind in Wirtschaft und Gesellschaft nicht nur angesehen – sie sind Vorbilder, die dem gesellschaftlichen Stan-dard entsprechen. Sie halten das Hamsterrad am Laufen. Die „Extrem-Jobber“ genießen Be-wunderung in der Öffentlichkeit; sie sind zum Leitbild geworden. Als medizinische Diagno-se ist die Arbeitssucht (noch) nicht anerkannt. Die Süchtigen werden meist wegen Krankhei-ten wie Bluthochdruck, Tinnitus oder Herzin-farkt behandelt. Arbeitssüchtige schaden nicht nur sich selbst und ihrer Familie, sondern auch dem Kollegium und der ganzen Firma. Ar-beitssüchtige Chefs können ganze Firmen in den Ruin treiben.

Doch bevor es zu dramatisch wird: Gehen wir zurück nach Hause, in Ihre Wohnung. Der Stresszwang aus der Arbeitswelt ist längst in unser Privatleben eingezogen. Nichts zu tun zu haben, etwas ganz in Ruhe zu machen, nicht überall gefragt zu sein, nicht alle Mög-lichkeiten wahrzunehmen, nicht gestresst und überfordert zu sein – längst wäre so etwas auch nach Feierabend nicht mehr denkbar. Es ist kein Zufall, dass im Jahr 2010 eine Zeit-schrift auf den Markt kam mit dem Titel Busi-ness Punk und dem Motto „Work hard. Play hard“. Die Selbstbeschreibung in Kürze: „Hier geht es um das laute, schnelle Leben, das hin-ter dem Business tobt.“ Bewundernd port-rätiert das Magazin Menschen, die das „lau-te, schnelle Leben“ so sehr stresst, dass ihnen „beim Gespräch immer wieder die Augen zu-fallen“. ■

Dieser �rtikel ist ein �uszug aus dem Buch „Ich will so werden, wie ich bin“, das im �am�pus��erlag erschienen ist. Dr. �olker Kitz ist Ju�rist, Psychologe und erfolgreicher Sachbuch��utor. �o��utor Dr. Manuel Tusch leitet das Institut für �ngewandte Psychologie (If�P) in Köln. Seine �rbeitsschwerpunkte sind Kar�riereberatung, Wirtschaftsmediation, Kon�fliktmanagement, Führungskräfteentwick�lung und �hange Management. Bekannt wur�de das �utorenduo durch den internationalen Bestseller „Das Frustjobkillerbuch – Warum es egal ist, für wen Sie arbeiten“.

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Senden Sie eine E-Mail [email protected] und ge-winnen Sie ein Exemplar des Buches „Ich will so werden, wie ich bin“.

Das Gewinnspiel findet unter �usschluss des Rechtsweges statt. Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 31. März 2011

>> BÜCHER ZU GEWINNEN!

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Was Facebook, YouTube und Twitter zur Unternehmenskultur und zur Kompetenzentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beitragen können, verrät Mag. Klaus Himpsl-Gutermann

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Neues Lernen am Arbeitsplatz

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Das Potenzial der Neuen Medien nur auf den Bereich Marketing zu reduzieren und als Aufgabe der PR-Abteilungen zu sehen erscheint ohnehin viel zu kurz gedacht. Mag. Klaus Himpsl�Gutermann

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ternehmen haben aus der Verwendung sozi-aler Medien sowohl wirtschaftlich als auch hinsichtlich interner Prozesse einen Nutzen gezogen. Wenig überraschend ist dabei die Tatsache, dass der Nutzen umso größer ist, je mehr Medien eingesetzt wurden und je tie-fer die Integration im Unternehmen bereits gelungen ist. Als wichtigste Vorteile wurden genannt: schnellerer Zugang zu Informatio-nen sowie zu internen und externen Expertin-nen und Experten, schnellere Entscheidungs-prozesse, steigende Zahl von Innovationen so-wie sinkende Kommunikationskosten. Damit dies gelingt, müssen Neue Medien schrittwei-se in das Tagesgeschäft der Mitarbeiter inte-griert werden und als wichtige Elemente für das Lernen am Arbeitsplatz, das persönliche Wissensmanagement und die Kompetenzent-wicklung gesehen werden.

Fast schon eine PhilosophieDazu gehört einerseits, dass sich die Unter-nehmen, insbesondere deren Führungskräf-te, auf einen kulturellen Wandel einlassen, der zum Beispiel mit der Verwendung eines Wiki-Systems verbunden ist. Solche Systeme sind nicht bloß Werkzeuge, sondern fast schon eine Philosophie: sie fordern und fördern eine ge-wisse Offenheit, gegenseitiges Vertrauen und das Übertragen von Verantwortung. Anderer-seits muss die Integration Neuer Medien als zentrale Aufgabe des Human Ressource Ma-nagements gesehen werden, die alle Unter-nehmensbereiche betrifft. Herkömmlich wur-de der Einsatz Neuer Medien unter dem Stich-wort „E-Learning“ sehr isoliert betrachtet und

häufig auf die Frage reduziert, welche Lern-plattform zur Unterstützung der betrieblichen Weiterbildung eingesetzt wird und welche di-gitalen Kurse die Mitarbeiter absolvieren soll-ten. E-Learning 2.0 hingegen gesteht den Ler-nenden stärkere Autonomie zu und führt weg von einem Wissenstransfermodell hin zu ei-nem Modell der gemeinsamen Wissenskon-struktion und Kompetenzentwicklung. Neue Konzepte, wie das der „Personal Learning En-vironment“ (PLE) oder des E-Portfolios, ha-ben zum Ziel, die Mitarbeiter bei der Gestal-tung und innovativen Weiterentwicklung ih-rer jeweiligen Arbeits- und Lernkontexte zu unterstützen. Aus Sicht der Organisationsent-wicklung und des Qualitätsmanagements be-deutet dies, dass weniger organisationszent-rierte Prozesse im Vordergrund stehen, son-dern stärker beteiligungsorientierte Verfah-ren, die Räume zur Reflexion schaffen und die Mitarbeiter in Feedback-Prozesse einbin-den. Eine auf diese Weise veränderte Lernkul-tur wird langfristig auch positive Auswirkun-gen auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unter-nehmens haben. ■

Mag. Klaus Himpsl�Gutermann ist wissen�schaftlicher Mitarbeiter am Department für Interaktive Medien und Bildungstechnolo� gien der Donau�Universität Krems. Zudem lei�tet er die �ehrgänge „Personalmanagement und Kompetenzentwicklung mit Neuen Medi�en“ und „eEducation“.

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BILDUNGaktuell 03/2011

endigung einer „virtuellen Beziehung“ (Face-book, Twitter, Newsletter) gefragt hat. Das Er-gebnis: Wenn die Statusmeldungen sich häu-fen, oft das Gleiche wiederholen, zu viel Ei-genwerbung oder wenig relevante Inhalte enthalten, werde sehr schnell „entfreundet“, da dies nicht mit der im Netz üblichen „Kul-tur des Teilens“ einhergeht. Langfristig profi-tieren würden in sozialen Netzwerken nur die-jenigen, die wirklich bereit sind, etwas „Wert-volles“ herzugeben. Wie schnell ein positi-ver Werbeeffekt in das Gegenteil umschlagen kann, zeigt das Beispiel eines US-Modedesi-gners, der sich mit einer unbedachten, zyni-schen Ägypten-Kurznachricht auf Twitter me-dienwirksam blamierte.

Vorteile Sozialer MedienDas Potenzial der Neuen Medien nur auf den Bereich Marketing zu reduzieren und als Auf-gabe der PR-Abteilungen zu sehen erscheint ohnehin viel zu kurz gedacht. Zu diesem Er-gebnis kommt auch eine aktuelle McKinsey-Studie. Die große Mehrheit der befragten Un-

Die mediale Aufmerksamkeit für Internet-Plattformen wie Facebook, YouTube oder Twitter ist in den letzten Monaten exorbitant gestiegen, nicht zuletzt durch die Umwälzun-gen in der arabischen Welt. Wenn auch deren Anteil an den Revolutionen schwer zu messen ist, so ist ihre Bedeutung sowohl für die Or-ganisation des Widerstandes als auch für die weltweite Berichterstattung unübersehbar. Die aktive Nutzung von Web-2.0-Anwendun-gen, die vor einigen Jahren noch wenigen me-dienaffinen Internetbegeisterten vorbehalten war, verbreitet sich immer mehr. Allein in Ös-terreich verwenden inzwischen mehr als 2,3 Millionen Menschen Facebook-Accounts, die meisten von ihnen täglich.

Das Netz tickt andersNeben der privaten Nutzung zum Austausch von Fotos, Videos oder Kurznachrichten aller Art wird die Möglichkeit der einfachen Ver-netzung auch zunehmend beruflich genutzt. So besagt eine aktuelle Umfrage der Wirt-schaftskammer Österreich (unter Geschäfts-führern, Selbständigen und IT-Verantwortli-chen), dass bereits 48% der Betriebe soziale Medien nutzen, vor einem Jahr waren es noch 39%. Überwiegend werden Imagepflege, Ge-schäftsanbahnung und Bindung von Kundin-nen und Kunden als Ziele genannt. Dabei feh-len häufig langfristige Strategien und Richtli-nien, etwa in Form von „Social Media Guide-lines“, die für eine gewinnbringende Nutzung wichtig wären. Denn „das Netz tickt anders“, wie beispielsweise eine US-amerikanische Studie zeigt, die nach den Gründen für die Be-

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Ernst Patka Steuerberater und Wirtschafts- mediator, Geschäftsführer, Steuer & Service Steuerberatungs GmbH

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