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PUBLIC SECTOR Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen Studie von KPMG und der Universität Potsdam

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PUBLIC SECTOR

Corporate Governance in Nonprofit-OrganisationenStudie von KPMG und der Universität Potsdam

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© 2006 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, deutsches Mitgliedsunternehmen von KPMGInternational, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts. Alle Rechte vorbehalten.

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Corporate Governance in Nonprofit-OrganisationenStudie von KPMG und der Universität Potsdam

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Corporate Governance, die „Kunst der guten Unternehmensführung“, hat inzwischennicht nur in der aktuellen Diskussion der Privatwirtschaft einen hohen Stellenwerterlangt. Vielmehr werden Forderungen nach Reform der Leitungsstrukturen, nachtransparenten Entscheidungsprozessen sowie nach unabhängigen und objektivenÜberwachungsfunktionen immer öfter auch an den Nonprofit-Bereich gestellt.Nonprofit-Organisationen finanzieren sich in hohem Maße durch Leistungsentgelte,Beiträge und Spenden, wobei Leitungsfunktionen vielfach ehrenamtlich wahrge-nommen werden. Dies ist Ursache für den Ruf etwa nach einer verstärkten Profes-sionalisierung der Leitung der Organisationen des gemeinwohlorientierten Sektorsoder nach Trennung von Leitungs- und Überwachungsaufgaben.

Bisher fehlten jedoch weitgehend Untersuchungen, welche die besonderenAnforderungen, die an die Leitung von Nonprofit-Organisationen gestellt werden,berücksichtigen oder fundierte Aussagen über die Qualität der Leitung vonNonprofit-Organisationen ermöglichen. Dies haben KPMG und der Lehrstuhl fürPublic Management der Universität Potsdam zum Anlass genommen, im Rahmender aktuellen Diskussion eine Bestandsaufnahme über ausgewählte Aspekte derCorporate Governance im Nonprofit-Sektor durchzuführen.

Der Lehrstuhl Public Management der Universität Potsdam beschäftigt sichbereits seit mehreren Jahren mit Nonprofit-Organisationen, der Übertragbarkeitvon Corporate Governance-Konzepten erwerbswirtschaftlicher Unternehmensowie der Entwicklung spezifischer Konzepte für den Nonprofit-Sektor. Auch beiKPMG nimmt das Thema seit längerem einen hohen Stellenwert ein. So stelltKPMG bereits seit 2003 mit dem Audit Committee Institute und seit einem Jahrauch mit dem Institut für den öffentlichen Sektor e.V. spezielle Diskussionsplatt-formen und wissenschaftliche Begleitung für das Thema Corporate Governancebereit.

Im Rahmen der Studie wurden Organisationen in Deutschland, Österreich undder Schweiz in persönlichen Interviews befragt. Die Autoren danken den teilneh-menden Organisationen für die Bereitschaft zur Mitwirkung und die Einsichten,die sie uns in ihre Leitungsstrukturen und -prozesse gewährten.

Zum Zustandekommen der Studie haben Johann Essl (Linz), Armin Haymoz(Gümligen-Bern), Bastian Jantz (Berlin), Nina Kairies (Berlin), Michael Plazek(Potsdam), Dr. Ferdinand Schuster (Berlin) sowie die Mitglieder des Arbeitskreises„Non-Profit/Stiftungen“ von KPMG in Deutschland in dankenswerter Weise bei-getragen.

Christian Graf v. Hardenberg Dr. Patricia V. SiebartPartner, KPMG Universität Potsdam

Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

Management Summary...........................................................................................5

Hintergrund und Gegenstand der Studie.................................................................8

Ergebnisse der Befragung .....................................................................................10

1 Befragte und Teilnehmer ...................................................................................101.1 Zusammensetzung der Organisationen......................................................101.2 Größe der Organisationen ..........................................................................101.3 Einnahmestruktur........................................................................................11

2 Ehrenamt und Leitungsstrukturen.....................................................................122.1 Gründe für die Einbindung Ehrenamtlicher in Leitungsorgane...................132.2 Einbindung der hauptamtlichen Geschäftsführung.....................................142.3 Strategische und operative Entscheidungsfindung ....................................142.4 Faktische und formale Strukturen...............................................................152.5 Bestimmung der Mitglieder der Leitungsorgane .......................................15

2.5.1 Auswahl............................................................................................152.5.2 Auswahlkriterien für ehrenamtliche Mitglieder der Leitungsorgane...16

2.6 Verbesserungspotenzial bei ehrenamtlichen Mitgliedern der Leitungsorgane.....................................................................................16

2.7 Leistungen des Überwachungsorgans .......................................................172.8 Gremiumsgröße .........................................................................................182.9 Durchgeführte Ausgliederungen.................................................................19

3 Effektivität der Organisation..............................................................................203.1 Kriterien für die Bewertung der eigenen Effektivität ..................................203.2 Bewertung der eigenen Effektivität............................................................21

3.2.1 Entwicklung der eigenen Organisation in den letzten fünf Jahren.....213.2.2 Entwicklung im Vergleich zu ähnlichen Organisationen ...................23

4 Leitungsprozesse und Instrumente...................................................................244.1 Instrumente zur Darstellung der Ziele und zur Förderung

der Zielerreichung.......................................................................................244.2 Bericht der Geschäftsführung.....................................................................26

4.2.1 Finanzielle Entwicklungen ................................................................264.2.2 Nicht-monetäre Entwicklungen ........................................................26

4.3 Sonstige Kontrollmechanismen..................................................................27

5 Transparenz und Kommunikation gegenüber Interessengruppen.....................295.1 Veröffentlichte Daten ..................................................................................295.2 Verwendete Medien...................................................................................305.3 Zertifizierungen...........................................................................................31

6 Zukünftige Entwicklungen.................................................................................30

Fazit .......................................................................................................................33

Literatur .................................................................................................................35

Ansprechpartner

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Management Summary

In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Nonprofit-Organisatio-nen gravierend verändert: Staatliche Zuwendungen werden reduziert und erwerbs-wirtschaftliche Unternehmen bieten verstärkt Leistungen an, die vormals ausschließ-lich durch Nonprofit-Organisationen erbracht wurden. Neben die Forderung nacheiner effektiven Zielerreichung unter Einhaltung moralischer Standards tritt des-halb zunehmend der Aspekt einer hohen Wirtschaftlichkeit bei der Leistungserbrin-gung. Voraussetzung dafür ist eine wirksame Leitung der Organisation.

Aus diesem Grund wird das Thema Corporate Governance in Nonprofit-Organisa-tionen derzeit intensiv diskutiert. Diese Studie fasst die Ergebnisse aus 89 teil-strukturierten Interviews mit Geschäftsführern von Nonprofit-Organisationen ver-schiedener Rechtsformen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich, die inunterschiedlichen Bereichen tätig sind, zusammen. Sie soll dazu beitragen, einer-seits den derzeitigen Stand der Corporate Governance in Nonprofit-Organisationenzu erheben und andererseits aktuelle Tendenzen in diesem Bereich aufzeigen.

Einen Schwerpunkt der Untersuchung bildet die Einbindung von Ehrenamtlichenin die Leitungsstrukturen der Organisationen, die bei fast allen Befragten gelebtePraxis ist. Nach Ansicht der Geschäftsführer erfolgt diese Einbindung weniger auf-grund der Repräsentation bestimmter Gruppen oder im Hinblick auf die Finanzie-rung der Organisation, vielmehr dominieren Aspekte der Imagebildung und derEinbindung von Fachkompetenz. Hinsichtlich der Aufgabenteilung zwischen haupt-amtlichen und ehrenamtlichen Angehörigen der Leitungsorgane wurde deutlich,dass diese sich deutlich von den Strukturen in Aktiengesellschaften unterscheidet.So handelt es sich bei den von Ehrenamtlichen besetzten Organen nicht vorwie-gend um Kontrollorgane, sondern es erfolgt eine Ex-ante-Mitwirkung vor allembei der strategischen Entscheidungsfindung. 80 Prozent der befragten Organisatio-nen binden außerdem die Geschäftsführung in ihre „Überwachungs“organe ein.

Die Studie ergab eine sehr hohe Bedeutung der Fachkompetenz für die ehren-amtlichen Mitglieder der Leitungsorgane. Dennoch wird in mehr als 40 Prozentaller Organisationen allen oder einigen Mitgliedern der Leitungsorgane Verbesse-rungspotenzial hinsichtlich ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten bescheinigt.

Auffällig ist, dass der Ressourcenzugang nur in weniger als 30 Prozent der Orga-nisationen bisher als Auswahlkriterium wahrgenommen wird. Da die bereitgestelltenLeistungen nicht immer über Entgelte finanziert werden, ist die Ressourcen-generierung vielfach ein Kernproblem von Nonprofit-Organisationen, das diesedeutlich von Organisationen anderer Sektoren unterscheidet. Das Potenzial, dashier durch die Gewinnung von Ehrenamtlichen erschlossen werden könnte, wirdoffenbar nicht vollständig genutzt.

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Die Geschäftsführer waren mit der Leistung ihrer Überwachungsorgane insge-samt relativ zufrieden. Hinsichtlich aller abgefragten Kriterien bescheinigten sieihnen überwiegend gute oder sehr gute Leistungen. Ob der erreichte Wert vonetwa 60 Prozent Zufriedenheit, d.h. Bewertungen von besser als ausreichend, beider Bestimmung langfristiger und mittelfristiger Ziele jedoch in Zukunft ausreichenwird, ist fraglich. Werden die Antworten detaillierter betrachtet, so ist überraschend,dass in immerhin fast 17 Prozent der Organisationen die Qualitätssicherung dereigenen Arbeit des Gremiums als ungenügend bewertet wurde. Hinsichtlich derSicherstellung der finanziellen Basis besteht ebenfalls noch ein deutlichesVerbesserungspotenzial.

In mehr als 30 Prozent der befragten Organisationen wurden innerhalb der letztenfünf Jahre Ausgliederungen vorgenommen. Die Gründe für diese Ausgliederungenlagen jedoch überwiegend nicht in einer Änderung der Governance-Strukturen,sondern vielmehr in der Realisierung von Kostensenkungspotenzialen und inRisikoerwägungen.

Bemerkenswert ist, wie hoch die Bedeutung des Jahresergebnisses für die Be-wertung der Effektivität der Organisation eingeschätzt wird. Immerhin handelt essich dabei nur um ein Nebenziel, das das Überleben der Organisation sichern soll.Ähnliches gilt für die Rücklagenbildung. Daneben stellen nach Auskunft derGeschäftsführer Dienstleistungsqualität und Imageentwicklung wichtige Kriterienfür die Messung der Effektivität dar. Allerdings ist fraglich, ob die Imageentwicklungtatsächlich regelmäßig von der Mehrzahl der befragten Organisationen durchexterne Befragungen erhoben wird. Nur dann aber könnte sie auch tatsächlichvon den Organisationen als Kriterium für die Messung der Effektivität herangezogenwerden. Obwohl mehr als 85 Prozent die Dienstleistungsqualität für ein entschei-dendes Kriterium zur Messung ihrer Effektivität halten, verfügen bisher nur etwa55 Prozent der Organisationen über ein Qualitätsmanagementsystem.

Überraschend ist, dass der Spendenentwicklung nur in etwa 40 Prozent der be-fragten Organisationen eine Bedeutung für die Effektivitätsmessung zuerkanntwird, denn das Spendenaufkommen könnte als Maß für das Vertrauen verstandenwerden, das der Organisation entgegengebracht wird. Hierfür ist nicht entschei-dend, welche Bedeutung Spenden bisher im Finanzierungsportfolio der Organisa-tion haben.

Wenig überraschend ist, dass die Entwicklung der staatlichen Zuwendungen nichtals wesentliches Kriterium für die Messung des eigenen Erfolgs herangezogenwird. Diese weisen auch hinsichtlich ihrer Entwicklung in den letzten fünf Jahrendie am stärksten rückläufige Tendenz auf. Dies scheint sich aber bisher weder aufdie Jahresergebnisse noch auf die Rücklagen der Organisationen auszuwirken, imGegenteil: Mehr als jeweils 40 Prozent der befragten Organisationen gaben an,dass sie Jahresergebnis bzw. Rücklagen in den letzten fünf Jahren steigern konn-ten. Dieses Bild relativiert sich jedoch, wenn die aktuelle finanzielle Situation der

6 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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Management Summary 7

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Organisationen betrachtet wird: Nur etwa die Hälfte der Organisationen gab an,freie Rücklagen bilden zu können, während die andere Hälfte hierzu nicht in derLage ist und entweder ausgeglichene Ergebnisse oder Defizite erwirtschaftet.

Auffällig ist auch, dass die systematische Beurteilung von Risiken im Rahmeneines Risikomanagementsystems von relativ geringer Bedeutung ist. Obwohl dieAuseinandersetzung mit potenziellen Risiken eine hohe Bedeutung für ein profes-sionelles Management haben sollte und Nonprofit-Organisationen zunehmendBestandsrisiken ausgesetzt sind, planen mehr als 50 Prozent der Organisationenauch in Zukunft nicht, ein zielgerichtetes Risikomanagement einzuführen.

Die Dokumentation der Ziele scheint sich derzeit im Wesentlichen auf die Formu-lierung von Leitbildern zu beschränken. Weiterführende Instrumente, die vor allemeine Verbindung zwischen den in der Satzung und den Leitbildern formuliertenZielen und der Umsetzung herstellen könnten, finden bisher nur in einer deut-lichen Minderheit der befragten Organisationen Verwendung. Obwohl durch dieStudie bestätigt wurde, dass die Mehrheit der Organisationen über multidimen-sionale Ziele verfügt, sind monetär orientierte Managementinstrumente aus demerwerbswirtschaftlichen Bereich deutlich weiter verbreitet als nicht-monetär orien-tierte Managementinstrumente. Hier zeigt sich ein deutlicher Handlungsbedarf: Esreicht angesichts der Sachzielorientierung von Nonprofit-Organisationen nicht aus,diese auf abstrakter Ebene im Rahmen von Leitbildern zu formulieren und sich imRahmen der Managementprozesse vorrangig an monetären Größen zu orientie-ren. Nahe liegend wäre es, Instrumente, die weitere Zieldimensionen abbildenkönnen, wie die Balanced Scorecard, verstärkt anzuwenden. Andererseits zeigtsich hier ein deutlicher Bedarf, weitere für Nonprofit-Organisationen geeigneteManagementinstrumente zu entwickeln.

Da die ehrenamtlichen Organe nicht nur Überwachungsfunktionen wahrnehmen,gewinnt die Frage nach der Wahrnehmung von Kontrollfunktionen an Bedeutung.Rund 90 Prozent der befragten Organisationen haben einen unabhängigen Ab-schlussprüfer beauftragt. Mehr als drei Viertel führen Kassenprüfungen durch undverfügen über ein internes Controlling. Allerdings wird in mehr als der Hälfte derOrganisationen keine Selbstevaluation der Organe durchgeführt.

Von den Organisationen wird weder im Hinblick auf zukünftige Leitungsstrukturennoch auf zukünftige Managementinstrumente ein wesentlicher Handlungsbedarfgesehen. Soweit Veränderungen geplant sind, beziehen sich diese vorrangig aufdie Einführung von Risiko- und Qualitätsmanagementsystemen, finanzielle undsonstige Anreizsysteme, Zielvereinbarungen und Personalentwicklungsinstrumentesowie die Verkleinerung von Leitungsorganen.

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Die Rahmenbedingungen für Nonprofit-Organisationen haben sich in den vergange-nen Jahren deutlich gewandelt: Stetig wachsende Haushaltsdefizite zwingen dieöffentliche Hand dazu, staatliche Zuwendungen zu verringern. Hinzu kommt, dassvormals ausschließlich durch Nonprofit-Organisationen erbrachte Leistungen mittler-weile auch von erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen angeboten werden.Aus diesem Grund ist neben einer effektiven Zielerreichung bei gleichzeitiger Ein-haltung moralischer Standards auch eine hohe Wirtschaftlichkeit bei der Leistungs-erbringung gefordert. Eine wirksame Leitung der Organisation ist dafür die wichtigsteVoraussetzung.

Im Rahmen der Corporate Governance geht es nicht nur darum, eine wirksameSteuerung der Organisation und eine Kontrolle der Leitungsorgane sicherzustellen,sondern auch darum, eine möglichst hohe Transparenz gegenüber den Stakeholdernzu erreichen. Die vorliegende Studie soll einen Beitrag dazu leisten, Aufschlussüber den derzeitigen Stand und geplante Veränderungen der Corporate Governancein Nonprofit-Organisationen zu erhalten. Sie widmet sich insbesondere den folgenden Fragestellungen:

1. Welche Strukturen und Prozesse bestimmen derzeit die Steuerung und Kon-trolle von Nonprofit-Organisationen? In diesem Zusammenhang wird vor allemdie Rolle von Ehrenamtlichen untersucht, weil der Umfang der EinbindungEhrenamtlicher eine Besonderheit von Nonprofit-Organisationen darstellt, die inbörsennotierten Unternehmen keine Entsprechung hat. Die Aufgaben, die vonEhrenamtlichen wahrgenommen werden, wurden bisher für den deutschspra-chigen Raum empirisch nicht ausreichend untersucht.

2. Anhand welcher Kriterien bewerten die Geschäftsführer von Nonprofit-Organisa-tionen, ob sie ihre Ziele erreichen (effektiv arbeiten)? Da Nonprofit-Organisatio-nen nicht in erster Linie finanzielle Ziele verfolgen, stellen Gewinne nicht dasgeeignete Kriterium dar, um über die Effektivität der Organisation zu entscheiden.Corporate Governance soll aber letztlich auch zu einer Erhöhung des Zielerrei-chungsgrades beitragen. Eine wirksame und wirtschaftliche Steuerung kannnur erfolgen, wenn die eigenen Ziele definiert sind und klar ist, anhand welcherKriterien der eigene Erfolg gemessen werden soll.

3. Welche Instrumente und Leitungsprozesse verwenden die Organisationen, umihre Ziele umzusetzen? Sind diese auf die Effektivitätskriterien abgestimmt?

4. Wie ist es um die Transparenz von Nonprofit-Organisationen derzeit bestellt?Welche Informationen werden an die Stakeholder der Organisationen gegebenund welche Medien werden hierzu verwendet? Da sich Nonprofit-Organisationenneben Leistungsentgelten auch durch Zuwendungen, Beiträge und Spendenfinanzieren und daher in besonderer Weise auf Vertrauen angewiesen sind,könnte der Kommunikation mit den Stakeholdern eine besondere Bedeutungzukommen.

8 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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Hintergrund und Gegenstand der Studie

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5. Welche Veränderungen sind vor diesem Hintergrund bereits vollzogen worden?Welche Veränderungen sind für die Zukunft geplant? Welcher Handlungsbedarfwird von den Nonprofit-Organisationen gesehen? Dieser Teil der Studie dientdazu, einen Überblick zu gewinnen, welche konkreten Auswirkungen dieCorporate Governance-Diskussion bereits gehabt hat.

Bislang fehlten sektorübergreifende empirische Untersuchungen dieser Frage-stellungen im deutschsprachigen Raum weitgehend. Bisherige Empfehlungen zurAusgestaltung der Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen stützensich vor allem auf Erkenntnisse aus dem angelsächsischen Bereich oder aus derErwerbswirtschaft (Siebart 2006: 14).

Die vorliegende Studie fasst die Ergebnisse aus 89 teilstrukturierten Interviewsvon Nonprofit-Organisationen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich zu-sammen, die Organisationen aus den Bereichen „Gesundheit/Soziales“, „Sport“,„Kultur“, „kirchliche Organisationen“ sowie „Bürger und Verbraucher“ und die für Nonprofit-Organisationen bedeutendsten Rechtsformen Verein, Stiftung undGmbH umfassten. Die explorative Ausrichtung der Studie entspricht dem bishernoch recht lückenhaften empirischen Datenbestand zur Corporate Governance vonNonprofit-Organisationen im deutschsprachigen Raum.

Hintergrund und Gegenstand der Studie 9

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1.1 Zusammensetzung der

Organisationen

Es wurden insgesamt 128 Organisatio-nen in Deutschland kontaktiert, vondenen 63 innerhalb des Befragungs-zeitraums von Dezember 2005 bis April2006 bereit waren, für ein persönlichesInterview zur Verfügung zu stehen; dasentspricht einer Rücklaufquote von49,2 Prozent. Befragt wurden hauptamt-liche Geschäftsführer bzw. hauptamtlicheMitglieder der Geschäftsführung. Ineinigen Fällen wurden auch Mitgliederdes Vorstands oder von der Geschäfts-führung benannte Vertreter befragt.

In der Schweiz wurden elf Organisatio-nen kontaktiert, von denen alle zu einemInterview bereit waren.

In Österreich wurden 35 Nonprofit-Organisationen angeschrieben und 15 Interviews geführt. Dies entsprichteiner Rücklaufquote von 42,9 Prozent.

10 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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Ergebnisse der Befragung

1 Befragte und Teilnehmer

Die sektorale Zuordnung der befragtenOrganisationen ist aus Abbildung 2ersichtlich. Gerade für Nonprofit-Organisationen ist es typisch, dass sichdie Tätigkeiten auf mehrere Bereichebeziehen. Mehrfachantworten wurdendeshalb zugelassen.

Die Auswahl der Organisationen nachRechtsform entspricht der Bedeutungder jeweiligen Rechtsformen innerhalbdes Dritten Sektors. Somit stellen Ver-eine die größte Gruppe, danach folgenStiftungen, dann andere Rechtsformen.

1.2 Größe der Organisationen

Die Organisationen beschäftigten imMittel1 55 hauptamtliche Mitarbeiter,das entsprach 43 Vollzeitäquivalenten.Drei der befragten Organisationen ver-fügten über keinerlei hauptamtliche Mit-arbeiter, während die größte befragteOrganisation angab, 5.730 Mitarbeiter

1 Hier wird wegen der großen Streuung zwischen den Organisationen der Median angegeben. Der Median gibt den Wert an, der für die 45. Organisation, geordnet nach Größe, zutrifft. 50 Prozent der Organisationen verfügen über mehr Mitarbeiter, 50 Prozent über weniger.

Abb. 1: Anzahl der befragten Organisationennach Ländern

63

15

11

Deutschland Österreich Schweiz

Gesundheit/Soziales/Hilfsorganisationen

Sport/Freizeit/Erholung

Bürger/Verbraucher

Umwelt/Naturschutz

Kultur

Kirche/kirchliche Organisationen

68,5

16,9

16,9

10,1

19,1

12,4

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Abb. 2: Sektorale Zuordnung der befragten Organisationen Abb. 3: Rechtsformen der befragtenOrganisationen

78%

14%

8%

Verein Stiftung GmbH oder Äquivalent

%

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zu beschäftigen. Die Größenverteilungnach Mitarbeitern gibt Abbildung 4wieder.

Der durchschnittliche Umsatz (Mittelwert)der Organisationen der Stichprobe be-trug knapp 37 Mio. Euro, wobei diekleinste Organisation über 30.000 Euround die größte Organisation über 2,1 Mrd. Euro Jahresumsatz verfügte.Der Median lag bei einem Umsatz vonsechs Mio. Euro.

1.3 Einnahmestruktur

Die durchschnittliche Einnahmestrukturergibt sich aus Abbildung 6 (Mittel-werte der Organisationen).

Die Zusammensetzung der Einnahmenist stark vom Aufgabenfeld der Organi-sation abhängig. So verfügten von denOrganisationen, die angaben, nicht imBereich Soziales/Gesundheit/Hilfsorga-nisationen tätig zu sein, mehr als 60 Pro-zent über keinerlei öffentliche Zuwen-dungen und Zuschüsse, während dasnur auf etwa 22 Prozent der Organisa-

tionen aus dem Bereich Gesundheit/Soziales/Hilfsorganisationen zutraf.Anders als in anderen Studien wurdenhier Leistungsentgelte von Sozialver-sicherungsträgern nicht mit öffentlichenZuwendungen und Zuschüssen gleich-gesetzt (z.B. Zimmer 2004: 61).

Ergebnisse der Befragung – Befragte und Teilnehmer 11

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Abb. 4: Größe nach Anzahl der hauptamtlichen Mitarbeiter

35%

25%

13%

0–20 21–100 100–1.000 >1.000

27%

Abb. 5: Befragte Organisationen nach Umsatzklassen in Euro

24%

18%

24%

0–99.999 100.000–499.999500.000–1.999.999 2.000.000–10.000.000>10.000.000

9%

25%

Mitgliedsbeiträge

Schenkungen, Spenden, Vermächtnisse

Öffentliche Zuwendungen und Zuschüsse

Leistungsentgelte

Sonstiges

Abb. 6: Durchschnittliche Einnahmestruktur der Organisationen

18

16

20

34

12

0 5 10 15 20 25 30 35 40

%

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Eine Besonderheit der Leitung vonNonprofit-Organisationen ist der Um-fang der Einbindung von Ehrenamtlichen.In der wissenschaftlichen Literatur wirdüber die Einbindung Ehrenamtlicher inLeitungsorgane intensiv diskutiert. EinigeAutoren schlagen vor, wegen der ver-muteten mangelnden Professionalität(Badelt 2002: 574) Ehrenamtlicher dieLeitungsfunktionen nur noch hauptamt-lich zu besetzen oder die Entscheidungs-rechte von Ehrenamtlichen stark ein-zuschränken, um eine professionellereLeitung ermöglichen zu können(Schmidt 2001: 42). Als überwiegendeGründe für die Einbindung gewählterEhrenamtlicher werden die Sicherungder Legitimität der Leitung und derMitbestimmungsrechte der Mitgliederangegeben. In der US-amerikanischenLiteratur wird häufig auch die Bedeu-tung der Einbindung wichtiger Spenderbzw. Geldgeber hervorgehoben (Block1998: 18). Ähnliche Gründe konstatiertauch Seibel für mit Ehrenamtlichenbesetzte Vorstände (Seibel 2002: 33).

Weitgehend unklar ist bisher, inwieweitEhrenamtliche dann eingebunden wer-den, wenn Hauptamtlichen Leitungs-funktionen übertragen wurden, undwie in diesem Fall die Aufgabenteilungzwischen Haupt- und Ehrenamt vorge-nommen wird. Ein wesentlichesAnliegen der Studie war es deshalb,einen Eindruck zu gewinnen, wie dieLeitungsstruktur tatsächlich aussiehtund welche Aufgaben Haupt- undEhrenamtliche wahrnehmen.

In der Corporate Governance-Forschungstand lange Zeit vor allem die Trennungvon Aufsichts- und Geschäftsführungs-funktion im Vordergrund der Diskussion(Gibelman/Gelman 2001; Fama/Jensen

1983). Gerade durch den Vergleich mo-nistischer und dualistischer Strukturenwurde jedoch deutlich, dass eine Be-schränkung des Aufsichtsgremiums aufeine Ex-post-Kontrolle die Chance einerfrühzeitigen Einbindung vor der Ent-scheidung im Sinne einer Ex-ante-Ein-wirkung vergibt. Die Nutzung dieserChance wird aktuell als wichtiger be-wertet als die Unabhängigkeit des Auf-sichtsgremiums, die sich aus einer voll-ständigen Trennung der Funktionenergeben könnte. So ist eine Beratungdes Vorstands (als Geschäftsführungs-gremium) durch den Aufsichtsrat(svor-sitzenden) beispielsweise im DeutschenCorporate Governance Kodex ausdrück-lich vorgesehen. Nicht zuletzt aus die-sem Grund wird inzwischen die Thesevertreten, das kontinentaleuropäischeTrennungsmodell und das angelsächsi-sche monistische Corporate Governance-Modell näherten sich aneinander an.

Dennoch wird für Nonprofit-Organisa-tionen teilweise ein Trennungsmodellvorgeschlagen, wobei das Ehrenamtdie strategische Richtung festlegen solleund das Hauptamt für die (operative)Umsetzung verantwortlich sein müsse(Carver 1997). Stärker empirisch fundier-te Arbeiten aus dem angelsächsischenRaum stellen demgegenüber die Theseauf, dass eine gute Zusammenarbeitzwischen Vorstand und Geschäftsfüh-rung eine wesentliche Voraussetzungfür die erfolgreiche Arbeit einer Non-profit-Organisation ist (Chait/Holland/Taylor 1991; 1996a; 1996b). Hermanund Heimovics haben in ihren Unter-suchungen in den USA sogar stets einedeutliche Dominanz der Geschäftsführerfestgestellt (Herman/Heimovics 1991:54 ff.).

12 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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2 Ehrenamt und Leitungsstrukturen

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Da im deutschsprachigen Raum dasTrennungsmodell besonders stark verankert ist, war von besonderemInteresse, herauszufinden, ob diesessich auch in der Leitungsstruktur vonNonprofit-Organisationen wiederfindet.

Von den im Rahmen dieser Studiebefragten Organisationen gaben 93,3 Prozent an, über eine hauptamt-liche Geschäftsführung zu verfügen.96,6 Prozent der befragten Organisatio-nen gaben an, dass Ehrenamtliche Lei-tungsfunktionen, also Aufgaben derGeschäftsführung, der Überwachung derGeschäftsführung oder der Beratung derGeschäftsführung, wahrnehmen. Allediese Organisationen besetzen ihre Über-wachungsorgane mit Ehrenamtlichen,nur 37,5 Prozent verfügen (auch) überEhrenamtliche in Geschäftsführungsorga-nen. Ehrenamtlich besetzte Beratungs-gremien existieren in 57,3 Prozent derOrganisationen.

Die Studie widmet sich in diesem Zusammenhang den folgenden Frage-stellungen:

1. Was sind aus Sicht der Geschäfts-führer die (Haupt-)Gründe für dieEinbindung Ehrenamtlicher?

2. In welchen Leitungsgremien ist diehauptamtliche Geschäftsführung mitwelchen Rechten vertreten?

3. Welchen Einfluss üben haupt- undehrenamtliche Mitglieder der Leitungs-organe auf strategische und operativeEntscheidungen aus?

4. Gibt es Abweichungen zwischen formalen und faktischen Strukturen?

5. Welche Auswahlkriterien sind derzeitfür die ehrenamtlichen Mitglieder derLeitungsorgane relevant und welcheBedeutung sollte diesen Kriteriennach dem Wunsch der Geschäfts-führer zukommen?

6. Nehmen die Geschäftsführer derzeitein Verbesserungspotenzial bei ehren-amtlichen Mitgliedern ihrer Leitungs-organe wahr und wie beurteilen siedie Leistungen ihrer Leitungsorganeinsgesamt?

7. Wie groß sind die Leitungsorganeder befragten Organisationen undwurden hier Veränderungen vorge-nommen?

8. Haben die befragten OrganisationenTätigkeitsfelder ausgegliedert undwurden in diesem ZusammenhangCorporate Governance-Strukturenverändert?

2.1 Gründe für die Einbindung

Ehrenamtlicher in Leitungsorgane

Entgegen den häufig vertretenen An-sichten in der Literatur liegen nachMeinung der Geschäftsführer die Gründefür die Einbindung von Ehrenamtlichenin Leitungsorgane weniger in der Re-präsentation bestimmter Gruppen oderin der Finanzierung der Organisation,sondern vielmehr dominieren Aspekteder Imagebildung und der Einbindungvon Fachkompetenz. Dass Finanzie-rungsaspekte nur von weniger als derHälfte der Geschäftsführer zumindestals wichtiger Grund für die EinbindungEhrenamtlicher in Leitungsorgane ge-sehen wird, erstaunt angesichts derTatsache, dass Nonprofit-Organisationen

Ergebnisse der Befragung – Ehrenamt und Leitungsstrukturen 13

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vor allem die unzureichende Finanzie-rung durch die öffentliche Hand, diestarke Abhängigkeit von öffentlicherFinanzierung sowie ihre mangelndeErfahrung in der Mitteleinwerbung alsbesonders gravierende Probleme wahr-nehmen (Zimmer/Priller 2004: 104 f.).

2.2 Einbindung der hauptamtlichen

Geschäftsführung

Wie bereits oben dargelegt, sind in fastallen der befragten OrganisationenHaupt- und Ehrenamtliche in die Leitungeingebunden. Daher wurde gefragt, inwelchen Leitungsorganen die haupt-amtliche Geschäftsführung vertreten istund ob sie in diesen Gremien über einStimmrecht verfügt.

14 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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Finanzierung

Repräsentation

Fachkompetenz

Imagebildung

Normative Vorgaben

Sonstiges

15,4

12,7

50,0

36,6

49,4

59,3

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Abb. 7: Gründe für die Einbindung Ehrenamtlicher in Leitungsorgane

sehr wichtig wichtig weniger wichtig unwichtig

29,5 24,4 30,8

25,3 29,5 32,9

39,0 6,1 4,9

43,9 15,9 3,7

25,9 21,0 3,7

7,4 3,7 29,6

Bemerkenswert erscheint, dass sichdas in börsennotierten Unternehmenim deutschsprachigen Raum vorherr-schende Trennungsmodell in Nonprofit-Organisationen offensichtlich nicht wie-derfindet. In vier Fünftel der befragtenOrganisationen ist auch die hauptamt-liche Geschäftsführung als Mitglied imÜberwachungsgremium vertreten, inmehr als einem Zehntel der Fälle sogarmit Stimmrecht. Damit wird offensicht-lich nur in einem Fünftel der befragtenOrganisationen der in Aktiengesellschaf-ten üblichen Trennung von Geschäfts-führungs- und Überwachungsaufgabenentsprochen.

2.3 Strategische und operative

Entscheidungsfindung

Die Studie ergab, dass in den befragtenOrganisationen strategische und opera-tive Entscheidungen unter Beteiligungvon Haupt- und Ehrenamt getroffenwerden.

Die Initiative für operative und auch fürstrategische Fragestellungen geht inder überwiegenden Anzahl der Fällevom Hauptamt aus. Bei Entscheidungenüber strategische Fragen spielt allerdingsdas Ehrenamt in mehr als drei Viertelder Organisationen die ausschlaggebendeRolle. Das Votum des Hauptamtes istfür operative Entscheidungen in vierFünftel der Organisationen maßgebend.

Damit spielt das Hauptamt eine zentra-le Rolle bei der Vorbereitung strategi-scher und operativer Entscheidungenund die maßgebliche Rolle bei opera-tiven Entscheidungen. Nach diesenErgebnissen, kann – zumindest bezogenauf die befragten Organisationen – eine

Überwachungsgremien

Geschäftsführung

Beratungsgremien

12,7

82,5

30,4

0 20 40 60 80 100

Abb. 8: Mitgliedschaft der hauptamtlichen Geschäftsführung

mit Stimmrecht ohne Stimmrecht

37,5

14,3

67,1

%

%

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deutliche Dominanz der Geschäfts-führer festgestellt werden. Aber auchden Ehrenamtlichen kommt mehr alsnur eine überwachende Funktion zu.Dies zeigt sich insbesondere darin, dasssie vorrangig nach ihrer Fachkompetenzausgewählt werden und dass ihnen diemaßgebliche Rolle bei der strategischenEntscheidungsfindung zukommt. Eineklare Trennung von Haupt- und Ehren-amt lässt sich weder hinsichtlich derGeschäftsführungs- und Überwachungs-funktionen noch hinsichtlich der strate-gischen und operativen Entscheidungenkonstatieren.

2.4 Faktische und formale Strukturen

Immerhin 22,7 Prozent der Organisatio-nen gaben an, dass Abweichungen zwi-schen formalen und faktischen Strukturenbestehen und dass bei ihnen bestimmteEhrenamtliche einen informellen Ein-fluss ausüben, der ihnen formal nichtzukommt. Kompetenz, Charisma und

Ergebnisse der Befragung – Ehrenamt und Leitungsstrukturen 15

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Initiative für strategische Entscheidungen

Ausschlaggebende Entscheidung strategisch

Initiative für operative Entscheidungen

Ausschlaggebende Entscheidung operativ

68,725,3

6,0

17,176,8

6,1

98,81,2

1,2

80,518,3

Abb. 9: Entscheidungsstruktur in Nonprofit-Organisationen: Hauptamt vs. Ehrenamt

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

überwiegend Hauptamt überwiegend Ehrenamtgleichermaßen

Macht (je 47,4 Prozent der entsprechen-den Organisationen) werden als wich-tigste Einflussfaktoren angegeben.

Ebenfalls 22,7 Prozent der Organisatio-nen gaben an, dass bei ihnen formaleZuständigkeiten von Ehrenamtlichenfaktisch von anderen Personen wahrge-nommen werden, wobei hier hinsicht-lich der Ursachen kein einheitliches Bilderkennbar ist. In etwa einem Drittel derentsprechenden Fälle wurde geringesInteresse der zuständigen Person alsGrund für die Abweichung zwischenformaler Zuständigkeit und Aufgaben-wahrnehmung angegeben.

2.5 Bestimmung der Mitglieder

der Leitungsorgane

2.5.1 Auswahl

Die hauptamtlichen Mitglieder der Lei-tungsorgane werden vor allem durchErnennung bestimmt (mehr als dreiViertel der Organisationen), häufig wirdzunächst eine Vorauswahl vorgenommen(fast 40 Prozent). In mehr als 50 Prozentaller Organisationen wird die Ernennungdurch die entsprechenden Aufsichts-gremien bzw. einzelne Mitglieder dieserGremien vorgenommen.

Die ehrenamtlichen Mitglieder der Lei-tungsorgane werden weit überwiegend(bei fast drei Viertel aller Organisationen)durch Wahl bestimmt, dabei wird inrund 20 Prozent der Organisationeneine Vorauswahl durchgeführt. In einemDrittel der Organisationen werden ehren-amtliche Mitglieder der Leitungsorganeernannt. Eine untergeordnete Rollespielen Kooptationen und geborene Mit-gliedschaften (jeweils knapp 13 Prozent;Mehrfachantworten waren möglich).

%

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2.5.2 Auswahlkriterien für ehrenamtliche

Mitglieder der Leitungsorgane

Im Abschnitt 2.1 wurde die Bedeutungder Gründe für die Einbindung Ehren-amtlicher in Leitungsorgane erhoben.Im Zusammenhang mit der Auswahlder Mitglieder wurde sowohl nach fak-tischen wie nach gewünschten Kriteriengefragt. Hierzu lieferten die Geschäfts-führungen unten stehendes Bild ihrerEinschätzung (Abb. 10).

Auch die Antworten auf diese Fragebestätigen die bereits im Abschnitt 2.1festgestellte hohe Bedeutung der Fach-kompetenz für die ehrenamtlichen Mit-glieder der Leitungsorgane. Auffällig istauch, dass der Ressourcenzugang nurin weniger als 30 Prozent der Organisa-tionen bisher als Auswahlkriteriumwahrgenommen wird. Da die bereitge-stellten Leistungen nicht immer überEntgelte finanziert werden, ist die Res-sourcengenerierung vielfach ein Kern-problem von Nonprofit-Organisationen,das diese deutlich von Organisationen

16 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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anderer Sektoren unterscheidet. DasPotenzial, das hier durch die Gewinnungvon Ehrenamtlichen erschlossen werdenkönnte, wird offenbar nicht vollständiggenutzt. Dem Ressourcenzugang derMitglieder der Leitungsorgane solltenach Meinung der Geschäftsführerdeutlich höhere Bedeutung zukommen,als dies derzeit der Fall ist. Angesichtsdes Problemdrucks erscheint allerdingsselbst der Wunsch von etwa 50 Prozentder Geschäftsführer nach einer stärkerenBerücksichtigung des Ressourcenzu-gangs noch als eher gering.

Die Zugehörigkeit zu einer bestimmtenGruppe halten die Geschäftsführer fürweniger wichtig, als dies der aktuellwahrgenommenen Situation entspricht.Eine ausreichende Repräsentanz vonInteressengruppen sehen mehr als 90 Prozent der Geschäftsführer als ge-geben an.

2.6 Verbesserungspotenzial bei

ehrenamtlichen Mitgliedern

der Leitungsorgane

Ob die ehrenamtlichen Gremien ihrenFunktionen nachkommen können, istabhängig von mehreren Faktoren, zudenen vor allem Kenntnisse und Fähig-keiten, Erfahrungen und die Einbindungin Netzwerke gehören. Wichtig ist aberauch, wie viel Zeit die einzelnen Mit-glieder ihrer Arbeit widmen, ob sie sichauf Sitzungen vorbereiten und ob siesich aktiv beteiligen (zur Kriterienaus-wahl: Cornforth 2001). Hier wird vonden Geschäftsführern zum Teil eindeutliches Verbesserungspotenzial aus-gemacht. Bis auf die aktive Beteiligungbescheinigen die Geschäftsführer inmehr als 40 Prozent der Organisationen

Dauer der Mitgliedschaft

Fachkompetenz

Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe

Ressourcenzugang

Gesellschaftlicher Status

Sonstiges

12,66,9

87,494,3

69,051,7

Abb. 10: Faktische und gewünschte Auswahlkriterien für Ehrenamtliche

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

faktische Bedeutung gewünschte Bedeutung

28,751,7

40,237,9

23,023,0

%

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jeweils allen oder einigen ehrenamt-lichen Mitgliedern ihrer LeitungsorganeVerbesserungspotenzial. Besondersauffällig ist, dass in mehr als 40 Prozentaller Organisationen allen oder einigenMitgliedern der Leitungsorgane Ver-besserungspotenzial hinsichtlich ihrerKenntnisse und Fähigkeiten bescheinigtwird, obwohl in mehr als 80 Prozentder Organisationen die Fachkompetenzals ein entscheidendes Kriterium fürdie Auswahl der Mitglieder der Leitungs-organe benannt wurde.

Ergebnisse der Befragung – Ehrenamt und Leitungsstrukturen 17

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Netzwerke

Sitzungsvorbereitung

Aktive Beteiligung

Zeit

Kenntnisse/Fähigkeiten

Erfahrungen

4,7

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Abb. 11: Verbesserungspotenzial bei einzelnen Ehrenamtlichen

bei allen bei einigen bei wenigen nein

24,4

6,1

38,3

43,0 24,4 27,9

28,4

27,1 34,1 34,1

36,9 32,1 27,4

41,2 22,2 34,12,4

40,7 23,3 32,6

32,1

29,6

3,5

3,6

2.7 Leistungen des Überwachungs-

organs

Aufgrund der besonderen Bedeutungdes Überwachungsorgans in der Cor-porate Governance-Diskussion wurdenach der Einschätzung der Leistungdieses Gremiums gefragt. Wie bereitsdargestellt wurde, nehmen die Über-wachungsorgane in Nonprofit-Organi-sationen nicht nur eine reine Überwa-chungsfunktion wahr. Welche Leistungensie bezogen auf ihre Funktionen er-bringen, wurde ebenfalls erhoben.

Die Geschäftsführer waren mit derLeistung ihrer Überwachungsorganeinsgesamt relativ zufrieden. Hinsichtlichaller abgefragten Kriterien bescheinig-ten sie ihnen überwiegend gute odersehr gute Leistungen. Ob der erreichteWert von etwa 60 Prozent Zufrieden-heit, das heißt Bewertungen von besserals ausreichend, bei der Bestimmunglangfristiger und mittelfristiger Zielejedoch in Zukunft ausreichen wird, istfraglich.

Werden die Antworten detaillierter be-trachtet, so ist überraschend, dass inimmerhin fast 17 Prozent der Organisa-tionen die Qualitätssicherung der eigenenArbeit des Gremiums als ungenügendbewertet wurde. Hinsichtlich der Sicher-stellung der finanziellen Basis bestehtnoch ein deutliches Verbesserungs-potenzial.

Qualitätssicherung eigene Arbeit

Sicherstellung der finanziellen Basis

Beurteilung der Geschäftsführung

Bestimmung mittelfristiger Ziele

Bestimmung langfristiger Ziele

Repräsentation

12,0

18,3

17,9

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Abb. 12: Leistungen des Überwachungsorgans

sehr gut gut ausreichend ungenügend

13,1

31,3

8,5

28,9 30,1 16,9

26,8 25,6 8,5

45,2 26,2 6,0

46,3 29,3 7,3

42,9 32,1 7,1

37,3 18,1

3,7

4,7

%

%

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2.8 Gremiumsgröße

Die Gremiumsgröße bestimmt wesent-lich Arbeitsweise und -fähigkeit vonOrganen. Zwar können Gruppen grund-sätzlich die Problemlösungsfähigkeitgegenüber der individuellen Entschei-dungsfindung erhöhen, Voraussetzungist jedoch, dass der Koordinationsauf-wand zwischen den Mitgliedern derGruppe nicht die hinzugewonnene Pro-blemlösungskompetenz übersteigt. Sowird eine Gruppengröße von zehn Mit-gliedern als gerade noch arbeitsfähigeingeschätzt (v. Rosenstiel 2000: 323 f.;Staehle 1991: 262). Übersteigt einGremium diese Größe, so wird vielfachzur Bildung von Ausschüssen geraten.Der Median der Gremiumsmitgliederlag bei den befragten Organisationenbei zehn, was als noch arbeitsfähig gilt.Über mehr als zehn bis hin zu 42 Mit-glieder verfügten 38 der befragten

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Effizientere Entscheidungsfindung

Bessere Repräsentation der Stakeholder

Bessere Erschließung finanzieller Ressourcen

Einbindung von zusätzlichem Sachverstand

Ausgliederung von Teilbereichen

Neue Arbeitsbereiche

Sonstiges

11,169,2

66,70

5,60

Abb. 13: Gründe für Veränderungen der Größe des Leitungsgremiums

38,97,7

00

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Vergrößerung Verkleinerung

22,20

22,253,8

Organisationen, wobei nur 15 Organisa-tionen, also etwa 17 Prozent, mehr als15 Mitglieder haben. 23 Prozent unter-stützen die Arbeit ihrer Gremien durcheinen Geschäftsführungsausschuss.Ein Zusammenhang zwischen Gremien-größe und der Existenz eines Geschäfts-führungsausschusses ließ sich jedochfür die befragten Organisationen nichtnachweisen.

Mehr als ein Drittel aller befragten Or-ganisationen haben in den letzten fünfJahren die Größe eines ihrer Organeverändert, in 21 Prozent der Fälle wurdevergrößert, in 15 Prozent verkleinert.2,3 Prozent der Organisationen gabenan, sowohl Gremien vergrößert als auchverkleinert zu haben. Die Gründe fürdie Veränderungen enthält Abbildung 13.

Als sonstige Gründe für die Verkleine-rung wurden u.a. die Durchführungeiner Gebietsreform, die Reduktion derAufgaben, Satzungsänderung, dieTrennung von im Vorstand vertretenenPartnerorganisationen und Umstruktu-rierung innerhalb der Organisation an-gegeben. Sonstige Gründe für die Ver-größerung waren die Verbesserung derVerteilung der Arbeit, die Einbeziehungvon Tochterunternehmen, Satzungsän-derung und die Absicht, Mehrheitenbesser darstellen zu können.

%

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2.9 Durchgeführte Ausgliederungen

Die Ausgliederung bestimmter Tätig-keitsfelder sowie die Veränderung derGovernance-Strukturen in diesen Be-reichen kann eine Möglichkeit sein,suboptimale Leitungsstrukturen zu vermeiden. In mehr als 30 Prozent derbefragten Organisationen wurden in-nerhalb der letzten fünf Jahre Ausglie-derungen vorgenommen.

Ergebnisse der Befragung – Ehrenamt und Leitungsstrukturen 19

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Risikoerwägungen

Steuerliche Gründe

Kostensenkung

Professionelle Leitung durch Hauptamtliche

Verringerung des Koordinationsbedarfs

Geänderte Steuerungserfordernisse

Trennung von Idealverein und Leistungsbereich

Sonstige Gründe

Abb. 14: Gründe für die Auslagerung von Teilbereichen

59,3

18,5

51,9

21,4

25,9

25,9

29,6

17,9

0 10 20 30 40 50 60 70

Die Gründe für diese Ausgliederungenlagen jedoch überwiegend nicht in einerÄnderung der Governance-Strukturen,sondern vielmehr in der Realisierungvon Kostensenkungspotenzialen und inRisikoerwägungen. Dass nicht nur eineUmgehung ehrenamtlicher Beteiligungder Grund für die Auslagerungen war,zeigt sich auch darin, dass 57,7 Prozentder Organisationen, die Ausgliederungenvorgenommen hatten, in den ausgeglie-derten Teilbereichen die Leitungsorganewiederum mit Haupt- und Ehrenamt-lichen besetzten und in 2,2 Prozentsogar eine ausschließliche Besetzungmit Ehrenamtlichen vorgenommenwurde. Die dominierende Rechtsformfür Ausgliederungen war die GmbH mit18 Nennungen.

%

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Sowohl die Leitungsstruktur als auchLeitungsprozesse und eingesetzte Ins-trumente dienen dazu, das Leistungs-potenzial der Organisation zu erhöhen.Um beurteilen zu können, ob dieseeinen Zusammenhang zur Zielerreichungaufweisen, ist es erforderlich, die selbstgewählten Kriterien für die Beurteilungdarzustellen. Da Nonprofit-Organisatio-nen keine Gewinnmaximierung anstre-ben, liegt die Vermutung nahe, dass dieBewertung der eigenen Effektivität nichtausschließlich anhand monetärer Maß-stäbe erfolgt. Ein Anliegen der Studiewar es deshalb, herauszufinden, welchealternativen Erfolgsmaßstäbe Managervon Nonprofit-Organisationen für geeig-net halten, um die Effektivität ihresHandelns zu beurteilen. Diese ist wie-derum Voraussetzung für die Steigerungder Effizienz der eigenen Tätigkeit.

Angeboten wurden Kriterien, die in derLiteratur als mögliche Effektivitätskrite-rien für Nonprofit-Organisationen disku-tiert werden, sowie solche, die in er-werbswirtschaftlichen Organisationenals Maßstab dienen. Da hinsichtlich die-ser Frage jedoch nicht zu erwarten war,dass eine abschließende Liste möglicherEffektivitätskriterien angeboten werdenkönnte, und gerade die Messung der Ef-fektivität in Nonprofit-Organisationen inder Wissenschaft durchaus umstritten ist,wurde dies Frage halb offen formuliert,sodass auch weitere Effektivitätskriteriendurch die befragten Geschäftsführerangegeben werden konnten.

3.1 Kriterien für die Bewertung der

eigenen Effektivität

Bemerkenswert ist, wie hoch die Be-deutung des Jahresergebnisses für dieBewertung der Effektivität der Organi-sation eingeschätzt wird. Immerhinhandelt es sich dabei nur um ein Neben-ziel, das das Überleben der Organisationsichern soll. Ähnliches gilt für die Rück-lagenbildung.

Daneben stellen nach Auskunft derGeschäftsführer Dienstleistungsqualitätund Imageentwicklung wichtige Krite-rien dar. Allerdings ist fraglich, ob dieImageentwicklung tatsächlich regelmä-ßig von der Mehrzahl der befragtenOrganisationen durch externe Befra-gungen erhoben wird. Nur dann aberkönnte sie auch tatsächlich von denOrganisationen als Kriterium für dieMessung der Effektivität herangezogenwerden. Im Hinblick auf die Dienstleis-tungsqualität gilt es, herauszufinden,ob die Organisationen über geeigneteInstrumente verfügen, um die Qualitäts-entwicklung abzubilden und zu steuern.

Überraschend ist, dass der Spendenent-wicklung nur eine geringe Bedeutungzugemessen wird, denn das Spenden-aufkommen könnte als Maß für dasVertrauen verstanden werden, das derOrganisation entgegengebracht wird.Hierfür ist nicht entscheidend, welcheBedeutung Spenden bisher im Finanzie-rungsportfolio der Organisation haben.Dennoch besteht ein deutlicher Zu-sammenhang zwischen dem Anteil derSpenden an der Gesamtfinanzierungund der Bedeutung, die diesen alsEffektivitätskriterium beigemessen wird.

20 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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3 Effektivität der Organisation

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Die Bedeutung der Mitgliederzufrieden-heit nimmt in den befragten Organisa-tionen mit der Anzahl der Mitgliedertendenziell zu. Zu den ergänzten Krite-rien gehörten Kundenzufriedenheit (in zwei Fällen), die öffentliche Präsenz(in drei Fällen), der Bekanntheitsgrad inder Bevölkerung, die Anzahl von Frei-willigen in Projekten, aber auch Ergeb-nisse der eigenen Wirkungsmessung,die Zufriedenheit des Eigentümers (ineinem Fall) sowie die Zuteilung vonKindern durch die Jugendämter. Ins-gesamt scheint sich die These einermehrdimensionalen Zielstruktur in Non-profit-Organisationen zu bestätigen.

Ergebnisse der Befragung – Effektivität der Organisation 21

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Mitgliederzahl

Spendenaufkommen

Jahresergebnis

Rücklagenentwicklung

Staatliche Zuwendungen

Mitarbeiterzufriedenheit

Mitgliederzufriedenheit

Dienstleistungsqualität

Dienstleistungsumfang

Imageentwicklung

Sonstiges

Abb. 15: Kriterien zur Messung der Effektivität der eigenen Arbeit

33,0

39,8

69,3

42,1

26,1

68,2

52,3

86,4

56,8

86,4

14,8

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

3.2 Bewertung der eigenen

Effektivität

Ein Ziel war es nun, herauszufinden, obdie Organisation nach den von ihr selbstgewählten Kriterien effektiv arbeitetbzw. ob es gelingt, die selbst gesteck-ten Ziele auch zu erreichen. Hierfürwurde zum einen nach der Entwicklungder eigenen Organisation hinsichtlichder genannten Kriterien in den letztenfünf Jahren gefragt, andererseits aberauch nach der Entwicklung im Vergleichzu anderen (vergleichbaren) Organisa-tionen. Die Imageentwicklung wurdedabei nicht berücksichtigt, weil sie nurschwer bewertbar ist.

3.2.1 Entwicklung der eigenen Organi-

sation in den letzten fünf Jahren

Mehr als 50 Prozent der befragtenOrganisationen konstatieren eine Stei-gerung des Dienstleistungsumfangsoder Marktanteils. 65 Prozent der be-fragten Geschäftsführer gaben an, inden letzten fünf Jahren eine Erhöhungder Dienstleistungsqualität erreicht zuhaben.

Jeweils über 20 Prozent der befragtenOrganisationen gaben an, dass Datenüber Mitgliederzufriedenheit und Mit-arbeiterzufriedenheit nicht erhobenwerden.

%

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22 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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Wenig überraschend ist, dass die staat-lichen Zuwendungen die am stärkstenrückläufige Tendenz aufweisen. Diesscheint sich aber bisher weder auf dieJahresergebnisse noch auf die Rück-lagen der Organisationen auszuwirken,im Gegenteil: Mehr als jeweils 40 Pro-zent der befragten Organisationen gabenan, dass sie Jahresergebnis bzw. Rück-lagen in den letzten fünf Jahren steigernkonnten. Dieses Bild relativiert sichjedoch, wenn die absolute finanzielleSituation der Organisationen betrachtetwird: Nur etwa die Hälfte der Organisa-tionen gab an, freie Rücklagen bildenzu können, während die andere Hälftehierzu nicht in der Lage ist und entwe-der ausgeglichene Ergebnisse oderDefizite erwirtschaftet (Abb. 17).

Dienstleistungsumfang/Marktanteil

Mitgliederzufriedenheit

Qualität der Dienstleistungen

Mitarbeiterzufriedenheit

Staatliche Zuwendungen

Rücklagen

Jahresergebnisse

Spendenaufkommen

Mitgliederzahl

Abb. 16: Entwicklung der eigenen Organisationen in den letzten fünf Jahren

26,37,9

32,930,3

2,60

11,520,7

44,821,8

1,10

20,26,0

17,951,2

4,80

10,36,4

16,728,2

20,517,9

2,38,1

32,639,5

15,12,3

013,1

35,734,5

11,94,8

7,910,5

22,447,4

7,93,9

7,612,7

21,541,8

13,92,5

07,2

24,134,9

16,916,9

0 10 20 30 40 50 60

Daten werden nicht erhoben annähernd gleich bleibend (± 5%)stark zunehmend (> 15%) rückläufig (5–15%)zunehmend (5–15%) stark rückläufig (> 15%)

%

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3.2.2 Entwicklung im Vergleich zu

ähnlichen Organisationen

Ein vollständiges Bild über die derzeitigeSituation der befragten Organisationenergibt sich jedoch erst, wenn man auchdie Situation ähnlicher Nonprofit-Organi-sationen betrachtet. Auffällig ist, dassdie Situation der Konkurrenz in vielenFällen unbekannt ist. Obwohl das fürdie Mitarbeiterzufriedenheit und dieMitgliederzufriedenheit durchaus erklär-bar ist, kann doch insbesondere für dieDienstleistungsqualität, den Mitglieder-bestand oder finanzielle Leistungsindi-katoren vergleichbarer Organisationeneine stärkere Analyse der Konkurrenzdurchaus empfehlenswert sein, um dieeigene Position besser bewerten zukönnen.

Ergebnisse der Befragung – Effektivität der Organisation 23

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Abb. 17: Finanzielle Situation derOrganisationen

50,6%

16,1%

2,3%

freie Rücklagenbildungschwarze Nulloperative Defizite, aber RücklagenJahresfehlbeträge ohne wesentliche Rücklagen

31,0%

Finanzielles Ergebnis

Spendensumme

Einwerben staatlicher Zuschüsse

Private Zuwendungen und Spenden

Dienstleistungsumfang/Marktanteil

Dienstleistungsqualität

Mitarbeiterzufriedenheit

Mitgliederzufriedenheit

Mitgliederbestand

Gesamtattraktivität

20,4

11,4

11,6

Abb. 18: Effektivität der eigenen Organisation im Vergleich zu ähnlichen Organisationen

15,7

34,2

35,1

15,6

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

deutlich besser etwas besser etwas schlechterdeutlich schlechter unbekannt

17,6

28,6

13,0

30,6 45,9

15,7 22,9 11,4 38,6

33,3 17,4 7,2 30,4

11,4 26,8 10,0 34,3

35,5 10,5 1,3 18,4

37,7 3,91,3 22,1

41,6 42,9

30,4 2,9 53,6

25,0 11,8 7,4 38,2

48,1 9,1 14,3%

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Für eine effektive Corporate Governanceder Organisation ist Voraussetzung, dassdie zu erreichenden Ziele bekannt sindund dass ein strategisches Managementdie Erreichung dieser Ziele vorantreibt.Nachdem dargestellt wurde, welcheKriterien für die Beurteilung der eigenenEffektivität von Bedeutung sind, soll nunanalysiert werden, ob die Leitungspro-zesse und die verwendeten Führungs-und Managementinstrumente auf dieseKriterien abgestimmt sind. Da die Leitungsprozesse im Rahmen des ge-wählten Untersuchungsdesigns nichtabzubilden sind, wurden hilfsweise Be-richtsinhalte, eingesetzte Instrumentesowie die verwendeten Führungs- undAnreizsysteme abgefragt, die jeweilsRückschlüsse auf die Leitungsprozessezulassen.

Die Mitglieder der Leitungsorgane be-stimmen die Ziele der Organisationund die Mittel, die zur Zielerreichungverwendet werden. Für die Messungdes Zielerreichungsgrades benötigensie adressatengerecht aufgearbeiteteInformationen. Deshalb wurde erhoben,welche Instrumente für die Zielbeschrei-bung genutzt werden, welche Instru-mente zur Erfolgskontrolle eingesetztwerden und über welche Entwicklungendem Überwachungsorgan berichtet wird.

24 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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4 Leitungsprozesse und Instrumente

Corporate Values

Mission/Leitbild

Balanced ScorecardSonstige strategischePlanungsinstrumente

59,6

Abb. 19: Instrumente des strategischen Managements

3,4

91,0

13,5

47,2

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

vorhanden geplant

10,1

16,9

1,1

Da im Zusammenhang mit CorporateGovernance die Ausübung von Kontroll-funktionen ebenfalls eine wichtige Rollespielt, wurde außerdem erhoben, inwelcher Form und von wem Kontroll-funktionen in den befragten Nonprofit-Organisationen ausgeübt werden.

Hinsichtlich sämtlicher Fragestellungenwurden auch zukünftig geplante Maß-nahmen erfragt.

4.1 Instrumente zur Darstellung

der Ziele und zur Förderung

der Zielerreichung

Dass Nonprofit-Organisationen sich vonerwerbswirtschaftlichen Unternehmeninsbesondere auch durch ihre primäreOrientierung an nicht-monetären Zielenunterscheiden, während die Sicherstel-lung einer ausreichenden finanziellenBasis nur der Erreichung der primärenZiele dient, wurde bereits dargelegt.Auch wenn die Geschäftsführungenden monetären Indikatoren eine hoheBedeutung beimessen, war dennochzu erwarten, dass insbesondere solcheInstrumente verwendet werden, dieauch eine Abbildung nicht-monetärerZiele erlauben.

Überraschend ist in diesem Zusam-menhang die geringe Verbreitung derBalanced Scorecard. Diese wird geradefür Nonprofit-Organisationen immerwieder als besonders geeignetes Ins-trument für die strategische Steuerungund die Verknüpfung strategischer Zielemit dem operativen Management dar-gestellt, weil sie keine einseitige Fixie-rung auf finanzielle Kennzahlen vor-nimmt. Nur 13,5 Prozent der befragtenOrganisationen gaben an, eine Balanced

%

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Scorecard für die Darstellung der eige-nen Organisationsziele zu nutzen.

Wenig überraschend ist dagegen dersehr hohe Anteil an Organisationen, dieangaben, Mission und Leitbild für dieDarstellung der eigenen Ziele zu ver-wenden, war die Entwicklung von Leit-bildern in den letzten Jahren doch einesder zentralen Themen in Nonprofit-Organisationen.

Aus der Befragung zu den sonstigenManagementinstrumenten wird deutlich,dass auch Nonprofit-Organisationensehr stark über (kurzfristige) monetäreInstrumente steuern (Budgetierung,finanzielle Kennzahlensysteme, Kosten-und Leistungsrechnung). Die Verwen-dung dieser Instrumente verwundert

Ergebnisse der Befragung – Leitungsprozesse und Instrumente 25

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insofern nicht, als dem Jahresergebnisals Kriterium zur Messung der Effektivi-tät von fast 70 Prozent der Organisatio-nen eine hohe Bedeutung beigemessenwird. Nicht-monetäre Kennzahlensyste-me spielen eher eine nachgeordneteRolle, wenngleich hier teilweise eineEinführung geplant wird. Hervorzuhebenist die Rolle des Qualitätsmanagements.Obwohl mehr als 85 Prozent die Dienst-leistungsqualität als entscheidend zurEffektivitätsmessung benennen, ver-fügen bisher nur etwa 55 Prozent der Organisationen über ein Qualitäts-managementsystem.

Auffällig ist auch, dass die systematischeBeurteilung von Risiken im Rahmeneines Risikomanagementsystems vonrelativ geringer Bedeutung ist. Obwohldie Auseinandersetzung mit potenziellenRisiken eine hohe Bedeutung für einprofessionelles Management habensollte und Nonprofit-Organisationen zu-nehmend Bestandsrisiken ausgesetztsind, planen mehr als 50 Prozent derOrganisationen auch in Zukunft nicht,ein zielgerichtetes Risikomanagementeinzuführen.

Führungs- und Anreizsystemen kommteine relativ hohe Bedeutung zu, um dieErreichung der Organisationsziele zufördern. Die hohe Verbreitung von Ziel-vereinbarungen ermöglicht es den be-fragten Organisationen, ihre Ziele in dieverschiedenen Ebenen zu transportieren.Es fällt auf, dass fast ein Fünftel derOrganisationen einen Ausbau finanziellerAnreizsysteme anstreben. Hier ist je-doch die Frage zu stellen, warum demeine so große Bedeutung beigemessenwird, wird doch gerade für Nonprofit-Organisationen unterstellt oder zumin-dest angestrebt, dass die Ziele der

Budgetierung

Finanzielles Kennzahlensystem

Nicht-monetäre Kennzahlensysteme

Kosten- und Leistungsrechnung

Risikomanagementsystem

Qualitätsmanagementsystem

87,6

65,2

41,6

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Abb. 20: Sonstige Managementinstrumente

vorhanden geplant

34,8

55,1

73

2,2

7,9

10,1

5,6

13,5

19,1

Zielvereinbarungen

Finanzielle Anreizsysteme

Sonstige Anreizsysteme

PE-Instrumente

62,9

Abb. 21: Führungs- und Anreizsysteme

16,9

25,8

23,6

50,6

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

vorhanden geplant

15,7

10,1

19,1

%

%

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Organisation von den Mitarbeitern alseigene Ziele übernommen werden. DieEntwicklung finanzieller Anreizsystemekönnte dann sogar die gegenteiligeWirkung entfalten und intrinsische Moti-vation verdrängen.

4.2 Bericht der Geschäftsführung

Unabhängig davon, ob Geschäftsführungund Überwachung der Geschäftsführunggetrennt werden, ist die Frage vonBedeutung, über welche Entwicklungendie Geschäftsführung den Leitungsgre-mien berichtet, da die überwiegendeAnzahl der Mitglieder dieser Gremiennicht in das operative Geschäft einge-bunden sind. Werden wesentliche In-formationen nicht bereitgestellt, sowird das Potenzial, das sich aus derMultipersonalität der Entscheidungsins-tanz ergibt, nicht ausgenutzt. Insgesamtdient der Bericht der Geschäftsführungdazu, Informationsasymmetrien inner-

26 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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halb der Leitung zu verringern und eineangemessene Entscheidungsbasisbereitzustellen.

4.2.1 Finanzielle Entwicklungen

Angesichts der in den Organisationeneingesetzten Instrumente und der alsrelevant beurteilten Effektivitätskriterienverwundert es nicht, dass intensiv überfinanzielle Entwicklungen berichtet wird.So berichten jeweils mehr als drei Viertelaller Geschäftsführer über die Liquiditäts-entwicklung, die Entwicklung wichtigerKosten- und Erlösarten, Abweichungenvon geplanten Leistungszielen undüber bereichsbezogene Kostenabwei-chungen. Dies kann angesichts derbesonderen Finanzierungsstrukturen inNonprofit-Organisationen durchauszweckmäßig sein, jedoch sollte wegender vorrangig nicht-monetären Zielesichergestellt werden, dass diese nichtin den Hintergrund geraten.

4.2.2 Nicht-monetäre Entwicklungen

Wie bereits dargestellt, wird für Non-profit-Organisationen in der Literaturimmer wieder betont, dass nicht-mone-täre Kennzahlen von entscheidenderBedeutung seien, da die Budgetein-haltung nur eine Restriktion bei derFormulierung von Sachzielen darstelle(Horak/Matul/Scheuch 2002: 197 ff.).Diese Aussage konnte auch hinsichtlichder Berichtsinhalte für die befragtenOrganisationen eher nicht bestätigtwerden. Nur die Risikolage der Organi-sation hat eine vergleichbar hohe Be-deutung wie die finanziellen Kennzahlen.Hierüber wird in 82 Prozent der Organi-sationen regelmäßig berichtet. DieserWert verwundert jedoch, da nur 34,8 Prozent der Organisationen an-gaben, über ein Risikomanagement zuverfügen (vgl. Abb. 20).

Bereichsbezogene Kostenabweichungen

Abweichungen geplanter Leistungsziele

Entwicklung wichtiger Kosten-/Erlösarten

Liquiditätsentwicklung

Investitions-/ Instandhaltungskosten

Abb. 22: Berichtsinhalte (finanziell)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ja nein nicht vorhanden/dokumentiert

84,34,56,7

79,810,17,9

87,67,9

3,4

76,415,7

6,7

69,714,6

10,1%

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Ähnliches gilt für den Bericht über Quali-tätsveränderungen. Hier gaben 72 Pro-zent der befragten Organisationen an,über wesentliche Qualitätsveränderun-gen regelmäßig zu berichten, aber nuretwa 55 Prozent gaben an, über einQualitätsmanagementsystem zu ver-fügen. Werden nur die Organisationenbetrachtet, bei denen sowohl ein Quali-tätsmanagementsystem vorhanden istals auch angegeben wurde, die Ge-schäftsführung berichte regelmäßig überwesentliche Qualitätsveränderungen,so verbleiben weniger als 50 Prozent,die basierend auf einer verlässlichenGrundlage über Qualitätsveränderungenberichten können.

Die wichtigsten übrigen nicht-monetärenBerichtsinhalte sind Abweichungen vongeplanten Leistungskennzahlen, Verän-derungen der Mitgliederzahlen sowie

Ergebnisse der Befragung – Leitungsprozesse und Instrumente 27

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Personalfluktuationen. Erst danach folgenAuslastungsabweichungen, über die inweniger als 50 Prozent der Organisa-tionen berichtet wird. Mehr als 50 Pro-zent planen auch zukünftig nicht, überAuslastungsabweichungen zu berichten,obwohl dies ein wesentliches Risikofür die Organisation bedeuten kann.

4.3 Sonstige Kontrollmechanismen

Abgesehen von Überwachungsorganeninnerhalb der Organisationen werdenhäufig weitere Instanzen mit Kontroll-funktionen ausgestattet. Diese erfülleneine Ergänzungsfunktion zu den Gremiender Organisation. Gerade in Nonprofit-Organisationen werden dem „Über-wachungs“gremium häufig noch andereFunktionen zugewiesen, wie die Bera-tung der Geschäftsführung, die Vertre-tung bestimmter Gruppen oder dieSicherung der Ressourcenzufuhr (vgl.vorn). Dann kann die Kontrolle durchandere, eventuell externe Akteure anBedeutung gewinnen. Inwieweit solcheKontrollen eingesetzt werden, solltedie Frage nach sonstigen Kontrollme-chanismen klären.

Für die befragten Organisationen sinddie Einbindung eines unabhängigen Ab-schlussprüfers sowie die Kassenprüfungvon besonders hoher Bedeutung. Diesesind in 88,5 Prozent bzw. 79,1 Prozentder Organisationen vorhanden. Die Ein-bindung eines Abschlussprüfers ist klarabhängig von der Größe – alle Organisa-tionen mit einem Umsatz über 500.000Euro binden Abschlussprüfer ein, in denGrößenklassen mit einem geringerenUmsatz werden in jeweils drei Viertelder Organisationen Abschlussprüfereingebunden. Als sonstige Kontroll-

Veränderung der Mitgliederzahlen

Personalfluktuation

Auslastungsabweichungen

Leistungskennzahlen (Abweichungen)

Qualitätsveränderungen

Risikolage

Abb. 23: : Berichte über nicht-monetäre Entwicklungen

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

ja nein geplant

70,729,3

0

65,133,7

1,2

45,554,5

0

74,725,3

0

72,025,3

2,7

82,115,5

2,4%

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instanzen wurden vor allem Rechnungs-prüfer sowie staatliche Kontrollinstanzen(Stiftungsaufsicht, Rechnungshof,Behörden usw.) genannt.

Als besonders bedeutend können auchinterne Controllingsysteme bewertetwerden, über die immerhin 75 Prozentder Organisationen verfügen. Allerdingswird in einem Teil der Organisationennicht klar, worauf sich das interne Con-trolling bezieht. So verfügen immerhin

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neun Organisationen (noch) nicht übereine Kosten-und-Leistungs-Rechnung,geben aber an, über ein internes Con-trolling zu verfügen. Möglich wäre hierein Controlling, das sich auf strategischeZiele oder die Budgetierung bezieht.

Hervorzuheben ist hier auch die häufi-gere Nennung von Risikomanagement-systemen, die als Kontrollmechanismengenannt werden, also offenbar wenigerals Steuerungsinstrument verstandenwerden. Der Prüfung der Ordnungs-mäßigkeit der Geschäftsführung durchexterne Instanzen wird bisher nur einegeringe Bedeutung beigemessen. So-weit keine Trennung zwischen Geschäfts-führung und Überwachung vorgenom-men wird, bestünde hier die Möglichkeit,ehrenamtlichen Gremiumsmitgliedernstärkere Mitentscheidungsrechte einzu-räumen und gleichzeitig eine neutraleÜberwachung zu installieren.

Kassenprüfung

Interne Revision

Internes Controlling

Risikomanagement

Unabhängiger Abschlussprüfer

Sonstige Kontrollinstanzen

Selbstevaluation der Organe

Externe Qualitätskontrollen

Freiwillige Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung

Sonstige externe Prüfungen

Abb. 24: Sonstige Kontrollmechanismen

79,118,6

2,3

43,950,0

6,1

75,023,8

1,2

45,643,0

11,4

88,59,22,3

58,939,3

1,8

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ja nein geplant

37,359,0

3,6

47,446,5

5,8

11,685,5

2,9

36,463,6

0%

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Im Zusammenhang mit der CorporateGovernance wird unter anderem einestärkere Transparenz gegenüber denStakeholdern der Organisation gefordert.

Ergebnisse der Befragung 29

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5 Transparenz und Kommunikationgegenüber Interessengruppen

Mitglieder

Mitarbeiter

Zuwendungsgeber

Leistungsempfänger

Spender

Übrige Öffentlichkeit

Keine Daten vorhanden

70,5

Abb. 25: Veröffentlichte Daten und Interessengruppen

36,925,6

54,0

54,532,1

30,651,751,8

25,052,3

26,211,8

42,527,1

9,519,3

7,13,5

13,811,8

2,425,0

10,78,2

21,814,1

4,852,3

21,48,2

35,637,6

8,36,8

27,427,1

17,215,3

56,532,1

0 10 20 30 40 50 60 70 80

JahresabschlüsseEinnahmen-Ausgaben-RechnungFinanzielle Kennzahlen außerhalb des JahresabschlussesLeistungsdatenGeschäftsfeldentwicklungRisikoberichterstattung

Die Stakeholder stellen auch für Non-profit-Organisationen eine wesentlicheBezugsgröße dar, sichern sie doch dieFinanzierung der Organisation ebensowie ihre gesellschaftliche Akzeptanz.Die Positionierung der Nonprofit-Organisation innerhalb des Geflechtsverschiedener Interessengruppen wirdimmer wieder als besondere Heraus-forderung genannt (z.B. Lakes 1999:116 ff.). Dabei werden jedoch durchausunterschiedliche Strategien nicht nurempfohlen, sondern auch in der Praxisbeobachtet. Einerseits kann es vonVorteil sein, die eigenen Aktivitätenund Strategien transparent darzustellen,andererseits müssen gerade großeNonprofit-Organisationen wie Wohl-fahrtsverbände durchaus widersprüch-liche Ziele gleichzeitig verfolgen undgewinnen ihren Einfluss gerade dadurch,dass sie die Unterstützung verschie-dener Interes-sengruppen gleichzeitigerlangen können (Simsa 2003: 66 f.).

5.1 Veröffentlichte Daten

Auffällig ist, dass alle Stakeholder amhäufigsten über die Jahresabschlüsseder Organisation informiert werden.Erst danach folgen Leistungsdaten undfinanzielle Kennzahlen außerhalb desJahresabschlusses sowie Angaben zurGeschäftsfeldentwicklung, über diedeutlich seltener berichtet wird. Vonuntergeordneter Bedeutung ist auchdie Risikoberichterstattung. Am umfas-sendsten werden Mitglieder undMitarbeiter informiert. An dritter Stellestehen die Zuwendungsgeber.

Bisher werden die Spender der Organi-sationen nur in sehr geringem Umfanginformiert. Wollen die Organisationenzukünftig mehr Spenden einwerben, so

%

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könnte es zweckmäßig sein, eine höhe-re Transparenz gegenüber Spendernanzustreben.

5.2 Verwendete Medien

Die Medien, die die Organisationen fürdie Kommunikation gegenüber ihrenStakeholdern einsetzen, gibt Abbil-dung 26 wieder.

Als sonstige Kommunikationsmedienwurden vor allem Newsletter (siebenOrganisationen) sowie Broschüren undFlyer (sieben Organisationen) und Ver-anstaltungen (acht Organisationen)genannt.

30 Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen

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Eigene Zeitschriften

Regelmäßige Pressekonferenzen

Jährliche Geschäfts-/Rechenschafts-berichteRegelmäßig aktualisierte Darstellungenim InternetInfobriefe

Sonstige

78,7

80,9

82,0

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Abb. 26: Verwendete Kommunikationsmedien

65,2

38,2

85,4

5.3 Zertifizierungen

Zertifizierungen können genutzt werden,um die eigene Leistungsfähigkeit zudokumentieren. 29,2 Prozent der Orga-nisationen nutzen eine Zertifizierung.Dabei dominieren die Spendensiegelder jeweiligen Länder (14 Organisa-tionen).

Zehn Organisationen verfügen übereine Qualitätszertifizierung, drei überFachzertifizierungen, vier sowohl überein Spendensiegel als auch über eineQualitätszertifizierung. Eine Organisationverfügt über ein Spendensiegel, einQualitäts- und ein Fachzertifikat.

Hinsichtlich der Zertifizierung ergabensich bei der Stichprobe nationale Unter-schiede: So waren von den elf befrag-ten Schweizer Nonprofit-Organisationensechs zertifiziert, acht von 15 österrei-chischen Nonprofit-Organisationen, abernur 18 von 63 Nonprofit-Organisationenin Deutschland. Hinsichtlich der Inter-pretation ist hier aber Zurückhaltungaufgrund der relativ kleinen Stichprobenangebracht. Eine nähere Untersuchungin der Zukunft könnte aber lohnens-wert sein.

%

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Die gegenwärtig intensiv geführteDebatte um die Leitungsstruktur vonUnternehmen hat auch Auswirkungenauf Nonprofit-Organisationen entfaltet.So haben einige große Verbände eigeneCorporate Governance-Kodizes ent-wickelt. Dabei lehnen sie sich stark anden Deutschen Corporate GovernanceKodex an und sehen eine Trennung vonGeschäftsführung und Kontrolle vor. Dieshat zur Folge, dass ehrenamtliche Mit-glieder der Leitungsorgane stärker aufdie Wahrnehmung einer Kontrollfunktionfestgelegt werden als bisher und dassinsbesondere Modelle, die auf einerstarken Kooperation von Geschäftsführerund Leitungsgremium aufbauten, aufden Prüfstand gestellt werden. Auchwird – so scheint es – stärker auf diefachliche Kompetenz der ehrenamtlichenMitglieder abgestellt, während andereAspekte – wie die Erfüllung repräsenta-tiver Funktionen – zurücktreten. Umfestzustellen, welche konkreten Verän-derungen Nonprofit-Organisationen hinsichtlich ihrer Corporate Governance

Ergebnisse der Befragung 31

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6 Zukünftige Entwicklungen

planen und welche Auswirkungen dieCorporate Governance-Debatte tatsäch-lich auf Nonprofit-Organisationen entfaltet, wurde auch nach zukünftiggeplanten Entwicklungen gefragt.

Nur 28 Prozent der befragten Organi-sationen gaben an, zukünftig Verände-rungen in ihrer Leitungsstruktur vorneh-men zu wollen. Die häufigste geplanteÄnderung ist hierbei die Verkleinerungder Leitungsorgane oder ihrer Gremien,während eine Vergrößerung nur in etwadrei Prozent der Organisationen geplantwird – diese Entwicklung steht in einemdeutlichen Widerspruch zu den Verände-rungen in den letzten fünf Jahren, woLeitungsorgane eher vergrößert als ver-kleinert wurden.

Neben der Einführung neuer Organeoder Gremien gehörten vor allem aucheine stärkere Einbindung Hauptamtlicher,eine stärkere Trennung von Haupt- undEhrenamt und eine stärkere Trennungvon Überwachung und Geschäftsführungzu den Überlegungen, die am häufigs-ten genannt wurden. Die Erwartung,dass Ehrenamtliche verstärkt auf Über-wachungsfunktionen beschränkt würden,bestätigte sich in der durchgeführtenUmfrage nicht: Die Trennung von Haupt-und Ehrenamt korrelierte nicht mit derTrennung von Geschäftsführung undÜberwachung, wie es dann zu erwartengewesen wäre.

Verkleinerung der Leitungsorgane

Vergrößerung der Leitungsorgane

Abschaffung von Leitungsorganen oder GremienNeuinstallation von Leitungsorganen oder GremienStärkere Einbindung Hauptamtlicher

Stärkere Einbindung Ehrenamtlicher

Stärkere Trennung von Haupt- und EhrenamtStärkere Trennung von Überwachung und GeschäftsführungAndere Veränderungen

Abb. 27: Geplante Veränderungen der Leitungsstruktur

11,2

3,4

3,4

9,0

7,9

2,3

7,9

7,9

6,7

0 2 4 6 8 10 12

%

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Insgesamt zeigt die Befragung, dassdie Diskussion um die CorporateGovernance keinen Aktionismus beiden befragten Organisationen verursachthat. Nur ein geringer Teil der Organisa-tionen denkt über eine Neugestaltungihrer Führungsstrukturen nach.

Auch die geplanten Änderungen zurAuswahl von Mitgliedern der Leitungs-gremien sind eher gering. Die höchsteBedeutung hat hier die Definition vonAnforderungsprofilen für ehrenamtlicheMitglieder.

Eine etwas höhere Bedeutung hat dieAusgliederung von Teilbereichen bzw.die Überlegung zu fusionieren. BeideÜberlegungen sind wohl in Zusammen-hang mit der stärkeren Konkurrenz zusehen, der Nonprofit-Organisationenderzeit ausgesetzt sind.

Bisher regeln alle Organisationen for-male Zuständigkeiten in ihrer Satzungbzw. dem rechtsformabhängigen Äqui-

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Vorauswahl durchein Gremium

Klare Definitionvon Anforderungs-profilenAuswahl mit Assess-ment Center-Verfahren

5,73,4

8,013,6

3,40

Abb. 28: Geplante Änderungen zur Auswahlvon Mitgliedern der Leitungs-gremien

0 5 10 15

HauptamtEhrenamt

valent. Immerhin fast 80 Prozent derOrganisationen geben an, dass sie zu-sätzlich über eine Geschäftsordnungverfügen, 20 Prozent geben sonstigeRegelwerke an, die beispielsweise vonProtokollen über weitere Ordnungenund Leitbilder bis hin zu Deklarationenreichen.

Im Zuge der intensiven Diskussion umeine gute Corporate Governance inNonprofit-Organisationen wundert es,dass nur 11,6 Prozent der befragtenOrganisationen derzeit die Einführungeines Corporate Governance-Kodex planen.

Fusionen/VerschmelzungenAusgliederung vonTeilbereichen

17,0

18,2

0 5 10 15 20

Abb. 29: Geplante sonstige Veränderungen

Geschäftsordnung

Corporate Governance-KodexSonstige Regelwerke

7,0

11,6

22,1

0 5 10 15 20 25

Abb. 30: Geplante Regelwerke%

%

%

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Die Corporate Governance von Non-profit-Organisationen wird intensivdiskutiert, bisher liegen jedoch nur weni-ge empirische Erkenntnisse zu diesemThemenfeld vor. Die vorliegende Studiebetrachtet nicht nur Organisationen verschiedener Rechtsformen, sondernauch solche aus verschiedenenTätigkeitsbereichen.

Eine wesentliche strukturelle Beson-derheit der Corporate Governance vonNonprofit-Organisationen stellt der Um-fang der Einbindung Ehrenamtlicher dar.Aus diesem Grunde wurde im Rahmender Studie insbesondere erhoben, wel-che Aufgaben Ehrenamtliche wahrneh-men, wie sie ausgewählt werden undwie die Leistung von Gremien, die mitEhrenamtlichen besetzt sind, bzw. dieLeistung einzelner Mitglieder dieserGremien bewertet wird. Insgesamt gabzwar die Mehrheit der befragtenOrganisationen an, ein Überwachungs-organ zu besitzen, allerdings entstehtnicht der Eindruck, dass eine klareTrennung von Geschäftsführung undKontrolle in den befragten Organisa-tionen vorherrscht. Vielmehr dominie-ren die hauptamtlichen Geschäftsführerklar die operativen Entscheidungen und liefern auch die Entscheidungsvorlagenfür die strategische Entwicklung derOrganisationen, strategische Entschei-dungen werden jedoch überwiegendvom Ehrenamt getroffen.

Aus den Ergebnissen der Studie wirdaber auch klar, dass Ehrenamtliche vorallem wegen ihrer Fachkompetenz aus-gewählt werden und in den Gremieneine intensive Zusammenarbeit zwischenHaupt- und Ehrenamt praktiziert wird,um die Kenntnisse und Fähigkeiten derEhrenamtlichen intensiv zugunsten der

Organisation nutzbar zu machen. Gleich-zeitig soll diese Einbindung gewähr-leisten, dass verschiedene Gruppeninnerhalb der Organisation in die Ent-scheidungsfindung eingebunden werden.Es verwundert daher nicht, dass auchdie gewählte Struktur der befragtenOrganisationen eher dem angelsächsi-schen Board-Modell als dem Trennungs-modell deutscher Aktiengesellschaftenentspricht, bei dem die Mitwirkungs-rechte des Überwachungsorgans deut-lich eingeschränkt sind. Bei der etwaigenErarbeitung eines Corporate Governance-Kodex für Nonprofit-Organisationensollte dieser Umstand deshalb berück-sichtigt werden.

Die Corporate Governance wird jedochnicht nur durch die Struktur, sondernauch durch die Handlungen der Leitungs-organe bestimmt. Eine Bewertung derHandlungen kann aber nur erfolgen,wenn zunächst erhoben wird, wie dieZiele der Organisation dokumentiertwerden, durch welche Instrumente undAnreizsysteme die Zielerreichung unter-stützt wird und anhand welcher Kriteriendie Organisationen ermitteln, ob sie ihreZiele erreicht haben, und in welcherForm sie über den Grad ihrer Zielerrei-chung berichten.

Die Dokumentation der Ziele scheintsich derzeit im Wesentlichen auf dieFormulierung von Leitbildern zu be-schränken. Weiterführende Instrumente,die vor allem eine Verbindung zwischenden in der Satzung und den Leitbildernformulierten Zielen und der Umsetzungherstellen könnten, finden bisher nur ineiner deutlichen Minderheit der befrag-ten Organisationen Verwendung. Ob-wohl durch die Studie bestätigt wurde,dass die Mehrheit der Organisationen

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Fazit

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über multidimensionale Ziele verfügt,sind monetär orientierte Management-instrumente aus dem erwerbswirtschaft-lichen Bereich deutlich weiter verbreitetals nicht-monetär orientierte Manage-mentinstrumente. Hier zeigt sich eindeutlicher Handlungsbedarf: Es reichtangesichts der Sachzielorientierung vonNonprofit-Organisationen nicht aus, diese auf abstrakter Ebene im Rahmenvon Leitbildern zu formulieren und sichim Rahmen der Managementprozessevorrangig an monetären Größen zuorientieren. Nahe liegend wäre es, Ins-trumente, die weitere Zieldimensionenabbilden können, wie die BalancedScorecard, verstärkt anzuwenden. Ande-rerseits zeigt sich hier ein deutlicherBedarf, weitere für Nonprofit-Organisa-tionen geeignete Managementinstru-mente zu entwickeln.

Obwohl die Bedeutung von Risiko- undQualitätsmanagement von den befrag-ten Organisationen erkannt wird, kanndie Anwendung der entsprechendenSysteme durchaus noch als ausbaufähigbezeichnet werden.

Überraschend erscheint, dass sowohlder Entwicklung des Spendenaufkom-mens als auch der Information der Spen-der und der Erlangung von Spenden-siegeln insgesamt relativ wenig Bedeu-tung beigemessen wird. Auch wenn fürdie befragten Organisationen Spendennicht die wichtigste Finanzierungsquelledarstellen, kann doch die Entwicklungdes Spendenaufkommens als Indikatorfür das Vertrauen in die Organisationgesehen werden.

Von den Organisationen wird weder imHinblick auf zukünftige Leitungsstruk-turen noch auf zukünftige Management-instrumente ein wesentlicher Handlungs-bedarf gesehen. Soweit Veränderungengeplant sind, beziehen sich diese vor-rangig auf die Einführung von Risiko-und Qualitätsmanagementsystemen,finanzielle und sonstige Anreizsysteme,Zielvereinbarungen und Personalentwick-lungsinstrumente sowie die Verkleine-rung von Leitungsorganen.

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