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© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Public Sector Insights Der Newsletter für Entscheider aus Politik, Verwaltung und öffentlichen Unternehmen Ausgabe 1 | 2016 Schwerpunkt: Digitalisierung Sehr geehrte Damen und Herren, es freut mich sehr, Ihnen den ersten Newsletter des Bereichs Öffentlicher Sektor von KPMG vorzustellen. Wir informieren Sie künftig regelmäßig über aktuelle Trends, interessante Themen und innovative Lösungen. Die meisten von uns benutzen heute ganz selbstverständ- lich ein Smartphone. Das war vor zehn Jahren noch ganz anders. Die Digitalisierung verändert aber nicht nur unseren Alltag. Sie stellt auch die Verwaltung vor die Herausforde- rung, ihre Prozesse noch nutzerorientierter, effizienter und innovativer zu organisieren. Dies führt, wenn es richtig ge- macht wird, zu mehr Bürgernähe, geringeren Wartezeiten und zu einer höheren Akzeptanz. Die Digitalisierung ist eine der zentralen staatlichen und gesellschaftlichen Gestaltungsaufgaben und eine große Herausforderung, wenn es darum geht, den Standort Deutschland im weltweiten Wettbewerb weiter in der Spit- zenliga zu halten. Wir möchten Sie bei der Bewältigung Ihrer Aufgaben gerne begleiten und unterstützen. Ich freue mich auf Ihr Feedback. Mit herzlichen Grüßen Mathias Oberndörfer Bereichsvorstand Öffentlicher Sektor KPMG, Deutschland Inhalt Der öffentliche Sektor in Zahlen Seite 2 Digitalisierung im öffentlichen Sektor – eine Gezeitenwende Seite 3 Verwaltung von morgen – eGovernment richtig umsetzen Seite 4 Interview „Cyber und IT – Sicherheit im öffentlichen Sektor“ Seite 5 Digitale Bürger-ID: Behördengänge ganz einfach online Seite 6 Smarte Städte für smarte Bewohner Seite 8 Big Data: Große Chancen für den öffentli- chen Sektor Seite 9 Interview „Digital Readiness Assessment“ Seite 10 Events und Literaturhinweise Seite 11

Public Sector Insights - KPMG US LLP | KPMG | US Behördenleiter als größte Herausforderung in den nächs-ten 5 Jahren eingestuft. In den letzten Tweets gepostet. der öffentlichen

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© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Public Sector Insights Der Newsletter für Entscheider aus Politik, Verwaltung und öffentlichen Unternehmen

Ausgabe 1 | 2016

Schwerpunkt: Digitalisierung Sehr geehrte Damen und Herren,

es freut mich sehr, Ihnen den ersten Newsletter des Bereichs Öffentlicher Sektor von KPMG vorzustellen. Wir informieren Sie künftig regelmäßig über aktuelle Trends, interessante Themen und innovative Lösungen.

Die meisten von uns benutzen heute ganz selbstverständ-lich ein Smartphone. Das war vor zehn Jahren noch ganz anders. Die Digitalisierung verändert aber nicht nur unseren Alltag. Sie stellt auch die Verwaltung vor die Herausforde-rung, ihre Prozesse noch nutzerorientierter, effizienter und innovativer zu organisieren. Dies führt, wenn es richtig ge-macht wird, zu mehr Bürgernähe, geringeren Wartezeiten und zu einer höheren Akzeptanz.

Die Digitalisierung ist eine der zentralen staatlichen und gesellschaftlichen Gestaltungsaufgaben und eine große Herausforderung, wenn es darum geht, den Standort Deutschland im weltweiten Wettbewerb weiter in der Spit-zenliga zu halten.

Wir möchten Sie bei der Bewältigung Ihrer Aufgaben gerne begleiten und unterstützen.

Ich freue mich auf Ihr Feedback. Mit herzlichen Grüßen

Mathias Oberndörfer Bereichsvorstand Öffentlicher Sektor KPMG, Deutschland

Inhalt Der öffentliche Sektor in Zahlen Seite 2 Digitalisierung im öffentlichen Sektor – eine Gezeitenwende Seite 3 Verwaltung von morgen – eGovernment richtig umsetzen Seite 4 Interview „Cyber und IT – Sicherheit im öffentlichen Sektor“ Seite 5 Digitale Bürger-ID: Behördengänge ganz einfach online Seite 6 Smarte Städte für smarte Bewohner Seite 8 Big Data: Große Chancen für den öffentli-chen Sektor Seite 9 Interview „Digital Readiness Assessment“ Seite 10 Events und Literaturhinweise Seite 11

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Der öffentliche Sektor in Zahlen Schwerpunkt: Digitalisierung

Quelle: MIT Technology Review (2013)

Quelle: KPMG-Studie „Mit Daten Werte

schaffen“ (2016)

Quelle: Statista, State of the Internet

Report (2016) Quelle: Forbes Magazine (2015)

Quelle: KPMG, Bottlenose-Auswertung

(2016)

Quelle: Hertie School of

Governance (2016)

Quelle: ZDNet.com (2013)

31.38043%

Als erstes Land hat Australien 2013 eine Big-Data-Strategie für seinen öffentlichen Sektor eingeführt.

Australien0,5 %

Gegenwärtig werden weniger als

aller weltweit produzierten Daten analysiert und genutzt.

1/3 2 JahrenTOP 20

2016 hat bereits

der Behördenleiter als größte Herausforderung in den nächs-ten 5 Jahren eingestuft.

In den letzten

Tweets gepostet.

der öffentlichen Verwaltung Big- Data-Lösungen im Einsatz.

wurden mehr Daten produziert als in der gesamten bisherigen Menschheitsgeschichte.

Deutschland ist in Sachen schnelles Internet im internatio-nalen Vergleich nicht unter den

Zur Landtagswahl 2016 in Rheinland-Pfalz wurden allein am Tag der Wahl

Das Thema Digitalisierung und E-Government wird von

#

Quelle: Accenture-Studie „Digital Testing in

Europe“ (2015)

1/4In einigen Sektoren hat nur

der öffentlichen Unternehmen bereits eine umfassende Digitalisierungsstrategie.

Public Sector Insights | 2

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Digitalisierung im öffentlichen Sektor – eine Gezeitenwende Um den Wirtschaftsstandort Deutschland nicht zu gefährden, sollte der öffentliche Sektor die digitale Transformation vorantrei-ben.

Mit dem Zeitalter der Digitalisierung ist der größte ge-sellschaftliche Umbruch seit der Industriellen Revolu-tion eingeläutet. Der technologische Wandel umfasst jeden Sektor und verändert die Struktur der beste-henden Wertschöpfungsketten. Diese Entwicklung führt zu veränderten Anforderungen an Geschäftsmo-delle, Prozessabläufe und Know-how – aber auch an das politische und gesellschaftliche Umfeld. In beson-derem Maße ist daher die öffentliche Hand gefordert. Es wird von nun an mehr und mehr ihre Aufgabe sein, die Digitalisierung in der Gesellschaft mitzuge-stalten, sie zu organisieren, mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten und für die Wirtschaft einen adäquaten Rahmen zu setzen. Denn der digitale Fortschritt ist entscheidend, um den Wirtschafts-standort Deutschland wettbewerbsfähig zu halten.

Digitalisierung als gesellschaftliche Gestaltungsaufgabe Die gesellschaftliche Bedeutung wird verstärkt durch den demographischen Wandel mit einer alternden Bevölkerung und einem breitflächigen Wegzug vom Land in die größeren Städte. Eng vernetzte Betreu-ungs- und Bildungsangebote sowie kluge Konzepte zur E-Mobilität werden im zunehmend weniger dicht-bewohnten ländlichen Raum an Bedeutung gewin-nen. Breitbandinternet ist längst ein zentraler Stand-ortfaktor und ein Kernkriterium von Lebensqualität geworden.

In den Städten ist „smart“ das Leitwort. Das umfasst z.B. eine vernetzte Stadt mit Car-Sharing, digitalen Verkehrsleitsystemen und einer intelligenteren und nachhaltigeren Energieversorgung. Die Vorausset-zungen dafür zu schaffen ist Aufgabe der Kommu-nen.

Doch neben diesen emotional positiv wahrgenomme-nen Entwicklungsmöglichkeiten sehen sich Bürger auch vermehrt Unsicherheiten ausgesetzt. So wollen Bürger Klarheit und Sicherheit über die Erhebung, Nutzung und Verwertung ihrer Daten. Der Daten-schutz wird die öffentliche Hand daher weiterhin be-schäftigen. Soziale Medien und Netzwerke können darüber hinaus auch Gefahr laufen, missbraucht zu werden. Eine belastbare Social-Media-Strategie ist unabdingbar, um systematisch Risiken für die öffentli-che Ordnung und Sicherheit zu erkennen und diesen begegnen zu können.

Rahmen für die Wirtschaft 4.0 schaffen Eine große Herausforderung wird für den Staat ge-genwärtig und künftig darin liegen, den Rahmen für eine Wirtschaft 4.0 zu setzen. Die Digitalisierung ver-ändert die Wirtschaft und zwingt Unternehmen zum Umdenken. Insbesondere drei Entwicklungen führen hierzu. Erstens, die vernetzte Produktion, bei der Ma-schinen miteinander und mit den Produkten, die her-gestellt werden, kommunizieren (Industrie 4.0); zwei-tens, der aufstrebende Markt der Technologie- branche vom Weltkonzern bis zum Start-up; und drit-tens, die Verarbeitung und Auswertung großer Daten-mengen (Big Data).

Soll die Konkurrenzfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Deutschland gesichert werden, müssen dem Staat nachhaltig drei Maßnahmen gelingen:

Schaffung eines offenen und innovativen Investi-tionsklimas, auch mit Blick auf die Verfolgung der Digitalen Agenda der EU

Gestaltung ausgewogener gesetzlicher und regu-latorischer Rahmenbedingungen, insbesondere im Bereich IT-Sicherheit, Datenschutzrecht, Produktregulierung und Plattformregulierung

Entwicklung neuer Förderprogramme, intelligen-ter Finanzierungsinstrumente (Digitalfonds) und attraktiver Anreize, einschließlich deren rechtli-cher Ausgestaltung, insbesondere für digitale Technologien, KMUs, Hubs, etc.

Gelingt dies, kann der Staat durch eine Art ordnungs-politisches Programm „Wirtschaft 4.0“ einen wesentli-chen Beitrag zur Stärkung der Wirtschaft im Wettbe-werb des digitalen Zeitalters leisten.

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Damit wird es gleichzeitig möglich sein, die gesell-schaftlichen Erwartungen zu erfüllen.

Verwaltung von morgen: eGovernment richtig umsetzen Die eGovernment-Gesetze in Bund und Län-dern geben die Richtung vor: Die öffentliche Verwaltung nimmt Kurs auf die Digitalisie-rung. Viele Maßnahmen müssen nun richtig umgesetzt werden, damit sich die erhofften Effekte zeigen.

Digitalisierung ist die größte Herausforderung der Verwaltung Die Digitalisierung durchdringt nahezu alle Lebensbereiche – hierdurch wächst auch der Anspruch an den Staat als Gestalter und Rahmengeber dieses Wandels. Darauf hat der Gesetzgeber mit den eGovernment-Gesetzen reagiert, deren Umsetzung nun ansteht. Die öffentliche Verwaltung steht damit vor einer enormen Aufgabe: Nichts anderes als die Digitalisierung und Automatisierung aller Verwaltungsprozesse steht an – und zwar unter Beachtung vorhandener Gesetzeund Sicherheits- wie Datenschutzbestimmungen sowie des bestehenden Drucks zur Haushalts-konsolidierung. Das sehen auch viele Praktiker so: Laut der Studie „Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016“1 betrachten 43 Prozent der Befragten „die Weiterentwicklung von eGovernment und Maßnahmen der Digitalisierung als ihre größte Herausforderung in den nächsten fünf Jahren.“ Auf den Plätzen zwei und drei folgen die „demografie-

1 Vgl. Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016 Krise als Chance – Gemeinsam handeln im föderalen Staat: Effizient und digital! Ergebnisse einer deutschlandweiten Behörden-befragung, Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy und der Hertie School of Governance, 2016.

orientierte Personalpolitik“ (34,8 Prozent) und der „budgetäre Druck“ (28,4 Prozent).

Kann die Digitalisierung die Haushalte sanieren? Die Mehrheit der Befragten hofft zudem, durch IT-ge-stützte Verschlankung von behördlichen Prozessen und Workflows Kosten zu verringern. Um dieses Po-tenzial zu realisieren, müssen jedoch die Leitplanken für die zahlreichen anstehenden Digitalisierungspro-jekte richtig gesetzt werden. Die Umsetzung zählt:

Entscheidende Weichen werden bereits bei der Wahl der Projektteammitglieder und der Projekt-planung gestellt: Grenzen Sie Ihr Vorhaben klar ab (Scoping) und benennen Sie die Ziele deut-lich. Nutzen Sie das vorhandene Know-how und die Erfahrungen in Ihrer Institution und überge-ordneten Behörden. Setzen Sie auf Mitarbeiter mit Erfahrung und IT-Hintergrund, ergänzt durch fachliche Experten, die die betroffenen Prozesse und Workflows sowie die IT-Landschaft kennen. Stellen Sie sich die Frage: Welche Systeme sind von der Maßnahme betroffen, und was bedeutet das für die Schnittstellen und den Austausch von Daten?

Die Standardisierung von Prozessen ist kritisch für den wirtschaftlichen Projekterfolg. Historisch gewachsene Eigenheiten in den Abläufen in IT-Prozesse zu übersetzen, ist eine Kostenfalle. Digitalisierungsprojekte brauchen daher regelmä-ßig Rückendeckung von der Hausleitung, um eine Reduktion auf das rechtlich Notwendige durchzusetzen – gegenüber der Fachlichkeit.

Effizienzgewinne lassen sich noch besser erzie-len, wenn standardisierte Lösungen und Services

Dr. Nicolas Sonder Senior Manager, Law Leiter Initiative technologischer Wandel im Öffentlichen Sektor KPMG, Deutschland [email protected]

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behördenübergreifend erstellt und genutzt wer-den. So können Skaleneffekte in der Implemen-tierung und im Betrieb realisiert werden. Hier fehlt es bislang noch an der ausreichenden Bereit-schaft zur Kooperation – sie liegt laut „Zukunfts-panel Staat & Verwaltung 2016“ bei unter 50 Pro-zent.

Kooperationen brauchen eine gut aufgestellte Governance, um erfolgreich zu sein – im Projekt und später im Betrieb. Stellen Sie daher die richti-gen Fragen: Wie stelle ich sicher, dass meine Be-dürfnisse erfüllt werden? Wie werden Konfliktfälle gelöst? Ein IT-Service-Management-Ansatz hilft, sich hier gut aufzustellen.

Gute IT-Verfahren kosten Geld. Sie sind ein In-vestment. Wer am Anfang zu viel spart, zahlt oft im Rahmen der Implementierung und im laufen-den Betrieb den Preis hoher Folgekosten. Dies muss den Entscheidern bewusst gemacht und entsprechend im Haushalt berücksichtigt werden.

Die Digitalisierung der Verwaltung ist alternativlos und bietet auch große Chancen, vorausgesetzt, man packt es richtig an. Wer sichergehen will, dass er den richtigen Weg einschlägt, sollte daher auch über eine Beratung im Vorfeld eines digitalen Transformations-projektes nachdenken.

Gerhard Rempp Senior Manager, Public Sector Consulting KPMG, Deutschland [email protected]

INTERVIEW

Cyber Security und IT-Sicher-heit im öffentlichen Sektor Weg vom bürokratischen Sicherheits- konzept, hin zum konkreten Sicherheitsge-winn: Im Kurzinterview befragt Dr. Nicolas Sonder, Senior Manager bei KPMG Law, Wilhelm Dolle, Partner bei KPMG, zu Cyber und IT-Sicherheit im öffentlichen Sektor.

Wilhelm Dolle ist Partner bei der KPMG in Berlin. Er ist maßgeblich bei der Planung, dem Aufbau und der

Auditierung von Managementsystemen für Informati-onssicherheit (ISMS) nach ISO/IEC 27001 und IT-Grundschutz des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) beteiligt. Zum anderen ver-antwortet er Prüfungen und Zertifizierungen von Re-chenzentren und prüft und berät im Bereich Netz-werk- und Betriebssystemsicherheit. Wilhelm Dolle verfügt über umfangreiche Kenntnisse, wenn es da-rum geht, Business-Continuity-Managementsysteme nach ISO 22301 und dem BSI IT-Grundschutz Stan-dard 100-4 einzuführen. Unter seiner Leitung erstellte KPMG in den Jahren 2014 und 2015 verschiedene Studien zur Sicherheit in kritischen Infrastrukturen für das BSI. Der KPMG-Experte hat darüber hinaus zahl-reiche Publikationen zu den Themen Sicherheitsma-nagement, Sicherheit in kritischen Infrastrukturen so-wie zum IT-Sicherheitsgesetz verfasst und hält Vorlesungen an verschiedenen Hochschulen.

Man liest derzeit häufig und viel über Bedrohungen aus dem Cyberspace – inwiefern ist die öffentliche Hand betroffen und wie sehen Sie die Verwaltungen diesbezüglich aufgestellt? Organisationen der öffentlichen Hand verfügen über eine Vielzahl an sensiblen Informationen und betrei-ben sehr viele kritische Prozesse. Für potentielle An-greifer ist der Zugriff auf diese Daten und Abläufe sehr wertvoll. Dass dies nicht nur hypothetische Ge-fahren sind, sieht man deutlich an den vielen Vorfäl-len in der jüngsten Vergangenheit. Der erfolgreiche Hackerangriff auf die Computersysteme des Bundes-tages im Sommer 2015 ist hier nur ein Beispiel. Prin-zipiell orientieren sich die meisten öffentlichen Ver-waltungen am Sicherheitsstandard IT-Grundschutz des BSI. Der Umsetzungsplan Bund fordert dabei eine klare Ausrichtung und Implementierung eines ISMS. Das Niveau der Umsetzung des inzwischen 5500 Seiten starken Standards schwankt aber sehr stark. Generell kann man sagen, dass Verwaltungen mit einem eigenen Budget für Cybersicherheit und ei-nem verantwortlich handelnden IT-Sicherheitsbeauf-tragten deutlich besser aufgestellt sind als Organisati-onen, bei denen dies nicht der Fall ist.

Von was ist eigentlich die Rede, wenn wir im Zusam-menhang mit Cyber und IT-Sicherheit im öffentlichen Sektor von sogenannten ‚kritischen Infrastrukturen‘ sprechen? Kritische Infrastrukturen sind sozusagen die Lebens-adern unserer Gesellschaft. Nach offizieller Definition sind es „Organisationen oder Einrichtungen mit wich-tiger Bedeutung für das staatliche Gemeinwesen, bei deren Ausfall oder Beeinträchtigung nachhaltig wir-kende Versorgungsengpässe, erhebliche Störungen der öffentlichen Sicherheit oder andere dramatische Folgen eintreten würden“. Auf diese Definition haben

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sich 2003 die Ressorts auf Bundesebene geeinigt. In-zwischen unterscheidet man neun Sektoren und da-rin 29 Branchen. Staat und Verwaltung ist einer der Sektoren, in dem Regierung und Verwaltung, das Parlament, die Justizeinrichtungen, Notfall- und Ret-tungswesen sowie der Katastrophenschutz gesondert betrachtet werden.

Gibt es Länder, von denen wir lernen können, und welche Perspektiven sehen Sie in einer supranatio-nalen Konzentration der Themen Cyber und IT-Si-cherheit, z.B. auf EU-Ebene? Die EU hat sich im Sommer 2016 auf die ersten EU-weiten Vorschriften zur Cybersicherheit geeinigt, um die Widerstandsfähigkeit gegen Cyberangriffe zu ver-bessern. Die sogenannte Richtlinie zur Netz- und In-formationssicherheit (NIS-Richtlinie) zielt darauf ab, die Zusammenarbeit der Mitgliedstaaten bei der Cy-bersicherheit zu fördern. Sie listet Bereiche auf, in de-nen wichtige Dienstleister gewährleisten müssen, dass sie Cyberangriffen erfolgreich standhalten kön-nen. Hierzu zählen beispielsweise kritische Dienste im Energie-, Verkehrs- und Bankenbereich. Des Wei-teren werden diese Dienstleister und Firmen dazu verpflichtet, die nationalen Behörden über ernsthafte Sicherheitsvorfälle in Kenntnis zu setzen. Die EU-Länder haben nun zwei Jahre Zeit, die NIS-Direktive in nationales Recht umzusetzen. Deutschland ist hier mit dem im Juli 2015 in Kraft getretenen IT-Sicher-heitsgesetz (Gesetz zur Erhöhung der Sicherheit in-formationstechnischer Systeme) weiter als die meis-ten anderen europäischen Länder. Die ENISA (European Network and Information Security Agency) ist die Behörde auf europäischer Ebene, die das Thema Cybersicherheit koordiniert. Sie erteilt den einzelstaatlichen Behörden und den EU-Institutionen fachkundige Ratschläge zur Sicher-heit auf Netz- und Informationsebene und agiert als Forum für den Austausch zwischen den EU-Institutio-nen, staatlichen Behörden und Unternehmen.

Zum Schluss noch eine Frage mit Blick auf die kom-mende Bundestagswahl 2017: Was erwarten Sie oder wünschen Sie sich von der nächsten Bundesre-gierung im Zusammenhang mit den Themen Cyber und IT-Sicherheit? „Digitale Sicherheit und Datenschutz“ war schon ein Punkt im Koalitionsvertrag der aktuellen Regierung. Dort wurden unter anderem das IT-Sicherheitsgesetz und eine Stärkung des BSI gefordert. Diese Aspekte wurden angegangen. Allerdings findet man auch den Passus „Die Bundesbehörden werden verpflichtet, zehn Prozent ihrer IT-Budgets für die Sicherheit ihrer Systeme zu verwenden“. Egal wie man den Anteil des Budgets berechnet – dies wurde nicht erreicht. Von einer neuen Regierung wünsche ich mir im Be-reich Cybersicherheit, dass neben den ehrenwerten

und in vielen Aspekten richtigen Forderungen aus dem jetzigen Koalitionsvertrag ein sinnvolles Control-ling des Fortschritts der Bemühungen im öffentlichen Dienst aufgesetzt wird. Die Behörden sollten weniger in bürokratische Sicherheitskonzepte investieren, und mehr auf den konkreten Sicherheitsgewinn achten.

Wilhelm Dolle Partner, Security Consulting KPMG, Deutschland [email protected]

Digitale Bürger-ID: Behörden-gänge ganz einfach online Die Digitalisierung verändert unseren Blick auf Service und Dienstleistungen, auch auf die der öffentlichen Verwaltung. Deren Dienstleistungen müssen heute selbstver-ständlich auch online zur Verfügung stehen. Schwachpunkte sind der fehlende einheitli-che Zugang zu unterschiedlichen Behörden, mangelnder Datenschutz und unausgereifte Sicherheitsmaßnahmen. Gerade hier stellt der Bürger zu Recht hohe Anforderungen an die staatliche Verwaltung.

Oftmals lohnt es sich, einen Blick über die deutschen Grenzen hinaus zu werfen. Andere Länder stehen vor den gleichen Herausforderungen. Unser Partner Dean Grandy von KPMG Australien berichtet:

Wir alle haben die unterschiedlichsten Angelegenhei-ten mit staatlichen Stellen zu regeln: Ob Steuererklä-rung, der Antrag auf Sozialleistungen, die Schulan-meldung unserer Kinder oder einfach die Anfrage, an welchem Tag der Müll abgeholt wird – in allen ge-nannten Fällen sind wir im Kontakt mit der öffentli-chen Verwaltung.

Zunehmend erfolgt dies online, oftmals mobil. Der Bürger entwickelt sich auch in Verwaltungsfragen zum „Kunden“ und erwartet bei staatlichen Leistun-gen die gleiche Bequemlichkeit und Schnelligkeit, die er von privaten Anbietern kennt.

Um die Digitalisierung von Verwaltungsdienstleistun-gen umzusetzen, streben zahlreiche Regierungen überall auf der Welt die Einführung von digitalen

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Identitäten (digitale ID) für ihre Bürger an – wozu mehr als nur die Online-Speicherung personenbezo-gener Daten gehört. Vielmehr handelt es sich um die Implementierung einer umfassenden Infrastruktur zur Erstellung und Unterhaltung der digitalen Identitäten der Bürger, die sicherstellen muss, dass diese auf staatliche Dienstleistungen effizient und sicher zu-greifen können.

Auswahl des geeigneten Modells Im Fall der digitalen ID-Modelle gibt es nicht die eine Lösung, deren Anwendung weltweit sinnvoll wäre. Der jeweilige Ansatz muss den strukturellen, rechtli-chen und kulturellen Parametern des jeweiligen Lan-des Rechnung tragen.

In meinem Heimatland Australien arbeitet beispiels-weise das kürzlich eingerichtete Digital Transforma-tion Office (DTO) daran, zahlreiche staatliche Dienst-leistungen in den Online-Bereich zu verlagern. Mit seiner „Tell Us Once“-Lösung wird jeder australische Bürger seine wichtigsten personenbezogenen Daten nur ein einziges Mal eingeben müssen und hat damit eine digitale Akte für alle zukünftigen Vorgänge ange-legt.

Estland verfügt – mit einigem Vorsprung – über das weltweit am weitesten entwickelte nationale System für Bürgerdienstleistungen. Dieses umfasst unter an-derem Funktionen wie Identitätsnachweis, Wahlen, Krankenversicherung, ärztliche Online-Rezepte oder auch Steuern.

Als Beispiel eines größeren Landes kann man Groß-britannien nennen, dessen „gov.uk“-System die si-chere Anmeldung für eine Reihe staatlicher Online-Dienstleistungen ermöglicht.

Interessant ist auch das neuseeländische System „RealMe“, bei dem eine einzige ID sowohl für öffentli-che als auch für teilnehmende privatwirtschaftliche Organisationen genutzt werden kann. So unter-schiedliche Vorgänge wie die Eröffnung eines Bank-kontos, der Antrag auf einen Studentenkredit oder die Registrierung als Wähler lassen sich über die gleiche ID erledigen. Ganz gleich für welchen Ansatz sich eine Regierung entscheidet – der Weg zur digitalen ID ist herausfordernd.

Sicherheit und Datenschutz Viele von uns sind besorgt, wenn es um die zentrale Speicherung unserer personenbezogenen Daten geht, Auch die Vorstellung, dass zahlreiche Behörden auf sie zugreifen können, erfüllt uns mit Sorge. Be-kanntgewordene Datenskandale, sowohl in staatli-chen Stellen als auch in Privatunternehmen, haben dieses Unbehagen noch gesteigert.

Staatlichen Behörden ist deshalb daran gelegen den Anwendern zu versichern, dass ihre Daten stets ge-schützt sind. Großbritannien ist dieses Problem mit seinem „gov.uk“-Modell zur sicheren Authentifizie-rung angegangen. Der Bürger meldet sich über einen zentralen Hub an und wird dann an die entsprechen-den Abteilungen oder Dienstleister weitergeleitet. Ob-wohl die tatsächliche ID in den Akten jedes Dienst-leisters gespeichert ist, werden – und das ist entscheidend – die Einzelheiten zu einer Sitzung nicht gespeichert. So ist sichergestellt, dass die Si-cherheits- und Datenschutzvorschriften erfüllt wer-den.

Viele Bürger nutzen inzwischen Smartphones und Tablets, um auf Verwaltungsdienste zugreifen zu können. Als Authentifizierungsmethode bietet sich deshalb die Biometrie als relativ sicherer Weg in das System an.

Politischer Wille und das gesellschaftliche Umfeld In vielen Ländern existieren unterschiedliche Ebenen der zentralen, regionalen und kommunalen Verwal-tung. Bei mangelnder gesetzgeberischer Einheitlich-keit ist es möglich, dass die verschiedenen Bereiche der staatlichen Verwaltung sich gegen die Umset-zung einer einheitlichen digitalen ID entscheiden und so einen umfassenden Zugang verhindern. Aber: Ab-weichungen bei der Datenqualität verschiedener Be-hörden und Institutionen erschweren den Informati-onsaustausch in erheblicher Weise.

Wenn die Bürger-ID wirklich für sämtliche Verwal-tungsbereiche gelten soll, müssen sich letztlich alle Akteure an dem Programm beteiligen und sich auf angemessene gesetzliche Regelungen einigen.

Gemeinsame Prinzipien und Standards für die Nut-zung der ID, der Weitergabe von Daten, der Gewähr-leistung von Sicherheit und Datenschutz durch die

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staatlichen Stellen (und etwaige Dritte) sind gleich-falls erforderlich. Daraus resultiert die Notwendigkeit, ein sensibles Gleichgewicht zwischen der Zugäng-lichkeit auf der einen und der Sicherheit sowie dem Datenschutz auf der anderen Seite herzustellen. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung des National Trusted Digital Identity Frameworks durch das DTO in Australien. Die Absicht dahinter ist, einen einheitli-chen Ansatz für die Identitätsauthentifizierung und die Bevollmächtigung bei allen staatlichen Diensten zu gewährleisten. So entfällt zugleich die Notwendigkeit für mehrere digitale Zugangsdaten.

Kompatibilität Im Verlauf der Jahre haben die einzelnen staatlichen Stellen IT-Systeme erworben, die oftmals nicht mitei-nander kompatibel sind. So manches System ist be-reits 20 oder gar 30 Jahre alt. In zahlreichen Fällen ist es niemals zur Einrichtung von Schnittstellen oder Verknüpfungen zwischen den Systemen gekommen. Wenn ein Bürger den Zugang zu einem neuen Dienst wünscht, muss er seine personenbezogenen Daten erneut eingeben. Auch sind unterschiedliche Behör-den nicht in der Lage auf wichtige Informationen, die von anderen Stellen gespeichert werden, zuzugrei-fen.

Wenngleich es nicht praktikabel ist von allen Stellen zu verlangen, dass sie in genau die gleiche Software investieren, sollte es doch möglich sein, dass die ver-schiedenen Systeme miteinander „reden“ können. Eine Programmierschnittstelle ermöglicht den freien Informationsfluss zwischen den verschiedenen An-wendungen unterschiedlicher Behörden.

Argumente für eine digitale ID Der Bürger kann von der digitalen ID profitieren. Ein-zelpersonen und Unternehmen können auf Verwal-tungsdienstleistungen bequemer und schneller zu-greifen, sie erhalten zudem das Gefühl, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Die öffentliche Verwaltung kann ihre Effizienz durch bessere Koordi-nation steigern, Kosten durch die Einführung von Selbstbedienungsfunktionen senken und dadurch zu-gleich die manuelle Mehrfachdateneingabe reduzie-ren. Eine besser gesicherte, einheitliche Zugangs-methode könnte zudem helfen, Sozialversicherungs-betrug und Steuervergehen zu vereiteln.

Der australische Premierminister Malcolm Turnbull misst der digitalen ID enormes Potenzial zu. Deshalb hat er ihre Umsetzung in seinen persönlichen Aufga-benbereich übernommen. Diese Form des Engage-ments ist herausragend und wichtig, denn sie forciert die Entwicklung. Regierungen mit vergleichbaren Ambitionen sollten gleichermaßen fokussiert und be-harrlich agieren.

Über den Verfasser: Dean Grandy kann auf eine lange und erfolgreiche Karriere als Berater der aust-ralischen Bundesregierung zurückblicken. Seinen Tä-tigkeitsschwerpunkt bilden technologiebasierte Trans-formationsprozesse.

Den englischen Originalbeitrag finden Sie hier: https://home.kpmg.com/xx/en/home/in-sights/2016/04/what-does-it-take-to-achieve-digital-id-for-citizens.html

Smarte Städte für smarte Bewohner „Smart“ ist eines der beliebtesten Buzz- wörter rund um die Digitalisierung: Smart-phone, Smart Home und Smart City, um nur einige Begriffe zu nennen.

Doch was verbirgt sich hinter dem Konzept Smart City? Wie kann eine moderne Stadt den Anforderun-gen einer digitalen Stadtbevölkerung zukünftig ge-recht werden? Und was kann eine führende Transfor-mationsberatung zu dieser Entwicklung beitragen?

Wenn es darum geht, Smart-City-Konzepte zu entwi-ckeln, stehen urbane Regionen zunächst alle vor

Dean Grandy Partner, KPMG, Australien [email protected]

Deutscher Ansprechpartner: Dr. Nikolas Sonder Senior Manager, Law [email protected]

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ähnlichen thematischen Herausforderungen. Ver-schiedene Entwicklungsstände bzw. thematische Schwerpunkte, divergierende Möglichkeiten bei Un-ternehmenskooperationen, Unterschiede bei der be-stehenden Infrastruktur sowie vorhandenen Ressour-cen sind jedoch Gründe, warum jede Region ein individuelles Konzept für die Entwicklung hin zu einer Smart City benötigt. So muss eine industriell ge-prägte Stadt im Ruhrgebiet andere konzeptionelle Schritte planen, als eine Stadt, die eine der nationa-len Gerichtsbarkeiten beheimatet oder die zu einem hohen Prozentsatz von touristischen Einnahmen lebt.

Leistungen KPMG KPMG verfügt als eine der führenden Transformati-onsberatungen über vielfältige Erfahrungen sowohl bei der Beratung von Städten und Gemeinden als auch bei der Entwicklung und Umsetzung von Digita-lisierungsvorhaben. Somit ist KPMG für urbane Regi-onen ein verlässlicher und nachhaltig agierender Partner bei der Entwicklung zu einer smarten City.

Markus Deutsch Director, Advisory KPMG, Deutschland [email protected]

Big Data: Große Chancen für den öffentlichen Sektor Big Data ist derzeit in aller Munde. Auch auf staatlicher Seite will man mit optimierten Da-tenanalysen gesellschaftliche Probleme schneller erkennen und passgenaue Lö-sungsoptionen ermitteln. „Predictive Poli-cing“ – vorausschauende Polizeiarbeit mit Unterstützung einer speziellen Prognose-software zur Vorhersage zukünftiger Tatorte – ist beispielsweise solch ein Ansatz. Esgeht um die Bekämpfung von Wohnungsein-brüchen in Ballungsräumen. In immer mehr deutschen Städten plant die Polizei den Ein-satz der Software. Auch soll Big Data zu-künftig dabei helfen, Staus zu vermeiden, Sozialmaßnahmen passgenauer zu vermit-teln, Steuern effektiv zu erheben und Geset-zesfolgen besser abschätzen zu können.

KPMG hat in Zusammenarbeit mit Bitkom Research mehr als 100 Behördenleiter befragt, wie die Nutzung von Datenanalysen bei ihnen heute aussieht und wie sie die zukünftige Entwicklung von Big Data einschät-zen. Im Ergebnis zeigt sich, dass Datenanalysen wichtiger werden, auch wenn derzeit noch einfache Analysen mittels klassischer IT-Tools dominieren. Fortgeschrittene Datenanalysen gewinnen erst lang-sam an Bedeutung. Ihr Nutzen wird allerdings höher eingeschätzt und drei Viertel der Befragten erwarten, dass der Stellenwert von Big Data in der eigenen Organisation in den kommenden drei Jahren weiter steigen wird. Größte Hürden sind fehlende personelle und technische Ressourcen sowie Unsicherheiten hinsichtlich des Datenschutzes und der Rechtsgrund-lage.

Letzteres zeigt, dass in Deutschland beim Thema Big Data auch ein strategischer Nachholbedarf be-steht. Australien hat mit seiner Big Data-Strategie und einem offiziellen Anwendungsleitfaden bereits 2013 vorgemacht, wie im öffentlichen Sektor ein ers-ter Schritt für einen strukturierten Einsatz von Big-Data-Lösungen gelingen kann. Und auch, dass dies nicht im Widerspruch zu den berechtigten Wünschen der Bürger nach Privatheit stehen muss.

Michael Plazek Wissenschaftlicher Mitarbeiter Institut für den Öffentlichen Sektor e.V. [email protected]

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INTERVIEW

Digital Readiness Assessment Im Kurzinterview befragt Dr. Nicolas Sonder, Senior Manager bei KPMG Law, Marc Ennemann, Head of Telecommmunications bei KPMG, zu den Vorteilen des Digital Readiness Assessment (DRA) für die öffentliche Hand.

Marc Ennemann arbeitet seit 2005 für die KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft AG und koordiniert den Bereich Digital Transformation. Seine langjährige Expertise im Bereich TMT legt die Grundlage für eine ganzheitliche Beratung im Rahmen der Digitalisie-rung von Geschäftsmodellen. Marc Ennemann berät KPMG-Kunden im Rahmen der Veränderung von Geschäftsstrategien, Anpassungen der Produktport-folios, Konzeptionierung und Umsetzung von Aufbau- und Ablauforganisationen und deren Umsetzung in den IT-Systemanforderungen.

Was genau ist das ‚Digital Readiness Assessment‘ (DRA)? Die Digitalisierung betrifft jedes Unternehmen und auch die öffentliche Hand. Sie stellt alle Organisatio-nen vor die Herausforderungen, ihre Geschäftsmo-delle und Dienstleistungen anpassen zu müssen. Für viele Organisationen ist gerade der Veränderungs-prozess eine scheinbar unüberwindbare Hürde. Denn der digitale Wandel betrifft nicht nur die Produkte und Dienstleistungen. Die gesamte Steuerungslogik und die Arbeitsabläufe verändern sich. Kunden und deren Anforderung an die Ansprache (Kundenkanäle) sind im Wandel, Produkte und Services brauchen neue Features und Mitarbeiter wollen und müssen anders geführt werden. Die Digitalisierung betrifft alle Organi-sationsbereiche und jeden Mitarbeiter.

Das Digital Readiness Assessment gibt uns die Mög-lichkeit, einen 360-Grad-Blick auf den Status der digi-talen Reife einer Organisation zu entwickeln und im Sinne eines Kompasses immer wieder den aktuellen Standort zu bestimmen. Nur so können realistische Ziele vereinbart, Maßnahmen aufgesetzt und die nö-tige Motivation bei den Mitarbeitern erzeugt werden, die gesetzten Ziele auch zu erreichen.

Könnte dieses Assessment denn auch eine Option für die öffentliche Hand sein, und wo sehen Sie im öf-fentlichen Sektor den dringlichsten Bedarf an einem solchen Assessment? Auf jeden Fall. Gerade in den Prozessabläufen der öffentlichen Hand bestehen noch Möglichkeiten,

Abläufe zu harmonisieren, zu vereinfachen und zu beschleunigen. Die Digitalisierung bietet ein breites Instrumentarium für Mitarbeiter und Führungskräfte, um die vorhandenen Prozesse noch wertschöpfender zu gestalten. Teilweise haben wir es mit der großen Herausforderung zu tun, dass offene Stellen durch zunehmende Personalknappheit nicht besetzt werden können. Die führt zu hohen Arbeitsrückständen (z. B. Flüchtlingskrise), Frust bei den Kunden durch Zeitver-zögerungen und Unzufriedenheit bei den Angestell-ten. Die Klarheit, wo der Hebel aber anzusetzen ist, um Abhilfe bei den Problemen zu schaffen, ist häufig nicht gegeben. Dabei kann unser DRA gerade im öf-fentlichen Bereich eine wertvolle Unterstützung sein, um Transparenz hinsichtlich der richtigen Abfolge von Maßnahmen zu erlangen.

Sollte sich eine Organisation im öffentlichen Sektor für das DRA entscheiden – wie kann es für diese Or-ganisation nach der Durchführung des Assessments weitergehen? In der Regel führen wir im Anschluss an die Assess-ments Innovationsworkshops in unterschiedlichen Formaten durch. Diese dienen dazu, Ideen zu gene-rieren, Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen und mögliche Maßnahmen zu konkretisieren. Die erarbei-teten Ergebnisse werden dann priorisiert und in eine Roadmap umgearbeitet. Abhängig von Handlungsfel-dern werden entweder ganz spezifische Themen ver-folgt (z.B. Einführung von Robotics in Prozess- und Organisationsabläufen) oder man setzt ein Programm-Management auf, um eine Vielzahl von Themen zu koordinieren. In dieser nachfolgenden Phase gestalten wir den „Maßanzug“ für unsere Kunden.

Marc Ennemann Partner, Head of Telecommunications Advisory KPMG, Deutschland [email protected]

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Events Digitalisierung und Optimierung im P2P Prozess

20. Oktober 2016 in München25. Oktober 2016 in StuttgartAnmeldung: Mungan Zeynep T 0711 9060-41155 [email protected]

Kurs halten im digitalen Zeitalter (Reedereiveranstaltung)

8. November 2016 in Bremen28. November in HamburgAnmeldung: Sabine Kiefer T 040 32015-5309 [email protected]

KPMG-Forum Bayern: Senioren und soziale Einrichtungen

17. November 2016 in MünchenAnmeldung: Tea Mesanovic T 089 9282-1883 [email protected]

Bereit für den Abschluss? Trends für Versicherer

(Kostenpflichtige Veranstaltung) 24. Oktober 2016 in Hannover27. Oktober 2016 in MünchenAnmeldung: Angela Heinrich T 030 2068-1510 [email protected]

Tax Accounting IAS 12 – Fallstricke

(Kostenpflichtige Veranstaltung) 10. November 2016 in MünchenAnmeldung: Angela Heinrich T 030 2068-1510 [email protected]

Karriere nach dem Sport: Berufschancen für Leistungssportler

23. November 2016 in HamburgAnmeldung: Sabine Kiefer T 040 32015-5309 [email protected]

MyGovernment – Start-ups mit Lösungen für den smarten Staat von morgen

25. Oktober 2016 in BerlinAnmeldung: Birgit Müller T 030 2068-4763 [email protected]

Auf unserer Veranstaltung prä-sentieren Menschen aus der Gründerszene Lösungen, die der öffentlichen Verwaltung da-bei helfen, leichter zugänglich, bürgerfreundlicher und schlan-ker zu werden. Wir schaffen so eine Plattform für den Dialog zwischen Start-ups und öffentli-cher Verwaltung.

Die Teilnehmer können sich auf spannende Vorträge aus der Start-up-Szene und interes-sante Diskussionen zwischen öffentlicher Verwaltung und jun-gen Unternehmen freuen. Wir bieten außerdem Raum für per-sönliche Gespräche.

Literaturhinweise

PublicGovernance Herbst 2016

Die aktuelle Herbstausgabe der PublicGovernance widmet sich dem Schwerpunktthema „Big Data: Große Chan-cen für den öffentlichen Sektor?“, Fokusthe-men. Unter Strom: Auswirkungen des IT-Si-cherheitsgesetztes im Energiesektor“ und „IT-Consumerization – Fluch oder Segen für die Zukunft der öffentlichen Verwaltung?“

Weitere Informationen/Downloadhinweis: https://publicgovernance.de/23554.htm

Jetzt oder nie – Global CEO Outlook 2016

Interessiert Sie, wie die deutschen Top-Ent-scheider über den Einsatz von Künstlicher Intelligenz und automatisierten Prozessen denken, wie sie wachsen wollen und wie sie ihr Personal schulen und vergüten wollen? Laden Sie sich jetzt die deutsche Auswer-tung des CEO Outlook 2016 herunter:

http://hub.klardenker.kpmg.de/deutscher-ceo-outlook-2016

Executive Summary: Wie deutsche Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit sichern wollen

Zukunftsfähigkeit sichern, Wachstumschan-cen ergreifen – Auswertung des Global Ma-nufacturing Outlook 2016 für die Fertigungs-industrie in Deutschland

Weitere Informationen/Downloadhinweis: http://hub.klardenker.kpmg.de/gmo-2016-de-executive-summary

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