Qualitätsmanagement am Rande des Chaos

-Neue Erkenntnisse aus den Managementwissenschaften-

Entwurf eines Modells

Eine Schlange Ein Seil

Eine Wand

Mechanistische ModellDas mechanistische ModellDas mechanistische Modell

Geschichte1769; Der Schachtürke

1780; Joueuse de Tympanon

Warnemünder Kirche ca. 1450

Kausalitäten

Datum/Ort der Geburt eines Menschen

Stand der Sterne und Planeten

Glück/Unglück/Schicksal eines Menschen

Kausalitäten

A B

A A

+ C

+ BB CC

A A

A A

BB

BB+

CC

CC

CC

Analytische Methode

Das Maschinenmodell

Merkmale

• Eine Organisation denkt nicht selbständig

• Eine Organisation hat keine eigenen Ziele

• Eine Organisation hat vorgegebene Ziele

(Shareholders)

• Die Organisationsstruktur ist vorgegeben

• Die Organisation funktioniert reaktiv

Merkmale

• Die Einzelteile innerhalb der Organisation haben keine Wahlfreiheit

• Das Denken und Handeln der Einzelteile sind getrennt

• Zuverlässigkeit, Kontrollierbarkeit und Vorhersagekraft sind wichtige Führungsbegriffe

• Der Erfolg ist nur garantiert, wenn die Umgebung stabil ist

Nachteil

• Nichtbeachtung des menschlichen Faktors:– Niedrige Arbeitszufriedenheit

– Grosse Personalfluktuation

– Fehlendes Verantwortungsgefühl

– Schlechte Durchführung der Aufgaben

Donabedian‘s MM

Struktur

Prozess

Ergebnis

Outcome

In Wirklichkeit

Einfach

Chaos

Komplexität

Komplex Adaptive Systemtheorie

Trivial

Nicht TrivialNicht Trivial

Kybernetik

Ein Komplex Adaptives System (KAS)

Kontext/Umgebung

Elemente

Beziehungen/

Interaktionen

Komplex adaptive Systemtheorie

• Eine Organisation ist ein KAS

• Es ist eine Sammlung von vielen individuellen Elementen

• Elemente stehen miteinander in Beziehung, sie inter-aktieren

• Elemente können sich selbständig anpassen (Adaption)

Eigenschaften KAS

• Beziehungen/Interaktionen haben eine relative Dichte

• Interaktionen sind nicht linear!

• Interaktionen haben eine kurze Distanz – Einfluss verändert sich unterwegs

• Elemente reagieren nur auf Informationen aus der direkten Umgebung

Eigenschaften KAS

• Ein KAS ist ein offenes System, es steht in ständigem Kontakt mit der Umgebung. Darum ist kontinuierliche Kreativität ein Normalzustand des Systems

• Ein KAS hat eine Geschichte!

Matrix

Sehr sicher Sehr unsicher

Seh

r vie

l Ü

bere

insti

mm

un

g

Wen

ig

Üb

ere

insti

mm

un

g

1

2

3

45

Dimensionen

• Sehr sicher = Kausale Beziehungen können

bestimmt werden. Normalerweise wurden

gleiche Themen oder Entscheidungen in der

Vergangenheit bereits gemacht. Diese

Erfahrungen können verwendet werden um,

mit einer hohen Wahrscheinlichkeit, das

Ergebnis oder die Aktion vorherzusagen .

Dimensionen

• Sehr unsicher = Es betrifft meistens einzigartige Situationen oder wenigstens neue Situationen für die Entscheidungs-träger. Kausalitäten sind nicht klar. Aufgrund der Erfahrung zu entscheiden, ist keine gute Methode um in diesen Situationen, Ergebnisse vorherzusagen.

Dimensionen

• Übereinstimmung = bezieht sich auf das Mass an Übereinstimmung in einer Gruppe oder Organisation, in Bezug auf ein Thema oder eine Entscheidung. Die Funktion des Managements hängt sehr von diesem Ausmass ab.

Matrix

Sehr sicher Sehr unsicher

Seh

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Einfach Kompliziert

ChaosRand des

Chaos

Komplexitätszone

Kompliziert

Zone 1. Einfach

1. Sehr sicher, sehr viel Übereinstimmung:

Dies ist die Zone, die in der Managementliteratur beschrieben und an vielen Wirtschaftsschulen gelehrt wird. Hier werden Techniken angewandt, die Informationen aus der Vergangenheit sammeln, um die Zukunft vorherzusagen.

Zum Beispiel: Marktwachstum, Mengenausweitung, Anschaffung von neuem Material, usw.

Zone 1. Einfach

1. In dieser Zone werden Vorgehensweisen geplant, um bestimmte Ergebnisse zu erreichen. Diese werden überwacht und das Ergebnis mit dieser detaillierten Planung verglichen.

Dies entspricht dem traditionellen Managementverhalten. Das Ziel ist, zu wiederholen was wirkt und damit die Effizienz und Effektivität zu erhöhen.

Zone 2. Kompliziert

2. Sehr sicher, wenig Übereinstimmung.

Bei bestimmten Themen weiss man mit

grosser Wahrscheinlichkeit, wie die

Ergebnisse erreicht werden. Es bestehen aber

unterschiedliche Ansichten darüber, welche

Ergebnisse als gut angesehen werden

können. In diesem Kontext wirken keine

Pläne oder gemeinsame

Zukunftsvorstellungen.

Zone 2. Kompliziert

2. In diesem Kontext ist die Politik wichtig.

Methoden wie Koalitionen schmieden,

Unterhandlungen führen und

Konsensfindung, werden hier angewandt um

die Vorgehensweisen und die Richtung einer

Organisation zu bestimmen.

Zone 3. Kompliziert

3. Sehr viel Übereinstimmung, sehr unsicher.Über manche Themen herrscht grösstenteils Übereinstimmung, aber die kausalen Beziehungen, um bestimmte Ergebnisse zu erreichen, sind nicht klar. Hier wirkt die Überwachung von Vorgehensweisen, auf Grund eines vorher definierten Planes, nicht!

Zone 3. Kompliziert

3. Eine starke geteilte Vision oder Richtung kann in vielen Fällen helfen, die fehlende Planbarkeit zu ersetzen.

Evaluiert wird nicht mit einem Plan, sondern mit der Vision oder Richtung der Organisation. In dieser Zone ist das Ziel, in eine bestimmte, vorher definierte Richtung/Vision zu gehen, obwohl das Pfad nicht spezifisch definiert werden kann.

Zone 4. Chaos

4. Wenig Übereinstimmung, sehr unsicher (=Chaos/Anarchie).

In dieser Zone wirken die traditionelle Planung, Visionen entwickeln und Verhandeln nicht. Organisationen sollten diese Zone vermeiden.

Zone 5. Komplexität

5. Zone der Komplexität = Rand des Chaos.

In diesem Gebiet sind traditionelle Managementtechniken nicht sehr effektiv. Es ist aber eine Zone von hoher Kreativität und Innovation.

Qualitätsverbesserungen

P

DC

A PDC A

P

DC

AP

D

C

A

DATA

Veränderungen die eine Verbesserung bewirken

Niveau

Zeit

Infektionsprophylaxe

Anzahl Infekte

pro

1000 Eingriffe

Referenzwerte

10

20

30

40

50

60

70

80

Ihr

Team

Ben

ch

mar

k

Nati

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ale

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Herr Determus

Detaillierte Prozessbeschreibungen durch Leitung,

Vorgehen und Lösung vorgegeben,

Präsentation und Schulungen,

Kontrollgrössen, Messungen, ….

Struktur

Prozess

Ergebnis

Outcome

Frau Komplexia

Struktur

Prozess

Ergebnis

Muster

Verhalten,

Phänomene

Medikamentenabgabe

StrukturApotheke

Abteilungen

Transport

Teams

Informations-system

Funktionen

ProzessBestellung

Verschreiben

Übertragen

Sortieren

Richten

Abgeben

MusterVerschreibungs-gewohnheiten

Fehlertypen

Werte/Normen

Unterstützungs-verhalten

Schuld-zuweisungen

ErgebnisSchmerz-freiheit beim Patienten

Zufrieden-heit der Patienten

Compiance

Leitgedanke

Jedes System ist perfekt entworfen für die Ergebnisse welche es erzielt!

Frau Komplexia

Struktur

Prozess

Ergebnis

Muster

Ziel vorgegeben,

Vorgehen und Lösung von der lokalen Gruppe entwickelt,

Gruppe kennt Muster, Erfahrungen, etc

Innovative/kreative Lösungen

Schlussgedanke

Sehr sicher Sehr unsicher

Seh

r vie

l Ü

bere

insti

mm

un

g

Wen

ig

Üb

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insti

mm

un

g

Einfach Kompliziert

ChaosRand des

Chaos

Komplexitätszone

Kompliziert

Kontrolle ist eine IllusionKontrolle ist eine Illusion

Literatur

• Cilliers P. Complexity and Postmodernism; understanding complex systems. London and New York: Routledge, 1998.

• Holland JH. Hidden: How Adaptation Builds Complexity. New York: Basic Books, 1995.

• Malik F. Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt-Verlag, 2006.

• Schwaninger M. Intelligent Organizations: Powerful Models for Systemic Management. Heidelberg: Springer, 2006.

• Stacey R. Strategic Management and Organizational Dynamics. London: Pitman Publishing, 1996.