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ARTICLE IN PRESS
�KorrespondeStraße 1, 30E-Mail: Meye
Z. Evid. Fdoi:10.10
Z. Evid. Fortbild. Qual. Gesundh. wesen (ZEFQ) ] (]]]]) ]]]–]]]
www.elsevier.de/zefq
SchwerpunktBericht aus der Praxis
Qualitatssteigerung durch qualifikationsorien-tierten Personaleinsatz und teamorientierterZusammenarbeitIris Meyenburg-Altwarg�, Andreas Tecklenburg
Medizinische Hochschule Hannover
Zusammenfassung
Der vorliegende Bericht beschreibt anhand drei unterschiedlicher Bei-spielen aus der Praxis einer Universitatsklinik wie eine Qualitatssteigerungdurch einen qualifikationsorientierten Personaleinsatz in Verbindung mitteamorientierter Zusammenarbeit insbesondere der Berufsgruppen Arztund Pflege erreicht werden kann.Im ersten Beispiel werden durch eine berufsgruppenubergreifende Arbeits-gruppe Aufgaben definiert die aus rechtlicher Sicht eine Ubertragung vonausgewahlten Tatigkeiten aus dem arztlichen Bereich in den Pflegebereichermoglichen und gleichzeitig den Arbeitsprozess aller verbessern. Nachdem PDCA Kreislauf konzipiertes Verfahren wurden Tatigkeits- undAufgabenprofile, Schulungen und veranderte Arbeitsablaufe erstellt unddurchgefuhrt. Die erste Evaluation erfolgte nach neun Monaten durchInterviews, Fragebogen (Patient, Arzt, Pflege) sowie durch die Nutzungvon Kennzahlen aus dem Controlling sowie durch das CIRS.Beim zweiten Beispiel wurde der Fokus auf zusatzliche Seviceangebote furnzadresse: Iris Meyenburg-Altwarg, Diplom Pflegewirtin, Geschaftsfu625 [email protected] (I. Meyenburg-Altwarg).
ortbild. Qual. Gesundh. wesen (ZEFQ)16/j.zefq.2009.12.006
Wahlleistungs-Patienten und Entlastung des Pflegepersonals gelegt.Patienten sollten sich durch die zusatzlichen Serviceangebote wohlfuhlen.Spezielle externe Servicemitarbeiter bieten Hotelleistungen auf hohemNiveau an. Die Patienten bewerten diese Leistungen durchgangig als sehrpositiv. Die Methoden der Einfuhrung und Evaluation waren analog zuBeispiel eins.Beim dritten Beispiel geht es um die kontinuierliche pflegerische Versor-gung und das Empowerment von Patienten uber die stations- undKrankenhausgrenzen hinaus. Maßstab war dabei die Implementierung desnationalen Expertenstandards Entlassungsmangement nach DNQP. DieMethoden der Einfuhrung waren analog Beispiel eins. Bei der Evaluationwurden Interviews mit allen partizipierenden Gruppen gefuhrt.Bei allen Beispielen konnten zwar (noch) keine konkreten quantitativenKennzahlen dargestellt werden, allerdings sind die positiven Ergebnisse derInterviews und Fragebogen aller Betroffenen vielversprechend.
Schlusselworter: Patientenorientierung, Kernprozesse, Prozessoptimierung, Qualifikationsanpassung, Partizipative Zusammenarbeit, Aufgabenprofile,Teamarbeit
Enhancement of quality by way of deployment of qualification-oriented staff andteam-oriented cooperation
Abstract
The present article describes how an enhancement of quality can beachieved by way of linking the deployment of qualification-oriented stafftogether with team-oriented cooperation, especially in the case of theprofessional groups physicians and nurses, illustrated by three practicalexamples from a university hospital.
hrung Krankenpflege OE3010, Medizinische Hochschule Hannover, Carl-Neuberg
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In the first example, a cross-profession work team defined tasks whichenable legally acceptable selected tasks to be transferred from physiciansto nurses while, at the same time, improving the work processes of allconcerned. According to the PDCA circle based process, work and dutyprofiles, training and modified work-processes were created and imple-mented. The first evaluation took place after nine months by way ofinterviews, questionnaires (Patient, Physician, and Nurse) as well as theusage of key ratios obtained from the controlling department and fromCIRS.In the second example, emphasis was placed on offers of supplementaryservices for private patients with a resultant lightening of the workload onthe nursing staff. These supplementary services are intended to enhance
1DKG – Deutsche Krankenhaus Gesellschaft.
2SVR 2007 ¼ Sachverstantung der Entwicklung im Gration und Verantwortung 2
3Partizipative und reflekthier in Anlehnung an P.M. Sder personlichen Meinungsabei Veranderungsprozessen vgesetzten als auch die Fertunser eigenes Denken kontund zu korrigieren.
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the wellbeing of the patients. Special external service staff provide hotelservices to a high standard. Patients consistently rate these services highly.The methods of introduction and evaluation are analogous to example 1.The third example is concerned with the extension of nursing care andpatient empowerment beyond the boundaries of ward and hospital. Theguidelines were the implementation of the national expert standard fordischarge management according to the DNQP. The methods of introduc-tion were analogous to example1. For the evaluation, interviews were heldwith all participating groups.In all examples, concrete quantitative key ratios are not yet available,nevertheless, the data collected from interviews and questionnaires formall participants are most encouraging.
Key words: patient oriented, core process, process optimisation, qualification alignment, participative collaboration, job Profiles, teamwork
Einleitung
Der Druck auf die Leistungserbringerim Krankenhaus wachst in den letztenJahren standig. Rechtliche Beschrank-ungen der Zusammenarbeit zwischenKliniken und Wirtschaft, diktierte Preiseverbunden mit steigenden Kostendurch Mehrwertsteuererhohung, un-terfinanzierten Tarifabschlussen, ab-nehmende Investitionsvolumen bei stei-gendem Sanierungsbedarf und Mehr-kosten durch Arbeitszeitgesetzgebungverscharfen die Situation ebenso wieder zunehmende Mangel an Fachper-sonal (Arzte und Pflege). Wahrend diePflegetage in den Jahren von 1994 bis2006 lt. DKG1 von 210,4 Mio. auf142,3 Mio. gesunken sind, hat die An-zahl der Patienten im gleichen Zeitraumvon 14,6 Mio. auf 16,8 Mio. zugenom-men. Die Verweildauer ist dabei trotzstetig steigender Anzahl von chronischund multimorbid erkrankten Patientenvon 14,7 Tage auf 8,6 Tage gesunken.Wir wissen, dass wir dieser Herausfor-derung nicht dadurch begegnenkonnen, noch mehr Geld in das Sys-tem hinein zu pumpen und die Res-sourcen noch weiter auszubauen.Was wir brauchen sind:
�
Bessere Ergebnisse fur die Patienten(Outcome) �digenrat zur Begutach-
Mehr Patientenorientierung undhohere Zufriedenheit der Patienten
esundheitswesen Koope-
� 007.ive Offenheit beinhaltetSteigerung der Zufriedenheit derMitarbeiter
enge, sowohl die Freiheit
� ußerung und EinbindungLeistungssteigerung unter Nutzungvon weniger Ressourcen
on Mitarbeitern und Vor-
� igkeiten und den Willen Veranderungsbereitschaft, Mut undWillen zur Verantwortung undTransparenz (sich dem Erfolg ver-pflichten).
Gesellschaftliche und gesundheitspoli-
tische Veranderungen erfordern neueOrganisationsstrukturen und funktio-nierende interprofessionelle Zusam-menarbeit (SVR2007)2.Als Konsequenz daraus ist eine Effizi-enz- und Effektivitatssteigerung imKernprozess notwendig. Personalres-sourcen mussen effizienter genutztwerden. Das Erhalten und Erreichen ei-ner wirtschaftlichen und qualitativhochwertigen Krankenversorgung er-fordert eine teamorientierte Zusam-menarbeit. Durch die Einfuhrung einerwerteorientierten Strategie mit parti-zipativer und reflektiver Offenheit3 undtransparenten Zielen, kann es im Ein-klang des Gesamtunternehmens undeiner teamorientierten Zusammenar-beit, zu einer Win-Win Situation furalle Beteiligten kommen. Qualifikati-ons- und strategieorientierter Personal-einsatz von heute benotigt einen Per-spektivwechsel – von Partikularinteres-sen hin zu Patienten- undKlinikinteressen.In der Medizinischen Hochschule Han-nover gibt es auf verschiedenen Ebe-nen bereits diverse Veranderungspro-zesse mit den Neuordnungen von Auf-gaben und Verantwortungen derinuierlich zu uberprufen
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unterschiedlichen Berufsgruppen, dieerfolgreich praktiziert und stetig aus-gebaut werden.Neuordnung von Tatigkeiten im Be-reich Arzt-Pflege und Administration
Arzt Pflege
neueBerufsfelder
Admin.u. sonst.
Wahrend der arztliche BereichTatigkeiten in die Pflege, die Adminis-tration und in neue Berufsfelder abgibt,werden auch Tatigkeiten aus dem bis-herigen Pflegebereich in die Adminis-tration und in neue Berufsfelder ver-schoben. Von der Administration wer-den ebenfalls Aufgaben in die neuenBerufsfelder integriert.Hieran wird deutlich, dass die klassi-schen Strukturen sowie die berufsspe-zifischen Aufgaben aufgebrochen wer-den und neue Strukturen sich entwick-eln konnen. Dies ist notwendig, umden derzeitigen Herausforderungen ge-recht zu werden. Neue Berufsfelder be-ziehungsweise neue Strukturen werdenim Weiteren beispielhaft dargestelltund in der Umsetzung der Medizini-schen Hochschule Hannover (MHH)vorgestellt.Annahmen und Kriterien fur eineVeranderung sind, dass schlechte Pro-zesse das gesamte Personal belastenund Prozessoptimierung auch immereine Leistungsoptimierung nach sichzieht. Folglich ist die richtige Person,die fachlich, rechtlich, wirtschaftlichund dem Prozess entsprechend dieLeistung qualitativ hochwertig erbrin-gen kann. Wesentlich fur eine Akzep-
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tanz der Neuausrichtung ist die Fach-und Sachdiskussion uber Stations- undHierarchiegrenzen hinweg und die kon-krete systemisch angelegte Planung,Begleitung und Evaluation der Projekte.Das bedeutet:
�
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verstore
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Kernbereiche von Arzt und Pflege inAnlehnung an VPU/VUD4 (WelcheKomponenten sind nicht delegier-oder ubertragbar?) definieren
� Aufgaben genau und bedarfsorien-tiert definieren
� Rahmenbedingungen klaren (Recht-liches Umfeld, Mitbestimmung, Be-teiligte, Betroffene, Personalrat,Dienstvereinbarungen etc.)
� Professionelles Projektmanagement � Qualifikationsanpassung durch Ein-bindung neuer Berufsbilder in vor-handene Ausbildungsstrukturen undanpassen der Fort- und Weiterbil-dung (Kompetenzentwicklung),Leitlinien, Standards
� Erganzungsvereinbarungen zum Ar-beitsvertrag bzw. erweiterter Ar-beitsvertrag fur alle neuen Mitarbei-ter, Verbindlichkeit, Erlostransfer
� Projektbegleitung durch Qua-litatsmanagement und Riskmanage-ment
� Durch CIRS5 und Projektevaluationsicherstellen, dass Fehlentwicklun-gen nicht systematisiert werden.
Beispiel 1: Ubernahmevon ausgewahltenTatigkeiten aus demarztlichen Bereich von derPflege
Ausgangssituation
In der MHH wurden auf den meistenNormalstationen bis Anfang 2008, inder Regel vom arztlichen Personal, dievenosen Blutentnahmen, i.v. Injektio-nen und die Applikation von i.v. Medi-kamenten, durchgefuhrt. Einige Mitar-beiter in der Pflege fuhrten dieseTatigkeiten auf freiwilliger Basis eben-
VPU ¼ Verband der PflegedirektorInnen der Uni-itatsklinika, VUD ¼ Verband der Universitatsdirek-n.
CIRS ¼ Critical Incident Reporting System.
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falls durch. Das Problem war die recht-lich ungeklarte Situation und teilweiseunbefriedigende Diskussionen uberAufgaben und Zustandigkeiten. Durchstetige Arbeitsverdichtungen in allenBerufsgruppen war eine Neuregelungund Prozessoptimierung dringend er-forderlich.
Durchfuhrung
Seit Januar 2008 werden auf acht Pi-lotstationen diese Tatigkeiten vom Pfle-gepersonal durchgefuhrt. Analog deroben beschriebenen Projektvorgehens-weise erarbeitete eine berufsgrup-penubergreifend angelegte Arbeits-gruppe ein auf die Praxis abgestimm-tes und den rechtlichen Vor-aussetzungen entsprechendes Schu-lungskonzept. Die zu ubertragendenTatigkeiten wurden in Anlehnung anden vom VPU veroffentlichten Leitfa-den zur Ubernahme arztlicherTatigkeiten definiert. Die Qualifikati-onsanpassung erfolgte durch theoreti-sche und praktische Schulungen undStandards und SOP6 sowie Erganzungs-vereinbarungen zum Arbeitsvertrag. In-zwischen durchlaufen alle neu einge-stellten pflegerischen Mitarbeiter dieseSchulungen. Bei unseren Auszubilden-den in der Krankenpflege und Kinder-krankenpflege in der MHH ist dieseQualifikationsanpassung bereits auto-matischer Bestandteil der Ausbildung.Gemeinsam zwischen Apotheke,Rechtsabteilung, Arzt und Pflegewurde eine
’’Positivliste’’ fur die Gabe
der i.v. Medikamente durch Pflegeper-sonal erstellt und in das fur die MHHgelebte Qualitatsmanagement undCIRS eingebunden. Eine zwischendem Prasidium und dem Personalratgeschlossene Dienstvereinbarung be-inhaltet ein nach dem PDCA7 Kreislaufaufgebautes und transparentes Verfah-ren und ermoglicht Verbindlichkeitenfur alle Beteiligten. Der zu erwartendereale zusatzliche Aufwand fur das Pfle-gepersonal wurde im Vorfeld kalkuliertund auf unterschiedliche Weise Rech-nung getragen. Bisherige Tatigkeitenaus dem Bereich Pflege wurden, soweit
6SOP ¼ Standard Operation Procedere.7PDCA ¼ Plan, Do, Check, Act.
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kein pflegerisches Fachwissen erforder-lich war, an Pflegeassistenten delegiert,teilweise wurde weiteres Pflegeperso-nal eingestellt. Die oben angespro-chene Tatigkeitsverschiebung wird andiesem Beispiel sehr deutlich. DieTatigkeitsverschiebung bewirkt, dassZeitressourcen bei dem arztlichen Per-sonal frei werden, um originare arztl-iche Tatigkeiten optimiert durchfuhrenzu konnen. Gleichzeitig wird dasTatigkeitsprofil des Pflegepersonalsnicht nur erweitert sondern vor allemrechtlich abgesichert. Durch Aufsto-ckung von Pflegepersonal oder durchdie Einfuhrung von Servicepersonal aufden Stationen, werden der tatsachlichentstandene Mehraufwand und somitauch die Zeitressource des Pflegeper-sonals ausgeglichen. Aus Patientensichthat diese Ablaufoptimierung den Vor-teil, dass beispielsweise Wartezeitenauf ein Minimum reduziert wurdenund eine zeitgerechte i.v. Gabe gesi-chert ist.Aufgrund der Prozessoptimierung, wel-che sich auf den acht Pilotstationen inder Ablaufoptimierung zeigt, wurdedas Projekt der Tatigkeitsverschiebungmit der Schaffung eines neuen Berufs-bildes auf die gesamte MHH ausgewei-tet.
Beispiel 2: Delegationund Erweiterung vonService-Tatigkeiten ausder Pflege
Ausgangssituation
Der Anspruch der Patienten in Bezugauf einen Krankenhausaufenthalt ist inden letzten Jahren gestiegen. Patientenerwarten nicht nur sehr gute Leistun-gen im Bereich der Medizin und Pflege,sondern auch in den sogenannten
’’Ser-
vice-Leistungen’’. Diese Erkenntnis warBeweggrund, Maßnahmen im BereichService auszubauen, um auch hier stei-genden Leistungsanforderungen ge-recht zu werden.Bis November 2007 gab es keine klardefinierten und erkennbaren Unter-schiede in der
’’Service-Leistung’’ zwi-
schen Wahlleistungspatienten und Pa-
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Ergebnis: Evaluation nach 9 Monaten
Fokus Thema Messinstrumente Ergebnis
Patienten Zufriedenheit, allgemein PatientenfragebogenZusammenarbeit der Berufsgruppen Patientenfragebogen
Arzt Entlastung Interview, FragebogenDiagnose und Therapiekontinuitat Dokumentation,Anzahl der Blutentnahmen etc. InterviewZusammenarbeit Arzt/Pflege Statistik Laborbefunde
Interview, Fragebogen
Pflege Entlastung Interview, FragebogenDiagnose- und Therapiekontinuitat Dokumentation,
InterviewSchulungsaufwand und Dokumentation,Personalentwicklung InterviewMotivation, Berufszufriedenheit Interview, FragebogenArbeitsablauf- und Prozessoptimierung Interview, FragebogenZusammenarbeit Arzt/Pflege Interview, Fragebogen
Qualitat CIRS, Zwischenfalle MeldungenKosten Schulung,
Arbeitsgruppekontinuierliche Personalkosten Arzt/Pflege Controlling, ILV
tienten mit Regelleistung. Zwar wurdenden Privatpatienten die ublichen Ein-zelzimmer bzw. Zweibettzimmer mitentsprechender Arzt-/Chefarztwahl an-geboten, alle anderen Leistungen ent-sprachen aber nicht den Vorstellungeneiner gehobenen Hotel- und Service-dienstleistung. Bei der medizinischenVersorgung und Pflege erhalten die Pa-tienten Spitzenleistungen. Ziel war esauch im Service Maßstabe zu setzenund den Patienten ein sogenanntesRundum-Wohlfuhlpaket Medizin-Pflege-Service anzubieten.Die Idee dahinter ist einfach: Speziellgeschulte Servicemitarbeiter sollten so-genannte Hotelleistungen auf hohemNiveau erbringen und fur eine ange-nehme Atmosphare sorgen und gleich-zeitig Pflegekrafte von berufsfremdenTatigkeiten entlasten.
Durchfuhrung
Bei dem neuen Stationsservice fur dieWahlleistungsstationen ging es nichtnur darum neue Leistungen anzubie-ten, indem man zusatzliches Hotel- undServicepersonal einstellt, sondern bis-herige Ablaufe und Aufgaben neu zustrukturieren und konsequent dem
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Dienstleistungsgedanken Rechnung zutragen. Viele Bereiche und Berufsgrup-pen waren betroffen. Von Anfang anwurden alle betroffenen Berufsgruppenbei der Neukonzeption einbezogen.Anhand eines speziell erstellten Analy-seinstrumentes wurden neueTatigkeitsfelder, Serviceprodukte, Aus-wahl und Schulung der neuen Service-mitarbeiter entwickelt. Aus diesen Er-kenntnissen entstand ein individuellesServicekonzept mit einem exakt be-schriebenen Aufgabenkatalog. We-sentliches Element war auch die klareAbgrenzung der unterschiedlichen Pro-fessionen in ihren Verantwortlichkeitenund einer offenen Kommunikations-struktur. Auf jeden Fall sollte verhin-dert werden, dass es durch zusatzlicheBerufsgruppen zu einer Verschlechte-rung der Prozessablaufe und Kommu-nikationsdefizit kommt.Wesentliche Kriterien fur die Auswahlder Service-Mitarbeiter auf den Wahl-leistungsstationen waren personelleund soziale Kompetenz und ein positi-ves Erscheinungsbild. Die Schulung furdie kunftigen Aufgaben wurde durchTheorie- und Praxiselemente an dreiTagen durchgefuhrt. Es wurden dabeiThemen von A wie Ansprache des Pa-
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tienten uber Erste Hilfe, Hygiene,Recht, Schweigepflicht bis Z wie Zu-sammenarbeit behandelt. Die Service-mitarbeiter erhielten eigene Dienstklei-dung um sowohl von den Patienten alsauch von anderen Berufsgruppen zu-geordnet werden zu konnen. Der Auf-trag wurde nach einer europaweitenAusschreibung extern vergeben.
Eckdaten
Insgesamt arbeiten derzeit 14 Service-mitarbeiter auf vier Wahlleistungssta-tionen in der Zeit von 7:30 bis 19:30Uhr. Wie im Hotel bekommen die Pa-tienten Bademantel, Handtucher,Waschlappen und einen Kulturbeutelsowie ein speziell zusammengestelltesBegrußungspaket mit allerlei Nutzli-chem fur den Klinikaufenthalt. Die Ser-vicemitarbeiter bringen Zeitungen,Getranke, erklaren die Handhabungvon Patientenklingel, Bett und Telefonund ubernehmen die taglichen Aufga-ben aus dem Bereich Hotelleistungen.Insgesamt umfasst das Leistungsver-zeichnis weit uber 30 verschiedeneAufgabenfelder. Es geht darum, dievielen kleinen und manchmal auchgroßeren Wunsche der Patienten
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Ergebnis: Evaluation nach sechs Monaten und fortlaufend
Fokus Thema Messinstrumente Ergebnis
Patienten Zufriedenheit Monatlichefuhlen sich als
’’Privatpatien-
ten’’Patientenfragebogen mit
angenommen speziellen Items,Querschnittinterviews/Son-dererhebungen
Arzt Entlastung InterviewProzessoptimierung Tatigkeitsverschiebung
an Servicemitarbeiterund Pflegekrafte
Pflege Entlastung Interview
Qualitat Diagnose, Therapie-kontinuitatweniger UnterbrechungenKostenKontinuierliche Personalkos-tenArzt/Pflege/Service
8DRG ¼ Diagnosis Related Groups.
9DNQP ¼ Deutsches Netzwerk fur Qualitatsent-wicklung in der Pflege.
wahrend eines Krankenhausaufent-halts komfortabler zu gestalten undgleichzeitig das Pflegepersonal von sol-chen Tatigkeiten zu entlasten, die keinepflegerische Qualifikation vorausset-zen. Auch die anderen Berufsgruppenprofitieren davon. Der arztliche undpflegerische Bereich kann sich auf seineKernkompetenzen konzentrieren undhat mehr Zeit fur den Patienten. DiePatienten erleben die Station mit dem
’’neuen Team’’ als gut organisiert, sie
fuhlen sich umsorgt und umfassendbetreut. Die Ausweitung auf andereStationen ist derzeit in der Umsetzung.Als zusatzliche Erganzung wurde eineVIP-Lounge außerhalb der Station ein-gerichtet, in der Patienten in entspann-ter Atmosphare Getranke zu sich neh-men konnen, Zeitung lesen oder ein-fach nur entspannen.Aufgrund dieser Prozessoptimierung, -anpassung und -veranderung ist es ge-lungen das Ziel des
’’Rundum-
Wohlfuhlpakets’’ Medizin-Pflege-Ser-vice zu erreichen und dieses auszu-bauen.Durch dieses Projekt wurde das ThemaService als Dienstleistung in der gesam-ten Klinik in der taglichen Arbeit disku-tiert. Es besteht der Wunsch von Per-sonal und Patienten auch auf den
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Normalstationen zunehmend Service-leistungen einzufuhren.
Beispiel 3: Individuelleintegrative Versorgungvon Patienten(Entlassungsmanagement)
Ausgangssituation
Durch die Einfuhrung des DRG-Sys-tems8 folgte, wie in der Einleitung be-schrieben, die Leistungsverdichtung.Gekennzeichnet durch die Interdepen-denz zwischen der Erhohung der Fall-zahlen und der Senkung der Verweil-dauer, gepaart mit der Tatsache, dassdie Anzahl der chronisch Kranken so-wie die Anzahl der Patienten mit Mul-timorbiditat steigt. Diese Faktoren wa-ren neben anderen, Beweggrund zurImplementierung einer integrativenVersorgung in Form eines Entlassungs-managements. Bis zur Einfuhrung desEntlassungsmanagements sind Patien-ten mit Herausforderungen in der Ent-lassungsplanung von dem Stationsper-sonal adaquat entlassen worden. Mitder Zunahme der Fallzahlen in Verbin-
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dung mit der veranderten Verweil-dauer, die sich durch die DRG ergaben,ist die Entlassungsplanung insbeson-dere bei den obengenannten Patientenins Wanken geraten. Diese Patientenhaben einen erhohten Bedarf an einerstrukturierten Entlassungsplanung,welche mehrere Tage vor Entlassungin die Wege geleitet werden muss. DieLeistungsverdichtung auf den Statio-nen ergab, dass der Aufgabenkomplexder Entlassungsplanung, welcher sichnach den Bedurfnissen der Patientenrichtet, nur sehr schwer im taglichenGeschehen zu bewaltigen war. Diesfuhrte unter anderem zu der Grundungeines Entlassungsmanagements.
Durchfuhrung
Im Jahr 2005 wurde das Entlassungs-management an der MedizinischenHochschule Hannover gegrundet mitdem Ziel, den Patienten eine luckenloseWeiterbehandlung und -betreuung zuermoglichen. Grundlage ist der Exper-tenstandard Entlassungsmanagement,welcher vom DNQP9 2002 veroffent-licht wurde. Die Strukturen zur Reali-
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Ergebnis: Evaluation nach 14 Monaten
Fokus Thema Messinstrumente Ergebnis
Patienten Zufriedenheit InterviewAngehorige Zufriedenheit
Arzt Entlastung Interview
Pflege Entlastung Interview
Hausarzt Entlastung/ Prozessoptimierung Interview
Amb. Pflege Entlastung/ Prozessoptimierung Interview
Pflegeheim Entlastung/ Prozessoptimierung
Homecaredienste Qualitatsprufungen Interview
Qualitat Kosten Prozessoptimierung Interview
10MIRE ¼ Modifizierter Index der Risikofaktoren –Entlassungsmanagement.
sierung wurden in einer Arbeitsgruppe,bestehend aus internen und externenMitgliedern, geschaffen. Die Einfuh-rung und Ubernahme des Entlassungs-prozesses uber das Entlassungsmana-gement erfolgte schrittweise und wirdebenfalls schrittweise erweitert. Mitt-lerweile wird das Entlassungsmanage-ment von zwei Pflegefachkraftengefuhrt, welche dadurch ein neues Be-rufsfeld erschlossen und Tatigkeitenvon Stationen aus dem Bereich derArzte und der Pflege ubernommen ha-ben. Die Tatigkeiten sind vielfaltig undberufsgruppenubergreifend. Angefan-gen von Beratung und Schulung sowieAbklarung des individuellen Hilfebe-darfs uber die Organisation derPflegeuberleitung und der Begleitungwahrend der Verlegung hin zur Koope-ration, ferner dem Informationsaus-tausch im Netzwerk. Dieses Netzwerkwurde im Rahmen der Implementie-rungszeit geschaffen. Das Netzwerkbesteht aus Krankenkassen, ambulan-ten Diensten, Einweisern, Pflegehei-men, Hilfsmittelversorger, den Mitar-beitern auf den Stationen u.v.m. DasEntlassungsmanagement zeichnet sichneben dem Kontakt zu den Netzwerk-mitgliedern besonders in dem engenKontakt zum Patienten aus. Dieser istnotwendig um die individuellenBedurfnisse und Wunsche fur die Ent-lassungsplanung und Uberleitung er-fassen zu konnen. Die Identifikation derPatienten, welche uber das Entlas-sungsmanagement entlassen werden,
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erfolgt in der Regel am Anfang einesKrankenhausaufenthaltes mittels desMIRE-Assessment10 durch das Personalauf der Station. Wahrend des Kranken-hausaufenthaltes beraten und schulendie Mitarbeiter des Entlassungsmana-gements die Patienten und bereitendiese auf ihre bevorstehende Entlas-sung vor. In dieser Zeit findet auch dieNetzwerkarbeit statt. Hier ist deutlichgeworden, dass erhebliche Zeitressour-cen bei dem Personal auf Station freiwerden und zusatzlich die Qualitat derVersorgung und Zufriedenheit der Pati-enten erheblich steigt. Innerhalb derersten 48 Stunden nach Entlassung,befragt das Entlassungsmanagementper Telefon den kurzlich entlassenenPatienten, ob alle eingeleitetenMaßnahmen der Weiterversorgungzur Zufriedenheit statt gefunden habenund die pflegerische Situation ange-messen beherrscht wird. Aufgrund derhohen Anzahl an Schnittstellen im Be-reich des Entlassungsmanagementswar es besonders wichtig, transparenteAblaufstrukturen und definierte Kom-petenz- und Stellenbeschreibungen ab-zufassen, damit eine reibungslose Ent-lassung bzw. Uberleitung moglich ist.Hinzuzufugen ist an dieser Stelle, dassklare Abgrenzungen zwischen dem So-zialdienst und dem pflegerischen Ent-lassungsmanagement bestehen. Orga-nisatorisch ist das Entlassungsmanage-
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ment in Stabsstellenfunktion derGeschaftsfuhrung Krankenpflege zuge-ordnet.Die Durchfuhrung des Entlassungsma-nagements leistet einen deutlich er-kennbaren Beitrag zur Zufriedenheitder Patienten. Es wird dadurch ein ho-hes Maß an Qualitat sichergestellt undgleichzeitig wird den Anforderungendes Gesundheitswesens Rechnung ge-tragen sowie die Selbststandigkeit derPatienten erhalten und gefordert.
Fazit
Der Patient soll und muss im Mittel-punkt stehen, d.h., dass die Strukturenund Prozesse im Krankenhaus so aus-gerichtet sein mussen, dass ein rei-bungsloser Krankenhausaufenthaltmoglich ist. Um dies zu realisieren, istdie Bereitschaft aller Beschaftigten not-wendig alte Strukturen und tradierteProzesse zu durchbrechen, vorhandeneRessourcen zu berucksichtigen sowiedie konsequente Steigerung der Pati-entensicherheit und Qualitat stetig wei-ter zu entwickeln. Die oben auf-gefuhrten Prozessoptimierungsbeispie-le verdeutlichen, dass ein Benefit furalle beteiligten Berufsgruppen spurbarwird. Durch die Neuordnung der Auf-gaben und die Erschließung neuer Be-rufsfelder hat Medizin und Pflege dieMoglichkeit sich den ihr originar oblie-genden Tatigkeiten zeitintensiver zuwidmen, was die Patienten- sowie Mit-
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arbeiterzufriedenheit steigern kann.Wie eingangs schon erwahnt, ist dierichtige Person bzw. die richtige Be-rufsgruppe die, die fachlich, rechtlich,wirtschaftlich qualitativ hochwertigeLeistungen erbringen kann. Diese zuermitteln und zu verandern ist eineKunst des Managements, welchekunftig immer starker gefragt ist. Hier-fur ist ein kreatives Umdenken gepaartmit mutiger Veranderungsbereitschaftnotwendig, um trotz knapper Ressour-cen – Spielraum zu ermoglichen, indem eine teamorientierte Zusammen-arbeit moglich ist.
Weiterfuhrende Literatur
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[15] Kotter, Kullmann, Pieper: Das team-prientierte Unternehmen! MQ Manage-ment und Qualitat (06/ 2009).
[16] Offermanns, Bergmann, Eick & Partner:Neuordnung von Aufgaben des ArztlichenDienstes, Bericht des Deutschen Kranken-hausinstituts (DKI), 2008.
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[18] Senge: Die funfte Disziplin-Kunst und Pra-xis der lernenden Organisation, 2006.
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’’Zukunftige Hand-
lungsfelder in der Krankenhauspflege’’,Ministerium fur Arbeit, Soziales, Gesund-heit, Familie und Frauen des Landes Rhein-land-Pfalz, Mainz, 2008.
[20] Verband der Pflegedirektorinnen und Pfle-gedirektoren der Universitatsklinika inDeutschland (VPU): Ubernahme arztlicherTatigkeiten-praktische und rechtlicheGrenzen bei der Delegation arztlicherTatigkeiten; Pflegende und Arzte in Ko-operation fur Qualitat und Wirtschaftlich-keit; ein Beitrag zur rechtlichen Sicherheitund Prozessoptimierung im Krankenhaus.2007.
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