Qualitätssicherung in der Anerkennungsberatung: Erfahrungen … · 2016-03-02 · Ansatzpunkte der Qualitätssicherung und -entwick-lung in der Berliner Bildungsberatung Anknüpfend

Qualitätssicherung in der Anerkennungsberatung: Erfahrungen aus dem Qualitätsprozess in Berlin

Förderprogramm „Integration durch Qualifizierung (IQ)“

Editorial: Qualitätsentwicklung in der Anerkennungsberatung

Von Wiebke Reyels (Leiterin des IQ Netzwerks Berlin) und Frank Schröder (Geschäftsführer k.o.s GmbH)

Hintergrund: Qualitätsentwicklung

Die Beratungsqualität bestimmt den Erfolg bei der Arbeitsmarktintegration – von Dr. Elke Schefffelt und Christine Schadeberg, k.o.s GmbH

Der Prozess der Qualitätssicherung

Der Berliner Prozess – die Anfangsphase

„Der Qualitätssicherungsprozess gibt uns die Gewissheit, dass unsere Beratungsleistungen qualitativ hochwertig sind“ – Interview mit Wiebke Reyels, Leiterin des IQ Netzwerks Berlin

Der Berliner Prozess – die Durchführung

Das gemeinsame Ziel fest im Auge haben – von Andrea Simon, Qualitätsbeauftragte in der Anerkennungsberatung im IQ Netzwerk Berlin

„Sich auf gemeinsame Definitionen einigen“ – von Dagmar Laube, LIFE e.V.

„Sich Zeit nehmen, um gründlich nachzudenken“ – Von Irina Nowodworskaja, Club Dialog e.V./Dialog-Haus Wedding

„Ohne Leitbild kein Qualitätsprozess“ – von Joachim Dellbrück, Gesellschaft für berufsbildende Maßnahmen gGmbH (GFBM)

Unsere Beratungsprozesse: Abläufe analysieren und festlegen

„Abläufe genau analysieren und schematisieren“ – von Daria Braun, Otto Benecke Stiftung e.V.

„Ein Koordinatensystem mit strukturierten Arbeitsschritten“ – von Dieter Ramcke-Lämmert, Gesellschaft für berufsbildende Maßnahmen gGmbH (GFBM)

„Qualitätsprozesse in allen Teilprojekten durchführen“ – von Julia Merian, Club Dialog e.V.

Unsere Evaluation: Die eigene Beratungsarbeit überprüfen

„Mehrdeutig formulierte Fragen besser vermeiden“ – von Lâle Ylidirim, Türkischer Bund in Berlin-Brandenburg e.V. (TBB)

Rückblick und Ausblick

Quintessenz: Die Erfolgskriterien für den Berliner Qualitätsprozess – von Wiebke Reyels und Andrea Simon

Ausblick – von Wiebke Reyels

Impressum

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Inhaltsverzeichnis

IQ Netzwerk Berlin 1

Liebe Leserinnen und Leser,

seit April 2012 haben Einwanderinnen und Einwanderer in Deutschland mit dem Be-rufsqualifikationsfeststellungsgesetz (BQFG) bundesweit die Möglichkeit, ihre im Ausland erworbenen Berufsqualifikationen bei uns anerkennen zu lassen. Mit einer transparenten und gut funktionierenden Anerkennungsberatung wollen wir in Berlin dazu beitragen, dass die zu uns kommenden Migrantinnen und Migranten eine quali-fizierte Arbeit finden und bei uns heimisch werden.

Dazu haben wir während des letzten Jahres innerhalb des IQ Netzwerks Berlin für die Anerkennungsberatung einen Qualitätssicherungsprozess initiiert und die Basis für ein hochwertiges Qualitätsmanagement gelegt.

Das war nicht ganz einfach, denn wir mussten einen Rahmen schaffen, der von den einzelnen Institutionen, die die Anerkennungsberatung durchführen, losgelöst war, und zugleich diese Institutionen, sprich Netzwerkpartner, mit einbindet.

Dank eines partizipativen Diskussionsprozesses, der alle Netzwerkpartnern von An-fang an mit einbezogen hat, und mithilfe einer externen Moderation und Begleitung ist es uns gelungen, einen Qualitätsrahmen für die gemeinsame Arbeit zu schaffen.

Davon profitieren die Ratsuchenden ebenso wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter in der Anerkennungsberatung. Alle Beteiligten haben durch den Qualitätssiche-rungsprozess mehr Klarheit gewonnen über ihren gemeinsamen Auftrag „Anerken-nungsberatung“ und mehr Einblick in Strukturen, Zuständigkeiten, Funktionen und Aufgabenschwerpunkte innerhalb des Netzwerkes erhalten. Durch den regen Fach-austausch wurde zugleich die Zusammenarbeit im Netzwerk gefördert und die Iden-titätsbildung aller Akteure mit dem IQ Netzwerk Berlin gestärkt.

Die vorliegende Broschüre dokumentiert die wichtigsten Elemente und Schritte un-seres Qualitätssicherungsprozesses. Sie bietet Ihnen Hintergrundinformationen zu zentralen Aspekten des Qualitätsmanagements in der Bildungs- und Anerkennungs-beratung. Zugleich spiegelt sie unsere vielfältigen Erfahrungen mit dem komplexen und gleichwohl lohnenswerten Qualitätsprozess in Berlin wider und bietet praxisori-entiertes Handlungswissen für all diejenigen unter Ihnen, die einen solchen Prozess ebenfalls in Angriff nehmen wollen.

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre und gutes Gelingen.

Wiebke Reyels und Frank Schröder

Editorial:Qualitätsentwicklung in der Anerkennungsberatung

Wiebke Reyels – Leiterin des IQ Netzwerks Berlin

Frank Schröder – Geschäftsführer k.o.s GmbH

2 Qualitätssicherung in der Anerkennungsberatung: Erfahrungen aus dem Qualitätsprozess in Berlin


Die Beratungsqualität bestimmt den Erfolg bei der Arbeitsmarktintegration

In Zeiten der zunehmenden Flexibilisierung des Arbeits-marktes, beschleunigter technologischer Entwicklun-gen und tiefgreifender gesell-schaftlicher Veränderungen gewinnt die Gestaltung und Entwicklung individueller Berufs- und Bildungspers-pektiven an Bedeutung. Im-mer häufiger befinden sich Individuen im Verlauf ihres Lebens in Situationen der be-ruflichen (Neu-)Orientierung oder des beruflichen Über-gangs und stehen vor der He-rausforderung, die eigenen Bildungswege und -erwerbe zu reflektieren und zu (re-)organisieren. Auf der Grund-lage von fachspezifischen Kenntnissen über aktuelle berufliche Anforderungen und Möglichkeiten sowie durch die Bereitstellung ge-eigneter Informationen kann Bildungsberatung dabei un-terstützen, Anliegen und Zie-le zu strukturieren, vorhan-dene Qualifikationen und Kompetenzen zu analysieren,

Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen sowie bil-dungs- und berufsbezogene Entscheidungen bewusst und eigenverantwortlich zu treffen und umzusetzen. Insgesamt findet deshalb im Rahmen einer qualitäts-vollen Bildungsberatung eine Kompetenzentwicklung der beratenen Individuen statt. „Dies kann bedeuten, individuelle Reflexionsprozesse zu initiieren, den Übergang in ungewisse Zeiten zu unterstützen, den Umgang mit Unsicherheit und Offenheit zu erlernen, den Abschied vom Alten zu begleiten und Ermutigung für Neues zu ermöglichen.“ (Ebringhoff 2011: 45f.) Im Sinne des lebensbegleitenden Lernens stellt Bildungs-beratung hierbei eine Verbindung zwischen den indi-viduellen Erfahrungen, Qualifikationen und Vorstel-lungen der Beratungskundinnen und -kunden und den Anforderungen der Arbeitswelt her. Nicht nur aus politischer Perspektive gilt deshalb die Bereitstellung eines offen zugänglichen, beitragsfreien und unab-

Dr. Elke ScheffeltDie Politologin ist Projektkoordinatorin bei der k.o.s GmbH. Als Leiterin der Workshops hat sie den Qualitätsprozess in der Anerkennungs-beratung im IQ Netzwerk Berlin begleitet und moderiert.

Kontaktk.o.s – Koordinierungsstelle Qualität, Berlin Dr. Elke Scheffelt – Projektkoordinatorin [email protected] www.kos-qualitaet.de

Was bedeutet Qualität in der Bildungs- und Anerkennungsberatung? Welche Herausforderungen und Chancen liegen ihr zugrunde? Was kann sie leisten und auf welchen wissenschaftlichen Grundlagen basiert sie? | Eine Einführung von Dr. Elke Scheffelt und Christine Schadeberg von der k.o.s GmbH

hängigen Beratungsangebots seit Längerem als Ziel-größe, um diese individuellen Entscheidungs- und Handlungsprozesse anzustoßen und zu ermöglichen.„Bildungs- und Berufsberatung hilft Menschen, sich über ihre Zielvorstellungen, Interessen, Qualifikatio-nen und Fähigkeiten klar zu werden. Sie hilft ihnen, den Arbeitsmarkt und das Bildungssystem zu verste-hen und diese Kenntnisse auf das zu beziehen, was sie selbst über sich wissen. [...] Umfassende Bildungs- und Berufsberatung erschließt Informationen über den Arbeitsmarkt und über Bildungsmöglichkeiten, indem sie diese organisiert, systematisiert und ver-fügbar macht, wann und wo Menschen sie benötigen.“ (OECD 2004: 19)Vor diesem Hintergrund hat das Feld der Bildungsbera-tung in den vergangenen Jahren sowohl auf nationaler wie auch auf europäischer Ebene einen großen Bedeu-tungszuwachs erfahren, der gleichzeitig zur verstärk-ten Forderung nach einer Verbesserung der Qualität der Beratungsangebote führte, um den Nutzerinnen und Nutzern eine bessere Orientierung zu ermögli-chen, die Transparenz der vorhandenen Angebote zu steigern und eine Professionalisierung des Beratungs-personals zu bewirken (BMBF 2008, ELGPN 2013).

Ansatzpunkte der Qualitätssicherung und -entwick-lung in der Berliner Bildungsberatung

Anknüpfend an europäische Leitlinien und Empfeh-lungen zur lebensbegleitenden Beratung (EU 2004, CEDEFOP 2005) richtete die für die berufliche Quali-fizierung zuständige Berliner Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales die öffentlich geför-derten Bildungsberatungsangebote strategisch neu aus und beauftragte 2006 das Projekt „Koordinie-rungsstelle Qualität“ (k.o.s GmbH) mit der Entwick-lung und Einführung eines einheitlichen und ver-gleichbaren Qualitätsnachweises in den öffentlich geförderten Berliner Beratungseinrichtungen. Über-geordnetes Ziel war es, eine bedarfsorientierte, trä-gerunabhängige, neutrale und zielgruppenoffene Bil-dungsberatung bereitzustellen und die Qualität der Berliner Bildungsberatungsangebote zu sichern und zu entwickeln (Zauner 2008). Parallel dazu erfolgte die Einrichtung einer einheitlichen Dokumentation und eines Online-Portals Bildungsberatung-Berlin durch den Projektverbund KES Koordinierungs- und Evaluierungssystem für die öffentlich geförderte Bil-dungsberatung (Arbeit und Leben e.V. Berlin).


Christine SchadebergDie Diplom-Soziologin ist Projektmitarbeiterin bei der k.o.s GmbH und hat die Workshopszum Qualitätsprozess im IQ Netzwerk Berlin begleitet.

Auf der Grundlage des LQW-Qualitätsmodells (Ler-nerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbil-dung) wurden gemeinsam mit allen beteiligten Insti-tutionen die Besonderheiten der Bildungsberatung identifiziert und spezifische Qualitätskriterien und Qualitätsstandards für die Bildungsberatung abgelei-tet, entwickelt und erprobt. Dieser Qualitätsentwick-lungsprozess, bekannt als „Berliner Modell“, zeichnet sich durch ein zweiteiliges Setting aus: Zum einen durch eine moderierte, organisationsübergreifende Erarbeitung und Formulierung der Qualität der Bera-tungsleistung mit den Beratungseinrichtungen und zum anderen durch die externe Evaluation der Bera-tungseinrichtung im Rahmen der LQW-Testierung, um auf diese Weise auch die Qualität der Organisatio-nen und die Transparenz über vorhandene Angebote zu erhöhen (Karnath und Schröder 2009). Charakte-ristisch für das Berliner Modell ist die begleitete und moderierte Reflexion und Entwicklung der Bera-tungsdienstleistung. Die Beratungseinrichtungen set-zen sich in diesem Prozess kontinuierlich mit den ei-genen Ansätzen, dem jeweiligen Beratungsver- ständnis und den Grundlagen der beraterischen Tä-tigkeit auseinander und entwickeln unter Berücksich-tigung der Anforderungen und Erwartungen der Kun-dinnen und Kunden, die ihrer Beratungsarbeit zugrunde liegenden Qualitätsstandards stetig weiter.Begleitend fand deshalb in moderierten Qualitätszir-keln eine organisationsübergreifende Erarbeitung und der Austausch über Qualitätsstandards, Metho-den und relevante Qualitätsmaßnahmen der Bera-tungseinrichtungen statt. Weitere notwendige und hilfreiche Bausteine des Unterstützungs- und Beglei-tungskonzepts waren:�� Workshops, die zum einen Prinzipien und Anwen-dungen von Qualitätsmanagement vermittelten und zum anderen die spezifische Beratungspraxis analysierten und sie in die Logik und Sprache einer systematischen Qualitätssicherung und -entwick-lung übersetzten�� Einzelberatungen der Beratungseinrichtungen, ausgerichtet auf die Einführung und Dokumentati-on der Qualitätsmaßnahmen sowie die Kommentie-rung ihrer Selbstreporte�� eine Fortbildung für Qualitätsbeauftragte zur Rolle und Funktion sowie zur Anwendung hilfreicher QM-Instrumente, die eine eigenständige Quali-tätspraxis in den Einrichtungen förderte sowie �� eine wissenschaftliche Begleitung, die die Quali-tätsentwicklung mit Impulsen und Anregungen zur Bestimmung inhaltlicher Gestaltungsaspekte und Qualitätsstandards unterstützte

Im Rahmen des Entwicklungsprozesses konnten mit den Berliner Beratungseinrichtungen spezifische Qualitätserfordernisse und -merkmale für die Bil-dungsberatung identifiziert werden. Dennoch zeigten sich hierbei auch Grenzen in Bezug auf den Gegen-stand Beratung sowie auf einen Ansatz der Qualitäts-sicherung und -entwicklung. Die Auswertung der Er-gebnisse und Erfahrungen mit der Umsetzung in

Berlin führte 2009 zur Ent-wicklung und Definition eines Qualitätskonzepts für die Bil-dungsberatung, das sich expli-zit auf qualitätsrelevante Aspekte des Beratungs- geschehens bezieht und die Verbesserung der Beratungs-qualität in den Mittelpunkt stellt.

Chancen und Herausforde-rungen der Qualitätsarbeit

Die Erfahrungen aus der Be-gleitung der Prozesse in Berlin zeigen, dass eine moderierte Qualitätsarbeit mit gemeinsa-men Reflexionen und Erarbei-tungen zu einer deutlichen Professionalisierung der Bera-tungsstrukturen und einer Qualitätsentwicklung auf ver-schiedenen Ebenen führt. Im Mittelpunkt der Einführung und der kontinuierlichen Um-setzung eines Qualitätsma-nagements stehen dabei die Interessen und Bedarfe der Adressatinnen und Adressaten (oder auch Ziel-gruppen), dazu gehören neben den Beratungskundin-nen und -kunden, auch die der Auftraggeber und Part-ner. Die Abläufe und Verfahren werden an diesen Anforde-rungen und Erwartungen ausgerichtet, gemeinsam geltende Qualitätsstandards definiert und in Bezug auf die Organisationsziele und Kundenerfordernisse regelmäßig bewertet und hinterfragt. Durch regelmä-ßige Austauschtreffen werden nicht nur Verbesse-rungsvorschläge geprüft und entwickelt, der Aus-tausch dient auch der Selbstreflexion der Beraterinnen und Berater und deckt notwendige Kompetenzen auf, die dann durch gezielte Personalentwicklungsmaß-nahmen aufgebaut werden. Im Rahmen der Qualitäts-arbeit werden die Bedarfe der Beratungskundinnen und -kunden, Zielgruppe(n) und Auftraggeber durch die systematische Analyse des Umfelds der Bera-tungseinrichtungen erfasst und an sich verändernde Bedingungen angepasst. Regelmäßige Evaluationen gewährleisten schließlich die Bewertung der Bera-tungsleistung sowie der selbst gesetzten Qualitätszie-le und dienen als Grundlage, um Abläufe und Verfah-ren zu optimieren oder neu einzuführen. Qualitätssicherung und -entwicklung ist damit gleich-bedeutend mit einem ständigen Entwicklungs- und Verbesserungsprozess in der Beratungseinrichtung bzw. im Beratungsnetzwerk und vollzieht sich sowohl auf inhaltlicher Ebene (Verständnis von Beratungs-qualität), auf struktureller Ebene (Organisationsent-wicklung) als auch auf professioneller Ebene (Perso-nalentwicklung).Die kontinuierliche Qualitätsarbeit führt damit zu ei-


ner hohen Transparenz in Bezug auf die angebotenen Leistungen und die dahinter liegenden Prozesse, die hohe Kundenorientierung sichert das Angebot gegen-über Marktkonkurrenten und legitimiert es gegen-über Auftraggebern und Partnern. Darüber hinaus unterstützt der einrichtungsübergreifende kollegiale Austausch im Rahmen der Qualitätsarbeit die profes-sionelle Kompetenzentwicklung der Beraterinnen und Berater ebenso wie die Netzwerkbildung zwi-schen den unterschiedlichen Beratungseinrichtun-gen. So stärkt der gemeinsame Qualitätsprozess die Beratungsstrukturen in Berlin als Ganzes und verbes-sert deren Präsenz in der öffentlichen, auch bundes-weiten Wahrnehmung.Die Anerkennungsberatung des IQ Netzwerks Berlin hat mit der Einführung und Umsetzung ihres Quali-

tätsrahmens seit 2012 als Netzwerk einen ähnlichen Weg eingeschlagen und schon ein hohes Qualitätsni-veau erreicht. Dies gelang nicht zuletzt durch die Ver-ständigung auf ein gemeinsames Verständnis von Qualität in der Beratung und ein partizipativ erarbei-tetes Leitbild, durch die Systematisierung und Festle-gung der zentralen Beratungsprozesse sowie durch die Vereinbarung auf eine kontinuierliche Verbesse-rung zum Nutzen der Beratungskundinnen und -kun-den, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Organisation selbst. Schwerpunkte der zukünftigen Qualitätsentwicklung liegen für das Netzwerk nun in der Durchführung von regelmäßigen Qualitätszirkeln zur Reflexion der Beratungsarbeit und -ergebnisse sowie in der Erweiterung des vorhandenen Qualitäts-rahmens.


Literatur BMBF (2008): Empfehlungen des Innovationskreises Weiterbildung für eine Strategie zur Gestaltung des Ler-nens im Lebenslauf, Bonn, Berlin.

Ebringhoff, J. (2011): Arbeit und Leben im Umbruch. Folgen für die Bildungs- und Berufsberatung. In: Ham-merer, M./ Kanelutti, E./ Melter, I. (Hrsg.): Zukunftsfeld Bildungs- und Berufsberatung. Neue Entwicklungen aus Wissenschaft und Praxis. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag, 41-47.

CEDEFOP (2005): Verbesserung der Politik und Systeme der lebensbegleitenden Bildungs- und Berufsberatung. Anhand von gemeinsamen europäischen Bezugsinstrumenten, Luxemburg: Amt für Veröffentlichungen der Eu-ropäischen Gemeinschaften.

EU (2004): Entwurf einer Entschließung des Rates und der im Rat vereinigten Vertreter der Regierungen der Mitgliedstaaten über den Ausbau der Politiken, Systeme und Praktiken auf dem Gebiet der lebensbegleitenden Beratung in Europa, Ausschusses der Ständigen Vertreter vom 14. Mai 2004.

ELGPN (2013): Politik für eine lebensbegleitende Bildungs- und Berufsberatung: Fortschritte. Bericht über die Tätigkeit des Europäischen Netzwerks für eine Politik lebensbegleitender Beratung (ELGPN) 2011-2012, Kurz-bericht, Berlin.

Karnath, S. und F. Schröder (2009): Qualitätssicherung und –entwicklung in der Bildungsberatung, Anforde-rungen – Bedingungen – Erfahrungen. In Arnold, R.; Gieseke, W. und C. Zeuner (Hrsg.): Bildungsberatung im Dialog. Band II – 13 Wortmeldungen, Baltmannsweiler: Schneider Verlag, 123-147.

OECD (2004): Kurzfassung Bildungs- und Berufsberatung: Bessere Verzahnung mit der öffentlichen Politik. Over-view Career Guidance and Public Policy: Bridging the Gap. German translation.

Zauner, M. (2008): Stellung und Bedeutung der Bildungsberatung im Land Berlin. In: Kieneke, T. und F. Schröder (Hrsg.): Qualität in der Bildungsberatung, Dokumentation zur Einführung des Lernerorientierten Qualitätstestie-rungsverfahrens LQW in Berliner Bildungsberatungsstellen. Strategie, Konzeption, Erfahrungen, Berlin, 37-56.



Der Prozess der Qualitätssicherung

Um die Beratenden des IQ Netzwerkes Berlin mit dem Qualitätssicherungsprozess vertraut zu machen und auf die einzelnen Phasen vorzubereiten, führte das Beratungsunternehmen k.o.s begleitende Workshops durch. Im Mittel-punkt standen die zentralen Elemente der Qualitätssicherung: Leitbildentwicklung, Beratungsprozess sowie Evalua-tion und Bewertung. | Eine Zusammenfassung der von k.o.s aufbereiteten Workshopinhalte.

Erstens: Die Leitbildentwicklung

Was ein Leitbild leisten kann und leisten sollte

Mit einem Leitbild kann eine Organisation oder ein Netzwerk nach innen und nach außen sichtbar ma-chen, was es ausmacht – zum Beispiel: Welche Philo-sophie und Vision es hat, was ihm wichtig ist, welchen Zweck es hat und welche Ziele es verfolgt.

Mit dem Leitbild werden zugleich die Anforderungen und Erwartungen transparenter gemacht, die von Auftraggebern und Ratsuchenden an die Organisation oder das Netzwerk gestellt werden.Neben den Grundsätzen, was eine Organisation oder ein Netzwerk ausmacht, sollte das Leitbild das Selbst-verständnis der Netzwerkpartner sowie der Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter widerspiegeln – zum Bei-spiel bezüglich seiner Beratungsgrundsätze. Zugleich sollte es Rückschlüsse auf das in der Organisation oder im Netzwerk vorherrschende Menschenbild, auf seine Kultur und seine Prinzipien ermöglichen.Ganz konkret auf das IQ Netzwerk Berlin und den Auf-trag „Anerkennungsberatung“ bezogen, sollte das ge-meinsam entwickelte Leitbild beschreiben, wie die Netzwerkpartner die „Anerkennungsberatung“ in-nerhalb des Netzwerkes optimieren können. Das Leitbild bildet somit die Basis für die Qualitäts-entwicklung in einer Organisation oder einem Netz-werk.

Darauf kommt es an

Das IQ Netzwerk Berlin zum Beispiel will mit seinem Angebot Kundinnen und Kunden für seine Anerken-nungsberatung gewinnen. Dafür ist es wichtig, dass es seine Zielgruppe auch klar definiert. Denn je klarer das Bild der Adressaten ist, desto besser kann auf die-se Zielgruppe zugegangen werden. Deshalb sollte im Leitbild auch die Definition gelungener Anerken-nungsberatung beschrieben sein, mit dem Fokus auf folgende Fragestellungen: Was soll genau erreicht

werden bei unseren Kundinnen und Kunden? Was soll gelingen? Was ist eine gelungene Anerkennungsbera-tung zum Wohle unserer Kundinnen und Kunden?

Die Elemente eines Leitbildes

Grundsätzlich kann ein Leitbild folgende Elemente be-inhalten: Werte, Identität, Kundenorientierung, Auf-traggeber, Kunden, Zielgruppen, Leistungsübersicht, Identität. Für die Entwicklung und Ausformulierung ei-nes Leitbildes hilft die Beantwortung folgender Fragen:�� Zur Identität: Was ist unser Auftrag? Wer sind wir? �� Zu Werten: Für was stehen wir? �� Zu Leistungen: Was bieten wir an?�� Zu Kundenorientierung, Leistungsversprechen: Was wird von der Beratung erwartet?�� Zu Auftraggeber, Kunden, Zielgruppen: Wen wol-len wir ansprechen? Wen sprechen wir an?�� Zu Fähigkeiten, Ressourcen: Was können wir? Über was verfügen wir?

Das Leitbild im Rahmen der Qualitätsarbeit

Eine gute Qualität in der Anerkennungsberatung wird nicht ausschließlich durch das Netzwerk oder die Be-raterinnen und Berater erreicht und gesichert, son-dern ist auch abhängig von den Wechselbeziehungen zwischen Netzwerk, Ratsuchenden und Beratenden und den Rahmenbedingungen, unter denen die Aner-kennungsberatung stattfindet.Somit bedeutet Qualitätsarbeit, dass die Organisati-onstrukturen, die Infrastruktur, die Personalstruktu-ren und die Beratungstätigkeit so gestaltet werden, dass sie den im Leitbild formulierten Aussagen ent-sprechen können. Alle Qualitätsaktivitäten sollten darauf ausgerichtet sein, das Leitbild mit Leben zu füllen und sich an den getroffenen Aussagen messen zu lassen. Damit ist das Leitbild Ausgangs- und Bezugspunkt der Qualitäts-entwicklung.

Das Leitbild für ein Netzwerk

Bei der Entwicklung eines Leitbildes geht es darum, beide Perspektiven – die des jeweiligen Netzwerkes und die der Beraterinnen und Berater – abwechselnd einzunehmen. Das Leitbild bestimmt den Rahmen und die Ziele der Aktivitäten des Netzwerks. Nach in-nen fördert es das „Wir-Gefühl“ und zeigt das „Han-

»Das Leitbild bildet die Basis für die Qualitätsentwick-lung in einer Organisation oder einem Netzwerk.


deln und Denken“ auf. Nach außen gibt es ein Leis-tungsversprechen, das den Ratsuchenden ermöglicht, ihre Erwartungen mit den Leistungen des Netzwerks abzugleichen.Eine nicht ganz einfache Aufgabe besteht darin, die Balance zwischen Innen- und Außenperspektive zu finden und zu halten. Damit dies gelingt, sollte ein Netzwerk sich folgende Fragen stellen: Was wollen wir nach außen kommunizieren? Was ist für die inter-ne Orientierung erforderlich?Wichtig ist zudem, dass das Leitbild offen für Ände-rungen bleibt.

Zweitens: Kundenbezogene Prozesse in der BeratungFür die Anerkennungsberatung im IQ Netzwerk Berlin gibt es zwei zentrale Beratungsprozesse, die für den Qualitätssicherungsprozess eine wichtige Rolle spie-len: Das sind zum einen die Erstberatung und Erst- information und zum anderen die Verfahrensbeglei-tung und das Coaching – mit ihren Schnittstellen, Zu-ständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Die Heraus-forderung für den Aufgabenblock „Kundenbezogene Prozesse“ bestand darin, die Abläufe für alle invol-vierten Netzwerkakteure verbindlich festzulegen (zu standardisieren) und zu klären, welche Methoden und Instrumente von den Beraterinnen und Beratern für ihre Tätigkeit künftig genutzt werden sollten.Das damit verbundene Ziel: Die Transparenz und Ef-fektivität der Beratungstätigkeit zu steigern – und zwar mittels Arbeitsteilung, genauer Aufgabenvertei-lung und Abgrenzung von anderen Beratungsstellen, enger Verzahnung der Informations- und Beratungs-angebote sowie durch ein gut funktionierendes

Schnittstellenmanagement. Hierzu mussten die Netz-werkakteure unter anderem �� alle Institutionen identifizieren, die entsprechende Informations- und Beratungsangebote anbieten,�� eine Übersicht über vorhandene Informations- und Beratungsangebote erstellen, �� alle relevanten Ansprechpersonen identifizieren, damit Beraterinnen und Berater auf kurzem Weg miteinander kommunizieren können, �� Lücken in der Beratungslandschaft aufspüren und schließen,�� die interne Kommunikation zwischen den Bera-tungsstellen verbessern und ausbauen.

Als Richtlinie für die Definition und Reorganisation der kundenbezogenen Beratungsprozesse dienten hier die im neuen Leitbild vereinbarten Werte (siehe auch Seite 16).

Drittens: Evaluation

Die Vorteile einer Evaluation

Generell können mit Evaluationen vier miteinander verbundene Ziele verfolgt werden: �� die Gewinnung von Erkenntnissen, �� die Ausübung von Kontrolle, �� die Schaffung von Transparenz, um einen Dialog zu ermöglichen, �� die Dokumentation des Erfolgs (Legitimation).

»Mit dem Leitbild kommuniziert das IQ Netzwerk Ber-lin gegenüber Dritten, worin genau sein Angebot der ‚Anerkennungsberatung‘ besteht.


Eine Evaluation ist eine systematische, datenbasierte und kriterienbezogene Untersuchung und Bewertung über den Nutzen oder Wert von Produkten, Projekten, Programmen oder Prozessen. Sie wird meist dazu ge-nutzt, um einzuschätzen, ob und inwieweit etwas ge-eignet erscheint, einen angestrebten Zweck zu erfül-len. Sie kann dazu beitragen, Durchführungsprozesse zu beobachten, die Qualität eines Programms, einer Maßnahme oder einer Dienstleistung zu verbessern und die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Inter-ventionen im nachhinein zu bestimmen. Sie dient dazu, Prozesse transparent zu machen, Wirkungen zu dokumentieren, Zusammenhänge zu reflektieren und aufzuzeigen, um Entscheidungen treffen zu können, die letztendlich zu einer verbesserten künftigen Pra-xis führen.Gegenstände einer Evaluation können Personen, Or-ganisationen, Produkte, Reformen, Gesetze, Maßnah-men, Projekte, Programme oder gar Evaluationen selbst sein.Eine Evaluation setzt eine klare Formulierung des Ge-genstands, Programms oder Projekts voraus. Sie ist zugleich retrospektiv und perspektivisch. Das bedeu-tet, eine Evaluation bewertet und begründet kriteri-enbezogen bereits geschehene Prozess und daraus resultierende Ergebnisse. Anhand welcher Kriterien die Evaluation erfolgt ist, sollte transparent und nach-vollziehbar sein. So können die Ergebnisse von Evalu-ationen auch taktisch genutzt werden, um zu legiti-mieren, warum ein Programm oder Projekt weitergeführt oder eingestellt werden soll.

Evaluationsformen

Eine summative Evaluation bezieht sich auf das Er-gebnis und beansprucht eine zusammenfassende Bi-lanz zu ziehen, wie etwa bei einer Effektivitätsunter-suchung oder Kosten-Nutzen-Analyse.

Eine formative Evaluation bezieht sich auf den Pro-zess und zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeit – etwa, um Auftraggeberinnen/Auftragge-ber oder Kundinnen/Kunden kontinuierlich über Zwi-schenergebnisse zu informieren. Dies kann zum Bei-spiel über ein direktes mündliches Feedback erfolgen. Selbstevaluationen untersuchen das eigene Han-deln, sind freiwillig und in ihrer Gestaltung selbstbe-stimmt. Sie zeigen den handelnden Akteurinnen und Akteuren Mängel und Bedarfe ebenso auf wie positive Entwicklungen, Erfolge und Wirkungen. Selbstevalu-ationen sind meist kooperative und diskursive Pro-zesse aller Akteure, um gemeinsam und systematisch Informationen zu erheben und diese für die prakti-sche Arbeit zu nutzen.

Die unterschiedlichen Funktionen einer Evaluation

Je nach Blickwinkel und Status werden die Erwartun-gen an Evaluationen unterschiedlich formuliert: Ratsuchende legen großen Wert auf die Transparenz der Gestaltung und die Leistung des Beratungsange-bots, die Gewährleistung des Verbraucherschutzes sowie die Mitgestaltung des Beratungsergebnisses. Beraterinnen und Berater fokussieren stärker auf die Qualität des Beratungsprozesses und haben des-halb auch großes Interesse an einem systematischen und nachvollziehbaren Feedback ihrer Kundinnen und Kunden. Wichtige Fragen in diesem Zusammen-hang sind unter anderem: Wie wurde das Beratungs-setting empfunden? Wie wurden die Beratungsme-thoden angenommen? Welche Ergebnisse wurden bei den Ratsuchenden erreicht und welche möglichen Wirkungen wurden ausgelöst? Für die Beratungsorganisationen wiederum ist eine Evaluation wichtige Voraussetzung für organisa-tionale Qualitätsentwicklungsprozesse.Für die Forschung sind Evaluationsergebnisse häu-fig verallgemeinerbare Erkenntnisse, die einer brei-ten Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt werden kön-nen.Die Politik wiederum kann Evaluationsergebnisse als Legitimationsgrundlage für bestehende Program-me nutzen, auch um den öffentlichen Mitteleinsatz zu rechtfertigen.Evaluationen können also ganz unterschiedliche Funktionen erfüllen, wie zum Beispiel zur konzeptio-nellen Klärung einer Weiterentwicklung der Organi-sation, zur Steuerung und Kontrolle des Qualitätsma-nagements, zur Reflexion des Vorhandenen, zur Legitimation gegenüber unterschiedlichen Auftragge-bern oder zu Marketingzwecken.

Die wichtigsten Schritte des Evaluationsprozesses

Die einzelnen Schritte eines Evaluationsprozesses (siehe auch Kasten linke Seite) reflektieren bereits stattgefundene Prozesse. Im letzten Schritt werden Konsequenzen gezogen und Qualitätsmaßnahmen aus den gewonnenen Evaluationsergebnissen abge-leitet und festgelegt. Diese vereinbarten Maßnahmen fließen dann in künftige Prozesse ein. Zu den typi-


schen Schritten eines Evaluationsprozesses zählen unter anderem:

Den Evaluationszweck klären und beschreiben Zu Beginn der Entwicklung eines Evaluationskon-zepts ist es wichtig, sich klarzumachen, wozu die Eva-luation vorrangig dienen soll. Welche Gegenstände miteinander in Beziehung gesetzt werden und wie die einzelnen Evaluationsgegenstände zu gewichten sind.

Den Evaluationsgegenstand (die Anerkennungsbera-tung) festlegenDer Evaluationsgegenstand beschreibt, was mit der Evaluation untersucht werden soll. Evaluationsge-genstände können sich aus dem Leitbild einer Organi-sation ableiten, wie etwa die Ansprüche an die Bil-dungsberatung, oder aus Vorgaben der Auftraggeber, wie rechtliche oder wirtschaftliche Vorgaben. Folgen-des Raster kann zur Orientierung dienen:Input: Rahmenbedingungen der Anerkennungsbera-tung. Typische Frage: Über welche Kompetenzen ver-fügen die Beraterinnen und Berater?Prozess: Planungsabläufe, Kommunikationsstruktur, Kooperationsstrukturen. Typische Frage: Wie ver-läuft der Beratungsprozess? Output: kurzfristig beobachtbare Ergebnisse entwe-der auf der Organisationsebene oder bei den Bera-tungskunden. Typische Frage: Welche Ergebnisse nehmen die Ratsuchenden aus der Beratung mit?Outcome: Nachhaltigkeit, längerfristige Wirkungen. Typische Frage: Welche sozial- oder arbeitsmarktpo-litischen Effekte hat das Angebot der Anerkennungs-beratung?

Ableitung von Kriterien und Indikatoren Um einen Evaluationsgegenstand zu konkretisieren, werden Kriterien abgeleitet, mit denen der Gegenstand beschrieben und konkret beobachtet werden kann. Das Ziel ist, den Gegenstand mit beobachtbaren, erfass-baren, messbaren Verhaltensweisen oder Sachverhal-ten zu konkretisieren. Als Messgrößen können auch soziodemografische Daten herangezogen werden.

Ablauf eines Evaluationsprozesses 1. Den Evaluationszweck klären und beschreiben. 2. Den Evaluationsgegenstand festlegen. 3. Den Gegenstand konkretisieren und Indikatoren ableiten. 4. Das Evaluationsvorgehen planen und die Instrumente auswählen. 5. Die Daten sammeln und aufbereiten. 6. Die Daten analysieren und bewerten. 7. Die Konsequenzen und Qualitätsmaßnahmen vereinbaren.

Leitfragen zur Ableitung von Kriterien und Indikato-ren: �� Welche Handlungen, Einstellungen, Entwicklungs-schritte, Äußerungen der Kunden bieten Hinweise für die Erreichung eines Teilaspekts in der Bera-tung? �� Sind die Indikatoren beobachtbar, erfassbar, erfrag-bar? Woran erkennen wir und messen wir das?�� Treffen die Indikatoren den Gegenstand vollstän-dig? Spiegeln sie alle wesentlichen Hinweise zur Erreichung der Definition des Gelungenen wider? �� Treffen die Indikatoren den Gegenstand wirklich? Oder bezeichnen diese in Wirklichkeit andere, ähn-liche Phänomene?

Evaluationsvorgehen planen und Evaluationsinstru-mente auswählen Für ein Evaluationsvorhaben können unterschiedli-che Instrumente zeitgleich oder auch nachgeordnet zum Einsatz kommen, darunter Dokumenten- und Datenanalyse (Erfassungssystem oder Dokumentati-onsbögen), Rückkoppelung der Kundinnen und Kun-den (Rückmeldungspostkarten, mündliches Feedback oder über soziale Netzwerke wie Facebook), Selbstre-flexion (reflektierte Selbstbeobachtung oder Fragebo-gen), Befragung der Kundinnen und Kunden (Frage-bögen mit offenen und geschlossenen Fragen).Zur Auswahl eines Evaluationsinstrumentes können folgende Fragen hilfreich sein: �� Welche Informationen werden bereits erfasst und können für die Erhebung der Kriterien genutzt wer-den? Sind ggf. Anpassungen/Erweiterungen/Kon-kretisierungen erforderlich?�� Welche Instrumente werden bereits angewendet und können für die Erhebung der benötigten Infor-mationen genutzt werden? �� Welche weiteren Instrumente eignen sich zur Erhe-bung der Informationen? �� Können die Instrumente praktikabel in den Ar-beitsalltag integriert werden? �� Ist das Aufwand-Nutzen-Verhältnis angemessen?


Der Berliner Prozess – die Anfangsphase

„Der Qualitätssicherungsprozess gibt uns die Gewissheit, dass unsere Beratungsleistungen qualitativ hochwertig sind“Für das IQ Netzwerk Berlin, das seit November 2011 im Rahmen des Bundesförderprogramms „Integration durch Qualifizierung (IQ)“ mit der Anerkennungsberatung beauftragt wurde, wurde mithilfe eines externen Beratungsun-ternehmens ein eigenes Modell zur Qualitätssicherung entwickelt. | Ein Interview mit Wiebke Reyels über die Be-sonderheiten des Berliner Ansatzes, über Hintergründe und Herausforderungen des Qualitätsentwicklungsprozesses für die IQ Netzwerkakteurinnen und -akteure

Frau Reyels, was war der Auslöser für den Qualitätssiche-rungsprozess beim IQ Netzwerk Berlin?Wiebke Reyels: Grundsätzlich achtet der Berliner Se-nat bei der Vergabe von Projektmitteln darauf, dass die von ihm geförderten Institutionen ein Qualitäts-management etablieren und nachweislich Qualitäts-sicherung betreiben. Das gilt entsprechend auch für das IQ Netzwerk Berlin: Wir wurden 2011 im Rahmen des Bundesförderprogramms „Integration durch Qualifizierung“ mit der Anerkennungsberatung be-auftragt und sind direkt bei der Berliner Senatsver-

waltung angesiedelt. Deshalb war es für uns sehr schnell klar, dass wir einen Qualitätsrahmen für die Anerkennungsberatung im IQ Netzwerk benötigen und zeitnah einen Qualitätsentwicklungsprozess ini-tiieren sollten. Allerdings lautete unser Anspruch: Dieser Prozess sollte nicht institutionengebunden sein, sondern auf unsere Beratungsstruktur – mit sei-nen fünf Mitgliedsinstitutionen der Anerkennungsbe-ratung im IQ Netzwerk ausgerichtet sein. Außerdem war klar, dass wir genauso auch bundeseinheitliche Vorgaben zu beachten haben.

Was heißt das konkret und warum haben Sie diesen „an-deren“ Ansatz gewählt?Unsere bisherigen Berliner Erfahrungen mit Quali-tätsentwicklungsprozessen in Bildungsberatungs-

»Wir wollen vermeiden, dass Ratsuchende viele Jahre in prekären Arbeitsverhältnissen verbringen, nur weil sie schlecht beraten wurden.


stellen hatten uns gezeigt: Für die einzelnen Instituti-onen ist so ein Prozess identitätsstiftend und er sorgt für mehr Klarheit – zum Beispiel über Aufgabenprofi-le, Zuständigkeiten, Kooperationspartner, Formen der Zusammenarbeit und darüber, was die jeweilige Insti-tution und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter be-nötigen, um ihren Arbeitsauftrag gut erfüllen zu kön-nen. Deshalb konnten wir uns gut vorstellen, dass ein solcher Prozess auch für die Beratungsstellen im Netzwerk anwendbar ist. Das Novum an unserem An-satz ist, dass wir diesen Prozess nicht auf die Institu-tionen fokussieren, sondern auf den gemeinsamen Auftrag – in diesem Fall die Anerkennungsberatung, den das IQ Netzwerk Berlin institutionsübergreifend erfüllen soll. Konkret konzentriert sich der Qualitäts-entwicklungsprozess auf den Fachservice zur Aner-kennungsberatung, der in den verschiedenen Bera-tungsstellen stattfindet und der als Fachservice in die Bildungsberatungslandschaft in Berlin eingebettet ist. Alle beteiligten Stellen haben den Auftrag „Aner-kennungsberatung“, aber die Aufgaben unterscheiden sich zum Teil – von der Erstinformation und Erstbera-tung bis hin zur Verfahrensbegleitung – und sie er-gänzen sich im Netzwerk.

Was sind die besonderen Charakteristika des von Ihnen mit entwickelten Qualitätsmodells für die Anerkennungs-beratung in Berlin?Es ist ein schlankes Modell, das sich nur mit einem Teil des Netzwerkes und seiner Institutionen beschäf-tigt – nämlich der Anerkennungsberatung. Deshalb berücksichtigt es keine Hierarchieebenen, Strukturen oder Rahmenbedingungen der Institutionen, in de-nen die Beraterinnen und Berater tätig sind. Denn diese sind für unsere Anerkennungsberatung nicht relevant. Durch den schlanken Qualitätssicherungs-prozess konnten wir genau an den Punkten ansetzen, die für die Anerkennungsberatung wichtig waren. Da-durch haben wir über die Qualitätssicherung hinaus auch unsere Netzwerkarbeit gestärkt.

Wiebke ReyelsDie Diplom-Soziologin leitet seit 2012 das IQ Netzwerk Berlin, das bei der Beauftragten des Senats von Berlin für Integration und Migration angesiedelt ist. Als zuständige Leiterin hat sieden Qualitätssicherungsprozess für die Anerken-nungsberatung im IQ Netzwerk Berlin initiiertund maßgeblich gesteuert. KontaktSenatsverwaltung für Arbeit, Integration und FrauenLeitung des IQ Netzwerks BerlinWiebke Reyels [email protected]

Was verstehen Sie eigentlich unter Qualitätssicherung in der Bildungs- und Anerkennungs-beratung und was wollen Sie damit erreichen?Wir sind in der öffentlichen Förderung dazu angehalten, effizient, kostengünstig und qualitativ wertvoll zu arbei-ten. Die Bildungs- und Aner-kennungsberatung ist eine zentrale Schnittstelle bei der Berufs- und Karrierepla-nung. Wird diese gut durch-geführt, ermöglicht sie den Ratsuchenden eine gute be-rufliche Zukunft. Die Erfah-rungen zeigen, dass die Bera-tungsqualität entscheidend ist, für die erfolgreiche Aner-kennung von im Ausland er-worbenen Abschlüssen. Wir wollen vermeiden, dass Rat-suchende viele Jahre in pre-kären Arbeitsverhältnissen verbringen, nur weil sie schlecht beraten wurden. Die Anerkennungsberatung ist bei uns eingebettet in eine Landschaft von Beratungsan-geboten. Wir lösen nicht die Probleme, die mit einer An-erkennung verbunden sind, aber wir beraten, wie man die notwendigen Informationen am besten erhält, wohin man sich zur Antragstellung wenden muss, bzw. was die Ratsuchenden dafür vorbereiten müs-sen. Der Qualitätssicherungsprozess gibt uns die Si-cherheit, dass unsere Beratungsleistungen qualitativ hochwertig sind. Dieser Anspruch gilt sowohl für un-sere internen Abläufe als auch für die von uns zu er-

Auf einen Blick: Mehr Transparenz und Vernetzung Die wichtigsten Ziele des Qualitätssicherungsprozesses im IQ Netzwerk Berlin �� Allen Beteiligten der Anerkennungsberatung Klarheit über den gemeinsamen Auftrag „Anerkennungsbera-

tung“ zu verschaffen: Wie wird der Auftrag erfüllt? Wird er tatsächlich optimal erfüllt? Wo gibt es Verbesse-rungsbedarf? Welches Leitbild soll für die gemeinsame Umsetzung gelten?

�� Allen Beteiligten mehr Einblick in Strukturen, Zuständigkeiten, Funktionen und Aufgabenschwerpunkte in-nerhalb des Netzwerkes und des Anerkennungsprozesses zu bieten, um dadurch die Zusammenarbeit zu fördern, Synergieeffekte zu stärken, Doppelstrukturen zu vermeiden und den gegenseitigen Fachaustausch zu unterstützen.

�� Den einzelnen Beraterinnen und Beratern Handlungssicherheit für ihre tägliche Arbeit zu geben und sie durch praxisorientierte Handreichungen (vor allem mittels Qualitätsreport) in ihrer täglichen Arbeit zu un-terstützen. Der Qualitätsreport dient als Handbuch für Beratungskräfte, die dort alles finden, was sie für ihre Tätigkeit benötigen.

�� Die Identitätsbildung aller Akteure der Anerkennungsberatung zu stärken.


bringenden Leistungen. Der Qualitätssicherungspro-zess hat zudem dazu beigetragen, unsere Arbeitsabläufe und Dienstleistungen transparenter zu gestalten.

Wer hat den Qualitätssicherungsprozess beim IQ Netz-werk Berlin initiiert? Die Initiative ging von uns als Koordinationsstelle des IQ Netzwerks Berlin aus. Uns war es wichtig, einen Qualitätsentwicklungsprozess in Berlin anzustoßen, der eng verknüpft sein sollte mit der Qualitätsent-wicklung der Bildungsberatung in Berlin. Deshalb ha-ben wir dies bereits in unserem Förderantrag beim Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) angegeben. Von Anfang an haben wir darauf hinge-wirkt, dass das Berliner Modell der Bildungsbera-tungsstellen auch im IQ Netzwerk bei den Anerken-nungsberatungsstellen umgesetzt werden soll.

Was waren die ersten Schritte, mit denen Sie den Prozess angestoßen haben? Ein erster wichtiger Schritt war, dass wir uns mit dem BMAS als Mittelgeber und der Berliner Senatsverwal-

tung darüber verständigt haben, dass ein externer Träger den Qualitätsentwicklungsprozess moderie-ren sollte. Wir haben uns für die k.o.s GmbH entschie-den, die bereits das Berliner Modell für die Bildungs-beratung mitentwickelt hatte. In einem ersten Gespräch zwischen mir und k.o.s wurde dann geklärt, wie ein Qualitätsentwicklungs-prozess aussehen kann, wenn nur ein Teil unseres Netzwerkes – sprich die Anerkennungsberatungsstel-len – involviert sein würde. Die Ergebnisse dieses Erstgespräches habe ich dann entsprechend in das IQ Netzwerk Berlin hineinkommuniziert.

Wie haben Sie die Netzwerkteilprojekte eingebunden?Durch stetige Kommunikation, Information und Mög-lichkeit zur Partizipation. Besonders in der Anfangs-phase gab es vielfältige Abstimmungsprozesse mit den Mitgliedern des IQ Netzwerkes. So hat zum Bei-spiel jede Beratungsstelle als Teilprojekt des Netz-werks einen eigenen Antrag abgegeben, wie es den Beratungsauftrag Anerkennungsberatung ausführen will – bei gleicher Kundengruppe. Wir haben schnell gemerkt, dass alle Beteiligten genau wissen müssen: Welchen Teil der Beratung deckt wer ab? Wie weit geht die Beratung in der jeweiligen Beratungsstelle, wann verweist diese an eine weitere Beratungsstelle? Wie kommen die Kunden zu den Beratungsstellen? Wie erfahren diese von unserem Beratungsangebot und wie funktioniert die Zusammenarbeit mit Exter-nen?

»Am Leitbildprozess nahmen alle Projektleiterinnen und Projektleiter sowie Beraterinnen und Berater aus der Anerkennungsberatung teil.

Wissenswert: Die IQ-Fachstelle Anerkennung Die IQ-Fachstelle „Anerkennung von im Ausland erworbenen Qualifikationen“ (kurz: Fachstelle Anerkennung) bildet zusammen mit vier weiteren deutschlandweit agierenden IQ-Fachstellen zu zentralen Handlungsfeldern, 16 Landesnetzwerken mit jeweils mehreren Teilprojekten und einem Koordinierungsprojekt (ebb in Köln) für alle Partner das Förderprogramm „Integration durch Qualifizierung“. Gefördert wird es vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales, dem Bundesministerium für Bildung und Forschung und der Bundesagentur für Arbeit.Die Fachstelle Anerkennung, angesiedelt beim Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) in Nürnberg,

konzentriert sich auf das Handlungsfeld „Anerkennung von im Ausland erworbenen Berufsqualifikationen“. Sie stellt die Expertise in diesem Handlungsfeld bereit und ist gleichzeitig Servicestelle und Dialoginstanz für alle Netz-werkakteure. Sie übernimmt die fachliche Begleitung und Beratung der Landesnetzwerke, bündelt praktische Erfah-rungen und wissenschaftliche Expertise, bereitet diese fachlich auf und kommuniziert sie an Entscheidungsträger aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung. Darüber hinaus ge-neriert die Fachstelle aus einer Datenbank der gesamten IQ Anerkennungsberatung bundesweit Quartalsberichte. Diese geben Aufschluss über das Profil der Personen, die in die Beratungsstellen kommen – zum Beispiel, aus wel-chen Ländern sie kommen und welche Abschlüsse sie mit-bringen.www.fachstelle-anerkennung.de


flexion und Selbstevaluation. Zugleich hilft es uns, den Erfolg unserer Arbeit nach außen zu transportieren und zu verteidigen. Zum Beispiel, wenn Ratsuchende dank unserer Beratung wissen, wie das Anerken-nungsverfahren funktioniert, wo sie ihren Antrag stellen können, welche Nachweise und Übersetzun-gen sie erbringen müssen und ob es ggf. bessere Al-ternativen zum Anerkennungsverfahren gibt – dann haben wir gemäß unserem Leitbild erfolgreich bera-ten. Außerdem ist eine Leitbildentwicklung identi-tätsstiftend und führt zu mehr Klarheit darüber, was unser Auftrag ist und was wir für wen tun.

Warum haben Sie den Prozess von einem externen Unter-nehmen begleiten lassen?Mithilfe einer externen Moderation kann man sich selber besser von außen betrachten und ist kritischer, was das eigene Selbstverständnis angeht. Außerdem entstehen dadurch Fragestellungen und Perspekti-venwechsel, die so von unserem eigenen Standpunkt aus nicht entstanden wären. Die Bildungsberatungs-firma k.o.s verfügt über das notwendige Know-how und einschlägige Erfahrungen im Management von Qualitätssicherungsprozessen bei Bildungsberatungs-stellen und das insbesondere auch in Berlin. Wir nicht. Für uns war es daher eine enorme Entlastung, dass die Beraterinnen und Berater von k.o.s für uns den gesamten Prozess moderiert, uns Instrumente und Techniken gezeigt und zur Verfügung gestellt, unsere Workshops vorbereitet und dokumentiert und uns bei der Erstellung des Qualitätsreports unterstützt haben.

Wie hat dieser permanente Austausch Ihre Tätigkeit und Planung beeinflusst? Mir ist dadurch noch bewusster geworden, wie wich-tig es ist, dass wir einen gemeinsamen Handlungsrah-men für unsere Aktivitäten in der Anerkennungsbera-tung erarbeiten. Das Netzwerk bildet das Dach für unsere Aktivitäten und darunter befinden sich die verschiedenen Beratungsstellen, deren Aufgabenbe-reiche und Schnittstellen im Rahmen des Qualitäts-entwicklungsprozesses klar(er) definiert wurden. Dies hat zu mehr Klarheit bei den Beraterinnen und Beratern und Projektleiterinnen und Projektleitern geführt, aber auch bei mir als Leiterin. Denn ich er-fuhr so auch, wie wir besser strategisch planen kön-nen, ob Aspekte der Beratung übersehen wurden oder verbessert werden müssen und welche Struktu-ren und Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit die Beraterinnen und Berater ihre Auf-gaben erfüllen können.

Wer war warum und für welche Bereiche von Anfang an in den Prozess involviert?Um die Grundlagen für den Qualitätssicherungspro-zess zu legen und ein eigenes, passgenaues auf das IQ Netzwerk Berlin abgestimmtes Modell zu entwickeln und zu implementieren, hat k.o.s als zentrale Bera-tungsinstanz von Beginn an den gesamten Prozess begleitet. Auf der Basis der gemeinsam zwischen mir als zuständiger Netzwerkleiterin und k.o.s erarbeite-ten Vorschläge haben wir dann als Erstes einen Leit-bildprozess initiiert, um unser Selbstverständnis in der Anerkennungsberatung zu klären. Am Leitbild-prozess nahmen alle Projektleiterinnen und Projekt-leiter sowie Beraterinnen und Beratern aus der Aner-kennungsberatung teil. Das galt für die Entwicklung des Leitbilds. Im späteren Verlauf des Qualitätssiche-rungsprozesses wurden nicht mehr alle betroffenen Akteure eingebunden, weil dies zu zeitintensiv gewe-sen wäre. Deshalb haben wir eine repräsentative Gruppe aus Projektleiterinnen und Projektleitern so-wie Beraterinnen und Berater aus allen Beratungs-stellen zusammengestellt. Zudem haben wir die IQ-Fachstelle „Anerkennung“ eingebunden, die auf Bundesebene verantwortlich für die Qualitätssiche-rung der Anerkennungsberatungsstellen (siehe auch Kasten linke Seite) ist. Die Einbindung war uns sehr wichtig, damit es keine gegenläufigen Aktivitäten zwi-schen dem Berliner Prozess und den künftig erfolgen-den bundesweiten Aktivitäten gibt. So konnten wir die Fachstelle „Anerkennung“ von Anfang an in unse-ren Qualitätssicherungsprozess involvieren und da-durch gegenseitig voneinander profitieren.

Noch einmal zurück zur Leitbildentwicklung, die den Auf-takt für den Qualitätssicherungsprozess bildet – warum war diese so wichtig für Sie?Im Zuge der Leitbildentwicklung haben wir festge-legt, was wir unter einer gelungenen Anerkennungs-beratung verstehen. Das ist wichtig für die Selbstre-

»Das Novum an unserem Ansatz ist, dass wir diesen Prozess nicht auf die Institutionen fokussieren, son-dern auf den gemeinsamen Auftrag – in diesem Fall die Anerkennungsberatung.


Auf den Punkt gebracht: Eine externe Moderation ist der effizienteste Weg, die eigene Institution bzw. das eigene Netzwerk im Rahmen eines Qualitätsmanage-mentprozesses genauer zu betrachten. Deshalb wür-de ich sie auch anderen Bildungsnetzwerken und Bil-dungsberatungsstellen empfehlen.

Den Qualitätssicherungsprozess erfolgreich initiieren Was Sie unbedingt berücksichtigen sollten – Empfehlungen von Andrea Simon, Qualitätsbeauftragte im IQ Netzwerk BerlinWer sollte eingebunden werden? �� Alle, die an dem gemeinsamen Auftrag arbeiten, sollten aktiv eingebunden werden. Dazu zählten bei uns in

der Anerkennungsberatung die Projektleiterinnen und Projektleiter ebenso wie die Beraterinnen und Bera-ter und die Leitungsebene des Netzwerkes.

�� Wenn man mit öffentlichen Geldern arbeitet, sollte man die Mittelgeber von Anfang an mit einbinden und sicherstellen, dass diese den Qualitätssicherungsprozess auch befürworten.

Wer sollte welche Aufgaben übernehmen?�� Eine verantwortliche Person muss den Prozess initiieren und steuern – am besten die Leitungsebene des

Netzwerkes bzw. der Beratungsinstitution – und idealerweise mit externer Begleitung durch erfahrene Qua-litätsexpertinnen und -experten, die zudem die jeweiligen Strukturen (Politik, Förderung etc.) vor Ort ken-nen.

�� Gleich zu Beginn des Prozesses sollte eine Qualitätsbeauftragte oder ein Qualitätsbeauftragter berufen wer-den, der den Prozess nach innen moderiert, die Ergebnisse dokumentiert und einen Qualitätsreport erstellt. Diese Person muss nicht unbedingt aus der Leitungsebene kommen, sollte aber jemand sein, der mit allen Ebenen und Strukturen bestens vertraut ist.

�� Die Teilnehmenden (insbesondere Projektleiterinnen und Projektleiter, Beraterinnen und Berater) sollten den Prozess mit ihren Erfahrungen aus der Praxis füllen. Ihr Votum sollte gleichberechtigt neben dem der verantwortlichen Prozesskoordinierung stehen.

Wie sollten Zuständigkeiten geklärt und verteilt werden? �� Der Prozess sollte über die Leitungsebene initiiert werden, damit er von allen Beteiligten ernst genommen

wird und genügend Rückendeckung – auch seitens des Projektträgers – erhält. �� Es ist unabdingbar, alle Akteurinnen und Akteure in den Prozess einzubinden und gemeinsam mit ihnen

Definitionen (z. B. wie ist unser Selbstverständnis von unserer gemeinsamen Aufgabe), Abläufe, Metho-den etc. auszuarbeiten. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass der Qualitätsprozess nachhaltig wirkt und die erarbeiteten Qualitätsmaßstäbe auch langfristig in der täglichen Arbeit berücksichtigt werden. Weitere Vorteile: Die zuständigen Leiterinnen und Leiter erhalten so während des gesamten Prozesses ein Feedback von den Beraterinnen und Beratern, was für die strategische Planung und Weiterentwicklung des Prozesses wichtig ist. Die Beraterinnen und Berater wiederum erhalten durch ihre aktive Teilnahme mehr Klarheit über ihren Aufgabenbereich und die Instrumente, die sie für die Erfüllung ihres Arbeitsauftrags benötigen.

Welche besonderen Rahmenbedingungen mussten Sie bei der Initiierung des Qualitätssicherungsprozesses berück-sichtigen?Wir hatten den Auftrag, innerhalb des bestehenden IQ Netzwerkes Berlin eine Struktur für die Anerken-nungsberatung aufzubauen. Dafür mussten wir einen Rahmen schaffen, der von den Institutionen, wo die Anerkennungsberatung stattfindet, losgelöst war – und zugleich mussten wir diese Institutionen mit ein-binden. Das war nicht einfach. Wichtig war auch, dass ich als zuständige IQ Netz-werkleitung durchsetzen konnte, dass alle Beraterin-nen und Berater für ihre Teilnahme am Qualitätssi-cherungsprozess von ihrer Beratungstätigkeit freigestellt wurden. Zudem musste bei der Entwick-lung des Leitbildprozesses festgelegt werden, an wel-chen Stellen alle Betroffenen beteiligt werden sollten und wo wir mit einer kleineren Gruppe weiterarbei-ten können würden.

»Die Definition, was in unseren Arbeitszusammen-hängen Qualität ausmacht, musste von innen, sprich von den Beratungsstellen selber, kommen und nicht von der zuständigen Koordinierungsstel-le. Eine nicht immer ganz einfache Aufgabe.


Koordination eine nicht ganz einfache Aufgabe, den Qualitätsentwicklungsprozess zwar zu koordinieren, aber eben nicht – wie eine kontrollierende Behörde – zu bestimmen, was in unseren Arbeitszusammenhän-gen Qualität ausmacht. Diese Definition musste von innen, sprich von den Beratungsstellen selber, kom-men. Als koordinierende Stelle hatten wir natürlich ein Votum und konnten unsere Perspektive in den Qualitätsentwicklungsprozess mit einbringen. Aber das war nur eine Position neben der der anderen Ak-teure. Auch dafür war es sehr gut, den Prozess extern moderieren zu lassen.

Interview: Angelika Fritsche und Veronika Renkes

Eine weitere Herausforderung war unser Anspruch, für den gesamten Prozess Instrumente zu entwickeln, die übertragbar sind und auch von anderen Institutio-nen, die einen solchen Prozess durchlaufen wollen, angewendet werden können.

Welche Gegebenheiten waren besonders schwierig, um den Prozess voranzubringen? Gab es auch Widerstände?Der größte Widerstand war, dass alle keine Zeit hat-ten und nicht noch mehr belastet werden wollten. Deshalb haben wir versucht, die zeitliche Belastung möglichst gering zu halten. Für die Beraterinnen und Berater war die Teilnahme an fünf 1-Tages-Workshops à sechs Stunden verteilt auf ein Jahr vorgesehen. Einige der Beraterinnen und Berater befürchteten, dass sich ihre Teilnahme an den Workshops, für die sie von ihrer Beratertätigkeit frei-gestellt wurden, negativ auf die Beratungszahlen aus-wirken würde. Meine Entscheidung war, dass wir das zugunsten der Qualitätsentwicklung in Kauf genom-men haben. Und insgesamt gesehen war es für uns als

»Eine externe Moderation ist der effizienteste Weg, die eigene Institution bzw. das eigene Netzwerk im Rahmen eines Qualitätsmanagementprozesses ge-nauer unter die Lupe zu nehmen.



Das gemeinsame Ziel fest im Auge haben

Nach dem theoretischen Input in den Workshops arbeiteten die zuständigen IQ Netzwerkakteure das gemeinsame Leitbild aus, legten verbindliche Abläufe für die Anerkennungsberatung fest und entwickelten Evaluationsverfahren – mit dem Ziel, die Anerkennungsberatung nachhaltig qualitativ zu verbessern. | Ein Einblick über Vorgehensweisen und Ergebnisse von Andrea Simon, Qualitätsbeauftragte für die Anerkennungsberatung im IQ Netzwerk Berlin, und sieben in den Prozess involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Andrea SimonDie Diplom-Soziologin leitet das IQ Teilprojekt „Mit Energie in die berufliche Zukunft“ bei LIFE e.V. – Als Qualitätsbeauftragte für die Anerken-nungsberatung im IQ Netzwerk Berlin hat sie den Qualitätsprozess von Anfang an entschei-dend mit vorbereitet und begleitet. Kontakt„Mit Energie in die berufliche Zukunft“ LIFE e.V.Andrea Simon – [email protected] www.life-online.dewww.kompetenzen-erneuerbareenergien.dewww.kompetenzen-gesundheitsberufe.de

Unser Leitbild: Werte, für die wir uns einsetzen Ausgangspunkt unseres Quali-tätsprozesses war die Leitbild-entwicklung (siehe auch Seiten 6-7). Kurz zusammengefasst haben wir uns nach einem in-tensiven Diskussions- und Fin-dungsprozess mit allen invol-vierten Beraterinnen und Beratern, der Projektleitung und der IQ Koordinierung auf folgende Werte für unsere Ar-beit in der Anerkennungsbera-tung geeinigt:

�� Die Berücksichtigung von Chancengleichheit, Gleichbe-rechtigung und Vielfalt in der Gesellschaft sind die Basis un-seres beraterischen Handelns. Darauf aufbauend ist unsere Beratung getragen von Wert-schätzung und Respekt gegen-über den Ratsuchenden. Selbstbestimmung und Inter-aktion auf gleicher Augenhöhe sind für uns handlungsleitende Werte.

Das bedeutet für uns gelungene Anerkennungsberatung: Ein positiver Bescheid seitens der zuständigen Stelle über die Anerkennung des Abschlusses ist für uns einer von mehreren wichtigen Indikatoren für eine gelungene Anerkennungsberatung. Die Anerkennungsberatung ist für uns auch dann gelungen, wenn die Ratsuchenden �� eine individuelle fallbezogene Klärung ihres Anliegens erfahren und sich mit ihren Anliegen ernst genom-

men und wertgeschätzt fühlen,�� zuverlässig aktuelle Informationen an die Hand bekommen und ihnen eine unabhängige Ansprechpartnerin

oder ein unabhängiger Ansprechpartner zur Verfügung steht,�� prozessbegleitende Unterstützung und Begleitung erhalten, die sich in Intensität, Dauer und Inhalt nach

dem individuellen Bedarf richtet, �� sich damit auseinandersetzen, inwieweit die Anerkennung des Abschlusses sie bei der Erreichung ihres be-

ruflichen Ziels weiterbringt, �� notwendige Alternativen auch außerhalb der Anerkennung ihres Abschlusses erkennen bzw. weiterverfol-

gen können.

�� Den Ratsuchenden kommt im Beratungsprozess eine aktive Rolle zu. Sie entscheiden und sind ver-antwortlich für die Umsetzung der getroffenen Ent-scheidungen. Wir als Beratungsfachkräfte steuern das fachliche Know-how in Fragen der Anerken-nung des Berufsabschlusses bei, ermöglichen ggf. einen Klärungsprozess und unterstützen, Hand-lungsspielräume auszuloten. Unser Handeln muss für die Ratsuchenden absolut transparent sein. �� Durch kollegialen Fachaustausch, Feedback, Selbst-reflexion und Weiterbildung gewährleisten wir fachkundige Beratung auf hohem Niveau und ent-wickeln unsere Beratungsleistung kontinuierlich weiter.

- Fortsetzung auf Seite 21


IQ Netzwerk Berlin

Erarbeitung von Inhalten und Festlegungen sowie

Beschreibung von Verfahren und Regeln entsprechend den Anforderungen der

Elemente

(Selbst-)Darlegung im Quali-täts-Report für IQ Netzwerk

Korrekturen zum Qualitätsreport für

IQ Netzwerk

Workshops/Termine k.o.s GmbHexternes Mentoring

2 Workshops – Leitbildu.a. gelungene Anerkennungsberatung

1 Workshop – Beratungsprozessvollständiger Handlungsablauf für Kundin/Kunde

1 Workshop – Evaluation/BewertungAuswertungen und Konsequenzen

kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Unterstützung bei der Beschreibung und Formulierung

1 Workshop – Feedback und Kommentar zum Qualitätsreport

des IQ Netzwerk

Gestaltung von Workshops zur Erarbeitung der Quali-

tätsmangement-Themen des Qualitätsrahmens

Dokumentation der Ergeb-nisse aus den Workshops

Kommentierung des Quali-tätsreports

Qualitätsfähigkeit nach den Anforderungen zum Quali-

tätsrahmen für das IQ Netzwerk

Erarbeitung eines QualitätsreportsEingeführte, wirksame und dokumentierte Prozesse, Verfahren, Methoden, Instrumente und

Zuständigkeiten im IQ Netzwerk Berlin

Qualitätsrahmen der Anerkennungsberatung im IQ Netzwerk Berlin


Erfahrungen mit der Leit-bildentwicklung: Am An-fang des Qualitätsprozes-ses stand die Leitbildentwicklung. Da ich bei LIFE e.V. bereits an der Qualitätsentwicklung beteiligt war, wusste ich, was auf uns zukommen würde. Im Unterschied zu unserem Qualitätsprozess bei LIFE e.V. bestand die

Herausforderung darin, uns innerhalb eines Netzwer-kes – mit seinen verschiedenen Organisationen – auf gemeinsame Ziele und Grundsätze unserer Arbeit zu einigen. Dazu gehörte beispielsweise auch, dass wir gemeinsam definierten, was wir unter „Kundenorien-tierung“ oder „gelungener Anerkennungsberatung“ verstehen.Damit sich alle Beteiligten mit den erarbeiteten Defi-nitionen identifizieren konnten, war ein offener Aus-tausch notwendig. So haben wir die verschiedenen Blickrichtungen und Ansätze der Netzwerkpartner zugelassen und ausgetauscht. Mithilfe der Moderati-on gelang es uns, unsere unterschiedlichen Aufgaben innerhalb der Anerkennungsberatung zu definieren, wie Erstberatung und Verfahrensbegleitung.

Empfehlungen zur Leitbildentwicklung: In den Pro-zess der Leitbildentwicklung sollten sich alle Mitar-beitenden einbringen können. Nützlich ist die Bildung von Kleingruppen, die sich mit Einzelaufgaben der Qualitätsentwicklung – zum Beispiel was ist für uns „gelungene Beratung“ – beschäftigen. Wichtig dabei:

Die daraus abgeleiteten Definitionen für das Leitbild sollten sich an den vorangegangenen gemeinsamen Begriffsbestimmungen und der tatsächlichen Bera-tertätigkeit orientieren. Wenn das Leitbild tatsächlich etwas mit der eigenen Beratertätigkeit zu tun hat, dann kann man auch immer wieder überprüfen: „Ma-che ich das so, wie es im Leitbild steht?“

Fazit zum Qualitätsprozess: Es war gut, sich mit den anderen auszutauschen. Ich weiß jetzt, dass ich mit meinem Ansatz der Anerkennungsberatung nicht al-lein dastehe, sondern mich in einem verlässlichen Netz von Kolleginnen und Kollegen befinde. Durch die gemeinsame intensive Entwicklungsarbeit gibt es eine bessere Verständigung und Zusammenarbeit mit den anderen Netzwerkpartnern – und vor allem mit den anderen Beraterinnen und Beratern. Ein weiterer positiver Effekt: Wir alle haben mehr Klarheit über unseren Ansatz in der Anerkennungsberatung ge-wonnen – und dadurch haben wir auch an Stärke ge-wonnen.Wir haben so etwas wie eine gemeinsame Philoso-phie in der Anerkennungsberatung entwickelt. Wir haben uns auf wichtige Qualitätsmerkmale unserer gemeinsamen Anerkennungsberatung geeinigt und können uns darauf verlassen, dass unsere Beratungen diesem Anspruch folgen. Dies ist zugleich eine gute Grundlage, wenn wir Ratsuchende an unsere Netz-werkpartner weiterempfehlen, da wir wissen, dass wir alle den gleichen Qualitätsmaßstäben folgen. Au-ßerdem haben wir für unsere Ratsuchenden Instru-mente zur Evaluation entwickelt, die uns helfen wer-den, unsere Arbeit immer wieder auf den Prüfstand zu stellen.

Die Leitbildentwicklung

„Sich auf gemeinsame Definitionen einigen“

KontaktDagmar Laube„Mit Energie in die berufliche Zukunft“ bei LIFE [email protected] | anerkennung@life-online.dewww.life-online.dewww.kompetenzen-erneuerbareenergien.dewww.kompetenzen-gesundheitsberufe.de

Ein gut durchdachtes Leitbild kann eine gute Orientierung für die tägliche Arbeit bieten. | Von Dagmar Laube, LIFE e.V.



Erfahrungen mit der Leitbildentwicklung: Es ge-hört zur beruflichen Ethik, sich selbst mit der Frage zu konfrontieren, inwieweit man gut und verantwort-lich seinen Auftrag erfüllt. Bei einem Berater, einer Beraterin ist dies umso wichtiger, da ihre Arbeit un-mittelbare Auswirkungen auf die Ratsuchenden hat. Selbstreflexion sollte ein wesentlicher Bestandteil der eigenen Arbeit sein. Hierzu zählt auch, das Über-prüfen der eigenen Kompetenzen und Ressourcen so-wie die Wahrnehmung humanistischer und sozialori-entierter Komponenten. Von daher ist die Leitbildentwicklung ein organischer Übergang von der persönlichen Reflexion hin zum institutionellen Selbstverständnis.Im Arbeitsalltag wird man als Beraterin und Berater in gewissem Sinne instrumentalisiert: Es gibt zeitli-che Bestimmungen und bestimmte Aufträge, die man einhalten muss und man muss ganz konkrete Ergeb-nisse erzielen. Von all dem Abstand zu nehmen und sich im Rahmen der Leitbildentwicklung plötzlich auf eine Reflexions-ebene zu begeben, fällt nicht leicht. Man braucht Zeit, um in Ruhe gründlich nachzudenken. Diese Zeit muss man sich nehmen, damit man sich in den Leitbildpro-zess richtig einbringen kann.

Empfehlungen zur Leit-bildentwicklung: Die Leit-bildentwicklung ist eine kollegiale Arbeit. Als Ergeb-nis kommt dann das Identi-tätsabbild sowohl der Insti-tution des Netzwerks als auch der Persönlichkeit der Beraterin/des Beraters. Eine „Wahrheitssuche“ die-ser Art ist nur erfolgreich im Rahmen einer kontinuierlichen Kommunikation und Diskussion, wo die „ausgetragenen“ Fragen ver-balisiert werden und eigene Vorstellungen infrage ge-stellt oder verteidigt werden können.

Fazit zum Qualitätsprozess: Wenn die Arbeit der Leitbildentwicklung getan ist, setzt sich die eigentli-che Leitbildarbeit in den Einstellungen und Handlun-gen von jedem Einzelnen fort. Das ist nur dann mög-lich, wenn sich die ausgearbeiteten Werte und Prinzipien für den Einzelnen nicht fremd anfühlen und im Einklang mit dem eigenen Wissen und Gewis-sen stehen.


„Sich Zeit nehmen, um gründlich nachzudenken“

Am Anfang des Qualitätsprozesses steht die Leitbildentwicklung. Doch wie wichtig und nützlich ist sie aus Sicht der in der Praxis verankerten Beraterinnen und Berater? | Von Irina Nowodworskaja, Club Dialog e.V.


KontaktIrina Nowodworskaja „Fahrplan Anerkennung beruflicher Abschlüsse“ beim Club Dialog [email protected]


Erfahrungen mit der Leit-bildentwicklung: Bildungs- und Beratungsarbeit braucht Qualitätsprozesse und abge-stimmte Verfahren, die sich im Alltag umsetzen lassen. Dies geht nicht ohne Leitbild – dem Qualitätskonsens der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter. Ein solches Leitbild für das IQ Netzwerk Berlin zu entwickeln, war infolge

unseres spezifischen Beratungsauftrags und des sehr heterogenen Kreises der Ratsuchenden eine große Herausforderung.

Empfehlungen für die Leitbildentwicklung: Für die erfolgreiche Entwicklung eines Leitbildes – insbeson-dere in einem komplexen Netzwerk – ist es wichtig, dass sämtliche Abläufe im Projekt und im Netzwerk bezüglich der eigenen Qualitätskriterien konstruktiv

und offen diskutiert werden. Eine Schlüsselrolle neh-men hier die Projektleitungen und Qualitätsmanage-mentbeauftragten ein. Sie sollten dafür sorgen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – auch solche, die skeptisch oder ablehnend sind – einbezogen wer-den, mitdiskutieren, reflektieren und an entsprechen-den Fortbildungen teilnehmen können.

Fazit zum Qualitätsprozess: Die Berliner Bildungs-beratungsstellen haben hinsichtlich ihres Beratungs-angebotes einen Qualitätsprozess durchlaufen. Daher war es nur konsequent, dass das IQ Netzwerk Berlin – mit seinem speziellen Auftrag der „Anerkennungs-beratung“ – einen solchen Prozess ebenso durchlau-fen würde. Der Qualitätsprozess hat den beteiligten IQ Netzwerkeinrichtungen vor allem eine Klärung bzw. Schärfung der Prozesse, Verfahren und Schritte ge-bracht.


„Ohne Leitbild kein Qualitätsprozess“

KontaktJoachim Dellbrück„Zentrale Erstanlaufstelle Anerkennung“ – ein Kooperationsprojekt zwischen der Gesellschaft für berufs-bildende Maßnahmen gGmbH (GFBM) und der Otto Benecke Stiftung [email protected] www.obs-ev.de

Ein zentrales Element der Bildungs- und Beratungsarbeit braucht Qualitätsprozesse und abgestimmte Verfahren, die sich im Alltag umsetzen. Das geht nicht ohne Leitbild. | Von Joachim Dellbrück, Gesellschaft für berufsbildende Maßnahmen gGmbH (GFBM)



Um die zentralen Prozesse der Anerkennungsbera-tung im IQ Netzwerk Berlin zu identifizieren und zu beschreiben, haben wir arbeitsteilig in zwei Klein-gruppen gearbeitet. Die eine Gruppe befasste sich mit dem Prozess der Erstberatung, die andere mit dem Prozess der intensiveren Begleitung im Anerken-nungsverfahren: Betrachtung des Ablaufs: Im ersten Schritt betrach-teten die AG-Mitglieder den jeweiligen Ablauf ihrer zentralen kundenbezogenen Prozesse – sprich sie be-trachteten den chronologischen Ablauf in der Erstbe-ratung und Erstinformation sowie in der Verfahrens-begleitung und dem Coaching. Der jeweilige Ablauf des kundenbezogenen Prozesses wurde anschließend in mehrere Teilschritte zerlegt und es wurde jeweils ein Start- und Endpunkt bestimmt. Danach wurden die für den jeweiligen Prozess relevanten Schnittstel-len identifiziert und beschrieben und schließlich fest-gelegt, wer für welche Elemente des Prozesses die Verantwortung trägt. Betrachtung des interaktiven Geschehens im Pro-zess: In einem zweiten Schritt analysierten und be-schrieben die AG-Mitglieder, was interaktiv in einer Beratung passiert. Hier standen das jeweilige metho-dische Vorgehen und welche Instrumente eingesetzt werden im Mittelpunkt. In beiden Gruppen wurden die einzelnen Beratungs-schritte sehr genau benannt und in zwei Flussdia-grammen dokumentiert.Wichtig war es uns auch, die Schnittstellen zu ande-ren am Beratungsprozess beteiligten Akteuren, wie

etwa zu den Jobcentern oder den anerkennenden Stellen, zu beschreiben und genau festzuhalten, was bei der Weiterleitung an diese Stellen unbedingt ge-währleistet sein muss (z. B. die Einhaltung des Daten-schutzes oder die Vollständigkeit der mitgegebenen Unterlagen).Das soll dazu beitragen, dass Ratsuchende im Laufe des Anerkennungsprozesses nicht verlorengehen, weil Zuständigkeiten nicht geklärt sind und die zu-ständigen Stellen möglicherweise nicht ausreichend miteinander vernetzt sind.

Der Qualitätsreport als verbindlicher Leitfaden

Unsere Beratungsprozesse haben wir im Qualitätsre-port dokumentiert. Dort werden u. a. die Prozess-schritte und Angebote der Anerkennungsberatung (Erstberatung und Begleitung im Anerkennungsver-fahren) dezidiert beschrieben (siehe auch Kästen un-ten) sowie die Schnittstellen, an denen verschiedene Akteure im Beratungsprozess zusammenwirkenDer Report setzt Standards, dient den Beraterinnen und Beratern als Leitfaden und erleichtert die Einar-beitung neuer Beratungsfachkräfte. Um den Beratungsprozess zu optimieren, haben wir im Netzwerk zudem Dokumente entwickelt, die den Beraterinnen und Beratern bei ihrer täglichen Arbeit als Orientierung dienen sollen – darunter Fragebogen für Ratsuchende, Weiterleitungsbogen, Einwilli-gungserklärung, Beratungsprotokoll.

- Fortsetzung auf Seite 25


Unsere Beratungsprozesse: Abläufe analysieren und festlegen

Verbindliche Mindestangebote der Erstberatung sind für uns: �� Klärung des Anliegens �� Erstberatung zum Anerkennungsverfahren �� Informationen zu Ablauf, Kosten und Dauer des Verfahrens�� Empfehlungen zum Referenzberuf�� Unterstützung bei der Zusammenstellung der notwendigen Unterlagen�� Beratung in mehreren Sprachen�� Verweis an die anerkennende Stelle�� Verweis an weiterführende Beratungsangebote

Umfassende Unterstützung durch die Verfahrensbegleitung: �� Begleitung während des Anerkennungsprozesses, z. B. bei den Behördengängen�� Sichtung und ggf. Unterstützung bei Übersetzung und Beglaubigung von Dokumenten und Zeugnissen �� Überprüfung der Vollständigkeit der Dokumente�� Hilfestellung beim Ausfüllen von Anträgen�� Auskunft über die Möglichkeiten der Qualifizierung einschließlich Finanzierungsmöglichkeiten�� Analyse der Berufsbiografie (Beratung bei der beruflichen Orientierung und Planung)�� Auskunft über weitere für die Integration in den Arbeitsmarkt relevante Unterstützungsmaßnahmen

(Sprachkurse, Bewerbungstrainings etc.)


Erfahrungen zum Pro-zess der Beratung: Von einem einheitlichen, gut strukturierten Beratungs-ablauf profitieren Berate-rinnen und Berater, Ratsu-chende und in den Beratungsprozess invol-vierte Institutionen (zum Beispiel Jobcenter, Ar-beitsagenturen und ande-

re Beratungsstellen) gleichermaßen. Denn es hat sich gezeigt: Obwohl jede Beratung individuell an die Rat-suchenden angepasst wird, ähneln sich die Bera-tungsabläufe in ihrer Grundstruktur sowie an den Schnittstellen zu anderen Institutionen, wie zum Bei-spiel zu den Jobcentern.Die größte Herausforderung bei der Beschreibung und Festlegung der Anerkennungsberatungsabläufe war, die individuellen Beratungen im Rahmen eines standardisierten Verfahrens darzustellen. Dies gelang uns nur, weil wir jeden praktisch ausgeübten Prozess-schritt einzeln analysiert und schematisch dargestellt haben. So konnten wir dann relativ schnell gemeinsa-me Vorgehensweisen und sich wiederholende Abläu-fe festlegen.

Empfehlungen zur Optimierung der Beratungsab-läufe: Damit die Qualität der Beratung stetig an aktu-elle Bedingungen angepasst werden kann, ist eine kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit, den eingesetzten Instrumenten, Methoden und Bera-tungsabläufen notwendig. Damit alle Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter die festgelegten Abläufe auch später im hektischen Beratungsalltag umsetzen, soll-te das gesamte Team einer Beratungseinrichtung mit seiner Expertise in den Qualitätsprozess eingebun-den werden.

Fazit zum Qualitätsprozess: Die analytische Ausein-andersetzung mit der gemeinsamen Beratungsarbeit während des Qualitätsprozesses hat den Zusammen-halt zwischen den verschiedenen Beratungsprojekten bei uns im IQ Netzwerk Berlin gestärkt. Die damit ver-bundene Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes war identitätsstiftend und hat die Zusammenarbeit im Netzwerk erheblich vereinfacht. Dadurch kann ich, in meiner Funktion als Projektleiterin, die Arbeit des Netzwerkes noch besser nach außen vermitteln und zeigen, was unsere Arbeit ausmacht und besonders auszeichnet.

Der Prozess der Beratung

„Abläufe genau analysieren und schematisieren“

KontaktDaria Braun„Zentrale Erstanlaufstelle Anerkennung“ - ein Kooperationsprojekt der Otto Benecke Stiftung e.V. und der Gesellschaft für berufsbildende Maßnahmen gGmbH (GFBM)[email protected]@gfbm.dewww.obs-ev.de

Wer profitiert eigentlich davon, wenn Beratungsabläufe strukturiert und festgelegt wer-den? | Von Daria Braun, Otto Benecke Stiftung e.V.


IQ Netzwerk Berlin 23IQ Netzwerk Berlin 23

Erfahrungen zum Prozess der Beratung: Beratungs-prozesse in der Anerkennungsberatung systematisch zu beschreiben, ist ein notwendiges Element einer nachhaltigen Qualitätssicherung. In einem kooperati-ven Abstimmungsprozess der beteiligten Akteure bil-det sie das Fundament strukturierter Arbeitsschritte, die gemeinsam reflektiert und weiterentwickelt wer-den.Die Arbeitsschritte zu strukturieren, steht nicht im Widerspruch zur individuellen Beratung, denn sie schafft den Qualitätsrahmen für sehr differenzierte Beratungsverläufe. Eine gelungene Anerkennungsbe-ratung ist somit nicht unzulässig durch starre Vorga-ben begrenzt, sondern verfügt über eine Art Koordi-natensystem, das hilft, die Abläufe zu professionalisieren und ihre Wirksamkeit abzusi-chern. Dies belegen etwa die Erfahrungen mit dem Beratungsfragebogen, der sich als Gesprächsleitfaden und als Dokumentationsgrundlage in der Praxis be-währt hat.Die gemeinsame Qualitätsentwicklung hat bei uns im Netzwerk zu einem gemeinsamen Verständnis von Anerkennungsberatung geführt. Davon profitiert das Beratungspersonal ebenso wie die Ratsuchenden und kooperierende Institutionen.

Empfehlungen zum Prozess der Beratung: Der Qualitätsentwicklungsprozess sollte unbedingt mit externer Hilfe moderiert werden, zum Beispiel durch begleitende Workshops. Dies hilft, sich mit der eige-

nen Beratungstätigkeit in-tensiv auseinanderzuset-zen und Instrumente bzw. Beratungsformate weiter-zuentwickeln. Zudem soll-ten die Verantwortlichen regelmäßige Beratertref-fen organisieren. Sie bie-ten eine hervorragende Möglichkeit, alle Beteilig-ten im Rahmen eines fach-lichen Erfahrungsaustausches in den Prozess einzu-binden – und sich somit ihre Akzeptanz zu sichern.

Fazit zum Qualitätsprozess: Die Einführung eines Qualitätsrahmens hat von uns in der Anfangsphase viel Ausdauer und Geduld erfordert. Schließlich mussten wir das Instrumentarium bzw. die Formate der Anerkennungsberatung neu entwickeln, erpro-ben und anpassen. Wir haben dafür viel Zeit in Team-sitzungen, Abstimmungstreffen mit Kooperations-partnern oder Netzwerkklausuren verbracht. Doch dieser Aufwand hat sich rückwirkend als sehr sinn-volle Investition herausgestellt: Die individuelle Bera-tungskompetenz wurde gestärkt und die Qualität im gesamten Beratungsnetzwerk gesichert. Auf diese Weise entsteht ein funktionierendes Netzwerk mit ei-nem Mehrwert für Ratsuchende und externe Instituti-onen.


„Ein Koordinatensystem mit strukturierten Arbeitsschritten“Ist es in der täglichen Praxis für Beraterinnen und Berater überhaupt sinnvoll und oben-drein machbar, sich an festgelegte Abläufe zu halten? | Von Dieter Ramcke-Lämmert, Gesellschaft für berufsbildende Maßnahmen gGmbH (GFBM)

KontaktDieter Ramcke-Lämmert „Zentrale Erstanlaufstelle Anerkennung“ – ein Kooperationsprojekt der Gesellschaft für berufsbildende Maßnahmen gGmbH (GFBM) und der Otto Benecke Stiftung [email protected]@gfbm.dewww.gfbm.de


Einschätzungen zum Prozess der Beratung: Beratungsabläufe festzu-legen und zu standardisie-ren ist eine sehr sinnvolle Aufgabe und widerspricht der individuellen Bera-tung keineswegs. Denn es geht dabei um allgemeine „Stationen“ der Beratung. Diese Leitfäden sind sehr wichtig für die Beraterin-

nen und Berater, um Beratung auf einem hohen pro-fessionellen Niveau durchzuführen. Dabei muss jede Kundin, jeder Kunde sehr individuell beraten werden – und genau das ist ein wichtiger Bestandteil professi-onellen Arbeitens.

Empfehlungen zur Festlegung von Beratungsab-läufen: Damit Beratungsabläufe festgelegt und ver-stetigt werden, sollten die zuständigen Projektleitun-gen Sorge dafür tragen, dass sich die Mitarbeiterinnen


„Qualitätsprozesse in allen Teilprojekten durchführen“

KontaktJulia Merian„Fahrplan Anerkennung beruflicher Abschlüsse“ beim Club Dialog [email protected]

Ist es nicht eigentlich unsinnig, Beratungsabläufe festzulegen, wo doch jeder „Kunde“ individuell beraten und behandelt werden muss? | Von Julia Merian, Club Dialog e.V.


und Mitarbeiter laufend weiterbilden können und über aktuelle Informationen und Gesetzgebungen verfügen. Und damit alle Beteiligten die vereinbarten Abläufe mittragen und im Beratungsalltag einhalten, ist es wichtig, dass der Beratungsablauf nicht hektisch ist. Denn sonst leidet die Qualität der Beratung.

Fazit zum Qualitätsprozess: Qualitätssicherung in der Beratung ist sehr wichtig, aber für uns im Club Di-alog nichts Neues. Wir haben den Qualitätsprozess in den Teamsitzungen besprochen und fanden, dass er für das IQ Netzwerk Berlin sehr wichtig ist. Durch den Qualitätsprozess innerhalb des Netzwerkes ist uns bewusst geworden, dass es dringend notwendig ist, Qualitätsprozesse in allen Teilprojekten durchzufüh-ren und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ent-sprechend zu schulen.


Die Evaluation des Beratungsprozesses ist ein wichti-ger Bestandteil der IQ Qualitätsarbeit. Sie ermöglicht es den Akteurinnen und Akteuren im Netzwerk, den Erfolg der Beratung zu überprüfen. Wichtig für ihre nachhaltige Wirkung: Sie orientiert sich an der Defi-nition gelungener Anerkennungsberatung im IQ Netzwerk Berlin (siehe auch Kasten Seite 16) und an unseren Werten, die wir im Leitbild verankert haben. Wir achten sehr darauf, dass die Evaluation bei uns eng an das Leitbild gekoppelt ist. Das erhöht ihre Ak-zeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, macht sie praxistauglich und stärkt ihre Qualität. Die Evaluation soll den Beratenden Gelegenheit ge-ben�� den Beratungsverlauf kritisch zu reflektieren,�� Vorschläge zu entwickeln und zu unterbreiten, wie Beratungsleistungen verbessert werden können,�� zu erheben, wie Ratsuchende die Beratung bewer-ten.

Die Ergebnisse der Evaluation dienen den Verant-wortlichen des IQ Netzwerks Berlin dazu, die Aner-kennungsberatung in Berlin zu optimieren und zu-gleich, um Impulse für die Weiterentwicklung auf Bundesebene (Strukturen und Leistungen) zu geben. Verantwortlich für die Umsetzung der Evaluationser-gebnisse sind die Projektleiterinnen und Projektleiter der Teilprojekte in der Anerkennungsberatung und die Koordination des IQ Netzwerks Berlin.

Vielfältige Evaluationsinstrumente sichern die Qua-lität der Beratungsprozesse

Für die Anerkennungsberatung haben wir im Rah-men des Qualitätsprozesses drei verschiedene Evalu-ationsinstrumente entwickelt, mit denen wir die kun-denbezogenen Beratungsprozesse bewerten. Es handelt sich dabei um eine kurze anonymisierte So-fortbefragung, die das schriftliche Feedback der Rat-suchenden einholt, eine halbjährlich durchgeführte ausführliche Befragung der Ratsuchenden sowie ei-nen Selbstevaluationsbogen, der von den Beraterin-nen und Beratern ausgefüllt wird: �� Die Feedbackkarten für die Sofortbefragung der Ratsuchenden liegen in allen Teilprojekten der IQ Anerkennungsberatung in den Beratungsstellen aus. Die Ratsuchenden werden darum gebeten, die Feedbackkarten am Ende des Beratungsprozesses auszufüllen. Dazu müssen sie nur ein paar Antwor-ten ankreuzen. Die Teilnahme erfolgt auf freiwilli-ger Basis und ist völlig anonymisiert. Die ausgefüll-ten Karten werden – wie bei einer Wahl – in einer Box gesammelt und je nach Projekt einmal wö-chentlich oder einmal im Monat vom Projektteam ausgewertet.

Dieses Evaluationsinstrument ist sehr wertvoll für uns, weil wir so ein sehr direktes, ungefiltertes Feedback von den Ratsuchenden auf „unsere“ Bera-tungsarbeit vor Ort erhalten. Die Antworten bieten uns Anhaltspunkte darüber, ob und wie unsere Be-ratung bei unseren Kundinnen und Kunden an-kommt – zum Beispiel, ob wir sie mit ihren Anlie-gen richtig verstehen, ob wir es schaffen, uns ihnen gegenüber verständlich zu machen, oder ob es uns gelingt, sie passend zu informieren.

Unsere ersten Erfahrungen mit den Feedbackkar-ten sind: Damit die Ratsuchenden sie ausfüllen und uns somit bei der Evaluation unserer Arbeit unter-stützen, müssen die Fragen kurz und leicht ver-ständlich formuliert sein. Zudem darf das Prozede-re nicht zu lange dauern. Idealerweise sollte es für die Ratsuchenden machbar sein, die Antworten in-nerhalb von maximal fünf Minuten anzukreuzen. Alles andere würde nur die Hemmschwelle erhö-hen.

�� Die halbjährlich durchgeführte schriftliche Be-fragung der Ratsuchenden wird über die Zentrale Erstanlaufstelle Anerkennung organisiert. Die Teil-nahme ist freiwillig und die Auswertung wird ano-nymisiert. Von diesem Evaluationsinstrument er-hoffen wir uns tiefere Kenntnis über die Hintergründe und Motive der Antragstellung zu er-halten. Zudem soll sie uns dazu dienen, mögliche Hindernisse und Erschwernisse im Anerkennungs-prozess zu identifizieren. Für die online verschick-ten Fragebögen gilt wie bei den Feedbackkarten: Die Fragen müssen kurz und gut verständlich ver-fasst sein und von den Ratsuchenden in kurzer Zeit beantwortet werden können.

�� Der Selbstevaluationsbogen schließlich soll Bera-terinnen und Berater dabei unterstützen, schwieri-ge Beratungsfälle zu reflektieren und daraus Konse-quenzen für die künftige Arbeit abzuleiten. Er dient den Beratungskräften zunächst einmal zur Selbst-reflexion. Darüber hinaus kann er von ihnen ge-nutzt werden, um sich auf eine kollegiale Beratung vorzubereiten – zum Beispiel im Projektteam (in der Regel alle zwei Wochen) oder im alle sechs Wo-chen stattfindenden Beratertreffen. Wir haben uns


Unsere Evaluation: Die eigene Beratungsarbeit überprüfen

»Wir achten sehr darauf, dass die Evaluation bei uns eng an das Leitbild gekoppelt ist. Das erhöht ihre Ak-zeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, macht sie praxistauglich und stärkt ihre Qualität.


bewusst dazu entschieden, die Selbstevaluation auf die schwierigen Fälle zu beschränken, um die Bera-terinnen und Berater zeitlich nicht zu überlasten. Dadurch, dass sie sich auf die Fälle konzentrieren können, die sie in ihrer Arbeit besonders belasten, ist ihre Akzeptanz mitzuwirken, größer. Zudem er-höht dies den Lerneffekt und das Gefühl, etwas wirklich Nützliches für die eigene Arbeit und die professionelle Weiterentwicklung zu tun.

Zusätzliche Evaluation auf Landes- und Bundesebene

Neben diesen drei von uns für die Anerkennungsbe-ratung im IQ Netzwerk Berlin entwickelten und ein-gesetzten Evaluationsinstrumenten erfolgt eine sta-tistische Erfassung von Beratungsdaten über die monatliche Auswertung der Berliner Daten durch die ZEA und die bundesweite NiQ Datenbank: �� Monatliche Statistische Auswertung (ZEA): Die An-erkennungsberatungen im IQ Netzwerk Berlin wer-den in eine Excel-Datenbank eingegeben, die mo-natlich ausgewertet wird. Sie bietet Aufschluss über die Anzahl der Beratungen, über Herkunftsländer, Alter, Geschlecht und Berufsabschlüsse der Ratsu-chenden sowie über das Ergebnis der Beratungen. Diese Daten sind eine wichtige Grundlage für die verantwortlichen Berliner Akteure, um die Qualität der Anerkennungsberatung im IQ Netzwerk zu überprüfen und ggf. Angebote zu optimieren, zu er-setzen oder neue aufzulegen.

�� NiQ Datenbank (Bund): Zusätzlich tragen alle Bera-terinnen und Berater ihre Ratsuchenden in eine Online-Datenbank ein, die bundesweit von allen IQ Anerkennungsberatungsstellen geführt wird. Die

Fachstelle Anerkennung wertet quartalsweise die Daten bundesweit aus und erstellt für jedes der Landesnetzwerke – so auch für Berlin – ein Tabel-lenband. Darauf aufbauend erstellt die ZEA in Ber-lin einen ausführlichen Quartalsbericht. Diese über die NiQ Datenbank erfassten und ausgewerteten Daten bieten den Verantwortlichen im IQ Netzwerk zum Beispiel wichtige Hinweise darauf, wo es Lü-cken in der Anerkennungsberatung gibt oder wo es einen zusätzlichen Bedarf an Anpassungsqualifizie-rungen gibt.

Auswertung der Evaluation erfolgt in drei Gremien

Die Auswertung der Evaluationsergebnisse findet bei uns in der Anerkennungsberatung in drei Gremien statt: in den Teams der Teilprojekte (ZEA und Coa-chingprojekte), im projekteübergreifenden Qualitäts-zirkel und auf dem Berliner IQ Plenum. �� Teilprojektteams: Die Teams werten ihre Bera-tungsleistungen monatlich aus und beraten sich ge-genseitig bei schwierigen Beratungsfällen. Die Er-gebnisse daraus fließen in die Auswertung des projekteübergreifenden Qualitätszirkels ein.

�� Qualitätszirkel: Dem halbjährlich tagenden Gre-mium gehören Teilnehmende der Beratertreffen, die Projektleiterinnen und -leiter (ZEA und Coa-chingprojekte) sowie die Koordination des IQ Netz-werks Berlin an. Sie werten die Erfahrungen der Teilprojekte aus, überprüfen die eingesetzten Bera-tungsinstrumente und -methoden und treffen bei Bedarf entsprechende Konsequenzen.

�� Das Netzwerk-Plenum wird über die Entscheidun-gen aus dem Qualitätszirkel informiert.

Evaluationsbewertung Drei Leitfragen, um Evaluationsergebnisse zu bewerten und Konsequenzen abzuleiten:

�� Was bedeuten die Ergebnisse für die laufende Arbeit?�� Wer muss in die Bewertung und Interpretation der Daten mit einbezogen werden? �� Was muss angesichts der Evaluationsergebnisse verändert, verbessert, neu geplant oder aus- und umgebaut

werden?


Erfahrungen mit der Evaluation: Evaluation ist ein wichtiges Instrument, um Bedarfe, Defizite, Verbesse-rungsalternativen zu ermitteln und entsprechend an-zupassen. Dennoch ist sie auch immer mit Mehrarbeit verbunden. Die Kapazitäten für diese Mehrarbeit zu schaffen, ist dabei eine der größten Hürden. Wir ver-suchen dennoch dies zu gewährleisten, indem wir re-gelmäßig unsere Beratungsleistungen auswerten. Die Ergebnissicherung dient uns dabei als Grundlage für künftige Verbesserungen. Die Selbstevaluation ist vor allem für die kritische Reflexion eigener (schwieri-ger) Beratungsfälle und des Beratungsverlaufs wich-tig. Schwierig gestaltete sich mitunter die Formulie-rung der Fragen.

Empfehlungen zur Durchführung von Evaluatio-nen: Damit die Evaluation von Beratungsabläufen vorankommt und nicht stagniert, sollte sie in zumut-baren Zeiträumen erfolgen und von den Teilnehmen-den nicht als belastend empfunden werden. Damit alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Evaluation auch mittragen, darf sie nicht zu lang sein und keine mehrdeutig formulierten Fragen beinhalten.

Fazit zum Quali-tätsprozess: Zu Be-ginn des Prozesses war klar, dass wir uns auf einen lan-gen intensiven Weg begeben, der uns viel Zeit und Arbeit kosten würde. Der Zeitfaktor wirkte erst einmal ab-schreckend. Ich bin der Meinung, dass es unerlässlich ist, die eigene Ar-beit zu reflektieren: Der Qualitätsprozess und das im Ergebnis entstandene Produkt sind essenziell für das Selbstbild und für das Auftreten nach außen. Ich habe den Qualitätsprozess als eine lange und intensive Phase erlebt, die dazu geführt hat, dass alle daran Be-teiligten den gesamten Beratungsprozess aus einem bisher unbekannten Blickwinkel betrachten konnten.

Der Evaluationsprozess

„Mehrdeutig formulierte Fragen besser vermeiden“

Für die Qualitätssicherung von Beratungsarbeit ist es essenziell, dass sie regelmä-ßig evaluiert wird. Allerdings sollte die Evaluation zeitlich überschaubar sein. | Von Lâle Yıldırım, Türkischer Bund in Berlin-Brandenburg e.V. (TBB)


KontaktLâle Yıldırım„Anerkennungscoaching“ beim Türkischen Bund in Berlin-Brandenburg e.V. (TBB)[email protected] www.tbb-berlin.de


Rückblick und Ausblick

Quintessenz: Die Erfolgskriterien für den Berliner Qualitätsprozess �� Initiierung und zentrale Steuerung des Prozesses durch die IQ Netzwerk-Koordination �� Einbindung aller Beraterinnen und Berater sowie Projektleitungen in die Leitbildentwicklung als wichtigen Ausgangspunkt und Rückgrat des Qualitätssicherungsprozesses �� Externe Begleitung des gesamten Prozesses sowie Moderation und Dokumentation der Workshops durch das Beratungsunternehmen k.o.s GmbH�� Einbeziehung der bundesweiten Fachstelle Anerkennung von Anfang an �� Durchführung prozessbegleitender Workshops für ausgewählte Mitarbeitergruppen zu zentralen Qualitätsthe-men: Leitbildentwicklung (alle Beraterinnen und Berater sowie Projektleitungen), kundenbezogene Prozesse sowie Evaluation und Auswertung (jeweils eine Vertreterin bzw. ein Vertreter pro IQ Beratungsstelle, von der IQ Koordination sowie der Fachstelle Anerkennung) �� Benennung einer verantwortlichen Qualitätsbeauftragten, die den gesamten Prozess dokumentiert hat und in einem Qualitätsreport für alle Netzwerkpartner zusammengefasst hat�� Erstellung eines Qualitätsreports, der alle wichtigen Informationen, Vereinbarungen und Dokumente zur Aner-kennungsberatung im IQ Netzwerk Berlin enthält und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung für die tägliche Beratungsarbeit bietet

Andrea Simon und Wiebke Reyels

AusblickDer Qualitätsprozess wird uns alle im IQ Netzwerk Berlin auch in Zukunft beschäftigen. Als nächsten Schritt möchten wir die Beraterkompetenzen mit Blick auf die Herausforderungen der Anerkennungs-beratung erarbeiten. Zudem möchten wir unsere Be-ratungskompetenz und folglich die Qualität unserer Beratung noch einmal – anhand der uns nun zur Ver-fügung stehenden Instrumente – an den Schnittstel-len zu den anderen in den Anerkennungsprozess in-volvierten Institutionen überprüfen.Bereits jetzt haben wir einen regelmäßigen „Quali-tätszirkel“ etabliert, um gemeinsam die Ergebnisse der „Evaluation“ zu überprüfen bzw. die Beratungsab-läufe zu reflektieren. Dieser Qualitätszirkel wird auch in Zukunft unser „Ort für die gemeinsame Qualitäts-entwicklung“ im IQ Netzwerk Berlin sein.

Wiebke Reyels


ImpressumBüro der Integrationsbeauftragten des Berliner SenatsWiebke Reyels – ProjektleitungSima Fazlali – ÖffentlichkeitsarbeitPotsdamer Str. 65 | 10785 BerlinTel.: 030.9017 23 13 Fax: 030.9017 2320 www.berlin.netzwerk-iq.dewww.netzwerk-iq.de

Die Broschüre ist entstanden in Kooperation mit der k.o.s. GmbH

Redaktion:Angelika Fritsche, Veronika Renkes, Redaktion + Recherche GbR, Berlin

Autorinnen:Angelika Fritsche, Christine Schadeberg, Dr. Elke Scheffelt, Andrea Simon, Veronika Renkes

Layout:IT depends, Miriam Asmus, Berlin, [email protected]

Korrektorat: Nicole Woratz, Berlin

Fotos/Copyright:David Ausserhofer (S. 1, 8, 11, 19, 20, 22,24, 27)k.o.s. (S. 1, 2, 3)LIFE e.V. (S. 16, 18) GFBM (S. 23)Fotolia.com: Stauke (Cover); DOC RABE Media (S. 4); ag visuell (S. 7); Jürgen Priewe (S. 10); fotomek (S. 15); Anatoly Maslennikov (S. 28)

Druck:omnisatz, Berlin

Stand Dezember 2013

Das Förderprogramm „Integration durch Qualifizierung“ zielt auf die nachhaltige Verbesserung der Arbeitsmarktintegration von Erwachsenen mit Migrationshintergrund ab. Daran arbeiten bundesweit 16 Landesnetzwerke, die von Fachstellen zu migrationsspezifischen Schwerpunktthemen unter-stützt werden. Das Programm wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, das Bundesministerium für Bildung und Forschung und die Bundesagentur für Arbeit.

Koordiniert wird das IQ Netzwerk Berlin durch:

Das Förderprogramm „Integration durch Qualifizierung (IQ)“ wird finanziert durch:

www.berlin.netzwerk-iq.dewww.netzwerk-iq.de

Förderprogramm „Integration durch Qualifizierung (IQ)“

Koordiniert wird das IQ Netzwerk Berlin durch:Das Förderprogramm „Integration durch Qualifizierung (IQ)“ wird finanziert durch:

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Qualitätssicherung in der Anerkennungsberatung: Erfahrungen … · 2016-03-02 · Ansatzpunkte der Qualitätssicherung und -entwick-lung in der Berliner Bildungsberatung Anknüpfend