RD-Management_Blaetter

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Rettungsdienst-Management

Rettungsdienst-Management ist eine komplexe Aufgabe. Bereiche wie Betriebswirtschaft, Recht, Personaleinsatz und -führung, Beschaffung von Sachmitteln, aber auch Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit sind mit einigen Besonderheiten für den Rettungsdienst ebenso relevant wie für jedes andere Wirtschafts-unternehmen auch. Nur durch eine intensive Beschäftigung mit diesen Themen kann man sein Unterneh-men fi t für die künftigen Heraus-forderungen machen.

16 Autoren geben ihre Erfahrungen aus dem Management-Alltag weiter und wappnen den Leser damit für die zahlreichen Aufgaben eines Rettungsdienst-Managers. Das Buch zeigt mögliche Probleme bei der Führung eines Unterneh-mens und bietet Lösungen für eine wettbewerbsfähige und erfolg-reiche Organisation. Ein übersicht-liches Grundlagenwerk für alle rettungsdienstlichen Führungs-kräfte und solche, die es werden wollen! Mit weiterverwendbaren Kostenplänen zum Download.

Grundlagen

Daniel Bens (Hrsg.)

Daniel Bens (Hrsg.)

ISBN 978-3-938179-52-9 · www.skverlag.de


D. Bens (Hrsg.)

Rettungsdienst-Managem

ent

FalzmarkenRückenstärke

20,5 mm


Herausgeber DanielBens

Autoren MatthiasBastigkeitManuelGonzalezMathiasHirschKlausHofmannFrankJohannsenMichaelKufferSteffenKuhnJanLangRolandLapschießProf.Dr.FrankLasoggaRolandLippGüntherOhligHans-PeterSchmittAndreasStephanTorstenWohak

Verlagsgesellschaft Stumpf + Kossendey mbH, Edewecht 2010

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© Copyright by Verlagsgesellschaft Stumpf + Kossendey mbH, Edewecht 2010Satz: TypoGrafika | Anke Buschkamp, OldenburgUmschlagfoto: Kai BordemannDruck: Media-Print, Paderborn

ISBN 978-3-938179-52-9

Einige Abbildungen und Tabellen zu diesem Titel stehen Ihnen auf der Internet-seite des Verlags Stumpf und Kossendey zum Download zur Verfügung. Im Buch finden Sie dann auf dem Rand jeweils einen Hinweis wie diesen:

Die zugehörigen Abbildungen und Tabellen finden Sie unter:www.skverlag.de/rd-management

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˘ Inhalt

InhaltAbkürzungen .........................................................................................................................................9Umdenken im Rettungsdienst-Management ........................................................................... 13I Betriebswirtschaft ....................................................................................................19Einführung Bereich I ......................................................................................................................... 201 Eine Betriebswirtschaft plus .................................................................................................. 21

1.1 EbenendesRettungsdienst-Managements....................................................................211.2 OperativesRettungsdienst-Management.........................................................................221.3 StrukturenimRettungsdienst-Management..................................................................231.4 StrategischesRettungsdienst-Management...................................................................241.5 NormativesRettungsdienst-Management.......................................................................401.6 ZusammenwirkenallerAspekte...........................................................................................41

2 Finanzen ...................................................................................................................................... 432.1 WerbekommtwessenGeldfürwelcherettungsdienstlichenLeistungen?..........432.2 Finanzierungsmodell............................................................................................................... 592.3 Rettungsdienst-FinanzierungalsManagementaufgabe............................................67

3 Kostenrechnung, Controlling und Benchmarking ............................................................ 693.1 WozuControllingundBenchmarkingimRettungsdienst-Management?............693.2 WasistControlling?WassollControlling?.......................................................................703.3 UmfassendesControllingimRettungsdienst..................................................................733.4 BenchmarkingalsPendantzumControlling?.................................................................913.5 DerBenchmarking-Prozess....................................................................................................923.6 BildungvonBenchmarking-Kennzahlen..........................................................................963.7 GrenzendesBenchmarking..................................................................................................98

II Recht ..........................................................................................................................99Einführung Bereich II ...................................................................................................................... 1004 Rechtliche Grundlagen ......................................................................................................... 101

4.1 RettungsdienstimStaatsaufbau....................................................................................... 1014.2 Rechtsgebiete........................................................................................................................... 102

5 Zivilrechtliche Haftung ......................................................................................................... 1035.1 VertraglicheHaftung............................................................................................................. 1035.2 DeliktischeHaftung............................................................................................................... 1045.3 HaftungimArbeitsrecht...................................................................................................... 1065.4 HaftungbeiZusammenarbeitmiteinemNotarzt...................................................... 1065.5 Organisationsverschulden................................................................................................... 1075.6 VerschuldensunabhängigeHaftung................................................................................ 1085.7 Amtshaftung........................................................................................................................... 1085.8 DokumentationundBeweislastverteilung.................................................................... 109

6 Strafrechtliche Haftung ........................................................................................................ 1116.1 Tatbestand................................................................................................................................. 1116.2 Rechtswidrigkeit...................................................................................................................... 1136.3 Schuld.......................................................................................................................................... 1136.4 Straftaten................................................................................................................................... 1146.5 Ordnungswidrigkeiten.......................................................................................................... 118

6

˘ Inhalt

7 Arbeitsrecht ............................................................................................................................. 1197.1 Individualarbeitsrecht.......................................................................................................... 1197.2 KollektivesArbeitsrecht........................................................................................................ 132

8 Sozialrecht ................................................................................................................................ 1378.1 GesetzlicheKrankenversicherung..................................................................................... 1388.2 GesetzlicheUnfallversicherung......................................................................................... 139

9 Personenbeförderungsrecht ............................................................................................... 1419.1 NichtqualifizierterKrankentransport.............................................................................. 1419.2 KrankentransportaußerhalbdesöffentlichenRettungsdienstes......................... 1419.3 VerweisungenderRettungsdienstgesetze................................................................... 1429.4 Betriebsleiter............................................................................................................................ 143

10 Medizinprodukterecht ........................................................................................................... 14510.1 MedizinproduktegesetzundRechtsverordnungen.................................................... 14510.2 Definitionen............................................................................................................................. 14510.3 Betreiber-undAnwenderpflichten.................................................................................. 14710.4 FunktionMedizinproduktebeauftragter........................................................................ 15210.5 Medizinprodukte-Sicherheitsplanverordnung(MPSV)............................................. 15210.6 Haftungsvorsorge.................................................................................................................. 15310.7 ChecklistefürdenEinkaufvonMedizinprodukten.................................................... 154

11 Vergaberecht ............................................................................................................................ 15511.1 Problemstellung...................................................................................................................... 15511.2 Entstehungsgeschichte........................................................................................................ 15711.3 RechtslagebezüglichderAnwendbarkeitdesVergaberechts................................. 15811.4 BisherigeErfahrungen.......................................................................................................... 16911.5 GestaltungundAblaufvonAusschreibungen............................................................. 174

III Personal ................................................................................................................. 189Einführung Bereich III..................................................................................................................... 19012 Kommunikation und Mitarbeiterführung ....................................................................... 191

12.1 GrundlagenderKommunikation...................................................................................... 19112.2 GrundlagenderFührung...................................................................................................... 20712.3 Konflikte..................................................................................................................................... 22112.4 Personalauswahl..................................................................................................................... 231

13 Personaleinsatz, Schicht- und Dienstplanung ................................................................. 23613.1 PersonaleinsatzalszentraleManagementaufgabe................................................... 23613.2 RechtlicheRahmenbedingungendesPersonaleinsatzes.......................................... 23913.3 Exkurs:Bereichs-/BedarfsplanungalsVoraussetzungdesgezielten

Personaleinsatzes.................................................................................................................... 24113.4 PersonalbedarfimEinsatzdienst....................................................................................... 25313.5 PersonalbedarffürdieLeitungundVerwaltung......................................................... 26013.6 VomPersonalbedarfzumPersonalkostenbudget....................................................... 26313.7 VomPersonalbedarfzumDienstplan.............................................................................. 26613.8 GeeignetetechnischeUnterstützungfürdieDienstplanung................................. 27613.9 Personaleinsatzkontrollierenundsteuern.................................................................... 277

14 Organisationsfragen .............................................................................................................. 28114.1 StrukturenalsBindegliedzwischenStrategienundtäglicherUmsetzung........ 28114.2 Organisationsstrukturen...................................................................................................... 282

7

˘ Inhalt

14.3 AusprägungenundProblemederAufbau-Organisation.......................................... 28314.4 IndikatorenfürdieGütevonOrganisationsstrukturen............................................. 288

15 Personalentwicklung ............................................................................................................. 29015.1 Ausbildung................................................................................................................................ 29015.2 Weiterbildung.......................................................................................................................... 29515.3 Fortbildung................................................................................................................................ 299

16 Arbeitsschutz .......................................................................................................................... 30016.1 Grundlagen............................................................................................................................... 30016.2 Personal...................................................................................................................................... 30216.3 BetrieblicheOrganisation.................................................................................................... 30716.4 Materialmanagement........................................................................................................... 30816.5 Fahrzeugmanagement.......................................................................................................... 31016.6 Gebäudemanagement.......................................................................................................... 311

17 Gesundheitsvorsorge ............................................................................................................. 31517.1 WarumGesundheitsschutz?............................................................................................... 31517.2 Ernährung.................................................................................................................................. 31717.3 Hygiene....................................................................................................................................... 32117.4 Rückenschutz............................................................................................................................ 32417.5 Schutzbekleidung................................................................................................................... 32917.6 DasArbeitenimSchichtdienst........................................................................................... 33317.7 SportlicheBetätigungalsWundermittel?...................................................................... 335

18 Psychische Belastungen ........................................................................................................ 33718.1 WassindBelastungen?......................................................................................................... 33718.2 DieEinsätze............................................................................................................................... 33918.3 DieOrganisation..................................................................................................................... 34018.4 DereinzelneMitarbeiter...................................................................................................... 34318.5 DieFolgen.................................................................................................................................. 34518.6 DieNachsorgeangebote....................................................................................................... 347

IV Beschaffung und Unterhaltung ........................................................................ 349Einführung Bereich IV .................................................................................................................... 35019 Fuhrpark- / Flottenmanagement ........................................................................................ 351

19.1 FuhrparkmanagementalsSchnittstelle......................................................................... 35119.2 VernetzteDaten....................................................................................................................... 35219.3 Schulungen............................................................................................................................... 35319.4 Schadensmeldungen............................................................................................................. 35419.5 OptimalerFahrzeugeinsatz................................................................................................. 355

20 Arzneimittelverwaltung ....................................................................................................... 35720.1 UmgangmitMedikamenten.............................................................................................. 35720.2 BeschaffungvonArzneimitteln......................................................................................... 35920.3 ApothekealsKooperationspartner................................................................................... 36020.4 LagerungderArzneimittel:.................................................................................................. 36320.5 UmgangmitBetäubungsmitteln...................................................................................... 366

V Querschnittsthemen ............................................................................................ 371Einführung Bereich V ...................................................................................................................... 37221 Büro- und Arbeitsplatzorganisation................................................................................... 373

21.1 Ablagesystem........................................................................................................................... 373

8

˘ Inhalt

21.2 Geschäftsbriefe........................................................................................................................ 37521.3 Besprechungsprotokolle....................................................................................................... 37621.4 EingangspostundFristen.................................................................................................... 37721.5 Adressenverwaltung.............................................................................................................. 37821.6 Zeit-undTerminplanung...................................................................................................... 379

22 Qualitätsmanagement ......................................................................................................... 38222.1 Qualitätsmanagement–einKonzeptzurUnternehmensführung....................... 38222.2 GrundlagendesQualitätsmanagements....................................................................... 38222.3 QualitätsmanagementimRettungsdienst–rechtlicheGrundlagen................... 38422.4 QualitätsmanagementnachDINENISO9001........................................................... 38622.5 Projekt»EinführungeinesQualitätsmanagementsystems«................................... 394

23 Projektmanagement ............................................................................................................. 39723.1 ProjekteundProjektmanagement.................................................................................... 39723.2 Projektdefinition..................................................................................................................... 39823.3 Projektplanung........................................................................................................................ 40123.4 Projektrealisierung................................................................................................................. 40523.5 Projektabschlussund-nachbereitung............................................................................. 408

24 Öffentlichkeitsarbeit .............................................................................................................. 41024.1 Pressearbeit............................................................................................................................... 41024.2 MittelderPressearbeit.......................................................................................................... 41224.3 Krisen-PR.................................................................................................................................... 422

Anmerkungen .................................................................................................................................. 426Literatur ............................................................................................................................................. 443Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................... 451Herausgeber und Autoren ............................................................................................................ 453Index .................................................................................................................................................. 456

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1 ˘ Eine Betriebswirtschaft plus

1 Eine Betriebswirtschaft plus

J.Lang,M.Gonzalez

So einfach wie möglich, aber nicht einfacher. Rettungsdienst-Management ist heute ei-ne komplexe Aufgabe auf mehreren Ebenen unter schwieriger werdenden Bedingungen. Dem muss Rechnung getragen werden, ohne die Dinge unnötig zu verkomplizieren. Si-cher ist, dass das Management eines Rettungsdienstes mehr verlangt als die betriebswirt-schaftliche Perspektive: z. B. eine psychologische, eine medizinisch-qualitative, eine juristi-sche und eine ethische Perspektive. Aber betriebswirtschaftliche Denkweisen, Methoden und Fähigkeiten sind essenziell, um die vier Grundfragen (s. Einführung) des Rettungs-dienst-Managements langfristig erfolgreich zu beantworten – mit anderen Worten: den eigenen Rettungsdienst im Kontext eines Gesamtverbandes oder -unternehmens und un-ter Aufrechterhaltung einer guten Leistungsqualität sowie unter vernünftigen Arbeitsbe-dingungen fit für den Wettbewerb zu machen.

1.1 Ebenen des Rettungsdienst-Managements Es ist nicht dasselbe, einen neuen Dienstplanrhythmus zu entwickeln und eine Antwort auf die Frage zu geben, welche grundsätzliche Rolle haupt-, neben- und ehrenamtliche Mitarbei-ter im Rettungsdienst spielen sollen. Ebenso sind Qualitätsmanagement und der Vergleich von Kosten und Leistungen des eigenen Rettungsdienstes mit denen eines Wettbewer-bers völlig unterschiedliche Aspekte des Rettungsdienst-Managements. Doch greifen die-se offenbar auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelten Punkte bei erfolgreichen Rettungs-diensten mehr oder weniger reibungslos ineinander – wie Glieder einer Kette.

Abbildung 11 zeigt eine Art Rettungsdienst-Management- Kette aus vier Ebenen be-triebswirtschaftlichen und normativen Denkens und Handelns, die für die Beantwortung

Rettungsdienst-Management-Kette

»Die Dinge richtig tun«

»Die richtigen Dinge tun«

Operative UmsetzungOperative Operative Operative

UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative Umsetzung

Operative Operative Operative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative Operative Operative Operative Operative Operative

Operative Operative Operative Operative



UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzung

UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzung



UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative Operative Operative

UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative Umsetzung









UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative Operative Operative Operative Operative Operative Operative Operative Operative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative Operative Operative Operative



Operative Operative Operative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzung




UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzung









UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzung




UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative Operative Operative Operative Operative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative Operative Operative Operative

Operative Operative Operative Operative Operative Operative Operative

Operative Operative Operative Operative Operative Operative Operative

Operative Operative Operative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative UmsetzungUmsetzungUmsetzung







UmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzungUmsetzung


UmsetzungUmsetzungUmsetzung









UmsetzungUmsetzungUmsetzungOperative

Umsetzung

StrukturenStrukturenStrukturenStrukturenStrukturen

StrukturenStrukturenStrukturenStrukturenStrukturenStrukturen

StrukturenStrukturenStrukturenStrukturenStrukturenStrukturen

Strukturen

StrategienStrategienStrategienStrategienStrategien

StrategienStrategienStrategienStrategien

StrategienStrategienStrategienStrategien

Normative GrundlagenNormative

Grundlagen

Abb. 1 ˘ Rettungsdienst-Management-Kette

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der vier im Rahmen des Modells »Neues Rettungsdienst-Management« gestellten Grund-fragen bedeutsam sind.

Dieses Buch versteht sich nicht als Lehr-, sondern als Praxisbuch; aber im Sinne einer Handreichung und zugleich einer Anregung wird immer wieder empfohlen, von den not-wendigen und zeitintensiven Dingen des Alltags zeitweilig Abstand zu nehmen und sich über die Art und Weise, die Richtung und die Grundbedingungen dieser täglichen Arbeit mit anderen zusammen Gedanken zu machen.

Entlang dieses Gedankengangs vom »Tagtäglichen« zum »Grundsätzlichen« werden die folgenden Unterkapitel die Notwendigkeit der vier Ebenen, die engen Zusammenhän-ge zwischen ihnen und einige wesentliche inhaltliche Fragen jeder Ebene diskutieren.

1.2 Operatives Rettungsdienst-Management»Mit guten Leuten in jedem Einsatz gute Arbeit leisten« ist das tagtägliche Ziel im Ret-tungsdienst, auf das letztlich alles hinausläuft. Zunächst einmal werden dafür genügend gut aus- und fortgebildete Mitarbeiter gebraucht, die nach einem geregelten Dienstplan in einem funktionsfähigen und sachgerecht ausgestatteten Fahrzeug zum Einsatz fahren. Sie müssen Patienten retten, versorgen und transportieren. Dabei müssen sie miteinan-der, mit dem Notarzt, dem Krankenhauspersonal, der Leitstelle und ggf. mit Polizei und Feuerwehr vernünftig zusammenarbeiten.

Was muss derjenige täglich tun, der das verantwortet, was muss er wissen? Um beim Beispiel des Einsatzes zu bleiben: »Draußen« wird die Rettungsdienst-Führungskraft nur bei größeren Schadenslagen aktiv, wenn sie Einsatzkräfte dirigiert, »drinnen« führt und leitet sie jeden Tag Personal. Zum täglichen Handwerk des Rettungsdienst-Managements gehört daher zuvorderst der Personaleinsatz. Das reicht von planbaren Aspekten wie Jah-res- und Monatsdienstplanung über Personalbedarfssteuerung (wie ersetze ich die beiden Zivildienstleistenden, die nächsten Monat ausscheiden?), Organisation des Ausfall ersatzes und regelmäßige Aus- und Fortbildung bis hin zu wenig planbaren Aspekten der Perso-nalführung, wie Mitarbeitermotivation, Erhalt oder Wiederaufbau eines guten Betriebskli-mas, Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und Konfliktlösung.

Einsatzbereites Personal braucht einsatzbereite Fahrzeuge und Ausstattung. Beschaf-fung, Bewirtschaftung und regelgerechter Einsatz von Sachmitteln sind also weitere Themen des operativen Rettungsdienst-Managements, bei denen es neben Fahrzeugen und medizinischem Gerät um Medikamente, Verbrauchsmaterialien und Dienstklei-dung, in vielen Fällen auch um Immobilien-Management für die eigenen Rettungswa-chen geht.

Die Durchführung von Rettungsdienst ist eine in allen Teilen hochreglementierte An-gelegenheit. Operatives Rettungsdienst-Management kann also nicht funktionieren, oh-ne dass sich die Führungskräfte in etwa auskennen in den einschlägigen EU-Richtlini-en und -Normen (z. B. DIN-EN-Normen, EU-AZR, EU-VKR), Bundesgesetzen (z. B. RettAssG, ArbZG, GWG, ArbeitsstättenVO, HygieneVO), dem für sie geltenden Landesrecht (Landes-rettungsdienstgesetz, Landesrettungsdienstplan oder -bedarfsVO) sowie in den Verhält-nissen ihres Rettungsdienstbereichs (Bedarfsplan, Durchführungsvertrag, Genehmigun-

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gen, Finanzsströme) und selbstverständlich in den im eigenen Betrieb geltenden Regeln (ggf. Tarifrecht, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge).

Als Querschnitts-Themen des operativen Rettungsdienst-Managements kommen schließ lich noch Qualitätsmanagement, die tägliche Beachtung der Wirtschaftlichkeit so-wie die Kommunikation mit dem Aufgabenträger, mit anderen Leistungserbringern und mit den Partnern im Gesundheitswesen hinzu.

1.3 Strukturen im Rettungsdienst-ManagementDamit das Rettungsdienst-Management Tag für Tag funktioniert, werden zweckmäßige Systeme, Strukturen und Abläufe benötigt. Die Personalbedarfs- und Einsatzsteuerung im Rettungsdienst beispielsweise bedarf mehrerer korrespondierender Systeme: Ein Schicht-modell macht aus den Besetztzeiten des Rettungsdienst-Bereichs/Bedarfsplans sinnvolleDienstschichten für die Mitarbeiter. Ein Dienstplanmodell legt fest, in welchem Schicht-rhythmus die Mitarbeiter planmäßig arbeiten sollen und wie planbare Abwesenheiten aufgrund von Urlaub, Freizeitausgleich und Fortbildung oder ungeplante Krankheits-ausfälle kompensiert werden. Durch Schicht- und Dienstplanmodell werden zusammen mit der voraussichtlichen Auslastung der Schichten die zulässige tägliche Höchstarbeits-zeit, die durchschnittliche Wochenarbeitszeit und die anwendbaren Arbeitsformen, deren Möglichkeiten in Gesetzen, Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und Arbeitsverträgen festgelegt sind, beeinflusst. Daraus lässt sich die Soll-Vorgabe für den Personalbestand ab-leiten, deren praktische Umsetzung im Sinne von Personalstrukturmix, Qualifikationsmix und Überstunden dann den wesentlichsten wirtschaftlichen Faktor des Rettungsdienstes, die Personalkosten, ergibt.

Am Beispiel des Personaleinsatzes sieht man, dass die Systeme, Strukturen und Abläu-fe im Rettungsdienst-Management eng miteinander verzahnt sind und ein gutes Gesamt-ergebnis – sei es im Sinne einer täglich optimalen Dienstleistung am Patienten, sei es im Sinne der bestmöglichen Wirtschaftlichkeit – von deren Zusammenspiel abhängt. Struk-turelles Rettungsdienst-Management ist daher darauf aus, den Dienstbetrieb, also die Leis-tungsprozesse, sowie die dahinter stehenden Management- und Unterstützungsprozesse so effektiv und effizient wie möglich durchzuorganisieren (sog. Ablauf-Organisation). Zu-gleich gilt es, geeignete Strukturen einzurichten, d. h. Zuständigkeiten festzulegen, Verant-wortung zu übertragen sowie zielgerichtete Kommunikation, Zusammenarbeit und Ent-scheidungsfindung zu organisieren (sog. Aufbau-Organisation).

Strukturen sollen Klarheit schaffen und Sicherheit geben. Sie sollen nicht um ihrer selbst willen da sein, sondern alle anderen Ebenen des Rettungsdienst-Managements un-terstützen – entscheidend ist also neben der Klarheit und Stabilität die Zweckmäßigkeit. Unter sich ändernden externen oder internen Umständen müssen sie anpassungsfähig sein, um zweckmäßig zu bleiben. Das bedeutet, dass in Zeiten stetig zunehmender Quali-tätsansprüche, steigenden Wettbewerbs- und Kostendrucks, wachsender (IT-)technischer Möglichkeiten und des deutlichen Wunsches der Mitarbeiter nach Mitentscheidung ver-steinerte Systeme, Strukturen und Abläufe neu durchdacht werden müssen. Statt »Das haben wir immer schon so gemacht.«, »Das geht nicht.« und »Da könnte ja jeder kom-

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men.« sollte es in regelmäßigen Abständen heißen: »Wie kann man es besser machen?«, »Warum geht das nicht?« und »Jeder denkt mit, macht mit, verantwortet mit.«.

Das ist der Ansatz eines umfassend gedachten Qualitätsmanagements, nicht nur im Sinne des »Managements von Qualität«, sondern gerade auch der »Qualität des Manage-ments«, die zu einer generellen Leitlinie des Rettungsdienst-Managements wird. Der Ret-tungsdienst braucht – ob nun standardisiert und zertifiziert oder nicht – ohnehin ein Qua-litätsmanagement, das die Bemühungen aller um eine möglichst optimale Hilfe für den Patienten und die dahinter stehenden medizinischen, technischen und organisatorischen Prozesse systematisiert. Warum nicht strukturelles Rettungsdienst-Management generell im Verständnis bestmöglicher Anpassung an die gegebenen Umstände, stetiger Selbstver-besserung und Einbeziehung aller Führungskräfte und Mitarbeiter betreiben (s. a. Kap. 14)?

1.4 Strategisches Rettungsdienst-ManagementOhne Strukturen bleibt die operative Arbeit im Wortsinne »unstrukturiert«, also ineffizi-ent und ineffektiv. Gerade aber für die Effektivität, also den Grad, zu dem die getane Arbeit den definierten Zielen nützt, wird mehr als eine Strukturierung benötigt: Operative Ar-beit muss, um sinnvoll zu sein, in die richtige Richtung gehen: Nicht nur »die Dinge rich-tig tun«, sondern auch »die richtigen Dinge tun« ist nötig, um langfristig überhaupt den Auftrag zu haben und zu behalten, jeden Tag zum Einsatz rauszufahren. Und dass der ret-tungsdienstliche Durchführungsauftrag dabei dem Gesamtverband oder -unternehmen nicht schadet, sondern direkt und indirekt nützt, sei es aus wirtschaftlicher, aus verbandli-cher und oder ideeller Sicht, ist Ergebnis einer mehr oder weniger geschickten Strategie: Ei-nes Denkens über den Tag hinaus, über das Bisherige, Altbekannte hinaus; eines Denkens in Szenarien, Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen; eines Nachdenkens über Ausbau und bestmögliche Nutzung von Kompetenzen, über Vernetzungsmöglichkeiten des Ret-tungsdienstes mit anderen Geschäfts- und Aufgabenfeldern innerhalb und außerhalb des eigenen Verbandes oder Unternehmens; schließlich eines umfangreichen Nachdenkens über Kunden – nicht nur über Patienten.

Spätestens mit dem strategischen Denken in verschiedene Richtungen kommt der not-wendige Blick über den eigenen Tellerrand ins Spiel. Der eigene Rettungsdienst ist Teil ei-nes Verbandes oder Unternehmens und dieser/dieses wiederum Teil des Marktumfeldes »Rettungsdienst« sowie verschiedener anderer relevanter Umwelten.

1.4.1 ZufalldurchIrrtumersetzen

Wer Strategien macht, gibt die Richtung vor und agiert. Natürlich ist nicht sicher, ob dies »die richtige Richtung« ist. Strategisches Denken kann keine Wunder bewirken, aber es kann den Zufall durch den Irrtum ersetzen – und das ist schon viel: Denn durch nichts lernt man mehr als durch Fehler und Fehleinschätzungen. Diese kann man korrigieren und so immer ein Stückchen besser werden, was wiederum mit der Zeit den Handlungsspielraum vergrößert. Dagegen lernt man wenig bis nichts, wenn man die Dinge auf sich zukommen und gesche-hen lässt und der Handlungsspielraum sich dabei auf kurzfristiges Reagieren reduziert.

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»Einfach mal was machen«, das typisch rettungsdienstliche »Improvisieren« oder »aus dem Bauch heraus« und im gedanklichen Alleingang handeln sind in der Regel keine gu-ten Strategien – zumal in den komplexer gewordenen Verhältnissen des Rettungsdiens-tes im Zusammenhang eines größeren Verbandes oder Unternehmens. Systematische und meist gemeinsame Vorbereitung mehrerer Führungskräfte sind nötig, um aus den abstrakten Verbands- oder Unternehmensinteressen konkrete und unter den Geschäfts-feldern und den Verantwortung tragenden Personen abgestimmte Strategien zu machen. So reicht beispielsweise die strategische Stoßrichtung »Erhöhung oder Verteidigung des Marktanteils im Rettungsdienst« allein noch nicht zur Beurteilung alternativer Vorge-hensweisen (aggressives oder defensives Verhalten) oder gar zur Koordination und Kont-rolle darauf basierender Maßnahmen aus. Außerdem erfordert die Dynamik der Umwelt-entwicklung und der Wirkungen der ergriffenen Maßnahmen eine permanente Kontrolle und Anpassung des Handelns.

1.4.2 StrategischeInstrumente

Strategien setzen die kontinuierliche Analyse der eigenen Situation und der relevanten Umwelten voraus. Man muss wissen, wo man steht und wie die Umwelt funktioniert, um

Abb. 2 ˘ Strategische Überlegungen: Sich selbst und die Umwelt(en) reflektieren

Strategische Überlegungen: Sich selbst und die Umwelt(en) refl ektieren

Chancen und Risiken? Entwicklungs-

szenarien?

Strategie

Technologie

Wirtschaft und Gesellschaft

Staat / Recht

Gesundheitswesen

RettungsdienstWo sind unsere Stärken und Schwächen?

Wie wichtig ist uns RD im

Verband?

Was können / was wollen wir in unserem Verband / Un-ternehmen, was nicht?

Was können / wollen wir zusam-men tun, was nicht?

Was können / wollen befreundete Verbände / Unter-nehmen?

Kostenträger

Kliniken, Ärzte

Aufgabenträger

Patienten

Was können / was wollen / was zahlen die Kunden, was nicht?

Wer nimmt Einfl uss?

HiOrg

Eigenbetriebe /Feuerwehr

private RD

RD aus der EU

Was können / was wollen bestehende und mögliche Wettbewerber, was nicht?

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festzulegen, wohin man will und wie man dorthin gelangen kann. Ein klassisches Instru-ment der Strategieplanung ist daher die SWOT-Analyse, bei der eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) bestehende und mögliche Chancen (Opportunities) und Ri-siken (Threats) gegenübergestellt werden. Dabei ist es sinnvoll, unterschiedliche Szena-rien (z. B. »bestenfalls«, »schlimmstenfalls«, »realistisch«) über die Entwicklungen, Wech-selwirkungen, Einflussnahmen und die sich daraus ergebenden Herausforderungen zu entwickeln. Aus der Kombination der beiden Sichtweisen ergeben sich dann (hoffentlich) neue Erkenntnisse als Grundlage für strategische Stoßrichtungen.

Eine mögliche Stärke – oder je nach Zustand auch eine Schwäche – des eigenen Verbandes/Unternehmens kann eine starke Konzentration auf das Geschäftsfeld Rettungsdienst sein. Um die Bedeutung des Rettungsdienstes im Kontext der anderen im Verband/Unterneh-men wahrgenommenen oder vielleicht in Zukunft wahrzunehmenden Geschäfts felder zu klären, eignet sich ein weiteres Strategieplanungsinstrument: die Portfolio- Analyse.

Grundansatz dieser Analyse ist es, die begrenzten Ressourcen der Organisation mög-lichst aussichtsreichen Aktivitäten und Geschäftsfeldern zur Verfügung zu stellen. Was dabei ein aussichtsreiches oder erfolgversprechendes Aufgabenfeld ist, hängt von den ge-wählten Kriterien ab, die wie bei der SWOT-Analyse die interne einer externen Sicht ge-genüberstellen. In der am häufigsten genutzten Kombination wird für jedes Aufgabenfeld die Wettbewerbsposition oder -fähigkeit im Vergleich zur Konkurrenz (interne Dimension) mit der Marktattraktivität (externe Dimension) verglichen.

Aus der Position der heute und gegebenenfalls in Zukunft wahrgenommenen Aufga-benfelder auf einer Matrix mit diesen Dimensionen können so genannte Normstrategi-en als Grundlage für konkrete Geschäftsfeldstrategien entnommen werden, die in Ab-bildung 3 dargestellt sind. Dabei muss natürlich berücksichtigt werden, dass gerade für gemeinnützige Hilfsorganisationen die Definition der Attraktivität eines Geschäftsfeldes wesentlich über die betriebswirtschaftliche Sicht hinausgeht (z. B. Profilierungspotenzial, Image, Einbindung Ehrenamtlicher, Vernetzungspotenzial mit anderen Aufgabenfeldern).

Tab. 1 ˘ SWOT-Analyse

Exte

rne

Anal

yse

Interne Analyse

Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)

Chancen (Opportunities)

Welche Stärken haben wir? Welche Chancen ergeben sich (dadurch) rund um uns? Wie können Stärken eingesetzt werden, um Chancen zu realisie-ren?

Welche Schwächen haben wir? Wo bestehen Chancen, die auf-grund einer Schwäche nicht genutzt werden können? Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt werden?

Risiken (Threats) Welche Risiken und Gefahren bestehen in den Umwelten, wel-che im Unternehmen? Wie können wir unsere Stärken nutzen, um Risiken zu begegnen oder vorzubeugen?

Ergeben sich durch unsere Schwä-chen im Zusammenhang mit Umweltentwicklungen Risiken? Was können und müssen wir zu unserer Verteidigung tun?

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11 ˘ Vergaberecht

11 Vergaberecht

M.Kuffer

Ausschreibungen im Rettungsdienst – kaum ein anderes Thema hat in den vergangenen Jahren in der fachlichen Diskussion Gemüter derart erhitzt. Zweifelsohne geht es bei die-sem Thema – neben den subjektiven Interessenlagen der verschiedenen Protagonisten des Rettungswesens – in objektiver Hinsicht um elementare Gestaltungsfragen. Insofern wür-de dieses Buch seinem Anspruch als Handreichung für das Management nicht gerecht, wenn sich der folgende Beitrag neben rechtlichen Aspekten nicht auch in besonderer Wei-se den politischen Herausforderungen und Aufgaben widmen würde, die mit dem Thema Ausschreibungen für die Führungskräfte des Rettungswesens in den kommenden Jahren verbunden sein werden.

11.1 ProblemstellungGegenstand der Diskussion um Ausschreibungen im Rettungsdienst sind die öffentlich-rechtlichen Beauftragungen (eines Dritten) durch den rettungsdienstlichen Aufgabenträ-ger.

Der Rettungsdienst, im Sinne der flächendeckenden Sicherstellung von Notfallrettung und Krankentransport, ist eine staatliche Aufgabe, der von den Kommunen (je nach Lan-desrecht im eigenen oder übertragenen Wirkungskreis) erfüllt wird (sog. öffentlicher Sek-tor). In einigen überregionalen Aufgabensegmenten, beispielsweise der Luftrettung oder dem Intensivtransport, ist mitunter das jeweilige Bundesland selbst unmittelbarer Aufga-benträger1. Welcher staatlichen Stelle im Einzelfall die Verantwortung für die Sicherstel-lung des Rettungsdienstes zugewiesen ist, hat indes keinerlei Auswirkungen auf die ver-gaberechtliche Beurteilung.

Von der dem Staat zugewiesenen Aufgabe der flächendeckenden Sicherstellung von Notfallrettung und Krankentransport ist die privatwirtschaftlich-gewerbliche Erbrin-gung von Leistungen der Notfallrettung und/oder des Krankentransportes zu unter-scheiden (sog. privater Sektor). Hier geht es um die freiwillige und eigenwirtschaftliche Leistungserbringung im Bereich der Notfallrettung und/oder des Krankentransportes au-ßerhalb des öffentlichen Rettungsdienstes. Die meisten Landesrettungsdienstgesetze er-lauben eine solche Betätigung ohne staatlichen Auftrag im Bereich des Krankentranspor-tes, wenige lassen dies auch im Bereich der Notfallrettung zu (sog. Separationsmodell).2 Der jeweilige Leistungserbringer bedarf hierzu einer Genehmigung, die von der unteren staatlichen Verwaltungsbehörde erteilt wird und nicht von einer vorjährigen Bedarfsprü-fung abhängig ist. Geprüft wird lediglich, ob durch den Gebrauch der Genehmigung die Gefahr einer Beeinträchtigung des öffentlichen Rettungsdienstes bestehen würde (sog. Verträglichkeitsprüfung oder Funktionsschutzprüfung).3 Lediglich wenige Bundesländer erlauben auch im Krankentransport eine Betätigung nur im staatlichen Auftrag (sog. Ein-heitsmodell)4.

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11 ˘ Vergaberecht

Bei der operativen Erfüllung der staatlichen Aufgabe des Rettungsdienstes (häufig auch »Durchführung« genannt) ist zwischen der Durchführung durch den Aufgabenträger selbst bzw. durch eine seiner eigenen Behörden (etwa der Feuerwehr) und der Durchfüh-rung durch Dritte zu unterscheiden. Im Falle der Beauftragung Dritter geht die Durchfüh-rungsverantwortung dann – freilich unter der Fachaufsicht des Aufgabenträgers – auf den durchführenden Leistungserbringer über. Die Organisationsverantwortung verbleibt in-des auch im Falle der Übertragung von Durchführungsaufträgen auf Dritte stets beim Aufgabenträger. Mit Ausnahme der Erfüllung durch Einrichtungen der interkommunalen

Abb. 2 ˘ Einheitsmodell

Einheitsmodell

Organisations- und Überwachungsverantwortung

Rettungsdienstflächendeckende Sicherstellung von Notfallrettung und KTP als staatliche Aufgabe

Träger des Rettungsdienstes(Landkreise und kreisfreie Gemeinden)

Eigendurchführungdurch eigene Behörde oder

Inhouse-Lösung

Beauftragung

Aufgabendurchführung durch Dritte

»Leistungserbringer« »Durchführende«

Abb. 1 ˘ Separationsmodell

Separationsmodell

Organisationsverantwortung

Rettungsdienstflächendeckende Sicherstellung von Notfallrettung und KTP als staatliche Aufgabe

Träger des Rettungsdienstes(Landkreise und kreisfreie Gemeinden)

Eigendurchführungdurch eigene Behörde oder

Inhouse-Lösung

Überwachungsfunktion

Notfallrettung / KTP außerhalb des RD

(sog. privater Sektor)

NFR / KTP in privater Trägerschaft

durch »Unternehmer«

Beauftragung Genehmigung

Aufgabendurchführung durch Dritte

»Leistungserbringer« »Durchführende«

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11 ˘ Vergaberecht

Zusammenarbeit (beispielsweise Zweckverband) sind in diesem Zusammenhang originä-re Trägeraufgaben, wie etwa die Bedarfsplanung, nicht delegierbar.

Inwieweit mit der Übertragung der Durchführungsverantwortung auch die Übertra-gung der Finanzverantwortung verbunden ist, hängt von der jeweiligen landesrechtli-chen Finanzierungskonstruktion ab und gibt Aufschluss darüber, ob in dem jeweiligen Bundesland das Konzessionsmodell (Übertragung der Finanzierungsverantwortung auf den durchführenden Leistungserbringer) oder das Submissionsmodell (Verbleib der Fi-nanzierungsverantwortung beim Aufgabenträger) praktiziert wird (s. 11.3).

Besonderheiten gegenüber den vorangegangenen Ausführungen ergeben sich für Ba-den-Württemberg. Hier hat der Gesetzgeber auch die Organisationsverantwortung wei-testgehend auf die Hilfsorganisationen übertragen und ihnen damit eine den staatlichen Aufgabenträgern ähnliche Stellung eingeräumt.5

Klarzustellen ist noch, dass die Krankenkassen im Bereich des Rettungsdienstes keiner-lei Auftraggeberstellung innehaben. Hieran ändert auch die jüngste Entscheidung des Eu-ropäischen Gerichtshofes, wonach den Krankenkassen generell die Eigenschaft eines öf-fentlichen Auftraggebers im Sinne des Vergaberechts zukommt, nichts.6

11.2 EntstehungsgeschichteWenngleich der Wettbewerb im Falle von Ausschreibungen heutzutage hauptsächlich zwischen den anerkannten Hilfsorganisationen und in den seltensten Fällen zwischen Privatunternehmen und den Hilfsorganisationen stattfindet, ist die Ausschreibungsthe-matik praktisch dennoch mit der Auseinandersetzung um den Marktzutritt der Privatun-ternehmer gewachsen.

Bis zum Inkrafttreten des sechsten Gesetzes zur Änderung des Personenbeförderungs-gesetzes vom 25. 07.19987 und der dadurch entstandenen »zweiten Generation« der Lan-desrettungsdienstgesetze hing die Betätigung in der Notfallrettung und im Krankentrans-port ausschließlich von einer straßenverkehrs- bzw. personenbeförderungsrechtlichen Zulassung nach dem Personenbeförderungsgesetz (PBefG) ab. Das Personenbeförderungs-recht machte in diesem Zusammenhang keinen Unterschied zwischen der Beförderung gesunder und kranker bzw. verletzter Personen. Die entgeltliche bzw. geschäftsmäßige Pa-tientenbeförderung unterfiel danach der Genehmigungspflicht für »Gelegenheitsverkehr mit Mietwagen« nach den §§ 2 Abs. 1 Nr. 4, 46 Abs. 2 Nr. 3, 49 Abs. 4 PBefG. Die Genehmi-gungsfähigkeit war somit ausschließlich an subjektive Voraussetzungen in der Person des Antragsstellers (Leistungsfähigkeit, Zuverlässigkeit, fachliche Eignung) gebunden.

Zum 01.01.1990 hat der Bundesgesetzgeber die Zulassung für Notfallrettung und Kran-kentransport ausschließlich in die Hände der Landesgesetzgeber gelegt, indem er den Ver-kehr mit Krankenkraftwagen aus dem Geltungsbereich des PBefG im Zuge des Sechsten Gesetzes zur Änderungen des Personenbeförderungsgesetzes genommen hat. In Folge dieser »Entsperrung« der Materie durch den Bund haben alle Bundesländer in ihren Landesret-tungsdienstgesetzen mehr oder weniger einschneidende Zulassungsbeschränkungen ge-troffen, indem sie so genannte Funktionsschutzklauseln geschaffen haben. Darin wird die Zulassung zur Notfallrettung und/oder dem Krankentransport davon abhängig gemacht,

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11 ˘ Vergaberecht

ob durch sie »die Funktionsfähigkeit« des öffentlichen Rettungsdienstes nicht beeinträch-tigt würde. Damit musste entweder die Funktionsschutzprüfung überwunden oder die Einbindung in den öffentlichen Rettungsdienst erreicht werden. Die Überwindung der Funktionsschutzprüfung konnte wegen des Beurteilungsspielraumes der Behörde bei sol-chen Genehmigungsentscheidungen in der Regel nur gelingen, wenn die Behörde keine oder eine völlige tatsachenfremde Prognose anstellte.

Die Notwendigkeit zur Einbindung in den öffentlichen Rettungsdienst verstärkte sich mit der Tendenz der Landesrettungsdienstgesetze, die Notfallrettung einem Verwaltungs-monopol zu unterstellen, mit anderen Worten eine Betätigung in diesem Bereich nur noch im staatlichen Auftrag zuzulassen.8 Die Rechtsprechung hat diesbezüglich klargestellt, dass ein klagbarer Anspruch auf Beteiligung am öffentlichen Rettungsdienst nicht be-steht.9 Nachdem auch wettbewerbsrechtliche Angriffe gegen die Landesrettungsdienst-gesetze scheiterten10, haben seit der Entscheidung des EuGH über die Rechtssache des niederösterreichischen Krankentransportunternehmens Tögel11 jene Anbieter, die in den Rettungsdienst eindringen wollen, das Kartellvergaberecht für ihre Zwecke entdeckt. Hier markieren die Beschwerden zur EG-Kommission hinsichtlich der Vergabepraxis im Ret-tungswesen, die zum laufenden Vertragsverletzungsverfahren gegen die Bundesrepublik Deutschland geführt haben12, sowie die Vergabenachprüfungsverfahren gegen die nach § 31 SächsBRKG landesweit neu zu treffenden Beauftragungsentscheidungen in Sachsen, aus denen letztlich die Entscheidung des BGH vom 01.12.200813 resultierte, den vorläufi-gen Höhepunkt. In den auf dieser Basis entwickelten Aktivitäten einzelner Anbieter gegen die gewachsenen Strukturen des Rettungswesens, die in der geradezu grotesken Forde-rung der sofortigen Einstellung der Durchführung des Rettungsdienstes durch die Hilfsor-ganisationen gipfelten, kommt ein geradezu destruktiver Übermut zum Ausdruck.

11.3 Rechtslage bezüglich der Anwendbarkeit des Vergaberechts

Inmitten der Diskussion um Ausschreibungen im Rettungsdienst steht die Frage nach der Anwendbarkeit des Kartellvergaberechts auf die öffentlich-rechtliche Beauftragung priva-ter Dritter mit der Durchführung des Rettungsdienstes.

Ausgangspunkt ist hierbei die Vorschrift des § 99 Abs. 1 GWB, die den Anwendungs-bereich des Kartellvergaberechts absteckt. Danach besteht eine Verpflichtung zur An-wendung des Kartellvergaberechts, wenn die Aufgabenträger des Rettungsdienstes als öffentliche Auftraggeber im Sinne von § 98 Nr. 1 GWB und des Weiteren die öffentlich-rechtlichen Durchführungsverträge als »entgeltliche Verträge« zu qualifizieren sind, die im Übrigen die Schwellenwerte gemäß § 100 Abs. 1 GWB i. V. m. § 2 Vergabeverordnung (VgV) i. V. m. Verordnung (EG) 1177/2009 – derzeit 193 000 Euro – überschreiten.

Die öffentliche Auftraggebereigenschaft ist bei den Aufgabenträgern des Rettungsdiens-tes als Behörden unproblematisch. Auch dürfte – schon im Hinblick auf die in der Regel mehr-jährige Laufzeit der Durchführungsverträge – der Schwellenwert in der Regel überschritten sein. Schließlich unterliegt es mittlerweile keinem Zweifel mehr, dass auch öffentlich-recht-liche Verträge grundsätzlich Verträge im Sinne des § 99 Abs. 1 GWB darstellen.14

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11 ˘ Vergaberecht

Damit rankt sich die zentrale Problematik im Rettungsdienst letztlich um zwei Frage-stellungen:

1. Rechtfertigen die mit dem Schlagwort des »hoheitlichen Charakters« des Ret-tungsdienstes umschriebenen Faktoren eine generelle Ausnahme von der An-wendbarkeit des Vergaberechts?

2. Haben die unterschiedlichen Vergütungsmodelle (Submissions- und Konzessi-onsmodell) Auswirkungen auf die Frage der Anwendbarkeit des Vergaberechts?

11.3.1 GenerelleAusnahmevonderAnwendbarkeitdesVergaberechts

Die herrschende Meinung war lange, dass schon die Aufgabennatur des Rettungsdienstes als Staatsaufgabe und die damit zusammenhängende Natur der Beauftragung, die weni-ger mit der Beschaffung von »Marktleistungen«, sondern mehr mit der Indienstnahme zur Erfüllung einer Staatsaufgabe gemein hat, die Anwendung des Vergaberechts per se ausschließe. Auch der Aufgabencharakter des Rettungsdienstes, der davon geprägt sei, dass Eingriffsbefugnisse wahrgenommen würden, rechtfertige eine Ausnahme des Ret-tungsdienstes aus dem regulären Vergaberechtsregime für öffentliche Aufträge. Dement-sprechend lehnte die Rechtsprechung lange Zeit die Anwendbarkeit des Vergaberechts auf den Rettungsdienst mit grundsätzlichen Erwägungen ab.15

In seiner Entscheidung vom 1. Dezember 200816 stellte der Bundesgerichtshof aller-dings klar, dass auch im Rettungsdienst zunächst alle Voraussetzungen des öffentlichen Auftragsbegriffs nach § 99 Abs. 1 GWB erfüllt seien und die Frage nach einer generellen Ausnahme ausschließlich daran festzumachen sei, ob die Voraussetzungen der Bereichs-ausnahme für die Ausübung öffentlicher Gewalt nach Art. 45, 55 EG gegeben sind. Dies ist ohne Zweifel auch einer der wesentlichen Punkte, um den sich die rechtliche Auseinan-dersetzung vor dem EuGH dreht.

Es ist europarechtlich allgemein anerkannt, dass die Bereichsausnahme der Art. 45, 55 EG, die immerhin Einschränkungen der primärrechtlich im EG-Vertrag verbürgten Grund-freiheiten zulässt, auch (bzw. erst recht) in den sekundärrechtlichen Vorgaben der Verga-berichtlinien Anwendung finden.17

Voraussetzung für das Eingreifen der Bereichsausnahme ist nach dem Wortlaut des EG-Vertrags, dass die betreffende Tätigkeit, die Gegenstand der Vergabe ist und die von der Anwendung des Vergaberechts freigestellt werden soll, »dauernd oder zeitweise mit der Ausübung öffentlicher Gewalt verbunden« ist.

Über diese Frage ist mittlerweile eine ausgeprägte juristische Diskussion entbrannt, de-ren Einzelheiten dem praxisorientierten Leser an dieser Stelle erspart werden sollen. Die EG-Kommission jedenfalls bestreitet das Vorliegen der Voraussetzungen der Bereichsaus-nahme für den Rettungsdienst. Die Bundesregierung wiederum beruft sich in ihren Äu-ßerungen gegenüber der Kommission und dem EuGH unter Hinweis auf den hoheitlichen Charakter des Rettungsdienstes auf die Bereichsausnahme.

Für die nationale Rechtslage in der Bundesrepublik Deutschland spielt die Frage der Be-reichsnahme indes derzeit keine Rolle mehr: Der Bundesgerichtshof ist nämlich in seiner

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11 ˘ Vergaberecht

Entscheidung vom 1. Dezember 2008 im Gegensatz zu den dem Beschluss vorangegange-nen Entscheidungen der VK Sachsen und des OLG Dresden davon ausgegangen, dass es keine Rolle spiele, ob die Rettungsdienstleistungen unter die Bereichsausnahme der Art. 45, 55 EG fallen würden, da jedenfalls die Bundesrepublik von der Bereichsausnahme kei-nen Gebrauch gemacht habe. Der BGH deutet an, dass die Art. 45, 55 EG dem nationalen Gesetzgeber zwar die Möglichkeit gäben, bestimmte Tätigkeiten – von denen er seine Aus-führungen konkret auf den Rettungsdienst bezieht (vgl. Tz. 23) – vom Vergaberecht auszu-nehmen. Von dieser Möglichkeit habe die Bundesrepublik aber keinen Gebrauch gemacht. In § 100 Abs. 2 GWB seien die Ausnahmen vom Vergaberecht normiert und hier finde sich keine Ausnahme für solche Tätigkeiten, die dauernd oder zeitweise mit der Ausübung ho-heitlicher Gewalt verbunden sind.

Damit hat der BGH zum einen klargestellt, dass auf die Vergabe rettungsdienstlicher Beauftragungen jedenfalls in den Submissionsländern das Kartellvergaberecht anwend-bar ist. Zum anderen hat er den Ball zum Gesetzgeber gespielt.

Interessanterweise scheint das Gericht davon auszugehen, dass gute Gründe für das Vorliegen der Voraussetzungen der Bereichsausnahme sprechen. Sollte der EuGH in dem anhängigen Vertragsverletzungsverfahren diese Auffassung bestätigen, wäre damit zu-mindest geklärt, dass der Gesetzgeber den Rettungsdienst aus dem Anwendungsbereich des Vergaberechts ausnehmen dürfte. Damit würde ein erheblicher politischer Handlungs-spielraum abgesteckt, dessen Ausnutzung letztlich politisch eingefordert werden müsste. Deshalb ist die weitere Entwicklung des Vertragsverletzungsverfahrens auf europäischer Ebene für die nationale Situation – anders als von Einigen nun bereits gemutmaßt wird – keineswegs ohne Belang.

11.3.2 AuswirkungendesVergütungsmodells

Es ist vergaberechtlich unumstritten, dass der Entgeltcharakter fehlt, wenn der Auftrag-nehmer durch den Auftrag lediglich das Recht erhält, seine Leistung entgeltlich zu verwer-ten, mit anderen Worten Zahlungen nicht vom Auftraggeber, sondern von Dritten erhält und darüber hinaus auch das mit der Durchführung verbundene wirtschaftliche Risiko trägt (»Dienstleistungskonzession«).18

In diesem Zusammenhang ist bisher angenommen worden, dass in den Fällen, in de-nen der Aufgabenträger des Rettungsdienstes in die Finanzierungskette von den Kos-tenträgern zu den Leistungserbringern überhaupt nicht eingeschaltet war, mit anderen Worten die Leistungserbringer ihre Entgelte direkt von den Kostenträgern erhielten, das Vergaberecht nicht anwendbar sei (Konzessionsmodell).19

Dementsprechend hatte zuletzt die Vergabekammer Südbayern entschieden, dass auf die öffentlich-rechtliche Beauftragung nach dem BayRDG, welches das Konzessionsmodell praktiziert, das Kartellvergaberecht nicht anwendbar ist.20

In einem laufenden Verfahren vor dem Oberlandesgericht München21, das über eine Beschwerde gegen eine Entscheidung der Vergabekammer Südbayern22 entscheidet, wer-den gegen diese bislang herrschende Auffassung im Wesentlichen zwei Argumente ins Feld geführt:

161

11 ˘ Vergaberecht

So wäre zum einen zwar der Träger des Rettungsdienstes in Bayern nicht unmittelbar in die Finanzierungskette einbezogen, im Rahmen einer funktionalen Gesamtbetrachtung sei die Leistung der Kostenträger aber durchaus dem Rettungsdienstträger zuzuordnen. Bei dieser Argumentation wird allerdings die vom Landesgesetzgeber beabsichtigte Tren-nung von Finanzierungs- und Organisationsverantwortung völlig negiert. So kann der Rettungsdienstträger in Bayern keinen Einfluss auf die Entgelthöhe nehmen und die Kos-tenträger können wiederum keinen Einfluss auf die Beauftragungsentscheidung des Ret-tungsdienstträgers nehmen.

Abb. 3 ˘ Submissionsmodell

Submissionsmodell

Finanzierungsverantwortung Organisationsverantwortung

Krankenkassen

Träger

Leistungserbringer

(Land)

Vergütung Beauftragung

(Betriebs-) Kostenerstattung

Investitionskostenzuschuss(soweit landesrechtlich vorgesehen)

Bedarfsfeststellung

Abb. 4 ˘ Konzessionsmodell

Konzessionsmodell

Finanzierungsverantwortung Organisationsverantwortung

Krankenkassen

Träger

Leistungserbringer

(Land)

Beauftragung

(Betriebs-) Kostenerstattung

Investitionskosten- erstattung / -zuschuss(BW, HE, RP)

Bedarfsfeststellung

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11 ˘ Vergaberecht

Zum anderen – so wird argumentiert – fehle es an der Übertragung eines wirtschaft-lichen Risikos auf den Durchführenden des Rettungsdienstes. Eine solche Risikoüber-tragung ist nach der Rechtssprechung des EuGH Voraussetzung für das Vorliegen einer Dienstleistungskonzession. Der Durchführende sei durch die gesicherten Zahlungen der Kostenträger keinem Insolvenzrisiko ausgesetzt und außerdem erhalte er durch das Kos-tendeckungsprinzip abgesicherte Entgelte, die seine Kosten vollständig deckten. Mit die-sem Einwand wird die rettungsdienstliche Realität leider vollständig ausgeblendet. Zwar gilt das Kostendeckungsprinzip als Ausgangspunkt für die Entgeltverhandlung mit den Kostenträgern, in den vergangenen Jahren konnten aber – insbesondere wegen der durch den Grundsatz der Beitragssatzstabilität (§§ 71, 133 Abs. 1 Satz 1 SGB V) erhärteten Ver-handlungslinie der Krankenkassen – kaum noch kostendeckende Entgelte vereinbart werden. Selbst wenn man einmal davon ausginge, das Kostendeckungsprinzip hebe das wirtschaftliche Risiko der Durchführung des Rettungsdienstes völlig auf, müsste man gleichzeitig anerkennen, dass diese Risikolosigkeit mit der rechtlichen Ausgestaltung der Aufgabe per se zusammenhängt, mithin auch im Falle der Eigendurchführung durch die Aufgabenträger gegeben wäre. Mit anderen Worten gesagt, ginge die Aufhebung des Ri-sikos beim Durchführenden dann nicht mit dem Verbleib eines entsprechenden größe-ren Risikos auf Auftraggeberseite einher, vielmehr wäre der Rettungsdienst dann schon aus systematischen Gründen auch für die Aufgabenträger wirtschaftlich gänzlich risiko-los. Dann kann aber die Frage der Risikoverlagerung in dieser Konstellation kein taugli-ches Kriterium sein.

Deshalb muss es für die Bejahung der für die Dienstleistungskonzession notwendigen Risikoverlagerung ausreichen, wenn der Rettungsdienstträger das vorhandene (Rest-)Ri-siko insoweit an den Durchführenden überträgt, dass jedenfalls er selbst vollständig von jeglichem wirtschaftlichen Risiko befreit wird. Andernfalls könnten Tätigkeiten mit gerin-gem wirtschaftlichem Risiko niemals im Wege einer Dienstleistungskonzession übertra-gen werden.

Das OLG München hat das Verfahren nun ausgesetzt und zwei zentrale Fragen dem EuGH zur Vorabentscheidung gemäß Art. 243 EG-Vertrag vorgelegt:23

1. Zunächst will das OLG wissen, ob die im BayRDG angelegte Konstruktion, nach der die Durchführenden die Entgelte für ihre Leistungen nicht mit dem Auf-traggeber, sondern direkt mit den Sozialversicherungsträgern verhandeln, für die Bejahung einer Dienstleistungskonzession ausreicht.

2. Sofern der EuGH die erste Vorlagefrage verneinen sollte, will das OLG weiter wissen, ob es für das Kriterium der Übertragung des wirtschaftlichen Risikos ausreicht, dass die Durchführenden zwar das gesamte mit der Durchführung des rettungsdienstlichen Auftrages verbundene wirtschaftliche Risiko vollstän-dig übernehmen, das wiederum durch das Kostendeckungsgebot, die Sozialver-sicherungsträger als solvente Schuldner und eine gewisse Exklusivität der Leis-tungserbringung eingeschränkt ist.

Mit einer Entscheidung des EuGH ist, wenn man die durchschnittliche Verfahrensdauer von derzeit 16,8 Monaten zugrunde legt, frühestens im Jahre 2011 zu rechnen. Erst in der

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19 ˘ Fuhrpark- / Flottenmanagement

19 Fuhrpark- / Flottenmanagement

S.Kuhn

Flottenmanagement und Fuhrparkmanagement sind synonym zu gebrauchende Begrif-fe. Mit Vergrößerung der rettungsdienstlichen Betriebe ist dies ein Themenbereich, dem immer mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden muss. Unter dem aus dem Englischen stammenden Begriff des »Fleet Management« wird die Verwaltung, Steuerung, Planung und Kontrolle des Fuhrparks verstanden. Innerhalb des Flottenmanagements werden alle Investitionen, der Service sowie die Versicherung der im Fuhrpark befindlichen Fahrzeu-ge zentral abgewickelt. Die Literaturrecherche zu diesem Thema zeigt sich äußerst dürf-tig. Nur wenige Publikationen zu diesem für die Betriebsorganisation wichtigen Thema sind zu finden. Dieser Abschnitt widmet sich den Teilbereichen des Flottenmanagements, die insbesondere unter dem Aspekt der innerbetrieblichen Qualitätssicherung von Bedeu-tung sind.

19.1 Fuhrparkmanagement als SchnittstelleDie Verbindung in andere Bereiche der Unternehmensstruktur, insbesondere Qualitätsma-nagement, Buchhaltung und Controlling, sind fließend. Gerade im Rahmen eines QM-Sys-tems ist die Einhaltung von Prüffristen seitens des Herstellers und gesetzlichen Vorgaben unumgänglich. Für den Fuhrpark sind hier besonders die durch den Hersteller vorgegebe-nen Wartungsintervalle (Inspektionen) zu nennen. Von Seiten des Gesetzgebers müssen Fristen der Hauptuntersuchung und der Abgasuntersuchung eingehalten werden.

In der Finanzbuchhaltung erhält der Fuhrpark die Stellung eines aktiven Finanzkon-tos auf der Aktiva-Seite und hat in der Regel auf der Passiva-Seite ein Gegenkonto für Lan-desbezuschussungen beim Fahrzeugkauf für den öffentlich-rechtlichen Rettungsdienst. In der Bilanz erscheint die Flotte als Posten im Anlagevermögen.

Für das Controlling ist die Ermittlung von Kennzahlen aus dem Fuhrpark von beson-derem Interesse. Beispielsweise die Ermittlung und Auswertung von Reparaturaufträgen nach gleichartigen Defekten an Fahrzeugen gleichen Typs, wie ein etwaiger gehäuft auf-tretender Kupplungsdefekt, kann eine wichtige Größe bei der zukünftigen Anschaffung von weiteren Fahrzeugen bilden. Auch der Vergleich des Spritverbrauchs der Fahrzeugar-ten muss gerade bei den enorm gestiegenen Kraftstoffpreisen Berücksichtigung finden. Ein weiterer für das Controlling interessanter Gesichtspunkt ist der Zeitpunkt, wann die höchsten Reparaturkosten anstehen. Gerade für die Ersatzbeschaffung von Fahrzeugen ist dies eine wichtige Kennzahl. Der DRK-Landesverband Rheinland-Pfalz hat beispielsweise im Jahr 2004 eine solche Auswertung gemacht und dabei festgestellt, dass sowohl im vier-ten als auch im siebten Jahr der Nutzung eine exorbitante Spitze in den Reparaturkosten erreicht wird. Aus diesem Grund soll die Neubeschaffung, in Abhängigkeit von der Lauf-leistung, in der Zeitspanne zwischen sechstem und siebtem Nutzungsjahr festgelegt wer-den. Danach wandert das Fahrzeug in den Pool der Ersatzfahrzeuge oder wird veräußert.

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19 ˘ Fuhrpark- / Flottenmanagement

19.2 Vernetzte Daten

Gerade im Bereich des Rettungsdienstes muss aufgrund des strukturellen Wandels der Or-ganisationsform und vor allem auch der Betriebsgröße deutscher Rettungsdienstbetreiber dem Fuhrparkmanagement eine größere Aufmerksamkeit zuteilwerden. War es in einem kleinen Rettungsdienst mit drei Rettungswachen noch möglich, eventuelle Fehlermel-dungen an Fahrzeugen mündlich per Zuruf abzuwickeln, so ist es bei immer größer wer-denden Fahrzeugflotten notwendig, auf ein digitales Medium zurückzugreifen. Der Markt bietet hier eine große Palette von Software, die ein elektronisches Fuhrparkmanagement sicherstellen kann. Schwierigkeiten bereiten hier allerdings die Auswahl und vor allem der Produktvergleich. Aufgrund der Tatsache, dass es für Fuhrpark- beziehungsweise Flot-tenmanagement keine feststehende Definition oder gar Normung gibt, ist die Begriffsauf-fassung von Anbieter zu Anbieter äußerst different.

Sinnvoll ist es, das bestätigen auch die Entwicklungen am Markt, auf webbasierende Lösungen zurückzugreifen. Diese ermöglichen den Zugriff und den Datenaustausch von allen beteiligten Parteien (Unternehmen, Mitarbeiter, Versicherer, etc.). Eine Software zum Flottenmanagement muss in der Lage sein, Daten von allen erforderlichen Stellen zu er-halten und diese auch weiterzugeben. Dementsprechend muss die Software eine brei-te Kompatibilität zu anderen Programmen bieten, sodass auf Grundlage des Prinzips der »einmaligen Dateneingabe« gearbeitet werden kann. So muss es beispielsweise mög-

Abb. 1 ˘ Das Flottenmanagement muss mit der Flotte wachsen

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20 ˘ Arzneimittelverwaltung

die keine andere Therapie verfügbar ist und aufgrund der Datenlage die begründete Aus-sicht auf einen Behandlungserfolg besteht.

Beim Einsatz eines Arzneimittels außerhalb seiner zugelassenen Indikation ist »insbe-sondere auch die fachliche Einschätzung der Wirksamkeit im konkreten Einzelfall durch die Ärzte des Erkrankten bedeutsam«. Mit dieser Begründung und unter Verweis auf die jüngste Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts hat das Sozialgericht Frankfurt Therapieansprüche zuerkannt. (Urteil des SG Frankfurt: Az.: S21KR444/06/ER)

Bedeutsam für das Rettungsteam kann sein, dass zwar ein Arzt im begründeten Einzel-fall ein Arzneimittel »Off-Label« anwenden kann, ob dies auch für einen Rettungsassisten-ten gilt, ist fraglich.

Eine Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG), Beschluss vom 6. Dezem-ber 2006 (Az. 1 BvR 347/98), die sich mit der Kostenerstattung im Rahmen der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) für eine bisher nicht anerkannte Behandlungsmethode be-schäftigt, könnte auch Auswirkungen auf den Off-Label-Use von Arzneimitteln in der GKV haben. Ein Off-Label-Use kommt daher nur dann in Betracht, wenn es um eine lebensbe-drohliche oder die Lebensqualität auf Dauer nachhaltig beeinträchtigende Behandlung geht und keine andere Therapie verfügbar ist und, wenn aufgrund der Datenlagen die be-gründete Aussicht besteht, dass mit dem betreffenden Präparat ein Behandlungserfolg er-zielt werden kann. Letzteres wird dabei nur dann angenommen, wenn Forschungsergeb-nisse vorliegen, die erwarten lassen, dass das Arzneimittel für die betreffende Indikation zugelassen werden kann.

Der Leiter Rettungsdienst und/oder der Rettungswachenleiter sollten gemeinsam mit dem ÄLRD das Problem »Off-Label-Use« diskutieren und eine gesetzlich konforme und praxisgerechte Lösung finden.

20.2 Beschaffung von ArzneimittelnÜber einen langen Zeitraum mussten sich die Rettungsdienstorganisationen ihre Arznei-mittel von Krankenhausambulanzen besorgen. Meist auch dann, wenn Trägeridentität (Klinik und Rettungsdienst) bestand oder das Notarztsystem an der dortigen Klinik sta-tioniert war. War eine zentrale Beschaffungsstelle oder eine öffentliche Apotheke der Lie-ferant, blieb eine pharmazeutische Betreuung, Beratung oder gar Kontrolle meist aus. Seit den 70er Jahren werden Rettungswachen durch die Krankenhausapotheken versorgt.

1987 wurde die Bundesarbeitsgemeinschaft »Arzneimittelversorgung der Organisati-onen des Rettungs- und Sanitätsdienstes« gegründet, die klare Vorstellungen und Ziele hatte und den Rettungsdienst als Partner und nicht als Exot ansah. Dennoch werden auch noch heute viele Rettungsdiensteinrichtungen mit Arzneimitteln beliefert, ohne dass die Rettungsdienstmitarbeiter eine pharmazeutische Beratung oder Arzneimittelinformatio-nen erhalten.

Änderungvon§14Apothekengesetz(ApoG)Am 28. August 2002 ist das Gesetz zur Änderung des Apothekengesetzes mit der für den Rettungsdienst wichtigen Änderung des § 14 Abs. 6 Satz 1 Nr. 1 ApoG in Kraft getreten:

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»Krankenhäuser im Sinne des Gesetzes sind Einrichtungen nach § 2 Nr. 1 des Kran-kenhaus-Finanzierungsgesetzes in der Fassung der Bekanntmachung vom 10. April 1991 (BGBl. I S. 885).Diesen stehen hinsichtlich der Arzneimittelversorgung gleich: 1. die nach Landesrecht bestimmten Träger und Durchführenden des Rettungsdiens-tes (...) sind als eine Station im Sinne von Absatz 4 Satz 2 (ApoG) anzusehen.«

Damit ist rechtlich klar definiert, dass der Rettungsdienst (als Organisation oder Wache) einer Station eines Krankenhauses gleichgesetzt wird. Mit allen Rechten und Pflichten.

Die Änderung des ApoG hat folgende Zielsetzung:˘ Sicherung der Arzneimittelversorgung durch einen Versorgungsvertrag˘ ortsnahe Versorgung durch Apotheken˘ Festlegung der Rechte und Pflichten im Sinne der Arzneimittelsicherheit˘ die Qualitätssicherung in der Arzneimittelbevorratung des Rettungsdienstes˘ eine kostengünstige Arzneimittelversorgung.

20.3 Apotheke als KooperationspartnerDer Rettungsdienst muss mit einer ortsnahen Apotheke einen schriftlichen Versorgungs-vertrag abschließen. Dieser Vertrag muss durch die zuständige Behörde genehmigt wer-den. Im Sinne der Arzneimittelsicherheit wird die Arzneimittelversorgung eng mit pharmazeutischer Betreuung durch eine Versorgungsapotheke verknüpft. Hier müssen sicherlich in beide Richtungen Berührungsängste abgebaut werden. Für das pharmazeu-tische Personal einer Apotheke ist der Rettungsdienst meist ein »unbekanntes Wesen«. Bereits zu Beginn von Verhandlungen sollten Wünsche, Ziele und Grenzen beidseitig ab-gesteckt werden. Dort sind viele Detailfragen zu klären:

˘ Will und kann der Apotheker eine 24-Stunden Rufbereitschaft für dringende Fälle herstellen?

˘ Ist die Belieferung kostenlos? ˘ Wie oft kontrolliert ein Apotheker die Lagerung und Dokumentation von

Arznei- und Betäubungsmitteln auf der Rettungswache?˘ Beteiligt sich der Apotheker an Fortbildungsveranstaltungen?˘ Welche Rabattvereinbarung lässt sich treffen?˘ Liefert die Apotheke auch die Verbrauchsmaterialien und Medizinprodukte?˘ Hat das Apothekenpersonal Fachkenntnis im Bereich der Versorgung in Katas-

trophenfällen?

Analog zur Krankenhausversorgung ist die Arzneimittelversorgung des Rettungsdienstes nur mit einer Apotheke, die innerhalb derselben kreisfreien Stadt, desselben Landkreises oder in miteinander benachbarten kreisfreien Städten und Landkreisen liegt, zu vereinba-ren. Damit ist der Versand von Arzneimitteln über weitere Entfernungen ausgeschlossen. Auch Internetversandapotheken können als Versorger somit nicht gewählt werden. Diese

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räumliche Begrenzung der Arzneimittelversorgung wurde in der Bundesrats-Drucksache 498/77 folgendermaßen begründet:

»Durch die Beschränkung der Versorgung auf einen abgegrenzten Bereich wird eine schnelle Zustellung der Arzneimittel ermöglicht und die zuständige Behörde in die Lage versetzt, einen Überblick über den Versorgungsbereich einer Krankenhausapo-theke zu behalten.«

Beim Massenanfall von Verletzten, bei Großschadenslagen und bei Katastrophenfällen kommt der Apotheke eine besondere Bedeutung zu. Besonders die Versorgung mit Betäu-bungsmitteln muss dann sichergestellt sein.

20.3.1 WelcheApothekedarfliefern?

Grundsätzlich darf jede ortsnahe Apotheke die Belieferung des Rettungsdienstes vorneh-men, nachdem ein Versorgungsvertrag geschlossen wurde. Die Anforderungen an die Lo-gistik, der Lagergröße und -vielfalt sind jedoch enorm.

Krankenhausapotheken und öffentliche krankenhausversorgende Apotheken verfü-gen bereits über die organisatorischen Voraussetzungen. Sie führen Notfallmedikamente, Antidote, Betäubungsmittel, Verbandstoffe und Medizinprodukte in ausreichender Men-ge. Eine 24-Stunden Notdienstbereitschaft ist ebenfalls sichergestellt.

20.3.2. StationimSinnevonAbs.4Satz2ApoG

Eine Verteilung von Arzneimitteln ohne fachliche pharmazeutische Betreuung an nach-geordnete Rettungswachen wird durch das Gesetz ausgeschlossen. Der Vertrag zur Ver-sorgung mit Arzneimitteln muss grundsätzlich zwischen der versorgenden Apotheke und jeder einzelnen Rettungsdienstorganisation (Station im Sinne von Abs. 4 Satz 2 ApoG) ge-schlossen werden.

Der Vertrag kann die Versorgung mehrerer Rettungswachen beinhalten. Jede Rettungs-wache wird mit den benötigten Arzneimitteln unmittelbar von der Apotheke beliefert und wie eine Station im Krankenhaus auch individuell pharmazeutisch betreut. Zur Phar-mazeutischen Betreuung gehört:

˘ Beratung und Information˘ Arzneimittelüberwachung˘ Schulung und Fortbildung˘ Controlling.

Der Rettungsdienstbetreiber sollte eine Arzneimittelkommission etablieren. Diese hat die Aufgabe, die notwendigen Arzneimittel und Medizinprodukte auszuwählen. Auch im Rahmen der Qualitätssicherung ist es sinnvoll, eine verantwortliche, sachkundige Person mit der Arzneimittellogistik zu beauftragen. An mehreren Rettungsdienstschulen wird

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als Zusatzqualifikation die Weiterbildung zum »Arzneimittelbeauftragten im Rettungs-dienst®« angeboten. Dieser zweitägige Lehrgang schließt mit einer Prüfung ab und ver-mittelt grundlegende Kenntnisse über den Umgang, die Lagerung, Dokumentation und Verabreichung von Arzneimitteln.

Der Arzneimittelkommission sollten folgende Personen angehören:˘ der ärztliche Leiter des Rettungsdienstes,˘ der Versorgungsapotheker,˘ ein Rettungsdienstmitarbeiter und˘ ein Vertreter des Trägers oder der Organisation des Rettungsdienstes.

20.3.3 InhaltedesArzneimittel-Versorgungsvertrags

Der Versorgungsvertrag ist schriftlich zu vereinbaren und durch die zuständige pharma-zeutische Aufsichtsbehörde zu genehmigen. Mit der Versorgungsapotheke wird verein-bart/festgestellt, dass

˘ sie stets über ausreichende Vorräte an Arzneimitteln und ggf. Medizinproduk-ten verfügt,

˘ der/die für die Arzneimittelversorgung verantwortliche Apotheker/Apotheke-rin oder ein/e benannte/r Apotheker/in der Versorgungsapotheke regelmäßig die Arzneimittelvorräte überprüft,

˘ sie die bestellten Arzneimittel unverzüglich bereitstellt,˘ sie die Versorgung bei Notfällen sicherstellt,˘ sie in einer Arzneimittelkommission gemeinsam mit den Verantwortlichen des

Rettungsdienstes eine verbindliche Arzneimittelliste gem. § 30 ApBetrO festlegt und fortschreibt,

˘ sie die Information und Beratung des Rettungsdienstes in allen Fragen zu Arz-neimitteln durchführt,

˘ sie bei der Schulung und Fortbildung des Rettungsdienstpersonals mitwirkt,˘ die Arzneimittelversorgung zu fest vereinbarten, ökonomisch günstigen Kondi-

tionen erfolgt und˘ sie im Rahmen des Controllings Informationen zum Verbrauch und zur Kosten-

steuerung bereitstellt.

Auch Rettungsdienstträger und -personal haben Pflichten, die im Vertrag fixiert werden sollten. Der Rettungsdienst

˘ gewährleistet, dass der Apotheker zur Erfüllung der gesetzlichen und vertragli-chen Pflichten das Recht hat, die Vorratsräume und Einsatzfahrzeuge jederzeit – jedoch unter Berücksichtigung der Einsatzprioritäten – zu betreten,

˘ sorgt für eine ordnungsgemäße ärztliche Verschreibung der zu liefernden Arz-neimittel,

˘ stellt geeignete, verschließbare oder plombierbare Transportbehälter für die Arzneimittel bereit,

˘ sorgt für den sicheren Transport der Arzneimittel,

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˘ sorgt stets für einen ausreichenden, zuvor festgelegten Vorrat in der/den Rettungswache(n),

˘ hält die Anweisungen/Empfehlungen der Versorgungsapotheke hinsichtlich Lagerung und Logistik ein

˘ schafft die notwendigen Voraussetzungen für die Lagerung von Arznei- und Betäubungsmittel sowie Kühlartikel (Diebstahlschutz, Tresore, Kühlschränke mit Temperaturüberwachung etc.)

˘ wirkt an der Bildung einer Arzneimittelkommission mit und arbeitet in ihr regelmäßig mit,

˘ sorgt für eine gute Zusammenarbeit mit dem Apotheker und unterstützt ihn bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben.

Der Deutsche Apotheker Verlag Stuttgart hat eine Checkliste zum Arzneimittel-Versor-gungsvertrag herausgegeben. Diese Arbeitshilfe (Vordruck-Nr. 21400112/01-05) erspart viel Zeit bei der Erstellung eines individuellen Vertrags.

Ware und Leistung kosten Geld. Der Rettungsdienst und die Apotheke haben die Mög-lichkeit, nach unterschiedlichen Abrechnungsmodellen zu kooperieren.

˘ Eine Preisliste beinhaltet die Kosten für die Präparate und Artikel einschließlich der pharmazeutischen Betreuung; sie wird periodisch angepasst.

˘ Es werden die Einkaufspreise unter Berücksichtigung der Natural- und Barra-batte oder Listenpreise zzgl. eines prozentualen Aufschlags zum Ausgleich der Personal- und Sachkosten des Apothekers und ggf. zzgl. eines Stunden-Verrech-nungssatzes für die pharmazeutische Betreuung zugrunde gelegt.

Weiterhin werden die Rechnungs- und Zahlungsmodalitäten sowie die Vertragsdauer und die Modalitäten für eine Kündigung des Vertrags geregelt. Abschließend wird festgehal-ten, dass der Vertrag der behördlichen Genehmigung bedarf und dass der Apotheker die-sen an die zuständige Behörde weiterleitet. Der Leiter Rettungsdienst sollte gemeinsam mit dem Arzneimittelbeauftragten den Versorgungsvertrag erarbeiten, sofern die Liefer-apotheke über keinen Entwurf verfügt.

20.4 Lagerung der Arzneimittel:Gemäß § 16 der Apothekenbetriebsordnung müssen Arzneimittel, Ausgangsstoffe, apo-thekenübliche Waren und Prüfmittel übersichtlich und so gelagert werden, dass ihre Qua-lität nicht nachteilig beeinflusst wird und Verwechslungen vermieden werden. Soweit ihre ordnungsgemäße Qualität nicht festgestellt ist, sind sie unter entsprechender Kennt-lichmachung gesondert zu lagern. Dies gilt auch für Behältnisse, äußere Umhüllungen, Kennzeichnungsmaterial, Packungsbeilagen und Packmittel. Die Vorschriften der Gefahr-stoffverordnung über die Lagerung und Kennzeichnung gefährlicher Stoffe und Zuberei-tungen bleiben unberührt.

Die Qualität eines Arzneimittels ist nur dann bis zum Ende der Laufzeit garantiert, wenn die Lagerung sachgemäß ist und die Lagerungshinweise für Arzneimittel berück-

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sichtigt werden. Die sachgemäße Lagerung von Arzneimitteln ist nur so lange zuverlässig gewährleistet, wie diese unter professioneller Kontrolle sind. Bei der Lagerung auf der Ret-tungswache oder einem Zentrallager müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden:

Abb. 5 a-d ˘ a+b: Scanner zur Erfassung der Pharmazentralnummer mittels Barcode; c+d: Software zur Verwaltung von Arzneimitteln

a B

C D

Abb. 3 ˘ Lagerung in Schubladen Abb. 4 ˘ Lagerung im Arzneischrank

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˘ im Lager sind nur Originalverpackungen vorzuhalten˘ Fach- und Gebrauchsinformationen sind aktuell vorzuhalten und werden erst

nach vollständigem Entleeren entfernt. Sinnvoll ist ein Ordner, in dem alle Fach-informationen der gelagerten Arzneimittel dokumentiert werden. Diese kön-nen unter www.fachinfo.de heruntergeladen und dann ausgedruckt werden.

˘ einzelne Ampullen dürfen im Lager nicht vorgehalten werden˘ Zu- und Abgänge von Arzneimitteln sind in einer Arzneimittelliste (als Print-

version oder Software) zu dokumentieren.

20.4.1 Lagerbedingungen

Es ist vor allem auf die richtige Lagertemperatur, den Ausschluss von Feuchtigkeit und den Lichtschutz durch Belassen der Arzneimittel in der Originalverpackung zu achten. Tabel-le 1 zeigt die Temperaturbegriffe ohne Zahlenangaben, wie sie im amtlichen Arzneibuch festgelegt sind:

Die Lagerungshinweise bezüglich der Temperatur sind verbindlich und in der Regel auf den Packungen angegeben. Das Fehlen von Temperaturangaben bedeutet für die Lage-rung, dass das Produkt bei Raumtemperatur aufbewahrt werden kann.

Wärmequellen, wie Heizkörper, EDV-Anlagen und Sonneneinstrahlung, müssen auf ein Mindestmaß reduziert werden.

20.4.2 KühlkettenpflichtigeArzneimittel

Kühlkettenpflicht bedeutet, dass der vorgegebene Temperaturbereich vom Hersteller bis zur Arzneimittel-Detailabgabestelle (innerhalb der gesamten Transportkette) sicherge-stellt sein muss. In diese Präparategruppe fallen in erster Linie die Lebendimpfstof-fe. Hier ist nicht nur eine Unterbrechung der Kühlkette, sondern auch das Einfrieren zu vermeiden, weil dies zu Wirksamkeits- und Qualitätsverlusten führen kann.

Haushaltskühlschränke arbeiten meist mit statischer Kühlung, also ohne Venti-lator für die Kälteverteilung. Im Kühlfach findet der kräftigste Wärmeentzug an der Rückwand beim Verdampfer statt. Die kalte Luft sinkt nach unten und die dort befind-liche wärmere Luft steigt nach oben. Durch diese Luftzirkulation entstehen inhomoge-ne Zonen mit unterschiedlichen Temperaturen. Diese Temperaturdifferenzen sind für die Lagerung von Lebensmitteln durchaus gewollt. Umluftkühlschränke reduzieren dieses physikalisch bedingte Temperaturgefälle und sorgen für homogenere Temperaturver-hältnisse. Für die Lagerung von kühlschrankpflichtigen Produkten (Arzneimittel und Me-dizinprodukte) sind »Medikamentenkühlschränke« den »Lebensmittelkühlschränken« klar vorzuziehen.

Tab. 1 ˘ Lagertemperaturen Arzneimitteltiefgekühlt unter –15 °C

im Kühlschrank zwischen 2 und 8 °C

kalt/kühl zwischen 8 und 15 °C

bei Raumtemperatur zwischen 15 und 25 °C

G


Rettungsdienst-Management ist eine komplexe Aufgabe. Bereiche wie Betriebswirtschaft, Recht, Personaleinsatz und -führung, Beschaffung von Sachmitteln, aber auch Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit sind mit einigen Besonderheiten für den Rettungsdienst ebenso relevant wie für jedes andere Wirtschafts-unternehmen auch. Nur durch eine intensive Beschäftigung mit diesen Themen kann man sein Unterneh-men fi t für die künftigen Heraus-forderungen machen.

16 Autoren geben ihre Erfahrungen aus dem Management-Alltag weiter und wappnen den Leser damit für die zahlreichen Aufgaben eines Rettungsdienst-Managers. Das Buch zeigt mögliche Probleme bei der Führung eines Unterneh-mens und bietet Lösungen für eine wettbewerbsfähige und erfolg-reiche Organisation. Ein übersicht-liches Grundlagenwerk für alle rettungsdienstlichen Führungs-kräfte und solche, die es werden wollen! Mit weiterverwendbaren Kostenplänen zum Download.

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ISBN 978-3-938179-52-9 · www.skverlag.de


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Rückenstärke20,5 mm

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