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42 HMD 259
Clément Mengue
Referenzmodell für das Relationship Banking
Die gegenwärtige Praxis im bankbetrieblichenKundenbeziehungsmanagement (RelationshipBanking) ist vielfach von methodischen Defizitenbei der Organisationsgestaltung geprägt. In sol-chen Projekten kann ein Bedarf nach einem Refe-renzmodell für das Kundenbeziehungsmanage-ment – wie es in diesem Beitrag in Auszügen vor-gestellt wird – beobachtet werden. Ein solchesReferenzmodell dokumentiert integrierend wis-senschaftliche Erkenntnisse und Best Practices.Zugleich stellt es vor allem für Banken sowieManagementberater ein wertvolles Hilfsmittelbei der Neugestaltung der CRM-spezifischenFunktionen und Prozesse dar, was auch der Ein-satz des vorgestellten Modells in einem Pilot-projekt in der Praxis bestätigt.
Inhaltsübersicht1 Notwendigkeit eines CRM-Referenzmodells
für Banken2 Relevante Beiträge zur Referenz-
modellierung3 Methodik zur Entwicklung des
Referenzmodells4 Darstellung des Referenzmodells
4.1 Ordnungsrahmen 4.2 Funktionssicht 4.3 Prozesssicht
5 Einsatz des Referenzmodells in der Praxis6 Literatur
1 Notwendigkeit eines CRM-Referenzmodells für Banken
In der jüngeren Vergangenheit hat die Kunden-beziehungsorientierung eine immer größereAufmerksamkeit sowohl in der Praxis als auchder Wissenschaft gefunden [Bernet & Held1998; Walter 2003; Messner 2004]. Der Begriff
des Relationship Banking dient seit über einerDekade zur Beschreibung der Fokussierung vonKreditinstituten auf ertragsbringende Kunden[Bernet & Held 1998, S. 38].
Relationship Banking ist ein kunden- undwertorientierter Ansatz zur Steigerung der Pro-fitabilität von Kundenbeziehungen und derSicherung von Marktanteilen einer Bank. Es be-inhaltet die systematische, partnerschaftlicheAnbahnung, Steuerung und Überwachunglangfristig profitabler Geschäftsbeziehungenzwischen Kunde und Bank durch die Entwick-lung adäquater CRM-Strategien und deren ope-rative Umsetzung. Die Umsetzung des Relation-ship Banking erfordert einerseits eine ganzheit-liche Ausrichtung der Bankorganisation aufbestehende Kundenprozesse und die Einbet-tung der kundenorientierten FunktionsbereicheMarketing, Vertrieb und Service in einen inte-grierten Gesamtprozess des Relationship Ban-king. Andererseits sind eine einheitliche Infor-mationsbasis für alle Mitarbeiter, die Auswer-tung und Bereitstellung relevanter Daten undInformationen sowie die Nutzung des darausresultierenden Kundenwissens unter dem Ein-satz integrierter kundenorientierter computer-gestützter Informationssysteme von zentralerBedeutung.
Demnach ist die Etablierung des Relation-ship Banking als bereichsübergreifendes Vorha-ben facettenreich. Daher stoßen Unternehmenoft auf Probleme und Herausforderungen[Messner 2004; Mengue 2006]. Gründe für dieunbefriedigende Realisierung der CRM-Poten-ziale im Bankenumfeld liegen einerseits infehlenden wirksamen Fähigkeiten zum syste-matischen Aufbau von profitablen Kundenbe-ziehungen in einem wettbewerbsintensivenUmfeld. Andererseits lassen sich oft methodi-
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sche Defizite bei der organisatorischen Umset-zung des Relationship Banking, vor allem beider Gestaltung und Optimierung von Ablaufor-ganisation, feststellen.
Zur Komplexitätsreduktion und Effizienz-steigerung bei der Prozessgestaltung werdenseit Anfang der 90er-Jahre Referenzmodelle inunterschiedlichen Branchen eingesetzt. Hier-bei handelt es sich um Informationsmodelle,die die Elemente eines Systems mithilfe einerModellierungssprache darstellen und als Be-zugspunkt für die Organisations- und System-gestaltung dienen [Schütte 1998, S. 69 ff.]. ZurAufhebung bestehender methodischer Defiziteim Relationship Banking fehlt bisher ein ge-eignetes Referenzmodell [Leist & Winter 2002,S. 281 f.]. Zugleich dokumentieren Expertenbe-fragungen starkes Interesse von Banken undSoftwareanbietern an der Nutzung eines soft-wareneutralen Referenzmodells des Relation-ship Banking [Mengue 2006, S. 219 ff.].
Zielsetzung des hier vorgestellten Referenz-modells ist es demnach, die existierende Mo-dellierungslücke im Relationship Banking desPrivatkundengeschäfts zu schließen. Das Mo-dell soll dazu geeignet sein, Banken bei derGestaltung CRM-spezifischer Funktionen undProzesse zu unterstützen. Darüber hinaus sollmit diesem Referenzmodell auch die Basis fürdie Entwicklung von künftigen Modellen fürweitere Einsatzzwecke wie z. B. die modellge-stützte Auswahl von CRM-Software geschaffenwerden.
2 Relevante Beiträge zur Referenzmodellierung
Zur Einordnung des Referenzmodells in denStand der Forschung sowie von Best Practiceswurde geprüft, ob die als relevant identifizier-ten Schriften aus Wissenschaft und Praxis Ge-staltungsansätze liefern, die in den Prozess derModellbildung einbezogen werden können.
Bei der Bestimmung eines relevanten Such-raumes lassen sich drei Dimensionen unter-scheiden: der Branchenfokus, die Betrachtungs-
perspektive und die Art der Modellbildung. Be-zogen auf den Branchenfokus wurden in ersterLinie Arbeiten mit unmittelbarem Bezug zuBanken und bei Erweiterung des SuchraumesPublikationen mit Bezug zum Finanzdienstleis-tungsbereich, z. B. Versicherungs- oder Kredit-kartenunternehmen, gesichtet.
Die zweite Dimension wurde durch denGestaltungsschwerpunkt des Kundenbeziehungs-managements aufgespannt. Dabei wurde zwi-schen dem Fokus auf der strategischen, opera-tiven, analytischen sowie auf der kommuni-kativen Perspektive des CRM unterschieden[Schumacher & Meyer 2004, S. 122 ff.]. Fernerwurden Arbeiten betrachtet, die ihren Schwer-punkt auf eine Steuerung des Kundenbezie-hungsmanagements im Sinne eines CRM-Con-trollings setzen. Ein besonderes Augenmerkgalt Arbeiten mit einem Fokus auf der operati-ven Perspektive des CRM.
Die dritte Dimension stellte die Art der Mo-dellbildung dar. Dabei wurde unterschiedenzwischen Schriften, in denen die Entwicklungumfassender Informationsmodelle explizit vor-genommen wird, und solchen, in denen nur an-hand von Einzelbeispielen, z. B. einem Prozess-schaubild, eine Veranschaulichung getroffenerAussagen erfolgt. Daher wurden umfassendeReferenzmodelle als relevant, Beschreibungenvon Einzelbeispielen hingegen als weniger rele-vant eingestuft.
Es wurden sowohl bankspezifische Refe-renzmodelle und Architekturansätze analysiertals auch CRM-spezifische Arbeiten mit oderohne expliziten Fokus auf Banken gesichtet. AlsResümee der Erörterung des Standes der For-schung sowie von Best Practices ergab sich,dass umfassende, frei zugängliche Referenz-modelle des Relationship Banking derzeit nichtverfügbar sind (vgl. Abb. 1). Es wurden jedochArbeiten und Beiträge identifiziert, die wichtigeImpulse für die Entwicklung des Modells desRelationship Banking liefern konnten (u. a.[Schmid 2001], [Messner 2004], [Schumacher &Meyer 2004]).
Referenzmodell für das Relationship Banking
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Autor Branchenfokus /Gestaltungsfeld
Betrachtungsperspektive / Gestaltungsschwerpunkt
Art der Modellbildung
Legende:
: erfüllt
: bedingt erfüllt
: nicht erfüllt
– : nicht zutreffend
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SCHMALZL (1995)
KITTLAUS, GOEBEL(1999)
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LEIST, WINTER (2002)
POLAN (1995) – – –
KNÖBEL (1997) – – –
BERNET, HELD (1998) – – –
RICHTER-MUNDANI (1999) – – –
SCHMID (2001)
KERNER (2002) – – –
WALTER (2003) – – –
CRM
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MESSNER (2004)
BACH, ÖSTERLE (2000)
RAPP (2000) – – –
SCHULZE (2000)
MUTHER (2001) – – –
SCHWETZ (2001) – – –
DITTRICH (2002) – – –
KRAFFT (2002) – – –
CRM
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SCHUMACHER ,MEYER (2004)
Eigene Arbeit (2006)
Abb. 1: Übersicht zentraler Beiträge zur Referenzmodellierung des CRM(Literaturliste verfügbar unter www.relationship-banking.biz, Publikationen)
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Phase 3Phase 2
Phase 1
Phase 5 Phase 4
Anwendung
Intra-Referenz-modellkonsistenz
M'
WIE
WAS
Problem
Referenz-modelle
(M)
Konstruktiondes Referenz-modellrahmens
Komplet-tierung
Konstruktionder Referenz-modellstruktur
Problem-definition
Inter-Referenz-modellkonsistenz
Phase 3Phase 2
Phase 1
Phase 5 Phase 4
Anwendung
Intra-Referenz-modellkonsistenz
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Referenz-modelle
(M)
Konstruktiondes Referenz-modellrahmens
Komplet-tierung
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Inter-Referenz-modellkonsistenz
3 Methodik zur Entwicklung des Referenzmodells
Ein wichtiger Schritt im Rahmen der Erstellungdes Referenzmodells des Relationship Bankingwar die Herleitung einer adäquaten Methodikzur Referenzmodellierung. Die Entwicklung vonMethodiken zur Referenzmodellierung stelltseit langem eine zentrale Aufgabe der Wirt-schaftsinformatik dar. Die von [Schütte 1998]formulierte Vorgehensweise wird seit Jahren ineiner Vielzahl von Publikationen der Wirtschaft-informatik angewendet. Es stellt damit auchein relevantes Vorgehensmodell für die Ent-wicklung des Referenzmodells des RelationshipBanking dar.
Das Vorgehensmodell zur Referenzmodel-lierung nach [Schütte 1998] besteht aus fünfPhasen. Ausgehend von der Problemdefinitionwird ein Referenzmodellrahmen (WAS) entwor-fen. Im Anschluss erfolgen die Konstruktion der
Referenzmodellstruktur (WIE) sowie die Kom-plettierung und Anwendung des Referenz-modells (vgl. Abb. 2). Der Forderung nach einerProblemdefinition und Spezifikation des Anwen-dungszwecks des Modells sowie der potenziel-len Modellnutzer wurde bereits bei der Einlei-tung dieses Beitrages Rechnung getragen.
Im Rahmen der Konstruktion des Referenz-modellrahmens wird einerseits eine Abgren-zung des zu konstruierenden Bereichs vorge-nommen, andererseits werden Merkmale undMerksmalsausprägungen definiert, anhand de-rer die Entwicklung des Referenzmodells er-folgen soll. Demnach wird auf hohem Abstrak-tionsniveau eine für Zielgruppen und denAnwendungszweck einheitliche Modellstruk-tur, der Ordnungsrahmen, geschaffen.
Eine wichtige Prämisse zur Konstruktion derReferenzmodellarchitektur ist die Entscheidunghinsichtlich der Auswahl eines geeignetenArchitekturansatzes. Aufgrund ihres methodi-
Abb. 2: Vorgehensmodell zur Referenzmodellierung [Schütte 1998, S. 185]
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schen Reifegrades, ihrer Verbreitung und Beach-tung in Forschung und Praxis weisen die Kon-zepte Zachman-Framework, CIMOSA-Architek-tur und ARIS-Architektur eine hohe Eignung fürdie Entwicklung des Referenzmodells des Rela-tionship Banking auf. Allen drei ist die Bereit-stellung von Modellsichten (z. B. Funktions-,Prozess-, Daten- oder Organisationssicht) undvon Abstraktionsebenen eigen. Für das Refe-renzmodell wurde ARIS ausgewählt und derFokus auf die Abbildung der Funktions- und Pro-zesssicht gelegt.
Zur konsistenten Modellanwendung sindim Rahmen der Modellkomplettierung dieentwickelten Modelle um Querverbindungeninnerhalb des Referenzmodells (Intra-Referenz-modellkonsistenz) und zwischen den als rele-vant geltenden Referenzmodellen (Inter-Refe-renzmodellkonsistenz) zu erweitern.
Bei der Anwendung des Referenzmodellswird auf die vorigen Phasen und die darin erar-beiteten Ergebnisse zurückgegriffen. Fernerwerden die spezifischen Anforderungen der zubetrachtenden Organisation oder Anwen-dungssysteme denen des erstellten Modells ge-genübergestellt. Die ausführliche Herleitungder Vorgehensweise zur Referenzmodellierungerfolgt in [Mengue 2006, S. 77 ff.].
4 Darstellung des Referenzmodells
4.1 Ordnungsrahmen Ziel der Formulierung des funktional-inhaltli-chen Ordnungsrahmens ist die Unterstützungder Orientierung im Betrachtungsbereich (Rela-tionship Banking) und der Modellnavigationdurch einerseits die Schaffung einer gemeinsa-men Begriffsbasis, die ein einheitliches Ver-ständnis des Betrachtungsbereiches ermög-licht, und andererseits die Konstruktion einerfür alle Sichten einheitlichen Modellstruktur.
Zur Formulierung des Ordnungsrahmens isteine Strukturierung des Kundenbeziehungs-managements notwendig. Hierbei kann derCustomer Buying Cycle (CBC) als Modell zur
Strukturierung der Kundenprozesse eingesetztwerden [Muther 2001]. Er besteht aus den Pha-sen Anregung, Evaluierung, Kauf und Nutzung.Im Kern beschreibt der CBC generische Prozessedes Kunden und spiegelt zudem alle möglichenBerührungspunkte zwischen Anbieter und Kun-de im Zusammenhang mit dem Erwerb und derNutzung einer Marktleistung wider.
Der CBC in seiner Grundform ermöglichtbereits eine Strukturierung der Interaktionspro-zesse zwischen Kunde und Bank im Leistungs-bezug. Grundsätzlich können die CBC-Phasenbankspezifischen Bereichen, Prozessen und Ak-tivitäten zugeordnet werden, die im direktenKundenkontakt ablaufen. Dabei sind die Funk-tionsbereiche Marketing (Information und An-regung), Vertrieb (Beratung und Abschluss) undService (Anfragen, Transaktionen und Abwick-lung) besonders relevant (vgl. Abb. 3). Eine ein-deutige und allgemeingültige Zuordnung derCBC-Phasen zu diesen Bereichen ist allerdingsnicht möglich. Die Anregungsphase kann so-wohl durch den Marketingbereich als auchdurch den Servicebereich (z. B. Informationszu-sendung bei Kundenanfrage) unterstützt wer-den. Die Phasen Evaluierung und Kauf lassensich prinzipiell dem Vertriebsprozess sowie teil-weise dem Servicebereich zuordnen, während
Nutzungs-phase
Evaluations-
phase
Kauf-
phase
Anregungs-
phase
Nutzungs-phase
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phase
Kauf-
phase
Anregungs-
phase Vertrieb
Marketi
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Service
Vertrieb
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Service
Abb. 3: Customer Buying Cycle (in Anlehnung an [Muther 2001, S. 15])
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die Unterstützung der Nutzungsphase durchServiceaktivitäten einer Bank erfolgt.
In Theorie und Praxis besteht im Kern Einig-keit darüber, dass Marketing, Vertrieb und Ser-vice als kundenprozessorientierte Gestaltungs-bereiche des Kundenbeziehungsmanagementszu betrachten sind [Messner 2004, S. 250 ff.;Schumacher & Meyer 2004, S. 45 ff.). Das Rela-tionship Banking integriert die unterschiedli-chen Aktivitäten dieser Gestaltungsbereiche ineinen übergeordneten Gesamtprozess.
Kernaufgabe des Gestaltungsbereiches (Be-ziehungs-)Marketing ist es, einerseits den Kun-den besser kennenzulernen und wertzuschät-zen und andererseits sein Interesse für be-stimmte Produkte und Leistungen zu weckenund damit eine Folge von Interaktionen undTransaktionen zwischen Kunde und Bank her-beizuführen. Ziel ist es dabei, langfristige, profi-table Geschäftsbeziehungen aufzubauen unddamit die Kundenbindung zu stärken. Zeigt der(potenzielle) Kunde konkretes Interesse amLeistungsangebot der Bank, so erfolgt der Über-gang in den Vertriebsbereich.
Im Mittelpunkt des GestaltungsbereichsVertrieb steht die kommunikativ-akquisitori-sche Bereitstellung von Dienstleistungen durchdie Bank. Der Vertrieb umfasst die proaktive Er-bringung von Beratungs- und Betreuungsleis-tungen, die zu einem Vertragsabschluss führensollen. Bankleistungen sollen dem Kunden In-formationen und Anregungen vermitteln, Pro-bleme bewusst machen und entsprechendeEntscheidungshilfen sowie Lösungen bieten.Bei Beratungsleistungen geht oft die Initiativevom Kunden oder von der Bank aus, währendBetreuungsleistungen, die zum Teil Serviceleis-tungen umfassen, oft von der Bank ausgelöstwerden. Nach einem Vertragsabschluss gehtder Vertriebsprozess einerseits in den Prozessder Leistungserstellung und andererseits in denServicebereich über.
Der Gestaltungsbereich Service begreift sichprimär als Kundendienst und beinhaltet reak-tive Betreuungs- und Bedienungsleistungen ei-
ner Bank. Hier finden alle Kundenkontakte imZusammenhang mit der Nutzung der verein-barten Leistungen statt. Bankleistungen stellendie Erfassung, Abwicklung und Rückmeldungvon kundenseitig initiierten Geschäftsvorfällen(z. B. Wertpapierorder) dar. Zusatzleistungenund Korrekturmaßnahmen bei Beschwerdenkönnen unter Einbeziehung des Kunden als Ser-viceleistungen definiert werden. Zudem wer-den Akquisitionspotenziale bei der Erbringungvon Serviceleistungen erkannt, die möglicher-weise vom Marketing- oder Vertriebsbereichweiterverfolgt werden.
Basierend auf diesem Verständnis der kun-denprozessorientierten Gestaltungsbereichedes CRM lassen sich drei Funktionsgruppen desOrdnungsrahmens des Relationship Bankingdifferenzieren (vgl. Abb. 4):! Kernfunktionen fokussieren auf einen Gestal-
tungsbereich des Relationship Banking (Mar-keting, Vertrieb oder Service) und richten sichdirekt an den Kunden. Auf den Bereich Marke-ting fokussieren die Kernfunktionen Kunden-segmente differenzieren, Kundenbetreuungsteuern und Kampagnen managen. Die Kern-funktionen Kundendialog vorbereiten, Kundenberaten und Leistungserbringung initialisierenbeziehen sich auf den Vertrieb. Für den Be-reich Service lassen sich die KernfunktionenKundenanfrage bearbeiten, Kundenauftragabwickeln und Beschwerden managen ablei-ten.
! Querschnittsfunktionen haben das gemeinsa-me Merkmal, dass sie einen indirekten Bezugzu allen drei Gestaltungsbereichen Marke-ting, Vertrieb und Service aufweisen. DieQuerschnittsfunktionen richten sich an dieKernfunktionen. Es lassen sich drei Quer-schnittsfunktionen definieren: Kunden-/Da-tenbestand analysieren, Kunde-Bank-Verträgemanagen und Relationship Banking steuern.
! Mit den Unterstützungsfunktionen werdendie relevanten Informationsobjekte des Rela-tionship Banking angelegt, verwaltet und be-reitgestellt. Die Kern- und Querschnittsfunk-
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Kernfunktionen
Kunden-daten
verwalten
Interaktions-daten
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Transaktions-daten
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Leistungs-daten
verwalten
Dokumente & Berichte verwalten
Markt-daten
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Leistungserbringung initialisieren
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Unterstützungsfunktionen
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Kundensegmente differenzieren
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Kundensegmente differenzieren
Kundenanfrage bearbeiten
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Leistungserbringung initialisieren
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Unterstützungsfunktionen
Kernfunktionen
Kunden-daten
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Interaktions-daten
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Leistungs-daten
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Dokumente & Berichte verwalten
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Kundensegmente differenzieren
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Unterstützungsfunktionen
Marketing Vertrieb ServiceMarketing Vertrieb Service
tionen greifen bei deren Ausführung auf dieUnterstützungsfunktionen zurück. Als Infor-mationsobjekte gelten Kunden, Interaktionen,Transaktionen, Dokumente und Berichte, Mit-arbeiter, Leistungen und Marktdaten.
Die zweite Dimension des Ordnungsrahmensfokussiert auf Modellsichten. Die ausgewählteFunktions- bzw. Prozesssicht dient der weiterenDetaillierung des Referenzmodells des Relation-ship Banking.
4.2 Funktionssicht Basis für die Konstruktion der Funktionssichtsind einerseits die theoretischen und konzepti-onellen Beiträge sowie die relevanten Modell-ansätze aus den gesichteten Publikationen undandererseits die im Rahmen der durchgeführ-ten Praxisuntersuchungen und der Projekt-arbeit generierten Dokumentationen oder ge-wonnenen Erkenntnisse. Nachstehend werdenexemplarisch die Kernfunktionen des Relation-ship Banking im Überblick tabellarisch darge-stellt (vgl. Tab. 1). Die ausführliche Erläuterungaller Kern-, Unterstützungs- und Querschnitts-
funktionen sowie deren Abbildung in Formvon Funktionsbäumen erfolgt in [Mengue2006, S. 109 ff.].
4.3 Prozesssicht
Aufbauend auf der Funktionssicht des Referenz-modells erfolgt die Konstruktion der Prozess-sicht des Relationship Banking. Dieser Schrittbildet den Abschluss der Verhaltensabbildungdes Relationship Banking. Nachstehend wirdexemplarisch die Beschreibung und Konstruk-tion des Prozesses Kunden beraten vorgenom-men (vgl. Abb. 5). Prinzipiell bestimmen Kun-denbedürfnisse und -verhalten die Ausgestal-tung des Prozesses der Kundenberatung.Rücksprünge und Überlappungen sind daherdenkbar und erlaubt. Durch ein kundenorien-tiertes Beratungskonzept lassen sich eine höhe-re Kundenzufriedenheit und signifikante Stei-gerungen der Cross-Selling-Quote erreichen.
In einem ersten Schritt erfolgt die Analysedes aktuellen und künftigen Kundenbedarfs. Sieist ein zentrales Element der Kundenberatung.Im Kern ist es Ziel der Bedarfsanalyse, die Si-
Abb. 4: Ordnungsrahmen des Referenzmodells des Relationship Banking
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tuation und Bedürfnisse sowie die Anforderun-gen und Präferenzen des Kunden mit diesemgemeinsam strukturiert zu erfassen, zu analy-sieren und zu priorisieren. Betrachtungsfeldersind Bereiche wie z. B. Vermögensaufbau, Absi-cherung gegen Lebensrisiken, Altersvorsorge,Steuerersparnis, Eigenheim, Optimierung derVermögensstruktur, Vererbung oder Vermö-gensübertragung. Die Kundenbedarfsanalysekann weniger aufwendig sein, wenn der Kun-denberater das Wissen um den von ihm betreu-ten Kunden ständig aktualisiert und somit des-sen Bedürfnisse kennt. Auf der Bedürfnisana-lyse aufbauend wird gemeinsam mit demKunden die Beratungsempfehlung generiert, dieeinen oder mehrere Vorschläge zur Abdeckungder Kundenbedürfnisse enthält.
Nimmt der Kunde die Beratungsempfeh-lung an, so erfolgt der Übergang in die Ermitt-
lung und Abstimmung sowie in die kunden-individuelle Anpassung der Leistungen und Leis-tungsinhalte der Bank. In der Folge werdenLeistungskonditionen (u. a. Leistungsentgelte,Zinsen) vereinbart. Durch Einbindung system-gestützter Hilfsmittel können Kundenbera-tungsgespräche optimiert werden. Zudem sindspezifische Vertriebsschulungen der Kunden-berater unerlässlich.
Im Anschluss daran erfolgt die individuelleAngebotserstellung und -überwachung. Die An-gebotserstellung beinhaltet die physische Er-stellung und Bereitstellung entsprechender An-gebots- bzw. Produktunterlagen. Oft kann dasAngebot implizit in einem Vertrag enthaltensein. Im Rahmen der Angebotsüberwachungwird der Eintritt des aus Bankensicht positivenAusgangs der Kundenberatung geprüft, d. h. diekundenseitige Annahme eines vorgelegten An-
Überblick der Funktionsbereiche und Teilfunktionen des Relationship Banking (Kernfunktionen)
Kundensegmente differenzieren Kundenbetreuung steuern Kampagnen managen
Segmentierungsansätze erarbeitenSegmentierungsansätze anwendenCRM-Kundenportfolio erstellenCRM-Zielsegmente bestimmenCRM-Zielkunden auswählen
Marketing-Mix abstimmenBetreuungskonzepte erarbeitenKundenverantwortung bestimmenBeziehungsphase analysierenKundenlebensphase analysierenBetreuungskonzept auswählenBetreuungskonzept anpassen
Kampagne planenKampagne initialisierenKampagne durchführenKampagnen-Reaktion erfassenKampagne auswertenKampagnen-Feedback übermitteln
Kundendialog vorbereiten Kunden beraten Leistungserbringung initialisieren
Kundendialogziele klärenKundendialog terminierenKundenwissen aktualisierenFachwissen aktualisierenKundendialog strukturieren
Kundenbedarf analysierenBeratungsempfehlung generierenLeistungen ermittelnLeistungen abstimmenKonditionen vereinbarenAngebot erstellenAngebot überwachen
Kunde-Bank-Vertrag klärenKunde-Bank-Vertrag abschließenProdukt/Leistung bereitstellenLeistungserbringung auslösen
Kundenanfrage bearbeiten Kundenauftrag abwickeln Beschwerden managen
Kundenanfrage erfassenKundenanfrage klärenKundenanfrage beantwortenKundenanfrage übermitteln
Kundenauftrag anlegenAuftragsdurchführung auslösenKundenauftrag rückmeldenService-Feedback stimulieren
Beschwerde erfassenBeschwerde klärenKorrekturmaßnahmen identifizierenKorrekturmaßnahmen einleitenBeschwerde auswerten
Tab. 1: Überblick der Kernfunktionen des Relationship Banking
Referenzmodell für das Relationship Banking
50 HMD 259
Kunden-dialog
vorbereiten
1-5-1Kunden-bedarf
analysieren
1-5-2Beratungs-empfehlunggenerieren
1-5-3Leistungenermitteln
1-5-4Leistungenabstimmen
1-5-5Konditionenvereinbaren
1-5-6Angeboterstellen
1-5-7Angebot
überwachen
RelationshipBankingsteuern
Leistungs-erbringunginitialisieren
RelationshipBankingsteuern
Leistungenabgestimmt
Kunden-betreuung
steuern
RelationshipBankingsteuern
Datenverwalten
Datenverwalten
Beratungs-anfrage
übermittelt
Kunden-anfrage
bearbeiten
Dialog-vorbereitung
abgeschlossen
Kunden-bedarf
ermittelt
Kunden-bedarf
priorisiert
Beratungs-empfehlung
angenommen
Beratungs-empfehlung nicht
angenommen
Leistungenidentifiziert
Konditionenvereinbart
Angeboterstellt
Kunden-zusage
eingegangen
Kunden-absage
eingegangen
Alternativ-angebot
gewünscht
gebotes. In bestimmten Situationen kann derKunde Änderungswünsche am vom Kundenbe-rater vorgelegten Angebot formulieren. Die Än-derungswünsche des Kunden können von derBank berücksichtigt oder zurückgewiesen wer-den. Bei einer kunden- oder bankseitigen Ab-
sage wird der Beratungsprozess abgebrochenund dokumentiert.
Zum Abschluss der Modellentwicklungwurden die sogenannten Grundsätze ord-nungsmäßiger Modellierung (GoM) [Schütte1998, S. 113 ff.; Bastian 2004, S. 286] zur forma-
Abb. 5: Prozessmodell Kunden beraten
Referenzmodell für das Relationship Banking
HMD 259 51
len Überprüfung des Referenzmodells herange-zogen. Es handelt sich hierbei um die Grundsät-ze der Konstruktions- und Sprachadäquanz, derWirtschaftlichkeit und des systematischen Auf-baus sowie der Klarheit und Vergleichbarkeit. Eskonnte festgestellt werden, dass allen Kon-struktionsforderungen der GoM entsprochenwerden konnte. Dies erfolgte vor allem durchdie Wahl geeigneter, nutzer- und zweckgerech-ter Merkmalsausprägungen der Methodik zurReferenzmodellierung.
5 Einsatz des Referenzmodells in der Praxis
Zur Überprüfung seiner praktischen Anwend-barkeit wurde das Referenzmodell des Relation-ship Banking im Rahmen einer Projektstudie beieinem Kreditinstitut eingesetzt. Das Kredit-institut war bereit, eine Projektstudie als Vor-stufe zu einem Großprojekt zur Restrukturie-rung der CRM-Organisation zu initiieren. ImRahmen der Studie sollten CRM-spezifischeProzesse evaluiert und priorisiert werden. Zu-dem sollten erste Ansätze zur prozessualen Ge-staltung des Relationship Banking erarbeitetwerden. Bei der Durchführung der Projektstudiewurde die inhaltliche und methodische Unter-stützung eines externen Beraters in Anspruchgenommen. Nach Durchführung der Projekt-studie wurde die Modellanwendbarkeit in derPraxis bewertet. Hierbei wurde der Einsatz desReferenzmodells von den Projektmitgliedern alssehr hilfreich eingeschätzt.
Für die Bewertung der Güte von Referenz-modellen existieren keine ausreichend operati-onalisierbaren Kriterien. Demnach ist eine aus-sagekräftige Messung der Modellgüte kaummöglich. In der Literatur werden Kriterien wieObjektivität, Reliabilität und Validität zur Mo-dellbewertung herangezogen.
Durch den Einsatz des Referenzmodells desRelationship Banking wurde ein wichtiger Bei-trag zur Objektivität der Projektergebnisse ge-leistet. Das Referenzmodell bietet die Möglich-
keit zur objektiven Betrachtung und Gestaltungrelevanter Prozesse in einem Kreditinstitut. Da-durch kann eine personenspezifische und da-mit subjektive Überbetonung von bestimmtenProzessen vermieden werden.
Die schlüssige Konstruktion des Ordnungs-rahmens, der Funktions- und Prozesssicht ei-nerseits und die enge Verzahnung dieser Mo-dellsichten andererseits trugen in erster Liniezur Reliabilität des Referenzmodells bei. Diesystematische Orientierung der Prozesssichtan den Elementen der Funktionssicht, die wie-derum auf Basis des Ordnungsrahmens abge-bildet wurden, wurde von Projektmitgliedernpositiv bewertet. Ferner wurde die Bereitstel-lung einer Datensicht in Ergänzung zur Funkti-ons- und Prozesssicht gefordert. Diskussionenmit den Führungskräften ergaben jedoch, dassdie Abbildung einer Datensicht erst bei derAuswahl bzw. Entwicklung von Softwarelösun-gen für notwendig gehalten wird und Daten-modelle dabei oft instituts- bzw. software-spezifisch sind. Es herrschte zudem Konsensdarüber, dass die Unterstützungsfunktionenim Referenzmodell prinzipiell die Möglichkeitzur Ergänzung des Modells um eine Daten-sicht bieten.
Im Rahmen der Projektstudie zur Modellan-wendung konnte bestätigt werden, dass dasReferenzmodell die Möglichkeit zur adäquatenErfassung aller relevanten Funktions- und Pro-zessbereiche liefert. Folglich wurden keine insti-tutsspezifisch CRM-relevanten Bereiche er-kannt, die im Referenzmodell nicht berücksich-tigt waren. Damit wird der Grundsatz derValidität des Referenzmodells des RelationshipBanking gewahrt.
Abschließend ist anzumerken, dass im Rah-men der bankspezifischen Adaption und Erwei-terung des Referenzmodells eine Erarbeitungkundensegmentspezifischer bzw. kanalspezifi-scher Prozessbausteine oder Prozessvarianten,z. B. für Prozesse der Kundenbetreuung oderKundenberatung, durchaus erforderlich seinkann.
Referenzmodell für das Relationship Banking
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Dr. Clément MengueAssociate bei Booz Allen Hamilton Zollhof 840221 Dü[email protected]