„Reifegradmodell zur Kontrolle des Innovationssystems von ... · II Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum

Diss. ETH Nr. 17390

Reifegradmodell zur Kontrolle des Innovationssystems von Unternehmen

ABHANDLUNGzur Erlangung des Titels

DOKTOR DER WISSENSCHAFTENDER

EIDGENÖSSISCHEN TECHNISCHEN HOCHSCHULE ZÜRICH

vorgelegt vonCHRISTIAN BÜRGIN

Dipl. Betr.- u. Prod.- Ing. ETHgeboren am 19.7.1976von Häfelfingen BL

Angenommen auf Antrag vonProf. Dr. Roman Boutellier, Referent

Prof. Dr. Roland Siegwart, KorreferentDr. Carmen Kobe, Korreferentin

2007

II

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicherMitarbeiter am Zentrum für Produktentwicklung (ZPE) bzw. dem AutonomousSystems Lab (ASL) der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich.Im folgenden möchte ich mich bei allen Leuten bedanken, die mich währendmeiner Zeit am Institut begleitet und unterstützt haben.

Als erstes möchte ich mich bei Prof. Dr. Roman Boutellier bedanken. Er über-nahm spontan die Leitung meiner wissenschaftlichen Arbeit nach dem Unglückvon Prof. Dr. Markus Meier. Seine fachliche Unterstützung hat mich in meinerArbeit stets weitergebracht und motiviert. Danken möchte ich auch Prof. Dr.Roland Siegwart der mir ermöglichte meine Arbeit am Autonomous Systems Lab(ASL) weiterzuführen. Mein Dank richtet sich auch an Dr. Carmen Kobe für diefachliche Unterstützung und die Zusammenarbeit im KTI-Projekt.

Für die gute Zeit am Institut und die inspirierenden Diskussionen möchte ich michbei allen Kollegen des ZPE/ASL spezifisch bei Celine Ray, Dr. Markus Bircher,Dr. Rok Sekolec, Dr. Björn Avak und Dr. Michael Preiss bedanken. Für die Rea-lisierung meines Forschungsaufenthaltes im Silicon Valley danke ich im speziel-len Dr. Christian Simm und der ganzen Organisation swissnex San Francisco.

Meinen Dank möchte ich weiter der Kommission für Technologie und Innovation(KTI) des Bundesamtes für Berufsbildung und dem Industrie- und Technozen-trum Schaffhausen und den Firmen Alcan, awtec, Furrer-Jacot, Haas ProjektCon-sulting, Intelliact, Mammut Sports Group und Marquardt für die tatkräftigeUnterstützung des KTI-Projektes i-Puls „Messung und Aufbau von Innovations-fähigkeit“ aussprechen.

Zum Schluss möchte ich meinen Eltern und meiner ganzen Familie für die stän-dige Unterstützung danken, auf welche ich immer zählen kann!

Christian Bürgin, Zürich im Herbst 2007

III

„für meine Familie“

IV

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ........................................................................................................ 11.1 Situation und Problemstellung .................................................................. 21.2 Forschungsfrage ........................................................................................ 41.3 Forschungsmethodik ................................................................................. 61.4 Aufbau der Arbeit ..................................................................................... 71.5 Innovationsassessment - Methode nach MEIER ...................................... 101.6 Begriffliche Grundlagen ......................................................................... 12

1.6.1 Innovation...................................................................................... 121.6.2 Innovationsmanagement................................................................ 141.6.3 Innovationsfähigkeit...................................................................... 171.6.4 Innovationsgrad ............................................................................. 221.6.5 Innovationstyp............................................................................... 23

2 Anforderungen aus der Theorie................................................................. 252.1 Unternehmen als soziotechnische Systeme............................................. 262.2 Grundsätze des Komplexitätsmanagement ............................................. 28

2.2.1 Ausgeglichenheit der Varietäten ................................................... 282.2.2 Anwendung Versuchs-Irrtums-Prozess......................................... 312.2.3 Massnahmendefinition auf struktureller Ebene............................. 342.2.4 Problemlösen auf Metaebene ........................................................ 35

2.3 Integriertes Management als Bezugsrahmen .......................................... 352.3.1 Normatives Management .............................................................. 372.3.2 Strategisches Management ............................................................ 382.3.3 Operationelles Management.......................................................... 382.3.4 Vertikale und horizontale Integration ........................................... 392.3.5 Unternehmensentwicklung............................................................ 402.3.6 Umfeldentwicklung....................................................................... 41

2.4 Change Management............................................................................... 412.4.1 Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungskonzepte............ 412.4.2 Balanced Scorecard ....................................................................... 432.4.3 Reifegradmodelle .......................................................................... 46

2.5 Zusammenfassung und Fazit................................................................... 50

V

3 Anforderungen aus der Praxis .................................................................... 523.1 Mammut Sports Group (MSG)................................................................ 533.2 Furrer-Jacot AG ....................................................................................... 543.3 Marquardt ................................................................................................ 563.4 Projektworkshops .................................................................................... 59

3.4.1 Ermöglichen der Unternehmensspezifität ...................................... 593.4.2 Aufnahme von Kennzahlen ins Assessment .................................. 603.4.3 Erweiterung des Befragungskreises ............................................... 603.4.4 Orientierung ................................................................................... 613.4.5 Unterstützung durch Tool .............................................................. 61

3.5 Zusammenfassung und Fazit ................................................................... 62

4 Stand der Technik ........................................................................................ 634.1 Anforderungsliste zur Bewertung............................................................ 644.2 Innovation Scorecard ............................................................................... 654.3 SIP-Innovationsaudit ............................................................................... 674.4 Innovating at the Edge ............................................................................. 694.5 Innovationsaudit Arthur D. Little Ltd. (ADL)......................................... 724.6 Assessment of Innovation Capability Models ......................................... 734.7 Product Innovation Assessment (PIA)..................................................... 754.8 Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU ................................................ 784.9 Innovations-Check................................................................................... 804.10Innovationsassessment nach Meier ......................................................... 824.11Bewertung der bestehenden Methoden ................................................... 834.12Identifikation des Forschungsbedarfes.................................................... 84

5 Methode Innovationsassessment................................................................. 855.1 Aufbau der Methode ................................................................................ 865.2 Ablauf der Methode ................................................................................. 895.3 Umsetzungsunterstützung durch Web-Applikation................................. 97

6 Modul Managementsicht ........................................................................... 1036.1 Aufbau des Moduls................................................................................ 104

VI

6.2 Strategie ................................................................................................ 1076.2.1 Unternehmens- und Innovationsstrategie.................................... 1096.2.2 Technologiestrategie ................................................................... 1096.2.3 Marktstrategie.............................................................................. 110

6.3 Organisation .......................................................................................... 1106.3.1 Entscheidungsgremien ................................................................ 1116.3.2 Innovationsförderliche Organisation........................................... 1116.3.3 Innovationskooperation............................................................... 1146.3.4 Zusammenarbeit mit Kunde ........................................................ 114

6.4 Prozess .................................................................................................. 1156.4.1 Projektmanagement und -controlling .......................................... 1156.4.2 Innovationsprozess ...................................................................... 1166.4.3 Innovations-Pipeline (Ideenmanagement)................................... 1176.4.4 Innovationsfilter .......................................................................... 1176.4.5 Methodeneinsatz.......................................................................... 1186.4.6 Markteinführungsplanung ........................................................... 1186.4.7 Produktionsplanung..................................................................... 119

6.5 Ressourcen ............................................................................................ 1206.5.1 Finanzielle Ressourcen................................................................ 1206.5.2 Entwicklungsressourcen.............................................................. 1226.5.3 Technologieressourcen................................................................ 1226.5.4 Produktionsressourcen ................................................................ 123

6.6 Tools...................................................................................................... 1236.6.1 Design- und Engineeringtools ..................................................... 1246.6.2 Datenintegration .......................................................................... 1256.6.3 Kommunikationstools ................................................................. 125

6.7 Kultur .................................................................................................... 1256.7.1 Allgemeine Innovationskultur..................................................... 1276.7.2 Innovationsausrichtung der Führung........................................... 1276.7.3 Widerstände gegen Innovation.................................................... 1276.7.4 Weiterbildung.............................................................................. 1286.7.5 Kommunikationsstil .................................................................... 1286.7.6 Motivationsförderung.................................................................. 128

6.8 Ablauf des Moduls ................................................................................ 129

VII

7 Komplementäre Module ............................................................................ 1307.1 Modul Unternehmensprofil ................................................................... 131

7.1.1 Einflussfaktor Innovationsziel und -strategie .............................. 1317.1.2 Sonstige Einflussfaktoren ............................................................ 1337.1.3 Einflussfaktoren für das Modul Managementsicht ...................... 134

7.2 Modul Ziel- und Strategiedefinition ...................................................... 1357.2.1 Aufbau des Moduls ...................................................................... 1367.2.2 Ablauf des Moduls ....................................................................... 139

7.3 Modul Mitarbeitersicht .......................................................................... 1407.3.1 Aufbau des Moduls ...................................................................... 1407.3.2 Ablauf des Moduls ....................................................................... 142

8 Verifikation der Methode .......................................................................... 1438.1 Theoretische Verifikation der Methode................................................. 1448.2 Praktische Verifikation der Methode..................................................... 144

8.2.1 Ablauf des Innovationsassessments MSG ................................... 1458.2.2 Fazit Innovationsassessment MSG .............................................. 151

9 Schlussbetrachtungen ................................................................................ 1539.1 Kritische Würdigung ............................................................................. 1549.2 Ausblick ................................................................................................. 155

Literatur........................................................................................................................... 157

Anhang ............................................................................................................................. 166

Curriculum Vitae ............................................................................................................ 199

VIII

IX

Zusammenfassung

Unternehmen agieren in hoch komplexen Märkten. Die Komplexität resultiert ausder Anzahl Elemente im Markt, der Dynamik dieser Elemente und der Anzahlderen Verknüpfungen. Die Komplexität hat in den letzten Jahren rasant zugenom-men, z.B. aufgrund der Globalisierung, der zunehmenden Vernetzung von Tech-nologien und dem demographischen Wandel. Die Produktinnovation stellt einemögliche Antwort auf die erhöhte Komplexität im wirtschafltichen Umfeld dar.Wissenschaftliche Studien belegen, dass die Innovationsfähigkeit eine positiveBeziehung zum Unternehmenserfolg aufweist. Durch die Steigerung der Innova-tionsfähigkeit wird demnach der Unternehmenserfolg gesteigert.

In der Praxis fehlen den Unternehmen ein Instrument, welches sie unterstützt,zielorientiert die Innovationsfähigkeit bzw. das Innovationssystem zu kontrollie-ren. Es liegen zahlreiche Untersuchungen zum Thema Erfolgsfaktoren von Inno-vationen auf Unternehmens- und Projektebene vor. Diese sind aber noch nicht zueinem übergreifenden Konzept zusammengeführt und so aufbereitet worden, dassdie Forschungsergebnisse im Unternehmensalltag genutzt werden können.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Lücke zwischen der Theorie und der Praxis durchdie Erarbeitung eines Instrumentes zu schliessen. Folgende Fragen stehen bzgl.der Erarbeitung des Instrumentes im Fokus: 1. Wie kann ein komplexes Innovati-onssystem modelliert werden, um daraus ein Instrument zur Kontrolle des Inno-vationssystems zu entwickeln (Bezugsrahmen)? 2. Wie kann dieserBezugsrahmen aufgebaut werden, damit er anwendbar wird? 3. Wie kann dasInstrument zur Kontrolle des Innovationssystems in den Forschungsobjektenangewendet werden?

Das im Rahmen dieser Arbeit vorgestellte Instrument Innovationsassessment zurKontrolle des Innovationssystems unterstützt Unternehmen, das Innovationssy-stem in integraler Weise zu analysieren und zielorientiert zu verbessern. DasInstrument wird in einem angewandten Forschungsprojekt mit verschiedenenSchweizer Unternehmen entwickelt. In verschiedenen Fallbeispielen werden dieAnwendung des Instrumentes und die Resultate aus der Anwendung vorgestellt.

X

Abstract

Companies act in highly complex markets. The complexity results from thenumber of elements in the market, the dynamics of these elements, and the numberof connections among these. The complexity has increased rapidly in the recentyears e.g., due to the globalization of markets, the increased crosslinking of tech-nologies and the demographic change. Product innovation is a possible responseto increased complexity in business environments. Scientific studies prove thepositive interdependency of innovation capability and economic success of a com-pany. Accordingly increased innovation capability leads to increased companyperformance.

In practice, companies lack an assessment instrument to support the systematicand goal-oriented increase of innovation capability, or correspondingly, control ofa company‘s innovation system. Numerous studies exist about the success factorson project and company levels. But these have not been consolidated into a supe-rior concept and refined in a way that the research results may be used in day-to-day business.

The goal of this work is to bridge the gap between theory and practice and todevelop an instrument to control the innovation system of a company. The focusis on the following questions: 1. How can a complex innovation system be model-led, to develop an instrument to control an innovation system (framework)? 2.How can this framework be designed, so that it can be applied? 3. How can aninstrument to control an innovation system be applied to research subjects?

The instrument Innovationassessment used to control the innovation system pro-posed in this work supports companies‘ ability to analyze and to improve an inno-vation system in an integral way. The instrument is developed during a project incollaborarion with Swiss industrial companies and service providers. Fornumerous case studies the application of the instrument and the correspondingresults are presented.

Kapitel 1

Einleitung

Trends falsch einschätzen und keine neuen Produkte auf den Markt bringen,haben schwerwiegende Folgen. Die aktuelle Lage der amerikanischen Automobil-industrie bestätigt diese Aussage. Mitarbeitende und Manager amerikanischerAutomobilhersteller werden sich aktuell wohl fragen doch vielmehr ärgern. IhreVorreiterrolle und Vormachtstellung in der Automobilindustrie haben sie verlo-ren. Es wird sogar vom Untergang der Amerikanischen Automobilindustriegesprochen. Der Erfolg von BMW zeigt, dass es auch im hart umkämpften Auto-mobilmarkt anders geht. BMW hat es sich zum Ziel gemacht, die Veränderungs-und Innovationsbereitschaft aktiv im Unternehmen zu etablieren. „We pushchange through the organization to ensure its strength. There are always bettersolutions.“ sagt Norbert Reithofer CEO von BMW.1 Die Produkte ständig zuüberdenken, um bessere Kundenlösungen zu generieren, stellt somit die Wettbe-werbskraft von BMW sicher.

Auch die Erfolge von Toyota, Apple und Nestlé zeigen, dass diese Fähigkeit zunachhaltigem Unternehmenserfolg führt.2 Diese Unternehmen schaffen es, neueMärkte durch Innovationen zu erschliessen oder diese in hart umkämpften Märk-ten erfolgreich zu positionieren. Das Einführen einer Neuerung bringt ein Allein-stellungsmerkmal in diesen Märkten mit sich und stärkt in Folge dieWettbewerbsfähigkeit. Diese Aussage wird von führenden Wirtschaftskräftenbestätigt. In einer Studie bestimmen 43% der befragten Führungskräfte die Fähig-keit Innovationen hervorzubringen als wichtigste Fähigkeit für zukünftigesWachstum (siehe Abbildung 1-1).3

1. (Edmondson 2006)2. (McGregor 2006), (Willhalm, Elmiger et al. 2003), (Muster & Juhl 2006), S.473. (Carden, Mendonca et al. 2005), S.24

2 KAPITEL 1: EINLEITUNG

Abbildung 1-1:Wichtigkeit der Innovationsfähigkeit bewertet durch CEOs (Carden, Mendonca et al. 2005:24)

1.1 Situation und Problemstellung

Die Fähigkeit zu Innovieren wird mit der Fähigkeit gleichgesetzt, erfolgreich mitVeränderungen umgehen zu können und so das Überleben der Unternehmung zugewährleisten.4 Die Veränderung bzw. der Wandel ist die einzige Konstante in derUnternehmenswelt.5 Folgende Beispiele zeugen von zunehmendem Wandel, wel-chem sich Unternehmen in der heutigen Zeit stellen müssen:6

• Industrieller Wandel: Die Globalisierung bringt eine Erhöhung derMarktkräfte und der Dynamik mit sich. Die Folgen der Globalisierungsind vielfältig. Stärkerer Wettbewerb, Patentverletzungen, kürzere Pro-duktlebenszyklen und globale Produktentwicklung stellen beispielsweiseUnternehmen vor neue Herausforderungen.

• Gesellschaftlicher Wandel: Demographische Veränderungen in derGesellschaft stellen ein Beispiel gesellschaftlichen Wandels dar. Nebender demographischen Veränderung ist aufgrund ökologischer Problemeund nachhaltigem Denken in den westlichen Industrienationen ein Trendzu umweltverträglichen Produkten auszumachen.

4. (Tschirky & Koruna 1998), S.95. vgl. (Müller 2005), S.176. (Zink 2004), S.14

Welche der folgenden Fähigkeiten wird am meisten Einfluss auf das Wachstum Ihrer Unternehmung über dienächsten fünf Jahre haben?

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Fähigkeit zu Innovieren

Fähigkeit die grössten Talente zu gewinnen

Fähigkeit globale Organisationen zu managen

Fähigkeit Ressourcen zu managenFähigkeit Kosten aufgrund erhöhter Regulierung zu

managen

1.1: SITUATION UND PROBLEMSTELLUNG 3

• Technologischer Wandel: Neue Technologien werden in kürzerenAbständen entwickelt und finden in kurzer Zeit ihre Umsetzung in inno-vativen Produkten. Ein Merkmal der technologischen Veränderung istzudem die wachsende Vernetzung von unterschiedlichen Technologien.7

Die Veränderungen haben den amerikanischen ManagementwissenschafterDRUCKER bereits Ende der sechziger Jahre zur Aussage veranlasst, dass wir ineinem Zeitalter der Diskontinuitäten leben.8 Aufgrund dieses Umstandes müssensich Unternehmen zunehmender Komplexität stellen. Die Komplexität kommteinerseits durch die erhöhte Anzahl Marktkräfte und deren Verknüpfungen unter-einander und andererseits durch die Dynamik dieser Marktkräfte zu Stande.Unternehmen, welche gewohnt in soliden Märkten tätig sind, haben Schwierigkei-ten auf sich ändernde Umstände zu reagieren. Als Konsequenz drückt sich diesvielfach in verminderter Wettbewerbsfähigkeit und somit kleinerem Umsatz undGewinn aus. Um dem entgegenzuwirken, reagieren Unternehmen mit kostenein-schränkenden Massnahmen.9 Diese Unternehmen fokussieren durch kurzfristigeKosteneinsparungen eher auf die Gegenwart anstatt auch zukunftsgerichtet dieInnovationstätigkeit zu fördern, um eine nachhaltige Unternehmensentwicklunganzustreben.

Die PIMS10-Studie weist auf einen elementaren Zusammenhang zwischen derbetrieblichen Innovationstätigkeit und dem Unternehmenserfolg hin:11

Als die Determinante mit der grössten positiven Korrelation zu den (abhängigen) Zielgrössen ROI12

und Cash Flow konnte der relative bzw. der absolute Marktanteil ermittelt werden. Hohe Marktan-teile lassen sich in Zeiten zunehmend gesättigter Käufermärkte nur dann erzielen, wenn ein Unter-nehmen überdurchschnittlich erfolgreiche Produktinnovationen realisiert.

7. vgl. (Tschirky & Koruna 1998), S.4; (Sauber 2004)8. (Vahs & Burmester 2005), S.109. (Grabowski 1997), S.1510. Die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) ist eine branchenübergreifende empirische Studie. Bei

dieser Studie werden die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ermittelt. Die Studie wurde 1960 von General Electric als internes Projekt gestartet und 1976 vom Strategic Planning Institute (SPI) in Cambridge übernom-men. Mittlerweile partizipieren ca. 500 Unternehmen, die in ca. 3000 Geschäftsfeldern in unterschiedlichen Branchen tätig sind.

11. (Vahs & Burmester 1999), S.1212. Return on Investment


Auch die Produktivität weist eine überdurchschnittliche positive Beziehung zu den beiden Erfolgs-kriterien auf. Eine hohe Produktivität13 ist wiederum eng mit der Umsetzung von Prozessinnovatio-nen verbunden, erfordert also die laufende Implementierung effizienter Verfahren und Prozesse.

Der Unternehmenserfolg lässt sich demnach steigern, wenn es einem Unterneh-men gelingt, seine Innovationsfähigkeit zu steigern und daraus Produkt- bzw. Pro-zessinnovationen resultieren. Die Anzahl verschiedener Elemente, welche dieInnovationsfähigkeit beeinflussen und die zusätzliche Verflechtung der Unterneh-mung mit ihrem hochdynamischen Umfeld macht die Steigerung der Innovations-fähigkeit zu einem komplexen Problem. Diese Aussage bestätigt auchHAUSCHILDT. Gemäss HAUSCHILDT bedeutet Innovation das Überwinden vonKomplexität.14 MALIK beschreibt die Aufgabe des Managements in einem kom-plexen (Innovations-)System folgendermassen:15

„Das Management muss im Stande sein, ein komplexes System mit dessen zahlreichen, dynamischenund vernetzten Elementen unter Kontrolle zu bringen und zu halten.“

In der Praxis fehlt dem Unternehmen ein Instrument, welches sie unterstützt, dieihr gestellte Komplexität, in diesem Fall bezüglich des Innovationssystems, zukontrollieren. Der Begriff Kontrolle im Kontext eines Innovationssystems bedeu-tet ein zielorientiertes16 Management des Innovationssystems. Das Instrument zurKontrolle der Innovationssystems soll diesen Unternehmen einen Weg aufzeigen,wie in einer systematischen und nachvollziehbaren Weise die Innovationssystemgesteuert bzw. kontrolliert werden kann.

1.2 Forschungsfrage

Es liegen zahlreiche Untersuchungen zum Thema Erfolgsfaktoren von Innovatio-nen auf Unternehmens- und Projektebene vor.17 Allerdings sind diese bisher nichtzu einem übergreifenden Konzept zusammengeführt und so aufbearbeitet worden,

13. Wertschöpfung pro Mitarbeiter14. (Hauschildt 2004), S.4015. (Malik 2003), S.25; (Malik 2003), S.17016. Die Anforderungen an die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung sind an die Innovationsziele einer Unter-

nehmung geknüpft. Die Innovationsziele bestimmen z.B. wie viel Umsatz mit neuen Produkten pro Jahr erwirtschaftet werden soll. Die Innovationsfähigkeit muss demnach so „gross“ sein, damit die angestrebten Ziele erreicht werden können.

1.2: FORSCHUNGSFRAGE 5

dass die Forschungsergebnisse im Unternehmensalltag genutzt werden können.18

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Lücke zwischen der Praxis und derLiteratur zu schliessen.

Das Forschungsgebiet der vorliegenden Dissertation ist ein Instrumentzur zielorientierten Kontrolle des Innovationssystem von Unternehmenund dessen Anwendung. Als Forschungsobjekte dienen innovationsge-triebene kleine und mittlere Unternehmen (KMU).

Um das Forschungsgebiet strukturiert bearbeiten zu können, ist es zuerst nötig,das Innovationssystem eines innovationsgetriebenen Unternehmens zu verstehen.Die erste Forschungsfrage lautet demnach:

1. Wie kann ein komplexes Innovationssystem modelliert werden(Bezugsrahmen), um daraus ein Instrument zur zielorientierten Kon-trolle des Innovationssystem zu entwickeln?

Die Beantwortung dieser Frage liefert den konzeptionellen Rahmen für das Instru-ment. Der Rahmen beschreibt den Aufbau des Instrumentes. Dieser konzeptio-nelle Bezugsrahmen wird in einem nächsten Schritt in ein Umsetzungskonzeptintegriert, um die Anwendung des Instrumentes zu ermöglichen. Unter Bezugs-rahmen ist ein zugrundeliegendes System, ein Ganzes von Beziehungen und Über-zeugungen zu verstehen.19 Daraus leiten sich die zweite und dritteForschungsfrage ab:

2. Wie kann dieser Bezugsrahmen aufgebaut werden, damit er anwend-bar wird?

3. Wie kann das Instrument zur Kontrolle des Innovationssystems in denForschungsobjekten angewendet werden (Anwendungsempfehlungen)?

17. (Baker, Murphy et al. 1988), (Buergel & Zeller 1997), (Corsten 1989), (Ernst 2001), (Ettlie 1997), (Geschka 1989), (Gobeli & Larson 1987), (Hauschildt 1993), (Johne & Snelson 1988), (Montoya-Weiss & Calantone 1994), (Shenhar, Tishler et al. 2002), (Souder, Sherman et al. 1998), (Specht & Beckmann 1996), (Vries 2006)

18. (Jensen & Harmsen 2001), (Diller & Lücking 1993)19. (Boutellier 2005), S.1


1.3 Forschungsmethodik

Die vorliegende Dissertation richtet sich nach der Forschungsmethodik deranwendungsorientierten Wissenschaft nach ULRICH (1982). Das Forschungspro-blem der anwendungsorientierten Wissenschaft entsteht in der Praxis. Die Pro-blemstellung für diese Forschungsarbeit wird von Vertretern verschiedener in derSchweiz ansässiger Unternehmen bestätigt.20 Die Forschungstätigkeiten zielenauf die Lösung dieses wahrgenommenen Problems ab. Es wird die Anwendbarkeitund der Nutzen von Modellen, Methoden und Regeln überprüft.21

Der Ausgangspunkt dieser Forschungsarbeit stellt die Methode „Innovationsas-sessment“ nach MEIER dar. Die Forschungsarbeit verfolgt das Ziel die Methodenach MEIER zu verbessern. Diese Methode verfolgt das Ziel der Messung undSteigerung der Innovationsfähigkeit einer innovationsgetriebenen Unternehmung.In dieser Anfangsversion weist die Methode konzeptionelle und inhaltlicheLücken auf und ist in der Praxis nicht validiert. Diese Ausgangslage führt zu einerzweigleisigen Forschungstätigkeit. Einerseits werden anhand einer Literaturre-cherche die konzeptionellen und inhaltlichen Lücken gefüllt. Andererseits wirddie Methode im Rahmen des KTI-Projektes I-Puls in Zusammenarbeit mitSchweizer Unternehmen angewendet und verbessert. Diese Arbeit basiert prak-tisch auf acht ein- und vier halbtägigen Workshops mit den Projektpartnern undsieben Anwendungen des Innovationsassessments bei den Projektpartnern (sieheAnhang). Das forschungsmethodische Vorgehen wird mit der Abbildung 1-2 illu-striert.

Die Ergebnisse aus der praktischen Anwendung der Methode dienen zur Validie-rung der Methode. Eine umfangreiche Validierung innerhalb eines Unternehmensbeispielsweise über mehrere Jahre wird vom Autor als ideale Validierung angese-hen, kann jedoch im Rahmen dieser Arbeit praktisch nicht umgesetzt werden.

20. Die Teilnahme verschiedener Unternehmen am KTI-Projekt i-Puls „Messung und Aufbau von Innovationsfä-higkeit“ unterstreicht diese Aussage.

21. (Ulrich 1982), S.3f

1.4: AUFBAU DER ARBEIT 7

Abbildung 1-2:Forschungsmethodisches Vorgehen

1.4 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 1 wird die Ausgangslage und die Problemstellung formuliert. Daraufaufbauend wird das Ziel für diese Arbeit definiert und daraus die Forschungsfrageabgeleitet. Die zur Beantwortung der Forschungsfrage angewandte Forschungs-methodik wird näher erläutert. Die Ausgangslage dieser Forschungsarbeit stelltdie Methode nach MEIER dar. Diese Methode wird in Kapitel 1 vorgestellt. DasZiel der Methode nach MEIER ist die Messung und der Aufbau der Innovationsfä-higkeit von Unternehmen. Das Ziel der Forschungsarbeit ist die Verbesserungdieser Methode. Zum Schluss des Kapitels werden die begrifflichen Grundlagenfür diese Arbeit definiert.

Im Kapitel 2 und Kapitel 3 werden die Anforderungen an die zu erarbeitendeMethode aufgestellt. Die Anforderungen stammen einerseits aus theoretischenGrundlagen (Kapitel 2) und andererseits aus den Inputs der Praxis (Kapitel 3). Dietheoretischen Grundlagen umfassen themenrelevante Bereiche wie z.B. das Kom-plexitätsmanagement. Die praxisnahen Inputs stammen aus der Anwendung derMethode nach MEIER und der Durchführung von Workshops mit den Industrie-partnern.22

Assessmentnach MEIER

StartenKTI-Projekt

DurchführungLiteratur-recherche

AnwendungMethode bei

Unternehmen

DurchführungProjekt-

Workshops

VerbesserungMethode

NeueAssessment-

methode

VerifikationAssessment-

methode

Input Vorgehen Ergebnis Verifikation


In Kapitel 4 werden bestehende Methoden zur Steigerung bzw. zur Kontrolle derInnovationsfähigkeit vorgestellt. Anhand der im Kapitel 2 und Kapitel 3 abgelei-teten Anforderungen werden abschliessend die bestehenden Methoden bewertet.Zum Schluss dieses Kapitels werden die Defizite im Stand der Technik beschrie-ben.

Aus den theoretischen Anforderungen (Kapitel 2) und den praxisnahen Inputs(Kapitel 3) wird im Kapitel 5 die Struktur der Methode hergeleitet. Die Strukturder Methode besteht einerseits aus dem Aufbau und andererseits aus dem Ablaufihrer Anwendung. Der Aufbau beschreibt die einzelnen Module, welche in derMethode eingesetzt werden können. Der Ablauf beschreibt wie die Methode prak-tisch eingesetzt wird und welche Rollen idealerweise einbezogen werden. ZurUmsetzungsunterstützung der Methode wird eine Webapplikation entwickelt. DieFunktionalitäten und der Nutzen dieser Webapplikation werden abschliessend inKapitel 5 beschrieben.

In Kapitel 6 und Kapitel 7 werden der theoretische Hintergrund der Methode undderen Anwendung näher vorgestellt. Vorausgreifend werden darin die in derMethode einsetzbaren Module vorgestellt. In Kapitel 6 werden die theoretischenHintergründe des Hauptmoduls und im Kapitel 7 die zum Hauptmodul komple-mentären Module detailliert beschrieben. Die anwendbaren Module der Methodesind im Anhang dieser Arbeit angefügt.

In Kapitel 8 wird die in dieser Forschungsarbeit entwickelte Methode zur Kon-trolle des Innovationssystems anhand der in Kapitel 2 und Kapitel 3 aufgestelltenAnforderungen und anhand der Anwendung der Methode bei der Mammut SportsGroup verifiziert.

In Kapitel 9 werden die Forschungsergebnisse hinsichtlich der gestellten For-schungslücke kritisch hinterfragt. Aus den offenen Fragen der Praxis und der For-schung werden Empfehlungen für weitere Forschungsarbeiten gegeben.

22. Im Rahmen des KTI-Projektes (Projekt-Nr. 7452.2 ESPP-ES) i-Puls „Messung und Aufbau von Innovations-fähigkeit“ wird diese Forschungsarbeit durchgeführt. In diesem KTI-Projekt wird die Methode angewandt und in Zusammenarbeit mit den Industriepartnern weiterentwickelt.

1.4: AUFBAU DER ARBEIT 9

In der folgenden Abbildung wird der Aufbau dieser Arbeit visualisiert:

Abbildung 1-3:Aufbau der Arbeit

Kapitel 1Einleitung

Situation und ProblemstellungZielsetzung

Beschreibung Modul Managementsicht

Bestehende Methoden

Kapitel 4Stand der Technik

Bewertung bestehender Methoden

Kapitel 6 und 7Module des Innovationsassessments

Forschungsmethodik Aufbau der Arbeit

Begriffliche Grundlagen

Aufbau der Methode Ablauf der Methode

Kapitel 5Methode Innovationsassessment

Beschreibung Cases und WorkshopsAnforderungen an die Methode

Kapitel 3Anforderungen aus der Praxis

Kritische Würdigung

Kapitel 9Schlussbetrachtungen

Ausblick

Theoretische GrundlagenAnforderungen an die Methode

Kapitel 2Anforderungen aus der Theorie

Beschreibung der Verifikation

Kapitel 8Verifikation der Methode Innovationsassessment

Beschreibung der Methode nach MEIER

Umsetzungsunterstützung durch Webapplikation

Beschreibung Komplementäre Module


1.5 Innovationsassessment - Methode nach MEIER

Das Innovationsassessment nach MEIER stellt den Ausgangspunkt der vorliegen-den Arbeit dar und wird aus diesem Grund bereits im einleitenden Kapitelbeschrieben. Das Ziel des Innovationsassessments nach MEIER ist die Messungund Steigerung der Innovationsfähigkeit einer Unternehmung. Die Methodebeleuchtet dazu das Innovationssystem mit dem Ziel Massnahmen zur Verbesse-rung des Innovationssystems zu definieren.

Aufbau der Methode

Die Methode ist als Befähiger-Ergebnis-Modell aufgebaut (siehe Abbildung 1-4).Die Analyse der Innovationsfähigkeit innerhalb des Innovationsassessmentsbeschränkt sich auf die Befähigerseite.

Abbildung 1-4:Modell Innovationsassessment nach MEIER

Das Innovationsassessment besteht aus 33 vorgegebenen Aspekten, die in diesieben Hauptgruppen Strategie, Ressourcen, Prozesse, Tools, Methoden, Organi-sation und Kultur aufgeteilt sind. In diesen Hauptgruppen werden zwischen zweiund sieben Aspekte abgefragt. Jeder Aspekt wird durch fünf unterschiedlicheAusprägungen umschrieben (Reifegradmodell). Die Abbildung 1-5 zeigt diegenerische Formulierung dieser Ausprägungen.

Innovations-Enabler Innovationserfolg Unternehmenserfolg

StrategieRessourcen

ProzesseMethoden

ToolsOrganisation

Kultur

Die richtigen Innovat.Niedrige Kosten

QualitätZeit

Fähigkeiten

GewinnUmsatz

WertReputation

Befähiger Ergebnisse

1.5: INNOVATIONSASSESSMENT - METHODE NACH MEIER 11

Abbildung 1-5:Generische Ausprägungen der Aspekte

Ablauf der Methode

Die Bewertung des Innovationsassessments wird im Rahmen eines Workshopsmit Vertretern des Managements einer Unternehmung durchgeführt. Der Work-shop wird von einem externen Moderator geleitet und die Aussagen der Teilneh-mer im Workshop protokolliert. Für jeden Aspekt wird im Workshop der Konsensgesucht bzgl. des Ist- und des Soll-Zustandes. Für den Soll-Zustand werden zweiWerte angegeben - den kurzfristig und den langfristig anzustrebenden Soll-Wert.

Abbildung 1-6:Beispiel eines Elementes des Innovationsassessments mit Bewertung

Gute Ausgangslage,aber Potential zurVerbesserung in Bezugauf Struktur, vor allemaber in Bezug aufImplementierung. DieLücken könnenidentifiziert undangegangen werden.

Sowohl dieStrukturierung als auchdie Implementierungsind erst im Ansatzvorhanden. GrossesVerbesserungspotential.Meist wird einegesamtheitlicheVerbesserungnotwendig sein.

Das Unternehmenbefindet sich in einemunzureichendenZustand.

Das Unternehmenbefindet sich in einersehr guten Situation inBezug auf Struktur alsauch Implementierung.Systematischer Ausbauund kontinuierlicheOptimierung sindnotwendig.

Das Unternehmenbefindet sich in einerexzellenten, idealenSituation.KontinuierlicheVerbesserung wird alsAufgabewahrgenommen.

1 2 3 4 5

#.# Aspekt der Innovationsfähigkeit

Die meisten Projektewerden in derPlanungsphase mit denRessourcenabgeglichen. DieProjekte leiden aber ander unzureichendenNachführung derPlanung während derProjektlaufzeit.

Projekte werden nurgrob mit denRessourcenabgeglichen.Ressourcen werdenhäufig mehrfachverplant und Projektedadurch ernsthaftgefährdet.

Projekte undRessourcen werdennicht abgestimmt, wasimmer zu ernsthaftenProblemen führt.

Projekte werden in derPlanungsphase mit denRessourcenabgeglichen. DieLeistungsfähigkeit wirdteilweise falscheingeschätzt, was aberwährend des Projektesdurch zusätzlicheMassnahmenausgeglichen werdenkann.

Projekte werden in derPlanungsphasesorgfältig mit denRessourcenabgeglichen. DieVerantwortlichenschätzen ihreLeistungsfähigkeitenimmer gut ein. ImProjektverlauf werdenEngpässe frühzeitigerkannt und durchMassnahmen gelöst.

1 2 3 4 5

2.2 Projekt-Fit

Ist-Wert

Soll-Wertlangfristig

Soll-Wertkurzfristig


Nach der Punktbewertung (Ist- und Sollzustand) jedes Aspektes wird das Innova-tionsprofil des Unternehmens erstellt (siehe Abbildung 1-7).

Abbildung 1-7:Unternehmensprofil nach Hauptkategorien

Aus der Differenz des Ist- und Soll-Zustandes kann der Handlungsbedarf desjeweiligen Aspektes bzw. der ganzen Hauptkategorie abgeleitet werden. AufBasis der Bewertung des Assessments werden Massnahmen definiert. Die Mass-nahmen werden in Folge des Innovationsassessments erarbeitet und umgesetzt.

1.6 Begriffliche Grundlagen

In diesem Abschnitt werden die für das Themengebiet relevanten Begriffe erläu-tert. Der Innovationsbegriff wird definiert und aus verschiedenen Standpunktenbetrachtet.

1.6.1 Innovation

In der Literatur wird der Begriff Innovation unterschiedlich beschrieben.23 Auf-grund der ausführlichen Literatur werden an dieser Stelle nicht einzelne Definitio-nen aufgeführt, sondern die wesentlichen Merkmale der Definitionen

23. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.13

1

2

3

4

5

Strategie

Ressourcen

Prozesse

Methoden

ToolsOrganisation

Kultur

Ist-WertSoll-Wert

1.6: BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN 13

wiedergegeben. In Anlehnung an SCHLAAK (1999) und HAUSCHILDT (2004)treten bei Innovationen folgende Merkmale auf:24

• Inhaltliches Merkmal: Die Definition fordert keine kritische Masse anÄnderungsaktivität oder Diskontinuität im Sinne von SCHUMPETER

(1939). Grundsätzlich sind Innovationen Änderungen des Status Quo imsoziotechnischen System „Unternehmen“. Der Ausgangspunkt ist dasveränderte bzw. neue Produkt. Die induzierten Prozess- und Organisati-onsinnovationen sind Bestandteil der Betrachtung.

• Subjektives Merkmal: Unterschiedliche Personengruppen beurteilen auf-grund ihres Wissensstandes die Neuigkeit eines Produktes oder Prozes-ses unterschiedlich. So ist es möglich, dass der Endverbraucher dieNeuigkeit eines Produktes viel höher einschätzt als ein Mitarbeiter desinnovierenden Unternehmens. Demnach werden bei den Definitionenauch subjektive Empfindungen bezüglich der Neuartigkeit zugelassen.

• Prozessuales Merkmal: Der Innovationsprozess reicht von der Idee(Invention) bis zur erfolgreichen Einführung der Invention im Marktoder Unternehmen (Innovation).

Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff Innovation in Ahnlehnung anSCHAAD25 wie folgt definiert:

Innovation ist die erstmalige kommerzielle Nutzung von etwas Neuemeiner Unternehmung.

Diese generische Definition wird der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt. Unter-nehmen im Einzelnen müssen aufgrund der subjektiven und unternehmensspezi-fischen Komponente die Definition auf ihre eigenen Ansprüche adaptieren. Diesaus dem Grund, da im Bezug zum Innovationsmanagement die Bestimmung einesProblems als „innovativ“ ein anderes Managementhandeln auslöst, als wenn dieAufgabenstellung als „nicht innovativ“ bezeichnet wird. Da das Innovationsma-nagement etwas grundlegend anderes als das Management von wiederholten Rou-tineentscheidungen ist.26

24. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.13ff.; (Mueser 1985); (Bircher 2005), S.1625. (Mitterdorfer-Schaad 2001)


In Ahnlehnung an HAUSCHILDT müssen die Entscheidungsträger bzgl. Innovationfolgende unternehmensspezifischen Fragen bzgl. der Definition von „Innovation“beantworten:27

• Grad der Innovation: Wie neuartig muss das Produkt oder Verfahrensein, um den Namen Innovation zu verdienen?

• Entscheidungsträger: Welche Personengruppe entscheidet, ob ein Pro-blem der Routinebearbeitung entzogen werden soll?

• Prozess: Welcher Prozess wird bei einer innovativen Aufgabenstellungangewendet?

1.6.2 Innovationsmanagement

Unter dem Begriff Management wird die Gesamtheit aller Aktivitäten verstanden,die sich auf die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens beziehen.28 ULRICH

& PROBST beschreiben den Begriff Management als die Gestaltung, Lenkung undEntwicklung eines Systems. Gestaltung bedeutet in diesem Zusammenhang dieSchaffung eines überlebensfähigen Arbeitssystem. Die Funktion Lenkung hat zumZiel, das durch die Gestaltung geschaffene System stets auf die Erreichung derUnternehmensziele auszurichten. Entwicklung hat schliesslich die bewusste kon-tinuierliche Veränderung des Systems und deren Lenkung zum Inhalt.29

Unter dem Begriff Innovationsmanagement einer Unternehmung werden dieAktivitäten verstanden, die sich auf die zielgerichtete Steuerung des Innovations-geschehens eines Unternehmens beziehen. Die Managementaktivitäten könnengemäss TSCHIRKY, BLEICHER und ULRICH auf drei Ebenen angeordnet werden.Die drei Ebenen sind die normative, strategische und operative Ebene. Bezüglichdem Innovationsmanagement bedeutet die Gestaltung die Schaffung eines Inno-vationssystems, d.h. nicht nur der einzelnen Prozesse sondern auch der Organisa-tion, innerhalb derer diese Prozesse ablaufen.30 Die Funktion Lenkung verfolgt

26. (Hauschildt 2004), S.2727. (Hauschildt 2004), S.2728. (Vahs & Burmester 1999), S.4529. (Tschirky & Koruna 1998), S.216ff.30. (Hauschildt 2004), S.30


das Ziel, das durch die Gestaltung geschaffene System stets auf die Erreichung derInnovationsziele auszurichten. Entwicklung des Systems bedeutet die kontinuier-liche Veränderung des Innovationssystems und deren Lenkung.

Erfolgreiche Innovationen setzen in der Regel eine systematische und konse-quente Vorbereitung, Durchführung, Koordination und Kontrolle aller mit ihnenin Verbindung stehenden Aktivitäten und Prozesse voraus.31 Wie erfolgreichInnovationen in einem Unternehmen hervorgebracht werden, hängt von der Lei-stungsfähigkeit des Innovationsmanagements ab. Gemäss einer Studie derAgamus Consult im Jahre 1998 wird bestätigt, dass 22% der erfolgreichen Unter-nehmen, die Funktion des Innovationsmanagements implementiert haben. Im Jahr2002 publizierte das Hernstein Institut eine Studie, welche belegt, dass im Jahre2002 bereits 50% der Unternehmen32 über diese Funktion verfügen.33 PLESCHAK

UND SABISCH (1996) definieren folgende Aktivitäten für das Innovationsmanage-ment:

• Die Festlegung von Zielen für die im Unternehmen durchzuführendenInnovationen.

• Das Treffen von Entscheidungen zur Durchführung von Innovationenund zu ihrer wirtschaftlichen Gestaltung.

• Die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen.• Die Schaffung der für erfolgreiche Innovationen notwendigen Organisa-

tionsstrukturen im Unternehmen.• Die Gestaltung eines alle Stufen des Innovationsprozesses umspannen-

den Informationssystems.

Das Innovationsmanagement als Unternehmensfunktion ist eng verknüpft mitdem F+E-Management und dem Technologiemanagement. Das Innovationsma-nagement wird umfassend als das Management aller Aktivitäten der Grundlagen-forschung, des Technologiemanagements, der Vorentwicklung, der Produkt- undProzessentwicklung, des Anfahrens der Produktion neuer Produkte und deren

31. (Vahs & Burmester 1999), S.4532. Es wurden Unternehmen mit mindestens 100 Mitarbeitern untersucht. Die Ergebnisse dieser Studie wurden in

der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ) am 04.10.2002 publiziert.33. (Wahren 2004), S.61


Markteinführung definiert.34 Dieser Sachverhalt wird in der Abbildung 1-8 dar-gestellt.

Abbildung 1-8:Technologiemanagement, F+E-Management und Innovationsmanagement (Specht, Beckmann et al. 2002:16)

Das F+E-Management beginnt mit der Grundlagenforschung und endet mit derProdukt- und Prozessentwicklung. Das F+E-Management ist mit dem Prozess derProduktions- und Markteinführung eng verzahnt. Das Technologiemanagementkann als Management der naturwissenschaftlichen-technischen Kenntnisse ver-standen werden.35 Diese Funktion ist aus dem Grunde wichtig, da die technologi-schen Fähigkeiten eines Unternehmens eine wachsende Bedeutung erhalten undvielfach den Ausgangspunkt für Innovationen darstellen.36

34. (Specht, Beckmann et al. 2002), S.1635. (Specht, Beckmann et al. 2002), S.1736. (Tschirky & Koruna 1998), S.2

Produktions- undMarkteinführung

Produkt- undProzessentwicklung

Vorentwicklung

Technologie-entwicklung

Grundlagenforschung

Theorie

Technologie

Technologie / KonzeptPrototyp

Technik / Invention

Innovation

Technologiemanagement

F+E-ManagementInnovationsmanagement


1.6.3 Innovationsfähigkeit

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens kann als das Können verstandenwerden, kontinuierlich und erfolgreich Produkte zum richtigen Zeitpunkt, zu denrichtigen Kosten und zu der richtigen Qualität auf den Markt zu bringen. Die Ziel-dimensionen der Innovationsfähigkeit werden anhand folgender Grafik darge-stellt (siehe Abbildung 1-9).37

Abbildung 1-9:Zieldreieck der Innovationsfähigkeit (Darstellung in Anlehnung an (Pleschak & Sabisch 1996:9))

Die Innovationsfähigkeit resultiert aus der Aktivierung der im Unternehmen latentvorhandenen Innovationspotentiale (siehe Abbildung 1-10). Die zielgerichteteAktivierung der im Unternehmen vorhandenen Innovationspotentiale ist Aufgabedes Innovationsmanagements.

Abbildung 1-10:Aktivierung der Innovationspotentiale

TSCHIRKY beschreibt (im Zusammenhang mit dem Technologiemanagement)verschiedene Managementaufgaben, welche die im Unternehmen latent vorhan-

37. (Pleschak & Sabisch 1996), S.9

Qualität der Innovation(Kundennutzen)

Kosten der Innovation Zeitpunkt derInnovation

Produktivität derinnovativen Tätigkeit

Effizienz derinnovativen Tätigkeit

Intensität derinnovativen Tätigkeit

Innovationspotentiale

Aktivierung derPotentiale

Innovationsfähigkeit


denen Potentiale aktivieren. Die strategische Kunst der Unternehmensführungliegt darin, jene Konstellation von Potentialen zu identifizieren oder herbeizufüh-ren, bei welchen die in der Umwelt vorhandenen Chancen genutzt werden können.Das Innovationspotential wird dabei nicht als eigenständiges Potential betrachtet,sondern als ein mit anderen Unternehmenspotentialen interagierendes Potential.Diese einzelnen Potentiale werden über Prozesse miteinander verbunden (sieheAbbildung 1-11).38

Abbildung 1-11:Unternehmenspotentiale (vgl. (Tschirky & Koruna 1998:270))

Die internen Potentiale müssen mit den Chancen im Umfeld in Einklang gebrachtwerden. Verändern sich die Chancenkonstellationen im Umfeld muss sich dem-nach das Unternehmen neu ausrichten. Dieses Ausrichten wird von BLEICHER alsSteuerung des Unternehmens bezeichnet. In der Abbildung 1-12 wird dieseWechselwirkung zwischen internen und externen Elementen dargestellt.

38. vgl. (Tschirky & Koruna 1998), S.270

Kooperations-Potential

MarketingPotential

Akquisitions-Potential

FinanziellesPotential

ManagementPotential

Know-howPotential

Innovations-PotentialTechnologie Potential Human Potential

Prozesse

Konkurrenz

Lieferant Komplementär

Kunde

Unternehmen


Abbildung 1-12:Aspekte der Strategie (vgl. (Müller 2005:19))

Auch JONES stellt die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens in den Kontextdes wirtschaftlichen Umfeldes. Wie in Abschnitt 1.6.2 beschrieben, ist es die Auf-gabe des Innovationsmanagements die Konstellation des Innovationspotentials zuerarbeiten, wo Chancen im Umfeld auf Stärken der Unternehmung treffen. JONES

(2002) hat dazu verschiedene Unternehmen analysiert und beobachtet wie dieseUnternehmen in den Jahren 1980 bis 2000 auf ändernde Umfeldbedingungen rea-gieren. Er gruppiert die Analyse in vier Phasen:

1. Die erste Phase von 1980-86 ist geprägt vom Wandel des Marktes unddes beschleunigten Technologiefortschrittes. Der Markt ändert sich indieser Phase aufgrund höheren Wettbewerbes vom Verkäufer zum Käu-fermarkt. In dieser Phase beginnen Unternehmen Produktstrategien zuentwickeln. Diese Strategien sollen klären, wie durch Innovationenzukünftiges Wachstum erreicht werden kann. In Verbindung mit der Pro-duktstrategie werden Stage-Gate-Innovationsprozesse in Firmen erarbei-tet. Diese Prozesse ermöglichen die Unterstützung der Ideengenerierungund Filterung der Ideen an definierten Gates. Zusätzlich werden diesenProzessabschnitten, auch als Controlling-Massnahme, Ressourcen zuge-teilt.

2. Die zweite Phase von 1987-93 ist durch das Aufkommen des WorldWide Webs und der damit einhergehenden Globalisierung beeinflusst.Die Vernetzung der Märkte bringt Chancen (neue Kunden) und Gefahren(neue Konkurrenten) mit sich. Zur Erreichung der globalen Kundschaft

Externe Chancen:Märkte, Kunden,

Wettbewerb

Interne Stärken:Kernkompetenzen,

Fähigkeiten, Ressourcen

Strategie

Beide Aspekte müssen kombiniertwerden. Einseitigkeit sollte

vermieden werden.


ist die Fähigkeit der Unternehmen gefordert, globale Märkte mit ihrenspezifischen Eigenschaften zu adressieren. Die Unternehmen erreichendies durch eine Diversifizierung ihrer Endprodukte.

3. Die dritte Phase beschreibt den Zeitraum von 1994-99. Die Diversifizie-rung der Produkte hin zu kundenspezifischen Produkten stellt die Unter-nehmen vor das Problem erhöhter Produktkomplexität und als Folge vorerhöhte Produktkosten. Der erhöhten Komplexität begegnen die Unter-nehmen durch die individualisierte Massenfertigung. Sie ist ein Ferti-gungskonzept, bei dem einerseits die Vorteile der Massenproduktion39

genutzt werden und andererseits auf den wachsenden Wunsch des Kun-den nach individualisierten Produkten begegnet werden kann. Diese neueArt von Produkten steigert die Kooperationsbereitschaft vieler Unterneh-men, um einerseits fehlende Ressourcen zu kompensieren und anderer-seits globale Standards durchsetzen zu können.

4. In der vierten und aktuellen Phase (ab 2000) wird u.a. aufgrund zuneh-menden Wettbewerbes und Sättigung des Marktes die Fähigkeit bahnbre-chende Innovationen hervorzubringen immer mehr zu einer notwendigenKernkompetenz für Wettbewerbsstärke. Dieser Strategieansatz wird mit„Market Breaker“ betitelt. Er hat das Ziel radikale Innovationen hervor-zubringen.

Diese vier Phasen werden in folgender Grafik dargestellt. Der Übergang in einenächste Phase kommt bei JONES einer Steigerung der Innovationsfähigkeit gleich.

39. Vorteile wie Skaleneffekte, Erfahrungskurve und Automatisierung.


Abbildung 1-13:Innovation capability evolution framework (Jones 2002:278)

Andere Autoren konzentrieren sich im Zusammenhang mit der Innovationsfähig-keit von Unternehmen mit den Erfolgsfaktoren von innovativen Unternehmen.SOMMERLATTE beschreibt aus der Analyse innovativer Unternehmen folgendeErfolgsfaktoren bzw. Aufgaben der Unternehmensführung, um die Innovationsfä-higkeit zu steigern:

1. „Sie muss im Unternehmen ein günstiges Klima für Innovationen schaf-fen,

2. sie muss eine strategische Vision der Zukunft entfalten und in das Unter-nehmen übertragen,

3. sie muss die Fähigkeit besitzen, neue Ideen zu generieren und sie mitspezifischen Fähigkeiten des Unternehmens zu koppeln,

4. sie muss die wirkungsvollsten Umsetzungsmechanismen für Innovatio-nen bereithalten, und

5. sie muss Innovationsträger für das Unternehmen gewinnen, sie dauer-haft motivieren und ihnen zum Durchbruch verhelfen.“40

40. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.17

Key arenas Initial phase(1980-86)

Second phase(1987-93)

Third phase(1994-99)

Fourth phase(2000+)

Innovation Strategy Product strategy Core competencies Integrated R&D Market breakers

Market focus Regional products Global customer Mass customization Personalization

Product attributes Quality Brand significance Innov. integration Values recognition

Activityeffectiveness Project selection Speed market Launch mgmt Patent pooling

DevelopmentprocessEnabling

organization

External alliances

Stage gates Fuzzy gates Continuous dvlpmnt Investm. integration

Product champions Matrix organizations Knowledge mgmt Virtual collaboration

Technology transfer Suppl. partnerships Competitor collab. Brand exploitation


1.6.4 Innovationsgrad

Der Innovationsgrad kann als „erreichte“ oder „angestrebte“ Grösse angesehenwerden. Als „erreichter“ Innovationsgrad ist er ein Ergebnis, eine abhängigeVariable, die vom Innovationsmanagement beeinflusst wird. Als „angestrebter“Innovationsgrad ist er eine strategische Steuerungsgrösse, die die Aktivitäten desInnovationsmanagement lenkt.41

SCHLAAK (1999) beschreibt den Innovationsgrad einer Produktinnovation als„das Ausmass aller im Vergleich zum Status ante des sozio-technischen Systemsdes innovierenden Unternehmens beurteilten Veränderungen, das durch die Ent-wicklung und Einführung eines neuen Produktes entstehen soll bzw. entstandenist, aus der Perspektive dieses Unternehmens. Der Status ante ist durch die vor-handenen Ressourcen des Unternehmens und die Erfahrungen und Fähigkeitender Organisationsmitglieder gekennzeichnet.“ Dieser Definition zu Folge ist nichtnur die für den Konsumenten sichtbare Veränderung Gegenstand der Betrach-tung.42

Der Innovationsgrad aus betrieblicher Sicht wird als mikroökonomische Sichtbezeichnet. Dabei wird der Neuigkeitsgrad aus der subjektiven Sicht des betrach-teten Unternehmens definiert. So haben auch Imitationen oder Adaptionen vonunternehmensfremden Entwicklungen den Charakter einer Innovation.43 DerNeuigkeitsgrad aus der Sicht des Marktes wird als makroökonomische Sichtbezeichnet. Der Neuigkeitsgrad eines Produktes wird bei dieser Perspektive vordem Hintergrund des gesamten Marktes beurteilt. Der Neuigkeitsgrad einer Welt-neuheit hat demnach einen höheren Neuigkeitsgrad als die Imitation.44

Im Hinblick auf die zu erarbeitende Methode zur Kontrolle des Innovationssy-stems wird die mikroökonomische Sicht wichtig. Da aus Sicht der Unternehmungvor allem wichtig ist, welche Managementaktivitäten aufgrund des anzustreben-

41. (Hauschildt 2004), S.27842. (Schlaak 1999), S.3643. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.2044. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.21


den Innovationsgrades ausgelöst werden müssen. Nach SCHLAAK (1999) ist derInnovationsgrad umso höher

• je mehr neue Fähigkeiten und Kompetenzen für die Erstellung undDurchsetzung der Innovation erforderlich sind und je weniger auf Erfah-rungen zurückgegriffen werden kann

• je mehr der bisherige Technologiestand erweitert wird• je stärker sich das neue Produkt von bestehenden Produktlinien und bis-

her verwendeten Techniken unterscheidet• je neuer der Markt für das Unternehmen ist• je stärker sich Arbeitsabläufe und Aktivitäten verändern, usw.45

1.6.5 Innovationstyp

Innovationen können aufgrund des Innovationsgrades typologisiert werden. In dervorliegenden Arbeit wird auf die Typologisierung von PFEIFFER (1997) zurückge-griffen. Diese Typologisierung unterscheidet die beiden Dimensionen Technolo-gie und Kunde/Anwendung. Diese Zweiteilung wird von verschiedenen Autorenvorgeschlagen.46 Auf beiden Dimensionen wird jeweils zwischen den Ausprä-gungen bestehend und neu unterschieden. Innerhalb dieser zweidimensional auf-gespannten Fläche lassen sich Innovationstypen als Gebiete abgrenzen. DieBenennung der Innovationstypen orientiert sich dabei an SCHLAAK (1999).

45. (Lehner 2004), S.1246. vgl. (Garcia & Calantone 2002)


Abbildung 1-14:Typologisierung von Innovationen (Lehner 2004:14)

Der Innovationstyp ist in der Studie von BERTH (2003) Gegenstand einer empiri-schen Betrachtung. Das Ergebnis dieser Studie besagt, dass radikale Innovationendie höheren Gewinnaussichten haben als inkrementelle Innovationen, jedoch dieMisserfolgsquote von radikalen als auch inkrementellen Innovationen gleich hochist.47 Das Ergebnis der Studie wird in der Abbildung 1-15 abgebildet.

Abbildung 1-15:Unterschiedliche Innovationstypen und deren Renditen (Berth 2003:18)

47. (Sauber 2004), S.2

Technologie-Innovation

Technologie-Diversifikation

InkrementelleInnovation

Marketing-diversifikation

Marketing-innovation

RadikaleInnovation

SynergetischeDiversifikation

Kund

e/Anw

endu

ng

ZunehmendeDiskontinuität

Technologie

beste

hend

neu

bestehend neu

hoch 7.3 5.2 - 19Altprodukte*Produktpflege*Verbesserung

ErneuerungDurchbruch

Vision, Mission

mittelhochmittelgering

ablehnend

6.814.915.19.13.2

3.76.9

11.814.719.9

-69676164

31221675

Durchschnittlicher Anteilam Budget für F+E

FloprateTatsächlicherzielteRendite

Rendite-erwartung der

Manager

Wertschätzungder Manager

Innovationsart

* Qualitätskontrolle für Altprodukte und die Produktpflege sind keine echten Innovationen, binden aber einen grossenTeil des Budgets für Forschung und Entwicklung (F+E)

Kapitel 2

Anforderungen aus der Theorie

In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen für die zu erarbeitendeMethode zur Kontrolle des Innovationssystems vorgestellt. Diese Grundlagenstellen die Basis für die Methode dar und stützen diese wissenschaftlich ab. Ausden Grundlagen werden jeweils Anforderungen für das Innovationsassessment48

definiert. Diese Anforderungen werden einerseits im Kapitel 4 zur Bewertung desStandes der Technik und zur Definition der Forschungslücke und andererseits imKapitel 5 zur Erarbeitung der neuen bzw. verbesserten Methode hinzugezogen.

Die theoretischen Grundlagen für den Bezugsrahmen der Methode stammen ausdem Komplexitätsmanagement und dem Change Management.49 Die Charakteri-sierung des Unternehmens als soziotechnisches und komplexes System leitet überzum Komplexitätsmanagement. Zur Bewältigung eines komplexen Systemserfordert das Management einen Bezugsrahmen, welcher der wachsenden Kom-plexität der Aufgabenteilung in systemischer Weise Rechnung trägt. Diesen lie-fert das Modell Integriertes Management. Das Change Management wirderläutert, da die zu erarbeitende Methode einen Veränderungsprozess auslöst.

Abbildung 2-1:Aufbau der theoretischen Grundlagen

48. Die Methode zur Kontrolle der Innovationssystems wird im folgenden mit „Innovationsassessment“ betitelt.49. (Bleicher 2004), (Malik 2003)

Grundlagen Komplexitätsmanagement

Integriertes Management

BalancedScorecard Reifegradmodelle

Soziotechnische Systeme

Change Management

Anforderungen an den Bezugsrahmen

Komplexitätsmanagement

26 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE

2.1 Unternehmen als soziotechnische Systeme

Dieser Arbeit wird nach TSCHIRKY die folgende Definition einer Unternehmungzu Grunde gelegt:50

„Unternehmen sind soziotechnische, produktive Systeme, die im Prozessverbund über ein Human-,Management-, Wissens-, Technologie-, Innovations-, Beschaffungs-, Marketing-, Finanz- undKooperationspotential verfügen und in eine soziale, ökologische, technologische und ökonomischeUmwelt eingebettet sind.“

Ein Unternehmen ist ein soziotechnisches System, das sowohl von inneren alsauch von äusseren Faktoren beeinflusst wird. Die Folge ist die ständige Interak-tion mit anderen Systemen. Ein System ist im Allgemeinen Teil eines übergeord-neten Systems (Supersystem) und besteht gleichzeitig aus Teilsystemen(Subsystemen). Ein komplexes System wird vom ”New England ComplexSystems Institute“ wie folgt definiert:51

”Complex systems are systems with multiple interacting components whose behavior cannot besimply inferred from the behavior of the components. ...“

Die folgende Definition von Komplexität ist dem Journal ”Advances in ComplexSystems“ zu entnehmen:52

”By complex system, it is meant a system comprised of a (usually large) number of (usually strongly)interacting entities, processes, or agents, the understanding of which requires the development, orthe use of, new scientific tools, nonlinear models, out-of equilibrium descriptions and computersimulations.“

Hervorzuheben ist sowohl die erwähnte (hohe) Anzahl interagierender Elementeals auch das Systemverhalten, das nicht von den isolierten Verhaltensweisendieser Elemente abgeleitet werden kann. Komplexität ist eine Systemeigenschaft,deren Grad von der Anzahl der Systemelemente, der Vielzahl der Beziehungenzwischen diesen Elementen sowie der Anzahl möglicher Systemzuständeabhängt,53 wobei es eine entscheidende Rolle spielt, wieviele solcher Zuständevom System in einer gegebenen Zeitspanne eingenommen werden können (Dyna-

50. (Tschirky & Koruna 1998), S.21651. (Schweitzer 2006)52. (Schweitzer 2006)53. (Schwenk-Willi 2001), S.16

2.1: UNTERNEHMEN ALS SOZIOTECHNISCHE SYSTEME 27

mik des Systems).54 REISS und SCHULTE definieren folgende Komplexitätstreibereines Unternehmens:55

• Unternehmensgrösse (Beschäftigungszahl, Sortimentsbreite, Fertigungs-tiefe, Standorte)

• Diversifikation in den Geschäftsbereichen (Pluralismus)• Anzahl interne (Organisationseinheiten) und externe Schnittstellen

(Zulieferer, Absatzkanäle)• Schnittstellendichte (Interdependenzgrad, Koordinationsbedarf)• Sortimentsbreite und Erzeugniskomplexität (Komponentenvielzahl, Pro-

duktstrukturtiefe, Systemangebote)• Dynamik, Diskontinuitäten, Änderungswilligkeit und -notwendigkeit

(Kurzlebigkeit der Produkte) und• Unsicherheit, Ambiguität, Flexibilitätspotentiale, Intransparenz.

Um den Grad an Komplexität eines (Innovations-)Systems darzustellen, wird dieVielfalt (engl. variety), auch Varietät genannt, als Masseinheit herangezogen.56

Diese Vielfalt beschreibt die Verschiedenartigkeit im System. Nach den Varie-tätsgesetzen von ASHBY kann ein System ein anderes nur lenken bzw. steuern,wenn die beiden Varietäten der beiden Systeme gleich gross sind.

Relevanz für die zu erarbeitende Methode

Die aufgeführten Aufgaben des Innovationsmanagements und der inAbbildung 1-8 illustrierte Umfang des Innovationsmanagements macht dasManagement eines soziotechnischen Systems notwendig. MALIK57 sieht dasGrundproblem des Managements eines soziotechnischen Systems in der Beherr-schung von Komplexität oder anders ausgedrückt in der Beherrschung von kom-plexen Systemen. Somit müssen die Grundsätze des Komplexitätsmanagements in

54. (Ulrich & Probst 1990), S.5855. (Schwenk-Willi 2001), S.2756. (Espejo, Schuhmann et al. 1996), S.6057. (Malik 2003), S.103


der Erarbeitung der Methode berücksichtigt werden. Diese Konsequenz leitet überin den Abschnitt 2.2.

2.2 Grundsätze des Komplexitätsmanagement

Im Abschnitt 2.1 wird ein Unternehmen als soziotechnisches System und folglichkomplexes System charakterisiert. In diesem Abschnitt werden die Management-grundsätze für komplexe Systeme dargelegt. Diese Grundsätze entstammenhauptsächlich der Abhandlung über die Strategie komplexer Systeme von FRED-MUND MALIK.58

Namentlich handelt es sich um die folgenden Grundsätze:

• Ausgeglichenheit der Varietäten (siehe Abschnitt 2.2.1) • Problemlösungsprozess ist ein Versuchs-Irrtums-Prozess (siehe

Abschnitt 2.2.2)• Definition der Massnahmen auf struktureller Ebene (siehe

Abschnitt 2.2.3)• Problemlösen auf Meta-Ebene (Abschnitt 2.2.4)

Diese Grundsätze werden in den nächsten Abschnitten näher erläutert. ZumSchluss jedes Abschnittes wird die Relevanz des Grundsatzes für die zu erarbei-tende Methode definiert.

2.2.1 Ausgeglichenheit der Varietäten

Das Kernproblem eines soziotechnisches Systems ist gemäss ASHBY und BEER,die für sein Überleben relevante Komplexität unter Kontrolle zu bringen. Dasheisst, dass es seine als Varietät ausgedrückte Komplexität in Einklang bringenmuss mit der ebenfalls als Varietät ausgedrückten Komplexität der Umwelt.59

Gemäss ASHBY‘s Law kann ein System mit einer gegebenen Komplexität nur mit

58. siehe Bücher (Malik 2003), (Malik 2003), (Malik 2000)59. (Malik 2003), S.170

2.2: GRUNDSÄTZE DES KOMPLEXITÄTSMANAGEMENT 29

Hilfe eines mindestens ebenso komplexen Systems unter Kontrolle gebracht wer-den.60 Mit anderen Worten ausgedrückt: Nur Varietät kann Varietät absorbie-ren.61 Die Komplexität lässt sich demnach mit einem reduktionistischen Ansatznicht kontrollieren. Bei steigender Komplexität der Umwelt muss demnach dieKomplexität des Unternehmens steigen. Die Problemformulierung lautet dabeioftmals: „Wir möchten uns zwar nicht verändern, aber wir sehen uns von derUmwelt dazu gezwungen.“62

Dieser Sachverhalt wird in der Abbildung 2-2 dargestellt.63 Die entscheidendenKomponenten sind von 1-8 durchnummeriert. Folgende Anforderungen sind fürdie Ausgeglichenheit der Varietät der beiden Systeme und damit ihr Gleichge-wicht notwendig:64

1. Die beiden Systeme (1 und 2) müssen bezogen auf ihre Varietäten ausge-glichen sein.

2. Die Kommunikationskanäle (3 und 4) müssen über ausreichende Durch-laufkapazität verfügen.

3. Die Kommunikationselemente (5, 6, 7 und 8), die Kontaktstellen zwi-schen Kommunikationskanal und System, müssen über ausreichendeDurchlasskapazität verfügen.

60. (Malik 2003), S.191; (Ashby 1964), S.206f.61. Diese Aussage erhebt den Anspruch naturgesetzlichen Charakters zu sein. (Malik 2003), S.19262. (Schwenk-Willi 2001), S.4363. (Malik 2003), S.19264. (Malik 2003), S.193


Abbildung 2-2:Grundstruktur der Situation (Malik 2003:192)


Für die Erarbeitung der Methode lässt sich der systemische Ansatz wie folgt dar-stellen:

Abbildung 2-3:Struktur der Situation mit Methode

Die Methode zur Kontrolle des Innovationssystems muss dieselben Anforderun-gen für die Ausgeglichenheit der Varietät erfüllen. Demnach muss die MethodeInnovationsassessment folgenden Anforderungen entsprechen:

• Die Methode zur Kontrolle des Innovationssystems muss mindestens dieselbe Varietät aufweisen wie das zu kontrollierende System. Das zu kon-trollierende System besteht aus den Subsystemen Unternehmen und derunternehmensrelevanten Umwelt.

System 1 System 2

3

4

5

8

6

7

System Unternehmen und Umwelt

Unternehmen Umwelt

3

4

5

8

6

7

Anwendung derMethode zur Kontrolle

der Innovationsfähigkeit


• Die Kommunikationskanäle (3 und 4) und die Kommunikationselemente(5, 6, 7 und 8) müssen über ausreichend Kapazität verfügen. Das heisst,es muss gewährleistet werden, dass die relevanten Informationen in dieMethode und direkt zurück ins System Unternehmen und indirekt in dasSystem Umwelt fliessen. Es müssen demnach genügend und adequateInformationsträger mit ausreichenden Ressourcen eingesetzt werden.

Aufgrund der hohen Varietät des zu kontrollierenden Systems muss die Anwen-dung der Methode zur Kontrolle des Innovationssystems eine dementsprechendhohe Varietät aufweisen. Das Komplexitätsmanagement verlangt folglich eineganzheitliche Sicht auf das Unternehmen - im Gegensatz zu einem reduktionisti-schen Ansatz.

2.2.2 Anwendung Versuchs-Irrtums-Prozess

Der Einsatz der Methode zur Kontrolle des Innovationssystems soll den Prozessder Auseinandersetzung mit Fragen bzgl. des Innovationssystems in Gang setzenbzw. halten und dieses System stimulieren. Die angestrebten Ziele des Einsatzesder Methode zur Kontrolle der Innovationssystem können weiter detailliert wer-den:65

1. Die Natur des Innovationssystems besser kennenlernen.

2. Die spezifischen Reaktionsweisen auf bestimmte Probleme, Fragen undAngelegenheiten herausfinden.

3. Die Chance zu schaffen, dass das Innovationssystem aus eigener Dyna-mik einen günstigen Zustand produziert.

Diese Ziele werden in einem komplexen System durch einen Versuchs-Irrtums-Prozess erreicht.66 Dies aus dem Grund, da in einem komplexen System nicht vor-ausgesagt werden kann, wie sich das System z.B. nach einer Veränderung derStruktur verhält, da komplexe Situationen dadurch geprägt sind, dass immer zu

65. (Malik 2003), S.34366. Der Versuchs-Irrtums-Prozess stellt eines der wichtigsten Instrumente der Komplexitätsbewältigung dar.

(Malik 2003), S.265


wenig Informationen über das System bekannt sind. Die für eine sinnvolle Pro-blembearbeitung erforderlichen Informationen können zu einem guten Teil nurgewonnen werden, indem mit dem System experimentiert wird, welches das Pro-blem produziert.67 Mit wachsender Komplexität der Systeme ist es wichtig, mög-lichst viele relevante Informationen in den Problemlösungsprozess (PLP)einfliessen zu lassen.68 Da der erfolgreiche Umgang mit komplexen Systemeneinen weitgehenden Einblick in das Funktionieren dieser Systeme und Gesetz-mässigkeiten voraus setzt.69

Der Problemlösungsprozess kann gemäss ZÜST als Analyse- und Syntheseansatzaufgebaut werden und aus folgenden Schritten bestehen:70

Abbildung 2-4:Zyklische Abfolge der Arbeitsschritte im PLP mit Grob- und Feinzyklen (Züst 2004:49)

Der Versuchs-Irrtums-Prozess beschreibt einen evolutionären Prozess.71 Diewichtigste Eigenschaft eines evolutionären Prozesses liegt darin, dass der Prozessnicht linear aufgebaut ist. „Linear“ wäre der Prozess, wenn jeder Schritt abge-schlossen sein müsste, bevor in den Nächsten übergegangen werden darf.72 Zum

67. (Malik 2003), S.37468. (Malik 2003), S.31169. (Malik 2003), S.37470. (Züst 1998), S.21; (Züst 2004), S.4971. Zur Lösung von Problemen bestehen zwei mögliche Ansätze. Einerseits der konstruktivistische Ansatz und

andererseits der evolutionäre Ansatz. Der konstruktivistische Ansatz zeichnet sich durch eine definierte Abfolge von Schritten aus. Es muss jeder Schritt vollständig durchlaufen werden, d.h. es müssen „alle“ Fragen beantwortet werden, bevor der nächste Prozessschritt in Angriff genommen werden kann.

72. (Malik 2003), S.265

Situationsanalyse

Zielformulierung

Problemformulierung

Konzeptsynthese

Konzeptanalyse

Bewertung

Entscheidung


Beispiel wenn eine vollständig abgeschlossene Erfassung des Problems vorliegenmüsste, bevor mit der Situationsanalyse begonnen werden darf. Diese Vorgehens-weise ist unbrauchbar, weil bei der Lösung komplexer Systeme, die einzelnenSchritte nicht in sich abgeschlossen behandelt werden können.73 Dieser nicht-lineare Ansatz deckt sich mit den Ansichten von ZÜST. ZÜST besagt, dass Pro-blemlösungszyklen in einem zyklischen Vorgehen stattfinden. Gedankliche Vor-griffe (in folgende Prozessschritte) und Wiederholungszyklen sind notwendig underwünscht.74

Die Schritte im Versuchs-Irrtums-Prozess sollen jedoch alle durchlaufen werden.Es ist somit wichtig, dass z.B. Massnahmen zur Beseitigung der Probleme in derRealität vorgenommen werden, da komplexe Probleme nicht durch blosses Nach-denken unter Kontrolle gebracht werden können.75 Die Schrittfolge ist jedochnicht vorgegeben. Der Prozess ist demgemäss nicht geschlossen, sondern offen.Der evolutionäre Prozess wird in Abbildung 2-5 dargestellt.

Abbildung 2-5:Problemlösungsprozess in komplexen Situationen (in Anlehnung an (Malik 2003:374))

73. (Malik 2003), S.36874. (Züst 2004), S.4975. (Malik 2003), S.374

Zielformulierung

Situationsanalyse

Problemdefinition

Beurteilung undAuswahl

Konzeptanalyse

Konzeptsynthese



Der Prozess der Kontrolle des Innovationssystems soll alle Schritte des obengezeigten Problemlösungsprozesses enthalten. Der Ablauf der Anwendung derMethode bzw. der Problemlösungsprozess ist zudem explizit nicht-linear alsooffen.

2.2.3 Massnahmendefinition auf struktureller Ebene

Ein System verhält sich so, wie es seine Strukturen erlauben.76 Das Verhalten77

oder der Output eines Systems resultiert demgemäss aus der Struktur des Systems,von den sein Verhalten bestimmenden Regeln und insbesondere von den Interak-tionsmustern der Systemelemente und Subsysteme. Eine sinnvolle Problemlösungbesteht demnach darin, die Struktur eines Systems zu verändern. Es ist nicht effek-tiv, an den jeweiligen problematischen Outputs anzusetzen, weil das System auf-grund seiner inneren Struktur - einem Pendel gleich - immer wieder dazu tendiert,dasselbe Verhalten zu produzieren.78 Demnach ist es nicht sinnvoll, direkt amVerhalten anzusetzen, z.B. eine Verhaltensänderung einem Mitarbeiter per verba-ler Anweisung Nahe zu legen.79 Vielmehr muss die Struktur des Systems und dasInteraktionsmuster seiner Teile verändert werden.80


Die Massnahmen bzw. Aktivitäten zur Kontrolle der Innovationssystems (z.B. zurSteigerung der Innovationsfähigkeit) müssen explizit auf die Veränderung derStruktur eines Unternehmens abzielen. Der direkte Eingriff am Output desSystems ist gemäss obiger Ausführungen nicht nachhaltig. Diese Anforderung

76. (Malik 2003), S.17377. Der Begriff Verhalten bezeichnet in dieser Arbeit die Innovationskultur und die Innovationsleistung (z.B.

Innovationsrate, Anzahl Innovationen).78. (Malik 2003), S.37779. (Malik 2003), S.17480. (Malik 2003), S.131

2.3: INTEGRIERTES MANAGEMENT ALS BEZUGSRAHMEN 35

fliesst als Massnahmendefinition in die Bewertung des Standes der Technik mitein.

2.2.4 Problemlösen auf Metaebene

Das Verhalten eines Systemes wird durch sein Metasystem bzw. seine Strukturproduziert, durch die „Spielregeln“, die die Interaktionsweise bestimmen.81 Einerfolgsversprechender Umgang mit Komplexität hat so auf metasystemischerEbene zu erfolgen. Ein Beispiel eines Metagesichtspunktes eines Innovationssy-stems ist der Innovationsprozess z.B. dass dieser sorgfältig ausgearbeitet, unter-nehmensgerecht, anwendungsfreundlich ist und gelebt wird. Dass es sich dabeium Metagesichtspunkte handelt, erkennt man daran, dass sie für jeden Innovati-onsprozess zutreffen, während der Innovationsprozess selber völlig unterschied-lich aussehen kann, je nachdem ob er für die Maschinenindustrie oder für dieMedizinaltechnik erarbeitet wird.82


Die Methode soll auf metasprachlicher Ebene das System analysieren. DieseAnforderung bringt zusätzlich den Vorteil einer generischen Methode mit sich,d.h. die Methode ist in deren Einsatzbereich nicht eingeschränkt (z.B. bzgl. derBranche). Diese Anforderung wird mit Metaebene betitelt und fliesst in dieBewertung des Standes der Technik mit ein.

2.3 Integriertes Management als Bezugsrahmen

Zur Bewältigung eines komplexen Systems erfordert das Management einenBezugsrahmen, welcher der wachsenden Komplexität der Aufgabenteilung insystemischer Weise Rechnung trägt. Dieser Bezugsrahmen liefert das Konzept desIntegrierten Managements nach BLEICHER.83 Der Systemansatz bietet den Vor-

81. (Malik 2003), S.35582. (Malik 2003), S.317


teil, dass durch die Definition von Subsystemen und Subsystemelementen dieKomplexität des Gesamtsystems Unternehmen reduziert wird ohne das feinma-schige Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Systemelementen zu vernach-lässigen.84 Zusätzlich ermöglicht der Systemansatz den Vorteil, dassManagementprobleme adressiert und isoliert (z.B. bzgl. der Verantwortlichkeit)behandelt werden können.

Das Komplexitätsmanagement fordert eine ganzheitliche Sichtweise im Gegen-satz zu reduktionistischen Ansätzen, die sich auf Teilbereiche konzentrieren. Diesystemische und ganzheitliche Sicht85 des Konzeptes des Integrierten Manage-ments deckt sich mit den Anforderungen aus dem Komplexitätsmanagement.Systemisch bedeutet einerseits, dass einzelne Teile des Unternehmens ihre Aufga-ben autonom lösen, jedoch in Wechselwirkung mit einem übergeordneten Ganzenstehen. Andererseits ist das Unternehmen eingebettet in die für das Unternehmenrelevante Umwelt.86

Um eine ganzheitliche Betrachtung zu erlangen lassen sich nach ULRICH87 dreiEbenen des Managements unterscheiden. Es sind dies die normative, die strategi-sche und die operative88 Ebene. Die Anordnung dieser drei Dimensionen imModell ist aus der Abbildung 2-6 ersichtlich. Aus der übergeordneten Manage-mentphilosophie, welches die Wertstrukturen des Unternehmens beschreibt, wirdeine Vision abgeleitet, die als Leitidee aufgefasst werden kann.

83. (Bleicher 2004)84. vgl. (Schwenk-Willi 2001), S.11f.85. (Tschirky & Koruna 1998), S.21286. (Tschirky & Koruna 1998), S.21287. (Ulrich 1984), S.32988. Da der Begriff „operativ“ in der militärischen Führung die obere Führungsebene betrifft, wird zum Teil statt-

dessen auch der Begriff „operationell“ verwendet.


Abbildung 2-6:Integriertes Managementmodell (Tschirky & Koruna 1998:268)

2.3.1 Normatives Management

Die Vision bestimmt allgemeine Ziele normativer Art. Solche Ziele definierenRahmenbedingungen und grundlegende Konzepte. BLEICHER definiert normati-ves Management folgendermassen:89

”Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit dengenerellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen undSpielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwick-lungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“

Um oben genannte Lebens- und Entwicklungsfähigkeit zu gewährleisten ist das„Prinzip der sinnvollen Gestaltung und Erfüllung der Unternehmensaufgaben“von grundlegender Bedeutung für das normative Management.90 Entscheidungen

89. (Bleicher 2004), S.8090. (Tschirky & Koruna 1998), S.223

Unternehmens-potentiale

Normatives Verhalten

Strategisches Verhalten

Operationelles Verhalten

Normative Strukturen

Strategische Strukturen

Operationelle Strukturen

Strukturen Verhalten

Ziele

AktivitätenGestalten, Lenken, Entwickeln

Operationelle Ebene

Strategische Ebene

Normative Ebene

Vision

Unternehmens-entwicklung Umweltentwicklung

Normative Ziele

Strategische Ziele

Operationelle Ziele

Vertikale Integration

Horiz

ontal

e Inte

grati

on

Laterale Integration

Unternehmen Umwelt


die hier gefällt werden, dienen als Leitplanken für das strategische Management,welche sich in Form von vorgegebenen Missionen äussern. Diese Missionenkönnen auch als erste Konkretisierung der Vision verstanden werden.91

2.3.2 Strategisches Management

Ausgehend von den normativen Vorgaben und deren Missionen bestimmt dasstrategische Management die auf längere Sicht ausgerichteten Aktivitätsfelderund Vorgehensweisen des Unternehmens. Hierbei spielt das „Prinzip der Effekti-vität“ eine wichtige Rolle. Danach werden ausgewählte Unternehmenspotentialebewusst aufgebaut und im Hinblick auf aussichtsreiche Umweltpotentiale akti-viert.92 BLEICHER wiederum definiert strategisches Management so:93

”Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Aus-beutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetztwerden müssen.“

Der Einbezug von Ressourcen und deren Verteilung auf die einzelnen Programmekommt neu hinzu. Dabei kann es sich z.B. um finanzielle, personelle oder kapazi-täre Ressourcen handeln, deren Planung und Zuordnung auf der operativen Ebenenoch verfeinert werden. Während das normative Management Aktivitäten begrün-det, ist es Aufgabe des strategischen Managements, ausrichtend auf Aktivitäteneinzuwirken.94

2.3.3 Operationelles Management

Der Begriff „operativ“ stammt vom lateinischen „opera“, was übersetzt soviel wie(Hand-)Arbeit bzw. Mühe bedeutet. Die Schwerpunkte des operativen Manage-ments, das die Schnittstelle zwischen Führung und Ausführung darstellt, liegen

91. (Zink 2004), S.692. (Tschirky & Koruna 1998), S.22393. (Bleicher 2004), S.8194. (Bleicher 2004), S.82


daher auch auf dem Verlauf der konkreten Handlungen und Aktivitäten des Unter-nehmens. Diese werden durch kurzfristige Planungshorizonte und Zielvorgabenbestimmt.95 Die Normen und Strategien aus den übergeordneten Ebenen werdenim operativen Management umgesetzt. Um dies zu erreichen benötigt man orga-nisatorische Prozesse, die von Aufträgen gesteuert werden und zu einem konkre-ten Leistungs- und Kooperationsverhalten führen.96

”Die Funktion des operativen Managements besteht darin, die norma-tiven und strategischen Vorgaben vollziehend in Operationen, die sichan Fähigkeiten und Ressourcen ausrichten, umzusetzen.“97

2.3.4 Vertikale und horizontale Integration

Wie man in Abbildung 2-6 erkennen kann, teilt BLEICHER sein Konzept in die dreiSpalten Ziele, Strukturen und Verhalten ein. Dies ergibt eine vertikale Sichtweise,die das bislang aus drei Ebenen bestehende Modell in neun Felder mit den jewei-ligen Aspekten einteilt. Nach ZINK beinhaltet die vertikale Integration „die kon-sequente Transformation normativer in strategische und strategischer in operativeInhalte.“98

• Aus der Unternehmenspolitik abgeleitete Missionen können direkt durchProgramme konkretisiert werden, welche ihrerseits anhand von einzel-nen Aufträgen umgesetzt werden (Integration durch Aktivitäten).

• Die Unternehmensverfassung dient als Grundlage zur Gestaltung derOrganisationsstrukturen und von Managementsystemen. Diese drückensich im Operativen durch Prozesse aus, welche von Dispositionssyste-men gesteuert werden (Integration durch Strukturen).

95. (Tschirky & Koruna 1998), S.22496. (Zink 1995), S.697. (Bleicher 2004), S.8498. (Zink 1995), S.8


• Das Leistungs- und Kooperationsverhalten auf operativer Ebene istbegründet durch den Umgang mit Problemen auf Seiten des strategi-schen Managements und dessen Vorbildfunktion. Dies alles ist geprägtvon der Unternehmenskultur (Integration durch Verhalten).99

Unter horizontaler Integration wird nach ZINK verstanden, „dass alle Instrumenteund die daraus resultierenden Aktivitäten eine strukturale und personale bzw. ver-haltensbezogene Verankerung haben“.100 Damit ist die Betrachtung innerhalb dereinzelnen Ebenen gemeint, welche bereits oben beschrieben sind. Es leuchtet ein,dass z.B. die Unternehmenspolitik und -ziele in engem Zusammenspiel mit derUnternehmensverfassung und der Unternehmenskultur stehen. Gleich verhält essich auf der strategischen und operativen Ebene.

2.3.5 Unternehmensentwicklung

Es ist wichtig, die Lebensphase einer Unternehmen zum Zeitpunkt der Beurtei-lung der Innovationsfähigkeit zu berücksichtigen. Unternehmen durchlaufen inihrer Entwicklung die Phasen: Pionierphase, Markterschliessung, Diversifikation,Akquisition, Kooperation und Restrukturierung.101 Die Ziele für die Innovations-fähigkeit und Innovationsbestrebungen des Unternehmens sind in jeder dieserPhasen auf einem anderen Stand. In der Pionierphase kann es beispielsweise dasZiel sein, eine Innovation hervorzubringen, welche die Basis für die zukünftigenGeschäftstätigkeiten darstellt. Somit wäre in der Pionierphase eine dementspre-chend hohe Innovationsfähigkeit anzustreben.

Die Lebensphase einer Unternehmung sollte auch beim Benchmarking mit ande-ren Unternehmen berücksichtigt werden. So macht es z.B. wenig Sinn, ein Start-Up mit einem Traditionsunternehmen bezüglich ihrer Innovationsfähigkeit zuvergleichen. Aus dem Grunde, da wohl kaum beide Firmen die selben Innovati-onsziele und die selbe Innovationstrategie verfolgen.

99. (Bleicher 2004), S.89100.(Zink 1995), S.7101.(Tschirky & Koruna 1998), S.271

2.4: CHANGE MANAGEMENT 41

2.3.6 Umfeldentwicklung

Um eine ganzheitliche, systematische Beurteilung zu erhalten, ist es unerlässlich,das Unternehmen auch als offenes System mit seinen Beziehungen zur Umwelt zubetrachten.102 Dazu gehört die ausführliche Auseinandersetzung mit allen amUnternehmen beteiligten oder dieses beinflussenden Interessengruppen (Stake-holder).103 Dieses Kriterium steht in Ergänzung zum Kriterium „Unternehmens-bereiche“, welches die internen Unternehmensfelder betrachtet.

2.4 Change Management

Die zielorientierte Kontrolle des Innovationssystems beschreibt einen Verände-rungsprozess. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagements entsprechende Mass-nahme zur zielorientierten Aktivierung der Innovationspotentiale zu erarbeitenund im Unternehmen zu implementieren. Innerhalb dieses Kontextes werden imFolgenden die Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungskonzepte und zweietablierte Veränderungskonzepte des Change Managements vorgestellt. Es sinddies die Konzepte der Balanced Scorecard und der Reifegradmodelle.

2.4.1 Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungskonzepte

Vielfach scheitern Veränderungsprozesse in Unternehmen.104 In der Regel han-delt es sich um folgende Gründe, welche der Veränderung den Erfolg verweh-ren:105

• Zu hohe Komplexität: Veränderungsprozesse laufen parallel zum Tages-geschäft ab. Um ein mögliches Chaos zu vermeiden ist eine klare Syste-matik erforderlich. Dies umfasst die methodische Vorgehensweise unddie Organisation des Veränderungsprozesses.

102.(Bleicher 2004), S.53; (Zink 2004), S.16103.(Zink 2004), S.26104.Studien besagen, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen (Business Process Reengi-

neering) bei 30% liegt. (Bordia, Kronenberg et al. 2005), S.6105.vgl. (Bullinger & Gommel 1996), S.6; (Preiss 2006), S.24; (Bordia, Kronenberg et al. 2005)


• Keine klare Zielvereinbarung: Eine klare Zielausrichtung soll am Beginnjedes Veränderungsprozesses stehen. Daran lässt sich der Erfolg der Ver-änderung messen.

• Mangelnde Kommunikation der Vision und deren Umsetzung: JedemBetroffenen sollen die Vision und der Stand des Veränderungsprozessesklar sein.

• Keine ausreichende Mehrheit der Befürworter der Veränderung: Es müs-sen auf allen Unternehmensstufen Befürworter für die Veränderunggewonnen werden. Der Veränderungsprozess muss vom Topmanagementgeführt werden (Unternehmensleitung als Promotor). Die Führung kom-muniziert die Ziele und legt die Notwendigkeit der Veränderung dar. DasTopmanagement muss als nächstes das mittlere Management („ChangeAgents“) als aktive Promotoren der Veränderung erreichen. Zum Schlussmuss der Veränderungsprozess die Basis der Unternehmung mobilisie-ren. Dazu können frühe Erfolge des Veränderungsprozesses die Etablie-rung der Veränderung im Unternehmen ermöglichen bzw. dasMomentum für die Veränderung beibehalten.

• Zu frühes Abschliessen des Veränderungsprozesses: Zwischenergebnissesollen nicht verhindern den Veränderungsprozess bis zum Ende durchzu-führen.

Diese Gründe sind unabhängig von allen Veränderungskonzepten für den Erfolgeines Veränderungsprozesses entscheidend.


Die im Abschnitt 2.4.1 genannten Gründe für das Scheitern eines Veränderungs-prozesses sollen bei der Erarbeitung bzw. Verbesserung des Innovationsas-sessments nach MEIER berücksichtigt werden.


2.4.2 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein kennzahlenorientiertes Veränderungskonzept, umdie Leistung eines Unternehmens mittels konkreter Parameter zu ermitteln und zuoptimieren. Die Vision („Welches Ziel verfolgt das Unternehmen in den nächsten5 Jahren?“) und die Unternehmensstrategie („Wie erreichen wir die gesetzteUnternehmensvision?“) werden in eine begrenzte Anzahl von Kennzahlen zurLeistungsmessung übersetzt.106 Als Idealwert für die Anzahl Kennzahlen derBalanced Scorecard wird ein Wert zwischen 15 und 25 empfohlen.107

Die einzelnen Kennzahlen werden in Dimensionen oder Perspektiven angeordnet.Diese können auf den spezifischen Kontext eines Unternehmens angepasst wer-den.108 Zu den Perspektiven gehören in der Regel die Finanzperspektive, die Kun-denperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- undEntwicklungsperspektive.109 Die Berücksichtigung verschiedener Perspektivenist die Besonderheit der Balanced Scorecard. Andere Instrumente zur Leistungs-messung orientieren sich meist nur an der Finanzperspektive und somit an ökono-mischen Kennzahlen.

Die Kundenperspektive wird an den Anfang der Betrachtungen gestellt. Aus demGrunde, da die Kundenorientierung in den letzten Jahren zum Schlüsselfaktorerklärt wurde. Es gilt hier anzufügen, dass die Balanced Scorecard aufgrund ihrerAusgeglichenheit („Balanced“) keine Perspektive stärker gewichtet. Die Perspek-tiven Lern- und Entwicklung und Prozess jedoch eine konsequente Ausrichtungauf Kundenanforderungen beinhalten.110 Typische Kennzahlen der Kundenper-spektive sind:111

• Zufriedenheit des Kunden• Marktanteil• Anzahl Kundenbeschwerden

106.vgl. (Preiss 2006), S.41107.(Preiss 2006), S.43108.(Pietsch & Memmler 2003), S.38109.(Pietsch & Memmler 2003), S.39ff.110.(Müller 2005), S.95111.(Niven 2003), S.186


Im Mittelpunkt der Lern- und Entwicklungsperspektive stehen die Qualifikationund die Motivation der Mitarbeiter. Diese Perspektive stellt die Voraussetzung fürdie Zielerreichung der anderen drei Perspektiven dar. „Ideen zur Verbesserungvon Prozessen und Leistungen für den Kunden müssen von den Mitarbeitern ander Basis kommen, die viel direkter mit internen Prozessen und den Kunden zutun haben“.112 Beispiele für Kennzahlen aus der Lern- und Entwicklungsperspek-tive sind:113

• Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter• Mitarbeiterzufriedenheit• Anzahl Bewerbungen auf offene Stellen

Die Prozessperspektive misst die Prozesse mit dem grössten Einfluss auf die Kun-denzufriedenheit und die Erreichung der finanziellen Ziele.114 Es geht darum,kontinuierlich zu überlegen, durch welche Prozesse die Ansprüche der Stakehol-der besser befriedigt werden können. Der Schlüssel für die Befriedigung liegterneut in der hohen Mitarbeiterqualifikation und -motivation.115 Typische Kenn-zahlen der Prozessperspektive sind:

• Durchschnittliche Durchlaufzeit• Pünktlichkeit von Lieferungen• Verhältnis neuer Produkte zu ihrer Gesamtzahl

Die Finanzperspektive legt offen, ob die Verfolgung einer Strategie eines Unter-nehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) das Betriebsergebnisverbessert.116 Es werden meist Kennzahlen mit einer strategisch hohen Gewich-tung in die Finanzperspektive aufgenommen.117 Die Finanzperspektive blickt aufdie Ergebnisse bereits getätigter Anstrengungen zurück. Sie lässt jedoch keineRückschlüsse auf die zukünftige Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu.118

112.(Müller 2005), S.104113.(Niven 2003), S.194114.(Preiss 2006), S.42f.115.(Müller 2005), S.115116.(Müller 2005), S.123117.(Pietsch & Memmler 2003), S.39118.(Preiss 2006), S.42


Beispiele für Kennzahlen der Finanzperspektive sind:

• Umsatz• Umsatz pro Mitarbeiter• Eigenkapitalrendite

Abbildung 2-7:Balanced Scorecard mit Schlüsselfragen (in Anlehnung an (Pietsch & Memmler 2003:38) und (Müller 2005:78))

Die Philosophie der BSC Methodik impliziert einen hohen Gehalt an Mitarbeiter-beteiligung („Betroffene beteiligen“) bei der Entscheidungsfindung.119 Nur mitangemessener und frühzeitiger Integration der Mitarbeiter beim Scorecardingpro-zess kann die BSC in der Praxis verankert und die nötige Akzeptanz für die Zieleim Unternehmen geschaffen werden. Ziel sollte sein, dass die Mitarbeiter dank derEntwicklung und Kommunikation der BSC in der Lage sind, strategische Aktio-nen einzuordnen und ihren Beitrag zum Ganzen zu erkennen.120 Wesentlich ist,dass das Top-Management in einem Top-Down-Ansatz initiativ wird und die Sco-recard mit Vertretern aller Mitarbeiterstufen entwickelt.121

119.(Harr 2003), S.13120.vgl. (Müller 2005), S.144; (Harr 2003), S.13121.(Harr 2003), S.3

FinanzperspektiveWie sollten wir aus

Kapitalgebersicht dastehen?

KundenperspektiveWie sollten wir aus Kundensicht

dastehen?

ProzessperspektiveBei welchen Prozessen müssen

wir Hervorragendes leisten?

Lern- und Entwicklungspersp.Wie können wir flexibel und

verbesserungsfähig bleiben?

Vision undStrategie



Die Idee der Verknüpfung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen mitAspekten der Innovationsfähigkeit soll in die Methode Innovationsassessmenteinfliessen. Diese Verknüpfung erlaubt bis zu einem gewissen Masse die „quanti-tative“ Messung der einzelnen Aspekte des Innovationssystems und soll so dasControlling der Innovationsaktivitäten des Unternehmens ermöglichen. So kannbeispielsweise die Kennzahl „Anzahl Ideen pro Mitarbeiter“ durchaus ein Indizfür eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur sein. Obwohl eine direkteund klare Abhängigkeit nicht beweisbar ist.

Neben der Integration der Kennzahlen soll auch die Idee der „Beteiligung derBetroffenen“ in die Erarbeitung der Methode zur Kontrolle des Innovationssy-stems einfliessen. So sollen möglichst frühzeitig und in angemessener Zahl Mit-arbeiter in den Veränderungsprozess integriert werden.122

2.4.3 Reifegradmodelle

Reifegradmodelle wenden ein Stufenschema an, welches die Leistungsfähigkeiteines bestimmten Bereiches einer Unternehmung repräsentiert. Die Stufen sindvom Reifegradmodell vorgegeben. Häufig umfasst ein Reifegradmodell fünf Stu-fen. Der Ablauf der Durchführung eines Veränderungsprozesses mittels Reife-gradmodell lässt sich wie in Abbildung 2-8 darstellen.

Abbildung 2-8:Veränderungsprozess eines Reifegradmodelles

122.(Züst 1998), S.6

Definition IST-Zustand

Definition SOLL-ZustandDurchführung derVeränderungsmassnahme


Reifegradmodelle können in zwei Typen unterschieden werden. Auf der einenSeite sind dies die Reifegradnetze (Maturity Grids) und auf der anderen Seite dieReifegradmodelle (Capability Maturity Models):123

• Reifegradnetze haben typischerweise textuelle Beschreibungen jedesReifegrades. Jede Aktivität ist gleich gewichtet und wird unabhängig vonden anderen Aktivitäten bewertet.

• Reifegradmodelle der Leistungsfähigkeit erheben einen gesamthaftenReifegrad für einen spezifischen Bereich oder ein ganzes Unternehmen.Reifegradmodelle können demnach als Benchmarking-Tool für den Ver-gleich von Organisationen herangezogen werden.

In der Industrie etablierte Reifegradmodelle sind beispielsweise:

• das Capability Maturity Model Integration (CMMI)• die ISO/IEC 15504• das Project Management Maturity Model (PMMM)• das PDM-Reifegradmodell von John Stark• das PLM-Reifegradmodell von PLM4KMU

Im folgenden wird das Capability Maturity Model (CMMI) repräsentativ für dieReifegradnetze näher vorgestellt.

Capability Maturity Model Integration (CMMI)124

Das CMMI ist aus dem Capability Maturity Modell (CMM) für die Softwareent-wicklung abgeleitet und stellt die Basis verschiedener Reifegradmodelle. DasCMMI integriert neben der Softwareentwicklung weitere Aspekte in Form eineseinheitlichen Reifegradmodelles. Weitere Aspekte sind die:

• Systementwicklung• integrierte Produkt- und Prozessentwicklung• Lieferantenauswahl

123.vgl. (Preiss 2006), S.55124.(Preiss 2006); (S.E.I. & University 2002)


Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) ist ein Prozessverbesserungs-ansatz der Organisationen die essentiellen Elemente effektiver Prozesse darlegt.Das Modell kann für die Prozessverbesserung in Projekten, Abteilungen oderganzen Unternehmen eingesetzt werden.

Die stufenweise Repräsentation des CMMI beschreibt fünf Reifegrade:

• Reifegrad 1: initial (initial)• Reifegrad 2: gemanaged (managed)• Reifegrad 3: definiert (defined)• Reifegrad 4: quantitativ gemanaged (quantitatively managed)• Reifegrad 5: optimierend (optimizing)

Im Folgenden werden die einzelnen Reifegrade näher vorgestellt. Für detaillier-tere Informationen zum CMMI wird an dieser Stelle auf das Originaldokument125

verwiesen.

Reifegrad 1: Initial

Unternehmen mit diesem Reifegrad verfügen über unstrukturierte Prozesse, die adhoc durchgeführt werden. Der Erfolg des Prozesses ist abhängig von der Kompe-tenz, der Motivation und dem Einsatz der Mitarbeiter und nicht von der Prozess-gestaltung. Vielfach können kleine Unternehmen trotz der mangelhaften Prozessefunktionierende Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen. Vielfachkommt es bei dieser Prozesssituation zu Budget- und Terminüberschreitungen.

Reifegrad 2: Managed

Um den Reifegrad dieser Stufe zu erreichen, hat die Unternehmung alle Zieledieser Stufe erfüllt. Die Organisation hat sichergestellt, dass alle Anforderungenverwaltet sind und dass alle Prozesse geplant, durchgeführt, gemessen und kon-trolliert werden.

125.(S.E.I. & University 2002)


Reifegrad 3: Defined

Die Organisation erreicht diesen Reifegrad bei der Erfüllung aller Ziele des Rei-fegrades 1, Reifegrades 2 und des Reifegrades 3. Die Prozesse sind auf dieserStufe detailliert und in Verfahrensanweisungen, Methoden und Werkzeugenbeschrieben. Standardprozesse sind im Unternehmen etabliert. Allgemein unter-scheiden sich der Reifegrad 2 und 3 durch die detailliertere Beschreibung der Pro-zesse.

Reifegrad 4: Quantitatively managed

Für den Reifegrad 4 müssen alle Ziele der Reifegrade 1, 2, 3 und 4 erreicht wer-den. Ab diesem Reifegrad sind Subprozesse zur Unterstützung der Hauptprozessedefiniert. Die Subprozesse werden mittels quantitativen Techniken überwacht. Essind quantitative Ziele für die Messung der Qualität und der Prozessleistung ein-geführt. Der entscheidende Unterschied zum Reifegrad 3 ist die Voraussagbarkeitder Prozessleistung.

Reifegrad 5: Optimizing

Zur Erreichung des Reifegrades 5 müssen alle Stufen des Modells erfüllt sein. DieProzesse werden, abgestützt auf den quantitativen Analysen in kontinuierlicherArt und Weise verbessert. Die Verbesserungen sind inkrementeller oder radikalerArt.


Reifegradmodelle haben den Vorteil, dass sie einfach anwendbar und in der Indu-strie etablierte Veränderungskonzepte darstellen und vielfach erfolgreich umge-setzt werden. Mit den Reifegraden kann der Informationsstand der Unternehmungbzgl. einem Aspekt des Innovationssystems bestimmt werden (Reifegrad 1: tieferInformationsstand, Reifegrad 5: hoher Informationsstand). Dieser Ansatz decktsich mit den Anforderungen des Komplexitätsmanagements, in welcher „die Bau-


elemente ordnende und organisierende Information die Fähigkeit eines Systemsausmachen“.126 Zudem haben gemäss RUCH Reifegradmodelle den Vorteil, dassdie Definition von Ist- und Soll-Wert einen Wandel impliziert.127 Aus dengenannten Gründen soll zur Situationsanalyse (Ist-Wert) und Zielformulierung(Soll-Wert) in der zu erarbeitenden Methode ein Reifegradnetz als konzeptionelleGrundlage eingesetzt werden.

2.5 Zusammenfassung und Fazit

Das Innovationssystem eines Unternehmens wird als soziotechnisches und kom-plexes System charakterisiert. Das Komplexitätsmanagement bietet sich ausdiesem Grund als theoretische Grundlage für die zu erarbeitende Methode zurKontrolle des Innovationssystems an. Den Bezugsrahmen für die Methode liefertdas Konzept des Integrierten Managements. Das Konzept definiert Aktivitäten inden Dimensionen Ziele, Strukturen und Verhalten auf normativer, strategischerund operativer Ebene. Durch die Aktivitäten werden zielorientiert die im Unter-nehmen latent vorhandenen (Innovations-)Potentiale aktiviert. Die drei Ebenenund Dimensionen beschreiben Subsysteme im Gesamtsystem Unternehmen. DieBeziehungen der Subsysteme werden durch die horizontale und vertikale Integra-tion beschrieben. Durch diesen Bezugsrahmen wird das Gesamtsystem in einzelndurch Aktivitäten adressierbare Subsysteme aufgeteilt ohne die ganzheitlicheSichtweise auf das Unternehmen einzuschränken.

Der Prozess der Kontrolle des Innovationssystems beschreibt einen Verände-rungsprozess. Aus den etablierten und erfolgreich einsetzbaren Veränderungspro-zessen der Balanced Scorecard und den Reifegradmodellen werden verschiedeneAnforderungen für die zu erarbeitende Methode abgeleitet.

126.(Malik 1998), S.4127.Gespräch mit Prof. Willibald Ruch, Institut für Diagnostik, Universität Zürich am 23. Februar 2006

2.5: ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT 51

Im folgenden werden alle Anforderungen aus den theoretischen Grundlagen auf-gezählt. Diese Anforderungen werden im Kapitel 4 konsolidiert und zur Bewer-tung des Standes der Technik hinzugezogen:

• Ganzheitlichkeit (siehe Abschnitt 2.2.1): Die Methode soll das Innovati-onssystem ganzheitlich analysieren - im Gegensatz zu einem reduktioni-stischen Ansatz.

• Veränderungsprozess (siehe Abschnitt 2.2.2): Der Veränderungsprozessder Methode soll explizit einen Versuchs-Irrtums-Prozess beschreiben.

• Massnahmendefinition (siehe Abschnitt 2.2.3): Die Massnahmen, dieaus der Durchführung der Methode implementiert werden, sollen auf dieVeränderung der Struktur des Systems abzielen.

• Metaebene (siehe Abschnitt 2.2.4): Die Methode soll das Innovationssy-stem auf (übergeordneter) Metaebene beleuchten.

• Integriertes Management (siehe Abschnitt 2.3): Die Methode soll einer-seits die vertikale und horizontale Integration berücksichtigen. Anderer-seits soll die Unternehmens- und Umfeldentwicklung miteinbezogenwerden.

• Veränderungskonzepte (Abschnitt 2.4): Die Methode soll die Faktorenerfolgreicher Veränderungskonzepte berücksichtigen (z.B. Mitarbeiterin-tegration, Ablauf der Methode, Integration von Kennzahlen).

Kapitel 3

Anforderungen aus der Praxis

Nach der Darlegung der theoretischen Grundlagen im Kapitel 2 werden in diesemKapitel die Anforderungen aus der Praxis an die zu erarbeitende Methodebeschrieben. Die Anforderungen aus der Praxis an die Methode Innovationsas-sessment stammen zum einen von der Anwendung des Innovationsassessment undzum anderen aus der Durchführung von Workshops mit Vertretern von Industrie-unternehmen.128 In den nächsten Abschnitten werden als Erstes die Durchführungausgewählter Innovationsassessments bei den Unternehmen und die resultieren-den Anforderungen an die Methode beschrieben. Es werden die Innovationsas-sessments der Unternehmen Mammut Sports Group, Marquardt und Furrer-Jacotvorgestellt.129 Diese Durchführungen der Methode Innovationsassessment habenAnforderungen bzw. Inputs für die Verbesserung der Methode ergeben. ZumZweiten werden die Anforderungen an das Innovationsassessment aus den Pro-jektworkshops beschrieben.

128.Die in der vorliegenden Arbeit erarbeitete Methode zur Kontrolle der Innovationsfähigkeit wird im folgenden mit „Innovationsassessment“ betitelt.

129.Die Methode Innovationsassessment nach MEIER wird in diesen Assessments eingesetzt.

3.1: MAMMUT SPORTS GROUP (MSG) 53

3.1 Mammut Sports Group (MSG)

Aus einer im Jahr 1862 gegründeten handwerklichen Seilerei entwickelt sich dieheutige innovative Mammut Sports Group. Die Mammut Sports Group hat jahr-zehntelange Erfahrung und grosses Know-how auf den Gebieten Bekleidung,Schlafsäcke, Schuhe und Zubehör. Das Unternehmen vertraut dabei stark auf dieFeedbacks zahlreicher Sportler (Lead User), welche die Ausrüstung testen undaktiv mitentwickeln. Das Unternehmen mit seinen 289 Mitarbeitern130 erwirt-schaftet 70% des Umsatzes im Ausland. Der Gesamtumsatz steigert sich in denletzten sieben Jahren von 30 Mio CHF auf 145 Mio CHF im Jahre 2005. Ca. 50%des Umsatzes erzielt die Mammut Sports Group mit der Bekleidung, daneben stel-len die Kletterseile ein wichtiges Segment dar, indem die Mammut Sports Groupdie weltweite Marktführerschaft hält. Die Kletterseile werden ausschliesslich inder Schweiz produziert. Die Erfolgsfaktoren der Mammut Sports Group liegen inden perfekt auf den Kunden zugeschnittenen Produkten und der partnerschaftli-chen Beziehung zum Fachhandel mit aufwendigem Kundenservice aus.

Durchführung Innovationsassessment nach MEIER

Das erste Innovationsassessment besteht aus einer Mitarbeiterbefragung auf Basiseines Fragebogens und der Anwendung des Innovationsassessments nach MEIER.Mit der Mitarbeiterbefragung wird das Ziel verfolgt, einen groben Überblick überdas Innovationssystem aufzunehmen. In einem offenen Gespräch werden Füh-rungskräfte interviewt.131 In einem Workshop mit dem Management für BusinessDevelopment wird anschliessend das Innovationsassessment nach MEIER ange-wendet.132 Es werden dabei die Ist- und die Soll-Zustände der Innovationsfähig-keit aufgenommen. Aus der Bewertung werden Handlungsempfehlungenabgeleitet und mit der Geschäftsleitung und dem oberen Management diskutiert.Aus der Diskussion werden folgende Massnahmen getroffen und umgesetzt:133

130.Stand Ende 2005131.Produkt Manager, Brand Manager, Manager Business Development, CEO132.siehe Abschnitt 1.5133.vgl. (Kobe, Verworn et al. 2004)

54 KAPITEL 3: ANFORDERUNGEN AUS DER PRAXIS

• Etablierung eines Innovationsmeetings zur Ermöglichung des bereichs-übergreifenden Ideenaustausches.

• Schaffung zweier Stellen für Innovations- und Technologiemanagementzur Bearbeitung grösserer und längerfristiger Innovationsprojekte undzur Durchführung eines Technologietrendscoutings.

• Detaillierung und Anpassung des bestehenden Innovationsprozesses. DerProzess soll bei Innovationsprojekten zum Einsatz kommen. Im Innova-tionsprozess werden die Projekte an drei Stellen bewertet und entschie-den, ob ein Projekt weitergeführt, gestoppt oder verworfen wird. DenFiltern sind spezifische Filterkriterien zugeteilt, mit welchen die Projektebewertet werden.


Das Mitarbeiterinterview wird als gute Vorgehensweise erachtet, das Innovations-system einer Unternehmung kennenzulernen. Die Mitarbeiter weisen durch ihreBeobachtungsaussagen auf Schwachpunkte des (Innovations-)Systems und aufmögliche Lösungsansätze hin. So kann die Seite der Mitarbeiter in die Durchfüh-rung des Innovationsassessment und in die Entscheidungsfindung integriert wer-den.

Die Aspekte im Enabler „Strategie“ des Innovationsassessments nach MEIER

behandeln den Enabler Innovationsstrategie nur oberflächlich und verleiten zuFehlaussagen. Zudem werden technologische Aspekte der Innovationsstrategienicht angesprochen. Diese Lücken sollen durch die Detaillierung und Ergänzungdes Enablers Strategie geschlossen werden.

3.2 Furrer-Jacot AG

Das Unternehmen Furrer-Jacot ist einer der führenden Schmuckhersteller und ver-eint traditionelle Handwerkskunst mit höchster Fertigungsqualität. Die hohe Qua-lität wird durch den Einsatz von High-Tech-Fertigungsanlagen und hochwertigenRohmaterialien erreicht. Furrer-Jacot ist spezialisiert auf das Design, die Produk-

3.2: FURRER-JACOT AG 55

tion und den Vetrieb von Verlobungs- und Trauringen, Geburtstagsringen undDiamantschmuckstücken im Premiumsegment. Weltweit beschäftigt Furrer-Jacot100 Mitarbeiter.134 Seit dem Jahre 1978 exportiert das Unternehmen seine Pro-dukte nach Japan. Aufgrund höchster Qualität setzt das Unternehmen Standardsim japanischen Markt, wo es heute 45% des Umsatzes erzielt - zum Vergleich: inder Schweiz sind es 25%. Heute vetreibt das Unternehmen seine Produkte welt-weit. Als Produktschwerpunkt steht das Design, das neben vollkommener Hand-werksarbeit innovative Fertigungstechniken erfordert.


Das Innovationsassessment bei der Furrer-Jacot AG wird mit dem Geschäftsleiter,der Assistenz der Geschäftsleitung, dem Leiter Marketing und dem Leiter Produk-tion durchgeführt. Die Bewertung des Ist- und des Soll-Zustandes wird in einemTag durchgeführt. Durch die Vertretung verschiedener Unternehmensfunktionenwerden verschiedene Perspektiven ins Assessment eingebracht. Für jeden einzel-nen Aspekt wird eine Konsensbewertung für den Ist- und Soll-Wert erreicht. Auf-grund der verschiedenen Perspektiven im Assessment werden durch klärendeGespräche unterschiedliche Meinungen in einen Konsensentscheid transferiert -welcher von allen Beteiligten zum Schluss akzeptiert und getragen wird. Die Aus-wertung des Assessments wird mit allen Teilnehmern besprochen und folgendeMassnahmen werden umgesetzt:

• Durchführung eines Workshops zur Definition der Innovationsstrategie:Das Ziel des Workshops ist die Formulierung der Innovationsstrategie.Es werden die Fragen geklärt, wie Furrer-Jacot den langfristigen Erfolgsicherstellt und wie dazu Produktionstechnologien weiterentwickelt wer-den müssen. Dieser Workshop stellt u.a. die Basis für die Definition desProduktionsinnovationsprozesses dar.

134.60 Mitarbeiter in der Schweiz, 32 in Japan und acht in den USA


• Definition und Umsetzung eines Produktionsinnovationsprozesses:135

Dieser Prozess beschreibt wie Investitionsideen für Produktionstechno-logien am effizientesten aus möglichst vielen generierten Ideen aussor-tiert werden, dann in Vorstudien und zum Schluss in Investitionsprojekteüberführt werden. Der Produktionsinnovationsprozess gliedert sich in dieModule Technologiebeobachtung, Ideenmanagement und Entschei-dungsfindung. Die schliessliche Umsetzung des Konzeptes bewertetzwei Investitionsvorstudien.136


Die Integration des „ganzen“ Innovationsprozesses in die Methode - von den eher„kreativen“ Schritten wie Ideenfindung bis hin zur Produktion und Markteinfüh-rung - ist wichtig und führt zu fruchtbaren Gesprächen zwischen den Vertreternder verschiedenen Perspektiven (z.B. Produktion, Marketing). Es wird somit derpraktische Nachweis erbracht, dass auch weniger kreative Prozessschritte (z.B.die Produktion) einen wichtigen Anteil zum Innovationssystem leisten.

3.3 Marquardt

Die Firma Marquardt wird 1925 durch die beiden Unternehmer Johannes undJohannes Marquardt gegründet. Heute ist Marquardt ein erfolgreiches Familien-unternehmen und weltweit führender Anbieter von elektromechanischen undelektrischen Schaltern und Schaltsystemen für Fahrzeuge, Elektrowerkzeuge undsonstige Anwendungen. Mit den 3500 Mitarbeitern erwirtschaftet das Unterneh-men im Jahr 2005 einen Umsatz von 369 Mio Euro, wobei 69% den Automobilen,20% den Elektrowerkzeugen und 11% den Haus-, Bürogeräten und Industriean-wendungen zufallen. Der Qualität, dem Umweltbewusstsein und der Arbeitssi-cherheit werden in der ganzen Marquardt Gruppe grosse Beachtung geschenkt.Die ISO/DIN-Zertifizierungen und der Marquardt-Verbesserungs-Prozess (MVP)

135.Die Erarbeitung und Umsetzung des Konzeptes wurde innerhalb einer Semesterarbeit am Zentrum für Pro-duktentwicklung durchgeführt. Siehe (Mertz 2006).

136.siehe (Mertz 2006)

3.3: MARQUARDT 57

ermöglichen die kontinuierliche Entwicklung innovativer Produkte, welche höch-sten Qualitätsansprüchen gerecht werden.


An der Bewertung des Ist- und Soll-Zustandes nehmen der Geschäftsleiter undsechs Bereichsleiter teil. Aufgrund der hohen Anzahl Teilnehmer ist die Bewer-tung aufwändig und nimmt zwei volle Tage in Anspruch. Das Assessment führtzu intensiven Diskussionen. Auf Basis der Bewertungsergebnisse werden Mass-nahmenvorschläge erarbeitet. Folgende Massnahmen werden mit dem Geschäfts-leiter und einem Bereichsleiter (intern verantwortliche Person für dasAssessment) bestimmt und innerhalb eines Workshops erarbeitet:

• Definition der frühen Phase des Produktentwicklungsprozesses: Diefrühe Phase wird dazu zunächst grafisch charakterisiert und Tätigkeitenden einzelnen Prozessschritten zugeordnet. In diesem Ablauf wird dasSammeln und Strukturieren von Anstössen betrachtet. Dazu wird dieRolle des Innovationskreises definiert. Dieser besteht aus den Gruppen-leitern der Entwicklung und temporären Mitgliedern aus dem Vertriebund erhält Informationen aus spezifischen Anstoss- resp. Ideenquellen(z.B. Kunden, Mitarbeiter, Patente). Dazu wird eine Standardanstossbe-schreibung verfasst. Damit der Innovationskreis nicht mit Ideen überflu-tet wird, sind Vorfilter definiert. Es entscheidet z.B. der Vorgesetzte, obdie Idee eines Mitarbeiters an den Innovationskreis weitergegeben wird(siehe Abbildung 3-1).


Abbildung 3-1:Sammeln von Anstössen und Ideen durch den Innovationskreis

• Verbesserung der innovationsförderlichen Unternehmenskultur: Inner-halb eines Workshops werden Faktoren definiert, welche eine innovati-onsförderliche Unternehmenskultur unterstützen. Anschliessend werdendie Faktoren einer „optimalen“ Innovationskultur und die Diskrepanz zuraktuellen Kultur bestimmt. Aus der Diskrepanz werden Ansatzpunkteherauskristallisiert - einerseits sollen demotivierende aufgehoben undmotivierende Faktoren implementiert werden. Zum Schluss werden dieweiteren Tätigkeiten plus Verantwortlichkeiten in die interne KAIZEN-Zeitung übertragen.137 In diesem Dokument werden die Tätigkeiten, Ter-mine und Verantwortlichkeiten eingetragen.

137.Die KAIZEN-Zeitung ist ein Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses des Unternehmens Mar-quardt. In diesem Dokument werden Aktivitäten und zugehörige Termine und Verantwortlichkeiten definiert.

V: EVInformationRechercheMarkttrends

Kunde/Markt

Repor-ting

EEEV

Wettbewerb-Benchmarking

Daten-bank

EEGSIT, ZRS

Normen/Patente

ITS / KTIVerbändeInstitute

Netzwerke

LieferantenV: EZE

ZE

Technologietrends

Qualitätswesen EQ

Fehler/Probleme

EEPraktikaDiplom

Produktions-technologie

InnovationskreisGL Entwicklung und temporär Vertrieb,

Fertigung, u.a. + Externe

Innovations-methoden

1

11

1 Anstossbeschreibung (inkl. Lösungsvorschlag)

1

IdeenVerbesserungenNicht MIP!

Mitarbeiter

VorgesetzteEQ-L

1

EVEEEFP

Messen

EEPraktikaDiplom

Literatur/FH, TH

EV,EE,EFP

3.4: PROJEKTWORKSHOPS 59

Relevanz für die Methode

Die Methode Innovationsassessment wird softwaremässig als Tool unterstützt.Die Bewertungen und Kommentare werden während dem Workshop im Kreisedes Managements (Modul Managementsicht) direkt dokumentiert und projiziert.Die Workshopteilnehmer können so direkt Änderungen an der Dokumentationanbringen. Diese Vorgehensweise wird von den Workshopteilnehmern als sinn-voll betrachtet.

Der Einbezug des Handlungsbedarfes als weiteres Bewertungskriterium ist not-wendig. Bei einem Aspekt im Assessment bei der Unternehmung Marquardt istdie Differenz zwischen Ist- und Sollwert gering. Die Verbesserung zum Sollzu-stand wird jedoch vom Kunden erwünscht und ist somit unbedingt anzugehen.Durch das Einfügen des Handlungsbedarfes kann den einzelnen Aspekten auf-grund ihrer Relevanz im Gesamtkontext mehr Bedeutung zugemessen werden.

3.4 Projektworkshops

Das Ziel der Projektworkshops ist die Präsentation der Ergebnisse aus denAssessments und die Weiterentwicklung des Innovationsassessments im Rahmenaller Projektpartner. Im Folgenden werden die gesammelten Inputs und Anforde-rungen der Projektpartner aus den Projektworkshops an die Methode dargelegt.

3.4.1 Ermöglichen der Unternehmensspezifität

Durch den Einbezug von Objekteigenschaften des Unternehmens soll ein unter-nehmensspezifisches Assessment ermöglicht werden.138 Diese Objekteigenschaf-ten beschreiben Steuerungsgrössen für das Innovationsmanagement. DieseSteuerungsgrössen geben Empfehlungen für zu treffende Aktivitäten bzgl. desManagements des Innovationssystems. Die Steuerungsgrössen Innovationszieleund -strategie werden zu diesem Zweck analysiert.

138.Diese Inputs stammen von den Projektworkshops vom 25.08.2004 und 07.03.2005.


Die Ziele für Innovation (z.B. der Innovationsgrad) und die Innovationsstrategiesind Steuerungsgrössen für das Innovationsmanagement des Unternehmens. Es istdemnach wichtig, dass sich das Unternehmen im Klaren über seine Ziele und Stra-tegie ist. Falls das Unternehmen keine Innovationsziele und Innovationsstrategiedefiniert, ist es notwendig, dass diese im Assessmentprozess definiert werden, umAussagen über zu treffende Massnahmen zu ermöglichen. Vorausschauend unter-stützt dabei das Modul Ziel- und Strategiedefinition (siehe Abschnitt 7.2) dasUnternehmen in der Definition der Innovationsziele und -strategie.

3.4.2 Aufnahme von Kennzahlen ins Assessment

Das Innovationsassessment soll mit quantitativen Kennzahlen ergänzt werden, umdie Innovationsfähigkeit „quantitativ“ messbar zu machen. Durch die Ergänzungwird das Controlling des Innovationssystems und ein Benchmarking mit anderenUnternehmen ermöglicht.139 Das Controlling basiert auf Ist- und Sollwerten vonInput-, Prozess und Outputkennzahlen. Die Transformation des Ist- in Sollzustandwird durch eine entsprechende Massnahme des Innovationsmanagementserreicht.140

3.4.3 Erweiterung des Befragungskreises

In das Innovationsassessment sollen verschiedene Personen einbezogen werden,welche auf allen Unternehmensebenen in den Innovationsprozess integriert sind.Die in das Innovationsassessment integrierten Personen reichen demnach vomTopmanagement bis hin zu Funktionsträgern auf operativer Ebene. Das Zieldieser Vorgehensweise ist die Integration verschiedener Beobachtungsaussagenzum Innovationssystem.141 Die Fülle der Aussagen soll eine möglichst objektiveAufnahme des Ist-Zustandes ermöglichen und Basis für zu treffende Massnahmen

139.Beim Benchmarking müssen die firmenspezifischen Eigenschaften berücksichtigt werden, um einen mög-lichst objektiven Vergleich der Innovationsfähigkeit zu ermöglichen.

140.Dieser Input stammt vom Workshop vom 11.01.2006.141.(Popper & Fleischmann 1995), S.6

3.4: PROJEKTWORKSHOPS 61

schaffen.142 Zusätzlich soll durch dieses Vorgehen die Akzeptanz für den Verän-derungsprozess gesteigert werden.

3.4.4 Orientierung

Es soll ein möglichst übersichtlicher Aufbau des Innovationsassessments gewähltwerden. Ein übersichtlicher Aufbau des anzuwendenden Modells hat zur Folge,dass man sich gut darin orientieren kann. Auch ist es von Vorteil und im Sinne dersich gegenseitig entsprechenden Komplexitäten, wenn die Struktur des Modellsmöglichst viele Parallelen zur Struktur des Unternehmens aufweist. Aus diesemGrunde bietet sich das Integrierte Managementmodell nach BLEICHER an.143

Der Aufbau des Innovationsassessment nach dem Modell nach BLEICHER wird fürAnwender ohne Vorwissen jedoch als zu wenig verständlich eingeschätzt. Ausdiesem Grund ist für die Anwendung des Innovationsassessments ein einfachererAufbau bzw. einfacheres Modell zu wählen. Das Modell nach BLEICHER solljedoch als konzeptioneller Hintergrund für die Erarbeitung des Innovationsas-sessment hinzugezogen werden.144 Das BLEICHER Modell ermöglicht eine ganz-heitliche und integrierte Sichtweise auf ein System. Durch die Anwendung desModells nach BLEICHER als konzeptioneller Hintergrund soll bei der Erarbeitungdes Innovationsassessment sichergestellt werden, dass das Innovationsassessmentdas Innovationssystem ganzheitlich analysiert und integriert betrachtet.

3.4.5 Unterstützung durch Tool

Die Effizienz des Innovationsassessment soll möglichst hoch sein. Die Effizienzlässt sich durch die Unterstützung der Durchführung durch ein Tool erhöhen. DasTool soll einerseits die direkte Dokumentation der Ergebnisse des Innovationsas-sessments ermöglichen. Andererseits soll das Tool die dezentrale Integration derverschiedenen Personen (z.B. von ihrem Arbeitsplatz) in das Innovationsas-

142.Dieser Input stammt vom Workshop vom 16.11.2005.143.siehe Abschnitt 2.3144.Dieser Input stammt vom Workshop vom 31.05.2006.


sessment ermöglichen. Diese Anforderung bestätigt auch BULLINGER. Er zähltfortschrittliche Informationstechnologien zu den Erfolgsfaktoren von Verände-rungsprozessen.145

3.5 Zusammenfassung und Fazit

Zum Schluss dieses Kapitels werden die relevanten Inputs aus den Innovationsas-sessments (siehe Abschnitt 3.1 bis Abschnitt 3.3) in Anforderungen an die zuerarbeitende Methode übersetzt. Die Anforderungen aus den Projektworkshopskomplettieren die Anforderungsliste an die zu erarbeitende Methode aus der Per-spektive der Praxis.

• Mitarbeiterintegration (siehe Abschnitt 3.1 und Abschnitt 3.4.3): DieMitarbeiter sollen neben dem Management ebenfalls in das Innovations-assessment integriert werden können. Eine Möglichkeit dazu ist dasDurchführen eines Mitarbeiterinterviews.

• Handlungsbedarf (siehe Abschnitt 3.3): Der Handlungsbedarf soll alsweiteres Kriterium in die Bewertung einfliessen.

• Tool (siehe Abschnitt 3.3 und Abschnitt 3.4.5): Dsa Innovationsas-sessment soll durch ein Tool unterstützt werden.

• Unternehmensspezifität (siehe Abschnitt 3.4.1): Das Innovationsas-sessment soll unternehmensspezifisch sein (Berücksichtigung vonObjekteigenschaften).

• Kennzahlen (siehe Abschnitt 3.4.2): Kennzahlen zur „quantitativen“Messung der Innovationsfähigkeit sollen ins Innovationsassessment inte-griert werden.

• Orientierung (siehe Abschnitt 3.4.4): Der Aufbau des Innovationsas-sessment soll möglichst einfach verständlich sein. So kann die Einarbei-tungszeit in das Innovationsassessment verkürzt werden.

Diese Anforderungen werden zur Bewertung des Standes der Technik imKapitel 4 herangezogen.

145.(Bullinger & Gommel 1996), S.6

Kapitel 4

Stand der Technik

In diesem Kapitel werden bestehende Methoden (Stand der Technik) vorgestelltund bewertet, welche das Ziel der Kontrolle des Innovationssystems tangieren.Zum Beginn dieses Kapitels werden die beiden Anforderungslisten aus den theo-retischen Grundlagen (Kapitel 2) und aus der Praxis (Kapitel 3) bereinigt und ineiner Anforderungsliste konsolidiert. Zum Schluss dieses Kapitels wird dieBewertung der bestehenden Methode zur Definition der Forschungslücke heran-gezogen.

Die Beschreibung und Bewertung der Methoden richtet sich nach folgendemSchema:

• Ziel der Methode: Beschreibung des Ziels der Methode.• Aufbau der Methode: Beschreibung des konzeptionellen Aufbaus der

Methode.• Ablauf der Methode: Beschreibung des Ablaufs der Methode (Anwen-

dungsprozess).• Bewertung der Methode: Bewertung der Methode nach den im

Abschnitt 4.1 konsolidierten Anforderungen.

64 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK

4.1 Anforderungsliste zur Bewertung

Die folgende konsolidierte Anforderungsliste zur Bewertung des Standes derTechnik stützt sich auf die Anforderungen aus dem Abschnitt 2.5 undAbschnitt 3.5. Die Anforderungen sind strukturiert nach dem Aufbau und demAblauf der Methode.

Aufbau der Methode

• Ganzheitlichkeit und Integration: Berücksichtigung der horizontalen,vertikalen und lateralen Integration.146

• Kennzahlen: Einbezug von Kennzahlen zur „quantitativen“ Messung derInnovationsfähigkeit.

• Verständlichkeit: Definition eines verständlichen Aufbaus der Methode.

Ablauf der Methode

• Systematik: Definition einer klaren Systematik des Ablaufs der Anwen-dung (Prozessablauf, Prozessschritte, Rollen).

• Akzeptanzsteigerung: Integration von Mitarbeitern und Beschreibungdes prozessbegleitenden Kommunikationsverhaltens zur Steigerung derAkzeptanz des Veränderungsprozesses.

• Effizienz der Durchführung: Unterstützung der Durchführung durch einTool.

Diese sechs Anforderungen werden für die Bewertung des Standes der Technikhinzugezogen (siehe Abbildung 4-7).

146.Mit lateraler Integration ist die Berücksichtigung der Unternehmens- und Umfeldentwicklung gemeint. Die Unternehmensentwicklung definiert die Lebensphase des Unternehmens. Die Berücksichtigung der Umfeld-entwicklung stellt die Beziehung her zum relevanten Umfeld des Unternehmens.

4.2: INNOVATION SCORECARD 65

4.2 Innovation Scorecard147

Das Ziel dieser Methode ist die Beurteilung und Verbesserung der Produktent-wicklungsleistung. Die Innovation Scorecard stellt ein Veränderungskonzept darund ergänzt die in Unternehmen vorhandene Balanced Scorecard. Die InnovationScorecard dient als Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für das Manage-ment einer Unternehmung als auch als Bewertungsverfahren für Analysten undInvestoren.

Aufbau der Methode

Die Scorecard setzt sich aus fünf Steuerungsbereichen zusammen. In jedemBereich beurteilen acht verschiedene Faktoren die Innovationsfähigkeit. FolgendeSteuerungsbereiche unterscheidet die Methode:

• Strategie: In der Strategie soll das Management verankern, dass und wiees Wachstums- und Ertragsziele durch Innovationen erreichen will.

• Prozesse: Der Innovationsprozess umfasst die Ideensuche und -bewer-tung. Verschiedene interne (z.B. F+E, Marketing) und externe (z.B.Kunde, Lieferanten) Rollen werden in den Innovationsprozess integriert.

• Strukturen: Die Strukturen (Organisation für Innovation) beinhalten dieInnovationsprojektorganisation. Die Strukturen geben Auskunft überinterne Kompetenzträger.

• Ressourceneinsatz: Der Ressourceneinsatz analysiert die Innovationsef-fizienz- und effektivität. Die Ressourcen werden in interne (z.B. Füh-rungskräfte, Mitarbeiterqualifikation) und externe Ressourcen (z.B.Kooperationen mit Lieferanten) unterschieden.

• Kultur: Die Innovationskultur untersucht Aufgaben bzgl. dem Lernen derOrganisation und dem Wissensmanagement. Es wird geklärt, ob Verant-wortlichkeiten für diese Aufgaben definiert sind.

147.(Sommerlatte & Grimm 2003)


Diese Aspekte werden anhand einer 3-er Skala (Nein, Zum Teil, Ja) bewertet. DerBewerter bestimmt zum jeweiligen Kriterium den aktuellen Stand des Unterneh-mens.

Ablauf der Methode

Die Innovation Scorecard wird von verschiedenen Führungskräften in einemersten Schritt getrennt ausgefüllt. So kann ein hohes Mass an Objektivität erzieltwerden. Weichen die Bewertungen stark voneinander ab, lässt dies Rückschlüssezu und erlaubt, korrigierend einzugreifen. In kritischen Fällen können Externe dasBewerten der Innovation Scorecards übernehmen. In regelmässigen Abständensoll die Methode zum Einsatz kommen. So kann die Führung den Fortschritt derProduktentwicklungsleistung kontrollieren.

Bewertung der Methode

Die Anforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird nicht erfüllt. Die horizon-tale und laterale Integration werden nicht berücksichtigt. Die Methode berück-sichtigt nicht die Unternehmensentwicklung. Eine unternehmensspezifischeAnwendung wird daher nicht möglich. Die vertikale Integration wird durch dieTransformation der Vision in Kennzahlen auf operativer Ebene abgedeckt. DieAnforderung Kennzahlen wird erfüllt. Es werden Kennzahlen zur „quantitativen“Messung der Innovationsfähigkeit eingesetzt. Die direkte Verbindung der Kenn-zahlen mit den Steuerungsbereichen der Scorecard ermöglicht die quantitativeLeistungsbestimmung dieser Bereiche. Das Kriterium der Verständlichkeit wirderfüllt, aufgrund des klaren Aufbaus der Methode.

Der Prozessablauf und die Prozessschritte der Methode werden beschrieben(Systematik). Verschiedene Führungskräfte werden in die Bewertung des aktuel-len Standes der Innovationsfähigkeit integriert. Diese Führungskräfte werdennicht in die Zielformulierung durch die Angabe eines anzustrebenden Zustandeseinbezogen (Akzeptanzsteigerung). Dies schmälert die Akzeptanz des Verände-rungsprozesses aus Sicht der Führungskräfte. Auf die Erhöhung der Akzeptanzund der Befürwortung des Veränderungsprozesses durch die Integration von Mit-

4.3: SIP-INNOVATIONSAUDIT 67

arbeitern und der Definition des Kommunikationsverhaltens wird in dieserMethode ebenfalls nicht eingegangen. Ein Tool zur Unterstützung des Ablaufesist nicht vorhanden. Die Anforderung Effizienz der Durchführung wird demnachnicht erfüllt.

4.3 SIP-Innovationsaudit148

Das Ziel des SIP (Systemischer Innovationsprozess)-Innovationsaudits ist dasAuffinden von Stärken und Schwächen bzgl. der Innovationsfähigkeit einesUnternehmens. Die Analyse dient als Basis für die Verbesserung der Innovations-fähigkeit durch die Implementierung spezifischer Massnahmen.

Aufbau der Methode

Die Methode beschreibt einen Fragebogen, der in folgende Gruppen unterteilt ist:

Abbildung 4-1:Zehn Analysebereiche des Innovationsaudits (Wahren 2004)

Zu jedem des in der Abbildung 4-1 aufgelisteten Fragenkomplexes werden zehnFragen gestellt. Diese Fragen werden anhand einer 5er-Skala bewertet (fünfSchritte von 1: nein bis 5: ja). Die Fragen sind einerseits aufgeteilt in die Sicht des

148.(Wahren 2004)

Strategie/Ziele Innovationsstrategie, Innovationsziele

Technologie/Systeme/Prozesse Technologiebeherrschung, Qualität der Managementsysteme, Prozessorientierung

Organisation/Struktur Offenheit der Hierarchie, interne Zusammenarbeit

Ressourcen Ressourcenausstattung, unterstützende Methoden

Management Einstellung und (innovative) Aktivitäten des Managements

Mitarbeiter Qualifikation, Motivation, Haltung gegenüber Neuem

Lernen/Wissen Aktivierung und Förderung der Kompetenzen und des Wissens

Innov.mgmt./Prozessfähigkeit Systeme zur Organisation und Steuerung von innovativen Aktivitäten

Information/Kommunikation Beschaffung und Distribution von Informationen

Kulturelle Faktoren Werte, Normen und Regeln


Managements und andererseits wie das Management die Sicht des Mitarbeitersbeurteilt. Dies im Stile von „Glauben Sie, dass die überwiegende Zahl der Mitar-beiter folgenden Aussagen zustimmt?“. Das Innovationsaudit wird zusätzlichergänzt durch eine Erhebung von quantitativen und qualitativen Aspekten desInnovationsverhaltens der Unternehmung (z.B. Anzahl Produktinnovationen).

Ablauf der Methode

Das Innovationsaudit kann in unterschiedlicher Form angewendet werden. Es istmöglich die Fragen anonym auf unterschiedlichen Firmenebenen beantworten zulassen. Das Beantworten der Fragen als Interviewform ist ebenfalls denkbar. Diedritte Möglichkeit ist das Durchführen der Befragung in Form eines Workshopsin welchen Mitarbeiter als auch Führungskräfte miteinbezogen werden. In diesemWorkshop können Unterschiede der Bewertung einer zuvor durchgeführtenBefragung kommuniziert und diskutiert werden.

Aus den Ergebnissen können Stärken und Schwächen bzgl. der Innovationsfähig-keit abgeleitet werden. Darauf aufbauend wird der Handlungsbedarf bestimmtund Massnahmen erarbeitet und umgesetzt.


Die vertikale, horizontale und laterale Integration werden in dieser Methode nichtberücksichtigt. Der Innovationsprozess wird nur oberflächlich beschrieben unddie den Prozessschritten zugeordneten Methoden werden nicht erwähnt. DieAnforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird demnach nur zum Teil erfüllt.Es werden Output-Kennzahlen (z.B. Anzahl Produktinnovationen) in derMethode berücksichtigt. Input- und Prozesskennzahlen werden jedoch in derMethode nicht berücksichtigt. Die Anforderung Kennzahlen wird daher zum Teilerfüllt. Die Methode ist in zehn Bereiche aufgeteilt. Ein übergeordnetes Konzeptfür das Verständnis und die Abhängigkeit der verschiedenen Bereiche untereinan-der würde die Methode verständlicher machen. Die Anforderung Verständlichkeitwird demnach nur teilweise erfüllt.

4.4: INNOVATING AT THE EDGE 69

Die Anforderung Systematik wird zum Teil erfüllt. Der Ablauf zur Methode istbeschrieben. Die Methode berücksichtigt die Rolle des Managements. Die Inte-gration der Mitarbeiter ist nicht vorgesehen. Die Erhöhung der Akzeptanz für denVeränderungsprozess durch die Einbindung des Managements in die Zielformu-lierung, Integration von Mitarbeitern und Definition des Kommunikationsverhal-tens wird nicht erreicht (Akzeptanzsteigerung). Die Anforderung Effizienz derDurchführung wird nicht erfüllt. Ein Tool ist zu dieser Methode nicht existent.

4.4 Innovating at the Edge149

JONES (2002) beschreibt eine generische Methode mit dem Ziel die Innovations-fähigkeit einer Unternehmung zu steigern. Neben der Berücksichtigung von inter-nen Faktoren stellt er die Innovationsfähigkeit in Beziehung zum wirtschaftlichenUmfeld des Unternehmens.

Aufbau der Methode

Zur Beurteilung der Innovationsfähigkeit stehen vier Bausteine zur Verfügung.Diese optionalen Bausteine werden im ersten Prozesschritt „Beurteilung“ zurInformationsbeschaffung eingesetzt:

• Baustein 1: Satz von Kennzahlen zur Messung von Input-, Prozess- undOutputwerten der Innovationsfähigkeit.

• Baustein 2: „Innovation capability evolution framework“ zur Bewertungder Innovationsfähigkeit.150 Es wird einerseits der Stand der Innovati-onsfähigkeit des eigenen Unternehmens und andererseits der Stand desUmfeldes (z.B. Konkurrenten) bewertet.

• Baustein 3: Standardfragen für ein Mitarbeiterinterview bzgl. der Inno-vationsfähigkeit. Auf die Subjektivität der Antworten der Mitarbeiterwird bewusst hingewiesen.

149.(Jones 2002), S.263ff.150.Dieser Baustein wird im Zusammenhang mit der Definition der Innovationsfähigkeit im Abschnitt 1.6.3

beschrieben.


• Baustein 4: Bewertung des Umfeldes in welchem die Innovationstätig-keit stattfindet. Das Umfeld wird aufgeteilt in Fähigkeiten („Skills“),Organisation („Structure“) und Kultur („Culture“). Die ersten beidenGruppen werden anhand von vier Kriterien bewertet. Die Kultur wirdanhand von drei Kriterien evaluiert.

Ablauf der Methode

Die Methode beschreibt die folgenden fünf Schritte zur Steigerung der Innovati-onsfähigkeit:151

1. Beurteilung: Verständnis der aktuellen Unternehmens- und Branchenper-formanz und Identifikation von Chancen. In diesem Schritt werden alsErstes unternehmensspezifische Kennzahlen152 bestimmt, welche dieaktuelle Situation der Unternehmung messbar machen. Als Zweites kannanhand eines Rahmenmodells festgestellt werden, in welcher Phase153

der Innovationsfähigkeit sich die Wettbewerber befinden und wo daseigene Unternehmen steht. Als dritter Schritt werden die Fähigkeiten, dieStrukturen und die Kultur im Unternehmen analysiert.

2. Fokus: In diesem Schritt werden die strategischen Ziele154 der Unterneh-mung und die Taktik zur Erreichung dieser Ziele festgelegt. Abschlies-send werden Kennzahlen definiert, um die Zielerreichung messbar zumachen.

3. Erarbeitung: Definition von Massnahmen zur Zielerreichung in denBereichen Strategie, Prozess und Organisation.

4. Umsetzung: Implementierung der Massnahmen um die gewünschtenVeränderungen im Unternehmen herbeizuführen.

151.übersetzt aus dem Englischen152.Die Kennzahlen werden unterschieden in Input- und Outputkennzahlen. Die Kennzahlen decken .153.vgl. Abschnitt 1.6.3154.Die strategischen Ziele werden unterschieden in Innovationsführer, früher Folger oder Imitator.

4.4: INNOVATING AT THE EDGE 71

5. Review: Analyse der Zielerreichung anhand der Erfolgskriterien(Erfolge und Fehler). Auch die gemachten Fehler werden im Reviewpro-zess analysiert.


Die Methode stellt die Innovationsfähigkeit stark in den Kontext des Unterneh-mensumfeldes. Die laterale Integration, d.h. die Integration des relevanten Unter-nehmensumfeldes, wird demnach in dieser Methode erfüllt. Die vertikale undhorizontale Integration werden nicht berücksichtigt. Die internen Stabilitätskrite-rien der Innovationsfähigkeit, wie prozessuale und organisatorische Aspekte,werden sehr oberflächlich analysiert. Die Anforderung Ganzheitlichkeit und Inte-gration wird demnach nur zum Teil erfüllt. Kennzahlen werden in die Methodeintegriert. Die Anforderung Kennzahlen wird somit erfüllt. Die Methode ist ver-ständlich aufgebaut. Die Anforderung Verständlichkeit wird demnach erfüllt.

Der Ablauf (Anwendungsprozess) der Methode ist definiert. Der Prozess umfasstdie Beurteilung über die Umsetzung von Massnahmen bis hin zum Review desganzen Prozesses. Die Massnahmen werden bewusst auf struktureller Ebene (Pro-zess und Organisation) getroffen. Diese beiden Charakteristiken decken sich mitden Anforderungen aus dem Komplexitätsmanagements. Einerseits soll der ganzeProzess (von Analyse bis zu einer konkreten Veränderung des Systems) durchlau-fen werden und andererseits werden die Massnahmen auf struktureller Ebenegetroffen. Die in die Methode zu integrierenden Rollen werden jedoch nicht erläu-tert. Die Anforderung Systematik wird somit teilweise erfüllt. Die Methode siehtdie Integration von Mitarbeitern durch ein Mitarbeiterinterview und somit dieSteigerung der Akzeptanz des Veränderungsprozess vor. Die Anforderung Effizi-enz der Durchführung ist nicht erfüllt. Ein Tool wird zur Umsetzungsunterstüt-zung nicht angeboten.


4.5 Innovationsaudit Arthur D. Little Ltd. (ADL)155

Das Verfahren berücksichtigt neben der Leistung in der Produktinnovation auchandere Innovationsarten. Diese Methode der Beratungsunternehmung ARTHUR D.LITTLE verfolgt die Beantwortung folgender Fragen:

• Wo besteht Handlungsbedarf bzgl. der Innovationsfähigkeit?• Wo ist das Unternehmen schlecht positioniert?

Aufbau der Methode

Die Methode basiert auf einem Fragebogen, welcher 24 Fragen in folgendenBereichen umfasst: Innovationsziele, Innovationsstrategie, Innovationsprozesse,Organisation/Ressourcen und Innovationskultur (siehe Abbildung 4-2). AlleBereiche werden gleich stark gewichtet. Das Bewertungssystem basiert auf Punk-ten (-2: grosser Handlungsbedarf; 2: wenig bis kein Handlungsbedarf). Zur Visua-lisierung der Punktevergabe wird ein Netzdiagramm eingesetzt.

Abbildung 4-2:Vorgehen zur Einschätzung des Handlungsbedarfes (Braun 2001)

Ablauf der Methode

Der Fragebogen kann selbständig oder unter Anleitung eines Moderators ausge-füllt werden. Durch die Beantwortung der Fragen wird ein erster Eindruck derInnovationsfähigkeit erlangt. Zum Schluss werden die vergebenen Punkte in dasNetzdiagramm eingetragen. Das Netzdiagramm gibt Aufschluss über die Stärken

155.(Braun 2001)

Innovationsziele Innovations-strategie

Innovations-prozesse

Organisation /Ressourcen

Innovations-kultur

Soll -Ist Soll -Ist Soll -Ist Soll -Ist Soll -Ist

Handlungsbedarf / Handlungsfelder

4.6: ASSESSMENT OF INNOVATION CAPABILITY MODELS 73

und Schwächen der Unternehmung und in welchen dieser vier Bereiche der höch-ste Handlungsbedarf besteht. Aufgrund dieser Analyse werden vom ManagementMassnahmen erarbeitet und umgesetzt.


Die horizontale Integration, beginnend bei den Zielen (Innovationsziele, Strate-gie) über die Struktur (Prozesse, Organisation) bis hin zum Verhalten (Innovati-onskultur), wird im Aufbau der Methode (siehe Abbildung 4-2) berücksichtigt.Die vertikale und laterale Integration werden nicht miteinbezogen. Die Fragenanalysieren die Bereiche nur oberflächlich. Die Anforderung Ganzheitlichkeit undIntegration wird demnach zum Teil erfüllt. Die Methode berücksichtigt keineKennzahlen. Die Anforderung Kennzahlen wird somit nicht erfüllt. Die Methodeist verständlich aufgebaut und erfüllt somit die Anforderung Verständlichkeit.

Der Ablauf der Methode besteht aus den Schritten „Ausfüllen des Fragebogens“und „Hinterfragung des Handlungsbedarfes“. Die Methode beschreibt demnachmehr ein Analyseinstrument als ein Instrument zur Veränderung. Aufgrunddessen wird die Anforderung Systematik nur teilweise erfüllt. Auf die Akzeptanz-steigerung durch die Integration von Mitarbeiter bzw. durch ein entsprechendesKommunikationsverhalten wird in der Methode nicht eingegangen. Die Anforde-rung Akzeptanzsteigerung wird demnach nicht erfüllt. Die Anforderung Effizienzder Durchführung wird ebenfalls nicht erfüllt. Ein Tool existiert nicht zur Umset-zungsunterstützung der Methode.

4.6 Assessment of Innovation Capability Models156

Das Ziel dieser Methode ist das Benchmarking der Innovationsfähigkeit zwischenverschiedenen Unternehmen. Um dies zu ermöglichen, wird die Innovationsfähig-keit einer Unternehmung anhand von qualitativen und quantitativen Aspektenbewertet.

156.(Terziovski 2005)


Aufbau der Methode

Die Methode ist in Form eines Fragebogens aufgebaut. Dieser ist in die dreiHauptgruppen „Innovation Enablers“ (Innovationsbefähiger), „Innovation Capa-bility“ (Innovationsfähigkeit) und „Innovation Performance“ (Innovationslei-stung) unterteilt (siehe Abbildung 4-3). Jeder Hauptgruppe sind Fragenzugeordnet. Die Fragen werden anhand einer Skala von 1 bis 5 bewertet (1: starkeAblehnung; 3: weder noch; 5: starke Zustimmung). Es wird jeweils der aktuelleStand im Unternehmen bestimmt.

Abbildung 4-3:Aufbau des Innovation Capability Model (Terziovski 2005)

Ablauf der Methode

Die Methode beschreibt ein Analyseinstrument zur Messung der Innovationsfä-higkeit. Ein Problemlösungsprozess ist zu dieser Methode nicht definiert bzw.endet mit der Situationsanalyse.157 Die Erarbeitung und Umsetzung von Verän-derungsmassnahmen sollen auf Basis der Durchführung dieser Methode eingelei-tet werden.


Die Anforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird nicht erfüllt. Die horizon-tale, vertikale und laterale Integration werden in dieser Methode nicht berücksich-

157.vgl. Abschnitt 2.2.2

Innovation Enablers

New Product Developmente-commerce

Sustainable Development

Innovation Capability

Leadership/strategyPeople-competence base

Information and org. intllgnc.Market and cust. orientationCreativity and idea mgmt.

Org. structure/systemsCulture and climate

Management of technology

Innovation Performance

Revenue from new productsInnovativenessTime to market

Customer satisfactionEmployee morale

R+D as % of Total SalesEcological Efficiency

4.7: PRODUCT INNOVATION ASSESSMENT (PIA) 75

tigt. Die Anforderung Kennzahlen wird zum Teil erfüllt. Es werden Output-Kennzahlen im Assessment erhoben. Der Aufbau der Methode in Enabler, Inno-vation Capability und Innovation Performance ist verständlich. Die Strukturie-rung der Untergruppen lässt kein Konzept erkennen. Die AnforderungVerständlichkeit wird somit zum Teil erfüllt.

Ein Veränderungsprozess wird mit dieser Methode nicht angestrebt. Demnach istein entsprechender Prozess nicht beschrieben. Die Anforderungen Systematik undAkzeptanzsteigerung werden demnach nicht erfüllt. Ein Tool zur Umsetzungsun-terstützung ist nicht vorhanden. Die Anforderung Effizienz der Durchführungwird somit auch nicht erfüllt.

4.7 Product Innovation Assessment (PIA)158

Das Product Innovation Assessment nach HÖFLER und FRITSCHI ist ein auflangjähriger Erfahrung im Innovationsmanagement basierendes Werkzeug, dasden Bereich Produktentwicklung umfassend untersucht und bewertet.

Aufbau der Methode

Durch diese Methode werden die für eine erfolgreiche Produktinnovation relevan-ten acht „Messstellen“ bzw. Erfolgsfaktoren systematisch durchleuchtet:

Abbildung 4-4:Erfolgsstruktur der Produktinnovation: Ebene der Erfolgsfaktoren (Höfler & Fritschi 1999)

158.(Schröder 2003), (Höfler & Fritschi 1999), (Sonderegger 2003), S.16

1. Stimmiger und klarer Unternehmenskurs2. Anstossen der richtigen Innovationsvorhaben3. Effizientes Projektmanagement4. Marktgerechte Produkt- und Prozessgestaltung5. Schnelligkeit der Serienreife6. Durchschlagskräftige Vermarktung7. Wettbewerbsfähige des F+E-Fachbereiches8. Kennzahlen

Ebene 1: Erfolgsfaktoren


Diese acht Erfolgsfaktoren werden weiter verfeinert. Jeder Faktor wird in bis zuzehn Subfaktoren unterteilt. Für jeden dieser Gesichtspunkte werden Elementeabgefragt. Die Elemente müssen typischerweise für eine erfolgreiche Produktin-novation vorhanden sein. Für jeden Faktor wird der Erfüllungsgrad bezüglichKonzept und Umsetzung beurteilt. Als Ergebnis wird ein Soll/Ist-Punktevergleicherreicht

Abbildung 4-5:Erfolgsstruktur der Produktinnovation: Ebenen Gesichtspunkte und Elemente (Höfler & Fritschi 1999)

Ablauf der Methode

Der erste Schritt im Ablauf ist der Entscheid der Geschäftsleitung („Top-down“)die Methode PIA durchzuführen. Dies aus dem Grund, da das Innovationsgesche-hen funktions- und bereichsübergreifend ist und die Geschäftsleitung selbstbetrifft. Der zweite Schritt ist das Festlegen der Interviewstrategie und der Inter-viewpartner. Die Gespräche werden in der Regel mit funktionsübergreifendenGruppen durchgeführt und bei Bedarf mit Einzelinterviews ergänzt. An die inter-viewten Personen werden hohe Anforderungen bzgl. Sozialkompetenz und Erfah-rung in der Produktentwicklung gestellt. Im nächsten Schritt werden die Stärkenund Verbesserungspotentiale konsolidiert und in einem Report festgehalten. Imletzten Schritt werden die Ergebnisse der Geschäftsleitung dargelegt unter Teil-nahme aller Interviewpartner. In dieser Schlussveranstaltung werden erste Mass-nahmen und das weitere Vorgehen beschlossen.

3.1 Engagierte Geschäftsleitung3.2 Motivierte und überzeugte Mitarbeiter3.3 Funktionsübergreifendes Projektverständnis3.4 Transparente Organisationsstruktur3.5 Systemkonforme Projektstruktur3.6 Angemessene Projektplanung3.7 ...

Ebene 2: Gesichtspunkte

3.6.1 Engagierte Geschäftsleitung3.6.2 Motivierte und überzeugte Mitarbeiter3.6.3 Funktionsübergreifendes Projektverständnis3.6.4 ...

Ebene 3: Elemente

4.7: PRODUCT INNOVATION ASSESSMENT (PIA) 77

Die Erfahrung zeigt, dass das PIA in einem Zeitraum von zwei Wochen durchge-führt werden kann. Die Anzahl von Gruppeninterviews liegt ungefähr bei zehn -abhängig der Grösse der Unternehmung und Entwicklungsabteilung. Es sinddafür etwa 20 Interviewpartner erforderlich, wobei einzelne Personen durchausmehrfach, nämlich zu verschiedenen Erfolgsfaktoren, befragt werden können.


Die horizontale, vertikale und laterale Integration werden mit dieser Methodenicht berücksichtigt. Die Anforderung Integration und Ganzheitlichkeit wirddemnach mit dieser Methode nicht erfüllt. Kennzahlen werden nicht einbezogen -die Anforderung Kennzahlen wird somit nicht erfüllt. Der Aufbau der Methode indie drei Ebenen Erfolgsfaktoren, Gesichtspunkte und Elemente ist verständlich.Die Einordnung der einzelnen Faktoren in ein Unternehmensmodell würde dieVerständlichkeit der Methode zusätzlich steigern. So könnten angesprocheneThematiken im Unternehmensmodell eingeordnet und Aufgaben adressiert wer-den. Die Anforderung Verständlichkeit wird somit zum Teil erfüllt.

Der Ablauf der Methode inklusive der zu integrierenden Rollen wird beschrieben.Der Prozess von Analyse bis zur Synthese und Umsetzung von Massnahmen istmit der Methode vorgesehen. Die Anforderung Systematik wird demnach erfüllt.Durch den Einbezug einer grossen Anzahl Personen in den Veränderungsprozessund in die Endpräsentation mit der Definition von Massnahmen wird mit derMethode eine hohe Akzeptanz für den Veränderungsprozess geschaffen. DieAnforderung Akzeptanzsteigerung wird somit erfüllt. Ein Tool zur Umsetzungs-unterstützung ist nicht vorhanden. Die Anforderung Effizienz der Durchführungwird somit nicht erfüllt.


4.8 Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU159

Das Ziel des Leitfadens ist die Analyse von innovationsförderlichen und -hem-menden Einflussfaktoren. Es soll auf zentrale Einflussfaktoren im Innovations-prozess sensibilisiert werden. Auf Basis der Analyseergebnisse können Ziele undInterventionsmöglichkeiten zur Innovationsförderung abgeleitet werden.

Aufbau der Methode

Der Leitfaden ist modular aufgebaut (siehe Abbildung 4-6). Der Leitfaden bestehtaus zwölf Modulen. Er kann so je nach Auseinandersetzung mit dem Themaunterschiedlich eingesetzt werden. Die Module sind als Checklisten aufgebaut.

Abbildung 4-6:Module des Leitfadens zur Selbstbewertung (Balmer 2000)

Das fünfstufige Bewertungsschema (trifft sehr zu, trifft ziemlich zu, trifft manch-mal zu, trifft wenig zu, trifft nicht zu) ermöglicht die Eingabe des aktuellenZustandes im Unternehmen. Die Punktzahl geht anschliessend mit der Gewich-tung der Anzahl Nennungen in die Auswertung ein. So können Auswertungen füreinzelne Bereiche oder ganze Unternehmensteile vorgenommen werden.

Ablauf der Methode

Zu Beginn wird entschieden, welche Module in der Selbstbewertung durchgeführtwerden. Um die Zusammenhänge im Innovationsprozess zu verstehen, empfiehltes sich, den Leitfaden umfassend zu bearbeiten. In jedem Modul werden zahlrei-

159.(Balmer 2000)

DurchsetzungsvermögenSoziale UnterstützungKooperation Motivation

Erprobungsfreiraum Bereitschaft mitzudenkenFeedback Resignation

Widerstand TransparenzKonkretisierung Umgang mit Fehlern

4.8: LEITFADEN ZUR SELBSTBEWERTUNG FÜR KMU 79

che Fragen gestellt. Die Mitarbeiter und die Vorgesetzten beantworten jeweilsunterschiedliche Fragen. Es ist vorgesehen, dass die Personen die Bewertungsbö-gen getrennt voneinander ausfüllen. Je nach Anwendung können die Resultateoder einzelne Fragestellungen daraus auch als Basis zu einem Gruppengesprächdienen.

Der Leitfaden soll anregen, die Innovationssituation in der eigenen Unterneh-mung zu überdenken. Die Hauptziele sind die Identifikation der Einflussfaktoren,die Synthese einer Standortbestimmung und das Ableiten allfälliger Interventi-onsmöglichkeiten. Der Leitfaden nimmt für sich jedoch nicht in Anspruch an sicheine Verbesserung zu sein, sondern es können damit nur allfällige Schwachpunkteidentifiziert werden.


Die vertikale, horizontale und laterale Integration werden nicht berücksicht. DieMethode fokussiert in der Analyse auf die frühe Phase des Innovationsprozessesrespektive das Ideenmanagement. Späte Phasen der Produktentwicklung mit Pro-duktions- und Markteinführungsplanung werden nicht einbezogen. Die Anforde-rung Integration und Ganzheitlichkeit wird somit nicht erfüllt. Kennzahlenwerden nicht berücksicht. Die Anforderung Kennzahlen wird folglich nichterfüllt. Der modulartige Aufbau der Methode wird als verständlich eingeschätzt.Die Verständlichkeit der Methode leidet aber unter dem unüberblickbarenUmfang mit diversen Checklisten. Die Anforderung Verständlichkeit wird somitzum Teil erfüllt.

Der Ablauf der Methode ist beschrieben. Ein detaillierter Prozess z.B. zur Unter-stützung des Auswahlprozesses der Module fehlt. Die Anforderung Systematikwird zum Teil erfüllt. Ein Vorteil der Methode ist, dass die Beurteilungen vonbeiden Seiten – Mitarbeiter und Führungskräfte – vorgenommen werden unddadurch die Akzeptanz gegenüber Veränderungen erhöht werden kann („Betrof-fene beteiligen“).160 Die Integration der Personen in die Definition von Massnah-men wird nicht angestrebt. Die Anforderung Akzeptanzsteigerung wird somit zum

160.(Züst 1998), S.6


Teil erfüllt. Ein Tool für die Methode ist nicht implementiert. Die AnforderungEffizienz der Durchführung ist somit nicht erfüllt.

4.9 Innovations-Check161

Der Innovations-Check stellt eine Methode zur Bewertung der Innovationsfähig-keit von Unternehmen dar. Dies wird mittels der Bewertung zentraler Merkmaledes Innovationsmanagements erreicht.

Aufbau der Methode

Die Methode ist in sieben Module (Themengebiete) bzgl. dem Innovationsmana-gement aufgebaut. Folgende Gebiete gilt es zu beherrschen:

• Konsequente und permanente Ausrichtung am Kundennutzen• Passender Fit der Produkt-/Markt-Stategie und der Technologiestrategie• Leistungsfähige Kommunikationsplattformen• Gestaltung einer effizienten Ablauforganisation• Einsatz prozessstrukturierender und - unterstützender Methoden• Konsequente Einführung von Projektteams• Innovationsklima schaffen

Diesen Modulen sind Fragen zugeordnet. Der Ist-Zustand der einzelnen Faktorenwerden anhand einer Skala (von nie bis regelmässig) beantwortet.

Ablauf der Methode

Der Innovationscheck ist in folgenden Schritten durchzuführen:

1. Festlegung der modularen Struktur des Innovations-Checks: Auswahlder Module.

161.(Call & Völker 1999)

4.9: INNOVATIONS-CHECK 81

2. Konkretisierung der Module anhand verschiedener Aspekte und Ele-mente: Zuweisung relevanter Elemente zu den Modulen.

3. Formulierung relevanter Fragen bzw. von Aussagen je Element: Ausfor-mulierung der Frage je Element.

4. Bestimmen der Antwortkategorien: Bestimmung der Antwortmöglich-keiten.

Die ersten beiden Schritte werden auf Basis von Interviews und Recherchendurchgeführt. Die Schritte drei und vier werden von einem speziellen Projektteamerarbeitet. Das Projektteam besteht aus Mitarbeitern des untersuchten Bereichs.Die Auswertung der Fragebögen und die Erarbeitung von Massnahmen zur Stei-gerung der Innovationsfähigkeit werden wiederum vom Projektteam vorgenom-men.


Die horizontale, vertikale und laterale Integration werden mit der Methode nichtberücksichtigt. Die Methode konzentriert auf die frühe Phase des Innovationspro-jektes und -prozesses. Die Anforderung Integration und Ganzheitlichkeit wirdsomit nur zum Teil erfüllt. Kennzahlen werden in der Methode nicht erhoben. DieAnforderung Kennzahlen wird somit nicht erfüllt. Die Methode ist verständlichaufgebaut. Die Clusterung der Themengebiete orientieren sich jedoch an keinemModell bzw. Unternehmensmodell. Die Anforderung Verständlichkeit wird somitnur zum Teil erfüllt.

Zu Beginn des Prozesses wird ein eigens für den Innovations-Check aufgestelltesProjektteam zusammengestellt, welches das einzusetzende Diagnosetool anhandeines grob definierten Prozesses erarbeitet. Der Innovations-Check wird unterneh-mensspezifisch aufgebaut. Durch diese Vorgehensweise kann direkt auf Problem-felder im Unternehmen fokussiert werden. Der Prozess wird von einemerfahrenen Berater begleitet. Die Anforderung Systematik wird nur teilweiseerfüllt, da der Prozess nicht selbsterklärend ist und Kenntnisse bzgl. Innovations-management vorausgesetzt werden. Aus Sicht der Akzeptanzsteigerung ist dieseVorgehensweise vorteilhaft. Da sie unternehmensspezifisch ist und verschiedene


Mitarbeiter in den Prozess der Erarbeitung des Fragebogens und die Beantwor-tung integriert werden. Die Anforderung Akzeptanzsteigerung wird somit erfüllt.Ein Tool ist zur Methode nicht erarbeitet. Die Anforderung Effizienz der Durch-führung ist somit nicht erfüllt.

4.10 Innovationsassessment nach MEIER

Der Aufbau und der Ablauf des Innovationsassessments nach MEIER werdenbereits im Abschnitt 1.5 beschrieben. Es wird im Folgenden nur die Methodeanhand der Anforderungen bewertet.


Die horizontale, vertikale und laterale Integration werden mit dieser Methodenicht berücksichtigt. Die Methode analysiert den Innovationsprozess ganzheit-lich, neben der frühen Phase werden auch die späten Phasen der Produktentwick-lung mit Produktions- und Markteinführungsplanung beleuchtet. DieAnforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird somit zum Teil erfüllt. DieMethode berücksichtigt keine Kennzahlen. Die Anforderung Kennzahlen wirdsomit nicht erfüllt. Ein Vorteil dieser Methode ist die verbale Ausformulierungder einzelnen Reifegrade der Aspekte der Innovationsfähigkeit. Mit der verbalenUmschreibung der Ausprägungen wird eine objektivere Beurteilung erreicht.Ebenfalls können aus den Umschreibungen der Ausprägungen erste Anhalts-punkte für mögliche Handlungsoptionen zur Steigerung der Innovationsfähigkeitabgeleitet werden. Diese Eigenschaft unterstützt die Verständlichkeit. Ebenfallswirkt sich das klare Modell (siehe Abbildung 1-4) positiv auf die Verständlichkeitaus. Die Anforderung Verständlichkeit wird somit erfüllt.

Der Ablauf der Methode ist nur grob beschrieben. Aus der Bewertung der Aspekte(Ist- und Sollzustand) der Innovationsfähigkeit im Kreise des Managementswerden Massnahmen priorisiert und umgesetzt. Die Anforderung Systematik wirddemnach nur ansatzweise erfüllt. Die Anforderung Akzeptanzsteigerung wirdebenfalls nur ansatzweise erfüllt, da nur das Management in den Veränderungs-

4.11: BEWERTUNG DER BESTEHENDEN METHODEN 83

prozess integriert wird. Ein Tool ist für die Methode nicht existent. Die Anforde-rung Effizienz der Duchführung wird somit nicht erfüllt.

4.11 Bewertung der bestehenden Methoden

In der Abbildung 4-7 werden die beschriebenen Methoden dargestellt und bezüg-lich den aufgestellten Anforderungen bewertet.

Abbildung 4-7:Beurteilung bestehender Ansätze zur Messung und zum Aufbau von Innovationsfähigkeit

Assessment of Innovation Capability Models

Ganz

heitli

chke

it und

Integ

ratio

n

Effiz

ienz d

er D

urch

führu

ng

Kenn

zahle

n

Syste

matik

Verst

ändli

chke

it

Terziovski

trifft vollständig zutrifft teilweise zutrifft ansatzweise zutrifft nicht zu

Akze

ptanz

steige

rung

Innovation ScorecardSommerlatte

SIP-InnovationsauditWahren

Innovating at the EdgeJones

Innovationsaudit ADLBraun

Product Innovation AssessmentHöfler und Fritschi

Leitfaden zur Selbstbewertung für KMUBalmer et al.

Innovations-CheckCall

InnovationsassessmentMeier

Aufbau Ablauf


4.12 Identifikation des Forschungsbedarfes

Situation und Problemstellung

Das nachhaltige Hervorbringen von Innovationen beschreibt eine mögliche Ant-wort einer Unternehmung auf die Zunahme der Komplexität im Umfeld. DieKomplexität im Umfeld steigert sich im Zuge u.a. der Globalisierung. Aus derGlobalisierung resultieren mehr Marktkräfte, eine grössere Verknüpfung derMarktkräfte und eine höhere Dynamik im Umfeld. Das Verharren auf dem StatusQuo ist in einem dynamischen Umfeld nicht zu empfehlen. Eine Steigerung derWettbewerbsfähigkeit zur nachhaltigen Entwicklung stellt vielfach das Ziel vonUnternehmen dar. Dieses Ziel erreichen die Unternehmen u.a. durch die Steige-rung der Innovationsfähigkeit. Zur Steigerung der Innovationsfähigkeit fehlt denUnternehmen eine Methode, welche die Unternehmung in diesem Veränderungs-prozess leitet und unterstützt. Die Relevanz dieser Problemstellung wird durchzahlreiche Veröffentlichungen und laufende Forschungsprojekte bestätigt. Durchden direkten Praxisbezug wird die Problemstellung ebenfalls durch die Industrieals aktuell identifiziert.

Defizite im Stand der Technik

Reifegradmodelle gehören zu den etablierten Veränderungskonzepten. DieAnwendung ist in der Industrie bekannt und wird vielfach erfolgreich implemen-tiert. Aus diesem Grund soll das Innovationsassessment nach MEIER zur Messungund Steigerung der Innovationsfähigkeit die Ausgangslage für die Lösung derProblemstellung und dieser Arbeit darstellen.

Der aktuelle Stand der Technik beschreibt verschiedene Defizite. Zudem bauenbestehende Methoden nicht auf wissenschaftlich abgestützten Managementmo-dellen auf bzw. sind diese konzeptionellen Grundlagen nicht ersichtlich. Diesumschliesst einerseits den Aufbau (z.B. Integriertes Management) und anderer-seits den Ablauf (z.B. Veränderungskonzepte). Weiter erlauben die bestehendenAnsätze kein unternehmensspezifisches und zielorientiertes Steuern bzw. Kon-trollieren der Innovationsfähigkeit bzw. des Innovationssystems.

Kapitel 5

Methode Innovationsassessment

Die praktische Durchführung der Methode Innovationsassessment verfolgt dasprimäre Ziel der Kontrolle der Innovationssystems einer Unternehmung. Die dazunötigen Informationen werden durch die Anwendung der vorliegenden Methodegewonnen. Die Methode ist das Mittel, verschiedene Personen bzgl. der Zielerrei-chung zusammenzubringen. Die Methode Innovationsassessment kann demge-mäss als Kommunikationsmittel charakterisiert werden, welches verschiedenePersonen integriert und eine systematische Analyse und die zielorientierte Ver-besserung des Innovationssystems ermöglicht. Die Verbesserung des Innovati-onssystems wird durch die Implementierung von Aktivitäten bzw. Massnahmenerreicht.

Das Kapitel 5 beschreibt den Aufbau und den Ablauf der Methode Innovationsas-sessment. Den Bezugsrahmen des Innovationsassessments bildet das Konzept desIntegrierten Managements nach BLEICHER. Diesem Konzept werden die einzel-nen Module des Assessments zugeordnet. Der Ablauf des Innovationsassessmentsbeschreibt die im Innovationsassessment zu durchlaufenden Schritte und diedazugehörigen Rollen.

86 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT

5.1 Aufbau der Methode

Integriertes Management als ganzheitlicher Ansatz trägt der wachsenden Dyna-mik und Komplexität der Aufgabenteilung in systemischer Weise Rechnung. Umeine ganzheitliche Sicht auf das Innovationssystem eines Unternehmens zu erlan-gen, bildet das im Abschnitt 2.3 dargelegte Konzept des Integrierten Manage-ments den Bezugsrahmen für die Entwicklung des Innovationsassessments. DerBezugsrahmen (siehe Abbildung 2-6) besteht aus vier Teilen. Der erste Teilbesteht aus den Zielen, Strukturen und Verhaltensaspekten, welche die Aktivitä-ten des Innovationsmanagements auf der normativen, strategischen und operatio-nellen Ebene bestimmen. Der zweite Teil des Modells umschliesst die imUnternehmen latent vorhandenen Potentiale, welche über Prozesse miteinander inVerbindung stehen. Zentral steht das Innovationspotential, welches durch dasInnovationsassessment zu kontrollieren ist. Der dritte Teil enthält die phasenweiseEntwicklung des Unternehmens. Diese ist insofern wichtig, da die Innovations-ziele phasenabhängig sind. Der vierte Teil fokussiert auf den Wandel im techno-logischen und gesellschaftlichen Umfeld. Dieser Teil verfolgt das Ziel, externeEntwicklungen anhand einer Analyse in die Ziel- und Strategiedefinition bzgl.Innovation zu integrieren. Dieser Teil stellt somit die Schnittstelle zwischenUnternehmen und Umfeld dar.

Die vier Teile werden in der Abbildung 5-1 dargestellt. Es wird illustriert, welcheAssessmentmodule welche Unternehmensbereiche abdecken. Die einzelnenAssessmentmodule werden dazu in der Abbildung positioniert.162

162.vgl. Abbildung 2-6

5.1: AUFBAU DER METHODE 87

Abbildung 5-1:Zuordnung der Module im Bleicher-Modell

Die Anforderungen an die Innovationsfähigkeit sind abhängig von der Unterneh-mens- und Umfeldentwicklung. Demgemäss werden diese beiden Dimensionen inder Zielfindung für die „optimale“ Innovationsfähigkeit berücksichtigt. DieModule Unternehmensprofil und Innovationsziele und -strategie analysieren undsynthetisieren die Innovationsziele und -strategie für das Innovationsmanage-ment. Die Innovationsziele und -strategie dienen als Steuerungsgrössen für dieAspekte im Modul Managementsicht.

Das Modul Mitarbeitersicht integriert die Beobachtungsaussagen der Mitarbeiterbzgl. des Innovationssystems. Diese Einsichten sollen die einseitigen Betrachtun-gen durch das Management komplettieren und abklären inwiefern die relevantenTeile des Innovationssystems von den Mitarbeitern gelebt bzw. beobachtet wer-den. Die Aussagen tangieren einerseits das Verhalten und die Strukturen auf ope-rationeller Ebene. Andererseits werden die Mitarbeiter bzgl. der Innovationszieleauf normativer, strategischer und operationeller Ebene befragt.

Das Modul Managementsicht enthält 27 Aspekte, welche das Innovationssystemeiner Unternehmung bestimmen. Jeder Aspekt ist als Reifegradmodell aufgebaut.

Potentiale

Normatives Verhalten

Strategisches Verhalten

Operationelles Verhalten

Normative Strukturen

Strategische Strukturen

Operationelle Strukturen


Ziele

Vision

Unternehmens-entwicklung

Normative Ziele

Strategische Ziele

Operationelle Ziele

Aktivitäten

Strategische Ebene

Normative Ebene

Operationelle Ebene

Unternehmensentwicklung Umweltentwicklung

ModulManagementsicht

ModulMitarbeitersicht

ModulUnternehmensprofil

Modul Ziel- undStrategiedefinition


Das Management definiert jeweils den Ist- und den anzustrebenden Soll-Zustand.Aus diesem Grund wird dieses Modul als Schnittstelle zwischen den SchrittenSituationsanalyse (Ist-Zustand) und Zielformulierung (Soll-Zustand) positioniert(siehe Abbildung 5-6). Die Aspekte sind in die Dimensionen Ziele, Strukturen undVerhalten strukturiert.

Die Dimensionen des Innovationsassessments sind folgendermassen miteinanderverknüpft und entsprechen der horizontalen Integration des Modells des Integrier-ten Managements (siehe Abschnitt 2-6):

Abbildung 5-2:Verknüpfung der Dimensionen des Innovationsmanagements

Die Ziele für Innovation stellen Steuerungsgrössen für das Innovationsmanage-ment dar.163 Aus den Innovationszielen leiten sich demnach spezifische Struktu-ren für Innovation ab. Die Strukturen bestehen einerseits aus der Aufbaustruktur(Organisation) und der Ablaufstruktur (Prozesse) für Innovation. Aus den Struk-turen resultiert das Verhalten des Systems. Das Verhalten kann demnach alsResultat der Systemstruktur definiert werden. Aus der Abhängigkeit zwischenSystemstruktur und Verhalten folgt, dass jedes System eine auf seine Strukturbezogenes Normalverhalten aufweist. Das Normalverhalten ist äusserst stabil, daes strukturbedingt ist. BEER schreibt diesbezüglich:164

„The first task of the system scientist is to look at the fact: What is the system? What does it do? Ifthe answer turns out to be something no one wants, do not go around repeating the popular but fic-tious believe in a very loud voice. Do not hire a PR-campaign to project the required image. Changethe system.“

Im Zusammenhang mit der Innovationsfähigkeit eines Systems beinhaltet dasVerhalten die (Innovations-)kultur und die (Innovations-)performanz (z.B.Umsatz mit neuen Produkten) des Unternehmens.

163.vgl. Abschnitt 1.6.4164.(Malik 2003), S.174

Ziele Strukturen Verhalten

5.2: ABLAUF DER METHODE 89

Die vier Module des Innovationsassessments adressieren folgende Dimensionendes Innovationssystems:

Abbildung 5-3:Zuordnung der einzelnen Module zu den Dimensionen

Die Erfahrungen zeigen, dass das Modul Managementsicht als einziges Modul imAssessment durchaus gute Resultate liefert. Dabei werden interne Stabilitätskrite-rien bzgl. der Innovationsfähigkeit bewertet. Die Durchführung einesAssessments mit nur dem Modul Managementsicht kann als Homöostat betrachtetwerden. Es fehlt die Integration des Umfeldes. Dieses Assessment ist nach innengerichtet. Der Homöostat beschreibt einen typisch evolutionären Problemlösungs-prozess und kann so von der Literatur als möglicher und durchaus sinnvollerAnsatz betrachtet werden. MALIK schreibt bzgl. des Homöostaten:165

„Wie BEER ausführt, sind wir in der Unternehmensführung in sehr vielen Fällen veranlasst, Störun-gen zu beseitigen, ohne Kenntnis ihrer Ursachen zu besitzen. Diese Idee ist für das Management sehrwichtig, weil es häufig zu lange dauern wird, die Ursache eines Problems zu identifizieren und siean ihrem Ursprung zu korrigieren. Der allgemeine Glaube, dass dies die einzige wissenschaftlicheVorgehensweise sei, ist falsch und leitet sich aus einer sehr altmodischen Wissenschaftsperspektiveher. Der Verzicht auf eine umfassende Kausalanalyse und die Konzentration auf die interne Über-wachung von Stabilitätskriterien oder kritischen Variablen sowie auf ein hochprogrammiertes Reak-tionsrepertoire bedeutet eine gigantische Reduktion der involvierten Varietäten ... Die Informationwird somit nicht für Umgebungsanalysen verwendet, sondern um die interne Überwachung zu unter-stützen.“

5.2 Ablauf der Methode

Das Lebensphasenmodell gliedert nach ZÜST (2004) Projekte (als Systeme) in diePhasen „Entwicklung“, „Realisierung“, „Nutzung“ und „Entsorgung“. Das Inno-vationsassessment unterstützt die Entwicklungsphase bis und mit Vorstudienpro-

165.(Malik 2003), S.289

Ziele Struktur Verhalten

Modul Unternehmensprofil

Modul Innovationsziele und -strategie

Modul Mitarbeitersicht

Modul Managementsicht


zess (siehe Abbildung 5-4).166 Das Ziel der Anwendung desInnovationsassessments ist die Definition und die Auswahl von (den erfolgsver-sprechendsten) Massnahmen, welche in der Hauptstudie weiter detailliert werden.Die Definition der Massnahmen basiert auf den Ist/Soll-Abweichungen des Inno-vationssystems. Es soll hier noch einmal darauf hingewiesen werden, dass einestrukturelle Veränderung des Innovationssystems durch eine Massnahme aus demInnovationsassessment resultieren muss (siehe Abschnitt 2.2.3). D.h. die Realisie-rungsphase und Nutzungsphase sind im weiteren Sinne ebenfalls obligate Schritteim Innovationsassessment.

Abbildung 5-4:Unterteilung der Lebensphasen von Projekten bzw. Systemen (Züst 1998:13)

Der Ablauf des Innovationsassessments umschreibt die zu durchlaufendenSchritte und die zu integrierenden Rollen. Der Prozess umschreibt einen Problem-lösungsprozess mit der bewussten Rahmenbedingung Versuchs-Irrtums-Prozess.Die im Assessment integrierten Rollen lehnen sich an das Promotorenmodell nachHAUSCHILDT und CHAKRABARTI und das Gate-Keeper-Modell nach ALLEN.

Der Ablauf im Assessment wird gemäss dem Kapitel 2.2.2 als Versuchs-Irrtums-Prozess strukturiert. Der Ablauf ist demnach offen und explizit nicht vorgegeben.Die einzelnen Prozessschritte müssen aber alle durchlaufen werden. Der idealty-pische Ablauf der einzelnen Schritte inklusive der darin bearbeiteten Module wirdin der folgenden Darstellung illustriert (siehe Abbildung 5-5). Dieser Vorgangwird gewählt, da das Modul Managementsicht Informationen der anderen Moduleintegriert und konsolidiert. Das Modul Managementsicht stellt die eigentliche

166.(Züst 1998), S.13ff.

Entwicklungsphase

Reali

sieru

ngsp

hase

Anstoss zur

Systemgestaltung

Vorstudie

Hauptstudie

Detailstudie

Nutzu

ngsp

hase

Entso

rgun

gsph

ase


Basis für die Zieldefinition bzgl. der Kontrolle des Innovationssystems bzw. ver-bindet die Schritte Situationsanalyse und Zielformulierung.

Abbildung 5-5:Informationsfluss in das Modul Managementsicht

In der Abbildung 5-6 wird illustriert, basierend auf welchen Entscheidungen dieModule im Innovationsassessment selektiert werden.

Abbildung 5-6:Idealtypischer Ablauf Innovationsassessment

SituationsanalyseModul Unternehmensprofil Modul Strategie Modul Mitarbeitersicht

ZielformulierungModul Managementsicht

...

Problemformulierung

Informationsfluss

Zielformulierung

SituationsanalyseBearbeiten Modul Unternehmensprofil

Hat das Unternehmen Innovationszieleund -strategie definiert?

Bearbeiten Modul Ziel- und Strategiedefinit.

NeinJa

Ist der Einbezug von Mitarbeiternwichtig und sind die notwendigenRessourcen vorhanden?

Bearbeiten Modul Mitarbeitersicht

JaNein

Bearbeiten Modul Managementsicht

Problemformulierung

Konzeptsynthese

Konzeptanalyse

Beurteilung und Auswahl


Im weiteren werden die einzelnen Schritte im Innovationsassessmentprozessnäher erläutert.167

• Problemformulierung: Feststellung eines Problems bzgl. des Innovati-onssystems des Unternehmens (z.B. Verlust von Marktanteil, keine Pro-dukte in der Pipeline). Die Definition des Problems löst denProblemlösungsprozess aus.

• Situationsanalyse: Die Situationsanalyse ist der erste Schritt im Problem-lösungsprozess (PLP). Sie umfasst das systematische Durchleuten derSituation bzw. des Innovationssystems. Die Resultate der Situationsana-lyse sind Grundlage der Zielformulierung bzw. Lösungssuche. In diesemArbeitsschritt kommen die verschiedenen Module des Innovationsas-sessments zum Einsatz. Die Definition des Ist-Zustandes (Ist-Wert) desModuls Managementsicht wird der Situationsanalyse zugeordnet.

• Zielformulierung: Die Zielformulierung baut auf den Ergebnissen derSituationsanalyse auf. Durch das Aufstellen von Zielen und Randbedin-gungen erhält das Suchen von Lösungen eine konkrete Richtung. Durchdie Definition von Soll-Werten im Modul Managementsicht werden ersteZiele definiert. Die mit den Randbedingungen abgestimmten Ziele leitendie Konzeptsynthese ein.

• Konzeptsynthese und -analyse: Die Konzeptsynthese und -analyse bauenauf den Ergebnissen der Resultate der Situationsanalyse und der Zielfor-mulierung auf. Es werden Lösungsvarianten entwickelt und auf ihreTauglichkeit überprüft.

• Beurteilung und Auswahl: Der letzte Schritt im PLP ist die Beurteilungder Lösungsvarianten der Vorstudie. Die Lösungsvarianten werden auf-grund der Zielformulierung und Kriterien aus der Konzeptsynthese -undanalyse beurteilt. Es soll berücksichtigt werden, dass die Eingriffe in einSystem bzw. die Lösungsvarianten struktureller Art sind. Die Struktureines Unternehmens definiert MALIK als „das Gefüge der Denkvorstel-lungen, der tragenden Verhaltensprinzipien“168 (gleichgültig ob artiku-liert oder nicht). Die Theorie des Change Managements empfiehlt eine

167.vgl. (Züst 1998), S.25ff.168.(Malik 2003)


zweigleisige Strategie zur Erreichung der angestrebten Veränderung. DieMassnahmen müssen erstens vom Management getragen und gestütztwerden (Top-Down-Impuls). Zweitens muss die operative Ebene für denangestrebten Wandel gewonnen werden (Bottom-Up-Impuls). Dies kanndurch Massnahmen erreicht werden, welche schnellen Erfolg verspre-chen.169

Rollen im Innovationsassessment

Für das Innovationsassessment soll als erstes eine interne oder eine externe Person(z.B. Berater) bestimmt werden, welche das Assessment leitet und dafür die Ver-antwortung trägt. Das Innovationsassessment beschreibt einen Veränderungspro-zess. Die erste Aufgabe des Leiters des Innovationsassessments ist das Erlangender Zustimmung der obersten Leitung der Unternehmung (falls nicht schon vor-handen). Weitere Aufgabe ist die Organisation des Innovationsassessments. DieOrganisation umfasst sowohl die Auswahl der einzusetzenden Module als auchdie zu integrierenden Personen in das Assessment - in Rücksprache mit der oberenUnternehmensführung. Die zu integrierenden Rollen sind der Macht-, Prozess-und Fachpromotor und die Rolle des Gate-Keepers. Diese Rollen werden im Fol-genden beschrieben und abschliessend den einzelnen Modulen zugeordnet.

WITTE (1973) definiert den Macht- und Fachpromotor als zentrale Funktionsträ-ger im Innovationsmanagement. HAUSCHILDT UND CHAKRABARTI (1998) ergän-zen das Promotorengespann mit dem Prozesspromotor und komplettieren dieTroika. Diese Rollen im Innovationsmanagement haben sich in der Literatur gefe-stigt und werden daher als solche im Innovationsassessment definiert.

Das Hervorbringen von Innovationen verlangt einerseits die kreative Leistung undandererseits das Überwinden von Widerständen. Die Promotoren dienen zurÜberwindung spezifischer Widerstände gegen die Innovationstätigkeit undwerden wie folgt definiert:170

169.In der Literatur werden diese schnell erreichbaren Erfolgserlebnisse im Veränderungsprozess auch als „Low hanging fruits“ bezeichnet. Bei Veränderungsprozessen bzgl. des Innovationssystems können beispielsweise kleine Innovationsprojekte auf operativer Ebene diesen schnellen Erfolg ermöglichen.


• Machtpromotor: Der Machtpromotor durchbricht die Barriere des Nicht-Wollens. Als Vertreter des Topmanagements verfügt er über die MachtRessourcen für Innovationszwecke zur Verfügung zu stellen, ranghoheOppositionen zu blockieren oder konkurrenzierende Projekte zurückzu-stellen. Er belegt Opponenten der Innovation mit Sanktionen und unter-stützt die Innovationswilligen. Machtpromotoren sind Manager aufhoher Hierarchiestufe und sind folglich in das Modul Managementsichtzu integrieren. Aufgrund ihrer Übersicht über das Unternehmensgesche-hens entsprechend ihrer hohen Hierarchiestufe, können Machtpromoto-ren ebenfalls für die Bearbeitung der Module Unternehmensprofil undZiel- und Strategiedefinition eingesetzt werden.

• Fachpromotor: Der Fachpromotor überwindet die Barriere des Nicht-Wissens. Er ist Träger des objektspezifischen Wissens und oft der Erfin-der oder der Kenner der technologisch neuen Materie. Er unterstütztaktiv den Innovationsprozess durch sein Fachwissen. Er befindet sich oftauf relativ niedriger Hierarchiestufe. Das Modul Mitarbeitersicht adres-siert die Fachpromotoren.

Das Gespann des Macht- und Fachpromotors stellt eine fachlich hochrangige Ent-scheidungsgewalt. Der Fachpromotor ist stetig bemüht, die Arbeit auf „operatio-neller“ Ebene zu leisten und den Machtpromotor auf die durchzusetzende Lösunghinzuweisen. Der Machtpromotor treibt den Prozess voran, sorgt für die Bewilli-gung und die Freistellung von Ressourcen.

HAUSCHILDT UND CHAKRABARTI definieren zusätzlich die Rolle des Prozesspro-motors:

• Prozesspromotor: Der Prozesspromotor durchbricht die Barriere desNicht-Dürfens. Er beschäftigt sich in erster Linie mit organisatorischenund administrativen Widerständen. Er ist dann nötig, wenn es gilt einebesonders komplexe Materie zu bewältigen und/oder das Innovations-projekt in einem vielgliedrigen, grossen Unternehmen durchzusetzen.

170.vgl. (Hauschildt 2004), S.199ff.


Es sollen möglichst viele relevante Informationen in das Innovationsassessmenteinfliessen. Aus diesem Grund wird ebenfalls die Rolle des Gate-Keepers in dasInnovationsassessment integriert.171 Die Rolle des Gate-Keepers basiert aufUntersuchungen von ALLEN (1986) bzgl. dem Kommunikationsverhalten vonIngenieuren und Wissenschaftern mit dem Zweck den für das Unternehmen über-lebensnotwendigen Informationsfluss zu identifizieren. Der Unterschied wieIngenieure und Wissenschafter miteinander kommunizieren, führt zum Gate-Keeper-Konzept. Die Studie zeigt als erstes, dass die für technologische Innova-tionen erforderlichen Informationen mehrheitlich von externen Quellen stammen.Dies geht aus der Untersuchung hervor, in der Quellen von potentiellen Lösungenfür bestehende Problemstellungen eruiert werden (siehe Abbildung 5-7).

Abbildung 5-7:Ideenquellen für die Lösung von technologischen Problemen (Tschirky & Koruna 1998:354)

In seinen Untersuchungen identifiziert ALLEN im Unternehmen CommunicationStars, die aufgrund ihrer Kommunikationsfreudigkeit für die Verbreitung vonInformationen im Unternehmen sorgen. Er weist nach, dass Communication Starsüber persönliche Kontakte und über das Literaturstudium stark mit der Aussen-welt interagieren und bezeichnet sie folglich als Gate-Keeper (Pförtner für externeInformationen). Die Gate-Keeper zeichnen sich zudem durch eine hohe techni-sche Leistungsfähigkeit aus. Aufgrund ihrer Vernetztheit bündeln Gate-KeeperInformationen über das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Diese Informationen sind fürdas Modul Mitarbeitersicht als auch Managementsicht interessant. Ebenfalls ist essinnvoll, Gate-Keeper als Experten in den Ziel- und Strategiefindungsprozess zuintegrieren (Modul Ziel- und Strategiedefinition).

171.(Tschirky & Koruna 1998), S.354

Lieferanten

andere persönliche Kontakte(ausserhalb des Unternehmens)

Kunden

alle anderen Quellen

0 50 100 150Zahl der Ideen


Die Bearbeitung der einzelnen Module kann einerseits durch ein Individuumgeschehen, wie auch aufgeteilt durch eine Gruppe von Personen, wobei entwederalle gemeinsam an allen Feldern arbeiten oder aber, je nach Situation, einzelneFelder oder Gruppen von Feldern auf bestimmte Gruppenmitglieder aufgeteiltwerden.172 In der Abbildung 5-8 wird illustriert, welche Rollen welchen Modulenzugeordnet werden können.

Abbildung 5-8:Rollenverteilung zu den Modulen

• Modul Unternehmensprofil: Dieses Modul enthält Fragen zum aktuellenStand des Innovationssystems des Unternehmens. Das Modul kann voneiner einzelnen Person bearbeitet werden. Die Person gibt einen grobenÜberblick über das Innovationssystem wieder.

• Modul Ziel- und Strategiedefinition: Dieses Modul hat das Ziel Innovati-onsziele und die zur Zielerreichung nötige Innovationsstrategie zu defi-nieren. Dieses Modul verlangt nach Informationen zum wirtschaftlichenUmfeld des Unternehmens (Chancen und Gefahren) und zu den Potentia-len des eigenen Unternehmens (Stärken und Schwächen).

• Modul Mitarbeitersicht: Dieses Modul integriert die Beobachtungsaus-sage bzgl. des Innovationssystems der Mitarbeiter in das Assessment.Das Modul klärt einerseits ab, ob die Ziele bzgl. Innovation den Mitar-beitern bekannt sind und andererseits wie die Strukturen für Innovationauf operativer Ebene umgesetzt werden (Verhalten).

172.(Malik 2003), S.371

Leiter desAssessments* Machtpromotor Prozesspromotor

Modul Unterneh-mensprofil

Modul Ziel- undStrategiedefinition

ModulMitarbeitersicht

ModulManagementsicht

Fachpromotor Gate-Keeper

* Der Leiter des Assessments ist nicht zwingend Modulen zugeordnet. Er kann auch „nur“ organisatorische Aufgaben imAssessment erfüllen.

5.3: UMSETZUNGSUNTERSTÜTZUNG DURCH WEB-APPLIKATION 97

• Modul Managementsicht: Dieses Modul hat das Ziel, durch die Differenzvon Ist- und Soll-Werten einen Handlungsbedarf bzgl. dem Innovations-management aufzuzeigen. Durch die Definition von Zielwerten (Soll-Werte) wird der Schritt der Zielformulierung eingeleitet. Dieses Modulwird als Workshop durchgeführt und integriert verschiedene Perspekti-ven (z.B. F+E, Produktion, Marketing). Der Konsensentscheid der betei-ligten Führungskräfte steigert die Akzeptanz des Handlungsbedarfesinnerhalb des Unternehmens. Dieses Modul richtet sich an Führungs-kräfte und stark vernetzte Personen des Unternehmens (z.B. Machtpro-motoren, Gate-Keeper).

5.3 Umsetzungsunterstützung durch Web-Applikation

Die Web-Applikation Portal zur Produktinnovation ist eine Client-Server-Appli-kation. Der Client (Benutzer) greift über eine verschlüsselte Verbindung mitseinem Browser auf die Webseite zu. Das Tool Innovationsassessment ist eine aufPHP basierende Webapplikation. PHP ist eine serverseitig interpretierte Program-miersprache, die dynamisch bei jeder Anfrage den HTML-Code der Webseite neugeneriert (siehe Abbildung 5-9). Die Daten des Tools werden auf dem Server ineiner MySQL-Datenbank gespeichert und bei Bedarf durch PHP abgefragt. Umdie Sicherheit der firmenspezifischen Daten zu gewährleisten, wird das Sessions-management von PHP verwendet, so dass der Client vom Server eindeutig identi-fiziert werden kann.

Abbildung 5-9:Funktionsweise von PHP (in Ahnlehnng an (wikipedia 2007))

3. Übergabeder Datei

Client (Browser)

Server2. Webserver lädt Datei von

Server-Festplatte

4. PHP-Interpreter erzeugtDatei

5. Rückgabe deserzeugten Codes

1. Anfrage für datei.php

6. Antwort mit erzeugtemCode


Die Unterstützung der Methode Innovationsassessment als Web-Applikationbringt folgende Vorteile:

• Dezentrale Integration von Personen: Die ins Innovationsassessmentintegrierten Personen können die Module dezentral über die Web-Appli-kation bearbeiten. Dies bringt den Vorteil, dass dem Leiter des Innovati-onsassessments die Informationen sofort zur Verfügung stehen. So kanner diese auswerten und z.B. in den Workshop des Moduls Management-sicht einfliessen lassen.

• Dokumentation des Innovationsassessments: Die Daten werden direkt indigitaler Form gespeichert.

• Auswertung: Die Webapplikation ermöglicht die übersichtliche Darstel-lung der Bewertungen der einzelnen Module.

• Einheitliche Begriffsdefinition: Die Webapplikation ermöglicht die ein-heitliche Begriffsdefinition durch die Funktionalität eines zentralenGlossars.173

• Firmeninterne Installation des Tools: Das Tool kann auf dem firmeninter-nen Server installiert werden. Die im Assessment integrierten Personengreifen über den Webbrowser (Client) auf das Tool auf dem internen Ser-ver zu (Intranet). Mit dieser Lösung behält die Unternehmung die Daten-hoheit im Gegensatz zur Internetlösung www.ipi.ethz.ch.

Über den Link www.ipi.ethz.ch gelangt der Benutzer auf die Startseite und wähltdort zwischen verschiedenen Rubriken:

1. Innovationsfähigkeit: In diesem Teil der Web-Applikation kann derBenutzer auf das Innovationsassessment zugreifen. Dazu erstellt derBenutzer ein Login.

2. Innovationsprozess: Die Rubrik Innovationsprozess bildet das Modellder Integralen Produktinnovation174 ab. Das Modell der Integralen Pro-duktinnovation wurde von Dr. Markus Bircher entwickelt. Dieses Modellbeschreibt einen generischen Produktinnovationsprozess. Dieser Prozess

173.www.zpe-glossar.ethz.ch174.siehe (Bircher 2005)


soll Verantwortlichen helfen, den Innovationsprozess zu verstehen undzu definieren und Innovationsprojekte besser zu planen und durchführenzu können. Dem Prozess sind unterstützende Dokumente und Methodenzugeordnet.

3. Links: In diesem Teil befindet sich eine Liste mit nützlichen Links zuden Themen Produktentwicklung, Produktinnovation und Innovations-management.

4. Literatur: In diesem Teil befindet sich die Liste der Literatur, welche imRahmen dieser Web-Applikation referenziert wird.

In den folgenden Abschnitten wird explizit die Rubrik Innovationsfähigkeit undderen Funktionalitäten näher vorgestellt. Die nachfolgenden Screenshots gebeneinen Einblick in die Web-Applikation und erklären ausgewählte Funktionalitä-ten. Die Funktionalitäten werden anhand der Rollen in der Rubrik Innovationsfä-higkeit strukturiert. Die Rollen sind Administrator, Einzelbewerter undWorkshopteilnehmer.


Administrator

Der Leiter des Innovationsassessments übernimmt die Rolle des Administrators.Er hat Einblick in alle Informationen, welche im Verlaufe des Innovationsas-sessments generiert werden. Als erstes definiert er das Innovationsassessmentpro-jekt. Als zweites nimmt er alle in das Innovationsassessment zu integrierendenPersonen in das System auf. Den ausgewählten Modulen weist er die Personen zu,welche das Modul bearbeiten sollen (siehe Abbildung 5-10). Diesen Personenwird direkt ein (individuelles) Benachrichtigungsemail mit Logindaten geschickt.

Abbildung 5-10:Zuweisen von Benutzern zu den einzelnen Modulen


Einzelbewerter

Der Einzelbewerter greift mit seinen Logindaten auf das Innovationsassessmentzu. Sicht- und bearbeitbar sind nur die ihm zugeteilten Module. In derAbbildung 5-11 ist das bearbeitbare Modul Managementsicht abgebildet. DurchKlicken auf Einleitung wird dem Benutzer eine Einleitung zum jeweiligen Aspektgezeigt. Der Benutzer wählt den Ist- und Sollzustand und den Handlungsbedarf,kann Bemerkungen beifügen und Kennzahlen auswählen.

Abbildung 5-11:Bearbeitung des Moduls Managementsicht


Workshopteilnehmer

Für den Workshopteilnehmer des Moduls Managementsicht stehen die Bewertun-gen der verschiedenen Module der Einzelbewerter zur Verfügung. Für das ModulManagementsicht werden die Bewertungen der Einzelbewerter auf einem Daten-blatt konsolidiert. So kann auf einen Blick erkannt werden, wie alle Bewerter bzgl.eines Aspektes bewertet haben. Zudem können alle Bemerkungen zum jeweiligenAspekt sichtbar gemacht werden. Es kann auch ein Balkendiagramm angezeigtwerden, in dem der Median über die Enablergruppen angezeigt wird.

Abbildung 5-12:Auwertungsblatt: Konsolidierte Bewertung aller Einzelbewerter

Kapitel 6

Modul Managementsicht

In diesem Kapitel wird der Aufbau und der Ablauf des Moduls Managementsichtvorgestellt (siehe Anhang). Das Modul Managementsicht verbindet die SchritteSituationsanalyse und Zielformulierung des Problemlösungsprozesses (sieheAbbildung 5-5). Die grobe Strukturierung dieses Modules richtet sich nach derhorizontalen Integration mit den Dimensionen Ziele, Strukturen und Verhalten.Diesen Dimensionen sind die sechs Befähigergruppen (Strategie, Organisation,Prozesse, Methoden, Ressourcen und Kultur) zugewiesen. Den Befähigergruppensind jeweils Aspekte (interne Stabilitätskriterien) der Innovationsfähigkeit bzw.des Innovationssystems zugeordnet.

104 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT

6.1 Aufbau des Moduls

In Abbildung 5-1 ist dargestellt, wie die einzelnen Module des Assessments demModell des Integrierten Managements zugeordnet werden. In der Abbildung 6-1wird das Modul Managementsicht detailliert dargestellt. Das Modul Manage-mentsicht enthält 27 Aspekte, welche das Innovationssystem eines Unternehmensbestimmen. Die einzelnen Aspekte sind z.T. in Gruppen zusammengefasst und inder folgenden Abbildung den Feldern des Modells zugeordnet.

Abbildung 6-1:Aspekte der Innovationsfähigkeit im Bleicher-Modell (in Anlehnung an (Tschirky & Koruna 1998:270))

Dieses Modell wird von der Praxis als zu unübersichtlich und unverständlichbewertet (siehe Abschnitt 3.4.4). Vor allem für Anwender des Innovationsas-sessments, welche das Konzept des Integrierten Managements nicht kennen. Ausdiesem Grund wird das Modell vereinfacht und in die drei Dimensionen Ziele,Strukturen und Verhalten (horizontale Integration) unterteilt. Diesen Dimensio-nen sind die Befähigergruppen175 (Strategie, Organisation, Prozess, Ressourcen,Tools, Kultur) zugeordnet (siehe Abbildung 6-2). Die Enablergruppen Ressour-cen und Tools stellen prozessunterstützende Enabler dar. Durch die Vereinfa-

175.Im Weiteren als „Enablergruppen“ betitelt.

Allgemeine Innovationskultur

Innovationsausrichtung derFührung

Weiterbildung

Widerstände gegen InnovationWeiterbildung

MotivationsförderungKommunikationsstil

Entscheidungsgremien

InnovationskooperationZusammenarbeit mit Kunden

Innov.-förderliche Organisation

InnovationsprozessMethoden- und Tooleinsatz

Ressourcen


Ziele

Vision

Unternehmens-(Innovations)-Leitbild

InnovationsstrategieTechnologie- und Marktstrategie

InnovationsfilterProjektmanagement und -

controlling

Aktivitäten

Strategische Ebene

Normative Ebene

Operationelle Ebene

6.1: AUFBAU DES MODULS 105

chung des Modells gehen die Informationen der vertikalen Integrationverloren.176

Abbildung 6-2:Vereinfachtes Modell der Enablergruppen

Die Innovationsenabler strukturieren die Elemente bzw. die Aspekte des Innova-tionssystems einer Unternehmung. Die Innovationsenabler beeinflussen direktden Innovationserfolg und indirekt den Unternehmenserfolg. Dieses Ursache-Wirkungs-Modell wird in der Abbildung 6-3 illustriert.

Abbildung 6-3:Ursache-Wirkungs-Modell bestehend aus der kausalen Kette von „Innovationsenabler“, „Innovationserfolg“ und „Unternehmenserfolg“

Den Enablergruppen sind Aspekte zugeordnet, welche innerhalb der Bearbeitungdes Moduls Managementsicht bewertet werden. Ein Aspekt besteht aus der Ein-leitung, den fünf Reifegraden, den Abhängigkeiten von anderen Einflussfaktoren,den Kennzahlen und den Literaturquellen. Der generische Aufbau eines Aspekteswird mit der Abbildung 6-4 dargestellt:

176.vgl. Abschnitt 2.3.4

Ziele Strukturen Verhalten

Strategie OrganisationProzess

RessourcenTools

Kultur

Innovationsenabler

Ziele Strukturen

Innovationserfolg

Verhalten

Strategie OrganisationProzess

RessourcenTools

Kultur

Verhalten

QualitätZeit

Kosten

Unternehmenserfolg

Verhalten

GewinnUmsatz

Cash Flow


Abbildung 6-4:Aufbau eines Aspektes des Innovationssystems

Bei der Bewertung der einzelnen Aspekte des Innovationssystems wird jeweilsder aktuelle Reifegrad (Ist-Wert) und der anzustrebende Reifegrad (Soll-Wert)bestimmt. Die Differenz zwischen Ist- und Soll-Wert bestimmt den Handlungsbe-darf. Die Reifegrade sind nach dem Informationsstand des Unternehmens bzgl.eines Aspektes geordnet (von Grundzustand bis hin zu Verbesserung). Der Infor-mationsstand erhöht sich mit jedem Reifegrad. MALIK schreibt über den Informa-tionsstand in einem System:177

„Das ist es, was die Kybernetik wichtig und was sie hochinteressant macht. Eine ihrer bedeutendstenEinsichten ist es, dass Materie und Energie für den Charakter und die Fähigkeiten eines Systemsrelativ bedeutungslos sind. Woraus ein System besteht, ist nicht besonders wichtig. Was wesentlichist, ist die die Grundelemente ordnende und organisierende Information. Dadurch erst werden dieBauelemente überhaupt zu einem System.“

Die Abhängigkeit von anderen Einflussfaktoren stellt die Beziehung her zuobjektspezifischen Eigenschaften wie beispielsweise dem anzustrebenden Inno-vationsgrad des Unternehmens. Durch diese objektspezifischen Eigenschaften

177.(Malik 1998), S.4

Titel des Aspektes des Innovationssystems

EINLEITUNG

GRUNDZUSTAND

Hier wird der Aspekt des Innovationssystems näher erläutert.

Das Unternehmen ist sich bewusst, dass das Innovationssystem durch Aktivitäten kontrolliertwerden kann. Der Informationsstand erlaubt die Diskussion über mögliche Aktivitäten.[ X ]

VERSTÄNDNISDie Aktivitäten, welche das Innovationssystem kontrollieren, sind bekannt und werden imUnternehmen verstanden. Die unternehmensspezifische Erarbeitung dieser Aktivitäten ist nochausstehend. Der Informationsstand erlaubt die Definition von Lücken.

[ ]

ERARBEITUNGDie Aktivitäten zur Kontrolle des Innovationssystems werden unternehmensspezifischerarbeitet. Die Umsetzung und die Verankerung dieser Aktivitäten sind in Planung. DerInformationsstand macht die Umsetzung der Aktivitäten möglich.

[ ]

INSTITUTIONALI-SIERUNG

Die Aktivitäten zur Kontrolle des Innovationssystems sind im Unternehmen verankert undetabliert. Das Unternehmen befindet sich in einer sehr guten Situation. Der Informationsstandist auf sehr hohem Niveau. Schwächen der bestehenden Strukturen sind erkannt.

[ ]

VERBESSERUNG

Die Aktivitäten des Innovationssystems sind im Unternehmen verankert. Die bestehendenStrukturen werden systematisch auf Zielerreichung geprüft. Kontinuierliche Verbesserung wirdals Aufgabe wahrgenommen. Der Informationsstand erlaubt die kontinuierliche Optimierung derverankerten Strukturen.

[ ]

[ X ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

REIFEGRAD IST SOLL BESCHREIBUNG DES REIFEGRADES

WICHTIGE ABHÄNGIGKEITEN VON ANDEREN EINFLUSSFAKTOREN:

EINFLUSSFAKTOR Hier werden Abhängigkeiten zu anderen Einflussfaktoren beschrieben. Diese Einflussfaktoren stammenmeist vom Modul Unternehmensprofil.

KENNZAHLEN Hier werden Kennzahlen aufgelistet, welche diesen Aspekt des Innovationssystems in einem quantitativenSinn messbar machen können.

LITERATURLiteraturquelle, welche den empirischen Nachweis der Relevanz dieses Aspektes wiedergibt.Literaturquelle, welche das Vorgehen zur Umsetzung dieses Aspektes wiedergibt.

EMPIRIE

VORGEHEN

6.2: STRATEGIE 107

wird ein unternehmensspezifisches Innovationsassessment ermöglicht und eskönnen bzgl. der einzelnen Aspekten des Innovationssystems Empfehlungen fürmögliche Aktivitäten gegeben werden.

Die Kennzahlen werden den einzelnen Aspekten zugeordnet. Diese Kennzahlenerlauben bis zu einem gewissen Grad - im Stile der Balanced Scorecard - die quan-titative Messung der einzelnen Aspekte.178

Die Literaturquellen geben die Literatur an, welche einerseits die Relevanz desAspektes für das Innovationssystem eines Unternehmens belegt. Andererseitswerden Literaturquellen angegeben, welche detailliertere Informationen zumempirischen Nachweis und der Umsetzung des jeweiligen Aspektes des Innovati-onssystems geben.

In den nächsten Abschnitten Abschnitt 6.2 bis Abschnitt 6.7 werden die einzelnenEnablergruppen näher vorgestellt.

6.2 Strategie179

Der Enabler Strategie ist der Dimension Ziele zugeordnet (siehe Abbildung 6-2).In dieser Enablergruppe wird analysiert, inwiefern Ziele für Innovation definiertund die zur Zielerreichung nötige Strategien erarbeitet werden. Die strategischePlanung erfüllt die Funktion zukünftige Chancen und Risiken im Umfeld zu eru-ieren. Durch das Zusammenführen von Umweltanalyse (Chancen/Gefahren) undUnternehmensanalyse (Stärken/Schwächen) sollen Erfolgspotentiale geschaffenwerden. Die Konkretisierung der Vision in Innovationsziele (vertikale Integra-tion) und die Verknüpfung mit den Strategien werden mit der folgenden Darstel-lung illustriert:

178.siehe Abschnitt 2.4.2179.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.58; (Tschirky & Koruna 1998); (Sauber 2004); (Bircher 2005)


Abbildung 6-5:Ziele und Strategien im Unternehmen

Es ist keinesfalls zwingend, dass das Hervorbringen von Innovationen grundsätz-lich das Ziel eines Unternehmens darstellt. Je höher ein Unternehmen die innova-tive Tätigkeit verfolgt, desto grundsätzlicher sollte dieses Ziel festgehaltenwerden. Stellt die Innovationsfähigkeit eine Kernkompetenz eines Unternehmensdar, kann diese auf hoher Ebene z.B. in der Unternehmensvision verankert wer-den.180

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Vision, den Unternehmens-und Innovationszielen und den hervorgebrachten Innovationen. Stellt das Hervor-bringen von Innovationen ein Ziel für das Unternehmen dar, ist es folglich wich-tig, dass die Unternehmensleitung ausdrücklich die Innovationsziele definiert undin der Unternehmensstrategie verankert, wie es Wachstums- und Ertragszieledurch Innovation erreichen will.

Das Innovationsziel definiert u.a. welchen Innovationstyp bzw. welche Innovati-onstypen die Firma durch ihre Innovationsaktivitäten anstrebt. Radikale Innova-tionen beispielsweise sind durch ihre meist höheren Kosten und ihren mittel- bzw.langfristigen Charakter auf die Unterstützung einer nachhaltigen strategischenPlanung angewiesen. Diese Aussage wird empirisch gestützt. SONG UND MON-TOYA-WEISS181 haben basierend auf 163 radikalen und 169 inkrementellen Inno-vationen einen signifikanten Einfluss der strategischen Planung auf die Förderungvon diskontinuierlichen Innovationen (radikale Innovationen) gefunden - beigleichzeitiger Dämpfung von inkrementellen Innovationen.

180.Die Vision von IDEO - der „innovativsten“ Unternehmung der Welt - lautet: „IDEO helps organizations inno-vate through design.“

181.(Montoya-Weiss & Calantone 1994)

Vision

Unternehmensziele

Innovationsziele

Unternehmensstrategie

InnovationsstrategieVertik

ale In

tegra

tion

’

’Technologiestrategie

Marktstrategie

6.2: STRATEGIE 109

Die Enablergruppe Strategie wird im Innovationsassessment in die drei AspekteUnternehmens- und Innovationsstrategie, Technologiestrategie und Marktstrate-gie unterteilt (siehe Abbildung 6-5).

6.2.1 Unternehmens- und Innovationsstrategie182

Als oberstes Unternehmensziel steht die Vision. Der Vision kommt die Aufgabeder Ausrichtung aller Anstrengungen zu. Die Aufgabe der Vision ist vorausschau-end sinnvolle Ziele zu definieren und diese intern und extern zu kommunizieren.Die Vision ist mit den Unternehmenszielen konsistent bzw. die Unternehmens-ziele sind aus der Vision abgeleitet. Die Vision stellt aber eine höhere Abstrakti-onsstufe dar und ist längerfristig orientiert. Zur weiteren Detaillierung der Visionkann ein Unternehmensleitbild erstellt werden. Darin werden in knappen Bilderndie Werte, Ziele und Aufgaben für Tätigkeiten der Unternehmung definiert unddie Leitgedanken zum Hervorbringen von Innovationen verankert.

Die Unternehmensstrategie wird aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Wichti-ger Bestandteil der Unternehmensstrategie ist die Innovationsstrategie. Sieumfasst alle strategischen Aussagen für die Entwicklung und Vermarktung neuerProdukte und Prozesse, für die Erschliessung neuer Märkte, für die Einführungneuer Organisationsstrukturen und sozialer Beziehungen im Unternehmen. BeiHilti erarbeiten die Geschäftsbereiche, aufbauend auf den Vorgaben aus derUnternehmensstrategie, die jeweiligen Innovationsstrategien. Diese enthaltenAussagen über die wichtigen Innovationsstossrichtungen und über die dafür ein-zusetzenden Ressourcen, v.a. in den F+E-Abteilungen.

6.2.2 Technologiestrategie183

Strategische Entscheidungen zum Einsatz von Technologien sind untrennbarerBestandteil der Innovationsstrategie und somit der Unternehmensstrategie. Die

182.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.58; (Tschirky & Koruna 1998); (Montoya-Weiss & Calantone 1994); (Sau-ber 2004); (Bircher 2005), S.110

183.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.105ff.; (Tschirky & Koruna 1998), S.293


Technologiestrategie bezieht Stellung zum Einsatz und der Entwicklung einzelner(Kern-)Technologiegebiete, der Anwendung verschiedener Technologien in deneinzelnen strategischen Geschäftseinheiten und dem Technologieeinsatz insge-samt im Unternehmen und der Entwicklung optimaler Technologieportfolios.

6.2.3 Marktstrategie184

Innovationen müssen sich am Markt behaupten. Sie müssen deshalb - von der Ide-enfindung bis hin zur Lancierung im Markt - auf die Bedürfnisse der Kunden unddie Eigenschaften des Marktes ausgerichtet sein. Die Marktorientierung ist dem-nach eine zentrale Aufgabe des Innovationsmanagements. Dies gilt zum einen fürbestehende und neue Produkte und zum anderen für neue Technologien.

Die konsequente Marktorientierung umfasst:

• Marktforschung zur Ermittlung der Bedürfnisse der Kunden als Aus-gangspunkt von Innovationen sowie zur Analyse und Prognose desMarktes und dessen Komponenten

• Marktsegmentierung und Auswahl von Zielmärkten für den Einsatz derNeuerung

• Bildung und Implementierung von Marketingstrategien• Einsatz der Marketinginstrumente bei der Marktvorbereitung und Markt-

einführung

6.3 Organisation

Der Enabler Organisation ist der Dimension Strukturen zugeordnet (sieheAbbildung 6-2). Die Strukturen sind aus den Zielen (z.B. anzustrebender Innova-tionsgrad) für Innovation abgeleitet. In der Literatur wird bzgl. der Organisationfür Innovation der Innovationsgrad als entscheidende Steuerungsgrösse bestimmt(siehe Abbildung 6-6). Die Auswirkungen der Steuerungsgrösse Innovationsgradauf die Organisation wird in den einzelnen Aspekten beschrieben.

184.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.68ff.; (Kuss & Tomczak 2001), S.228

6.3: ORGANISATION 111

Abbildung 6-6:Innovationsgrad als Steuerungsgrösse des Enablers Organisation

In den nächsten Abschnitten werden organisatorische Aspekte des Innovationssy-stems näher beschrieben. Zusätzlich werden die Auswirkungen des Innovations-grades auf die Organisation beschrieben. Dazu werden zwei Organisationsformennäher vorgestellt. Es sind dies die Organisationsformen Corporate Research andDevelopment und The Ambidextrous Organization.

6.3.1 Entscheidungsgremien185

Auf oberster Unternehmensstufe ist nicht nur wichtig, dass langfristig entschiedenwird, sondern auch wer entscheidet. Die Tragweite von Entscheidungen, welchedie Innovationstätigkeit angehen, erfordert Wissen aus erster Hand auf obersterStufe. Für die obersten Entscheidungsgremien von innovationsintensiven Unter-nehmen ist deshalb eine Zusammensetzung zu wählen, welche marktstrategischeund technologische Kenntnisse vereint.

6.3.2 Innovationsförderliche Organisation186

Die zielorientierte Organisation für Innovation richtet sich nach dem anzustreben-den Innovationsgrad. Nach OLSON beeinflussen organische, dezentralisierte undpartizipative Koordinationsmechanismen die Produktentwicklungsleistung posi-tiv – jedoch nur bei hohem Innovationsgrad. Bei inkrementellen Innovationenzeigen solche Organisationsformen eine geringere Effizienz gegenüber formalenStrukturen. Dies aus dem Grund, dass inkrementelle Innovationen nicht von derhöheren Komplexität informeller Strukturen profitieren, jedoch einen höherenZeitbedarf und höhere Kosten verursachen.

185.vgl. (Tschirky & Koruna 1998), S.280186.(Olson, Walker Jr. et al. 1995)

Ziele Organisation VerhaltenInnovationsgrad


Die Struktur- und Prozessvariablen je nach anzustrebendem Innovationsgradwerden in der folgenden Abbildung illustriert.

Abbildung 6-7:Kontinuum der interfunktionalen Koordinationsmechanismen (vgl. (Olson, Walker Jr. et al. 1995:50), (O'Reilly III & Tushman 2004:79), (Lehner 2004:20))

In der Literatur besteht ein weitgehender Konsens darüber, welche Organisations-formen das Hervorbringen von inkrementellen Innovationen positiv beeinflussen.Im Bereich der radikalen Innovationen werden in der Literatur verschiedeneOrganisationsformen beschrieben. Im folgenden wird näher auf die beiden Orga-nisationsformen Corporate Research and Development und The AmbidextrousOrganization eingegangen.

Corporate Research and Development

Der Grundgedanke von Corporate Research and Development ist die Schaffungeiner organisatorischen Einheit. Diese Einheit ermöglicht das Trennen von Inno-vationsvorhaben mit unterschiedlichem Innovationsgraden und Zeithorizonten.Die Einheit ist zentral angeordnet und steht organisatorisch in der Nähe des Top-managements. Das Topmanagement schützt die Einheit vor den kurzfristigen For-

Structural andProcess Variables

BureaucraticControl

IndividualLiasons

TemporaryTask Forces

IntegratingManagers

MatrixStructures

DesignTeams

DesignCenters

Structural AttributesComplexityDistribution of authorityFormalization

Unit autonomy

ProcessesDecision makingConflict resolutionInformation flow

Work flow, jobscheduling

Evaluation andrewardsMotivational focus

Simple structuresCentralizedHigh, more reliance on rulesand standard proceduresLow

HierarchicalHierarchicalVertical, formal, impersonal,infrequent

Sequential

Based primarily on functionaland/or company outcomesFunctional

Complex structuresDecentralized

Low, fewer rules andstandard procedures

High

Participative, democraticParticipative, consensual

Horizontal, informalFace-to-face, frequent

Concurrent

Based primarily onproject or unit outcomes

Customer/project

Types of Coordination Mechanisms

Formal Structure Informal Structure

6.3: ORGANISATION 113

derungen des Alltagsgeschäfts und des Marktes. Aufgrund der zentralen Stellungforscht das Corporate Research and Development interdisziplinär und sprengt denFokus einzelner Business Units.

Abbildung 6-8:Corporate Research and Development (Lehner 2004:20)

The Ambidextrous Organization

Die Ambidextrous Organization zeichnet sich dadurch aus, dass für Innovationenradikalen Charakters eine eigenständige Organisation aufgebaut wird (sieheAbbildung 6-9).187 Diese ist über das Topmanagement mit der bestehenden Orga-nisation verbunden. Ausgehend von 35 Projekten finden O‘REILLY III und TUSH-MAN eine signifikant höhere Performance und Erfolgswahrscheinlichkeit fürDurchbruchsinnovationen (radikale Innovationen). Den Vorteil sehen sie darin,dass die neue Organisation abgegrenzt von der bestehenden Organisation ist -jedoch auf die Ressourcen (z.B. Finanzen, Wissen, Distributionskanäle, Kunden)dieser zugreifen kann.188

187.(O'Reilly III & Tushman 2004), S.79188.(O'Reilly III & Tushman 2004)

Management

Corporate Research and Development

R+D derBusiness

Unit

R+D derBusiness

Unit

R+D derBusiness

Unit

R+D derBusiness

Unit

BusinessUnit A

BusinessUnit B

BusinessUnit C

BusinessUnit D


Abbildung 6-9:The Ambidextrous Organization (O'Reilly III & Tushman 2004)

6.3.3 Innovationskooperation189

Neben der Aneignung externen Know-hows durch ein Unternehmen können meh-rere Unternehmen gemeinsam aktiv werden. Dazu werden eine arbeitsteiligeOrganisation und eine gemeinsame Zielsetzung notwendig. Verschiedene Koope-rationsformen, wie beispielsweise die gemeinsame Forschung, strategische Alli-anzen oder Joint Ventures weisen verschiedene Bindungsintensitäten auf. In allenFällen sollen bestehende Innovationslücken geschlossen werden, sei dies aufmaterieller (z.B. finanzielle Ressourcen) oder immaterieller Ebene (z.B. Wissen).Falls ein hoher Innovationsgrad angestrebt wird, muss ein besonders leistungsfä-higer Kooperationspartner gefunden werden, der in der Lage ist, die Lücken zuschliessen.

6.3.4 Zusammenarbeit mit Kunde190

Die Praxis zeigt, dass der geringere Teil der Produktfehlschläge durch Problemein der technischen Realisierung oder der mangelnden Aufgeschlossenheit bzw.Hilfsbereitschaft der Kunden zu suchen ist. Die Mehrzahl der Flops entsteht durchdie Missachtung der Marktanforderungen und Spielregeln. Der Kundennutzen alsMassstab für Entwicklungsvorhaben wird oft nicht oder zu spät eingebunden. Die

189.vgl. (Hauschildt & Salomo 2004), S.255ff.; (Pleschak & Sabisch 1996), S.264ff.; (Vahs & Burmester 1999), S.299

190.(Kreuz & Förster 2003), S.50ff.

General Management

Existing Business Emerging Business

Manufacturing Sales R+D Manufacturing Sales R+D

6.4: PROZESS 115

Praxis zeigt, dass neue wie auch etablierte Unternehmen von mangelnder Markt-und Kundensicht betroffen sind. Durch die frühzeitige Einbindung von Kunden inden Entwicklungsprozess wird es möglich, eine Innovation noch vor dem endgül-tigen Launch des Produktes auf ihren Kundennutzen zu überprüfen. Bei radikalenInnovationen sind zukünftige Kunden vielfach nicht bekannt. Somit kommt derZusammenarbeit mit den Kunden bei Innovationen von eher inkrementeller Natureine höhere Bedeutung zu.

6.4 Prozess

Der Enabler Prozess für Innovation wird gemäss Abbildung 6-2 den Strukturenzugeordnet. Der Prozess muss auf die spezifischen Innovationsziele des Unter-nehmens angepasst sein. In der Literatur werden der Innovationsgrad und dieInnovationsstrategie als beeinflussende Steuerungsgrössen für den Aufbau desInnovationsprozesses bestimmt. Die Beeinflussung dieser Grössen wird in denAspekten beschrieben.

Die dem Enabler Prozess zugeordneten Aspekte werden in den nächstenAbschnitten vorgestellt.

Abbildung 6-10:Innovationsgrad und -strategie als Steuerungsgrössen des Enablers Prozess

6.4.1 Projektmanagement und -controlling191

Der Projektmanager hat die Aufgabe die (Innovations-)Projektziele in den Aus-prägungen Termine, Kosten und Qualität des Projektes zu erreichen. Es gibt ver-schiedene Methoden und Strukturen des Projektmanagements. Die Art derDurchführung der Projekte richtet sich z.B. an die Grösse des Projektes, die

191.vgl. (Hauschildt 2004), S.125ff.; (Pleschak & Sabisch 1996), S.268; (Kerzner 2003); (Duncan 1996); (Hau-schildt 2004), S.122ff.; (Züst 1998), S.52

Ziele Prozess VerhaltenInnovationsgradInnovationstrategie


Anzahl der im Projekt integrierten Personen und die Branche. Bekannte Organi-sationsformen sind die Linienorganisation, die Matrixorganisation und die pro-jektorientierte Organisation. Je höher der Innovationsgrad, desto eher ist eineorganisatorische Verselbständigung des Projektmanagements in der Form einesMatrix-Projektmanagements sinnvoll.192

Methoden und Tools für die Unterstützung des Projektmanagements reichen voneinfachen ToDo-Listen bis hin zu komplexen Organisationen und dafür erarbei-tete Projektmanagementsoftware. Ein Multi-Projekt-Management ist z.B. dannsinnvoll, wenn mehrere Innovationsprojekte parallel behandelt werden.

6.4.2 Innovationsprozess193

Der Innovationsprozess dient in der Produkt-(Innovations-)Entwicklung als roterFaden. Der Prozess lässt sich in unterschiedliche Phasen einteilen und enthält alleAktivitäten, die nötig sind, um von einer Idee zu ihrer praktischen Umsetzung zugelangen. Den einzelnen Prozessschritten können Methoden als auch Dokumentezugeordnet werden, welche das Durchlaufen des Prozessschrittes systematisierenund unterstützen. Durch die Definition eines Prozesses kann klar unterschiedenwerden, ob sich eine Produktidee noch im Ideenprozess befindet (und nur geringeMittel eingesetzt werden, um die Idee weiter zu treiben) oder ob bereits ein Ent-wicklungsauftrag mit entsprechenden Budgets erteilbar ist. Die Prozessgestaltungvon inkrementellen Innovationen beinhaltet typischerweise die Schritte Ideenge-nerierung, grobe Markt- und Technologiebewertung, detaillierte Markt- undTechnologiestudie, Erarbeitung des Businessplans und Erarbeitung der Marke-tingstrategie. Für die Entwicklung radikaler Innovationen ist die Ausführung ein-zelner Schritte jedoch unmöglich und oft nicht wünschenswert, da dasentsprechende Marktpotential meist mit sehr grossen Unsicherheiten behaftet istund befragte Kunden sich mögliche Anwendungen nur begrenzt vorstellen kön-nen.

192.(Hauschildt 2004), S.127193.vgl. (Meier & Eidgenössische Technische Hochschule (Zürich) Zentrum für Produkt-Entwicklung 2005);

(Vahs & Burmester 1999), S.82ff.; (Bircher 2005); (Veryzer Jr. 1998), S.314; (Leifer 2000); (Lehner 2004)

6.4: PROZESS 117

6.4.3 Innovations-Pipeline (Ideenmanagement)194

Die Innovations-Pipeline stellt die frühe Phase des Innovationsprozesses dar. DerZweck der Innovations-Pipeline ist die Aufnahme und Bewertung von Innovati-onsanstössen. Die Ideen können im Rahmen des innerbetrieblichen Vorschlags-wesens z.B. via einer „Ideendatenbank“ in die Innovations-Pipeline eingespeistwerden. Idealerweise steht dem Mitarbeiter ein Formular zur Ideenbeschreibungzur Verfügung. Monetäre als auch nicht-monetäre Anreize bzw. Belohnungenkönnen beispielsweise dazu beitragen, die Eigeninitiative der Mitarbeiter zu för-dern.

6.4.4 Innovationsfilter195

Durch die Innovationsfilter werden Ideen und konkrete Projektideen bewertet.Beispielsweise verbinden in einem Stage-Gate-Prozess die Innovationsfilter zweiProzessschritte. Die Ideen passieren die Filter im Prozess und nehmen von Prozes-schritt zu Prozessschritt eine konkretere Form an. Gemäss EHRLENSPIEL sind realeBewertungsprozesse häufig sprunghaft, sehr intuitiv und personenabhängig.196

Um eine möglichst objektive und nachvollziehbare Bewertung zu gewährleisten,muss sie systematisch und strukturiert durchgeführt werden. Vielfach enthaltendie Filter in den frühen Phasen des Innovationsprozesses wenige Kriterien, umeine schnelle Filterung der meist zahlreichen Ideen zu ermöglichen. Mit fort-schreitendem Prozess werden (auch aufgrund der steigenden Ressourcenintensi-tät) die Innovationsprojekte detaillierter (z.B. mehr Kriterien oder Business Plan)bewertet.

Die Innovationsfilter enthalten Kriterien zur Beurteilung der Anstösse, Ideen,Vorstudien und Projekte. VAHS UND BURMESTER definieren folgende Anforde-rungen an die Bewertungsmethode:197

194.vgl. (Meier & Eidgenössische Technische Hochschule (Zürich) Zentrum für Produkt-Entwicklung 2005); (Bircher 2005)

195.vgl. (Meier & Eidgenössische Technische Hochschule (Zürich) Zentrum für Produkt-Entwicklung 2005); (Bircher 2005)

196.(Ehrlenspiel 2003), S.479197.(Vahs & Burmester 2002), S.190


• Realitätsnähe: Die Methoden müssen die unterschiedlichen Ziele (öko-nomische, technische, strategische, soziale, ökologische) und die beste-henden finanziellen, materiellen und personellen Restriktionenberücksichtigen.

• Wirtschaftlichkeit: Der Aufwand (Zeit, Kosten) für die Bewertungsver-fahren sollte in einer vernünftigen Relation zu deren Nutzen stehen.

• Benutzerfreundlichkeit: Die Methode muss für den Benutzer verständ-lich und ihre Ergebnisse interpretierbar sein. Die nötigen Inputdaten soll-ten ohne zu grossen Aufwand ermittelbar und die totale Datenmengenicht zu gross sein.

6.4.5 Methodeneinsatz198

Methoden werden den einzelnen Prozessschritten des Innovationsprozesses zuge-ordnet. MEIER beschreibt eine Methode wie folgt:199

„Eine Methode ist eine Handlungsanweisung mit Werkzeugcharakter,die einen Prozess unterstützt. Methoden haben einen Input und erwar-teten Output und helfen, die Prozesse effizient durchzuführen.“

In der Literatur werden Methoden zur Strategieentwicklung, Anstossidentifizie-rung, Kreativitätsförderung, Entscheidungsfindung, Entwicklung, Recherchenund Innovations-Controlling beschrieben.

6.4.6 Markteinführungsplanung200

Die Markteinführungsplanung zielt auf die Vermarktung der Produktinnovationab. Bestandteile der Planung sind das Vorfeld- und das Pilotkundenmarketing.Ziel des Vorfeldmarketings ist es, die Marktakzeptanz der Produktinnovation vor-zubereiten. Ein Instrument dazu ist z.B. die Zusammenarbeit mit Lead-Usern. Das

198.vgl. (Backerra, Malorny et al. 2002), (Bircher 2005)199.(Meier 2005), S.34200.vgl. (Specht, Beckmann et al. 2002), S.162; (Hauschildt 2004), S.145; (Kreuz & Förster 2003)

6.4: PROZESS 119

Pilotkundenmarketing berücksichtigt die Veränderung eines Marktsegmentes undist somit Teil einer dynamischen Marketingstrategie. Als erstes werden innovati-onsorientierte Kunden gewonnen. Nach der Abschöpfung dieses Segmentes kon-zentriert sich der Einsatz der Marketinginstrumente auf die Gruppe der frühenFolger. Durch die Segmentierung des Marktes kann die unterschiedliche Zah-lungsbereitschaft abgeschöpft werden. Bei einem hohen Innovationsgrad ist diedynamische Marketingstrategie sinnvoll. Der Kundenstamm einer radikalen Inno-vation kann so schrittweise aufgebaut werden. Im Gegensatz dazu ist bei inkre-mentellen Innovationen der Kundenstamm bereits vorhanden und das Produktbekannt.

Neben dem externen, kundenorientierten Einführungsmarketing bedarf es aucheiner internen Unterstützung des Vermarktungsprozesses. Die Fähigkeiten derF+E müssen in andere Funktionsbereiche transferiert werden. Eine wichtige Ziel-gruppe ist der Verkauf. So können Widerstände gegen neue Produkte vorzeitigabgebaut werden. Die Effektivität und die Effizienz des Innovationsprozessessind dann besonders hoch, wenn bei hohem Innovationsgrad F+E-Bereich undMarketing frühzeitig und intensiv zusammenarbeiten.

6.4.7 Produktionsplanung201

Schon sehr früh im Innovationsprozess startet die Planung der Produktion des Pro-duktes. Schon im Vorstudienprozess, z.B. bei Make-or-Buy Entscheidungen,werden die Spezialisten der Produktion beigezogen.202 Spätestens ab dem Ent-wurfsprozess beschäftigen sich diese, parallel mit der Gestaltung des Produktes,intensiv mit Fragen der späteren Serienproduktion. Dabei muss in verschiedenenZeitfenstern geplant werden: wie wird der Produktionsanlauf- als auch die Serien-produktion realisiert. Inhalte dieses Prozesses sind z.B. Make-or-Buy Entscheide,Gespräche und Verhandlungen mit Lieferanten, Planung von Produktionsinvesti-tionen, Werkzeugen und Vorrichtungen, Automatisierung und die Qualitätssiche-

201.vgl. (Hauschildt 2004), S.145ff.202.Die Beschaffung fehlender Informationen kann als „Make-or-buy“-Entscheidung interpretiert werden, also

als Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug. „Eigenfertigung“ bedeutet Forschung und Entwick-lung. „Fremdbezug“ besteht in der Übernahme der fehlenden Informationen von Dritten. (Hauschildt 2004), S.384


rung. Bei hohem Innovationsgrad steigert die frühzeitige Zusammenarbeitzwischen Produktion und Marketing die Effizienz und Effektivität der Produkt-entwicklung.

6.5 Ressourcen

Die Ressourcenallokalisation eines Innovationsprojektes ist an den Innovations-prozess geknüpft. Beim Stage-Gate-Prozess beispielsweise werden beim Passie-ren eines Filters (Gate) neue Ressourcen für das Projekt gesprochen. Der EnablerRessourcen wird demnach der Dimension Strukturen zugeordnet (sieheAbbildung 6-2). Die Auswirkungen des Innovationsgrades auf die Ressourcenwerden in den einzelnen Aspekten beschrieben.

Abbildung 6-11:Innovationsgrad als Steuerungsgrösse des Enablers Ressourcen

6.5.1 Finanzielle Ressourcen203

Eine Voraussetzung für das Hervorbringen von Innovation (Entwicklung undMarkteinführung) ist die Verfügbarkeit von finanziellen Mitteln. Der Kapitalbe-darf zur Durchführung von Innovationsvorhaben ist hoch, da er sich nicht nur aufdie Entwicklung, sondern ebenso auf die Produktion und die Markteinführung desProduktes bezieht. Der Rückfluss des Geldes kann sich um mehrere Jahre verzö-gern. Daher müssen die Unternehmen die Finanzierung über mehrere Jahre sicher-stellen, damit es während des Innovationsprozesses nicht zu Engpässen kommtund somit strategische Änderungen vorgenommen werden müssen. Bei der Pla-nung der finanziellen Ressourcen muss berücksichtigt werden, dass je grösser dieAnzahl und je umfangreicher die Projekte sind, desto höher sind die aufzuwen-

203.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.331ff.; (Vahs & Burmester 1999), S.239

Ziele Ressourcen VerhaltenInnovationsgrad

6.5: RESSOURCEN 121

denden Ressourcen. Die Finanzierung kann durch Eigen- oder Fremdkapital gesi-chert werden.

Die Ressourcenallokation für radikale Innovationen ist aufgrund der erhöhtenUnsicherheit (z.B. Technologie, Markt) und der oftmals längeren Projektdauervielfach schwierig bzw. es ist dafür kein interner Prozess beschrieben. RICE UND

O'CONNOR204 beschreiben unterschiedliche Strukturen für den Einsatz von Cor-porate Venture Capital. Ausgehend von den Unternehmen Lucent, 3M, NortelNetworks und Procter&Gamble beschreiben sie folgende Gemeinsamkeiten derimplementierten Strukturen:205

• Das interdisziplinäre Venture Committee setzt sich aus Managern mitbreiter Erfahrung zusammen.

• Mitarbeiter können Ideen informell mit Vertretern des Venture Commit-tees besprechen. Sie erhalten Unterstützung bei der Vorbereitung vonProjektvorschlägen.

• Die Bewertung von Projektvorschlägen erfolgt auf eine eher informelleWeise. Sie berücksichtigt das unternehmerische Potential des Teams unddas grob geschätzte Markt- und Wachstumspotential.

• Die Ressourcenallokation erfolgt typischerweise in den Stufen Seeding,Creation, Commercialization. Jede Stufe umfasst auch Managementun-terstützung für das Projektteam.

• Die unterstützten Projektteams erhalten beachtliche Freiheiten bei derVerwendung der gewährten Mittel und können gezielt Leute für ihre Vor-haben anwerben.

Nebst den Gemeinsamkeiten zeigen sich auch Unterschiede:

• Die Reintegration von neuen Geschäftsideen erfolgt bei zwei Unterneh-men mehrheitlich in bestehende Business Units. Beispielsweise gründetNortel Networks eher Spin-Offs.

204.(Rice, O'Connor et al. 2000), S.2205.(Lehner 2004), S.22ff.


• Zwei Unternehmen ziehen externe, unabhängige Experten zur Bewer-tung hinzu, die anderen zwei Unternehmen vertrauen diese Aufgabekomplett dem eigenen Management an.

Insbesondere für grössere Unternehmen ist der dargelegte Mechanismus des Cor-porate Venture Capitals als interessante Möglichkeit zur gezielten Förderung vondiskontinuierlichen Innovationen zu sehen.

6.5.2 Entwicklungsressourcen206

Die Entwicklungsressourcen umfassen die an der Produktentwicklung integrier-ten Mitarbeiter und die Infrastruktur im Unternehmen. Die Mitarbeiter beschrei-ben Entwicklungsressourcen aufgrund der an sie gebundenen Erfahrungen undKnow-how. Die Infrastruktur beschreibt einerseits die vorhandenen Räumlichkei-ten und Versuchseinrichtungen (z.B. Experimentierräume und Labors). Bzgl. denRäumlichkeiten gilt es beispielsweise zu klären, ob diese das Bilden von tempo-rären Teamarbeitsplätzen ermöglichen und die Kommunikation im Allgemeinenfördern.

Die Produktentwicklungsressourcen können einerseits auf die Qualität (z.B. Wis-sen, Fähigkeiten, Intellekt) und Quantität und andererseits auf die Effizienz (z.B.Zeiteinsatz, Ergebnis) bezogen bewertet werden. Treten in der Entwicklung Res-sourcenengpässe auf, können diese durch externe Ressourcen ausgeglichen wer-den.

6.5.3 Technologieressourcen207

Technologien sind für das Hervorbringen von Innovationen und so für die Stär-kung der Wettbewerbskraft der Unternehmung von Bedeutung. Die Technologie-ressourcen werden für die Entwicklung neuer Technologien eingesetzt undumfassen sowohl das F+E-Personal (Know-how) und Labors als auch die finan-

206.(Vahs & Burmester 1999), S.239207.(Tschirky & Koruna 1998), S.310; (Specht, Beckmann et al. 2002), S.95ff.

6.6: TOOLS 123

ziellen Ressourcen für die Technologieentwicklung. Das Technologiemanage-ment hat die Aufgabe die Quantität und Qualität der Ressourcen zielorientiert zuüberprüfen und diese effizient und effektiv einzusetzen. Das Einsatzziel vonTechnologieressourcen ist es, neue Technologien zu generieren bzw. bestehendeweiter zu entwickeln und zu patentieren und somit die Unternehmung nachhaltigzu stärken.

6.5.4 Produktionsressourcen208

Die Produktionsressourcen beschreiben die bestehenden Produktionsanlagen(z.B. Maschinenpark) im Unternehmen. Die Produktionsanlagen setzen Produkt-konzepte im Produktionsprozess in physische Produkte um. Der Produktionspro-zess soll effizient sein, jedoch auch eine gewisse Flexibilität zulassen. DieQualität und die Quantität sollen einerseits den aktuellen Anforderungen der Seri-enproduktion und kurzfristigen Einsätzen genügen. Andererseits sollen auchzukünftige Produktinnovationsvorhaben realisiert werden können. Dies verlangtdie Planung der Produktionsressourcen, d.h. die Aufnahme und die Beurteilungvon Investitionsideen für Produktionsressourcen.

6.6 Tools

Der Innovationsprozess ist ohne tiefe Integration von computergestützten Werk-zeugen (Tools) nicht mehr denkbar. Das wohl wichtigste Werkzeug ist das CAD(Computer Aided Design). Weitere Werkzeuge sind das PDM (Product DataManagement), das die im Prozess generierten Daten verwaltet und Kommunika-tionstools, welche die Kommunikation innerhalb des Innovationsprozessessicherstellt. Die Tools werden den Strukturen hinzugezählt, da diese als unterstüt-zende Mittel im Innovationsprozess eingesetzt werden.

208.(Tschirky & Koruna 1998), S.310


6.6.1 Design- und Engineeringtools209

In den technikorientierten Bereichen eines Unternehmens kommt in der Regeleine Vielzahl von rechnergestützten Anwendungen zum Einsatz. Diese umfassenCAx-Systeme als auch Anwendungen zur Durchführung spezieller F+E-Aufga-ben. Mit CAD-Programmen werden nicht nur technische Zeichnungen erstellt.Mit den aufwändigeren Programmen (3D-CAD) werden Volumenmodelleerstellt. CAD kommen in den Fachbereichen vor, in denen Konstruktionen ent-wickelt werden. Mit den Volumenmodellen können mit Hilfe spezieller SoftwareSimulationen (z.B. Belastungssimulationen) durchgeführt werden. Die Volumen-modelle können beispielsweise für die CNC-Fertigung oder das Rapid Prototy-ping eingesetzt werden. CAD ist auch ein Bestandteil der computerintegriertenProduktion (CIM).

Unter Design Tools wird ebenfalls das Rapid Prototyping eingeordnet. Das RapidPrototyping bezeichnet die schnelle Herstellung von Musterbauteilen ausgehendvon ersten Konstruktionsdaten. Rapid-Prototyping-Verfahren sind somit Ferti-gungsverfahren, die das Ziel haben, vorhandene CAD-Daten möglichst ohnemanuelle Umwege direkt und schnell in Werkstücke umzusetzen. Mit einemfrühen physischen Prototyp lassen sich frühzeitig Reaktionen von Kunden testenund deren Bedürfnisse genauer bestimmen. Auch intern unterstützen Prototypendie Produktentwicklung. Erstens ermöglicht der Prototyp das „Fühlen“ desDesigns und zweitens können „Nicht-Technik-Spezialisten“ vom Vorstellungs-vermögen her besser mit greifbaren Produkten argumentieren.210 Im Sinne von„Fail early to succeed fast“ werden durch Prototypen zudem ungenügende Ideenschnell erkannt und aussortiert. TOM KELLEY, der Gründer von IDEO, beschreibtdas Rapid Prototyping als das Stenogramm der Innovation.211

209.(Meier 2005), (Specht, Beckmann et al. 2002), S.269210.(Boutellier & Völker 1997), S.139211.(Kelley & Littman 2001), S.101

6.7: KULTUR 125

6.6.2 Datenintegration212

Das Product Lifecycle Management (PLM) bezeichnet ein IT-System, mit demalle Daten verwaltet werden, die bei der Entwicklung, Lagerhaltung und dem Ver-trieb anfallen. Alle Unternehmensbereiche, welche Produktdaten generieren oderbeziehen, greifen auf die vereinheitlichten Daten zu: Von der Planung (Produkti-onsplanungssteuerung (PPS), Planung der Unternehmensressourcen (ERP)), Kon-struktion (CAD) und Fertigung (CAM) bis zum Controlling, Vertrieb und After-Sales-Service. Basis für das PLM System bilden vorhandene oder zu implemen-tierende PDM und ERP Systeme.

6.6.3 Kommunikationstools213

Die direkte Kommunikation hat eine hohe Effizienz und eine grosse sozialeBedeutung. Da die Teams zum Teil global verteilt oder auch sonst unter Zeitman-gel leiden, ist der direkte Kontakt teilweise nicht möglich. Verschiedene Techno-logien existieren, um die direkte Kommunikation zu unterstützen oder zuergänzen. Es ist zu empfehlen, zu Beginn eines Entwicklungsprojektes sowohl dasorganisatorische als auch das technische Kommunikationskonzept zu definierenund zu installieren. Dabei soll festgehalten werden, welche Informationen wannund für wen bereitgestellt werden. Kommunikationstools werden in synchrone(z.B. Telefonie, Audio- und Videokonferenz) und asynchrone (z.B. E-Mail) Kom-munikationsmittel unterteilt.

6.7 Kultur

Der Enabler Kultur eines Systems wird im Modell Ziele, Strukturen und Verhalten(siehe Abbildung 6-2) dem Verhalten zugeordnet. Die Kultur ist strukturbedingtund aufgrund dessen äusserst stabil und nur schwer zu ändern. Jedes System rea-lisiert sein Normalverhalten aufgrund seiner jeweiligen Struktur. Unter Struktursind nicht einfach das Organigramm und die Prozesse zu verstehen, sondern eben-

212.(Arnold, Dettmering et al. 2005), (Saaksvuori & Immonen 2005), (Eisert, K. et al. 2001)213.(Wenger 1995), (Verkehrstechnik 1999)


falls z.B. die Verhaltensnormen, das Machtgefüge und das Beziehungsnetz.214

Ein Charakteristikum einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur ist dem-nach, dass das unternehmerische Handeln an klar definierten Grundwerten ausge-richtet ist. Diese Unternehmen zeichnen sich durch gemeinsameWertvorstellungen aus. In diesen spiegeln sich die Vision und das Leitbildwider.215

In der folgenden Abbildung werden als Beispiel die strukturellen Eckpfeiler illu-striert, wie BMW eine innovationsförderliche Unternehmenskultur realisierenbzw. erlauben will:

Abbildung 6-12:Best practice ideas von BMW (Edmondson 2006)

Im Folgenden werden die Aspekte einer innovationsförderlichen Unternehmens-kultur beschrieben.

214.vgl. (Malik 1996), S.174ff.215.(Bullinger & Gommel 1996), S.68

Bottom Up At BMWHow to build a culture of

innovation

DEEP-SIX THE EGOSRigorously screen new hires

for their ability to thrive as partof a team. Promote young

talent but hold back perks untilthey’ve shown their stuff.

BUILD A SHAREDMYTHOLOGY New hires

learn about 1959, when BMWnearly bankrupt. Ist recoveryremains the centerpiece ofcompany lore, inspiring a

deep commitment toinnovation.

WORSHIP THE NETWORKTeams from across the

company work elbow to elbowin open, airy spaces, helping

them to create informalnetworks where they hatchideas quickly and resolve

disagreements.

WORK OUTSIDE THESYSTEM The sleek Z4 existsbecause a young designer’s

doodle inspired a team topush this concept even though

management had alreadykilled the program.

KEEP THE DOOR OPENFrom the factory floor to theexecutive suite, everyone isencouraged to speak out.

Ideas bubble up freely, andeven the craziest proposals

will get a hearing.

6.7: KULTUR 127

6.7.1 Allgemeine Innovationskultur216

„Die Innovation entsteht nur in einer Innovationskultur. Entscheidend ist dieOffenheit, Wissen zu teilen“ schreibt STERN. Eine gute Unternehmenskultur kor-reliert positiv mit dem Unternehmenserfolg. Es liegt demnach nahe, dass auch dasGelingen von Innovationsprozessen von einer guten Unternehmenskultur bzw.Innovationskultur positiv beeinflusst wird. Die Zielwerte einer innovativen Kultursind Veränderungsbereitschaft, Motivation, Lernorientierung und teamorientierteZusammenarbeit. Die innovative Kultur leistet einen Beitrag zur Reaktionsfähig-keit eines Unternehmens auf dynamische Marktbedingungen und damit zur Inno-vationsfähigkeit.

6.7.2 Innovationsausrichtung der Führung217

Die Führung hat insbesondere für eine offene Kommunikation und für ein gutesBetriebsklima zu sorgen. In einer Studie des Harvard Business Manager entwik-kelten die Gruppen, die das Management zu Experimenten und Abenteuernermunterte, die innovativsten Produkte. In dieser Studie fordert die Führung dieTeams auf, von herkömmlichen Problemlösungen abzuweichen und neue Ideenzu erproben. Auch die zeitweilige Beobachtung einer Projektgruppe durch dieFührung signalisiert den Projektmitgliedern und anderen Mitarbeitern die Bedeu-tung des Projektes - dies ist ein grosser Motivationsfaktor, der die Gruppe kreati-ver macht.

6.7.3 Widerstände gegen Innovation218

Widerstände gegen Innovationen sind vielfach Widerstände gegen Veränderun-gen („Beharrungswiderstand gegen Innovation“) und somit auch als kulturellerAspekt zu verstehen. Diese Widerstände können in verschiedenen Formen auftau-chen. Dabei wird die destruktive Kritik von der konstruktiven Kritik unterschie-

216.(Hatch & Cunliffe 2006), S.184; (Hatch & Cunliffe 2006), S.189ff.; (Stern & Jaberg 2003), S.67ff217.(Grimm 2003), (Sethi, Smith et al. 2003)218.(Hauschildt 2004), S.155ff.; (Grimm 2003)


den. Die destruktive Kritik hält sich bedeckt. Sie arbeitet auf den Projektabbruchhin, will also die Innovation ganz verhindern. Auf jeden Fall strebt sie eine Pro-jektverzögerung an. Konstruktive Kritik wird offen geäussert mit dem Ziel dieInnovation zu modifizieren und zu verbessern. Konstruktive Kritiker sind nützli-che Gegner.

6.7.4 Weiterbildung219

Ein Unternehmen, das die führenden (innovativen) Produkte entwickeln und dieattraktiven Märkte der Zukunft aufbauen bzw. mitgestalten will, muss einenhohen Wissenstand aufweisen. Ein hoher Bildungsstand und die Bereitschaft zulebenslangem Lernen bilden die Voraussetzung für die Bewältigung der Heraus-forderungen der Zukunft. Investitionen in die Bildung sind somit Investitionen indie Sicherung der Zukunft.

6.7.5 Kommunikationsstil220

In innovationsbewussten Unternehmen sind Gespräche und Verhandlungen überinnovative Probleme nicht nachrangig gegenüber Routineproblemen, auch nichtgegenüber dringenden Tagesfragen. Die Informationsbeziehungen sind möglichstwenig geregelt. In einer innovationsbewussten Organisation wird gefördert, dassder „Dienstweg“ für innovative Informationen übersprungen und umgangen wird.

6.7.6 Motivationsförderung221

Das kreative Potential und das Engagement für Innovation werden durch Motiva-tion aktiviert. Die Unternehmung 3M vergibt eine Reihe von nicht-monetärenAuszeichnungen für aussergewöhnliche Leistungen. Dieser Preis richtet sich anMitarbeiter, welche (Durchbruch-)Produkt- und Geschäftsinnovationen während

219.(Grabowski 1997)220.(Hauschildt 2004), S.108221.(Gundling 2000), S.94

6.8: ABLAUF DES MODULS 129

ihren zeitlichen Freiräumen massgeblich hervorgebracht haben. Dazu ist bei 3Mder „Innovator Award“ im Unternehmen etabliert. Andere in der Industrie imple-mentierten Motivationselemente sind z.B. zeitliche Freiräume, definierte Incen-tives, Selbstbestimmung und -verantwortung, oder Beteiligungsmodelle beiInnovationserfolgen, regelmässige Innovationswettbewerbe, Möglichkeiten zurWeiterbildung und Karrierechancen.

6.8 Ablauf des Moduls

Das Modul wird idealerweise in einem Workshop mit Vertretern vom Manage-ment verschiedender Unternehmensfunktionen (z.B. F+E, Produktentwicklung,Produktion, Marketing) bearbeitet. Der Zuzug der Geschäftsleitung ist zu über-denken, da die Geschäftsleitung aufgrund der höheren hierarchischen Stellungden Workshop übermässig dominieren kann. Für den Workshop kann eine beste-hende Innovation der Unternehmung zentral im Raum platziert werden. DieseInnovation kann als positives Beispiel dienen und die Machbarkeit von Innovatio-nen suggerieren. Die Teilnehmer am Workshop können das positive Beispielbenutzen, um sich zu fragen was damals für den Erfolg der Innovation ausschlag-gebend war. Der Workshop wird durch einen Moderator geleitet. Zusätzlich kannein Protokollschreiber diesen dokumentieren. Die Dauer des Workshops differiertmit der Anzahl der teilnehmenden Personen. Je mehr Teilnehmer am Workshoppartizipieren, desto länger dauert der Workshop. Erfahrungsgemäss ist ungefährmit der Dauer eines Arbeitstages (8 Stunden) zu rechnen.

Der Workshop kann effizient durchgeführt werden, wenn sich jeder Teilnehmerdarauf vorbereitet. Die Vorbereitung umfasst das Durchlesen der Fragen und eineerste persönliche Ist- und Sollbewertung. Innerhalb des Workshops werden alleAspekte des Innovationssystems diskutiert und ein Konsens gesucht bzgl. derBewertung des Ist- und des Sollzustandes. Zusätzlich können Kennzahlen ausge-wählt werden, welche die jeweiligen Aspekte „messbar“ machen. Der Workshopkann durch den Einsatz des Tools (siehe Abschnitt 5.3) unterstützt werden. DasTool erlaubt die einfache dezentrale Integration verschiedener Personen, diedirekte Dokumentation und die Auswertung des Moduls Managementsicht.

Kapitel 7

Komplementäre Module

In diesem Kapitel werden die zum Modul Managementsicht komplementärenModule beschrieben. Diese Module werden als komplementäre Module bezeich-net, da sie komplementierende Informationen für das „Hauptmodul“ Manage-mentsicht liefern. Es sind dies die Module Unternehmensprofil, Ziel- undStrategiedefinition und Mitarbeitersicht. Diese Module werden im Problemlö-sungszyklus des Innovationsassessments dem Schritt der Situationsanalyse (sieheAbbildung 5-6) zugeordnet.

7.1: MODUL UNTERNEHMENSPROFIL 131

7.1 Modul Unternehmensprofil

Die Unternehmensentwicklung definiert die Rahmenbedingung für das Innovati-onsassessment (siehe Anhang). Aus diesem Grund werden im Modul Unterneh-mensprofil objektspezifische Eigenschaften des Unternehmens geklärt. So stellenz.B. die Innovationsziele spezifische Steuerungsgrössen für das Innovationsma-nagement dar. Diese unternehmensspezifischen Eigenschaften dienen als Ein-gangsgrösse für das Modul Managementsicht. Diese Eingangsgrössen erlaubeneinerseits die Auswahl der zu betrachtenden Aspekte des Innovationssystems undandererseits welche Strukturen für Innovation sich im Unternehmen anbieten. Indiesem Abschnitt werden die Auswirkungen der Steuerungsgrössen des ModulsUnternehmensprofils erläutert.

7.1.1 Einflussfaktor Innovationsziel und -strategie

Die Innovationsziele und die Innovationsstrategie sind Steuerungsgrössen bzw.Einflussfaktoren für das Innovationsmanagement. Diese Steuerungsgrössenwerden im Modul Unternehmensprofil analysiert und fliessen als Information indas Modul Managementsicht ein.

Innovationsziel

Die Entscheidung der Unternehmung ob und welche Innovationen ein Unterneh-men anstrebt, wird in den Innovationszielen festgehalten.222 Die Innovationszielebeschreiben primär die Wichtigkeit der Innovationstätigkeit für die Geschäftstä-tigkeit. Die Ziele können durch Kennzahlen messbar gemacht werden. FolgendeFragen werden bzgl. der Innovationsziele beantwortet:

• Welche Wettbewerbsziele verfolgt das Unternehmen mit der Innovati-onstätigkeit? Mögliche Ziele sind Innovationsführer, schneller Folger,Imitator und Technologieführer.223

222.Es ist nicht das Ziel jedes Unternehmens innovativ zu sein. Unternehmen mit konservativen Kunden wie z.B. die Hersteller mechanischer Uhren oder eine Whiskeybrennerei entziehen ihre Produkte ganz oder zu einem gewissen Grad der innovativen Tätigkeit. vgl. (Hauschildt 2004:61)

132 KAPITEL 7: KOMPLEMENTÄRE MODULE

• Welche Innovationsziele hat das Unternehmen bzgl. des Innovationsge-genstandes? Es wird unterschieden zwischen Produktinnovation, Prozes-sinnovation und organisatorische Innovation.

• Welchen Innovationsgrad strebt das Unternehmen mit der Innovationstä-tigkeit an?224 Das Unternehmen wählt radikale und/oder inkrementelleInnovationen.

Innovationsstrategie

Die Innovationsziele stellen das Ziel der innovativen Tätigkeit dar. Die Innovati-onsstrategie beschreibt den Weg hin zur Zielerreichung. In der Abbildung 7-1wird die Innovationsstrategie unterschieden in ein zwischen- und innerbetriebli-ches Innovationsmanagement. Bringt das Unternehmen Innovationen in Zusam-menarbeit mit anderen Unternehmen hervor, wird von zwischenbetrieblichemInnovationsmanagement gesprochen. Vor allem in der Lizenznahme und in derAkquisition von Unternehmen nutzt dieser Typ die Möglichkeiten zum externenErwerb von z.B. Technologien. Aber auch bei Imitation, Gemeinschaftsforschungund Forschungskooperation ist dieser Typ eher zum Fremdbezug bereit. Bringt einUnternehmen Innovationen ohne externe Partner hervor, wird von innerbetriebli-chem Innovationsmanagement gesprochen. In diesen Unternehmen gilt vielfachdas NIH-Syndrom (Not-Invented-Here), das der Eigenentwicklung den Vorzugvor dem Fremdbezug gibt.225

Die folgende Graphik zeigt die Verbindung von Zielen, über die Strategie bis hinzu strukturellen Konsequenzen im Unternehmen.226

223.Die Unternehmumg 3M definiert ihr Innovationsziel über die Innovationsrate. Die Innovationsrate ist eine Kennzahl, welche beschreibt wieviel Prozent des Umsatz aus neuen Produkten stammen soll. 3M hat sich das Ziel gesetzt 30 Prozent des Umsatzes aus Produkten zu erzielen, welche maximal seit vier Jahren auf dem Markt sind.

224.siehe Abschnitt 1.6.4225.(Hauschildt 2004), S.61ff.226.in Anlehnung an (Hauschildt 2004), S.62

7.1: MODUL UNTERNEHMENSPROFIL 133

Abbildung 7-1:Innovationsziele, Innovationsstrategie und strukturelle Konsequenzen (in Anlehnung an (Hauschildt 2004:62))

7.1.2 Sonstige Einflussfaktoren

Neben den Innovationszielen und der Innovationsstrategie haben weitere Fakto-ren Einfluss auf das Modul Managementsicht. Weitere Einflussfaktoren sind:

• Vertikale Integration: Die vertikale Integration beschreibt, wie stark Lie-feranten und Kunden in die Produktentwicklung des Unternehmens inte-griert werden.

• Globalität der Produktentwicklung: Die Globalität der Produktentwick-lung beschreibt, an wievielen Standorten an der Produktentwicklung par-tizipiert wird.

EigeneInnovationen

anstreben?1 2

Übernahme fremderInnovationen?

Festhalten an vorhandenenProdukten oder Verfahren

3 4

Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement

InnovationseinkaufLizenznahme, Imitation

Akquisition innovativerUnternehmen

Innovationskooperation

Einzelprojekt-Management

Multiprojekt-Management

Forschungs- undEntwicklungsabteilungen

6

5

in Kooperationmit anderen?

Innovation imeigenen Haus?

Innovation alsDaueraufgabe?

projektbezogen?

Innerbetriebliches Innovationsmanagement

nein

ja

nein

Zieldefinition für die innovative Tätigkeit

ja

nein nein

ja

ja

nein

nein

ja

ja

Ziele

Stra

tegie

und d

ie str

uktur

ellen

Kon

sequ

enze

n


7.1.3 Einflussfaktoren für das Modul Managementsicht

Nachfolgend werden alle Einflussfaktoren anhand einer Tabelle dargestellt (sieheAbbildung 7-2). Die Einflussfaktoren sind gemäss der Struktur des Moduls Mana-gementsicht geordnet. Der Adressat bezeichnet den jeweiligen Aspekt des Inno-vationssystems des Moduls Managementsicht. Die Einflussfaktoren gebenEmpfehlungen für die optimale Struktur im Unternehmen ab. Die Einflussfakto-ren können ebenfalls bewirken, dass ein Aspekt des Moduls Managementsichtgelöscht wird.

Bei Unternehmen, welche die Innovationstätigkeit als Kernaufgabe definieren,ist der Einbezug der Bedeutung der Innovationstätigkeit in die Vision und in dasUnternehmensleitbild (z.B. Werte, Ziele) sinnvoll.

Innovationsziele

EinflussfaktorenVision,

Unternehmens-strategie,

Innovations-strategie

Technologie-strategie

Bei radikalen Innovationen muss ein besonders leistungsfähigerKooperationspartner gefunden werden, der die fehlenden Informationen zuliefern vermag.

InnovationsgradInnovations-kooperation Bei einem innerbetrieblichen Innovationsmanagement wird dieser Aspekt

gelöscht.Innovationsstrategie

Bei radikalen Innovationen sind zukünftige Kunden vielfach nicht bekannt. Somitkommt der Zusammenarbeit mit Kunden bei der Entwicklung von inkrementellenInnovationen eine höhere Bedeutung zu.

InnovationsgradZusammenarbeitmit Kunde

InnovationsgradInnovations-förderliche

Organisation

Bei radikalen Innovationen ist z.B. das entsprechende Marktpotential meist mitUnsicherheiten behaftet. Somit können befragte Kunden sich möglicheAnwendungen nur begrenzt vorstellen. Diese Umstände müssen imProzessablauf berücksichtigt werden.InnovationsgradInnovations-

prozess

Innovationsstrategie Bei paralleler Abwicklung mehrerer Innovationsprojekte ist einMultiprojektmanagement-Tool sinnvoll.

Projektmana-gement und -

controlling

1.2

1.1

2.2

2.3

2.4

3.2

3.1

Adressat Empfehlungen und Regeln

Bei hohem Innovationsgrad ist eine intensive und frühzeitige Zusammenarbeitzwischen F+E und Marketing anzustreben.Bei radikalen Innovationen ist eine intensive Zusammenarbeit zwischen F+Eund Produktion in den späten Prozessabschnitten der Produktentwicklungsinnvoll.Bei radikalen Innovationen beeinflussen organische, dezentralisierte undpartizipative Koordinationsmechanismen die Produktentwicklungsleistungpositiv. Mechanische Strukturen sind inkrementellen Innovationen angepasst,da sie effizienter sind.

Bei radikalen Innovationen erfordern die frühen Phasen einerinformalen Behandlung. Es erscheint daher sinnvoll, diese Ideen z.B. in einemInnovationsgremium mit strategischer Ausrichtung zu diskutieren.

Für das Hervorbringen von radikalen Innovationen stellt der strategische Aufbauvon Technologiekompetenzen eine wichtige Voraussetzung dar.Innovationsgrad

Bei radikalen Innovationsprojekten kann eine Isolation von derLinienorganisation als auch von anderen Innovationsprojekten sinnvoll sein.

Fortsetzung der Tabelle auf der nächsten Seite

Markteinfüh-rungsplanung

Innovationsziele Aus den Innovationszielen können Kriterien zur Bewertung derInnovationsideen abgeleitet werden.Innovationsfilter3.4

Innovationsgrad3.6Bei einem hohen Innovationsgrad ist die dynamische Marketingstrategiesinnvoll. Der Kundenstamm einer radikalen Innovation kann so schrittweiseaufgebaut werden. Bei inkrementellen Innovationen ist der Kundenstammvorhanden und das Produkt bereits bekannt.

7.2: MODUL ZIEL- UND STRATEGIEDEFINITION 135

Abbildung 7-2:Auswirkungen der Einflussfaktoren (Modul Unternehmensprofil) auf einzelne Aspekte des Innovationssystems (Modul Managementsicht)

7.2 Modul Ziel- und Strategiedefinition

Das Modul Ziel- und Strategiedefinition unterstützt das Unternehmen in der Ziel-definition bzgl. Innovation und dem Aufstellen einer Innovationsstrategie (sieheAnhang). Dieses Modul stützt sich auf das Modell Co-opetition nach BRANDEN-BURGER UND NALEBUFF und ist bewusst pragmatisch gehalten.227 Das Modellbasiert auf der Spieltheorie und beschreibt einen generischen Analyse- und Syn-theseansatz zur Ziel- und Strategiedefinition.228 Das Modell Co-opetition gehtvon der These aus, dass ein Spiel nicht zwangsläufig ein Nullsummenspiel (Win-Lose-Situation) ist, sondern auch Win-Win-Situationen geschaffen werden kön-nen. NALEBUFF und BRANDENBURGER beschreiben diesen Umstand folgender-massen:

„Business is cooperation when it comes to creating a pie and competition when it comes dividing itup.“

227.(Brandenburger & Nalebuff 1998)228.Demgemäss wird das Gesamtsystem (Unternehmen und dessen wirtschaftliches und gesellschaftliches

Umfeld) als Spiel und daran partizipierenden Elemente als Spieler bzw. Mitspieler bezeichnet.

Bei radikalen Innovationen sind die Rollen des Innovationschampions- undSponsoren ein wichtiger Erfolgsfaktor. Der Ideenlieferant (Fachpromotor) undSponsor (Machtpromotor) sind vielfach nicht in Personalunion vorhanden.Dementsprechend wichtig ist es diese zusammenzuführen.

EinflussgrösseAdressat Empfehlungen

Bei Unternehmen, welche physisch distanzierte Einheiten in denInnovationsprozess integrieren, ist die Unterstützung der Kommunikation durchKommunikationstools wichtig.

Globalität derProduktentwicklung

Kommunika-tionstools

Bei (radikalen) Innovationen wirkt sich der frühe Einsatz von Rapid Prototypingauf die Produktentwicklungsleistung aus.InnovationsgradDesign- und

EngineeringtoolsBei Unternehmen, welche vertikale in die Wertschöpfungskette (Kunde,Lieferant) integriert ist und viele verschiedene interne Funktionsbereiche aufProduktdaten, soll eine PLM-Lösung angestrebt werden.

Vertikale Integration

5.1

5.3

Bei umfangreichen Innovationsprojekten mit hoher strategischer Bedeutungmüssen mehr Ressourcen aufgewendet werden.

FinanzielleRessourcen4.1 Bei grosser Anzahl parallel laufender Innovationsprojekte sind die

aufzuwendenden Ressourcen umso höher.

6.2 Innovationsgrad

Bei radikalen (langfristigen) Innovationsprojekten ist darauf zu achten, dass esim Projektverlauf zu keinem Engpass der finanziellen Mittel kommt.

Innovationsziele

Innovationsgrad

Innovationsaus-richtung der

Führung

Datenintegration5.2


Das Modell Co-opetition ist für das Modul Ziel- und Strategiedefinition adaptiertauf die Definition von Innovationszielen und der Innovationsstrategie.

7.2.1 Aufbau des Moduls

Das Modul Ziel- und Strategiedefinition besteht aus drei Teilen. Im ersten Teilwerden die Marktkräfte analysiert. Dazu werden Fragen zu den Mitspielern (Kun-den, Lieferanten, Wettbewerber, Komplementoren) im Spiel beantwortet. Imzweiten Teil werden konsolidierende Fragen gestellt. Diese Fragen zielen auf dieDefinition von Innovationszielen und Erarbeitung der Innovationsstrategie ab. Eswerden beispielsweise Fragen beantwortet, wie sich der Markt in Zukunft entwik-keln wird und welche Konsequenzen sich daraus für die Innovationstätigkeit derUnternehmung ergeben.

Das Modul Strategie und Zieldefinition basiert wie bereits erwähnt auf demModell Co-opetition. Aus diesem Grund wird in diesem Abschnitt das Modell Co-opetition näher vorgestellt. Das Herz des Modells Co-opetition ist das Wertenetz.Dieses besteht einerseits aus dem Unternehmen und andererseits aus dem wirt-schaftlichen Umfeld mit den Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und Komple-mentoren (siehe Abbildung 7-3).229

229.Ein Mitspieler im Markt ist ein Komplementor, wenn ein Kunde ein Produkt mehr schätzt, wenn es ebenfalls das Produkt des Komplementors besitzt. Je mehr Komplemente im Markt bestehen, desto wertvoller wird das Produkt und je höher ist der Mehrwert des Unternehmens. Ein Komplementär eines Hardwarehersteller kann z.B. ein Softwarehersteller sein. Ein Mitspieler ist ebenfalls ein Komplementär, wenn es für einen Lieferanten attraktiver ist, sie zu beliefern, wenn er ebenfalls den Komplementär beliefert.


Abbildung 7-3:Das Wertenetz (Brandenburger & Nalebuff 1998)

Das Modell basiert auf der Spieltheorie und beschreibt die Geschäftstätigkeiteiner Unternehmung in seiner geschäftlichen Umwelt als Spiel. Das Ziel desModells Co-opetition ist es, das Spiel zu analysieren und nach Gunst der eigenenUnternehmung zu verändern. Das Spiel wird verändert, wenn zumindest einesihrer Elemente (PARTS) verändert wird. Die Elemente eines Spieles sind:

• Players (Spieler im Spiel)• Added Value (Mehrwert eines Spielers im Spiel)• Rules (Regeln im Spiel)• Tactics (Taktiken im Spiel)• Scope (Abgrenzung des Spiels)

Für die Definition der Innovationsziele und die Erarbeitung der Innovationsstra-tegie werden die ersten zwei Elemente Players und Added Value hinzugezogen.In den folgenden Abschnitten werden die Überlegungen zu diesen zwei Elemen-ten näher erläutert.

Players

Das Ziel eines Unternehmens kann sein, die Anzahl der Mitspieler im Spiel zuerhöhen (z.B. Neukunden und Zweitanbieter). Das Ziel der Integration neuer

Kunde

Lieferant

Wettbewerber KomplementorUnternehmen


Spieler ist die Steigerung des eigenen Mehrwertes (Added Value) im Spiel. Mög-liche Strategien zur Integration neuer Spieler wird im Folgenden anhand der Mit-spieler des Wertenetzes (siehe Abbildung 7-3) beschrieben:

Kunden

Durch neue Kunden wird der Mehrwert (Added Value) des eigenen Unterneh-mens gesteigert. Es stellt das Unternehmen in eine bessere Verhandlungspositiongegenüber den Kunden. Bringt das Unternehmen neue Kunden in den Markt mussdarauf geachtet werden, dass diese Kunden die Produkte auch vom eigenen Unter-nehmen beziehen.230 Folgende Möglichkeiten existieren, einen Markt aufzubauenbzw. neue Kunden in das Spiel zu bringen:

1. Kundenbedürfnis nach dem Produkt.

2. Kunden werden bezahlt, damit sie ins Spiel eintreten.

3. Das Unternehmen wird sein eigener Kunde.

Lieferanten

Durch neue Lieferanten ist kein Lieferant mehr essentiell. Auch das steigert denMehrwert (Added Value) des Unternehmens. Die Möglichkeiten neue Lieferantenins Spiel zu bringen sind die selben wie bei den Kunden. Eine andere Möglichkeitist die Formierung von Kaufkoalitionen mit anderen Unternehmen. Aufgrund deshöheren Abnahmevolumens wird der Added Value der Kaufkoalition gesteigert.

Wettbewerber

Durch neue Wettbewerber bleibt das Unternehmen fit und wird zu Höchstleistun-gen animiert.231

„If you don‘t have a really tough competitor, you ought to invent one... Competition is a way of life.“

Wettbewerber können folgendermassen ins Spiel gebracht werden:

230.Chrysler beispielsweise hält eine Beteiligung an AVIS. Diese zwingt AVIS, 20% ihrer Mietautoflotte von Chrysler zu beziehen.

231.Procter und Gamble beispielsweise fördern die interne Konkurrenz. Diese Konkurrenz spornt an und redu-ziert die Gefahr des sich-auf-den-Lorbeeren-ausruhen bzw. Selbstzufriedenheit.


1. Lizenzierung der eigenen Technologie.

2. Aufbau interner Konkurrenz.

Komplementoren

Kunden schätzen ihr Produkt mehr, wenn sie ebenfalls das Produkt ihres Komple-mentors besitzen. Demnach steigert der Eintritt von Komplementoren den AddedValue des Unternehmens. Komplementoren können wie folgt in das Spielgebracht werden:

1. Aufbau von Kaufkoalitionen im Interesse ihrer Kunden.

2. Komplementoren werden bezahlt, damit sie ins Spiel eintreten.

3. Do it yourself: Das Unternehmen wird sein eigener Komplementor.

Added Value

Das Ziel des Unternehmens ist es, den eigenen Added Value (Mehrwert) zu stei-gern. Der maximale Mehrwert beschreibt eine Monopolsituation. Bei einem tiefenAdded Value eines Unternehmens wird dementsprechend wenig Geld verdient.Noch schlimmer ist die Situation, wenn das Unternehmen tiefe variable Kostenund hohe Fixkosten aufweist. Durch starke Beziehungen zum Kunden und zu denLieferanten kann der Added Value geschützt werden. Das Frequent Flyer Programvieler Airlines bzw. Konsortien ist ein gutes Beispiel dazu. Das Programm bietetzwei Vorteile: Einerseits wird der Markt vergrössert, da mehr geflogen wird.Andererseits kann die Beziehung zum Kunden gestärkt werden. Der Kunde wirdzum loyalen Kunden. BRANDENBURGER UND NALEBUFF meinen dazu:

„We think that every business should have their own loyalty program.“

7.2.2 Ablauf des Moduls

Das Modul Ziel- und Strategiedefinition wird idealerweise in Form eines Work-shops durchgeführt. Idealerweise nehmen Entscheidungsträger verschiedenerFunktionsbereiche oder strategischen Geschäftseinheiten daran teil. Durch die


Vielfalt der teilnehmenden Personen werden verschiedene Perspektiven undErfahrungsschätze in die Ziel- und Strategiedefinition integriert. Die zu integrie-renden Rollen werden im Abschnitt 5.2 erläutert.

Im Workshop wird als erstes die Analyse der Marktkräfte (Wertenetz) und alszweites die Synthese der Innovationsziele und Innovationstrategie durchgeführt.Die Innovationsziele und die Innovationsstrategie sollen zum Schluss ausformu-liert und von der Geschäftsleitung verabschiedet werden.

7.3 Modul Mitarbeitersicht

Das Modul Mitarbeitersicht integriert die Perspektive der Mitarbeiter in das Inno-vationsassessment. So kann erstens die Beobachtungsaussage der Mitarbeiterbzgl. des Innovationssystems mitaufgenommen werden. Diese Einsichten ergän-zen die einseitigen Betrachtungen durch das Management. Zweitens wird durchdie Integration die Akzeptanz für den Veränderungsprozess erhöht. Und drittensentsteht die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung aus der Kreativität und denweitervermittelten Ideen der Mitarbeiter. Dies erfordert den Mitarbeiter zuzuhö-ren und sie zum aktiven Mitdenken aufzurufen, auch über den eigenen Wirkungs-bereich hinaus. So werden neue Vorschläge zur Verbesserung der Zustände oderProzesse im Unternehmen generiert und durch die Führung aufgenommen.232

7.3.1 Aufbau des Moduls

Das Modul Mitarbeitersicht besteht aus zehn Fragen bzgl. des Innovationssy-stems des Unternehmens. Es beleuchtet das Verhalten der Mitarbeiter und derenBeobachtungsaussage des Innovationssystems der Unternehmung. Die Beobach-tungsaussagen der Mitarbeiter adressieren die Ziele („Kennen die Mitarbeiter dieZiele?“), die Strukturen („Werden die Strukturen gelebt?“) und die Innovations-kultur (z.B. „Fühlen sich die Mitarbeitern bzgl. Innovation von der Führung unter-stützt?“) wahrnehmen (siehe Abbildung 7-4). Diese Einsichten sind subjektiv und

232.(Bullinger & Gommel 1996), S.86

7.3: MODUL MITARBEITERSICHT 141

somit kritisch zu hinterfragen. In der folgenden Abbildung wird anhand desModells des Integrierten Managements dargestellt, welche Unternehmensberei-che durch das Modul Mitarbeitersicht abgedeckt werden.

Abbildung 7-4:Analysierte Unternehmensbereiche des Moduls Mitarbeitersicht aus Sicht des Mitarbeiters

Ziele

Durch die Definition von Zielen können sich alle Beteiligten (Management undMitarbeiter) an einem gemeinsamen Unternehmensziel orientieren bzw. ausrich-ten und sich darin integrieren.233 Es ist demnach wichtig, dass die Mitarbeiter dieZiele des Unternehmens kennen. Den Mitarbeitern müssen demnach die Vision,das Leitbild und die Innovationsziele kommuniziert bzw. transparent gemachtwerden.234 Die Ziele werden auf normativer (Vision, Leitbild), strategischer (stra-tegische Innovationsziele) und operativer Ebene (operative Innovationsziele)definiert.

233.(Bullinger & Gommel 1996), S.81f.234.(Bullinger & Gommel 1996), S.94

Potentiale

Normatives VerhaltenNormative Strukturen

Innovationsprozess

Strukturen

Ziele

Vision

Unternehmens-entwicklung

Leitbild

Strategische Innovationsziele

Operative Innovationsziele

Aktivitäten

Normative Ebene

Unternehmensentwicklung Umweltentwicklung

Innovationsausrichtungder Führung

Verhalten

Operationelle Ebene

Strategische Ebene


Strukturen

Die Innovationspipeline beschreibt die frühe Phase des Innovationsprozesses. DieMitarbeiter speisen ihre (Produkt-)Ideen in diesen Prozess. Die Ideen werden indiesem Prozess gesammelt, geprüft und bewertet. Aus der Gesamtheit der Ideenwerden erfolgsversprechende Ideen ausgewählt und weiter konkretisiert. Das Zielist es, dass eine Unternehmung stets über eine gefüllte Innovationspipeline ver-fügt, um einen konstanten und systematischen Strom an Innovationen gewährlei-sten zu können. Es ist demnach wichtig, dass einerseits ein solcher Prozessdefiniert ist und die Mitarbeiter diesen auch verwenden.

Verhalten

Das Hervorbringen von Innovationen kann durch die Führung unterstützt undkatalysiert werden. Einerseits durch das Sprechen von Ressourcen für Innovationund andererseits durch das Vorleben von innovativem Verhalten und der Ermun-terung der Mitarbeiter innovativ tätig zu werden. Die Beobachtungsaussage vonManagement und Mitarbeitern ist diesbezüglich nicht per se dieselbe. Aus diesemGrund ist es wichtig zu erfahren, wie sich die Mitarbeiter tatsächlich vom Verhal-ten des Managements bzgl. Innovation unterstützt fühlen.

7.3.2 Ablauf des Moduls

Es steht dem Unternehmen offen, den Standardfragebogen (siehe Anhang) aufdessen spezielle Bedürfnisse anzupassen. Die Befragung kann in schriftlicheroder mündlicher Form stattfinden. Bei der mündlichen Befragung besteht derVorteil, dass bei Gesprächen durch Nachfragen detailliertere Informationengewonnen werden können. Oberflächlich beantwortete Fragen können hinterfragtwerden, um so die wahre Einstellung und Meinung der Mitarbeiter zu erfahren.235

Mündliche Befragungen können von externen Dienstleistern oder von Mitarbei-tern aus dem eigenen Unternehmen durchgeführt werden.

235.(Bullinger & Gommel 1996), S.176f.

Kapitel 8

Verifikation der Methode

In diesem Kapitel wird die Methode den im Abschnitt 4.1 aufgestellten Anforde-rungen gegenübergestellt. Es wird anhand einer theoretischen und praktischenVerifikation geprüft, ob die gestellten Anforderungen durch die Methode erfülltsind. Die praktische Verifikation der Methode wird anhand des Innovationsas-sessments bei der Mammut Sports Group (MSG) erbracht.236 Im Abschnitt 8.2werden der Ablauf und die Resultate des Innovationsassessments bei der MSGdetailliert vorgestellt. Zum Schluss wird ein Fazit über die Anwendung und dieResultate aus dem Innovationsassessment gezogen.

Bei der Verifikation der Methode handelt es sich um den Nachweis der Durch-führbarkeit. Der Beweis, dass die Durchführung der Methode den Innovations-bzw. Unternehmenserfolg zu steigern vermag, kann durch die Verifikation nichterbracht werden. Ein solcher Beweis würde einerseits einen grösseren und länger-fristigen Betrachungsumfang erfordern und andererseits die Definition von Kenn-zahlen zur Erfolgsmessung nötig machen.

236.Beschreibung der MSG siehe Abschnitt 3.1.

144 KAPITEL 8: VERIFIKATION DER METHODE

8.1 Theoretische Verifikation der Methode

Die theoretische Verifikation stützt sich auf die in Abschnitt 4.1 aufgestelltenAnforderungen. Im Folgenden wird beschrieben, ob die Anforderungen durch dieweiterentwickelte Methode Innovationsassessment erfüllt werden. In der theore-tischen Verifikation werden die Anforderungen Ganzheitlichkeit und Integration,Kennzahlen und Systematik bewertet. Die restlichen Anforderungen werden imAbschnitt 8.2 durch die praktische Verifikation diskutiert.

Die Anforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird erfüllt. Die Methodeberücksichtigt die vertikale, horizontale und laterale Integration. Wobei die verti-kale Integration nur innerhalb der einzelnen Aspekte angesprochen wird (Anfor-derung Verständlichkeit).237 Diese konzeptionelle Vereinfachung führt zu einerbesseren Verständlichkeit der Methode. Die Anforderung Kennzahlen wirderfüllt. Kennzahlen werden im Modul Managementsicht direkt den Aspekten desInnovationssystems zugeordnet. Dies ermöglicht die „quantitative“ Messungdieser Aspekte.

Die Anforderung Systematik wird durch die Methode erfüllt. Die in der Anwen-dung zu durchlaufenden Schritte und die zu integrierenden Rollen werden anhanddes Problemlösungsprozesses beschrieben.

8.2 Praktische Verifikation der Methode

Die praktische Verifikation der Methode basiert auf der Durchführung derMethode bei der Mammut Sports Group. Diese Fallstudie verwendet die imRahmen dieser Arbeit entwickelte Methode Innovationsassessment (sieheAnhang). Diese Fallstudie ist demnach nicht zu verwechseln mit der Fallstudie imAbschnitt 3.1, welche das Innovationsassessment nach MEIER einsetzt.

Im Abschnitt 8.2.1 wird die Anwendung des „neuen“ Innovationsassessment beider Mammut Sports Group beschrieben. Im Abschnitt 8.2.2 werden anhand der

237.siehe Abschnitt 3.4.4

8.2: PRAKTISCHE VERIFIKATION DER METHODE 145

praktischen Anwendung die Anforderungen Verständlichkeit, Akzeptanzsteige-rung und Effizienz der Durchführung bewertet.

8.2.1 Ablauf des Innovationsassessments MSG

Die Durchführung des Innovationsassessments bei der MSG wird in den folgen-den Abschnitten detailliert beschrieben. In der Abbildung 8-1 werden die Prozes-schritte, eingesetzte Module und integrierte Rollen des Innovationsassessmentsillustriert. Die Beschreibung der Durchführung lehnt sich an den beschriebenenAblauf des Innovationsassessment in Abschnitt 5.2. Die Leitung des Innovations-assessments bei der MSG wird von der zentralen Stelle Innovation und Technolo-gie übernommen.

Abbildung 8-1:Ablauf des Innovationsassessment bei der MSG

Zielformulierung

SituationsanalyseBearbeiten Modul Unternehmensprofil

Hat das UnternehmenInnovationsziele und -strategie definiert?Ja

Ist der Einbezug vonMitarbeitern wichtig undsind die notwendigenRessourcen vorhanden?

Bearbeiten Modul Mitarbeitersicht

Ja

Bearbeiten Modul Managementsicht

Problemformulierung

Konzeptsynthese

Konzeptanalyse

Beurteilung und Auswahl

RollenProzessschritte und eingesetzte Module im Innovationsassessment bei MSG

Zentrale Stelle Innovation und Technologie

Sieben Personen von verschiedenenHierarchiestufen der verschiedenen SGEsder MSG

Chief Executive Officer (CEO)Chief Production Officer (CPO)Chief Marketing Officer (CMO)Zentrale Stelle Innovation und TechnologieExterner Moderator

Zentrale Stelle Innovation und Technologie

CEOCPOCMOZentrale Stelle Innovation und TechnologieLeiter der SGEsProduct Manager der SGEs


Problemformulierung

Der Bereich Sportausrüstung ist im Alpinsegment hart umkämpft. Um die Wett-bewerbskraft zu stärken will die Mammut Sports Group zukünftig Innovationenhervorbringen, um nachhaltig und längerfristig erfolgreich zu sein.238 Die inno-vative Leistung setzt die Unternehmung auch als Marketinginstrument ein. DiesesZiel muss somit auch in Zukunft durch innovative Produkte bestätigt werden. Diekontinuierliche Verbesserung des Innovationssystems stellt das Ziel der MSG dar.Die Massnahmen zur Verbesserung des Innovationssystems sollen auf Basis derBewertung des Innovationsassessments definiert werden. Das Problem der aktu-ellen Situation ist das Fehlen von konkreten Handlungsvorschlägen zur Verbesse-rung des Innovationssystems der MSG.

Situationsanalyse

Die Situationsanalyse beleuchtet das Innovationssystem der MSG. Es werden dieModule Unternehmensprofil und das Modul Mitarbeitersicht ausgewählt unddurchgeführt.

Bearbeitung des Moduls Unternehmensprofil

Die Bearbeitung des Moduls Unternehmensprofil nimmt den aktuellen Stand desUnternehmens (Unternehmensentwicklung) auf. Somit können die Ergebnisse derweiteren Module in den Kontext des aktuellen Standes des Unternehmens gesetztwerden. Die Ergebnisse des Moduls Unternehmensprofil umfassen die Definitiondes Innovationsbegriffes, die Ziele für Innovation und die Struktur für Innovation(Prozess und Organisation) bei der MSG.

Für die Definition des Innovationsbegriffes benutzt die MSG eine explizit offeneFormulierung, um niemanden auszuschliessen und eine Motivation in die Breitezu erzeugen:

238.vgl. PIMS-Studie in Abschnitt 1.1


„Unter Innovation verstehen wir Produkte und Dienstleistungen,welche das Image der MSG überdurchschnittlich positiv am Markt prä-gen.“

Die Mammut Sports Group verfolgt das Ziel pro Jahr möglichst eine bis zwei„echte“ Innovationen hervorzubringen. Dieses Innovationsziel beschreibt Innova-tionen mit einem höheren Innovationsgrad. Diese „grösseren“ Innovationen sindabsolut notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit und das Image der MammutSports Group als innovativ und technologisch zu stützen. Daneben unterscheidetdie Mammut Sports Group die Ideen bzw. Anstösse für Innovationen für den Sor-timentsprozess und für „kleinere Innovationen“. Die Prozesslandschaft für Inno-vation wird wie folgt detailliert (siehe Abbildung 8-2):239

• Sortimentsprozess: Tägliches Geschäft, Einzelprojektmanagement nichtnotwendig.

• Kleine Innovationen: Zeit und Risiken gut abschätzbar, laufen parallelzum Sortimentsprozess, aber als separate Projekte.

• Grosse Innovationen: Grössere Risiken, Zeitpunkt des Inputs in den Sor-timentsprozess noch nicht definitiv, separate Projekte.

Neue Ideen bzw. Anstösse werden bei der MSG mit folgender Prozesslandschaftbearbeitet. Die Anstösse und Ideen stammen aus dem Markt (z.B. Ideen von LeadUser) und dem Technologieumfeld (z.B. von Herstellern neuer Textilien).

239.Diese sind in der Übersicht der Elemente des Innovationsprozesses bei der Mammut Sports Group beschrie-ben (Stand 8. April 2005).


Abbildung 8-2:Ablaufschema des Innovationsprozesses bei der Mammut Sports Group (Stand 8. April 2005)

Die Aufbaustruktur (Organisation) für Innovation umschreibt die Mammut SportsGroup wie folgt:240

• Linie: Der Sortimentsprozess sowie kleine Innovationsvorhaben werdenin der Linie behandelt.

• Zentrale Stelle Innovation und Technologie: Stellt Ressourcen zur Verfü-gung für die grösseren Projekte.

• Innovationsmeeting: Sitzung von ca. 15 Personen aus den verschiedenenAbteilungen für einen bereichsübergreifenden Ideen- und Informations-austausch.

• Projektmanagement: Besteht aus dem Vorstudien-, sowie aus dem Ent-wicklungsprozess. Wie ein Projekt geführt werden muss, ist in den Schu-lungsunterlagen beschrieben. Formulare zur Bearbeitung sindvorhanden.

Bearbeitung des Moduls Mitarbeitersicht

In die Befragung werden Personen aller Hierarchiestufen der verschiedenen SGEintegriert. Die Befragung analysiert die Sicht des Mitarbeiters auf das Innovati-onssystem. Einerseits wie die Mitarbeiter die Struktur für Innovation und anderer-seits ihre Vorgesetzten beobachten. Diese Befragung gibt einerseits wertvolleEinsichten aus der Perspektive der operativen Ebene und gibt andererseits einenEinblick in die Innovationskultur. Die Ergebnisse des Moduls sind Ausgangs-

240.(Bircher 2005)

„kleinereInnovationen“

Sortimentsprozess

„grössere Innovationen“

AnstösseIdeen

AnstösseIdeen

AnstösseIdeen


punkte für Verbesserungsmassnahmen und fliessen weiter in das Modul Manage-mentsicht ein.

Für die Interviews wird der Standardfragebogen leicht auf das Unternehmen MSGangepasst. Die Durchführung eines Interviews dauert maximal eine Stunde. DieFragen adressieren einerseits die Struktur und andererseits das Verhalten (Innova-tionskultur) des Innovationssystems. Die Fragen zur Struktur adressieren z.B. dieInnovationsziele und der Innovationsprozess. Es wird damit analysiert, ob dieInnovationsziele bekannt sind und der Innovationsprozess aktiv genutzt wird. DieFragen zur Kultur fokussieren z.B. auf das Verhalten des Managements. Es wirddazu beispielsweise beleuchtet, ob Innovationsinitiativen auf Interesse und Unter-stützung im Management treffen.

Durchführung des Moduls Ziel- und Strategiedefinition

Die Mammut Sports Group hat Innovationsziele und -strategie bereits definiert.Aus diesem Grund wird das Modul im Assessment nicht durchgeführt. Zur Hin-terfragung der bestehenden Innovationsziele und bestehenden Innovationsstrate-gie plant die MSG das Modul Ziel- und Strategiedefinition zu einem späterenZeitpunkt durchzuführen.

Situationsanalyse und Zieldefinition

Bearbeitung des Moduls Managementsicht

Das Modul Managementsicht verbindet die Situationsanalyse und die Zieldefini-tion im Innovationsassessment. Es partizipieren drei Personen (Chief ExecutiveOfficer, Chief Marketing Officer, Chief Production Officer) aus dem oberenManagement. Die teilnehmenden Personen bereiten sich auf das Managementas-sessment vor. Die Vorbereitung beinhaltet das Vorausfüllen des Moduls Manage-mentsicht. Aufgrund der Vorbereitung kann die Durchführung des Moduls aufvier Stunden begrenzt werden. Die vor dem Assessment ausgefüllten Modulewerden vom Leiter des Assessments (Ausführender der zentralen Leitstelle fürInnovation und Technologie) analysiert und wichtige Aspekte herausgearbeitet.Am Managementassessment kann so auf die wichtigen Aspekte fokussiert werden


und der Zeitbedarf optimiert werden. Dieses Vorgehen setzt voraus, dass derLeiter des Assessments genügend Erfahrung mit bringt und der Aufgabe derFokussierung auf wichtige Aspekte gewachsen ist.

In der Abbildung 8-3 wird das Ergebnis der Bewertung der Enablergruppen desInnovationsassessment bei der MSG dargestellt. Auf Basis der Bewertungenwerden Massnahmen im Schritt der Konzeptsynthese erarbeitet.

Abbildung 8-3:Bewertung der Enabler des Moduls Managementsicht

Konzeptsynthese und -Analyse

Auf Basis der Ergebnisse der vorangehenden Schritte (Situationsanalyse und Ziel-formulierung) werden folgende Massnahmen synthetisiert und analysiert. Diesewerden in strategische, prozessuale und organisatorische Aspekte unterteilt:241

• Strategische Aspekte: Die Massnahmen bzgl. den strategischen Aspektenumfassen die gemeinsame Erarbeitung von Suchfeldern und das Abstim-men der Suchfelder mit den jeweiligen Markenstrategien und -positio-nierungen.

• Prozessuale Aspekte: Es soll eine klare Trennung zwischen Innovations-und Entwicklungsprojekten angestrebt werden. Zudem sollen Bereichs-leiter eigene Innovationsworkshops durchführen. Die Business Units

241.vgl. (Hediger 2006)

1

2

3

4

5

Strategie

Ressourcen

Prozesse

ToolsOrganisation

Kultur

Ist-WertSoll-Wert

werden somit für Innovation in ihrem Bereich zur Verantwortung gezo-gen. Durch diese Massnahme kann auch das Not-Invented-Here-Syn-drom umgangen werden.242

• Organisatorische Aspekte: Die Linie wird vermehrt bzgl. Innovations-projekten und der Erarbeitung von Roadmaps zur Verantwortung gezo-gen. Die Linie wird zusätzlich in die regelmässigen Innotech Meetings(6x pro Jahr) mit dem Board integriert. Weitere organisatorische Mass-nahmen sind die Neudefinition der Aufgaben der zentralen Stelle fürTechnologie und Innovation. Die Aufgaben umfassen neu u.a. die Mitar-beit bei der Definition von Innovationszielen, Suchfeldern und der Inno-vationsstrategie und das Durchführen von Lead User Meetings undKreativitätsworkshops. Zudem werden dieser Funktion die Aufgaben desManagements des Intellectual Property, Markenschutzes und Lizenzenübertragen.

Bewertung und Auswahl

Es wird entschieden die Massnahme bzgl. des strategischen Aspektes umzusetzen.Innerhalb eines Workshopes mit dem oberen Management der MSG wird dieMassnahme ausgewählt. Diese Massnahme muss in einem nächsten Schritt(Hauptstudie) weiter ausgearbeitet und in den folgenden Schritten umgesetzt wer-den.

8.2.2 Fazit Innovationsassessment MSG

Die Anforderung Verständlichkeit wird durch die Methode erfüllt. Die zur Bear-beitung der Module zugewiesenen Personen können ohne Vorkenntnisse dieModule bearbeiten. Der modulare Aufbau des Innovationsassessment und dieIntegration der Module in den Ablauf des Innovationsassessments sind jedochnicht selbsterklärend. Vom Koordinator (Leiter des Innovationsassessments) desInnovationsassessmens wird spezifisches Wissen über den Aufbau und den

242.Das Not-Invented-Here Syndrom gibt der Eigenentwicklung den Vorzug vor dem Fremdbezug. (Hauschildt 2004), S.99


Ablauf des Innovationsassessment vorausgesetzt. Die Anforderung der Akzep-tanzsteigerung wird erfüllt. Durch die Integration verschiedener Personen in denAssessmentprozess und die bewusste Kommunikation von Ergebnissen wird einebreite Akzeptanz für den Veränderungsprozess erreicht. Diese Aussage wirddurch den Koordinator des Innovtionsassessment bei der Mammut Sports Groupbestätigt. Die Anforderung Effizienz in der Durchführung wird erfüllt. Durch denEinsatz des Tools können die Bewertungen und die Ergebnisse des Prozessesdirekt dokumentiert und übersichtlich dargestellt werden. Ausserdem ermöglichtdas Tool das zentrale Verwalten des Innovationsassessments. Die Effizienz wirdzusätzlich durch die Ermöglichung der dezentralen Bewertung der Module gestei-gert (z.B. vom Arbeitsplatz).

Die Mammut Sports Group hat den ganzen Prozess von Problemformulierung bishin zur Massnahmensynthese und Auswahl durchlaufen. Die Massnahmenwerden - um den erweiterten Assessmentprozess abzuschliessen - zukünftig imUnternehmen implementiert. Als Fazit wird die Anwendung des Innovationsas-sessment von der MSG als erfolgreich angesehen.243 Es ist geplant, das Innovati-onsassessment in das Qualitätsmanagementhandbuch aufzunehmen und alle zweiJahre durchzuführen.

243.Aussage vom Funktionsträger der Stelle Technologie und Innovation der MSG.


Kapitel 9

Schlussbetrachtungen

Die Schlussbetrachtungen beginnen mit einer kritischen Würdigung des ModellsInnovationsassessment. Die Resultate werden hinsichtlich der formuliertenLücken in der Theorie und aus der Sicht der Praxis zusammenfassend dargestellt.

Während der Beantwortung der gestellten Forschungsfragen werden weitere For-schungsfragen aufgedeckt, die nicht Gegenstand dieser Arbeit sind. Diese offenenFragestellungen schliessen dieses Kapitel ab.

154 KAPITEL 9: SCHLUSSBETRACHTUNGEN

9.1 Kritische Würdigung

Mit dieser Arbeit werden die in Kapitel 4 aufgestellten Forschungslücken und dieLücken aus Sicht der Praxis durch eine integrierte Methode geschlossen. DieMethode wird aus folgenden Gründen als integrierende Methode charakterisiert:

• Adressierung verschiedener Managementebenen (vertikale Integration)• Gliederung in Ziele, Strukturen und Verhalten (horizontale Integration)• Einbezug der Unternehmens- und Umfeldentwicklung (laterale Integra-

tion) zur Definition von Innovationszielen und der Innovationsstrategie• Integration verschiedener Hierarchiestufen (Mitarbeiter und Manage-

ment) und Perspektiven (z.B. F+E, Produktentwicklung, Marketing, Pro-duktion) in den Veränderungsprozess

Die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung tangiert die ganze direkte Wert-schöpfungskette einer Unternehmung. Dies aus dem Grund, da Innovation als dieerfolgreiche Einführung einer Idee in den Markt definiert wird. Die Breite und derUmfang der zu betrachtenden Elemente eines Unternehmens im Innovationsas-sessment ist demnach enorm. Aufgrund von Ressourcenüberlegungen ist klar,dass die einzelnen Elemente nicht im Detail zu analysieren sind. Die Leistungendes Innovationsassessments liegen daher weniger im Detail als vielmehr in einerganzheitlichen Betrachtung des Innovationssystems.

Die Methode Innovationsassessment beschreibt ein Kommunikationsmittel undeinen Leitfaden wie die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung unter Einbezugverschiedener Know-how- und Erfahrungsträger systematisch „gemessen“ undkontrolliert werden kann. Die Integration verschiedener Perspektiven ist äusserstbefruchtend und hilft eine gemeinsame und akzeptierte Basis zu legen. Durch dieDefinition von Sollwerten im Modul Managementsicht wird ein Konsensent-scheid erreicht. Durch den gemeinsam gefällten Entscheid bzgl. den Zielen desInnovationsmanagements ist die Akzeptanz der Massnahmen zur Veränderungdes Innovationssystems gesteigert. Ebenfalls wird ein gemeinsamer Impuls zurVerbesserung ausgelöst.

9.2 Ausblick

Im Verlaufe dieser Arbeit und dem Forschungsprojekt i-Puls sind Fragen aufge-taucht, welche in der vorliegenden Arbeit nicht behandelt werden. FolgendeFragen bleiben offen und können in zukünftigen Forschungstätigkeiten geklärtwerden:

• Zielerreichung durch Methode: Eine wesentliche und unbeantworteteFrage lautet, ob die Durchführung des Modells und die aus der Durch-führung getroffenen Massnahmen tatsächlich zur Kontrolle der Innovati-onsfähigkeit führen. Eine Erfolgskontrolle erfordert einen längerenBetrachtungsumfang und ein quantitatives Messsystem (Kennzahlensy-stem). Der Betrachtungsumfang des Innovationssystems ist an dieDurchführung des KTI-Projektes gebunden und für die Erfolgskontrollezu gering bemessen. Erste Feedbacks der Unternehmen zeigen erste qua-litative Erfolge in der Kontrolle des Innovationssystems.

• Messung der Innovationsfähigkeit: Die Frage bleibt offen, inwiefern eineAbhängigkeit besteht zwischen der Bewertung des Moduls Manage-mentsicht und der „tatsächlichen“ Innovationsfähigkeit (Innovationsout-come) einer Unternehmung. Gemäss MALIK bestimmt die Struktur einesUnternehmens das Verhalten (also auch den Innovationsoutcome). Somitmüsste ein direkter, jedoch verzügerter Zusammenhang bestehen. DieseHypothese kann durch empirische Studien gestützt werden. Die empiri-sche Studie kann quantitative Outputkennzahlen mit der Bewertung desModuls Managementsicht vergleichen - dies unter Rücksichtnahmen derzeitlichen Verschiebung, da Strukturen erst nach einer Zeit greifen undgelebt werden.

• Assessment in Form eines Homöostaten: Bezüglich dem Aufbau desAssessments bleibt es offen, ob das Assessment im Sinne eines Homöo-staten die selben Resultate zu liefern vermag. Ein Homöostat kontrolliertdas eigene System nur unter Berücksichtigung interner Stabilitätskrite-rien. Dieser Ansatz kommt der Durchführung des Modul Management-sicht gleich. Zur Überprüfung dieser Frage müssten die Ergebnisse vonAssessments verglichen werden, welche nur das Modul Management-sicht beinhalten.

156

• Selbständige Durchführung des Assessments: Die Frage bleibt offen, obein Unternehmen ohne Wissen zum Thema Innovationsmanagement dieMethode selbständig anwenden kann. Diese Vorgehensweise kann inter-essant für kleinere Unternehmen sein, welche Restriktionen bei finanzi-ellen Ressourcen aufweisen. Diese Frage kann durch Studien geklärtwerden, in der Unternehmen die Methode selbständig einsetzen. Das Zielder Studie ist die Verbesserung der Dokumentation und Beschreibungdes Ablaufs des Innovationsassessments.

LITERATUR 157

Literatur

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166 ANHANG

Anhang

ANHANG 167

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TAND

Als

ober

stes

Unter

nehm

ensz

iel s

teht d

ie Vi

sion.

Der V

ision

kom

mt d

ie Au

fgabe

der

Aus

richtu

ng a

ller A

nstre

ngun

gen

zu. D

ie Au

fgabe

der

Visi

on is

t vor

auss

chau

end

sinnv

olle

Ziele

zu

defin

ieren

und

dies

e zu

kom

muniz

ieren

. Die

Visio

n ist

mit

den

Unte

rneh

mens

zielen

kon

siste

nt b

zw. d

ie Un

tern

ehme

nszie

le sin

d au

s de

r Visi

onab

gelei

tet. D

ie Vi

sion

stellt

aber

eine

höh

ere

Abstr

aktio

nsstu

fe da

r und

ist l

änge

rfrist

ig or

ientie

rt. Z

ur w

eiter

en D

etailli

erun

g de

r Visi

on k

ann

ein U

ntern

ehme

nslei

tbild

erste

llt we

rden

. Dar

in we

rden

in kn

appe

n Bild

ern d

ie W

erte,

Ziel

e und

Aufg

aben

für T

ätigk

eiten

der U

ntern

ehmu

ng de

finier

t und

die L

eitge

dank

en zu

m He

rvorb

ringe

n von

Innov

ation

en ve

rank

ert.

Die

Unter

nehm

enss

trateg

ie wi

rd a

us d

en U

ntern

ehme

nszie

len a

bgele

itet.

Wich

tiger

Bes

tandte

il der

Unte

rneh

mens

strate

gie is

t die

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ation

sstra

tegie.

Sie

umfas

st all

est

rate

gisc

hen

Auss

agen

für d

ie E

ntwi

cklu

ng u

nd V

erm

arkt

ung

neue

r Pro

dukt

e un

d Pr

ozes

se, f

ür d

ie E

rsch

liess

ung

neue

r Mär

kte,

für d

ie E

infü

hrun

g ne

uer

Orga

nisa

tions

stru

ktur

en u

nd s

ozia

ler B

ezie

hung

en im

Unt

erne

hmen

. Bei

Hilt

i era

rbei

ten

die

Gesc

häfts

bere

iche,

auf

baue

nd a

uf d

en V

orga

ben

aus

der

Unte

rneh

men

sstra

tegi

e, d

ie je

weilig

en In

nova

tions

stra

tegi

en. D

iese

ent

halte

n Au

ssag

en ü

ber d

ie w

ichtig

en In

nova

tions

stos

srich

tung

en u

nd ü

ber d

ie da

für

einzu

setze

nden

Res

sour

cen,

v.a. in

den F

+E-A

bteilu

ngen

.

[ X ]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[ X ]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

INNO

VATI

ONSZ

IELE

Bei U

ntern

ehme

n, we

lche d

ie Inn

ovati

onstä

tigke

it als

Kern

aufga

be de

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en, is

t der

Einb

ezug

der B

edeu

tung d

er In

nova

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tätigk

eit in

die V

ision

und i

n das

Unter

nehm

ensle

itbild

(z.B

. Wer

te, Z

iele)

sinn

voll.

KENN

ZAHL

ENInn

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onsra

te, A

nzah

l neu

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rodu

kte im

Jahr

, Mar

ktante

il, An

zahl

Neuk

unde

n

LITER

ATUR

(Ples

chak

& S

abisc

h 199

6), S

.58; (

Tsch

irky &

Kor

una 1

998)

; (Mo

ntoya

-Weis

s & C

alanto

ne 19

94)

EMPI

RIE

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

170 ANHANG

Das T

echn

ologie

mana

geme

nt ist

gut v

eran

kert

und w

ird im

Unte

rneh

men g

elebt.

Das U

ntern

ehme

n füh

rt ein

proz

esso

rienti

ertes

Tec

hnolo

gie-M

anag

emen

t. Ver

antw

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hkeit

en, P

roze

sssc

hritte

und K

ommu

nikati

onsw

ege s

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stgele

gt.Di

e Era

rbeit

ung d

er T

echn

ologie

strate

gie er

folgt

syste

matis

ch un

d wird

konti

nuier

lich v

erbe

sser

t.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Stra

tegis

che

Entsc

heidu

ngen

zum

Eins

atz

von

Tech

nolog

ien s

ind u

ntre

nnba

rer B

esta

ndte

il de

r Inn

ovat

ionss

trate

gie u

nd s

omit

der U

nter

nehm

enss

trate

gie. D

ieTe

chno

logies

trate

gie b

ezieh

t Ste

llung

zum

Eins

atz

und

der E

ntwi

cklun

g ein

zelne

r (Ke

rn-)T

echn

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gebie

te, d

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nwen

dung

ver

schie

dene

r Tec

hnolo

gien

in de

nein

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n stra

tegisc

hen G

esch

äftse

inheit

en un

d dem

Tec

hnolo

gieein

satz

insge

samt

im U

ntern

ehme

n und

der E

ntwick

lung o

ptima

ler T

echn

ologie

portf

olios

.

[ X ]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[ X ]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

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FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

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EREN

EIN

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SFAK

TORE

N:IN

NOVA

TION

SGRA

DFü

r das

Her

vorb

ringe

n von

radik

alen I

nnov

ation

en st

ellt d

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rateg

ische

Aufb

au vo

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hnolo

gieko

mpete

nzen

eine

wich

tige V

orau

ssetz

ung d

ar.

KENN

ZAHL

ENF+

E-Qu

ote, A

nzah

l viel

versp

rech

ende

r Zuk

unfts

techn

ologie

nL IT

ERAT

UR(P

lesch

ak &

Sab

isch 1

996)

, S.10

5ff.; (

Tsch

irky &

Kor

una 1

998)

, S.29

3VO

RGEH

EN

[ ]

[ ]

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[ ]

[ ]

[ ]

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[ ]

[ ]

[ ]

Die R

eleva

nz de

r Tec

hnolo

giestr

ategie

für t

echn

ologie

inten

sive U

ntern

ehme

n wird

erka

nnt.

Lang

fristig

e, tec

hnolo

gisch

e Disk

ontin

uitäte

n wer

den e

rmitte

lt und

dara

us In

nova

tions

-Feld

er ab

gelei

tet (T

op-D

own-

Ansa

tz).

Ausg

ehen

d vom

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esge

schä

ft wer

den m

öglic

he nä

chste

Sch

ritte i

n For

m ein

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echn

ologie

-Plan

ung e

xtrap

olier

t (Bo

ttom-

Up-A

nsatz

).Zu

r Era

rbeit

ung v

on T

echn

ologie

strate

gien w

erde

n spe

zifisc

he M

ethod

en ei

nges

etzt

1.2 T

echn

ologie

strate

gie

ANHANG 171

Die W

ichtig

keit d

er M

arkto

rienti

erun

g bei

Innov

ation

svor

habe

n wird

im U

ntern

ehme

n erka

nnt.

Markt

forsc

hung

, Mar

ktseg

menti

erun

g, Ma

rketin

g-St

rateg

ien un

d Mar

ketin

g-Ins

trume

nte w

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n era

rbeit

et.Zu

r Beo

bach

tung v

on M

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rend

s sind

Que

llen d

efinie

rt (z.

B. K

unde

n, Me

ssen

, Lea

d Use

r).Zu

r Era

rbeit

ung v

on M

arkts

trateg

ien w

erde

n spe

zifisc

he M

ethod

en ei

nges

etzt.

Die E

rarb

eitun

g der

Mar

ktstra

tegie

ist ei

n fes

ter B

estan

dteil d

es In

nova

tions

mana

geme

nt im

Unte

rneh

men u

nd w

ird ge

lebt.

Die V

eran

twor

tlichk

eiten

, die

Proz

esss

chritt

e und

die K

ommu

nikati

onsw

ege f

ür di

e Era

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ung d

er M

arkts

trateg

ie sin

d im

Unter

nehm

en ve

rank

ert.

Die M

arkts

trateg

ie wi

rd m

it der

Inno

vatio

nsstr

ategie

und d

er U

ntern

ehme

nsstr

ategie

abge

stimm

t.Di

e Era

rbeit

ung d

er M

arkts

trateg

ie er

folgt

syste

matis

ch un

d wird

konti

nuier

lich v

erbe

sser

t.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Innov

ation

en m

üsse

n sic

h am

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kt be

haup

ten. S

ie mü

ssen

des

halb

- von

der

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nfind

ung

bis h

in zu

r Lan

cieru

ng im

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kt - a

uf die

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ürfni

sse

der K

unde

n un

d die

Eige

nsch

aften

des

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ktes

ausg

erich

tet s

ein u

nd s

o die

Wett

bewe

rbsfä

higke

it de

s Un

terne

hmen

s am

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kt stä

rken.

Die

Markt

orien

tieru

ng is

t dem

nach

eine

zen

trale

Aufga

be de

s Inn

ovati

onsm

anag

emen

ts. D

ies gi

lt zum

eine

n für

beste

hend

e und

neue

Pro

dukte

und z

um an

dere

n für

neue

Tec

hnolo

gien.

Die k

onse

quen

te Ma

rktor

ientie

rung

umfas

st:M

arktf

orsc

hung

zur

Erm

ittlun

g de

r Bed

ürfn

isse

der K

unde

n als

Aus

gang

spun

kt vo

n In

nova

tione

n so

wie

zur A

nalys

e un

d Pr

ogno

se d

es M

arkte

s un

d se

iner

Komp

onen

tenMa

rktse

gmen

tieru

ng un

d Aus

wahl

von Z

ielmä

rkten

für d

en E

insatz

der N

euer

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Bildu

ng un

d Imp

lemen

tieru

ng vo

n Mar

ketin

gstra

tegien

Eins

atz de

r Mar

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ginstr

umen

te be

i der

Mar

ktvor

bere

itung

und M

arkte

infüh

rung

[ X ]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[ X ]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

KENN

ZAHL

ENInn

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onsra

te, U

msatz

vora

nsch

lag in

Bus

iness

Cas

esLIT

ERAT

UR(P

lesch

ak &

Sab

isch 1

996)

, S.68

ff.; (K

uss &

Tom

czak

2001

), S.

228

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

1.3 M

arkts

trateg

ie

172 ANHANG

Im U

ntern

ehme

n wird

erka

nnt, d

ass a

ufgru

nd de

r Tra

gweit

e von

Inno

v.ents

cheid

unge

n, ma

rktstr

at. un

d tec

hnolo

g. W

issen

auf o

berst

er S

tufe n

otwen

dig is

t.Ve

rantw

ortlic

hkeit

en zu

r Ver

tretun

g von

Mar

kt- un

d Tec

hnolo

giese

ite w

erde

n defi

niert.

Die V

ertre

tung v

on M

arkt-

und T

echn

ologie

seite

auf o

berst

er F

ühru

ngse

bene

ist im

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rneh

men v

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kert.

Die E

ntsch

eidun

gsfin

dung

bezü

glich

Tec

hnolo

gien w

ird au

fgrun

d von

Erfa

hrun

gswe

rten k

ontin

uierlic

h ver

bess

ert.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Auf o

berst

er U

ntern

ehme

nsstu

fe ist

nich

t nur

wich

tig, d

ass

langfr

istig

entsc

hiede

n wi

rd, s

onde

rn a

uch

wer e

ntsch

eidet.

Die

Trag

weite

von

Ents

cheid

unge

n, we

lche

dieInn

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onstä

tigke

it ang

ehen

, erfo

rder

t Wiss

en a

us e

rster

Han

d au

f obe

rster

Stuf

e. Fü

r die

ober

sten

Entsc

heidu

ngsg

remi

en vo

n inn

ovati

onsin

tensiv

en U

ntern

ehme

n ist

desh

alb ei

ne Z

usam

mens

etzun

g zu w

ählen

, welc

he m

arkts

trateg

ische

und t

echn

ologis

che K

enntn

isse v

erein

t.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INSTI

TUTI

ONAL

IS.

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

LITER

ATUR

(Tsc

hirky

& K

orun

a 199

8), S

.280

EMPI

RIE

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

2.1 E

ntsch

eidun

gsgr

emien

(Tsc

hirky

& K

orun

a 199

8), S

.280

Der V

or- u

nd N

achte

il ver

schie

dene

r Org

anisa

tions

forme

n wird

im U

ntern

ehme

n ver

stand

en.

Im U

ntern

ehme

n wer

den u

ntern

ehme

nssp

ezifis

che L

ösun

gen z

ur op

timale

n Org

anisa

tions

form

erar

beite

t.Im

Unte

rneh

men w

ird ei

ne O

rgan

isatio

nsfor

m ge

lebt, w

elche

den s

pezif

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n Anfo

rder

unge

n ger

echt

wird

.Di

e Org

anisa

tions

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wird

gemä

ss de

n Anfo

rder

unge

n übe

rprü

ft und

wen

n nöti

g ver

ände

rt.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INSTI

TUTI

ONAL

IS.

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

INNO

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ONSG

RAD

Bei ra

dikale

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onsp

rojek

ten ka

nn ei

ne Is

olatio

n von

der L

inien

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nisati

on al

s auc

h von

ande

ren I

nnov

ation

spro

jekten

sinn

voll s

ein.

Bei h

ohem

Inno

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nsgr

ad is

t eine

inten

sive u

nd fr

ühze

itige Z

usam

mena

rbeit

zwisc

hen F

+E un

d Mar

ketin

g anz

ustre

ben.

Bei ra

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onen

ist e

ine in

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e Zus

amme

narb

eit zw

ische

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und P

rodu

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in de

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ten P

roze

ssab

schn

itten d

er P

rodu

ktentw

icklun

g sinn

voll.

Bei ra

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onen

beein

fluss

en or

ganis

che,

deze

ntrali

sierte

und p

artiz

ipativ

e Koo

rdina

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mech

anism

en di

e Pro

dukte

ntwick

lungs

leistu

ng po

sitiv.

Mech

anisc

he S

truktu

ren s

ind in

kreme

ntelle

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onen

ange

pass

t, da s

ie eff

izien

ter si

nd.

L ITER

ATUR

(Hau

schil

dt 20

04),

S.10

3ff.; (

Sethi

, Smi

th et

al. 20

03)

EMPI

RIE

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

2.2 In

nova

tions

förde

rliche

Org

anisa

tion

Die

zielor

ientie

rte O

rgan

isatio

n für

Inno

vatio

n ric

htet s

ich n

ach

dem

anzu

streb

ende

n In

nova

tions

grad

. Es

beein

fluss

en o

rgan

ische

, dez

entra

lisier

te u

nd p

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eKo

ordin

ation

smec

hanis

men

die

Prod

ukte

ntwi

cklun

gslei

stung

pos

itiv –

jedo

ch n

ur b

ei ho

hem

Inno

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nsgr

ad. B

ei ink

rem

ente

llen

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nen

zeige

n so

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Orga

nisati

onsfo

rmen

eine

ger

inger

e Ef

fizien

z geg

enüb

er fo

rmale

n St

ruktu

ren.

Dies

aus

dem

Gru

nd, d

ass i

nkre

mente

lle In

nova

tione

n nic

ht vo

n de

r höh

eren

Kom

plexit

ätinf

orme

ller S

truktu

ren p

rofiti

eren

, jedo

ch ei

nen h

öher

en Z

eitbe

darf

und h

öher

e Kos

ten ve

rursa

chen

.

(Hau

schil

dt 20

04),

S.10

3ff.; (

Olso

n, W

alker

Jr. e

t al. 1

995)

, S.74

ff.

ANHANG 173

Die W

ichtig

keit d

er Z

usam

mena

rbeit

mit z

.B. a

nder

en U

ntern

ehme

n, Ex

perte

ngru

ppen

, Univ

ersit

äten z

ur K

ompe

nsati

on ei

gene

r Sch

wäch

en w

ird er

kann

t.Im

Unte

rneh

men w

ird ei

ne K

oope

ratio

nsstr

ategie

erar

beite

t.Di

e Koo

pera

tions

fähigk

eit de

r Unte

rneh

mung

wie

z.B. e

rford

erlic

he K

ompe

tenz u

nd B

ereit

scha

ft des

Man

agem

ents

und d

er M

itarb

eiter

wird

herg

estel

lt.Ei

n Anfo

rder

ungs

profi

l an K

oope

ratio

nspa

rtner

wird

erste

llt (S

tärke

n-Sc

hwäc

hen-

Analy

se, K

oope

ratio

nszie

le, K

oope

ratio

nsbe

dingu

ngen

)Po

tentie

lle P

artne

r wer

den e

rmitte

lt, be

werte

t und

ausg

ewäh

ltDi

e gee

ignets

te Ko

oper

ation

sform

(z.B

. Stra

tegisc

he A

llianz

en, Z

usam

mena

rbeit

F+E

) wird

erar

beite

t.Ve

rträg

e mit K

oope

ratio

nspa

rtner

n wer

den a

bges

chlos

sen.

Innov

ation

skoo

pera

tione

n wer

den g

ut or

ganis

iert, g

esteu

ert u

nd ko

ntroll

iert. K

oope

ratio

nsne

tzwer

ke si

nd be

reits

etab

liert.

Koop

erati

onse

rgeb

nisse

wer

den a

usge

werte

t, um

dara

us zu

lern

en. D

ie Ko

oper

ation

mit e

xtern

en P

artne

rn w

ird ko

ntinu

ierlic

h ver

bess

ert.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Nebe

n de

r Ane

ignun

g ex

tern

en K

now-

hows

dur

ch e

in Un

tern

ehm

en k

önne

n m

ehre

re U

nter

nehm

en g

emein

sam

akti

v we

rden

. Daz

u we

rden

eine

arb

eitste

ilige

Orga

nisati

on u

nd e

ine g

emein

same

Ziel

setzu

ng n

otwen

dig. V

ersc

hiede

ne K

oope

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nsfor

men,

wie

beisp

ielsw

eise

die g

emein

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For

schu

ng, s

trateg

ische

Allia

nzen

oder

Join

t Ven

tures

weis

en v

ersc

hiede

ne B

indun

gsint

ensit

äten

auf.

In all

en F

ällen

soll

en b

esteh

ende

Inno

vatio

nslüc

ken

gesc

hloss

en w

erde

n, se

i dies

auf

mater

ieller

(z.B

. fina

nziel

le Re

ssou

rcen

) ode

r im

mat

eriel

ler E

bene

(z.B

. Wiss

en).

Falls

ein

hohe

r Inn

ovat

ionsg

rad

ange

streb

t wird

, mus

s ein

bes

onde

rs le

istun

gsfä

higer

Koop

erati

onsp

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r gefu

nden

wer

den,

der in

der L

age i

st, di

e Lüc

ken z

u sch

liess

en.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INSTI

TUTI

ONAL

IS.

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:IN

NOVA

TION

SGRA

DBe

i radik

alen I

nnov

ation

en m

uss e

in be

sond

ers l

eistun

gsfäh

iger K

oope

ratio

nspa

rtner

gefun

den w

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n, de

r die

fehlen

den I

nform

ation

en zu

liefer

n ver

mag.

L ITER

ATUR

(Hau

schil

dt &

Salom

o 200

4), S

.255ff

.EM

PIRI

E

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

2.3 In

nova

tions

koop

erati

on

(Ples

chak

& S

abisc

h 199

6), S

.264ff

., (Va

hs &

Bur

meste

r 199

9), S

.299

174 ANHANG

Im U

ntern

ehme

n wird

verst

ande

n, da

ss de

r Einb

ezug

der K

unde

nsich

t in de

n Inn

ovati

onsp

roze

ss w

ichtig

ist.

Der P

roze

ss un

d die

Metho

den (

z.B. C

onjoi

nt An

alyse

, Lea

d-Us

er) z

ur In

tegra

tion d

es K

unde

n wird

defin

iert.

Die I

ntegr

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des K

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eine

m Pr

ozes

ssch

ritt zu

geor

dnet.

Die E

inbind

ung d

es K

unde

n füh

rt zu

eine

r höh

eren

Pro

dukta

kzep

tanz.

Erfah

rung

en fü

hren

zu ei

ner V

erbe

sser

ung d

er Z

usam

mena

rbeit

mit d

em K

unde

n.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Die

Prax

is ze

igt, d

ass d

er g

ering

ere

Teil d

er P

rodu

ktfeh

lschlä

ge d

urch

Pro

bleme

in d

er te

chnis

chen

Rea

lisier

ung

oder

der

man

gelnd

en A

ufges

chlos

senh

eit d

er K

unde

nzu

suc

hen

ist. D

ie M

ehrz

ahl d

er F

lops

ent

steh

t dur

ch d

ie M

issac

htun

g de

r Mar

ktan

ford

erun

gen

und

Spie

lrege

ln. D

er K

unde

nnut

zen

als

Mas

ssta

b fü

rEn

twick

lungs

vorh

aben

wird

oft

nicht

oder

zu sp

ät ein

gebu

nden

. Die

Prax

is ze

igt, d

ass n

eue

wie

auch

etab

lierte

Unte

rneh

men

von

mang

elnde

r Mar

kt- u

nd K

unde

nsich

tbe

troffe

n sin

d. D

urch

die

frühz

eitige

Einb

indun

g vo

n Ku

nden

in d

en E

ntwi

cklun

gspr

ozes

s wi

rd e

s m

öglic

h, e

ine In

nova

tion

noch

vor

dem

end

gültig

en L

aunc

h de

sPr

oduk

tes a

uf ihr

en K

unde

nnutz

en z

u üb

erpr

üfen.

Bei

radik

alen

Inno

vatio

nen

sind

zukü

nftig

e Ku

nden

viel

fach

nich

t bek

annt

. Som

it ko

mmt d

er Z

usam

mena

rbeit

bei

Innov

ation

en vo

n ehe

r inkre

mente

ller N

atur e

ine hö

here

Bed

eutun

g zu.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INSTI

TUTI

ONAL

IS.

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

EINF

LUSS

FAKT

ORBe

i radik

alen I

nnov

ation

en si

nd zu

künft

ige K

unde

n viel

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icht b

ekan

nt. S

omit k

ommt

der Z

usam

mena

rbeit

mit K

unde

n bei

der E

ntwick

lung v

on in

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ntelle

nInn

ovati

onen

eine

höhe

re B

edeu

tung z

u.

L ITER

ATUR

(Kre

uz &

För

ster 2

003)

, S.50

ff.EM

PIRI

E

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

2.4 Z

usam

mena

rbeit

mit K

unde

(Kre

uz &

För

ster 2

003)

ANHANG 175

3.1 P

rojek

tman

agem

ent u

nd -c

ontro

lling

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Der P

rojek

tman

ager

hat d

ie Au

fgabe

die (

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ation

s-)Pr

ojektz

iele i

n den

Aus

präg

unge

n Ter

mine

, Kos

ten un

d Qua

lität d

es P

rojek

tes zu

erfül

len. E

s gibt

versc

hiede

neMe

thode

n und

Stru

kture

n des

Pro

jektm

anag

emen

ts. D

ie Ar

t der

Dur

chfüh

rung

der P

rojek

te ric

htet s

ich z.

B. an

die G

röss

e des

Pro

jektes

, die

Anza

hl de

r im P

rojek

tint

egrie

rten P

erso

nen u

nd di

e Bra

nche

oder

die A

rt de

s Pro

jektes

. Bek

annte

Org

anisa

tions

forme

n sind

die L

inien

orga

nisati

on, d

ie Ma

trixor

ganis

ation

und d

iepr

ojekto

rienti

erte

Orga

nisati

on. J

e höh

er de

r Inn

ovati

onsg

rad,

desto

eher

ist e

ine or

ganis

atoris

che V

erse

lbstän

digun

g des

Pro

jektm

anag

emen

ts in

der F

orm

eines

Matr

ix-Pr

ojektm

anag

emen

ts sin

nvoll

.Me

thode

n und

Too

ls für

die U

nterst

ützun

g des

Pro

jektm

anag

emen

ts re

ichen

von e

infac

hen T

oDo-

Listen

bis h

in zu

komp

lexen

Org

anisa

tione

n und

dafür

erar

beite

tePr

ojektm

anag

emen

tsoftw

are.

Ein M

ulti-P

rojek

t-Man

agem

ent is

t z.B

. dan

n sinn

voll,

wenn

meh

rere

Inno

vatio

nspr

ojekte

para

llel b

ehan

delt w

erde

n.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:EI

NFLU

SSFA

KTOR

Bei p

arall

eler A

bwick

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ehre

rer I

nnov

ation

spro

jekte

ist ei

n Mult

iproje

ktman

agem

ent-T

ool s

innvo

ll.KE

NNZA

HLEN

Time t

o Mar

ket, z

eitlic

he A

bweic

hung

en vo

n Meil

enste

inen,

Koste

nübe

rschr

eitun

gen b

ei Pr

ojekte

n

LITER

ATUR

(Hau

schil

dt 20

04),

S.12

5ff.; (

Ples

chak

& S

abisc

h 199

6), S

.268

(Ker

zner

2003

); (D

unca

n 199

6); (

Haus

child

t 200

4), S

.122ff

.; (Zü

st 19

98),

S.52

EMPI

RIE

VORG

EHEN

Die R

eleva

nz vo

n Pro

jektm

anag

emen

t und

-con

trollin

g für

die e

rfolgr

eiche

Abw

icklun

g von

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jekten

wer

den i

m Un

terne

hmen

verst

ande

n.De

r Pro

jektab

laufpl

an w

ird im

Unte

rneh

men e

rarb

eitet.

Ver

schie

dene

Pha

sen w

ie De

finitio

n, Pl

anun

g, Du

rchfüh

rung

und A

bsch

luss w

erde

n unte

rschie

den.

Rege

ln für

die i

ntern

e und

exter

ne K

ommu

nikati

on im

Inno

vatio

nspr

ojekt

werd

en fe

stgele

gt.De

r Pro

jektab

laufpl

an w

ird im

Unte

rneh

men e

rfolgr

eich u

mges

etzt.

Zu B

eginn

eine

s Pro

jektes

finde

t eine

Pro

jektan

alyse

statt

und Z

iele w

erde

n defi

niert.

In de

r Plan

ungs

phas

e wird

das T

eam

orga

nisier

t. Aufg

aben

-, Ab

lauf-,

Ter

min-

, Kos

ten-,

Quali

tätsp

läne u

nd da

s Risi

koma

nage

ment

werd

en fe

stgele

gt.In

der P

lanun

gsph

ase w

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n Zwi

sche

nziel

e in F

orm

von M

eilen

steine

n defi

niert.

In de

r Dur

chfüh

rung

spha

se w

ird de

r Pro

jektfo

rtsch

ritt ko

ntroll

iert. A

bweic

hung

en bz

w. S

törun

gen f

ühre

n zu K

orre

kturm

assn

ahme

n.In

der A

bsch

lussp

hase

wird

das P

rojek

t prä

senti

ert u

nd di

e Pha

sen r

eflek

tiert

(Rev

iew).

„Les

sons

lear

nt“ w

erde

n im

Ansc

hluss

aufge

arbe

itet u

nd da

s Pro

jekt-M

anag

emen

t und

-Con

trollin

g ents

prec

hend

konti

nuier

lich v

erbe

sser

t.

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Prob

leme i

m Pr

ojekt

(z.B.

Kom

munik

ation

spro

bleme

) wer

den k

ontin

uierlic

h aufg

egriff

en un

d das

Pro

jektm

anag

emen

t dam

it weit

eren

twick

elt.

[ ]

[ ]

176 ANHANG

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Der I

nnov

ation

spro

zess

dien

t in

der P

rodu

kt-(In

nova

tions

-)Ent

wick

lung

als ro

ter F

aden

. Der

Pro

zess

läss

t sich

in u

nter

schie

dlich

e Ph

asen

eint

eilen

und

ent

hält

alle

Aktiv

itäten

, die

nötig

sind

, um

von

einer

Idee

zu

ihrer

pra

ktisc

hen

Umse

tzung

zu

gelan

gen.

Den

einz

elnen

Pro

zess

schr

itten

könn

en M

etho

den

als a

uch

Doku

mente

zuge

ordn

et w

erde

n, w

elche

das

Dur

chlau

fen d

es P

roze

sssc

hritte

s sy

stema

tisier

en u

nd u

nter

stütze

n. Du

rch

die D

efini

tion

eines

Pro

zess

es k

ann

klar u

nter

schie

den

werd

en, o

b sic

h ein

e Pr

oduk

tidee

noc

h im

Idee

npro

zess

bef

indet

(und

nur

ger

inge

Mitte

l eing

esetz

t wer

den,

um

die Id

ee w

eiter

zu

treibe

n) o

der o

b be

reits

ein

Ent-

wick

lung

sauf

trag

mit

ents

prec

hend

en B

udge

ts e

rteilb

ar is

t. Di

e Pr

ozes

sges

taltu

ng v

on in

krem

ente

llen

Inno

vatio

nen

bein

halte

t typ

ische

rwei

se d

ie S

chrit

teId

eeng

ener

ieru

ng, g

robe

Mar

kt- u

nd T

echn

olog

iebe

wertu

ng, d

etai

llierte

Mar

kt- u

nd T

echn

olog

iestu

die,

Era

rbei

tung

des

Bus

ines

spla

ns u

nd E

rarb

eitu

ng d

erM

arke

tings

trate

gie.

Für

die

Entw

icklun

g ra

dikale

r Inn

ovat

ionen

ist d

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sführ

ung

einze

lner

Sch

ritte

jedo

ch u

nmög

lich

und

oft n

icht w

ünsc

hens

wert,

da

das

entsp

rech

ende

Mar

ktpote

ntial

meist

mit s

ehr g

ross

en U

nsich

erhe

iten b

ehaft

et ist

und b

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te Ku

nden

sich

mög

liche

Anw

endu

ngen

nur b

egre

nzt v

orste

llen k

önne

n.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

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VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

INNO

VATI

ONSG

RAD

Bei ra

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n Inn

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onen

ist z

.B. d

as en

tspre

chen

de M

arktp

otenti

al me

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it Uns

icher

heite

n beh

aftet.

Som

it kön

nen b

efrag

te Ku

nden

sich

mög

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Anw

endu

ngen

nur

begr

enzt

vorst

ellen

. Dies

e Ums

tände

müs

sen i

m Pr

ozes

sabla

uf be

rück

sichti

gt we

rden

.Be

i radik

alen I

nnov

ation

en er

forde

rn di

e frü

hen P

hase

n eine

r infor

malen

Beh

andlu

ng. E

s ersc

heint

dahe

r sinn

voll,

diese

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n z.B

. in ei

nem

Innov

ation

sgre

mium

mit

strate

gisch

er A

usric

htung

zu di

skuti

eren

.KE

NNZA

HLEN

Time t

o Mar

ket, T

ime t

o Bre

ak E

ven,

Erre

ichen

bzw.

Häu

figke

it von

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alen I

nnov

ation

enLIT

ERAT

UR(M

eier 2

005)

; (Va

hs &

Bur

meste

r 199

9), S

.82ff.;

(Birc

her 2

005)

; (Ve

ryzer

Jr. 1

998)

, S.31

4; (L

eifer

2000

)VO

RGEH

EN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Die V

ortei

le de

r Stru

kturie

rung

der Z

eitsp

anne

von I

dee z

ur In

nova

tion w

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n im

Unter

nehm

en er

kann

t.Ei

n unte

rneh

mens

spez

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es P

roze

ssmo

dell f

ür In

nova

tions

vorh

aben

mit d

etailli

erten

Sch

ritten

und d

efinie

rten E

rgeb

nisse

n wird

erar

beite

t.Ei

n unte

rneh

mens

spez

ifisch

es P

roze

ssmo

dell w

ird im

Unte

rneh

men a

ngew

ende

t und

gesc

hult.

Ein w

esen

tliche

s Elem

ent d

es In

nova

tions

proz

esse

s bild

et die

umfas

send

e Bes

chre

ibung

der I

nnov

ation

sziel

e (z.B

. Mar

kt-Le

istun

gs-P

rofil)

.Di

e Inn

ovati

onsz

iele b

esch

reibe

n alle

notw

endig

en E

lemen

te in

Bezu

g auf

Markt

, Umf

eld, P

rodu

kteige

nsch

aften

, Qua

lität, K

osten

, Ter

mine

u.s.w

.Pr

ojekte

wer

den n

ach d

em im

pleme

ntier

ten P

roze

ssmo

dell g

eführ

t.Da

s Pro

zess

mode

ll läs

st ge

zielt F

lexibi

lität z

u.Er

fahru

ngen

dien

en zu

r kon

tinuie

rliche

n Ver

bess

erun

g des

Mod

ells.

Die P

roze

ssqu

alität

wird

durch

aktiv

es B

ench

marki

ng ve

rbes

sert.

3.2 In

nova

tions

proz

ess

ANHANG 177

Die B

edeu

tung e

iner I

nnov

ation

spipe

line i

m Un

terne

hmen

zur A

ufnah

me un

d erst

en B

ewer

tung v

on Id

een w

ird er

kann

t.Ei

n Pro

zess

zur I

denti

fikati

on un

d Sam

mlun

g von

Ans

tösse

n wird

form

ulier

t.Kr

iterie

n zur

Bew

ertun

g der

Inno

vatio

nsan

stöss

e wer

den e

rarb

eitet.

Vera

ntwor

tlichk

eiten

zur B

ewer

tung d

er In

nova

tions

anstö

sse w

erde

n defi

niert.

Innov

ation

sans

tösse

wer

den i

n die

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ation

s-Pipe

line e

ingeg

eben

.Di

e Inn

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onsa

nstös

se w

erde

n reg

elmäs

sig vo

n ver

antw

ortlic

hen P

erso

nen b

ewer

tet un

d zu I

nnov

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sidee

n aufb

ereit

et.Ak

tiv un

d pas

siv w

erde

n Ans

tösse

aus M

arkt

(vor a

llem

Kund

en),

Unter

nehm

en un

d Tec

hnolo

gie pr

ozes

sgefü

hrt g

esam

melt.

Die P

roze

sse f

ür di

e Ide

enge

nerie

rung

sind

im U

ntern

ehme

n gut

vera

nker

t und

wer

den g

elebt.

Die I

nnov

ation

s-Pipe

line i

st ge

füllt u

nd w

eist e

in gr

osse

s Pote

ntial

auf.

Die P

roze

sse z

ur Id

eeng

ener

ierun

g wer

den k

ontin

uierlic

h ver

bess

ert.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Die

Inno

vatio

ns-P

ipel

ine

stel

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e frü

he P

hase

des

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nspr

ozes

ses

dar.

Der Z

weck

der

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ns-P

ipel

ine

ist d

ie A

ufna

hme

und

Bewe

rtung

von

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sans

tösse

n. Di

e Ide

en k

önne

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Rah

men

des

inner

betrie

blich

en V

orsc

hlags

wese

ns z

.B. v

ia ein

er „I

deen

daten

bank

“ in

die In

nova

tions

-Pipe

line

einge

speis

twe

rden

. Ide

alerw

eise

steht

dem

Mitar

beite

r ein

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ular z

ur Id

eenb

esch

reibu

ng z

ur V

erfüg

ung.

Mone

täre

als a

uch

nicht-

mone

täre

Anre

ize b

zw. B

elohn

unge

n kö

nnen

beisp

ielsw

eise d

azu b

eitra

gen,

die E

igenin

itiativ

e der

Mita

rbeit

er zu

förd

ern.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

KENN

ZAHL

ENAn

zahl

an vi

el ve

rspre

chen

den P

rodu

kten (

"Star

s") in

der P

ipelin

e, An

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einga

ben v

on M

itarb

eiter

n, An

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abge

broc

hene

r Inn

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onsp

rojek

ten, A

nzah

lev

aluier

ter B

usine

ss C

ases

, Anz

ahl Id

eenli

efera

nten

LITER

ATUR

(Meie

r 200

5); (

Birch

er 20

05)

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

3.3 In

nova

tions

-Pipe

line (

Ideen

mana

geme

nt)

178 ANHANG

Die W

ichtig

keit v

on In

nova

tions

filter

n im

Zusa

mmen

hang

mit d

em In

nova

tions

proz

ess w

ird ve

rstan

den.

Zur B

ewer

tung u

nd A

uswa

hl vo

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rojek

ten w

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n fina

nziel

le un

d nich

tfinan

zielle

Ken

ngrö

ssen

erar

beite

t.Zu

r Bew

ertun

g und

Aus

wahl

werd

en R

egeln

und M

ethod

en er

arbe

itet.

Ein ü

berg

eord

netes

Pro

jekt-P

ortfo

lio zu

r Übe

rwac

hung

und P

rioris

ierun

g der

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vatio

nspr

ojekte

wird

erar

beite

t.Be

urtei

lungs

kriter

ien (z

.B. S

trateg

ie-Fit

) zur

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ertun

g des

Pro

jekt-P

ortfo

lios w

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n era

rbeit

et.Di

e Inn

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onsfi

lter s

ind gu

t eing

eführ

t und

vera

nker

t.De

r Eins

atz de

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onsfi

lter u

nd P

rojek

tportf

olio f

ührt

zu ei

ner a

usge

woge

nen (

kurzf

ristig

/lang

fristig

, inkre

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ll/rad

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nnov

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s-Pipe

line.

Die B

ewer

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rmög

licht

eine g

eziel

te Pr

ojektp

rioris

ierun

g und

Res

sour

cenz

uord

nung

.Di

e Erfa

hrun

gen w

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n ges

amme

lt und

zur k

ontin

uierlic

hen V

erbe

sser

ung d

er B

ewer

tungs

- und

Aus

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Verfa

hren

genu

tzt.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Durc

h die

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vatio

nsfilt

er w

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een

und

konk

rete

Pro

jektid

een

bewe

rtet.

Beisp

ielsw

eise

verb

inden

in e

inem

Sta

ge-G

ate-

Proz

ess

die In

nova

tions

filter

zwe

iPr

ozes

ssch

ritte.

Die

Ideen

pas

siere

n die

Filte

r im

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ess

und

nehm

en v

on P

roze

ssch

ritt z

u Pr

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ssch

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ine k

onkre

tere

Form

an.

Gemä

ss E

hrlen

spiel

sind

reale

Bewe

rtung

spro

zess

e hä

ufig

spru

ngha

ft, se

hr in

tuitiv

und

per

sone

nabh

ängig

. Um

eine

mögli

chst

objek

tive

und

nach

vollz

iehba

re B

ewer

tung

zu g

ewäh

rleist

en, m

uss

siesy

stema

tisch

und

stru

kturie

rt du

rchg

efüh

rt we

rden

. Viel

fach

enth

alten

die

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r in

den

frühe

n Ph

asen

des

Inno

vatio

nspr

ozes

ses

wenig

e Kr

iterie

n, u

m ein

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hnell

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lteru

ng d

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ielen

Idee

n zu

erm

öglic

hen.

Mit

forts

chre

itend

em P

roze

ss w

erde

n (a

uch

aufg

rund

der

ste

igend

en R

esso

urce

ninte

nsitä

t) die

Inno

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nspr

ojekte

detai

llierte

r (z.B

. meh

r Krite

rien o

der B

usine

ss P

lan) b

ewer

tet.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:IN

NOVA

TION

SZIE

LEAu

s den

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nszie

len kö

nnen

Krite

rien z

ur B

ewer

tung d

er In

nova

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ideen

abge

leitet

wer

den.

KENN

ZAHL

ENAn

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Proje

kte in

der I

nnov

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spipe

line,

Anza

hl ink

reme

ntelle

/radik

ale P

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te, Z

eitho

rizon

te de

r Pro

jekte,

finan

zielle

s Pote

ntial

LITER

ATUR

(Meie

r 200

5); (

Birch

er 20

05)

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

3.4 In

nova

tions

filter

ANHANG 179

Das E

insatz

poten

tial v

on M

ethod

en zu

r Unte

rstütz

ung d

es In

nova

tions

proz

esse

s wird

erka

nnt.

Metho

den z

ur U

nterst

ützun

g des

Inno

vatio

nspr

ozes

ses w

erde

n bes

timmt

.Di

e Meth

oden

wer

den m

it dem

Inno

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nspr

ozes

s gek

oppe

lt.Di

e Anw

endu

ng de

r Meth

oden

ist e

ffizien

t und

effek

tiv un

d hat

scho

n viel

e Erfo

lge au

sgew

iesen

.Di

e Anw

endu

ng w

ird du

rch ex

terne

Spe

zialis

ten be

gleite

t ode

r dur

ch in

terne

gesc

hulte

Tea

ms du

rchge

führt.

Erfah

rung

en fü

hren

zu ko

ntinu

ierlic

her V

erbe

sser

ung.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Met

hode

n we

rden

den

ein

zeln

en P

roze

sssc

hritt

en d

es In

nova

tions

proz

esse

s zu

geor

dnet

. Mei

er b

esch

reib

t eine

Met

hode

wie

folg

t: „E

ine

Met

hode

ist e

ine

Hand

lungs

anwe

isung

mit

Wer

kzeu

gcha

rakte

r, die

eine

n Pr

ozes

s un

ters

tützt

. Met

hode

n ha

ben

einen

Inpu

t und

erw

artet

en O

utpu

t und

helf

en, d

ie Pr

ozes

se e

ffizien

tdu

rchz

ufüh

ren.

“ In

der L

itera

tur w

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n M

etho

den

zur S

trate

gieen

twick

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Ans

toss

ident

ifizier

ung,

Kre

ativi

tätsf

örde

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, Ent

sche

idung

sfind

ung,

Ent

wick

lung,

Rech

erch

en un

d Inn

ovati

ons-C

ontro

lling b

esch

riebe

n.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

LITER

ATUR

(Bac

kerra

, Malo

rny e

t al. 2

002)

, (Bi

rcher

2005

)VO

RGEH

EN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

3.5 M

ethod

enein

satz

180 ANHANG

Das U

ntern

ehme

n ist

sich d

er B

edeu

tung d

er M

arkte

infüh

rung

für d

en In

nova

tions

erfol

g bew

usst.

Ein p

rodu

ktspe

zifisc

her M

arkte

infüh

rung

splan

wird

im U

ntern

ehme

n era

rbeit

et.De

r Pro

zess

zur I

ntegr

ation

der V

erka

ufssp

ezial

isten

in de

n Ver

markt

ungs

proz

ess w

ird er

arbe

itet.

Die M

arkte

infüh

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splan

ung i

st ein

mit d

em In

nova

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proz

ess e

ng ge

kopp

elter

Pro

zess

.Re

sulta

te de

r Entw

icklun

g wer

den f

rühz

eitig

abge

griffe

n und

in M

arktl

eistun

gen f

ormu

liert

(Vor

feldm

arke

ting)

.Da

s Pilo

tkund

enma

rketin

g ber

ücks

ichtig

t sow

ohl d

ie Er

steinf

ühru

ng al

s auc

h die

Markt

/Pro

dukte

rweit

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g.Ma

rktan

pass

unge

n wer

den k

ontin

uierlic

h in d

en E

ntwick

lungs

proz

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urüc

kgefü

hrt.

Erfah

rung

en fü

hren

zur k

ontin

uierlic

hen V

erbe

sser

ung d

er M

arkte

infüh

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splan

ung.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Die

Markt

einfüh

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splan

ung

zielt

auf d

ie Ve

rmar

ktung

der

Pro

dukti

nnov

ation

ab.

Besta

ndtei

le de

r Plan

ung

sind

das

Vorfe

ld- u

nd d

as P

ilotku

nden

marke

ting.

Ziel d

esVo

rfeld

mar

ketin

gs is

t es,

die

Mar

ktak

zept

anz

der P

rodu

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nova

tion

vorz

uber

eite

n. E

in In

stru

men

t daz

u ist

z.B

. die

Zus

amm

enar

beit

mit

Lead

-Use

rn. D

asPi

lotk

unde

nmar

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g be

rück

sicht

igt d

ie V

erän

deru

ng e

ines

Mar

ktse

gmen

tes

und

ist s

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Teil

eine

r dyn

amisc

hen

Mar

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gstra

tegi

e. A

ls er

stes

wer

den

innov

ation

sorie

ntier

te Ku

nden

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onne

n. Na

ch d

er A

bsch

öpfun

g die

ses

Segm

entes

kon

zentr

iert s

ich d

er E

insatz

der

Mar

ketin

ginstr

umen

te au

f die

Grup

pe d

er fr

ühen

Folge

r. Du

rch di

e Seg

menti

erun

g des

Mar

ktes k

ann d

ie un

tersc

hiedli

che Z

ahlun

gsbe

reits

chaft

abge

schö

pft w

erde

n. Be

i eine

m ho

hen I

nnov

ation

sgra

d ist

die dy

nami

sche

Marke

tings

trateg

ie sin

nvoll

. Der

Kun

dens

tamm

einer

radik

alen I

nnov

ation

kann

so sc

hrittw

eise a

ufgeb

aut w

erde

n. Im

Geg

ensa

tz da

zu is

t bei

inkre

mente

llen I

nnov

ation

ende

r Kun

dens

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bere

its vo

rhan

den u

nd da

s Pro

dukt

beka

nnt.

Nebe

n de

m ex

tern

en, k

unde

norie

ntier

ten E

infüh

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smar

ketin

g be

darf

es a

uch

einer

inte

rnen

Unt

erstü

tzung

des

Ver

mark

tungs

proz

esse

s. Di

e Fä

higke

iten

der F

+Emü

ssen

in a

nder

e Fu

nktio

nsbe

reich

e tra

nsfer

iert w

erde

n. Ei

ne w

ichtig

e Zie

lgrup

pe is

t der

Ver

kauf.

So

könn

en W

iderst

ände

geg

en n

eue

Prod

ukte

vorze

itig a

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aut

werd

en. D

ie Ef

fektiv

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nd d

ie Ef

fizien

z des

Inno

vatio

nspr

ozes

ses s

ind d

ann

beso

nder

s hoc

h, we

nn b

ei ho

hem

Innov

ation

sgra

d F+

E-Be

reich

und

Mar

ketin

g frü

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igun

d inte

nsiv

zusa

mmen

arbe

iten.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

INNO

VATI

ONSG

RAD

Bei e

inem

hohe

n Inn

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onsg

rad i

st die

dyna

misc

he M

arke

tings

trateg

ie sin

nvoll

. Der

Kun

dens

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einer

radik

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nnov

ation

kann

so sc

hrittw

eise a

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aut w

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n.Be

i inkre

mente

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nnov

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en is

t der

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dens

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vorh

ande

n und

das P

rodu

kt be

reits

beka

nnt.

L ITER

ATUR

(Spe

cht, B

eckm

ann e

t al. 2

002)

, S.16

2; (H

ausc

hildt

2004

), S.

145

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

3.6 M

arkte

infüh

rung

splan

ung

ANHANG 181

Die W

ichtig

keit d

er P

rodu

ktion

splan

ung z

ur U

nterst

ützun

g des

Inno

vatio

nspr

ozes

ses w

ird im

Unte

rneh

men e

rkann

t.Di

e Pro

dukti

onsp

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g als

ein en

g mit d

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nova

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proz

ess g

ekop

pelte

r und

eige

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diger

Pro

zess

wird

erar

beite

t.Di

e Pro

dukti

onsp

lanun

g ist

ein ve

rank

erter

Pro

zess

im U

ntern

ehme

n.Di

e Plan

ung b

erüc

ksich

tigt s

owoh

l die

Anlau

f- als

auch

die S

erien

prod

uktio

n.Sp

ezial

isten

und P

artne

r inter

n als

auch

exter

n sind

eng i

m Te

am in

tegrie

rt un

d unte

rstütz

en di

e Entw

icklun

g in d

er O

ptimi

erun

g des

Pro

dukte

s.Er

fahru

ngen

wer

den k

ontin

uierlic

h erfa

sst u

nd zu

r Ver

bess

erun

g des

Pro

zess

es de

r Pro

dukti

onsp

lanun

g gen

utzt.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Scho

n se

hr fr

üh im

Inno

vatio

nspr

ozes

s star

tet d

ie Pl

anun

g de

r Pro

dukti

on d

es P

rodu

ktes.

Scho

n im

Vor

studie

npro

zess

, z.B

. bei

Make

-or-B

uy E

ntsch

eidun

gen,

werd

endie

Spe

zialis

ten de

r Pro

dukti

on be

igezo

gen.

Späte

stens

ab

dem

Entw

urfsp

roze

ss b

esch

äftige

n sic

h dies

e, pa

ralle

l mit d

er G

estal

tung d

es P

rodu

ktes,

inten

siv m

it Fra

gen

der s

päter

en S

erien

prod

uktio

n. D

abei

muss

in v

ersc

hiede

nen

Zeitfe

nste

rn g

eplan

t wer

den:

wie

wird

der

Pro

dukti

onsa

nlauf

- als

auch

die

Serie

npro

dukti

on re

alisie

rt.Inh

alte

diese

s Pr

ozes

ses

sind

z.B. M

ake

or B

uy E

ntsch

eide,

Gesp

räch

e un

d Ve

rhan

dlung

en m

it Lie

feran

ten, P

lanun

g vo

n Pr

oduk

tions

inves

tition

en, W

erkz

euge

n un

dVo

rrich

tunge

n, Au

tomati

sieru

ng, u

nd d

ie Qu

alität

ssich

erun

g. Be

i hoh

em In

nova

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grad

steig

ert d

ie frü

hzeit

ige Z

usam

mena

rbeit

zwisc

hen

Prod

uktio

n und

Mar

ketin

g die

Effiz

ienz u

nd E

ffekti

vität

der P

rodu

ktentw

icklun

g.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

LITER

ATUR

(Hau

schil

dt 20

04),

S.14

5ff.

EMPI

RIE

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

3.7 P

rodu

ktion

splan

ung

(Hau

schil

dt 20

04),

S.14

5ff.

182 ANHANG

Die W

ichtig

keit d

er S

icher

stellu

ng de

r fina

nziel

len R

esso

urce

n für

Inno

vatio

n wird

im U

ntern

ehme

n ver

stand

en.

Ein B

udge

tplan

(kur

zfrist

iger L

iquidi

tätsp

lan un

d lan

gfrist

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apita

lbind

ungs

plan)

für I

nnov

ation

svor

habe

n als

auch

für d

ie Fo

rschu

ng w

ird er

arbe

itet.

Der B

udge

tplan

richte

t sich

nach

den I

nnov

ation

sziel

en.

Die Z

uord

nung

für d

ie ve

rschie

dene

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onsv

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ben u

nd di

e län

gerfr

istige

For

schu

ng er

folgt

syste

matis

ch.

Die N

utzun

g der

Mitte

l ist e

ffizien

t und

effek

tiv.

Die M

ittel w

erde

n gem

äss B

udge

tplan

verg

eben

und s

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sreich

end z

ur E

rreich

ung d

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gestr

ebten

Inno

vatio

nszie

le.Be

i Ver

ände

rung

der I

nnov

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sziel

e wird

der B

udge

tplan

über

arbe

itet.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Eine

Vor

auss

etzu

ng fü

r das

Her

vorb

ringe

n vo

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nova

tion

(Ent

wick

lung

und

Mar

kteinf

ühru

ng) i

st die

Ver

fügb

arke

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anzie

llen

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ln. D

er K

apita

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rf zu

rDu

rchfüh

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von

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ation

svor

habe

n ist

hoch

, da e

r sich

nich

t nur

auf

die E

ntwick

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sond

ern

eben

so a

uf die

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kteinf

ühru

ng de

s Pro

dukte

s bez

ieht. D

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ückfl

uss

des

Gelde

s ka

nn s

ich u

m m

ehre

re J

ahre

ver

zöge

rn. D

aher

müs

sen

die U

nter

nehm

en d

ie Fi

nanz

ierun

g üb

er m

ehre

re J

ahre

sich

erste

llen,

dam

it es

wäh

rend

des

Innov

ation

spro

zess

es ni

cht z

u Eng

päss

en ko

mmt u

nd so

mit s

trateg

ische

Änd

erun

gen v

orge

nomm

en w

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n müs

sen.

Bei d

er P

lanun

g der

finan

zielle

n Res

sour

cen m

uss

berü

cksic

htigt

werd

en, d

ass j

e gr

össe

r die

Anza

hl un

d je

umfan

greic

her d

ie Pr

ojekte

, des

to hö

her s

ind d

ie au

fzuwe

nden

den

Ress

ource

n. Di

e Fin

anzie

rung

kann

dur

chEi

gen-

oder

Fre

mdka

pital

gesic

hert

werd

en.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

INNO

VATI

ONSZ

IELE

Bei u

mfan

greic

hen I

nnov

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spro

jekten

mit h

oher

stra

tegisc

her B

edeu

tung m

üsse

n meh

r Res

sour

cen a

ufgew

ende

t wer

den.

Bei g

ross

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nzah

l par

allel

laufen

der I

nnov

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spro

jekte

sind d

ie au

fzuwe

nden

den R

esso

urce

n um

so hö

her.

KENN

ZAHL

ENAn

teil d

es in

terne

n Ven

ture-

Capit

al am

Ums

atzLIT

ERAT

UR(P

lesch

ak &

Sab

isch 1

996)

, S.33

1ff.; (

Vahs

& B

urme

ster 1

999)

, S.23

9VO

RGEH

EN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

4.1 F

inanz

ielle

Ress

ource

n

INNO

VATI

ONSG

RAD

Bei ra

dikale

n (lan

gfrist

igen)

Inno

vatio

nspr

ojekte

n ist

dara

uf zu

achte

n, da

ss es

im P

rojek

tverla

uf zu

keine

m En

gpas

s der

finan

zielle

n Mitte

l kom

mt.

ANHANG 183

Die W

ichtig

keit d

er K

enntn

is üb

er di

e Entw

icklun

gsre

ssou

rcen u

nd de

ren P

lanun

g wird

im U

ntern

ehme

n ver

stand

en.

Die Q

ualitä

t, die

Quan

tität u

nd di

e Effiz

ienz v

on E

ntwick

lungs

ress

ource

n wer

den f

estge

halte

n.Pl

äne f

ür de

n Eins

atz vo

n Entw

icklun

gsre

ssou

rcen w

erde

n era

rbeit

et.Di

e Qua

lität u

nd di

e Effiz

ienz d

er P

rodu

ktentw

icklun

gsre

ssou

rcen s

ind au

f höc

hstem

Nive

au.

Engp

ässe

wer

den d

urch

etab

lierte

exter

ne P

artne

rscha

ften a

usge

glich

en.

Rege

lmäs

sig w

erde

n die

Quali

tät un

d die

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er P

rodu

kt-En

twick

lungs

-Res

sour

cen ü

berp

rüft u

nd M

assn

ahme

n zur

Opti

mier

ung e

ingele

itet.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Die

Entw

icklun

gsre

ssou

rcen

um

fass

en d

ie an

der

Pro

dukte

ntwi

cklun

g int

egrie

rten

Mita

rbeit

er u

nd d

ie In

frastr

uktu

r im

Unt

erne

hmen

. Die

Mita

rbeit

er b

esch

reibe

nEn

twick

lungs

ress

ourc

en a

ufgru

nd d

er a

n sie

geb

unde

nen

Erfa

hrun

gen

und

Know

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. Die

Infra

struk

tur b

esch

reibt

eine

rseit

s die

vor

hand

enen

Räu

mlich

keite

n un

dVe

rsuc

hsein

richt

unge

n (z

.B. E

xper

imen

tierrä

ume

und

Labo

rs).

Bzgl.

den

Räu

mlic

hkeit

en g

ilt es

beis

pielsw

eise

zu k

lären

, ob

diese

das

Bild

en v

on te

mpo

räre

nTe

amar

beits

plätze

n erm

öglic

hen u

nd di

e Kom

munik

ation

im A

llgem

einen

förd

ern.

Die

Prod

ukte

ntwi

cklun

gsre

ssou

rcen

kön

nen

einer

seits

auf

die

Quali

tät (

z.B. W

issen

, Fäh

igkeit

en, I

ntell

ekt)

und

Quan

tität u

nd a

nder

erse

its a

uf d

ie Ef

fizien

z (z

.B.

Zeite

insatz

, Erg

ebnis

) bez

ogen

bewe

rtet w

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n. Tr

eten i

n der

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icklun

g Res

sour

cene

ngpä

sse a

uf, kö

nnen

dies

e dur

ch ex

terne

Res

sour

cen a

usge

glich

en w

erde

n.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

KENN

ZAHL

ENTim

e to M

arke

t, Pro

duktm

arge

, Ver

hältn

is Pl

anko

sten z

u tats

ächli

chen

Kos

tenLIT

ERAT

UR(V

ahs &

Bur

meste

r 199

9), S

.239

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

4.2 E

ntwick

lungs

ress

ource

n

184 ANHANG

Die R

eleva

nz de

r Tec

hnolo

giere

ssou

rcen (

Perso

nal a

ls au

ch La

bors

und A

usrü

stung

) bzg

l. der

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vatio

nsfäh

igkeit

wird

verst

ande

n.Ei

ne Ü

bersi

cht ü

ber b

esteh

ende

Tec

hnolo

gien i

m Un

terne

hmen

wird

erste

llt.Di

e Tec

hnolo

giere

ssou

rcen w

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n gep

lant.

Die e

inges

etzten

Tec

hnolo

giere

ssou

rcen s

ind de

n Anfo

rder

unge

n des

Unte

rneh

mens

bzgl.

der I

nnov

ation

sziel

e ger

echt.

Exter

ne R

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urce

n sind

beka

nnt u

nd w

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n wen

n nöti

g gez

ielt e

inges

etzt.

Die E

ffizien

z von

Inve

stitio

n und

Tec

hnolo

gieou

tput is

t im B

ranc

henv

ergle

ich au

f höc

hstem

Nive

au.

Es gi

bt ein

e gute

Bas

is vo

n Tec

hnolo

giepa

tenten

.Di

e Qua

lität u

nd Q

uanti

tät de

r Tec

hnolo

giere

ssou

rcen w

erde

n reg

elmäs

sig üb

erpr

üft un

d Mas

snah

men z

ur K

ompe

tenze

ntwick

lung e

ingele

itet.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Tech

nolog

ien si

nd fü

r das

Her

vorb

ringe

n von

Inno

vatio

nen u

nd so

für d

ie St

ärku

ng de

r Wett

bewe

rbsk

raft d

er U

ntern

ehmu

ng vo

n Bed

eutun

g. Di

e Te

chno

logier

esso

urce

nwe

rden

für d

ie En

twick

lung

neue

r Tec

hnolo

gien e

inges

etzt u

nd um

fasse

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wohl

das F

+E-P

erso

nal (K

now-

how)

und

Labo

rs als

auc

h die

finan

zielle

n Res

sour

cen

für di

eTe

chno

logiee

ntwick

lung.

Das

Tech

nolog

ieman

agem

ent h

at die

Aufg

abe

die Q

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tät u

nd Q

ualitä

t der

Res

sour

cen

zielor

ientie

rt zu

übe

rprü

fen u

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iese

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ent u

ndeff

ektiv

einz

usetz

en. D

as E

insatz

ziel v

on T

echn

ologie

ress

ource

n ist

es,

neue

Tec

hnolo

gien

zu g

ener

ieren

bzw

. bes

tehen

de w

eiter

zu e

ntwick

eln u

nd zu

pate

ntier

en u

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mit d

ie Un

terne

hmun

g nac

hhalt

ig zu

stär

ken.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

KENN

ZAHL

ENAn

zahl

Paten

tanme

ldung

en, A

ufwan

d für

F+E

, Anz

ahl a

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versp

rech

ende

n Zuk

unfts

techn

ologie

n, Pr

oduk

tmar

ge, V

erhä

ltnis

Plan

koste

n zu t

atsäc

hlich

en K

osten

LITER

ATUR

(Tsc

hirky

& K

orun

a 199

8), S

.310

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

4.3 T

echn

ologie

ress

ource

n

ANHANG 185

Die R

eleva

nz de

r Pro

dukti

onsre

ssou

rcen (

z.B. M

asch

inenp

ark,

Autom

ation

, Q-K

ontro

lle, L

ogist

ik) bz

gl. de

r Inn

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onsfä

higke

it wird

verst

ande

n.Ei

n Pro

zess

für d

ie Zu

ordn

ung d

er R

esso

urce

n auf

die P

rodu

ktion

sber

eiche

wird

im U

ntern

ehme

n era

rbeit

et.Ei

n Pro

zess

mit z

ugeh

örige

n Meth

oden

(z.B

. Inv.r

echn

ung,

Masc

hinen

vrfgb

rkt.)

zur B

eurte

ilung

von I

nves

tition

svor

habe

n wird

im U

ntern

ehme

n era

rbeit

et.Di

e Inv

estiti

onsv

orha

ben w

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n sys

temati

sch g

eprü

ft und

umge

setzt

.Di

e Zuo

rdnu

ng fü

r die

Prod

uktio

nsbe

reich

e erfo

lgt na

ch fe

stgele

gten G

rund

sätze

n.Al

le Be

dürfn

isse d

er A

nlauf-

bzw.

der S

eriep

rodu

ktion

als a

uch d

er ku

rzfris

tigen

Eins

ätze s

ind se

hr gu

t abg

edec

kt.Di

e Nutz

ung d

er M

ittel is

t effe

ktiv u

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fizien

t (Er

gebn

is, F

lexibi

lität).

Quali

tät un

d Qua

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wer

den k

ontin

uierlic

h übe

rprü

ft und

Inve

stitio

nen o

der V

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sser

unge

n eing

eleite

t.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Die

Prod

uktio

nsre

ssou

rcen

besc

hreib

en d

ie be

stehe

nden

Pro

dukti

onsa

nlage

n (z.

B. M

asch

inenp

ark)

im U

ntern

ehme

n. Di

e Pr

oduk

tions

anlag

en se

tzen

Prod

uktko

nzep

teim

Pro

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onsp

roze

ss in

phy

sisch

e Pr

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te u

m. D

er P

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spro

zess

soll

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ient s

ein je

doch

auc

h ein

e ge

wiss

e Fl

exibi

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ulass

en. D

ie Qu

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t und

die

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sol

len

eine

rsei

ts d

en a

ktue

llen

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rder

unge

n de

r Ser

ienp

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n un

d ku

rzfri

stig

en E

insä

tzen

gen

ügen

. And

erer

seits

sol

len

auch

zuk

ünfti

gePr

oduk

tinno

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nsvo

rhab

en re

alisi

ert w

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n kö

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. Die

s ve

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t die

Pla

nung

der

Pro

dukt

ions

ress

ourc

en, d

.h. d

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ufna

hme

und

die

Beur

teilu

ng v

onInv

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onsid

een f

ür P

rodu

ktion

sress

ource

n.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

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[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

KENN

ZAHL

ENRe

alisie

rbar

keit d

er P

rodu

ktinn

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onsid

een i

n der

Pipe

line,

Prod

uktm

arge

, Ver

hältn

is Pl

anko

sten z

u tats

ächli

chen

Kos

ten, M

asch

inenv

erfüg

barke

it, An

zahl

Prod

uktio

nsinv

estiti

onsv

orha

ben

LITER

ATUR

(Tsc

hirky

& K

orun

a 199

8), S

.310

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

4.4 P

rodu

ktion

sress

ource

n

186 ANHANG

Die R

eleva

nz vo

n Des

ign-T

ools

für di

e Entw

icklun

g neu

er P

rodu

kte is

t im U

ntern

ehme

n erka

nnt.

Desig

n-To

ols w

erde

n übe

rprü

ft und

die T

ools

ausg

ewäh

lt, we

lche d

ie un

terne

hmen

sspe

zifisc

hen A

nford

erun

gen e

rfülle

n.Ei

n Einf

ühru

ngsp

lan m

it Pilo

tproje

kten u

nd A

nwen

dung

srich

tlinien

wird

erste

llt.Di

e Des

ign-T

ools

werd

en ef

fizien

t und

effek

tiv ei

nges

etzt.

Die V

erkn

üpfun

g mit a

nder

en C

Ax-T

ools

führt

zu ei

ner e

ffizien

ten un

d effe

ktive

n Unte

rstütz

ung d

es In

nova

tions

proz

esse

s.De

r Nutz

en is

t ane

rkann

t und

wird

konti

nuier

lich a

usge

baut.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

In de

n tec

hniko

rienti

erten

Ber

eiche

n ein

es U

ntern

ehme

ns k

ommt

in d

er R

egel

eine

Vielz

ahl v

on re

chne

rges

tützte

n An

wend

unge

n zu

m Ei

nsatz

. Dies

e um

fasse

n CA

x-Sy

stem

e als

auc

h An

wend

unge

n zu

r Dur

chfü

hrun

g sp

eziel

ler F

+E-A

ufga

ben.

Mit

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Prog

ram

men

wer

den

nicht

nur

tech

nisch

e Ze

ichnu

ngen

ers

tellt.

Mit

den

aufw

ändig

eren

Pro

gram

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(3D-

CAD)

wer

den

Volum

enmo

delle

erst

ellt.

CAD

komm

en in

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Fac

hber

eiche

n vo

r, in

dene

n Ko

nstru

ktion

en e

ntwick

elt w

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n. Mi

t den

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enmo

delle

n kön

nen

mit H

ilfe sp

eziel

ler S

oftwa

re S

imula

tione

n (z.B

. Bela

stung

ssim

ulatio

nen)

dur

chge

führt

werd

en. D

ie Vo

lumen

mode

lle kö

nnen

beis

pielsw

eise

fürdie

CNC

-Fer

tigun

g ode

r das

Rap

id Pr

ototyp

ing ei

nges

etzt w

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n. CA

D ist

auch

ein B

estan

dteil d

er co

mpute

rinteg

rierte

n Pro

dukti

on (C

IM).

Unter

Des

ign T

ools

wird

ebe

nfalls

das

Rap

id Pr

ototyp

ing e

ingeo

rdne

t. Da

s Rap

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ing b

ezeic

hnet

die s

chne

lle H

erste

llung

von

Mus

terba

uteile

n au

sgeh

end

von

erste

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nstru

ktion

sdate

n. Ra

pid-P

rotot

yping

-Ver

fahre

n sin

d so

mit F

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ungs

verfa

hren

, die

das Z

iel h

aben

, vor

hand

ene

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Daten

mög

lichs

t ohn

e ma

nuell

e Um

wege

direk

t und

sch

nell

in W

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tück

e um

zuse

tzen.

Mit

einem

früh

en p

hysis

chen

Pro

totyp

lass

en s

ich fr

ühze

itig R

eakti

onen

von

Kun

den

teste

n un

d de

ren

Bedü

rfniss

ege

naue

r bes

timme

n. A

uch

inter

n un

ters

tütze

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otot

ypen

die

Prod

ukte

ntwi

cklun

g. E

rste

ns e

rmög

licht

der

Pro

totyp

das

„Füh

len“ d

es D

esign

s un

d zw

eiten

s kö

nnen

„Nich

t-Tec

hnik-

Spez

ialist

en“ v

om V

orste

llung

sver

möge

n he

r bes

ser m

it gr

eifba

ren

Prod

ukte

n ar

gume

ntier

en. I

m Si

nne

von

„Fail

ear

ly to

succ

eed

fast“

werd

en d

urch

Proto

typen

zude

m un

genü

gend

e Ide

en sc

hnell

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nnt u

nd a

usso

rtiert.

Tom

Kell

ey, d

er G

ründ

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EO, b

esch

reibt

das

Rap

id Pr

ototyp

ing a

ls da

s Sten

ogra

mm d

erInn

ovati

on.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:IN

NOVA

TION

SGRA

DBe

i (rad

ikalen

) Inn

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onen

wirk

t sich

der f

rühe

Eins

atz vo

n Rap

id Pr

ototyp

ing au

f die

Prod

ukten

twick

lungs

leistu

ng au

s.L IT

ERAT

UR(M

eier 2

005)

, (Sp

echt,

Bec

kman

n et a

l. 200

2), S

.269

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

5.1 D

esign

- und

Eng

ineer

ingtoo

ls

ANHANG 187

Die V

ortei

le ein

er D

atenin

tegra

tion f

ür da

s Unte

rneh

men w

erde

n erka

nnt.

Eine

unter

nehm

enss

pezif

ische

PLM

-Stra

tegie

wird

erar

beite

t. Pas

send

e Sys

teme w

erde

n eva

luier

t.Es

beste

ht ein

IT-S

ystem

, mit d

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aten e

inheit

lich g

espe

icher

t, ver

walte

t und

abge

rufen

wer

den.

Die i

nner

halb

des P

LM ve

rwalt

eten D

aten w

erde

n in n

achfo

lgend

en U

ntern

ehme

nspr

ozes

sen d

irekt

genu

tzt.

Eine

konti

nuier

liche

Erw

eiter

ung d

er D

atenn

utzun

g find

et sta

tt.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Das

Prod

uct L

ifecy

cle M

anag

emen

t (PL

M) b

ezeic

hnet

ein

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yste

m, m

it de

m all

e Da

ten v

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ltet w

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n, die

bei

der E

ntwick

lung,

Lag

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ltung

und

dem

Ver

trieb

anfa

llen.

Alle

Unt

erne

hmen

sber

eich

e, w

elch

e Pr

oduk

tdat

en g

ener

iere

n od

er b

ezie

hen,

gre

ifen

auf d

ie v

erei

nhei

tlich

ten

Date

n zu

: Von

der

Pla

nung

(Pro

dukti

onsp

lanun

gsste

ueru

ng (P

PS),

Plan

ung

der U

ntern

ehme

nsre

ssou

rcen

(ERP

)), K

onstr

uktio

n (C

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nd F

ertig

ung

(CAM

) bis

zum

Contr

olling

, Ver

trieb

und

After

-Sa

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ervic

e. Ba

sis fü

r das

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Sys

tem bi

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orha

nden

e ode

r zu i

mplem

entie

rend

e PDM

und E

RP S

ystem

e.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

LITER

ATUR

(Arn

old, D

ettme

ring e

t al. 2

005)

; (Sa

aksv

uori &

Immo

nen 2

005)

; (Ei

sert,

K. e

t al. 2

001)

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

5.2 D

atenin

tegra

tion

VERT

IKAL

EIN

TEGR

ATIO

NBe

i Unte

rneh

men,

welch

e ver

tikale

in di

e Wer

tschö

pfung

skett

e (Ku

nde,

Liefer

ant)

integ

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ist un

d viel

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schie

dene

inter

ne F

unkti

onsb

ereic

he au

f Pro

duktd

aten,

soll

eine P

LM-L

ösun

g ang

estre

bt we

rden

.

188 ANHANG

Die V

ortei

le vo

n Kom

munik

ation

stools

wer

den i

m Un

terne

hmen

verst

ande

n.Di

e Eins

atzmö

glich

keite

n von

Kom

munik

ation

stools

wer

den i

m Un

terne

hmen

eruie

rt.Ei

n Kon

zept

zum

Eins

atz vo

n Kom

munik

ation

stools

wird

im U

ntern

ehme

n era

rbeit

et.Mo

dern

ste K

ommu

nikati

onsw

erkz

euge

wer

den w

ähre

nd de

s gan

zen E

ntwick

lungs

proz

esse

s effe

ktiv u

nd ef

fizien

t eing

esetz

t.Di

e Nutz

ung b

ereit

et ke

ine S

chwi

erigk

eiten

.De

r Nutz

en de

r Kom

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stools

ist a

nerka

nnt u

nd w

ird ko

ntinu

ierlic

h aus

geba

ut.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Die d

irekte

Kom

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hat e

ine ho

he E

ffizien

z und

eine

gros

se so

ziale

Bede

utung

. Da d

ie Te

ams z

um T

eil gl

obal

verte

ilt od

er au

ch so

nst u

nter Z

eitma

ngel

leide

n, ist

der d

irekte

Kon

takt te

ilweis

e nich

t mög

lich.

Versc

hiede

ne T

echn

ologie

n exis

tiere

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die d

irekte

Kom

munik

ation

zu un

terstü

tzen o

der z

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n. Es

ist z

u emp

fehlen

,zu

Beg

inn e

ines

Entw

icklun

gspr

ojekte

s so

wohl

das

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nisat

orisc

he a

ls au

ch d

as te

chnis

che

Komm

unika

tions

konz

ept z

u de

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en u

nd z

u ins

tallie

ren.

Dab

ei so

llfe

stge

halte

n we

rden

, wel

che

Info

rmat

ione

n wa

nn u

nd fü

r wen

ber

eitg

este

llt we

rden

. Kom

mun

ikatio

nsto

ols w

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n in

syn

chro

ne (z

.B. T

elefo

nie,

Aud

io- u

ndVi

deok

onfer

enz)

und a

sync

hron

e (z.B

. E-M

ail) K

ommu

nikati

onsm

ittel u

nterte

ilt.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

LITER

ATUR

(Wen

ger 1

995)

, (Ve

rkehr

stech

nik 19

99)

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

5.3 K

ommu

nikati

onsto

ols

GLOB

ALIT

ÄT D

ERPR

ODUK

TENT

W.

Bei U

ntern

ehme

n, we

lche p

hysis

ch di

stanz

ierte

Einh

eiten

in de

n Inn

ovati

onsp

roze

ss in

tegrie

ren,

ist di

e Unte

rstütz

ung d

er K

ommu

nikati

on du

rch K

ommu

nikati

onsto

olswi

chtig

.

ANHANG 189

Die K

ultur

als i

nnov

ation

sförd

erlic

hes E

lemen

t wird

im U

ntern

ehme

n als

solch

es w

ahrg

enom

men.

Stru

kture

lle V

erän

deru

ngen

zur s

pezif

ische

n Ver

bess

erun

g der

Kult

ur w

erde

n era

rbeit

et.Au

s der

Stru

ktur d

er U

ntern

ehmu

ng re

sultie

rt ein

e opti

male

Unter

nehm

ensk

ultur

. Das

Ver

halte

n des

Unte

rneh

mens

entsp

richt

den Z

ielen

.Di

e kon

tinuie

rliche

Ver

bess

erun

g der

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ur w

ird ak

tiv du

rchge

führt.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

„Die

Innov

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ents

teht n

ur in

eine

r Inn

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onsk

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. Ents

cheid

end

ist d

ie Of

fenhe

it, W

issen

zu

teilen

“ sch

reibt

Ster

n. Ei

ne g

ute U

ntern

ehme

nsku

ltur k

orre

liert

posit

ivmi

t dem

Unte

rneh

mens

erfol

g. Es

liegt

demn

ach

nahe

, das

s au

ch d

as G

eling

en v

on In

nova

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proz

esse

n vo

n ein

er g

uten

Unter

nehm

ensk

ultur

bzw

. Inn

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onsk

ultur

posit

iv be

einflu

sst w

ird. D

ie Zi

elwer

te ein

er in

nova

tiven

Kult

ur s

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ereit

scha

ft, Mo

tivati

on, L

erno

rienti

erun

g un

d tea

morie

ntier

te Zu

samm

enar

beit.

Die

innov

ative

Kult

ur le

istet

einen

Beit

rag z

ur R

eakti

onsfä

higke

it eine

s Unte

rneh

mens

auf d

ynam

ische

Mar

ktbed

ingun

gen u

nd da

mit z

ur In

nova

tions

fähigk

eit.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INSTI

TUTI

ONAL

IS.

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

LITER

ATUR

(Hatc

h & C

unliff

e 200

6), S

.189ff

.EM

PIRI

E

VORG

EHEN

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

6.1 A

llgem

eine I

nnov

ation

skult

ur (Mali

k 199

6), S

.174ff

.; (Ha

tch &

Cun

liffe 2

006)

, S.18

4

Im U

ntern

ehme

n wird

verst

ande

n, da

ss di

e Unte

rneh

mens

kultu

r dur

ch di

e Füh

rung

skrä

fte un

d der

en V

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eprä

gt wi

rd.

Innov

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sförd

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he V

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ltens

forme

n für

die F

ühru

ngsk

räfte

wer

den e

rarb

eitet.

Innov

ation

sförd

erlic

he V

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ltens

norm

en si

nd im

Unte

rneh

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eran

kert.

Füh

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skrä

fte le

ben i

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ative

s Ver

halte

n vor

.Inn

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onse

rfolge

wer

den g

eehr

t und

gefei

ert.

Miss

erfol

ge un

d Feh

ler fü

hren

zu po

sitive

n Disk

ussio

nen u

nd si

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nlass

um da

raus

zu le

rnen

und s

ich zu

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rn.

EINL

EITU

NG

GRUN

DZUS

TAND

Die

Führ

ung h

at ins

beso

nder

e für

eine

offen

e Kom

munik

ation

und f

ür e

in gu

tes B

etrieb

sklim

a zu

sorg

en. In

eine

r Stud

ie de

s Har

vard

Bus

iness

Man

ager

entw

ickelt

en di

eGr

uppe

n, d

ie da

s Ma

nage

ment

zu

Expe

rimen

ten

und

Aben

teue

rn e

rmun

terte

, die

innov

ativs

ten

Prod

ukte

. In

diese

r Stu

die fo

rder

t die

Führ

ung

die T

eam

s au

f, vo

nhe

rkömm

liche

n Pr

oblem

lösun

gen

abzu

weich

en u

nd n

eue

Ideen

zu

erpr

oben

. Auc

h die

zeit

weilig

e Be

obac

htung

eine

r Pro

jektgr

uppe

dur

ch d

ie Fü

hrun

g sig

nalis

iert d

enPr

ojektm

itglie

dern

und a

nder

en M

itarb

eiter

n die

Bede

utung

des P

rojek

tes -

dies i

st ein

gros

ser M

otiva

tions

faktor

, der

die G

rupp

e kre

ative

r mac

ht.

[X]

VERS

TÄND

NIS

Das U

ntern

ehme

n ist

sich b

ewus

st, da

ss da

s Inn

ovati

onss

ystem

durch

Akti

vitäte

n kon

trollie

rt we

rden

kann

.

ERAR

BEIT

UNG

INST

ITUT

IONA

LI-SI

ERUN

G

VERB

ESSE

RUNG

[X]

REIF

EGRA

DIST

SOLL

BESC

HREI

BUNG

DES

REI

FEGR

ADES

WIC

HTIG

E AB

HÄNG

IGKE

ITEN

VON

AND

EREN

EIN

FLUS

SFAK

TORE

N:

INNO

VATI

ONSG

RAD

Bei ra

dikale

n Inn

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onen

sind

die R

ollen

des I

nnov

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scha

mpion

s- un

d Spo

nsor

en ei

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tiger

Erfo

lgsfak

tor. D

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eenli

efera

nt (F

achp

romo

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nd S

pons

or(M

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ind vi

elfac

h nich

t in P

erso

nalun

ion vo

rhan

den.

Deme

ntspr

eche

nd w

ichtig

ist e

s dies

e zus

amme

nzufü

hren

.

KENN

ZAHL

ENAn

teil d

er A

rbeit

szeit

für I

nnov

ation

der M

itarb

eiter

und F

ühru

ngsk

räfte

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192 ANHANG

B. Modul Unternehmensprofil

Was versteht die Unternehmung unter dem Begriff Definition? Wird diese unterschieden in eine interne (aus Sicht IhrerUnternehmung) und externe Sicht (aus Sicht z.B. des Kunden)? Inwiefern?

Wie lautet die Vision Ihrer Unternehmung? Inwiefern werden darin Ziele bzgl. Innovation angesprochen?

Wie lautet die Vision Ihrer Unternehmung? Inwiefern werden darin Ziele bzgl. Innovation angesprochen?

Welches Innovationstiming verfolgen Sie durch Ihre Innovationstätigkeit?InnovationsführerQualitätsführerKostenführerTechnologieführer

[ ][ ][ ][ ]Bemerkungen:

Welche Innovationsart streben Sie durch Ihre Innovationstätigkeit an?Inkrementelle Innovation [ ] Radikale Innovation [ ]Bemerkungen:

Welche Innovationsstrategie verfolgen Sie?Innerbetriebliches Innovationsmanagement[ ]

Innovationseinkauf

[ ]

Akquisition innovativer Unternehmen

[ ]

Innovationskooperation

Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement[ ][ ][ ]Bemerkungen:

Einzel-Projekt-ManagementMulti-Projekt-ManagementF+E-Abteilungen


Definition Innovation

Innovationsziele und -strategie

1-3

ANHANG 193

Wie schätzen Sie die Anzahl Innovationsvorhaben in Ihrem Unternehmen ein?

In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?Bauindustrie

[ ] Chemie/Pharma[ ] Dienstleistung/Beratung[ ] Elektrotechnik

Energie[ ][ ][ ]

HandelKonsumgüterMaschinenbau

hochtief

Wie ist der Zeithorizont Ihrer Innovationsprojekte?langfristigkurzfristig

Wie hoch sind Ihre Ressourcen für Innovationsvorhaben?hochtief

Bemerkungen:

Bemerkungen:

Bemerkungen:

Welche Formen von Innovationen wurden in den letzten 3 Jahren entwickelt?Anzahl:

Produktinnovation

Prozessinnovation

OrganisatorischeInnovation

Beispiele: Initiator der Innovation:

[ ] Medien/Telekommunikation/IT[ ] Medizinaltechnik[ ] Öffentlicher Dienst, Transport, Verkehr[ ] Automobil und Luft- und Raumfahrt

[ ]

[ ]

Sonstige:

Innovative Tätigkeit

Branchenzugehörigkeit

2-3


194 ANHANG

In welcher Lebenszyklusphase befindet sich Ihr Unternehmen?Einproduktunternehmen

[ ] Einproduktunternehmen mit erweitertem Sortiment[ ] Reife Unternehmung

[ ]

Wie hoch ist der Umsatz Ihres Unternehmens/Geschäftsbereiches vor drei Jahren und im letzten Jahr? Wird der Umsatz inZukunft steigen (+), gleich bleiben (0) oder sinken (-)?

ZukunftGesamtumsatz (Mio CHF)

Letztes JahrVor drei Jahren-+

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen/der Geschäftsbereich? Mitarbeiter

Wie viele Kerntechnologien (KT)/Kernkompetenzen (KK) zählt Ihr Unternehmen? Welche? KT/KK

Welches sind die drei Hauptproduktbereiche (Produktfamilien) des Unternehmens? Welchen Anteil am Umsatz habendiese Bereiche?

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% % %

Welche der folgenden Unternehmensfunktionen werden bei Ihnen ausgeführt?F+E

[ ]Produktentwicklung

dezentralisiert[ ]zentralisiert

[ ]global[ ]lokalProduktion

[ ]Fremdproduktion[ ]Eigenproduktion[ ]Dezentrale Produktion[ ]Zentrale Produktion

MarketingVetriebAfter-Sale-ServiceBemerkungen:

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine zentrale Innovationsleitstelle? Falls ja, wo befindet sich diese im Organigramm IhresUnternehmens?

Welche Form der (Innovations-)Projektorganisation haben Sie in Ihrem Unternehmen implementiert?[ ]Fachabteilungsmodell [ ]Stabsmodell[ ]Matrix-Projektmanagement [ ]Reine Projektorganisation

Unternehmensentwicklung

Unternehmensorganisation

3-3


ANHANG 195

C. Modul Ziel- und Strategiedefinition

Befinden Sie sich in einem Markt, welcher durch neue Produkte oder verbesserte Produkte im Wachsen ist? Beziehtsich das Wachstum auf das ganze Unternehmen oder nur auf einzelne Geschäftsbereiche?Wie schätzen Sie die Sättigung des Marktes ein, indem Sie sich befinden?

Wer sind Ihre Kunden?Wo befinden sich Ihre Kunden?Was kauft der Kunde?Wer sind potentielle Kunden? Wie weit entwickelt ist dieser Markt?Wie schätzen Sie den demographischen Wandel (Bevölkerungsstruktur, Dynamik) bei Ihrer Kundschaft ein? Was istdie Auswirkung auf die Marktstruktur (wirtschaftlicher Wandel, Veränderung der Mode und Geschmack, Verhalten derKonkurrenz)?Welche Bedürfnisse des Kunden, werden durch die bestehenden Produkte nicht befriedigt?Wie hoch schätzen Sie die Marktmacht Ihrer Kunden ein?Wie hoch schätzen Sie die Kundenbindung Ihres Unternehmens ein?

Wer sind Ihre heutigen Wettbewerber? Was sind die Produkte der Wettbewerber?Wer sind mögliche zukünftige Wettbewerber? Was sind deren Produkte?Welche möglichen Substitute können Ihre Produkte obsolet machen?Welche Innovationen bringen die Konkurrenten auf den Markt? Wie reagieren Sie auf Innovationserfolge und -Misserfolge der Konkurrenten?Wer sind Ihre Kooperationspartner?Welche Kooperationen mit Mitbewerbern sind nötig, um…

Technologien zu entwickelnNormen und Gesetze zu beeinflussenStandards zu prägen

Welche Konkurrenzunternehmen haben eine bessere Ausgangslage für alternative Technologien und neue Produkte?Wie schätzen Sie die Marktmacht Ihrer Konkurrenten ein?

Wer sind Ihre Lieferanten?Wo sind Ihre Lieferanten?Wie schätzen Sie die Marktmacht der Lieferanten ein? Besteht die Gefahr einer Vorwärtsintegration durch einenLieferanten?Wer sind die Lieferanten für die benötigten Komponenten oder Module? Welche Kooperationen mit Lieferanten sindnötig, um diese zu entwickeln?Wie sicher und zuverlässig und innovativ ist ein Lieferant (One supplier strategy, second supplier strategy)?

Wer sind Ihre Komplementoren?Wo sind Ihre Komplementoren?Welche komplementären Produkte sind nötig, damit eine Innovation anwendbar wird? Wer sind die Anbieter dieserProdukte?

Welches Bild hat die Gesellschaft von Ihrem Unternehmen? Welches ist wünschenswert?

Allgemeine Fragen zu den Marktkräften

Kunden

Wettbewerber

Lieferanten

Komplementoren

Gesellschaft

Modul Ziel- und Strategiedefinition

1-2

196 ANHANG

Welche Innovationsziele können aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden?Worin besteht der Tätigkeitsbereich Ihres Unternehmens? Wie kommen Sie zu dieser Aussage?Wie gross wird das Marktpotential für unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren sein, wenn sich die Kundschaft,die Marktstruktur und die Technologie nicht wesentlich ändern?Wie schätzen Sie die Dynamik der Marktkräfte ein?Welche bereits erkennbaren Veränderungen in der Umwelt werden sich mit einiger Wahrscheinlichkeit auf dieEigenschaften, die Aufgabe und den Zweck des Unternehmens auswirken?Worin sollte die Tätigkeit Ihres Unternehmens bestehen? Welche heutigen Aktivitäten müssen verabschiedet werden,welche dem Zweck des Unternehmens nicht mehr dienen oder keine Kundenbedürfnisse befriedigt?Welche Zielsetzungen sind realistisch und umsetzbar? Welche Zielsetzungen können in konkrete Aufgabenumgesetzt werden? Welche Zielsetzungen stellen einen Leistungsanreiz?Welche Marktkräfte (Kunden, Wettbewerber, Komplementoren, Lieferanten) wollen Sie im Markt haben und welchenicht? Welche zusätzlichen Marktkräfte wollen Sie in den Markt bringen?Welche Regeln bestehen im Markt? Sind diese Ihrem Unternehmen nützlich? Welche Regeln wollen Sie zusätzlich imMarkt haben? Welche Regeln möchten Sie abschaffen?In welchen Punkten bzgl. der Zielsetzung ist sich die Unternehmensleitung einig? In welchen ist sie sich uneinig?Wie schätzen Sie Ihr Netzwerk ein? Reicht Ihr Netzwerk aus? Welche Möglichkeit für einen Netzwerkaufbau oderErweiterung gibt es?Welcher Strategie zu Patenten und Schutzrechten wollen Sie nachgehen?

Zusammenführende Fragen

Modul Ziel- und Strategiedefinition

2/2

Welche zukünftigen Herausforderungen stellen sich Ihrem Unternehmen?

Welche Lücken bestehen bzgl. Ihrer Innovationsziele und Ihrer Innovationsstrategie?

Welche Innovationsziele (z.B. Innovationsfelder, Innovationsgrad) streben Sie an? Mit welcher Innovationsstrategie undwelchem Innovationsgrad erreichen Sie die gesetzten Ziele?

Folgenden Fragen sollen abschliessend zur Definition von Innovationszielen und der Innovationsstrategie beantwortetwerden:

ANHANG 197

D. Modul Mitarbeitersicht

1. Welches sind die Innovationsziele des Unternehmens?

Modul Mitarbeitersicht

2a. Welchen Beitrag leiste ich zur Erfüllung der Innovationsziele?

2b. Welches waren meine konkreten Innovationsbeiträge in den letzten 2 Jahren?

3. Wie gehe ich vor, wenn ich eine Produktidee habe?

4. Wer im Unternehmen unterstützt meine Idee aktiv? Und wie?

5a. Wie wird der Einsatz für Innovation in unserem Unternehmen wahrgenommen?

5b. Wie werden meine Innovationsbeiträge vom Unternehmen wahrgenommen?

6a. Wie innovativ beurteilen Sie Ihre Unternehmung?

6b. Wie kommen Sie auf diese Beurteilung?

7. Sind wir genügend innovativ? Falls nicht: Wie könnte die Innovationsfähigkeit gefördert werden?

198 ANHANG

E. Projektworkshops und Innovationsassessments

In der folgenden Tabelle wird der Praxisbezug dieser Arbeit dargelegt. Der Bezugzur Praxis besteht aus der Durchführung von Projektworkshops und der Anwen-dung der Methode Innovationsassessment.

Projektworkshops

03.05.2004 Furrer-Jacot AG

25.08.2004 Alcan AG

9.00 - 16.00

07.03.2005

Awtec AG18.11.2004

Marquardt GmbH

9.00 - 17.00

9.00 - 17.00

9.00 - 17.00

25.05.2005 Haas Projektconsulting AG9.00 - 17.00

31.08.2005 Mammut Sports Group AG

11.01.2006

ETH Zürich16.11.2005

Intelliact AG

9.00 - 17.00

9.00 - 12.00

01.02.2006 ETH Zürich9.00 - 12.00

31.05.2006 Awtec AG9.00 - 17.00

13.12.2006 ETH Zürich9.00 - 12.00

12.05.2005 ETH Zürich9.00 - 17.00

Datum Zeit Teilnehmer

KTI-Projektpartner

KTI-Projektpartner

KTI-Projektpartner

KTI-Projektpartner

KTI-Projektausschuss

KTI-Projektpartner

KTI-Projektpartner + Brütsch Elektronik AG

Dienstleistungspartner KTI-Projekt

9.00 - 12.00 KTI-Projektpartner

Dienstleistungspartner KTI-Projekt

KTI-Projektpartner

KTI-Projektpartner

Assessment beiDatum

Mammut Sports Group

Marquardt GmbH

Furrer-Jacot AG

Alcan AG Keine Umsetzung der vorgeschlagenen Massnahmen

Brütsch Electronics AG Prozess zur Def. Innovationsstrat.; Definition des Innovationsprozesses

Awtec AG

20.07.2004

2.11.200421.12.2004

01.11.2004

07.07.2005

16.06.2005

20.05.2005

Mammut Sports Group02.11.2006 Definition von SuchfelderVerfeinerung des Innovationsprozesses

Definition Innovationsprozess inkl. Rollen; Förderung Innovationskultur

Definition frühe Phase des InnovationsprozessesDefinition von Elementen für eine innovationsförderliche Kultur

Massnahmen

Definition Innovationsstrategie; Definition Produktionsinnovationsprozess

Keine Umsetzung der vorgeschlagenen Massnahmen

CURRICULUM VITAE 199

Curriculum Vitae

Persönliche DatenName: Christian BürginGeburtsdatum: 19. Juli 1976Bürgerort: Häfelfingen BL

Ausbildung1992-1997 Gymnasium Liestal

mathematisch-naturwissenschaftlicher Maturitätsabschluss

1998-2004 Studium an der ETH ZürichGrundstudium in UmweltnaturwissenschaftenHauptstudium in Betriebs- und Produktionswissenschaften

seit August 2004 ETH Zürich, Zentrum für Produktentwicklung, DoktoratsstudiumDepartement für Maschinenbau und Verfahrenstechnik

09/2006-12/2006 Forschungsaufenthalt bei der Organisation swissnex in San FranciscoAnalyse der Produktentwicklung von Unternehmen im Silicon Valley

Praktische Tätigkeiten02/2001-03/2001 Werkstattgrundkurs bei der Pichler AG in Liestal

07/2001-05/2002 Hilfsassistenz bei der Konjunkturforschungsstelle der ETH ZürichMitarbeit am Pilotprojekt Internet-Lernumgebung Volkswirtschaftslehre

06/2002-09/2002 Industriepraktikum bei der Tricalsa S.A. in MadridOptimierung des Produktionsprozesses

09/2002-12/2002 Betriebspraktikum bei der ControlTech Engineering AG in LiestalImplementierung einer Client-Server Applikation mit Visual Basic .NET

01/2003-03/2003 Projektarbeit bei der adw consulting AG in ZürichErarbeitung eines Informationsmanagementkonzeptes

12/2003-03/2004 Diplomarbeit im Spital Thun-Simmental AG in ThunImplementierung der Balanced Scorecard

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„Reifegradmodell zur Kontrolle des Innovationssystems von ... · II Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum