Reporte Peter Senge

7/29/2019 Reporte Peter Senge .

1/23

i


2/23

ii

ContenidoINTRODUCCIN .......................................................................................................................... 1

OBJETIVOS ................................................................................................................................... 3

BIOGRAFA .................................................................................................................................... 4

FILOSOFA DE PETER M. SENGE....................................................................................... 6

LA QUINTA DISCIPLINA......................................................................................................... 9

DOMINIO PERSONAL ....................................................................................................... 10

MODELOS MENTALES....................................................................................................... 11

VISIN COMPARTIDA ...................................................................................................... 12 APRENDIZAJE EN EQUIPO ............................................................................................... 12

EL PENSAMIENTO SISTMICO (PS) ................................................................................. 13

APORTACIONES DE PETER M. SENGE ......................................................................... 17

CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 19

FUENTES DE INFORMACIN ............................................................................................. 21


3/23

1

INTRODUCCIN

En este trabajo se da a conocer quin es Peter M. Senge, un maestro, que teniapensamientos relativos y sobre todo en los comportamientos del individuo dentro

de la sociedad.

Por qu es importante el Pensamiento sistemtico. Si observamos nuestro mundo

actual, encontramos que hemos tenido avances en ciencia y tecnologa

sorprendentes, sin embargo, en el campo social no hemos avanzado mucho.

Pobreza, Desempleo, Drogas, Inseguridad, deterioro ambiental etc. Estos

problemas tienen una caracterstica comn, son altamente complejos y

multicausales, adems las causas son al mismo tiempo efectos (causalidad

circular).

Ms que todo era en los que ms se enfocaba l. Y miraba lo que estaba

pasando a su alrededor y las innovaciones que se tenan pero en la sociedad

algunas cosas no cambian en lo que lo llevaba hacer diferentes opiniones de los

mismo. Algunas plasmadas en sus documentos como la Quita Disciplina, donde

profundizaba ms a fondo diferente trminos y problemas pero a la misma vez

expona soluciones a la mismas para que el ser humano en su comportamiento

fuera diverso y no tuviera el mismo pensamiento solo por simple vista o accin si

no por detenerse a pensar sus causas y a quien afecta.

Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El

aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay

aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal es igual a la

expresin de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para

crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo

surge el espiral de auto superacin. En donde se quiere poner en alto su

profesionalismo y su dedicacin, empeo que se le pone, contribuyendo a la

superacin de su propio pas, obteniendo calidad sofisticada, que llamase la


4/23

2

atencin para as ser un patrn de conducta importante en la vida del ser

humano.

La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose

con metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro ybuscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personas

logren el desarrollo personal, porque la felicidad individual que logran tanto en lo

personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque

descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de

construir, y desarrollar un proceso de mejora continua.

Cada una de estos puntos son nuevos conocimientos y herramientas que se han

desarrollado muy principales para la comprensin de la quinta disciplina, donde

se da a conocer los valores de comportamiento y sus beneficios.

As como el trabajo en equipo que nos ayuda a pensar agudamente sobre

problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para

ser ms intensas que una, accin innovadora y coordinada, el equipo que

aprende, ensea a otros equipos, aprender a dominar las prcticas de la

discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor

perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.

con trabajo en equipo se puede solucionar conflictos internos y externos con una

mente madura y segura de los que se est haciendo sabiendo que eso ser

logros importantes para los mismos como parta organizaciones, implementando

estrategias que ayudan a su valorizacin y poder entrar dentro de la

competitividad del mercado estableciendo patrones de supervivencia.

Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los

esfuerzos. Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo,

logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superando la perspectiva

individual.
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


5/23

3

OBJETIVOS

Objetivo general:

Reconocer y comprender quien es Peter. Senge; y cules fueron sus

pensamientos y sus aportaciones que sirvieron para la realizacin del documento

la QuintaDisciplina y su determinada conceptualizacin.

Objetivo especfico:

1. Dar a conocer la vida de Peter. M. Senge.2. Describir las aportaciones que l hizo con ejemplos.3. Explicar brevemente en qu consiste la quinta disciplina y los puntos con la

que sta cuenta.


6/23

4

PETER M. SENGE

BIOGRAFA

Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, PeterSenge se gradu en ingeniera en la Universidad deStanford para pasar luego al MIT, donde fue directordel Centro de Aprendizaje Organizacional de la SloanSchool of Management y fundador de la Society forOrganizational Learning.

Senge se volvi inmensamente popular gracias a unaobra revolucionaria que la Harvard Business Revieweligi, en 1997, como uno de los textos msinfluyentes de las ltimas dos dcadas: La QuintaDisciplina (1990).

En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por elcontrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar lasorganizaciones.

Antes, las organizaciones se pensaban como mquinas compuestas por partesque se podan aislar unas de otras. Los fenmenos se estudiaban en forma aisladay parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistmico","organizacin inteligente" y "organizacin abierta al aprendizaje".

El pensamiento sistmico nos permite pensar en totalidades y hacer conexionesentre sucesos separados en el tiempo. As, ampliamos el campo de observacinpara comprender fenmenos que, de otra manera, resultaran inexplicables.

Para Senge, la conversacin es la clave del aprendizaje organizacional.

Promoviendo espacios de conversacin sobre diversos temas desde unaperspectiva sistmica puede difundirse una visin compartida fundamental parael trabajo en equipo.

Segn Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizajeorganizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurridocon muchas compaas exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los
http://www.materiabiz.com/mbz/libros.vsp?amp;nid=26024http://www.materiabiz.com/mbz/libros.vsp?amp;nid=26024http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=22845http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=22847http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=25979http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=25979http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=22847http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=22845http://www.materiabiz.com/mbz/libros.vsp?amp;nid=26024http://www.materiabiz.com/mbz/libros.vsp?amp;nid=26024


7/23

5

primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen.

Para mantener buena salud a medida que pasan los aos los directivos de lasempresas deben integrar su funcin productora de dinero con una visinalternativa: la organizacin como una comunidad humana, como un fenmeno

viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, lograndoas sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo.

Senge, que ha sido nombrado uno de los 24 estrategas del siglo por larevista Journal of Business Strategy alcanz notariedad pblica con su libro Laquinta disciplina que se convirti en un best-seller. En l Senge se basa en ladinmica de sistemas para definir a la organizacin que aprende como la meta aalcanzar.

En los ltimos aos, las ideas de Senge se han distinguido por un profundocontenido humano y ecolgico. Las empresas, autnticas organizacionesvivientes, son sistemas emotivos y orgnicos en constante evolucin. Entonces, esrecomendable prestar atencin a las personas que la conforman, a susmotivaciones y a las interacciones entre ellas.
http://www.materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?nid=22688http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=25789http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=25789http://www.materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?nid=22688


8/23

6

FILOSOFA DE PETER M. SENGE

El campo propio de Senge es el de la organizacin, su propuesta es unapropuesta para la organizacin, particularmente para la empresa. Senge se

inscribe en el discurso sobre "management" en el que necesariamente hay quemencionar, aunque no aparezcan visibles en Senge, los nombres de Drucker(1989;1992), Toffler (1985; 1990) con sus aportaciones acerca del nuevo rol delconocimiento y la informacin en la cultura moderna. Veremos sin embargo acontinuacin los nombres y los tpicos ms visibles en el discurso sengiano sobre"management".

a) El aprendizaje y la cultura.

Aprendizaje y cultura son dos tpicos que van de la mano en la literaturaorganizacional. Y es que la cultura organizacional, tal como la entiende buena

parte de los tericos de la empresa (Sackmann, 1992:140), tiene un marcadonfasis en sus componentes cognitivos, tales como asunciones, creencias yvalores. Estos trminos son originados en el discurso antropolgico. Losantroplogos han sido durante aos punteros en el estudio de la cultura degrupos humanos. Y sus aportaciones ha sido retomadas por autores de otrasciencias sociales. Trminos como "clima", "atmsfera" o "personalidad de laorganizacin" tiene ese mismo origen. Para Parker (1992) es con la publicacin de"In Search of Excellence" (Peters y Waterman, 1984), cuando hace eclosin y sedifunde su uso con extraordinaria rapidez.

Hay otro punto de enlace entre psicologa cognitiva y aprendizaje

organizacional: los estudios de inteligencia artificial. Y no en vano MIT es uno delos ncleos ms relevantes en este campo. La inteligencia artificial es un campoen el que confluyen, y a su vez manan, aportaciones de la psicologa cognitiva yneurociencia entre otras. El aprendizaje humano sirve de pauta al aprendizaje"artificial" de las mquinas; a su vez el aprendizaje de las mquinas sirve de pautaal aprendizaje de las organizaciones.

Senge se nutre de ambas corrientes. En cuanto a personajes concretos, hemos demencionar a Arie de Geus, quien introdujo a Senge en el terreno de las "learningorganization" (Senge, 1990:411), Chris Argyris (Senge, 1990:181-185), Donald Schn,de quien cita varias veces su libro "The Reflective Pactitioner", y Edgar Schein.Argyris y Schn son pioneros en los estudios sobre el aprendizaje en lasorganizaciones. Su importancia es clave en el pensamiento de Senge (cfr. notasde los captulos 10, 12 y 15). Ambos desde hace aos se ha interesado en ayudara los "managers" a gobernar (cfr. Argyris y Schn, 1974; 1978). Consideran que los"managers" asumen teoras que muchas veces son contraproducentes para estegobierno. Argyris propugna la superacin de barreras defensivas que confrecuencia impiden la comunicacin efectiva entre directivo y subordinados(Argyris, 1991) y por revisar el esquema de aprendizaje de los "managers", para


9/23

7

que sea ms reflexivo y crtico de las propias asunciones y modos de pensar.Senge (1991) es muy consciente de que el lder de una organizacin ha de ser elprimero en aprender y que el aprendizaje surge de la accin. Ideas muy propiasde Argyris y Schn.

El aprendizaje organizacional es un tpico anterior a la aparicin del trmino"learning organization" y quiz es posible distinguir una cosa de otra (cfr. Jones yHendry, 1994), sin embargo, merced al trabajo de Senge y otros, hoy en da uno yotro van de la mano.

Edgar Schein (cfr. 1985) ha dejado su huella en Senge en los temas relativos a lacultura organizacional (como sistemas de significados compartidos, asunciones yvalores subyacentes) y del aprendizaje como necesario para la adaptacin almedio. Nuestro autor no es ajeno a estos problemas. Senge asigna al maestro-lder la misin de crear un clima en la empresa (Senge, 1990:172). Climaorganizacional que tiene que ver con el modo como las cosas se hacen: laspolticas, prcticas formales e informales (Reichers y Schneider, 1990: 22-24).

b) El pensamiento estratgico.

Rpidamente mencionaremos las referencias a Mintzberg, Mitroff, De Geus, Wack.De Wack toma Senge la importancia de estudiar la presencia de determinadosmodelos mentales en los tomadores de decisiones; y de De Geus, continuador deWack, toma el que la planeacin ayuda a aprender al explicitar dichos modelo eincluso cuestionarlos (Senge, 1990:179-204). Con Mintzberg concuerda en eltpico relativo a cmo emplea el manager su tiempo (Senge, 1990:303-304) yacerca del comportamiento intuitivo complementario del racional. Ian Mitroff escitado para apoyar la tesis de que los modelos mentales inadecuados impiden

reaccionar oportunamente ante los cambios en el entorno de la empresa (Senge,1990:176).

Tambin est vinculada a la planeacin estratgica la metodologa deescenarios defendida por Senge (1990:178-180). Cita a Arie De Geus (Senge,1990:4,8), coordinador de planeacin de la "Royal Dutch Shell" por muchos aos eimpulsor de esta metodologa de escenarios en la planeacin como medio derevisar las asunciones o modelos mentales (De Geus, 1988). La tercera disciplinatiene una importante deuda con este autor. Senge retoma estas ideas: esnecesario mirar a nuestro interior, nuestra personal visin del mundo y de las cosas,traerlas a la superficie, criticarlas y defenderlas, exponerlas a los dems.

c) Nueva forma de dirigir, nuevo liderazgo.

Senge menciona que los conflictos polticos son propios de las organizacionestradicionales (Senge, 1990:272) y se solucionan con el desarrollo de las disciplinassistmicas que permiten una relacin nueva de apertura (Senge, 1990:281-286). Lapropuesta sengiana aboga por un nuevo estilo de direccin y de liderazgo y pornuevas formas de control basados en el pensamiento sistmico y en el sentido de


10/23

8

"hermandad". Cita a Charles Hampden Turner ("Charting the Corporate Mind")para expresar que los conflictos en el seno de la empresa se debenfrecuentemente a la carencia de una visin sistmico-holista, que lleva a verdisyuntivas o dilemas donde no los hay (Senge, 1990:66).

Combate el mito de la direccin impositiva y controladora de todo lo que ocurreen la organizacin. El control as entendido es una ilusin (Senge, 1990:290). Ladireccin clsica debe abrirse a nuevas posibilidades. Este tema ha sidoretomado por autores cmo Stacey (1992), Agor (1992) y en cierta medida porHandy (1992, 1994) quienes concuerdan con Senge en el lenguaje, sustrato,temas y propuestas.

Senge plantea un nuevo tipo de lder que sera el maestro del que nos hemosreferido anteriormente. El captulo 18 desarrolla especficamente el nuevo trabajodel lder que requiere una "learning organization": este nuevo lder ha de ser undiseador del proceso de aprendizaje, un servidor de la visin comn y unmaestro ("teacher"). El lder es el responsable de la construccin comn de la

organizacin, es el que la inspira y alienta (Senge, 1990:340). Su diseo es confrecuencia oculto, pero decisivo: es el que permitir un mejor o peor desempeo.El lder transmite a la organizacin el sentido, enseando cul es el fin que sepersigue y promoviendo en la organizacin una unidad de destino (Senge,1990:354). Ensea no slo tendencias o patrones de comportamiento, sino laestructura subyacente, el sistema (Senge,1990:355). El lder es el que permite quelos que se involucran sienta la obra como suya (Senge, 1990:341), sin quenecesariamente est en el centro de atencin de las miradas. El lder es como unartista (retomado este punto del texto de Max de Pree: "Leadership is an art"). Enresumen, en relacin al liderazgo Senge adopta la lnea visionario-mstica muy enboga hoy.

d) El discurso de la calidad total.

Senge (1991) considera que el movimiento de la "calidad total" es la primera olaen la construccin de una sociedad de "learning organizations". En esta primeraola el centro de atencin estuvo en los trabajadores de lnea. En la segunda olaestuvo en los "managers" y en la tercera ola estar en toda la organizacin.

La Quinta Disciplina, por tanto, no es ajena al movimiento de la "calidad" y de la"excelencia". La excelencia corporativa es una meta de la organizacin y para sulogro se requiere del desarrollo personal de la gente, a travs del ejercicio de la

"personal mastery" (Senge, 1990:143).


11/23

9

LA QUINTA DISCIPLINA.

Senge junto a un equipo, confeccionan modeloscualitativos identificando en las empresas conceptos

escritos y mentales que la gente utiliza en laorganizacin: como son las normas y polticas, laconducta real de la gente, la estructura organizativa, supropsito y los datos numricos; su objetivo es encontrarque rizos forman esos elementos.

Este enfoque dio origen a su libro denominado LaQuinta Disciplina. Senge se basa en una cita de larevista Fortune: olvide sus viejas y trilladas ideas acercadel liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcadadel 90 ser algo llamado organizacin inteligente", y

postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidadde aprender con mayor rapidez que los competidoresquiz sea la nica ventaja competitiva sostenible"

Senge se basa en cinco disciplinas:

Colectivoso Visin Compartidao Aprendizaje en Equipo.

Individuales:o Dominio Personalo Modelos Mentaleso Pensamiento Sistmico

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen

como un conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que integra a lasdems en un cuerpo coherente de teora y prctica.


12/23

10

DOMINIO PERSONAL:

Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El

aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hayaprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal = expresin deaquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultadosque buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiralde auto superacin.

La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn motivadosno se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas trabajen paraestablecerpolticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelocon la bsqueda de implementacin de mejora de calidad de vida de la genteque trabaja all.

El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significaabarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez demeramente reactiva.

Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitudpara producir los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizajegenerativo.

La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general lassiguientes caractersticas:

una visin que es una vocacin y no solo una buena idea. ven la realidad como un aliado. han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez

de resistirla. son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente

precisin. se sienten conectadas con la vida misma. no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms

amplio. son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y

sus zonas de crecimiento. sienten una profunda confianza en si mismos. son comprometidos. poseen mayor iniciativa.

El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.
http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


13/23

11

Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que larecompensa esta en el viaje. El dominio personal es un arte de prctica continua.

La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindosecon metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro ybuscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personaslogren el desarrollo personal, porque la felicidad individual que logran tanto en lopersonal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porquedescubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin deconstruir, y desarrollar un proceso de mejora continua.

Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del sector ylidera a su equipo de trabajo.

MODELOS MENTALES:

Los modelos mentales determinan nuestro modo depercibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestromodo de sentir.

Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones,paradigmas, en general son inconscientes por lo cual nose revisan.

Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de losdems e indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la forma dedescribir los hechos y los datos ".

Teora expuesta y teora en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimientoa la accin. No es aprendizaje acumular informacin.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo

hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para

llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la

aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin

(actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos

para exponerlos a la influencia de otros.
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


14/23

12

VISIN COMPARTIDA:

Una visin compartida no es solamente una idea, es una

fuerza en el corazn de la gente, una fuerza deimpresionante poder. La visin compartida es esencial parala organizacin inteligente, dado que esta brindaconcentracin de energa para el aprendizaje

El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente seafana en lograr algo que le concierne profundamente.Aprendizaje generativo = expandir la capacidad paraaccionar.

Una visin compartida modifica la relacin de la gente con

la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos losparticipantes.

Metfora del holograma, donde cada pedacito muestra la totalidad de laimagen.

La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones

del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero

acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es

contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

APRENDIZAJE EN EQUIPO:

Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de losequipos la energa de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:


15/23

13

Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas searmonizan, hay menos desperdicio de energa, surge lasinergia.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad deun equipo para crear los resultados planificados. Tambin se construye sobreindividuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos.

Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente paraactuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo.

Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten enun microcosmos para aprender a travs de la organizacin y llevarlo a laprctica.

Dimensiones del trabajo en equipo:

Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar elpotencial de muchas mentes para ser ms intensas que una.

Accin innovadora y coordinada. El equipo que aprende, ensea a otros equipos. Aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer

y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las

decisiones que se deben tomar.

EL PENSAMIENTO SISTMICO (PS)

Qu es el Pensamiento Sistmico? Es una disciplina orientada a estudiartotalidades (Sistemas), reconocer interrelaciones, patrones, tendencias y suscausas. Busca comprender como estructurar las interacciones en el sistemaestudiado para que ste sea ms efectivo. Es estudiar al bosque como untodo ms que a los rboles que lo conforman.El PS es el resultado la mezcla de conceptos provenientes de: la Teora General deLos Sistemas, Dinmica de Sistemas y Ciberntica.Al hablar de PS, necesariamente hay que mencionar al Mr. Peter Senge, que esun lder en este campo a nivel mundial, con sus dos famosos libros La QuintaDisciplina y la Quinta Disciplina en la Prctica la mayora de los aspectos
http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml


16/23

14

tratados en este documento provienen de los libros de este autor.

El pensamiento sistmico implica una visin de la realidad compleja en susmltiples elementos y con sus diversas interrelaciones. Es simplemente elreconocimiento de la naturaleza sistmica del mundo. Sin embargo en la prcticano es tan sencillo como parece. Para tomar decisiones bajo este enfoquedebemos conocer ntegramente (holsticamente) el sistema. Ahora bien, porobvio que parezca, aunque desconozcamos el sistema este sigue operando yreaccionando a nuestras decisiones. En el pasado es claro que los resultados demedidas positivas han repercutido negativamente en otros componentes de larealidad, por lo que si miramos el futuro debemos cambiar la forma en queencaramos la toma de decisiones para contemplar la totalidad del sistema. Perosi bien es mucho lo que desconocemos, tambin es mucho lo que sabemos de lossistemas naturales, sociales y econmicos. Si deseamos verdaderamente eldesarrollo sustentable debemos comenzar hoy por tomar decisiones sistmicascuyas consecuencias sean consideradas plenamente. | La necesidad del

pensamiento complejo surge a lo largo de un camino en el que aparecen loslmites, las insuficiencias y las carencias del pensamiento simplificador. Lacomplejidad no sera algo definible de manera simple para tomar el lugar de lasimplicidad. La complejidad es una palabra problema y no una palabra solucin.El pensamiento complejo intenta articular dominios disciplinarios quebrados por elpensamiento disgregador y aspira al conocimiento multidimensional pero noaspira al conocimiento complejo. Uno de los axiomas de la complejidad es laimposibilidad de una omnisciencia. Por eso, el pensamiento complejo estanimado por una tensin permanente entre la aspiracin a un saber noparcelado y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto de todoconocimiento

As, segn Senge: "El aprendizaje generativo no se puede sostener en unaorganizacin si el pensamiento de la gente est dominado por acontecimientos a

corto plazo. Si nos centramos en los acontecimientos, lo mejor que puede hacer

es predecir un evento antes de que suceda, para que podamos reaccionar de

manera ptima. Pero no podemos aprender a crear.

Las leyes que fundamentan el Pensamiento sistemtico:

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayerLas soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte deun sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primerproblema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
http://liderazgoautentico.blogspot.com/2008/02/peter-senge.htmlhttp://liderazgoautentico.blogspot.com/2008/02/peter-senge.html


17/23

15

2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistemaHay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentacin compensadora,que no se limita a los ?sistemas grandes?, como la persona que deja defumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar denuevo para aliviar el estrs.

3. La conducta mejora antes de empeorar

La realimentacin compensadora habitualmente implica un parntesis entre elbeneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solucin tpica lucemaravillosa cuando cura los sntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hastaque regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habr

otro sujeto sentado en el silln de las decisiones.

4. El camino fcil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas,atenindonos a lo conocido. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vezya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras losproblemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador depensamiento no sistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome del ?aqu senecesita un martillo ms grande?.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones no sistmicas esque esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervencionesgubernamentales mal concebidas no son slo ineficacessino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducenla aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Todasolucin de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar suspropias cargas.

6. Lo ms rpido es lo ms lento

Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El pensamientosistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual deabordar los problemas.


18/23

16

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio

La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estnprximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre lanaturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modospredominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esadisparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estnprximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonasde mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistmico como ensea que las soluciones ms obvias nofuncionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde seencuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzollevara a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas paraefectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los

facilitan.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde laperspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por ideas instantneas yno por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensaconscientemente en el cambio a travs del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos

La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver latotalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decidedividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino unproblema alrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto deapalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinandoslo un fragmento.

11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Elpensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de

nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en larelacin con nuestro enemigo.


19/23

17

APORTACIONES DE PETER M. SENGE

Senge reconoce su deuda con el pensamiento sistmico de los ltimos cincuentaaos. El pensamiento sistmico, nos dice, es el que ensambla las otras cuatro

disciplinas del aprendizaje organizacional. El pensamiento sistmico es la piedraangular, el principal hilo conductor del texto. No cabe duda que para Senge elmundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los elementos deun sistema -dir Senge (1990:7)- estn unidos por invisibles uniones de accionesinterrelacionadas de largo y complejo efecto que nos permite aclarar lospatrones globales y ver cmo cambian. Revisaremos algunas de las principalesaportaciones sistmicas que de alguna manera estn presentes en el texto deSenge.

a) La casi totalidad de la literatura sobre "management" tiene vinculaciones conel pensamiento sistmico, que ha penetrado a travs de la sociologa (cfr.

Parsons, 1988) y la ingeniera (Wiener). Son claramente sistmicas, por ejemplo, lateora sociotcnica, cuyo mximo representante es Eric Trist. Esta escuelaconsidera que el objetivo de la optimizacin se logra slo si los subsistemastecnolgico y social se ajustan al entorno (Shani y Lau, 1992:513). Eric Trist tambines pionero y valedor de la concepcin de la organizacin como sistema abierto yprefigur en su anlisis de la sociedad postindustrial el paso de filosofas"mecanicistas" a otras "orgnicas", ms adaptativas, holsticas y colaborativas. Tristsupo ver el papel a jugar en esta era postindustrial las redes sociales (Pashmore yKhalsa, 1993).

El tema del entorno -especialmente su turbulencia- tambin es de radical

importancia en otros autores sistmicos como son Toffler (1985) y Lawrence yLorsch (1987). Estos autores consideran a la organizacin un sistema abierto en elcual el comportamiento de sus miembros est interrelacionado (Lawrence yLorsch, 1986:26). El pensamiento sistmico atraviesa asimismo la teora o enfoquede la contingencia, que a su vez ha alimentado la literatura estratgica de losltimos aos. Entre muchos autores cabra sealar a Mintzberg (1989). Senge esheredero de todas estas corrientes. Sus ideas nacen en ese ambiente. Pero suaportacin caracterstica tiene una cuna y un foro peculiares: MIT.

b) MIT (Massachusetts Institute of Technology) es el lugar en donde Sengedesarrolla su propuesta. Senge es el director del "System Thinking andOrganizational Learning Program" de la Sloan School of Management de MIT. Supresencia en esta universidad se remonta a 1970. Asimismo una revista editada enMIT, la "Sloan Management Review", es una de las principales tribunas quedifunden internacionalmente el pensamiento sobre las "Learning Organization".Senge, Kim, Schein, Venkatram, Gold, Stata, citados por Senge, escriben ah.

En MIT encontramos a colegas de Senge que de una u otra manera estnpresentes en su texto, empezando por Jay Forrester, mentor de Senge. En MIT es


20/23

18

formulado el trmino "microworld" (Senge, 1990:27); trmino acuado por SeymourPapert para describir la simulacin computarizada en orden al aprendizaje. Sengecita a varios autores de MIT como John Sterman, especialista en el uso desimulacin. Tambin de MIT encontramos a Daniel Kim, quien comparte elentusiasmo de Senge por la "learning organization" y de quien Senge asume lametfora del sistema inmunolgico como ejemplo de control descentralizado,orgnico (Senge, 1990:292). Otros personajes de MIT que Senge menciona sonAlan Graham, con quien elabora la hiptesis de que la la innovacin surgemediante la integracin o ensamble de diversas trecnologas y Edgar Schein, dequien hablaremos ms adelante.

Pero de todos estos autores el ms decisivo en el pensamiento de Senge es sinduda Forrester. Forrester ha estudiado con nfasis las aplicaciones de los sistemasdinmicos a problemas sociales y empresariales. La deuda de Senge con Forresteres enorme y aqul no lo oculta: sus leyes de la quinta disciplina, la necesidad deun cambio de mente, el concepto de localidad o el importante principio de"leverage", son algunas de las aportaciones recibidas de Forrester (cfr. nota 1 del

captulo 4, nota 5 del captulo 5, nota 1 del captulo 7, nota 1 del captulo y nota 1del captulo 14).

No ha sido, pues, casual que Senge "naciera" en MIT, en un ambiente en el que lateora sistmica y algunas de sus herramientas ms preciosas (la simulacin)venan difundindose ampliamente desde los aos 50 y 60.

c) Senge, pues, se nutre de las teoras sistmicas aclimatadas en MIT. Climapropicio hacia las variantes cibernticas (Senge, 1990:68). Nuestro autor seadscribe a las escuela denominada "system thinking". Veremos brevemente cules el ncleo y las aplicaciones de esta escuela para poder ubicar mejor el

pensamiento sengiano.

"System Thinking" est caracterizado conceptualmente por su holismo y suherencia tcnica de la ingeniera. "System Thinking" es definido como lacapacidad de analizar un problema atendiendo a la completa interrelacin delos elementos (concepcin holista), atendiendo al hecho del retraso ("delay") y dela retroalimentacin o "feedback" (concepcin ciberntica) (Schmit, 1992). Loscampos de aplicacin preferentes de esta escuela son los de las cienciassociales. Los temas abordados son de lo ms variado. Valgan como ejemplos lossiguientes: cuestiones de seguros (Schmit, 1992), el sistema nacional de salud(Flower, 1990), el control de proyectos en concurrencia (Huot, 1991), el

comportamiento organizacional o los conflictos culturales en la empresa(McKenna, 1992).

Pero "System Thinking", como seala Senge (Senge, 1990:8), no pretende ser unasimple herramienta sino proporcionar una nueva mentalidad, una sensibilidad. Eldiscurso sistmico por su holismo, no se limita a ser una herramienta para laresolucin de problemas prcticos, sino que aspira a cambiar a la persona, comoveremos a continuacin.


21/23

19

CONCLUSIONES

Se puede concluir que para Peter M. Senge; era muy importante el pensamientode cada persona as como su comportamiento dentro de la sociedad,

extrayendo opiniones diversas a la forma de pensar de un determinado tema.

Porque segn Senge: "El aprendizaje generativo no se puede sostener en una

organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por acontecimientos a

corto plazo. Si nos centramos en los acontecimientos, lo mejor que puede hacer

es predecir un evento antes de que suceda, para que podamos reaccionar de

manera ptima. Pero no podemos aprender a crear.

Es necesario la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser

motivados a examinar cmo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al

enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda

constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en

equipo son mejores al de las partes.

Bajo la perspectiva del enfoque del sistema la realidad que concibe con elobservador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha

entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un

proceso de co-construccin entre l y el objeto observado, en un espacio

tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es

externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque

tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular,

distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada

observador concibe para s.

As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por

partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se

desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder


22/23

20

detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de

cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos,

seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo

sostenibles y en trminos viables en el tiempo.

El pensamiento sistmico implica una visin de la realidad compleja en sus

mltiples elementos y con sus diversas interrelaciones. Es simplemente el

reconocimiento de la naturaleza sistmica del mundo. Sin embargo en la prctica

no es tan sencillo como parece. Para tomar decisiones bajo este enfoque

debemos conocer ntegramente (holsticamente) el sistema.

Se aprendi tener diferentes perspectivas de opiniones y aclarar nuestras ideas,

para as hacer una cadena de ideas que lleven a una resolucin de un problema.

Fue de mucha ayuda conocer las aportaciones y las disciplinas de Peter; se

aumenta nuestros conocimientos y nos ayuda a tener otro enfoque del

pensamiento sistemtico.


23/23

21

FUENTES DE INFORMACIN

CANTU DELGADO, HUMBERTO; GUTIRREZ PULIDO, HUMBERTO, Filosofa de la

Calidad, Primera Edicin, Editorial McGraw Hill / Interamericana Editores S.A.

de C.V., Mxico, 2009.

http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-

disciplina.shtml

http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22606

http://www.buenastareas.com/ensayos/Pensamiento-Sistematico/547332.html

http://html.rincondelvago.com/quinta-disciplina_peter-senge.html
http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtmlhttp://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22606http://www.buenastareas.com/ensayos/Pensamiento-Sistematico/547332.htmlhttp://html.rincondelvago.com/quinta-disciplina_peter-senge.htmlhttp://html.rincondelvago.com/quinta-disciplina_peter-senge.htmlhttp://www.buenastareas.com/ensayos/Pensamiento-Sistematico/547332.htmlhttp://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22606http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtml

Documents

Reporte Peter Senge