Ressourcenfördernde Personalentwicklung und Optimierung ...€¦ · Situation in der Pflege überträgt sich auf andere Funktionsbereiche, die ihrerseits über Ar-beitsverdichtung

Ressourcenfördernde Personalentwick lungund

Optimierung d er Organisationsstrukturenin

Einrichtung en der stationären Altenpflege(REPOSTA)

- Abschlussbericht zum Modellprojekt -

Projektdurchführung:Niedersächsische Akademie

für Fachberufe im Gesundh eitswesen e.V.49196 Bad Laer, Grüner Weg 1

Gefördert durch dasBundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

Förderzeitraum 15.05.2001 – 14.02.2004

Autoren:

Hil trud Hillebrand Niedersächsische Akademiefür Fachberufe im Gesundheitswesen e.V.

Dr. Hans-Josef Ingenleuf Niedersächsische Akademiefür Fachberufe im Gesundheitswesen e.V.

Helmut Brinkmann Institut für Angewandte Gesundheitswissen-schaft (IAG)

Burkhard Wilm Zentrum für Innovatives Management imDienstleistungssektor (ZIMD)

Bad Laer, August 2004

__________________________________________________________________________________________REPOSTA-Projekt / Niedersächsische Akademie für Fachberufe im Gesundheitswesen e.V. 2

Gliederung

1. Projektrahmen 61.1 Ausgangssituation 61.2 Projektkonzeption 71.2.1 Ansatzpunkt und Zielsetzung 71.2.2 Projektphasen und Methoden 81.2.2.1 Vorlaufphase 81.2.2.2 Analysephase 91.2.2.3 Interventionsphase 111.2.2.4 Auswertungs- und Transferphase 111.3 Projektorganisation 121.3.1 Wissenschaftliche Begleitforschung 121.3.2 Projektleitung 121.3.3 Projektdauer 121.3.4 Auswahl der Einrichtungen 121.4 Beratungsansatz 14

2. Beratung 172.1 Haus A 172.1.1 Ausgangssituation 172.1.1.1 Porträt der Einrichtung 172.1.1.2 Situation bei Projektbeginn 172.1.2 Analysephase 182.1.2.1 Stärken- und Schwächenprofil 182.1.3 Interventionsplanung 222.1.4 Interventionsdurchführung 252.1.4.1 Kurzfristige Maßnahmen 252.1.4.2 Projektroutine und Krisenmanagement 272.1.5 Auswertungs- und Transferphase 28

2.2 Haus B 312.2.1 Ausgangssituation 312.2.1.1 Porträt der Einrichtung 312.2.1.2 Situation bei Projektbeginn 312.2.2 Analysephase 322.2.2.1 Stärken- und Schwächenprofil 322.2.3 Interventionsplanung 352.2.4 Interventionsdurchführung 382.2.4.1 Kurzfristige Maßnahmen 382.2.4.2 Projektroutine und Krisenmanagement 402.2.5 Auswertungs- und Transferphase 43

2.3 Haus C 452.3.1 Ausgangssituation 452.3.1.1 Porträt der Einrichtung 452.3.1.2 Situation bei Projektbeginn 452.3.2 Analysephase 462.3.2.1 Stärken- und Schwächenprofil 462.3.3 Interventionsplanung 502.3.4 Interventionsdurchführung 522.3.5 Auswertungs- und Transferphase 55


2.4 Haus D 582.4.1 Ausgangssituation 582.4.1.1 Porträt der Einrichtung 582.4.1.2 Situation bei Projektbeginn 582.4.2 Analysephase 582.4.2.1 Stärken- und Schwächenprofil 582.4.3 Interventionsplanung 622.4.4 Interventionsdurchführung 642.4.5 Auswertungs- und Transferphase 67

2.5 Haus E 692.5.1 Ausgangssituation 692.5.1.1 Porträt der Einrichtung 692.5.1.2 Situation bei Projektbeginn 692.5.2 Analysephase 702.5.2.1 Stärken- und Schwächenprofil 702.5.3 Interventionsplanung 752.5.4 Interventionsdurchführung 772.5.4.1 Kurzfristige Maßnahmen 782.5.4.2 Projektroutine und Krisenmanagement 792.5.5 Auswertungs- und Transferphase 80

2.6 Haus F 812.6.1 Ausgangssituation 812.6.1.1 Porträt der Einrichtung 812.6.1.2 Situation bei Projektbeginn 812.6.2 Analysephase 822.6.2.1 Stärken- und Schwächenprofil 822.6.3 Interventionsplanung 862.6.4 Interventionsdurchführung 872.6.5 Auswertungs- und Transferphase 90

3. Herausforderung en für die Gesamtprojektsteuerung 923.1 Integration aller Beteiligten 923.2 Einrichtungsübergreifender Austausch 933.2.1 Erstes Arbeitstreffen 943.2.2 Zweites Arbeitstreffen 953.2.3 Drittes Arbeitstreffen 963.2.4 Bewertung der einrichtungsübergreifenden Treffen 1003.3 Interventionsanlässe 1013.3.1 Intervention in Haus B 1023.3.2 Intervention in Haus E 1033.4 Fazit 105

4. Wissenschaftli che Begleitung 1074.1 Begleitforschungsdesign 1074.2 Zielsetzung 1074.3 Standardisierte Befragung der MitarbeiterInnen zur Arbeitssituation 1074.3.1 Konzept der standardisierten Befragung 1074.3.2 Erhebungsinstrument 1084.3.3 Sample und Rücklauf 1084.3.4 Empirische Ergebnisse 1104.3.4.1 Anmerkungen zur Auswertung 1104.3.4.2 Arbeitsbelastung der MitarbeiterInnen 1124.3.4.3 Ressourcen der MitarbeiterInnen im Arbeitskontext 1164.3.4.4 Auswirkungen der Arbeitssituation auf die Befindlichkeit der Mitarbeiter 120


4.3.4.4.1 Burn-out-Syndrom / Emotionale Erschöpfung 1204.3.4.4.2 Psychosomatische Beschwerden 1214.3.4.4.3 Arbeitszufriedenheit 1244.3.4.5 Belastung-Ressource-Typologie nach dem Modell der BGW/DAK-Studie 1264.3.4.5.1 Indexbildung 1264.3.4.5.2 Belastung-Ressource-Typen und Burnout-Syndrom 1304.3.4.5.3 Belastung-Ressource-Typen und Psychosomatische Beschwerden 1314.3.4.5.4 Belastung-Ressource-Typen und Arbeitszufriedenheit 1324.3.4.5.5 Belastung-Ressource-Typen und Einrichtungsbindung (Commitment) 1344.3.4.5.6 Einrichtungsspezifische und vergleichende Befunde

zum Belastung-Ressource-Modell 1354.3.4.6 Organisationsklima 1354.3.4.7 Persönlichkeitsmerkmale mit Arbeitsbezug 1374.3.4.8 Empfehlungen zur Inanspruchnahme eines Heimplatzes

bei fiktiver eigener Betroffenheit 1384.3.4.9 Mitarbeiterwahrnehmung von Veränderungen im Projektzeitraum 1394.3.4.9.1 REPOSTA-bedingte Veränderungen aus Sicht der MitarbeiterInnen 1394.3.4.9.2 REPOSTA-unabhängige Veränderungen aus Sicht der MitarbeiterInnen 1404.3.4.9.3 Veränderungen von Organisationsaspekten im Projektzeitraum 140

aus Mitarbeitersicht4.3.5 Resümee 144

4.4 Auswertung der Leitfadeninterviews mit Führungskräften 1464.4.1 Erhebungsinstrument 1464.4.2 Durchführung der Erhebung 1464.4.3 Auswertung 1464.4.3.1 Stärken, Ressourcen, Potenziale 147

zum Projektabschluss und im Projektverlauf4.4.3.2 Störungen und Probleme zu Projektbeginn 1484.4.3.3 Störungen und Probleme im Projektverlauf 1494.4.3.4 Störungen und Probleme zum Projektabschluss 1524.4.3.5 Belastung, Arbeitszufriedenheit und Krankenstand bei Projektabschluss 1554.4.3.6 Die Schnittstellenproblematik bei Projektabschluss 1584.4.3.7 Änderungen der Rahmenbedingungen im Projektverlauf

unabhängig von REPOSTA 1614.4.3.8 Beratungsrelevante Bedingungsfaktoren 1634.4.3.9 Resümee 164

5. Schlussfolgerung en 166

Literaturverzeichnis 172


Glossar

AG Arbeitsgruppe (im Beratungsprojekt)BD Begleitender DienstBerater externer auch Einrichtungsbegleiter - vom Projekt beauftragte Person

zur Durchführung der Beratungsaktivität in den beteiligten Ein-richtungen

BGW-DAK Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohl-fahrtspflege / Deutsche Angestelltenkrankenkasse

BMFSFJ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und JugendBR BetriebsratBW BewohnerDIN ISO QualitätssicherungsverfahrenDP DienstplanEinrichtungsbegleiter siehe BeraterFremdfirma eigenständiges Unternehmen innerhalb der Einrichtung,

z.B. Wirtschaftsbereich KücheFsJ Freiwilliges soziales JahrFük Führungskräfte bzw. LeitungskräfteGf GeschäftsführungH Funktionsbereich HauswirtschaftHACCP Hazard Analysis Critical Control

LebensmittelhygienerichtlinienHL / EL Heimleitung / EinrichtungsleitungHW HauswirtschaftHWL HauswirtschaftsleitungHzA Hilfe zur Arbeit (Sozialprogramm)K Funktionsbereich KücheKDA Kuratorium Deutsche AltershilfeKH KrankenhausKL KüchenleitungKTQM QualitätssicherungsverfahrenLeitungskräfte auch Führungskräfte - gemeint sind Leitungskräfte aller Ebe-

nen und aller FunktionsbereicheMA MitarbeiterMAV MitarbeitervertretungMDK Medizinischer Dienst der KrankenkassenND NachtdienstOE OrganisationsentwicklungOutsourcing Aufgabenübertragung an eine FremdfirmaPDL PflegedienstleitungPE PersonalentwicklungQM QualitätsmanagementQMB Qualitätsmanagementbeauftragte(r)QS QualitätssicherungQZ Qualitätszirkel auch ArbeitsgruppeREPOSTA Modellprojektbezeichnung: Ressourcenfördernde Persona-

lentwicklung und Optimierung der Organisations-strukturen inEinrichtungen der stationären Altenpflege

SBD Sozialer Begleitender DienstSD Sozialer DienstStL StationsleitungTD TagdienstTZ TeilzeitbeschäftigteVZ VollzeitbeschäftigtigungWB WohnbereichWBL Wohnbereichsleitung

Anmerkung : Im Text wird nicht durchgängig bei Personenbezeichnungen die Endung -Innen ange-hängt; vor allem bei Originalnennungen, teilweise auch zur Platzersparnis in Tabellen und stellenwei-se wegen der besseren Lesbarkeit wird darauf verzichtet, es soll damit keinesfalls eine Herabwürdi-gung der Bedeutung weiblicher Personen ausgedrückt werden.


1. Projektrahmen1.1 AusgangssituationSeit Einführung der 2. Stufe der Pflegeversicherung 1996 steht die Qualität stationärer pfle-gerischer Leistung auf dem Prüfstand. Der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK)stellt in seinen Prüfungen häufig Mängel in der pflegerischen Versorgung fest. Die Diskussi-on wird von spektakulären Pressemitteilungen und Medienberichten über skandalöse Zu-stände in der stationären Altenpflegelandschaft angeheizt. Eine Berichterstattung über dieVielzahl von Einrichtungen mit hohem Qualitätsstandard ist häufig nur in der Fachpresse zufinden und entzieht sich öffentlicher Meinungsbildung.

Zweifellos ist die Leistung der Pflegeversicherung gegenwärtig im Umbruch begriffen. Dievon den Gründervätern- und müttern der Pflegeversicherung ungenügend berücksichtigtedemografische Entwicklung führte zu einer erheblichen Kostensteigerung. Damit stehen diepolitisch Verantwortlichen heute vor einer ungleich schwierigeren Aufgabe als ihre Vorgän-ger, den gesellschaftlichen Auftrag einer menschenwürdigen Versorgung alter Menschenbezahlbar zu gestalten.

Im Dilemma wirtschaftlicher Zwänge und hoher Qualitätsanforderungen gestaltet sich dieExistenzsicherung der stationären Altenpflege. Allerdings gelingt es einer Vielzahl von Hei-men trotz erschwerender Rahmenbedingungen eine qualitativ gute Pflege durchzuführenund finanziell stabil zu sein, während andere bei vergleichbaren Bedingungen Mängel beiden MDK-Prüfungen aufweisen über einen hohen Krankenstand in der Mitarbeiterschaft so-wie über hohe Personalfluktuation klagen.

Generell ist zu sagen, dass MitarbeiterInnen in der stationären Altenpflege durch den Ko-stendruck, den steigenden Anteil hochbetagter, chronisch kranker und multimorbider Be-wohnerInnen einer zunehmenden Arbeitsbelastung bei gleichzeitig geforderten Qualitäts-standards ausgesetzt sind. Insbesondere der zunehmende Anteil demenzieller, pflegebe-dürftiger Menschen und die in vielen Einrichtungen parallel zu verzeichnende Reduzierungder Stellenpläne führen dazu, dass die MitarbeiterInnen über lange Zeiten überbelastet sind.Die Suche nach Entlastung, nach effektiven Organisationsabläufen und angemessenenPflegeformen endet in der Regel sehr schnell am traditionellen Verständnis der Helferrolle.Aber auch ein geringes Verständnis der Mitarbeiter für Organisationsaufgaben und eine un-zureichende Einsicht in die Wechselbeziehung zwischen Organisation Altenheim und eige-nen Arbeitsbedürfnissen wirken blockierend auf notwendige Veränderungsvorgänge ein.

Viele Pflegekräfte haben im Verlauf Ihres Berufslebens, eher unbewusst und ungewollt, einepassive, pessimistisch-resignative Haltung gegenüber ihrer Arbeit entwickelt, ziehen sich imGefühl der Ohnmacht zurück, geben oft schon nach wenigen Berufsjahren ihren Beruf wie-der auf oder werden verstärkt krank. Das schon seit vielen Jahren bekannte Phänomen des„Burn-out“ hat zur Entwicklung verschiedener Hilfsangebote wie z.B. Balint-Gruppen für Pfle-gekräfte geführt. Der mit Einführung der Pflegeversicherung gestiegene Druck auf die Mitar-beiterInnen hat jedoch zur Folge, dass sich viele Betroffene von diesem primär individuellenund wenig organisationsbezogenen Hilfsangebot zurückgezogen haben bzw. zurückgezogenwerden.

Die Vielfalt negativer Faktoren im Arbeitsprozess lässt eine Belastungsspirale entstehen:Überforderungen und Resignation führen zu häufigen psychischen und physischen Schwä-chung der Mitarbeiter, krankheitsbedingte Fehlzeiten erhöhen den Arbeitsdruck des verblei-benden Teams. Diese Belastung zwingt zur Verringerung pflegerischer Betreuung und derenQualität und schränkt die persönlicher Zuwendung ein. Dadurch kann Gewalt in der Pflegebegünstigt werden, selbst dann, wenn die Mitarbeiter subjektiv das Beste für die zu pflegen-den Personen wollen und sich bis über die Grenze ihrer Belastbarkeit verausgaben.

Diese Reaktionen auf die hohen Belastungen führen nicht selten zur Beeinträchtigung desGemeinschaftsgefühls. Die Pflegenden denken oft nur stationsbezogen, die Arbeit wird von


den aktuellen Notwendigkeiten bestimmt. Längerfristige Planungen unterbleiben. Es gelingtnicht mehr, gemeinsam zu planen oder gemeinsam zu reflektieren. Die konzeptionelle undstrukturelle Weiterentwicklung ist vielerorts in eine Sackgasse geraten. Von außen kommen-de Anforderungen wie Pflegeplanung und Pflegedokumentation werden als Fremdbestim-mung und als zusätzliche Belastung erlebt, deren Erfordernis nicht eingesehen wird. DieSituation in der Pflege überträgt sich auf andere Funktionsbereiche, die ihrerseits über Ar-beitsverdichtung aufgrund von Personalreduzierung klagen. Die Zusammenarbeit ist geprägtvon hoher Arbeitsbelastung und mangelndem Verständnis füreinander. Schnittstellenproble-me schwächen den gesamten Organisationsablauf.

1.2 Projektkonzeption1.2.1 Ansatzpun kt und ZielsetzungWenn also, wie die obigen Ausführungen nahe legen, nicht nur externe Faktoren sondernauch interne Bedingungen die Situation in der Organisation Altenheim erschweren, ist essinnvoll, in die betrieblichen Strukturen Angebote, wie Supervision, Schulung oder Fortbil-dung, zu integrieren, in denen die Sensibilität aller MitarbeiterInnen für die individuelle Be-lastbarkeit und das Wissen über belastungsverstärkende und -reduzierende Arbeitsbedin-gungen erhöht wird. Ebenso sind strukturelle wie arbeitsorganisatorische Bedingungen zuentwickeln und zu erproben, die entlastend wirken und die persönlichen Ressourcen scho-nen bzw. erweitern.

Erfahrungen aus anderen Arbeitsbereichen, auch der Industrie, zeigen , dass im Rahmenvon Projekten zu Arbeitsschutz, Stressreduzierung oder Burn-out-Prävention nicht nur tech-nische Arbeitsplatzmängel erkannt und behoben werden, sondern über diesen Zugang auchLösungsmöglichkeiten für soziale, kommunikative und organisatorische Problemstellungenerarbeitet und erfolgreich umgesetzt werden können. Die physischen und psychischen Ar-beitsbelastungen können nachweislich gesenkt und die Arbeitsmotivation der MitarbeiterIn-nen kann gesteigert werden. Damit einhergehend wächst die Bereitschaft zur eigenen Lei-stungsverbesserung und zu einer qualitätsorientierten Arbeit.

Geleitet von der Frage, was die Organisation Altenpflegeheim an unterstützenden Maßnah-men benötigt, um eine ressourcenfördernde Personalentwicklung und Optimierung der Or-ganisationsstrukturen durchzuführen, setzt das Modellprojekt auf zwei Ebenen an.

1. Ein externer Berater mit einschlägiger Qualifikation begleitet unter Zuhilfenahme aner-kannter, fachlicher Methoden – die nach einer Analysephase festgelegt werden – für ei-nen Zeitraum nicht unter 24 Monaten eine Einrichtung.

2. Eine wissenschaftliche Begleitforschung untersucht die Arbeitssituation in der beteiligtenEinrichtung zur Identifizierung förderlicher und hemmender Bedingungen für den Organi-sationsablauf, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Qualität der Versorgung. Gleichzeitigwird die Frage geklärt, welche Wirkungen Beratungstätigkeit in der Organisation Alten-pflegeheim erzielen kann und welche Rahmenbedingungen für den Beratungsprozessbegünstigend, welche kontraproduktiv sind.

Ressourcenorientierte Arbeitsgestaltung bezieht sich dabei nicht nur auf die Prävention vonBelastungen in der Arbeitsumwelt und auf die Qualifizierung und Kompetenzerweiterung derMitarbeiter, sondern auch auf die Erschließung und Aktivierung betrieblicher Potenzialedurch organisationsstrukturelle Maßnahmen.

Ansätze liegen vor allem in einer- Reduzierung von Schnittstellenproblemen- Optimierung von Arbeitsabläufen- Umsetzungskontrolle von Entscheidungen- Reduzierung von Über- und Unterforderungssituationen


- Erweiterung von Handlungsspielräumen (z.B. durch Delegation, Rollendifferenzierung,Qualifizierung)

- Qualifizierung der Beschäftigten (z.B. Arbeitsmethodik, Aufgabenmanagement, Ge-sprächsführung, Moderation)

- Förderung von Kommunikationsstrukturen (z.B. Planungs- u. Reflexionsgruppen, Mitar-beitergespräche, Mitarbeiterinformationssystem)

- Unterstützung bei der Verbesserung sozialer Beziehungen (z.B. Teamentwicklung, Füh-rungssystementwicklung)

- Förderung des Gemeinschaftsgefühls

Das Modellprojekt zielt darauf, dass Leitungskräfte und MitarbeiterInnen der Einrichtungnicht in einer passiv-erduldenden Haltung verharren, sondern engagiert die Position einesaktiven Gestalters für arbeitsplatzbezogene Entlastungspotenziale einnehmen. Der emanzi-patorische Ansatz ist so gewählt, dass von Beginn an Gelegenheit für Mitarbeiter aller hier-archischen Ebenen besteht, an der Entwicklung von Inhalten, an der Gestaltung von Maß-nahmen sowie an der Planung von Qualifizierungen mitzuwirken (vgl. Kapitel 1.5). Daher istes notwendig, die Mitarbeiterschaft aller Funktionsbereiche (Hauswirtschaft, Verwaltung,Küche, Pflege, Sozialdienst etc.) mit einzubeziehen. Nur so werden vorhandene Kompeten-zen optimal genutzt, wichtige Schnittstellen bestmöglich gestaltet und eine tragfähige Identi-tät als ressourcenfördernde Einrichtung erlangt. Gefordert ist eine offensive Unterstützungund aktive Beteiligung der Geschäftsführung als Trägervertreter, um die Akzeptanz und Um-setzung notwendiger Maßnahmen zu erhöhen.

Um die Motivation der MitarbeiterInnen zu stärken und um Veränderungen für die Bewohne-rInnen zu bewirken, werden unter der Anleitung des Beraters gemeinsam festgelegte Verän-derungsziele in kleine - kurzfristig realisierbare - Schritte aufgeteilt. Die schnelle Umsetzungder erarbeiteten Lösungen ermöglicht Erfolge, die wiederum das Selbstvertrauen und Enga-gement der beteiligten MitarbeiterInnen stärken. Es werden Kompetenzen zur Teamkommu-nikation, zum Methodeneinsatz und zum Projektmanagement entwickelt, damit die Mitarbei-ter auf lange Sicht selbstständig Veränderungsprozesse gestalten können. Diese Lernper-spektive ist wichtig, da angesichts des zunehmenden Wettbewerbs unter Einrichtungen derstationären Altenpflege von permanenten Veränderungsanforderungen auszugehen ist.

Mit der Durchführung des Modellprojektes wird dementsprechend in ausgewählten Einrich-tungen der stationären Altenpflege das Ziel verfolgt, ein belastungsreduzierendes und res-sourcenförderndes Programm zur Arbeits- und Organisationsgestaltung in den beteiligtenEinrichtungen zu entwickeln sowie die bei den Leitungskräften und MitarbeiterInnen vorhan-denen persönlichen und fachlichen Kompetenzen zu fördern. Die Arbeits- und Organisati-onsstrukturen sollen dabei so gestaltet werden, dass die angestrebten Veränderungen auchnach Beendigung der Projektphase von allen MitarbeiterInnen selbstständig weiterverfolgtbzw. bedarfsgerecht modifiziert werden können. Mit der angestrebten Reduktion physischerund psychischer Arbeitsbedingungen dürfte eine Steigerung der Zufriedenheit und des ge-sundheitlichen Befindens ermöglicht, die Berufsmotivation gestärkt und Raum für die Ver-besserung der Betreuung und Pflege geschaffen werden.

1.2.2 Projektphasen und Method en1.2.2.1 VorlaufphaseIn der Vorlaufphase werden die interessierten Altenheime über die Zielsetzung, das Bera-tungskonzept, die Projektmitarbeiter und die Arbeitserfordernisse des Projekts auf einer Ver-anstaltung der Niedersächsischen Akademie informiert. Die Auswahl der sechs zu beteili-genden Einrichtungen findet nach persönlichen Vor-Ort-Gesprächen zwischen Projektteamund Heimleitungen sowie Mitarbeitervertretungen statt. Auswahlkritierien sind die Größe derEinrichtung (mind. 45 Bewohner), die Trägerschaft, das Einzugsgebiet und die Mitarbeiter-struktur (u.a. das Verhältnis von examinierten und unausgebildeten Kräften) sowie der Kran-kenstand. Es werden nur solche Einrichtungen ausgewählt, die für sichere finanzielle Ko-stenbeteiligung und personelle Ressourcen (Freistellung der Mitarbeiter für bestimmte Auf-


gaben) sowie verlässliche Arbeits- und Kommunikationsstrukturen Sorge tragen. Dies wirdvertraglich zwischen der Niedersächsischen Akademie und der beteiligten Einrichtung fixiert.

1.2.2.2 AnalysephaseDie Analysephase setzt sich aus Arbeitsschritten der Daten- und Informationsgewinnung(Punkte 1-5 der Graphik) und der Datentransformation (Punkt 6-9 der Graphik) zusammen.

Abb.1: Ablauf und Bestandteile der Analysephase

1.Vorgesprächemit Führung s-kräften

2.Führung s-kräftework-shop

3.Fokus-Grupp en mitMitarbeitern

4.Mitarbeiter-workshop

6.Beschreibung d er Ausgangssituation(Probleme, Ziele, Prioritäten)

5.Begleit-forschung

7. Entwurf eines Handlung skonzepts (durch den Berater) kurz-, mittel-, langfristige Ziele - inhaltli che Schwerpun kte - Arbeitss trukturen und -formen

8.- Beratung d es Konzepts in der Steuerung sgrupp e- Formulieren von Empfehlung en an die Einrichtung sleitung (Entscheidung sebene)

9.- Übergang zur Interventionsphase- Moderatorentraining- Einsetzen von Arbeitsgrupp en- begleitende Personalqualifizierung

Bei Vorgesprächen mit den Führungskräften klärt der Berater Termin und Ablauf der erstenAktivitäten. Begonnen wird mit einem Workshop unter Beteiligung der Heimleitung, der Pfle-gedienstleitung und allen Abteilungsleitungen. Hier werden die grundsätzlichen Ansatz-punkte für eine gemeinsame Entwicklungsperspektive herausgearbeitet. Die Ergebnisse desFührungskräfteworkshops und der Fokusgruppen werden um relevante Betriebsdaten undZielvorstellungen der MitarbeiterInnen (Mitarbeiterworkshop) ergänzt und zu einem Ist-Soll-


Plan zusammengefasst. Parallel zu diesen Aktivitäten findet eine Befragung im Rahmen derBegleitforschung statt. Auf dieser Basis wird ein inhaltlich-strukturelles Interventionskonzeptmit personal- und organisationsbezogenen Maßnahmen entwickelt.

Eine Steuerungsgruppe, an der Führungskräfte aller Funktionsbereiche, PersonalvertreterIn-nen und weitere relevante Personen (z. B. Trägervertreter) beteiligt sind, entwickelt einrich-tungsspezifische Ziele und Umsetzungskonzepte, die gleichzeitig als Instrument der internenSelbstkontrolle und Steuerung eingesetzt werden.

Abb. 2: Aufgaben der Steuerung sgrupp e

*) Fük = Führungskräfte / MA = MitarbeiterInnen

Steuerungs-Gruppe

REPOSTA

Aufgaben füreinzelne Fükoder MA *)

Aufgaben füreinzelneTeams

Aufgaben fürmehrere Fük *)

Arbeitsgrupp e zuteamübergreifenden

Aufgaben

Arbeitsgrupp e zuteamübergreifenden

Aufgaben

Aufgaben der Arbeitsgrupp en:

- Probleme beraten- Lösung sideen entwickeln,- Vor- und Nachteile abwägen- Maßnahmen vorschlagen

Aufgaben der Steuerung sgrupp e u.a.:- Arbeitsaufträge erteilen- Arbeitsgruppen-Mitglieder ernennen- Ressourcen koordinieren- Auftragsumsetzung kontrollieren- AG-Ergebnisse beraten- Entscheidungsempfehlungen geben- Empfehlungen begründen


Wichtig ist auch hier, dass das Personal der jeweiligen Einrichtung die Möglichkeit hat, diefür sie wichtigen Themen herauszufinden und zu benennen. Dem externen Berater kommthierbei die Aufgabe zu, den Diskussions- und Analyseprozess zu fördern, jedoch nicht, in-haltliche Vorgaben zu machen.

1.2.2.3 InterventionsphaseIn der Interventionsphase werden mit Hilfe des Beraters themenspezifische Zirkel eingerich-tet. Diese setzen sich aus MitarbeiterInnen und Führungskräften unterschiedlicher Profes-sionen zusammen, um Maßnahmen für die Lösung erkannter Probleme zu erarbeiten. Diewöchentlichen Zusammenkünfte der Arbeitsgruppen finden während der Arbeitszeit statt unddauern jeweils ca. 1,5 Stunden. Die Gruppe wird aufgelöst, sobald ein Maßnahmenvorschlagzur Problemlösung entwickelt worden ist. m Regelfall sind drei bis vier Sitzungen für die Be-arbeitung eines Themas vorgesehen bzw. sollte dann eine Berichterstattung in der Steue-rungsgruppe erfolgen. Charakteristisch für eine Arbeitsgruppe ist, dass ein Moderator denArbeitsprozess der Gruppe strukturiert, der auch die Arbeitsergebnisse dokumentiert. Ausdiesem Grund werden im REPOSTA-Projekt vor Beginn der Umsetzungsphase einige Mitar-beiter in Moderationstechniken geschult.

Die Steuerungsgruppe ist verpflichtet, die vorgeschlagene Maßnahme zügig zu beraten undeine Umsetzungsempfehlung oder -ablehnung zu formulieren. Die letzte Entscheidung übereine Veränderungsmaßnahme obliegt allerdings der Einrichtungsleitung. Eine hohe Transpa-renz der Arbeit der Steuerungsgruppe ist notwendig, um eine gemeinsame Arbeitshaltungdes Personals zu entwickeln. Die Umsetzung der Lösungsideen ermöglicht eine stärkereIdentifikation der Beteiligten mit ihrer Arbeit und der Einrichtung. Eine erweiterte Handlungs-fähigkeit der Beteiligten und die bessere Nutzung der sachlichen und personellen Ressour-cen wird angestrebt.

Erfahrungen aus anderen Wirtschaftsbereichen zeigen, dass auf diesem Wege auch das sogenannte innerbetriebliche Vorschlagswesen aus seinem Schattendasein befreit werdenkann. Mitarbeiter bringen mehr Lösungsideen bzw. Verbesserungsvorschläge vor, mit zu-nehmendem Engagement und steigender Entscheidungsbeteiligung verringern sich dieFehlzeiten.

1.2.2.4 Auswertung s- und TransferphaseDie Auswertungs- und Transferphase dient dazu, die Ergebnisse des gesamten Entwick-lungsprozesses in der Einrichtung zusammenzufassen, gemeinsam zu bewerten und alsAusgangspunkt für die Planung weiterer selbstgesteuerter Entwicklungsschritte zu nehmen.

Eine einrichtungsinterne Evaluation ist Bestandteil des Veränderungsmanagements. Bereitszur Projektmitte, aber insbesondere zum Projektende soll sie einen wichtigen Beitrag zurObjektivierung der Meinungsbildung leisten. Systematisch wird - entlang der anfänglich for-mulierten Ziele und Erfolgskriterien - eine Kontrolle des Veränderungsprozesses und seinerTeil- und Zwischenergebnisse durchgeführt.

Der Berater gestaltet die interne Evaluation derart, dass sie als Selbstevaluation durchge-führt werden kann, d. h., dass die Einrichtung bzw. die Mitarbeiter die erforderlichen Doku-mentations- und Auswertungsschritte nach Projektende auch selbst durchführen können.

Um den Praxistransfer zu unterstützen, finden neben den einrichtungsbezogenen Transfer-bemühungen drei einrichtungsübergreifende Arbeitstreffen statt. Diese erlauben den betei-ligten Einrichtungen im Projektverlauf einen zusätzlichen Vergleich zur Einordnung und Be-wertung eigener Stärken und Schwächen.

Der Berater verfolgt gemäß Konzeption das Ziel, die Problembearbeitungs- und Problemlö-sungsfähigkeit methodisch zu verbessern, indem die beteiligten Personen in ihrer Gruppen-arbeit unterstützt werden. Dies umfasst die Bewältigung von Problemen z.B. durch den Ein-


satz von Moderation und effektiven Gruppenarbeitstechniken sowie durch die Gestaltungeines wirksamen Projektmanagements. Einzelne Funktionsträger, aber auch Teams werdenauf Wunsch individuell in der Wahrnehmung ihrer Arbeitsaufgaben unterstützt und beraten,z.B. durch die Methode des Coaching oder der Supervision.

Eine Zusammenarbeit und Unterstützung der Führungsebene wird ebenfalls durch den Be-rater wahrgenommen. Auftretende Führungsprobleme und belastende Führungssituationenwerden analysiert und bearbeitet. Es kann angenommen werden, dass neben Defiziten imindividuellen Führungsstil viele Probleme ihre Ursachen im unzureichenden Führungsbe-wusstsein sowie in den Differenzen zwischen der oberen und mittleren bzw. unteren Füh-rungsebene haben. Mit Hilfe des Beraters soll Führung als eine Aufgabe gesehen werden,deren Erfüllung einer regelmäßigen Reflexion bedarf.

1.3 Projektorganisation1.3.1 Wissenschaftli che BegleitforschungDurch die wissenschaftliche Begleitforschung wird eine externe, einrichtungsübergreifendeModellevaluation gesichert. Zentrale Aufgabe ist die umfassende Sammlung und systemati-sche Auswertung von Daten über die Situation der Einrichtungen und ihrer Veränderungenwährend der Laufzeit des Beratungsprozesses.

Bei der vergleichenden Betrachtung und Auswertung wurde der 'Gesundheitsreport 2003 -Altenpflege' der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (in Zu-sammenarbeit mit der DAK herangezogen. Methoden und Ergebnisse des Projektes 'Wegeaus dem „Burn-out' von Dr. Peter Kempe, Hamburg, haben ebenso Berücksichtigung gefun-den. Zur genauen Beschreibung der Zielsetzung sowie Methodik und nicht zuletzt zur Sich-tung der Resultate der wissenschaftlichen Begleitforschung wird auf Kapitel 4 des Berichtesverwiesen.

1.3.2 ProjektleitungDie Auswahl der beteiligten Einrichtungen der stationären Altenpflege liegt federführend inden Händen der Projektleitung, ebenso wie die Überwachung des Konzeptes in den einzel-nen Projektphasen. Als Vermittlungsinstanz zwischen allen am Projekt beteiligten Akteurenobliegt ihr die Aufgabe der Zusammenführung unterschiedlicher Interessen und Zielvorstel-lungen. Darüber hinaus ist sie für die Durchführung der einrichtungsübergreifenden Treffenverantwortlich.

1.3.3 ProjektdauerDie Beratungstätigkeit findet in einem Zeitraum von 30 Monaten statt. Diese Zeitspannemuss als angemessen angesehen werden, um einen Lern- und Entwicklungsprozess in einerOrganisation in Gang zu setzen und dauerhaft zu etablieren. Eine Follow-up Befragung ca.zwölf Monate nach Modellende ist angezeigt, um die langfristige Wirksamkeit der etabliertenStrukturen zu untersuchen. Ein späterer Zeitpunkt ist nach unserem Dafürhalten wenig sinn-voll, da bei einem längeren zeitlichen Intervall die Vergleichbarkeit mit den Ergebnissen zuProjektende, etwa durch Personalwechsel und Veränderung anderer Einflussfaktoren, er-schwert wird. Diese abschließende Befragung ist im Projektdesign allerdings aus Kosten-gründen nicht vorgesehen.

1.3.4 Auswahl der Einrichtung enIm Projektdesign vorgesehen ist die Beteiligung von sechs Einrichtungen der stationärenAltenpflege, um eine Vergleichbarkeit der Daten zu sichern sowie einrichtungsübergreifendeVerbundaktivitäten zu entwickeln. In einem Radius von ca. 150 km um den Standort Osna-brück werden ansässige Verbände, Träger und Einrichtungsleiter schriftlich auf das Projektaufmerksam gemacht und zu einer Informationsveranstaltung eingeladen. Leitender Gedan-ke bei der räumlichen Eingrenzung ist - mit Blick auf Fahrtkosten und Arbeitszeit - die Mini-mierung des Kosten- und Zeitaufwandes für das Projektteam ebenso wie für die Einrichtun-gen, da einrichtungsübergreifende Aktivitäten Bestandteil des Konzeptes sind. Rund 23 In-


teressenten nehmen an dem Informationstreffen teil, zwanzig davon stellen anschließendeinen Antrag auf Teilnahme.

Auswahlkriterium ist zum einen die Größe der Einrichtung. Die modellhafte Etablierung vonArbeitsstrukturen kann sich an komplexeren Organisationsstrukturen eher bewähren, sodass die beteiligten Einrichtungen eine Bewohnerzahl über 45 und einen Personalbestandnicht unter 50 Mitarbeitern aufweisen sollten. Das Einzugsgebiet ist mit einer Einwohnerzahlbis ca. 500.000 angegeben, wobei auch ein Heim aus ländlich geprägter Region erwünschtist. Um Strukturen in der Trägerschaft vergleichen zu können, sind sechs unterschiedlicheTräger vorgesehen. Die Mitarbeiterstruktur, wie das Verhältnis von examinierten zu nichtex-aminierten Pflegekräften, ist ebenfalls bei der Auswahl entscheidend. Hier ist davon auszu-gehen, dass bei einem hohen Anteil unausgebildeter Kräfte die wahrgenommenen Arbeits-belastungen vergleichsweise höher liegen, so dass eher Beratungsbedarf besteht. Außer-dem ist eine steigende Tendenz zur Stellenbesetzung mit nichtausgebildeten Kräften zu be-obachten. Weitere Anhaltspunkte für notwendige unterstützende Maßnahmen in Form einerBeratungsleistung ist die Höhe des Krankenstandes in einer Einrichtung, da eine hohe Quotehäufig auf Probleme im Organisationsablauf hinweist.

In einem Vor-Ort-Gespräch zwischen Projektmitarbeitern sowie Heimleitung und weiterenLeitungskräften und Mitarbeitervertretern werden Motiv und Bereitschaft zur Mitwirkung ge-klärt. Leitungskräfte und/oder Mitarbeitervertreter, die eine Teilnahme nicht befürworten, sindkein Garant für die Mitarbeit in Arbeitsgruppen. Ein weiteres Auswahlkriterium ist die vorhan-dene Kommunikations- bzw. Arbeitsgruppenstruktur. Heime, bei denen Vorgespräche undDatenanalyse auf eine gut funktionierende Struktur, etwa durch die Einführung eines Quali-tätsmanagementsystems, schließen lassen, werden nicht berücksichtigt.

Da das Profil der sechs ausgewählten Einrichtungen der stationären Altenpflege in Kapitel 2des Berichtes ausführlich beschrieben ist, wird an dieser Stelle lediglich auf Abweichungenbei den vorgegebenen Auswahlkriterien hingewiesen. Das Ziel, eine Einrichtung aus einerländlichen Region zu beteiligen, lässt sich nicht realisieren. Ein ausgewähltes Haus unterkonfessioneller Trägerschaft zieht kurzfristig vor Vertragsunterzeichnung seine Teilnahmeohne Angabe von Gründen zurück. Dafür erhält ein weiterer Bewerber aus einer Großstadtmit mehr als 400.000 Einwohnern und einem Krankenstand von über 20 % der Arbeitszeitden Zuschlag. Dieser gehört zum gleichen Träger wie ein weiteres ausgewähltes Haus.

Das Bemühen der Projektverantwortlichen, eine Einrichtung in privater Trägerschaft für dieTeilnahme am Modellvorhaben zu gewinnen, lässt sich bedauerlicherweise trotz großer Be-mühungen eines Bundesverbandes nicht realisieren. Dennoch dürfte das Spektrum einbezo-gener Einrichtungen einerseits vielfältig sein, andererseits in zentralen Punkten auch genü-gend Parallelen aufweisen, so dass in der Auswertung Benchmarking-Aspekte zum Tragenkommen können.


1.4 Beratung sansatzVeränderungs- und Entwicklungsprozesse stellen besondere Anforderungen an Ansätze undMethoden der Organisationsberatung. Im Gegensatz zur betriebswirtschaftlichen Beratungoder einer externen Expertise für Führungskräfte (Gutachtenerstellung) versteht sich die imREPOSTA-Projekt praktizierte Beratung als ganzheitliche System- und Prozessberatung: Sieverbindet Organisations- mit Personalberatung, beteiligt neben den Führungskräften auchdie Mitarbeiter und setzt die Unterstützung über die Planungsphase hinaus fort und berät dieEinrichtung im Umsetzungsprozess.

Organisationsverständn isSystemische Ansätze basieren auf der Annahme, dass Organisationen, wie z.B. Altenpfle-geheime, soziale Systeme sind. "Der Begriff 'soziales System' bezeichnet einen abgegrenz-ten Kommunikationszusammenhang und spezifische Kommunikationsmuster von Gruppen,Teams, Familien, Organisationen, Abteilungen, Gemeinden etc.“ (Grossmann/Scala 1994, S.31). Zu einem sozialen System gehören eigene Normen, Erwartungshaltungen, etablierteDenkweisen, Verhaltensmuster und Tabus, die in ihrer Gesamtheit die Kultur einer Organi-sation ausmachen. Der Systembegriff kann für ein Altenpflegeheim in seiner Gesamtheit,aber auch auf einzelne Teilbereiche (z.B. Wohnbereiche, Verwaltung, Küche etc.) ange-wandt werden. Innerhalb eines Wohnbereichs können Früh- und Spätdienst zwei unter-schiedliche Systeme darstellen, die sich gravierend in ihrer Werthaltung, Kommunikation,Arbeits- und Beziehungsgestaltung unterscheiden. Wenn Mitarbeiter sich weigern, in einenanderen Arbeitsbereich zu wechseln, liegt es oft daran, dass sie spüren, eine vertraute Kulturaufgeben und sich dem Anpassungsdruck eines unvertrauten Bereichs aussetzen zu müs-sen.

Die Interaktions- und Kommunikationsstrukturen eines sozialen System werden insbesonde-re durch die Mitglieder und durch die Systemumwelt mit ihren spezifischen Bedingungen undihrer Entwicklung bestimmt (vgl. König/Volmer 1997). Von außen an die Einrichtung heran-getragene Anforderungen, wie z.B. das Qualitätsmanagement, werden sowohl durch dieWerthaltungen und Arbeitsformen des Trägers beeinflusst als auch durch die subjektiveDeutung von 'Qualitätsmanagement' durch jeden einzelnen Mitarbeiter. Um die Überein-stimmung im Verständnis zwischen den Mitarbeitern zu fördern und dauerhaft zu sichern,bedarf es eines breiten, mitarbeiterorientierten Kommunikationsprozesses sowie regelmäßi-ger Reflexion und Kontrolle der vereinbarten Ziele und Maßnahmen von Qualitätsmanage-ment.

Organisationsentwicklung un d ProjektmanagementUnter Organisationsentwicklung ist "eine langfristige Bemühung zu verstehen, die Problem-lösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durcheine wirksame und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur"(Damkowski/Precht 1995, S. 206) und ihrer strukturellen Absicherung. Struktur und Kulturder Organisation müssen aufeinander abgestimmt werden, was bedeutet, dass Wandel auchin den Köpfen der Organisationsmitglieder vollzogen werden muss (vgl. Bea/Göbel 1999,417f.). Organisationsentwicklung ist damit ein doppelter Prozess: die Entwicklung von Per-sonen und die Veränderung von Kommunikationsstrukturen.

Tab.: Dimensionen der Organisationsentwick lung

Ressourcenentwick lung Kulturentwick lung

Personal-entwick lung

Wissen, Kompetenz Einstellungen, Werte

Organisations-entwick lung

Situative Möglichkeiten,Strukturen

Regeln, Sanktionen

Quelle: (Grossmann/Scala 1994, S. 55)


Um den Prozess der Organisationsentwicklung in Gang zu setzen und produktiv entwickelnzu können, bedarf es einer gemeinsamen Verständigung über neue Ideen, Visionenund/oder Ziele, z.B. die Reduzierung der krankheitsbedingten Fehlzeiten oder die Entwick-lung eines gerontopsychiatrischen Pflege- und Betreuungskonzepts. Solche Gedanken, Ide-en und Visionen von Personen finden jedoch erst Eingang in die soziale Realität, wenn sie ineine Kommunikationsweise transformiert werden, die dem jeweiligen System angemessenist. Sie müssen in den Regel- und Entscheidungskontext integriert werden (vgl. Grossmann /Scala 1994, S. 32). Hierzu ist Projektmanagement eine geeignete Methode, da es dafürsorgt, dass es neben der alltäglichen Kommunikations- und Entscheidungsarbeit einen defi-nierten Planungs- und Reflexionsrahmen (d.h. Einplanung personeller, finanzieller, zeitlicherRessourcen für Besprechungen) mit festgelegter Verantwortlichkeit und Arbeitsweise gibt.

Veränderungen können nur erreicht werden, wenn die Menschen sich mit den Veränderun-gen identifizieren und den Prozess aktiv gestalten und kontrollieren können. Die Organisati-onsberatung muss deshalb Gelegenheiten für die Beschäftigten schaffen, neue Ideen zuentwickeln, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und zu experimentieren (vgl. Grossmann /Scala 1994). Durch das Projektmanagement werden Strukturen (Orte, Zeiten, Gruppen /Gremien) festgelegt, in denen ein Thema bzw. ein Problem bearbeitet wird. Im REPOSTA-Projekt wird deshalb in jeder Einrichtung eine Steuerungsgruppe eingerichtet und die Mög-lichkeit zum Einsatz moderierter Arbeitsgruppen und Qualitätszirkel unter Beteiligung derMitarbeiter geschaffen bzw. verbessert.

Des Weiteren wird im Rahmen des REPOSTA - Projektmanagements versucht, durch diekontinuierliche Beteiligung ausgewählter Personen (Führungskräfte, Bereichsvertreter, Mit-arbeitervertreter) an der Steuerungsgruppenarbeit und an der Moderation von Arbeitsgrup-pen und Qualitätszirkeln neue Rollen und Qualifikationen zu entwickeln. Durch sie soll dasVeränderungsmanagement in der Einrichtung verankert und auf Dauer sichergestellt werden.Für die betroffenen Personen bedeutet es, sich auf die Anforderungen eines Lernprozesseseinzulassen, der neben dem Wissenserwerb vor allem auf die Erweiterung der eigenenHandlungskompetenz zielt. Dies erfordert die Bereitschaft zur individuellen, aber auch zurgemeinsamen Reflexion, was für Führungskräfte, insbesondere bei ausgeprägter hierarchi-scher Gliederung, eine erhebliche Herausforderung bedeutet. Wenn die organisationalenBedingungen des persönlichen Lernens gemeinsam reflektiert und damit transparent wer-den, kann sich darüber den Beteiligten die gemeinsame Verantwortung erschließen und siekönnen zur gegenseitigen Unterstützung Regeln und Vereinbarungen entwickeln, z.B. ab-wechselnde Moderation von Besprechungen, Feedback zum Kommunikations- und Arbeits-verhalten in Gremien und Arbeitsgruppen oder Mitarbeiterbefragungen zum Führungsver-halten.

Parallel dazu wird durch das Projektmanagement ein Arbeits- und Führungsstil entwickelt,der emanzipatorisch auf eine größere Beteiligung von Führungskräften der mittleren Ebenesowie 'Mitarbeitern der Basis' an der Problemdefinition und Lösungsentwicklung setzt undgleichzeitig die besondere Verantwortung der Führungskräfte für die dazu erforderliche Pro-zesssteuerung unterstreicht. Ein besonderes Augenmerk liegt auf dem Umgang mit Ent-scheidungen, deren Umsetzung und Kontrolle und den dazu erforderlichen Kompetenzen.

Dieser Ansatz stellt eine Form der 'Hilfe zur Selbsthilfe' dar, durch welche die EinrichtungSchritt für Schritt von externer Beratung unabhängiger wird. Ausgerichtet ist dieses Vorge-hen weniger an der einzelnen Führungskraft oder am einzelnen Mitarbeiter, sondern am je-weiligen Arbeitsbereich bzw. Team, in diesem sind Kommunikationsstrukturen zu verändern.vornehmlich der Umgang mit Entscheidungen und Regeln. Erst wenn sich eine erweiterteWahrnehmungs- und Problemlösungskapazität herausbildet, werden autonomes Handelninnerhalb der Aufgabenstellung und ein offensiver Umgang mit Veränderungsanforderungenmöglich.


Selbstverständn is der BeratungOrganisationsberatung ist nach diesem Verständnis „die Kunst des Auswechselns von Re-geln für das Machen und Verstehen von Entscheidungen“ (Willke 1996, S. 155). Vorausset-zung hierfür ist es, dass die Beratung ein Klima schafft, in dem die beteiligten Mitarbeiter Mutund Interesse an persönlichen Veränderungen entwickeln, dass sie Hilfestellungen zur Ent-faltung der persönlichen Ressourcen anbietet und dass sie durch ein partnerschaftlichesVorgehen gemeinsames Verantwortungsgefühl und gegenseitiges Vertrauen fördert.

Die REPOSTA - Beratung bezieht deshalb alle MitarbeiterInnen von Beginn an in den Pro-zess der Problemdefinition und Lösungsentwicklung ein und überlässt dies nicht dem Trägeroder den Leitungskräften. Dadurch erhalten alle Hierarchieebenen, alle Fachbereiche undalle Arbeitsbereiche die Möglichkeit, ihre Problemsicht und Interessen vorzustellen und ge-meinsam Ziele, Prioritäten und Lösungsalternativen zu beraten. So kann dem Partikularis-mus und Bereichsdenken begegnet und ein neues Bild der Gesamtorganisation erarbeitetbzw. verhandelt werden. Das Hauptpotenzial zur Selbstentwicklung von sozialen Systemenliegt darin, die Unterschiede von Werthaltungen, Arbeitsformen und Arbeitsergebnissen. in-nerhalb eines Systems produktiv zu nutzen. Allzu oft ist es jedoch der Fall, dass durch unzu-reichend bearbeitete bzw. destruktive Konflikte Möglichkeiten , die im System liegen, blok-kiert oder erschöpft werden. In diesem Sinn ist es Aufgabe des Beraters, unbearbeitete Kon-flikte zugänglich zu machen und die Beteiligten zu einer konstruktiven Lösung anzuleiten.

Der Berater sieht sich dabei als partnerschaftlicher Begleiter einer prozesshaften Verände-rung. Führungskräfte und Mitarbeiter bleiben in diesem Konzept Experten und Verantwortli-che für ihre Einrichtung, während der Berater als Experte und Verantwortlicher für systemati-sche Problembearbeitung diese durch Gestaltung einer optimalen Projektstruktur und neu-tralen Moderation vorantreibt. Die Beratung bietet nicht nur Unterstützung bei der Problem-analyse, Ursachenklärung, Prioritätensetzung und Massnahmenplanung, sondern auch beider Massnahmenumsetzung bis hin zur Erfolgskontrolle (vgl. Rosenbrock 1996; Badura et al.1997).

Die Beratung hat durch die Erweiterung der Mitarbeiterorientierung einen besonderen Stel-lenwert für das Management. Außerdem unterstützt der Beratungsprozess die Führungs-kräfte in ihrer Vorbildfunktion für berufliche Qualifizierung, insbesondere im Hinblick auf dieAneignung methodischer Kompetenzen zum selbstständigen Managen, d.h. analysieren,planen, organisieren, entscheiden, führen und evaluieren, von Veränderungsanforderungen.Sofern erforderlich bietet der Berater den beteiligten Führungskräften Unterstützung, z.B.durch persönliche Beratung oder Teamberatung, an.

Personenbezogene BeratungBei der Ausgangsanalyse und im Umsetzungsprozess überprüft der Berater auch die Kom-munikations- und Führungsstrukturen und erkundet die Passung von Mitarbeiterqualifikationund Aufgabenstellung bzw. Aufgabenentwicklung. Wenn diese nicht gegeben erscheint, er-halten neben der Organisationsentwicklung Fortbildungs- und Coachingangebote eine be-sondere Bedeutung. Coaching unterstützt als personenbezogene Beratungsform die Mitar-beiter bei der Bewältigung ihrer Aufgaben. Es kann als Möglichkeit der Reflexion von Ent-scheidern und Entscheidergruppen bzw. Projektteams einen wichtigen Beitrag zur Bewälti-gung von Organisationsentwicklungsprozessen leisten. Vor allem die Umsetzung einzelnerMaßnahmen in die Alltagsorganisation wird von der verantwortlichen Führungskraft oft alsbesondere Herausforderung erlebt: Einerseits muss sie ihre Organisations- und Leitungs-kompetenzen gegenüber den Mitarbeitern anwenden und andererseits muss sie ihr Vorge-hen, ihre Erfolgskriterien und ihre Bewertung gegenüber den anderen Führungskräften bzw.den Mitgliedern der Steuerungsgruppe erläutern und begründen können. In dieser Situationkann ein zeitlich begrenztes Coaching für einzelne Führungskräfte eine sehr sinnvolle undeffektive Unterstützung darstellen.


2. Beratung saktivitäten

2.1 Haus A2.1.1 Ausgangssituation2.1.1.1 Porträt der EinrichtungGröße und L ageDas Seniorenheim A verfügt zu Projektbeginn im Jahr 2001 über 59 Pflegeplätze. In der alsAltenwohnheim konzipierten Einrichtung leben auch 5 Jahre nach Einführung der Pflegever-sicherung noch ca. 25 Bewohner, die in keine der drei Pflegestufen aufgenommen sind. DieBelegung liegt im Dezember 2000 bei über 99%.

Einrichtung A befindet sich in einer Großstadt (ca. 300.000 Einwohner) und liegt in einemzentrumsnahen Wohnquartier mit zahlreichen, zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts er-bauten, gutbürgerlichen Mietshäusern, nur wenige Minuten Fußweg entfernt vom Stadtthea-ter und einem Grünzug. Das Haus besteht aus einem Pflegebereich, der sich über fünf Eta-gen mit einem ausgebauten Dachgeschoss erstreckt. An der Straßenseite unterscheidet sichdas 1959 errichtete Gebäude nur durch die modernere Fassade von den benachbartenMietshäusern. Der hinter dem Haus liegende Garten nimmt ein großes, von den umliegen-den Häuserblocks gebildetes Karree ein. Derart von der Straße abgeschirmt bietet er mitseinen Bäumen, Rasen, Wasserlauf und Blumenbeeten für die Bewohner eine grüne Ruhe-zone.

Struktur und OrganisationDas Haus A wurde von einem der bundesweit aktiven Wohlfahrtsverbände errichtet. DerStadtverband unterhält noch weitere ambulante Altenhilfeangebote.

Der Referent des Altenhilfebereichs ist bei Projektbeginn Dienstvorgesetzter der Heimlei-tung. Die Leitung des Hauses liegt in den Händen der Heimleitung und der ihr dienstlich un-terstellten Pflegedienstleitung. Der Heimleitung unterstehen direkt zwei MitarbeiterInnen desBegleitenden Dienstes, eine Verwaltungsangestellte und ein Hausmeister. Küche und Reini-gung sind an eine Fremdfirma vergeben. Die Pflegedienstleitung ist Vorgesetzte einerWohnbereichsleitung, die als Teamleitung für acht examinierte Pflegekräfte und acht Pflege-hilfskräfte zuständig ist. Da die Wohnbereichsleitung bei Projektbeginn voll in der Pflege mit-arbeitet ist ein Teil ihrer Aufgaben an die Pflegedienstleiterin delegiert worden.

Zur Mitarbeiterschaft des Heims gehören im Jahr 2001 28 Personen, ohne die Beschäftigtenvon Küche und Reinigung. In der Pflege arbeiten 18 MitarbeiterInnen mit zusammen etwa13,5 Stellen. Drei MitarbeiterInnen haben eine Vollzeitstelle, 15 arbeiten in Teilzeit (zwischen32,5 und 19,25 Stunden). Die Fachkraftquote des Pflegepersonals liegt im Jahr 2001 beietwa 65%. Neun Fachkräfte sind in der Altenpflege ausgebildet, zwei in der Krankenpflege.Ende Dezember 2000 haben sich ca. 2300 Überstunden angehäuft. Auf jeden Pflegemitar-beiter entfallen im Durchschnitt 130 Überstunden.

2.1.1.2 Situation b ei ProjektbeginnDie Heimleitung hat ihre Stelle im Herbst 1999 angetreten. Von ihrem Vorgänger hat sie über1000 Mitarbeiterüberstunden übernommen und eine lange Mängelliste des MDK, der u.a. dieUmstellung der Pflegedokumentation und die Einführung von Pflegestandards verlangte.

In der Phase der Projektvorbereitung (Ende 2000) beschreiben Heimleitung und Pflege-dienstleitung ein vielschichtiges Problemszenario:• Anstieg der Überstunden von 1300 im Januar auf 2300 im Dezember 2000• Anstieg der Krankentage von 11 im Juli auf 82 im Dezember 2000, was einem Kranken- stand von ca. 20% entspricht.• 40% der MitarbeiterInnen werden von der Leitung als von Burn-out betroffen bzw. ge-

fährdet eingeschätzt, vier MitarbeiterInnen haben Alkoholprobleme.


• Das Haus befindet sich im Wandel vom Altenheim zum Altenpflegeheim.• Es kommt häufig zu Konflikten zwischen orientierten und dementen Bewohnern und zwi-

schen neu eingestellten und langjährigen MitarbeiterInnen in der Pflege (12 zu 6 Perso-nen). Die 'altgedienten' MitarbeiterInnen fühlen sich durch die Anforderungen einer sy-stematischen und strukturierten Pflege überfordert, da die Mehrheit der früheren Heim-bewohner diese ihrer Meinung nach nicht benötigt, sondern eher soziale Betreuungsan-gebote erwartet.

• Parallel zum REPOSTA-Projekt setzt sich der Landesverband des Trägers, um den er-warteten gesetzlichen Qualitätsanforderungen Genüge zu tun, für den Aufbau einesQualitätsmanagementprojekts ein.

Die Einrichtungsleitung erwartet vom REPOSTA-Projekt Unterstützung bei der strukturiertenBearbeitung der zahlreichen Probleme. Durch eine vertrauensvolle Einbindung der Mitarbei-terInnen sollen kreative und flexible Lösungen gefunden und die Spirale von Belastung - Er-krankung - Fehlzeit - Belastung usw. gestoppt werden. Die dadurch eingesparten Ressour-cen sollen in mehr Personal und Fortbildung sowie in den Aufbau einer gerontopsychiatri-schen Abteilung investiert werden.

2.1.2 Analysephase2.1.2.1 Stärken- und SchwächenprofilUm die Problemanalyse unabhängig von einzelnen Personen zu machen und um das Projektbreit in der Mitarbeiterschaft zu verankern, werden - wie in den anderen beteiligten Einrich-tungen - zu Beginn des Projekts zwei unterschiedliche Instrumente eingesetzt. Mit Beteili-gung der Führungskräfte und Bereichsvertretungen wird ein ganztägiger Startworkshopdurchgeführt, zu dem auch die Mitarbeitervertretung und Vertreter des Trägers eingeladenwerden. Mit den MitarbeiterInnen werden zwei Fokus-Gruppen und eine Mitarbeiterver-sammlung durchgeführt.

StartworkshopDer Startworkshop im Juni 2001 bietet den Führungskräften und Bereichsvertretern erstmalsdie Gelegenheit, sich bereichs-, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend über die bisheri-gen Erfahrungen mit Veränderungsbemühungen auszutauschen, gemeinsam Probleme zuidentifizieren und Lösungsideen zu entwickeln. Damit wird eine große inhaltliche Transpa-renz hergestellt und der Grundstein gelegt für das Bewusstsein, gemeinsam ein Projekt zutragen.

Durch die Moderation des Beraters werden die Beteiligten einerseits ermutigt, ihre persönli-che Wahrnehmung bzw. Bereichsperspektive einzubringen andererseits aber auch, sich indie Situation der anderen Bereiche hineinzuversetzen. Auf diese Weise werden eher einegemeinsame sprachliche Ebene und eine gemeinsame Gefühlsebene gefunden. Am Endefassen die beteiligten Führungspersonen genügend Vertrauen zueinander, dass sie einenneuen gemeinsamen Anlauf zur Problemlösung wagen, sich konstruktiv um den Projektauf-bau kümmern und auch die Beteiligung der MitarbeiterInnen praktisch unterstützen wollen.

Bisherige Veränderung saktivitätenZu den besonderen Veränderungen in den letzten Jahren vor Projektbeginn gehören dieErstellung eines Pflegekonzepts nach D. Orem mit begleitender Umstellung der Pflegedo-kumentation, die Einführung der Qualitätszirkelarbeit und die Einführung der Bezugspflege.Im Ergebnis werden von den Führungskräften sehr unterschiedliche Erfahrungen mit selbstgestalteten Veränderungsmaßnahmen berichtet:

• Bei der Neuorientierung des Pflegekonzepts und der Pflegedokumentation habensich hausinterne Fortbildungen, die Umsetzung neuer Regelungen in Probephasenund gemeinsame Erfolgsbewertungen als hilfreich erwiesen.

• Durch die Qualitätszirkelarbeit können bislang Pflegestandards und Einarbeitungs-richtlinien für neue MitarbeiterInnen erstellt werden. Die klaren Zeit- und Zielvorgabenfür die Qualitätszirkel haben sich bewährt. Kritisch ist allerdings die Belastung der


MitarbeiterInnen zu bewerten insbesondere, wenn immer dieselben Personen mitwir-ken. Beim Ergebnistransfer haben sich Dienstbesprechungen wirksamer erwiesen alsbloße schriftliche Informationen (z.B. Checklisten).

• Bei der Vorbereitung der Bezugspflege werden keine MitarbeiterInnen beteiligt. Trotzeiner besseren Klärung von Zuständigkeiten sind nicht allen MitarbeiterInnen dieZiele und Aufgaben klar geworden.

Vor diesem Hintergrund wird der Ansatz des Projekts begrüßt, MitarbeiterInnen verstärkt indie Problembeschreibung und Lösungsfindung zu integrieren und mit Beteiligung aller Füh-rungskräfte bzw. Bereichsvertretungen ein transparentes und konsequentes Projektmana-gement zu praktizieren.

Stärken der EinrichtungBei der Beschreibung der Stärken der Einrichtung von Mitarbeiterseite wird gleichermaßenauf bewohner- wie auf mitarbeiterbezogene Aspekte verwiesen (Originalnennungen):

• Angemessener Umgangston mit den Bewohnern• Mitarbeiter respektieren die Intimsphäre• Individuelle, bewohnerbezogene Pflege• Viele Einzelzimmer mit individueller Gestaltung• Zentrale innerstädtische Lage,• Eigener Garten und nahegelegener städtischer Grünzug• Großes Engagement der Mitarbeiter• Hohe fachliche Kompetenz• Überdurchschnittlicher Fachkräfteanteil• Freundlicher Umgangston zwischen den Mitarbeitern• Transparenz, Flexibilität, Offenheit für Anregungen• Toleranz gegenüber unterschiedlichen Stärken und Schwächen

Organisatorische Aspekte werden vergleichsweise selten genannt: die gute Kooperation mitden im Haus tätigen Fremdbetrieben (Küche u. Reinigung) und eine enge Kooperation mitdem Träger. Hervorgehoben wird, dass das Haus wegen der Pflegequalität einen guten Rufbei den Ärzten hat und Mitarbeiter die Einrichtung wegen der Möglichkeit zu selbstständigerArbeit schätzen.

Schwächen der EinrichtungFolgende Schwächen werden benannt und sind im Original wiedergegeben:

Bauliche AspekteDas ursprünglich als Altenwohnheim konzipierte Gebäude weist eine Reihe baulicher Bedin-gungen auf, die den aktuellen Nutzungsanforderungen erschwerend entgegenstehen:• Enge Flure und Zimmertüren sind mit Pflegebetten nicht passierbar.• Es fehlen Aufenthalts- und Betreuungsräume für kranke bzw. gestörte Bewohner.• Der Pflegebereich erstreckt sich über 5 Etagen, ist damit unübersichtlich und nur mit

hohem Personaleinsatz zu kontrollieren.• Da gleichzeitig noch 20 Bewohner (ca. 40%) mit der 'Pflegestufe 0' in der Einrichtung

leben, ist die Personalkapazität gering.• Die Zahl der Büro- und Funktionsräume ist für ein Pflegeheim zu gering.• Es steht nur ein kleiner Fahrstuhl zur Verfügung, der gleichermaßen zum Transport

von Bewohnern und von Versorgungsgütern genutzt werden muss.

Bewohneraspekte• Die noch vor Einführung der Pflegeversicherung aufgenommenen Bewohner erwarten

aus alter Tradition Serviceleistungen und Sozialbetreuung, die durch die Pflegeversiche-rung nicht abgedeckt sind.


• Die gesunden Heimbewohner versuchen oft, sich sehr nachdrücklich und konfliktreichvon den kranken und/oder verwirrten Pflegeheimbewohnern abzugrenzen.

Personalaspekte• In Folge der Einführung der Pflegeversicherung ist der Pflegebedarf gestiegen und die

Fachpflege bedeutsamer geworden. Einige Hilfskräfte können sich nicht wie bisher profi-lieren, empfinden dies als Machtverlust und tragen ihre Enttäuschung in Konflikten mitden Fachkräften aus.

• Das Personal leidet am Kreislauf von hoher Arbeitsbelastung, häufigen Krankheitsaus-fällen und kurzfristigen Abberufungen aus dem 'Dienstfrei'. Hohe Überstundenkonten undeine hohe Quote krankheitsbedingter Fehlzeiten sind die Folge.

• Eine hohe Fluktuation findet sich gerade auch bei neu eingestellten MitarbeiterInnen.• Daraus resultierende Neueinstellungen erfordern zusätzlichen Aufwand für die Einarbei-

tung und Teampflege.

Organisationsaspekte• Angesichts der baulichen und personellen Situation kann die Einrichtung nicht in zwei

Pflegebereiche aufgeteilt werden.• Seit über zwei Jahren besteht ein hoher Grundstock an Überstunden, der bisher nicht

abgebaut werden konnte.• Nachtdienste werden von allen Fachkräften reihum geleistet. Viele MitarbeiterInnen füh-

len sich durch die Nachtarbeitszeit, die längere Anwesenheit oder größere Alleinverant-wortung überlastet und überfordert. Nachtdienste fallen besonders oft durch Krankheitaus und sind häufig Anlass, Kollegen aus ihrem 'Dienstfrei' zur Arbeit zurückzurufen.

• Es gibt noch kein systematisches Qualitätsmanagement.

Bei der Detailanalyse der als belastend empfundenen Arbeitsbedingungen werden zahlrei-che Einzelaspekte genannt. Folgende Rangfolge zeigt die Gewichtung als dringlich angese-hener Probleme:- WBL unzureichend für Organisationsarbeit freistellen, Überstunden der WBL abbauen (6)- Vertretungen bei Mitarbeiterausfällen organisieren (6)- Überstundenabbau (6)- Umbaupläne des Hauses konkretisieren (5)- Flexible Dienstplangestaltung (4)- Lagerung von Material u. Pflegehilfsmitteln (3)- Organisation der Arbeitsabläufe verbessern (3)- Umgang mit verwirrten Bewohnern verbessern (3)- Pflegebetten wegen zu enger Türen schwer umzustellen (2)- Fehlendes separates Dienstzimmer (dies ist mit der Teeküche in einem Raum) (2)- Hoher Krankheitsstand (2)- Kooperationsprobleme zwischen Hausmeister und Pflegekräften bei Bewohnerumzügen (1)- Evaluierung der Pflege, verbessern der Pflegestufen (1)

Die Veränderungserwartungen richten sich insbesondere auf die Bereiche Arbeits- und Füh-rungsorganisation und auf die bauliche Struktur. Den Beteiligten ist bewusst, dass eine Ver-änderung von innen heraus unterstützt werden muss und dass dazu andere Formen der ge-meinsamen Problemlösung entwickelt werden müssen. Der Startworkshop selbst wird alsAnfang eines neuen, gemeinsamen Lösungsversuchs gesehen.

Fokus-Grupp en un d Mitarbeiterversammlung enIm Juni 2001 erhalten die MitarbeiterInnen aller Arbeitsbereiche im Rahmen der Fokus-Gruppen die Gelegenheit, Probleme aus ihrer Sicht anzusprechen, ohne dass Führungs-kräfte zugegen sind. Die MitarbeiterInnen erfahren eine Aufwertung, weil sie dadurch eineMöglichkeit haben, ihre Anliegen in das Projekt einfließen zu lassen. Alle Themennennungenwerden dokumentiert und anschließend nach inhaltlichen Schwerpunkten oder Dienstberei-


chen zusammengefasst. Die Ergebnisse beider Fokus-Gruppen werden im August 2001 dergesamten Mitarbeiterschaft (ohne Führungskräfte) im Rahmen einer 'großen Dienstbespre-chung' (vergleichbar einer Vollversammlung) zur Überprüfung und Vervollständigung vorge-stellt. Das überarbeitete Ergebnis wird anschließend als Beitrag der MitarbeiterInnen in dieGesamtanalyse integriert.

Zusammenführung und thematische Zuordnung d er EinzelergebnisseAlle bisher ermittelten Hinweise auf Probleme und Belastungssituationen werden in einemArbeitspapier zusammengestellt. Wegen des Umfangs der Themenliste kann hier nur ein Teilin verkürzter Form dargestellt werden, aber alle Angaben sind sinngemäß wiedergegeben.

Themenliste Haus A

Küche1. Zu wenig Personal2. Zu viele Krankheitsausfälle3. Zu wenig Bezahlung und Anerkennung4. Keine Beteiligung an der Planung5. Nicht nachvollziehbare Serviceaufgaben6. Zu wenig Absprache mit der PflegeNachtdienst1. Eine Nachtwache für das ganze Haus bedeutet

Überlastung und 'unsichere Pflege'2. Keine Zweitkraft bei Notfällen im Haus,3. Schwere Bewohner müssen allein versorgt werden (Rückenprobleme)4. Keine Krankheitsvertretungsregelungen5. Kein echter Hintergrunddienst vorhandenTeamarbeit (Atmosphäre)1. Ungleiche Arbeitsauffassung2. Oft wechselnder MA-Kreis durch Neuzugänge3. Neues Personal erfordert viel Einarbeitung und Teampflege

PflegeFehlende Angebote:1. Zu wenig Betreuung am Nachmittag2. Zu wenig Zeit für BW-Gespräche3. Tagesgruppe nachmittags u. am Wochenende4. Wahlmenüs, Frühstücksbuffets

Unzulängliche Pflege:1. Fehlende Zeit für Toilettengänge (Spätdienst,

nachts)2. Zu wenig Zeit, Rollstuhlfahrer zwischendurch auch wieder hinzulegen

Unzureichende soziale und kommunikative Kompe-tenzen im Umgang mit1. Konflikten zwischen Bewohnern2. schlecht gelaunten Bewohnern3. Bewohneransprüchen auf Service-Leistungen4. Konflikten zwischen gesunden und kranken, ver-

wirrten Bewohnern5. Konflikten zwischen verwirrten Bewohnern

Unzureichende arbeitsmethodische Kompetenzen1. Pflegeevaluation2. Umsetzung des MedizinproduktegesetzesKommunikation1. Die monatliche Dienstbesprechung wird oft in die

'Frei'-Zeit gelegt2. Die monatliche Teambesprechung (nur für Voll-

zeitmitarbeiter) findet oft in der 'Frei'-Zeit statt

Führung (HL, PDL, WBL)1. Schlechte Kommunikation (Absprachen)2. Fehlende Übergaben3. Selten Lob und keine Anerkennung für gut gelei-

stete Arbeit, aus dem 'Frei' kommen etc.4. Androhen von Anordnungen bei der Suche nach Krankheitsvertretung,5. Hört nicht genug zu, macht zu schnell Druck6. Mangelndes Vertrauen zu Mitarbeitern7. Droht schnell mit Abmahnungen8. Mitarbeiter und auch Führungskräfte werden oft vor vollendete Tatsachen gestellt,9. Schlechtes Klima wegen nicht abgestimmter Ände-

rung des Spätdienstes

Information / Dokumentation1. Ablehnung des neuen Doku-Systems2. Mit Angehörigen getroffene Vereinbarungen wer-

den oft nicht weitergegeben3. Unvollständige Informationen über Bewohner bei deren Einzug4. Übergabezeit von ¼ Std. morgens zu kurz5. Kritik an Übergabe nur für examinierte Kräfte6. Vergessen von wichtigen Infos7. Übergabemitteilungen sind oft unleserlich8. Zu enger Schichtwechsel, schriftliche Übergaben reichen nicht immer aus

Arbeitseinteilung1. Fehlende Teilung des Wohnbereichs erhöht den

Personalbedarf2. Die schweren Pflegefälle sind über 4 Etagen ver-

teilt3. Unübersichtliche Etagenarbeit, z.B. Frühstück auf jeder Etage4. Zu wenig Personal, Zeitdruck ist schon morgens

sehr groß

Arbeitseinsatz / Arbeitszeit1. Jederzeit Abruf aus 'Frei'-Zeit möglich, kein Bereit-

schaftsdienst eingerichtet2. Wenig geregelte 'Frei'-Zeit durch wechselnde

Schichteinteilung3. Zu oft hintereinander die gleiche Schicht4. Zunahme der Überstunden, statt alte abzubauen5. Wenig Mitarbeiterbeteiligung bei der Dienstplanung6. Wegen Ausfällen oft kurzfristige Planwechsel


5. Stress, bei Notfällen und schlechter Besetzungalles richtig zu machen

6. Zu viel Verantwortung für Hilfskräfte (Praktikanten,FsJ)

7. 'Hierarchie' zwischen Pflegern und Helfern8. Verstöße gegen die vorgegebene Aufgabentren-

nung von Fach- und Hilfskräften9. Unterschiedliche Dokumentationsqualität10. WBL nicht für Organisationsarbeit freigestellt11. Kaum Einarbeitung neuer Mitarbeiter

7. Keine persönliche Information über Planwechsel8. Pausen sind meist nur mit 'Bereitschaft' möglich9. Pausen oft nicht einzuhalten, insbesondere im

Spätdienst nicht10. Zu große Geräuschkulisse im Pausenraum

Arbeitsorganisation1. Verbrauchte Pflegehilfsmittel auffüllen2. Rechtzeitiges Aussortieren der Schmutzwäsche3. Ständiger Wechsel d. Inkontinenzmittel4. Pflegebetten schwer umstellbar5. Einsatz und Beschaffung rückenschonender Hilfs-

mittel

Personal1. Einarbeitung neuer Mitarbeiter oft unvollständig2. Der Katalog von Einarbeitungsmaßnahmen wird

kaum genutzt3. Plötzliche Personalwechsel wegen Kündigung4. Hohe Fluktuation auch bei neu eingestellten

Mitarbeitern5. Hoher Krankheitsstand bedeutet Mehrbelastung für

die übrigen Kollegen6. Personalplanung (Zuständigkeit, Verantwortlich-

keit) nicht eindeutig geregeltRäumliche Situation für MitarbeiterInnen1. Fehlende bzw. schlechte Umkleidemöglichkeit2. Nur eine Personaltoilette3. Fehlender Pausenraum (kein Abschalten vom Ge- schehen möglich)4. Fehlendes separates Dienstzimmer5. Kein eigenes Dienstzimmer für PDL6. Umbauperspektive des Hauses seit langem unklar

Räumliche Situation für Bewohn er1. Zu wenig Platz für die Pflege von Rollstuhlfahrern2. Pflegebad und behindertengerechtes WC in einem

Raum3. Für Schwerstpflegebedürftige unpassende Zimmer-

und Badeinrichtung4. Tagesgruppenraum zu klein und für mehrere Roll-

stuhlfahrer zu eng5. Zu wenig Stellfläche für Rollstühle6. Zu wenig Büro- und Funktionsräume7. Flure zu eng und dunkel, oft durch Putzwagen u.

Frühstückswagen verstellt8. Fehlender Aufenthalts- und Betreuungsraum für

kranke und gestörte Bewohner

Für die Steuerungsgruppe ist es wichtig zu erkennen, dass es ein Defizit an gestalteter Mit-arbeiterkommunikation gibt. Es finden weder ausreichend Übergaben, noch Team- oderDienstbesprechungen statt, so dass weder die MitarbeiterInnen untereinander noch Füh-rungskräfte und MitarbeiterInnen genügend miteinander reden können. Reden bedeutet hiermehr als Informationen oder Anweisungen austauschen, nämlich gemeinsam Probleme er-kennen und beschreiben, miteinander Ursachen klären, Lösungsstrategien entwickeln, Ent-scheidungen vorbereiten und Umsetzungsmaßnahmen planen.

2.1.3 InterventionsplanungDie nach Problembereichen zusammengestellte Themensammlung wird in der Runde derFührungskräfte und Bereichsvertretungen in mehreren Diskussionsschritten bearbeitet: Zu-nächst wird die Plausibilität der Angabe überprüft, da es öfters vorkommt, dass Mitarbeite-rInnen Themen ansprechen, die bereits geregelt sind. Ist dies der Fall, liegt entweder einInformationsproblem vor - der Mitarbeiter kennt die Regelung nicht - oder er ist mit der Re-gelung nicht einverstanden und übt auf diese Weise Kritik daran. Zweitens wird überprüft, obdas angesprochene Thema eine besondere Bedeutung für das Funktionieren der Organisa-tion und die Qualität der Bewohnerversorgung hat. Auf Basis der Plausibilitäts- und Rele-vanzprüfung wird drittens überlegt, in welche Richtung und mit welcher Dringlichkeit eineangemessene Handlungsperspektive entwickelt werden muss.

Nach der ersten Sichtung und Bearbeitung aller Problemnennungen werden die Handlungs-perspektiven im Hinblick auf einen sinnvollen Bearbeitungskontext und die Bearbeitungsver-antwortlichkeit sortiert und erste Einschätzungen zur zeitlichen Lösungsperspektive getrof-fen. Mit dieser Aufgabenstellung konstituiert sich der Kreis der Führungskräfte als Steue-rungsgruppe. Zur Strukturierung des Vorgehens werden Verfahrensmodalitäten vereinbart.


Steuerung sgrupp e in Einrichtung A• Mitglieder: Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Wohnbereichsleitung, Küchenlei-

tung, ein Vertreter der Gesamtmitarbeitervertretung, der Referent des Altenhilfe-bereichs als Vertretung des Trägers.

• Monatliche Treffen für 2-3 Stunden, Protokollpflicht• Moderation durch den Einrichtungsbegleiter

In mehreren Zusammenkünften wird ein Handlungsplan erarbeitet, der sich in folgende Be-reiche aufteilt (Verantwortlichkeit und Zeitperspektive sind aus Platzgründen nicht aufge-führt):A. Aufgaben für einzelne/mehrere Leitungsbeauftragte (HL, PDL, KL, WBL, HWL)B. Themen für Dienst- und Teambesprechungen (Aufgaben für Teamleiter)C. Bereichsübergreifende Aufgaben für das Leitungsteam (mit der Option auf Qualitätszirkel)D. Fortbildungsbedarfe

A. Aufgaben für einzelne/mehrere Leitung sbeauftragte (HL, PDL, KL, WBL, HWL)HL + Heimbeirat Klären von Serviceerwartungen und Konflikten, Vorbereitung einer HeimvollversammlungPDL Überprüfung und Optimierung der Dekubitus-DokumentationHL+PDL+WBL Beschaffung rückenschonender HilfsmittelHL+GF+BR Strategieentwicklung zur Beseitigung des ÜberstundensockelsPDL Pausenregelung für VZ-Kräfte im Dienstplan integrieren und kontrollierenHL Angebote über ein Notrufsystems für die Nachtwachen einholenHL+PDL Gemütliches Mitarbeitertreffen vorbereitenHL Wegen dunkler Flure Umbaumöglichkeiten der Beleuchtung prüfenHL+PDL Passung der Pflegeeinstufungen mit der Pflegedokumentation regelmäßig prüfen und unver-

züglich Höherstufungsanträge stellenPDL, WBL Dokumentationskontrolle anhand der MDK-AuflagenPDL Erweiterung der von der Tagesgruppe mit genutzten RäumlichkeitenHL Planung einer neuen Telefonanlage zur Entlastung der PflegemitarbeiterHL, PDL Verbesserung einiger Abschnitte in der PflegedokumentationHL+PDL+WBL Fortbildungsplanung für die MA

B.1 Themen für Dienstbesprechung en (Aufgaben der Teamleitungen)Küche:

• Klärung der Schnittstellenprobleme mit der Pflege• Klärung von Problemen bei der Diensteinteilung und der Arbeitsatmosphäre

Wohnbereich:• Klären individueller Fragen der Dokumentationspflicht; Vorgehen bei der Pflegeevaluation und bei der

Dekubitusdokumentation• Prüfen und Kontrollieren der Absprachen zur Hilfsmittellagerung und -verteilung• Prüfen und Kontrollieren der Absprachen zur Schmutzwäscheentsorgung• Inhalt und Verantwortlichkeit bei Übergaben klären• Aufgabenverteilung der examinierten und nicht-examinierten Pflegekräfte klären• Pflegeablauf morgens überprüfen, um Behinderungen mit Rollstühlen auf den Fluren zu verringern• Sicherstellen, dass Rollstuhlfahrer sich zum Mittagsschlaf hinlegen können

B.2 Themen für Teambesprechung en (Aufgaben der Teamleitungen)• Kommunikationsstil reflektieren, gegenseitige Wertschätzung prüfen (Kollegialität, Zusammenarbeit)• Gemeinsame Frühwarnsensibilität für Überlastungen entwickeln, schneller auf Anzeichen von Demotiva-

tion, Enttäuschung und Erschöpfung achten• Fragen zum 'gerechten' Personaleinsatz, zur gegenseitigen Hilfe trotz der unübersichtlichen Etagenauf-

teilung gemeinsam beraten• Hierarchie zwischen Hilfs- und Fachkräften klären angesichts der unterschiedlichen rechtlichen Tätig-

keitsvorgaben• Regelungen zum Rauchen und zu den Raucherpausen erstellen und umsetzen


C. Bereichsübergreifende AufgabenC.1 Führung sbezogen

• Aufgaben der WBL neu definieren, für Organisationsaufgaben tageweise freistellen• Kommunikation im Führungssystem neu ordnen, häufigere Besprechungen und neben Dienst- auch

Teambesprechungen durchführen• Dienstbesprechungen in der Pflege moderiert und im 2-Wochen-Turnus durchführen, im Wechsel mit

Teambesprechungen (Vorbereitung WB + PDL)• Funktion der monatlichen 'großen Dienstbesprechung' klären• Aufgabenverteilung bzw. Delegationsstand der Führungskräfte überprüfen• Informationsfluss zwischen Führungskräften verbessern• Konflikt- und Beschwerdenumgang reflektieren• interne und externe Kundenorientierung überprüfen• kollegiale Führungsreflexion zur Führungsstilentwicklung nutzen• Fortbildungsprioritäten der Einrichtung abstimmen

C.2 Möglicher Einsatz von moderierten Arbeitsgrupp en mit Mitarbeiterbeteiligung• Neuorganisation der hausinternen Wäsche der Oberbekleidung• Weiterentwicklung des Tagesgruppenkonzepts durch Einbinden der Pflege• Konzeptentwicklung 'Betreuung verwirrter Bewohner'• Erstellung von Standards zur Dokumentation des Bewohnereinzugs• Auswertung der in der Probephase befindlichen Einarbeitungsstandards• Maßnahmen zur besseren Bewältigung der Umbauaktivitäten und zur Verringerung von Bewohnerstö-

rungen• Fortbildungsplanung 2002-2003 mit Mitarbeiterbeteiligung

C.3 Aufgaben für einzelne Bereiche (Am Beispiel des Pflegepersonals)• Zuständigkeit für Einarbeitung klären und entsprechend im Dienstplan berücksichtigen• Morgens eine ablaufbezogene Tagesdienstplanung einführen• Einführung von Personalentwicklungsgesprächen vorbereiten• Überprüfen des Nachtwachensystems, Konzeptabstimmung mit den Mitarbeitern• Weiterentwicklung der aktivierenden Pflege• Entlastung der Pflege bei den nicht pflege-relevanten Tätigkeiten durch Mitarbeiter aus dem Sozialpro-

gramm 'Hilfe zur Arbeit' (HzA) oder durch Jugendliche im 'Freiwilligen sozialen Jahr' (FsJ)• Planung und Konzept für die Teilung der Pflege in zwei Wohnbereiche• Einführung eines gleichbleibenden Regeldienstplans• Einstieg in ein systematisches Beschwerdenmanagement• Beteiligung an einem QM-Projekt des Verbands mit dem Ziel der Zertifizierung in 2003, Bestimmung einer

Qualitätsbeauftragten

D. Fortbildung sbedarfeFührung skräfte Fach- und Hil fskräfte

- Schlüsselquali fikationenSoziale, arbeitsmethodische und personale Kompeten-zen


- Fachquali fikationZ.B. Betreuungs- und Unterbringungsrecht, Konzeptefür Angehörigenarbeit, Qualitätsmanagement, Arbeits-recht, Kundenorientierung (intern und extern)

- Fachquali fikationZ.B. Kinästhetik, Festgestaltung, Sterbebegleitung,Pflegedokumentation und -planung, Erste Hilfe, Deku-bitus-Prophylaxe, Hygienestandards

- GesprächsführungInsbesondere Moderation von Arbeitsgruppen undQualitätszirkeln, Moderation von Dienst- und Teambe-sprechungen.

- GesprächsführungInsbesondere Kommunikation mit Verwirrten, mit Ange-hörigen und Ärzten sowie bei Beschwerden.

Parallel zur Arbeit am Handlungsplan werden bereits Entscheidungen über die Zuordnungvon Themen mit kurzfristiger Bearbeitung getroffen, einschließlich der personellen Verant-wortlichkeit. Um flexibel auf aktuelle Bedarfe eingehen zu können, wird der Zeitplan alsRahmenplan definiert, der im einzelnen nicht unbedingt bindend ist, der Steuerungsgruppeaber eine Hilfe zur Selbstkontrolle bietet.

Wegen der Vielzahl von Problemen muss deren Erörterung und Lösungssuche auch zwi-schen den Treffen der Steuerungsgruppe in den üblichen Leitungsbesprechungen fortgesetzt


werden. In diesen Fällen hat die Steuerungsgruppe eine eher nachgehend reflektierende unddie Transparenz unterstützende Funktion. Bei den weniger kurzfristig angelegten Themenübernimmt die Steuerungsgruppe stärker die Aufgabe der Ursachenklärung und der Lö-sungsentwicklung, wobei letzteres die Entscheidung beinhaltet, ob und wie die MitarbeiterIn-nen selbst aktiv in die Problemlösung eingebunden werden können, z.B. im Rahmen einermoderierten Arbeitsgruppe bzw. eines Qualitätszirkels. Um diese Option für die am Projektbeteiligten Einrichtungen zu erschließen, wird durch die Einrichtungsberater ein Moderato-rentraining durchgeführt, an dem in einem ersten Durchgang je zwei Mitarbeiter einer Ein-richtung teilnehmen. Aus der Einrichtung A sind dies zwei Pflegefachkräfte.

2.1.4 InterventionsdurchführungDer Projektverlauf wird von einigen besonderen Bedingungen bzw. Ereignissen beeinflusst,die nicht von vornherein bekannt oder erwartbar sind. Hierzu gehören insbesondere:

• Die Beteiligung der Einrichtung an einem zusätzlich vom Trägerverband organisiertenQualitätsmanagementprojekt (Beginn 2. Halbjahr 2001).

• Der Beginn eines lange Jahre geplanten Neubauprojekts „GerontopsychiatrischeWohngruppen“ im Jahr 2002, begleitet von Umbaumaßnahmen im Altbau der Ein-richtung.

Von Beginn an wird Wert darauf gelegt, diese zusätzlichen Projekte der Einrichtung in diePlanungs- und Reflexionsarbeit der Steuerungsgruppe zu integrieren, um die Vereinbarkeitvon Einzelmaßnahmen und der aus ihnen resultierenden Arbeitsanforderungen und Bela-stungen für die MitarbeiterInnen prüfen zu können. Die Steuerungsgruppe hat dafür ein Ar-beitsverfahren entwickelt, bei dem sowohl die Ausgangsprobleme im Blick behalten werdenals auch eine Auseinandersetzung mit den tagesaktuellen Störungen und Bedrohungen er-folgt. Im Ergebnis zeigt sich nicht nur eine lange Problemliste, sondern auch eine umfangrei-che Aufstellung mit Lösungsansätzen.

2.1.4.1 Kurzfristige MaßnahmenWie bereits erwähnt, wurde der übergreifend zusammengesetzten Steuerungsgruppe bereitsin der Anfangsphase die Funktion zugeordnet, konkrete Maßnahmen einzuleiten bzw. Ent-scheidungen vorzubereiten. Die Beratung unterstützt die Führungskräfte insbesondere durchdie Beteiligung von Moderatoren und MitarbeiterInnen bei der Maßnahmenentwicklung,durch die Anwendung einer systematischen Umsetzungskontrolle von Arbeitsaufträgen unddurch die Reflexion von veränderten Rollenanforderungen der beteiligten Führungskräfte.

Effektivierung d er KommunikationsstrukturDie Verbesserung der Kommunikation auf der Leitungsebene ist eine der zentralen Leistun-gen des REPOSTA-Projekts. Dies betrifft zunächst die Steuerungsgruppe selbst, die alleFührungskräfte und Bereichsleitungen zusammenführt und durch die Moderation des Bera-ters einen systematischen Klärungs-, Entscheidungs- und Reflexionsprozess ermöglicht.Dadurch gelingt es, die strukturellen und verhaltensbedingten Kommunikations- und Füh-rungsdefizite der Einrichtung zu erkennen und zu bearbeiten, etwa in Form der• Einführung von Dienst- und Teambesprechungen in der Pflege, im zweiwöchentlichen

Wechsel,• Einführung der morgendlichen Dienstbesprechung und der nachmittäglichen 'ad hoc'-

Besprechungen in der Pflege zur unmittelbaren Arbeitsabsprache,• Einführung von Teamgesprächen in der Küche und• Organisation von zwei Mitarbeitertreffen zur informellen Kontaktpflege.

Durch diese schnell eingeleiteten Maßnahmen kann das Kommunikations- und Informations-netz verdichtet, zuverlässiger gestaltet und die Zahl der Missverständnisse, Pannen undKonflikte reduziert werden.


Optimierung der PflegeZur Verbesserung der Pflegesituation wird kurzfristig eine Reihe von Maßnahmen ergriffen:• Etwa ein Fünftel der Betten wird durch elektrisch verstellbare Pflegebetten ersetzt• Verbesserung der Hilfsmittellagerung und der Inkontinenzmaterialverwaltung• Tägliche Festlegung der Aufgaben von Fach- und Hilfskräften in der Pflege• Tägliche Zuständigkeitsfestlegung der Pflegekräfte für die 5 Etagen• Neuregelung der Dokumentationskontrolle (nach MDK- Prüfung)• Monatlich interne Kontrolle der Pflegeeinstufungen• Verbesserung der Aktenreiterhandhabung

Die Entwicklung von Absprachen und ihre fortlaufende Kontrolle tragen dazu bei, dass sichdie Mitarbeiter in der Pflege wieder mehr aufeinander beziehen und teambezogener arbei-ten. In einem unübersichtlichen Versorgungsbereich von 5 Etagen erfordert dies von denMitarbeiterInnen ein hohes Maß an Verantwortungsgefühl, Koordinationsbereitschaft undOrganisationsgeschick.

Bewohn erangeboteUm den Serviceerwartungen der Bewohner weiter entgegenzukommen, wird im Herbst 2002in Absprache mit dem Heimbeirat ein zweimonatiger Probelauf für ein Frühstücks- undAbendbuffet mit gutem Erfolg gestartet. Für die Tagesgruppenarbeit wird erreicht, dass stun-denweise für bestimmte Aktivitäten zwei weitere Räume genutzt werden können, wie z.B. dieBibliothek. Bewohnern, die im Rollstuhl sitzen, wird wieder angeboten, sich über die Mittags-zeit in ihrem Bett auszuruhen.

Moderierte Arbeitsgrupp enDie durch REPOSTA-Berater ausgebildeten Moderatoren kommen erstmals Ende 2001 zumEinsatz. Die Erhebung der Fortbildungswünsche der MitarbeiterInnen ist allerdings für einenModerator ein eher untypischer Einstieg. Er entspricht jedoch dem dringenden Handlungs-bedarf der Einrichtung, die im Januar 2002 dem MDK einen Fortbildungsplan vorlegen muss.

Eine zweite AG findet im Januar 2002 zum Thema 'Neuorganisation der Bewohnerwäsche'statt. Das Ergebnis wird in der Steuerungsgruppe präsentiert und führt zu verschiedenenArbeitsaufträgen an die Heimleitung. Eine dritte Arbeitsgruppe überarbeitet im Januar undFebruar 2002 erfolgreich 'Standards für den Einzug neuer Heimbewohner'. Weitere Arbeits-gruppen finden als Teil des Qualitätsmanagements statt und werden im entsprechendenAbschnitt mit aufgeführt.

Stärkung d er Führung sarbeitDie seit dem Herbst 2001 deutlich gewordenen Führungsprobleme können durch verschie-dene Maßnahmen positiv beeinflusst werden:• Eine Wohnbereichsleitung kann mit Unterstützung des Einrichtungsberaters eine kon-

struktive Haltung im Umgang mit Arbeitsproblemen entwickeln und nimmt mit Interesseund Gewinn an einem Weiterbildungslehrgang teil.

• Um die Kontroversen im Führungskreis konstruktiver auszutragen, hat der Einrichtungs-berater an zwei Führungskreisbesprechungen teilgenommen.

• Im Hinblick auf die Stellung der Wohnbereichsleitung konnte erreicht werden, dass siepro Woche einen Arbeitstag für Organisationsarbeiten freigestellt und bei der Durchfüh-rung von Teamgesprächen stärker durch die PDL unterstützt wird.

Die Heimleitung hat von Beginn an ein großes Interesse, auch kurzfristig Maßnahmen umzu-setzen, und ist bereit, bis zu den geplanten Umbaumaßnahmen zu improvisieren. Diese Be-reitschaft verbindet sich allerdings hin und wieder mit dem Hang zu nicht gemeinsam abge-stimmten Entscheidungen. In dieser Phase sieht sich die Einrichtungsleitung verstärkt derErwartung der untergeordneten Führungskräfte gegenüber, sie durch frühzeitige Informationin die Verantwortung einzubinden.


2.1.4.2 Projektroutine und KrisenmanagementIm Jahr 2002 gelingt es Führungskräften und MitarbeiterInnen spürbar, an Strukturierungund inhaltlicher Profilierung zu gewinnen und dabei zu lernen, systematischer mit Problemenund Anforderungen umzugehen. Krisen mit existenziellem Charakter, wie in den Einrichtun-gen B, C und F treten nicht auf, allerdings bringt die Abwicklung des Neu- und Umbaupro-jekts für die MitarbeiterInnen und Bewohner der Einrichtung A auch eine Reihe besondererBelastungen mit sich.

Das QualitätsmanagementprojektDer Einstieg in ein systematisches Qualitätsmanagement erfolgt im Rahmen eines ver-bandsübergreifenden Projekts. Die stellvertretende Wohnbereichsleitung wird zur Qualitäts-managementbeauftragten ausgebildet und übernimmt diese Funktion für die Einrichtung.Erfolgreich kann sie MitarbeiterInnen an den Qualitätszirkeln beteiligen und ermutigen, sichfür die strukturierte Arbeit neu zu engagieren. Daraufhin geht die hohe Krankheitsrate inner-halb weniger Wochen sehr deutlich zurück.

Von der Qualitätsbeauftragten und den Führungskräften der Einrichtung werden zahlreicheHandbuchkapitel und Verfahrensanweisungen neu erstellt bzw. vorhandene Regelungenschriftlich fixiert. Bei den folgenden, in Qualitätszirkeln bearbeiteten Themenstellungen wir-ken ein oder mehrere Mitarbeiter mit, teilweise moderiert von den beiden durch REPOSTAausgebildeten Moderatoren:• Beschwerdenmanagement • Zusammenarbeit mit dem Heimbeirat• Bewohneraufnahme • Auswahl und Einarbeitung von Mitarbeitern• Umgang mit Kundeneigentum • Schulung und Qualifizierung von Mitarbeitern• Pflegevisite • Dienstplanung• Überleitungspflege • Beschaffung von Medikamenten• Pflegeplanung und Dokumentation

Im Oktober 2003 werden die Ergebnisse von zwei externen Auditoren überprüft, es wird einpositives Ergebnis erzielt. Die Zertifizierung ist für das Frühjahr 2004 geplant.

REPOSTA-Beratung und Qualitätsmanagement ergänzen sich gegenseitig: Die QM-Beauftragte sichert den kontinuierlichen Arbeitsprozess im zeitlichen Intervall zwischen denTreffen der Steuerungsgruppe ab, während die Beratung über die Steuerungsgruppenarbeiteinen erweiterten Reflexionsrahmen für die anliegenden Themen und die Umsetzung derQualitätssicherungsaktivitäten bietet.

Das Neubauprojekt 'Gerontopsychiatrische Wohng rupp en'Die Planung des Erweiterungsbaus von zwei Gerontopsychiatrischen Wohngruppen imGartenbereich des Heimes bindet im Jahr 2002 zusätzliche Arbeitskapazität, insbesondereder Heimleitung. Die Vorbereitungen sorgen für erhebliche Unruhe bei den Bewohnern, An-gehörigen und auch bei den MitarbeiterInnen, die sich bereits jetzt schon an der Grenze ihrerBelastbarkeit sehen. Die Pläne werden mehrfach mit Experten des Kuratoriums DeutscheAltershilfe (KDA) besprochen, das bauliche Grundkonzept und die Innenarchitektur entspre-chen dem aktuellen Fachstandard. Bei der Gartengestaltung ist berücksichtigt, dass aucheine Zugangsmöglichkeit für die übrigen Heimbewohner besteht.

Im September 2002 beginnt nach einigen Verzögerungen im hinteren Gartenbereich desHeimes der Neubau eines Pavillons für zwei Wohngruppen mit jeweils sieben verwirrten Be-wohnern. Für jede Gruppe stehen fünf Einzel- und ein Doppelzimmer zur Verfügung, grup-piert um einen offenen Bereich, in dem gekocht, gegessen, hauswirtschaftlich gearbeitet undgemeinsam gespielt wird, außerdem sind Rückzugsnischen vorhanden. Parallel zu denBauaktivitäten wird ein gerontopsychiatrisches Pflege- und Betreuungskonzept für dieWohngruppen erstellt und das Konzept für den Wohnbereich im Haupthaus überarbeitet. DerBezug des Anbaus erfolgt im Juli 2003, die offizielle Eröffnung findet am 22.8.2003 statt.


Für die im Altbau verbleibenden Bewohner werden etagenspezifische Betreuungskonzepteangedacht und entsprechende Umbauten geplant bzw. vorgenommen. Vorbereitend ist einEinstieg in die Bezugspflege erfolgt, gleichzeitig wird die Pflegequalität durch differenzierterePflegeplanungen (inkl. Biografieorientierung), regelmäßige Fallgespräche und Pflegevisitenschrittweise angehoben. Die durch den Umzug in die neu geschaffenen Wohngruppen freigewordenen Bewohnerzimmer werden u.a. für zwei provisorische Tagesräume genutzt, bisdie Umbaumaßnahmen im Altbau beginnen. Aufgrund zusätzlich auftretender baulicher Pro-bleme verzögert sich der Baubeginn des neuen Außenfahrstuhls bis August 2003, sehr zurEnttäuschung der MitarbeiterInnen.

Veränderung en auf der TrägerebeneDie Fusionierung des Stadtverbands mit dem Verband der Nachbarstadt löst bei den Mitar-beiterInnen Befürchtungen über finanzielle Belastungen und personelle Umbrüche aus. DieHeimleitung ist wegen der Neuorganisation im Verband durch zusätzliche Arbeit belastet. Imweiteren Verlauf reduziert die Heimleitung ihre Stelle auf 50% und übernimmt zusätzlich miteiner halben Stelle die Aufgaben der Referatsleitung des Altenhilfebereichs innerhalb desVerbands.

Die infolgedessen erforderliche Arbeitsdelegation auf die Pflegedienstleitung und Wohnbe-reichsleitung fördert die Reflexion von Führungsaufgaben und Führungsstilen zusätzlich. DieWohnbereichsleitung profitiert deutlich von der im Frühjahr aufgenommenen Führungskräf-teweiterbildung sowie von der Reflexion mit dem Berater, sie gewinnt an Souveränität undFührungskompetenz.

Insgesamt gesehen hat die interne Ablaufplanung, -steuerung und -kontrolle schrittweise anProfil gewonnen. Als besonders förderlich erweist sich der zusätzliche Input durch die Qua-litätsbeauftragte, die den MitarbeiterInnen eine permanente Unterstützung anbietet und kon-sequent die Umsetzung der geplanten Arbeitsschritte betreibt.

Bilanz der bearbeiteten Veränderung smaßnahmenBegleitend zu den Aktivitätsschwerpunkten Qualitätsmanagement sowie Neu- und Umbau-planungen werden zahlreiche 'kleinere' Maßnahmen umgesetzt:• Erneuerung der Telefonanlage• Verbesserung der Ablauforganisation durch Einführung der Bezugspflege (Etagenpflege)• Umsetzung der Pflegevisite für alle Bewohner bis Mitte des Jahres• Einführung von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen• Einführung von 3-Monats-Dienstplänen• Beteiligung der Hilfskräfte an der Pflegeplanung und -evaluation• Einstieg in ein systematisches Beschwerdenmanagement

Die genannten sieben Maßnahmen gehen auf die ursprüngliche Handlungsplanung zurück.Weitere drei Maßnahmen werden durch die erste interne Wirksamkeitskontrolle ausgelöst,bei der die MitarbeiterInnen die Führungskräfte auf einige besonders dringliche Veränderun-gen aufmerksam machen. Nach Beratung in der Steuerungsgruppe und Aufnahme in denHandlungsplan werden kurzfristig folgende Maßnahmen ergriffen:• Dienst- und Teambesprechung werden von der Organisationsbesprechung entkoppelt• Die Dienstplanung wird auf einen Dreimonatsplan mit vierwöchigem Vorlauf umgestellt• Die Bauablaufplanung wird den MitarbeiterInnen erläutert; auf Anregung der Mitarbeite-

rInnen werden weitere Haltegriffe in die Bäder eingebaut.

2.1.5 Auswertung s- und TransferphaseErgebnisse der ersten und zweiten internen WirksamkeitskontrolleOhne eine geplante und systematische Wirksamkeitskontrolle kann kein kontinuierlicherVeränderungs- bzw. Verbesserungsprozess gewährleistet werden. 'Interne Wirksamkeits-kontrolle' bedeutet, dass -unabhängig von der externen wissenschaftlichen Begleitforschung-


der Projektberater mit allen MitarbeiterInnen eine Bewertung der zentralen Projekteffektedurchführt.

Ohne Beisein von Führungskräften erhalten MitarbeiterInnen eine Möglichkeit, ihre Zufrie-denheit oder Unzufriedenheit zu den durchgeführten Maßnahmen auszudrücken und derSteuerungsgruppe konkrete Veränderungsbedarfe zurückzumelden oder Maßnahmenvor-schläge zu unterbreiten. Die offene Gruppendiskussion erleichtert den Umgang mit Einzel-meinungen und das Abwägen positiver und negativer Problemaspekte. Die erste planmäßigeinterne Projektevaluation findet nach eineinhalb Jahren Projektdauer im Januar 2003 statt.

Von ihren Wirkungen her als überwiegend positiv eingeschätzt werden:• Das neue Notrufsystem• Die morgendliche Arbeitsplanung mit Hilfe der Einsatztafel• Die Neuregelung der Medikamentenbestellung• Die Berücksichtigung individueller Wünsche bei der Dienstplanung• Die Einarbeitungsmappe für neue Mitarbeiter• Die Integration von Fortbildung in die DienstplanungKritisch werden beurteilt:• Die Baumaßnahmen im Altbau (Fahrstuhl, Bäder, Umkleide- und Pausenraum)• Die als zu kurzfristige empfundene Dienstplanerstellung• Verspätete oder fehlende Informationen bei Bewohneraufnahmen• Verspätete oder ausgefallene Pausen, ungepflegter Pausenraum, Störungen• Verkürzte oder ganz ausfallende Schicht-Übergaben an den Spätdienst• Dass Änderungen im Dienstplan oder der Organisation selten besprochen, sondern zu-

meist lediglich mitgeteilt werden.

Die zweite interne Evaluation findet im Oktober 2003 statt und ist Teil des Projektabschlus-ses. Der Fragenkatalog ist geringfügig an die im Jahr 2003 umgesetzten Maßnahmen ange-passt, um auch für diese eine Rückmeldung zu erhalten.

Deutlich positiv beurteilt werden:• Die morgendliche Arbeitsplanung mit Hilfe der Einsatztafel• Die Handhabung der Aktenreiter bei der Pflegedokumentation• Die frühzeitige Dienstplanerstellung• Die Berücksichtigung individueller Wünsche bei der Dienstplanung• Die Art, wie Dienstplanänderungen mit Mitarbeitern besprochen werden• Das Medikamentenbestellverfahren• Der Verfahrensablauf bei der Bewohneraufnahme• Die Eigenverantwortlichkeit bei der Pflegedokumentation und Pflegeplanung• Die Einstellungsmappe für neue Mitarbeiter• Der praktizierte Nachtwacheneinsatz• Die 'kurze' 7.00 Uhr-Übergabe / Dienstbesprechung• Die monatliche Teambesprechung mit der Wohnbereichsleitung

Kritisch werden beurteilt:• Die Entwicklung des sozialpädagogischen Betreuungsangebots in der 1. und 2. Etage• Die Entlastungsmaßnahmen beim Einbau des neuen Fahrstuhls

Im Vergleich zur ersten internen Wirksamkeitskontrolle fällt das zweite Ergebnis bei dreizehnThemen deutlich positiver aus, darunter sechs, die in der ersten Befragung negativ beurteiltwerden (s. oben). Lediglich zwei Aspekte werden klar als 'nicht zufriedenstellend' bewertet.

Als besonders veränderungswürdig beurteilen die MitarbeiterInnen folgende drei Themen:• Überstunden machen und anschließend abbummeln müssen


• Aus dem 'Frei' einspringen müssen (alte Vorschläge in Bezug auf Bereitschaftsdienstauch ohne Entgelt können nicht umgesetzt werden)

• Ein direktiver Führungsstil mit vielen Anordnungen, wenig Anleitung, Motivation und posi-tivem Feedback (Zitat einer Mitarbeiterin: "Der Spaß an der Arbeit wird genommen; esheißt immer, Sie müssen dies oder jenes tun")

Diese Themen gehen in die weiterführende Handlungsplanung ein und werden von derSteuerungsgruppe beraten.

Von der Vielzahl der Ausgangsprobleme werden die meisten abgearbeitet bzw. einer Lösungnäher gebracht. Als besonders gravierend erweist sich die bauliche Struktur der Einrichtung,die hohe Anforderungen an die Arbeitsorganisation stellt und deshalb für Bewohner und Mit-arbeiterInnen täglich zur Quelle von körperlichen und psychischen Belastungen wird. Miteinigen Maßnahmen können die Arbeitsorganisation und die Kommunikation verbessertwerden, so dass sich sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit als auch Pflegequalität verbessern.Neben den großen Themen 'Qualitätsmanagement' und 'Umbau / Wohngruppenneubau'entwickeln sich sowohl die Pflege als auch die Betreuung fachlich weiter: Die Einführung derPflegevisite und Pflegeevaluation sowie die Weiterentwicklung der tagesstrukturierenden undgerontopsychiatrischen Angebote sind hierfür Beleg.

Bewertung des Projektmanagements aus BeratersichtIn Einrichtung A kann die Struktur des REPOSTA-Projekts insgesamt gut implementiert wer-den. Mit dem vom Träger parallel vorangetriebenen Qualitätsmanagement wird eine Ver-knüpfung hergestellt, so dass sich die Veränderungsaktivitäten inhaltlich und strukturellwechselseitig ergänzen.

Die Steuerungsgruppe wird erfolgreich in die Kommunikationsstruktur integriert und fördertmit ihrer systematischen Problembearbeitung den Arbeitsstil des Führungsteams, insbeson-dere im Hinblick auf mittel- und längerfristige Aufgaben. Neben ihrem Beitrag für eine strin-gente Maßnahmenplanung und Umsetzungskontrolle wird die Steuerungsgruppe oft zumzentralen Ort für die Reflexion von strukturellen und persönlichen Kommunikationsproble-men, von Teamkonflikten und von Führungsaufgaben. Auf diese Weise gelingt es häufig,Probleme aufzudecken und zu bearbeiten, die nach Meinung der Beteiligten sonst nichtwahrgenommen werden würden.

Trotz des Erreichten sind sich alle Beteiligten im Rückblick bewusst, dass das Augenmerknoch stärker auf die Förderung der Beziehungsqualität einerseits zwischen MitarbeiterInnenund Führungskräften und andererseits wegen divergierender Führungsstile unter den Füh-rungskräften selbst gelegt werden muss. Um die Motivation und Verantwortungsbereitschaftder MitarbeiterInnen zu stimulieren, könnten Heimleitung und Pflegedienstleitung die Mög-lichkeiten für eine offensive Mitarbeiterbeteiligung erweitern, z. B. indem MitarbeiterInnenfrüher als bisher an Konzeptentwicklungen, Problemlösungen und Maßnahmenplanungenbeteiligt werden.

Insgesamt gesehen können alle Beteiligten darauf stolz sein, dass es in den vergangenenzwei Jahren gelungen ist, neben den 'üblichen' Organisations- und Personalproblemen undden gesetzlichen und spezifisch verbandsbezogenen Rahmenanforderungen eine Neubau-planung für zwei Gerontopsychiatrische Wohngruppen zu realisieren, im Altbau einen größe-ren Fahrstuhl anzubauen und die Erweiterung der Gemeinschafts- und Funktionsräume aufallen fünf Etagen einzuleiten. Unmittelbar führen diese Aktivitäten zwar zu noch größerenAnforderungen an die Alltagsbewältigung, aber durch die positive Perspektive wird gleichzei-tig zusätzliche Energie frei gesetzt und der Durchhaltewillen gefördert. Auch wenn noch nichtalle Ziele erreicht sind, kann davon ausgegangen werden, dass die bisherigen Erfolge undManagementerfahrungen ausreichen, die begonnenen Projekte wie geplant zum Abschlusszu bringen und dazu beizutragen, auch die zukünftigen Veränderungsanforderungen nach-haltig zu bewältigen.


2.2 Haus B2.2.1 Ausgangssituation2.2.1.1 Porträt der EinrichtungGröße und L ageDas Alten- und Pflegeheim B verfügt im Jahr 2001 über 169 Pflegeplätze, davon 8 soge-nannte 'eingestreute' Kurzzeitpflegeplätze und weitere 8 Plätze in einer Tagespflegeeinrich-tung. Die Belegungsquote beläuft sich auf 98,5%. Aufgrund des großen Wohnbereichs liegtauch fünf Jahre nach Einführung der Pflegeversicherung für etwa 20% der Bewohner keineEinstufung in eine der drei Pflegestufen vor. 28% der Bewohner sind in die Pflegestufe 1,41% in Stufe 2 und 11% in Stufe 3 aufgenommen. Das Haus gliedert sich in zwei Pflegebe-reiche zu 46 und 50 Plätzen, die jeweils auf einer Etage liegen, und in einen sogenanntenWohnbereich mit 73 Plätzen, der sich über sieben Etagen erstreckt.

Einrichtung B befindet sich in einer Großstadt (ca. 200.000 Einwohner) und liegt nahe desAltstadtbereichs. Allerdings erschweren die hügelige Lage, eine Eisenbahnlinie und einmehrspuriger Stadtring den fußläufigen Zugang zur Innenstadt. Unmittelbar neben der Ein-richtung beginnt eine große städtische Parkanlage, die von Bewohnern und Besuchern gernfür Spaziergänge genutzt wird.

Struktur und OrganisationDas Haus B wurde 1970 in kommunaler Trägerschaft erbaut. Am 1.1.2000 wechselte dieTrägerschaft zu einer Tochtergesellschaft der Kommune mit der Gesellschaftsform einerGmbH, die neben dem Akut-Krankenhaus auch eine Klinik für Geriatrie und NeurologischeFrührehabilitation betreibt.

Die Leitung des Hauses liegt in den Händen der Heimleitung und der ihm dienstlich unter-stellten Pflegedienstleitung. Der Heimleitung unterstehen die Hauswirtschaftsleitung und dieKüchenleitung. Die Pflegedienstleitung ist Vorgesetzte von drei Wohnbereichsleitungen. DieFachvorgesetzte der Pflegedienstleitung ist die Oberin des Krankenhausträgers, der direkteVorgesetzte der Heimleitung ist der Verwaltungsleiter des Krankenhauses, in dessen Trä-gerschaft sich auch das Altenpflegeheim befindet.

Zur Mitarbeiterschaft des Heims gehören im Jahr 2002 109 Personen, darunter 45 mit einerVollzeit- und 64 mit Teilzeitstelle. Die Fachkraftquote des Pflegepersonals beträgt im Jahr2000 durchschnittlich 70%. Etwa 75 % der Fachkräfte sind in der Altenpflege und 25 % in derKrankenpflege ausgebildet. Zum Jahresbeginn 2001 haben sich ca. 4500 Überstunden an-gehäuft. Auf jeden Mitarbeiter entfallen im Durchschnitt 40 Überstunden.

2.2.1.2 Situation b ei ProjektbeginnIn der Phase der Projektvorbereitung (Ende 2000) beschreiben Heimleitung und Mitarbeiter-vertretung ein vielschichtiges Problemszenario: Zwischen 20 und 40% der Mitarbeiter wer-den als von Burn-out betroffen eingeschätzt, Mitarbeiter fühlen sich durch viele Sterbefälleund zunehmend mehr demenziell erkrankte Bewohner einerseits und steigende Qualitäts-anforderungen und Dokumentationsaufgaben andererseits überlastet, die mittlere Füh-rungsebene ist mit der Ablauforganisation überfordert, Schnittstellen zwischen Pflege undHauswirtschaft sind störanfällig, zahlreiche Überstunden sind aufgelaufen und Mitarbeiterreagieren sehr schnell gereizt und unzufrieden.

Parallel zum offiziellen Projektstart im Mai 2001 kommt es zu einem Wechsel in der Pflege-dienstleitung. Bereits im Jahr 2000 ist mit einem großen Umbau des Küchenbereichs begon-nen worden. Ein Teil der Küchenmitarbeiter muss für mehrere Monate seinen Arbeitsplatz indie Zentralküche beim Träger verlegen, für andere Mitarbeiter werden Provisorien in denTeeküchen der Wohnbereiche eingerichtet.


2.2.2 Analysephase2.2.2.1 Stärken- und SchwächenprofilUm bei der Problemanalyse Einzelmeinungen nicht zu stark zu gewichten und um das Pro-jekt breit zu verankern, werden - wie in allen Projekteinrichtungen - zu Beginn der Projektar-beit zwei unterschiedliche Instrumente eingesetzt. Mit Beteiligung der Führungskräfte undBereichsvertretungen findet ein ganztägiger Startworkshop statt, zu dem auch die Mitarbei-tervertretung und Vertreter des Trägers eingeladen werden. Da die neue Pflegedienstleitungzu diesem Zeitpunkt erst wenige Tage im Amt ist und die Einrichtung nicht genauer kenntnimmt sie an dem Workshop nicht teil. Mit den MitarbeiterInnen aus allen Bereichen werdenzwei Fokus-Gruppen und eine Mitarbeiterversammlung durchgeführt.

StartworkshopIm Konzept der REPOSTA-Beratung nimmt der Startworkshop eine besondere Rolle ein: Erbietet den Führungskräften und Bereichsvertretern die Gelegenheit, sich bereichs-, berufs-gruppen- und hierarchieübergreifend über die bisherigen Erfahrungen mit Veränderungsbe-mühungen auszutauschen, gemeinsam Probleme zu identifizieren und Lösungsideen zuentwickeln. In der abschließenden Feedbackrunde bestätigen die Teilnehmer auch diesesHauses, dass sie im Alltag keine Gelegenheit haben, sich in dieser Zusammensetzung undAusgiebigkeit zu beraten, und ihnen keine zielgerichtete Moderation zur Verfügung steht.

Der Workshop trägt zu einer größeren inhaltlichen Transparenz bei, indem bereichsspezifi-sche Probleme offen gelegt werden. Er fördert ein gleiches Problemverständnis, da unter-schiedliche Sichtweisen und Wahrnehmungen ausgetauscht und diskutiert werden. Er ermu-tigt die Beteiligten zu neuen gemeinsamen Aktivitäten, weil über die individuelle Betroffenheithinaus deutlich wird, dass sich die eigene Situation bzw. die Situation des eigenen Arbeits-bereichs nur verändern kann, wenn jeder Beteiligte auch zu seiner Verantwortung für denErfolg der Gesamteinrichtung steht. Durch die problemorientierte, auf Meinungsunterschiede,Störungen und Konflikte eingehende Moderation des Beraters fällt es den Beteiligten leich-ter, ihre Situation zu reflektieren und sich auf gemeinsame Prioritäten zu verständigen.

Bisherige Veränderung serfahrungenZu den erwähnenswerten Veränderungen der letzten Jahre gehört eine Dienstzeitenneuor-ganisation in den Jahren 1997-1998, der Wechsel in der Trägerschaft im Jahr 2000, dieFestlegung von Pflegestandards (1999-2000) und die Vereinfachung des Pflegeplanungsbo-gens. Im Ergebnis werden sehr unterschiedliche Erfahrungen mit selbst gestalteten Verände-rungsmaßnahmen berichtet:

• Die Pflegestandards können festgelegt und eingeführt werden, jedoch übernehmen dieMitarbeiter sie nur sehr zögerlich.

• Die Überarbeitung des Pflegeplanungsbogens wird an eine "externe Studentin" delegiert,die in der dafür vorgesehenen Zeit aber lediglich einen Entwurf erstellt. Weder den Füh-rungskräften noch den Mitarbeitern gelingt anschließend die Ausarbeitung des Entwurfs,so dass das Vorhaben 'versandet' und die investierte Arbeit ohne großen Effekt bleibt.

• Die Dienstzeitenneuorganisation wird Top-down zwischen Heimleitung und Bereichslei-tungen geregelt, die Mitarbeiter werden nicht konstruktiv beteiligt. Das Ergebnis wirdfunktional umgesetzt. Dem Erfolg stehen jedoch eine verstärkte Fluktuation, eine gesun-kene Mitarbeiterzufriedenheit und ein Vertrauensverlust gegenüber den Wohnbereichs-leitungen gegenüber.

Vor diesem Hintergrund wird der Ansatz der Beratung begrüßt, Mitarbeiter verstärkt in dieProblembeschreibung und Lösungsfindung zu integrieren und mit Beteiligung aller Füh-rungskräfte bzw. Bereichsvertretungen ein transparentes und konsequentes Projektmana-gement zu praktizieren.


Stärken der EinrichtungIn der Wahrnehmung der Führungskräfte und BereichsvertreterInnen liegen die Stärken derEinrichtung insbesondere in den sozialen Qualitäten der Mitarbeiter begründet (Originalnen-nungen):• Hilfsbereitschaft zwischen den Mitarbeitern• Improvisationstalent der Mitarbeiter• Bereitschaft Neues anzugehen• Bereitschaft zu Mehrarbeit und unentgeltlicher Arbeit• hohe Identifikation mit der Einrichtung• kurze Dienstwege

Ausstattungs- und Leistungsaspekte des Hauses werden wie folgt zusammengefasst:• Überschaubarkeit• Parklage• hohe Pflegequalität, guter Pflegezustand der Bewohner• gute Küche und Speisenversorgung• gute Kooperation mit Altenpflegeschulen

Schwächen der EinrichtungDie Schwächen der Einrichtung werden über eine Detailanalyse der als belastend empfun-denen Arbeitsbedingungen ermittelt. Der Häufigkeit ihrer Nennungen gemäß wird die Bear-beitung folgender Themen als besonders dringlich erachtet:• Gemeinsame Vereinbarung von Arbeitsaufträgen (8)• mangelnder Informationsfluss (5)• unklare Entscheidungskompetenzen (4)• Kommunikationskompetenz (4)• psychische Überlastung (4)• mangelnde Selbst- und Teamorganisation (3)• viele Teilzeitmitarbeiter (3)• kein Einarbeitungskonzept (2)• Defizite in der Kommunikation mit dem Träger (2)• mangelndes 'Wir-Gefühl' (2)• unklare gemeinsame Zielsetzung (2)• hoher Krankenstand (2)

Die Führungskräfte des Hauses beschreiben damit recht deutlich die Defizite im Führungs-bereich, angefangen bei arbeitsmethodischen und strukturellen Problemen, über ihre per-sönliche Belastung bis hin zur Zusammenarbeit mit dem neuen Träger. Den Beteiligten istbewusst, dass damit differenziert die Erwartungen an das Projektmanagement beschriebenwerden, insbesondere im Hinblick auf die Arbeit der Steuerungsgruppe.

Fokus-Grupp en un d Mitarbeiterversammlung enDurch die Fokus-Gruppen, die an zwei Alternativterminen angeboten werden, und 1,5 Stun-den dauern, erhalten die MitarbeiterInnen im Juni 2001 die Möglichkeit, Probleme aus ihrerSicht anzusprechen, ohne dass Führungskräfte zugegen sind. Die Mitarbeiter erfahren eineAufwertung, weil sie über die Fokus-Gruppen eine Möglichkeit haben, ihre Themen in dasProjekt einfließen zu lassen bzw. Einfluss auf die Beschreibung von Problemlagen und dieBestimmung von prioritären Veränderungsfeldern zu nehmen. Alle Themennennungen wer-den dokumentiert und anschließend nach inhaltlichen Schwerpunkten oder Dienstbereichenzusammengefasst.

Die MitarbeiterInnen des Küchenbereichs betonen ausdrücklich, dass sie trotz der provisori-schen Arbeitsbedingungen und zusätzlichen Belastungen zufrieden seien, weil sie an derAusarbeitung der provisorischen Regelungen durch ihren Bereichsleiter beteiligt werden. DieErgebnisse beider Gruppe werden anschließend der gesamten Mitarbeiterschaft (ohne Füh-


rungskräfte) im Rahmen einer 'großen Dienstbesprechung', vergleichbar einer Vollver-sammlung, zur Überprüfung und Vervollständigung vorgestellt. Das überarbeitete Ergebniswird sodann als Beitrag der Mitarbeiter zur Gesamtanalyse in die Arbeit der Steuerungs-gruppe integriert.

Problemermittlung der PflegedienstleitungDurch den Wechsel in der Pflegedienstleitung kann die neue Stelleninhaberin zeitlich bedingtnicht am Workshop teilnehmen. Als neu von außen hinzukommende Fachkraft bemerkt sieeine Reihe größerer und kleinerer 'Versäumnisse', die ebenfalls als Veränderungsanlassgewertet werden. In kurzer Zeit kommt auf diesem Weg eine zusätzliche Aktivitätenliste mitca. 60 Positionen zusammen. Ein Großteil der Punkte betrifft Versorgungs- und Ausstat-tungsmaterial der Pflege, aber auch Aspekte der Dienstorganisation, Personalentwicklungund Ablauforganisation. Sofern diese Punkte noch nicht von Mitarbeitern oder Führungs-kräften benannt waren, finden sie ebenfalls Eingang in die Stärken-/Schwächenanalyse.

Zusammenführung und thematische Zuordnung d er EinzelergebnisseAlle bisher ermittelten Hinweise auf Probleme und Belastungssituationen werden in einemArbeitspapier zusammengestellt. Wegen des Umfangs der Themenliste kann hier nur ein Teilin verkürzter Form dargestellt werden, aber alle Angaben sind sinngemäß wiedergegeben.

Tab. Themenliste Haus B

Küche1. Unzureichende Anerkennung durch Führungskräfte

und Mitarbeiter anderer Bereiche2. Unsicherheit wegen des anstehenden Küchenum-

baus3. Keine Fenster in den Stationsküchen, überalterte

KücheneinrichtungenNachtdienst1. Die Tagdienstmitarbeiter wollen keine Nachtdienste

übernehmen müssen2. Überlastungsgefühl, da eine Pflegekraft ca. 50 BW

in der Nacht versorgen muss3. Vernachlässigung von Bewohnerbedürfnissen, wg.

Zeitmangel keine Sterbebegleitung4. Zeitverlust aufgrund fehlender Mundpflegesets5. Trotz 11 Stdn. Nachtwache oft keine Pause6. Arbeiten vom Tagdienst müssen mit übernommen

werden

Pflege1. Zu wenig Zeit für die Pflege, soz. Betreuung, für

Dokumentation und Pflegeplanung2. Belastung durch zusätzliche hauswirtschaftliche

oder administrative Aufgaben und gestiegene fach-liche Anforderungen

3. Wenig Zeit für Gespräche mit Angehörigen undBewohnern (schlechtes Gewissen bei MA)

4. mit Einführung der Gruppenarbeit werden alteStrukturen abgebaut, ohne ausreichend neue auf-zubauen, z.B. Zeit für Pflegeplanung reservieren

5. Unklare und unterschiedliche Organisations- undArbeitsstrukturen führen zu Fehlern und Frust

6. Unklare Aufgabenbeschreibungen, Anforderungs-profile, Verfahrensanweisungen

7. Wenig Transparenz, mangelnder Informationsfluss8. Fehlende Lifter zum Lagern von bettlägerigen

Bewohnern führen zu Rückenproblemen9. Mangel an einfachen Pflegehilfsmitteln (Nagelsche-

re, Pflaster usw.)Kommunikation1. Nach dem 'Frei' ist es schwierig, an alle Informatio-

nen zu gelangen2. Unordnung bei Pflege-Dokumentation und Ablage

von Schriftstücken3. Keine mündlichen Übergaben für HW und Beglei-

tenden Dienst (nur schriftliche Informationen)4. Kaum Übergaben5. Zu selten Teambesprechungen, da werden meist

nur Anordnungen vorgetragen, keine demokrati-schen Abstimmungen

6. Zu wenig Zeit für hausinterne Kommunikation7. Mangelnder Informationsfluss8. Schwierige Kommunikation mit den Teilzeitkräften

Führung (Geschäftsführung, HL, PDL, WBL)1. Führungskräfte beteiligen Mitarbeiter zu wenig bei

Entscheidungen2. Zu wenig Kooperation und Transparenz zw. Mitar-

beitern und Führung3. Mitarbeiter vermissen Anerkennung, klärende

Gespräche, Rückhalt4. Zu wenig Solidarität zwischen den Bereichen, es

fehlt ein gemeinsames Konzept5. Zu wenig Kommunikation zw. HW u. Pflege6. Unklare Ziele, fehlende gemeinsame Zielsetzungen7. Wenig Rücksicht auf bewährte Arbeitsweisen8. Heimleitung ist durch Aufnahmen, Angehörigenge-

spräche, Personal- u. Projektarbeit überlastet9. Wohnbereichsleitungen erhalten keine Freistellung

für Leitungs- und Organisationsarbeiten10. Kommunikation zw. Heimleitung und Geschäftsfüh-

rung ist strukturell nicht abgesichert11. Die gegenseitigen Erwartungen an Ziele, Hand-

lungsspielräume, Rolle etc. sind nicht geklärt

Fortbildung en1. Fortbildungen im Haus fehlen, Fortbildungsbudget

unklar2. Fortbildungen zu sehr am Klinikbedarf ausgerichtet3. Zu wenig Informationen über Fortbildungsangebote


Personal, Arbeitsplanung1. Personalmangel; Schüler, Praktikanten und ABM-

Kräfte werden voll eingesetzt2. Kaum noch Zivis, Ehrenamtliche / Besuchsdienste,

die mit den BW etwas machen3. Schichten sind zu eng besetzt, Teilzeitmitarbeiter

haben zu kurze Arbeitszeiten4. Fachliche Unterqualifikation, Qualifikationsdefizite5. Examinierte Kräfte sind für Vieles verantwortlich,

was sie selbst nicht machen, wie z.B. die Medikati-on stellen (durch Apothekenmitarbeiter)

6. Ständige Erschwernis des Arbeitsablaufs durchneue Aufgabeneinteilung zw. exam. und nicht-exam. Mitarbeiter

7. Fehlende Stellenbeschreibungen8. Unklare Entscheidungs- u. Kommunikationsstruktur

Unklare Arbeitsaufträge und Entscheidungsspiel-räume des Einzelnen

Dienstorganisation1. Viele Überstunden fallen an und werden nicht

abgebaut2. Große körperliche und psychische Anstrengung

(Zitat eines Mitarbeiters: “Es wird alles zu viel“.)3. Zeitweise hoher Krankenstand belastet arbeitende

Mitarbeiter zusätzlich4. Häufig einspringen müssen aus dem 'Frei' und sehr

kurzfristig Schichtwechsel5. Der Wochenenddienst ist mit 9 Stunden zu lang

(davon 1 Std. Pause), da man ständig unter Zeit-druck arbeitet

6. Zwei Teildienste am Tag (wg. Personalmangel)sind sehr belastend

7. Als TZ-MA oft kurzfristig länger bleiben oder früherkommen sollenSowohl Früh-, Spät- und Nachtschicht abzudeckenerzeugt Stress

Teamarbeit (Atmosphäre)1. Kein Verlass auf die Kollegen (nicht eingearbeitet,

nicht motiviert)2. Kein soziales Verhalten unter den MA, jeder denkt

nur an sich3. Gleichgültigkeit untereinander, Null-Bock-Denken4. Mehrarbeit, weil manche Mitarbeiter mehr an Ur-

laub und Freizeit denken5. Immer mehr unzufriedene, schimpfende Mitarbeiter6. Mangelnde Teamorganisation7. Individuell unzureichende Kommunikationskompe-

tenz (in Konflikten, bei Abgrenzungen), um Pro-bleme durch Teamgespräche zu lösen

Personalwirtschaft / Personalentwick lung1. Stellenneubesetzung oft zu langwierig2. Stellenneubesetzung oft nur Zeitverträge3. Überall nicht besetzte Stellen: 1½ Küche, ½ Ta-

gespflege4. ‚Untere’ Stellen werden nicht ordentlich ausge-

sucht, es fehlen zuverlässige Hilfskräfte5. Strukturiertes Einarbeitungskonzept und Einarbei-

tungszeit fehlen6. Fehlendes Personalentwicklungskonzept

Die Problembeschreibung ist zum einen an bestimmten Arbeitsbereichen bzw. Dienstenausgerichtet (z.B. Küche, Tagespflege, Nachtdienst), zum anderen an eher übergreifendenAspekten, wie z.B. Führung oder Personal.

2.2.3 InterventionsplanungDie gesamte Themensammlung wird anschließend im Kreis der Führungskräfte und Be-reichsvertretungen im Hinblick auf Relevanz und Handlungsperspektive diskutiert. Da es sichum subjektive Meinungen von Einzelpersonen handelt und nicht um das Ergebnis einerstandardisierten Mitarbeiterbefragung müssen die Beteiligten gemeinsam entscheiden, wel-che Probleme bedeutsam sind und wie mit ihnen verfahren werden soll.


Steuerung sgrupp e in Einrichtung B• Mitglieder: Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Küchenleitung, Hauswirtschaftslei-

tung, die Leitungen der drei Wohnbereiche, ein Vertreter der Gesamtmitarbeitervertre-tung, ein Mitarbeiter der Personalabteilung als Vertreter des Trägers


In mehreren Zusammenkünften wird ein Handlungsplan erarbeitet, der sich in folgende Be-reiche aufteilt (Verantwortlichkeit und Zeitperspektive aus Platzgründen nicht aufgeführt):

A. Aufgaben für einzelne/mehrere Leitungsbeauftragte (HL, PDL, KL, WBL, HWL)B. Themen für Dienst- und TeambesprechungenC. Bereichsübergreifende Aufgaben


D. Aktivitätenliste der PDL, insbes. Ausstattung, Geräte- und HilfsmittelbeschaffungE. Fortbildungsbedarfe

A. Aufgaben für einzelne/mehrere Leitung sbeauft ragte (HL, PDL, KL, WBL, HWL)PDL + WBL Regelmäßige Nachtwachengespräche durchführenPDL Unterstützende Gespräche mit NachtwachenPDL Klärt räumliche, personelle Situation in der Tagespflege (auch Pausenzeiten, Vor- und Nach-

bereitungsmöglichkeiten etc.)PDL,HL,Tagespfl. Klären Leitungsfragen, Gremieneinbindung, HausintegrationHL, PDL Regelbesprechungen mit Kh-Betriebsleitung vereinbarenHL, PDL, WBL Angehörige bei Aufnahme eindeutig über Leistungen/Zusatzleistungen informierenPDL, WBL Pflegeeinstufungen regelmäßig überprüfenHL, PDL Mitarbeiter monatlich über Stellenschlüsselentwicklung unterrichtenPDL Dienstplanreflexion in Dienstgesprächen anbietenPDL Pausenzeiten/ Arbeitszeiten/ Überstundenrichtwert kontrollierenPDL, WBL Arbeitseinteilung und Arbeitsabläufe regelmäßig kontrollierenPDL, WBL Standards für Erst- u. Aufnahmegespräche klärenHWL+HL Klären von Personalplanung und PersonalentwicklungHL, PDL Fortbildungsbudget sichernHL PDL Fortbildungsplan erstellen

B.1 Themen für Dienstbesprechung en (Aufgaben der Teamleitungen)• Vereinbarungen zur Organisationsarbeit entwickeln• Delegationsmöglichkeiten klären• Dokumentationtraining im Kollegenkreis• Regelmäßige Dienstplanreflexion (Flexibilität) mit und ohne PDL• Aufgabenprofil WBL entwickeln• Regelmäßige Dienstgespräch über Auslastung, Kosten- und Stellenplanung• PDL, WBL + MA: Überprüfung teaminterner Ablauforganisation• Interne und externe Kundenorientierung, regelmäßige Schnittstellengespräche, z.B. mit Sozialdienst• Pausendisziplin und Pausenmöglichkeiten überprüfen• Fortbildungsbedarf und -wünsche sondieren, Prioritäten besprechen• Überprüfung der Hygienestandards (z.B. Fäkalraum, Schmutzwäsche)• Überprüfung der Wäschevereinbarungen• Überprüfung der Arbeitsmittelvereinbarungen• Überprüfen des Hilfsmitteleinsatzes• Reflektieren der MA-Rückenprobleme / Gesundheitsgespräche

B.2 Themen für Teambesprechung en (Aufgaben der Teamleitungen)• Förderung von Kollegialität, Zusammenarbeit, Wertschätzung u.a. durch Konfliktbearbeitung• Teaminterne Heterogenität bzw. Ungleichheit der MA bearbeiten• Körperliche, psychische Belastung besprechen• Gemeinsame Frühwarnsensibilität für Mitarbeiterausfälle entwickeln• Motivation und Enttäuschung reflektieren lernen• Sensibilität für Mobbing und Burn-out erhöhen• Selbstkritische Reflexion üben

C. Bereichsübergreifende AufgabenC.1 Führung sbezogen• Entscheidungstransparenz verbessern• Kontrolle von Arbeitsaufträgen enttabuisieren• Organisationsarbeit strukturieren, z.B. feste Orga-Zeiten für WBL• Konflikt- und Beschwerdenumgang reflektieren• Führungsstilentwicklung• Kollegiale Führungsreflexion (z.B. über das Delegationsverhalten)• Führungskräftebesprechungen regelmäßig als Team- und Dienstbesprechung durchführen• Führungssystementwicklung• Führungssystementwicklung mit Trägergeschäftsführung• Interne und externe Kundenorientierung überprüfen• Fortbildungsprioritäten abstimmen, regelmäßige Fortbildungsplanung kontrollieren• Systematische Personalentwicklung (PE) betreiben, PE-Gespräche führen


C.2 Möglicher Einsatz von moderierten Arbeitsgrupp en mit Mitarbeiterbeteiligung• Schnittstelle Sozialdienst - Wohnbereiche neu bestimmen• Wäscheversorgung hygienisch einwandfrei regeln• Regeln für Geburtstagsfeiern (Räume, Finanzen etc.) für BW und MA festlegen• Angehörigenarbeit überprüfen, Gespräche, Beratung, Integration in Pflegeplanung• Konzept für Ehrenamtlichenarbeit und Kooperation mit Kirchengemeinde aktivieren

C.3 Aufgaben für einzelne Bereiche (am Beispiel des Pflegepersonals)• Stellen- bzw. Aufgabenbeschreibungen für Pflegekräfte erstellen• Gleichwertige Zusammensetzung der Teams überprüfen• Passung von Schichtstärken, VZ/TZ-Einsatz, Arbeitsanfall / Schichtaufgaben überprüfen• Teilzeitstellen zusammenfassen• Teilzeit-Aufgaben /Stellenbeschreibungen überprüfen• Fachliche Qualifizierung regelmäßig überprüfen, nachschulen• Pflegebereichsinterne Belastungsverteilung prüfen• Springerbedarf feststellen, Aushilfsgrundsätze formulieren• Aufgabenverteilung für examinierte und nicht-examinierte Mitarbeiter überprüfen• Dienstplanreserve überprüfen, Poolkräfte einteilen• Dienstplangrundsätze überprüfen (arbeitstechnische Anforderungen, persönliche Interessen)• Urlaubsplanung früher beginnen• Arbeitsfähigkeit langzeitkranker Mitarbeiter mit Betriebsarzt überprüfen• Prüfen, ob neue Stellen mit Zeitarbeitsmitarbeitern besetzt werden sollen• Struktur für regelmäßige Team- und Dienstgespräche im Pflegebereich entwickeln• Bedarf an Kommunikationsgremien prüfen (monatliche Hauskonferenz, wöchentliche Leitungsrunde• Systematisch Kranken-Rückkehrgespräche führen• WBL - Abwesenheitsvertretung (Schichtleitung) einsetzen• Einarbeitungsstandards und Praxisanleiter für neue Mitarbeiter festlegen• Mentoren für die Betreuung neuer Mitarbeiter, FsJ, HzA ausbilden• Zügige Nachbesetzung freigewordener Stellen• Hygienebeauftragten benennen

D. Aktivitätenliste der PDL, insbes. Ausstattung , Geräte, Hilfsmittelbeschaffung(beispielhaft die ersten 10 Positionen)

• Fehlende Notfallkoffer• Fehlende Erste-Hilfe-Kästen• RR-Geräte (Blutdruckmeßgeräte)• BZ-Geräte (Blutzucker)• Thermometer• Katheter, Einmalteile• Nagelpflegesets (MA arbeiten mit privatem Material)• Mundpflegetabletts (Material war bisher oft sehr verstreut)• Verbandsscheren (Verbände wurden mit Haushaltsscheren durchtrennt)• Normale Scheren

E. Fortbildung sbedarfe (beispielhaft Fortbildungen, die zu einer Zusatzaufgabe führen)1 MA als Hygienefachkraft ausbilden3 MA als Fachkraft für Ernährung ausbilden (PEG, Zusatzernährung, Anus Präter)1 MA als Fachkraft für Inkontinenzmaterial3 MA Mentorenausbildung zur Anleitung von Schülern6 MA als Fachkraft für Medikamentenmanagement (Bücher führen, Medikation stellen und bestellen)2 MA als Moderatoren für Arbeitsgruppen im REPOSTA-Projekt

Parallel zur Arbeit am Handlungsplan werden bereits Entscheidungen über die Zuordnungvon Themen mit kurzfristiger Bearbeitung getroffen, einschließlich der personellen Verant-wortlichkeit. Um flexibel auf aktuelle Bedarfe eingehen zu können, wird der Zeitplan alsRahmenplan definiert, der im einzelnen nicht unbedingt bindend ist, der Steuerungsgruppeaber eine Hilfe zur Selbstkontrolle bietet.

Wegen der Vielzahl von Problemen muss deren Erörterung und Lösungssuche auch zwi-schen den Treffen der Steuerungsgruppe in den üblichen Leitungsbesprechungen fortgesetzt


werden. In diesen Fällen hat die Steuerungsgruppe eine eher nachgehend reflektierende unddie Transparenz unterstützende Funktion. Bei den weniger kurzfristig angelegten Themenübernimmt die Steuerungsgruppe stärker die Aufgabe der Ursachenklärung und der Lö-sungsentwicklung, wobei letzteres die Entscheidung beinhaltet, ob und wie die Mitarbeiterselbst aktiv in die Problemlösung eingebunden werden können, z.B. im Rahmen einer mode-rierten Arbeitsgruppe bzw. eines Qualitätszirkels. Um diese Option für die am Projekt betei-ligten Einrichtungen zu erschließen, wird durch die Einrichtungsberater ein Moderatorentrai-ning durchgeführt, an dem in einem ersten Durchgang je zwei Mitarbeiter einer Einrichtungteilnehmen. Aus der Einrichtung B sind dies eine Pflegefachkraft und ein Verwaltungsmitar-beiter.

2.2.4 InterventionsdurchführungDer Projektverlauf wird von einer Reihe besonderer Bedingungen bzw. Ereignisse beein-flusst, die nicht von vornherein bekannt oder erwartbar sind. Hierzu gehören insbesondere:• der Wechsel in der Pflegedienstleitung (2. Halbjahr 2001)• über das ganze Jahr 2002 immer wieder auftretende Störungen in der Speisenversor-

gung als Folge der Küchenmodernisierung und Umstellung auf das Tablettsystem• der Wechsel in der Geschäftsführung des Trägers im Juni 2002• im Frühjahr 2003 Bekanntgabe eines großen Haushaltsdefizits für das Vorjahr

Von Beginn an wird Wert darauf gelegt, diese zusätzlichen Themen bzw. Probleme der Ein-richtung in die Planungs- und Reflexionsarbeit der Steuerungsgruppe zu integrieren, um dieVereinbarkeit von Einzelmaßnahmen und der aus ihnen resultierenden Arbeitsanforderungenund Belastungen für die MitarbeiterInnen prüfen zu können. Die Steuerungsgruppe hat dafürein Arbeitsverfahren entwickelt, bei dem sowohl die Ausgangsprobleme im Blick behaltenwerden als auch eine Auseinandersetzung mit den tagesaktuellen Störungen und Bedrohun-gen erfolgt. Im Ergebnis zeigt sich nicht nur eine lange Problemliste, sondern auch eine um-fangreiche Aufstellung mit Lösungsansätzen.

2.2.4.1 Kurzfristige MaßnahmenKurzfristige Maßnahmen werden bereits während der Stärken- und Schwächenanalyse undder Interventionsplanung beraten und eingeleitet. Die Beratung ist in dieser Phase insbeson-dere auf die Steuerungsgruppenarbeit gerichtet. Ein besonderer Akzent liegt auf der syste-matischen Umsetzungskontrolle von Arbeitsaufträgen, auf der Reflexion von Maßnah-meneffekten und von veränderten Rollenanforderungen der beteiligten Führungskräfte.

Effektivierung d er KommunikationsstrukturEine der wesentlichen Leistungen des Projekts ist die Verbesserung der Kommunikation aufder Leitungsebene, insbesondere durch die Steuerungsgruppe selbst, die alle Führungs-kräfte und Bereichsleitungen zusammenführt und durch die Art ihrer Moderation einen sy-stematischen Klärungs-, Entscheidungs- und Reflexionsprozess ermöglicht. Auf diesem We-ge können die strukturellen und verhaltensbedingten Kommunikationsschwächen der Ein-richtung erkannt und bearbeitet werden, u. a. durch• annähernd tägliche Abstimmung zwischen Heimleitung (HL) und Pflegedienstleitung

(PDL)• monatliche Besprechung von HL und PDL mit dem Geschäftsführer auf Trägerebene• wöchentliche Dienstbesprechung und monatliche Teambesprechung von PDL und Ta-

gespflegeteam• Neuregelung der Übergabezeiten in der Pflege• Neuregelung der monatlichen Hauskonferenz• Neuregelung der wöchentlichen (Pflege-)Leitungsrunde• Klärung der Angehörigenkommunikation von HL und PDL• Klärung der monatlichen Abstimmung im Festausschuss.


Durch diese Sofortinterventionen kann das Kommunikations- und Informationsnetz verdichtetund zuverlässiger gestaltet und die Zahl der Missverständnisse, Pannen und Konflikte redu-ziert werden.

Verbesserung d er PersonalressourcenEin Schwerpunkt der Anfangsaktivitäten liegt im Personalbereich, insbesondere in der Pfle-ge. Folgende Veränderungen wurden herbeigeführt:• Neuregelung von Nachtwachendienstzeiten, Übergabezeiten und Rufbereitschaft• Aufstellen eines Personal- und Fortbildungsplans für die Pflege• Einleiten fachlicher Nachschulungen; Mentorenausbildung, Pflegedokumentation• Überarbeiten von Stellenbeschreibungen in der Pflege, incl. Wohnbereichsleitungen• Korrekturen in der Stellenstruktur (Reduzierung von Teilzeitstellen und Befristungen, Platzierung von Hilfskräften, Beschleunigung von Stellennachbesetzungen)• Anpassen der Aufgabenverteilung zw. Fach- und Hilfskräften an gesetzliche Vorgaben• Einführen von stellvertretenden Wohnbereichsleitungen• Korrekturen an den Dienstplanungsgrundsätzen

Auflösung d es Sozialdienstes und d es HauswirtschaftsbereichsEin weiterer Beratungs- und Diskussionsbedarf ergibt sich bei der Entwicklung von Alternati-ven zur sozialen Betreuung von desorientierten Bewohnern und zur Neuorientierung desHauswirtschaftsbereichs:• Um die soziale Betreuung der demenziell erkrankten Bewohner zu verbessern wird die

zentrale Tagesgruppe mit Vormittagsangeboten für etwa 10 Bewohner aufgelöst zugun-sten einer Verlagerung der Angebote in die Wohnbereiche. Dort sollen die Sozialdienst-mitarbeiter zunächst an den Werktagen offene Tagesgruppenangebote bereitstellen unddabei stundenweise Pflegemitarbeiter einbeziehen. Sechs interessierte Pflegekräfte er-halten die Möglichkeit, sich durch Fortbildung und Hospitation auf diese 'neue' Arbeit vor-zubereiten. Die ehemaligen Sozialdienstmitarbeiter werden den Wohnbereichsleitungenunterstellt.

• Durch die Einführung des Tablettsystems in der Speisenversorgung der Bewohner ent-fällt für die Hauswirtschaftsmitarbeiter in den Wohnbereichsteeküchen ein wichtiger Teilihrer Arbeitsaufgaben. Gleichzeitig werden in der Küche zusätzliche Kräfte für die Ta-blettbestückung und für die Spülanlage benötigt. Da das alte System auch durch Schnitt-stellenprobleme zwischen Pflege und Hauswirtschaft sowie zwischen Hauswirtschaft undKüche störanfällig war, wird nun die Auflösung der Hauswirtschaft und die Aufteilung derHauswirtschaftsmitarbeiter auf die Bereiche Pflege und Küche beschlossen.

Optimierung der PflegeParallel zu den Personalaktivitäten wird von der neuen Pflegedienstleitung der Pflegehilfs-mittelbereich ‚inventarisiert’, wodurch zahlreiche Neuanschaffungen ausgelöst und eineNeuordnung in der Logistik (Beschaffung, Entsorgung) eingeleitet werden. Weitere Sofort-maßnahmen betreffen• die juristische Aufklärung der Mitarbeiter (Pflegeversicherung, Fixierungen),• die Überprüfung aller Gerichtsbeschlüsse zu freiheitsberaubenden Maßnahmen,• die regelmäßige Überprüfung der Pflegeeinstufungen,• die Einführung von Pflegearbeitswagen und• die Trennung von Grund- und Behandlungspflege.

Die Einrichtungsleitung macht damit von Beginn an auch gegenüber den Mitarbeitern deut-lich, dass sie ein großes Interesse hat, auch kurzfristig Maßnahmen umzusetzen, und bereitist, gemeinsam die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Als schwierig erweist sich aller-dings, die Methode der moderierten Arbeitsgruppen zur Problembearbeitung zum Einsatz zubringen, da hierzu zusätzlich auch Fach- und Hilfskräfte freizustellen sind, was den Leitungs-kräften angesichts der engen Mitarbeiterbesetzung (auch aufgrund erhöhter Krankheitsaus-fälle) zumeist nicht möglich erscheint. Eine erste AG mit Mitarbeiterbeteiligung kann Ende


2001 zum Thema 'Gestaltung von Bewohnergeburtstagen' mit großem Mitarbeiterengage-ment durchgeführt werden.

2.2.4.2 Projektroutine und KrisenmanagementNeuorganisation d er SpeisenversorgungSeit Beginn der Umstellung auf das Tablettsystem für die Speisenversorgung der BewohnerAnfang 2002 kommt es wegen zahlreicher Probleme zu einer Dauerkrise im Küchenbereich:Die technische Neuausrüstung und Ablaufplanung (u.a. Bestückungsband, Spülband) stimmtnicht mit dem ermittelten Personalbedarf überein, die PC-Software für die individuelle tage-saktuelle Menüsteuerung versagt häufig und muss kurzfristig per Hand erledigt werden, dieMitarbeiter haben große Probleme sich an die automatisierten Taktzeiten und Arbeitsfolgenzu gewöhnen und verursachen durch Unachtsamkeit weitere Störungen, z.B. falsche Ta-blettbestückungen. Die Probleme verschärfen sich durch einige Mitarbeiter des ehemaligenHauswirtschaftsbereichs, die über ihre Versetzung unzufrieden sind und sich lange einerIntegration in das bestehende Team verweigern.

Da die Küchenleitung bereits durch die alltäglichen technisch-organisatorischen Problemeüberlastet ist, gelingt es dem Küchenleiter, seiner Stellvertretung und zwei weiteren, für Tei-laufgaben verantwortlichen MitarbeiterInnen erst nach zwei zusätzlichen Interventionen desBeraters eine positive Teamentwicklung in Gang zu setzen: Die Probleme in der Küchenlei-tung werden zunächst durch gemeinsame Beratung des Küchenleiters und seiner Stellver-tretung bearbeitet. Da der Effekt für die MitarbeiterInnen ausbleibt, wird durch den Beratereine gemeinsame Konfliktklärung zwischen MitarbeiterInnen und Führungskräften vermittelt.Es werden Regeln vereinbart, wie Meinungsverschiedenheiten und Kränkungen durch früh-zeitige Intervention des Küchenleiters minimiert bzw. verhindert werden können.

Parallel dazu beginnt der Küchenleiter die wesentlichen Arbeitsabläufe systematisch zuüberarbeiten, indem er interne Arbeitsgruppen mit Mitarbeiterbeteiligung einsetzt und mit derProblemanalyse und Lösungssuche beauftragt. Durch häufige Personalausfälle kommt dieArbeit der eingesetzten Arbeitsgruppen nur langsam voran, aber die Mitarbeiter entwickelndoch mit der Zeit mehr Verständnis und Sicherheit für die Abläufe.

Neben Leitungs- und Teamproblemen im Küchenbereich werden durch die Ursachenklärungin der Steuerungsgruppe auch Planungs- und Kontrolldefizite zwischen Küchen- und Heim-leiter offenbar. Neue Besprechungs- und Informationsformen werden vereinbart und erfolg-reich eingeführt. Einer neu eingerichtete AG 'Ernährung' gelingt zudem der Einstieg in diesystematische Bearbeitung von organisatorischen Problemen zwischen Küche und Pflegesowie in das Thema 'altersgerechte Ernährung', z.B. Diätetik, Schonkost. Ziel ist es, die Pfle-ge für eine sorgfältigere Beachtung von Ernährungsaspekten zu sensibilisieren. Die Gruppewird erfolgreich von einer im Projekt zur Moderatorin ausgebildeten Hauswirtschaftsmitar-beiterin geleitet.

Auch der Träger ist frühzeitig (Frühjahr 2002) in die Lösung der Küchenprobleme involviert,allerdings eher auf einer technisch-betriebswirtschaftlichen Ebene. Eine Abstimmung mitdem REPOSTA-Projekt wird seitens des Trägers abgelehnt. Zunächst erteilt der Träger demKüchenausrüster einen zusätzlichen Beratungsauftrag zur Überprüfung und Neuabstimmungder technisch-organisatorischen Abläufe innerhalb der Küche. Neben einigen Detailverbes-serungen enthält das mit erheblicher zeitlicher Verzögerung zur Verfügung gestellte 'Emp-fehlungs-Handbuch' des Küchenberaters nach Aussage des Küchenleiters keine neuen Hin-weise zur Reduzierung der Probleme, sondern wiederholt lediglich die bekannten unrealisti-schen Annahmen. Zu einem späteren Zeitpunkt greift der Träger direkt in die Küchengestal-tung ein, indem er dem Küchenleiter u.a. zur Kostenreduzierung eine Senkung des Fertig-produkteanteils vorgibt. Als die Küche gegen Projektende immer noch einen wesentlichenAnteil am Gesamtdefizit der Einrichtung trägt beschließt der Träger, die eigenständige Küchedes Heims aufzugeben und sie der Cateringfirma, die die Klinikküche betreibt, einzugliedern.


Insgesamt gesehen muss das Projektmanagement des Trägers für die Küchenneuorganisa-tion in der Einrichtung B als gescheitert angesehen werden: Der Träger hat in ein Projektinvestiert, das offensichtlich von Beginn an mit unrealistischen betriebswirtschaftlichen, ins-besondere personalwirtschaftlichen Annahmen gearbeitet hat. Durch das REPOSTA–Projektkonnte immerhin eine stützende und klärende Hilfe für die Gewährleistung des Alltagsbe-triebs geleistet werden.

Neuorganisation d er Tagesgrupp enbetreuun gUm das Betreuungsangebot für demenziell erkrankte Bewohner zu intensivieren, wird - wiebereits erwähnt - die zentrale Tagesgruppe (für ca. zehn Bewohner) aufgelöst und das Kon-zept der drei dezentralen Tagesgruppen im Wohnbereich entwickelt. Zur personellen Absi-cherung wird der Begleitende Dienst aufgelöst und drei Halbtagsmitarbeiter des Diensteswerden in die Wohngruppenteams integriert (März 2002). Zur weiteren Absicherung des Ta-gesgruppenangebots nehmen je Bereich zwei Pflegekräfte an gerontopsychiatrischen Fort-bildungen teil. In zwei der drei Wohnbereiche funktioniert das Konzept, allerdings in Abhän-gigkeit von der personellen Besetzung des jeweiligen Pflegebereichs. Im dritten Wohnbe-reich werden auf Veranlassung des Trägers Kurzzeitpflegeplätze konzentriert, so dass dasAngebot hier nach einer kurzen Startphase wieder zurückgenommen wird. Insgesamt gese-hen ist dem Haus mit dieser Entwicklung eine fachlich bemerkenswerte Innovation gelungen,der Ansatz einer Reintegration der Betreuung in die Altenpflege. Die Altenpflege erhält da-durch die Chance, Kompetenzen zur Anwendung zu bringen, die zwar Gegenstand derFachausbildung sind, aber im Alltag mangels Zeit keinen Entfaltungsraum finden. Deutlichwird aber auch, dass ihre Umsetzung von gerontopsychiatrisch interessierten Mitarbeiternabhängig ist, die sich nicht einseitig auf die Minimalstandards von 'satt und sauber' festlegenlassen. Angestoßen wird diese Umorganisation durch die neue Pflegedienstleiterin, die Defi-zite in der Betreuung und Pflege erkannt hat.

Veränderung en im Führung sbereichIm Führungsbereich werden im Laufe des Jahres die Leitungen und Stellvertretungen allerdrei Wohnbereiche neu besetzt. Da wegen der Haushaltssituation keine neuen Mitarbeitereingestellt werden können, müssen Mitarbeiter intern rekrutiert und eingearbeitet werden.Dies gelingt nicht immer reibungslos, in einem Fall muss die Bereichsleitung nach einigenMonaten erneut neu besetzt werden. Als sehr förderlich erweist sich eine vom Träger organi-sierte Fortbildung für Führungskräfte der mittleren Ebene, an der ein neuer Wohnbereichs-leiter teilnehmen kann.

Durch einen unerwarteten Führungswechsel im Management des Trägers haben sich für dieHeimleitung und Pflegedienstleitung einige Ansprechpartner, der Kommunikationsstil, dieVerbindlichkeit und die grundsätzliche Strategieentwicklung verändert. Kostengesichtspunkteund übergeordnete Strategieüberlegungen kommen nun stärker zum Tragen. Da sich derTräger jedoch mit genauen Informationen zurückhält, machen sich Verunsicherung und Är-ger bei Führungskräften und Mitarbeitern breit.

Strategien zur Verbesserung d es wirtschaftlichen BetriebsergebnissesIm Frühjahr 2003 gibt die neue Einrichtungsleitung eine unerwartet hohe Deckungslücke fürdas Betriebsjahr 2002 bekannt. Das Ausmaß des negativen Betriebsergebnisses und diesich abzeichnende Steigerung im laufenden Jahr überrascht die Einrichtungsleitung wie auchdie Mitarbeiter. Vom Träger wird lange Zeit nicht bekannt, welche Strategien er zur Sanie-rung des Hauses favorisiert. Gerüchteweise werden Verkaufsabsichten geäußert, möglicheInvestoren scheinen sich das Haus inkognito anzusehen, berichten Mitarbeiter.

Die Führungskräfte der Einrichtung nehmen sich vor, ihrerseits Vorschläge zur Halbierungdes vorhersehbaren Defizits für das laufende Jahr auszuarbeiten. In einer Sonderbespre-chung der Steuerungsgruppe werden mit Unterstützung des Beraters mögliche Strategien fürdie unterschiedlichen Kostenbereiche sondiert und die Konsequenzen für die alltägliche Ar-beit in den betroffenen Bereichen, insbesondere für die direkt bewohnerbezogenen Leistun-


gen, beraten. Hierbei wird offenbar, dass die Heimleitung bei vielen wirtschaftlich relevantenFaktoren über keine aktuellen Kostenaufstellungen verfügt und z. T. nicht einmal übergrundlegende Vertragsdaten informiert ist. Gegenüber dem Träger wird versucht, die Vor-aussetzungen für eine wirtschaftliche Betriebsführung zu verbessern, z.B. durch eine engereZusammenarbeit mit dem Controllingbeauftragten.

Um dem Träger konkrete Einsparmöglichkeiten vorschlagen zu können, wird spontan ausder Steuerungsgruppe heraus die AG 'Konsolidierung' gestartet, in der innerhalb von etwaacht Wochen von Leitungskräften und Bereichsvertretern alle einzelnen Kostenstellen einergenauen Prüfung bzw. Suche nach Einsparmöglichkeiten und nach Möglichkeiten der Ein-nahmensteigerung unterzogen werden. Im Ergebnis können Vorschläge zum Stopp des De-fizitanstiegs erarbeitet werden, die überwiegend auch vom Träger akzeptiert werden.

• Ein Teil des Defizits wird auf die Personalstruktur zurückgeführt mit einem ver-gleichsweise hohen Anteil älterer Kollegen, die durch altersabhängige, BAT-üblicheHöherstufungen zu 'überdurchschnittlich teuren' Mitarbeitern werden. Zum Ausgleichwerden drei Stellen innerhalb weniger Wochen im Pflegebereich abgebaut.

• Eine weitere Ursache des Defizits ist der Küchenbereich. Neben hohen Umbaukostenund störungsbedingten Überstunden wird das System insgesamt (technisch wie per-sonell) vom Träger als nicht effektiv und effizient eingestuft. Deshalb wird zum Herbst2003 die Erstellung der Hauptmahlzeiten in die Großküche des Trägers und damit indie Hand einer Catering-Firma übergeben.

Bilanz der bearbeiteten Veränderung smaßnahmenUnterstützt durch die konzentrierte Projektarbeit und eine wachsende Bereitschaft zur Kon-fliktbearbeitung können bis zur ersten Wirksamkeitskontrolle folgende Maßnahmen erarbeitetwerden:• Stellenbeschreibungen für die Führungskräfte• Neuordnung der Wäscheversorgung• Bereitstellung von Personalanhaltszahlen / Budgets für alle Bereiche• Einstieg in die QM-Planung auf Trägerebene• Einrichten von Kommunikationshilfen an der Schnittstelle Küche - Wohnbereiche• Neuregelung der Heißgetränkeversorgung• Neuregelung der Spätmahlzeit• Neuregelung der Nachmittagsversorgung ('Kaffeemahlzeit')• Einsatz eines PC-basierten Dienstplanungs- und Abrechnungssystems trägt u.a. zur Reduzierung von Überstunden im Pflegebereich bei• Abschaffung von Teildiensten• Einführung monatlicher Teamgespräche in den Wohnbereichen• Einführung wöchentlicher Pflegebereichsbesprechungen (PDL + WBL)• Einführung regelmäßiger Teambesprechungen für den Nachtdienst• Einführung gemeinsamer Tag- und Nachtdienstbesprechungen• Personalaufstockung und Fortbildungen für den Nachtdienst• Reduzierung von Teilzeitstellen• Neuregelung der Urlaubsplanung• Wiedereinführung der Bezugspflege• Wiedereinführung des Medikamentenstellens in der Pflege• Erhöhung der Aufbewahrungssicherheit der Medikamente

Die Aufstellung zeigt, dass es für die Veränderungen keine Tabubereiche gibt: betroffen sindneben der Kommunikations- und Personalstruktur, die Prozessabläufe in allen Bereichen, dieBereichsstruktur selbst und die direkt bewohnerbezogenen Leistungen.


Die Rückmeldungen aus der ersten internen Wirksamkeitskontrolle werden in der Steue-rungsgruppe ausgewertet und teilweise in die Handlungsplanung aufgenommen. Bis zumSeptember 2003 können folgende Umsetzungsergebnisse dokumentiert werden:• Die Dokumentationsqualität ist bei kritischer Selbstbewertung auf 'gut bis sehr gut' ge-

stiegen• Für alle Bewohner liegen Pflegeplanungen vor, allerdings noch mit ‚mittlerer’ Qualität• durch eine Gesundheitsamtsprüfung werden die Erfolge der Hygienebemühungen bestä-

tigt• in allen drei Wohnbereichen werden Tagesräume eingerichtet bzw. die Ausstattung verbessert• Optimierung kücheninterner Abläufe als Ergebnis interner Arbeitsgruppen• Neuordnung der Dienst-, Team- und Leitungsbesprechungen im Küchenbereich• Erstellen von Aufnahme- und Entlassungschecklisten• Entwicklung eines neuen An-/Ummeldeformulars für die Speisenversorgung• Umgestaltung des Speisesaals• Klärung von Konflikten im Küchenbereich im Anschluss an die erste interne Evaluation• Einstieg in die Umsetzung von Pflegevisiten• Erste Schulungen von Leitungskräften zur Vorbereitung des Qualitätsmanagements

2.2.5 Auswertung s- und TransferphaseErgebnisse der ersten und zweiten internen WirksamkeitskontrolleDie erste planmäßige interne Wirksamkeitskontrolle findet nach etwa eineinhalb Jahren imJanuar 2003 statt. 'Interne Wirksamkeitskontrolle' bedeutet, dass -unabhängig von der exter-nen wissenschaftlichen Begleitforschung- der Projektberater in den drei Wohnbereichen undin der Küche eine Bewertung der zentralen Projekteffekte durchführt. Die Mitarbeiter erhaltendadurch die Möglichkeit, ihre Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit mit den durchgeführtenMaßnahmen in ihrem Arbeitsbereich auszudrücken und der Steuerungsgruppe den weiterenVeränderungsbedarf zurückzumelden. Nach dem gleichen Konzept wird im Herbst 2003 diezweite, abschließende Wirksamkeitskontrolle durchgeführt, die auch die Maßnahmen ausdem Jahr 2003 einbezieht.

Die Ergebnisse der Erst- und Zweitkontrolle fallen jeweils sehr bereichsspezifisch aus. Siespiegeln nach Meinung der Steuerungsgruppe auch die Führungs- und Teamentwicklungdes Bereichs wider.

• Im Wohnbereich I werden zu Jahresbeginn 2003 alle pflegebezogenen Fragen deut-lich negativ beurteilt, bis auf die Zeit für Übergaben. Nach einem Leitungswechselgelingt eine interne Restrukturierung und positive Teamentwicklung: Sechs Aspektewerden nunmehr deutlich positiv beurteilt, immerhin drei Aspekte weiterhin negativ.

• Im Wohnbereich II, der sich durch eine stabile Leitungsarbeit auszeichnet, ergebensowohl die erste wie die zweite Evaluation hohe Zufriedenheitswerte. Kritisch wirdallerdings (wie auch im Wohnbereich I) die unregelmäßige Tagesgruppenarbeit fürverwirrte Bewohner bewertet.

• Im Wohnbereich III sind die Zufriedenheitswerte zwischen der ersten und der zweitenBefragung in den meisten Bereichen deutlich zurückgegangen. Auch hier scheint einZusammenhang mit Leitungsproblemen (insbesondere zwischen Teamleiter undStellvertreter) und mit teaminternen Konflikten zu bestehen.

• Im Küchenbereich nimmt die positive Bewertung von der ersten zur zweiten Befra-gung zu. Die nach der ersten Befragung durchgeführte Konfliktklärung hat nach Aus-sagen der Mitarbeiter sehr zu einem Klimawechsel im Küchenteam beigetragen.


Die zu Unzufriedenheit Anlass gebenden Probleme werden erneut in die Handlungsplanungaufgenommen und bearbeitet.

Bewertung des Projektmanagements aus BeratersichtIn Einrichtung B kann die Struktur des REPOSTA-Projekts insgesamt gut implementiert wer-den. Die Steuerungsgruppe kann in die Kommunikationsstruktur integriert werden und hatmit ihrer systematischen Problembearbeitung den Arbeitsstil des Führungsteams erfolgreichgefördert, insbesondere im Hinblick auf mittel- und längerfristige Aufgaben. Daneben ist siedas zentrale Gremium zur Reflexion von strukturellen und persönlichen Kommunikationspro-blemen, von Teamkonflikten und von Führungsaufgaben. Auf diese Weise gelingt es oft,Probleme aufzudecken und zu bearbeiten, die nach Meinung der Beteiligten vorher so nichtwahrgenommen werden würden. Der gemeinsame Lernprozess spiegelt sich in der Ge-schlossenheit und Entschiedenheit des Führungs-teams wider, mit der auf die Mitteilung desHaushaltsdefizits reagiert und eine konstruktive Lösung erarbeitet wird.

Die mit dem REPOSTA-Projekt eingeführte Methode der moderierten Arbeitsgruppen mitMitarbeiterbeteiligung hat sich nach anfänglichen Schwierigkeiten, insbesondere in derzweiten Projekthälfte, bewährt. Die Methode der Moderation hat auch in andere Bespre-chungsformen Eingang gefunden, wie z.B. in der Hauskonferenz, die nach Beendigung desProjekts die Funktion der Steuerungsgruppe übernehmen soll.

Die durch den Berater geleistete Krisenunterstützung findet im Kreis der SteuerungsgruppeAnerkennung. Ohne die neutrale Haltung des Beraters, seinen Blick von außen auf die Ein-richtung und die konsequente Gesprächsführung wären die teilweise sehr emotional ausge-tragenen Meinungsverschiedenheiten nicht konstruktiv zu bearbeiten gewesen. An diesemPunkt sehen die Führungskräfte des Hauses auch weiterhin einen Unterstützungsbedarf.

PerspektivenDer Blick zurück zeigt, dass von den zahlreichen Ausgangsprobleme die meisten abgear-beitet bzw. einer Lösung näher gebracht werden können. Die Liste der Probleme hat sich zueiner langen Aufstellung von Aktivitäten und Problemlösungen gewandelt. Angesichts dernoch bestehenden Herausforderungen gelingt es Führungskräften und Mitarbeitern jedochselten, sich über die Erfolge zu freuen, Bestätigung und Wertschätzung daraus zu erfahren.

Als besonders gravierend erweisen sich Bedingungen, die in der Struktur der Mitarbeiter-schaft (Alter, Tarifrecht) und in der Speisenversorgung liegen. Sie korrespondieren unsererMeinung nach mit den Besonderheiten der Trägerschaft. Hier kann das Projekt ein Anfangs-ziel, die regelmäßige Mitarbeit eines Trägervertreters in der Steuerungsgruppe, nur bedingterreichen. Es ist für die Leitung der Einrichtung nach wie vor ein großes Problem, an derStrategieentwicklung des Trägers beteiligt zu werden und die für das eigene Haus relevantenInformationen und betriebswirtschaftlichen Daten zeitgerecht zu erhalten. Die Abhängigkeitvon einem Träger aus einem anderen Versorgungsbereich (Akutkrankenhaus) hat sich auchim Aufgabenfeld Qualitätsmanagement bemerkbar gemacht. Obwohl hier eindeutige gesetz-liche Rahmenvorgaben vorliegen, hat es über ein Jahr gedauert, bis auf der Trägerebeneentschieden wird, dass im Altenheimbereich nicht nach dem KTQM-Konzept, sondern nachDIN ISO gearbeitet werden soll. Die Erfüllung der Zertifizierungsvorgaben wird für die Ein-richtung nach Beendigung des REPOSTA-Projekts eine der zentralen Herausforderungendarstellen und die erworbenen arbeitsmethodischen Kompetenzen auf eine zusätzliche Pro-be stellen.


2.3 Haus C2.3.1 Ausgangssituation2.3.1.1 Porträt der EinrichtungGröße und L ageInsgesamt stehen im Heim C 94 Altenpflegeplätze zu Verfügung. Dabei handelt es sich um18 Doppel- und 58 Einzelzimmer. Zusätzlich werden in einer Altenwohnanlage Wohnungenmit Balkon oder Terrasse und eingebauter Küche vermietet. Die Belegungsquote liegt 2001bei 97 %. Von den BewohnerInnen sind 24% in die Pflegestufe 3 eingeordnet, 34% in diePflegestufe 2 und 34% in die Pflegestufe 1. Ohne Einstufung sind 8% der Bewohner.

Das Haus befindet sich in großstädtischer Randlage. Kleingärten und ein kleiner Stadtwaldliegen in unmittelbarer Umgebung. Haltestellen öffentlicher Verkehrsmittel sind ca. 400 mEntfernung entfernt.

Struktur und OrganisationDas Haus C, wie Einrichtung F, in Trägerschaft eines bundesweit aktiven Wohlfahrtverban-des. Es ist 1959 gegründet und Ende der 90er Jahre umfangreich modernisiert worden.

Die Leitung der Einrichtung liegt in den Händen der Heimleitung. Die Pflegedienstleitung iststellvertretender Leiter und Vorgesetzter der drei Wohnbereichsleitungen und des sozialenBetreuungsdienstes. Küche und Raumpflege sind eigene Bereiche mit dazugehöriger Lei-tung. Alle Leistungen werden mit eigenen Kräften erbracht, lediglich in Zeiten mit hohen Ur-laubs- bzw. Krankheitsfällen werden Pflegekräfte über Zeitarbeitsfirmen zusätzlich einge-stellt.

In der Einrichtung sind 66 Personen auf 33 Vollzeit- und 33 Teilzeitstellen beschäftigt. DieFachquote des Pflegepersonals liegt bei 58%, davon 15 examinierte Altenpflegekräfte und 6examinierte Krankenpflegekräfte. Die durchschnittliche Überstundenzahl je MitarbeiterIn be-trägt 9 Stunden. Der Krankenstand wird mit 504 Tagen bei 41 MitarbeiterInnen angegeben.

2.3.1.2 Situation b ei ProjektbeginnDurch Gespräche mit Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Betriebsrat und verschiede-nen Bereichsleitungen stellt sich dem REPOSTA-Einrichtungsbegleiter das Haus C zu Pro-jektbeginn folgendermaßen dar: Sowohl Einrichtungsleitung wie Pflegedienstleitung sinderfahrene Kräfte und in der Einrichtung C schon langjährig tätig. Die Pflegedienstleitung hatihren Beruf in der Einrichtung gelernt und auch die Einrichtungsleitung hat früher schon eineandere Tätigkeit innerhalb des Hauses ausgeübt, so dass beide das Heim und die Mitarbei-terInnen gut kennen.

Durch die erfolgreich verlaufende bauliche Modernisierung des Hauses ist zudem gerade injüngster Zeit ein gewisser Stolz auf die eigene Einrichtung entstanden, der sich z.B. in derGestaltung und Präsentation einzelner Räume, wie z.B. themenorientierte Bäder, zeigt. Alsgelungen wird auch erlebt, dass in der baulichen Umgestaltung dem modernen Ansinnen,'Hotelelemente‘ zu verwirklichen, widerstanden worden ist und eine wohnliche Atmosphäreentstanden ist.

Die Einrichtung C liegt in unmittelbarer Nachbarschaft zu den Verwaltungsgebäuden desBezirksverbands. Diese Nähe schafft einen besonderen Umgang mit dem Trägerverband.Einerseits kommen Mitarbeiter des Bezirksverbands zum Essen in das Heim, andererseits istdas Haus auf Unabhängigkeit bedacht. Innerhalb des Hauses herrscht der Eindruck, vonSeiten des Trägerverbandes lange Zeit als 'altmodisch' angesehen worden zu sein, nun aberendlich in seinen Qualitäten anerkannt zu sein.

Als Konfliktfeld stellt sich die Beziehung zwischen Betriebsrat und Einrichtungsleitung dar.Hier haben sich Muster wechselseitiger Ablehnung und Entwertung etabliert, die eine kon-struktive Zusammenarbeit nur schwer möglich machen. Der Betriebsratsvorsitzende lehnt


zunächst auch das REPOSTA-Projekt ab, da er annimmt, dass das von der Einrichtungslei-tung vorgeschlagene Projekt zur Selektion und Sanktionierung kranker MitarbeiterInnen ge-nutzt würde.

Schließlich wird über die REPOSTA-Projekt-Teilnahme auf einer Mitarbeiterversammlungentschieden. Die Mehrheit der MitarbeiterInnen spricht sich für die Teilnahme und gegen dasVotum des Betriebsrates aus.

2.3.2 Analysephase2.3.2.1 Stärken- und SchwächenprofilUm das Projekt breit zu verankern und die Beteiligung vieler MitarbeiterInnen zu ermögli-chen, werden zu Beginn des Projektes zwei Instrumente eingesetzt. Für leitende Kräfte ein-schließlich der Mitarbeitervertretung wird ein ganztägiger Startworkshop, für die Mitarbeite-rInnen werden mehrere Fokus-Gruppen mit anschließenden Mitarbeiterversammlungendurchgeführt .

Der Startworkshop schafft die Basis für die Zusammenarbeit zwischen den Leitungskräftenund dem REPOSTA-Einrichtungsbegleiter. Die Erfahrungen und Wünsche der Teilnehme-rInnen sollen anerkannt und gewürdigt werden. Gleichzeitig dient der Startworkshop auch alsMöglichkeit sich bereichs- und berufsgruppen-übergreifend über Probleme, Stärken undZiele zu verständigen. Da die Führungskräfte als Multiplikatoren wirken und sie die Arbeits-weise im Workshop auf ihren eigenen Bereich übertragen können, kommt dem Startwork-shop eine wichtige Bedeutung zu.

Aufgrund der bestehenden Vorerfahrungen mit Beratung werden folgende Erwartungen ge-genüber dem Einrichtungsberater ausgesprochen (Originalnennungen):

• Raucher-Pausen einplanen• Keine Entwertungen: "Das ist doch alles ganz einfach“• Keine Anweisungen : "Das müssen Sie mal einfach so und so machen“• Keine gruppendynamischen Spielchen

Verschiedene zum Teil schwierige und aufwendige Veränderungsmaßnahmen sind in denletzten Jahren mit gutem Erfolg durchgeführt worden: Umbau des Hauses, Wechsel derPDL, Einführung der WBL, Abbau der Wäscherei, Übernahme von Seniorenwohnungendurch den Hausmeister, Abbau der Wohnbereichsküchen sowie Verdichtung des Perso-naleinsatzes.

Aktuell beschäftigt die Einrichtung folgende Projekte: Öko-Profit, Benchmarking, Einführungder Bezugspersonenpflege (zunächst auf Wohnbereich 5) sowie die Themen Pflegedoku-mentation und Dementenbetreuung. Überwiegend werden gute Erfahrungen mit den Verän-derungsmaßnahmen geäußert.

Im Sinne eines ressourcenorientierten Ansatzes können folgende Stärken ermittelt werden(Originalnennungen):

Gebäudebezogene Stärken: Lagebezogene Stärken:

Gebäude u. Einrichtung sind hell und freundlich Lage im Grünenes riecht gut Gute VerkehrsanbindungGroßer Speiseraum / Veranstaltungsraum Hochsteig der StadtbahnViele Einzelzimmer Gut gepflegte und genutzte Gartenanlageviele Bäder für BewohnerInnen Viele Tiere: Hund, Fische, Enten, Vögel

Hühner (ausgelagert)viele Blumen und Grünpflanzen


Einbindu ng in den Stadtteil : Koop eration mit dem Träger :Guter Ruf des Heims Freiheit von Träger erarbeitetGuter Kontakt zu zwei Kindergärten Nach eher kritischen Zeiten nun Wechsel der Einschät-

zungGemeinsames Sommerfest Neue Richtung: Vorzeigebetrieb des Wohlfahrtsverban-

desGuter Kontakt zu einer SchuleTrotz Randlage gute Verankerung im Stadtteil

Umgang mit Bewohn erInnen: MitarbeiterInnen:

Viele Angebote an BewohnerInnen Langjährige BetriebszugehörigkeitGuter Service für BewohnerInnen Konstante Teams auf den WohnbereichenHohes Pflegeniveau Mitarbeiter auf die man sich verlassen kannMitarbeiter aller Funktionsbereiche kennen die Bewoh-nerInnen

Mitarbeiter zeigen viel Einsatz

Mitarbeiter aller Funktionsbereiche unterhalten sich mitBewohnerInnen

Mitarbeiter übernehmen Überstunden u. Mehrarbeit

Flexibilität der Mitarbeiter bei DienstplangestaltungGute/familiäre Atmosphäredadurch muntere/wache Bewohner Mitarbeiter können 'Karriere' machenBewohnerInnen gesunden, stabilisieren sich Wichtige Positionen werden mit Mitarbeitern besetzt

Betriebs-Klima: Leitung sebene / Weiteres:

Gutes Klima Auf persönliche Belange der Mitarbeiter wird Rücksichtgenommen (Dienstplan/Urlaubsplanung etc.)

Keine Aggressivität zw. Mitarbeitern u. Bewohnern bzw.Angehörigen

Flexibilität der Vorgesetzten bei Dienstplangestaltung

Keine Aggressivität zw. Mitarbeitern u. Mitarbeitern Gutes wirtschaftliches ErgebnisKeine Aggressivität zw. Mitarbeitern u. Vorgesetzten Eigene KücheKein Mobbing Eigene Raumpflege

Eigene Kultur (springen nicht auf jede Mode auf, ma-chen nicht alles mit)

Veränderung sideenAnschließend werden Problemstellungen bzw. Veränderungsideen gesammelt und in ihrerBedeutung gewichtet:

• Arbeitsabläufe in der Pflege verän-dern , Leerlaufzeiten (1)

• Zu wenig Personal (2)

• Kommunikation von PDL u. EL mit MAkönnte verbessert werden: regelmä-ßige personalbezogene Gespräche(3)

• Schlechte Arbeitsbedingungen in derWerkstatt (4)

• Begleitender Dienst soll mit in derPflege arbeiten (Im Schichtsystem ei-nige Stunden morgens und abends)(5)

• Mitdenken der Mitarbeiter fördern (6)

• Küche: Mitarbeiter sollen sich mehr indie Arbeit einbringen (7)

Jenseits des Kerngeschäfts Altenheim werden zwei mögliche, zu klärende Vorhaben ge-nannt, um eine Verbesserung auf der Einnahmeseite zu erzielen:• Vermietung von Seniorenwohnungen für Referenten und Fortbildungsteilnehmer• Catering für Veranstaltungen des Bezirksverbandes

Letzteres ist vor einiger Zeit schon einmal durchgeführt worden. Dabei haben aber die finan-ziellen und personellen Bedingungen nicht gestimmt. Diese Bedingungen sollen nun erar-beitet werden, um ein Angebot unterbreiten bzw. das Angebot des Bezirksverbandes prüfenzu können.


Bei der Gewichtung der Themen landet das Thema "Zu wenig Personal" auf dem zweitenPlatz. Da die Gruppe hier aber keine Veränderungsmöglichkeit sieht und die Bearbeitung indem Sinne "Wie gehen wir mit dem Ärger darüber um, sind wir mit unseren Anliegen im poli-tischen Raum gut vertreten" keinen Anklang findet, entscheidet sich die Gruppe dafür, mitden Themen 1 und 3 weiterzuarbeiten.

Ergebnisse der Kleingrupp en

Arbeitsabläufe in der Pflege verändernLeerlaufzeiten

Ziel:

1. mehr Zufriedenheit2. ein Teil des 'zu wenigen Personals'

ausgleichen3. konzentrierter arbeiten4. Arbeiten gleichmäßiger Verteilen

Teilnehmer:

Mitarbeiter unterhalb der mittleren Lei-tungsebene

Maßnahmen :

Überprüfung durch die Teilnehmer der Ar-beitsgruppe:- Sammeln von Hinweisen- Erfassung von Arbeitsabläufen und Zeitmessung durch die Mitarbeitern- Kontrolle durch Mitarbeiter aus anderen Arbeitsbereichen

Kommunikation von PDL und Einrich-tung sleitung nach unten könnte verbessert

werden: regelmäßige personalbezogeneGespräche

Ziel:

- einheitliche Zusammenarbeit in Lei-tungsebene

- Gleichheit von Bedingungen / Vorge-hensweisen / Rechten und Pflichtenfür alle Mitarbeiter

Teilnehmer:

WBL,PDL, bei Bedarf einzelne Mitarbeiter

Maßnahme :

Besprechungsrunden zum Thema 'Mitarbeiter'Einmal wöchentlich (Donnerstag)nach Wochendienstplanung - 11.00 Uhr

Fokus-Grupp en und Mitarbeiterversammlung enUm möglichst vielen MitarbeiterInnen eine Teilnahme zu ermöglichen, werden zunächst zweiFokus-Gruppen von jeweils 1,5 Std. Dauer, eine am Vormittag, die andere am Nachmittagdurchgeführt. Die MitarbeiterInnen erarbeiten für ihren jeweiligen Bereich die von ihnen alsveränderungsbedürftig angesehenen Themen. Durchschnittlich sind je Fokus-Gruppe zweiMitarbeiterInnen aus jedem Arbeitsbereich beteiligt.

Die dort genannten Themen werden zusammengefasst und auf wiederum zwei Mitarbeiter-versammlungen (jeweils 1,5 Std.) allen Beschäftigten vorgestellt. Die TeilnehmerInnen wer-den gebeten, sich nach Arbeitsbereichen zusammenzusetzen und die Themensammlunggegebenenfalls zu ergänzen. Themen, die inhaltlich über die einzelnen Arbeitsbereiche hin-ausgehen, werden gesondert festgehalten und nach Bedeutung gewichtet. Als Ergebnis ent-steht eine umfangreiche Themenliste (Originalnennungen):


Bereichsübergreifende Themen Gewichtung

Personal- / ZeitmangelArbeiten wie im AkkordAlleine arbeiten müssen, auch körperlich belastend (z. B. Wochenende)Eigene Ansprüche nicht umsetzen zu könnenSeelische Anspannung und Angst, hoffentlich passiert nichtsGerechtere Verteilung der Mitarbeiter auf die Wohnbereicheentsprechend der Pflegeerfordernisse (große / kleine / Schwerstpflege)

DienstpläneDienstpläne werden angeordnet und nicht besprochenSchichten müssen oft spontan gewechselt werdenFreizeitausgleich zu gewünschten Zeiten oft nicht möglichViele Überstunden, SchaukeldienstDienstplan soll besprochen und eingehalten werden

Zusammenarbeit / KlimaDie Umgangsformen als Gemeinschaft sind nicht gutUmgang der Leitung mit Mitarbeitern, Frust abladen,Zusammenarbeit z.B. SBD und PflegePersonalwechsel innerhalb des HausesAnerkennung durch Leitung, mehr Interesse an Sorgen der Mitarbeiter

33 Punkte

6 Punkte

1 Punkt

Arbeitsbereichsbezogene Themen

Hauswirtschaft / Raumpflege (HW)

Zu wenig PersonalNiedriger Abfluss für Eimerentleerung fehltFäkalienraum: Wasserschlauch zum Ausspritzen, größerer Materialwagen fehlt

Verwaltung (VW)

Keine Möglichkeit zu konzentriertem Arbeiten: Ansprechpartner für Besucher, Angehörige, Bewohner, Handwer-ker, Lieferanten, Personal, Telefon usw.Zuständigkeit für Akten des Hausmeisters

Nachtdienst (ND)

Es müssen bis zu 15 Bewohner gewaschen werdenKontaktmöglichkeit zur Pflegedienstleitung sind gering

Küche (K)

Körperliche Belastungen der Küchenhelferschwere Milchtöpfe und Geschirr heben, viel laufenSchweineeimer (hohes Gewicht u. unhandlich)Umgangsformen/StimmungArbeitsverteilung zwischen MitarbeiterIn der Spätschicht allein arbeiten, WochenendarbeitAm Wochenende Enten füttern (Hygiene)Die Zeiterfassung in der Küche funktioniert nicht richtigIn der Küche soll es eine Hilfe um 18.30 Uhr geben


Pflege Wohnb ereiche (WB) 1-2

Körperliche Belastungen dadurch, dass Bewohner gehoben, gefahren, gelagert und ins Bad gebracht werdenEinspringen am Wochenende, Freie Tage werden aber dann nicht am Wochenende gewährt, sondern werktagsFort- und Weiterbildung mangelhaft, z.B, zum Umgang mit AngehörigenEinarbeitung neuer Mitarbeiter ungenügendMitarbeiter haben keinen Einblick in den Verwaltungsapparat (hausintern u. beim Träger)Verbindung Telefon, RufanlageUrlaubsplanung soll auf den Wohnbereichen mit WBL und Beschäftigten geplant werdenPersonalengpässe über Leihfirmen/Studentenpool auffangenDie Diensträume sind Dienstzellen (vergittert)Soll der Soziale Betreuungsdienst mit in die Pflege integriert werden ?

Pflege Wohnb ereiche (WB) 3 – 5

An freien Wochenenden einspringenGeteilter DienstUmgang mit dementen u. aggressiven BewohnernPflegematerial nicht da, wo es gebraucht wirdZu wenig Fortbildung/Freistellung für Fortbildung/Keine Fortbildung als WerbeveranstaltungBei Personalmangel werden immer dieselben Mitarbeiter auf andere WB versetztGerechtere Verteilung der Bewohner (Schwerstpflege auf Wohnbereich 5)Die Diensträume sind Dienstzellen (vergittert)

Haustechnik

Die Werkstatt ist für die Anzahl der Beschäftigten zu klein

Bei den bereichsübergreifenden Themen dominiert der empfundene Personal- und Zeitman-gel. Als bedeutsamer Aspekt tritt hier das Gefühl hervor, den eigenen Ansprüchen nicht ge-nügen zu können. Die MitarbeiterInnen leiden nicht nur unter dem Zeitdruck an sich, sondernauch unter der Angst, dass die schwierigen Bedingungen zu Nachteilen im Umgang mit denBewohner führen können.

Häufig wird auch der Dienstplan bzw. dessen kurzfristige Veränderung zum Beispiel durchKrankheitsfälle kritisiert. Die dienstfreien Wochenenden werden durch notwendige Springer-dienste unterbrochen. Die MitarbeiterInnen entwickeln so das Gefühl, ständig abrufbereitsein zu müssen, quasi eine andauernde Rufbereitschaft zu leisten.

2.3.3 Interventionsplanung

Steuerung sgrupp e in Einrichtung CMitglieder der Steuerungsgruppe: Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Küchenleitung,Raumpflegeleitung, Mitarbeitervertretung, Hausmeister, Wohnbereichsleitung 1, Wohnbe-reichsleitung 2, Wohnbereichsleitung 3Zunächst 1x im Monat Treffen für 2-3 Std., später 2x im MonatModeration durch REPOSTA-Einrichtungsberater

Der Steuerungsgruppe kommt nun die Aufgabe zu, aus den von den MitarbeiterInnen ge-nannten Themen und den von den Führungskräften erkannten Problemen einen Handlungs-plan zu entwickeln. Da es sich bei den Mitgliedern der Steuerungsgruppe überwiegend umFührungskräfte handelt, müssen sie sich auch mit der in den Themen implizit oder direktgenannten Kritik an der Arbeitsweise der Leitungspersonen auseinandersetzen. Dies erfor-dert eine hohe Frustrationstoleranz der Leitungskräfte. Um die Themen konstruktiv undsachlich zu bearbeiten, wird den Mitgliedern persönliche Unterstützung angeboten und ge-geben.


Die Mitarbeiter

werden nach Belastung en körperlicher, seelischer, psychischer, sozialer und kognitiver Artsowie nach Veränderungsideen und Wünschen befragt.

Die Leitungskräfte

z Sie brauchen sich nicht zu rechtfertigen oder zu verteidigen. Es gibt Klagen, aber keine Anklagen. Es geht nicht darum, etwas als falsch oder sachlich nicht richtig zurückzuweisen.z Wichtig ist es, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu sehen.z Es gilt einen Weg zu finden, um den erkannten Bedürfnissen gerecht zu werden.z Niemand (weder Leitungen noch MitarbeiterInnen) darf beschimpft werden.z Alle Leitungen/Bereiche können auf Wunsch persönliche Unterstützung bei der Bearbeitung der Themen

erhalten.

Es wird ein nach Prioritäten gewichteter Handlungsplan entwickelt mit folgenden Bereichen:1. Aufgaben für moderierte Qualitätszirkel (Arbeitsgruppen)2. Aufgaben für Arbeitsgruppen ohne Moderation3. Fortbildungsbedarfe

Bearbeitung durch moderierteQuali tätszirkel

Bearbeitung durch Arbeitsgruppenohn e Moderation

Fortbildun gsbedarfe

1Schnittstelle: Hausmeister / Raum-pflege/ Küche / Pflege

1Einführung der Bezugspersonenpflege

2Erstellen von DienstplänenEinspringenGerechter ’begründeter‘ Perso-naleinsatzPflegepersonalengpass am Wo-chenende

2NachtwachenBewohner waschenAnsprechmöglichkeit der Pflegedienstlei-tung

3KücheStimmung/Umgangsformen

2RaumpflegePersonalabbau

4Schnittst. :Verwaltung-Hausmeister

4Versorgung der Tiere

5Pflege: Verteilung der Mitarbeiterauf die Wohnbereiche

5Benchmarking Küche

6Gesundheitsbericht erstellen

6Vermietung von Gästezimmern7Catering-Angebot8Raumpflege Technische AusstattungBelastungsminimierendes Arbeiten9Arbeitsmaterialien verstreut10Technische AusstattungBelastungsminimierendes Arbeiten11Verwaltung Ungestörtes ArbeitenZusätzliche Mitarbeiter12Wohnbereich 5, WohnbereichsleitungSchlechte räumliche Arbeitsbedingen13DienstzeitabrechnungStempeluhr

Keine Werbeveranstaltungen

Umgang mit demen-ten/agressiven Bewohnern

Umgang mit Angehörigen

Pflegeplanung u. Dokumentation

Erstellen eines Qualitätshandbu-ches

Belastungsminimierendes Ar-beiten in der Pflege

Nutzen von Hilfsmitteln

Strukturen des Trägers und derEinrichtung

Transparenz Pflegesätze

Aufklärung zum Pflegeschlüssel

Personal-/Zeitmangel

Transparenz der Trägeraktivi-täten im Altenheimbereich


In die Phase der Handlungsplanentwicklung fällt auch die Neuwahl des Betriebsrates. Derbisherige, langjährige Betriebsratsvorsitzende steht dem REPOSTA-Projekt ablehnend ge-genüber. Er wird nicht wiedergewählt. Nach der Neuwahl laden erstmals Einrichtungsleitungund der neue Betriebsrat gemeinsam zu einer Mitarbeiterversammlung anlässlich der Veröf-fentlichung des Handlungsplans ein. Damit wird ein Zeichen gesetzt, dass die Kooperationzwischen Betriebsrat und Einrichtungsleitung im Sinne gemeinsamer Ziele angestrebt wird.

2.3.4 InterventionsdurchführungIn der Phase der Interventionsdurchführung unterstützt der REPOSTA-Einrichtungsbegleiterdie Entwicklung insbesondere durch:

• Einzelgespräche und Coaching von Leitungskräften und Mitarbeitervertretungen• Organisation und Moderation der Steuerungsgruppe• Durchführung von vier Weiterbildungen in Moderation

(drei zweitägige Workshops zur Moderation von Arbeitsgruppen/Qualitätszirkel, eineintägiger Workshop zur Moderation von Dienstbesprechungen)

• Unterstützung der Moderation in den Qualitätszirkeln durch Tätigkeit als Co-Moderator

• Einzelsupervision der Moderatoren in der Einrichtung• Organisation und Durchführung einrichtungsübergreifender Moderatorentreffen zum

Erfahrungsaustausch, zur Supervision und Weiterbildung (6 Treffen)• Vorbereitung der einrichtungsübergreifenden Projekttreffen

Moderierte Qualitätszirkel und Arbeitsgrupp enFür die erste Moderatorenfortbildung können ein Mitarbeiter aus dem Pflegebereich und eineFachkraft des Sozialen Betreuungsdienstes gewonnen werden. Arbeitsgruppen befassensich mit den im Handlungsplan dargestellten Themen:

• In moderierten Fokus-Gruppen werden zur Vorbereitung einer Betriebsvereinbarungüber die Gestaltung von Dienstplänen MitarbeiterInnen verschiedener Bereiche be-fragt. Hier ist insbesondere von Mitarbeiterseite der Wunsch nach mehr 'Gerechtig-keit' geäußert worden.

• Arbeitsabläufe zwischen verschiedenen Bereichen (Pflege, Küche, Raumpflege,Hausmeister) werden neu strukturiert.

• Ein Qualitätszirkel 'Stimmung in der Küche' bemüht sich um die Entwicklung einesTeamgefühls in diesem Arbeitsbereich. Der Küche sind vor Jahren MitarbeiterInnender Hauswirtschaft zugeordnet worden. Seitdem gibt es zwei Lager, die nicht einmaldie Pause zusammen verbringen.

• Ein Konzept zur Bezugspersonpflege wird erstellt und in einem Teilbereich probewei-se umgesetzt. Die Erfahrungen dieses Wohnbereiches sollen ausgewertet und dannauf alle Wohnbereiche übertragen werden.

• Für die Nachtwachen wird ein regelmäßiges Dienstgespräch mit der Pflegedienstlei-tung eingeführt.

In einem Teilbereich gibt es eine für die weitere Entwicklung bedeutsame Veränderung.Auslöser ist der Entschluss der Küchenleitung, ihre Leitungsposition abzugeben. Die jetzigeKüchenleiterin ist langjährig als Vorköchin tätig gewesen, durch den Tod der vorherigen Kü-chenleiterin hatte sie die Leitung übernommen, wünscht sich jedoch ihr altes Arbeitsgebietzurück. Im Zuge des Planes, als Caterer für Veranstaltungen des Bezirksverbandes tätig zuwerden, entschließt sich die Einrichtungsleitung dazu, die Küche auszugliedern und die Ver-antwortung dafür an einen großen externen Dienstleister zu übergeben. Alle Beschäftigtenwerden zu den geltenden Konditionen übernommen. Das Outsourcing dieses Bereichesverläuft ohne größere Probleme.


Krise des TrägerverbandesIm November 2001 muss der Bezirksverband, dem die Einrichtung, ebenso wie Haus F an-gehört, eingestehen, dass das Weihnachtsgeld der MitarbeiterInnen nicht gesichert ist. DerBezirksverband befindet sich in einer schwerwiegenden finanziellen Krise (vergl. hierzu Ka-pitel 2.6 Haus F eine Einrichtung des gleichen Trägers). Die Banken sind zur Weiterfinanzie-rung nicht bereit. Diese Situation löst Irritation und Sorge der MitarbeiterInnen um den Ar-beitsplatz aus. Die Einrichtung bekommt ein strenges Einsparkorsett für die nächsten zweiJahre verordnet. In der Einrichtung C werden diese Sparmaßnahmen des Trägers gemäß'REPOSTA-Arbeitsmethoden' mit den Beschäftigten bearbeitet. Darunter wird, so die Aussa-ge der Pflegedienstleitung, ein strukturiertes, moderiertes Tätigwerden von Mitarbeitergrup-pen verstanden. Ähnliche Aussagen von MitarbeiterInnen auf einer Mitarbeiterversammlung,bei der die Geschäftsführung die gravierenden Einschnitte vorstellt und bei der die Mitarbei-terInnen zur Überraschung der Geschäftsführung ihre Fragen auf einem Flipchart sammelnund beantwortet haben wollen, weisen zu diesem Zeitpunkt auf eine positive Besetzung desREPOSTA-Begriffs hin. Die Einschnitte scheinen zunächst verkraftbar. Das Weihnachtsgeldwird schließlich gestundet.

Der Träger hat jedoch weitergehende Umstrukturierungen vor. Das neue betriebswirtschaftli-che Konzept des Bezirksverbandes sieht eine Umwandlung in eine gGmbH (gemeinnützigeGesellschaft mit beschränkter Haftung) vor. Dadurch ist der Weg frei für die Auflösung desTarifvertrages mit dem Ziel der Verringerung der Personalkosten. Eine Analyse, wodurch derBezirksverband in diese finanzielle Krise geraten ist, erfolgt nicht oder wird zumindest denBeschäftigten gegenüber nicht transparent gemacht. Den MitarbeiterInnen vermittelt sich dasBild, dass sie von Lohnkürzungen betroffen sind, während im Bezirksverband neue, gut do-tierte Leitungsposten geschaffen werden. Im Pflegebereich sollen nach ihrer Beobachtunginsbesondere nicht-examinierte Kräfte von Lohnsenkungen betroffen sein.

Auch die Struktur der Einrichtungsorganisation wird gravierend verändert. Die Küche und dieHauswirtschaft werden als jeweils eigene GmbHs ausgegliedert. Der Bezirksverband gründetdazu mit zwei Großanbietern von Dienstleistungen in dem jeweiligen Bereich eine eigeneTrägergesellschaft. Die MitarbeiterInnen werden nun von diesen GmbHs angestellt. Auchhier ist das Primärziel, auf diese Weise aus den bestehenden Tarifverträgen auszusteigenund Lohnkosten zu sparen. Der externe Partner im Bereich Küche ist ein in der Einrichtung Cbereits tätiger Dienstleister, so dass die MitarbeiterInnen dieses Bereiches immerhin dasGefühl haben zu wissen, mit wem sie es zu tun haben.

Die Mitarbeiterschaft der Einrichtung C teilt sich so in verschiedene Gruppierungen. Die Mit-arbeiterInnen des Pflegebereichs begrüßen es, dass ihr Bereich weiterhin zum Besitzstanddes Trägers gehört. Die nicht-examinierten Kräfte fürchten jedoch die angekündigte geringe-re Entlohnung. Sie fühlen sich entwertet.

Die MitarbeiterInnen der Hauswirtschaft müssen bei Fortsetzung der Tätigkeit Abschläge bis30% hinnehmen. Sie müssen mittelfristig mit Versetzungen und sogar mit Entlassungenrechnen. Überwiegend handelt es sich um ältere Emigrantinnen, die schon seit 10 - 20 Jah-ren in der Einrichtung tätig sind. Sie fürchten bei Entlassung wenig Chancen auf dem Ar-beitsmarkt zu haben. Das Personal der Küche kennt seinen neuen Arbeitgeber und ist weni-ger verunsichert. MitarbeiterInnen aller Bereiche blicken mit Neid oder Angst auf die Situati-on der jeweils anderen. Das Gemeinschaftsgefühl ist bedroht.

Auswirkungen gibt es auch auf die im Projekt ausgebildeten Moderatoren. Zwei sind ge-wählte Betriebsräte und haben angesichts des Umfangs an Arbeit, die nun als Betriebsratauf sie zukommt, wie Haus-Tarifverhandlungen, Entlassungen und Widersprüche, ihre Mo-deratorentätigkeit eingeschränkt bzw. eingestellt.

Für die MitarbeiterInnen beginnt eine lange Zeit der Ungewissheit. Die Ausgliederung vonKüche und Hauswirtschaft verzögert sich, immer neue Termine werden genannt, aber nicht


eingehalten. Die Einrichtungsleitung wird über den Prozess nicht gut informiert, teilweiseverfügen die Betriebsräte über weitergehende Informationen. Angesichts von Entwicklungen,die die Beschäftigten nicht beeinflussen können, ziehen sich viele in eine 'Wartehaltung' zu-rück.

Neue Organisationsform der Einrichtung

gGmbH Herberge und Sorge GmbH Reinigung GmbH Kochen

Gesellschafter ist der Trägerverband Gesellschafter sindgGmbH Herberge und Sorge und

Fremdfirma I

Gesellschafter sindgGmbH Herberge und Sorge und

Fremdfirma II

Pflege, Hausmeister, Verwaltung,Soziale Betreuung etc.

Hauswirtschaft Küche

Durch eine schwere Erkrankung der Einrichtungsleitung übernimmt die Pflegedienstleitungzunächst stellvertretend die Leitung der Einrichtung C. Nach der Rückkehr der erkranktenEinrichtungsleitung und deren Teilberentung erfolgt ein Wechsel in den Leitungsfunktionen.Die Pflegedienstleitung übernimmt dauerhaft auch die Einrichtungsleitung, die bisherige Ein-richtungsleitung wird stellvertretende Leitung. Auffällig ist hier, dass in den beiden von derKrise ihres Trägerverbandes betroffenen Einrichtungen, in denen REPOSTA-Beratung statt-findet, die Heimleitungen ihre Tätigkeit aufgeben und die Pflegedienstleitungen die Gesamt-einrichtungsleitungen übernehmen. In einem wesentlichen Moment der Entwicklung fehlenbeiden Häusern die bisherigen Leitungen.

Qualitätszirkel-Gesundh eitsberichtTrotz der oben genannten Probleme gelingt es, die im Handlungsplan festgelegten Themenzu bearbeiten. Hervorgehoben werden soll der Qualitätszirkel-Gesundheitsbericht:Nachdem sich interessierte MitarbeiterInnen der verschiedenen Bereiche mit dem Themabetriebliche Gesundheit und Gesundheitsbericht vertraut gemacht hatten, wurde zunächsterwogen, einen jährlichen Gesundheitsbericht durch ein externes Krankenkassen-Instituterstellen zu lassen. Aufgrund der damit einhergehenden Kosten muss von diesem Plan wie-der Abstand genommen werden. Die Gruppe entscheidet sich, handlungsorientiert vorzuge-hen. Daraufhin finden einige gemeinsame Sitzungen mit dem Arbeitssicherheits-Ausschussstatt. Auf diesem Wege werden auch die Betriebsärztin und der Arbeitssicherheitsbeauf-tragte eingebunden.

Nach der Diskussion der wichtigen betrieblichen Erkrankungsfelder wird das ThemaHautschutz aufgegriffen. Hier können durch eine genaue Analyse der bisher verwendetenHautschutzsysteme Lücken und Fehlanwendungen, teilweise verursacht durch irreführendeWerbung der Produzenten, aufgedeckt werden. In einer zweiten Phase werden in den ver-schiedenen Bereichen bessere Hautschutzsysteme angewendet und erprobt. Die Auswer-tung führt schließlich zu einer Einigung auf bestimmte, zu verwendende Produkte. In beglei-tenden Informationsveranstaltungen werden die MitarbeiterInnen über die korrekte Verwen-dung von Reinigungs- Hautschutz- und Hautpflegemittel unterrichtet. Der Qualitätszirkel Ge-sundheitsbericht setzt sich das Ziel, weiterhin in Kooperation mit dem Arbeitssicherheitsaus-schuss jährlich eine gesundheitlich relevante Problematik unter Gesichtspunkten der Prä-vention aufzugreifen.


Qualitätszirkel 'Gesundh eitsbericht'

Problem Krankenstand hoch

genauer Stand unbekannt

Einwirkungsmöglichkeiten unbekannt

Bearbeitungsteam QZ Gesundheitsbericht

Arbeitssicherheitsausschuss

Bearbeitungsumfang 6 moderierte Sitzungen

Ergebnis Ermittlung des Krankenstandes

Hauptthema

Wirkung Einführung eines Hautschutzsystems

Unterscheidung nach den Funktionen Schutz, Reinigung, Pflege

Einbeziehung der Arbeitsbereiche:

Pflege, Küche, Hauswirtschaft, Hausmeisterei

Fortbildung der Mitarbeiter über Anwendung der Mittel und Schutz der Haut

2.3.5 Auswertung s- und TransferphaseEnde des Jahres 2002 ist absehbar, dass alle im Handlungsplan aufgeführten Themen fürArbeitsgruppen und Qualitätszirkel in der Projektzeit einer Bearbeitung zugeführt werdenkönnen. Im November des Jahres wird in einer einberufen Mitarbeiterversammlung die bis-her geleistete Arbeit präsentiert und den Mitgliedern der Steuerungsgruppe die noch zu be-arbeitenden Themen vorgestellt. (Originalnennungen):

Hausmeister

Bessere Infos bei Um- und AuszügenUnter Zeitdruck arbeiten und dadurch Probleme mitder HeimleitungAnsonsten Zufrieden

Leitung und Verwaltung

Wünsche:Weiterhin gutes BetriebsklimaKompetente Geschäftsführung gGmbH

Sorgen:Probleme mit Fremdfirmen und Mitarbeiterüber-nahme

Küche

Arbeitsstress sehr hochDienstplan oft nicht richtig eingesetztMorgens zu viel Leute - mittags oft zu wenig

Pflege

ArbeitsbelastungStressPersonalmangelZuviel Schriftkram(wenig Zeit für Bewohner)Arbeitsbelastung (ungerechte Verteilung der Be-wohner)Personalverteilung (ältere MA auf gr. Wohnberei-che)immer (insbesondere im Frühdienst) unter Zeitdruckarbeiten müssenZeitaufwendige DokumentationPflegefremde Tätigkeiten (z.B Rollis reinigen, Bettenputzen etc.)Arbeit oftmals nicht bewohnerorientiert (zu wenigZeit)

Raumpflege

Was wird aus der Raumpflege?Sorge um den Arbeitsplatz?


Die Steuerungsgruppe diskutiert die genannten Themen, Auszüge aus dem Protokoll vomFebruar 2003 veranschaulichen die Rückmeldung :

• Da deutlich geworden ist, dass für die Hausmeister die Betreuung der Altenwohnan-lage durch die bestehenden unterschiedlichen Mietverträge sehr zeitaufwändig ist,wird sich der zuständige Mitarbeiter darum bemühen, einheitliche Verträge zu errei-chen.

• Offene Fragen bezüglich der Küche:Werden die Arbeitstunden erkrankter Fremdfirma II-MitarbeiterInnen durch dieFremdfirma II ersetzt ?Können durch die Dienstplangestaltung (5-Tage-Woche, Vollzeitkräfte) Überstundenabgebaut werden ?Die Verteilung der MitarbeiterInnen morgens und mittags wird die Einrichtungsleitungmit der Küchenleitung besprechen.

• In der Verwaltung wird zum 1.2.2003 eine zusätzliche Kraft mit 20 Stunden Ihre Ar-beit aufnehmen.

• Es wird festgestellt, dass sich in den Wohnbereichen die Bewohner häufig selbst'sortieren'. Zwar gibt es häufig bezogen auf bestimmte Bewohnermerkmale 'homoge-ne' Wohnbereiche (nur Raucher, nur Rollstuhlfahrer o.ä.), die Verteilung der Pflege-mitarbeiterInnen auf die Bereiche wird jedoch als gerecht erachtet. Eine Möglichkeitden Frühdienst zu entlasten wird in der Verschiebung von Tätigkeiten zum Spätdienst(Baden, Waschen) gesehen. Dies sollte nach Arbeitsanfall geschehen. Der Teildienstwird als unrealistisch (will niemand machen, Belastung ist zu hoch) verworfen. Diesich ständig verändernden Formulare werden als Ärgernis betrachtet, zudem sind sieauch noch sehr teuer. Mittelfristig ist geplant, eigene Formulare zu drucken.

• Die Raumpflege soll in eine Service GmbH Reinigung überführt werden. Angeboteverschiedener Firmen liegen schon vor. Dabei gilt natürlich die Übernahmegarantieund Tarifbindung für ein Jahr.

Zu diesem Zeitpunkt (Ende 2002) werden keine neuen Arbeitsgruppen eingesetzt, da einigeGruppen sich noch in der Endphase der Bearbeitung ihrer Themen befanden. Es wird aberauch keine Planung für zukünftige Arbeitsgruppen vorgenommen. Die Steuerungsgruppereagiert damit auf eine unsichere Zukunftssituation. Durch die geplante Ausgliederung wer-den zukünftig Beschäftige verschiedener GmbHs mit bisher noch unklaren Arbeitsstrukturenmiteinander kooperieren müssen. In welcher Weise die GmbHs ihre MitarbeiterInnen für Ar-beitsgruppen zu Verfügung stellen, ist noch unbekannt.

Die weitere Implementierung der Steuerungsgruppe als Organ für Lenkung und Koordinationsteht vor der gleichen oben genannten Schwierigkeit. Folgende Planungen über die zukünfti-ge Arbeit bzw. Struktur der Steuerungsgruppe werden besprochen: Die bisherige Steue-rungsgruppe kann in die Abteilungsleitungsbesprechung (14-tägig im Umfang von 1 bis 2Std.) aufgehen. Daran nehmen aus der gGmbH 'Herberge und Sorge' die Einrichtungslei-tung, die Pflegedienstleitung, der Hausmeister, der Soziale Betreuungsdienst, die Protokoll-führerin und die Vertretung des hauseigenen Betriebsrates teil. Aus den noch zu gründendenGmbHs 'Kochen' und 'Reinigung' beteiligen sich die jeweiligen hausinternen Leitungen.Deutlich wird auch, dass der Qualitätsmanagement-Beauftragte möglicherweise ein weitereswichtiges Mitglied dieser Besprechung wäre. Unklar ist, ob die zukünftigen Betriebsratsver-treter aus den zu gründenden GmbHs 'Kochen' und 'Reinigung' teilnehmen sollen.


An der bisherigen Projektarbeit werden vor allem folgende Aspekte als positiv erachtet(Originalnennungen):

• Beteiligung aller Bereiche• Mitmenschlich besser• Moderation/Leitung von außen• Einblick in Betriebsabläufe• Stärken / Schwächen ermitteln• Projektmanagement• Impulse in Teilbereichen• Moderatorenfortbildung - Nicht alle gingen gerne hin, alle kamen aber zufrieden zu-

rück• Moderation der Steuerungsgruppe war gut

Die Steuerungsgruppe stellt jedoch einen problematischen Projektteil fest, so wird die Art derDurchführung der ersten schriftlichen Befragung kritisiert. Der Fragebogen zu Beginn desProjektes weist für die befragten MitarbeiterInnen einige Ungereimtheiten auf. Die Zufrieden-heit mit der Schlußbefragung (siehe Kapitel 4) wird als hoch angegeben. Bedauert wird, dassein Teil der Wirkung durch die trägerbezogenen Schwierigkeiten, wie Ausgliederung der Be-reiche, verpufft ist.

In der Einrichtung C ist es wie beschrieben, in Folge der Krise des Trägerverbandes zu weit-reichenden Veränderungen gekommen. Richtung, Stil und Dynamik dieser Veränderungenstimmen nur wenig mit den im REPOSTA-Projekt intendierten Absichten überein. Allerdingsist hausintern versucht worden, die Umgestaltungen nach 'REPOSTA-Art' zu bewältigen,was eine bessere Beteiligung der MitarbeiterInnen gewährleisten soll.

Durch die Aufteilung der Einrichtung in drei verschiedene GmbHs stellen sich neue Heraus-forderungen an die Kooperation der Bereiche. Mit der zuvor aus eigenem Antrieb vorge-nommenen Ausgliederung des Küchenbereichs stehen der Einrichtung C jedoch wichtigeErfahrungen zu Verfügung, diesen Prozess zu gestalten.

Kommunikations- und Kooperationsformen zwischen den drei GmbHs müssen noch entwik-kelt werden. Viele Detailfragen sind hier noch zu klären. Beispielhaft sei auf die Tätigkeit derZivildienstleistenden hingewiesen: So dürfen die Zivildienstleistenden nur für gemeinnützigeTätigkeiten eingesetzt werden, d.h. bei der gGmbH 'Herberge und Sorge' können sie weiter-hin tätig werden, für die GmbHs 'Reinigung' und 'Kochen' ist ihnen dies verboten. Viele Tä-tigkeiten der Zivildienstleistenden sind jedoch bereichsübergreifend. So werden von ihnenregelmäßig alle Mülleimer geleert, dies wird künftig nur noch für die gGmbH 'Herberge undSorge' möglich sein, Mülleimer die den anderen GmbHs zuzuordnen sind, dürfen von denZivildienstleistenden auf ihren Rundgängen nicht mehr entleert werden.

Die MitarbeiterInnen der neuen GmbHs unterliegen nun einer doppelten Loyalitätsbindung.Einerseits sind sie dem Heim gegenüber verpflichtet, andererseits der neuen GmbH. Ob hierdie Interessen beider Institutionen immer deckungsgleich sein werden, und wie sich dies aufdas Engagement der Beschäftigten auswirken wird, bleibt ebenso wie in Einrichtung F, ab-zuwarten.

In der Pflege wird durch die angestrebte Zertifizierung der gGmbH 'Herberge und Sorge' dasQualitätsmanagement einen bestimmenden Einfluss bekommen. Hier ist es wichtig, bei derEntwicklung und Einführung von Standards die Mitarbeiterorientierung zu beachten, um dasWissen und die Erfahrung der MitarbeiterInnen zu nutzen. Vorsorglich ist der Qualitätsbe-auftragte der Einrichtung C zu der letzten von REPOSTA durchgeführten Moderatorenschu-lung entsandt worden.


2.4 Haus D2.4.1 Ausgangssituation2.4.1.1 Porträt der EinrichtungGröße und L ageInsgesamt stehen im Seniorenheim D 130 Plätze zur Verfügung, 98 Plätze im Altenheim undAltenpflegeheim, von diesen sind 88 als Pflegeplätze zugelassen, weitere 32 Plätze in denAltenwohnungen. Im Altenheim und Altenpflegeheim handelt es sich überwiegend um Ein-zelappartements (ca. 23 qm) und einige Zwei-Bett- und Zwei-Zimmer-Apartments (25-29qm). In der Altenwohnanlage befinden sich Einzelzimmer (ca. 36 qm) und Zweizimmerwoh-nungen (ca. 40-45 qm). Die Belegungsquote liegt 2001 bei 99%. Von den Bewohnern sind30% in die Pflegestufe 3 eingeordnet, 30% in die Pflegestufe 2 und 22% in die Pflegestufe 1.Keine Einstufung haben 18%.

Haus D befindet sich in ländlicher Atmosphäre bei großstädtischer Randlage. Haltestellenöffentlicher Verkehrsmittel sowie Einkaufsmöglichkeiten sind in der nahen Umgebung vor-handen.

Struktur und OrganisationDas Heim D ist eine Einrichtung in kirchlicher Trägerschaft. Es handelt sich um eine Stiftung,die durch verschiedene Kirchengemeinden getragen wird. Haus D wurde 1977 gegründetund beinhaltet Altenheim und Altenpflegeheim sowie Altenwohnungen. Die Einrichtung ver-fügt zudem über eine kleine separat gelegene Begegnungsstätte, die auch für Veranstaltun-gen des Stadtteils genutzt wird.

Die Leitung der Einrichtung liegt in den Händen der Heimleitung. Die Pflegedienstleitung iststellvertretende Leiterin und hat Vorgesetztenfunktion gegenüber den zwei Wohnbereichs-leitungen, den Leitungen der Betreuungsgruppe für demenziell Erkrankte sowie des sozia-len-begleitenden Dienstes. Küche und Hauswirtschaftsdienst bilden eigene Bereiche mit da-zugehöriger Leitung. Für demenziell veränderte Bewohner besteht die Möglichkeit, in einerBetreuungsgruppe (16 Plätze) den Tag zu verbringen.

In der Einrichtung sind 98 Personen auf 44 Vollzeitstellen und 54 Teilzeitstellen beschäftigt.Die Fachquote des Pflegepersonals liegt bei 69%, (60% examinierte Altenpflegekräfte und9% examinierte Krankenpflegekräfte) Die durchschnittliche Überstundenzahl je MitarbeiterInin der Pflege beträgt 72 Stunden. Der Krankenstand wird mit 15% angegeben.

2.4.1.2 Situation b ei ProjektbeginnDas von der Einrichtungsleitung bekundete Interesse an Beratung bezieht sich zunächst aufzwei Aspekte: kostenneutrale Einführung eines Spätdienstes in der Hauswirtschaft und dieVerbesserung der Kommunikation im Leitungsteam (Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung,Hauswirtschaftsleitung, Küchenleitung). Der Betriebsrat sieht in dem Projekt die Möglichkeit,den Interessen der MitarbeiterInnen mehr Gehör zu verschaffen.

Die Einrichtung hat zudem eine Kraft als Qualitätsbeauftragte eingesetzt und erste Schritte inRichtung Qualitätsmanagement unternommen. Ein eingerichteter Qualitätszirkel besteht je-doch lediglich aus den Leitungskräften, für die zu diesem Zeitpunkt noch nicht ersichtlich ist,worin sich dieser Kreis von ihren sonstigen Treffen unterscheidet. Die Qualitätsbeauftragteversteht das Projekt als wichtige Hilfe zur Weiterentwicklung ihrer Arbeit.

2.4.2 Analysephase2.4.2.1 Stärken- und SchwächenprofilUm das Projekt breit zu verankern und die Beteiligung möglichst vieler MitarbeiterInnen zuermöglichen, werden zu Beginn des Projektes zwei Instrumente eingesetzt. Für leitendeKräfte einschließlich der Mitarbeitervertretung wird ein ganztägiger Startworkshop, für dieMitarbeiterInnen werden mehrere Fokusgruppen mit anschließenden Mitarbeiterversamm-lungen durchgeführt.


StartworkshopDer Startworkshop schafft die Basis für die Zusammenarbeit zwischen den Leitungskräftenund dem REPOSTA-Einrichtungsbegleiter. Die Erfahrungen und Wünsche der Teilnehme-rInnen sollen anerkannt und gewürdigt werden. Gleichzeitig dient der Startworkshop auch alsMöglichkeit, sich bereichs- und berufsgruppenübergreifend über Probleme, Stärken undZiele zu verständigen. Da die Führungskräfte als Multiplikatoren wirken und die Arbeitsweiseim Workshop auf ihren eigenen Bereich übertragen können, kommt dem Startworkshop einewichtige Bedeutung zu.

Aufgrund der bisherigen Erfahrungen mit Entwicklungsprozessen bestehen sowohl Hoffnun-gen wie auch Ängste gegenüber dem Einrichtungsberater (Originalnennungen):

• Nicht unpünktlich und unverbindlich sein• Nicht alles von vorne (Vorerfahrungen, Vorarbeit QZ)• Nicht unstrukturiert in/durch den Tag• Nicht sich selbst in den Vordergrund spielen• Nicht dozieren• Zwischentöne wahrnehmen• Veränderungen beachten• Schlichten oder auch nicht

In dem Startworkshop können die bisherigen Erfahrungen ausgewertet werden. Zahlreiche,zum Teil schwierige und aufwändige Veränderungsmaßnahmen sind in den letzten Jahrenschon durchgeführt worden: Einführung der Bereichspflege 1995, weitere Umstrukturierungin der Pflege 1997, Betreuungsgruppe 1998, 5,5 Tage Woche in der Pflege, veränderte Tä-tigkeiten und veränderte Arbeitszeiten in Hauswirtschaft und Küche, Waschen durch Tag-dienst der Pflege, 8-Wochen-Dienstplan, Nachtwachen begrenzen auf drei bis vier Nächte.

Überwiegend sind gute Erfahrungen mit den Veränderungsmaßnahmen gemacht worden.Schwierigkeiten ergeben sich durch Prozesse,

• die wenig transparent für MitarbeiterInnen sind,• die geringe Beteiligungsmöglichkeiten bieten oder• die als pseudodemokratisch erlebt werden.

Hemmend auf den Arbeitsprozess wirkt sich auch eine lange Bearbeitungsdauer durch denVorstand aus. Der Vorstand ist die oberste Instanz der Stiftung vor und wird durch den Vor-sitzenden vertreten.

Angesichts der gesammelten Erfahrungen wird beschlossen, in dem Projekt auf eine guteTransparenz, tatsächliche Beteiligungsmöglichkeiten und störungsfreies kontinuierliches Ar-beiten zu achten. Themen, die Entscheidungen des Vorstandes verlangen, sollen als solcheidentifiziert werden, um den Vorstand frühzeitig am Prozess zu beteiligen und um einen ge-meinsamen Terminplan zu entwickeln. Ein wichtiges Anliegen der teilnehmenden Leitungs-kräfte ist es, den Führungskräften ein störungsfreies Arbeiten zu ermöglichen.

Zu REPOSTA-Beginn beschäftigen die Einrichtung folgende Projekte: Einführung von Pfle-gestandards (zu ca. 1/3 eingeführt) und die Entwicklung von Qualitätszirkel bzw. Qualitäts-management.


Folgende Stärken (Originalnennungen) können ermittelt werden:

Gebäudebezogene Stärken: Lagebezogene Stärken:Viele verschiedene Räumlichkeiten Lage im Grünen (Vogelzwitschern)Gemeinschaftsräume Zentrale LageViele Einzelapartments für BewohnerInnen Gute Verkehrsanbindung: Straßenbahn, Bahnhof, Bus-

haltestelle, AutobahnnäheBehindertengerecht (mit kleinen 'Fallen')Gute Größe, familiäre AtmosphäreKeine Krankenhausatmosphäre, aufgelockerte Archi-tektur

Einbindu ng in Stadtteil

Warme Atmosphäre durch roten Klinker (aber dunkel) Guter Ruf im OrtsteilMundpropaganda

Es riecht angenehmSchöne KücheBewohnerInnen: MitarbeiterInnen:Viele Angebote für BewohnerInnen Viele sehr engagierte MitarbeiterInnenAngebote für BewohnerInnen durch externe Anbieter MitarbeiterInnen schaffen gute Atmosphäre unterein-

ander und auch aus BewohnersichtBetreuungsgruppe arbeitet 7 Tage die Woche Viele MitarbeiterInnen sind bewohnerzugewandt, warm

und herzlichBegleitender sozialer Dienst Viele MitarbeiterInnen identifizieren sich mit ihrer ArbeitBewohnerorientierte Versorgung Weiteres:Gute Bewohnerstruktur Wirtschaftlich geht es gutAufnahme von BewohnerInnen auch ohne Pflegestufe Investitionen ins Haus

Nase vorn bei InnovationenAussegnung bei Tod von BewohnerInnen Gute Hilfsmittelausstattung (Hubbadewannen, Lifter,

Hubwagen, etc.)Eigener Heimbeirat Vieles in EigenregieGute Angehörigenarbeit Im Haus wird gekocht


Die dort genannten Themen werden zusammengefasst und auf wiederum zwei Mitarbeiter-versammlungen (jeweils 1,5 Std.) allen Beschäftigten vorgestellt. Die TeilnehmerInnen wer-den gebeten, sich nach Arbeitsbereichen zusammenzusetzen und die Themensammlunggegebenenfalls zu ergänzen. Als Ergebnis entsteht eine umfangreiche Themenliste (Origi-nalnennungen):

Hauswirtschaft- Zeitmangel, die Bewohner werden dadurch als störend erlebt, man reagiert aggressiv auf diese, hinterher tut es den

Mitarbeitern leid- Gardinen- und Fensterputzen stellen eine große körperliche Belastung dar- Schwere körperliche Arbeit wird nicht im Wechsel mit anderen gemacht, Aufgabenverteilung wird als ungerecht

empfunden- Grundreinigung großer Zeitaufwand- Mittagessen verteilen Bereich 1a und Bereich 1b, oft reicht das Essen nicht, muss oft telefoniert werden mit der

Küche- Kaum Aushilfskräfte in der Woche. Oft durch Krankheit + Urlaub alleine (Rolltage)- Aufgaben können teilweise nicht zufriedenstellend erledigt werden, weil immer zu viele Aufgaben dazu kommen- Es werden zu viel Arbeiten von der Pflege auf die Hauswirtschaft verteilt.- Essen verteilen in der Betreuungsgruppe nicht zu schaffen/Reaktion auf Eingaben?- Küche hilft selten beim Essenverteilen- Geschirrwagen sind zu groß für Aufzug, Geschirr wird beschädigt, Aufzug steht- Information an die Mitarbeiter über zukünftige Planungen; nicht einfach nur mitteilen: 'Ab morgen wird das so

gemacht!'- Mehr Personal und weniger Teilzeitkräfte


Hausmeister- Zuviel Arbeit, Zeitmangel- Rufanlage wird von Mitbewohnern nicht nur für Notfälle benutzt, so wird man in angefangener Arbeit gestört- Stühle hoch- sowie runter stellen im (Speisesaal) EG; Zuständigkeit klären- Werkzeug für Fehlersuche und Reparatur fehlt, mangelhaft oder abgenutzt- Handy und Taschenlampen fehlen auf jeder Station, z.B. bei Stromausfall- Notrufplan: für Aufzüge, Stromausfall, Wasser + Heizung, Rohrbruch, Notrufanlage, Telefon- Winterdienst, es fehlt an Arbeitskleidung- Geschirrwagen sind zu groß; Aufzug!- Transparent machen der Hausmeistertätigkeit (Mitarbeiter anderer Bereiche sollten mal mitarbeiten)- Fortbildung für Fehlersuche: Notrufanlage, elektrische Geräte, Pflegebetten

Küche- Zu wenig Personal, man schafft kaum seine Aufgaben, z.B. Kühlhäuser, Fußboden, Fliesen putzen usw. in der

Urlaubszeit + bei Krankheit.- Es werden immer mehr Gäste zum Mittagessen, aber man muss es trotzdem schaffen und die Bewohner wollen

dann auch noch nett bedient werden und haben Sonderwünsche. Es wird immer mehr Geschirr, die Wagen sind sovoll, dass sie kaum zu bewegen sind.

- Man bekommt kaum eine Aushilfe (es wird schon irgendwie gehen!) soll aber nach Möglichkeit keine Überstundenmachen.

- Die 6-Tage-Woche schafft Probleme, die Mitarbeiter müssen 12 Tage hintereinander arbeiten, in Urlaubszeitensogar 21 Tage.

- Teilzeitkräfte sind nicht von 6.45 h bis 11.00 h morgens da, wenn sie gebraucht werden, insbesondere in derUrlaubszeit ist die Situation schlecht. Dass man Feiertage selten so frei bekommt, wie man möchte.

- Viele Sachen werden selbstverständlich angenommen, ohne richtige Absprache + Fragen. Man wird vor vollendeteTatsachen gestellt.

- Nicht miteinander arbeiten, miese Stimmung, gute Stimmung wird nicht gerne gesehen.- Schlechte Information von den Stationen, es wird sich nicht darum gekümmert, wenn ein Bewohner nicht zum Essen

runter kommt (man muss hinterher telefonieren) (Betr. Pflege und HW). Die Zusammenarbeit mit der Pflege funktio-niert nicht gut, z.B. weicht diese das Geschirr nicht ein. Am Wochenende klappt es überhaupt nicht, dass dasschmutzige Geschirr um 6.45 h in den Fahrstuhl gestellt wird. Dauernd läuft man Besteck, Handtüchern, Kannenhinterher. Sonderwünsche beim Essen werden 5 Minuten vor 12 Uhr eingereicht.

- Belastung durch Hitze, Geräusche.- Arbeitsverteilung soll gerechter (zwischen Vollzeit- und Teilzeitkräften) werden.- Die Küchenleitung soll lockerer bleiben, die Mitarbeiter Luft holen lassen.

Verwaltung- Auskünfte können nicht richtig weitergegeben werden, weil die Information durch die Leitung fehlt.- Kein störungsfreies Arbeiten möglich, da Telefon und Publikumsverkehr, die Sprechstundenzeit wird nicht

eingehalten.- Auf Entscheidungen der Leitung lange warten oder immer wieder nachfragen müssen.- Vertrauen in die Lösungsfindungen bei den eigenen Mitarbeitern fehlt (von der Leitung).- Technische Anlagen, Rufanlage und EDV fallen immer wieder aus.- Gestaltung des Arbeitsplatzes: z.B. sind nicht genügend Schränke für alle Ordner da, auch bei geschlossener Tür kein störungsfreies Arbeiten, Abtrennung des 'Kopierraumes', Messung/Kontrolle nach Umweltgiften, Arbeit meist mit künstlichem Licht möglich, keine auf die ständige Arbeit am Computer abgestimmte Lichtquellen (immer das Gefühl 'müde Augen').- Für die Verwaltung störungsfreies Arbeiten, Pförtner und Bürozeiten (es braucht einen Pförtner).- Vorhandene betriebswirtschaftliche Auswertungen den anderen Bereichen zugänglich machen.- Bei den Vergütungsverhandlungen mit den Pflegekassen und den Sozialämtern keine Kompromisse mehr eingehen

(bis zur Schiedskommission gehen)

Pflege- Zeitdruck, den Bewohnern / Angehörigen nicht gerecht werden zu können- Schwere körperliche Arbeit wird nicht im Wechsel mit anderen gemacht, es gibt ungerecht verteilte Aufgaben/ Körperliche Belastung, unter Zeitdruck wird keine Hilfe geholt!- Teildienst und Wochenenddienst / Schichtwechsel ohne freies Wochenende- Im Frühdienst ist die Arbeitszeit oft unpünktlich zu Ende- Veränderte Dienstzeiten, dadurch schlechterer Informationsfluss immer mehr artfremde Arbeit, weniger Zeit durch Zimmerpflege, z.B. Schränke aufräumen, Staubwischen, Blumen gießen usw.)- Schüler zählen auf dem Dienstplan mit- Keine festen Sprechzeiten von Führungskräften- Misstrauen/Streit/ Konkurrenz unter den Kollegen!- Küche arbeitet nur routinemäßig, Abstimmung mit der Küche, Veränderung der Bestellung beim Essen- Bestecke oft schmutzig aus der Küche zurück


Pflege (Fortsetzung)- Keine Kraft, um Näharbeiten zu erledigen und auszusortieren, wer macht das?- Nach neuen PC-Updates oft Fehler- Schrilles Klingelzeichen der Rufanlage- Die Armaturen sind oft defekt- Die Kodex-Spüle liefert schlechte Reinigungsergebnisse, außerdem Kalkflecken- Die 1-Liter-Saftflaschen für Bewohner sind schlecht zu halten, Rest wird gammelig- Latex-Handschuhe zeitweise nicht vorhanden- Viele Störungen bei der Übergabe mittags, durch Telefon, Angehörige, Küchenfahrstuhl- Konflikte an Schnittstellen der einzelnen Arbeitsbereiche, zwischen- Pflege - Küche und Pflege - Hauswirtschaft!- Leitungs- und Führungskräfte müssen mehr an der Basis mitarbeiten über längere Zeit,- Größere Flexibilität der Dienstzeiten von Leitungskräften(einschließlich Wochenende)- Mehr Miteinander anstatt Gegeneinander- Redet mehr mit uns – als über uns- Pflegeintensive Bewohner möglichst in den A-Bereich unterbringen/ Gefahrenquelle, Laufwege,bessere Beobachtung

Nachtwachen- Zeitmangel- Körperliche Belastungen durch Schwerstpflege und seelische Belastungen- Fehlende Hilfsmittel, Lagerungshilfen, Latex- Handschuhe sind zu wenig- Differenzen im Team/Station- Übergabezeit zu kurz- Vermehrter Zeitaufwand für Schreibarbeiten- Keine Anbindung der Nachtwache an die Bereichsleitung (Dienstzeiten)- Fehlende Information im Vorfeld- Für die Nachtwachen wieder die Einführung der Nachtwachenbesprechung ca. 4 mal im Jahr- Bessere Infos und Gespräch (auch von L eitung), Gespräche über Veränderungen

Begleitender Dienst- zu wenig Mitarbeiter- BewohnerInnen müssen sehr aufwändig motiviert werden- Transfer zu den Veranstaltungen ist ein großer Zeitfaktor- Gruppenangebote werden größtenteils alleine vorbereitet und durchgeführt- Gefühl, nicht allen gerecht werden zu können- Sich ständig zeitlich abgrenzen zu müssen, erzeugt Unbehagen

Die Variationsbreite der genannten Themen ist hoch. Eindrücklich ist zunächst , dass beina-he alle Bereiche über Zeitmangel/Zeitdruck klagen. Hier wird der erhebliche Arbeitsdruck,unter dem die MitarbeiterInnen leiden, deutlich. Unmittelbar in einen Lösungsansatz umset-zen, lässt sich diese Problematik nicht. Die aus der Steuerungsgruppe entstehenden berufs-politischen Aktivitäten gehen aber sicher auch auf diesen Missstand zurück. Es finden sichviele Einzelaspekte, die einer hausinternen Bearbeitung zugänglich sind. Spürbar ist wirdauch das Zutrauen der MitarbeiterInnen in eigene Fähigkeiten (z.B. in der Verwaltung). Zu-dem werden schon verschiedene konkrete (Verbesserungs-) Vorschläge gemacht.

2.4.3 InterventionsplanungDer Steuerungsgruppe kommt nun die Aufgabe zu, aus den von den MitarbeiterInnen ge-nannten Themen und den von den Führungskräften erkannten Problemen einen Handlungs-plan zu entwickeln.

Steuerung sgrupp e in Einrichtung DMitglieder der Steuerungsgruppe: Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Küchenleitung,Hauswirtschaftsleitung, Mitarbeitervertretung, Wohnbereichsleitung 1, Wohnbereichsleitung2, Leitung der Betreuungsgruppe, Qualitätsbeauftragte, VerwaltungsmitarbeiterinMonatliche Treffen für 2-3 Std.Moderation durch Einrichtungsbegleiter und Qualitätsbeauftragte

In einem intensiven mehrmonatigen Diskussionsprozess werden die Themen bereichsweisebearbeitet. Die Steuerungsgruppe muss sich auch mit vielen kritischen Aspekten auseinan-dersetzen, die das jeweilige Leitungsverhalten betreffen. Hier sind Moderation und Ge-


samtgruppe hilfreich, sich trotz der bei manchem Beteiligten gelegentlich auftretenden Krän-kungen mit den Anliegen der Beschäftigten zu befassen. Die Moderation ist auch da nötig,wo Themen der MitarbeiterInnen von einzelnen Leitungskräften zunächst wenig ernst ge-nommen werden (z.B. "da klagen die doch schon ewig darüber").

Der nach Prioritäten gewichtete Handlungsplan wird nach folgenden Bereichen aufgefächert:1. Aufgaben für das Leitungsteam (HL, PDL, KL, HWL)2. Aufgaben für Qualitätszirkel3. Fortbildungsbedarfe

Aufgaben für das Leitungs-team

Aufgaben für Quali tätszirkel Fortbildun gsbedarfe

1 Wärmedämmung (Sommer)Betreuungsraum (auch Ter-rassenabschirmung)

Standards für ZusatzleistungenStandards für VermietungenZusatzleistungen Hausmeistertätigkeit

Abgrenzung

2 Überprüfung + Kontrolle + Kon-sequenzen von Beschlüssen

Schnittstelle Hauswirtschaft - Betreu-ungsgruppe (Mittagessen)

Kommunikation als Leistung

3 Schnittstelle Hauswirtschaft -Küche (Mittagessen verteilen inden WB 1a, 1b, 2a, 2b)

Störungsfreie Übergabe in der Pflege Zeitmanagement

4 Gerechtere Dienstpläne Schnittstelle Pflege - Lieferanten(Rufanlage, EDV)

Mitarbeiterpflege

5 Verbrauchskontrolle Materialien Schnittstelle Hauswirtschaft-Küche-Pflege (Geschirrwagen, Essen anmel-den)

Wartung/Fehlersuche: elektri-sche Geräte, Notrufanlage

6 Notrufplan erstellen Schnittstelle Pflege - Küche Gesprächsführung Führungs-kräfte

7 Überarbeitung + Verbesserungder Ordnungssysteme (Verein-heitlichung)

Schnittstelle Hausmeister- Küche(Stühle hochstellen im Speisesaal)

Nutzung der Fäkalienspüle

8 Technische AusstattungRufanlage / Rufanlageanlage

Schnittstelle Begleitender Dienst - Pflege Pflegefremde Tätigkeiten in derPflege (Schränke aufräumen,Staubwischen, Blumen gießen)

9 Ziele, Inhalte + Zusammenset-zung: Dienstbesprechungen

Schnittstelle Hausmeister- alle Bereiche(Rufanlage etc.)

Bewohnerbegleitende Tätig-keiten

10 Angemessene Standards (Ter-minfestlegung)

VerwaltungStörungsfreies bzw. -armes ArbeitenAufgabenspektrum (Pförtnerdienste)Räumliche Arbeitsbedingungen in derVerwaltungSchnittstellen:Verwaltung - alle Bereiche (Sprechstun-denzeiten/Störungen)Verwaltung - Lieferanten (EDV)

Gebrauch von Latex-Handschuhen

Gebrauch von Hilfsmitteln11 Zuständigkeit/Vertretung Küche:Alternative zur 6-Tage-Woche erarbeitenWochenend-Spätdienst KücheAblaufplanungEssensplanungTechnische Ausstattung, Hitze, LärmverringernWohlfühlen, Stimmung

Transparenz der betriebswirt-schaftlichen Situation

12 Schnittstelle Tagdienst –Nachtdienst

Snouzelen-Raum für BewohnerInnen undMitarbeiterInnen

Transparenz Pflegesatzver-handlungenMelden am Telefon13 Hausmeister:

Werkzeugpflegeplan erstellenTechnische AusstattungAnschaffungsplan erstellenZielvereinbarung

Informationsfluss und RückmeldungenHausmeister beteiligenNachtwachen beteiligen Umgang mit Beschwerden:

- Mitarbeiter über Mitarbeiter- Angehörige über Mitarbeiter

Schon vor Verabschiedung des Handlungsplans sind die Qualitätszirkel 'Qualitätsverbesse-rung der Mahlzeiten: Einführung neuer Saftflaschen', QZ 'Aushang/Information' und QZ'Neuorganisation der Hauswirtschaft mit dem Ziel der Einführung eines Spätdienstes ohne


zusätzliche Mehrkosten' eingerichtet worden; erstgenannter Qualitätszirkel zu Übungszwek-ken (die Moderatorinnen sollen mit einem vermeintlich leichteren Thema beginnen), letztge-nannter aufgrund des starken Veränderungswunsches von Einrichtungsleitung und dem sichdavon Entlastung versprechenden Pflegebereich. Mit dem QZ 'Aushang/Information' wirdden Erfordernissen des Projektes selbst Rechnung getragen, eine Informationsplattform(Schwarzes Brett) zur Verfügung zu haben, die nur für die MitarbeiterInnen aller Bereichezugänglich ist, nicht jedoch für Altenheimbewohner und Besucher.

2.4.4 InterventionsdurchführungIn der Phase der Interventionsdurchführung unterstützt der REPOSTA-Einrichtungsbegleiterdie Entwicklung insbesondere durch

• Einzelgespräche bzw. Coaching mit Leitungskräften und Mitarbeitervertretungen• Organisation und Moderation der Steuerungsgruppe• Durchführung von vier Weiterbildungen in Moderation

(drei zweitägige Workshops in Moderation von Arbeitsgruppen/Qualitätszirkel, eineintägiger Workshop in Moderation von Dienstbesprechungen)


• Einzelsupervision der Moderatoren in der Einrichtung• Organisation und Durchführung einrichtungsübergreifender Moderatorentreffen zum

Erfahrungsaustausch, zur Supervision und Weiterbildung (6 Treffen)• Vorbereitung der einrichtungsübergreifenden Projekttreffen.

Dabei spielen die Themen Bewertung und Anerkennung bisheriger Leistungen, Kontrolle derUmsetzung des Handlungsplans, Beachtung der Integration aller Bereiche, Abbau von Kon-flikten zwischen den Bereichen sowie die Förderung der Mitarbeiterbeteiligung zunächst dieHauptrolle.

Neuordnung d er KommunikationsstrukturDie Besprechungs- und Leitungsstruktur wird bereits in der Anfangsphase thematisiert. Denverschiedenen Kommunikationsebenen werden klare Aufgaben zugeordnet, da über häufigeDoppeldiskussionen geklagt wird. Die als ineffektiv erlebte große Dienstbesprechung ('end-lose' Diskussionen, zum Zwecke des regelmäßigen Informationsaustausches zu selten) wirdabgeschafft. Ihre Aufgaben (Information, Koordination, Diskussion, Entscheidungen) werdenauf zwei neue Medien übertragen:

1. Mit der moderierten Steuerungsgruppe wird ein Zentralorgan für Koordination undEntscheidungsfindung geschaffen.

2. Zur zügigen Informationsweitergabe wird eine tägliche 10-minütige Mittagsbespre-chung mit standardisiertem Ablauf (Bewohneraufnahmen, -auszüge, Geburtstage)eingeführt.

Leitung steam Steuerung sgrupp e Quali tätszirkel Wohnb ereichs-besprechung en

Mittags-besprechung en

PersonalführungAktuelle Reaktion

KoordinierenSteuern

Einzelthemen Wohnbereichsebene Informations-austausch

Coaching d es Leitung steamsDas Leitungsteam setzt sich aus der Einrichtungsleitung, der Pflegedienstleitung, der Kü-chenleitung und der Hauswirtschaftsleitung zusammen. Die Kooperation verläuft jedoch un-befriedigend. Die Gruppe hat das Gefühl, endlos und wiederholt die gleichen Themen zubesprechen, ohne indes weiterzukommen. Auf Initiative der Einrichtungsleitung wird für dasLeitungsteam ein regelmäßiger Coachingtermin angeboten. Insgesamt werden acht Sitzun-


gen durchgeführt. In der Zielentwicklung wird deutlich, dass sich das Leitungsteam einen'Schulterschluss' wünscht, indem gemeinsame Beschlüsse gegenüber den MitarbeiterInnenvertreten werden. Die Gruppe ist jedoch sehr heterogen zusammengesetzt und in IhremFührungsverhalten sehr unterschiedlich. Die dienstsälteste Bereichsleitung vertritt eine Tra-dition, die von den anderen nicht mehr miterlebt und gewürdigt werden kann. Erst in einerintensiven Darstellung der Berufs- und Hausgeschichte kann hier eine anerkennende Würdi-gung erreicht werden. Die Gruppe öffnet sich, indem sie die Qualitätsbeauftragte, die zudemdie Leitung der Altenwohnungen innehatte, zunächst als Moderatorin und dann als Mitgliedbei nun wechselnder Moderation aufnimmt. Auch das Leitungsteam berichtet der Steue-rungsgruppe regelmäßig über die von ihm bearbeiteten Themen.

Steuerung sgrupp ensitzung enPersonell setzt sich die Steuerungsgruppe aus den Mitgliedern der bisherigen großenDienstbesprechung zusammen. Ein nur aus Leitungskräften bestehender Qualitätszirkel wirdaufgelöst, da dessen Mitglieder ohnehin in der Steuerungsgruppe zusammenkommen. Dis-kutiert wird die Zusammensetzung der Steuerungsgruppe (größere Gruppe=gute Beteili-gungsmöglichkeit und Transparenz, kleinere Gruppe=intensivere Beteiligung der einzelnenMitglieder). Die Verantwortlichen entscheiden sich, zunächst auf Probe, für die größereGruppe. Die Moderation der Steuerungsgruppe erfolgt durch die REPOSTA-Einrichtungsbegleitung sowie die Qualitätsbeauftragte. Die Sitzungen finden regelmäßigeinmal im Monat für 2-3 Stunden statt. Nach der Entwicklung des Handlungsplans setzt dieSteuerungsgruppe die Qualitätszirkel zu den in der Prioritätenliste genannten Themen ein.Zu jedem QZ werden die Moderatoren, die zu beteiligenden Bereiche und erforderlichenQualifikationen der TeilnehmerInnen, sowie eine ungefähre Einschätzung der zeitlichenDauer benannt. Ebenfalls wird festgelegt, ob der Vorstand zu informieren oder zu beteiligenist, um gegebenenfalls eine schnelle Entscheidung dieses Gremiums zu gewährleisten.

Mit zehn Personen ist die Steuerungsgruppe der Einrichtung D ein 'großes Organ'. Da zuBeginn des Projektes Zweifel darüber herrscht, ob es in dieser Größe arbeitsfähig ist, wirdnach einem halben Jahr eine Zwischenbilanz gezogen. Insgesamt zeigen sich die Teilneh-merInnen mit ihrer Arbeit zufrieden und beschließen die Steuerungsgruppe in dieser Größezu belassen. Da der Diskussionsbedarf in einer größeren Gruppe naturgemäß höher ist,werden die Moderatoren beauftragt, bei wiederholten Meinungsäußerungen einzugreifen undgegebenenfalls eine Abstimmung über das weitere Vorgehen herbeizuführen.

Einrichtungsbegleiter und Qualitätsbeauftragte leiten im ersten Jahr des Projektes die Sit-zungen gemeinsam, ab Mitte des zweiten Jahres leitet die Qualitätsbeauftragte die Sitzun-gen, bei ausschleichender Teilnahme der Projektbegleitung, zur allgemeinen Zufriedenheitauch alleine. Über die Sitzungen wird ein Protokoll erstellt, welches sich an alle Mitarbeite-rInnen richtet und diese über den Fortgang der Dinge informiert. In den Bereichen werdenMappen, in denen diese Protokolle gesammelt werden, hinterlegt.

ModeratorInnenInsgesamt werden drei zweitägige Fortbildungen zur Moderation von Arbeitsgruppen bzw.Qualitätszirkel angeboten. Einrichtung D hat hier einen Heimvorteil, da alle Fortbildungen indem dafür geeigneten Begegnungszentrum der Einrichtung stattfinden. An den ersten beidenFortbildungen können je Einrichtung jeweils zwei Personen teilnehmen. Aus der EinrichtungD können 2 MitarbeiterInnen des Pflegebereiches gewonnen werden. Auf Anregung der Ein-richtung D wird schließlich noch eine dritte Weiterbildung in Moderation durchgeführt, an derweitere drei MitarbeiterInnen teilnehmen. Die Moderatoren werden zunächst durch Einzelbe-treuung und durch eine Gruppensupervision vom Einrichtungsbegleiter unterstützt. Aus pri-vaten Gründen setzen zwei Moderatoren eine Zeitlang mit ihrer Moderatorentätigkeit aus.Insgesamt steht der Einrichtung D aber eine ausreichende Zahl an Moderatoren zur Verfü-gung, da zudem auch die Qualitätsbeauftragte über eine entsprechende Qualifikation ver-fügt.


Schichtleitung ssupervisionNach den Erfahrungen mit dem Coaching des Leitungsteams bittet die Pflegedienstleitungum Supervision der Schichtleitungen. Innerhalb der Pflege besteht in Einrichtung D eine inanderen Einrichtungen weniger verbreitete Hierarchieebene, die Schichtleitungen. Dieseübernehmen bei Abwesenheit der Stationsleitungen deren Aufgaben in den Wohnbereichen.Da sich der verwaltungstechnische Aufwand der Wohnbereichsleitungen in den letzten Jah-ren ständig vermehrt hat, wächst auch die Bedeutung der Schichtleitungen. Da eine Aus-oder Weiterbildung zur Schichtleitung nicht existiert, wird diese Funktion von engagiertenexaminierten Kräften übernommen. Sie fühlen sich häufig 'zerrissen' von dem Wechsel zwi-schen 'einfacher' Mitarbeiterin und Kollegin und dem als Schichtleitung notwendigen Füh-rungsverhalten. In der regelmäßigen Supervision kommen die Schichtleitungen (5 Personen)auch erstmals als Gruppe zusammen. Hier kann eine berufliche Identität als Schichtleitungentwickelt werden. Es werden fünf Supervisionssitzungen durchgeführt. Nach Beendigungder Supervisionsphase wird ein monatlicher Austausch mit der Pflegedienstleitung verein-bart.

Qualitätszirkel/Arbeitsgrupp enBei der Einrichtung der Arbeitsgruppen bzw. Qualitätszirkel wird zunächst überlegt, welcheMitarbeiterInnen bzw. Bereiche beteiligt sein sollen. Wenn möglich, wird die Bearbeitungmittels Qualitätszirkel an die MitarbeiterInnen abgegeben. Lediglich Themen, die nur von derLeitungsebene bearbeitet werden können, bleiben auch dort. Über die Steuerungsgruppesteuert und koordiniert die Führungsebene den Gesamtprozess.

Eine REPOSTA-Arbeitsgruppe zu einem Thema wird mit den an dem Thema beteiligten Mit-arbeiterInnen, weiteren Interessierten sowie einem Moderator besetzt. Der Qualitätszirkeltrifft sich sechs- bis achtmal, wöchentlich oder vierzehntägig, um dann der Steuerungsgrup-pe einen Lösungsvorschlag zu unterbreiten.

Je nach der Thematik ist das Interesse der MitarbeiterInnen unterschiedlich stark. Es gibtThemen, für die 'sehr geworben' werden muss und andere, für die sich viele MitarbeiterInnenmelden. Aber auch Themen, die zunächst im kleinsten Kreis bearbeitet werden, weil kaumjemand eine positive Veränderung erwartet, können mit gutem Erfolg abgeschlossen wer-den. Beispielhaft sei hier auf die AG 'Störungsarme Übergabe in der Pflege' hingewiesen.Das Engagement der Einrichtung D ist insgesamt sehr hoch, zeitweise wird an sechs ver-schiedenen Themen gleichzeitig gearbeitet.

Qualitätszirkel Pflege-ÜbergabeProblem Übergabe zwischen den Schichten wird durch Besuchsverkehr, Telefonate etc. beeinträchtigt,

'ewiges Problem'

Folgen Unstrukturierte Besprechung / MitarbeiterInnen fühlen sich gehetzt

Bearbeitungsteam QZ 'Störungsarme Übergabe'/ 4 MitarbeiterInnen, 2 ModeratorInnen

Bearbeitungsumfang 5 moderierte Sitzungen

Ergebnis Räumliche Verlegung / Ansprechpartner für Besucher / Telefondienst verlegt /

Strukturierte Gesprächsführung / Zeit / Inhalt

Wirkung Störungen sind weniger geworden / Zeitrahmen wurde gestrafft / Dienstübergabe effektiver /

Mut, auch 'ewige Themen' anzugehen

Fortbildung 'Moderation von Dienstbesprechung en'In einer eintägigen Fortbildung werden gegen Ende des Projektes alle Führungskräfte in dieModeration von Dienstbesprechungen eingeführt. Ziel ist es, den Teilnehmern Instrumentezur Verfügung zu stellen, die eine stärkere Beteiligung der MitarbeiterInnen bei begrenztemZeitrahmen ermöglichen sollen.


Berufspolitische InteressenvertretungDa offenkundig ist, dass die Probleme der stationären Altenhilfe nicht zur Gänze durch dieeinzelnen Einrichtungen selbst zu lösen sind, entwickelt sich in der Einrichtung D eine beruf-spolitisch interessierte und kämpferische Initiative. Die Gruppe besteht aus Führungskräften,Mitarbeitervertretungen und MitarbeiterInnen. Um auf die Zunahme personeller Engpässeund die damit ständig schwieriger werdende Situation des Hauses hinzuweisen und eineLobby für die Altenpflege aufzubauen, wendet sie sich nicht nur an den Vorstand der eige-nen Einrichtung sowie den Oberbürgermeister auf Wahlkampftour, sondern organisiert auchTreffen mit weiteren Einrichtungen, baut ein Kommunikationsnetz mit auf und verfasst Briefeund Flugblätter (siehe auch hierzu Kapitel 3). Wenn auch das bisherige Engagement nichtvon einer faktischen Verbesserung gekrönt wurde, so ist es doch für die Motivation der Be-schäftigten genauso wichtig, wie es berufspolitisch notwendig ist.

2.4.5 Auswertung s- und TransferphaseIn Einrichtung D ist die Struktur des REPOSTA-Beratungsansatzes insgesamt sehr gut im-plementiert. Die neue Kommunikationsstruktur hat sich bewährt, ein schneller Informations-austausch ist durch die nur zehnminütige Mittagsbesprechung gesichert, unnötige Doppel-diskussionen in verschiedenen Gremien werden verhindert. Die Steuerungsgruppe ist alszentrales Gremium erprobt und wird auch nach Beendigung des Projektes weitergeführtwerden. Mit der Qualitätsbeauftragten steht eine engagierte Moderatorin zu Verfügung.Weiterentwickelt wird auch das Qualitätsmanagement, die Einrichtung strebt nun ein trä-gereigenes Zertifikat an.

Bis auf wenige Ausnahmen können alle im Handlungsplan genannten Themen zum Ab-schluss gebracht werden bzw. befinden sich in Bearbeitung. Die letzten beiden verbleiben-den Themen befinden sich in der Arbeitsgruppenplanung:

Quali tätszirkel Bearbeitung Rang

Schnittstelle Hausmeister- alle Bereiche(Rufanlage etc.)

Hauswirtschaftsleitung bespricht mit denHausmeistern die derzeitige Relevanzdes Themas

1

Küche:Alternative zur 6 Tage Woche erarbeitenWochenend-Spätdienst KücheAblaufplanung, EssensplanungTechnische Ausstattung, Hitze und Lärm verringernWohlfühlen, Stimmung

Hauswirtschaftsleitung u.KüchenleitungMitarbeiterInnen

2

Zusätzlich sind ein Beschwerdenmanagement erstellt, ein Unternehmens- und Pflegeleitbildentworfen sowie eine Leistungs- und Qualitätsvereinbarung verabschiedet worden. DieThematiken sind zumeist mit gutem Erfolg bearbeitet worden.

Eine Ausnahme stellt das Thema 'Kostenneutrale Einführung eines Spätdienstes in derHauswirtschaft' dar. Zwar hat auch hier eine engagierte Arbeitsgruppe eine Lösung zur Ein-richtung eines Spätdienstes entwickeln können, allerdings keine kostenneutrale. Hier wirdnun eine externe Beratungsfirma mit der Entwicklung eines Vorschlages beauftragt. Ob da-durch eine kostenneutrale Lösung zu erreichen ist, bleibt fraglich.

Gut gelungen ist die Beteiligung des Vorstandes. Der Vorstandsvorsitzende wird zu wichti-gen Ereignissen eingeladen und ist an den Entwicklungsprozessen beteiligt. Vielverspre-chende Projekte sind auf den Weg gebracht worden. Ebenso ist von Resignation nichts zuspüren. Gegenüber den Rahmenbedingungen wird weiterhin eine gemeinsame (Leitung u.Beschäftigte umfassende) kämpferische Grundhaltung eingenommen. Positiv bewährt hatsich auch die gelungene Kooperation zwischen Betriebsrat und Einrichtungsleitung.


Vorteilhaft hat sich hier auch das im Aufbau begriffene Qualitätsmanagement ausgewirkt.Qualitätsmanagement wird nicht einseitig als Verschriftlichung gewünschter Handlungsab-läufe (Standards), sondern als Lösungsentwicklung unter Teilnahme der betroffenen Mitar-beiterInnen verstanden. Themen und Lösungen werden nicht vorgegeben, sie sind vielmehrTeil des betrieblichen Geschehens geworden und werden ebenenübergreifend bewältigt. DieQualitätsbeauftragte hat die darin liegende Chance früh erkannt und stellt nun auch dieWeiterführung des Ansatzes sicher. Als förderlich ist hierbei besonders die aktive Haltungder Mitarbeiterschaft gegenüber Veränderungsprozessen zu werten.

Von Seiten der Steuerungsgruppe wird vor allem die durch das REPOSTA-Projekt geförderte• Veränderung der Besprechungskultur,• Möglichkeit, Tabuthemen anzusprechen,• größere Selbstständigkeit der MitarbeiterInnen,• Chance des Aufgreifens von Vorschlägen der BasismitarbeiterInnen,• größere Transparenz,• stärkere Wertschätzung der MitarbeiterInnen und• gute Vorarbeit für die angestrebte Zertifizierung

positiv hervorgehoben.Natürlich hat dies auch seinen Preis in der investierten Zeit.


2.5 Haus E2.5.1 Ausgangssituation2.5.1.1 Porträt der EinrichtungGröße und L ageDas Alten- und Pflegeheim E verfügt beim Projektbeginn im Jahr 2001 über 96 Pflegeplätze,von denen fünf als eingestreute Kurzzeitpflegeplätze ausgewiesen sind. In einem Nebenge-bäude werden zehn Tagesstättenplätze für externe Besucher angeboten.

Das 1956 errichtete Gebäude wird mehrfach baulich verändert: Es erhält einen Anbau mitVerwaltungsräumen und Bewohnerzimmern, einen Fahrstuhl und einen modernisierten Ein-gangsbereich im Wintergartenstil. Der Pflegebereich erstreckt sich über das Erdgeschossund drei Etagen (einschließlich dem ausgebauten Dachgeschoss).

Einrichtung E befindet sich in einer Großstadt (ca. 200.000 Einwohner) und liegt in eineminnerstädtischen Quartier, nur wenige Minuten Fußweg vom Stadtgarten und der zentralenFußgängerzone entfernt. Vor dem Haus befindet sich ein belebter öffentlicher Platz, auf demregelmäßig Wochenmärkte und im Sommer Kulturveranstaltungen stattfinden.

Struktur und OrganisationDas Haus E steht in kirchlicher Trägerschaft. Der Kirchenkreis trägt noch drei weitere Alten-pflegeheime. Der Geschäftsführer ist Vorgesetzter der Heimleitung. Der Heimleitung unter-stehen der Begleitende Dienst und eine Verwaltungsangestellte, außerdem ist sie Vorge-setzte der Pflegedienstleitung und der Hauswirtschaftsleitung. Die Pflegedienstleitung istVorgesetzte von zwei Wohnbereichsleitungen, der Hauswirtschaftleitung unterstehen eineKüchenleitung und ein Hausmeister. Durch die Zusammenlegung von jeweils zwei Wohnbe-reichen (bzw. zwei Etagen) wird die Zahl der Wohnbereichsleitungen von vier auf zwei redu-ziert.

Zur Mitarbeiterschaft des Heims gehören im Jahr 2001 50 Personen auf ca. 33 Stellen. 18MitarbeiterInnen haben eine Vollzeitstelle, 32 arbeiten in Teilzeit. Die Fachkraftquote desPflegepersonals liegt im Jahr 2001 bei etwa 61%. Achtzehn Fachkräfte sind in der Altenpfle-ge ausgebildet, eine in der Krankenpflege. Bei den Hilfskräften in der Pflege haben drei einealtenpflegerische und zwölf eine krankenpflegerische Qualifikation. Die Heimleitung verfügtüber eine pädagogische Fachausbildung und ist zu Beginn des Projekts 1½ Jahre im Haustätig. Die Pflegedienstleitung ist seit einem Jahr im Haus beschäftigt, nach einem pflegewis-senschaftlichen Studium ist es ihre erste Leitungsstelle. Die Gebäudereinigung der Einrich-tung ist vor 1½ Jahren an einen externen Dienstleister übertragen worden.

2.5.1.2 Situation b ei ProjektbeginnIn der Phase der Projektvorbereitung (Ende 2000) beschreiben Heimleitung, Pflegedienst-leitung und Mitarbeitervertretung ein vielschichtiges Problemszenario:• Langjährig im Haus lebende Heimbewohner und langjährig im Haus arbeitende Mitar-

beiterInnen haben Probleme, sich auf die Veränderungen der Pflegeversicherung einzu-stellen, die Pflegedokumentation ist in einem schlechten Zustand (u.a. wegen fehlenderMotivation, häufiger Krankheitsausfälle).

• Es findet praktisch keine etagenübergreifende Teamzusammenarbeit statt, jeder Bereicharbeitet für sich.

• Unzureichende Kommunikation zwischen den MitarbeiterInnen der verschiedenen Berei-che, zwischen MitarbeiterInnen und Führungskräften, zwischen den Wohnbereichsleitun-gen und zwischen den Wohnbereichsleitungen und der Pflegedienstleitung.

• Durch einen sich bereits länger hinziehenden Arbeitsgerichtsprozess gibt es innerhalbeines Wohnbereichs zwei Lager und insgesamt eine angespannte Atmosphäre.

• Die Führungskräfte können sich nicht durchsetzen.• Aufgrund des hohen Durchschnittsalters der MitarbeiterInnen sind die Personalkosten

sehr hoch; die MitarbeiterInnen sind über Budgetfragen nicht informiert.


• Nur wenige MitarbeiterInnen sind fachlich für eine gerontopsychiatrische Pflege qualifi-ziert.

• Ein etwa zweijähriger Supervisionsprozess der Leitungsgruppe hat einige Differenzendeutlich werden lassen, aber wenig zu ihrer Reduzierung beigetragen.

• Von 1999 zu 2000 steigt die Summe der Krankheitsfehltage in der Pflege von 965 auf1183. In den ersten fünf Monaten in 2001 liegt der Wert bei 705 Tagen und lässt damiteine weitere Steigerung erwarten.

• Parallel zum REPOSTA-Projekt bemüht sich der Landesverband des Trägers um denAufbau eines Qualitätsmanagementprojekts, um den gesetzlichen Qualitätsanforderun-gen Genüge zu tun.

• Die Ergebnisse der ersten Qualitätszirkel werden nur eingeschränkt umgesetzt.

Die Einrichtungsleitung erwartet vom REPOSTA-Projekt eine neutrale Unterstützung bei derstrukturierten Bearbeitung der zahlreichen organisatorischen Probleme und bei der Verbes-serung der Kommunikationskultur, sowohl zwischen den Führungskräften als auch zwischenFührungskräften und MitarbeiterInnen. Durch eine vertrauensvolle Einbindung der Mitarbeite-rInnen sollen kreative und flexible Lösungen gefunden und die Spirale von Belastung – Er-krankung – Belastung etc. gestoppt werden.

2.5.2 Analysephase2.5.2.1 Stärken- und SchwächenprofilDem Beratungsansatz entsprechend werden an der Ausgangsanalyse neben den Führungs-kräften auch die MitarbeiterInnen beteiligt. Dadurch wird die Problemanalyse unabhängigvon Einzelmeinungen und gleichzeitig ist es ein Beitrag zur Verankerung des Projekts. Fürjede Gruppe wird ein eigenes Instrument eingesetzt: Mit dem Geschäftsführer, den Füh-rungskräften (aus terminlichen Gründen fehlt die Pflegedienstleitung) und mit allen Be-reichsleitungen wird ein ganztägiger Startworkshop durchgeführt, zu dem auch die Mitarbei-tervertretung eingeladen wird. Die MitarbeiterInnen werden zu zwei- bis dreistündigen Grup-pentreffen eingeladen und zu einer gemeinsamen Mitarbeiterversammlung, die der über-greifenden Abklärung und Prioritätensetzung dient.

StartworkshopDer Startworkshop im Juni 2001 bietet den Führungskräften und Bereichsvertretern erstmalsdie Gelegenheit, sich bereichs-, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend über die bisheri-gen Erfahrungen mit Veränderungsbemühungen auszutauschen, gemeinsam Probleme zuidentifizieren und Lösungsideen zu entwickeln. Damit wird eine große inhaltliche Transpa-renz angeboten, die es den Beteiligten ermöglicht, ein gemeinsames Verständnis und einegemeinsame Haltung gegenüber den zentralen Problemen zu entwickeln.

Bisherige Veränderung serfahrungenZu den nennenswerten Veränderungen bzw. Veränderungsversuchen vor dem Projektbeginnim Mai 2001 gehören nach Auskunft der Führungskräfte die Einrichtung eines Qualitätszir-kels (u.a. zur Erstellung von Pflegestandards), eine Ideenbörse der MitarbeiterInnen zur För-derung von Veränderungsvorschlägen, die Erstellung von Standards zur Festgestaltung undder Einbezug von MitarbeiterInnen in das Qualitätsmanagement durch regelmäßige Vollver-sammlungen.

• Die Erstellung von Pflegestandards im Rahmen des Qualitätszirkels hat sich inhaltlichbewährt. Bei längerer Anwendung des Instruments 'Qualitätszirkel' zeigen sich jedochauch einige Problemaspekte: Der mit etwa zehn Mitgliedern besetzte Qualitätszirkel istzu groß für eine kreative Diskussion, die ausschließliche Zusammensetzung aus Füh-rungskräften überlastet diese und demotiviert die MitarbeiterInnen. Der große Abstandzwischen den Treffen (4 Wochen) macht die Arbeit aus Sicht der Beteiligten langatmig.Obwohl bereits unübersehbare Ermüdungserscheinungen bei den Teilnehmern auftreten,werden einige Themen nicht abgeschlossen, während abgeschlossene Themen Proble-


me in der Umsetzung bereiten, z.B. weil MitarbeiterInnen nicht ausreichend informiertund motiviert worden sind.

• Die Ideenbörse der MitarbeiterInnen zur Förderung von Veränderungsvorschlägen istnach 2-3 Treffen 'eingeschlafen', da für die MitarbeiterInnen kein verbindlicher Umgangmit den Ergebnissen erkennbar wird. Die Ideen werden nicht aufgegriffen und weiter be-arbeitet oder die MitarbeiterInnen werden daran nicht beteiligt, wenn z.B. ein Qualitätszir-kel zu einem Vorschlag eingerichtet wird.

• Die Fortschreibung der Standards zur Festgestaltung erleichtert die Verständigung inner-halb der Vorbereitungsgruppe (mit Vertretern der Bereiche Hauswirtschaft und Pflege)und reduziert den Klärungsbedarf und die Missverständnisse im Hinblick auf Arbeitstei-lung und Verantwortlichkeit.

• Die Beteiligung von MitarbeiterInnen am Qualitätsmanagement durch Diskussionen aufVollversammlungen hat sich nicht bewährt. Die MitarbeiterInnen haben sich weniger aufkonkrete Planungen und Regelungen verständigt, als vielmehr 'Luft abgelassen' und For-derungen nach mehr Personal, besserer Qualifizierung und Aufgabenumverteilung oderAufgabenentlastung erhoben.

Vor diesem Hintergrund wird der Ansatz des Projekts begrüßt, MitarbeiterInnen verstärkt indie Problembeschreibung und Lösungsfindung zu integrieren und mit Beteiligung aller Füh-rungskräfte bzw. Bereichsvertretungen ein transparentes und konsequentes Projektmana-gement zu praktizieren.

Stärken der EinrichtungBei der Beschreibung der Stärken der Einrichtung werden von den Workshopbeteiligtenfolgende Aspekte angeführt (Auflistung der Originalnennungen, ohne Prioritätensetzung):

• hohe Auslastung aufgrund eines guten Rufes• gute innerstädtische Lage• guter erster Eindruck bei Besuchern

• gute Dementenbetreuung im Tagesstättenprojekt• gute Dementenarbeit im WB II• geschulte Ehrenamtliche mit viel Engagement (Besuchsdienst)• offen nach draußen

• gute betriebswirtschaftliche Organisation der Küche• gute Küche• MAV gut im Gespräch mit HL und Geschäftsführung• hohe Identifikation mit dem Haus• qualifizierte Pflegehilfskräfte

Der Schwerpunkt der Stärken wird insbesondere im organisatorischen Bereich gesehen.Vergleichsweise selten genannt werden bewohner- und mitarbeiterbezogene Aspekte, wiez.B. die Angebote zur Dementenversorgung, die qualifizierten Hilfskräfte und die Identifikati-on der MitarbeiterInnen mit ihrem Haus.

Schwächen der EinrichtungDen Stärken steht eine Reihe von Schwächen gegenüber, die für die MitarbeiterInnen oftQuelle von Belastungen sind.

Bewohneraspekte• unzureichende seelsorgerische Versorgung


• ungenügende Dokumentation und Lagerungsprotokolle (MDK-Prüfung)• Konflikte zwischen orientierten und desorientierten Bewohnern

Personalaspekte• Hohe Personalkosten aufgrund eines hohen Altersdurchschnitts• Das Personal leidet an hoher Arbeitsbelastung, häufigen Krankheitsausfällen und kurzfri-

stigen Abberufungen aus dem 'Dienstfrei• Hoher Krankenstand im Pflegebereich• Teamkonflikte in den zusammengelegten Wohnbereichen• Unzureichende Qualifizierung im Hinblick auf gerontopsychiatrische Pflege und auf

Schwerstpflegebedürftige• Kommunikationsprobleme zwischen einzelnen Führungskräften, zwischen einzelnen

Wohnbereichen und zwischen Bereichsleitungen und 'neuer' PDL und HL

Organisationsaspekte• Unzureichendes Leitbild vom MDK angemahnt• Es gibt noch kein systematisches Qualitätsmanagement• Unbesetzte Zivildienststellen führen im Hauswirtschaftsbereich zu Engpässen• Zuständigkeit zwischen Hauswirtschaft und Pflege oft unklar• Der frühere 'laisser faire' - Leitungsstil hat zu vielen Unverbindlichkeiten und Koordinati-

onsdefiziten beigetragen und viele Privilegien entstehen lassen.

Die bezeichneten Schwächen deuten auf einen gravierenden Mangel an innerer Strukturiert-heit und auf zahlreiche personelle Konflikte hin, angesichts derer die Bewohner weder beiden Stärken noch bei den Schwächen differenzierter wahrgenommen werden.

Bei der Detailanalyse der als belastend empfundenen Arbeitsbedingungen werden zahlrei-che Einzelaspekte genannt. Folgende Rangreihe zeigt die Gewichtung als dringlich angese-hener Probleme:• Unzureichende Führungskompetenzen (Delegation, Mitarbeiterbeteiligung, methodisches

Arbeiten, lösungsorientiertes Arbeiten) (10)• Keine klaren Zielvorgaben (8)• Verantwortung zu wenig delegiert, Zuständigkeiten nicht festgelegt bzw. verteilt (7)• Geringe Wertschätzung von sich selbst und untereinander; 'Erfolgskultur' nicht gefördert,

Erfolge nicht dokumentiert (7)• Zu wenig offene Kommunikation, zu wenig Kommunikationskompetenz (6)• Kein ausreichendes Konfliktmanagement (6)• Zu wenig Teamarbeit (6)• Fehlendes Leitbild; Grundsätze werden nicht als Prüfsteine bzw. Standards genutzt (3)• Unzureichende Führungssystementwicklung (Gremienarbeit) (1)• Keine aktivierende Pflege (1)

Die Veränderungserwartungen richten sich insbesondere auf die Bereiche Führungsorgani-sation, Führungsverhalten und Kommunikation. Den beteiligten Führungskräften ist bewusst,dass sich ihr eigenes Führungsverhalten verändern muss, wenn sie Veränderungen bewir-ken wollen. Sie verstehen den Startworkshop selbst als Einstieg in eine reflektierte, gemein-sam zu verantwortende und längerfristig angelegte Lösungssuche.

Fokus-Grupp en un d Mitarbeiterversammlung enIn den beiden im Juni 2001 durchgeführten Fokus-Gruppen (Dauer 1,5 Stunden) sprechendie MitarbeiterInnen die Probleme aus ihrer Sicht an. Sie äußern sich sowohl zu Themenihres Arbeitsbereichs als auch zu übergreifenden Aspekten, wie z.B. Kooperation, Führungoder Fortbildung und haben dadurch Gelegenheit, ihre Themen in das Projekt einfließen zulassen. Alle Themennennungen werden dokumentiert und anschließend nach inhaltlichenSchwerpunkten oder Dienstbereichen zusammengefasst.


Die Zusammenfassung der Ergebnisse beider Gruppen wird anschließend im Rahmen einerMitarbeiterversammlung überprüft und hinsichtlich der Prioritäten bewertet. Die Führungs-kräfte sind auch hier nicht beteiligt. Das überarbeitete Ergebnis wird dann als Beitrag derMitarbeiterInnen in die Gesamtanalyse integriert.

Zusammenführung d er EinzelergebnisseAlle bisher ermittelten Hinweise auf Probleme und Belastungssituationen werden in einemArbeitspapier zusammengestellt. Wegen des Umfangs der Themenliste kann hier nur ein Teilin komprimierter Form dargestellt werden, aber alle Angaben sind sinngemäß wiedergege-ben. Für das Verständnis ist zu bedenken, dass es Nennungen einzelner Mitarbeiter sindund keine Ergebnisse einer empirischen Mitarbeiterbefragung.

Themenliste Haus E

Küche1. Unausgewogene Arbeitsverteilung zwischen TZ u.

VZ-Mitarbeitern2. Aufgabengebiete einzelner MA nicht klar definiert3. Der Arbeitsorganisation fehlt eine innere Ordnung4. Kein Eingehen auf Wunsch nach Stundenreduzie-

rung5. Kurzfristige Änderungen der Einsätze von TZ-

Mitarbeitern6. Aufträge für TZ-Mitarbeiter sollten klar und ruhig

gegeben werden7. Viel hauswirtschaftliche Tätigkeiten mit zu erledi-

gen

Pflege1. Viel Fließbandarbeit, primär 'satt und sauber'2. Keine Zeit für Sterbebegleitung3. Beziehungen zwischen Bewohnern können kaum

gefördert werden4. Keine Stationshilfen mehr, die oft eine Bezugsper-

son für die BW waren5. Fehlende aktivierende Pflege6. Unzulängliche Angebote für demenzielle Bewohner7. Viel Schreibtätigkeit, Dokumentation8. Kurzzeitpflege ist oft sehr aufwendig und wird im

Pflegeschlüssel nicht mit angerechnet9. Große Widersprüche zwischen Schule und Praxis10. Gegen die eigenen Pflegevorstellungen verstoßen

zu müssen macht ein schlechtes Gewissen,11. Kaum Möglichkeit, an Beisetzungen teilzunehmen

Nachtdienst1. Fehlende Nachtwachenbesprechungen2. MA im Nachtwachen-, Früh- oder Spätdienst ken-

nen sich oft nicht (fehlende Besprechungen)3. Unzureichende Übergaben für NW4. Unzureichender Kontakt zu Leitungskräften5. Nachts nur zwei MA im Haus, so dass keine Ster-

bebegleitung möglich ist6. Die Verantwortung für 96 Bewohner ist zu hoch,

besonders, wenn die zweite Kraft eine Schülerin ist7. Nachtdienst muß teilweise von MA gemacht wer-

den, die sich überfordert fühlen8. Andererseits gibt es MA, die gern nur ND machen

würden, dies aber nicht dürfen

Hauswirtschaft1. Häufig kurzfristige Anfragen und Änderungen2. Keine (oder zu späte) Nachricht bei Bewohner-

wechsel3. Keine Info, wenn BW im Krankenhaus oder ver-

storben ist4. Wenig Austausch mit Pflegepersonal5. MA fühlen sich außen vor oder als 'fünftes Rad' am

Wagen

Führung (HL, PDL, WBL)1. 30%-Freistellung d. WBL f. Verwaltung reicht nicht2. Geplante Wohngruppenpflege nicht eingeführt3. Keine Auseinandersetzung mit unkooperativen

Kollegen4. MA werden oft vor vollendete Tatsachen gestellt5. Oft Alleingänge von Führungskräften6. Bewohnerverlegungen ohne Absprachen7. Geringe Beteiligung von Mitarbeitern8. Unzureichende Führungskompetenzen ( Delegati-

on, methodisches und lösungsorientiertes Arbeiten)9. Unklare/ fehlende Zielvorgaben10. Fehlende Leitbilder/ Standards etc.11. Kein Lob, kein Feedback12. Erniedrigender Umgangston gegenüber MA13. Mehr Wertschätzung der Mitarbeiter und zwischen

den Führungskräften14. Die Abstimmung und Aufgabenverteilung zwischen

den Führungsbeauftragten passt nicht

Kommunikation1. Fehlende Nachtwachenbesprechungen2. Fehlende Teamgespräche in den Wohnbereichen3. Keine Mitarbeiterbesprechungen,4. Keine Vorstellung neuer MA5. Keine gemeinsame Weihnachtsfeier der MA mehr6. Keine Informationen über die Verwendung der

Pflegesätze7. Keine Information über Höhe und Verwendung der

Spenden8. Keine Vorstellung neuer Mitarbeiter9. Infos werden nicht oder unvollständig weitergege-

ben10. Keine offene Kommunikation, fehlendes Kon-

fliktmanagement


Teamarbeit (Atmosphäre)1. Mitarbeiter beklagen, dass Teamarbeit durch Lei-

tungskräfte gezielt negativ manipuliert wirdFührungskräfte beklagen:2. Geringe Bereitschaft zur Dienstleistung,3. Aktionen hinter dem Rücken von Mitarbeitern oder

Leitungskräften,4. Hohe Emotionalität,5. Wenig Motivation,6. Festhalten an alten Methoden,7. Unzuverlässige Zusammenarbeit

Information / Dokumentation1. Unvollständige Dokumentationen werden auf die

Stationen gegeben2. Hoher Aufwand, den Informationsfluss in Gang zu

halten3. 15 Min. Übergabe zwischen Spät- und Nachtdienst

sind zu kurz4. Teilzeit-Mitarbeiter fehlen meist bei Übergaben,

obwohl sie auch selbstständig arbeiten müssen5. Viele Mitarbeiter verlängern freiwillig die Dienstzeit,

um besser informiert zu sein

Arbeitseinteilung1. Zusammenlegen von je zwei Stationen bzw. Eta-

gen macht die Arbeit unübersichtlich und steigertdie Verantwortung der exam. Mitarbeiter

2. Die Personalwechsel zw. den beiden Stationenstören die gewachsenen Beziehungen zu den BW

3. Früh- und Wochenenddienst oft unterbesetzt,4. Schüler, Praktikanten und behinderte Mitarbeiter

werden voll im Dienstplan eingerechnet5. Schichtzusammensetzung oft ungleich, z. B. bzgl.

der Verantwortlichkeit der MA6. Keine Zeit auf Lifter oder Kollegen zu warten, des-

halb Rückenschmerzen7. Mitarbeiter wollen keine Verantwortung8. Durch das Drei-Schicht-System arbeitet man stän-

dig mit anderen Kollegen zusammen9. Durch die Nachtdienste fehlen im Tagdienst ex-

aminierte Mitarbeiter10. Aufgaben examinierter Mitarbeiter unklar11. Unausgeglichene Arbeitsteilung zwischen Vollzeit-

und Teilzeit-MA, und zw. Fach- und Hilfskräften12. Neue Bewohner werden nicht ausreichend durch

PDL, WBL vordokumentiert

Arbeitseinsatz / Arbeitszeit1. Belastung und Überforderung aufgrund fehlenden

Personals und zu vieler Überstunden2. 'Frei' und freie Wochenenden werden häufig ge-

stört3. Dienste mit 3 ½ Stdn. sind zu kurz, um dokumen-

tieren zu können4. Teilzeit-MA lieber 1-2 Tage voll einsetzen als tägl.

3-4 Stunden und nur in einem Bereich und nicht alsSpringer

5. Täglich gibt es sehr kurzfristige Dienstplanände-rungen

6. Änderungen werden oft in den Plan geschrieben,ohne MA zu informieren

7. Keine geregelten Dienstzeiten (oft tauschen undeinspringen)

8. Keine Rücksichtnahme auf private Interessen bzw.Familie

9. Wegen des Arbeitsdrucks sind die Pausenregelun-gen nicht umzusetzen

10. Um Erfolgserlebnisse zu haben, machen sich dieMitarbeiter viel Eigendruck

Arbeitsorganisation1. unkorrekter Umgang mit Schmutzwäsche und

Fäkalienentsorgung2. Bewohnerwäsche nicht immer vollständig3. Es sind nie genug Waschlappen und Bettwäsche

verfügbar4. Die Materialschränke in den BW-Zimmern sind oft

nicht aufgefüllt5. Frühschicht gibt die Pflegematerialinformationen

nicht weiter6. Die versprochenen Pflegearbeitswagen sind noch

nicht angeschafft7. Keine bzw. schlecht funktionierende Problemlö-

sungen8. Angefangene Arbeiten bleiben wegen neuer Ar-

beiten liegen9. Zu geringer Informationsfluss zw. Pflege u. Küche

Personalentwicklung1. Freie Stellen bleiben zu lange unbesetzt2. Fehlende Transparenz des Personalbudgets3. Keine Anleitung durch examinierte Vollzeitmitar-

beiter.4. Kaum Zeit für Einarbeitung5. Häufige Leitungswechsel in den letzten Jahren

(HL, PDL, WBL)

Fortbildung1. Auf den Stationen kommt kein Angebot an2. Einzelne MA werden angesprochen, aber kein

offenes Gespräch über Angebot und Bedarf3. Fehlende Supervision4. Durch Fortbildungen erworbenes Wissen wird nicht

an die Kollegen vermittelt

Räumliche Situation für MitarbeiterInnen1. Der Pausenraum ist zu weit von den Stationen

entfernt2. Sanitärbereiche für MA sind unzureichend oder

werden von BW mitbenutzt und verschmutzt

Räumliche Situation für Bewohner1. keine gründliche Zimmerreinigung, da eine Putz-

firma beauftragt wurde

Für die Führungskräfte ist es wichtig, die grundlegenden Defizite an gestalteter Kommunika-tion bzw. systematischer Problembearbeitung zu erkennen. Um diese Probleme abzubauen,sollen wieder Dienst- und Teambesprechungen durchgeführt werden, auf deren Moderationdie Teamleiter durch eine gezielte Führungskräftefortbildung vorbereitet werden. Zur Unter-stützung sollen auch die gemeinsamen Leitungsbesprechungen intensiviert werden. Um dieMitarbeiterInnen direkt an der Bearbeitung von Problemlösungen zu beteiligen, sollen mode-rierte Arbeitsgruppen eingerichtet werden. Die MitarbeiterInnen erhalten deshalb das Ange-bot, an einem Moderatorentraining teilzunehmen.


2.5.3 InterventionsplanungDie durch Gespräche, Fokusgruppen und Startworkshop erlangten Ergebnisse bzw. Infor-mationen werden zusammengefasst und dabei nach Schwerpunktbereichen unterteilt (IST-Problem-Analyse). Damit besteht erstmals für die Einrichtung eine Transparenz bezüglichaller großen und kleinen Probleme, wie sie von einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen wer-den. Dem Kreis der am Startworkshop beteiligten Führungskräfte und Bereichsvertreterbleibt es dann vorbehalten, die Bedeutung der Einzelnennungen für die optimale Funktionder Gesamteinrichtung zu beurteilen und angemessene Bearbeitungsziele zu formulieren.


Steuerung sgrupp e in Einrichtung E• Mitglieder: Heimleitung, Pflegedienstleitung, 2 Wohnbereichsleitungen und Stellvertreter,

Küchenleitung, ein Mitglied der Mitarbeitervertretung, die Leitung der Tagesstätte, einVertreter des Begleitenden Dienstes, der Geschäftsführer als Vertreter des Trägers.


In mehreren Zusammenkünften wird ein Handlungsplan erarbeitet, der sich in folgende Be-reiche aufteilt (Verantwortlichkeit und Zeitperspektive sind aus Platzgründen nicht aufge-führt):A. Aufgaben für einzelne/mehrere Leitungsbeauftragte (HL, PDL, KL, WBL, HWL)B. Themen für Dienst- und TeambesprechungenC. Bereichsübergreifende Aufgaben für das Leitungsteam (mit der Option auf Qualitätszirkel)D. Fortbildungsbedarfe

A. Aufgaben für einzelne/mehrere Leitung sbeauftragte (HL, PDL, KL, WBL, HWL)HL monatlich Hausversammlung, Ankündigung neuer MAHL, PDL Aufnahmekriterien, Standard Kurzzeitpflege überprüfenPDL Aufnahmekriterien, Standard Kurzzeitpflege überprüfenPDL Pausenzeiten/ Arbeitszeiten/ Überstundenrichtwert kontrollierenHL oder PDL Fortbildungsplan erstellenHL, PDL geschützte Sanitäranlagen für die MA sicherstellenHL, PDL regelmäßige Information über Spenden und deren VerwendungPDL, WBL Passung von Schichtstärken, Einsatz von Voll- u. Teilzeitstellen überprüfenPDL, WBL Springerfunktionalität prüfen, ggf. Springerkräfte einstellenPDL, WBL TZ-Aufgaben bzw. Stellenbeschreibungen überprüfenPDL, WBL Aufgabenverteilung examinierte /nichtex. Mitarbeiter überprüfenHL, PDL, WBL Dienstplanreserve überprüfenHL-PDL Verfahrensabsprachen für Verlegungen und Neuaufnahmen überarbeitenHL, PDL, WBL Struktur für regelmäßige Team- und Dienstgespräche festlegenPDL, WBL: WBL Abwesenheitsvertretung / Schichtleitung regelnPDL,WBL Einarbeitungsstandards für neue MA festlegenHL, PDL Mentoren für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Praktikanten etc. ausbildenHL, PDL Hygienebeauftragten benennen, Hygieneplan erstellenTräger, HL, PDL Jahresziele, Leitbild und Schwerpunkte festlegenTräger, HL, PDL monatlich Personalsoll erstellen und Mitarbeiter informierenTräger, HL, PDL Konzept und Voraussetzungen für Qualitätsmanagement schaffenHL,PDL, MAV regelmäßige Aussprache und BeratungHL, PDL Stellenbeschreibungen für Pflegehilfskräfte erstellen


B.1 Themen für Dienstbesprechung en (Aufgaben der Teamleitungen)Küche:• Arbeitsteilung von Voll- und Teilzeitmitarbeitern,• Gestaltung von Einarbeitungshilfen für Aushilfen /Anlernkräfte• regelmäßige Team- und Dienstgespräche• Gestaltung der Dienstpläne• Verantwortungsgefühl für OrganisationsarbeitWohnbereiche• Delegationsmöglichkeiten klären• regelmäßige Kontrolle delegierter Aufgaben• kollegiales Training der neuen Dokumentationsform• regelmäßige Dienstplanreflexion mit und ohne PDL• regelmäßiger Austausch über Auslastung, Kosten u. Personalanhaltszahlen• Überprüfung der teaminternen Ablauforganisation• interne und externe Kundenorientierung entwickeln• Pausendisziplin und Pausenmöglichkeiten überprüfen• Fortbildungsbedarf und Wünsche sondieren, Prioritäten besprechen• Überprüfung der Hygienestandards (z.B. Fäkalraum, Schmutzwäsche)• Überprüfung der Wäschevereinbarungen• Überprüfung der Arbeitsmittelvereinbarungen• Überprüfen des Hilfsmitteleinsatzes (Reflektieren der MA-Rückenprobleme)• mehr Fortbildung und Einweisung in Hilfsmittelnutzung anbieten• Anwendung von Kinästhetik reflektieren, ggf. Fortbildung anbieten• Gesundheitsgespräche / Aufklärung

B.2 Themen für Teambesprechung en (Aufgaben der Teamleitungen)• Reflexion von Kollegialität, Zusammenarbeit, Wertschätzung• Grundsätze für interne Personalaushilfen beraten• 'Unübersichtlichkeit' der 2-Etagen-Zuständigkeit bearbeiten• Teaminterne Heterogenität/ Ungleichheit der MA bearbeiten• Reflexion darüber, oft allein arbeiten zu müssen• Motivation, Enttäuschung, Mobbing- und Burn-out-Gefühle reflektieren lernen

C. Bereichsübergreifende AufgabenC.1 Führung sbezogen• Informationsmanagement• Kommunikationssystem planen ... kontrollieren• Organisationskultur reflektieren, fördern• Konflikt- und Beschwerdenumgang reflektieren• Führungsstilentwicklung• kollegiale Führungsreflexion• Grundsätze für interne Personalaushilfe entwickeln• interne und externe Kundenorientierung überprüfen• Fürsorgepflicht für Mitarbeiter reflektieren• Fortbildungsprioritäten abstimmen

C.2 Themen für Qualitätszirkel / moderierte Arbeitsgrupp enmit Mitarbeiterbeteiligung

• Schnittstellen zw. Pflege und Küche überprüfen: z.B. Essenkarten diszipliniert ausfüllen• Schnittstellen zw. Pflege und Hauswirtschaft überprüfen: z.B. Liste für entgeltpflichtige Zusatzleistungen erstellen• Möglichkeiten zur Verbesserung der Angehörigenarbeit entwickeln• Möglichkeiten zur Verbesserung der Ehrenamtlichenarbeit entwickeln• Verbesserung der Dokumentation der Flüssigkeits- und Nahrungszufuhr


C.3 Aufgaben für einzelne Bereiche (am Beispiel des Pflegepersonals)• Kundenorientierung allgemein und speziell, z.B. Speiseplangestaltung• Nachtdienst besser an Spät- u. Frühdienst anbinden• Nachtdienst: Personaleinteilung, Schichtsystem, Dienstplan, Pausen, Sicherheit• Pflege-Qualitätsmanagement• Pflege: Bezugsgruppenpflege von PDL, WBL und Mitarbeitern vorbereiten• MDK-Auflage: Pflegekonzept modifizieren und umsetzen• MDK-Auflage: Erarbeitung und Anwendung von Pflegestandards• MDK-Auflage: kurzfr. Konzept für Dokumentation von QM-Maßnahmen entwickeln• Pflegekonzept beleben: aktivierende Pflege, demenzgerechte Pflege• Pflegestandard 'Bettlägerige' überprüfen• Pflegestandard 'Nachtpflege' überprüfen• Pflegedokumentation zu Pflegeplanung und Pflegeevaluation weiterentwickeln• Sterbebegleitung, Kooperation mit Angehörigen und Hospiz konzeptionell sichern• Behandlungspflege nach ärztlicher Verordnung durchführen und dokumentieren• Pflege und soziale Betreuung nach Häufigkeit und Frequenz dokumentieren• Wund-Doku-Formulare führen: Form ist ok, Beschreibungen nicht, Schulungsbedarf• Lagerungsprotokolle zuverlässig führen• aktuelle Ereignisse im Pflegebericht erfassen: muss im Kontext der Pflegeplanung verbessert werden

D. Fortbildung sbedarfeFührung skräfte Fach- und Hil fskräfte



- Fachquali fikationZ.B. Betreuungs- und Unterbringungsrecht, Konzeptefür Angehörigenarbeit, Qualitätsmanagement, Arbeits-recht, Kundenorientierung (in- u. extern), Stellenbe-schreibungen, Personalentwicklungsgespräche,Dienstplangestaltung, Arbeitsablaufplanung, Informati-onsmanagement

- Fachquali fikationZ.B. Dekubitus-Prophylaxe, Ernährung (Flüssigkeits-/Nahrungszufuhr, Pflegeprozess, Dokumentation vonBehandlungspflege, Wundversorgung, Lagerung; Kin-ästhetik, Bobath, Festgestaltung, Sterbebegleitung,HACCP

- GesprächsführungInsbesondere Moderation von Arbeitsgruppen undQualitätszirkeln, Moderation von Dienst- und Teambe-sprechungen.

- GesprächsführungInsbesondere Kommunikation mit Verwirrten, mit Ange-hörigen und Ärzten sowie bei Beschwerden.

Neben der Arbeit am Handlungsplan werden bereits Entscheidungen zur kurzfristigen Bear-beitung und personellen Verantwortlichkeit getroffen. Um flexibel auf aktuelle Bedarfe einge-hen zu können, wird der Zeitplan als Rahmenplan definiert, der im einzelnen nicht unbedingtbindend ist, der Steuerungsgruppe aber eine Hilfe zur Selbstkontrolle bietet.

Wegen der Vielzahl von Problemen muss deren Erörterung und Lösungssuche auch zwi-schen den Treffen der Steuerungsgruppe in den üblichen Leitungsbesprechungen fortgesetztwerden. In diesen Fällen hat die Steuerungsgruppe eine eher nachgehend reflektierende unddie Transparenz unterstützende Funktion. Bei den weniger kurzfristig angelegten Arbeits-themen übernimmt die Steuerungsgruppe stärker die Aufgabe der Ursachenklärung und derLösungsentwicklung, wobei letzteres die Entscheidung beinhaltet, ob und wie die Mitarbeite-rInnen selbst aktiv in die Problemlösung eingebunden werden können, z.B. im Rahmen einermoderierten Arbeitsgruppe bzw. eines Qualitätszirkels. Um diese Option für die am Projektbeteiligten Einrichtungen zu erschließen, wird durch die Einrichtungsberater ein Moderato-rentraining durchgeführt, an dem in einem ersten Durchgang eine Mitarbeiterin der Einrich-tung E teilnimmt.

2.5.4 InterventionsdurchführungDie Beratung zielt zu Beginn darauf ab, die sachlichen Probleme in einen übersichtlichenund transparenten Bearbeitungsprozess zu bringen, unter Mitwirkung aller relevanten Perso-nen und Gruppen und mit auszuweitender Beteiligung der MitarbeiterInnen. Gleichzeitig gehtdie Beratung auf Beziehungsstörungen ein, indem sie sowohl eine vermittelnde Moderationzwischen den Konfliktpartnern leistet als auch den Führungskräften Coaching anbietet.


Neben den durch die Analyse bekannt gewordenen Problemen und Herausforderungen wer-den im Umsetzungsprozess jedoch tiefgreifende Störungen offenbar, die schrittweise zu ei-ner gravierenden Veränderung des Pojektkonsenses und des Beratungskonzeptes führen(weitere Ausführungen siehe unter Punkt 4.2 'Projektroutine und Krisenmanagement').

2.5.4.1 Kurzfristige MaßnahmenZu den ersten Maßnahmen, die im Rahmen der Steuerungsgruppe beraten und zur Ent-scheidung gebracht werden, gehören solche, die die Kommunikation innerhalb des Hausesverbessern sollen. Bei den eher fachspezifischen oder organisatorischen Problemen unter-stützt die Beratung die beteiligten Führungskräfte darin, moderierte Arbeitsgruppen mit Mit-arbeiterbeteiligung zur Maßnahmenentwicklung zu nutzen, eine systematische Umsetzungs-kontrolle von Arbeitsaufträgen einzuführen und die Reflexion der veränderten Rollenanforde-rungen der beteiligten Führungskräfte zu trainieren.

Die bereits eingangs dargestellten Führungsprobleme im Pflegebereich führen dazu, dassder befristete Vertrag der Pflegedienstleiterin von der Heimleitung bzw. dem Träger nichtverlängert wird. In der Phase der Handlungsplanerstellung tritt eine neue Pflegedienstleiterinihr Amt an.

Effektivierung d er KommunikationsstrukturEin zentrales Anliegen des Projekts ist die Verbesserung der Kommunikation auf der Lei-tungsebene, insbesondere durch die Steuerungsgruppe selbst, die alle Führungskräfte undBereichsleitungen zusammenführt und durch die Art ihrer Moderation einen systematischenKlärungs-, Entscheidungs- und Reflexionsprozess ermöglicht. Um die strukturellen und ver-haltensbedingten Kommunikations- und Führungsdefizite der Einrichtung besser erkennenund bearbeiten zu können, werden folgende Regelungen entwickelt:• Vereinbarung von Hausversammlungen zur besseren Mitarbeiterinformation (zunächst im

monatlichen, später im zweimonatlichen Rhythmus)• Einrichten von zwei Informationstafeln (im Küchenbereich und im Mitarbeiterpausen-

raum), an denen Projektinformationen, wie z.B. die Ergebnisse von Arbeitsgruppen, aus-gehängt werden.

• Vereinbarung von monatlichen Dienstbesprechungen in der Küche• Vereinbarung monatlicher Schnittstellengespräche zwischen Küchen- und Hauswirt-

schaftsleitung• Vereinbarung einer 'kleinen Leitungsrunde' (ohne Beteiligung des Küchenleiters, der Ta-

gespflege, des Begleitenden Dienstes, der Mitarbeitervertretung und des Trägers) dieeinmal zwischen den Steuerungsgruppentreffen tagen soll, so dass alle vierzehn Tageeine Leitungsbesprechung stattfindet.

Ausgelöst durch eine MDK-Prüfung kommt es zu einer Meinungsverschiedenheit zwischender Küchenleitung und den übrigen Führungskräften. Durch Vermittlung des Projektberaterskann erreicht werden, dass sich die Küchenleitung wieder an den Besprechungen der Steue-rungsgruppe beteiligt.

Moderierte Arbeitsgrupp enDie im Projektrahmen ausgebildete Moderatorin kommt erstmals Ende 2000 zum Einsatz. ImDezember und Januar bearbeitet die AG 'Arztvisite' Empfehlungen zur Verbesserung derVisitenorganisation und der Begleitung und Information der Ärzte. Die Ergebnisse werden imJanuar der Steuerungsgruppe vorgestellt und dort mehrfach beraten und modifiziert.

QualitätsmanagementParallel zum REPOSTA-Projekt bemüht sich der Träger um ein einheitliches Qualitätsmana-gementkonzept für seine vier stationären Einrichtungen. Unter Einbeziehung einer externenQualitätsmanagementberaterin wird ein Konzept entwickelt, das dem Haus E Spielraum fürdie inhaltliche Abstimmung mit dem REPOSTA-Projekt lässt. Die vorbereitenden Schulungenfördern das Verständnis, das die Führungskräfte - auch zur Bewältigung der durch


REPOSTA ermittelten Problemstellungen - Fortbildungen zu bestimmten Schlüsselqualifika-tionen (z.B. Führen von Konfliktgesprächen) benötigen.

Diese Phase ist von dem Ringen geprägt, trotz der Leitungsprobleme und der hohen krank-heitsbedingten Fehlzeiten Handlungsprioritäten festzulegen und einen systematischen Ar-beitsprozess zu entwickeln. Nur langsam gelingt es, neben den überall spürbaren individu-ellen Kränkungen und Verletzungen Vertrauen und Motivation zu schaffen für einen neuengemeinsamen Veränderungsversuch.

2.5.4.2 Projektroutine und Krisenmanagement (vgl. Kap. 3.3)Ende 2001 verstärken sich die Kontroversen über die inhaltliche Entwicklung der Pflege unddie dazu erforderliche Führungsunterstützung bzw. den angemessenen Führungsstil, insbe-sondere zwischen der Heimleitung und der Pflegedienstleitung sowie zwischen der Heimlei-tung und der Geschäftsführung. Sie führen schließlich dazu, dass Anfang Januar die erstzwei Monate im Amt befindliche Pflegedienstleitung kündigt, kurz darauf im März die Heim-leitung. Die krisenhafte Situation wird zusätzlich durch zahlreiche Krankheitsausfälle bei Mit-arbeiterInnen und Führungskräften verschärft. In der Übergangszeit bis zur Neubesetzungder beiden Leitungspositionen besteht das Leitungspotenzial des Hauses faktisch aus zweiWohnbereichsleitungen, der Küchenleitung und der Hauswirtschaftsleitung.

Krisenberatung im Leitung steamDie Beratung ist in dieser Phase im Wesentlichen darauf ausgerichtet, den Übergang bis zurNeubesetzung der freien Leitungsstellen so weit wie möglich zu strukturieren, den Mitarbeite-rInnen zu helfen, mit der zusätzlichen Verantwortung fertig zu werden, und den Bedarf anpraktischen Überbrückungshilfen durch den Träger zu klären.

• Für die Zeit der Vakanz der Heimleitung wird für die übrigen Leitungskräfte ein Aufga-benverteilplan erstellt.

• Darüber hinaus wird eine wöchentliche Abstimmungsrunde zwischen dem Geschäftsfüh-rer und dem Rumpfleitungsteam des Hauses vereinbart und organisiert.

• Die anfangs ebenfalls geplanten Coachinghilfen für die Wohnbereichsleitungen, die Un-terstützung bei Dienstbesprechungen und die Erarbeitung eines Basisdienstplans imRahmen einer moderierten Arbeitsgruppe (Mai 2002) können jedoch aus Zeitmangel undwegen der bereits erwähnten Krankheitsausfälle nicht mehr realisiert werden.

• Um die strukturierte Projektarbeit nicht aus den Augen zu verlieren, nimmt im März einweiterer Mitarbeiter an der zweiten einrichtungsübergreifenden Moderatorenfortbildungteil, die von den beiden Einrichtungsbegleitern im REPOSTA-Projekt durchgeführt wird.

Die häufigen Krankheitsausfälle und die teilweise bei MitarbeiterInnen zu beobachtende Dis-ziplinlosigkeit im Einhalten von Verabredungen bzw. Standards zur Bewohnerversorgungführen innerhalb der Steuerungsgruppe immer wieder zu Diskussionen über Personalauf-stockungen, Disziplinarmaßnahmen, Qualifizierungsbedarfen und Personalentwicklungs-strategien. Aufgrund der engen Rahmenbedingungen und begrenzten Trägerressourcenbleiben die aufgeworfenen Fragen in der Regel ohne verbindliche Antwort bzw. wird ihreBearbeitung an die zukünftige Heimleitung delegiert.

Ab etwa Juni werden auf Wunsch des Geschäftsführers keine grundlegenden inhaltlichenwie personellen Entscheidungen mehr getroffen, um der neuen Leitung nicht vorzugreifen.Dies bedeutet u.a., dass auch die Fragen zur Besetzung der Wohnbereichsleitungen bzw.der stellvertretenden Leitungen nicht mehr bearbeitet werden und die betreffenden Mitarbei-terInnen neben hohen Arbeitsanforderungen auch große Unsicherheiten hinsichtlich ihrerweiteren Beschäftigung bzw. Karriere aushalten müssen.

Krisenberatung auf Geschäftsführung sebeneNeben der Beratung im Rahmen der Steuerungsgruppe finden in dieser Krisensituation zweiGespräche auf der obersten Trägerebene mit Beteiligung des Geschäftsführers und des


Vorstandsvorsitzenden statt, in denen es um die Frage der zukünftigen Leitungsstruktur derEinrichtung geht. Nach anfänglich erheblichem Mißtrauen gegenüber dem REPOSTA-Projekt -basierend auf Missverständnissen- bemüht sich der Vorstandsvorsitzende sehr offenum ein Gespräch über die Einschätzung der Führungsprobleme und Lösungsstrategiendurch die Projektleitung und den Berater.

Das vom Geschäftsführer favorisierte Führungsmodell sieht eine Heim- und Pflegedienstlei-tung in Personalunion vor bei gleichzeitiger Stärkung des Begleitenden Dienstes durch einenweiteren Mitarbeiter mit PDL-Ausbildung (wg. der Befugnis zur Stellvertretenden Heimlei-tung). Der Projektleiterin und dem Berater erscheint die mit diesem Modell geschaffene Füh-rungskapazität nicht angemessen angesichts der bekannten grundsätzlichen und langjähri-gen Defizite im Pflege- und Organisationsbereich der Einrichtung und im Hinblick auf dieÜberlastung der beiden Wohnbereichsleitungen. Der Vorstand und der Geschäftsführer desTrägers entscheiden sich jedoch für dieses Führungsmodell, weil sie befürchten, dass sichbei einer zweiköpfigen Führungsspitze die Meinungsverschiedenheiten zwischen einerHeimleitung und einer untergeordneten Pflegedienstleitung wiederholen können.

Beratung sabbruchIm Juli 2002 nimmt die neue Heimleitung ihre Arbeit auf. Der für die zweite Stelle (Begleiten-der Dienst) vorgesehene Mitarbeiter sagt kurzfristig ab. Daraufhin wird eine Fachkraft einge-stellt, die der neuen Heimleitung aus ihrer vorherigen Einrichtung bekannt ist und ihr Ver-trauen genießt.

Beim ersten, zwei Wochen nach Arbeitsaufnahme der Leitung durchgeführten Informations-gespräch über das REPOSTA-Projekt vertritt die neue Heimleitung die Meinung, dass dasREPOSTA-Projekt in der aktuellen Situation ihre Arbeit und die der MitarbeiterInnen zusätz-lich belasten und stören würde, und lehnt eine weitere Beratung und jeglichen Austauschüber das von ihr alternativ praktizierte Vorgehen ab. Da diese Haltung durch die Geschäfts-führung toleriert wird, kommt es trotz weiterer Gespräche mit der REPOSTA-Projektleitungund dem Berater zu keinen Beratungsaktivitäten mehr. Die Kooperation im Bereich der wis-senschaftlichen Begleitforschung soll jedoch fortgesetzt werden, um an den Abschlussunter-suchungen teilzunehmen.

2.5.5 Auswertung s- und TransferphaseIn der Einrichtung E kann die Struktur des REPOSTA-Projekts lediglich bis zum Leitungs-wechsel zwölf Monate nach Projektbeginn implementiert werden. Die Problemanalyse undHandlungsplanung können erstellt werden, letztere erweist sich angesichts der auftretendenDifferenzen jedoch als nicht umsetzbar. Obwohl die Geschäftsführung an allen inhaltlichenArbeitsschritten (Workshops, Steuerungsgruppe) beteiligt ist, distanziert sie sich vom Projekt,wie zuvor bereits die Pflegedienstleitung und die Heimleitung.

Eine offene Diskussion über die zugrunde liegenden Probleme wird von keiner der beteilig-ten Personen geführt. Die persönlichen Enttäuschungen und Kränkungen können nicht ge-meinsam bearbeitet und reflektiert werden. Das Ziel einer ressourcenfördernden Organisati-onsentwicklung kann demzufolge durch das REPOSTA-Projekt in dieser Einrichtung nichterreicht werden.


2.6 Haus F2.6.1 Ausgangssituation2.6.1.1 Porträt der EinrichtungGröße und L ageInsgesamt stehen im Heim F 103 Altenpflegeplätze zu Verfügung. Dabei handelt es sich um18 Doppel- und 67 Einzelzimmer. Die Belegungsquote liegt 2001 bei 97%. Von den Bewoh-nern wurden 25% in die Pflegestufe 3 eingeordnet, 29% in die Pflegestufe 2 und 37% in diePflegestufe 1. Keine Einstufung haben 9%.

In einer angrenzenden Altenwohnanlage werden auch Ein- bis Zweizimmer-wohnungenvermietet. Innerhalb des Gebäudes befindet sich ein kleines Hallenbad, welches aus Ko-stengründen nicht mehr betrieben wird. Um- oder Abbau dieses Gebäudeteils sind ungeklärt.

Das Haus F befindet sich in großstädtischer Lage. Haltestellen öffentlicher Verkehrsmittelund Einkaufsmöglichkeiten sind in der nahen Umgebung vorhanden.

Struktur und OrganisationDas Heim F ist, wie Einrichtung C, in Trägerschaft eines bundesweit aktiven Wohlfahrtver-bandes. Es ist 1974 gegründet worden. Die Leitung der Einrichtung liegt in den Händen derHeimleitung, eines Betriebwirtes. Die Pflegedienstleitung ist stellvertretende Leitung undsteht drei Wohnbereichsleitungen und dem Sozialen Betreuungsdienst vor. Küche undHauswirtschaft sind eigene Bereiche mit dazugehöriger Leitung. Alle Leistungen werden miteigenen Kräften erbracht, lediglich in Zeiten mit hohem Krankenstand und in Urlaubszeitenwerden Pflegekräfte über Zeitarbeitsfirmen zusätzlich eingestellt.

MitarbeiterschaftIn der Einrichtung sind 65 Personen auf 35 Vollzeit- und 30 Teilzeitstellen beschäftigt. DieFachquote des Pflegepersonals liegt bei 54%, davon 15 examinierte Altenpflegekräfte und 3examinierte Krankenpflegekräfte. Die durchschnittliche Überstundenzahl je MitarbeiterIn inder Pflege beträgt 55 Stunden. Der Krankenstand wird mit 24% angegeben.

2.6.1.2 Situation b ei ProjektbeginnDurch Gespräche mit Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Betriebsrat und verschiede-nen Bereichsleitungen stellt sich dem REPOSTA-Einrichtungsbegleiter das Heim F zu Pro-jektbeginn folgendermaßen dar: In der Einrichtung hat es in jüngster Zeit mehrere Wechselin der Position der Heimleitung gegeben. Die langjährige Leitung praktiziert ein eher autoritä-res Führungsverhalten. Kooperation der Bereiche ist aus Sorge um Blockbildung gegen dieEinrichtungsleitung nicht erwünscht. Die verschiedenen Bereichsleitungen sollen nur derEinrichtungsleitung verpflichtet sein. Auf diese Weise entsteht Konkurrenz zwischen deneinzelnen Bereichen. Nach heftigen und langwährenden Protesten der MitarbeiterInnen wirddiese Einrichtungsleitung schließlich abgelöst. Für etwa ein Jahr übernimmt ein erfahrenerFunktionsträger des Verbandes die kommissarische Leitung der Einrichtung. Ab 2000 wirdeine neue Einrichtungsleitung und bald darauf auch eine neue Pflegedienstleitung einge-setzt. Die neue Heimleitung steht auch einem weiteren, in einem Nach-barort gelegenenHeim vor und ist deshalb zeitlich nur eingeschränkt in Haus F tätig. Die Einrichtungsleitungist an zwei Tagen der Woche andernorts beschäftigt.

Die mangelnde Kooperation der Teilbereiche ist noch nicht überwunden, durch die Füh-rungswechsel haben sich unterschiedliche Loyalitäten herausgebildet. MitarbeiterInnen man-cher Teilbereiche 'trauern' den alten Zeiten nach, ein Gemeinschaftsgefühl ist kaum vorhan-den. Am deutlichsten nimmt der Hauswirtschaftsbereich eine Sonderstellung ein. Die Mitar-beiterInnen der Hauswirtschaft nehmen weder an den Betriebsfeiern noch an den Betriebs-ratswahlen teil. Zudem besteht ein tiefgehendes Misstrauen zwischen einzelnen Beschäftig-ten der Bereiche Küche und Pflege.


Der Betriebsrat macht sich Sorgen um den hohen Krankenstand und die Anzahl der Über-stunden. Informelle Strukturen, die unterhalb der autoritären Leitungsstruktur bestanden ha-ben, sind inzwischen zerstört, die formellen Strukturen funktionieren noch nicht. Die Mitar-beiterInnen sind an einen eher kontrollierenden Führungsstil gewöhnt.

Die Einrichtungsleitung ist durch die Doppelführung zweier Häuser stark gebunden. DasProjekt eröffnet die Möglichkeit, die mangelnde persönliche Anwesenheit der Heimleitungdurch die Partizipation der Mitarbeiterschaft und die Delegation verantwortlicher Tätigkeits-bereiche zu kompensieren.

2.6.2 Analysephase2.6.2.1 Stärken- und SchwächenprofilUm das Projekt breit zu verankern und die Beteiligung möglichst vieler MitarbeiterInnen zuermöglichen, werden zu Beginn des Projektes zwei Instrumente eingesetzt. Für leitendeKräfte einschließlich der Mitarbeitervertretung wird ein ganztägiger Startworkshop, für dieMitarbeiterInnen werden mehrere Fokus-Gruppen mit anschließenden Mitarbeiterversamm-lungen durchgeführt.

StartworkshopDer Startworkshop schafft die Basis für die Zusammenarbeit zwischen den Leitungskräftenund dem REPOSTA-Einrichtungsbegleiter. Die Erfahrungen und Wünsche der Teilnehme-rInnen sollen anerkannt und gewürdigt werden. Gleichzeitig dient der Startworkshop auch alsMöglichkeit, sich bereichs- und berufsgruppenübergreifend über Probleme, Stärken undZiele zu verständigen. Da die Führungskräfte als Multiplikatoren wirken und die Arbeitsweiseim Workshop auf ihren eigenen Bereich übertragen können, kommt dem Startworkshop einewichtige Bedeutung zu.

Aufgrund gegebener Vorerfahrungen in der Einrichtung mit Beratungsprozessen bestehensowohl Hoffnungen wie Ängste gegenüber dem Einrichtungsberater (Originalnennungen):

Negative Erwartung en Positive Erwartung enThemen aufdrücken ehrliche AtmosphäreThemen als Alibi für Profilierung nehmen sachliche Ebenezwischen den Einrichtungen bewerten offenpraxisfern agieren kritikfähigbeschimpfen verbindlich seinironisch verarschenentwertenpersönlich angreifen

Die in den letzten Jahren eingeleiteten Veränderungsmaßnahmen (Leitungswechsel, Pflege-analyse, Benchmarking Pflege, Benchmarking Küche) haben zum Teil weitreichende Konse-quenzen für MitarbeiterInnen und Leitung. Supervision wird als nützlich für die Wohnbe-reichsleitungsebene gesehen, zu Verbesserungen in einzelnen Teams kann sie nicht beitra-gen.

Für weitere Veränderungsmaßnahmen ist es angesichts der bisher gesammelten Erfahrun-gen wichtig, auf die Zusammensetzung der Gruppen, auf Verbindlichkeit und Kontinuität beider Bearbeitung von Themen, auf die Möglichkeit der Beteiligung von MitarbeiterInnen sowieauf die Überprüfung der Ergebnisse zu achten und mögliche Ängste der MitarbeiterInnen zuberücksichtigen. Prozesse und Themen sollen zudem für die MitarbeiterInnen gut verständ-lich sein.


Folgende Stärken werden ermittelt (Originalnennungen):Gebäudebezogene Stärken: Einb indu ng in den Stadtteil :Instandhaltungskosten des Gebäudes gering Gute Integration im StadtteilFamiliäre AtmosphäreBewohnerInnen: MitarbeiterInnen:Gutes Verhältnis zwischen Bewohnern und Mitarbeitern Hohe soziale KompetenzBewohnerInnen körperlich gut gepflegt Flexibilität der MitarbeiterKörperliche Nähe zu BewohnerInnenn Persönliches 'Sich-einbringen' der MitarbeiterInnenVerwirrte BewohnerInnen sind willkommen, alle Mitar-beiter kümmern sich

Verbundenheit der MitarbeiterInnen mit dem Haus

Breites Angebot für Bewohner Engagierte MitarbeiterInnenFreiraum für Bewohner MitmenschlichkeitWeiteres:Offene Einrichtung, sowohl Wohnbereiche nach innenals auch nach außen

Kein Outsourcing

Kooperation von Pflege und Sozialer Betreuung Wirtschaftlich gut wie Fremdfirmen, menschlich besserTräger lässt Spielräume Innovativ und visionärBetriebsrat: gute Zusammenarbeit, Schutz u. Innovation Ungewöhnliches kann ausprobiert werdenWirtschaftlichkeit gut Interesse, Geld und Zeit werden investiertBelegung gut Wohnbereichsleitung erhält Rückendeckung durch Lei-

tung, diese fördert die EigenverantwortungBudget wird eingehalten

Anschließend werden Problemstellungen bzw. Veränderungsideen gesammelt und in ihrerBedeutung gewichtet:

• Besserung der Gesprächskultur (1) • Flexibles Arbeitszeitmodell (2)• Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern (3) • Konzeptentwicklung für demente Bewohner (4)• Einhaltung von Absprachen (5) • Mehr Zeit (6)• Qualitätsverbesserung (7)

In einem nächsten Schritt werden in zwei Kleingruppen die am höchsten gewichteten The-men zunächst frei (Thema 1), dann strukturiert weiter bearbeitet. Exemplarisch werden amzweiten Thema Elemente der Vorgehensweise der einzuführenden REPOSTA-Arbeitsgruppen bzw. Qualitätszirkel erprobt.

Verbesserung d er Gesprächskulturmaßnahmen

• Alle Mitarbeiter sind beteiligt• Sachlichkeit• Möglichkeit zur Diskussion• Vollständige Info- Weitergabe nicht filtriert• Toleranz/Akzeptanz schaffen

durch Sensibilisierung und Schulung

Flexibles Arbeitszeitmodell

Für wen ? Für alle BereicheWarum?

• Bessere Bedingungen für Bewohner und Mitarbeiter• ausreichend Personal für anfallende Aufgaben• Entlastung der Mitarbeiter• Normalisierung individuell entsprechend der Le-

benswelt der Bewohner• Tagesstrukturierung Demenz• Rückzugszeiten der Mitarbeiter gewährleisten

Was heißt flexibel?Arbeitszeitkonten

• nach Personalbedarf• nach Mitarbeiterteresse• große Auswahl an verschiedenen Arbeitszeiten

und das alles vorgeplant: wer macht was wie?Wer muss beteiligt sein?

• Mitarbeiter (Erfahrungen/Ideen)• BR / HL / PDL / BWL / KL HW• Sachverständiger

Maßnahmen zur Einführung:• Vergleich anderer Modelle• Probeläufe schrittweise (wenig kleine Schritte)

Mitarbeiter entwickeln Arbeitszeitmodell



Die dort genannten Themen werden zusammengefasst und auf wiederum zwei Mitarbeiter-versammlungen (jeweils 1,5 Std.) allen Beschäftigten vorgestellt. Die TeilnehmerInnen wer-den gebeten, sich nach Arbeitsbereichen zusammenzusetzen und die Themensammlunggegebenenfalls zu ergänzen. Themen, die inhaltlich über die einzelnen Arbeitsbereiche hin-ausgehen, werden gesondert festgehalten und nach Bedeutung gewichtet. Als Ergebnis ent-steht eine umfangreiche Themenliste (Originalnennungen):

Bereichsübergreifende Themen GewichtungLeitungZu wenig Verständnis der VorgesetztenZu wenig Anerkennung für ArbeitZu wenig Unterstützung /Rückendeckung durch LeitungKein Ansprechpartner, wenn Bereichsleitung krankProbleme werden nicht besprochen: Verantwortung wird zwischen WBL u. PDL hin-und herge-schobenMitteilung über PersonalüberhangEngere Zusammenarbeit mit LeitungskräftenPDL und Wohnbereichsleitung sollten morgens an der Übergabe teilnehmen und Informationenüber Neuzugänge austauschenPDL und Wohnbereichsleitung sollten mit in der Pflege arbeiten, um sich ein Bild machen zukönnen, was geleistet wirdIn gestressten Zeiten macht man halt viele Fehler, es fehlt ein Ansprechpartner, der hinter demPersonal stehtBeachtung der Arbeitszeitgesetze, TarifverträgePersonal-/ZeitmangelZu wenig MitarbeiterArbeiten wie am FließbandZu wenig Personal, um optimal zu verpflegenSchlechtes Gewissen den Bewohner gegenüberAushilfen an den Wochenenden sind ohne PflegeerfahrungZusammenarbeitKlima/Interaktion/ Kommunikation/Information im gesamten HausMiteinander der Kollegen ist schlecht, UmgangsformWohnbereichsleitungen konkurrieren untereinanderZu wenig Verständnis für die anderen BereicheWechselseitige HilfeWohnbereiche sollen sich grün seinZusammenarbeit, Verantwortung, VerbindlichkeitRahmen/Angebote zur psychischen u. physischen Entlastung der Mitarbeiterz.B. nach/während SterbebegleitungDienstpläneDienstplan nicht abgesprochen, Einsprüche abgelehntDienstplangestaltung ungerecht: Mitarbeiter -WBLÜberstunden, besonders durch das WochenendeWBL soll für Dienstplangestaltung freigestellt werdenAndere Arbeitszeiten, mehr Überschneidung, somit mehr Info,mehr Zeit im Team, um etwas zusammen zu ver- und erarbeitenKein Geld an Fremdfirmen, aber mehr Auszubildende und Praktikanten,Evtl. HelferInnen für Essen und ServiceEinarbeitung neuer Mitarbeiter u. Fremdfirmen

17 Punkte

15 Punkte

14 Punkte

9 Punkte

4 Punkte

3 Punkte


Arbeitsbereichsbezogene Themen

Hauswirtschaft /Raumpflege (HW)- Verdächtigung bei Diebstählen- Zimmer zu voll mit Möbeln- Teppiche aus den Zimmern entfernen- Putzwagen auf jede Etage- Im Speiseraum die Lüftung öfter kontrollieren (Zigarettenrauch)- Wenn die Raumpflegerinnen mit den Bewohnern sprechen, dann soll es als Arbeit anerkannt werden

Verwaltung (VW)- Unmut über Zusammenarbeit/Erledigung der Arbeiten des Techn. Dienstes werden in der VW abgeladen'- Anleitung von Neuanstellungen

Küche (K)Probleme bei Zusammenarbeit mit Wohnbereichen durch:

- Unzureichende Meldung von Krankenhausaufenthalten von Bewohner, unregelmäßigeEssenszettel, Frühstück- und Abendbrotmeldungen werden oft nicht schriftlich gemacht.

- Zu wenig Verständnis für die Arbeit des Küchen- u. Wirtschaftspersonals seitens der anderen Bereiche.

Nachtdienst (ND)- Besonderer Zeitmangel zwischen 20.00 und 0.00 Uhr- Fehlende Einarbeitung für Aushilfen- Schlechte Informationsweitergabe- Auf Infos des Nachtdienstes wird nur zögerlich (bis gar nicht) reagiert- Arbeitsweitergabe an den Nachtdienst- Keine Ansprechpartner- Nachtwachenbesprechungen sinnlos- Pausen können oft nicht eingehalten werden- Keine Zeit für Dienstplangestaltung/Pflegeplanung/Fortbildung- Benachteiligung bei Freistellung für Fortbildung und bei freien Feiertagen- Keine Zeit für Sterbebegleitung

Sozialer Betreuung sdienst (SBD)- Noch keine klare Aufgabenabstimmung durch Zweiteilung des SBD- Noch fehlendes Konzept für 'gerontopsychiatrische Bewohner' ,keine Zeit zur Verfügung- Reduktion auf Krisenintervention, Gruppen-, Einzel-, Angehörigenarbeit läuft zwischen Tür u. Angel, nach Feierabend oder muss ausfallen.- Zusammenarbeit mit anderen Bereichen, keine Einhaltung von Absprachen TD/HW/WB- Gemeinsam erarbeitete 'Umgangsformen' mit demenzkranken BW sind rückläufig wg Personalmangel- Gemeinsame Richtung nicht mehr klar, wenig Unterstützung durch Leitung- Keine Unterstützung bei Trauer über Tod von Bewohnern, aber enge Beziehung sehr erwünscht

Pflege Wohnb ereiche (WB) 1-4- Keine Reaktion auf Überlastungsanzeigen- Beschwerden werden nicht zeitnah geklärt- Keine vorausplanende Gestaltung des Dienstplanes/Berechnungsabschluss - Minusstunden- Einarbeitung neuer MA- Zusammenarbeit mit Küche:- Bestückung und Ausschilderung der Essenwagen teilweise unzureichend, dadurch viel Lauferei- Zusammenarbeit mit Hauswirtschaft:- Mehrarbeit durch Wäsche einsammeln u. einräumen- WBL soll für Dienstplan-Gestaltung freigestellt werden- Ausbildung der WBL in Arbeits-Tarifrecht

Pflege Wohnb ereiche (WB) 5-6- Dienstplangestaltung ungerecht- Private Kontakte zwischen Mitarbeitern sollen nicht sein ?- Wie sind die Pflegesätze aufgebaut? Werden Medikamente stellen etc. berücksichtigt?- Fehlende psychische Betreuung bettlägeriger BewohnerInnen- Angebote für MA zur psychisch u. physischen Entlastung- Freistellung der WBL für Büroarbeit/Dienstplan, sonst muss ein Mitarbeiter die ganze Arbeit machen- Transparenz der Kosten und Pflegesätze


Auffällig ist, dass das Leitungsverhalten eine besondere Bedeutung im Blick der Mitarbeite-rInnen hat. Vor dem Hintergrund der wechselnden Leitungen und damit wechselnder Füh-rungsstile zeichnet sich der Wunsch der MitarbeiterInnen nach Anerkennung durch die Lei-tung ab. Aus der Geschichte der Einrichtung lassen sich auch die Klagen über die Zusam-menarbeit der Bereiche verstehen.

Auch in dieser Einrichtung wird auf den Personal- und Zeitmangel aufmerksam gemacht.Dabei tritt ein bisher vernachlässigter Aspekt hervor. Die MitarbeiterInnen sind sich ihrermangelnden Zuwendung gegenüber den Bewohnern bewusst und leiden nicht nur unter demZeitdruck an sich, sondern auch unter einem schlechten Gewissen, da sie die als berechtigterlebten Wünsche der Bewohner nicht ausreichend erfüllen können. Hier wird eine unter-schiedliche Einschätzung von Führungskräften im Startworkshop und den MitarbeiterInnen inden Fokus-Gruppen deutlich.

Bedeutsam ist auch der Wunsch der Beschäftigen, den Trägerverband wieder stärker alsInteressenvertretung im sozialpolitischen Raum zu erleben. Missstände können eine Zeitlangertragen werden, wenn deutlich wird, dass diese gesehen und an ihrer Überwindung gear-beitet wird, 'Wohlfahrtsverband als Kampfverband' lautet hier ein geäußertes Schlagwort.

2.6.3 InterventionsplanungDer Steuerungsgruppe kommt nun die Aufgabe zu, aus den von den MitarbeiterInnen ge-nannten Themen und den von den Führungskräften erkannten Problemen einen Handlungs-plan zu entwickeln.

Steuerung sgrupp e in Einrichtung FMitglieder der Steuerungsgruppe: Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Küchenleitung,Hauswirtschaftsleitung, Mitarbeitervertretung, Stellvertretung der Mitarbeitervertretung,Wohnbereichsleitung 1, Wohnbereichsleitung 2, Wohnbereichsleitung 32 Ganztagssitzungen , zweimonatliche Treffen für 2-3 StundenModeration durch REPOSTA-Einrichtungsbegleiter

In zwei ganztägigen Sitzungen werden die Themen diskutiert. Entwickelt wird schließlich einnach Prioritäten gewichteter Handlungsplan mit folgenden Bereichen:

1. Aufgaben für Qualitätszirkel2. Aufgaben für Leitungskräfte (HL, PDL, WBL, KL, HWL)3. Fortbildungsbedarfe

Bearbeitung durch Quali täts-zirkel

Bearbeitung durch Leitungskräfte Fortbildun gsbedarfe

1Sozialer BetreuungsdienstAufgabenteilung

1FortbildungskonzeptPersonalentwicklung/Fortbildung

2QualitätssicherungStandard und Dokumentationen

2Arbeitszeitenflexibles Arbeitszeitmodellandere Dienstplangestaltung

3Neuaufnahmen (bei Bearbeitungbestehende Verfahrensanwei-sungen beachten)

3Öffentlichkeitsarbeit

4QZ SchnittstelleKüche – Pflege

4Infos vom Verband für die Verbesserungvon Arbeitsbedingungen, Stellenpläne,Pflegesätze, Pflegeversicherung.

- Zeitmanagement- Pflegemodelle- Sensibilisierung für qualitativen Erfolg- Essen anreichen durch Pflege- kräfte- Einarbeitung/Aufnahme neuer MA- Angebote zu physischer Entlastung- Fortbildung in Dienstplangestaltung- Hauswirtschaft:- Umgang mit Diebstahlsvorwürfen, Hygienevorschriften u. Wohnlichkeit- Demenzkranke- Transparenz der Lohnabrechnung- Transparenz schaffen bzgl. Leitungsaufgaben


5Nachtwachen Ansprechpartnerklären (Wohnbereichsleitung,Pflegedienstleitung

5Demenzkranke Bewohner:-mehr Personal für die Betreuung-Umbaumaßnahmen für die Betreuung-für alle transparente Konzeptentwicklung

und Umsetzung, neue Arbeitsinhalte

- Transparenz schaffen bzgl. Stellenpläne / Pflegesätze etc.- Öffentlichkeitsarbeit- Moderierte Besprechungen

6QZ SchnittstelleSozialer Betreuungsdienst zu -technischer Dienst- Hauswirtschaft- Wohnbereiche

6Benchmarking KücheEvtl. UmbauKüche, Lüftung, Heizung

7Einarbeitung neuer Mitarbeiter

7StellenbeschreibungenFunktionsbeschreibungen

8QZ SchnittstelleTechnischer Dienst-Verwaltung

8Konkrete Zielvereinbarungen

9Sterbebegleitung

9Organisation der Aushilfeneigene AushilfenFremdfirmen (Pflegeerfahrung)AuszubildendePraktikanten

10QZ SchnittstellePflege-Hauswirtschaft

10Gesundheitsberichterstellen

11Zimmerausstattung-Kabelwirrwarr-Beweglichkeit von Inventar undPersonen

11Altenwohnanlage/Betreutes Wohnen

12QZ SchnittstelleTagdienst-Nachtdienst

13Konzept für den Umgang mitbettlägerigen BewohnernentwickelnAngebote für diese Personen-gruppe weiterentwickeln14QZ SchnittstellePflege-Verwaltung15Beschwerdemanagemententwickeln16Räume für WBL, Putzwagen,Kiosk

12Umgang mit Bewohner und Kooperations-partnernDie Lebenswelt der Bewohner ernst neh-menDie Würde des Einzelnen beachtenAusstattung der Wohnbereiche nach denBedürfnissen der BewohnerInnen

2.6.4 InterventionsdurchführungIn der Phase der Interventionsdurchführung unterstützt der REPOSTA-Einrichtungs-begleiter die Entwicklung insbesondere durch:

• Einzelgespräche bzw. Coaching mit Leitungskräften und Mitarbeitervertretungen• Organisation und Moderation der Steuerungsgruppe• Durchführung von vier Weiterbildungen in Moderation

(drei zweitägige Workshops zur Moderation von Arbeitsgruppen/Qualitätszirkel, eineintägiger Workshop zur Moderation von Dienstbesprechungen)


• Einzelsupervision der Moderatoren in der Einrichtung


• Organisation und Durchführung einrichtungsübergreifender Moderatorentreffen mitden Zielen Erfahrungsaustausch, Supervision, Weiterbildung (6 Treffen)

• Vorbereitung der einrichtungsübergreifenden Projekttreffen

Dabei spielen die Themen Bewertung und Anerkennung bisheriger Leistungen, Kontrolle derUmsetzung des Handlungsplans, die Beachtung der Integration aller Bereiche, der Abbauvon Konflikten zwischen den Bereichen sowie die Förderung der Mitarbeiterbeteiligung zu-nächst die Hauptrolle.

Moderierte Arbeitsgrupp en / QualitätszirkelErfreulicherweise kann für die erste Moderatorenfortbildung neben einer engagierten Ver-waltungskraft auch eine Beschäftigte der etwas im Abseits stehenden Hauswirtschaftskräftegewonnen werden. Gerade die Gruppe der HauswirtschaftsmitarbeiterInnen zeigt sich mitden Leitungswechseln besonders unzufrieden und hat in den vergangenen zwei JahrenHausgemeinschaftsaktionen 'boykottiert'. Die Hauswirtschaftsleitung wiederum kann durchintensive Einzelgespräche dafür gewonnen werden, an den Sitzungen der Steuerungsgruppeteilzunehmen. Das Engagement der MitarbeiterInnen in der Steuerungsgruppe ist groß undauf Wunsch der Gruppe werden sogar zwei ganztägige Sitzungen durchgeführt.

Moderierte Qualitätszirkel bearbeiten die im Handlungsplan dargestellten Themen.• Eine moderierte AG schafft es, die als schwierig angesehene Vergabe von Räumen

für neue Nutzungen schnell und effektiv zu lösen.• Mit der Bearbeitung der Schnittstelle zwischen Pflegedienst und Küche kommt ein

lange brodelnder Unruheherd allmählich zur Ruhe. Das Projekt wird auf dem zweiteneinrichtungsübergreifenden REPOSTA-Arbeitstreffen als 'Leuchtturm' der Einrichtungvorgestellt.

Krise des TrägerverbandesIn dieser Phase der Konsolidierung und der Kooperation der vorher separierten Bereichewird die Krise des übergeordneten Trägerverbandes bekannt. Im November muss der Be-zirksverband, dem auch Einrichtung C angehört, im Haus F ebenfalls eingestehen, dass dasWeihnachtsgeld der MitarbeiterInnen nicht gesichert ist und die Banken nicht zur weiterenFinanzierung bereit sind. Diese Situation löst Irritation und Sorge der MitarbeiterInnen umden Arbeitsplatz aus. Obschon das Haus nicht zu den 'Verlustbringern' gehört, bekommt esein strenges Einsparkorsett für die nächsten zwei Jahre verordnet, ebenso wird das Weih-nachtsgeld gestundet.

Wie schon beim Auswahlverfahren in Kapitel 1 beschrieben, gehören die am Projekt betei-ligten Einrichtungen C und F dem gleichen Träger an. Einsparungsmodalitäten sowie Um-strukturierungsmaßnahmen sind demzufolge identisch und verfolgen die gleichen Ziele. Zumbesseren Verständnis wird an dieser Stelle eine Doppelung der Aussagen bei der Beschrei-bung der Krisensituation in Kauf genommen, um die Entwicklung in Haus F ebenso transpa-rent zu machen wie in Haus C (vergl. hierzu auch Kapitel 2.3).

Das neue betriebswirtschaftliche Konzept des Bezirksverbandes sieht eine Umwandlung ineine gGmbH (gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung) vor. Ziel der Umwand-lung ist die Verringerung der Personalkosten durch Auflösung des Tarifvertrages. Eine Ana-lyse, wodurch der Bezirksverband in diese finanzielle Krise geraten ist, erfolgt nicht oder wirdzumindest den Beschäftigten gegenüber nicht transparent gemacht. Den MitarbeiterInnenvermittelt sich das Bild, dass sie weniger verdienen sollen, während im Bezirksverband neue,gut dotierte Leitungsposten geschaffen werden. Im Pflegebereich sollen insbesondere nicht-examinierte Kräfte eine geringere Entlohnung erhalten.

Auch die Struktur der Einrichtungsorganisation wird gravierend verändert. Die Küche und dieHauswirtschaft werden als jeweils eigene GmbHs ausgegliedert. Der Bezirksverband gründetdazu mit zwei Großanbietern von Dienstleistungen in dem jeweiligen Bereich eine eigene


Trägergesellschaft. Die MitarbeiterInnen werden von diesen GmbHs übernommen. Auch hierist das Primärziel, aus den bestehenden Tarifverträgen auszusteigen und Lohnkosten zusparen.

Die Mitarbeiterschaft der Einrichtung F zerfällt, ebenso wie in Haus C beobachtet, in mehrereGruppen. Die MitarbeiterInnen des Pflegebereichs sind erleichtert, dass ihr Bereich weiterhinzum Besitzstand des Trägers gehört. Die nicht-examinierten Kräfte fürchten jedoch die an-gekündigte geringere Entlohnung. Sie fühlen sich entwertet. Die MitarbeiterInnen der Kücheund der Hauswirtschaft müssen bei Fortsetzung der Tätigkeit Abschläge bis 30% hinnehmenund mittelfristig mit Versetzungen und auch mit Entlassung rechnen. Sie sind formal nichtmehr der Einrichtung F und deren Einrichtungsleitung, sondern ihrem neuen Arbeitgebergegenüber verpflichtet. Die MitarbeiterInnen der verschiedenen Bereiche blicken mit Neidbzw. Angst auf die Situation der jeweils anderen. Das sich entwickelnde Gemeinschaftsge-fühl zerfällt wieder, die MitarbeiterInnen orientieren sich wieder an ihren separierten Berei-chen.

Auch einzelne MitarbeiterInnen ziehen Konsequenzen aus dieser Entwicklung. Die Modera-torin aus dem Bereich der Hauswirtschaft legt ihre Moderatorentätigkeit nieder. Da sie erstvor zwei Jahren angestellt worden ist, befürchtet sie, als eine der Ersten entlassen zu wer-den. Die Moderation ist gerade für sie eine zusätzliche Herausforderung und Anstrengung,der sie sich nun nicht weiter unterziehen will. Die langjährige Hauswirtschaftsleitung nimmtkaum noch an den Steuerungsgruppensitzungen teil, es wirkt, als schließe sie zunächst 'in-nerlich' mit ihrer Tätigkeit ab, später unterschreibt sie auch den neuen Arbeitsvertrag bei demneuen Arbeitgeber nicht und wird demzufolge gekündigt. Die Leitung des Bezirksverbandesverkündet, zukünftig die Einrichtungen durch die Pflegedienstleitungen führen lassen zuwollen. Die Einrichtungsleitung kündigt und nimmt eine Heimleiterposition in einer anderenEinrichtung an.

Für die MitarbeiterInnen beginnt eine lange Zeit der Ungewissheit. Die Ausgliederung vonKüche und Hauswirtschaft verzögert sich, immer neue Termine werden genannt, aber nichteingehalten. Die Einrichtungsleitung wird über den Prozess nicht gut informiert, teilweiseverfügen die Betriebsräte über weitergehende Informationen. Angesichts von Entwicklungen,die die Beschäftigten nicht beeinflussen können, ziehen sich viele in eine 'Wartehaltung' zu-rück.

Neue Organisationsform der Einrichtung (Name geändert)

gGmbH Herberge und Sorge GmbH Reinigung GmbH Kochen

Gesellschafter ist der Trägerverband Gesellschafter sindgGmbH Herberge und Sorge und

Fremdfirma I

Gesellschafter sindgGmbH Herberge und Sorge und

Fremdfirma II

Pflege, Hausmeister, Verwaltung,Soziale Betreuung etc.

Hauswirtschaft Küche

Verschiedene im Rahmen von REPOSTA angegangene Projekte kommen ins Stocken:• Für den zweiten Fortbildungslehrgang in Moderation findet sich nur eine Teilnehme-

rin. Ein Fortbildungsplatz bleibt unbesetzt. Die Kursteilnehmerin wird nach einiger Zeitschwanger und setzt aus. Im Hause ist daraufhin nur noch eine Moderatorin aktiv, dieSchwierigkeiten hat, die Teilnehmer zur Weiterarbeit zu motivieren.

• Die Teilnehmer der Qualitätszirkel 'Neuaufnahmen von Bewohnern' und 'Einarbeitungvon neuen MitarbeiterInnen' lassen die weitere Zirkelarbeit ruhen als bekannt wird,dass der Trägerverband eine Qualitätszertifizierung anstrebt und zu diesen Themen


zentral Leitlinien entwickeln will. Die Veröffentlichung dieser Leitlinien, Grundlage derWeiterarbeit für die hausinternen Qualitätszirkel, verzögert sich jedoch sehr.

Exemplarisch sei auf die Entwicklung des Qualitätszirkels 'Schnittstelle Pflegedienst-Küche'hingewiesen (vergl. Schaubild). Die Entwicklung der Kooperation dieser beiden zuvor konkur-rierenden Bereiche hat für die Einrichtung Beispielcharakter. Nach einer Phase intensiverArbeit können deutliche Verbesserungen erzielt werden. Durch die Ausgliederung der Kücheund die offensichtliche Ungleichbehandlung der MitarbeiterInnen beider Bereiche wird dieserErfolg stark in Frage gestellt. Heftige Auseinandersetzungen sind die Folge der Ausgliede-rung, die verabredeten regelmäßigen Treffen werden nicht eingehalten. Arbeitsabläufe sindauf den formalisierten Gehalt reduziert, das inhaltliche, gemeinsam zu erzielende Gesamt-produkt wird vernachlässigt.

Entwicklung d er Schnittstelle Pflege - Küche

Problem Geschichte der Separation aller Bereiche durch die frühere EinrichtungsleitungBereich Küche

10 MitarbeiterInnenPflege

33 MitarbeiterInnenExpon enten Küchenleitung

BeiköchinWohnbereichsleitung

Bearbeitungsteam QZ Küche - Pflege3 Mitarbeiterinnen - 5 MitarbeiterInnen

ModeratorinBearbeitungszeitraumund -umfang

Januar 2002 - August 20029 moderierte Sitzungen

Themen Umgangsformen, ArbeitsabläufeErgebnis besseres Arbeitsklima einfachere ArbeitsabläufeTrägerentwicklung Aufteilung

gGmbH Herberge und SorgeGmbH Kochen

GmbH ReinigungWirkung Motivationsverlust

überformalisierte ArbeitsabläufeNeid

Abgrenzung

2.6.5 Auswertung s- und TransferphaseVon Seiten der Steuerungsgruppe werden, trotz Bremsung durch die krisenhafte Entwicklungbeim Trägerverband, vor allem folgende Aspekte positiv hervorgehoben (Originalnennun-gen):

• die Beteiligung aller Bereiche• die schnelle Lösung einzelner Projekte z.B. Raumfragen• das ergebnisorientierte Vorgehen• die Vermeidung endloser Diskussionen,• die zeitlich begrenzte, moderierte Diskussion• die Entwicklung von Gesprächskultur• das Vorgehen von unten nach oben (mitarbeiterorientiert)• die gute Moderation von Steuerungs- und Arbeitsgruppen

Moderierte Qualitätszirkel werden als gutes Instrument zur Erarbeitung von Lösungen er-achtet. Von den im Handlungsplan genannten Themen ist eine Reihe einer befriedigendenLösung zugeführt worden. Einige Themen sind angesichts der Krise des Trägerverbandesnicht befriedigend bearbeitet worden bzw. bleiben unerledigt.

Zuletzt deutet sich an, dass bei der Organisationsentwicklung wieder etwas 'mehr Fahrt auf-genommen' werden kann. Beispielhaft sei dazu der auf jeder Steuerungsgruppensitzungerhobene und protokollierte aktuelle Stand der Arbeitsgruppen dargestellt (Sitzung vom31.10.2003):


Thema der Arbeitsgrupp e Stand d er Dinge

QZ Pflege-Küche Die nächste Schnittstellensitzung ist am 10.11.2003. Teilnehmer, die verhindertsind, werden gebeten, die Moderatorin zu informieren.

QZ Veranstaltungen 2 Treffen fanden statt. Die Bearbeitung wird fortgeführt.

Gerontopsychiatrischer Be-reich Konzeptentwicklung

Ein Wohnzimmer wurde eingerichtet.Produktive Weiterentwicklung.

AG Arbeitszeiten Veränderungen sollen zunächst im Zusammenhang mit der Konzeptentwicklung imgerontopsychiatrischen Bereich auf der Station 5 erprobt werden.Überlegungen gehen in Richtung eines 80%-Dienstplanes, der versucht, die tat-sächlich zur Verfügung stehende Zeit zugrunde zu legen. Hier ist die Ausgestal-tung des Tarifvertrages entscheidend für die weitere Planung.

Einarbeitung neuer MA Die neue Richtlinie des Bezirksverbandes ist in Kraft. Die Vorstellung der QMB inder Abteilungsleiterbesprechung wurde vertagt. Anregungen der Steuerungsgrup-pe sind Zielerreichungszeiträume und eine Probephase von 1 Jahr.

Neuaufnahmen Ein Entwurf des zukünftigen Qualitätsstandards des Bezirksverbandes liegt mitt-lerweile vor, wurde aber noch nicht verabschiedet. Weitere Treffen erst nach derVerabschiedung sinnvoll.

In der Einrichtung F ist es infolge der Krise des Trägerverbandes zu weitreichenden Verän-derungen gekommen. Richtung, Stil und Dynamik dieser Veränderungen sind nur bedingt mitden im REPOSTA-Projekt intendierten Absichten vereinbar.

Durch die Aufteilung der Einrichtung in drei verschiedene GmbHs stellen sich neue Heraus-forderungen an die Kooperation der Bereiche. Es bleibt fraglich, ob die MitarbeiterInnen anden integrativen Ansatz des REPOSTA-Projektes oder an das vorher herrschende konkurrie-rende Klima anknüpfen werden.

Der Wunsch der Beschäftigten nach einer besseren berufspolitischen Vertretung ihrer Inter-essen und Arbeitsbedingungen durch den Trägerverband ist konterkariert worden. Viele Be-schäftigte haben sich vorerst in eine passiv abwartende Haltung zurückgezogen. Es liegteine ausgeprägte Demotivation vor, sich aktiv gestalterisch mit weiteren Veränderungspro-zessen zu befassen. Entgegen dem in den Fokus-Gruppen deutlichen erkennbaren Wunschder MitarbeiterInnen nach Anerkennung, haben viele Beschäftigte eine Entwertung erfahren.

Die koordinierenden Aufgaben der bisherigen Steuerungsgruppe werden zukünftig von derAbteilungsleiterkonferenz übernommen. In dieser ist der Betriebsrat jedoch nicht vertreten.Diskutiert wird eine Sitzungsstruktur, die einen fixen Zeitrahmen für jeden Bereich setzt, da-mit kein Bereich 'hinten rüber fällt'. Als bedeutsam hervorgehoben wird die verpflichtendeTeilnahme der Bereichsleitungen oder ihrer Vertretungen.

Kommunikations- und Kooperationsformen zwischen den in der Einrichtung agierenden dreiGmbHs müssen noch entwickelt werden. Viele Detailfragen sind hier noch zu klären. Unklarist zum Beispiel, ob alle GmbHs einen eigenen Betriebsrat erhalten müssen. Die Mitarbeite-rInnen der neuen GmbHs unterliegen nun einer doppelten Loyalitätsbindung. Einerseits sindsie dem Haus gegenüber verpflichtet, andererseits ihrem neuen Arbeitgeber. Ob hier dieInteressen beider Institutionen immer deckungsgleich sein werden, und wie sich dies auf dasEngagement der Beschäftigten auswirken wird, bleibt abzuwarten.


3. Herausforderung an die Gesamtprojektsteuerung

Die originären Aufgaben der Projektleitung sind im Kapitel 1 'Projektrahmen' mit derBeschreibung des Konzeptes und des Auswahlverfahrens, der Unterrichtung der Teil-nehmer und der Zuständigkeit für vertragliche Belange bereits aufgezeigt. Im Projekt-verlauf selbst obliegen ihr die Überwachung der Konzepteinhaltung ebenso wie dieProjektsteuerung im Kontakt mit den beteiligten Einrichtungen, dem Begleitforschersowie den Beratern. Wie und mit welchen Methoden die Integration der sozialen Akteu-ren gelingt und welche Interventionsanlässe eine Beteiligung der Projektleitung über dieadministrative Ebene hinaus erforderlich machen, wird im Folgenden aufgezeigt.

3.1 Integration aller BeteiligtenDer Vertragsabschluss gelingt nur in vier der sechs beteiligten Einrichtungen im Beiseinder Geschäftsführung, der Mitarbeitervertretung, der Heimleitung und der Pflege-dienstleitung. Wegen Terminschwierigkeiten ist eine Teilnahme des jeweiligen Ge-schäftsführers in Haus C und E ausgeschlossen. Diese personelle Zusammensetzungermöglicht einen gleichen Informationsstand auf der Leitungsebene sowie bei Mitar-beitervertretern und unterstreicht die Verpflichtung zur Mitarbeit. Eine offensive Unter-stützung und aktive Beteiligung der Geschäftsführung soll von Anfang an gegeben sein,um die Akzeptanz und Entscheidung für anstehende Veränderungen möglichst zeitnahklären zu können.

Zur umfassenden Information des gesamten Personals einer jeden Einrichtung werdenMitarbeiterversammlungen einberufen. Hier stellen sich Berater, wissenschaftliche Be-gleitforscher sowie Projektleiter vor und erläutern die Vorgehensweise und Zielsetzungdes Projektes. Der Berater klärt über die Arbeitsschritte in Anlaufphase, Analysephasesowie Interventions-, Auswertungs- und Transferphase auf (siehe hierzu die Erläute-rungen zum Projektrahmen in Kapitel 1 sowie die Beratungsaktivitäten in den Häusernin Kapitel 2). Über die gestellten Fragen aus den Reihen der Mitarbeiterschaft wird diehohe Erwartungshaltung für rasche Veränderungen der anstehenden Probleme deut-lich, aber auch Skepsis und ablehnende Haltung erkennbar. Gefragt wird unter ande-rem nach zusätzlicher Arbeitsbelastung durch die Mitarbeit in Arbeitsgruppen.

Festzuhalten ist, dass in der Startphase eines Projektes mit dem Ziel der Reorganisati-on die ausführliche Kommunikation mit allen Beteiligten über das methodische Vorge-hen und die Erwartungshaltungen auf beiden Seiten unabdingbar ist. Ein emanzipatori-scher Ansatz, wie er in diesem Projekt konsequent verfolgt wird, erlaubt unserer Mei-nung nach nur diese Vorgehensweise. Somit sind Informations- und Analysephase be-wusst breit angelegt, um eine gute Arbeitsbasis für den Projektverlauf zu schaffen. Ausmethodischer Sicht hat sich diese Vorgehensweise bewährt.

Von Seiten einiger Mitarbeiter in den beteiligten Einrichten wird dies als ein zu langsa-mer Einstieg in die Arbeit wahrgenommen. Bei ihnen sinkt zunächst die Motivation ander Teilnahme, da ein eingeleiteter Veränderungsprozess für sie nicht deutlich erkenn-bar wird. Heimleitungen und Leitungskräfte der unterschiedlichen Funktionsbereichespüren in der ersten REPOSTA-Veranstaltung den Unmut einiger Mitarbeiter und ge-raten unter Rechtfertigungsdruck wegen der Teilnahme am Projekt. Der Grund für dieambivalente Haltung der Mitarbeiter gegenüber dem Projekt könnte die Tatsache sein,dass die Initiative zur Projektteilnahme von den Heimleitungen und Pflegedienstleitun-gen ausgeht. Einige Mitarbeiter vermuten - trotz breiter Information - eine Koalition zwi-schen Leitung und Berater und meinen, zusätzlichen Anweisungen von oben ausge-setzt zu werden. Diese Stimmungslage verdeutlicht den Projektverantwortlichen schonin den ersten Mitarbeiterversammlungen, dass der externe Berater durch seine Anwe-senheit in der Einrichtung Gefahr läuft, als Verbündeter der Leitungskräfte gesehen zuwerden. Der überwiegende Teil der Mitarbeiterschaft, besonders in Haus A, C, D und F,


stehen dem Projekt jedoch positiv gegenüber und sehen eine große Chance in derTeilnahme.

Die Beratungsaktivität in einem sensiblen System, wie es eine stationäre Altenpflege-einrichtung darstellt, erfordert eine hohe Akzeptanz der Beratungsperson in der Mitar-beiterschaft und bei den Leitungskräften. Mit Beginn der ersten Aktivität müssen einewertschätzende Haltung gegenüber dem Personal der Einrichtung und seiner Arbeit,Verständnis für Probleme und Sorgen, Gesprächsbereitschaft, aber auch Hartnäckigkeitin der Umsetzung methodischen Vorgehens sichtbar sein. Auftretende Störungen zuBeginn des Projektes oder im Projektverlauf, gerade auf der kommunikativen Ebenezwischen externem Berater und Mitarbeiterschaft bzw. einzelnen Mitarbeitern einer Ein-richtung, konterkarieren den Ansatzpunkt und die Ziele des Projektes: über eine gelin-gende Kommunikation und Transparenz die Arbeitssituation zu verbessern.

Da die wissenschaftliche Begleitforschung gegenüber den sozialen Akteuren eine neu-trale Haltung einnimmt und sich nicht in den Beratungsprozess hineinbegibt, kommt nureine übergeordnete Instanz - in diesem Fall die Projektleitung - als Bindeglied infrage.Voraussetzung für das Ausfüllen dieser Funktion ist allerdings die Informiertheit überProjektaktivitäten sowie die Personal- und Organisationsentwicklung in jeder beteiligtenEinrichtung. Außerdem ist die Gesprächsbereitschaft deutlich hervorzuheben. Die Teil-nahme an ausgewählten Mitarbeiterversammlungen und Steuerungsgruppentreffen und- wo gewünscht - auch an Arbeitsgruppentreffen, sichert den Informationsfluss. Einzel-gespräche mit der Heimleitung und Pflegedienstleitung zum Abschluss jeder Projekt-phase über die Akzeptanz oder ablehnende Haltung gegenüber der Arbeitsweise desBeraters sowie den Einsatz bestimmter Arbeitsmethoden komplettieren den Informati-onsstand. Diese Vorgehensweise kreiert ein Vermittlungsinstrument zwischen allen amProjekt beteiligten Akteuren und schafft die Basis für eine konstruktive Zusammenar-beit.

In den Arbeitstreffen der Projektleitung mit der wissenschaftlichen Begleitforschung undden beiden Projektberatern findet ein regelmäßiger Austausch über den Projektverlaufin den einzelnen Häusern statt. Die Vor- und Nachteile einer Vorgehensweise sowiedas Gelingen und die Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Arbeitsmethoden in denHäusern können diskutiert und notwendige Korrekturen abgesprochen werden. Auchhierüber gelingt eine Integration aller Beteiligten, denn so kann eine eventuell erforder-liche erscheinende Vermittlung zwischen einzelnen Personen oder Gruppen rechtzeitigerkannt und eine Intervention zur Problemlösung eingeleitet werden. Eine solche Ver-mittlungsaufgabe bei der Projektleitung anzusiedeln, hat sich im Projektverlauf bewährt.In der Beschreibung der Interventionsanlässe unter Kapitel 3.3 ist dies deutlich erkenn-bar.

Weiteres integrierendes Instrument sind einrichtungsübergreifende Verbundaktivitäten,wie der Austausch von Erfahrungen unter der Federführung der Projektleitung in dreianberaumten Workshops. Gestaltung sowie Ergebnisse dieser Arbeitstreffen sind imWeiteren aufgezeigt.

3.2 Einrichtungsübergreifender AustauschDass Effektivität und Effizienz in einigen Einrichtungen der stationären Altenpflege nichtdem gewünschten Standard entsprechen, liegt nach unserer Einschätzung auch andem fehlenden Erfahrungstransfer über Einrichtungsgrenzen hinweg. Erfahrungsaus-tausch innerhalb einer Profession reflektiert das eigene Handeln, stärkt den Blick fürdas Wesentliche und fördert den Mut für notwendige Maßnahmen in der eigenen Ein-richtung. Wenn überhaupt, findet nach unseren Recherchen ein Austausch lediglichunter den Einrichtungen eines gemeinsamen Trägers statt. Mit der Teilnahme am Pro-jekt erhalten die beteiligten Einrichtungen Gelegenheit des Austausches über die eige-ne Trägerstrukur hinaus. Von Projektseite ist mit den einrichtungsübergreifenden Work-


shops der Austausch innerhalb der Projektzeit gegeben, aber auch intendiert, dass diesechs beteiligten Einrichtungen über den Projektverlauf hinaus, Netzwerkstrukturenpflegen. So können im Projekt angelegte Arbeitsstrukturen und Veränderungsprozessemit den Methoden des Benchmarkings weiter verfolgt und optimiert werden.

3.2.1 Erstes ArbeitstreffenGemäß Projektdesign wird ein erstes einrichtungsübergreifendes Treffen nach Ab-schluss der Informations- und Analysephase anberaumt. Aus den sechs beteiligten Ein-richtungen nehmen 31 Personen, d.h. Heimleitung, Pflegedienstleitung, Wohnbe-reichsleitung, Hauswirtschaftsleitung, Qualitätsbeauftragte, Vertreter aus der Pflege,sowie Küchenleitung, Betriebsräte und Mitarbeitervertretungen, am Treffen teil.

Fünf Monate nach Projektstart liegen von der wissenschaftlichen Begleitforschung dieersten Ergebnisse der standardisierten Befragung der Mitarbeiter zur Arbeitssituationvor. Die Berater haben vor dem Treffen im Rahmen ihrer Beratungsaktivitäten einenFührungs- sowie Mitarbeiterworkshop durchgeführt, eine Analyse der Ausgangsdatenvorgenommen und ein Interventionskonzept erarbeitet. Parallel zur Bildung einer Steue-rungsgruppe und erster Arbeitsgruppen in jedem beteiligten Haus ist eine Schulung derModeratoren durchgeführt worden.

Mit der Präsentation der ersten vorläufigen Ergebnisse sowie der Beschreibung derAktivitäten in den sechs Häusern erfolgt ein erstes Benchmarking. Bei diesen erstenAuswertungen wird die zentrale Rolle der Führungskräfte bei der Bewältigung der ge-stellten Aufgaben im Projekt deutlich, da regelmäßige und verbindliche Kommunikati-onsstrukturen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften kaum existieren. Eine Aufga-be im Projekt muss es sein, die sozialen Beziehungen durch Dienst- und Teamgesprä-che zu stärken mit dem. Ziel, die dienstlichen Belange transparent und kommunizierbarzu gestalten. Entlastung erfahren Führungskräfte, indem sie sich als Teil eines Füh-rungssystems begreifen. Ein reger Austausch unter den Leitungskräften stärkt die Füh-rungspersönlichkeit in ihren Entscheidungen. Sichtbar wird in den ersten Auswertungenauch, dass Mitarbeiter in den beteiligten stationären Einrichtungen in einem hohen Ma-ße sensibilisiert sind für die Bedürfnisse von Bewohnern und deren Angehörigen. Andiese Ressource wird im Projektverlauf angeknüpft.

Ein Ziel des ersten Arbeitstreffens ist das Kennenlernen als unerlässliche Vorausset-zung für den Erfahrungsaustausch im Projektverlauf und die Bildung eines Netzwerkes.Zunächst ist jede Teilnehmergruppe aufgefordert, eine bildlich-symbolische Darstellungzu nutzen und mit der Metapher 'Gefährt auf dem Wasser' als Gemeinschaftsaufgabeein Bild zu malen, welches die gegenwärtige Situation ihrer Einrichtung verdeutlicht.Dieses didaktische Darstellungsmittel löst zunächst unter den Beteiligten Unverständnisaus, wird dann aber mit Engagement und Teamgeist umgesetzt. Ergänzt durch die Er-läuterungen bietet sich für Teilnehmer und Projektmitarbeiter eine hochgradig reflek-tierte Situationsbeschreibung. Ausführungen wie: "uns steht das Wasser bis zum Hals“"wir kentern“, "wissen nicht wohin wir treiben", "einige von unserer Mannschaft drohenvon Bord zu gehen", "wir finden nicht den rettenden Anker und suchen ihn bei demProjekt", "uns fehlt zur Zeit ein guter Kapitän" stellen treffsicher die Arbeitssituation dar.Es lassen sich dabei bereits einige Abstufungen zwischen den Häusern bezüglich desSchweregrades der 'Schiffshavarie' erkennen. Insgesamt transportieren die Präsenta-tionen ein realistisches Bild.

Des Weiteren erhalten die Teilnehmer Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch über ih-ren Arbeitsalltag. Um den Austausch zu optimieren, werden Teilnehmer aus gleichenoder nah verwandten Funktionen zusammengeführt (z.B. Heimleitung / Pflegedienst-leitung / Hauswirtschaftsleitung / Qualitätsbeauftragte / Wohnbereichsleitung / Küchen-leitung / Betriebsräte u. Mitarbeitervertretungen). Die hiermit gegebene Möglichkeit wird


intensiv genutzt; das Bedürfnis nach Austausch und der Wunsch, verstanden zu wer-den, ist spürbar vorhanden.

Das erste einrichtungsübergreifende Treffen hat die Erwartungen der Projektverant-wortlichen voll erfüllt. Schnell hat sich eine offene Gesprächsatmosphäre ergeben. Ar-beitsmethoden, wie Gruppenarbeit, sind engagiert umgesetzt und die Situationsbe-schreibungen sehr eindringlich ausgestaltet worden.

3.2.2 Zweites Arbeitstreff enDie enormen Leistungsanforderungen im Arbeitsalltag der beteiligten Häuser ließen einweiteres gemeinsames Arbeitstreffen erst 18 Monate nach Beginn des Projektes zu. Inden Häusern B, C und F sind inzwischen durch Veränderungen in der Trägerstrukturund/oder Leitungswechsel und weitere interne Effekte die Mitarbeiter bis an die Grenzeder Belastbarkeit gefordert. Aufgrund der äußerst schwierigen Entwicklung in Einrich-tung E (siehe Kapitel 2.5) nimmt an dem Arbeitstreffen nur die neue Heimleitung teil.Dass trotz belastender Entwicklung ein arbeitsreiches und informatives Treffen mit 35Teilnehmern gelingt, zeigt den enormen Willen der Mitarbeiter stationärer Altenpflege-einrichtungen, bei der Gestaltung arbeitsentlastender und gesundheitsfördernderStrukturen aktiv mitzuarbeiten und die Situation für Personal und Bewohner zu verbes-sern. Das Bemühen der Mitarbeiter, das in ihrer aktiven Beteiligung zum Ausdruckkommt, stützt die dem Handlungsansatz zugrunde liegende These, dass Mitarbeiter inder stationären Altenpflege sehr um ihre Klientel bemüht sind.

Haupttagesordnungspunkt ist die Präsentation von Praxisobjekten in den einzelnen Ein-richtungen. Zuvor werden von Seiten der wissenschaftlichen Begleitforschung weitereErgebnisse der Befragung zur Arbeitssituation der Mitarbeiter bei Projektbeginn vorge-stellt (Näheres hierzu Kapitel 4). Es wird unter anderem darauf hingewiesen, dass nichtnur die Belastungen und Ressourcen, sondern auch 'ich-nahe' Persönlichkeitsdimen-sionen, wie 'Selbstwirksamkeitserwartungen', im Beruf eine Rolle spielen. GelungeneKommunikation ist ein probates Mittel, um psychisches und kognitives Potenzial bei derBewältigung von Belastungssituationen zu fördern. Entscheidend sind hierbei die Qua-lität der Gesprächsführung, die Möglichkeit der Mitsprache und die Gewährleistung ei-nes guten Informationsflusses.

Als ein Beleg für eine strukturierte Bearbeitung von Problemen durch eine Arbeitsgrup-pe mit dem Ziel, arbeitsbelastende Faktoren positiv zu verändern, können die anschlie-ßend vorgestellten Praxisobjekte gelten:- Störungsfreie Übergabe bei Schichtwechsel in der Pflege (Haus D)- Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (Haus A)- Bauprojekt gerontopsychiatrische Wohngruppen (Haus A)- Schnittstellenprobleme Hausmeister/Raumpflege/Küche/Pflege (Haus C)- Dienstplangestaltung mit dem PC (Haus B)- Qualitätszirkel Küche – Pflege (Haus F)

Da die Vorgehensweise, die Ergebnisse sowie die Erfahrungen der aufgeführten Ar-beitsgruppen in Kapitel 2 ausführlich beschrieben sind, wird an dieser Stelle daraufverzichtet. Anzumerken ist, dass zu diesem Zeitpunkt in Haus E die REPOSTA-Aktivitäten weitgehend eingestellt sind und eine Projektpräsentation nicht erfolgt.

Eindringlich weisen die Teilnehmer aus Haus D im Anschluss an ihre Präsentation dar-auf hin, dass bei aller positiven Entwicklung der Arbeitsstrukturen durch die Teilnahmeam Projekt die Arbeitsbelastungen letztendlich nicht kompensiert werden. (siehe hierzuauch Kapitel 2). In einem vorbereiteten Papier äußern sie: "Die Auswirkungen des Pfle-geversicherungsgesetzes auf die stationäre Altenhilfe, mit den bekannten Refinanzie-rungsproblemen der Einrichtungen bei ansteigender Bürokratisierung, nicht ehrlichenund realitätsbezogenen Durchschnittszeiten bei der Einstufung, Vernachlässigung des


zusätzlichen Bedarfs an sozialer Betreuung von dementen Bewohner/innen u. ä., ste-hen einer menschenwürdigen und qualitätsorientierten Pflege entgegen und könnenauch bei einer weiteren Optimierung der Arbeitsstrukturen nicht aufgefangen werden."(Quelle: Protokoll des 2. Einrichtungsübergreifenden Treffens am 23.01.2003)

Sie befürchten eine weiter Zunahme von arbeitsbelastenden Faktoren und stellen fest,dass die Qualität der Pflege in Gefahr ist. In der anschließenden Diskussion untermau-ern auch andere Teilnehmer diese Meinung. Das Papier offenbart, wie belastend dieArbeitssituation in der stationären Altenpflege derzeit wahrgenommen wird und dieHoffnung auf positive Veränderung einer resignativen Haltung weicht.Im Anschluss an die Projektpräsentation stehen die Teams allen Beteiligten für Fragenund weitere Informationen zur Verfügung. Allerdings wird diese Möglichkeit nur von we-nigen in Anspruch genommen. Aktuelle Informationen über Trägerentscheidungen, wiez.B. die Auslagerung der Küche an eine Fremdfirma, und der hohe Krankenstand ineinigen Häusern verhindern in der 2. Tageshälfte eine entspannte Atmosphäre. ZurEntlastung der Teilnehmer wird von der Projektleitung die Entscheidung zur frühzeiti-gen Beendigung der Veranstaltung getroffen.

3.2.3 Dritt es Arbeitstreff enDas dritte einrichtungsübergreifende Treffen findet nach Abschluss der Beratertätigkeitin den beteiligten Häusern statt. Die Zahl von 14 teilnehmenden Mitarbeitern aus fünfEinrichtungen ist symptomatisch für die angespannte Personalsituation in Altenpflege-heimen. Besonders die Mitarbeiter der Einrichtungen C und F sind aufgrund tiefgreifen-der Veränderungen und ungewisser Perspektive personell stark belastet und wenigmotiviert, die verbleibenden Ressourcen für ein Arbeitstreffen einzusetzen. An dieserStelle sei noch einmal daran erinnert, dass in Haus E die Beratung eingestellt ist undnur die wissenschaftliche Begleitforschung in Kontakt mit der Einrichtung steht. AusSicht der Projektleitung und des Beraters erscheint daher eine Teilnahme dieser Ein-richtung am dritten Workshop nicht sinnvoll.

Anknüpfend an die guten Ergebnisse der bildlich-symbolischen Darstellung unter derMetapher 'Gefährt auf dem Wasser' zu Projektbeginn wird diese Arbeitsmethode aufge-griffen. In Form eines Weges ist die Entwicklung der letzten zweieinhalb Jahre nachzu-zeichnen. Die Aufgabe wird von allen Gruppen ideenreich und anschaulich gelöst; dieim Projekt geübten Arbeitsmethoden, wie Teamwork und Reflexion der Arbeitssituation,tragen wesentlich dazu bei.

Die drei folgenden Kommentare (nach Protokoll) zu den gefertigten Bildern sind exem-plarisch für die tatsächlichen und wahrgenommenen Entwicklungen in den Einrichtun-gen im Zeitraum des Projektes von Mai 2001 bis November 2003.

Haus BEs handelt sich dabei um ein Gewässer mit unterschiedlich hohem Wasserstand undWellengang sowie um einen Fels in der Brandung. In 2001 wird mit dem Beginn desREPOSTA-Projekts eine Qualitätsprüfung durch den MDK, die einige Kopfschmerzenbereitet hat, erfolgreich abgeschlossen und mit der positiven Rückmeldung des MDKkann zunächst ruhigeres Fahrwasser erreicht werden.

In der ersten Hälfte des Jahres 2003 gibt es erhebliche wirtschaftliche Probleme. DieGeschäftsführung stellt ein Ultimatum für die Weiterführung des Betriebs, dass drasti-sche Veränderungen erforderlich macht. Zu diesem Zeitpunkt steht der Einrichtung dasWasser bis zum Hals. Eine Arbeitsgruppe innerhalb des Hauses befasst sich mit derKonsolidierung der Bilanzen. Einnahmen und Ausgaben werden überprüft. Die Krisegipfelt in einer "Brandrede" des Geschäftsführers Mitte 2003. Bis zum Ende des Jahresgeht die Flutwelle kontinuierlich zurück, zwar kann noch nicht davon gesprochen wer-den, dass wieder ruhiges Fahrwasser erreicht ist, aber aus der seinerzeit sehr ange-


spannten Lage ist viel Spannung herausgenommen worden, da die finanzielle Situationdeutlich verbessert werden konnte.

Haus DAnhand der Metapher einer Rennstrecke wird die Situation beschrieben. Am Anfangdes REPOSTA-Projekts gibt es viel Euphorie und großen Elan unter der Mitarbeiter-schaft. Die Sitzungen der Fokus-Gruppen sind sehr ermutigend, weil vieles zur Sprachekommt. Allerdings muss im weiteren Verlauf festgestellt werden, dass die Mitarbeitereher vom Rand her zuschauen. Vehement losgelegt haben zunächst die Führungs-kräfte, wobei jedoch viele Mitarbeiter Fahnen schwenkend und applaudierend am Weg-rand stehen und manche Mitarbeiter auch tatsächlich mitgefahren sind. Zur Halbzeitwird deutlich, dass die Aktivität zu viel in Qualitätszirkeln stattfindet und zu wenig ander Basis geschieht. Zu diesem Zeitpunkt kann der Berater der Einrichtung als Staube-rater sehr hilfreich eingreifen. Danach geht es im Tempo etwas gedrosselt weiter, wobeisich zu Beginn der zweiten Halbzeit eine kritischere Stimmung etabliert und mehr inFrage gestellt wird. An dieser Stelle der Rennstrecke ist eine Tankstation nötig in Ge-stalt einer Mitarbeiterversammlung. Sie stellt eine Zäsur dar, in der reflektiert wird, wasbewegt worden ist und was noch verändert werden soll. Im Folgenden gibt es Mooreund Sümpfe, die zu durchqueren sind, manche Sackgasse, aus der man wieder zu-rückfahren muss, etwa wenn Qualitätszirkel an bestimmten Punkten nicht weiterkom-men und von außen Hilfe benötigen. Es gibt aber zwischendurch immer wieder auchgrüne Tupfer einer Wiese am Rand der Strecke. In diesem Streckenabschnitt tauchenauf dem Bild viele Personen am Rande der Strecke auf, die Beteiligung darstellen undvor allem eine Zunahme an Verständnis für andere Bereiche symbolisieren. Mittlerweilewird die Straße auch nass und rutschig, wenngleich immer wieder auch die Wolkendek-ke aufreißt und die Sonne ein wenig durchkommt. So ist im Moment die weitere Ent-wicklung noch nicht ganz klar. Im Bild geblieben bedeutet das, ein Boxenstopp stehtan, um sich zu orientieren, wie es weitergehen soll. Vom Namen REPOSTA hat mansich vor einiger Zeit bereits getrennt. Dennoch geht es weiter mit der Qualitätszirkelar-beit, aber eben nicht mehr unter der Bezeichnung REPOSTA, wodurch die Ablösungdeutlich wird und die Absicht, den Veränderungsprozess in eigener Regie weiter zuführen.

Haus FDie Ausgangssituation ist zwar nicht gut, dennoch macht sich bei Beginn desREPOSTA-Projekts eine Starteuphorie breit mit der Erwartung, dass es nun zu einemallmählichen Aufstieg aus der Talsohle kommen wird. Tatsächlich ist es dann jedochein Zickzackkurs, der sich einstellt. Nach der ersten Hälfte, d.h. zur Halbzeit, kommtdann "der Hammer". Es werden Finanzierungslücken aufgedeckt, die mit einem Schlagdie Mitarbeiter in eine völlige Ungewissheit hinsichtlich der Zukunft der Einrichtung wieauch der beruflichen und persönlichen Zukunft versetzen. Die Verzögerungen bei Ein-führung des Qualitätsmanagements behindern zunächst über einen langen Zeitraum dieEntwicklung der Einrichtung und blockieren auch die Bemühungen im Zuge desREPOSTA-Projekts. Die Mitarbeiter müssen lange auf Vorlagen von Seiten des Quali-tätsmanagements warten und demzufolge können REPOSTA-Arbeitsgruppen ihre Ar-beit nicht fortsetzen, denn es ist nicht klar war, ob die Bemühungen vergebens seinwürden bzw. ob die Ergebnisse mit den angekündigten Qualitätsmanagementvorgabenübereinstimmen würden oder aber angepasst werden müssen. Dennoch haben sichviele Mitarbeiter immer wieder zusammengerauft, woran auch der Berater einen großenAnteil hat.

Neben diesen Verzögerungen kommt es durch Entscheidungen vom Träger immer wie-der dazu, dass Ergebnisse der Arbeitsgruppen konterkariert werden. Dadurch sinkt dieMotivation der Mitarbeiter, Schnittstellen werden weniger bearbeitet, die Umsetzungweniger stringent verfolgt, weil die Aufmerksamkeit auf andere Prozesse gelenkt wirdund Befürchtungen kursieren, die eher zu einer abwartenden Haltung in der Mitarbei-


terschaft führen. Verdeutlicht wird diese sehr schwierige Situation durch eine Axt ineinem Kopf, der an einer stark abschüssigen Wegstrecke abgebildet ist. Zwar gibt esnoch einige verbliebene grüne Blättchen an Bäumen am Wegesrand, aber das Gefälledes Weges zeig die Gefahr eines steilen Absturzes auf. Einige heftige Blitze unterstrei-chen die Gefahrensituation. Gerade bei einer solchen Talfahrt würde REPOSTA jetztdringender denn je benötigt, daher wird das unmittelbar bevorstehende Beratungsende,"das Spiel wird abgepfiffen", allgemein bedauert. Mitarbeiter, die jahrzehntelang zu-sammengearbeitet haben, sind jetzt plötzlich einer anderen Firma zugeordnet und müs-sen zu anderen Bedingungen arbeiten. Jeder Bereich muss also für sich neue Initiati-ven entwickeln, ein gemeinsames Vorgehen wird dadurch erschwert.

Die Zertifizierung steht ebenfalls bevor und soll zügig eingeführt werden. Das erzeugtzusätzlichen Druck. Generell muss festgestellt werden, dass der Träger eine konstrukti-ve Umsetzung der REPOSTA-Bemühungen verhindert. Aus dem beschriebenen Verlaufwird der Schluss gezogen, dass sowohl Beratungsaktivitäten, wie REPOSTA, als auchQualitätsmanagement trägergestützt sein müssen, sonst sind beide Ansätze nur sehreingeschränkt wirkungsvoll.

Deutlich wird an den obigen Beschreibungen, wie in einer Organisation der stationärenAltenpflege mit dem gesellschaftlichen Auftrag der Versorgung alter pflegebedürftigerMenschen externe wie interne Faktoren die Arbeitssituation erschweren und zu psychi-schen und physischen Belastungen führen. Eine ressourcenfördernde Personalent-wicklung und die Optimierung der Organisationsstrukturen erhöhen die Effizienz undEffektivität, sind aber auch gebunden an den Veränderungswillen auf verschiedenenEbenen. Träger und Einrichtung profitieren von einem kooperativen Führungsstil, derdas Erfordernis von Absprachen und Abstimmungen einschließt. Informationsaustauschdurch die konsequente Institutionalisierung von Kommunikation erhöht die Akzeptanzfür notwendige Entscheidungen und gibt den Beteiligten das Gefühl, ernst genommenzu werden und einbezogen zu sein. Es wäre zu prüfen, ob die formale Kompetenz inden Einrichtungen zu gering ist, um konstruktive Beratung und Organisationsentwick-lung nach den Notwendigkeiten einer Einrichtung auszurichten. Durch eine Verlagerungvon Kompetenzen in die Einrichtungen bzw. durch eine größere Mitsprachemöglichkeitbei Entscheidungen des Trägers lösen sich entstehende Konflikte eher auf. Wie moti-viert die Mitarbeiter trotz schwieriger Arbeitsbedingungen die ihnen gestellten Aufgabenzur Aufrechterhaltung des Betriebsablaufes bewältigen, ist eine nicht zu unterschätzen-de Ressource. Darüber hinaus wird hier der Wille zur aktiven Gestaltung einer befriedi-genden Arbeitssituation erkennbar.

Der Erfolg des Projektes ist letztendlich auch davon abhängig, wie die erreichten Ver-änderungen in den Einrichtungen zu sichern sind, ob etwa neu geschaffene Instru-mente, wie Steuerungsgruppen oder Arbeitsgruppen, überdauern und positive Anstößeweiterentwickelt werden. Die leitende Frage "Was können Sie gemeinsam dazu beitra-gen, positive Entwicklungen zu sichern und negative zu minimieren?", wurde einrich-tungsweise in Arbeitsgruppen beantwortet. Entsprechend der obigen Schilderungen zuden Bilderläuterungen werden nachfolgend die Ausführungen der Einrichtungsvertreter(gemäß Protokoll) zum Transfer der neu geschaffenen Instrumente in den Häusern B, Dund F vorgestellt:

Strategien von Haus BAngesichts der Größe des Hauses gestaltet sich ein enger Kontakt zwischen Leitungund Basis schwieriger als in Häusern mit geringerer Platz- und Mitarbeiterzahl. Es fin-den regelmäßig Teamgespräche statt, sowohl in der Pflege als auch in Verwaltung undKüche. Die sog. Pflegerunde mit Bereichsleitern und Stellvertretern trifft sich wöchent-lich, ebenso die Leitungsgruppe, die aus den jeweiligen Leitungen der Bereiche bestehtund mit der Steuerungsgruppe identisch ist. Als wichtig angesehen wird, dass es ent-


scheidungskompetente Mitarbeiter, d.h. Leitungskräfte sind, die in diesem Gremiumzusammen kommen.

- Transparenz schaffen und Transparenz vom Träger einfordernTransparenz soll geschaffen werden, indem einerseits Teamleitungen die gefasstenBeschlüsse, Neuerungen und andere wichtige Informationen in die Teams hineintragen,andererseits aber auch von der Einrichtungsseite gegenüber dem Träger mehr Tran-sparenz eingefordert wird. Allerdings sollte gemäß dem Motto "Ein gutes Huhn gackerterst, wenn das Ei gelegt ist", nicht jede Idee und Anfangsüberlegung gleich breit ge-streut werden.

- Kompetenzen festlegen und Verantwortung delegierenAugenmerk muss darauf gelegt werden, dass Kompetenzen festgelegt und Aufgaben-bereiche abgesteckt werden. Dabei muss die Leitungsebene auch Verantwortung dele-gieren können, wo dies möglich ist. Deutlich wird dies bei den Pflegevisiten, hier isteine Pflegedienstleitung bei annähernd 170 Bewohnern überfordert, den von QM-Seitegeforderten Visitenturnus einzuhalten. Diese Aufgabe muss an die Bereichsleiter wei-tergegeben werden.

- Controlling schaffenEin wichtiger Punkt ist die Einführung eines umfassenden Controlling-Systems. Bisherbeschränkte sich dies auf den monetären Aspekt - hier können, wenn es auch einschwieriger Prozess gewesen ist, wieder schwarze Zahlen geschrieben werden. Sinn-voll ist die Erweiterung des Controlling-Instruments auch auf andere Bereiche. Auch dieQualitätssicherung wird demnächst mit dem Ziel der Zertifizierung in Angriff genommen.

- Förderung der Leistungsbereitschaft durch BonussystemeKonzeptuelle Überlegungen gehen in Richtung auf ein Bonussystem zur Förderung derLeistungsbereitschaft. Zwar ist dies im BAT-Tarifbereich nicht vorgesehen, soweit esauf monetäre Anreize bezogen ist. Es spricht jedoch nichts dagegen, etwa bei Errei-chung einer bestimmten Auslastungsquote, z.B. einen Blumenstrauß zu überreichen,oder Stationen bzw. Bereiche, in denen besonders engagiert gearbeitet wird, bei derAusstattung bevorzugt zu berücksichtigen. Es muss also nicht zwingend eine Einzel-person in den Genuss einer solchen Anerkennung kommen, genauso können besonde-re Leistungen oder das Einhalten von Vorgaben durch bestimmte Teams oder Abteilun-gen in dieser Weise gewürdigt werden. Auch an Fortbildungsangebote ist in dem Zu-sammenhang zu denken.

- Informations- und Kommunikationsstrukturen aufbauen und sichernFür das Erreichen der oben genannten Ziele und der Verbesserung der Organisations-abläufe ist es wichtig, eine funktionierende Kommunikationsstruktur aufzubauen und zusichern.


Strategien von Haus FEine Auflistung einrichtungseigener Strategien, die einerseits auf 'Positives sichern' undandererseits auf 'Negatives minimieren' abzielen.

Positives s ichern Negatives minimierenQualitätszirkel und Arbeitskreise weiter-führen und einfordern

auf Bearbeitung der Schnittstellenproble-matik dringen

Unterstützung der Moderatorin Umsetzung von Vereinbarungen fordernund unterstützen

Motivation der Mitarbeiter erhalten undfördern

'Negativ-Propaganda' entgegentreten

Qualitätsmanagement-Anweisungenüber Qualitätszirkel einführen und bear-beiten

Fortschritte und Ergebnisse deutlich ma-chen, d.h. Motivieren und Mut machen,indem auf Erreichtes hingewiesen wird

Mitarbeiter- und Bewohnerbedürfnisseverdeutlichen und in die Arbeit einfließenlassen

Solidarität trotz oder wegen Ausgliederungerhalten

Leitungsverantwortung verdeutlichen undpositive Effekte herausstellen

Besprechungszeiten und Rahmenbedin-gungen sollen erhalten bleiben für Quali-tätszirkel und Arbeitskreis; Vermeidung,Wichtiges 'zwischen Tür und Angel' zubesprechen

Anerkennung und Akzeptanz für die Arbeitder anderen Bereiche kommunizieren

Strategien von Haus D

Positive Entwick lungen sichern Negative Entwick lung en minimierenBesprechungsstrukturen erhalten, fördernund erweitern

Minimierung der Frau-/bzw. Mann-Stundenbei Besprechungen und in Arbeitsgruppen

Informationsfluss weiter ausbauen:theoretisch im Grunde lückenlos, aberpraktisch doch immer wieder Lückeninhaltlich und sachlich Diskussionenzielorientiert führen, hierbei wurde einegute Hilfestellung von REPOSTA geleistetmehr Mitarbeiterbeteiligung fördernModeration sichern und optimieren

Umsetzung von Beschlüssen und Control-ling

Anzumerken ist, dass unter Controlling im oben beschriebenen Kontext nicht die rigideKontrolle der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter und die effiziente Er-bringung des Betriebsoutputs zu verstehen ist. Vielmehr geht es darum, ein System vonRückmeldungen über Abläufe in der Einrichtung und die Erhaltung von Vereinbarungenund Beschlüssen zu institutionalisieren, um Störungen oder Fehlentwicklungen frühzei-tig erkennen und entsprechend darauf reagieren zu können.

3.2.4 Bewertung d er einrichtungsübergreifenden Treff enDer Verlauf und die Ergebnisse der drei Workshops sind positiv zu bewerten. Angesto-ßene Denkprozesse im Bereich der individuellen Arbeitssituation sowie der Situationder Einrichtung werden engagiert reflektiert und beschrieben, notwendige Veränderun-gen erkannt und Lösungsvorschläge erarbeitet. Die Gelegenheit zum Erfahrungsaus-tausch wird ausreichend genutzt. Damit ist ein wichtiges Ziel dieser Treffen erreicht,denn das Gefühl, als Person mit seinen beruflichen Belangen verstanden worden zusein, stärkt das Ich-Gefühl und die Motivation zur aktiven Gestaltung des Arbeitsplat-zes. Im Dialog mit den anderen, Einrichtungsstärken sowie -schwächen sichtbar zu ma-


chen, d.h. sich zu positionieren, fördert den Teamgeist. Erkenntnisse und Anregungenkönnen so nachhaltig in den Arbeitsalltag transferiert werden.

Ob mit den Treffen der Grundstein für einen Austausch der Projektbeteiligten auchnach Projektende gelegt ist, kann nicht beantwortet werden. Die schwierige Personal-situation in den Häusern lässt eher vermuten, dass Kontakte, wenn überhaupt, spora-disch gepflegt werden. Die Willensbekundung zu weiteren Treffen besteht zwar, aller-dings sind sie auch für jede teilnehmende Einrichtung ein hoher Kostenfaktor. Außer-dem bedeutet die Freistellung der Mitarbeiter Überstunden für das übrige Personal.

Der wissenschaftlichen Begleitforschung, den Beratern sowie der Projektleitung stehtmit den Workshops ein weiteres wichtiges analytisches Instrument zur Verfügung. Be-obachtungen und gewonnene Erkenntnisse aus Äußerungen in den Diskussionen undden Ergebnissen der Gruppenarbeiten finden Eingang in den Beratungsprozess. DieKritik von Seiten der Mitarbeiterschaft an dem standardisierten Fragebogen der Be-gleitforschung zu Beginn des Projektes als zu pflegelastig und zu umfangreich wird alswichtige Information für die Erhebung zum Ende des Projektes aufgenommen.

Wie der Beratungsprozess, die Veränderungen in der Trägerstruktur, personelle Dis-kontinuität und weitere interne Effekte das Aufgabenfeld der Projektverantwortlichenphasenweise zu einem Krisen- und Konfliktmanagement erweiterten und zu Unterbre-chungen im angestoßenen Prozess in den beteiligten Organisationen führten, wird imFolgenden aus Sicht der Projektleitung dargestellt.

3.3 InterventionsanlässeDie Auswahl der sechs beteiligten Altenheimeinrichtungen nach ihrem Beratungsbedarferöffnet eine ausreichende Interventionsbandbreite für die modellhafte Etablierung vonOrganisationsentwicklung und verspricht verwertbare Erkenntnisse. Bei den beteiligtenAkteuren erzeugt die Teilnahme allerdings hohe Erwartungen aufgrund ihrer prekärenSituation. Durch intensive Beratung und Begleitung von außen über einen längerenZeitraum erhofft man sich eine rasche Verbesserung der Rahmenbedingungen sowieder individuellen Arbeitssituation. Der emanzipatorische Ansatz - auch als 'Hilfe zurSelbsthilfe' zu verstehen - korrespondiert zu Beginn nicht mit dieser Erwartungshaltung.Ungeübt in der Gestaltung von Handlungsfeldern setzten Leitungskräfte wie Mitarbeiterauf Handlungsempfehlungen von außen.

Im Verlauf der Berateraktivitäten ändert sich die anfängliche Skepsis: Bei dem überwie-genden Teil der Mitarbeiter findet das Modellprojekt gerade deshalb Anklang, weil sieals Experten ihrer Arbeitsbereiche angesprochen werden und einen eigenen Beitrag zurVeränderung der Einrichtung leisten können. Auch der Hinweis der Projektverantwortli-chen auf das Ziel einer Belastungsreduzierung hinzuarbeiten, erhöht die Motivationzum Mitmachen, erzeugt aber eine ausgeprägte Erwartung gegenüber den Ergebnis-sen.

Zuvor gilt es allerdings, Überzeugungsarbeit zu leisten, Krisen aufzufangen und Kon-flikte zu bearbeiten. Da in Kapitel 2 die Entwicklung der beteiligten Häuser aus Sichtder Berater ausführlich beschrieben ist, wird an dieser Stelle darauf verzichtet. EineBeschreibung behindernder Faktoren bei der Personal- und Organisationsentwicklungerfolgt exemplarisch. Es sei allerdings hier aus Sicht der Projektleitung angemerkt,dass mit diesen Beispielen keine Ausnahmesituationen in der deutschen stationärenPflegelandschaft beschrieben werden. Auch aus anderen Erfahrungskontexten, z.B.den Fortbildungen für Leitungskräfte aus der Altenpflege, sind diese externen wie inter-nen Problematiken der Projektleitung in ihrer Funktion als Geschäftsführerin einer Fort-und Weiterbildungseinrichtung für Pflegeberufe bekannt.


Die Geschäftsführung der Niedersächsischen Akademie, der zukünftige Berater sowiedie Heimleitung sind die Hauptgesprächspartner im Bewerbungsverfahren. Die Heim-leitung ihrerseits gibt die Informationen an die Geschäftsführung des Trägers weiter.Besonders positiv fallen von Anfang an das Interesse und die Mitarbeit der Trägerver-treter im Haus A, einem Träger der freien Wohlfahrtspflege, und im Haus D, einemkirchlichen Träger, auf. Das einem Krankenhausträger zugehörige Haus B erhält vonder Geschäftsleitung die Erlaubnis zur Teilnahme, ein weiterer Kontakt besteht zu-nächst nicht. Aber auch in Haus E wird von Anfang an ein Signal zur Mitarbeit von Sei-ten der Geschäftsführung gesetzt, während die Mitarbeitervertretung eine eher abwar-tende Haltung einnimmt. Der Träger der Häuser Haus C und F, ebenfalls ein bundes-weit aktiver Träger der freien Wohlfahrtspflege, tritt nur als Unterzeichner des Vertragesin Erscheinung. Die differenzierten Ausführungen über die Startbedingungen erschei-nen an dieser Stelle zum besseren Verständnis der weiteren Entwicklung im Projekt-verlauf angezeigt.

An welchen Punkten die Integration aller Beteiligten durch unterstützende Maßnahmender Projektleitung begleitet werden muss und welche Anlässe diese Intervention erfor-derlich machen, wird im Weiteren exemplarisch an den Häusern B und E aufgezeigt.

3.3.1 Intervention in Haus B (vgl. hierzu Kapitel 2)Gleich nach Start der Beratungsaktivitäten in Haus B gibt es einen Personalwechsel aufder Pflegedienstleitungsebene. Akzeptanz für das Projekt besteht bei der neuen erfah-renen Führungskraft von Anfang an. Die Berateraktivitäten werden von ihr als Unter-stützung bei der Bewältigung anstehender vielfältiger Aufgaben wahrgenommen. Dasssich aus diesem Personalwechsel ein höherer Bedarf an Informationen über die einzel-nen Arbeitsschritte im Projekt ergibt, liegt in der Natur der Sache.

Die Situation in der Einrichtung B kann als angespannt und schwierig bezeichnet wer-den. Ein Wechsel der Trägerschaft ist wenige Monate vor Projektbeginn vollzogen wor-den. Den Projektverantwortlichen zeigt sich ein Bild tiefer Unsicherheit und aufgestau-ter Aggression bei der ersten Mitarbeiterversammlung. Ängste vor noch mehr Arbeits-aufgaben und Veränderung werden geäußert. Nur vereinzelt wird in der Teilnahme eineChance zur Verbesserung der Arbeitssituation gesehen. Eine abwartende Haltungüberwiegt. Erkennbar ist, dass die neue Pflegedienstleitung in der Lösung der pflegeri-schen und organisatorischen Probleme einem hohen Erwartungsdruck von Trägerseiteund Pflegemitarbeitern ausgesetzt ist. Umbau und Umorganisation der Küche belastennicht nur das Küchenpersonal, sondern wirken sich ebenfalls erschwerend auf die Ab-läufe in den Wohnbereichen aus.

Unerfüllte Erwartungen aller beteiligten sozialen Akteure nach schnellen Lösungen,besonders im Pflegebereich, entladen sich bald nach den ersten Berateraktivitäten ineiner ablehnenden Haltung gegenüber dem Berater. Dieser wird als parteiisch in seinenKontakten mit Leitungskräften und mit einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen. Einzel-gespräche dienen hierfür als Beleg. Inhalte der Gespräche sind zwar nicht bekannt, dieTatsache als solche führt zu Mißtrauen. Heimleitung und Pflegedienstleitung forderndaraufhin ein Gespräch mit der Projektleitung an.

In einer Gesprächsrunde unter Mitwirkung der oberen Leitungsebene des Hauses, demBerater und der Projektleitung wird der Konflikt bearbeitet. Von Anfang an ist in dieserRunde trotz großer Emotionalität eine Auseinandersetzung auf der Sachebene gutmöglich. Der Berater betont seine Objektivität gegenüber allen Beteiligten. Die Notwen-digkeit von Einzelgesprächen ergibt sich seiner Meinung nach aus den vielfältigen Pro-blemen in der Mitarbeiterschaft. Der entstandene Eindruck mangelnder Objektivität ge-genüber Leitungskräften und/oder einigen Mitarbeitern sollen in weiteren Gesprächenaufgearbeitet werden. Die weitere Vorgehensweise der Beratertätigkeit wird mit Heim-leitung und Pflegedienstleitung diskutiert und abgestimmt. Intransparenz und Kommu-


nikationsstörungen sind als Konfliktauslöser, zu der alle Beteiligten ungewollt beigetra-gen haben, erkannt. Die Leitungskräfte fühlen sich in ihrer Aufgabenvielfalt bestätigtund zeigen Bereitschaft zur weiteren Zusammenarbeit mit dem Berater.

Mit dem Trägerwechsel, einige Monate vor Projektbeginn, werden an die Leitungsebe-ne von Haus B neue Anforderungen im Hinblick auf den Informationsfluss gestellt. Ent-scheidungen des Trägers über Umstrukturierungsmaßnahmen scheinen nicht in genü-gendem Maße offengelegt zu sein. Arbeitsplatzunsicherheit entsteht unter der Mitar-beiterschaft. Man sieht den Fortbestand der Einrichtung gefährdet, besonders da Infor-mationen über eine schwierige finanzielle Lage laut werden. Leitungsebene und Mitar-beiterschaft fühlen sich in ihrer Besonderheit als stationäre Altenpflegeeinrichtung ge-genüber den Verantwortlichen des Trägers mit Schwerpunkt der Krankenhausversor-gung unverstanden.

Die Präsentation des Projektdesigns und der ersten Ergebnisse der wissenschaftlichenBegleitforschung vor Vertretern des Krankenhausträgers auf Initiative der Projektleitunghin zeigt positive Wirkung. Die Situation in der Altenpflegeeinrichtung wird als schwierigerkannt, der Projektleitung Zusammenarbeit zugesagt. Angedacht ist, wie von denProjektverantwortlichen von Beginn an vorgesehen, die Teilnahme eines Vertreters desTrägers an den Steuerungsgruppensitzungen.

Als Ergebnis sei an dieser Stelle vorweggenommen, dass dieses Vorhaben nur spora-disch gelingt. Die Auswirkungen der schwierigen finanziellen Lage des Trägers, die andieser Stelle nicht erörtert werden soll, mag dazu beigetragen haben. Anfängliche Wi-derstände in der Mitarbeiterschaft gegen die Teilnahme am Projekt ist spätestens mitden ersten Erfolgen der Steuerungsgruppe und der Arbeitsgruppen überwunden. Weite-re Gespräche mit der Projektleitung dienen mehr dem Informationsaustausch. Diesepositive Entwicklung kann zum einen den erheblichen Anstrengungen zur konstruktivenZusammenarbeit von Pflegedienstleitung und Heimleitung zugerechnet werden, zumanderen aber den positiven Effekten, die ein Führungskräftewechsel - in diesem Falleine neue, gut ausgebildete Pflegedienstleitung - mit sich gebracht hat. (Zum weiterenVerlauf in Einrichtung B siehe Kapitel 2)

3.3.2 Intervention in Haus E (vgl. hierzu Kapitel 2.5)Demgegenüber nimmt die Teilnahme am Modellprojekt in Haus E, einer Einrichtung inkirchlicher Trägerschaft, einen ungünstigeren Verlauf. Heimleitung und Pflegedienst-leitung sind bei Projektbeginn weniger als zwei Jahre im Haus tätig. Mangelnder Team-geist und unzureichende Kommunikationsstrukturen stören den organisatorischen undpflegerischen Ablauf. Die Arbeit der Heimleitung wird von den Mitarbeitern unterschied-lich bewertet, zwei Meinungslager bilden sich. Diese Bewertungsunterschiede lassensich auch nicht durch einen Supervisionsprozess vor Projektteilnahme konstruktiv be-arbeiten. Im Vergleich mit der Ist-Analyse der anderen beteiligten Einrichtungen stelltsich die Situation für das Projektteam äußerst schwierig dar, denn neben fachlichen,behindern auch persönliche Differenzen unter den Leitungskräften und in der Mitarbei-terschaft eine konstruktive Zusammenarbeit. Die Heimleitung setzt auf eine externeBeratung zur Reduzierung des Problemgeflechtes als letztes Mittel. Der Geschäftsfüh-rer signalisiert aktive Unterstützung auch in Form von Teilnahme an der Steuerungs-gruppe.

In den ersten Arbeitstreffen wird die Erwartungshaltung der Mitarbeiterschaft besondersin Bezug auf eine Optimierung der Führungsorganisation, des Führungsverhaltens so-wie der Transparenz durch verbesserte Kommunikationsstrukturen erkennbar. Die Pro-jektleitung sowie der Berater nehmen besonders bei den Leitungskräften ein deutlichesSignal zur Mitarbeit und zur Veränderung war. Die vom Berater initiierten Arbeitsgrup-pen gehen die gestellten Aufgaben an, erste getroffene Vereinbarungen werden in denArbeitsablauf integriert und erprobt.


Parallel zur aktiven Umsetzung der Arbeitsmethoden des Projektes spitzen sich diepersönlichen Differenzen zu. Der Berater gerät zwischen die Fronten von Geschäftsfüh-rung, Leitungsebene der verschiedenen Funktionsbereiche und Mitarbeitervertretung,da einzelne Gruppen ihre Interessen nicht gewahrt sehen. Die neutrale Haltung desBeraters wird als ungenügendes Interesse und Unverständnis für die geäußerten Pro-bleme einzelner Gruppen interpretiert. Einzelgespräche werden - genau wie in Haus B -als Parteinahme für einzelne Interessen wahrgenommen. Zunächst gelingt es der Pro-jektleitung vermittelnd einzuwirken, allerdings lässt die Komplexität der Konflikte auf derzwischenmenschlichen Ebene keine eindeutige Problembeschreibung zu. Das Angebot,an den Supervisionsprozess vor Projektbeginn anzuknüpfen, wird von allen Beteiligten,besonders der Geschäftsführung, abgelehnt. Man sieht in dieser Methode kein geeig-netes Mittel zur Reduzierung der Konflikte. Die Heimleitung nutzt das Gesprächsange-bot der Projektleitung zur Klärung eigener Verhaltensmuster. Unterschiedliche Füh-rungsstile und mangelnde Kooperation von Heimleitung und Pflegedienstleitung werdendabei offensichtlich und zeigen die problematischen Sozialbeziehungen im Haus auf.Der Arbeitsvertrag der Pflegedienstleitung wird nicht verlängert. Zur Integration derneuen Pflegedienstleitung in die Projektaktivitäten findet bald nach ihrem Arbeitsbeginnein Gespräch mit der Projektleitung statt. Hier erläutert die neue Leitungskraft ihr Kon-zept zur Reduzierung pflegerischen Defizits und hofft, durch einen kollegialen Füh-rungsstil die Sympathie der Mitarbeiter zu gewinnen. Die im Projekt angewendetenMethoden sieht sie als Unterstützung und Ergänzung ihres Vorgehens an.

Die Motivation zu einer konstruktiven Bearbeitung der belastenden Faktoren, beson-ders der interpersonalen Schwierigkeiten, kann auch durch die Vermittlungsbemühun-gen der Projektleitung nicht herbeigeführt werden. Zuerst kündigt die Pflegedienstlei-tung, kurze Zeit später die Heimleitung. Beide monieren, von Geschäftsleitung und vomTrägervertreter im Umgang mit der heterogenen Mitarbeiterschaft nur mangelhaft un-terstützt worden zu sein und auf wenig Verständnis für die zu leistende Arbeit und fürdie notwendigen Reformen gestoßen zu sein. Für die Mitarbeiter bedeuten der erneuteWechsel im Amt der Pflegedienstleitung nach kurzer Verweildauer und der Weggangder Heimleitung eine weitere Belastung der Arbeitssituation. Es schwächt die Funkti-onsfähigkeit der Organisation.

Als Auslöser dieser krisenhaften Entwicklung sind nicht einzelne externe oder interneFaktoren auszumachen. Eine Zuschreibung von schuldhaftem Verhalten stellt zwar einentlastendes Moment für einzelne Akteure dar, wird der Komplexität sozialen Handelnsaber meist nicht gerecht. Aus diesem Grund bietet die Projektleitung in Abstimmung mitdem Berater zunächst der Geschäftsleitung und den Trägerverantwortlichen eine Prä-sentation über die bisher angestoßenen Aktivitäten und die ersten Ergebnisse der wis-senschaftlichen Begleitforschung an. Hiermit wird den Verantwortlichen die Möglichkeitder Information und Diskussion über einzuleitende Schritte eröffnet. Neben Kirchenvor-stand, Geschäftsführung und Mitarbeitervertretung nimmt auch die amtierende Heim-leitung an dem Treffen teil. Besonders im Hinblick auf die Personalauswahl zur Beset-zung der frei gewordenen Leitungspositionen vereinbaren die Gesprächspartner einweiteres Treffen, allerdings ohne Beteiligung der Heimleitung. Dass von Trägerseitevorgestellte Personalkonzept, Heimleitung und Pflegedienstleitung in Personalunion zubesetzen und dieser Leitungskraft eine Qualitätsmanagerin zu Bewältigung der Aufga-ben zur Seite zu stellen, findet nicht die Zustimmung von Projektleitung und Berater.Die ohnehin zahlenmäßig schwache Besetzung der mittleren Leitungsebene, die ge-kennzeichnet ist durch zwischenmenschliche Konflikte untereinander und durch Diffe-renzen zwischen Leitung und Pflegekräften, lassen eine hohe Präsenz der verantwortli-chen Pflegefachkraft erforderlich erscheinen, um auftretenden Meinungsverschieden-heiten begegnen, die Pflegequalität überprüfen und gegebenenfalls anleitende Funktionausüben zu können. Unterstützt durch ein schlüssiges Fortbildungskonzept sind eineressourcenfördernde Personalentwicklung und die Stabilisierung der Organisation ausSicht der Projektverantwortlichen trotz aller widrigen Bedingungen weiterhin möglich.


Nachvollziehbar ist der Wunsch der Verantwortlichen, eine starke Persönlichkeit mitLeitungserfahrung zur Bewältigung der Krise in der Einrichtung einzusetzen. Nach ei-nem Bewerbungsverfahren wird zunächst eine Heimleitung mit Pflegedienstleitungsauf-gaben, kurze Zeit später ein Qualitätsmanager eingestellt. Die weitere Projektteilnahmeist zu diesem Zeitpunkt noch nicht infrage gestellt. Der Berater bemüht sich, die ange-stoßenen Prozesse in Gang zu halten und über die Aufrechterhaltung von Kommunika-tionsstrukturen für Transparenz in der Umstrukturierungsphase zu sorgen. Trotz derAnstrengungen ist die Stimmung unter der Mitarbeiterschaft auf dem Tiefpunkt. Unzu-reichende Informationspolitik auf Trägerseite trägt zur weiteren Demotivierung bei.

Schon bei den ersten Gesprächen mit der neuen Heimleitung wird die ablehnendeHaltung gegenüber dem Projekt deutlich. Berater und Projektleitung sind bemüht, Pro-jektdesign und Ziel zu verdeutlichen. Selbst das Argument der unterstützenden Wirkungbei der Umsetzung erforderlicher Maßnahmen überzeugt nicht. Eine fachliche Ausein-andersetzung zur Klärung unterschiedlicher Positionen mit dem Ziel gemeinsamerStrategie wird blockiert. Der Wunsch, den Berater in die Rolle eines teilnehmenden Be-obachters zu drängen, ist für die Projektleitung inakzeptabel. Dennoch wird ein weitererTermin für ein Steuerungsgruppentreffen zunächst vereinbart, von der Heimleitung je-doch ohne Angaben von Gründen kurzfristig abgesagt.

Letztendlich trifft die Projektleitung Ende 2002 die Entscheidung, die Beratertätigkeitruhen zu lassen, da günstige Bedingungen für eine konstruktive Beratungsaktivität nichtherstellbar sind. Das Vorgehen der wissenschaftlichen Begleitforschung bleibt von die-ser Entscheidung zunächst unberührt. Aufgrund mangelnder Bereitschaft der Mitarbei-ter zur Teilnahme am Posttestverfahren und fehlender Interviewpartner bei der Ab-schlussbefragung der Führungskräfte infolge von hohem Krankenstand können die In-strumente der wissenschaftlichen Begleitung nicht zum Einsatz kommen, so dass eineabschließende Bewertung des Veränderungsgeschehens in dieser Einrichtung verun-möglicht wird.

3.4 FazitEin Modellprojekt, welches mit seinen Fragestellungen und Methoden in ein Feld prak-tischer Arbeit mit dem Ziel der Reorganisation einer Einrichtung eingreift, ist externenwie internen Einflussfaktoren ausgesetzt. Daraus folgt, dass auch nicht intendierte Ver-änderungen zur Sicherung des Projektfortganges aufgegriffen und integriert werdenmüssen. In dem Projektzeitraum von zweieinhalb Jahren sind unter den beteiligtensechs Einrichtungen der stationären Altenpflege drei von Veränderungen in der Träger-struktur betroffen, die weitreichende Spuren in der Mitarbeiterschaft hinterlassen. DerWechsel von Leitungskräften auf der oberen und mittleren Leitungsebene in allenFunktionsbereichen sowie die Ausgliederung von Bereichen, wie z.B. die Übernahmedes Küchenbereiches von einer Fremdfirma, behindern angestoßene Prozesse und er-fordern eine flexible Reaktionsweise der Projektverantwortlichen.

Es hat sich rückblickend bewährt, die Integration aller beteiligten Akteure in den Pro-jektkontext dem Aufgabenfeld der Projektleitung zuzuordnen. Gesprächspartnern aufallen Ebenen ist damit die Möglichkeit der Einschaltung einer vermittelnden Instanzgegeben, die nicht direkt in den Beratungsprozess involviert ist. Die Projektleitung trägtdie Verantwortung für den Aufbau funktionaler Kommunikationsstrukturen, an denenBerater, wissenschaftliche Begleitforschung sowie Mitarbeiterschaft der Einrichtungenbeteiligt sind. Bedingungen hierfür sind allerdings Objektivität und Loyalität allen Betei-ligten gegenüber.

Alle beteiligten Einrichtungen haben das Gesprächsangebot der Projektleitung beson-ders in der Anlaufphase zur Klärung der Konzeption und der damit verbundenen Anfor-derungen sowie der Rolle und der Aufgabe des Beraters genutzt. Je länger der Bera-tungsprozess anhält, um so größer wird das Vertrauen in den Berater. Da mit der Be-


ratung konsequent ein emanzipatorischer Ansatz verfolgt wird, der auf die Beteiligungund das Engagement der Mitarbeiter und damit gewissermaßen auf die Selbstheilungs-kräfte der Organisation setzt, wird der Berater zunächst als eine fordernde Person er-lebt. Wertschätzende Kommunikation sowie eingehende Beratung werden jedoch baldals psychosoziale Unterstützung wahrgenommen, wodurch das Vertrauen zum Beraterwächst. Außergewöhnliche, unvorhergesehene Veränderungen in der Trägerstrukturoder auf der Leitungs- bzw. der Organisationsebene können im Projektverlauf dazu füh-ren, dass die Projektleitung um ein klärendes, unterstützendes Beratungsgespräch ge-beten wird. Die Präsenz der Projektleitung in ausgewählten Steuerungsgruppensitzungund die Unterrichtung über den Modellprojektverlauf stärken den personalen Kontakt,unterstreichen das Gesprächsangebot für den Bedarfsfall und senken die Schwelle derInanspruchnahme.


4. Wissenschaft li che Begleitung

4.1 Begleitforschung sdesignAls zentrale Aufgabe der Begleitforschung im gegebenen Projektrahmen wird die möglichstumfassende Sammlung und systematische Auswertung von Daten über die Situation derEinrichtungen und ihrer Veränderungen während der Laufzeit des Beratungsprojekts ver-standen. Zum Zweck der Datengewinnung wurden Erhebungsinstrumente entwickelt, die imRahmen von Interviews und Befragungen zum Einsatz kamen. Die mittels dieser Instrumenteerhobenen Angaben von Führungskräften und MitarbeiterInnen der Einrichtungen wurdenausgewertet und analysiert. Um die zu untersuchenden Einrichtungen in ihrer Entwicklungbeschreiben zu können, wurden die jeweiligen Erhebungen zu zwei Messzeitpunkten, undzwar zu Beginn und zum Abschluss des Projekts, in einem sogenannten Praetest-Posttest-Design, durchgeführt. Zusammengefasst stützt sich der Ansatz der Begleitforschung im We-sentlichen auf drei Säulen:I. Standardisierte Befragung der MitarbeiterInnen aus Einrichtungen der stationären

Altenpflege zur Arbeitssituation bei Beginn (Oktober 2001) und bei Abschluss (Okto-ber/November 2003) des Beratungsprojekts,

II. Leitfadeninterviews mit Führungskräften bzw. Steuerungsgruppenmitgliedernebenfalls zu Beginn (Juni 2001) und zum Abschluss (November 2003) des Bera-tungsprojekts.

Im Einzelnen wird die Vorgehensweise beim Einsatz der jeweiligen Instrumente in den weite-ren Kapiteln vorgestellt.

4.2 ZielsetzungMit der Begleitforschung wird erstens das Ziel verfolgt, die Arbeitssituation der MitarbeiterIn-nen in Heimen der stationären Altenpflege zu untersuchen und für den Organisationsablauf,die Mitarbeiterzufriedenheit und die Einrichtungsziele förderliche und hemmende Rahmen-bedingungen zu identifizieren.Zweitens soll untersucht werden, welche Wirkungen Beratungstätigkeit in dem psychosozia-len Sektor 'stationäre Altenpflege' entfalten kann unter Berücksichtigung der Ausgangssitua-tion und externer Einflussfaktoren der Einrichtungen. Dabei soll ermittelt werden, unter wel-chen Voraussetzungen sie besonders günstige Resultate hervorruft und unter welchen Be-dingungen beratungsinduzierte Impulse bzw. Interventionen wenig erfolgreich sind.

4.3 Standardisierte Befragung d er MitarbeiterInnen zur Arbeitss ituation4.3.1 Konzept der standardisierten BefragungDie Analyse des Beratungsprozesses durch die Begleitforschung orientiert sich in ihrem Vor-gehen an einem sehr verbreiteten, fachlich anerkannten Modell, bei dem Wirkungsgrößen inAbhängigkeit von dem Zusammenspiel der am Arbeitsplatz auftretenden Belastungsfaktorenund Ressourcen gesehen werden (vgl. Abb.3). Dieser Ansatz wurde auch bei anderen Stu-dien zugrunde gelegt, etwa bei der BGW/DAK-Studie Altenpflege 2001, so dass hierdurchgute Vergleichsmöglichkeiten bestehen. Unter die Ressourcen im Arbeitszusammenhangwerden Aspekte gefasst, wie die Vielseitigkeit der Arbeitsaufgabe, Handlungsspielraum,Ganzheitlichkeit, Soziale Unterstützung, Mitsprache und Information. Die Belastungen imArbeitskontext werden durch quantitative und qualitative Anforderungen erzeugt, auch Ar-beitsunterbrechungen, schwierige Klienten und Umgebungsbelastungen können einen Bei-trag dazu leisten. In diesen Wirkungszusammenhang spielen selbstverständlich auch Res-sourcen der Persönlichkeit hinein, die allerdings nur - soweit ein direkter Bezug zur Arbeits-aufgabe besteht - erhoben wurden, um nicht die Akzeptanz der Befragung durch weiterge-hende Erhebung von Persönlichkeitsparametern zu gefährden. Konkret wurden hier Fragenbeispielsweise zu altruistischen Verhaltenstendenzen oder zur Bestimmung von Selbstwirk-samkeitserwartungen (gemeint ist damit die Selbsteinschätzung, Mittel zur Erreichung be-stimmter angestrebter Ziele zur Verfügung zu haben) gestellt. Je nach Ausprägung der Res-sourcen und Belastungsfaktoren findet die wahrgenommene Arbeitssituation ihren Nieder-schlag auf der psychischen oder psychosomatischen Ebene. Zu denken ist dabei an Stress-


reaktionen, wie dem Gefühl emotionaler Erschöpfung, das als Burn-out bezeichnet wird, anpsychosomatische Beschwerden oder an das Erleben von Unzufriedenheit mit der Arbeit. Eskann daraus die Arbeitshypothese abgeleitet werden, dass mit steigender Belastung undsinkenden Ressourcen auf der Ebene der Wirkungen a) das Gefühl emotionaler Erschöpfungzunimmt, d.h. Burn-out-Syndrome häufiger auftreten, ebenso wie b) psychosomatische Be-schwerden anwachsen und c) die Arbeitszufriedenheit zurückgeht.

Abb.3: Modellvorstellung d es Bedingung sgefüges *)

*) vgl. zu den zentralen Punkten etwa BGW/DAK-Studie 'Gesundheitsreport 2001 - Altenpflege‘

4.3.2 Erhebung sinstrumentDer Fragebogen setzt sich aus einer Vielzahl von Skalen zusammen, die unterschiedlichenstandardisierten Erhebungsbogen entstammen und ausnahmslos gut geprüft sind hinsicht-lich zentraler Gütekriterien sozialwissenschaftlicher Messinstrumente, wie Reliabilität undValidität. Neben dem Aspekt der Qualität und Aussagekraft besitzt auch die Vergleichbarkeitmit anderen einschlägigen Studien bei der Auswahl der Skalen einen hohen Stellenwert. ZurAufrechterhaltung der Akzeptanz und Motivation der MitarbeiterInnen wurde der Fragebogenbei der Abschlussbefragung gegenüber der Ausgangsbefragung um eine Reihe von Skalengekürzt. Die Auswahl erfolgte dahingehend, dass Skalen, die auf ähnliche oder gleiche Ziel-dimensionen wie andere Skalen fokussieren, sowie Items, deren Aussagekraft geringer zugewichten ist, entfernt wurden. Es sei noch angemerkt, dass bezüglich der Ergebnisse ausder Erstbefragung geringfügige Unterschiede zwischen den im Folgenden präsentierten Er-gebnissen und früheren Ergebnisdarstellungen bestehen. Dies sind auf die an anderer Stelledargelegte Herausnahme eines zunächst einbezogenen Heimes zurückzuführen.

4.3.3 Sample und Rücklauf'Untersuchungssubjekte' sind die in das Beratungsprojekt einbezogenen Einrichtungen derstationären Altenhilfe mit ihren MitarbeiterInnen und Führungskräften. Dies waren zu Beginndes Projekts sechs Altenheime, durch das Ausscheiden einer Einrichtung (s. Kap. 2.5), ver-bleiben fünf Heime, die das Projekt regulär abgeschlossen haben. Obgleich bei der sechstenEinrichtung die Begleitforschung nach Abbruch der Beratungsaktivitäten fortgeführt werdensollte, gelang der Leitung die Mobilisierung der Mitarbeiterschaft nur minimal. Dies mag u.a.mit der schwierigen Situation der Einrichtung zusammenhängen, die durch einen dauerhafthohen Krankenstand gekennzeichnet ist, der selbst die Mitarbeit der Leitung in der Pflegeerforderlich werden ließ. Aufgrund des verschwindend geringen Rücklaufs bei der Mitarbei-terbefragung und der geringen Bereitschaft von Führungskräften zur Teilnahme an den Leit-fadeninterviews musste bei den Interviews von der Durchführung bzw. bei der Mitarbeiterbe-

Belastung● quantitative u. qualitative Arbeitsbelastung● körperliche u. psychische Arbeitsbelastung● Arbeitsunterbrechungen● Dienstzeitregelung● Umgang mit schwierigen,

(z.B. aggressiven) Patienten● Umgebungsbelastungen Persönlichkeitsmerkmale

● Selbstwirksamkeitserwartung● Altruismus

Ressourcen im Arbeitskontext● Vielseitigkeit der Arbeitsaufgabe/● Entscheidungs- u. Handlungs-

spielraum● Soziale Unterstützung● Mitsprache und Information● Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgabe● Einrichtungsbindung● Personale, Organisatorische und Soziale Pflegerische Kompetenz

Auswirkung en● Stressreaktionen, wie Burn-out● Psychosomatische Beschwerden● Arbeitszufriedenheit


fragung von der Auswertung der spärlichen Daten abgesehen werden. Damit liegen von derAbschlussbefragung die Daten von fünf Einrichtungen vor.

Das Vorgehen bei der Mitarbeiterbefragung zum Projektabschluss bestand darin, zunächst injedem Haus eine Mitarbeiterversammlung einzuberufen, bei der die Befragung durchgeführtwurde. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass Rückfragen und Verständnisproblemesofort geklärt werden können. Außerdem kann auf diese Weise sichergestellt werden, dassjeder Mitarbeiter sich konzentriert mit seinem eigenen Erhebungsbogen befasst und keinAustausch untereinander über einzelne Fragen stattfindet. Da aufgrund von Urlaub, Krank-heit und wegen der Aufrechterhaltung des laufenden Betriebes nicht alle MitarbeiterInnen andieser Form der Befragung teilhaben konnten, wurden an alle nicht-teilnehmenden Mitarbei-terInnen Erhebungsbogen, einschließlich eines Anschreibens und Umschlages, ausgehän-digt, die nach Beantwortung im verschlossenen Umschlag in einen Kasten geworfen werdensollten. Diese Box für ausgefüllte Fragebogen wurde an einer zentralen Stelle aufgestellt, dietagsüber für MitarbeiterInnen zugänglich sein musste. Meist war dies ein Raum der Verwal-tung bzw. Rezeption. Das Vorgehen bei der Eingangsbefragung ähnelte dem beschriebenenVerfahren. Es wurden Teamsitzungen zur Verteilung der Fragebogen genutzt, die Rückgabeerfolgte über die Verwaltung bzw. Leitung in einem verschlossenen Umschlag.

Der Rücklauf belief sich in der Ersterhebung auf etwas über 50% und lag bei der Enderhe-bung nur geringfügig niedriger bei 47%. Damit kann der Rücklauf zwar nicht als optimal, aberfür Umfragen dieser Art als durchaus akzeptabel angesehen werden. Folgende Tabelle zeigtdie absoluten Zahlen und die Rücklaufquoten der Abschlussbefragung in den einzelnen teil-nehmenden Einrichtungen.

Tab.: Rück laufquote in der Abschlussbefragung

Altenheime *) an Mitar-beiterausgehän-digte Fra-gebogen

Rücklaufinsge-samt

Rücklauf inProzent derMitarbeiter-zahl /Spalte 2 : 3

A 44 33 75B 120 35 29C 44 24 55D 88 55 62,5F 49 16 33Gesamt: 345 163 47,25

*) Das Altenheim E musste aufgrund geringer Beteiligung aus demSample entfernt werden. Von ca. 80 an die Mitarbeiterschaft aus-gegebenen Fragebogen wurden lediglich 5 ausgefüllt zurückgege-ben, so dass eine gehaltvolle Auswertung nicht möglich war.

Von insgesamt etwa 345 beschäftigten MitarbeiterInnen (exkl. Zivildienstleistenden) in denfünf einbezogenen Häusern haben 161 einen Fragebogen ausgefüllt, das entspricht demgenannten Anteil von 47%. Die einrichtungsbezogene Rücklaufquote variiert stark und er-streckt sich von 75% der MitarbeiterInnen im Haus A über die Häuser D und C mit immernoch deutlich über 50% Rücklauf zu der Einrichtung F, bei der lediglich ein Drittel der Mitar-beiterschaft den Fragebogen ausgefüllt hat, bzw. Haus B, bei dem nur 29% des Personalsteilgenommen haben.

Die Frage der Repräsentativität stellt sich damit weniger bei den Häusern A, C und D. Dage-gen ist sie berechtigt bei den Häusern B und F. Problematisch ist die Erfassung eines nurgeringen Anteils von einer anvisierten Gesamtheit, wie hier der vollzähligen Belegschaft ei-ner Einrichtung, insbesondere dann, wenn der differenziellen Erreichbarkeit oder Teilnah-mewilligkeit eine systematische Verzerrung zugrunde liegt. Beispielsweise könnte bei denMitarbeiterInnen, die der Einrichtung oder dem Beratungsprojekt besonders kritisch gegen-überstehen, die Bereitschaft zur Teilnahme niedriger oder durch einen auf Überlastung oderDemotivation zurückzuführenden hohen Krankenstand die Erreichbarkeit von MitarbeiterIn-


nen mit einer Burn-out-Symptomatik geringer sein. Allerdings wäre auch dann ein Vergleichder Einrichtungen noch zulässig, wenn sich diese Fehlertendenz über alle Häuser gleichmä-ßig verteilt. Eine mögliche Ursache, warum nicht von einer Gleichverteilung der Fehlerten-denzen ausgegangen werden kann, ist eine unterschiedliche Motivationslage der Mitarbeite-rInnen etwa in Verbindung mit verschiedenen Arbeitssituationen und Kontexten, denen sichdie MitarbeiterInnen gegenüber sehen. Danach könnten Einrichtungen mit ungünstigererAusgestaltung der Arbeitsbedingungen bei der Auswertung etwas positiver abschneiden, alses der Realität entspricht, da sich eher der Teil der Mitarbeiterschaft mit negativer Einschät-zung von der Befragung fern hält. Für diese Mutmaßung gibt es einige Hinweise auf infor-meller Ebene. So wurde im Zusammenhang mit Leitfadeninterviews, die zeitlich auf die Mit-arbeiterbefragungen folgten, in den betreffenden beiden Einrichtungen mit geringerer Rück-laufquote angemerkt, dass die Bereitschaft der MitarbeiterInnen zur Teilnahme an der Befra-gung nicht zuletzt durch eine gewisse resignative Haltung aufgrund der Arbeitssituation alsgering eingeschätzt werde.

Im Rahmen der Datenauswertung wurde daher geprüft, ob sich bei den beiden Häusern mitniedriger Rücklaufquote Hinweise auf systematische Verzerrungen hinsichtlich zentralerAspekte ergeben haben. In diesem Falle wären Gewichtungen und Relativierungen von Er-gebnissen vorzunehmen gewesen. Am Ende des Auswertungsteils wird im Resümee dazuausführlicher Stellung bezogen werden.

4.3.4 Empirische Ergebnisse4.3.4.1 Anmerkung en zur AuswertungAnalyseachsenZum besseren Verständnis des empirischen Teils seien der eigentlichen Ergebnisdarstellungnoch einige grundlegende Hinweise vorangestellt. Die gewählte Vorgehensweise kann - wieerwähnt - als eine Längsschnittstudie mit einem Präetest-Posttest-Design charakterisiertwerden, das heißt, es erfolgte eine Befragung zu Beginn des Projekts und eine weitere Er-hebung, nachdem die Beratungstätigkeit beendet wurde. Neben diesem Längsschnittcha-rakter der Studie, mit dem Veränderungen im Zeitablauf erfasst werden sollen, enthält sieauch Querschnittselemente, in dem durch die Teilnahme mehrere gleichartiger Einrichtungen-es handelt sich ausschließlich um Einrichtungen der stationären Altenhilfe- auch der Bench-marking-Aspekt zum Tragen kommt, d.h. der Vergleich von Einrichtungen desselben Typshinsichtlich interessierender Merkmale. Bedenkt man weiterhin den unterschiedlichen beruf-lichen Hintergrund und dementsprechend die verschiedene Platzierung der an der Befragungteilnehmenden MitarbeiterInnen, mit der divergente Sichtweisen zu dem Geschehen in derjeweiligen Einrichtung verknüpft sein können, so sind damit drei grundlegende Analyseach-sen angesprochen, die bei der Auswertung zu beachten sind und im folgenden konkretisiertwerden:

1. Neben der Darstellung der Ergebnisse zu den beiden Erhebungszeitpunkten bei Beginnund Ende des Projekts ist selbstverständlich die vergleichende Betrachtung der beidenMesszeitpunkte von Interesse. Das Intervall, das damit überspannt wird, erstreckt sich aufden Zweijahreszeitraum von Oktober 2001 bis Oktober/November 2003.

2. Da die Teilnehmer an der Befragung, die MitarbeiterInnen der verschiedenen Häuser, einesehr heterogene Gruppe darstellen, ist die Bildung von Teilgruppen bei der Analyse uner-lässlich. Im Besonderen handelt es sich dabei um die Unterscheidung zwischen Pflegekräf-ten einerseits und Nicht-Pflegekräften andererseits. Eine weitere Aufschlüsselung der Nicht-Pflegekräfte wäre zwar wünschenswert, da vermutet werden kann, dass sich etwa Küchen-und HauswirtschaftsmitarbeiterInnen von Verwaltungsangestellten oder der Heimleitung inihrem Antwortverhalten deutlich unterscheiden, jedoch ist die Zahl der Teilnehmer, die unterdiese Sammelrubrik fallen, nicht groß genug, als dass bei allen Auswertungsschritten eineweitere Auffächerung vorgenommen werden kann. Insbesondere bei der Anwendung man-cher statistischer Prozeduren ist angesichts der geringen Fallzahlen Zurückhaltung angera-ten, dennoch werden - rein deskriptiv - Häufigkeiten gelegentlich präsentiert, wenn der Un-


terschied zwischen den verschiedenen Untergruppen sehr augenfällig ist und interpretati-onswürdig erscheint.

3. Eine weitere Analyseachse bezieht sich auf den Vergleich der Altenheime untereinander.Selbstverständlich kann dies nur in anonymisierter Form unter Verwendung von Buchsta-benkürzeln (A-F) geschehen. Zweck des Vergleichs ist es nicht, bestimmte Einrichtungen derAltenpflege zu bewerten und damit Gefahr zu laufen, manche unter ihnen in Misskredit zubringen, sondern es soll aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten und Grenzen bei Bera-tungsprojekten in 'non-profit-Organisationen' gegeben sind und welche Rahmenbedingungenbesonders günstig, welche dagegen eher ungünstig für Beratungstätigkeit sind zur Errei-chung der im Projektrahmen gesetzten Ziele.

Vergleichbarkeit der Untergrupp en von Erst- und Zweiterhebun g sowie BGW-UmfrageEine namentliche Kennzeichnung der Fragebogen musste im Vorhinein ausgeschlossenwerden, da der Zusicherung der Anonymität und vertraulichen Behandlung der Angaben, diesich teilweise auf sehr 'sensible', ich-nahe Bereiche beziehen, Priorität eingeräumt werdenmusste. Es sollte auch jedes Misstrauen oder jeder Argwohn vermieden werden, dass mögli-cherweise doch Daten an die Heimleitung oder andere Stellen weitergegeben werden könn-ten. Aus diesem Grunde wurde auch von anderen Formen der Chiffrierung abgesehen, zu-mal angesichts der hohen Fluktuation in den Heimen davon auszugehen war, dass doch einnicht unerheblicher Teil beim Projektende nicht mehr in der Einrichtung beschäftigt sein wür-de. Der hohe Krankenstand, durch den MitarbeiterInnen immer wieder auch über längereZeit ausfallen, wies in die gleiche Richtung. Wie berechtigt die Annahme war, dass mancheMitarbeiterInnen Befürchtungen bezüglich der Identifizierung ihrer Angaben haben könnten,zeigt sich an den biografischen Fragen im Erhebungsbogen, bei denen in manchen Einrich-tungen bis zu einem Viertel der MitarbeiterInnen keine Beantwortung vornahm.

In statistischem Sinne handelt es sich folglich bei der Gegenüberstellung von Daten aus bei-den Erhebungen um unabhängige Stichproben. Dennoch erlauben die biographischen Dateneinen gewissen Rückschluss auf Unterschiede der beiden 'Subsample'. Zunächst wird derAnteil der MitarbeiterInnen aus den verschiedenen Altenheimen zu beiden Erhebungszeit-punkten betrachtet. Dabei ergeben sich einige Verschiebungen, die auch als signifikant aus-gewiesen werden. Das Haus A verdoppelt seinen Anteil an der Gesamtpopulation von 10 auf20%. Die Beteiligung der Einrichtung C sinkt von 20 auf 15% und beim Haus F muss eindeutlicher Rückgang von 18% auf 10% konstatiert werden. Die beiden Einrichtungen B undD halten ungefähr das gleiche Niveau. Da es sich bei der Einrichtungszugehörigkeit um einMerkmal handelt, dem aufgrund des Benchmarking-Aspekts, d.h. des gewünschten Ver-gleichs verschiedener Heime, ohnehin viel Aufmerksamkeit zuteil wird und bei allen zentra-len Dimensionen Hausvergleiche angestellt werden, besteht bei dieser Verschiebung nichtdie Gefahr von Ergebnisverzerrungen, die einer Kontrolle entgehen könnten

Beim Geschlecht gibt es einen leichten Anstieg der männlichen Teilnehmer, der auch signifi-kant ausfällt. Da ihr Anteil bei der Ersterhebung gering war (Verhältnis 11:89) und in derZweiterhebung immer noch gering genannt werden muss bei einem Verhältnis von19,5:80,5, dürften geschlechtsspezifische Veränderungen, die im übrigen auch statistischkontrolliert werden, wenig ins Gewicht fallen.

Bei der Altersstruktur zeigen sich bezüglich der zwei betrachteten Untergruppen keinerleiUnterschiede, ebensowenig bei der Dienstzeit, die in Altenheimen insgesamt oder in derEinrichtung, in der eine Person zum Erhebungszeitpunkt tätig gewesen ist, verbracht wurde.Auch die Arbeitszeitverteilung - aufgefächert in eine Dreierkategorisierung - verändert sichkaum, und desgleichen ist bei dem Anteil der Leitungspersonen an der Befragung weitge-hende Konstanz vorzufinden (20,4% in 2001 und 18,7% in 2003 und damit keine signifikanteVeränderung). Erwähnung finden sollte noch die Verteilung der Befragten auf die Bereiche,wenngleich es hier ebenfalls keine signifikanten Unterschiede gibt. Der Anteil der Pflege


stieg geringfügig an von 61% auf 66%, der Anteil der Nicht-Pflege sank demgemäß von 39%auf 34%.

Die Möglichkeit eines studienüberschreitenden Vergleichs stellt eine Bereicherung für jedeUntersuchung dar und wird sehr gerne wahrgenommen im Sinne der externen Validierunggefundener Zusammenhänge. Es ist bei Vergleichen jedoch stets genau zu prüfen, inwieweitVergleichbarkeit gegeben ist und wo sie gegebenenfalls ihre Grenzen findet. Mit der Studie'Gesundheitsreport 2003 - Altenpflege' der 'Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst undWohlfahrtspflege' (BGW), erstellt in Zusammenarbeit mit der 'Deutschen Angestellten Kran-kenkasse' (DAK), zur Arbeitssituation von Pflegekräften bietet sich eine solche Möglichkeitdes Vergleichs. Eine Abgrenzung ist allerdings insofern vorzunehmen, als die BGW-Autoren- aus Sicht eines Berufsverbandes verständlich - ausschließlich examinierte Krankenpflege-kräfte in ihre Studie aufgenommen haben. Dementsprechend lag der Schwerpunkt der Un-tersuchung auf der Situation in Krankenhäusern, in denen der überwiegende Teil der be-fragten Krankenschwestern und -pfleger tätig ist. Da jedoch auch ein kleinerer Teil der in dieStudie einbezogenen examinierten Krankenpflegekräfte in Altenheimen beschäftigt ist, wurdeer mit in die Untersuchung eingeschlossen. Die eigens für die Tätigkeit in Einrichtungen derstationären Altenpflege ausgebildete Berufsgruppe der Altenpflegekräfte wie auch andere inAltenheimen tätige Berufsgruppen wurden nicht berücksichtigt. Damit handelt es sich in derBGW-Studie - bezogen auf das Gesamt der in Altenheimen tätigen Menschen - um einehochselektive Gruppe, die sicherlich nicht für die vielen, in der stationären Altenpflege anzu-treffenden Berufsbilder mit ihrem oft differenten sozialen und ökonomischen Hintergrundstehen kann. Dennoch lassen sich Vergleiche aufgrund ähnlicher Kontexte und sich über-schneidender Fragestellungen anstellen, es sollten jedoch dabei die genannten Populations-unterschiede mit bedacht werden.

4.3.4.2 Arbeitsbelastung der MitarbeiterInnenBereichsspezifische Befund e zu Belastung sfaktoren im ZeitablaufAuf den ersten Blick zeigt sich über alle Altenheime und Berufsgruppen hinweg der Index'Belastung' im Zeitablauf - einschließlich der drei ihn bildenden Subskalen 'Quantitative' und'Qualitative Arbeitsbelastung' sowie 'Arbeitsunterbrechung' - als relativ stabile Größe mitnicht nennenswertem Anstieg bei der Abschlussbefragung. Bei genauerer Betrachtung istfestzustellen, dass zwar die Belastung der Pflegekräfte im betrachteten Zeitraum weitgehendkonstant bleibt (bzw. geringfügig sinkt), bei den Nicht-Pflegekräften gibt es jedoch eine Stei-gerung der wahrgenommenen Belastung, die statistisch signifikante Werte erreicht (vgl.Abb.4). Damit nivelliert sich der bei der Ausgangsbefragung noch bestehende deutliche Un-terschied zwischen den Pflege- und Nicht-Pflegekräften und es ergibt sich bei der Ab-schlussbefragung ein Gleichstand an wahrgenommener Belastung. Dem Anstieg der Bela-stung bei den Nicht-Pflegekräften liegt vornehmlich - so zeigt die Auswertung der Subskalen- ein Zuwachs bei der qualitativen Arbeitsbelastung zugrunde, d.h. es wird z.B. von denNicht-Pflegekräften Neues gefordert, auf das sie sich nur ungenügend vorbereitet fühlenbzw. das ein Maß an Konzentration verlangt, dem sie nicht vollständig entsprechen können.Auch die Werte der beiden anderen Subskalen, konkret die Ausprägungen für quantitativeArbeitsbelastung und Arbeitsunterbrechung, steigen an, erreichen aber kein Signifikanzni-veau. Da es sich bei den Nicht-Pflegekräften um eine heterogene Gruppe handelt, die einer-seits aus Küchen- und Hauswirtschaftspersonal besteht, andererseits aus MitarbeiterInnender Verwaltung, der Leitung, dem Betreuenden Dienst und der Hausmeisterei, erscheint esangeraten, punktuell nach unterschiedlichen Einschätzungen der genannten Untergruppenzu suchen. Eine systematische, statistische Analyse erlauben leider die geringen Fallzahlennicht. Im vorliegenden Fall sei exemplarisch für das Projektende festgestellt, dass die Kü-chen- und HauswirtschaftsmitarbeiterInnen im Vergleich zur Restgruppe etwas höhere Wertebei quantitativer und qualitativer Arbeitsbelastung aufweisen und auch bei den Arbeitsunter-brechungen geringfügig höher liegen.


Im Vergleich mit den Zahlen aus der BGW/DAK-Studie 'Altenpflege 2003' liegen die Nicht-Pflegekräfte bei dem zentralen Aspekt der quantitativen Belastung in der Ausgangsbefra-gung mit 3,6 noch etwas unterhalb, bei der Abschlussbefragung mit 3,8 bereits über dem fürdie Pflegekräfte in der Altenpflege ermittelten Wert. In der Gruppe der Pflegekräfte bleibt derWert von 3,8 konstant im Beobachtungszeitraum. Auch bezüglich der anderen Subskalen zurBelastungsdimension lässt sich anhand der Abbildung 4 gut veranschaulichen, wie das an-fänglich noch etwas geringere Belastungsniveau der Nicht-Pflegekräfte sich dem allgemei-nen Niveau der Pflegekräfte, sowohl derer aus der BGW-Studie als auch derer aus der vor-liegenden Untersuchung, angeglichen hat.

Bei genauerer Analyse der Items zur quantitativen Belastung, und zwar den Aussagen 'Ichstehe häufig unter Zeitdruck' und 'Ich habe zuviel Arbeit' (vgl. Abb. 5), zeigt sich sehr deut-lich, dass weniger die absolute Menge an Arbeit (2. Item), als vielmehr die Arbeitsspitzen (1.Item) für die hohe quantitative Belastung verantwortlich sind. Interessant ist, dass hierbei dieExtremposition ('voll und ganz zutreffend') kaum eine Veränderung hinsichtlich der Häufigkeitder Nennung erfahren hat, wohl aber die etwas weniger stark zustimmende Haltung ('eherzutreffend'). Dies gilt für Nicht-Pflegekräfte und Pflegekräfte, für letztere kann diese Tendenzdes Häufigkeitsanstiegs der Aussagen mit etwas abgeschwächter Zustimmung in Verbin-dung mit einer Abnahme uneingeschränkter Zustimmung auch für das Item 'Ich habe zu vielArbeit' festgestellt werden. Daraus dürfte geschlussfolgert werden können, dass die Anzahlder MitarbeiterInnen, die unter hoher Belastung arbeiten, eher konstant geblieben ist bzw.bei den Pflegekräften die Belastung durch die Arbeitsmenge sogar abgenommen hat, wäh-rend Teile der Mitarbeiterschaft, die vorher eine geringe Belastung angegeben haben, nun-mehr ebenfalls eine höhere Belastung, jedoch keine sehr hohe Belastung wahrnehmen. Die-ser Sachverhalt lässt sich wohl mit einiger Berechtigung als etwas breitere Auffächerung derquantitativen Arbeitsbelastung - sozusagen die 'Verteilung auf mehr Schultern' - interpretie-ren. Möglicherweise sind hier Aufgaben gleichmäßiger verteilt und Funktionen delegiert wor-den.

Abb.4: Belastung von Altenheimpersonal im Vergleich(Mittelwerte, Wertebereich 1 - 5 ; '5' steht für hohe Belastung)

(REPO=REPOSTA-Projekt; BGW= Vergleichsstudie von BGW und DAK)

2,4

3,0

2,4

3,6

2,0

2,9

3,8

3,1

2,2

3,8 3,8

3,0

2,7

3,7

2,2

3,3

2,8

2,2

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Quantitative Arbeitsbelastung Qualitative Arbeitsbelastung Arbeitsunterbrechungen

Pflegekräfte/REPOSTA 2003 (n=106) Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA 2003 (n=53)

Pflegekräfte/REPOSTA 2001 (n=98) Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA 2001 (n=55)

Pflegekräfte i.d. Altenpflege/BGW 2001 (n=194) Pflegekräfte im Akut-KH/BGW 2001 (n=1017)

Zentrale Inhalte der Grafik

● Bei allen Befragten aus Alten-heimen und Akutkrankenhäu-sern überwiegt die quantitativeBelastung.

● Pflegekräfte und Nicht-Pflege-kräfte aus REPOSTA-Einrich-tungen‘ haben sich bei derBefragung 2003 deutlich inihrer Belastung einander an-genähert.

● Die Mitarbeiter aus'REPOSTA-Einrichtungen‘liegen bei der Abschlussbefra-gung 2003 mit ihrer wahrge-nommenen Belastung gering-fügig über den Vergleichs-gruppen von BGW/ DAK.

REPO2003

REPO2001

BGW2001

BGW2001

BGW2001

REPO2003

REPO2003

REPO2001

REPO2001


Ausdrücklich ausnehmen von dieser Beobachtung muss man die Nicht-Pflegekräfte bezüg-lich der Arbeitsmenge, bei der die Gruppe, die als 'voll und ganz zutreffend' angibt, 'zu vielArbeit' zu haben, im Untersuchungszeitraum noch anwächst, wohingegen die Besetzung deranderen Kategorien mit geringer oder mittlerer Zustimmung zur Aussage 'Ich habe zu vielArbeit' abnimmt. Die Positionen mit hoher Dauerbelastung unter den Nicht-Pflegekräftennehmen demnach noch zu.

Hinsichtlich möglicher moderierender Einflussfaktoren weisen Alter und schulische Qualifika-tion ebenso wie das Innehaben einer Leitungsfunktion keinen signifikanten Zusammenhangauf mit dem Belastungsniveau, jedoch scheint ein unbefristeter Vertrag eher mit einer höhe-ren Wahrnehmung an Belastung einherzugehen als verschiedene Formen befristeter odergeringfügiger Beschäftigungsverhältnisse.

Abb.5: Merkmale quantitativer Belastung im Vergleich(Prozentangaben, Wertebereich 1 - 5 ; 1-3 zusammengefasst)

56,3

55,6

53,3

33,1

43,8

32,1

28,4

20,8

25,6

20,3

17,0

16,2

24,8

24,5

20,3

34,0

24,5

31,1

22,5

23,4

28,3

28,3

21,9

42,4

35,9

34,0

47,1

48,1

51,9

54,7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pflegekräfte i.d.Altenpflege/BGW 2001

Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA

2001


2003

Pflegekräfte/REPOSTA2001




2001


2003



gar nicht - teilweise eher zutreffend voll u. ganz zutreffend


● Von allen Befragten wird der Zeitdruck imVerhältnis zur Arbeitsmenge stärker wahr-genommen.

● Pflegekräfte aus 'REPOSTA-Heimen' gebenbeim Merkmal 'Zeitdruck' zu beiden Zeit-punkten eine stärkere Belastung an als dieVergleichsgruppen. Während der Zeitdruckeher noch ansteigt, ist die Arbeitsmengekonstant bis leicht rückläufig.

● Nicht-Pflegekräfte aus 'REPOSTA-Heimen' haben gegenüber der Erstbefra-gung einen Zuwachs an quantitativer Bela-stung zu verzeichnen, insbesondere beimZeitdruck. Bei der Arbeitsmenge gibt es eineleichte Verschiebung von mittlerer zu hoherBelastung.

● Sample:Pflegekräfte/REPOSTA 2001: n= 99-102Pflegekräfte /REPOSTA 2003: n= 105-106Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA: 2001 n=64Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA: n= 53Pflegekräfte in der Altenpflege/BGW: n= 194

Ich stehe häufig unter Zeitdruck.

Ich habe zu viel Arbeit.


Einrichtung sspezifische und vergleichende Befund e zu den Belastung sfaktoren➢ PflegekräfteBei der Gruppe der Pflegekräfte ergeben sich varianzanalytisch signifikante bis hochsignifi-kante Unterschiede hinsichtlich der Belastungsfaktoren zwischen den Altenheimen zum Ab-schluss des Beratungsprojekts (mit Ausnahme der qualitativen Arbeitsbelastung). Dabeiwerden die Rangplätze eins und fünf mit höchster und niedrigster Belastung sowohl bei denSubskalen 'Quantitative Arbeitsbelastung' und 'Arbeitsunterbrechung' als auch bei dem In-dex, der aus allen drei Subskalen (incl. Qual. Arbeitsbelastung) gebildet wird, stets von dengleichen Altenheimen eingenommen, und zwar dem hier Einrichtung D genannten Haus alsdasjenige mit der im Vergleich geringsten Belastungswahrnehmung durch die MitarbeiterIn-nen und der Einrichtung F mit der größten Belastungsempfindung des Personals (vgl. auchAbb. 12 unter Punkt 4.3.4.4.3 mit einer Übersicht über alle zentralen Dimensionen, hier: dieSpalten 1 u. 2). Bei der quantitativen Arbeitsbelastung und dem Gesamtindex liegt Einrich-tung C jeweils auf Rang vier, schneidet also mit einer relativ geringen Belastungseinschät-zung der MitarbeiterInnen günstig ab, das Altenheim A befindet sich etwas höher auf derBelastungsskala, es nimmt bei beiden Skalen Platz drei ein. Den Rang zwei mit der zweit-höchsten Belastungskennziffer hat bei beiden Merkmalen Haus B inne.

➢ Nicht-PflegekräfteBei den Nicht-Pflegekräften können keine signifikanten Unterschiede zwischen den Alten-heimen in Bezug auf Belastung durch die Arbeitssituation festgestellt werden.

Einrichtung sspezifische Befund e zu den Belastung sfaktoren im ZeitablaufVon großem Interesse im hier untersuchten Zusammenhang ist jedoch nicht nur der direkteVergleich der Einrichtungen untereinander, sondern auch die Entwicklung in den Häusernvom Zeitpunkt des Projektbeginns bis hin zu seiner Beendigung.

➢ PflegekräfteDas Haus mit der geringsten Belastung, Haus D, weist - bezogen auf die Pflegekräfte - keinesignifikante Veränderung im betrachteten Zeitraum auf, wenngleich sowohl quantitative alsauch qualitative Belastung leicht rückläufig sind. Die Arbeitsunterbrechungen haben jedochgeringfügig zugenommen. Für das Haus C, das im Vergleich mit dem zweitgünstigsten Wertgut abgeschnitten hat, kann ebenfalls keine signifikante Veränderung festgestellt werden,alle drei Subskalen und damit auch der Gesamtindex zeigen sogar zum Ende des Projektsetwas ungünstigere Werte an als zu Beginn. Beim Haus A treten gleichfalls keine signifikan-ten Änderungen auf, hier können jedoch bei allen einbezogenen Dimensionen geringereBelastungsausprägungen vermeldet werden. Auch in Einrichtung F finden sich keine signifi-kanten Veränderungen, die Werte der Belastungsfaktoren bleiben weitgehend konstant. DasHaus B wartet immerhin mit einer Tendenz zur Signifikanz beim Gesamtindex der Belastungauf, in erster Linie gespeist durch einen hochsignifikanten Rückgang bei den Arbeitsunter-brechungen, aber auch quantitative und qualitative Arbeitsbelastung nehmen im Beobach-tungszeitraum ab, allerdings - insbesondere die quantitative Belastung - von einem sehrhohen Niveau herkommend.

➢ Nicht-PflegekräfteFür die gleiche Einrichtung (B) ist der gegenläufige Trend, d.h. ein Anstieg der Belastungdurch die Arbeit bei den Nicht-Pflegekräften festzustellen. Auch wenn die Fallzahlen geringsind, so ist der Zuwachs doch bemerkenswert, zumal er sich bei allen anderen Einrichtungen- wenn auch nicht in vergleichbar drastischer Weise - wiederfindet und sich damit generellzwei gegenläufige Entwicklungen in den Einrichtungen abzeichnen: eine leichte Abnahmeder Belastungen im Pflegebereich geht einher mit einer zunehmenden Belastung im Bereichvon Küche, Hauswirtschaft und anderen Abteilungen. Es scheint eine gewisse Umverteilungder Lasten stattzufinden, der im Folgenden noch nachzugehen sein wird.


4.3.4.3 Ressourcen der MitarbeiterInnen im ArbeitskontextBereichsspezifische Befund e zu den Ressourcefaktoren im ZeitablaufBei den Ressourcen gibt es bezogen auf das Gesamt der Studienteilnehmer zwar nicht beimGesamtindex, aber bei einer der Subskalen, nämlich Mitsprache und Information, einen si-gnifikanten Mittelwertunterschied. Die beiden anderen Subskalen behalten ihr Niveau bei.

Wiederum eröffnet sich mit dem zweiten Blick, bei dem nach Pflegekräften und Nicht-Pflegekräften unterschieden wird, ein differenzierteres Bild, das einen hochsignifikanten An-stieg an Ressourcen insgesamt bei den Nicht-Pflegekräften ausweist, bei den Pflegekräftenhingegen einen - wenn auch geringfügigen - Rückgang. Das hochsignifikant geringere Ni-veau an Ressourcen auf Seiten der Nicht-Pflegekräfte zum Zeitpunkt t0 hat sich damit zumZeitpunkt t1 in einen signifikant höheren Umfang an Ressourcen umgewandelt aus der Per-spektive der Nicht-Pflegekräfte.

Auch bei Heranziehung der Subskalen - Vielseitigkeit der Arbeitsaufgaben, Rückendeckungdurch Kollegen und Mitsprache bzw. Information (vgl. Abb.6) - zeigt sich für die Teilgruppeder Pflegekräfte keine signifikante Veränderung im Projektverlauf, auf der Subskala 'Mitspra-che und Information' ist zwar ein leichter Zugewinn zu verzeichnen, die beiden anderen Sub-skalen nehmen jedoch etwas geringere Werte an.

Abb.6: Ressourcen von Altenheimpersonal im Vergleich(Mittelwerte, Wertebereich 1 - 5 ; '5' steht für große Ressourcen)

(REPO=REPOSTA-Projekt; BGW= Vergleichsstudie von BGW und DAK)

3,1

3,4

2,9

3,5 3,53,63,4

3,7

3,9

3,7

3,2

3,6

2,9

3,8

3,3

3,2 3,1

3,7

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Aufgabenvielfalt Soziale Rückendeckung Mitsprache u. Information

Pflegekräfte/REPOSTA 2003 (n=104/106) Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA 2003 (n=53/55)

Pflegekräfte/REPOSTA 2001 (n=99/82) Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA 2001 (n=62/32)

Pflegekräfte i.d. Altenpflege/BGW 2001 (n=194) Pflegekräfte im Akut-KH/BGW 2001 (n=1017)

REPO2003

REPO2001

BGW2001

REPO2003

REPO2001

BGW2001

REPO2003

REPO2001

BGW2001


● Bei allen Befragten wird die so-ziale Rückendeckung am ehesten,Information/Mitsprache am wenig-sten als gegeben angesehen.

● Pflegekräfte aus ‚REPOSTA-Einrichtungen‘ unterscheiden sichkaum von den Vergleichsgruppenaus der BGW-DAK-Studie mit einerAusnahme: Die niedrigeren Werteder Erstbefragung bei der Res-source 'Information und Mitspra-che' sind in der Schlussbefragungausgeglichen worden.

● Nicht-Pflegekräfte aus ‚REPOSTA-Einrichtungen‘ haben ihr geringe-res Niveau an Ressourcen bei derErstbefragung bis zum Projektendeerhöhen und an die anderen Grup-pen angleichen können.


Bei den Nicht-Pflegekräften hingegen sind deutliche Veränderungen im Sinne einer Zunah-me der Ressourcen nachweisbar, sowohl was den Gesamtindex 'Ressourcen', bei demhöchstsignifikante Veränderungen aufgetreten sind, betrifft, als auch die Subskalen, unterdenen der soziale Rückhalt immerhin eine Tendenz zur Signifikanz aufweist, die beiden an-deren Subskalen signifikante (Mitsprache und Information) bzw. hoch signifikante Verände-rungen (Aufgabenvielfalt) anzeigen.

Wenngleich statistisch bedeutsame Veränderungen bei weiterer Aufschlüsselung nach Be-reichen nur in einem Fall resultieren (Aufgabenvielfalt) und ohnehin aufgrund der geringenFallzahlen schwierig zu interpretieren wären, deutet die ermittelte Häufigkeitsverteilung dochdarauf hin, dass 'sozialer Rückhalt' eher als Ressource von MitarbeiterInnen aus Küche undHauswirtschaft anzusehen ist, während 'Aufgabenvielfalt' und 'Information' bzw. 'Mitsprache'eher kennzeichnend sind für Verwaltung, Leitung, Begleitendem Dienst und Hausmeister.

Der Vergleich mit der BGW/DAK-Studie zeigt wiederum - analog zu den Belastungsfaktoren -ein 'Aufschließen' oder 'Gleichziehen' (teilweise auch 'Vorbeiziehen') der Nicht-Pflegekräftemit den verschiedenen Gruppen von Pflegekräften, wie in der Abbildung 6 sehr anschaulichvor Augen geführt wird. Die Nicht-Pflegekräfte konnten ihre Ressourcen deutlich erhöhen, sodass sich zwischen den Gruppen überwiegend geringe Differenzen zeigen, auf einen auffäl-ligen Unterschied bei der Aufgabenvielfalt sei jedoch hingewiesen, da hier die Nicht-Pflegekräfte in der Abschlussbefragung einen besonders hohen Wert erreichen. Der anfäng-lich deutliche Unterschied beim Merkmal 'Information und Mitsprache' zwischen REPOSTA-Gruppen und BGW/DAK-Vergleichsgruppen verliert sich in der Abschlussbefragung, wenn-gleich es insgesamt, d.h. von allen unterschiedenen Gruppen, bei diesem Punkt wenigerhohe Zustimmungsraten gibt als bei den anderen Ressourcefaktoren.

Die vergleichsweise niedrigen Werte bei der Subskala 'Mitsprache und Information' lassen eswünschenswert erscheinen, detailliertere Informationen über das Zustandekommen der Er-gebnisse zu erhalten. Die Dimension setzt sich zusammen aus zwei Items, von denen daseine zum Inhalt hat: 'Heimleitung berücksichtigt Vorschläge der MitarbeiterInnen', und sichdas andere bezieht auf: 'Über wichtige Vorgänge im Heim ausreichend informiert'. Die Abbil-dung 7 zeigt die Verteilung der Häufigkeiten auf das Antwortspektrum. Insbesondere die Be-rücksichtigung von Vorschlägen der MitarbeiterInnen wird von einem großen Teil der Be-fragten, nämlich zwei Dritteln bis drei Vierteln, wenig bis teilweise wahrgenommen. Aller-dings kann hervorgehoben werden, dass gerade bei den Nicht-Pflegekräften seit der Befra-gung 2001 eine deutliche Verschiebung stattgefunden hat insofern, als nunmehr eine deutli-che höhere Chance gesehen wird, dass Vorschläge berücksichtigt werden.

Während bei den Pflegekräften bezüglich des genannten Items kaum Veränderungen aufge-treten sind, fällt bei ihnen ebenso wie bei den Nicht-Pflegekräften auf, dass der Anteil derje-nigen, die sich über wichtige Vorgänge nicht (oder nur teilweise) ausreichend informiert füh-len, erheblich abgenommen hat. Liegt dieser Anteil 2001 noch zwischen 70 und 80%, sobewegt er sich im Jahre 2003 zwischen 50 und 60%.

Bei Hinzuziehung soziodemografischer Variablen stellt sich das Ausmaß verfügbarer undwahrgenommener Ressourcen dabei - bezogen auf die Pflegekräfte - unter anderem als eineFunktion des Alters (insbes. die Gruppe der 40- bis 49-Jährigen verfügt über deutlich mehrRessourcen als die der 20- bis 29-Jährigen) und - erwartungsgemäß - der Leitungspositiondar, nicht jedoch der schulischen Qualifikation oder der Art des Arbeitsvertrages.


Einrichtung sspezifische und vergleichende Befund e zu den Ressourcefaktoren➢ PflegekräfteFast spiegelbildlich zu den einrichtungsspezifischen Häufigkeiten bei den Belastungsfaktorenverhält sich die Verteilung der Ressourcen auf die Mitarbeiterschaft in den beteiligten Ein-richtungen bezogen auf den Zeitpunkt des Projektabschlusses (vgl. Abb. 12 unter Punkt4.3.4.4.3 als Übersicht zu den zentralen Dimensionen, hier: Spalten 3-5).

Das Haus D nimmt beim Gesamtindex 'Ressourcen' wie auch bei der Subskala 'Mitspracheund Information' den höchsten Rang ein und besetzt bei den beiden anderen Subskalen 'So-ziale Rückendeckung' und 'Vielseitigkeit' den jeweiligen zweiten Platz. Es tauscht sozusagendie günstigen Platzierungen mit Einrichtung A, die ebenfalls bei zwei Ressourcefaktoren er-ste und bei den beiden anderen zweite Plätze belegt. Der mittlere Rang 3 wird durchgängigvon Haus C eingenommen. Die Ränge 4 und 5 teilen sich bei den vier in Rede stehenden

Abb.7: Ressource 'Information / Mitsprache' im Vergleich(Prozentangaben, Wertebereich 1 - 5 ; 1-3 zusammengefasst)

70,3

79,0

59,0

66,9

80,6

67,9

72,7

73,3

30,0

21,9

35,2

16,0

31,4

23,2

16,1

28,3

23,2

21,0

16,3

7,8

13,0

5,0

9,5

9,8

3,2

3,8

4,0

5,7

51,9

53,7

0% 20% 40% 60% 80% 100%



2001


2003





2001


2003



gar nicht - teilweise eher zutreffend voll u. ganz zutreffend


● Von der Mehrheit aller Befragten werdensowohl Mitsprachemöglichkeiten als auch In-formiertheit als 'gar nicht' bis 'teilweise' gege-ben angesehen, sowohl in der ersten als auchin der letzten Befragung. Doch die Werte derAbschlussbefragung fallen deutlich, d.h. signifi-kant, günstiger aus.

● Pflegekräfte aus ‚REPOSTA-Heimen‘ nehmenzwar wenig Änderung bei der Berücksichtigungvon Vorschlägen durch die Heimleitung wahr,allerdings sehen sie große Fortschritte bei derInformiertheit über wichtige Vorgänge im Heim.

● Nicht-Pflegekräfte aus REPOSTA-Heimen‘erzielen gegenüber der Erstbefragung bei bei-den Aspekten der Ressource 'Mitsprache undInformatiertheit' einen deutlichen Zuwachs.

● Sample:Pflegekräfte/REPOSTA 2001: n= 99-100Pflegekräfte /REPOSTA 2003: n= 105Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA: 2001 n=62/64Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA: n= 53/54Pflegekräfte in der Altenpflege/BGW: 194

Heimleitung berücksichtigt Vorschläge der Mitarbeiter.

Über wichtige Vorgänge im Heim ausreichend informiert.


Skalen der Ressourcen zwei Häuser - vergleichbar den ersten beiden Plätzen -, so findensich Haus B und Haus F jeweils zweimal auf Platz 4, zweimal auf Platz 5. Die varianzanalyti-sche Berechnung ergibt für alle vier Skalen bedeutsame Unterschiede zwischen den Häu-sern, die von signifikant (1x) über hochsignifikant (1x) bis höchstsignifikant (2x) reichen.

➢ Nicht-PflegekräfteBei den Nicht-Pflegekräften können keine signifikanten Unterschiede zwischen den Alten-heimen in Bezug auf arbeitsbezogene Ressourcen festgestellt werden.

Einrichtung sspezifische Befund e zu den Ressourcefaktoren im Zeitablauf➢ PflegekräfteFür das Haus D ergibt sich im Beobachtungszeitraum ein hochsignifikanter Anstieg bei derSubskala 'Mitsprache und Information'. Da sich die beiden anderen Subskalen nur geringfü-gig verändern, reicht es - trotz Zunahme - nicht zu einem signifikanten Anstieg des Gesam-tindexes 'Ressourcen'. Auch beim Haus A stellt sich vom Projektbeginn bis zum Abschlusseine signifikante Zunahme der Ressource 'Mitsprache und Information' heraus. Aufgaben-vielfalt und soziale Rückendeckung als weitere Ressourcen verändern sich auch hier nurgeringfügig. Der Gesamtindex 'Ressource' nimmt am Ende des Projekts zwar einen höherenWert an, der Zuwachs erweist sich jedoch als nicht signifikant .

Für die Dimension 'Mitsprache und Information' kann mehr als bei den beiden anderen (Auf-gabenvielfalt und soziale Rückendeckung) geltend gemacht werden, dass a) sie im Zugeeiner Beratungstätigkeit am ehesten beeinflussbar erscheint, b) sie ein zentrales Verände-rungsmedium darstellt und c) darüber die Position der MitarbeiterInnen gestärkt wird sowieihre Einbindung und Motivation gefördert werden. Insofern ist die Zunahme dieses Ressour-cefaktors im Beratungsprozess zweifellos besonders positiv zu bewerten.

Auch bei Haus C, das bei den Ressourcen stets im Mittelfeld der Rangreihe zu finden ist,ergibt sich eine nennenswerte Veränderung. Bei diesem Altenheim ist es allerdings eine si-gnifikante Abnahme der sozialen Rückendeckung, die konstatiert werden muss (eventuell inZusammenhang mit der Ausgliederung von Bereichen, die die Entwicklung oder Festigungsolidarischen Verhalten eher hemmt). Die leichte Zunahme bei der Dimension 'Mitspracheund Information' kann diesen ressourcebezogenen Rückgang nicht kompensieren, zumalauch bei der dritten Subskala (Aufgabenvielfalt) eine Verringerung der Werte auftritt.

Eine Reduktion bei allen drei Ressourcedimensionen muss Haus B hinnehmen, wobei ins-besondere die Abnahme der Werte bei 'Mitsprache und Information' deutlich und signifikantausfällt. Beim Gesamtindex 'Ressourcen', gebildet durch additive Verknüpfung der Subska-len, ergibt sich dementsprechend für das Haus B ein hochsignifikanter Rückgang.

Weniger einheitlich stellt sich das Haus F dar. Zwar ergibt sich bei der Aufgabenvielfalt einetendenziell signifikante Abnahme, auch bei der Dimension 'Rücksprache und Information'verringern sich die Werte im Zeitablauf. Dagegen steigen sie bei der 'sozialen Rücken-deckung' leicht an, weshalb der zu verzeichnende Rückgang beim Gesamtindex 'Ressour-cen' lediglich eine Tendenz zur Signifikanz besitzt.

➢ Nicht-PflegekräfteWenn bei dieser Teilgruppe der Befragten nach Einrichtungszugehörigkeit unterschiedenwird, dann zeigen sich ähnlich eindeutige Muster der Ressourcenverteilung wie bei den Pfle-gekräften, wobei die geringen Fallzahlen bei dieser Kategorie zu vorsichtiger Interpretationmahnen.

Es fallen zwei Altenheime, nämlich D und C, auf, die über alle Dimensionen hinweg einenAnstieg vom Ausgangszeitpunkt bis zum Projektende zu verzeichnen haben. Kann dabeiHaus D - bis auf eine Subskala mit nicht signifikantem Ergebnis - bei Subskalen und Indexauf signifikante bis höchst signifikante Resultate blicken, ist bei Haus C immerhin der Ge-


samtindex signifikant. Dagegen finden sich bei Haus B ausschließlich sinkende Werte vomErhebungszeitpunkt t0 bei Projektbeginn zum Zeitpunkt 't1' der Abschlussbefragung. DasNiveau bei der Endbefragung liegt dabei für alle Skalen deutlich unter dem der beiden erst-genannten Häuser D und C, wenngleich die einrichtungsinternen Verschiebungen von t0nach t1 nicht signifikant sind. Gerade bei Haus B ist aber auch die sehr geringe Beteiligungder Nicht-Pflegekräfte in Rechnung zu stellen. Haus F und A zeigen keine signifikanten Ver-änderungen der Ressourceneinschätzungen durch die Nicht-Pflegekräfte, weshalb hier nichtweiter darauf eingegangen werden soll.

4.3.4.4 Auswirkung en der Arbeitss ituation auf die Befindlichkeit der Mitarbeiter4.3.4.4.1 Burn-out-Syndrom / Emotionale ErschöpfungBereichsspezifische Befund e zum Burn-out-Syndrom im ZeitablaufDer emotionalen Erschöpfung, als zentralem Inhalt des Konstrukts 'Burn-out', kommt einebesondere Bedeutung bei der Bewertung der Arbeitssituation im psychosozialen Bereich zu.In der vorliegenden Untersuchung kann über alle Bereiche und beteiligten Einrichtungenhinweg ein leichter und nicht signifikanter Rückgang im Beobachtungszeitraum festgestelltwerden. Die geringfügige Abnahme ist sowohl bei den Pflegekräften als auch bei den Nicht-Pflegekräften zu verzeichnen (vgl. Abb. 8). Die Verringerung des Wertes erfolgt bei Pflege-kräften und Nicht-Pflegekräften von einem ähnlichen Ausgangsniveau her sozusagen imGleichschritt, so dass weder bei den jeweiligen Ausgangswerten der 't0'-Befragung noch beider Folgebefragung ein signifikanter Unterschied zwischen beiden Gruppen zu vermeldenist. Die bereits angesprochene Heterogenität der Nicht-Pflegekräfte könnte jedoch in diesemFalle bestehende Unterschiede zwischen den Gruppen verschleiern. Denn innerhalb dieserGruppe gibt es einen ausgeprägten Mittelwertunterschied mit relativ starker Tendenz zurSignifikanz, die nur um Weniges die Signifikanzgrenze verfehlt: Dahinter verbirgt sich diedeutlich höhere Ausprägung des Burn-out-Syndroms im Bereich Küche/Hauswirtschaft ver-glichen mit der 'Restkategorie' Verwaltung/Heimleitung/Begleitender Dienst/Hausmeisterei.

Nicht gänzlich unabhängig stellt sich das Burn-out-Syndrom vom Alter dar. Auch wenn beivarianzanalytischer Betrachtung für die Gruppenunterschiede insgesamt nur eine Tendenzzur Signifikanz ausgemacht werden kann, weist die Berechnung die Gruppen der jüngstenBeschäftigen (20-29 Jahre) und der 40- bis 49-Jährigen als hochsignifikant voneinander ver-schieden aus. Über die ersten drei Gruppen ist ein stetiger Rückgang der Burn-out-Manifestation aus den Werten abzulesen, allerdings steigt die Wahrscheinlichkeit einer Burn-out-Symptomatik bei der vierten Gruppe der mit 50 bis 62 Jahren ältesten MitarbeiterInnenwieder an und erreicht dabei das Niveau der 30- bis 39-Jährigen.

Einrichtung sspezifische und vergleichende Befund e zum Burn-out-Syndrom➢ PflegekräfteZwischen den Einrichtungen ergeben sich bei der Abschlussbefragung keine signifikantenUnterschiede bei der Ausprägung des Burn-out-Syndroms in der Mitarbeiterschaft (vgl. Abb.12 unter Punkt 4.3.4.4.3 als Übersicht zu den zentralen Dimensionen, hier Spalte 7). Denniedrigsten Wert weist Haus A auf, den nächsthöheren die Einrichtung C. Daran schließt sichHaus D an. Alle drei Einrichtungen liegen etwa auf gleichem Niveau. Der zweithöchste Wertfindet sich bei den MitarbeiterInnen von Haus F. Der in Einrichtung B vorgefundene, relativhohe Wert setzt sich - abgesehen von dem gerade genannten Haus F - von den anderenermittelten Werten zumindest der Tendenz nach signifikant ab. Bei dem Pflegepersonal vonHaus B liegt folglich der höchste Schweregrad emotionaler Erschöpfung unter den einbezo-genen Häusern vor.


➢ Nicht-PflegekräfteEin anderes Bild ergibt sich bei der Gruppe der Nicht-Pflegekräfte, deren Verteilung im Fol-genden präsentiert wird, nicht ohne zunächst den obligatorischen Hinweis auf die geringenFallzahlen zu geben. Hier weisen nahezu identische, relativ hohe Werte der Häuser B und Dauf die größte Verbreitung der Burn-out-Problematik unter den Nicht-Pflegekräften hin. DieEinrichtungen C, A und F folgen mit gewissem Abstand und liegen ihrerseits von den Wertenher gleichauf. Signifikante Unterschiede sind jedoch auch beim Mehrfachvergleich der Ein-richtungen untereinander nicht zu finden.

Einrichtung sspezifische Befund e zum Burn-out-Syndrom im ZeitablaufDie Feinanalyse zur Entwicklung im Zeitablauf lässt bei den Pflegekräften auf der Ebene derEinrichtungen keine gravierenden hausbezogenen Veränderungen erkennen. Wohl sinken inallen Heimen bis auf Einrichtung C die Burn-out-Raten. Die mangelnde Signifikanz ist teil-weise auch den geringen Fallzahlen geschuldet, allerdings fallen die Rückgänge überwie-gend moderat aus. Lediglich bei Haus A ist die Abnahme so gewichtig, dass der Wert, dereine Tendenz zur Signifikanz markiert, fast erreicht wird.

4.3.4.4.2 Psychosomatische BeschwerdenHäufigkeiten psychosomatischer Beschwerden zum ProjektabschlussIn den Fragebogen war eine Skala zu psychosomatischen Beschwerden eingebaut. Es han-delte sich dabei um die Beschwerdenliste nach von Zerssen (1975), die eine sehr großeVerbreitung gefunden hat und als hochstandardisiert angesehen werden kann. Hinsichtlichder Rangreihe der genannten Beschwerden nach Häufigkeit erstaunt die hohe Übereinstim-mung von Endbefragung und Ausgangsbefragung, auch die BGW-Befunde lassen sichnahtlos einfügen. Von den 24 präsentierten Items werden jeweils die gleichen acht Be-schwerden am häufigsten genannt. Und unter diesen erweist sich die Verteilung in der Spit-zengruppe, bestehend aus drei psychosomatischen Beschwerdebildern, als äußerst stabil.Am häufigsten werden Kreuz- und Rückenschmerzen genannt, gefolgt von den Nacken- undSchulterschmerzen (vgl. Abb. 9). Daran schließt sich das Merkmal 'Grübelei, Innere Ange-

Abb.8: Burn-out bei Altenheimpersonal im Zeitablauf(Mittelwerte, Wertebereich 1 - 7 ; '7' steht für einen hohen Grad an emotionaler Erschöpfung)

2,863,043,08 2,91 3,03

2,62

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Pflegekräfte/REPOSTA 2001 (n=94) Pflegekräfte/REPOSTA 2003 (n=100)

Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA 2001 (n=59) Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA 2003 (n=53)

Nicht-Pfl.kr. 2003, davon Küche/HW (n=30) Nicht-Pfl.kr. 2003, davon Verwaltung u.a. (n=23)


● Pflegekräfte und Nicht-Pflegekräfte wiesenbei der Abschlussbefragung etwas niedrige-re Werte beim Burn-out-Syndrom auf alsbei der Ausgangsbefragung.

● Bei Pflegekräften und Nicht-Pflegekräftenerreichen die Veränderungen kein signifi-kantes Niveau.

● Die heterogene Gruppe der Nicht-Pflege-kräfte teilt sich auf in die Gruppe des Kü-chen- u. Hauswirtschaftspersonals mit hö-heren Werten auf der Burn-out-Skala unddie Gruppe von Verwaltung/ Sonstige mitniedrigeren Werten. Der Mittelwertvergleichergibt eine deutliche Tendenz zur Signifi-kanz, die 5%-Marke der Signifikanz wirdnur knapp verfehlt.

2001 2003 2001 2003 2003 2003


spanntheit' an. Die folgenden Merkmale weisen ein deutlich niedrigeres Niveau auf als diegenannten, die Unterschiede zwischen den Rängen vier bis acht sind jedoch minimal. Kon-kret handelt es sich um die Beschwerdebilder 'Übermäßiges Schlafbedürfnis', 'Mattigkeit','Reizbarkeit', 'Innere Unruhe' und 'Schweregefühl in den Beinen'. Von den übrigen Merkma-len setzen sich diese psychosomatischen Missbefindlichkeiten wiederum deutlich ab.

Bereichsspezifische Befund e zu den psychosomatischen Beschwerden im ZeitablaufBei den psychosomatischen Beschwerden ergibt sich keine Veränderung im betrachtetenZeitraum. Bei den Pflegekräften ist ein geringfügiger Rückgang festzustellen (vgl. Abb.10).Für die Nicht-Pflegekräfte ergeben sich nahezu identische Werte. Wird die Gruppe der Nicht-Pflegekräfte aufgespalten in die MitarbeiterInnen von Küche und Hauswirtschaft einerseitsund Personal der Verwaltung, der Leitung, des Begleitenden Dienstes und der Hausmeiste-rei andererseits, legen die resultierenden Werte die Vermutung nahe, dass es systematischeUnterschiede zwischen beiden Gruppen geben könnte, da die erstgenannte Gruppe eindeutlich höheres Niveau an Beschwerden angibt, ohne dass sich jedoch bei einem Mittel-wertvergleich signifikante Unterschiede zeigen.

Abb.9: Am häufigsten genannte Beschwerden des Altenheimpersonals zum Projektabschluss

v. Zerssen-Beschwerdenliste, Häufigkeit der Nennungen in Prozent, aufsteigend nach Mittelwert geordnet, Wertebereich 0 - 3 / 1 u. 2 zusammengefasst, n =163

58,8

58,1

61,3

55,6

59,1

46,3

33,8

31,3

25,6

30,0

28,8

35,6

24,5

39,4

31,3

36,3

15,6

11,9

9,8

8,8

16,4

14,4

35,0

32,5

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Schweregefühl in den Beinen

Innere Unruhe

Reizbarkeit

Mattigkeit

Übermäßiges Schlafbedürfnis

Grübelei, Innere Angespanntheit

Nacken-/Schulterschmerzen

Kreuz-/Rückenschmerzen

kaum / gar nicht mäßig stark


● Für Personal vonREPOSTA-Einrichtungenund Pflegekräfte derBGW-DAK-Studie gilt:Die Reihenfolge der er-sten drei Beschwerdear-ten ist bei beiden Gruppenidentisch.

● Pflegekräfte und Nicht-Pflegekräfte derREPOSTA-Einrichtungenunterscheiden sich nichtsignifikant voneinander inihrem Beschwerdenemp-finden.

● Von 24 psychosomati-schen Beschwerdenartensind die genannten achtBeschwerden mit Abstanddie häufigsten.


Einrichtung sspezifische und vergleichende Befund e zu psychosomatischenBeschwerden➢ PflegekräfteEs gibt bei Projektabschluss beträchtliche, signifikante Differenzen zwischen den Werten derEinrichtungen (vgl. Abb. 12 unter Punkt 4.3.4.4.3 als Übersicht zu den zentralen Dimensio-nen, hier: Spalte 8). Insbesondere setzen sich die Einrichtung F, in der das höchste Be-schwerdenniveau festzustellen ist, und die Einrichtung B mit dem zweithöchsten Wert signifi-kant von Haus D mit dem niedrigsten Wert ab. Die Einrichtungen C und A platzieren sich mitihren Merkmalsausprägungen zwischen den genannten.

➢ Nicht-PflegekräfteBeim Einrichtungsvergleich wird keine Signifikanzschwelle erreicht. Die Spanne erstrecktsich von der Einrichtung B mit dem höchsten Wert, d.h. den häufigsten psychosomatischenBeschwerden, hin zur Einrichtung F mit den niedrigsten Ausprägungen an entsprechendenBeschwerdenbildern, wobei die geringen Fallzahlen in Rechnung zu stellen sind und voneiner Interpretation abgesehen werden sollte.

Einrichtung sspezifische Befund e zu den psychosomatischen Beschwerden im Zeit-ablaufDeutlich und hochsignifikant fällt eine Abnahme der Beschwerden bei den Pflegekräften von't0' zu 't1' in der Einrichtung D aus. Im Haus A sinkt ebenfalls im betrachteten Zeitraum derWert eines Summenscores, der aus den acht häufigsten Beschwerden gebildet wird, hierüberschreitet der Kennwert jedoch nicht die Signifikanzschwelle. Nur ein minimaler Rück-gang dieses Merkmals auf der Wirkungsebene wird in Haus F gemessen. Die Maßzahl fürpsychosomatische Beschwerden steigt im Haus B ebenso wie in Haus C geringfügig an,ohne jedoch Bedeutung im Sinne von Signifikanz zu erlangen.

Abb.10: Psychosomatische Beschwerden von Altenheimpersonal im Zeitablauf

(Mittelwerte, Wertebereich 0 - 3 ; '3' steht für starke Beschwerden)

1,491,60

1,48 1,36 1,50 1,33

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Psychosomatische Beschwerden




2001 2003 2001 2003 2003 2003


● Die Pflegekräfte weisen bei derAbschlussbefragung etwas gerin-gere Werte bei den psychosomati-schen Beschwerden auf als beider Ausgangsbefragung.

● Bei den Nicht- Pflegekräften bleibtdie Beeinträchtigung durch psy-chosomatische Beschwerden kon-stant.

● Bei Pflegekräften und Nicht-Pflegekräften sind keine signifi-kanten Veränderungen im Zeitab-lauf festzustellen.

● Unter den Nicht-Pflegekräften hatdas 'Küchen- u. Hauswirtschafts-personal' ein höheres, die Unter-gruppe 'Verwaltung/Sonstige' eingeringeres Beschwerdenniveau.


4.3.4.4.3 ArbeitszufriedenheitBereichsspezifische Befund e zur Arbeitszufriedenheit im ZeitablaufFür die Arbeitszufriedenheit findet sich keine nennenswerte oder gar signifikante Verände-rung im Zeitablauf. Bei den Pflegekräften wie bei den Nicht-Pflegekräften steigt der Kennwertfür die Arbeitszufriedenheit an, der Differenzwert verfehlt aber jeweils die Marke, die eineTendenz zur Signifikanz ausweist (vgl. Abb.11). Bei einer Aufspaltung der Nicht-Pflegekräfte- analog zum Aspekt der psychosomatischen Beschwerden - in die Untergruppen Hauswirt-schaft, Küche zum einen sowie Verwaltung und weitere (s.o.) zum anderen ist die Wertedif-ferenz zwischen beiden Gruppen insofern augenfällig, als sich für das Personal von Kücheund Hauswirtschaft ein merklich geringerer Wert für die Arbeitszufriedenheit ergibt, wenn-gleich bei der Berechnung mittels T-Test die Marke, die Tendenz zur Signifikanz anzeigt,knapp verfehlt wird.

Ein nicht ganz unbekanntes, wenn auch noch nicht völlig enträtseltes Phänomen ist die mitzunehmendem Alter steigende Arbeitszufriedenheit, die in der vorliegenden Untersuchungbei den Pflegekräften sehr deutlich und signifikant zu Tage tritt. Zu einem Teil kann diesesPhänomen auf Erwartungsanpassungsprozesse zurückgeführt werden, sicherlich zu einemanderen Teil auch auf Aufstiegs- und Karrieregesichtspunkte und berufliche Sozialisation;nicht minder bedeutsam dürften die Ausweitung von Handlungsspielräumen, die Aufga-benerweiterung, die Übernahme von Verantwortlichkeit und die Stärkung sozialer Bandesein: Aspekte, die die Bedeutung des Ressourcenansatzes stützen.

Einrichtung sspezifische und vergleichende Befund e zur Arbeitszufriedenheit➢ PflegekräfteDie varianzanalytische Berechnung lenkt das Augenmerk auf signifikante Unterschiede derArbeitszufriedenheit bei der Zweitbefragung, wonach sich die Einrichtungen F, niedrigster

Abb.11: Arbeitszufriedenheit von Altenheimpersonal im Zeitablauf

(Mittelwerte, Wertebereich 1 - 5 ; '5' steht für hohe Arbeitszufriedenheit)

3,553,38

3,413,53

3,29

3,78

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Arbeitszufriedenheit





● Pflegekräfte und Nicht-Pflegekräfte weisenbei der Abschlussbefragung etwas höhereWerte bei der Arbeitszufriedenheit auf alsbei der Ausgangsbefragung.

● Bei Pflegekräften und Nicht-Pflegekräfteerreichen die Veränderungen zwar keinsignifikantes Niveau, dennoch ist der Un-terschied, vor allem bei den Nicht-Pflege-kräften, sehr augenfällig.

● Die heterogene Gruppe der Nicht-Pflege-kräfte teilt sich auf in die Gruppe des Kü-chen- u. Hauswirtschaftspersonals mitniedrigerer Arbeitszufriedenheit und in diedurch höhere Arbeitszufriedenheit gekenn-zeichnete Gruppe von Verwaltung/ Sonsti-ge. Beim Mittelwertvergleich wird knappdie Marke verfehlt, bei der man von einerTendenz zur Signifikanz hätte sprechenkönnen.

2001 2003 2001 2003 2003 2003


Wert, und B, zweitniedrigster Wert, signifikant von den beiden Häusern D und A mit denhöchsten und fast identischen Zufriedenheitswerten absetzen. Dazwischen - in relativer Nä-he zu den hochrangigen Häusern - liegt Einrichtung C (vgl. Abb. 12 als Übersicht zu denzentralen Dimensionen, hier: Spalte 6).

➢ Nicht-PflegekräfteKeine nennenswerten Unterschiede lassen sich bei der Arbeitszufriedenheit für die Nicht-Pflegekräfte aus den Daten herauslesen. Allein der bloße Augenschein lässt wenig Differenzerkennen und die varianzanalytische Berechnung bestätigt diesen Eindruck.

Abb. 12: Zentrale Dimensionen im Heimvergleich und ZeitablaufPflegekräfte, Befragungszeitpunkte 2001 und 2003, hoher Wert=hohe Ausprägung,

Wertebereiche 1-5, außer: Burnout 1-7 u. Beschwerden 0-3, n=89-106

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Quant

itativ

e Bela

stung

Unter

brec

hung

enAuf

gabe

nviel

falt

Soz. R

ücke

ndec

kung

Mits

prac

he/In

form

ation

Arbeit

szuf

riede

nheit

Burno

ut

ps.so

mat

.Bes

chwer

den

A 2003 B 2003 C 2003 D 2003 F 2003 E 2001

A 2001 B 2001 C 2001 D 2001 F 2001


● Einrichtungsvergleich:Die Einrichtungen unter-scheiden sich untereinanderbei allen zentralen Dimen-sionen mit Ausnahme vonBurnout signifikant.

● Hausinterner Vergleichvon Ausgangs- und Endbe-fragung:➢ Positiv zu bewerten sindsignif. Veränderungen beifolgenden Aspekten: Mit-sprache/Information (HausA, D), Rückgänge bei Unter-brechungen (B) und psycho-somat. Beschwerden (D).➢ Negativ zu bewerten sindRückgänge bei Aufgaben-vielfalt (F), soz. Rücken-deckung (C) sowie Mitspra-che (B.)

● Signifikanzniveaus:* = signifikant(p�.05)** =hoch signifikant(p�.01)*** =höchst signif (p�.001)n.s. = nicht signif.(p>1.0)(*) =Tendenz zur Signifikanz (p�1.0)

* * ** * *** * n.s. *

Vergleich01- 03:RückgangD **

Signifikanzniveaus der Unterschiede zwischen den Einrichtungen bei der Abschlussbefragung

Altenheimkürzel:A, B, C, D, E, F

Signifikanzniveaus der hausinternen Vergleiche zwischen Erhebung 2001 und 2003

Verände-rungennichtsignifikant

Rückgang:B **

Rückang:F (*)

Rückgang:C *

Anstieg:A*, D**Rück-gang:B *



s.o.


Einrichtung sspezifische Befund e zur Arbeitszufriedenheit im ZeitablaufEin Anstieg der Arbeitszufriedenheit bei den Pflegekräften, der nur knapp unterhalb der Si-gnifikanzschwelle bleibt, ist für das Haus D festzustellen. Ebenso zeigen sich im Haus A dieKennwerte für Arbeitszufriedenheit bei Projektabschluss auf einem höheren Niveau, dochauch hier kann nicht von einem signifikanten Unterschied gesprochen werden, die geringenFallzahlen mögen dafür mit verantwortlich sein. Hingegen verändert sich die Arbeitszufrie-denheit im Haus B bezogen auf den betrachteten Zeitraum nicht, auch im Haus F bleibt dieMaßzahl bei exakt der gleichen Ausprägung. Eine Abnahme der Arbeitszufriedenheit mussfür das Haus C festgestellt werden, signifikant ist dieser Unterschied zwischen Ausgangswertund Wert in der Abschlussbefragung jedoch nicht.

4.3.4.5 Belastung -Ressource-Typologie nach dem Modell der BGW/DAK- Studie4.3.4.5.1 IndexbildungDimensionen, Ausgangsska len und IndizesEs soll an dieser Stelle ein Modell eingeführt werden, wie es in der bereits erwähnten Studieder Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) zur Situationvon Krankenpflegekräften Verwendung gefunden hat. Durch Verschränkung der beiden Di-mensionen Belastungen und Ressourcen wird in der Untersuchung der BGW ein 'Stressmo-dell' (in Anlehnung an Karasek 1979) entwickelt. Die Autoren der Studie gehen von jeweilsvier relevanten Dimensionen bei den Ressourcen und bei der Belastung aus. Von diesenwerden in ihrer Untersuchung bei der Bildung des Ressourcenindexes drei, bei der Kon-struktion des Belastungsindexes zwei Dimensionen berücksichtigt.

Hinsichtlich der Belastung wurde im vorliegenden Fall die Konstruktion des Indexes analogvorgenommen, bei den Ressourcen wurde davon geringfügig abgewichen. Von den beidenin der BGW-Studie zu einem Index 'Kontrolle' zusammengeführten Skalen zum 'Handlungs-spielraum' und zur 'Vielfalt der Arbeitsaufgabe' wurde aufgrund hochgradig einheitlicher Ant-worttendenz, die auch bei einer Faktorenanalyse deutlich zum Ausdruck kommt, lediglich dieDimension 'Vielfalt der Arbeitsaufgabe' übernommen. Neben diesem Ein-Faktor-Ressourcenindex (I) wurde in der vorliegenden Studie ein weiterer Ressourcenindex gebil-det, der sich aus drei der vier Dimensionen zusammensetzt, die von den BGW-Autoren alsmit der Arbeitssituation in Verbindung stehende Ressourcen untersucht wurden. Von diesenvier Dimensionen fanden zwei in der BGW-Studie bei der Bildung des Gesamtindexes 'Res-sourcen' keine Berücksichtigung. Dabei handelt es sich um die Dimensionen 'Sozialer Rück-halt' sowie 'Information und Mitsprache', denen durchaus auch ein hoher Stellenwert für dieRessourcenbestimmung beigemessen werden kann. Bei der im Folgenden präsentiertenAuswertung werden beide Dimensionen zusätzlich zur Dimension 'Vielfalt der Arbeitsaufga-be' bei der Bildung eines weiteren, Mehrfaktoren-Ressourcenindexes (II) herangezogen, aufdiesem Wege also verschieden 'weite' Auffassungen des Ressourcenbegriffs in die Analyseeingeführt und ihre Tauglichkeit für den in Frage stehenden Arbeitskontext geprüft im Hin-blick auf den Erklärungsbeitrag zu psychischen und psychosomatischen Befindlichkeiten.

Dichotomisierung d er BasisindizesDas Vorgehen bei der Bildung des 'Stressmodells' besteht darin, die jeweiligen Indizes ineine dichotome Variable zu überführen, indem der Wertebereich einer Skala in zwei Berei-che geteilt wird. Zwei Möglichkeiten stehen dabei zur Verfügung: Entweder werden zwei nu-merisch (möglichst) identisch große Bereiche gebildet, so würde beispielsweise ein Wertebe-reich von 1,0 bis 5,0 bei 3,0 geteilt werden ('Wertebereichhalbierung'). Oder aber die Gruppeder Befragten wird in Abhängigkeit von der Häufigkeitsverteilung der Nennungen in zweigleich große Untergruppen unterteilt. Die Aufspaltung des Wertebereichs erfolgt in diesemFall derart, dass exakt an dem Punkt, an dem unterhalb wie oberhalb auf der Messwertskaladie Hälfte der Messwerte liegt, der Wertebereich geteilt wird ('Medianhalbierung').


Schema zur Veranschaulichung von Wertebereichhalbierung und Medianhalbierung:

✴ ✴ ✴ ✴✴✴

✴ ✴

1 3 5 Í Wertebereich (1-5)

Liegt eine exakte Normal- oder Gleichverteilung vor, führen die beiden Strategien zum glei-chen Ergebnis: es wird in der Mitte des Wertebereichs geteilt. Bei sogenannten links- oderrechtsschiefen Verteilungen differieren die vorgenommenen Aufteilungen. Die Problematikbei dieser Vorgehensweise soll anhand der erhobenen Merkmale verdeutlicht werden. Diebeiden Indizes, die im vorliegenden Fall in der beschriebenen Weise dichotomisiert werden,sind die Belastungsfaktoren ('Psychische Intensität' in der BGW-Studie) und die Ressourcen('Kontrollindex' in der BGW-Studie). Da eine leichte Tendenz im Antwortverhalten der Teil-nehmer festzustellen ist, die Ressourcen eher jenseits des mittleren Wertes im Wertebe-reich, d.h. im 'günstigeren' Bereich, zu verorten, findet sich im 'niedrigwertigeren' Bereich von1 bis 3 des Wertebereichs nicht die Hälfte, sondern ein geringerer Anteil der Befragten. Wirdin diesem Fall die Gruppe hälftig aufgeteilt, so werden sowohl Personen zu einer Gruppezusammengefasst, die keine Ressourcen bei sich wahrnehmen, als auch solche, die übereher mehr (als eine mittlere Ausprägung an) Ressourcen zu verfügen meinen. Diese soge-nannte Medianhalbierung kann sinnvoll sein, um bei weiteren Berechnungen kleine Fallzah-len in bestimmten Kategorien zu vermeiden und eine annähernde Gleichverteilung von Kate-gorien zu erzielen. Eine Analyse der Größenordnung der vorgenommenen Kategorienbeset-zungen muss dabei jedoch vermieden werden, da sich die Konstruktion der Typisierung nichtan vorgegebenen - theoretisch begründeten - Messwertbereichen orientiert, sondern ledig-lich an der empirisch vorgefundenen Verteilung. Beim hier praktizierten Vorgehen wurdenbeide Verfahren der Dichotomisierung angewendet, um die Unterschiede zu verdeutlichen.

Kombination d er Basisindizes zu einer 'Belastung -Ressource'-TypologieIn Folge der - wie auch immer vorgenommenen - Dichotomisierung erhält man für jeden In-dex die beiden Merkmalsausprägungen (eher) 'niedrig' und (eher) 'hoch'. Die Kombinationder Indizes 'Ressourcen' und 'Belastung', bzw. ihrer mit 'hoch' und 'niedrig' rekodiertenMerkmalsausprägungen ergeben vier Ausprägungen oder Typen, die der Abbildung 13:'Stress-Modell des Zusammenwirkens von Belastungen und Ressourcen' zu entnehmensind. In Abhängigkeit von der gewählten Vorgehensweise bei der Dichotomisierung könnenzwei verschiedene Varianten der Typologie unterschieden werden. Zwei weitere Variantenergeben sich daraus, ob eine oder mehrere Ressourcen in den Ressourcenindex eingegan-gen sind (s. erstes Unterkapitel unter Pkt. 4.3.4.5.1), so dass insgesamt vier Varianten derTypologie zur Anwendung kommen.

Der Annahme der BGW-Forscher zufolge, befindet sich in der Kategorie 'hoher Belastungund geringer Ressourcen' der Teil der Krankenpfleger mit hoher Stressexposition, weshalbdiese Untergruppe von den Autoren der BGW-Studie als Kategorie 'hoher Stress' bezeichnetwird.

WerteberereichhalbierungMedianhalbierung: 4 Fälle links,4 Fälle rechts

Fälle mit verschiedenenMerkmalsausprägun-gen


Abb.13: 'Stress-Modell ' des Zusammenwirkens vonBelastung en und Ressourcen

(Modell in Anlehnung an BGW/DAK-Studie ‚Gesundheitsreport 2001- Altenpflege‘,Begrifflichkeiten geändert)

RessourcenHandlung sspielraum1), Vielseitigkeit, Sozialer

Rückhalt2) ,Mitsprache/Information 2)

BGW-DAK: 'Kontrolle'

niedrig-mittel hoch

nie

dri

g-m

itte

lressourcenarm &

mäßig belastet

BGW-DAK= 'passive Arbeit'

ressourcenreich &mäßig belastet

BGW-DAK= 'geringer Stress'

Arb

eits

bel

astu

ngqu

ant.,

qua

l. B

elas

tung

,A

rbei

tsun

terb

rech

unge

n

BG

W-D

AK

:'psy

chis

che

Arb

eits

inte

nsitä

t'

hoch ressourcenarm &

hoch belastet

BGW-DAK= ‚hoher Stress‘

ressourcenreich &hoch belastet

BGW-DAK= ‘aktive Arbeit‘1) in vorliegender Studie nicht in Index eingegangen2) in vorliegender Studie einer Variante (II) zusätzlich in Index eingegangen

Besetzung d er Typologie-KategorienUnabhängig davon, welcher der beschriebenen Wege zur Typenbildung (Aufteilung am Me-dian oder in der Mitte des Wertebereichs) beschritten wird, stellt sich im vorliegenden Fall dieGruppe mit hoher Stressexposition (im Unterschied zur BGW/DAK-Studie mit 31,5%) nichtals die zahlenmäßig stärkste heraus (vgl. Abb.14 u. Abb.15). Zum Ausgangszeitpunkt be-wegt sich der Anteil dieser Untergruppe zwischen 14 und 24% in Abhängigkeit von der -oben geschilderten - variablen Konstruktion der Typologie. Bei der Abschlusserhebung er-streckt sich dieser Korridor zwischen 17 und 28%, in allen Fällen gibt es deutlich stärker be-setzte Kategorien. Der zu vermutende 'wahre' Wert wird sich dabei eher noch in der Näheder unteren Grenze befinden, da sich hier die auf Basis der Methode der Wertebereichshal-bierung ergebenden Zahlen befinden. Die genannten jeweils höheren Anteile basieren aufder Medianhalbierung, bei der auch Personen, die eher mehr Ressourcen als weniger ange-ben, teilweise auch noch zur Kategorie derer mit geringen Ressourcen gerechnet werden.Zahlenmäßig dominiert bei allen Berechnungsformen und zu allen Erhebungszeitpunkten die'sozusagen gegenläufige' Gruppe der MitarbeiterInnen mit niedriger Belastung und hohenRessourcen.

Differenzierung auf der Wirkung sebene nach der 'Belastung -Ressource'-Typologieund ihren VariantenAussagekräftiger als die numerische Besetzung der Kategorien erscheint der Zusammen-hang zwischen den einerseits in der beschriebenen Weise gebildeten Teilgruppen unter-schiedlicher Kombinationen von hoher bzw. niedriger Belastung und großen respektive ge-ringen Ressourcen auf der Ebene der Einflussfaktoren und andererseits der psychischenund physisichen Befindlichkeit als Effekt der Arbeitssituation auf der Wirkungsebene.


Abb.14: Zusammenwirken von Arbeitsbelastung und Ressourcen *)Pflegekräfte und Nicht-Pflegekräfte / REPOSTA

in Anlehnung an BGW-DAK 'Altenpflege 2001', Chi-Quadrat-Test, Index I:n=152, p=0,094;Index II:n=146, p=0,009

RessourcenIndex I: AufgabenvielfaltIndex II: Aufgabenvielfalt,Soz.Rückhalt,Mitsprache/ Information

niedrig-mittel hochressourcenarm &

mäßig belastetressourcenreich &

mäßig belastetIndex I Index II Index I Index II

Anzahl 21 13 59 63

nie

dri

g-m

ittel

statist. erwartete Anzahl 25,3 19,8 54,7 56,2ressourcenarm &

hoch belastetressourcenreich &

hoch belastetIndex I Index II Index I Index II

Anzahl 27 25 45 45

Arb

eits

bel

astu

ngqu

ant.,

qua

l. B

elas

tung

,A

rbei

tsun

terb

rech

unge

n

hoch

statist. erwartete Anzahl 22 18,2 49,3 51,8*) Aufspaltung der Gruppen durch Wertebereichhalbierung, bei weiteren Berechnungen auch Medianhalbierung entsprechend BGW-DAK-Studie

Abb.15: Prozentuale Verteilung d er Belastung - Ressource - Typenbei Projektabschluss

Pflegekräfte und Nicht-Pflegekräfte, Methode der Wertebereichhalbierung, Index II

10,8

43,430,1

15,7

ressourcenarm & mäßig belastet ressourcenreich & mäßig belastet

ressourcenreich & hoch belastet ressourcenarm & hoch belastet

Zentrale Inhalte der Abbildungen 14 und 15● Zwar sind die Belastung - Ressource - Typen 'ressourcenreich & mäßig belastet‘ und 'ressourcenreich & hoch belastet'

numerisch am stärksten vertreten;● statistisch gesehen treten jedoch beide Kombinationen von 'niedrig-hoch‘, also 'ressourcenreich & mäßig belastet' und

'ressourcenarm und hoch belastet', überzufällig häufig auf.● Die Kombinationen 'hoch-hoch‘ (=‘ressourcenreich & hoch belastet‘) und 'gering-gering' (='ressourcenarm & mäßig

belastet') treten seltener auf als erwartet, bei Index I besteht eine Tendenz zur Signifikanz, bei Index II erbringt dieKreuztabellierung ein hochsignifikantes Resultat.


Zur wechselseitigen Validierung und Überprüfung werden die verschiedenen vorgestelltenModellvarianten des Indexes parallel zur Anwendung gebracht und bei deutlich unterschied-lichen Ergebnissen darauf hingewiesen. Mitunter kann aus den punktuell unterschiedlichenResultaten auch ein zusätzlicher Erkenntnisgewinn gezogen werden. Die durchgeführtenÜberprüfungen ergaben jedoch, dass die Unterschiede überwiegend kaum ins Gewicht fal-len. Wo dieses doch der Fall ist, kann es als durchaus erwünscht angesehen werden, weiletwa die ausschließliche Ausrichtung der Ressourcen an 'Handlungsspielraum' und 'Aufga-benvielfalt' etwas hierarchielastig erscheint, da dieser Ressourcentyp eher Leitungskräftebegünstigt, weshalb diese eher in die Kategorie derer mit großen Ressourcen fallen, Res-sourcen von BasismitarbeiterInnen dagegen geringeres Gewicht erhalten. In Anbetracht derTatsache, dass auch 'Mitsprachemöglichkeiten und Information' und nicht zuletzt 'sozialeRückendeckung' bedeutsame Ressourcenpotenziale darstellen, die eine Pufferwirkung beibelastungsbedingter Stressgefährdung entfalten können, spricht vieles dafür, dieses etwasbreitere Verständnis von Ressourcen zur Grundlage der Analyse zu machen.

4.3.4.5.2 Belastung -Ressource-Typen und Burn-out-SyndromEin besonderes Augenmerk gilt gerade in Studien, in denen die Arbeitssituation im psycho-sozialen oder medizinischen Sektor untersucht wird, dem Phänomen des Burn-out, das alsemotionale Erschöpfung bezeichnet werden kann.

2,42

2,762,94

3,48

1

2

3

4

5

6

7

Belastung-Ressource-Typen

Typenbildung ähnl. BGW-DAK 'Altenpflege 2001'/Skala 'Emotionale Erschöpfung', Varianzanalyse /

Mittelwerte angegeben, Wertebereich 1-7, 7=hoher Burnout-Wert / Pflegekräfte, n=94, p=0.000 (höchstsignifikant)

'ressourcenreich & mäßig belastet' 'ressourcenarm & mäßig belastet'

'ressourcenreich & hoch belastet' 'ressourcenarm & hoch belastet'


● Zwischen den Kategorien sind dieUnterschiede höchstsignifikant.

● Pflegekräfte weisen bei der Katego-rie ‚ressourcenarm & hoch belastet'die höchsten Burnout-Werte auf.

● Bei der Merkmalskombination ‚res-sourcenreich & hoch belastet' erge-ben sich die zweithöchsten Werte.

● Die niedrigsten Burnout-Wertefinden sich beim gemeinsamen Auf-treten von 'ressourcenreich & mäßigbelastet'.

● Nicht-Pflegekräfte sind mit ihrenWerten nicht in der Grafik vertretenaufgrund der in einzelnen Kategoriensehr geringen Fallzahlen.

Abb.16: Burnou t in Abhängigkeit von 'Belastung -Ressource-Typen' zum Projektabschluss


Unter anderem hierin wird der Grund gesehen für einen hohen Krankenstand, für eine hoheFluktuation und Demotivation unter den MitarbeiterInnen. Auch in der vorliegenden Studiewar demzufolge der Fokus auf diesen psychischen Zustand zu richten. In der Tat zeigt sichbei den Pflegekräften unabhängig von der angewendeten Variante des Stressmodells einhöchstsignifikanter Zusammenhang zwischen den vier unterschiedenen Belastung-Ressource-Typen und dem Ausmaß des Burn-out-Syndroms (vgl. Abb. 16). Die Gruppe derMitarbeiterInnen mit geringen Ressourcen und hoher Belastung stellt sich als die am stärk-sten beeinträchtigte Gruppe heraus. Dagegen schneidet die Kategorie mit mäßiger Bela-stung und hohen Ressourcen erwartungsgemäß im Vergleich am günstigsten ab, d.h. sie hatdie niedrigste Burn-out-Rate. Auch die Rangbesetzungen gemäß Häufigkeiten der beidenanderen Kategorien ist über alle angewendeten Varianten hinweg einheitlich und sieht dieUntergruppe derer mit 'hoher Belastung und großen Ressourcen' an zweiter, diejenige mit'niedriger Belastung und geringen Ressourcen' an dritter Stelle bei der graduellen Abstufungdes Burn-out-Syndroms.

Leider erlauben die sehr geringen Fallzahlen bei den Nicht-Pflegekräften keine aussagekräf-tigen Schlussfolgerungen. Das Muster der Verteilung folgt - unabhängig vom gewählten Mo-dell - weitgehend dem oben aufgezeigten der Pflegekräfte, die Gruppe derer mit hoher Bela-stung und geringen Ressourcen nimmt auch hier den vorderen Rang beim Auftreten vonBurn-out-Symptomen ein, die Gruppe derer mit mäßiger Belastung und hohen Ressourcenist stets am geringsten davon betroffen. Allerdings führen die geringen Fallzahlen nur beieinem Modell zu einem signifikanten, bei zwei Modellen zu einem der Tendenz nach signifi-kanten Ergebnis, in einem Fall trotz gleichartiger Verteilung zu keinem signifikanten Resultat.

4.3.4.5.3 Belastung -Ressource-Typen und Psychosomatische BeschwerdenBei den psychosomatischen Beschwerden ergibt sich für die Pflegekräfte ein identischesVerteilungsmuster wie beim Burn-out-Syndrom (vgl. Abb. 17). Wird diese Befindlichkeitsdi-mension in Abhängigkeit von den Ausprägungen gemäß Belastung-Ressource-Typologiegesetzt, führen alle vier Varianten des Modells zu höchstsignifikanten Unterschieden. DieRangfolge der Mittelwerte der einzelnen Kategorien zeigt die Merkmalsträger mit hoher Be-lastung und niedrigen Ressourcen am stärksten durch psychosomatische Beschwerden be-einträchtigt. Die durch mäßige Belastung und große Ressourcen gekennzeichnete Gruppebleibt am ehesten verschont von solcherart Beschwerden. Bei den beiden verbleibendenGruppen weist diejenige mit hoher Belastung und großen Ressourcen durchgängig höhereSchweregrade der Beeinträchtigung auf als diejenige mit mäßiger Belastung und geringenRessourcen. Nur bei einer Modellvariante ergibt sich eine leichte Abweichung von dieserReihenfolge, und zwar bei dem per Medianhalbierung erstellten Index, der auf einer Res-sourcedimenion basiert. Hier findet sich die Gruppe mit mäßiger Belastung und geringenRessourcen auf Rang vier, während die als Kategorie 'hoher Stress' titulierte Gruppe mit ho-her Belastung und geringen Ressourcen Platz drei einnimmt. Dies spricht gegen die Modell-variante, da die 'geringen' Ressourcen' in der Kategorie 'hoher Stress' aufgrund der vorge-nommenen Aufteilung am Median tatsächlich auch mittlere oder sogar leicht erhöhte Res-sourcen bedeuten können, wodurch die begriffliche Eindeutigkeit verloren geht und worunteran dieser Stelle möglicherweise auch die Aussagekraft der Ergebnisse leidet.

Bei den Nicht-Pflegekräften stellt sich bezüglich der psychosomatischen Beschwerden dasgleiche Problem geringer Fallzahlen, das bereits beim Burn-out-Syndrom angesprochenwurde, wenngleich auch hier die Verteilung relativ eindeutig ausfällt. So errechnen sich fürdie Personen mit hoher Belastung und geringen Ressourcen jeweils die höchsten Schwere-grade psychosomatischer Störungen bei den verschiedenen Modellvarianten und für dieGruppe derer mit mäßiger Belastung und hohen Ressourcen ergeben sich jeweils die gün-stigsten, d.h. geringsten Werte. Die Signifikanzniveaus schwanken, ein Modell ergibt eineeinfache Signifikanz, ein weiteres eine Tendenz zur Signifikanz, in zwei Fällen stellt sich kei-ne Signifikanz ein, was aber - wie angeführt - ein Problem der geringen Fallzahlen seindürfte.


Erwähnenswert ist noch ein signifikanter Unterschied zwischen der ersten und zweiten Be-fragung: Während im Jahr 2001 bei der Ausgangsbefragung noch kein eindeutiger Zusam-menhang zwischen dem Belastung-Ressource-Modell und den psychosomatischen Be-schwerden gefunden werden konnte, ergeben sich bei der Abschlussbefragung im Jahr 2003hochsignifikante Gruppenunterschiede, die - wie oben gezeigt - im Wesentlichen dem Mustergleichen, dass bei anderen Auswirkungen auf der Befindlichkeitsebene aufgedeckt wurde.Es kann daher der Schluss gezogen werden, dass sich - ebenso wie die anderen betrachte-ten Dimensionen auf der Wirkungsebene - die psychosomatischen Beschwerden zumindestu.a. auch durch das Zusammenspiel von Belastungen und Ressourcen einstellen.

4.3.4.5.4 Belastung -Ressource-Typen und ArbeitszufriedenheitAuch die dritte hier unterschiedene Dimension der Arbeitszufriedenheit als psychische Re-sultante der Arbeitssituation folgt bei den Pflegekräften dem nunmehr bekannten Muster (vgl.Abb. 18), wenngleich wegen der gegenläufig (zu Burn-out und Beschwerden) konstruiertenRichtung der Dimension die grafische Darstellung der Arbeitszufriedenheit hier spiegelbild-lich gewendet erscheint. Die höchste Arbeitszufriedenheit findet sich durchweg bei den Mit-arbeiterInnen, die von mäßiger Belastung und großen Ressourcen berichten. Schlusslichtbildet die Kategorie derer, die eine hohe Belastung und geringe Ressourcen bei ihrer Be-schäftigung wahrnehmen. Die Träger der Merkmalskombinationen 'mäßig belastet & res-sourcenarm ' sowie 'hoch belastet & ressourcenreich ' unterscheiden sich nicht sonderlich,mal liegt der Mittelwert bei der einen Indexvariante etwas höher, mal geringfügig niedriger alsbei der anderen anderen, bei einem Index auch gleichauf. Für die Gesamtrechnung werden

0,92

1,18

1,631,83

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00


Typenbildung ähnl. BGW-DAK 'Altenpflege 2001'/v. Zerrsen-Beschwerdenliste, Varianzanalyse/

Mittelwerte angegeben, Wertebereich 0 'nicht vorhanden' - 3 'stark'/Pflegekräfte n=98; p=0.000 (höchstsignif.)

'ressourcenreich & mäßig belastet' ressourcenarm & mäßig belastet'



● Die Grafik basiert auf den acht am häu-figsten genannten Beschwerden aus der24 Items umfassenden Liste.

● Pflegekräfte/REPOSTA:Es ist ein hochsignifikanter Unterschiedzwischen den Belastung-Ressource-Typen bei psychosomatischen Be-schwerden feststellbar.

● Nicht-Pflegekräfte/REPOSTA:In Grafik aufgrund geringer Fallzahlennicht enthalten, der Tendenz nach ähnli-che Verteilung wie bei Pflegekräften.

● Nicht-Pflegekräfte und Pflegekräfteunterscheiden sich als Gruppen bei deneinbezogenen acht Beschwerden nichtsignifikant voneinander:

MittelwertePflegekräfte 1,36Nicht-Pflegekräfte 1,49

Abb. 17: Beschwerden in Abhängigkeit von Belastung -Ressource-Typenzum Projektabschluss


die Gruppenunterschiede bei zwei der vier Modellvarianten als höchstsignifikant, bei denbeiden anderen als hochsignifikant ausgewiesen.

Wendet man sich den Nicht-Pflegekräften zu, so zeichnet sich ein etwas anderes Profil derArbeitszufriedenheit ab, wenngleich an dieser Stelle wieder ausdrücklich auf die einge-schränkte Aussagekraft der Ergebnisse bedingt durch die geringe Fallzahl hingewiesen wer-den muss. Übereinstimmend mit den vorgenannten Ergebnissen ist die relativ höchste Zu-friedenheit der Kategorie mit mäßiger Belastung und großen Ressourcen festzustellen. Auchdie Platzierung der Personen mit hoher Belastung und großen Ressourcen auf dem zweitenRang bei der Arbeitszufriedenheit hebt sich von den vorangegangenen Ergebnissen nicht ab,wohl aber die bei der Gruppe derer mit mäßiger Belastung und geringen Ressourcen ver-gleichsweise geringste Arbeitszufriedenheit aller vier Kategorien - allerdings basierend aufeiner kleinen Fallzahl. Selbst die von den BGW-Autoren mit 'hoher Stress' bezeichneteGruppe, bei der die größte Arbeitsunzufriedenheit hätte erwartet werden können, setzt sichvon der genannten Gruppe deutlich ab. Bei der varianzanalytischen Auswertung der Grup-penunterschiede wird bei einer Modellvariante der als Standard anzusehende Schwellenwertfür Signifikanz überschritten, zweimal besteht eine Tendenz zur Signifikanz, in einem Fallerreicht der berechnete Wert die Signifikanzmarke nicht.

Ein möglicher, hier nur kurz skizzierter Argumentationsstrang könnte in die Richtung konsi-stenztheoretischer Ansätze weisen, wonach eine Person eine Tätigkeit bei hohem Einsatzvon Kraft und Energie und hoher Belastung, aber mit geringen Ressourcen und Einfluss-möglichkeiten sowie wenig Freude nur dann aufrecht erhält (bzw. erhalten kann), wenn derSachverhalt in einer Weise (um-)interpretiert wird, dass Handlung und Kognition bzw. Ein-

3,94

3,50 3,50

3,03

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00


Abb.18: Arbeitszufriedenheit in Abh. von 'Belastung-Ressource-Typen' zum Projektabschluss

Typenbildung ähnl. BGW-DAK 'Altenpflege 2001', Varianzanalyse, Mittelwerte, Wertebereich 1-5, 5=sehr zufrieden,Pflegekräfte, n=97, p=0.003 (**)

'ressourcenreich & mäßig belastet' 'ressourcenarm & mäßig belastet'



● Für Pflegekräfte ergebensich bei der Kategorie 'res-sourcenarm & hoch bela-stet' die niedrigsten Ar-beitszufriedenheitswerte.

Bei der Kombination 'res-sourcenreich & mäßig be-lastet' ist die Arbeitszufrie-denheit am höchsten.

● Nicht-Pflegekräfte findenaufgrund der geringenFallzahlen in dieser Grafikkeine Berücksichtigung.


stellung in Übereinstimmung gebracht werden. Dieser Mechanismus der 'Reduzierung ko-gnitiver Dissonanzen', den Menschen als spannungsmildernd erleben und den sie daher inSituationen, in denen Handlung und Einstellung im (partiellen) Widerspruch zueinander ste-hen, anzuwenden bestrebt sind, dürfte auch hier vorliegen. Bei hoher Belastung und demsubjektiven Eindruck, sich dieses Drucks nicht erwehren und ihm nicht ausweichen zu kön-nen (z.B. weil Kündigung wegen der angespannten Arbeitsmarktsituation keine Verhalten-soption darstellt) kann als ein (letztes) Mittel die Tätigkeit als solche - unbewusst - aufge-wertet werden, um auf diesem Wege die intraindividuelle Konsistenz aufrechterhalten zukönnen. Sozusagen als Begleitphänomen steigt dadurch die Arbeitszufriedenheit.

Bei geringerer Belastung sieht sich eine Person dagegen weniger unter Erklärungszwang,die Tätigkeit, die sie ausübt, auch vor sich selbst zu rechtfertigen, da diese mit geringemEinsatz von Kraft und Energie bewältigbar ist und damit weniger kognitive Dissonanzen beifehlender Sinnhaftigkeit oder mangelnder Freude an der Arbeit herruft. So werden in gerin-gerem Maße kognitive 'Überbauphänomene' wie Verantwortlichkeit und Identifikation' be-müht, um dem persönlichen Einsatz einen höheren Sinn zu verleihen.

Auch wenn dieser Ansatz Plausibilität besitzt im vorliegenden Zusammenhang, drängt sichdennoch die Frage auf, warum sich bei den Pflegekräften die niedrigste Arbeitszufriedenheiterwartungsgemäß bei der Gruppe mit geringen Ressourcen und hoher Belastung einstellt,bei den Nicht-Pflegekräften offensichtlich aber ein anderer Mechanismus wirksam ist. Ver-mutungen könnten dahin gehen, dass ein 'cut-off point' existiert, der ab einem bestimmtenGrad an 'kognitiver Dissonanz' eine andere Reaktionsweise wahrscheinlicher werden lässt,oder das Phänomen ist auf den berufsspezifischen Hintergrund zurückzuführen, der eventu-ell bei Pflegekräften noch eher ein 'Verlassen der Situation', sei es Kündigung, Weiterbil-dung, interne Versetzung oder Ähnliches, erlaubt, als es etwa bei Hauswirtschafts- oder Kü-chenpersonal der Fall ist.

4.3.4.5.5 Belastung -Ressource-Typen und Einrichtung sbindun g (Commitment)Das Ausmaß gefühlsmäßiger Bindung an die Einrichtung wurde ebenfalls in Beziehung zurRessource-Belastung-Typisierung gesetzt. Offensichtlich schlägt sich auch in dieser Hinsichtder individuell empfundene Grad an Belastung und das Potenzial an Ressourcen nieder,denn die Gruppe der hoch belasteten und mit geringen Ressourcen versehenen Personenentwickelt die geringste emotionale Bindung an die Einrichtung, wobei der Ursache-Wirkung-Zusammenhang nicht eindeutig zu klären ist. Ebenfalls bei allen Modellvarianten gleichlau-tend empfinden die MitarbeiterInnen mit mäßiger Belastung und niedrigen Ressourcen eineetwas höhere Einrichtungsbindung, die aber unter der der beiden anderen Kategorien liegt.Bei diesen restlichen beiden Gruppen scheinen die verschiedenen Modellvarianten Auf-schluss über divergierende Einrichtungsbindungen zu geben in Abhängigkeit vom Ressour-cenumfang. Bei zwei Indizes weisen die Befragten mit hoher Belastung und großen Res-sourcen den höchsten Wert auf der verwendeten Messwertskala auf, diese beiden Indizesumfassen drei Dimensionen an Ressourcen (Aufgabenvielfalt, soz. Rückendeckung und Mit-sprache bzw. Information). Dagegen nehmen die MitarbeiterInnen mit mäßiger Belastungund hohen Ressourcen bei denjenigen Indizes den höchsten Wert ein, die lediglich auf einerRessource (Aufgabenvielfalt) basieren:

Ein möglicher Erklärungsversuch könnte darauf abstellen, dass bei einem breit verankerten'Polster' an Ressourcen, bei dessen Zusammensetzung die soziale Komponente nicht un-wichtig sein dürfte, die hohe Belastung eher als Herausforderung verstanden wird oder wer-den kann und positiv verankert wird - zumal sie durch verschiedene 'Säulen' von Ressourcenabgefedert wird, während bei einem weniger breit verankerten, wenngleich ebenso ausge-prägten 'Ressource-Polster' hohe Belastung in geringerem Maße auf verschiedenen Ebenenkompensiert werden kann und demzufolge bei dem Ein-Faktor-Index die Gruppe mit geringerBelastung und großen Ressourcen im Vergleich die stärkere Einrichtungsbindung aufweist.Die Unterschiede zwischen den Gruppen sind in jedem Falle signifikant bis hin zu höchst


signifikant. Dieser Befund unterstützt die Annahme einer Pufferwirkung von Ressourcen beiBelastung.

Bei den Nicht-Pflegekräften fällt das Antwortmuster ebenfalls wieder einheitlich aus. Hier istes die Gruppe mit hoher Belastung und großen Ressourcen, die über die höchste Einrich-tungsbindung verfügt, gefolgt von der Kategorie 'mäßig belastet & ressourcenreich'. Die un-ter der BGW-Bezeichnung 'hoher Stress' eingeführte Kategorie nimmt den dritten Rang einund die vergleichsweise geringsten Werte finden sich bei den Personen mit mäßiger Bela-stung und geringen Ressourcen, bei denen die Identifikation mit der Einrichtung offensicht-lich am schwächsten ausgeprägt ist. Zu berücksichtigen sind hierbei allerdings wieder diegeringen Fallzahlen, wobei die Signifikanzschwellen fast ausschließlich sehr deutlich über-schritten werden.

4.3.4.5.6 Einrichtung sspezifische und vergleichende Befund ezum Belastung-Ressource-Modell

Die mittels Chi-Quadrat-Test untersuchte Verteilung der verschiedenen Belastung-Ressource-Typen auf die Altenheime entspricht mit hoher Wahrscheinlichkeit keiner Zufalls-verteilung. Insbesondere bei den Altenheimen B und mehr noch F ist die Kategorie 'hochbelastet & ressourcenarm ' - oder nach BGW-Begrifflichkeit 'hoher Stress' - überproportionalstark besetzt. Dagegen findet sich eine auffällige Häufung in der Kategorie 'mäßig belastet &ressourcenreich' bei der Einrichtung D, in geringerem Umfang bei C und A. Die bei Zugrun-delegung eines engen Verständnisses von Ressourcen (nur Aufgabenvielfalt) hohen Zellen-besetzungen durch die Heime B, D, und F in der Kategorie 'hoch belastet & ressourcenreich'nivellieren sich für die Häuser D und F bei Anwendung eines Indexes mit einem weiten Res-sourcenverständnis (zusätzlich 'soziale Rückendeckung' sowie 'Mitsprache und Information').Zur Vermeidung von Verzerrungen, kam die Variante der Typologie mit Wertebereichhalbie-rung zur Anwendung.

4.3.4.6 Organisationsk limaHinsichtlich der Atmosphäre in der Einrichtung wurden in der Mitarbeiterbefragung das Be-triebsklima insgesamt sowie die Teilaspekte Kollegen, Vorgesetzte, Information und Mitspra-che (letzteres war in Kurzfassung bereits Teil einer anderen Fragenbatterie) und BetrieblicheLeistungen thematisiert. Mit Ausnahme der Betrieblichen Leistungen zeigen sich bei allenSubskalen (überwiegend geringfügige) Veränderungen im Sinne der Verbesserung 'klimati-scher' Aspekte, ohne allerdings die statistische Marke der Signifikanz zu überspringen.

Erwähnenswert ist jedoch die Subskala 'Information und Mitsprache', bei der immerhin eineTendenz zur Signifikanz festgestellt werden kann, ein Ergebnis, das mit dem Befund bei der- bereits an anderer Stelle präsentierten - Kurzform der Skala konform geht. Werden Pflege-kräfte und Nicht-Pflegekräfte getrennt betrachtet, so ist zwar bei beiden Untergruppen einleichter Zuwachs in diesem Punkt zu erkennen, aber erst im Zusammenwirken beider Grup-pen wird die Marke überschritten, jenseits derer er zumindest als Tendenz zur Signifikanzbeschrieben werden kann.

Die Aufschlüsselung nach Altenheimen bietet wiederum ein sehr konturiertes Bild. Für dieGruppe der Pflegekräfte ergeben sich bei allen Subskalen erhebliche, d.h. statistisch signifi-kante bis höchst signifikante Unterschiede (vgl. Abb. 19). Dabei belegt das Haus D bei viervon fünf Subdimensionen die günstigste Position, in einem Fall - bei dem 'Klima unter Kolle-gen' befindet es sich auf Rang 2. Die Ränge 2 und 3 werden ansonsten vornehmlich vonHaus A (bei 'Klima unter Kollegen Rang 1) und Haus C (bei Betrieblichen Leistungen aller-dings Rang 4) besetzt. Haus B findet sich überwiegend auf Rang 4 wieder (mit den Ausnah-men: Information und Mitsprache Rang 5, Betriebliche Leistungen Rang 3), die Einrichtung Fnimmt bei den meisten Dimensionen Rang 5 ein, ausgenommen davon ist nur die Subskala'Information und Mitsprache' (Rang 4).


Die Unterschiede bei den Nicht-Pflegekräften fallen weniger deutlich aus. SignifikanteGruppendifferenzen beschränken sich auf die Dimensionen 'Klima und Kollegen' und 'Infor-mation und Mitsprache'. Bei erstgenannter Skala hat das Haus A den günstigsten Wert, ge-folgt von Haus C und Haus D. Die Einrichtungen F und B liegen auf den beiden unterenPlätzen, die Bedeutungsbeimessung sollte hierbei aufgrund der geringen Fallzahlen ehergering sein. Gleiches gilt für die andere Subskala 'Information und Mitsprache', bei der sichnachstehende Reihenfolge gebildet hat: C vor B und D, dann A, schließlich F.

Für den Zeitablauf erbringt die varianzanalytische Berechnung einige prägnante Verände-rungen beim Organisationsklima. Dazu zählt - bezogen auf die Pflegekräfte - der Anstieg beider Skala 'Information und Mitsprache' in den Häusern A und D. Obwohl es sich im Haus Dnur um einen der Tendenz nach signifikanten Unterschied handelt, unterstreicht der hochsi-gnifikante Zuwachs bei den Nicht-Pflegekräften in der gleichen Einrichtung, die zahlenmäßig

Abb.19: Organisationsklima im Heimvergleich und ZeitablaufPflegekräfte, Befragungszeitpunkte 2001 und 2003, hoher Wert=hohe Ausprägung,

Wertebereiche 1-5, außer: Einrichtungsbindung 1-7, n=87-110

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Organ

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Klima

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Klima

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A 2003 B 2003 C 2003 D 2003 F 2003 E 2001

A 2001 B 2001 C 2001 D 2001 F 2001

*** * *** *** *** ***


● Einrichtungsvergleich:Die Einrichtungen unter-scheiden sich untereinan-der bei allen Dimensionendes Organisationsklimas -überwiegend sogarhöchstsignifikant.

● Hausinterner Vergleichvon Ausgangs- und End-befragung:

➢ Positiv zu bewerten sindsignif. Veränderungen beifolgenden Aspekten: Mit-sprache/Information(Haus A, D)

➢ Negativ zu bewerten sindRückgänge bei Betriebli-chen Leistungen (Haus B,C) und der Einrichtungs-bindung (E).

● Signifikanzniveaus:* = signifikant(p�.05)** =hoch signifikant(p�.01)*** =höchst signif(p�.001)n.s. = nicht signif.(p>1.0)(*) =Tendenz zur Signifikanz (p�1.0)

Signifikanzniveaus der Unterschiede zwischen den Einrichtungen bei der Abschlussbefragung

Signifikanzniveaus der hausinternen Vergleiche zwischen Erhebung 2001 und 2003

Veränderungennicht signifikant



Anstieg:A*, D(*)

Rückgang:B**, C *

Rückgang:F (*)


ausreichend stark vertreten sind, das gefundene Resultat. Darüber hinaus werden signifi-kante Rückgänge für die Häuser B und C bei den 'Betrieblichen Leistungen' ausgewiesen.

In engem Zusammenhang mit dem Organisationsklima dürfte die Einrichtungsbindung ste-hen, die ebenfalls mit erhoben wurde. Hierfür ergab sich, dass die Altenheime D, C und Avergleichsweise hohe Werte annehmen, die im Projektzeitraum eher noch angestiegen sind,wohingegen die Heime B und F nicht nur niedrigere Werte aufweisen, sondern auch nochdeutliche Rückgange im fraglichen Zeitintervall hinnehmen müssen, von denen derjenige derEinrichtung F eine Tendenz zur Signifikanz besitzt. Aus der Gruppe der Nicht-Pflegekräfteergibt sich für die MitarbeiterInnen des Hauses D ein hochsignifikanter Anstieg der Einrich-tungsbindung von der Ausgangserhebung zur Abschlussbefragung.

4.3.4.7 Persönlichkeitsmerkmale mit ArbeitsbezugFür die Personale, Organisatorische und Soziale Pflegerische Kompetenz kann im betrach-teten Zeitraum von 2001 bis 2003 keine Veränderung festgestellt werden. Erwähnenswerterscheint jedoch, dass bei der Skala 'Soziale Pflegerische Kompetenz' eine Abhängigkeitvon der Dienstzeit in der jeweiligen Einrichtung statistisch nachweisbar ist. Während sich derKennwert in den ersten sechs Jahren kaum verändert, steigt er bis zum zwölften Dienstjahrleicht an, um dann zwischen 12. und 36. Dienstjahr einen deutlichen Sprung nach oben zumachen. In diesem Punkt kann Erfahrung offensichtlich in Zahlen gemessen werden. Einvergleichbarer kontinuierlicher Anstieg lässt sich bei den beiden anderen Kompetenztypennicht ausmachen, übergreifend sind den verschiedenen Formen pflegerischer Kompetenznur die relativ geringen Mittelwerte im Zeitraum bis zu einem 'Dienstalter' von zwei Jahrengemeinsam.

Auch bei der Selbstwirksamkeitserwartung, mit der die Selbsteinschätzung von Menschenbezeichnet wird, Ziele mit den ihnen gegebenen Mitteln erreichen zu können, d.h. Einflussnehmen und erwünschte Zustände herbeiführen zu können, ergeben sich keine Verschie-bungen im Sinne der Bestärkung oder Abschwächung einer solchen Einstellung. Auch beianderen sogenannten 'ich-nahen Attitüden', wie altruistischen Wesenszügen oder der beruf-lichen Erfüllung, zu verstehen als hohe Bewertung der Sinnhaftigkeit und der Befriedigungdurch den beruflichen Umgang mit alten Menschen, sind die Differenzen zwischen Aus-gangsbefragung und Endbefragung gering. Bekanntlich sind Änderungen bei solchen - sozu-sagen im Kern der Persönlichkeit angelegten - Charaktereigenschaften nur sehr schwer her-beizuführen, daher bietet die weitgehende Stabilität dieser Merkmale keinen Anlass zumErstaunen. Es erscheint vor diesem Hintergrund nur folgerichtig, wenn die Daten Anhalts-punkte dafür bieten, dass Veränderungen dieser Persönlichkeitsmerkmale über viele Jahrensich hinziehenden Automatismen zu folgen scheinen insofern, als etwa 'Selbstwirksamkeits-erwartung' und 'Umgang mit Alterspatienten' über die Altersklassen nahezu stetig zunehmenund sich dies auch varianzanalytisch in Form von Signifikanz (Selbstwirksamkeitserwartung)oder zumindest als Tendenz zur Signifikanz (Umgang mit Alterspatienten) belegen lässt.

In diesem Zusammenhang sei noch erwähnt, dass die Einrichtungsbindung, auch dies sehrplausibel, ebenfalls in Abhängigkeit vom Alter variiert, die entsprechende Maßzahl steigt vonAltersklasse zu Altersklasse stetig an und die Unterschiede zwischen den Altersstufen wer-den rechnerisch als hochsignifikant ausgewiesen.

Am Rande sei noch ein interessantes Ergebnis erwähnt, das sich auf den Umgang mit Al-terspatienten bezieht und weiter oben mit 'beruflicher Erfüllung' umschrieben wurde. Es be-sagt, dass der höchste und damit günstigste Wert - unter Zugrundelegung einer Dreierkate-gorisierung der Arbeitszeit - in der Gruppe zu finden ist, deren Wochenarbeitszeit sich zwi-schen 20 und 37,5 Stunden bewegt. Die hochsignifikanten Gruppenunterschiede beruhenbeim Mehrgruppenvergleich auf der Differenz zwischen der genannten und der Kategorie mitgeringerer Stundenzahl, aber auch die Vollzeitbeschäftigten mit 38,5 Wochenstunden weiseneinen deutlich niedrigeren und damit ungünstigeren Wert auf als die MitarbeiterInnen mitmittlerem Stundenumfang gemäß vorgenommener Kategorisierung.


Als aufschlussreich hinsichtlich der Entwicklung problematischer Involviertheit von Mitarbei-terInnen und aversiver Haltungen gegenüber schwierigen, älteren Heimbewohnern erweisensich zwei Fragen, die in die Skala 'Beziehungen zu Alterspatienten' eingestreut wurden. Zwargleichen sich die Mittelwerte von Erst- und Zweitbefragung bezüglich des ersten Sachver-halts, inwieweit es als 'belastend erlebt wird, zuweilen mit aggressiven Menschen umgehenzu müssen', doch ist beim zweiten Item der Anteil der Befragten, die der - auf recht rigideAbgrenzung angelegten - Aussage zustimmen, dass man 'aufpassen muss im Umgang mitalten Menschen, um nicht von ihren Bedürfnissen und Nöten aufgefressen' zu werden, hoch-signifikant angestiegen.

Wird jedoch mittels Korrelation die Stärke des Zusammenhangs zwischen beiden Fragenund dem Burn-out-Syndrom untersucht, dann wiederum ist es der erstgenannte Sachverhalt,d.h. die Belastung, zuweilen mit aggressiven Menschen umgehen zu müssen, die hochsigni-fikant mit emotionaler Erschöpfung als der zentralen Ausdrucksform des Burn-out-Syndromskorreliert, daneben im Übrigen auch hochsignifikant mit den psychosomatischen Beschwer-den und signifikant mit der Arbeitszufriedenheit. Zwischen der Antwortverteilung des zweitenItems ('Aufpassen im Umgang mit alten Menschen, ...') und der Häufigkeitsverteilung beimBurn-out-Syndrom besteht dagegen kein Zusammenhang.

4.3.4.8 Empfehlung en zur Inanspruchnahme eines Heimplatzes bei fiktivereigener Betroffenheit

Im Fragebogen enthalten sind zwei Items, die Empfehlungen erkunden bei a) einem - fiktiven- eigenen Bedarf an einem Altenheimplatz und b) entsprechendem Bedarf in der Verwandt-schaft. Die Gegenüberstellung der Antworten zu den beiden Erhebungszeitpunkten kann alssehr aufschlussreich gewertet werden. Auf die Frage, ob der Befragte einem älteren, ge-brechlichen Verwandten das Altenheim, in dem er arbeitet, empfehlen würde, geben zumAbschlusszeitpunkt drei Viertel (75,1%), zum Ausgangszeitpunkt dagegen rund zwei Drittel(68,2%) der MitarbeiterInnen an, dass sie zur Aufnahme in 'ihrem' Heim raten würden. DerAnteil derer, die eher oder entschieden davon abraten würden, geht deutlich zurück. Aller-dings wächst der Personenkreis, der für seine Verwandten die 'Option Altenheim' generellnicht in Betracht ziehen möchte, von fünf auf vierzehn Prozent.

Die Frage, ob jemand bereit ist, später gegebenenfalls selbst in ein Altenheim zu ziehen,scheint etwas anderen Kriterien unterworfen zu sein. Hier zeichnet sich eher der umgekehrteTrend ab: Während es zu Projektbeginn noch annähernd die Hälfte der Befragten ist, die dasHeim, in dem sie arbeiten, als möglichen Aufenthaltsort im Alter ansehen, sind es bei Pro-jektende noch knapp 40%. Dieser Rückgang der vorgestellten Inanspruchnahme des 'eige-nen' Heimes spiegelt sich nicht in der Präferierung anderer Heime wider. Von anfänglich40%, die andere Heime vorziehen würden, stützen bei Projektabschluss gerade noch einmal22% diese Position. Ein überproportional hoher Anteil der Befragten aus der zweiten Befra-gung, nämlich 38%, nimmt gewissermaßen Zuflucht zur Aussage, dass sie 'auf keinen Fall inirgendein Altenheim' gehen wollen. Der Wert übersteigt bei weitem dem nach der Häufig-keitsverteilung zu erwartenden Wert und liegt damit deutlich über dem 11%-Anteil derer, diediese Aussage bei der Ausgangsbefragung wählen.

Es kann resümiert werden, dass generell die eigene Einrichtung über einen gewissen 'Bo-nus' verfügt. Eine kritische Haltung, die durchaus vorfindbar ist, richtet sich weniger gegendie Einrichtung, in der die Betreffenden tätig sind. Vielmehr gewinnt die Einschätzung anBedeutung, eine - insbesondere eigene - Inanspruchnahme jeglicher stationären Altenpfle-geangebote unter allen Umständen vermeiden zu wollen. Damit deutet sich an, dass die sta-tionäre Altenpflege in der heutigen Form und unter den gegebenen Bedingungen - unabhän-gig von einzelnen Einrichtungen - von einer nicht geringen Zahl an Fachkräften als wenigattraktiv für ihre Klientel empfunden wird.


4.3.4.9 Mitarbeiterwahrnehmung von Veränderung en im Projektzeitraum4.3.4.9.1 REPOSTA-bedingte Veränderung en aus Sicht der MitarbeiterInnenZweifelsohne von großem Interesse im hier zu untersuchenden Zusammenhang ist die Fra-ge, inwieweit aus Sicht der MitarbeiterInnen Veränderungsprozesse stattgefunden habenbzw. diese wahrgenommen worden sind und wie sie bewertet werden.

Von den Befragten ist die Hälfte an REPOSTA-Aktivitäten in Gestalt von Arbeitsgruppenoder Qualitätszirkeln beteiligt gewesen. Auch wenn eine Schieflage dahingehend nicht aus-geschlossen werden kann, dass 'REPOSTA-Aktivisten' eher an der Mitarbeiterbefragung imRahmen des REPOSTA-Projekts teilnehmen und damit der Anteil an der Gesamtmitarbeiter-schaft unter 50% liegen könnte, ist die absolute Zahl von 76 Personen in jedem Fall beacht-lich.

Von Veränderungen, die sie im Zuge des REPOSTA-Projekts wahrgenommen haben, be-richten annähernd 70% der Befragten (vgl. Abb. 20). Von diesem Teil der Befragten werdendie Veränderungen zwar nur vereinzelt als 'sehr positiv', aber von immerhin knapp der Hälfte(47,2%) als 'positiv' bewertet. Die Bewertung 'teils-teils' nimmt ebenfalls etwas weniger alsdie Hälfte (46,3%) vor. Lediglich knapp fünf Prozent schätzen die REPOSTA-Aktivitäten als'negativ', keiner der Befragten als 'sehr negativ' ein.

Abb.20: Wahrnehmung REPOSTA-bedingter Veränderungen und deren Bewertung

n=153, n1=76 (Untergruppe der AG-Teilnehmer)

1,5 1,9

54,447,2

39,746,3

4,4 4,6

86,8

69,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

von AG-Teilnehmern von allen

Bewertung REPOSTA-bedingter Veränderung en

in P

roze

nt

sehr positiv positiv teils,teils negativ sehr negativ Veränderung wahrgenommen

Anteil derer, die REPOSTA-bedingte Veränderungenwahrgenommen haben


● Die meisten Befragtenhaben REPOSTA-bedingteVeränderungen wahrge-nommen (69,5%), darunterdie Arbeitsgruppenteilneh-mer in noch höherem Maße(86,8%).

● Die Bewertungen teilensich etwa gleich auf zwi-schen 'positiv' und'teils,teils'.Negative Nennungen kom-men kaum vor.

● Die Untergruppe der AG-Teilnehmer bewertet dieVeränderungen noch etwaspositiver als die Gesamt-gruppe.

● Von den Befragten nahmdie Hälfte (49,7%) an einerArbeitsgruppe im REPO-STA-Projekt teil. Von denBefragten mit leitenderFunktion waren es nahezualle, von den anderen Be-fragten 40%.


Betrachtet man die Teilgruppe derjenigen Befragten, die an Arbeitsgruppen im Zusammen-hang mit Reposta teilgenommen haben, so fällt die Bewertung etwas positiver, jedoch nichtgänzlich anders aus. Lediglich bei den beiden größten Blöcken der 'positiv'-Antworten undder 'teils-teils'-Antworten gibt es eine leichte Verschiebung von dem letztgenannten hin zueiner positiven Beurteilung (von 47,2 auf 54,4%).

4.3.4.9.2 REPOSTA-unabhängige Veränderung en aus Sicht der MitarbeiterInnenWie sehr auch andere Einflüsse in dem fraglichen Zeitraum in den Einrichtungen wirksamgeworden sind, verdeutlicht eine Frage nach Veränderungen ohne Zusammenhang mit denREPOSTA-Geschehnissen (vgl. Abb. 21). Mehr als drei Viertel bejahender Antworten unter-streichen den Eindruck, dass in den Einrichtungen große Umwälzungen im Gange sind. An-ders als bei den Einschätzungen der REPOSTA-Effekte zeigt sich bei den ermittelten Häu-figkeiten der Bewertungskategorien eine Normalverteilungskurve. Wenige MitarbeiterInnenverwenden die Extreme 'sehr positiv' (4%) und 'sehr negativ' (9%) zur Beschreibung ihresUrteils über die Veränderungen. Etwas mehr als ein Viertel (26%) nimmt eine 'positive' Be-wertung vor, etwas weniger als ein Viertel (23%) urteilt 'negativ'. Die meisten Befragten se-hen sowohl positive als auch negative Anteile und nehmen eine mittlere Position (38% 'teils-teils') ein.

4.3.4.9.3 Veränderung en von Organisationsaspekten im Projektzeitraumaus Mitarbeitersicht

Mit einer Fragenbatterie wurden allgemein Veränderungen bezüglich verschiedener Organi-sationsaspekte eruiert. Vier Arbeitsaspekten unter den 16 insgesamt zur Bewertung ange-botenen wurde von den Befragten im Mittel eine Verschlechterung attestiert. Dabei handeltes sich um Veränderungen bei der personellen Ausstattung, der Ausübung fachfremder Tä-tigkeiten, den Bemühungen um Abbau gesundheitlicher Belastungen sowie bei der Annähe-

Abb.21: Wahrnehmung REPOSTA-unabhängiger Veränderungen und deren Bewertung

(n=140,146)

3,7

25,9

38,0

23,1

9,3

76,4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Bewertung von REPOSTA-unabhäng igen Veränderung en

in P

roze

nt

sehr positiv positiv teils,teils negativ sehr negativ Veränderung wahrgenommen

Anteil derer, die REPOSTA-unabhängige Veränderungenwahrgenommen haben

Zentrale Inhalte derGrafik

● Etwa drei Viertelder Befragten(76,4%) haben imProjektzeitraumVeränderungenunabhängig vonReposta wahrge-nommen.

●● Die Bewertungenvon dieser - etwadrei Viertel derBefragten umfas-senden - Gruppeverteilen sich ent-sprechend einerNormalverteilungüber das Antwort-spektrum.


rung an eine leistungsgerechte Entlohnung. Im Durchschnitt unverändert präsentiert sich dieFlexibilität der Arbeitszeit. Geringfügige positive Veränderungen ergeben sich über alle Ein-richtungen hinweg bei der Zusammenarbeit im Team und der Zusammenarbeit zwischen denBereichen sowie der Anhebung der Qualifikation im Kollegenkreis. Etwas deutlicher positivfällt das Urteil aus bei Veränderungen hinsichtlich der Transparenz der Kostenstruktur, derQualifizierung von Führungs- und Leitungskräften sowie der Dienstplangestaltung und derAufteilung von Arbeitsinhalten. Eine noch etwas positivere Einschätzungen können die Be-reiche Informationsfluss und Materialversorgung für sich verbuchen. Am deutlichsten positivverändert haben sich aus Sicht der MitarbeiterInnen die räumlich-baulichen Bedingungensowie das Fort- und Weiterbildungsangebot.

Die obige Beschreibung der Rangfolge nach Mittelwerten sagt noch wenig aus über die Vari-anz zwischen den Häusern, die sich statistisch gesehen, als signifikant bis hin zu höchstsi-gnifikant erweist. Davon ist keiner der 16 Aspekte ausgenommen. In den Abbildungen 22und 23 sind die Unterschiede zwischen den Einrichtungen grafisch illustriert.

Bei der personellen Ausstattung , bei denen von MitarbeiterInnen aller Häuser eher eineVerschlechterung wahrgenommen wird, nehmen die Häuser A und D doch insofern eineSonderstellung ein, als sie mit ihrem gemittelten Urteil nur etwas unterhalb des mittlerenWertes ('unverändert') des Spektrums liegen, während sich die Einrichtungen F und B einenganzen Punktwert darunter befinden. Haus C positioniert sich in der Mitte dazwischen. DieUnterschiede sind höchst signifikant.

Bei der Reduzierung fachfremder Tätigkeiten bewegt sich nur Haus A eindeutig im positi-ven Bereich, während von den Häusern D und C die Mitte des Spektrums ('unverändert')besetzt wird. Die Einrichtungen B und F liegen leicht bzw. deutlich im negativen Bereich, dereine Verschlechterung aus Sicht der MitarbeiterInnen signalisiert.

Bei der Annäherung an eine leistung sgerechte Entlohnung wird in den Häusern A und Dweder eine Verbesserung noch eine Verschlechterung wahrgenommen, beide liegen dichtbeim mittleren Wert der Skala. Die Antwortverteilung der MitarbeiterInnen aus den anderenHäusern lässt hingegen eher auf eine Verschlechterung schließen. Die Unterschiede könnenals höchst signifikant angesehen werden.

Ein Abbau gesundh eitli cher Belastung en wird in keiner der beteiligten Einrichtungen alsZiel gesehen, bei dem Fortschritte erreicht werden konnten. Im Gegenteil findet sich nur inEinrichtung A im Schnitt die Einschätzung, dass sich die Situation diesbezüglich nicht verän-dert habe. In allen anderen Einrichtungen wird eine leichte (Haus D) bis deutliche Tendenz(Haus F) zur Verschlechterung festgestellt. Aus varianzanalytischer Warte sind die Unter-schiede höchst signifikant.

Auch wenn sich das einrichtungsspezifische Antwortmuster themenübergreifend zu wieder-holen scheint, so sollen auch Abweichungen davon Erwähnung finden. So zeigt sich etwabei der Dienstplangestaltung , dass zwar wiederum das Haus A einen hohen Wert erreicht,es hier also deutliche Verbesserungen gegeben hat. Bei diesem Aspekt taucht an zweiterStelle das Haus B auf, dass offensichtlich in diesem Bereich ebenfalls große Fortschrittegemacht hat. Haus D und C bewegen sich eher um den mittleren Wert der Skala, der für'unverändert' steht. Einrichtung F liegt allerdings deutlich in dem Bereich, der Verschlechte-rung signalisiert.

Der Informationsfluss stellt im Zusammenhang mit Beratungsaktivitäten sicherlich einenherausragenden Indikator für das Gelingen oder Misslingen des erforderlichen Umsetzungs-prozesses dar. Bereits bei zwei (Sub-)Skalen standardisierter Instrumente wurde dieserAspekt thematisiert. Mit der vorliegenden Veränderungsfrage konnten die MitarbeiterInnenihren Eindruck von Stagnation oder Entwicklung zum Ausdruck bringen. In zwei Einrichtun-gen, den Häusern A und D, finden sich Werte, die für eine Verbesserung hinsichtlich der


Informationsweitergabe in der Organisation sprechen, Auch im Haus C liegt der Wert etwasüber dem mittleren Wert der Skala und weist damit in Richtung auf eine Verbesserung, da-gegen nehmen die Maßzahlen für die Häuser B und F Werte unterhalb des mittleren Wertesder Skala an und deuten damit auf eine - wenn auch geringfügige - Verschlechterung hin.

Bei der Zusammenarbeit im Team und der Koop eration zwischen den Bereichen erge-ben sich übereinstimmende Rangfolgen. In beiden Fällen weist das Haus A die günstigstenWerte auf, gefolgt von Haus D. Für die Einrichtung B ergibt sich ein Mittelwert, der hinsicht-lich der Kooperation zwischen den Bereichen nahe dem mittleren Skalenwert im leicht positi-ven Bereich liegt. Betreffend die Zusammenarbeit im Team nimmt die Mitarbeiterschaft derEinrichtung einen Wert in unmittelbarer Nachbarschaft des mittleren Wertes der Skala ein.Die Häuser C und F nehmen Werte unterhalb des mittleren Skalenwertes an, wobei die Ein-richtung C sich geringfügig unter dem mittleren Skalenwert, der für 'unverändert' steht, befin-det und sich damit im Vergleich zu Haus F noch etwas günstiger platzieren kann.

Es gibt einen Bereich, bei dem sich alle Einrichtungen im Mittel auf der Seite der Verbesse-rung befinden, es ist dies der Bereich des Fort- und Weiterbildung sangebotes, offensicht-lich konnten hier überall Verbesserungen erzielt werden. Dennoch sind auch hier die Unter-schiede beträchtlich zwischen Haus D als 'Spitzenreiter' - diesmal gefolgt von Haus B - undHaus C auf dem letzten Platz.

Abb. 22: Wahrgenommene Veränderung im Projektzeitraum (I)Abschlussbefragung, Altenheime im Vergleich (n=117-154), Rang 1-8

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Altenheim A Altenheim B Altenheim C Altenheim D Altenheim F


● Die Einrichtungen unter-scheiden sich bei allen vor-gegebenen Aspekten signi-fikant.

● Die Aspekte sind abstei-gend nach Mittelwerten ge-ordnet, d.h. von 'Fortbil-dungsangebote' (Rang 1)zu 'Transparenz der Ko-stenstruktur' (Rang 8)

● Signifikanzniveaus:* = signifikant(p�.05)** = hoch signif. (p�.01)*** = höchst signif. (p�.001)n.s. = nicht signif. (p>1.0)(*) = Tendenz zur Signifikanz (p�1.0)

** *** ** *** *** ** ** *

unverändert

deutlichverbessert

eher ver-schlechtert

deutlich ver-schlechtert

eherverbessert


Die Qualifizierung von Füh rung s- und Leitung skräften wird am ehesten positiv gesehenin Haus A. Wie beim vorstehend beschriebenen Aspekt der Fort- und Weiterbildung kannauch an diesem Beispiel gesehen werden, dass bestehende Muster zwischen Häusern nichtallgemeingültig sind. So nehmen MitarbeiterInnen durchaus Anstrengungen wahr, etwa wieim vorliegenden Fall die Qualifizierung von Führungskräften, die von den MitarbeiterInnendes Hauses B eine positive Würdigung erfährt. Es folgen die Häuser D und C, beide noch impositiven Bereich der Skala, d.h. mit Tendenz zur Verbesserung gelegen. Lediglich die Mit-arbeiterInnen des Hauses F befinden im Schnitt, dass es in dieser Hinsicht in ihrer Einrich-tung eine Verschlechterung gegeben hat.

Wiederum dem oft vorgefundenen Muster folgt die Verteilung der Häufigkeiten bei demAspekt Transparenz der Kostenstruktur. Erneut stellt sich den MitarbeiterInnen aus HausA der Sachverhalt in einer besonders günstigen Weise dar, demnach ist ihnen die Kosten-struktur am eingängigsten nahe gebracht worden. Gleichfalls häufig, so auch hier, folgt dieEinrichtung D, daran schließt sich Haus C an. Während die drei genannten Heime in derHälfte des Wertebereichs liegen, die für Verbesserung steht, fällt die Bewertung der Mitar-beiterInnen von Haus B und Haus F negativer aus: ihre Angaben führen zu einer Bewertungleicht unterhalb des mittleren Skalenwertes.

Im Hinblick auf die Verbesserung der Qualifikation im Kollegenkreis findet sich ebenfallsein ähnliches Muster, nur dass in Abweichung vom vorgenannten die Einrichtung F an vierterStelle und exakt auf dem mittleren Wert der Skala liegt, während nun Haus B das 'Schluss-licht' bildet insofern, als hier am wenigsten eine Zunahme der Qualifikation unter den Mitar-beiterInnen wahrgenommen wird.

Abb.23: Wahrgenommene Veränderung im Projektzeitraum (II)Abschlussbefragung, Altenheime im Vergleich (n=129-152), Rangplätze 9-16

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stattu

ngAltenheim A Altenheim B Altenheim C Altenheim D Altenheim F


● Die Einrichtungen unter-scheiden sich bei allenvorgegebenen Aspektensignifikant.

● Die Aspekte sind abstei-gend nach Mittelwertengeordnet, d.h. von 'Zu-sammenarbeit im Team'(Rang 9) zu 'PersonellerAusstattung' (Rang 16)

● Signifikanzniveaus:* = signifikant (p�.05)** =hoch signif (p�.01)*** =höchst signif. (p�.001)n.s. = nicht signifikant p>1.0)(*) =Tendenz zur Signifikanz (p�1.0)

*** *** * * * ** *** ***

unverändert

deutlichverbessert

eher ver-schlechtert

deutlich ver-schlechtert

eherverbessert


Mit den soeben vorgestellten Themen wurde den MitarbeiterInnen die Möglichkeit eröffnet,eine Einschätzung der Entwicklung zentraler Aspekte vorzunehmen. Generell lässt sich er-kennen, dass überwiegend eine Verbesserung aus Mitarbeitersicht wahrgenommen wird.Aspekte, bei denen eher Verschlechterungen festgestellt werden, sind zum einen nicht zahl-reich und zum anderen liegen die Punktwerte dabei nicht weit entfernt vom mittleren Wertder Skala.

4.3.5 ResümeeIm Zentrum des Interesses bei einer Praetest-Posttest-Untersuchung steht meist die durcheine gezielte Intervention ausgelöste Veränderung der Häufigkeitsverteilung einer Zielvaria-ble im Zeitablauf. Es gilt die Annahme: je deutlicher und umfassender solche Änderungen imvorgegebenen Beobachtungsintervall ausfallen, desto erfolgreicher ist die Intervention, destonäher rückt die Lösung des Problems. Im Prinzip verhält es sich genau so, dabei ist jedochzu bedenken, dass ein solcher Wandel in den Wahrnehmungen, Einstellungen und Befind-lichkeiten - gerade auch bei einer großen Zahl - von Menschen immer ein sehr allmählicher,schrittweiser Prozess ist. Für Regressionsanalysen oder Pfadanalysen gilt die Faustregel,dass unter einer gegebenen Zahl an Einflussvariablen zumeist die vorangegangene Mes-sung den stärksten Prädiktor, d.h. den größten Einflussfaktor, für den Zustand bei der Ab-schlussmessung darstellt. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass in den meistenFällen gerade sozialwissenschaftlicher Studien, deren Studienobjekte Menschen sind, einelangsame Entwicklung von Einstellungen und Attitüden dauerhafter sein dürfte, als diesprunghafte Veränderung, wie sie etwa bei Modeerscheinungen zu beobachten ist. Weiterhinist zu bedenken, dass mit den Signifikanzgrenzen der Statistik 'die Latte sehr hoch gelegtwird'. Selbst die 'niedrigste Grenze' besagt bereits, dass der gefundene Unterschied (oderZusammenhang, je nach Verfahren) mit einer 95%igen Wahrscheinlichkeit nicht auf Zufall,sondern auf systematische Differenzen zwischen den Untersuchungsobjekten rückführbarist. Divergierende Werte ohne Signifikanzbefund genügen damit zwar nicht statistischen An-sprüchen zur Unterschiedsfeststellung, können aber dennoch bedeutsam sein. Mit nachfol-genden Messungen können dann entweder Konstanz bzw. Persistenz einer Entwicklungbzw. eines Einstellungsmusters belegt werden oder es zeigt sich der Zufallscharakter derErstmessung, etwa durch gegenläufige Befunde.

Damit sollen Veränderungen geringeren Ausmaßes nicht 'schön geredet' werden, sondernauf das Erfordernis einer realitätsangepassten Erwartungshaltung hingewiesen werden. Un-abhängig davon ist im vorliegenden Fall dennoch zu analysieren, ob Prozesse nicht oder nurstockend in Gang gesetzt werden konnten, Entwicklungen unterbrochen wurden oder dieZielerreichung gänzlich aus den Augen geraten ist und welche Ursachen gegebenenfallsdafür verantwortlich sind. Von entscheidender Bedeutung ist jedoch die langfristige Entwick-lung - bei der zwar auch zunehmend neue Impulse und Einflussfaktoren zu berücksichtigensind, weshalb kein allzu langer Zeitraum bis zu einer 'katamnestischen' Messung verstrei-chen sollte - denn das Ergebnis von Beratungsimpulsen zum Wandel von ganzen Organisa-tionen kann nicht nur eine kurzfristig zu messende Größe sein.

Bezüglich des Benchmarking-Aspekts fällt auf, dass sich durch die Auswertung ein relativstabiles Muster der einrichtungsspezifischen Verteilung von Merkmalsausprägungen zieht,bei dem die Häuser A und D vornehmlich günstige Werte erreichen, während die Häuser Bund F eine in manchen Punkten eher ungünstige Charakteristik in der Mitarbeitereinschät-zung aufweisen. Das Haus C platziert sich in vielerlei Hinsicht auf einer mittleren Position,zeigt aber in wesentlichen Punkten auch eine günstige Ausgestaltung der Arbeitsbedingun-gen aus Mitarbeitersicht. Die relativ niedrige Rücklaufquote der Häuser F und B, die anfäng-lich bereits thematisiert wurde, hat offensichtlich nicht zu einem 'Bias', d.h. einer Verzerrungdahingehend geführt, dass durch Fernbleiben kritischer oder unmotivierter MitarbeiterInnendas Profil der Häuser unklar wird. Tatsächlich spiegeln die Befragungsdaten deutliche Kontu-ren der einbezogenen Einrichtungen wider. So scheinen auch ungünstige Rahmenbedingun-gen und bestandsgefährdende Bedrohungen von Einrichtungen, die sowohl in einrichtungs-übergreifenden Arbeitstreffen thematisiert wurden als auch in den Leitfadeninterviews mit


den Führungskräften und den Beiträgen der Berater zum Ausdruck kommen und im Folgen-den neben möglichen anderen Einflussfaktoren zu vertiefen sein werden, in den Angabender MitarbeiterInnen zu ihrer persönlichen Arbeitssituation ihren sehr differenzierten Nieder-schlag zu finden.

Mit der nun folgenden Auswertung der Leitfadeninterviews ist eine Verbreiterung und Ver-tiefung der Analyse beabsichtigt. Es kann aber auch beim jetzigen Auswertungsstand bereitskonstatiert werden, dass die Verteilung der Ressourcen und das Ausmaß der Belastung un-gleich über die Einrichtungen verteilt sind. In den Häusern B und F ist die Konstellation vonhoher Belastung und geringen Ressourcen häufiger gegeben, demzufolge finden sich aufder Wirkungsebene auch eher ungünstige Effekte, wie hohe Burn-out-Rate, geringere Ar-beitszufriedenheit und ein höherer Anteil an psychosomatischen Beschwerden. Bei denHäusern A und D findet sich die spiegelbildliche Konstellation, weswegen hier eher günstigeEffekte zu beobachten sind. Aspekte, die zum Arbeitsambiente dazugehören, wie Faktorendes Organisationsklimas, fügen sich weitgehend nahtlos in dieses Bild ein. Auch wenn ins-gesamt die Lage für die Altenheime und damit auch für die MitarbeiterInnen dieser Einrich-tungen von hohem Arbeitsdruck gekennzeichnet ist, der sich in den letzten Jahren immerweiter bis auf das heutige Niveau gesteigert hat, und diese Bürde, die auf den Einrichtungender stationären Altenpflege lastet, nicht verharmlost werden soll, so gibt es doch deutlicheAnzeichen dafür, dass die Einrichtungen in unterschiedlicher Weise diese Belastungen be-wältigen. Da hierzu aber auch die jeweiligen Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Hei-me ihren Auftrag erfüllen, einen ganz erheblichen Beitrag leisten, wird unter Zugrundelegungder Leitfadeninterviews mit den Führungskräften der Einrichtungen sowie der Beiträge derBerater eine weitergehende Betrachtung anzusetzen haben, welche Faktoren als wesentlichfür eine günstige oder ungünstige Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen in einer solchenEinrichtung zu gelten haben und welche Möglichkeiten und Grenzen den Einrichtungen beider Gestaltung dieser organisatorischen oder strukturellen Komponenten gegeben sind.


4.4 Auswertung der Leitfadeninterviews mit Führung skräften4.4.1 Erhebung sinstrumentIn Anlehnung an die 'SOFT'-Methode von Lenhard et al. (1996) wurde der Interviewleitfadenfür die Führungskräfte konzipiert. Der Aufbau folgte in der Erstbefragung im Wesentlichendem Schema 'Satisfactions (Ist-Zustand) - Opportunities (Soll-Zustand) - Faults - Threats,wurde jedoch für die Abschlussbefragung modifziert und an die Fragestellung adaptiert, wel-che Veränderungen im Projektzeitraum wahrgenommen wurden, sowohl bei den Stärken(Satisfactions) als auch bei den Schwächen, Problemen bzw. Störungen (Faults). Die beidenDimensionen wurden einerseits bezogen auf die Organisation, andererseits auf die persönli-che Ebene. Bei der folgenden Darstellung der Interviewbefunde können zu verschiedenenFragen ähnliche oder gleichartige Thematiken oder Problematiken behandelt werden. Diesist auf die absichtsvoll geringe Strukturierung der Interviews zurückzuführen, bei der Inter-viewpartner nicht durch starre Vorgaben bei der Aktualisierung und Wiedergabe von Aktuali-sierung von Erlebtem eingeschränkt werden sollen. Auf diesem Wege können subjektiveBedeutungsgehalte und individuelle thematische Gewichtungen besser abgebildet werden,auftretende Dopplungen werden vor diesem Hintergrund erklärbar.

4.4.2 Durchführung d er ErhebungDie Interviews der Ausgangserhebung fanden im Juni 2001, die der Abschlusserhebung imZeitraum von November bis Dezember 2003 statt. Im Folgenden wird Bezug genommen aufdie Abschlussinterviews. Die Dauer der insgesamt 38 Interviews betrug im Mittel geringfügigmehr als eine Stunde. In den fünf Häusern, die in die Abschlusserhebung einbezogen waren,wurden fünf bis zehn Gespräche durchgeführt. Im Haus E fanden keine abschließenden Ge-spräche statt, da nur die Heimleitung und Stellvertreterin zu einem Interview bereit warenund damit das Risiko, lediglich einen ausschnitthaften Blickwinkel zu erhalten, zu groß war,so dass auf die Interviews verzichtet wurde. In den anderen Einrichtungen konnten dagegenGespräche mit nahezu allen Führungskräften stattfinden, konkret wurden die Inhaber folgen-der (Leitungs-)Positionen um ein Interview gebeten: Heimleitung, Pflegedienstleitung, Wohn-bereichsleitungen, Hauswirtschaftsleitung, Küchenleitung, Leiterinnen des Betreuungsdien-stes, Begleitenden Dienstes oder einer Betreuungsgruppe, Betriebsräte, Vertreterin der Ver-waltung sowie im Rahmen des Projekts ausgebildete Moderatorinnen. Es handelte sich aus-nahmslos um Einzelinterviews, die in den Räumen der jeweiligen Einrichtung durchgeführtwurden. Die Gespräche wurden auf Band aufgezeichnet, transkribiert und einer qualitativenAuswertung unterzogen. Aufgrund der zugesicherten Anonymität werden Aussagen keinenbestimmten Personen, Funktionen oder Positionen zugeordnet, die Einrichtungen werdenüberdies mit Kürzeln bezeichnet.

4.4.3 AuswertungDie Abfolge der behandelten Themen in diesem Unterkapitel orientiert sich an dem Aufbaudes Leitfadens. Die hausbezogenen Aussagen basieren auf den Einschätzungen und Stel-lungnahmen der interviewten Führungskräfte. Dem Ansatz liegt die Annahme zugrunde,dass durch die Darbietung relativ allgemein gehaltener Begriffe (Stärken, Schwächen u.ä.)während des Interviews von den Befragten ihnen zentral erscheinende Bezüge zur Einrich-tung aktualisiert werden. Auch wenn damit sicherlich kein repräsentatives Bild der Einrich-tung gezeichnet werden kann (erst in der Zusammenschau mit den Ergebnissen der Mitar-beiterbefragung ergibt sich eine vollständigere Binnensicht der Einrichtung), so kann mit demThomas-Theorem die Sinnhaftigkeit des Vorgehens bekräftigt werden: "If men define situa-tions as real, they are real in their consequences". Da die Führungskräfte einer Einrichtung inhohem Maße Entscheidungskompetenz besitzen und die Geschicke des Hauses lenken, istihre Sicht der Dinge oder - um es wissenschaftlich auszudrücken: ihre kognitive Rekonstruk-tion der Realität - von großer Bedeutung für die Ausgestaltung der organisatorischen Struktu-ren und Abläufe. Angesichts der Komplexität eines Einrichtungszusammenhangs ist die Aus-schnitthaftigkeit und Selektivität bei der Schilderung von Problemlagen nicht nur verzeihbar,sondern unumgänglich im Sinne der Aufrechterhaltung eines kognitiven Orientierungssche-mas. Dieser Teil der Erhebung ist nicht quantitativ angelegt, so dass Häufigkeiten ein gerin-ger Stellenwert zukommt, im Unterschied etwa zu der Mitarbeiterbefragung. Dennoch wird


darauf hingewiesen, wenn in einer Einrichtung von verschiedenen Gesprächspartnern be-stimmte Themen angesprochen oder Einschätzungen geäußert werden. Darauf wird mit ver-balen Umschreibungen, wie 'mehrfach', 'überwiegend' oder 'einhellig' hingewiesen. Bei einerqualitativen Erhebung haben aber auch Einzelnennungen ihren Platz, wenn sie sich in dasGesamtbild der Einrichtung mosaikgleich einfügen lassen oder durch kontroverse Einschät-zungen die Heterogenität der MitarbeiterInnen einer Einrichtung deutlich wird.

4.4.3.1 Stärken, Ressourcen, Potenziale zum Projektabschluss und im Projekt-verlauf

Im Haus A wird zum Projektabschluss von nahezu allen befragten Führungskräften sehrkonkret und zumeist bereichsübergreifend die Kommunikation als vorrangig zu nennendepositive Ressource der Einrichtung aufgeführt. Nur ausnahmsweise wird eine Einschränkungauf die abteilungsinterne Kommunikation vorgenommen, in der Regel gibt es Verweise aufSchnittstellen oder verschiedene hierarchische Ebenen, zwischen denen die Kommunikationals positiv empfunden wird. Alle Befragten können Stärken der Einrichtung schildern, gehenalso nicht unverzüglich zu Problemdarstellungen über. Probleme werden dabei jedoch nichtnegiert, sondern sind - neben Anerkennung oder Absprachen - Gegenstand der Kommuni-kation. Dabei wird bezüglich der Kommunikation deutlich eine Entwicklung wahrgenommen,die Bereitschaft, sich auch über schwierige Dinge auszutauschen, hat zugenommen, dieswird allgemein konstatiert.

Im Haus A haben im Projektverlauf das REPOSTA-Projekt und das Qualitätsmanagementpositiv zur Strukturierung beigetragen. Der vormals autoritär wahrgenommene Führungsstilwurde einem Reflexionsprozess unterzogen. Es konnte eine sehr funktionale Gremienstruk-tur etabliert werden, der Ablauf geht jetzt reibungsloser vonstatten, die Kommunikation hatsich deutlich verbessert.

Im Haus B fällt die Einschätzung zum Projektabschluss sehr unterschiedlich aus, teils sehrpositiv, teils sehr negativ. Auch die Aspekte, die als positiv angeführt werden, sind nichtidentisch, das heißt, es werden jeweils andere Ausschnitte der Einrichtungsrealität genannt,die aus Sicht der Betroffenen positiv hervorzuheben sind, im Unterschied zu anderen Ein-richtungen, bei denen das Einrichtungsprofil mit seinen Vorzügen homogener von den Lei-tungskräften verschiedener Bereiche wahrgenommen wird. Es überwiegen abteilungsspezifi-sche Statements, die den vorsichtigen Schluss zulassen, dass das Gefälle zwischen derWahrnehmung relativ guter und relativ ungünstiger Arbeitsbedingungen sehr groß ist. Nebenden bereichsbezogenen Äußerungen fallen bei den Nennungen auch unterschiedliche Di-mensionen auf: beziehen sich einzelne Äußerungen auf die Trägerstruktur und bestandssi-chernde Aspekte, so andere auf den Qualitätsaspekt, wieder andere auf die Gesprächskulturund Transparenz. Teilweise werden auf die Frage nach Stärken und Ressourcen der Ein-richtung Probleme geschildert, die offensichtlich den Blick auf Potenziale der Einrichtungverstellen und als so gewichtig wahrgenommen werden, dass auch die Frage nach Stärkenumgedeutet und zur Darstellung der Problemlage genutzt wird.

Im Haus B wurden durch die Beratungsaktivitäten von REPOSTA im Projektverlauf Be-sprechungs- und Sitzungskultur verbessert, dadurch konnte in schwierigen Situationen zu-mindest ein Austausch zwischen Konfliktparteien herbeigeführt werden, Partikularinteressenwurden in den Gesamtprozess einbezogen und Interessen gegeneinander abgewogen.Grundlegende Probleme, wie etwa der hohe Krankenstand, der die Umsetzung von Ideenbehinderte, konnten nicht beseitigt und negative Auswirkungen der Maßnahmen des Trägersauf die Arbeitssituation der MitarbeiterInnen konnten lediglich abgefedert werden. Durch diedrängenden Probleme und das Erfordernis rascher Bearbeitung erschienen die zeitlichenAbstände des Beraterkontaktes zu groß, um eine effektive Begleitung der vielfältigen Pro-zesse auf verschiedenen Ebenen realisieren zu können.

Im Haus C finden sich zum Projektabschluss wiederholt positive Nennungen bezüglich desGebäudes; die gute Zusammenarbeit und die Bewohnerorientierung werden ebenfalls her-


vorgehoben, auch der gute Ruf wird genannt. Zwar ist die Einschätzung nicht einhellig, aberdas Bild, das aus verschiedenen Blickwinkeln gezeichnet wird, zeigt ein Haus von guter bau-licher Substanz und ansprechendem Ambiente, das Betriebsklima ist gut und ebenso dasAuskommen mit Vorgesetzten, MitarbeiterInnen handeln relativ solidarisch (bei wahrgenom-mener, strukturell bedingter Tendenz zur Entsolidarisierung) und die Bewohnerorientierunghat einen hohen Stellenwert.

Im Haus C konnte im Projektverlauf die Mitwirkung vor allem der mittleren Führungsebeneverbessert werden, indem sie in die Steuerungsgruppe einbezogen wurden. Dadurch konn-ten Leitungskräfte auf dieser Hierarchieebene verfolgen, dass Änderungen nicht willkürlicheingeführt werden, sondern triftige Gründe haben bzw. teilweise auf Vorgaben des Trägersberuhen. Die Abläufe sind auch für die ganze Mitarbeiterschaft transparenter geworden.Protokolle aller Besprechungen können nachgelesen werden. Die MitarbeiterInnen fühlensich weniger fremdbestimmt und können Beschlüsse besser nachvollziehen.

Im Haus D wird zum Projektabschluss das Engagement der MitarbeiterInnen und das guteBetriebsklima von den meisten Befragten aus dem Führungskreis hervorgehoben, danebenwird an einzelnen Nennungen auch deutlich, dass die Einrichtung ständig in der Entwicklungbegriffen ist und Neuorientierungen trotz widriger Bedingungen gut gelingen. Von den Mitar-beiterInnen werden die Änderungen positiv aufgefasst in dem Sinne, dass keine Stagnationherrscht, sondern Einrichtung und MitarbeiterInnen sich weiter entwickeln. Bewohnerorientie-rung wird gleichfalls als positiver Faktor mehrfach genannt. Die gute Basis der Zusammen-arbeit ist Tenor vieler Gespräche. Auch wenn punktuell und an manchen SchnittstellenSchwierigkeiten bestehen, so überwiegt die Zuversicht, diese Probleme in den Griff zu be-kommen. Im Zweifelsfalle, so die Einschätzung, würden sich die MitarbeiterInnen zusam-mentun, um 'ihr Haus' zu verteidigen.

Im Haus D wird vorrangig auf die verbesserte Besprechungskultur abgehoben, wenn dieBefragten auf Veränderungen im Projektverlauf zu sprechen kommen. Die Qualitätsmana-gementbeauftragte hat gleichfalls einen hohen Anteil an dieser Entwicklung. Durch die Ver-schränkung zweier gleichgerichteter Impulse konnte eine wechselseitige Verstärkung statt-finden. Es fiel den Führungskräften auf, dass Gespräche wesentlich sachbezogener stattfin-den und weniger häufig auf eine emotionale Ebene entgleiten. Insbesondere die Leitungs-kräfte sind sich durch das Erfordernis intensiver Auseinandersetzung mit den Organisations-abläufen näher gekommen.

Im Haus F herrscht bei Projektabschluss wenig Übereinstimmung bezüglich der Stärkenund Ressourcen der Einrichtung, es gibt eine Gruppe sehr engagierter MitarbeiterInnen, ver-einzelt wird eine verbesserte Kommunikation festgestellt, teilweise können keine Stärkenbenannt werden.

Im Haus F findet sich die Einschätzung zum Projektverlauf, dass REPOSTA zwar eine Be-reicherung gewesen ist, dass aber eine häufigere Anwesenheit des Beraters notwendig ge-wesen wäre, um den Prozess nachhaltiger zu unterstützen und dann auch die Wertigkeit desProjekts für MitarbeiterInnen deutlicher geworden wäre. Positiv wird immerhin vermerkt, dassMitarbeiterInnen ihre Einschätzung kundtun konnten, auch wenn z.B. manche Bemühungen,wie der Qualitätszirkel Pflege-Küche, letztlich nicht erfolgreich waren. Der wenig konzilianteUmgangston ist der gleiche geblieben, daran konnte das Beratungsprojekt dauerhaft nichtsändern.

4.4.3.2 Störung en un d Probleme zu ProjektbeginnIm Haus A waren zu Beginn des Projekts die Strukturen der Einrichtung noch etwas diffus.Günstig hat sich neben REPOSTA auch die Einführung der Bereichs- bzw. Gruppenpflegeausgewirkt. Überstunden waren bereits zu Beginn ein Problem des Heimes, das eher nochzugenommen hat.


Im Haus B dominierte im Jahre 2001 die Ungewissheit, es war nicht klar, wohin der Weggeht. Eine MDK-Prüfung fiel sehr negativ aus, ein Trägerwechsel stand bevor, war aber nichtvollzogen, daher wurden keine grundlegenden Entscheidungen mehr getroffen. In gewisserWeise musste eine Wartehaltung eingenommen werden, obwohl klar war, dass aufgrund derprekären wirtschaftlichen Situation die Zeit drängte. Der Veränderungsdruck führte zu einerlangen Änderungsliste, die abgearbeitet werden musste. Die Beratung war im Grunde jedochzu wenig engmaschig, als dass sie an den zahlreichen Prozessen, die parallel abliefen undforciert vorangetrieben werden mussten, teilhaben konnte.

Teilweise entstand der Eindruck, dass sich die anfängliche Aufbruchstimmung, die sich mitREPOSTA verband, bereits nach kurzer Zeit mit dem Wechsel der Pflegedienstleitung etwasverflüchtigte und die Führung insgesamt wenig Engagement für das Beratungsprojekt auf-bringen konnte. Das Führungsgespann vermittelte zunächst das Bild, dass die Leitungsper-sonen untereinander in einigen Punkten uneinig sind und der Heimleiter sich in diesem Kon-flikt mit seiner Meinung nicht ausreichend positionieren und durchsetzen konnte.

Im Grunde zeigte sich zu Projektbeginn ein Riss, der die Einrichtung spaltete: Neben demoffiziellen Leitbild, das in einer Arbeitsgruppe des Trägers erarbeitet wurde und nach Ein-schätzung von Führungspersonen durch Idealismus und Realitätsferne geprägt ist sowieeinen für die stationäre Altenversorgung unpassenden medizinischen und krankenhausspe-zifischen Akzent aufweist, existieren zwei Leitorientierungen in der Einrichtung, zum einendie wirtschaftliche Ausrichtung, die Sachverhalte unter dem Gesichtspunkt der Effizienz be-trachtet, zum anderen die klassische Auffassung von Altenpflege, bei der die Bewohnerzen-trierung im Vordergrund steht. Diese gegensätzlichen Vorstellungen gehen quer durch dieBelegschaft der Einrichtung und erfassen nahezu alle Bereiche.

Auch wenn im Haus C bei Projektbeginn die Zukunftsängste unter den MitarbeiterInnen we-niger ausgeprägt waren, da die wirtschaftliche Misere noch nicht bekannt war, gab die man-gelnde Motivation der MitarbeiterInnen Anlass zur Besorgnis. Aus diesem Grunde war dervon REPOSTA angekündigte mitarbeiterorientierte Ansatz sehr willkommen, um den Ursa-chen der Unzufriedenheit auf den Grund zu gehen. Da sich bereits damals abzeichnete,dass der Mitteleinsatz zu groß ist und Einsparungen erforderlich schienen, wurde eine aus-schleichende Ausgliederung der Küche in Gang gesetzt, bei der ausscheidende Küchenmit-arbeiterInnen durch Personal einer Catering-Firma ersetzt werden sollten. Mit der Neubeset-zung der Küchenleitung konnte dieses Vorgehen begonnen werden.

In Haus D wurde als ein dringliches Problem bei Projektbeginn der zu gering bemessenePersonaleinsatz für die Arbeit am Bewohner eingestuft. Daran macht sich ein Schnittstellen-problem fest, dass sich bereits bei Beginn des Projekts als verbesserungsbedürftig aufge-drängt hat. Die Kommunikation verlief im Jahre 2001 noch wesentlich unstrukturierter, dieZuordnung von Themen zu Gremien war etwas 'nebulös'. Zeitgleich mit dem Start desREPOSTA-Projektes erhielt die Einrichtung die Auflage, Qualitätsmanagement zu betreiben.Es wurden dadurch gleichgerichtete Kräfte wirksam, die den Gesamtprozess vorantrieben.

4.4.3.3 Störung en un d Probleme im ProjektverlaufIm Haus A sind einige Anstrengungen darauf verwendet worden, die Kommunikationskulturzu verändern, insbesondere die Kommunikation zwischen verschiedenen Hierarchieebenenwurde als verbesserungswürdig angesehen, da es wechselseitige Kritik bezüglich des Füh-rungsstils gab. Dies scheint zu einem großen Teil gelungen zu sein.

Die Einschätzung der MitarbeiterInnen im Haus B ist höchst unterschiedlich, teilweise auchsehr ausschnitthaft. Es wird die Einschätzung geäußert, dass von den bei Handlungsplanungaufgelisteten, zu verändernden Problemlagen etwa 95% abgearbeitet worden sind, auf deranderen Seite wird festgestellt, dass die REPOSTA-Beratung kaum zu Veränderungen ge-führt hat, die sich im alltäglichen Arbeitsablauf niederschlagen. Wieder andere Positionenbeziehen sich auf Veränderungsimpulse, die von anderer Seite in die Einrichtung hineinge-


tragen wurden und sowohl sehr positive, als auch sehr negative Entwicklungen angestoßenhaben. Ungünstige Auswirkungen hat der Küchenumbau mit sich gebracht, der anfänglichnicht Gegenstand der Beratung war und später eine Eigendynamik entwickelte, die im Rah-men von REPOSTA nicht mehr gestoppt werden konnte, so dass letztlich durch den Trägerdie Mittagsversorgung aus dem Aufgabenbereich der Küche herausgenommen undfremdvergeben wurde. REPOSTA war in diesem Punkt insoweit hilfreich, als die damit ein-hergehende Unzufriedenheit aufgegriffen und eine Auseinandersetzung mit Beschwerdengeführt wurde.

Auch die prekäre Situation in einem Wohnbereich konnte nicht erfolgreich befriedet und ab-geschlossen werden, wenngleich sich vieles, auch an der materiellen Ausstattung, veränderthat und eine bessere Strukturierung, zu der ein unabhängig von REPOSTA entwickeltesLaufkartensystem wesentlich beigetragen hat, erreicht werden konnte. Die Überlastung derMitarbeiterInnen dieses Bereichs, u.a. als Folge eines sehr hohen Krankenstandes, konnteteilweise überwunden werden, in dem besonders intensiv zu betreuende Bewohner in ande-re Wohnbereiche verlegt wurden. Allerdings gelingt der Austausch und die Unterstützungüber Wohnbereichsgrenzen hinweg nur bedingt.

Die Zusammenarbeit des Beraters mit Bereichen und Bereichsvertretern hat sich als günstigerwiesen, da auf diesem Wege ein Ausgleich divergierender Interessenlagen erleichtert wur-de, die Basismitarbeiter stärker bei den Überlegungen zur Gestaltung des Ablaufs einbezo-gen wurden und Lösungsansätze damit weniger als von oben übergestülpt erschienen.

Im Haus C konnte das REPOSTA-Projekt vornehmlich bei der Unzufriedenheit der Mitarbei-terInnen ansetzen, dagegen bestand bei der trägerinduzierten Umstrukturierung in Gestaltvon Outsourcing der Küche, Bildung einer neuen Organisationsform oder Neuregelung derTarifstruktur keine Möglichkeit der Einflussnahme. Diese Maßnahmen waren Bestandteileeiner Auflage der Banken mit dem Ziel der Restrukturierung der Einrichtung und Abwendungder drohenden Insolvenz. Zwar konnte die schwierige Situation in der Steuerungsgruppethematisiert werden, was als hilfreich erlebt wurde, dennoch war organisatorisches Handelnin dieser Phase zu einem großen Teil fremdbestimmt oder reaktiv. Erst allmählich konntendie Instrumente von REPOSTA wieder greifen, indem Arbeitsgruppen sich bestimmter The-men annahmen.

Die Personalsituation hat sich u.a. durch die Einführung der Bezugspflege, an deren Umset-zung das REPOSTA-Projekt einen großen Anteil hatte, etwas entspannt. Einige andere Ver-änderungen, wie Personalzuordnungen im Haus oder 'Schnittstellenzettelchen', werden po-sitiv bewertet. Es wird betont, dass die Hilfe von außerhalb gerade bei einer großen Zahllangjähriger MitarbeiterInnen als günstig empfunden wird, da es sonst schwer fällt, eingefah-rene Verhaltens- und Kommunikationsmuster einer Veränderung zugänglich zu machen.Manchen MitarbeiterInnen blieb das Wirken von REPOSTA allerdings eher verborgen, für diein Steuerungsgruppe oder Arbeitsgruppen involvierten Beschäftigten vermittelt sich die Sinn-haftigkeit deutlicher. Für die gesamte Belegschaft nahm REPOSTA konkrete Gestalt andurch die Mitsprachemöglichkeiten in den Fokusgruppen, Workshops und Mitarbeiterver-sammlungen. Wenn auch nicht alle Ideen realisierbar waren, so wurden sie mit ihrer Ein-schätzung ernst genommen und ihre Vorschläge hatten zumindest die Konsequenz, dass sieeiner gründlichen Diskussion unterzogen wurden.

In Haus D wird mehrfach hervorgehoben, dass durch REPOSTA in Verbindung mit der Ein-führung des Qualitätsmanagements eine erhebliche Verbesserung der Gesprächskultur er-zielt werden konnte. Insofern handelt es sich um eine äußerst günstige Fügung, dass beideMaßnahmen zeitlich zusammenfielen. Sowohl die Sitzungen werden straffer und strukturier-ter geführt und die Zuordnung von Themen zu bestimmten Gremien und Besprechungsan-lässen ist klarer geregelt, als auch der Umgangston untereinander in den Besprechungen istsachlicher und themenbezogener geworden. Verletzende Äußerungen, die vormals auftra-ten, konnten durch die Moderation der Arbeitsgruppen und anderer Zusammenkünfte ver-


mieden werden. Es ist anzumerken, dass auch die Qualitätsmanagementbeauftragte durchihre Mediatorenfertigkeiten zu dieser positiven Entwicklung beigetragen hat.

Wenngleich einerseits die Partizipation aller MitarbeiterInnen eine positive Bewertung findet,da (erstmalig) auch die Einschätzung der MitarbeiterInnen an der Basis gefragt ist, wird an-dererseits aber auch kritisch angemerkt, dass die REPOSTA-Aktivitäten viel Zeit bean-sprucht haben, wodurch die MitarbeiterInnen in den Bereichen weniger präsent waren. Eswird in diesem Zusammenhang kritisiert, dass teilweise zu viele Arbeitsgruppen parallelstattfanden und über manche Anliegen zu viel geredet wurde. Es wird in diesem Zusammen-hang die Auffassung vertreten, dass bei einigen weniger wichtigen Anliegen die Leitung eineklare Entscheidung hätte treffen sollen und dass in anderen Fällen, konkret wurden hier be-stimmte hartnäckige Schnittstellenprobleme angesprochen, ebenfalls 'ein Machtwort' derLeitung gefragt gewesen wäre.

Eine REPOSTA-Arbeitsgruppe zu einer dieser besonders schwierigen Schnittstellen zwi-schen Hauswirtschaft und Pflege brachte nicht das gewünschte Ergebnis, da die Vorgabeeiner kostenneutralen Umstrukturierung nicht erfüllt werden konnte, sondern eine Personal-aufstockung um 1-1,5 Stellen damit einhergegangen wäre. Auf Basis der Ist-Analyse ohneVergleichszahlen aus anderen Einrichtungen konnten sich die beteiligten Bereiche nicht zueiner Umschichtung von Tätigkeiten aus einem Bereich zu einem anderen durchringen. Ausdiesem Grunde wurde eine externe Beratungsfirma beauftragt (dazu mehr unter dem näch-sten Punkt 'Störungen und Probleme bei Projektabschluss). Positiv kann bei dieser 'arbeits-teiligen' Vorgehensweise gewertet werden, dass damit in der Wahrnehmung der Mitarbeite-rInnen gewissermaßen die negativen Anteile der neu hinzugezogenen Beraterfirma zuge-ordnet werden, während das REPOSTA-Projekt als strukturelle Methode, bei der auf dieMitwirkung der MitarbeiterInnen gesetzt wird, bei diesen mit positiven Assoziationen besetztbleibt, was als eine wichtige Voraussetzung für die Wirksamkeit des emanzipatorischen An-satzes gesehen wird.

Die Wirkung der Arbeitsgruppentätigkeit relativiert sich durch manche Äußerungen dahinge-hend, dass zwar viele Themen bearbeitet worden sind, viele Beschlüsse gefasst wurden undderen Umsetzung erfolgt ist, es jedoch jedoch an der überdauernden Verbindlichkeit undEinhaltung der getroffenen Vereinbarungen mangelt. Dadurch werden gemeinsam getroffeneEntscheidungen und Regelungen wieder verwässert. Diese Tendenz fiel einigen Inter-viewpartnern auf und ist ausschlaggebend für ein neuerlich geplantes internes Vorhaben, beidem Kontrolle und Aufsicht über die Einhaltung der Beschlüsse Gegenstand sein wird.

Generell wird festgestellt, dass den MitarbeiterInnen durch REPOSTA bewusst geworden ist,dass sie ihr Anliegen artikulieren müssen, um gehört zu werden und etwas verändern zukönnen. Die Instrumente dafür sind mit REPOSTA geschaffen worden und werden weiterhingenutzt, wie etwa Steuerungsgruppe und Qualitätszirkel, auch wenn die Namensgebungbereits im laufenden REPOSTA-Projekt noch geändert wurde, um zu verdeutlichen, dass dieEinrichtung nun selbstständig den eingeschlagenen Weg fortführen wird. Es zeigt, dass dieMitarbeiterInnen der Leitungsebene gewillt sind, die Steuerung des Prozesses in Eigenregievorzunehmen. Durch eine sehr leistungsstarke und engagierte Führungsriege, insbesonderedurch die Qualitätsmanagementbeauftragte, aber auch durch andere sehr engagierte Mitar-beiterInnen, kann ohnehin das Bild eines mehrköpfigen Gespanns gezeichnet werden, dasim Grunde bereits seit Beginn des Projekts sehr stark am gleichen Strang gezogen hat. Alsbesonderes ergiebiger Qualitätszirkel kann der zur störungsärmeren Übergabe angesehenwerden, mit dessen Hilfe einige Störquellen effektiv ausgeschaltet werden konnten.

Im Haus F wird als Vorteil empfunden, dass durch REPOSTA eine organisierte Kommunika-tion Einzug gehalten hat. MitarbeiterInnen konnten in moderierten Qualitätszirkeln ohne Lei-tungsbeteiligung ihre Probleme äußern und Lösungsansänsätze erarbeiten. HartnäckigeSchnittstellenprobleme wurden zwar nicht gelöst, doch machte sich immerhin keine Resi-gnation breit, stattdessen wurden immer neue Versuche gestartet, eine Annäherung herbei-


zuführen. Zur Zeit liegt die Arbeitsgruppe zur Schnittstellenproblematik brach, was aber mitder im Folgenden beschriebenen Reorganisation durch den Träger zusammenhängt.

Im Zuge der trägerinitiierten Umstrukturierung wurde REPOSTA weniger bedeutsam, einewichtige Funktion behielt allerdings die Steuerungsgruppe, in der die Möglichkeit bestand,sich über Maßnahmen und Folgen der Umstrukturierung auszusprechen. Zwar war die Ein-richtungsleitung an den Grundsatzdiskussionen zur Umstrukturierung beteiligt, die Ausge-staltung der Veränderung wurde allerdings vom Träger geprägt. Auch wenn Versuche unter-nommen wurden, Transparenz über Planungen und zu erwartende Veränderungsprozessefür die MitarbeiterInnen herzustellen, blieb den MitarbeiterInnen unklar, mit welchen konkre-ten Auswirkungen sie zu rechnen haben. Die Einrichtungsleitung erschien den MitarbeiterIn-nen teilweise als verlängerter Arm des Trägers, teilweise wurde die Leitung als Befehlsemp-fängerin unliebsamer Trägerentscheidungen angesehen, teilweise blieb ihre Position jedochauch unklar, Empathie, eindeutiges solidarisches Verhalten und ein Schulterschluss mit denMitarbeiterInnen wurden tendenziell vermisst. Die wirtschaftliche Misere wird dabei auch aufFehlinvestitionen des Verbandes zurückgeführt, die nunmehr die Einrichtung 'auszubaden'hat. In der Endphase des REPOSTA-Projekts waren die MitarbeiterInnen stark verunsichert,manche hatten drastische Lohneinbußen zu erwarten, so dass vor diesem Hintergrund dieArbeit im Qualitätszirkel an verschiedenen Detailfragen zum organisatorischen Ablauf ehernebensächlich eingestuft wurde.

Als Handikap für REPOSTA-Aktivitäten erwies sich auch die Strategie des Abwartens aufVerfahrensanleitungen und Managementanweisungen im Zuge des Qualitätsmanagements.Da es sinnvoll erschien, die Tätigkeit der Arbeitsgruppen mit den Erfordernissen des Quali-tätsmanagements abzustimmen, um nicht nachträgliche Änderungen vornehmen zu müssen,wurde auf die mehrfach angekündigten Verfahrensanleitungen gewartet, deren Erscheinensich aber verzögerte. So konnten motivierte und erwartungsvolle MitarbeiterInnen nicht mitder Abarbeitung der im Handlungsplan aufgelisteten Problemstellungen beginnen, wodurchbereit gestellte Energien nicht zielgerichtet abgerufen wurden, sondern sich eher Verdrussausbreitete. Bei Vorlage der Verfahrensanweisungen wurde auf deren Unabänderlichkeithingewiesen, um ein analoges Vorgehen in den verschiedenen Häusern des Verbandes zuerreichen, gleichzeitig waren viele Regelungen noch nicht mit dem Betriebsrat abgestimmt,so dass Beanstandungen unausweichlich waren. In dieser Phase konnte ein positiver Inputdurch das Beratungsprojekt kaum stattfinden, im Vordergrund stand die Abpufferung negati-ver Auswirkungen auf die Belegschaft.

Eine zentraler Konfliktpunkt der Einrichtung ist seit jeher die Schnittstelle zwischen Kücheund Pflege, die auch im Zuge des REPOSTA-Projekts nicht wirkungsvoll befriedet werdenkonnte. Mit der Ausgliederung der Küche als eigene Organisation ist die Hoffnung verbun-den, dass die dann geltenden formalen Regelungen den Abstimmungsbedarf zwischen denBereichsmitarbeiterInnen minimieren (vgl. dazu den nächsten Punkt 4.4.3.4 'Störungen undProbleme zum Projektabschluss').

In manchen Wohnbereichen existieren sehr schwierige Bedingungen, die eine zunehmendeUnzufriedenheit bis hin zur Resignation spürbar werden lassen. Pflege findet nur noch rudi-mentär statt, für psychosoziale Betreuung sind keine Kapazitäten mehr frei. Die Bereitschaftzu Aktivitäten außerhalb der Pflege, etwa durch Beteiligung an Arbeitsgruppen, ist minimalbis nicht vorhanden.

4.4.3.4 Störung en un d Probleme zum ProjektabschlussIm Haus A stehen bauliche Probleme und die Überstundenproblematik im Vordergrund. Anbeiden Problembereichen wird gearbeitet. Leitende MitarbeiterInnen nehmen an einer Fort-bildung zum Thema Dienstplangestaltung teil und es wird ein externer Berater beauftragtwerden, um sich Knowhow zur Bewältigung des Überstundenberges einzuholen. Hinsichtlichder baulichen Gegebenheiten sind bereits Veränderungen im Gange, in einem Anbau wurdeeine Abteilung für demenziell erkrankte Menschen eingerichtet, es wird ein neuer Aufzug


gebaut und in einem großen zweiten Bauabschnitt soll das Haupthaus, das sich auf sechsEtagen erstreckt, grundlegend umgebaut werden. Für die MitarbeiterInnen gibt es mithin diePerspektive einer deutlichen Verbesserung ihrer Arbeitssituation, wenngleich die Kündigungdes Tarifvertrages einige Ungewissheit mit sich bringt, was die zukünftige Einkommensge-staltung angeht. Ansonsten nehmen Führungskräfte Probleme nur 'im Rahmen des Üblichen'wahr, an denen bereits gearbeitet wird, so dass nicht von einem ausgeprägten Problemdruckgesprochen werden kann.

Im Haus B wird als ein herausragendes Problem der Küchenumbau angesehen, der vielGeld gekostet, sich aber als Fehlschlag erwiesen hat. In der Folge wird die Mittagsversor-gung nun einer Catering-Firma übergeben. Unter den MitarbeiterInnen der Küchen habensich großer Unmut und Ungewissheit über die Zukunft ausgebreitet. Der hohe Krankenstandin diesem Bereich dürfte zum Teil auch dadurch erklärt werden können. Ebenso ergibt sichdaraus die Brisanz der Schnittstelle zwischen Küche und Pflege. Die Umstrukturierungs-maßnahmen sind noch nicht abgeschlossen, so dass es noch nicht möglich ist, sich ein ab-schließendes Bild von der Veränderung zu machen. Es sind jedoch viele massive Befürch-tungen der KüchenmitarbeiterInnen mit den Umwälzungen in der Essensversorgung verbun-den.

Als weiteres Problem wird das Führungsverhalten thematisiert, bei dem - wenn auch imVerlauf des Projekts mit Tendenz zum Positiven - ein Mangel an Stringenz wahrgenommenwird, überdies fehlt es bei den Führungskräften aufgrund von Meinungsverschiedenheiten ander Abstimmung untereinander.

Da auf der einen Seite wirtschaftlichen Erfordernissen Rechnung getragen werden muss, aufder anderen Seite aber die Qualität der Versorgung nicht außer Acht gelassen werden darf,ergibt sich für die Einrichtung ein schwierig zu bewältigender Balanceakt. Die eingeschlage-ne Richtung ist zwar aus betriebswirtschaftlicher Warte positiv zu bewerten, ihre Tragfähig-keit bezüglich der Mitarbeiterschaft muss sich noch erweisen, da deren Unzufriedenheit rechtausgeprägt ist. Die Orientierung am Bewohner hat darunter zu leiden, so kann eine rascheReaktion auf individuelle Wünsche der Bewohner bei der als 'Industrieproduktion' bezeich-neten Verpflegung naturgemäß nicht erfolgen.

Da ein Wohnbereich ungünstige Rahmenbedingungen aufweist (sieben Etagen, zwei Aufzü-ge, nicht behindertengerechte Wohneinheiten) ist das Arbeiten für die MitarbeiterInnen indiesem Bereich sehr erschwert. Die hohe Belastung führt zu dem bekannten Kreislauf: So-bald aufgrund von übermäßiger Belastung MitarbeiterInnen erkranken, müssen andere fürsie einspringen und Mehrarbeit leisten, um den Betrieb aufrechtzuhalten. Diese hoch bela-steten MitarbeiterInnen haben eine erhöhte Wahrscheinlichkeit zu erkranken. Tritt derKrankheitsfall ein, so müssen aus dem Krankenstand wiederkehrende MitarbeiterInnen dieanfallenden Mehrarbeiten kompensieren, mit der Folge, dass deren Krankheitswahrschein-lichkeit steigt usw. Teilweise nimmt der Verlauf auch die Gestalt an, dass einige Mitarbeite-rInnen dem Druck weniger Stand halten und relativ häufig erkrankent, während andere Mit-arbeiterInnen ständig Mehrarbeit infolge der Erkrankung ihrer Kollegen leisten, es also zueiner dauerhaft ungleichen Verteilung der Belastung kommt.

Im Haus C werden die Personalknappheit und die schlechte wirtschaftliche Lage der Ein-richtung als herausragende Probleme geschildert. Die daraus resultierende Umstrukturie-rung, die wenig Zustimmung in der Mitarbeiterschaft erhält, löst große Ängste und Unsicher-heiten in der Belegschaft aus. Die Einrichtungsleitung bezieht eindeutig Stellung gegen dieUmstrukturierung in der praktizierten Form. Demensprechend wird ihr von Mitarbeiterseitedie misslich empfundene Situation nicht angelastet, sondern die Entstehung des finanziellenEngpasses wie auch die negativen Auswirkungen der Sanierungsmaßnahmen werden demVerband angelastet. Das solidarische Verhalten der Leitung stärkt die Binnenbeziehungen,schafft allerdings Spannungen zwischen der Einrichtungsleitung und den Verantwortlichenbeim Träger.


In Haus D steht für viele MitarbeiterInnen die Problematik der Einhaltung und Kontrolle vonBeschlüssen im Vordergrund. Die Besprechungen und Sitzungen auch im Rahmen desREPOSTA-Projekts haben zu vielerlei Vereinbarungen geführt, die offensichtlich im laufen-den Alltagsbetrieb zunehmend in Vergessenheit geraten sind bzw. zu wenig beachtet wer-den. Dadurch entstehen neue Abstimmungsschwierigkeiten, die gerade auch an Schnittstel-len für Konflikte sorgen. Eine seit jeher bestehende Nahtstelle ist die zwischen Küche,Hauswirtschaft und Pflege. Da im Rahmen des REPOSTA-Projekts zwar manches ange-sprochen wurde, aber die Problematik in unverändertem Umfang besteht, wurde nunmehrein anderer externer Berater beauftragt, der gleichzeitig Anbieter von Raumpflegedienstlei-stungen ist, sich des Problems anzunehmen. Hilfreich sollen sich hier die Vorerfahrungendes Beraters erweisen, aufgrund derer er auf Standards verweisen kann, wie etwa den Zeit-aufwand zur Reinigung von Flächen einer bestimmten Größe, so dass die Ist-Analyse in derEinrichtung D auch daran gemessen werden kann. Von dem Knowhow des Beraters wirdnun eine trag- und konsensfähige Lösung erhofft, auch wenn eingeräumt wird, dass mancheIdeen der neu hinzugezogenen Beratungsfirma denen aus der REPOSTA-Arbeitsgruppeähneln, doch die Firma als externe Instanz mit verfügbaren Vergleichszahlen und Standardsmöglicherweise im Vorteil ist. Allerdings wird auch die Beratungsfirma nur Empfehlungenaussprechen, die - nach Begutachtung - von der Heimleitung durchgesetzt werden müssen.

Hin und wieder wird auch als Problem angesprochen, dass die zahlreichen Besprechungenden Bewohnern nur indirekt zugute kommen, zunächst aber die mit dem Bewohner oder amBett verbrachte Zeit verringern. In diesem Zusammenhang wird darauf hingewiesen, dassbei einem Teil der Anliegen von untergeordneter Bedeutung, bei denen Klärungsbedarf be-steht, die Leitung ihre Autorität nutzen sollte, Anweisungen zu erteilen, damit nicht zuvieleDetailfragen der kollektiven Abstimmung anheimgestellt werden. Auf der anderen Seite wirddie fehlende Mitarbeiterpflege als ein Problem angesehen und angeregt, mehr Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche zu führen. Dadurch würden die MitarbeiterInnen mehr Verbindlich-keit erfahren und erkennen können, dass ihre Bedürfnisse gesehen und - so weit es geht -berücksichtigt werden.

Im Haus F werden mit großer Übereinstimmung das Abschotten der Bereiche untereinander,der gestörte Betriebsfrieden sowie Schnittstellen zwischen bestimmten Bereichen als großesProblem dargestellt, wobei an einigen Schnittstellen auch Qualitätszirkel wenig auszurichtenvermochten, da die Fronten sehr verhärtet sind.

In einigen Bereichen, wie etwa Küche und Raumpflege, sind für die MitarbeiterInnen massiveProbleme infolge von Ausgliederung aufgetreten. Dies schlägt sich in Gestalt erheblicherLohneinbußen und ungewisser Zukunftsaussichten nieder. Generell finden Anpassungspro-zesse im Zuge der Umstrukturierung statt, mit denen die Bereiche sehr beschäftigt sind. Ab-stimmungsfragen werden schwerpunktmäßig auf der Leitungsebene erörtert, da sie häufigden Leistungskatalog berühren, so dass geklärt werden muss, inwieweit eine Leistung abre-chenbar ist oder als Sonderleistung behandelt werden muss. Möglicherweise werdenSchnittstellenproblematiken durch die Ausgliederung einzelner Bereiche, wie Küche undRaumpflege, auf diese Art eher lösbar, da bei klaren formalen Vereinbarungen nennens-werte Abstimmungsprobleme kaum auftreten sollten. Strittige Fragen werden im Zuge derErstellung des Leistungskatalogs geklärt, Leistungen und Verrichtungen eindeutig den ein-zelnen Bereichen zugeordnet werden. Allerdings basiert diese autoritär-direktive Form derIntervention nicht auf einem Abstimmungsprozess der MitarbeiterInnen, es handelt sich so-zusagen um 'übergestülpte' Lösungen, so dass der Erfolg letztlich erst an der gelungenenUmsetzung zu ersehen sein wird. Hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit der Einrichtung bestehtunter den MitarbeiterInnen dennoch keine Gewissheit, inwieweit die ergriffenen Maßnahmenausreichen, um eine drohende Insolvenz zu verhindern.

Einige Wohnbereiche leiden unter den Folgen einer eklatanten Missorganisation. Durch dasHaus geht, wie es eine Führungskraft formuliert, ein Riss, es gibt einerseits Wohnbereichemit guten Teams, hohem Engagement der MitarbeiterInnen und positiver Zusammenarbeit


und andererseits Wohnbereiche, bei denen ein hoher Krankenstand und große Unzufrieden-heit den Arbeitsablauf behindern und in den Teams keine Weiterentwicklung mehr stattfindet.Hier ist auch unter den Kollegen kaum noch solidarisches Verhalten anzutreffen, es herrscht'Einzelkämpfertum' vor, die Versorgung der Bewohner ist auf ein Minimum beschränkt, psy-chosoziale Betreuung findet nicht statt. Manche MitarbeiterInnen blockieren Veränderungen.Für die Reorganisation der Wohnbereiche wurde von Trägerseite eine Beratungsfirma be-auftragt, die in mehreren Einrichtungen des Trägers Veränderungsvorschläge erarbeitet.

4.4.3.5 Belastung , Arbeitszufriedenheit und Krankenstand bei ProjektabschlussIm Haus A wird eine starke Belastung wahrgenommen. Dennoch hat sich insgesamt dieSituation verbessert, denn der Krankenstand ist spürbar gesunken. Es wurde eine Arbeits-gruppe zum Krankenstand eingerichtet. Diese hatte teilweise große Schwierigkeiten, weil essich um ein sehr heikles Thema handelt, so konnte etwa eine Befragung von häufig er-krankten MitarbeiterInnen nicht stattfinden, da manche Angst vor arbeitsrechtlichen Konse-quenzen hatten. Möglicherweise hatte die Thematisierung dieses Tabu-Themas einen positi-ven Effekt, nicht unwahrscheinlich ist auch, dass die Gespräche mit häufig erkrankten Mitar-beiterInnen und die Rückmeldung in die Bereiche über die Anzahl der Krankentage sich nie-derschlugen: bemerkenswert ist in jedem Fall, dass die Krankenquote binnen drei Monatenvon 12% auf 2% sank. Einige der MitarbeiterInnen, von denen bekannt war, dass sie krank-heitsbedingt viele Fehlzeiten aufweisen, haben gekündigt bzw. in einem Fall wurde eineKündigung ausgesprochen. Dennoch kommt es vor, dass in Mindestbesetzung, die der Wo-chenendbesetzung entspricht, gearbeitet werden muss.

Die beiden Wohnbereiche von Haus A haben wenig Berührungspunkte, da im einen - einneu errichteter Anbau - eine Abteilung für demenziell erkrankte Menschen geschaffen wurde.Dieses 'Schmuckstück' der Einrichtung erzeugt eine gewisse Spannung zwischen den Mitar-beiterInnen beider Wohnbereiche. Doch mit dem fast fertig gestellten Neubau eines Aufzugsund der geplanten Renovierung des Haupthauses besteht auch für diesen Teil der Mitarbei-terInnen aus dem Pflegebereich die Perspektive auf deutlich verbesserte Arbeitsbedingun-gen. Die Zusammenarbeit und der Zusammenhalt innerhalb jedes Bereichs sind gut. Im Un-terschied zu den Pflegebereichen lässt sich in der Küche - auch bei mitunter hohem Zeit-druck - der Ablauf besser planen, da er störungsärmer ist und jeden Tag nach den gleichenZeitvorgaben gearbeitet wird. Das Küchenpersonal stellt sich als gutes Team dar, die Mitar-beiterInnen sehen sich täglich und trotz gegebener physischer Belastung ist der Kran-kenstand gering.

Im Haus B ist der Krankenstand hoch, insbesondere in den Bereichen, die von Umstrukturie-rung und ungünstigen Arbeitsbedingungen betroffen sind. Die Arbeitsverdichtung ist erheb-lich, die Zunahme schwer kranker Bewohner, etwa auch neuaufgenommener Menschen, dieim Endstadium an Krebs leiden, hat zu zusätzlichen Belastungen der MitarbeiterInnen ge-führt, sowohl durch die häufige Konfrontation mit dem Leiden und Sterben von Menschen alsauch durch die zahlreichen Neuaufnahmen. Ein Problem dabei ist die extrem lange Lohnfort-zahlung altgedienter MitarbeiterInnen im Krankheitsfall, die für die Dauer von 26 Wochengewährt wird. In dieser Zeit kann kein zusätzliches Personal mit zeitlicher Befristung einge-stellt werden. Außerdem wirft eine Gruppe von - anspruchsvollen - Bewohnern ohne Einstu-fung nach Pflegeklassen Probleme auf, da kein zusätzliches Personal für sie eingestellt wer-den kann.

Zwar werden nach Möglichkeit Informationen über Maßnahmen im Zuge der trägerinitiiertenUmstrukturierung an die MitarbeiterInnen weitergegeben, soweit sie nicht mit einem sog.'Maulkorb' versehen wurden, teilweise erhalten aber auch die Führungskräfte Informationenerst mit Verzögerung, so dass bei Teilen der Belegschaft der Eindruck entsteht, ungenügendinformiert zu werden. Im Übrigen waren die Einschnitte bei Lohn und Zuschlägen recht er-heblich, so dass sich auch daraus die Unzufriedenheit vieler MitarbeiterInnen erklärt.


Die neue Ausrichtung des Altenheims, nach Möglichkeit keine Bewerber 'ohne Pflegestufe'mehr aufzunehmen, bringt zwar Vorteile für die personelle Ausstattung mit sich, bedeutetallerdings auch, dass neben der Zunahme an reiner Pflegetätigkeit, die Bewohner noch we-niger in der Lage sind, den MitarbeiterInnen etwas 'zurückzugeben' im Sinne von Kontakt,positivem Feedback oder Anerkennung.

Eine Möglichkeit trotz widriger Arbeitsbedingungen Zufriedenheit bei MitarbeiterInnen in derPflege hervorzurufen liegt in der Dienstplanführung, in der Planbarkeit von Arbeit und Freizeitund nicht zuletzt in einem höflichen Umgangston: das 'Hofieren' der MitarbeiterInnen istwichtig, das Berücksichtigen ihrer Belange und Wünsche, soweit dies möglich ist. In Zeitenmit personellem Engpass wird ein solches respektvolles und partizipatorisches Vorgehenvon den MitarbeiterInnen honoriert, indem sie bereitwilliger entstehende Lücken füllen.

Als wichtiger Grund für Zufriedenheit wird die Struktur der Arbeit angeführt, dazu könnenetwa Gruppenpflege und sog. Laufkarten beitragen. Letztere bewirken, dass 'nicht diejeni-gen, die sich am wenigsten wehren können, am meisten arbeiten müssen'. So fragen Mitar-beiterInnen, die mit ihrem Pensum noch nicht fertig sind, häufig andere MitarbeiterInnen, dieihre Aufgaben bereits erledigt haben, ob sie noch die Pflege eines weiteren Bewohnersübernehmen könnten. Mit den Laufkarten werden jedem Mitarbeiter vergleichbare Aufgabenzugeordnet, die er abarbeiten muss.

Trotz hochgradiger Strukturierung von Arbeitsabläufen kann immer wieder in Zeiten mit ex-tremer Arbeitsverdichtung Unzufriedenheit infolge von Überlastung entstehen, die jedochnicht durchgängig auftritt, wenn die Atmosphäre ansonsten stimmt. Allerdings erweist es sichals sehr kontraproduktiv, wenn ohnehin bestehende Ängste vor Insolvenz bei den Mitarbei-terInnen noch zusätzlich geschürt werden. Ein Problem stellt es auch dar, wenn ein Teil derMitarbeiterInnen sich als geringer belastbar zeigt und in Phasen hohen Arbeitsdrucks mitKrankheit reagiert. Erstaunlicherweise führt dies bei dem Teil der Mitarbeiterschaft, der auchunter hohem Druck seine Leistung erbringt, meist nicht dazu, krankheitsanfälligen Kollegenkritischer zu begegnen und ihnen eine Mitschuld an der hohen Arbeitsbelastung zu geben,auch wenn dadurch insbesondere Vollzeitmitarbeiter physisch an Belastbarkeitsgrenzen ge-bracht werden und Teilzeitmitarbeiter unter Rechtfertigungdruck geraten, wenn sie im Not-falle nicht einspringen können oder wollen.

Im Haus C wird die Belastung, insbesondere in der Pflege, als relativ hoch angesehen, vorallem die Verkürzung der Verweildauer, der höhere Anteil demenziell erkrankter Menschen,die wachsende Zahl von Sterbefällen und die höhere Anspruchshaltung der Angehörigenwerden dafür als Gründe genannt.

In gewisser Weise gibt es eine Spaltung hinsichtlich der Bewertung der Arbeitssituation, diesich quer durch die Einrichtung zieht. Küche und Raumpflege sind ausgegliedert worden. Indiesen Bereichen, bei denen die Entwicklung für die MitarbeiterInnen noch offen ist, abererhebliche materielle Einbußen zu erwarten sind, zeigen sich Arbeitsunzufriedenheit undDemotivation besonders ausgeprägt. Zwar haben auch die anderen MitarbeiterInnen Verän-derungen zu erwarten, deren Umfang noch nicht feststeht, es zeichnen sich aber für die mei-sten MitarbeiterInnen noch als erträglich einzustufende Einschnitte ab. Hier überwiegt dieEinschätzung, froh sein zu können, dass der Arbeitsplatz erhalten bleibt, denn die Befürch-tungen vor drohender Insolvenz sind noch nicht ganz überwunden.

Wenngleich sich für alle MitarbeiterInnen durch die massiven Umstrukturierungen Nachteileergeben haben, so kristallisieren sich doch in diesem Prozess der Neuorganisation Gewinnerund Verlierer heraus, so dass eine Tendenz zur Entsolidarisierung beklagt wird. Ein insge-samt eher mäßiger Krankenstand mag vor diesem Hintergrund als 'Restsolidarität' angese-hen werden, um die Belastung der Kollegen nicht noch zu steigern, es kann aber durchausauch als Angst um den Arbeitsplatz verstanden werden, wenn Krankmeldungen nur in be-grenztem Umfang getätigt werden.


In Haus D wird die Belastung der MitarbeiterInnen, insbesondere des Pflegebereichs alssehr hoch angesehen. Dennoch wird von mehreren Interviewpartnern darauf hingewiesen,dass sich dieses sehr unterschiedlich niederschlagen kann und etwa davon abhängig ist,welche innere Einstellung eine Person hat, ob sie sich mit ihrer Arbeit identifiziert, ihre Arbeitgestalten kann und nicht zuletzt davon, welche Rückmeldungen jemand bekommt. Der Kran-kenstand ist im Haus D nicht gravierend, dafür werden verschiedene Gründe genannt. Be-sonderes Gewicht dürften die Krankenrückführgespräche haben, ebenso eine Dienstanwei-sung, wie eine Krankmeldung zu erfolgen hat (z.B. nicht Anruf bei Nachtwache). Danebengilt es zu bedenken, dass bestimmte Mitarbeitergruppen ein Eigeninteresse an einem gerin-gen Krankenstand haben, so etwa die Schüler, die auf Übernahme hoffen, Aushilfskräfte, dieihr Stundenkontingent ausschöpfen wollen, sowie manche Teilzeit- und Vollzeitkräfte, mitdenen befristete Verträge abgeschlossen wurden, die auf Verlängerung hoffen. Nicht zuletztübt natürlich auch die Arbeitsmarktsituation, wie auch in anderen Branchen, disziplinierendeWirkung aus.

Die derzeitige prekäre wirtschaftliche Lage hat in allen Betrieben den Kostendruck erhöhtund in der Folge eine Arbeitsverdichtung für den Großteil der erwerbstätigen Bevölkerung mitsich gebracht, im Unterschied zu anderen Bereichen mag jedoch die Arbeit mit und am pfle-gebedürftigen Menschen unter diesen restriktiven Vorzeichen ein Schuldgefühl erzeugen,das zusätzlich demotivierend wirken kann. Entsprechend wird eine Verknappung an Zeit fürden Bewohner konstatiert, eine Tendenz, die bereits mit Einführung der Pflegeversicherungbegonnen hat, die in der letzten Zeit aufgrund der zusätzlichen Anforderungen durch Mitwir-kung in Qualitätszirkeln und Arbeitsgruppen oder Teilnahme an Fortbildungen, wie bei-spielsweise der Unterrichtung im Beschwerdenmanagement, noch zugenommen hat. Vordiesem Hintergrund werden vielfach Bemühungen zur Verbesserung der betrieblichenStrukturen und der Organisationsabläufe, wie im Rahmen des REPOSTA-Beratungsprojekts,als nicht direkt dem Bewohner zukommende Leistung und Zeit kritisch beäugt.

Der Mitarbeiterstamm besteht überwiegend aus 'altgedientem' Personal, die Fluktuation istgering, die Bereitschaft auszuhelfen, sehr groß. Allerdings gibt es auch eine Gruppe vonMitarbeiterInnen, die lediglich 'ihren Job machen' wollen. Zumeist wird eine grundlegendeZufriedenheit der MitarbeiterInnen quer durch alle Bereiche ausgemacht. Diese schließt zwarpunktuell Unzufriedenheit und Ärger nicht aus, von entscheidender Bedeutung dürfte aberdie Referenzgröße sein: bei einem Vergleich mit anderen Einrichtungen wird meist eine po-sitive Bilanz gezogen.

Im Haus F ist eine Spaltung der Mitarbeiterschaft festzustellen, es gibt Wohnbereiche, indenen bei hoher Belastung weder eine sehr hohe Unzufriedenheit noch ein hoher Kran-kenstand festzustellen ist, dagegen finden sich in anderen Wohnbereichen sowohl hochgra-dige Unzufriedenheit als auch ein hoher Krankenstand. Die gute Grundstimmung in denerstgenannten Wohnbereichen und die gute Teamarbeit dürfte unter anderem auf die vor-bildlich erscheinende Dienstplangestaltung zurückzuführen sein. Für die MitarbeiterInnensind die Dienste vorhersehbar und ihren Wünschen bei der Dienstplanerstellung wird - so-weit möglich - entsprochen. Dafür ist die Bereitschaft deutlich erhöht, in Phasen personellenEngpasses einzuspringen. In den Wohnbereichen mit höherem Unzufriedenheitsniveaukönnte der Einsatz von Fremdfirmenmitarbeitern kontraproduktiv sein. Ohne eine generelleBewertung aussprechen zu wollen, gibt es konkrete Beispiele, dass die Motivation bei diesenteilweise zu wünschen übrig lässt, sie aber dennoch von Einrichtungsmitarbeitern auch beiweniger gravierenden Personalengpässen gewohnheitsmäßig angefordert werden. Auchwenn diese flexibel einsetzbar sind und für Entlastung der MitarbeiterInnen am Wochenendesorgen, so deutet manches darauf hin, dass ihre Inanspruchnahme für die Teamentwicklungnicht unbedenklich ist.

Vielfach werden Beschlüsse von Besprechungen oder eindeutige Vorgaben der Führungs-kräfte nicht eingehalten, sei es aus Überlastung oder Demotivation, der Informationsfluss inder Einrichtung wird als schlecht beschrieben. In manchen Wohnbereichen fehlt es an


Teamgeist, nicht-examinierte Kräfte mussten in gewisser Weise eine Degradierung hinneh-men, da ihnen verantwortungsvollere Aufgaben abgenommen wurden, um sie qualifiziertenKräften zu übertragen. Diese Aspekte belasten die Zusammenarbeit.

Erstaunlicherweise gibt es aber zwischen MitarbeiterInnen, die offenkundig weniger zu lei-sten imstande sind, und solchen, die ein größeres Pensum bewältigen, keine Konflikte, auchwenn diese Tatsache, etwa bei Übergaben, sehr offenkundig wird. Die unerledigten Aufga-ben werden von den Kollegen bzw. der nachfolgenden Schicht mitgetragen.

Auch zwischen anderen Bereichen ist ein großes Gefälle anzutreffen. In der Raumpflegesind die MitarbeiterInnen ebenso von Ausgliederung betroffen wie in der Küche, wobei fürerstere die - vor allem materiellen - Konsequenzen viel unmittelbarer spürbar sind, währenddas Küchenpersonal akut noch weniger betroffen ist, die Weichen aber bereits gestellt sindund auch hier das Gros des Personals mit Lohnkürzungen rechnen muss. Da noch keinevollständige Gewissheit über die weitere Entwicklung gegeben ist und nicht alle Ebenendurchgängig von Lohnsenkungen betroffen sein werden, ist die Stimmung eher gemischt, esgibt durchaus auch leise Hoffnung, dass es sich für den Bereich nicht nur zum Schlechtenwendet. Auch Motivation und Krankenstand zeigen keine negative Entwicklung, möglicher-weise wollen die MitarbeiterInnen in der verbleibenden Zeit bis zur endgültigen Entscheidungihre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen. Bei der Raumpflege dagegen ist der Kran-kenstand sehr hoch, die Reinigungskräfte, darunter viele langjährige MitarbeiterInnen derEinrichtung, haben mit sofortiger Wirkung einen neuen Tarifvertrag erhalten, der schmerz-hafte finanzielle Einschnitte für sie bedeutet.

Ein positiver Effekt könnte auch darin bestehen, dass die sich bislang hartnäckig haltendeSchnittstellenproblematik im Zuge der Ausgliederung mittels formaler Regelungen aufgelöstwird. Dies würde zwar ohne Zutun und Mitwirkung des Personals zustande kommen, dafüraber in Gestalt eines Leistungskatalogs mit detaillierten Handlungsanweisungen eine solcheEindeutigkeit besitzen, dass Konfliktmöglichkeiten auf ein Minimum beschränkt werdenkönnten. Diese Einschätzung wird allerdings nicht von allen geteilt mit dem Hinweis darauf,dass es immer noch die gleichen Personen seien, die sich relativ unversöhnlich gegenüber-stünden. Dennoch verbindet sich generell mit der Ausgliederung von Bereichen immer auchdie Hoffnung, dass Schnittstellenprobleme nun von anderer Seite angegangen werden kön-nen und alte Konflikt- bzw. Interaktionsmuster aufgebrochen werden. Die finanzielle Misere,die die trägerinitiierte Umstrukturierung zur Folge hatte, wird im Haus F vornehmlich der Be-triebspolitik des Verbandes angelastet.

4.4.3.6 Die Schnittstellenproblematik bei ProjektabschlussIm Haus A gab es Kommunikationsprobleme an der Schnittstelle zwischen Küche und Rei-nigung bzw. Wäsche und den anderen Bereichen des Hauses. Es handelt sich um externeFirmen. Die Führungskräfte beider Bereiche wurden zu den Leitungsteamsitzungen eingela-den. Dadurch konnten viele Probleme besprochen werden, im Zuge des Qualitätsmanage-ments wurde auch ein Beschwerdenmanagement eingerichtet, das die Schwierigkeiten sehrdeutlich werden ließ und zum Wechsel der Reinigungsfirma führte. Von der Küche wird er-wartet, dass sie nicht nur das Essen zubereitet, sondern - wie früher geschehen - mit gastro-nomischen Besonderheiten aufwartet - wie etwa eine italienische Woche - oder eine literari-sche Einlage gegeben wird, vor allem aber mehr Abwechslung im Speiseplan stattfindet,diesbezüglich lässt die Küche nach Meinung von Führungskräften zu wünschen übrig, auchdie Teilnahme an Leitungssitzungen und insgesamt die Identifikation mit Arbeit und Einrich-tung könnten besser sein. Ablaufplan und Leistungskatalog sind zwar wichtige Instrumenta-rien für das Funktionieren der Organisation, mehr als formale Kriterien der Aufgabenerfüllungstellen sie jedoch nicht dar, die Kommunikation im Leitungsteam können sie nicht ersetzen.

Beschwerden werden auf Leitungsebene behandelt, da ansonsten keine Belege für Abspra-chen zwischen MitarbeiterInnen vorliegen würden, und sich MitarbeiterInnen mitunter daraufzurückgezogen haben, dass sie von Absprachen nichts gewusst hätten oder es keine Ab-


sprachen gäbe. Seit einiger Zeit wird eine Liste von Beschwerden angefertigt, beispielsweisewenn etwas bei der Essenszubereitung gefehlt hat. Damit ist den Leitungskräften eine ArtControlling-Instrument an die Hand gegeben, mit dem unzulängliche und fehlerhafte Ver-richtungen aufgedeckt werden und Abläufe überprüft werden können. Allerdings kann dabeiauch leicht der Eindruck entstehen, es würde 'Beweismaterial' gegen einen Bereich gesam-melt werden, so dass ein allzu kleinlich erscheinendes Vorgehen wiederum kontraproduktivwäre. Der Klarheit dienlich dürften die Leistungsvereinbarungen sein, die relativ präzise dieTätigkeiten beschreiben, die die verschiedenen Bereiche zu erbringen haben. Teilweise be-finden sie sich noch in der Bearbeitung.

Die Wohnbereiche im Haupthaus und im Anbau (neu eingerichtete Abteilung für demenziellerkrankte Bewohner) sind relativ stark getrennt. Es gibt nur gelegentliche Kontakte, das Zu-sammengehörigkeitsgefühl ist schwach ausgeprägt. Hintergrund mag unter anderem sein,dass die MitarbeiterInnen des Anbaus als privilegiert gelten, da dieser Gebäudeteil neu ge-baut und gut ausgestattet wurde, während die Baumaßnahmen im Haupthaus noch nichtabgeschlossen sind bzw. sich notwendige Umbaumaßnahmen teilweise noch in der Planungbefinden. Wegen der vielen Etagen im Haupthaus sind die Arbeitsabläufe sehr erschwert, esgibt lange Wegezeiten, von daher sind Nachlässigkeiten der Küche, und sei es auch nur dasfehlende Frühstücksbrötchen eines Bewohners, für MitarbeiterInnen der Pflege schwer tole-rierbar.

Im Haus B wird die Schnittstelle zwischen Küche und Pflege von den Interviewpartnern alsdie kritische innerbetriebliche Nahtstelle angesehen. Daran hat sich im Beobachtungszeit-raum wenig geändert, obwohl eine eigene Arbeitsgruppe dazu gegründet wurde. Die Ar-beitsgruppe als Problemlösungsinstrument hat sich zwar generell gut etabliert und konntevielfach erfolgreich eingesetzt waren, an dieser Schnittstelle konnte jedoch nur vorüberge-hend eine Besserung erzielt werden, inzwischen hat sich die Lage wieder verschärft. An an-deren betrieblichen Nahtstellen konnte durch die Verschmelzung von Bereichen (Betreu-ungsdienst und Tagesgruppe für demenziell erkrankte Bewohner ging in die Pflege auf, dieHauswirtschaft wurde den Bereichen Pflege und Küche hälftig zugeteilt) die Schnittstellen-problematik etwas verringert werden. Es gibt verschiedene Vermutungen, warum keine Bes-serung der Situation an der Schnittstelle Küche-Pflege erreicht werden konnte. Der Umbauder Küche blockierte über einen langen Zeitraum einen reibungslosen Ablauf. Durch zahllosetechnische Pannen und Schwierigkeiten bei der Inbetriebnahme war die Küche auch nachdem Umbau noch lange Zeit nicht funktionstüchtig. Aktuell führt die Hereinnahme einer Cate-ring-Firma, die die Mittagsversorgung übernimmt, zu Unsicherheiten bei den Küchenmitar-beiterInnen.

Auf der anderen Seite dürfte es für die MitarbeiterInnen anderer Bereiche schwer nachvoll-ziehbar sein, dass ein erheblicher finanzieller Aufwand für den Küchenumbau betrieben wur-de, das Resultat aber über einen sehr langen Zeitraum eine drastische Verschlechterung derLeistung der Küche war. Mitunter entstand der Eindruck, dass die Misere der Küche durchSuche nach Fehlern und lautstark geäußertem Unmut einrichtungsintern verstärkt wurde.Besserung erhoffen sich Führungskräfte durch ein Meldesystem, bei dem Beschwerden di-rekt an den Küchenleiter gerichtet werden, so dass etwa Beschwerden wegen nicht vollzo-gener Umstellungen bei Änderungswünschen von Bewohnern hinsichtlich der Speisenzu-sammenstellung durch diese Strategie möglicherweise verringert werden können.

Im Haus C gab es keine erheblichen Schnittstellenprobleme. In jüngster Zeit sind mit denerfolgten Ausgliederungen von Bereichen Konflikte zwischen den Bereichen eher weiter zu-rückgegangen. Die Funktionalität hat zugenommen, da MitarbeiterInnen nun flexibler ein-setzbar geworden sind, z.B. Dienstzeiten nicht mehr starr vorgegeben sind. Die Grenzensind klarer geworden, direktives Vorgehen erleichtert die Passung der Bereiche. Auch eineErscheinung, die vor der Ausgliederung interne Anpassungsprozesse erschwert hat, nämlichdie Fraktionenbildung innerhalb von Bereichen, hat abgenommen. Dabei kann es sich z.B.um eine Gruppe langjähriger MitarbeiterInnen handeln, die sich informell gewisse Vorteile


gesichert haben, wodurch diese anderen Mitarbeitergruppen versperrt sind. Durch formaleRegelungen im Zuge der Ausgliederung von Bereichen erscheinen Dienstzeiten, Tätigkeitenund Belastungen jetzt gerechter verteilt. Alle MitarbeiterInnen werden in gleicher Weise ein-gesetzt. Trotz des fremdbestimmteren Vorgehens muss dieser Aspekt bei der Neustrukturie-rung der Einrichtung und Aufsplitterung in mehrere selbstständige Organisationen bzw. dieÜbernahme mancher Organisationsteile durch Fremdfirmen als positiv angesehen werden.Die Gefahr besteht aber zweifellos, dass aufgrund des Kostendrucks oder auch mangelnderIdentifikation mit der Einrichtung Qualität und Leistung sinken. Daher ist die Einbindung derexternen Leitungskräfte in die Gremienstruktur von besonderer Bedeutung.

Im Haus D gab es anfänglich Schnittstellenprobleme zwischen der Betreuungsgruppe fürdemenziell erkrankte Bewohner und den Pflegebereichen wegen vermeintlicher Besserstel-lung der Fachkräfte in der Demenziellenversorgung, obwohl eine Versetzung in diesen Be-reich für jede Pflegekraft möglich war. Nachdem MitarbeiterInnen einige Male zwischen Pfle-gebereich und Betreuungsgruppe getauscht worden waren und ein Qualitätszirkel dazu ein-gerichtet wurde, hat sich die Zusammenarbeit deutlich verbessert. Die Schnittstellenproble-me im Haus haben sich insgesamt durch die Vielzahl der Qualitätszirkel gebessert. Nicht nurLeitungskräfte, sondern auch die anderen MitarbeiterInnen haben sich auf diesem Wegebesser kennengelernt, wodurch persönliche Kontakte entstanden sind. Früher waren dieSchnittstellen weniger klar definiert und dadurch konfliktträchtiger, durch REPOSTA ist einestärkere Abgrenzung und klarere Aufgabenzuordnung erfolgt. Dieser Prozess ist noch nichtabgeschlossen. Wenn heute noch Irritationen und Missverständnisse auftreten, dann ist diesmeist auf die mangelnde Einhaltung von Absprachen zurückzuführen. Manche Beschlüssehaben sich im Laufe der Zeit wieder verwässert, dieser Punkt wird demnächst von Einrich-tungsseite in Angriff genommen werden.

Die zentrale Schnittstellenproblematik im Haus D findet sich an der Nahtstelle von Hauswirt-schaft, Küche und Pflege. Der Konflikt besteht bereits seit längerer Zeit und konzentriert sichim Wesentlichen auf den Abendbrotservice, der von den Pflegekräften geleistet wird, imGrunde aber eine Verrichtung der Hauswirtschaft darstellt. Im Rahmen einer REPOSTA-Arbeitsgruppe sollte eine kostenneutrale Lösung gefunden werden, was aber nicht gelang. Inder Endphase des Beratungsprojekts wurde eine Beraterfirma, die im Raumpflegebereichengagiert ist und auch selbst als Dienstleister im Reinigungsbereich am Markt auftritt, beauf-tragt, eine Lösung zu suchen, wie im Kapitel 4.4.3.4 ausführlich beschrieben. Damit wird dasin diesem Fall nicht zu einem positiven Ergebnis führende demokratische Vorgehen, bei demalle Beteiligten gemeinsam eine Lösung ersinnen, durch eine extern erarbeitete und vorge-schlagene und mittels Weisung der Leitung eingeführte Regelung ersetzt.

Im Haus F stellt sich die Situation ähnlich wie in Haus C dar. Durch den Outsourcing-Prozess scheinen sich manche Probleme leichter lösen zu lassen. Es gab einen langwäh-renden Schnittstellenkonflikt zwischen Küche und Pflege, jetzt, wo die Maßgaben klarer sind,kommen persönliche Animositäten weniger zum Tragen, es sind die Firmenregularien, dieden Ausschlag geben, dadurch wird der Aushandlungsprozess emotionsfreier. Der Lei-stungskatalog beschreibt zwar nicht alle Verrichtungen im Detail, sondern lässt noch Lückenbei der Feinabstimmung. Die Aushandlungsprozesse sind jedoch weniger problematisch, dieVerständigungsmöglichkeiten besser, seit zwei Firmen sich gegenüberstehen und zu einergemeinsamen Entscheidung finden müssen. Die jeweiligen Leitungen können durch dieAusgliederung mit großem Selbstbewusstsein in die Verhandlungen gehen, haben allerdingsauch ihre Weisungen bzw. holen sich bei schwierigen Entscheidungen Rückendeckungdurch Vorgesetzte in der Firma. Zusätzliche, d.h. laut Leistungskatalog nicht vorgeseheneLeistungen, werden durch entsprechend höheres Entgelt von der Einrichtung eingekauft.

Bei den Wohnbereichsleitungen geht die Tendenz dahin, mehrere Wohnbereiche der Leitungeiner Person zu unterstellen, die sich als besonders kompetent erwiesen hat und sowohl mitBasismitarbeitern als auch mit der Einrichtungsleitung gut zusammenarbeiten kann. Diesscheint vorteilhafter als mehrere Personen mit der Leitung kleinerer Einheiten zu betrauen,


da Kompetenzdefizite auf der mittleren Führungsebene sehr ungünstige Auswirkungen aufdie Mitarbeiterschaft nach sich ziehen kann. Großer Wert ist auf die Fähigkeit zu legen, sichsolidarisch mit den Pflegekräften zu verhalten, 'als Gleiche unter Gleichen' akzeptiert zuwerden und gleichzeitig eine positive Autorität zu besitzen, so dass im Falle von Entschei-dungsnotwendigkeit Durchsetzungskraft vorhanden ist.

Die Wohnbereiche untereinander sind sehr stark separiert, es gibt kaum Berührungspunkte.Auch mit den anderen Bereichen, Raumpflege und Küche, besteht nur ein geringes Zusam-mengehörigkeitsgefühl, was z.B. auch an der Abwesenheit ganzer Bereiche bei (Weih-nachts-)Feiern zu beobachten ist. Im Grunde findet die soziale Trennung der Bereiche durchAusgliederung eine formale Entsprechung. Gewissermaßen ein Riss geht auch durch Teileder Mitarbeiterschaft, wenn qualifizierte (meist jüngere) und nicht-qualifizierte (meist ältere)Pflegekräfte sich voneinander abgrenzen. Der Gegenstand des Konflikts beruht auf demVorwurf letzterer, sie müssten die niederen Arbeiten verrichten, während erstere sich öfterseinmal zurückziehen könnten, etwa 'unter dem Vorwand, Ärzte anrufen zu müssen'.

Selbst das außergewöhnliche Veranstaltungsangebot des Betreuungsdienstes, das die Ein-richtung bisher immer ausgezeichnet hat, droht ein Opfer der Arbeitsverdichtung zu werden,da die MitarbeiterInnen der Pflegebereiche kaum mehr in der Lage sind, alle Bewohner zuden Veranstaltungen zu bringen und beim Ablauf zu helfen. In der Folge könnten massiveSchnittstellenprobleme entstehen, weil dadurch die Arbeit des Betreuungsdienstes in Fragegestellt ist.

4.4.3.7 Änderung en der Rahmenbedingung en im Projektverlaufunabhängig von REPOSTA

Im Haus A wurde der Anbau, in den eine Abteilung für demenziell erkrankte Bewohner ein-gezogen ist, fertig gestellt. Außerdem wurde das Projekt 'Ehrenamtliche Mitarbeiter' ins Le-ben gerufen. Die ehrenamtlichen Kräfte sind sehr willkommen wegen der Hoffnung auf Ent-lastung für die MitarbeiterInnen im Pflegebereich. Einige Kräfte sind bereits aktiv, eine großangelegte Kampagne soll demnächst noch mehr ehrenamtliche Verstärkung bringen. Aller-dings ist zu beachten, dass auch die ehrenamtlichen MitarbeiterInnen 'Hege und Pflege' er-fordern.

Vieles wurde im Zusammenhang mit der Einführung des Qualitätsmanagements geändert,dabei ist jedoch eine Grenzziehung zu REPOSTA-Aktivitäten kaum möglich, weil beide An-sätze sozusagen 'Hand in Hand' gingen. Insbesondere hinsichtlich Dokumentation und Con-trolling kamen einige Neuerungen auf die MitarbeiterInnen zu, ohne jedoch einen nennens-werten Umfang zu erreichen. Außerdem wurde eine Catering-Firma beauftragt, den Küchen-betrieb zu übernehmen. In der Abteilung für demenziell erkrankte Bewohner wurde eineDoppelspitze, bestehend aus einer Pflegekraft und einer Hauswirtschafterin, eingerichtet, dieSpeisen werden dort unter Anleitung der Hauswirtschaftsleiterin und der Hauswirtschafts-kräfte unter Mitwirkung der Bewohnerinnen hergerichtet.

Im Haus B sind in der Folge eines Trägerwechsels (inkl. Leitungswechsel beim Träger), derallerdings schon vor der REPOSTA-Laufzeit stattgefunden hat, und einer Defizitmeldung, dieein drastisches Sparkonzept nach sich zog, einige finanzielle Einschnitte bei den Mitarbei-tereinkünften vorgenommen worden. So kam es zu Kürzungen bzw. Wegfall bei Weih-nachtsgeld und Urlaubsgeld und zu einer Kürzung der wöchentlichen Arbeitszeit mit Lohn-einbußen. Ebenso wurde die Dauer der Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, die bei 26 Wo-chen lag, gesenkt. Überdies wurde ein Einstellungsstopp verhängt, wobei de facto ein Stel-lenabbau damit einherging, und MitarbeiterInnen wurden im Zuge der Auflösung von Funkti-onsbereichen - auch gegen ihren Willen - in andere Abteilungen versetzt. Als besonders gra-vierend muss auch der misslungene Küchenumbau genannt werden, der unter Zuhilfenahmeexterner Beratung zur Auslagerung der Mittagsversorgung führte und massive Unruhe undviele existenzielle Befürchtungen unter dem Küchenpersonal erzeugte.


Die Ausarbeitung von Standards im Zuge der Qualitätssicherung hat begonnen, so sollenetwa Bewohner in allen Wohnbereichen grundsätzlich die gleiche Qualität von Behandlungund Betreuung erfahren. Während des fraglichen Zeitraumes hat sich das Einrichtungsver-ständnis von einem Altenwohnheim hin zu einem Pflegeheim verändert.

Im Haus C standen die trägerinitiierten Umstrukturierungen, die zur Veränderung der Orga-nisationsform, Aufspaltung der Einrichtung in drei eigenständige Gesellschaften und vor al-lem zur Ausgliederung der Bereiche Küche und Reinigung geführt haben, im Vordergrund.Die damit einhergehende Neuverhandlung der Tarifverträge führte zu Lohneinbußen für dieMitarbeiterInnen Die Insolvenzgefahr schwebte über alldem wie ein Damoklesschwert. Dar-über hinaus wurde das Qualitätsmanagement auf den Weg gebracht mit dem Ziel der Zertifi-zierung. Weitere Veränderungen, so die Einschätzung, wären wahrscheinlich nicht zu ver-kraften gewesen.

Im Haus D wurde kurz vor dem Start des REPOSTA-Projekts auch die Qualitätssicherungetabliert und eine Qualitätssicherungsbeauftragte benannt. In wesentlichen Zügen basiertederen Konzept auf ähnlichen Instrumenten wie diejenigen, die dann mit der REPOSTA-Beratung Einzug gehalten haben, vor allem Steuerungsgruppe und Arbeitsgruppen. Die bei-den Achsen REPOSTA und Qualitätssicherung erwiesen sich als sehr gute Ergänzung.REPOSTA bedeutete dabei einen starken Rückhalt für das Qualitätsmanagement und um-gekehrt. Das Ziel der Qualitätssicherung ist nunmehr auf eine breitere Basis gestellt wordendurch die Teilnahme an einem verbandsinternen, einrichtungsübergreifenden Zusammen-schluss, mit dem auch eine interne Qualitätsauszeichnung verbunden ist.

Gegen Ende des REPOSTA-Projekts wurde zur Schnittstellenproblematik (Hauswirtschaft -Pflege) eine Beraterfirma in die Einrichtung geholt, da sich Bemühungen zur Strukturierungder Schnittstelle und besseren Abstimmung der Beteiligten im Rahmen einer Arbeitsgruppeals erfolglos herausstellten (vgl. Kap. 4.3.4.4).

Auch bei Haus F stand - wie bei Haus C - die Umstrukturierung der Organisation mit derAusgliederung von Küche und Reinigung im Vordergrund. Das Qualitätsmanagement mit derEinführung einer neuen Pflegedokumentation steht unmittelbar bevor, die Zertifizierung ist für2005 geplant. Bei einem Benchmarking innerhalb des Trägers in 2001 schnitt die Einrichtungsehr ungünstig ab. Es wurden Verhandlungen mit einer Catering-Firma wegen Übernahmeder Küche geführt. Teilweise liefen Prozesse von Ausgliederung und Qualitätssicherung zeit-lich versetzt, so dass es zu Behinderungen und Störungen insbesondere bei der REPOSTA-Arbeitsgruppentätigkeit kam.

Bevorstehende erhebliche Umwälzungen im Küchenbereich ließen REPOSTA-Bemühungenanfänglich eher unbedeutend erscheinen, so dass MitarbeiterInnen die Frage der Sinnhaftig-keit aufgeworfen haben. Aber dank Motivierungsarbeit durch den Berater konnte zunächsteine sehr engagierte Mitwirkung der MitarbeiterInnen erreicht werden. Besonders dieSchnittstellenarbeitsgruppe Küche - Pflege führte zu einer Verminderung der Spannungenzwischen beiden Bereichen. Als jedoch die Übernahme durch die Catering-Firma erfolgte,wurden alle erarbeiteten Beschlüsse verworfen, weil die Firma Vorgaben formulierte undeinen Leistungskatalog erarbeitete, der die Zusammenarbeit regelte. Wünsche auf Über-nahme weiterer Aufgaben wurden der Leitungsebene vorgelegt, da solche Verrichtungen alsZusatzleistungen eingekauft werden müssen. Es gab keinen Verhandlungsspielraum mehrund demzufolge auch keine langen Sitzungen über Abstimmungsfragen. Neben dem Vorteilder weitgehenden Eindeutigkeit von Zuständigkeiten und Zuordnungen von Aufgaben wirdauch die Einzelbudgetierung als Vorteil angesehen. Da jeder leistungsabgebende Bereichdem leistungsbeziehenden Bereich seine Leistung bzw. sein Produkt in Rechnung stellt, istein guter Überblick über Ausgaben und Einnahmen sowie die Bilanz jedes Bereichs gege-ben, der allerdings mit einem höheren Verwaltungsaufwand verbunden ist.


4.4.3.8 Beratung srelevante Bedingung sfaktorenMit der Begleitforschung verbindet sich nicht nur das Anliegen, eine vergleichende Betrach-tung der beteiligten Altenheime und der dort eingesetzten Beratungsaktivitäten anzustellen,sondern auch die Absicht, Merkmalskonstellationen herauszuarbeiten, die einerseits günsti-ge, andererseits ungünstige Voraussetzungen für Beratungstätigkeit beschreiben.

Tab.: Bedingung sfaktoren im Beratung sprozess

Positive Bedingung en Negative Bedingung en

Quali tätsmanagement und Beratungz einrichtungsgesteuertes Qualitätsmanagement und Bera-

tungsprojekt in Kooperation u. wechselseitiger Verstärkung

Ausstattung , Bauliches z gleichartiger Ausstattungsstandard verschiedener Bereiche z bei Ausstattungsgefälle: Perspektive auf Besserung bzw.'Gleichziehen'

Führungz Heimleitung als 'Gleicher unter Gleichen', 'von der Pike auf gelernt',

z 'gelebter' demokratischer Führungsstil, 'auf richtiger Seite stehend' aus Mitarbeitersicht, z Transparenzvermutung gegenüber Informationspolitik der Leitung z mit Basis solidarische mittlere Leitungsebene mit mediativen, 'kohäsiven' Qualitäten z durchsetzungsstarke, aber kooperationsbereite mittlere Führungsebene,

Arbeitss ituation und -zufriedenheitz kompetente (Wohn-)Bereichsleitung mit positiver Autorität, Kompetenz bei der Dienstplangestaltung und innovativem Potenzial schafft bei widrigen Bedingungen zumindest 'Zufriedenheitsinsel'z hoher Grad an Selbstbestimmtheit des Arbeitens,z bezügl. Krankenstand: Rückführgespräche, Meldung über Krankenstand an Bereiche, Regelung des Vorgehens bei Krankmeldung (an Vorgesetzte)z Aushilfskräfte mit Interesse an Ausschöpfung ihres Stundenkontingents

Gesamtorganisationz Einhellige Einschätzung von Ursachen für Situation der Einrichtungsbelange, z.B. bzgl. finanzieller Lagez Möglichkeit der Kompensation von widrigen Rahmen- bedingungen durch Verbesserung auf anderen Ebenenz Bewusstsein eines hohen Standards der Einrichtung (baulich, Ausstattung, Angebote)

Quali tätsmanagement und Beratungzz

trägergesteuertes Qualitätsmanagement und Beratungspro- jekt mit Reibungsverlusten durch Abstimmungserfordernis

Ausstattung , Baulichesz Gefälle in der Ausstattung verschiedener Bereichez unvorteilhafte bauliche Gegebenheiten ohne Aussicht auf

Änderungz Erstreckung der Wohnbereiche über mehrere Etagen ohne ausreichende Aufzugskapazität

Führungz Stellvertretende Einrichtungsleitung als 'Frontperson' kann Glaubwürdigkeit der Einrichtungsleitung schwächenz Eindruck der Übervorteilung bestimmter Bereiche durch Leitungskräftez Intransparenzvermutung gegenüber Informationspolitik der Leitungz Starke, eigenwillige, bereichszentrierte Leitungspersonen auf mittlerer Ebene

Arbeitss ituation und -zufriedenheitz Bereichsleitung mit geringer Kenntnis von Dienstplange- staltung und mäßiger positiver Autoritätz innere Zerrissenheit in Wohnbereichen ('Einzelkämpfertum', Resignation)z verschiedene Wertorientierungen zwischen hierarchischen Ebenen innerhalb eines Hauses

z Fremdfirmenmitarbeiter mit teilweise mangelndem Interesse an Qualität der Arbeit und geringer Identifikation mit der Einrichtung

Gesamtorganisationzz

Konträre Einschätzung von Ursachen für Situation der Ein- richtungsbelange, z.B. bzgl. finanzieller Lage

Schnittstellenz Verschränkung von Bereichen, z.B. Bereich für demenziell erkrankte Bewohner in Kooperation von Pflege und Haus- wirtschaft mit doppelter Wohnbereichsleitungsspitzez Aufgehen einzelner Bereichen in anderez phasenweise und wiederholte Rotation von Mitarbeiternz gemeinsame Gremien, Arbeitsgruppen

Trägereinflüssez Insolvenzgefahr, Trägerwechsel, Tarifvertragsneuregelung, Lohnsenkung, 'Investitionsruinen', Sparmaßnahmenz Ausgliederung oder Segmentierung von Bereichenz 'einsame' Trägerbeschlüsse erzeugen Ohnmachtsgefühlzz

parallel laufende trägerinitiierte, externe Beratung ohne Abstimmung von Vorgehen und Input


Es versteht sich von selbst, dass die in der nachfolgenden Tabelle aufgeführten Bedin-gungsfaktoren, die aus dem reichhaltigen Fundus an Interviewaussagen extrahiert wurden,nicht im Sinne deterministischer Wenn-Dann-Aussagen zu verstehen sind. Mit den genann-ten Faktoren steigt bzw. sinkt die Wahrscheinlichkeit wirksamer Beratungstätigkeit. Besonde-res Augenmerk ist auf die trägerinitiierten Veränderungen zu legen: Wird ein Haus aufgrunddrohender Insolvenzgefahr bzw. einer anhaltend defizitären Entwicklung massiven Spar-maßnahmen unterzogen und werden diese von Ausgliederungen begleitet, so gestalten sichan diesem Punkt Beratungsaktivitäten außerordentlich schwierig und dienen häufig in ersterLinie zur Kanalisierung und Abpufferung von Reaktionen des Unmuts und der Demotivation.Die Aufgabe ist vornehmlich die der Schadensbegrenzung und die Reflexion dient der Suchenach realisierbaren Minimalstrategien zur Ablaufverbesserung. Allerdings nimmt der Bera-tungsprozess insofern Schaden, als die MitarbeiterInnen sich auf die großen Umwälzungenkonzentrieren. Anstrengungen zur Verbesserung der Struktur der Organisation und der Ab-laufprozesse erscheinen aus ihrer Sicht nicht vordringlich, wenn Sorgen um den Arbeitsplatzund um die Sicherung der Einkünfte und des Lebensstandards das Denken beherrschen.

Im Unterschied zu in obiger Tabelle aufgeführten Bedingungsfaktoren, bei denen eine Be-wertung relativ eindeutig ausfällt, ist gerade die Frage der Ausgliederung von Bereichen strit-tig, weshalb in der folgenden Tabelle die Bewertungsaspekte, die zu einer ambivalenten Be-urteilung führen, gegenübergestellt sind. Bei den beteiligten Einrichtungen hatten die Beraterkeine Möglichkeit der Einflussnahme, da es sich um trägerinitiierte Veränderungsprozessehandelte. Demzufoge konnte keine mitarbeiterzentrierte Ausgestaltung, wie es dass Bera-tungskonzept vorsieht, vorgenommen werden.

Tab.: Die Ausgliederung von Bereichen als ambivalent bewertete Strategie

positiv negativ

* Durch Ausgliederung von Bereichen infolge formalerVorgaben und Leistungskatalog relativ klare Aufga-benzuordnung an Schnittstellen

* Wirtschaftlichkeit eher gewährleistet

* Nach Ausgliederung erfolgt Regelung vorherigerKonfliktpunkte durch Leistungskatalog und formaleVorgaben ohne Mitwirkung beteiligter Mitarbeiter,dadurch fehlende Nachvollziehbarkeit und evtl. Un-terlaufen der Direktiven

* Entsolidarisierung und Rückgang des Zusammenge-hörigkeitsgefühls durch Beschäftigtenstatus (Fremd-firmenmitarbeiterInnen versus HeimmitarbeiterInnen)

* Vergrößerung des Einkommensgefälles durch Ab-senken der Löhne meist im Hauswirtschafts-, Reini-gungs- und Küchenbereich

4.4.3.9 ResümeeAbschließend kann festgehalten werden, dass in den Heimen mit gravierenden Reorganisa-tionsmaßnahmen, die der jeweilige Träger aufgrund einer defizitären Entwicklung einleitete,die Beratungsprozesse ungleich schwieriger vonstatten gingen und im Ergebnis wenigergute Resultate zeitigten. Es soll damit jedoch nicht grundsätzlich die Effektivität von Bera-tungstätigkeit in einer Phase restriktiver Geschäftsführungsvorgaben in Abrede gestellt wer-den, da das Modellprojekt genügend Hinweise dafür bietet, dass auch bei einem solchenEntwicklungsschritt Unterstützung von einem externen Berater vorteilhaft sein kann. Nichtzuletzt die Unterschiede zwischen Heimen, die gleichermaßen von Umstrukturierungsmaß-nahmen betroffen waren, bei denen aber sehr verschiedene Herangehensweisen mit dieserBelastungssituation zu beobachten waren und deren Lage bei Projektende deutlich differier-te, spricht dafür, dass es auch unter extremen Herausforderungen gelingen kann, eine Ein-richtung in 'ruhigeres Fahrwasser' zu manövrieren. Selbstredend ist auch bei ähnlichen Ein-richtungen ein Vergleich nur sehr begrenzt möglich aufgrund der Vielzahl anderer nicht zukontrollierender Faktoren, es ist aber deutlich geworden, und dies bestätigt sich in mancherder anderen Einrichtungen, dass bestimmte Einflussfaktoren, zu denen u.a. Kommunika-


tions- und Gremienstrukturen oder der Führungsstil zählen, günstige Wirkungen unter gutenwie unter widrigen Rahmenbedingungen entfalten.

Bei der erwähnten trägerinitiierten Umstrukturierung ist in jedem Fall eine intensive Abstim-mung der Vorgehensweisen angeraten, die bei den am Modellprojekt beteiligten Einrichtun-gen von Seiten der jeweiligen Träger als nicht erwünscht oder nicht erforderlich angesehenwurde, so dass der Beratungsprozess mit den hierbei intendierten Veränderungen ins Stok-ken geriet und phasenweise pausieren musste, da alle Energien und Kräfte an anderer Stellegebündelt waren bzw. Ergebnisse des Transformationsprozesses auf Trägerebene abge-wartet werden mussten, um von den MitarbeiterInnen in Arbeitsgruppen entwickelte Lö-sungsansätze nicht während des Umsetzungsprozesses wieder rückgängig machen zu müs-sen.


5. Schluss folgerung en

Der Ansatz des Modellprojektes, in Einrichtungen der stationären Altenpflege über einenZeitraum von 30 Monaten durch ein spezifisches Beratungskonzept einen Lern- und Ent-wicklungsprozess auf der Personal- und Organisationsebene in Gang zu setzen, konnte um-gesetzt werden.

Der Beratungsansatz beruht auf einem emanzipatorischen Vorgehen, bei dem MitarbeiterIn-nen aller Bereiche und aller hierarchischen Ebenen als Experten ihres jeweiligen Tätigkeits-bereichs angesprochen werden. So eröffnet sich durch die Sammlung der Einschätzungenund Bewertungen in der Phase der Problemanalyse bereits zu Projektbeginn die Chance, dieVeränderungsbemühungen auf eine breite Basis zu stellen. Die Einbeziehung großer Teileder Mitarbeiterschaft findet seine Fortsetzung in der Bearbeitung der erkannten und als ver-änderungswürdig befundenen Problemlagen, die in - mit Mitarbeitern aus den betroffenenBereichen besetzten - Arbeitsgruppen bzw. Qualitätszirkeln stattfindet.

Die partizipatorische Herangehensweise stärkt die Motivation, fördert Teamgeist und Kom-munikation und kann damit zur erfolgreichen Implementation von Innovationen ebenso wiezur Abhilfe bei Störungen im Organisationsablauf beitragen. Allerdings sind einige Aspektezu beachten, die den Erfolg dieser Strategie der Organisationsentwicklung in Frage stellenkönnen: Für MitarbeiterInnen ohne Führungsaufgaben ist dieser Arbeitsansatz und -stil zu-nächst ungewohnt. Rasche Veränderungen durch direktiv herbeigeführte Einschnitte undAnweisungen - wie im Betriebsalltag eher die Regel - finden bei diesem Vorgehen nicht bzw.kaum statt, denn es wird davon ausgegangen, dass Organisationsentwicklung, wenn sie vonDauer sein soll, eher ein mittelfristiger, von den MitarbeiterInnen gestützter Prozess ist. Da-mit können allerdings anfänglich hohe Erwartungen, die mit der Ankündigung eines solchenProjekts entstehen, enttäuscht werden. Ein mehrgleisiges Vorgehen (parallel stattfindendeAktivitäten zu verschiedenen Problembereichen) mit der Festlegung von Teilschritten unddamit der Möglichkeit, Teilerfolge zu erzielen, erscheint daher ratsam. Denn mit den erstenErfahrungen einer erfolgreichen Bearbeitung von Problemen und damit sinkender Arbeits-belastung oder reibungsloserem Ablauf wird die Motivation zur weiteren Mitarbeit an denProjektaktivitäten gestärkt.

Von den Leitungskräften werden hohe Reflexionsfähigkeit, Bereitschaft zur Auseinanderset-zung mit Kritik, Fähigkeit zur Delegation, teamorientiertes Denken sowie Entscheidungsfreu-digkeit gefordert, letztere besonders im Hinblick darauf, welche Aspekte und Problemlagenzur Klärung bei der Leitung verbleiben, weil - etwa bei geringer Tragweite - die Bearbeitungin einer Arbeitsgruppe zu viele Ressourcen der MitarbeiterInnen binden würde. Darüber hin-aus gibt es Problemlagen, die der Leitung nur einen engen Entscheidungsspielraum lassenoder bei denen die Lösungssuche und Konsensfindung in Mitarbeitergremien über einenlängeren Zeitraum zu keinem befriedigenden Ergebnis geführt haben. Demnach scheint eindemokratisches Vorgehen bei der Lösung von Problemen nur bedingt wirksam zu sein. Ins-besondere die Schnittstellenprobleme verstärken den Eindruck, dass Konsens außerordent-lich schwer zu erzielen ist. Weder die einseitige Parteinahme der Leitung für einen Bereich,noch vorsichtig zurückhaltendes Agieren der Leitung schaffen hier zufriedenstellende Lösun-gen. Die externe Beratung bietet hier den Vorteil, dass deeskalierende Umgangsformen undInteraktionsmuster eingeübt und gepflegt werden. 'Ent-Emotionalisierung' stellt eine notwen-dige, aber keine hinreichende Grundlage dar, um in neue gemeinsame Überlegungen undkollektive Bemühungen eintreten zu können mit dem Ziel einer beiderseits akzeptablen Pro-blemlösung. Strategien, die in Fällen vergeblicher Bemühung im Rahmen eines emanzipato-rischen Beratungsansatzes anzutreffen sind, werden weiter unten erörtert.

Während die Planungsphase und die Implementationsphase durch Mitarbeiterbeteiligunggekennzeichnet sind - Phasen, in denen die Motivation der MitarbeiterInnen durch das An-sprechen als Experten ihrer Bereiche und durch die sich bei lösbaren Problemen bald ein-stellenden Erfolge gefördert wird - kommt es im Nachgang zu der Arbeitsgruppentätigkeit


nicht selten zu einer gewissen Ernüchterung, wenn sowohl die vormals engagierten Arbeits-gruppenmitglieder als auch andere, von einer getroffenen Vereinbarung profitierende Mitar-beiterInnen entdecken müssen, dass die mühevoll erarbeiteten Beschlüsse und Regelungenzusehends aufgeweicht werden und ihre Beachtung und Einhaltung stark nachlassen.

Daher ist es sinnvoll, die Etablierung einer Kontrollinstanz vorzusehen mit dem Ziel, dieNachhaltigkeit von Maßnahmen zu gewährleisten. Wenn auch der Steuerungsgruppe, be-stehend aus Führungskräften, hier die letzte Entscheidungsbefugnis vorbehalten bleibt, sokönnen einzelne MitarbeiterInnen aus den verschiedenen Bereichen - ausgestattet z.B. miteiner Check-Liste - über die Einhaltung der Vereinbarungen wachen und als Ansprechpart-ner fungieren. Mit der Übernahme einer zweifellos wichtigen Funktion von MitarbeiterInnen'vor Ort' ist nebenher noch die Möglichkeit gegeben, die Stellung der MitarbeiterInnen in derEinrichtung zu festigen und ihre Bindung an das Heim zu stärken. Wird diese Aufsicht überaufgestellte Regeln jedoch vernachlässigt, so verpufft nicht nur die arbeitsentlastende Wir-kung, sondern auch die Motivation der MitarbeiterInnen, sich bei weiteren Aktivitäten inner-halb der Organisation zu engagieren, da die Einschätzung vorherrscht: "Es ändert sich dochnichts.“

Nicht nur aus Gründen der Nachhaltigkeit ist die gleichzeitige Implementierung eines Quali-tätsmanagementsystems, wie in Haus A und D geschehen, von unschätzbarem Wert, wenneine einrichtungsinterne Qualitätsmanagementbeauftragte weitgehend freie Hand bei derRealisierung der Qualitätsvorgaben hat. Von Form (Qualitätszirkel bzw. Arbeitsgruppen) undInhalt her ergeben sich viele Überschneidungsbereiche, die eine Zusammenarbeit von Qua-litätsmanagementbeauftragter und dem Projektberater nahe legen und sinnvoll erscheinenlassen, da im besten Falle zwei Kräfte am gleichen Strang ziehen und bei Abwesenheit desBeraters oder nach Beendigung des Projekts darauf gebaut werden kann, dass der einge-schlagene Weg weiter beschritten wird.

Kommt es bei der Bearbeitung der - oben bereits kurz angesprochenen - Schnittstellenpro-blematik durch eine Arbeitsgruppe im Zuge des Beratungsprozesses nicht zu einer einver-nehmlichen Lösung, wird häufig eine von zwei 'Top-down'-Strategien praktiziert, die sich bei-de ebenfalls externer Unterstützung bedienen und sich aus Leitungssicht vielversprechenddarstellen. Bei dem einen Vorgehen handelt es sich um den Einsatz einer Beraterfirma, dieim jeweiligen Bereich einschlägig tätig ist und damit über Know-how sowie Standards undVergleichszahlen verfügt. Von Fachberatern vorgelegte Expertisen und daraus abgeleiteteEmpfehlungen gelten als relativ 'widerstandsresistent' - auch wenn damit meist eine Mehr-belastung für einen Bereich einhergeht. Letztlich liegt es im Ermessen der Heimleitung, diesefür Teile der Belegschaft unerfreuliche Neuerung auf Basis der Empfehlung durch die Bera-terfirma einzuführen.

Die andere Strategie ist die Ausgliederung von Bereichen, die auch in vielen anderen Bran-chen als das Mittel der Wahl zur Sanierung von 'kränkelnden' Unternehmen angesehen wird,wobei die 'Problemlösung' in den vorliegenden Fällen vornehmlich darin besteht, im Zuge derÜbernahme von Bereichen durch 'Fremdfirmen' neue Tarifstrukturen und damit Lohnabsen-kungen für die Beschäftigten herbeiführen zu können. Bekanntlich liegt das Lohnniveau vonWohlfahrtsverbänden deutlich über dem, was üblicherweise im Reinigungssektor oder imKüchen- und Hauswirtschaftsgewerbe, den Bereichen, die von Outsourcing im Altenpflege-sektor am stärksten betroffen sind, gezahlt wird.

Eine mit allen Beschäftigten einvernehmlich beschlossene Ausgliederung dürfte aus diesemGrunde hochgradig unwahrscheinlich sein, eine solche Maßnahme ist von daher als eine vonoben übergestülpte Strategie anzusehen, die nicht Inhalt eines emanzipatorischen Bera-tungsansatzes sein kann. Maßnahmen, die sich gegen elementare Interessen von Mitarbei-tergruppen richten, können und sollen mit der angewandten Form der Organisationsent-wicklung nicht realisiert werden, da die betroffene Mitarbeitergruppe ihre Belange in einemsolchen Vorgehen nicht vertreten sähe und sich von der Beteiligung an Aktivitäten, wie etwa


Arbeitsgruppen, zurückzöge. Damit könnte der systemische Ansatz, der die Einbindung undMitwirkung aller Teile eines Organisationsganzen vorsieht, nicht mehr zum Tragen kommen.Es wäre unzulässig, daraus abzuleiten, dass keinerlei Härten oder Nachteile für Bereicheoder Abteilungen mit Beschlüssen der Steuerungsgruppe verbunden sein können. Doch vor-rangiges Ziel der Beratung ist es, einen Ausgleich zwischen divergierenden Interessen undParteien herbeizuführen, so dass durch eine Verbesserung der Organisationsabläufe insge-samt jeder Bereich letztlich profitiert im Sinne sinkender Belastung, verbessertem Ressour-ceneinsatz und - im günstigsten Falle - höherer Arbeitszufriedenheit.

Im gegebenen Kontext sind die Erfahrungen mit Outsourcing noch zu jung, als dass eineabschließende Einschätzung über die Folgen der Ausgliederung vorgenommen werdenkann, eine Analyse in einem Jahresintervall könnte hier Aufschluss geben. Skepsis ist aller-dings berechtigt, wenn an die abnehmende Einrichtungsbindung, die geringe Zufriedenheitund die ausgeprägte Burn-out-Symptomatik in den von Ausgliederung betroffenen Einrich-tungen erinnert wird. Plausibel erscheint, dass die negativen Folgen von Outsourcing-Prozessen für die meisten MitarbeiterInnen - für übernommene Leitungskräfte der jeweiligenBereiche mag sich das mitunter günstiger darstellen - nicht zu einer Stärkung der Motivationbeitragen. Zwar sind die Regelungen an der Schnittstelle meist eindeutiger gefasst, der Lei-stungskatalog schafft größere Verbindlichkeit und überdies werden Unstimmigkeiten zwi-schen Bereichen nicht auf Mitarbeiter-, sondern auf Leitungsebene ausgetragen, da die Fra-ge von Zusatzleistung und Inrechnungstellung zu klären ist, doch dürfte die Bereitschaft zurKooperation bei den - wenn man so will - 'Verlierern' der Ausgliederung reduziert sein, undes gibt viele Möglichkeiten im alltäglichen Miteinander, diesem Unmut über eine Herabstu-fung Ausdruck zu verleihen. Aus den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung wird zudemdeutlich, dass neben der materiellen Einbuße für das ausgegliederte Personal von Kücheund Hauswirtschaft gerade in diesen Bereichen die Arbeitsverdichtung noch zugenommenhat, gleichzeitig wird durch die Ausgliederung die Möglichkeit zur Identifikation mit der Ein-richtung geschwächt.

Die obigen Ausführungen markieren spezifische Punkte, die auf der Wirkungsebene Effekteder Beratung schmälern. Daneben gilt aber auch generell für das Personal von Altenheimenund Altenpflegeheimen, dass die Arbeitsbelastung immens hoch ist und vielerorts nur mitMühe ein geordneter Betrieb und eine qualitativ ausreichende Versorgung der alten Men-schen aufrechterhalten werden kann.

Die Auswertung der Mitarbeiterbefragung zeigt jedoch, dass die Folgen der Arbeitsbelastungdurchaus von Einrichtung zu Einrichtung variieren, d.h. Unzufriedenheit und Burn-out-Symptomatik unterschiedliche Ausprägung annehmen. Ein beträchtliches Gewicht kommtdabei den Ressourcen zu, die sich aus der Arbeitssituation ergeben, es sei hier die im Rah-men der Mitarbeitererhebung nachgewiesene Bedeutung der Aufgabenvielfalt bzw. desHandlungsspielraumes, die Pufferfunktion von sozialem Rückhalt und der Sicherheit vermit-telnden Einfluss von Information und Mitsprache in Erinnerung gerufen.

Die Divergenzen in der Mitarbeitereinschätzung verschiedener Einrichtungen mit ähnlichemBelastungsniveau verweist aber auch auf die kognitive Komponente, der als stabilisierenderFaktor ein hoher Stellenwert beizumessen ist, da in diesem Bereich - angesichts festgezurr-ter finanzieller Rahmenbedingungen - am ehesten Veränderungen vorstellbar sind. Persön-lichkeitsmerkmale, wie die Berufliche Erfüllung, die Personale Pflegerische Kompetenz, zuder auch das Antizipieren eigener Belastungsgrenzen und konstruktive Selbstschutzmecha-nismen gehören, sowie die Selbstwirksamkeitserwartung, d.h. die Einschätzung, mit deneigenen Fähigkeiten auch anvisierte Ziele erreichen zu können, tragen wesentlich zur psy-chophysischen Stabilität in der Berufsausübung bei. Wenn die als außerordentlich einzustu-fende Arbeitsbelastung in der stationären Altenpflege auf absehbare Zeit nicht grundlegendreduziert werden kann, wofür vieles spricht, dann dürfte, so lassen die Ergebnisse der Mitar-beiterbefragung vermuten, die Vermittlung psychosozialer und kognitiver (Coping-) Strategi-en, etwa in Gestalt von spezifischen Fortbildungsprogrammen oder Supervision, eine Mög-


lichkeit darstellen, den Fachkräften zur Bewältigung ihrer schwierigen Arbeitssituation Mittelan die Hand zu geben, mit denen ihnen Stärkung auf der kognitiven und psychischen Ebenezuteil wird.

Ein Hinweis auf mangelnde oder unzureichende Bewältigungskapazitäten bei Stress stelltein erhöhter Krankenstand dar. Eindämmen können insbesondere diejenigen Einrichtungendieses Phänomen, die Kankheitsfälle nicht passiv hinnehmen, sondern ein offensives Vorge-hen praktizieren, wie es etwa in Haus A im Zusammenwirken mit der Beratungstätigkeit ent-wickelt wurde. Diesem Zweck können Krankenrückführgespräche ebenso dienen wie dieVorschrift, dass eine Krankmeldung beim Dienstvorgesetzten erfolgen muss. Eine andereForm stellt die Rückspiegelung des Ausmaßes krankheitsbedingter betrieblicher Störungenin die Bereiche dar oder der Versuch einer Arbeitsgruppe, Einflussfaktoren des Krankheits-geschehens zu ergründen. Damit wird einer Dynamik Einhalt geboten, bei der empfundenerUnmut, latente Konflikte oder auch Überlastung sich mehr und mehr in Fehlzeiten nieder-schlagen und damit keiner konstruktiven Lösung zugeführt werden, sondern im Gegenteildas Problem durch Anreicherung von Überlastung und Unmut bei den anderen Mitarbeite-rInnen noch verschärft wird. Dieser Aspekt ist im Beratungskontext von erheblicher Bedeu-tung, da bei anhaltend hohem Krankenstand Leitungskräfte einen hohen Anteil ihrer Arbeits-zeit für Basisarbeiten verwenden und MitarbeiterInnen ausschließlich damit beschäftigt sind,'den Notstand zu verwalten'. Infolgedessen sind kaum Ansatzmöglichkeiten für kollektiveAktivitäten im Sinne des Beratungsansatzes gegeben, da hierzu die gelegentliche Freistel-lung von MitarbeiterInnen für die Teilnahme an Arbeitsgruppen unumgänglich ist. In diesemSinne ist ein hoher Krankenstand gleichermaßen Gegenstand von Beratungsaktivitäten wieerschwerendes Moment.

Im Übrigen bietet jede Einrichtung neben Schwächen und Problemen, die zur Inanspruch-nahme des Beratungsangebotes geführt haben, auch Stärken, auf die im Beratungsgesche-hen Bezug genommen wird und die deshalb eine herausragende Rolle im Beratungskonzepteinnehmen. So können etwa auch in Einrichtungen, die von massiven trägerinitiierten Re-strukturierungen mit gravierenden Einschnitten für die MitarbeiterInnen betroffen sind, gewis-sermaßen 'Inseln der Zufriedenheit' ausgemacht werden. Dabei handelt es sich um Berei-che, deren Leitungen sich durch große Kompetenz, etwa im Pflegebereich die Dienstplange-staltung betreffend, auszeichnen und denen es dank positiver Autorität gelingt, 'Gleiche(r)unter Gleichen' und dennoch durchsetzungsfähig zu sein. Dabei werden Belange des Perso-nals respektiert und es wird versucht, auf Wünsche einzugehen, wodurch das Wir-Gefühlgestärkt wird. Dieses Gemeinschaftsgefühl innerhalb von Bereichen erweist sich als kon-struktiv, wenn es nicht auf rigider Abgrenzung zu den anderen Bereichen des Hauses beruht.Bereiche neigen dazu sich zu separieren, wenn MitarbeiterInnen eine Übervorteilung ihrerorganisatorischen Einheit wahrnehmen, dies kann sich auf bauliche Gegebenheiten, aufAusstattungsmerkmale oder auch auf die Schwierigkeit der Klientel beziehen. Eine Nivellie-rung dieses Gefälles oder zumindest die Perspektive auf Angleichung der Arbeitsbedingun-gen kann Unmut reduzieren und ein positiv zu wertendes 'Nach-Vorne-Blicken' begünstigen.Generell kann eine relativ homogene Mitarbeitersicht der Einrichtung, ihrer Stärken undSchwächen, ihres Images und ihrer 'Betriebskultur', als vorteilhaft im Beratungsprozess an-gesehen werden, da eine von vielen Beschäftigten geteilte Wahrnehmung kollektives Han-deln erleichtert.

Als günstig für die bereichsübergreifende Kooperation und damit auch für die Beratertätigkeitkann eine mittlere Führungsriege gelten, die sowohl 'kohäsive' bzw. integrative als auch (be-zogen auf die Leitung) durchsetzungsstarke Anteile in sich vereint. Wenn kritische Gesichts-punkte Eingang in die mittlere Führungsebene finden, ohne ein Ausmaß anzunehmen, dasswichtige Organisationsabläufe gestört werden oder Vereinbarungen blockiert werden, dannerleichtert dies das solidarische Verhalten der Mitarbeiterschaft. Konflikte sind auch dort vor-handen, aber sie werden ausgetragen, weil als einziges legitimes (und erfolgversprechen-des) Mittel die verbale Auseinandersetzung angesehen wird, dagegen werden Fehlzeiteninfolge Krankmeldung bei geringfügigem Missbefinden nicht als vertretbare Unmutsbekun-


dung im 'innerbetrieblichen Wertekodex' angesehen. Es hat dagegen in manchen Häusernden Anschein, als ob sich in einzelnen Bereichen oder Abteilungen eine herabgesetzteSchwelle zur Krankmeldung als Ausdruck diffuser Missbefindlichkeit oder allgemeinen Un-muts durchgesetzt hat.

Dieser Dynamik kann wenigstens zum Teil begegnet werden, wenn die Mitarbeiterschaft denEindruck gewinnt, dass die Leitungsebene ihre Interessen repräsentiert. Wenn etwa im Fallvon trägergesteuerten Umstrukturierungen auch die Heimleitung kritische Töne anschlägt,dann sieht sich die Belegschaft eher mit ihren Sorgen und Ängsten ernst genommen und gutvertreten, als wenn aus Sicht der MitarbeiterInnen die Heimleitung eher der Gegen- (d.h. derTräger-)Seite zugerechnet wird. Mit der Bereitschaft der MitarbeiterInnen zur Mitwirkung aneinem Umstrukturierungsprozess kann im ersten Fall eher gerechnet werden.

Gerade in Anbetracht der von Trägern aus Einsparungsgründen herbeigeführten restriktivenMaßnahmen, die in den betroffenen Einrichtungen für viel Unruhe unter den MitarbeiterInnengesorgt und durch den Berater angestoßene Prozesse behindert haben, kann aus dem Pro-jekt der Schluss gezogen werden, dass die Beratungseinsätze so gestaltet sein müssen,dass bei aufkommenden Problemen die Beratungsintensität erhöht und phasenweise einestärkere Präsenz in der Einrichtung ermöglicht wird. Die Festschreibung des Umfangs vonEinsätzen vor Ort kann daher dem Anspruch einer bedarfsgerechten Begleitung zur Bewälti-gung von Problemen entgegenstehen.

Die Entwicklung im Projektverlauf lässt besonders für Haus B, C und F vermuten, dass beihäufigerer Anwesenheit des Organisationsberaters in der Einrichtung die durch die externenEinflussfaktoren bedingten Belastungen noch wirkungsvoller hätten abgemildert werdenkönnen, als es geschehen ist, wobei - wie die Ergebnisse des Posttestverfahrens sowie dieAuswertungen der Interviews erkennen lassen - in den Häusern B und C Verbesserungenimmerhin in gewissem Umfang und auch in Haus F punktuell erreicht werden konnten. Hierist die Zunahme der Akzeptanz der Führungspersonen in der Mitarbeiterschaft als ein positi-ves Element hervorzuheben. Die MitarbeiterInnen in Haus C profitieren darüber hinaus vonden gelungenen baulichen Veränderungen, die als wohnliche und arbeitsfreundliche Atmo-sphäre zur Identifikation mit dem Arbeitsplatz beitragen. Der Vergleich der Häuser C und Ferlaubt den vorsichtigen Schluss, dass bei ähnlich gelagerten Umstrukturierungsmaßnahmendes Trägers unter anderem die unterschiedliche Ausgestaltung der Heimleiterrolle zu derdifferierenden Mitarbeitereinschätzung der Arbeitssituation geführt hat. Die Entwicklung inHaus C hat einen deutlich positiven Verlauf der Wirkungsgrößen (Burn-out, Arbeitszufrie-denheit) genommen, während Haus F vergleichsweise ungünstigere Werten aufweist.

Weiter oben wurden die Bereitschaft und Motivation der MitarbeiterInnen als eine zentraleVoraussetzung für eine Organisationsentwicklung im Sinne eines systemischen Ansatzesvorgestellt. Die mehrfach angesprochenen trägerinduzierten Restrukturierungsmaßnahmenverweisen auf eine andere zentrale Bedingung für die konzeptgemäße Durchführung: derBerater ist bei seiner Tätigkeit auf die aktive Beteiligung und Unterstützung des Trägers an-gewiesen, um wirksam agieren zu können und die Nachhaltigkeit von Veränderungsmaß-nahmen zu gewährleisten. Daher müssen die Vorgehensweise und das Ziel der Beratungsowohl mit der Heimleitung als auch mit dem Träger abgesprochen werden.

Die Beratungsaktivität muss komplementär zur Unternehmensstrategie des Trägers sein.Mangelnde Mitgestaltung und Mitarbeit des Trägers verursachen Aufwendungen finanziellerund personeller Art, da Entscheidungen des Trägers, die Umstrukturierungen in der Einrich-tung oder Veränderungen auf der Leitungsebene mit sich bringen, parallel laufende Bera-tungs- oder Fortbildungsaktivitäten unterlaufen bzw. konterkarieren können. Am Beispiel desFührungscoachings lässt sich dies exemplarisch aufzeigen. Der Einrichtungsbegleiter istdurch die Ist-Analyse und Arbeit vor Ort mit den Mechanismen in der Organisation vertrautund kann gezielt stützend eingreifen, während eine extern durchgeführte Qualifizierung die-sen Vorteil nicht nutzen kann und auf allgemeine Inhalte fixiert ist.


Gegen diesen Grundsatz der Abstimmung von Träger und Berater sowie Träger und Ein-richtungsleitung hinsichtlich laufender Planungen oder eingeleiteter Maßnahmen ist wieder-holt verstoßen worden. Ebenso sind Entscheidungen des Trägers nicht in erforderlichemUmfang an die Einrichtungen weitergegeben und transparent gemacht worden. Dieses Vor-gehen trägt zur Ineffizienz der Abläufe in der Einrichtung bei, obgleich die zugrunde liegendeIntention häufig auf eine höhere Effizienz gerichtet ist. MitarbeiterInnen erhalten bei dieserVorgehensweise nicht die Möglichkeit, Entscheidungen nachzuvollziehen und mitzutragen.Mit Blick auf das Gesamt der von ihnen verwalteten Einrichtungen versuchen Träger über-geordnete Konzepte zu erstellen und für alle Häuser einheitliche Bestimmungen zu schaffen,der einrichtungsspezifische Zuschnitt und die bedarfsadäquate Lösung geraten dabei ausdem Blickfeld. Die Rückfrage nach laufenden Beratungsprojekten in den Häusern, derenAnsatz und deren aktuellem Stand sowie das Erarbeiten einer guten Passung zueinanderscheinen sich aus Trägersicht zu erübrigen, wenn alle verbandseigenen Einrichtungen 'übereinen Kamm geschoren' werden.

Es bleibt festzuhalten, dass in den Fällen, in denen das Trägerhandeln von wirtschaftlichenEinsparungserfordernissen geleitet ist, offensichtlich radikalen Methoden mit erhoffter baldi-ger Wirkung der Defizitverringerung der Vorzug gegeben wird vor dem Einsatz des Instru-mentariums der Organisationsentwicklung, bei dem auf eine stetige und mitarbeitergestützteTransformation einer Organisation gesetzt wird. Damit soll betriebswirtschaftlichen ZwängenRechnung getragen werden, das Wohl der MitarbeiterInnen und die Qualität der Pflege,sprich: die Versorgung und das Befinden der alten Menschen, scheinen in dieser Hinsichtzweitrangig. Die Beantwortung der Frage, inwieweit das gesetzte Ziel, die Wirtschaftlichkeitwieder herzustellen und das Defizit in einen tolerablen Bereich zu drücken, erreicht werdenkann, ist keine Aufgabe des Beratungsprojekts. Für die Organisationsabläufe und die Ar-beitssituation der MitarbeiterInnen kann hingegen zweifelsfrei festgestellt werden, dass esdurch die trägerinitiierte Reorganisation zu nachteiligen Entwicklungen für Einrichtungen undMitarbeiterInnen gekommen ist.

Auch wenn systemische Organisationsentwicklung sicherlich nicht ihren Zweck darin findet,aus betriebswirtschaftlichem Kalkül verordnete Regelungen mit schmerzhaften Einschnittenfür die Mitarbeiterschaft abzupuffern, so kann dennoch für die Beratungstätigkeit geltendgemacht werden, dass es ihr gelungen ist, negative Effekte für die Belegschaft in die ge-schaffene Kommunikationskultur mit ihrem Gremiengefüge thematisch einzubinden, so dassmanche Verunsicherung und Befürchtung der MitarbeiterInnen infolge mangelnder Transpa-renz zur Sprache gekommen ist, Einschätzungen und Reaktionsmöglichkeiten diskutiertwurden und Klärungen herbeigeführt oder Informationen eingefordert werden konnten. Ur-sprüngliche Vorhaben zur Verbesserung der Ablauforganisation konnten zwar in diesenPhasen weniger intensiv verfolgt werden, die Instrumente der Organisationsentwicklung sindjedoch konstruktiv im Umgang mit den sich stellenden Problemen eingesetzt worden.

In den Einrichtungen, die nicht von trägergesteuerten Umwälzungen betroffen waren, konn-ten im Zusammenwirken mit den für die Qualitätssicherung beauftragten Kräften die Bera-tungsaktivitäten sehr gewinnbringend eingesetzt werden, so dass für diese ein äußerst posi-tives Resümee gezogen werden kann.

Abschließend ist festzuhalten, dass Beratung in der stationären Altenpflege trotz des be-grenzten Gestaltungsspielraums und des hohen Arbeitsdrucks sinnvoll eingesetzt werdenkann, da gerade angesichts restriktiver Rahmenbedingungen die Optimierung von Ablaufor-ganisation und Koordination in den Heimen dringend erforderlich ist, um MitarbeiterInnen vorÜberforderung und Überlastung zu schützen und drohende Konsequenzen, wie Demotivati-on, psychosomatische Beschwerden, Burn-out-Erscheinungen oder häufige Krankmeldun-gen, vermeiden zu helfen.


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Ressourcenfördernde Personalentwicklung und Optimierung ...€¦ · Situation in der Pflege überträgt sich auf andere Funktionsbereiche, die ihrerseits über Ar-beitsverdichtung