#0809.08.2011

PERSÖNLICHKEIT

ENDLICH MEHR LEBENSFREUDEPerfektion war gestern, ab heute zählt Lockerheit. Schluss mit der Selbstausbeutung. Bestsellerautor Horst Conen kennt die besten Tipps für den besseren Umgang mit sich selbst.

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Herausgeber: Alexander Karpkarp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

„In einer Markenkultur halten Unternehmen das, was sie versprechen. Oder versprechen nur das, was sie halten können“, schreibt Markus Zimmermann. Wozu das gut ist? Das schafft Glaubwürdigkeit und gelebte Markenkultur auf allen Ebenen, sowohl nach innen als auch nach außen. Warum es dafür mutige HR-Verantwortliche braucht, analysiert Markus Zimmermann ab Seite 7

„Die Beziehung zwischen der Führung und den Mitarbeitern muss mehr als eine bloße Transaktionsbeziehung sein“, rät

Dr. Erich Laminger. Das sorgt für Menschen, die ihre Arbeit lieben und verleiht dem Unternehmen eine Lebendigkeit, die auch von

Kunden und Geschäftspartnern positiv wahrgenommen wird. Das Geheimnis des „Great Place of Work“ verrät er ab Seite 5

Impressum

„Unser Tun ist oft von der Angst geprägt, eine falsche Lösung für die richtige zu halten“, schreibt Mag. Barbara Guwak. Aber woher soll man wissen, welche Lösung die beste ist? Selbst danach ist man nicht immer klüger. Wie die Wahrnehmung uns helfen kann, Entscheidungen zu treffen und Neues in die Welt zu bringen, verrät Mag. Barbara Guwak ab Seite 3

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Diplomlehrgang Berufs- und Bildungsberatung mit TrainingskompetenzDen richtigen Beruf fi nden – mit Kenntnissen zu Bewerbungstrainings und Karriere-planung bis hin zu Coachingwerkzeugen unterstützen Sie Menschen bei wichtigen Zukunftsentscheidungen. Qualifi zieren Sie sich mit dieser Ausbildung für die Tätigkeit in Berufsinformationszentren, arbeitsmarktpolitischen Projekten, sozialökonomischen Betrieben und Bildungseinrichtungen sowie der freien Praxis.

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„Wer den chronischen Drang hat, das Beste zu toppen, verliert bald den Überblick für das, was wirklich gefordert ist“, warnt Horst

Conen. Der Bestsellerautor, Experte für Beruf, Leben und Erfolg, weiß, was gegen Perfektionswahn hilft. „Es ist falsch zu glauben,

dass alles nur entsteht, weil wir kräftig darauf hinarbeiten.“ Wichtige Tipps aus seinem neuen Buch ab Seite 10

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Kennen Sie immer die richtige Lösung? Wenn es darum geht zu handeln und zu entscheiden, steht uns das komplexe Wissen der Welt zur Verfügung. Eine Herausforderung für den Einzelnen. Wie die Wahrnehmung uns dabei helfen kann, verrät Mag. Barbara Guwak.

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WAHRNEHMUNG DER WELT

Wir leben in einer Welt voller Möglichkeiten. Erkenntnis- und Technologie-getrieben erweitert sich das Spektrum des Machbaren jeden Tag. Die Wis-sensbasis für unser Handeln explodiert regelrecht. Und dennoch werden wir immer unsicherer. Die Qual der Wahl – verloren in Optionen. Die Kom-plexität und Kontingenz der Wissensgesellschaft machen uns zu schaffen. Die von uns wahrgenommene Komplexität der Welt wird immer größer. Komplex ist ein System in Relation zu Fähigkeiten von – individuellen oder korporativen – Akteuren, es zu durchschauen. (Seite 145, Ortmann Gün-ther, Management in der Hypermoderne). Es wäre kühn, zu behaupten, die Welt sei durch den technologischen Fort-schritt an sich komplexer geworden. Ein kurzes Eintauchen in die Welt der Botanik macht uns bewusst, dass diese „schon längst anwesende“ Welt an Komplexität, d. h. an einer Vielzahl von miteinander verbundenen Elemen-ten, kaum zu überbieten ist. Doch in den letzten Jahrzehnten ist uns be-wusst geworden, dass wir Systeme geschaffen haben und ständig schaffen, die wir nicht durchschauen können. Wir glaubten, fast alles zu wissen. »Fo

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Und wir ahnen, dass wir fast nichts wissen. Letzteres ist eigentlich ein gutes Zeichen, weist das Nichtwissen doch darauf hin, dass wir von der Oberfläche in die Tiefe dringen und sehen, wie unendlich groß das Gebiet ist. Doch ver-sunken in den Möglichkeiten, ist es schwierig, diese auch zu realisieren.Kontingenz meint, es könnte immer auch an-ders sein und das wäre auch richtig oder er-folgreich. Der schnell dahingesagte Satz „Es gibt nicht nur eine Lösung!“ ist eigentlich ein gewaltiger Paradigmenwechsel. Sehr vie-len unserer Entscheidungsmechanismen liegt die implizite Annahme zugrunde, dass es eine richtige Lösung gibt und es unsere Aufgabe ist, diese mit ausgeklügelten Methoden auf-zuspüren. Unser Tun ist oft von der Angst ge-prägt, „eine falsche Lösung“ für die richtige zu halten. Wenn es jedoch keine einzig richtige oder falsche Lösung gibt, ist man auch nach-her nicht klüger. Auch später steht nicht fest, was richtig oder falsch war, es bleibt kontin-gent. Und damit ist das Lernen aus den Erfah-rungen der Vergangenheit höchst fragwürdig.Diese beiden Phänomene, die eine Art Be-gleitmusik der Wissensgesellschaft sind, füh-ren dazu, dass zukunftsorientiertes Entschei-den und Handeln andere Prozesse braucht als bisher. Solche, die stärker in die Zukunft ge-richtet sind als in die Vergangenheit. Jetzt stellt sich natürlich die Frage nach dem Wie? Wenn die Zukunft nicht bereits feststeht, wie soll man sich an ihr orientieren?Modelle, die auf diese Frage eine Antwort ge-ben, gehen von der Idee aus, dass die Zukunft in der Gegenwart angelegt ist. Die Potenziale

des Morgen sind heute schon sichtbar. Ein ein-faches Beispiel: Die Nacht ist im Tag angelegt und der Tag in der Nacht. Gehen Sie einmal mit offenen Augen durch den Tag und bemer-ken Sie, wie viele Hinweise er ihnen auf die Nacht gibt und zwar durchaus auf knochentro-ckenen Ebenen, wie zum Beispiel die Tempe-raturentwicklung über den Tag hinweg, aber auch auf stark intuitiven Ebenen, auf der Sie wahrnehmen, dass Sie Teil einer großen Be-wegung sind, nämlich der der Erde um die ei-gene Achse. Uns stehen zwei Arten der Wahrnehmung die-ser angelegten Potenziale zur Verfügung: eine strukturiert wissensorientierte und eine asso-ziativ sinnesorientierte. In ersterer steht uns unser bisheriges Wissen weitgehend zur Ver-

fügung. Wir versuchen das, was wir wahrneh-men, in dieses Wissen zu integrieren, indem wir abstrahieren und strukturieren. Zum Bei-spiel entdecken wir so bestimmte Muster. In diesem Wahrnehmungsmodus macht uns die Widersprüchlichkeit der Welt besonders zu schaffen. Wir brauchen sie aber, denn wir kon-struieren ein Bild der Welt am Unterschied. Vertrauen in den Prozess, die Gewissheit ein-gebunden zu sein in eine Welt, die wohl über die persönliche hinaus geht und die Fähig-keit empathisch zu sein, führt in eine assozia-tiv sinnesorientierte Wahrnehmung, die vielen Menschen kaum bewusst ist. Sie ist Voraus-setzung, um schöpferisch tätig zu sein, die un-zähligen Anregungen in neuer Einzigartigkeit zu verbinden und Neues zu schaffen.

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Ins. IMB_DUK 02.11:: 02.02.2011 13:25 Uhr Seite 1

Wohl geht es darum, das eine zu tun und das andere nicht zu lassen. Wir sollten beide For-men der Wahrnehmung kultivieren. Eine gute Möglichkeit dafür besteht darin, für die beiden Wahrnehmungsmodi sogenannte innere Orte aufzubauen. Es geht darum, ein Bewusstsein darüber zu haben, in welche Verfassung und Befindlichkeit ich mich begeben muss, um in einer bestimmten Art die Welt wahrnehmen zu können. Von vielen Menschen wird Sinnes-orientierung mit einem Ort der Ruhe verbun-den, oft spielen Naturerfahrungen eine wich-tige Rolle. Letztendlich geht es darum, sich in dieser Welt bewähren zu wollen und seinen eigenen Weg zu finden. Die Suche danach ist oft verwirrend und bedarf des Austauschs mit anderen. Beide Arten der Informationsverarbeitung sind wichtige Verbündete, um Potenziale zu erkennen, Entscheidungen in Komplexität und Kontingenz zu fällen und das Neue in die Welt zu bringen. Um unsere Möglichkeiten weiter zu vermehren, dabei gleichzeitig unsere Hand-lungsfähígkeit zu behalten und so in der Wis-sensgesellschaft bestehen zu können, müs-sen wir lernen, beide Wahrnehmungsmodi zur Verfügung zu haben. ■

Mag. Barbara Guwak ist Geschäftsführerin der promitto Organisations- und Politikberatung GmbH und Top-Führungskräfte-Coach. Seminartipp: Ins Tun kommen – nachhaltig verändern. Termin: 17.10.2011 bis 18.10.2011Ort: Seminarzentrum Kloster Pernegg

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Motivierte Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter bestimmen mit ihrem tägli-chen Engagement den Grad der Le-bendigkeit der Organisation. Ob wir als Kunden bzw. Geschäftspartner ein Unternehmen als dynamisch wahrneh-men, hängt wesentlich davon ab, ob dessen Mitarbeiter entsprechend aktiv agieren. Wir Menschen sind sensible Wesen, deren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sehr von den betriebli-chen Rahmenbedingungen abhängen. Doch was sind die optimalen betriebli-chen Rahmenbedingungen?Great Place to Work® verbreitet, ba-sierend auf umfangreichen Feld- und langjährigen Benchmarkstudien, ein erfolgsförderndes Arbeitsplatzkultur-

Das Beste für ein Unternehmen ist, wenn Mitarbeiter sagen: „Hier arbeite ich gerne.“ Was

Führungskräfte davon haben? Engagierte Menschen am Arbeitsplatz. Wege zum „Great Place to Work “

beschreibt Dr. Erich Laminger.

I ♥ MY JOB

modell, das sich im folgenden Kern-satz verdichten lässt: „Ein Great Place to Work ist, wo man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz ist auf das, was man tut und Freude an der Zu-sammenarbeit mit anderen hat.“ Es geht um eine entsprechend hohe Ausprägung der fünf Dimensionen Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist. Die Beziehung zwischen der Führung und den Mitar-beitern muss dabei mehr als eine blo-ße Transaktionsbeziehung sein, in der bestenfalls das Prinzip „strenge Rech-nung, gute Freunde“ erfüllt wird. Es bedarf einer sehr viel partnerschaft-licheren Basis. Great Place to Work® beschreibt diese als Giftwork™- »

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Ein „Great Place to Work“ ist, wo man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz ist auf das, was man tut und Freude an der Zusammenarbeit mit anderen hat. Dr. Erich Laminger

Modell. Dabei geht es um neun Elemente, vom Einstellen und Integrieren bis zum Beteiligen, die partnerschaftlich – also gleichsam „ge-schenkhaft“ – ge- und erlebt werden wollen.Das mag komplex und kompliziert aussehen, ist in der Praxis aber nicht allzu schwierig und vor allem in der Regel ohne besonderen finan-ziellen Aufwand umzusetzen. Aber was ist das Geheimnis des Weges zum Great Place to Work®? Im Grund geht es darum, gerade auch als Führungskraft authentisch zu bleiben, also keine Rolle zu spielen, und die Mitarbeiter in das gemeinsame Tun partnerschaftlich einzu-beziehen.In den Mitarbeiterbefragungen von Great Place to Work® zeigt sich, dass sich die Ergeb-nisse der besten Arbeitgeber vor allem in der Dimension Respekt von den nicht auszeichen-baren deutlich abheben. Unter Respekt fallen Aspekte wie Anerkennung, Offenheit für Vor-schläge und Einbeziehung in Entscheidungen. Es geht dabei um das vielzitierte Selbstwert-gefühl, das jeder Mensch täglich ausreichend erleben möchte. Ist das der Fall, geht es uns gut und in Bezug zur Arbeit gebracht, ist das der Humus, auf dem Motivation sprießt. Dazu

ein praktischer Tipp: Wenn Sie als Führungs-kraft um Ihre Entscheidung zu einem ,schwie-rigen Problem‘ gefragt werden, kann es mehr-fach hilfreich sein, nicht gleich darauf aus „ei-gener Wissensvollkommenheit“ zu antworten. Fragen Sie doch zuerst den Anfrager nach des-sen Meinung und Empfehlungen zur Lösung dieses Problems. In der Regel erhalten Sie so sehr interessante Antworten und oft die bes-te Lösung, die sich dieser Mitarbeiter vielleicht nur nicht allein zu entscheiden traute. Wenn Sie das dann gleich auch mit anerkennenden Worten verbinden, haben Sie doppelt gewon-nen: eine tolle Lösung und einen hochmoti-vierten Mitarbeiter!Ein weiterer Tipp: Seien Sie fehlertolerant, ins-besondere auch zu sich selbst. Geben Sie also gemachte Fehler einfach zu. Sie haben ja si-cher kluge Mitarbeiter, die eben auch wissen, wer den Fehler gemacht hat und dass auch ei-nem Chef Fehler unterlaufen können. Aller-dings wird zum „Chef“ erst, wer den Mut hat, das auch zuzugeben! ■

Dr. Erich Laminger verfügt über langjährige Managementerfahrung in internationalen und nationalen Industriekonzernen. Er ist selbstän-diger Unternehmensberater und Managing Di-rector von Great Place to Work® Österreich. Terminhinweis: Power of Trust – das Great Place to Work®-Modell. Ein Workshop mit Dr. Erich Laminger am 20. September 2011 am WIFI Management Forum Wien.

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Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein. Das schafft Glaubwürdigkeit und gelebte Markenkultur auf allen Ebenen. Warum mutige HR-Verantwortliche das Image eines Unternehmens erheblich verbessern können, weiß Markus Zimmermann.

MARKENBOTSCHAFTER

MITARBEITER

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Am 20. April 2010 explodierte die Ölbohr-plattform Deep Water Horizon im Golf von Mexiko. Bereits damals und auch noch heu-te hat das verantwortliche Unternehmen in seinem Leitbild an oberster Stelle den Wert „Verantwortung“ stehen. Inzwischen weiß man, dass eine Reihe von Fehlentscheidun-gen zu der Katastrophe führten, die alle eines gemeinsam hatten: Risiken wurden zuguns-ten von Kosteneinsparungen unverantwortlich niedrig bewertet.

Unverantwortlich handeln und Verantwor-tung propagieren. Kunden und Mitarbeitern werden vollmundig Versprechen gemacht, die dann nicht gehalten werden. Die Folge: Bei den Kunden sinkt das Image. Bei Mitarbeitern macht sich eine Stimmung breit, die von Zynis-mus und Ironie geprägt ist. Bewerber meiden das Unternehmen.In einer Markenkultur halten Unternehmen das, was sie versprechen. Oder versprechen nur das, was sie halten können. Weil zwischen der Positionierung, der Markenaussage des Unternehmens und dem tatsächlichen Image bei Kunden und Mitarbeitern keine Kluft be-steht. Doch woran erkennt man eine solche Markenkultur? Vor allem an den Mitarbei-

tern und Führungskräften. Denn sie richten ihr Verhalten nicht nur an bestimmten Standards und Vorgaben aus, sondern engagieren sich freiwillig darüber hinaus. So geben sie etwa ihr Wissen über die Unternehmensmarke in-tern weiter oder sprechen im privaten Umfeld positiv darüber. Sie tun dies, weil sie sich mit dem Unternehmen zutiefst identifizieren und es als glaubwürdig erleben. Und weil sie einen Führungsstil erleben, wo sich Führungskräf-te als Vorbilder, Inspiratoren und Coaches zei-gen. Götz Werner, der Gründer der DM-Dro-geriemarktkette, hat dazu einmal gesagt: „So wie du deine Mitarbeiter behandelst, werden sie deine Kunden behandeln.“Um eine solche Kultur zu etablieren, ist ins-besondere der Bereich Human Resources ge-fragt. HR muss den Mut aufbringen, die Kolle-gen aus dem Marketing sowie den Führungs-kreis auf Mogelpackungen und Werbelügen hinzuweisen. Auch eine Bestandsaufnahme der Markenkultur ist hilfreich: Was wissen Führungskräfte und Mitarbeiter über die Mar-ke? Inwiefern fühlen sie sich mit ihr emotional verbunden? Worauf sind sie stolz? Was stößt sie ab? Inwiefern sind Führungskräfte Rollen-vorbilder? Nach Beantwortung all dieser Fragen kann dann eine Markenkulturoffensive gestartet werden. Dabei kommt es darauf an, Wissen über die Marke zu transportieren und gleich-zeitig die Mitarbeiter emotional anzusprechen. Lassen Sie doch in einer Veranstaltung Ihren unzufriedensten Kunden des letzten Jahres als Key-Note-Speaker auftreten und arbeiten Sie dann heraus, welche Veränderungen not- »

Was die Rolle der Führungskräfte ist? Wichtig natürlich. Sie sind in einer Markenkultur vor allen Dingen als Coaches gefragt

In einer Markenkultur halten Unternehmen das, was sie versprechen. Oder versprechen nur das, was sie halten können. Markus Zimmermann

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Führungskräfte müssen sich fragen, welche Menschen sie in ihrer Organisation haben wollen. Markus Zimmermann

wendig sind, damit zukünftig Markenverspre-chen und Kundenerleben aufeinander abge-stimmt sind.Wichtig dabei ist, dass dieser gesamte Prozess hin zu einer Markenkultur keine einmalige Ak-tion bleibt, sondern über einen längeren Zeit-raum läuft und viele unterschiedliche Maß-nahmen beinhaltet. So kann man quartalswei-se Markentransferdialoge ins Leben rufen, die teamweise durchgeführt werden. In diesen Veranstaltungen stellen sich die Teams immer die gleichen Fragen: Wie leben wir das Mar-kenversprechen? Wie werden wir von ande-ren hierzu wahrgenommen? Außerdem ist re-gelmäßig zu prüfen, ob das ursprüngliche Pro-zessdesign noch zielführend ist. Denn bei Im-plementierung einer Markenkultur tauchen im Verlauf immer wieder neue Aspekte auf, die zu integrieren sind. Wichtig ist auch die Rolle der Führungskräfte. Sie sind in einer Markenkultur vor allen Din-gen als Coaches gefragt. Sie sollten Mitarbei-ter inspirieren, ihr eigenes Verhalten an dem Markenversprechen auszurichten. Um dies zu erreichen, reicht es allerdings nicht, ein Semi-nar zum Thema „Die Führungskraft als Coach“ zu initiieren. Vielmehr ist ein Paradigmen-wechsel notwendig: Führungskräfte müssen sich fragen, welche Menschen sie zukünftig in ihrer Organisation haben wollen. Diejenigen, die mit der Möhre vor der Nase zur Zielerrei-chung „motiviert“ werden? Oder Menschen, die sich aus eigenem Antrieb Ziele setzen? HR kann dazu einen Rahmen bieten, in dem sie tradierte Managementtools wie z. B. Ziel-vereinbarungen auf den Prüfstand stellt. Und

gleichzeitig ihren Führungskräften Alternati-ven anbietet. Zum Beispiel durch eine neue Form von Gesprächen zwischen Führungs-kräften und Mitarbeitern, die mit dem Begriff „Verantwortungsdialog“ überschrieben wer-den können. Dabei geht es dann beispielswei-se darum, welchen Verantwortungsgrad der einzelne Mitarbeiter in Bezug auf das Marken-versprechen hat. Und was dies für sein tägli-ches Handeln bedeutet.Schafft man, durch Einbindung aller Men-schen im Unternehmen, was man nach außen und innen verspricht, auch wirklich zu leben, so werden aus Mitarbeitern Markenbotschaf-ter. Unternehmen, die einen solchen Grad erreicht haben, werden in der Zukunft mehr Erfolg als andere haben. Denn sie besitzen einen Wettbewerbsvorteil, der nicht kopier-bar ist. ■

Markus Zimmermann ist Mitglied des Vor-standes der SAAMAN AG, einer Unterneh-mensberatung mit langjähriger Erfahrung in den Bereichen Unternehmenskultur und Leis-tungsmanagement und ausgewiesener Exper-tise in Personal- und Potenzialdiagnostik.

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MEHR ZEIT FÜR MICH

Ob im Beruf oder in der Liebe – nichts lässt sich mit Zwang errei-chen. Wir können unser Bestes geben. Doch sind wir zu verbissen, bekommen wir am Ende nur den Trostpreis. Denn wer den chroni-schen Drang hat, das Beste zu toppen, verliert bald den Überblick für das, was wirklich gefordert ist, schießt übers Ziel hinaus, tut sich selbst und den anderen keinen Gefallen. Wer mehr als hun-dertprozentig sein will, wird intolerant und unerträglich. Er neigt dazu, den Druck, den er sich selbst macht, auf die Menschen in seiner Umgebung zu übertragen. Ein Beispiel: Einer meiner Klienten versuchte jahrelang, seinem Gefühl von Minderwertigkeit entgegenzuwirken, indem er stets »

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Mischen Sie Ihren täglichen Bemühungen um ein Top-Ergebnis eine Portion Gelassenheit bei. Nehmen Sie etwas Zwanghaftigkeit heraus, und fügen Sie etwas Zufälligkeit hinzu. Horst Conen

alles gab. Ob im Beruf, im Sport oder als Fa-milienvater: In jedem Lebensbereich versuchte er, der Beste zu sein und jede Aufgabe mit äu-ßerster Gewissenhaftigkeit zu erfüllen.Dabei verlor er bald die Verhältnismäßigkeit aus den Augen. Denn hatte er einmal das Ge-fühl, sich nicht bis zum Rand des Möglichen eingesetzt zu haben, fühlte er sich schlecht und ließ das an anderen aus. Bald galt er bei seinen Kollegen als Pedant, und es fiel ihm schwer, Prioritäten zu setzen. Stattdessen widmete er sich mit gewohnter Aufopferung und Überkor-rektheit den Details. Aber auch privat häuften sich die Probleme. Denn die Frau meines Kli-enten wollte, dass ihr Mann am Wochenende einfach mal entspannt zu Hause auf dem Sofa sitzen kann, ohne diesen Drang, den höchsten Berg zu erklimmen oder sich per Paraglider in die tiefste Schlucht zu stürzen. Sie wünsch-

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te sich mehr Sonntage und Urlaube, in denen die Familie nicht schon um sechs Uhr morgens von einer sportlichen Aktivität zur nächsten gehetzt würde, nur damit er am Abend sicher war, alles gegeben zu haben. Nachdem ich mit ihm gearbeitet hatte, erkannte er, dass er sich nur deshalb so unter Druck gesetzt hatte, weil er sich dafür die Bewunderung der anderen wünschte. Und er sah ein, dass er das ohne diesen Druck viel besser erreichen konnte. Achten Sie daher immer auf die richtige Do-sierung. Sind Ihre Ansprüche an sich selbst zu hoch, ist das ebenso nachteilig, wie sie an der falschen Stelle anzusetzen. In beiden Fäl-len geht der Schuss nach hinten los, und die berufliche Karriere sowie die privaten Bezie-hungen erleiden Schaden. Deshalb denken Sie mehr über eine angemessene Gewichtung nach. Mein Vorschlag: Mischen Sie Ihren täg-lichen Bemühungen um ein Top-Ergebnis eine Portion Gelassenheit bei. Nehmen Sie etwas Zwanghaftigkeit heraus, und fügen Sie etwas Zufälligkeit hinzu. Denn das Leben ist etwas Organisches. Es ist falsch zu glauben, dass alles nur ent-steht, weil wir kräftig darauf hinarbeiten. Vie-les entwickelt sich nur aus einer Eigendynamik heraus. Achten Sie also darauf, nicht nur von einem Leistungsanspruch getrieben zu wer-den, sondern sich zwischendurch auch trei-ben zu lassen. Machen Sie sich täglich be-wusst, dass man die Dinge auch in Ruhe las-sen, sich von ihnen entfernen und sie loslas-sen muss, um sie zu gewinnen. Was haben Sie schon groß zu verlieren – doch höchstens, sich weniger unter Druck zu setzen. Geben Sie im-

Wert darauf, sich ungeliebte Tätigkeiten zu versüßen.» Lernen Sie zu delegieren. Geben Sie Arbei-ten ab, die Sie nicht unbedingt selbst erledi-gen müssen oder wollen – auch wenn Sie mei-nen, dass Sie es besser können. Trauen Sie den anderen auch etwas zu. » Akzeptieren Sie Unperfektion. Bessern Sie nicht zwanghaft nach, wenn Sie Unkorrekthei-ten entdecken. Versuchen Sie einmal dort, wo es nicht schlimm ist, Fehler stehen zu lassen. » Investieren Sie weniger Zeit. Teilen Sie Ih-ren Tag so ein, dass außer Arbeit noch Zeit für Ihr Privatleben übrig bleibt. Machen Sie an diesen Tagen keine Überstunden – und setzen Sie Sport und Hobby, Freunde und Familie auf dieselbe Wichtigkeitsstufe wie Ihren Job. » Üben Sie Nachsicht. Werden Sie großzügiger und gnädiger zu sich und anderen, wenn etwas schief läuft. Sprechen Sie laut die Worte: „Macht nichts, das kann ja jedem mal passieren.“ » Improvisieren Sie. Trauen Sie sich getreu der Devise „Perfektionisten sterben früher“ auch mal planlos durchzuwursteln, gewisse Arbeiten nur grob zu erledigen oder unfertig zu lassen – wenn es sein muss sogar mitten im Satz zu unterbrech . . . ■

Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Buch „Sei gut zu dir, wir brauchen dich“ (Campus). Bestsellerautor Horst Conen ist einer der re-nommiertesten Coaches im Bereich Leben, Be-ruf und Erfolg.

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mer Ihr Bestes, aber versuchen Sie, nicht zu viel zu wollen. Das wirklich Gewollte kommt oft von ganz allein.

So lösen Sie sich von Perfektions- ansprüchen, die Druck erzeugen. Zum Beispiel: „Nur wenn ich alles selbst ma-che, ist es wirklich gut.“ Oder: „Erst wenn ich nochmal alles überarbeitet habe, habe ich Ruhe.“ Oder: „Nur wenn ich viel Zeit in-vestiere, wird es so, wie es sein muss.“ Denn der Preis, den Sie für das Beibehalten dieser Ansprüche zahlen, ist hoch. Sie bezahlen mit Mehrarbeit (die Ihnen meist keiner dankt), mit Frustration (weil Sie mehr auf die Fehler bli-cken, als darauf, was gut ist), mit Zeit (weil Sie stets noch etwas finden, was zu verbessern ist) und mit Ihrer Gesundheit (denn wer sich ständig aufreibt und chronisch frustriert ist, wird auf Dauer krank). Versuchen Sie, Ihren Einsatz etwas lockerer zu gestalten und trotz-dem Ihr Bestes zu geben. Und das geht so: » Erhöhen Sie den Spaßfaktor. Lenken Sie Ihre Konzentration mehr auf Arbeiten, die Ihnen Spaß machen. Und legen Sie mehr

Senden Sie eine E-Mail an buch@bildungaktuell.at und gewinnen Sie ein Exemplar des Buches „Sei gut zu dir, wir brauchen dich“.

Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt. Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 31. August 2011

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