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Lean Institute® Nur für internen Gebrauch
SCHNELLES RÜSTEN – OPTIMIERUNG DER RÜSTZEITEN UND PRODUKTWECHSEL
LEAN INSTITUTE LEISTUNGSBESCHREIBUNG
SMED / QCO: Eine professionelle Lean Institute
® Beratung
mit praktischer Umsetzung und messbaren Erfolgen.
DIENSTLEISTUNG
„SMED Single Minute
Exchange of Dies“
Lean Institute® z.Hd. Dr. Jörg Tautrim Zesenstraße 17 D-22301 Hamburg http://www.lean-institute.de/
Telefon: +49 40 63 60 86 50 Telefax: +49 40 63 60 86 55 Mobil: +49 163 82 88 746 e-mail: [email protected]
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(I), Liverpool (UK)
Datei: LEAN INSTITUTE Schnelles Rüsten Schneller Produktwechsel SMED QCO
Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 3 von 16
LEAN INSTITUTE® DEUTSCHLAND: RÜSTZEITEN OPTIMIEREN – DRASTISCH SENKEN
Eigenschaften von effektivem Rüstmanagement:
Rüstzeiten, Umstellungen im Minutenbereich
Richtige Kennzahlen, Messgrößen zur kontinuierlichen Verbesserung der Rüstzeiten
Praxisorientierte Systematik mit Einbindung der Mitarbeiter
Management und Prozessverbesserung statt Warten auf neue Technologie und neue Technik
Sichere Steigerung der Maschinenverfügbarkeit
Zentrale Frage: Rüsten wir noch oder produzieren wir wieder
in Nennleistung?
SMED Workshops die Spaß machen und messbare Ergebnisse bringen.
Rüstmanagement | SMED Management: Eine professionelle Beratung des Lean Institute
® zur messbaren und dauerhaften Reduzierung der Rüstzeit
Die Optimierung der Maschinenleistung (z. B. Erhöhung der Takte, höhere Produktionsgeschwindig-
keit, Prozessgeschwindigkeit) ist in vielen Unternehmen das bevorzugte Mittel, um die Anlagen-
effektivität zu steigern. Die Rüstzeit wird dagegen als unveränderliche, „gott-gegebene“ Größe
hingenommen, obwohl darin erhebliches Einsparpotenzial liegt.
Eine einfache Rechnung: Überleben im Wettbewerb | Erreichen Ihrer Vorzugsposition
Sie verfügen über 5 baugleiche Maschinen, die je 200.000 € kosten. Der Rüstzeitanteil ist aktuell 30%
für alle Maschinen. Durch SMED Management in Ihrem Unternehmen kann der Rüstzeitanteil auf 10%
reduziert werden. Dies bedeutet, dass Sie, als SMED Management Anwender, damit die Kapazität
einer ganzen Maschine (5*20% = 100% = 1 Maschine) gewonnen haben. Sie haben eine Investition
von 200.000 € vermieden. Der mit SMED Management nicht versierte Wettbewerber, mit dem
gleichen Maschinenpark, hat hingegen eine Maschine von 200.000 € gekauft und die Kapazität durch
Invest gesteigert. Die Aussage beim Wettbewerber war: „Die Rüstzeiten können nicht gesenkt
werden.“
Unsere Empfehlung
Wir würden empfehlen: Lassen Sie den Wettbewerber weiter so handeln; Sie werden ihn sicher mit
Schwung überholen. Denn: Sie sind schneller, liefertreuer und wirtschaftlicher.
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Ausgangslage
Viele Unternehmen haben das Thema hohe Rüstzeiten, lange Produktwechsel, im Lebensmittelbereich
sind dies Wasch-, Reinigungs- und Wechselzeiten, bereits als sehr großes Potenzial erkannt.
Große Potenziale im Schnell-Check: Wo steht Ihr Unternehmen mit Rüstmanagement?
Bild 1: SMED Management: ist dies für meine Anlage
und meinen Maschinenpark geeignet und sinnvoll?
SMED Management Schnell-Check
SMED Management
POTENZIALABSCHÄTZUNG FÜR IHR UNTERNEHMEN Fertigung Montage
Kennzahl Berechnen wir die Rüstzeit richtig, oder gibt es
schlummerndes, verstecktes Potenzial? ? ?
Rüstzeit Liegen unsere Rüstzeiten im Stundenbereich (d. h.
über 60 Minuten) oder eher im niedrigen Minutenbereich?
? ?
Rüstzeitanteil Sind unsere Rüstzeitanteile ( das Verhältnis
Rüstzeit (tr) zu Produktionszeit (te) > 10% ) ? ?
Standards
Es gibt Checklisten, Ablaufbeschreibungen; jede
Schicht, jeder Einrichter hat einen eigenen Standard
Diese Checklisten, Ablaufbeschreibungen
beinhalten zudem keine Zeiten, keine Ziele
? ?
Wir stehen für die schnelle, signifikante, stabile und wirtschaftliche Ergebnisverbesserung.
Innovative und zukunftsgerichtete Unternehmen beginnen sich mit SMED Management auseinander-
zusetzen. Welche Einsparungen und welche Hebel kann SMED Management aktivieren? Dies beginnt
mit einer ersten Bewertung des IST-Zustandes. Seien Sie selbstkritisch!
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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 5 von 16
Falsche Messung und falsche Definition der Rüstzeit
Oft wird in den Unternehmen die Rüstzeit bereits in der Kennzahlensystematik, im Berichtswesen
falsch gemessen. Die Rüstzeit ist nicht die reine technisch benötigte Zeit vom Ausbau des Werk-
zeuges bis zum Einbau des Werkzeuges. Dies würde nur einen Anteil der Gesamtverlustzeit und nur
einen Anteil des vorliegenden Potenzials abbilden. Die Rüstzeit wird anspruchsvoller und korrekt
definiert als Zeit vom letzten Gutteil des letzten Auftrages bis zum ersten Gutteil des neuen Auftrages
– in Nennleistung und in perfekter Qualität. D. h. in der richtigen, verschärften Variante werden alle
Zeiten berücksichtigt, die im Umfeld des Rüstens zu Ausstoßverlusten, Qualitätsverlusten beim
Rüsten, beim Produktwechsel auftreten. Die richtige Definition der Rüstzeit führt zu einer besseren
Klärung der tatsächlichen, der realen Maschinenverluste, Ausstoßverluste. Für die Unternehmen, die
dies nicht exakt so praktizieren, ist dies ein erstes, wertvolles Potenzial. Hier gilt es schnell zu
handeln, denn mit jedem Tag geht unnötig Produktionsvolumen verloren. Es können mit dieser
Betrachtung, dem richtigen Messen der Rüstzeit als Kennzahl, bereits erhebliche Potenziale zur
Produktivitätssteigerung für das Unternehmen erkannt werden.
Große Rüstzeiten, hohe Verluste – diese sind aber laut Aussage „technologisch“ bedingt
Ein erstes Indiz für vorliegendes Potenzial können Rüstzeiten, Wechselzeiten im Stundenbereich
sein; d. h. wir stellen bei Pressen, Automaten, Extruderlinien, Spitzgussautomaten, etc. Rüstzeiten
deutlich über 60 Minuten fest. Sollten Ihre Rüstzeiten im Stundenbereich liegen und Sie haben sich
noch nicht mit professionellem SMED / QCO auseinandergesetzt, dann sind Sie hier richtig. Oft wird
der hohe Wert technologisch und technisch bedingt argumentiert (eher gerechtfertigt). Oft wird eine
Veränderung, eine Verbesserung als unmöglich festgestellt, wenn die Maßnahmen in technische
Geräte oder Technologie abgelehnt wurde. „Da die technischen Invests abgelehnt wurden, müssen
wir mit den langen Rüstzeiten leben…“. Diese Einstellung friert die Situation im IST-Zustand ein.
Hohe Rüstzeitanteile (RZA) – wieviel % der installierten Maschinenkapazität verlieren
wir durch Rüsten, Umstellungen?
Ein weiteres Indiz können hohe Rüstzeitanteile (RZA) sein. Dies ist das Verhältnis der Rüstzeit zur
Produktionszeit (oder für die REFA-Leute das Verhältnis tr zu te). In ersten Überschlagsrechnungen
stellen wir bei etlichen Unternehmen fest, dass selbst bei Rüstzeitanteilen von 30% keine Alarm-
glocken anschlagen. Für die einschlägigen Optimierer steht sofort fest, dass der Nutzungsgrad, die
Anlagenproduktivität dieser Anlage nicht über 70% liegen kann. D. h. 30% der Produktionszeit geht
verloren. Z. B., in einem 2-Schichtsystem von je 8 Stunden, bedeutet dies, dass täglich ca. 5 Stunden
für das Rüsten verloren gehen; eine in der Tat nun wirklich unproduktive Zeit. Können wir die 5
Stunden verlorene (unproduktive) Produktionszeit gebrauchen oder anderweitig nutzen?
Liefertermine absichern – „große Lose sind wichtig, um wirtschaftlich zu produzieren“
In vielen Unternehmen wird argumentiert; da wir lange Rüstzeiten haben, müssen wir unsere Los-
größen möglichst groß definieren; damit reduzieren wir die Anzahl der Rüstungen, die Anzahl Pro-
duktumstellungen. Etwas ironisch - diese Strategie ist so lange richtig, bis die Läger, Lagerkapazitäten
gefüllt, übervoll sind - und so lange sich Ihr Kunde im Marktverhalten auf wenige Varianten
beschränkt. Ist dies eine zukunftssichere Strategie? Sicherlich nicht.
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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 6 von 16
Fakt ist: die beste Rüstung, die beste Umstellung ist die, die nicht stattfindet. Dies kann durch eine
professionelle Planung der Kampagnen und über das SMED Management neu ausgerichtete Planung
sein. Fakt ist aber auch, dass die Variantenanzahl in den Fabriken eher steigt und der Markt sich nur
bedingt beeinflussen lässt.
Einleitend gilt es bei oben beschriebenen Ausgangssituationen schnell und zielgerichtet zu handeln.
Der Ansatz: SMED Management.
In diesem Umfeld muss als Managementaufgabe die aktuelle Rüstzeit kritisch hinterfragt werden und
in einem Prozess, in einem Rüstmanagement Programm die Rüstzeit programmatisch reduziert
werden.
Es gilt die Faustformel: Mit einer Reduzierung der Rüstzeit auf die Hälfte, können auch die Losgrößen
halbiert werden. Mit einer Reduzierung der Rüstzeit kann
wirtschaftlicher produziert werden und es kann
flexibler auf die Nachfrage reagiert werden.
Umrüstungen stellen dann kein unüberwindliches Problem mehr dar. Die Zwickmühle, das Dilemma
„lange Rüstzeiten führen zu großen Losen, führen zu wenigen Rüstvorgängen vs. Kunde will aber
Varianten, was zu Rüstvorgängen führt“ kann aufgelöst werden.
Was ist nun Rüstmanagement | SMED Management (PROFESSIONELLES SMED)?
Bevor wir mit dem innovativen Rüstmanagement des
Lean Institute® beginnen, erläutern wir die allgemeine,
klassische Variante zur Rüstzeitoptimierung. Diese
klassische Variante ist i.d.R. sehr wirkungsvoll, wenn
richtig eingesetzt und richtig angewendet.
Definition: Was ist das klassische SMED?
Single Minute Exchange of Die (SMED, zu dt.:
Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich) be-
zeichnet wie der Begriff Quick Change Over (QCO, zu dt.
Schnellrüsten, Schnelles Rüsten, schnelle Umstellung) ein
Verfahren, das die Rüstzeit einer Produktionsmaschine,
einer Fertigungslinie oder Montagelinie reduzieren soll.
Ziel von SMED / QCO ist es, die verfügbare Maschinen-
kapazität optimal zu nutzen und die Variantenanzahl in
kleinsten Losen, kleinen Auftragslaufzeiten wirtschaftlich
und am besten täglich zu produzieren. Das Rüsten, da
drastisch optimiert und organisatorisch verbessert, stört
den Produktionsablauf nicht mehr oder nur noch mar-
ginal. Voraussetzung sind hierfür kürzeste Wechselzeiten,
drastisch reduzierte Umstellzeiten. Bild 2: SMED: Gemeinsam mit den
Mitarbeitern
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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 7 von 16
Umsetzung des klassischen SMED (nach Shigeo Shingo)
Entwickelt wurde das Verfahren von dem japanischen SMED-Guru Shigeo Shingo, der maßgeblich
auch an der Entwicklung des Toyota-Produktionssystems (TPS) beteiligt war (wie Taiichi Ohno).
In mehreren Schritten wird die Rüstzeit erst durch organisatorische und später durch technische
Maßnahmen deutlich messbar verbessert.
Das klassische SMED läuft in fünf Schritten ab:
1. Trennung von internen und externen Rüstaktivitäten
2. Verlagerung von internen nach externe Rüstaktivitäten
3. Straffung, Optimierung von internen und externen Rüstaktivitäten
4. Beseitigung von Verschwendung in allen Rüstaktivitäten
5. Parallelisierung von Rüstaktivitäten (gleichzeitige Aktivitäten)
Diese Schritte werden wiederholt durchlaufen, bis die Rüstzeit im gewünschten Zielbereich liegen, im
besten Falle im einstelligen Minutenbereich liegt. Dies ist ein entscheidender Punkt, da das Ziel von
der Betriebsleitung / der Geschäftsleitung sinnvoll vorgegeben werden muss.
Die SMED-Technik wurde in einer Vielzahl von Workshops sehr erfolgreich eingesetzt; teilweise
musste allerdings festgestellt werden, dass die Workshopergebnisse nicht im Tagesgeschäft stabi-
lisiert werden konnten. D. h. die im Workshop, kurzfristig erreichte Kennzahl wurde nicht im Schicht-
betrieb andauernd erreicht. Weiterhin wurden viele Workshops an der falschen Stelle, im falschen
Bereich für das falsche Produkt durchgeführt. Der vom Controller attestierte Effekt in der Bilanz ist
hier ausgeblieben.
Daher musste die klassische SMED-Methode weiterentwickelt werden. In den o. g. Negativ-Fällen
wurden wir als professionelle Fachberatung angefragt und als SMED Management Berater eingesetzt.
Aus hunderten erfolgreichen SMED Workshops in Dutzenden Branchen (Automobil, Zulieferer,
Lebensmittel, Pharma, Medizintechnik, Spritzguss, Chemie, Elektronik, Konsumgüter, etc.) haben wir
diese Erfolgsmethode abgeleitet und dies steckt als Erfolgsrezept in unserem Vorgehen.
Professionelles SMED geht über die klassische Methode hinaus.
Professionelles SMED Management des Lean Institute® ist auf den ersten Blick etwas „komplizierter“,
ist aber praxisgerechter, wirkungsvoller und erfolgreicher. SMED Management vermeidet die o. g.
Defizite (keine nachhaltigen, messbaren Ergebnisse oder kein Effekt in der Bilanz).
SMED Management, als Projekt der Geschäftsleitung, hat folgende Eigenschaften:
Fokussierung auf die wirtschaftlichen, organisatorischen Engpässe (Constraints)
Berechnung der Einsparungen / Savings durch SMED
Sensibilisierung und Mitnahme aller Mitarbeiter in den Zielen und den Standards
Nutzung der klassischen SMED Methode
Verzahnung der SMED Methode in den Führungszielen und im Management
Stabilisierung der SMED Erfolge mittels Standards und anderer Techniken
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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 8 von 16
Anpassung und Verbesserung des Planungsprozesses zur Vermeidung von Rüstungen (die
beste Rüstung ist die nicht benötigte Rüstung)
Anpassung der Kennzahlen in den Stammdaten und den Systemen
Erreichung wirtschaftlicher Erfolge mit deutlich reduzierten Rüstzeiten (planbar und stabil)
Einbindung der Planung
Das wirtschaftliche Ziel der
Rüstzeitreduzierung
Die Berechnung des Ziels für die Rüstzeit-
reduzierung kann auf der Basis von
betriebswirtschaftlichen Modellen, Be-
rechnungen erfolgen, die am Lean
Institute entwickelt wurden. (Hinweis: Es
ist nicht die klassische Losgrößenformel
nach Andler). Aufwand und Nutzen der
Rüstzeitreduzierung können kalku-
latorisch den ROI des Rüstzeit-
optimierungsprojektes berechnen (d. h.
ROI Berechnung von SMED).
Die Trennung Intern und Extern | Ein Kernelement von SMED
Wesentliches praktisches Element bei der Umsetzung ist es, Rüstvorgänge in interne und mögliche
externe Schritte zu unterteilen und die externen Vorgänge zu durchlaufen, solange die Maschine noch
produziert oder wieder produziert.
Interne Schritte können nur bei
Stillstand der Maschine durch-
geführt werden (z. B. Werkzeug-
wechsel).
Externe Schritte können durch-
geführt werden, wenn die Ma-
schine noch produziert (z. B.
Bereitstellung der Werkzeuge und
Vorprodukte).
Es wird bei jeder Tätigkeit unterschieden,
ob sie zwingend während des Maschinen-
stillstandes (intern) oder aber während
der Maschinenlaufzeit (extern) durch-
geführt werden kann. Beispielweise
Bild 3: Rollenwechsel und hoher Anfahr-Ausschuss?
Bild 4: Trennung Intern und Extern
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können Werkzeugbereitstellung und Verpackungen heranholen als externe Tätigkeit vor dem
Maschinenstillstand stattfinden. Die klassischen Umbauarbeiten an der Maschine können dagegen nur
intern erfolgen, also während der zwingend stillstehenden Maschine (Achtung Sicherheitsrichtlinien!).
Durch die Trennung zwischen internen und externen Rüstschritten und dem Abzug der festgestellten
Störungen ergibt sich als (ein) erster Zielwert für die zukünftige Maschinenstillstandzeit - nämlich die
reine interne Rüstdauer.
Zur tatsächlichen Optimierung werden verschiedene Optimierungskonzepte angewendet, z. B.:
Vorbereitung des Produktwechsels
Einsatz von Verschlüssen, Schnellspannern statt Schrauben
Vorbereitung der Verpackung, des Rohmaterials
Vorheizen von Werkzeugen, etc.
Parallelisierung von Rüstvorgängen – gleichzeitig
statt nacheinander – d. h. statt einen mehrere Mitar-
beiter einsetzen.
Eliminierung von Justierungen, komplexen
Einstellvorgängen
Mechanisierung; Teilautomatisierung von Be-
wegungen (z.B. Tore, Bewegungen, Kippen)
Standardisierung von Rüstaktivitäten
Bessere Positionierung, Vermeidung von
Messen; etc.
Messen und Einstellungen: Schneller in Nennleistung und in Qualität produzieren
Zum Rüsten und Anfahren gehört auch das Messen und Prüfen. Auch hier gibt es hohes Potenzial.
Bild 6: Messen notwendig?
Bild 7: Messmittel, Prüfmittel, Lehren, Zeichnungen?
Bild 5: Richtige Einstellwerte schnell gefunden?!
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SMED Management Ideenbaukasten | SMED Optimierungen & Beste Praktiken
Das Lean Institute® verfügt über einen aus der Praxis aufgebauten
und gesammelten Ideen-Baukasten für SMED, um Ideen zu
generieren.
Hier können sehr schnell vergleichbare Lösungen aus anderen
Praxisprojekten genutzt werden. Der Ideenbaukasten enthält:
Technische Tipps
Organisatorische Tipps
Tipps zur Visualisierung
Tipps zur Vorbereitung
Tipps zur Nachbereitung, etc.
Das Rad muss nicht neu erfunden werden. Durch diesen
Ideenbaukasten wird das Team inspiriert eigene Ideen zu finden.
Denn es gilt: die eigenen Ideen sind immer noch die besten…
Rüstzeitoptimierung | Rüsten Sie noch oder produzieren Sie schon wieder?
Für produzierende (Fertigung) und montierende Unternehmen (Montage) sollten solche Optimierun-
gen selbstverständlich sein, doch viele Werke, Betriebe verzichten auf eine genaue, zeitbasierte Defi-
nition ihrer Rüstvorgänge und damit im Endergebnis auf zusätzliche (versteckte) Maschinenkapazität.
Im schlimmsten Falle, wie im Eingang illustriert, werden auf Grund von (vermeintlichen) Engpässen
und Lieferschwierigkeiten neue Maschinen gekauft, obwohl in der Rüstzeit stille Reserven von 20%-
80% schlummern.
Vorgehen zur Rüstzeitoptimierung
Die Rüstzeitoptimierung des Lean Institute® Deutschland Unternehmensberatung macht die unpro-
duktiven Maschinenzeiten sichtbar und besteht aus 8 Hauptschritten:
Bild 8: Extruder umstellen, Rüsten reduzieren
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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 11 von 16
Professionelle SMED Methode | Industriegerechte SMED Methode
Pilot-Workshop für eine Maschine und einen repräsentativen Wechsel
Im Rahmen der Vielzahl unterschiedlicher Rüstvarianten, selbst an einer Anlage, kann es notwendig
sein, Rüstkategorien zu bilden. Innerhalb der Rüstaufnahme wird dann (für eine Kategorie) ein
gewichtiger Rüstvorgang aufgenommen. Dies kann ein Hauptprodukt an einer Engpassmaschine sein.
Hierbei werden sowohl alle Tätigkeiten als auch alle Wege innerhalb des Rüstvorgangs festgehalten.
Die Aufnahme beginnt mit Produktionsende des letzten Gut-Teils des Vorauftrages und endet mit
dem ersten Gut-Teil des Folgeauftrages, in Nennleistung produziert.
Professionelle Rüstoptimierungsmethode | SMED Optimierung
Mit einer industriebewährten, sehr „smarten“ Methode wird der festgestellte IST-Ablauf dokumentiert
und akribisch zerlegt. Diese systematische und akribische Analyse ist erforderlich, um als Ergebnis
eine Vielzahl von Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und dann konsequent und zielgerichtet
umzusetzen. Dieses Excel-Tool kann auch beim Lean Institute® erworben werden.
Praxisbeispiel 1_1: Beschreibung Detail der Industriemethode | SMED Analysemethode
(Details zu dieser Analysetechnik VWET auf Anfrage beim Lean Institute® Deutschland)
1. Dokumentiere die derzeitigen Umrüstschritte
2. Trenne interne und externe Umrüstschritte
3. Verlagere interne in externe Aktivitäten
4. Erkenne parallele (gleichzeitige) Aktivitäten
5. Straffung der internen / externen Aktivitäten
6. Vereinbare die Umsetzung mit Aktionsplänen (PLBs)
7. Teste die neuen Verfahren und prüfe die Ergebnisse
8. Dokumentiere die neue Methode in Standards (QPS)
Maschine: Rüstkategorie: …Teil und Teilnr: 1 Mitarbeiter …
Schritt
TYPE
VOR-
HER
#Kumuliert
FortlaufendZeit Int/Ext Element / Task Description / Activity
Vorher
Zeit
Nachher
ZeitINT EXT RED ELIM V W E T
n n n n n n n n
1 00:00:00 05:00 INT Auffinden und Anbringen Ringschrauben an Befestigung 300,00 50,00 n n n
2 00:05:00 04:00 EXT Anheben der Vorrichtung und Befestigung auf Tisch 240,00 80,00 n n
M254 Edit: Eingeben "n" Kategorie
1B2367T
Zeit (hh:mm:ss] Zeit [sec.]
Rüstzeitoptimierung Analyseblatt | Professionelles SMED
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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 12 von 16
Folgendes Ergebnis wurde durch die Lean Institute ® SMED Methodik erreicht
Praxisbeispiel 1_2: Kritisches Hinterfragen jedes Schrittes
Praxisbeispiel 1_3: Erkennen der Zeittreiber beim Rüsten (wo ist der größte Hebel?)
Praxisbeispiel 1_4: Ergebnisse der SMED-Workshops (Vorher | Nachher)
# eliminierter Schritte: 1
Eliminierte Zeit: 1620,00 sec
# reduzierter Schritte: 7
Reduzierte Zeit: 4060,00 sec
# Schritte von Intern nach Extern: 2
Verlagerte Zeit nach Extern: 780,00 sec
300 240 240480
1.480
620
1.620
1.080
240480
0,00200,00400,00600,00800,00
1000,001200,001400,001600,001800,00
Rüstzeitaktivitäten Zeitanalyse (VORHER) [sec.]
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
4000,00
5000,00
6000,00
7000,00
8000,00
VorherZeit
NachherZeit
Rüstzeitaktivitäten Zeitanalyse (VORHER NACHHER) [sec]
Sichern der Klemmen und desGurtes
Suchen der Klemmen, Gurt undSchrauben
Teil in die Vorrichtung einsetzen
Anziehen der Schrauben
Zentrieren der Fixierung am Tisch
Ansetzen und Befestigen derSchrauben und Muttern
Befestigung der Vorrichtung amTisch in der T-Nut
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Praxisbeispiel 1_5: Wir nähern uns dem Ziel… mit professionellen SMED Workshops
Feiern der Erfolge und messbares Ergebnis
Das enorme Einsparpotenzial an unterschiedlichsten Produktionsanlagen in den verschiedensten
Branchen zeigt die Grafik aus einem weiteren Projekt. Es ist in der Regel größer als 30 Prozent.
Praxisbeispiel 2: Am Anfang waren es Stunden | Wir nähern uns den Minuten | KVP geht weiter…
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
SMED Workshopreihe erreichte Wirkung Chart [min.]
Störungen
Anfahren
Einstellen
Wechsel
ZielZeit
I Dauer in h
Geplante Ist-Rüstzeit 4
1.Videoaufnahme 3,6
1.Videoaufnahme ohne Störungen 2,7
Verbliebene interne Aktivitäten 2,3
Parallelisierung 1,18
Daten 1. Videoaufnahme
Diagramm1. Videoaufnahme
Datum: 18.11.2014
4
3,6
2,7
2,3
1,18
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
1
1. Videoaufnahme: Schnelles Rüsten bei ABC Druck und Finishing an der Mailer-Falzmaschine TOM [h]
Geplante Ist-Rüstzeit
1.Videoaufnahme
1.Videoaufnahme ohneStörungen
Verbliebene interneAktivitäten
Parallelisierung
II Dauer in h
Geplante Ist-Rüstzeit 4
2.Videoaufnahme 2,8
2.Videoaufnahme ohne Störungen 2,4
Verbliebene interne Aktivitäten 1,83
Parallelisierung 1,27
Diagramm 2. Videoaufnahme
Daten 2. Videoaufnahme
Datum: 24.03.2015
4
2,8
2,4
1,83
1,27
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
1
2. Videoaufnahme: Schnelles Rüsten bei ABC Druck und Finishing an der Mailer-Falzmaschine JERRY
Geplante Ist-Rüstzeit
2.Videoaufnahme
2.Videoaufnahme ohneStörungen
Verbliebene interneAktivitäten
Parallelisierung
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Telefon: +49 40 63 60 86 50 Telefax: +49 40 63 60 86 55 Mobil: +49 163 82 88 746 e-mail: [email protected]
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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 14 von 16
Nicht vergessen: KVP kommt immer vom Standard und geht zum verbesserten Standard
Um den optimierten Rüstablauf abzusichern und zu stabilisieren, muss der Ablauf in Rüststandards
und Checklisten festgehalten werden. Im weiteren Verlauf sind weitere verbessernde oder stabili-
sierende SMED-Workshops durchzuführen. Es können somit weitere Verbesserungspotentiale erkannt
und im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die Rüstzeiten gesenkt werden.
Es gilt generell: Ohne Standards keine Verbesserung. Ist nicht von uns, aber sehr richtig.
Welche Kennzahlen können im Rahmen Rüst-Management Sinn machen?
Rüstzeiten
Rüstzeiten SOLL vs. IST Abweichung
Störzeiten während Rüsten
Planungsstabilität
Termintreue
Anzahl Mitarbeiter, gemäß Standard oder abweichend zum Rüststandard
Anzahl Standards für die Anzahl Rüstkategorien
Schrott, Ausschuss, etc.
Vorteile und Nutzen Rüstmanagement / eines Rüstmanagement Systems
(PROFESSIONELLES SMED)
Steigerung der Kapazität; Aktivieren versteckter Kapazität
Steigerung der Maschinenproduktivität und Ausbringungsmenge je Schicht
Reduzierung der Wochenendproduktion, der Sonderschichten, Überstunden
Erfolgreiche und systematische Reduzierung der Rüstzeit als Grundlage kleiner Losgrößen
Reduzierung des Schrottanteils, des Materialverbrauchs
Gesteigerte Lieferperformance, Kundentermintreue (intern, extern) auf Grund der Einhaltung
standardisierter Rüstzeiten
Plantermine, Auftragstermine werden stabiler und besser eingehalten
Reduzierung der Losgrößen und damit der Bestände und weiterer Effekte (Transporte, Fläche)
Gesteigerte Motivation aller Mitarbeiter; alle Teams und deren Mitglieder orientieren sich an
einem besten Rüst-Standard;
Erleichterter Einsatz der Mitarbeiter an wechselnden Maschinen und Anlagen; Nutzung
vergleichbarer, beschriebener Standards
Erhöhte Transparenz SOLL vs. IST in der Rüstzeit und deren Trendverläufe
Konkrete Ausrichtung in den Teamhandlungen (niedrige Rüstzeiten) auf die Bereichs- und
Unternehmensziele (niedrige Bestände; hoher ROCE)
Wirkung auf die Kennzahl(en) ist mit einem professionellen Rüstmanagement sichergestellt
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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 15 von 16
Schnelles Rüsten | Schlüssel zur Schlanken Produktion | Fazit
Lange Rüstzeiten, als Basis zur Berechnung der optimalen Losgröße, bedeuten große Fertigungslose,
erhöhte Zwischenbestände und verlängerte Durchlaufzeiten. Kurze Rüstzeiten sind dagegen ein
wesentlicher Erfolgsfaktor für die „Schlanke Produktion“, denn sie steigern die Flexibilität in der
Produktion, so dass Unternehmen dadurch schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren
können. Die gesteigerte Ausbringungsmenge in der gleichen Zeit reduziert die Stückkosten.
Die Rüstzeitoptimierung kann sehr kurzfristig die verfügbare Produktionszeit steigern.
Ein weiteres Berechnungsbeispiel zeigt den hohen Nutzen für Ihr Unternehmen: Wird beispielsweise
die Rüstzeit einer Maschine um zwei Stunden gekürzt, entspricht dies bei vier Rüstvorgängen pro
Woche einer zusätzlichen wöchentlichen Produktionskapazität von einer ganzen Schicht. Wird diese
benötigt? Oder produzieren wir lieber, weiter am Wochenende?
Das grundsätzliche und langfristige Ziel der Rüstzeitoptimierung ist weiterhin, die Fertigungslosgrößen
zu reduzieren und damit die Bestände deutlich zu senken. Mit einer Halbierung der Rüstzeiten können
die Losgrößen auch halbiert werden. Dadurch steigt die Flexibilität und es entsteht eine effizient
fließende Produktion mit sehr niedrigen Umlaufbeständen sowie kurzen Durchlaufzeiten. Niedrige
Losgrößen haben nicht nur einen Effekt auf das gebundene Kapital sondern auch auf den
Flächenverbrauch. Denken Sie nur an die vielen Gitterboxen, Transportwägen, die bei entsprechend
hohen Losgrößen untergebracht, abgestellt werden müssen.
Erfolgskriterien von wirkungsvollem Rüstmanagement | Rüstzeitoptimierung
1) Was wurde bereits an Rüstworkshops, Rüstoptimierungsmaßnahmen installiert und umge-
setzt; was hat funktioniert und was hat nicht funktioniert? (Kontinuität muss sichergestellt
sein!)
2) Ausrichtung des professionellen SMED an den Unternehmenszielen;
3) Berechnung optimaler, wirtschaftlicher Losgrößen (Formel, z.T. am Simulationsmodell)
4) Verzahnung des neuen Bausteins (Professionelles SMED als neues Modul) Rüstmanagement in
das bestehende oder zu definierende Lean Management System (TPS);
5) Richtige Definition der Rüstkategorien; Definition der Standards für die Rüstdokumente
6) Gemeinsame Erstellung und Verbesserung im Team;
7) Führungsverhalten – Go, Look & See, die Führungskraft kennt die Prozesse und Standards vor
Ort
8) Führungsstil: Orientierung am Trainer Coach Prinzip; oder Mentor + Mentee Zusammenarbeit
9) Coaching der Teams in der Rüstzeitoptimierung
dies setzt voraus, dass die Führungskraft den professionellen SMED-Prozess selbst
beherrscht (s. Meister, Abteilungsleiter, Betriebsleiter, Produktionsmanager, Planer)
10) Definition eines gelebten und gewollten Eskalationsprozesses, Team-Unterstützungsprozesses
11) Einrichten und Definition von Regelbesprechungen
12) Training, Qualifizierung, Motivation aller Beteiligten in der SMED-Systematik
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SMED Unterstützung als Berater oder Coach
Wir verfügen neben den allgemein bekannten SMED-Techniken, einer Vielzahl von Umsetzungs-
erfolgen im Bereich Rüstmanagement über Insider-Wissen aus dem Toyota Produktionssystem (TPS).
Dieses einzigartige Wissen können auch Sie und Ihr Unternehmen nutzen.
Professionelles SMED ist eine Expertenaufgabe
Mit professionellem SMED (d.h. Rüstmanagement) können die Erfolge des „klassischen“ SMED
deutlich und nachhaltig verbessert werden. Es kann hierbei auf der oft bekannten SMED-Methode
aufgebaut und aufgesetzt werden (> Kontinuität).
Wir beraten Sie als Lean Institute® Deutschland national oder international gerne:
Wie Sie Rüstmanagement, SMED Management in Ihrem Unternehmen erfolgreich und
nachhaltig umsetzen können
Welches berechnete Einsparpotenzial Sie mit professionellem SMED real auch heben können
Welche Effekte in den Kennzahlen (operativ, GuV) zu erwarten sind
Welche Organisation vorhanden sein muss, damit Rüstmanagement funktioniert
Wie Sie Beste Praktiken aus der Praxis auch in Ihrem Unternehmen nutzen können
Auch in Kombination mit der Simulation, Modellierung von ganzen Fabriken, Standorten im
Rahmen der Bestimmung optimaler Bestände und der hieraus abgeleiteten Ziele für die
Rüstzeiten (was sind die Vorgaben für wirtschaftliche Rüstziele im Gesamtzusammenhang?)
Wie Sie Ihr Team dauerhaft motivieren, Rüstmanagement im Tagesgeschäft, in den täglichen
Routinen, zu praktizieren und stetig voranzutreiben.
Sprechen Sie uns gerne an (s. folgende Seite):
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LEAN INSTITUTE ® DEUTSCHLAND
BERATUNG UND WORKSHOPS FÜR SMED RÜSTMANAGEMENT
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22301 Hamburg Zesenstraße 17 76227 Karlsruhe Pfinztalstraße P90 / 109a
Jörg Tautrim Gerhard Kessler / Petra Biermann
Telefon: 040 6360 86 50 Telefon: 0721 160 89 672
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Rüstmanagement | SMED Management | Rüstzeit optimieren
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