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Lean Institute® Nur für internen Gebrauch SCHNELLES RÜSTEN OPTIMIERUNG DER RÜSTZEITEN UND PRODUKTWECHSEL LEAN INSTITUTE LEISTUNGSBESCHREIBUNG SMED / QCO: Eine professionelle Lean Institute ® Beratung mit praktischer Umsetzung und messbaren Erfolgen. DIENSTLEISTUNG SMED Single Minute Exchange of Dies

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Lean Institute® Nur für internen Gebrauch

SCHNELLES RÜSTEN – OPTIMIERUNG DER RÜSTZEITEN UND PRODUKTWECHSEL

LEAN INSTITUTE LEISTUNGSBESCHREIBUNG

SMED / QCO: Eine professionelle Lean Institute

® Beratung

mit praktischer Umsetzung und messbaren Erfolgen.

DIENSTLEISTUNG

„SMED Single Minute

Exchange of Dies“

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Lean Institute® z.Hd. Dr. Jörg Tautrim Zesenstraße 17 D-22301 Hamburg http://www.lean-institute.de/

Telefon: +49 40 63 60 86 50 Telefax: +49 40 63 60 86 55 Mobil: +49 163 82 88 746 e-mail: [email protected]

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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 3 von 16

LEAN INSTITUTE® DEUTSCHLAND: RÜSTZEITEN OPTIMIEREN – DRASTISCH SENKEN

Eigenschaften von effektivem Rüstmanagement:

Rüstzeiten, Umstellungen im Minutenbereich

Richtige Kennzahlen, Messgrößen zur kontinuierlichen Verbesserung der Rüstzeiten

Praxisorientierte Systematik mit Einbindung der Mitarbeiter

Management und Prozessverbesserung statt Warten auf neue Technologie und neue Technik

Sichere Steigerung der Maschinenverfügbarkeit

Zentrale Frage: Rüsten wir noch oder produzieren wir wieder

in Nennleistung?

SMED Workshops die Spaß machen und messbare Ergebnisse bringen.

Rüstmanagement | SMED Management: Eine professionelle Beratung des Lean Institute

® zur messbaren und dauerhaften Reduzierung der Rüstzeit

Die Optimierung der Maschinenleistung (z. B. Erhöhung der Takte, höhere Produktionsgeschwindig-

keit, Prozessgeschwindigkeit) ist in vielen Unternehmen das bevorzugte Mittel, um die Anlagen-

effektivität zu steigern. Die Rüstzeit wird dagegen als unveränderliche, „gott-gegebene“ Größe

hingenommen, obwohl darin erhebliches Einsparpotenzial liegt.

Eine einfache Rechnung: Überleben im Wettbewerb | Erreichen Ihrer Vorzugsposition

Sie verfügen über 5 baugleiche Maschinen, die je 200.000 € kosten. Der Rüstzeitanteil ist aktuell 30%

für alle Maschinen. Durch SMED Management in Ihrem Unternehmen kann der Rüstzeitanteil auf 10%

reduziert werden. Dies bedeutet, dass Sie, als SMED Management Anwender, damit die Kapazität

einer ganzen Maschine (5*20% = 100% = 1 Maschine) gewonnen haben. Sie haben eine Investition

von 200.000 € vermieden. Der mit SMED Management nicht versierte Wettbewerber, mit dem

gleichen Maschinenpark, hat hingegen eine Maschine von 200.000 € gekauft und die Kapazität durch

Invest gesteigert. Die Aussage beim Wettbewerber war: „Die Rüstzeiten können nicht gesenkt

werden.“

Unsere Empfehlung

Wir würden empfehlen: Lassen Sie den Wettbewerber weiter so handeln; Sie werden ihn sicher mit

Schwung überholen. Denn: Sie sind schneller, liefertreuer und wirtschaftlicher.

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Ausgangslage

Viele Unternehmen haben das Thema hohe Rüstzeiten, lange Produktwechsel, im Lebensmittelbereich

sind dies Wasch-, Reinigungs- und Wechselzeiten, bereits als sehr großes Potenzial erkannt.

Große Potenziale im Schnell-Check: Wo steht Ihr Unternehmen mit Rüstmanagement?

Bild 1: SMED Management: ist dies für meine Anlage

und meinen Maschinenpark geeignet und sinnvoll?

SMED Management Schnell-Check

SMED Management

POTENZIALABSCHÄTZUNG FÜR IHR UNTERNEHMEN Fertigung Montage

Kennzahl Berechnen wir die Rüstzeit richtig, oder gibt es

schlummerndes, verstecktes Potenzial? ? ?

Rüstzeit Liegen unsere Rüstzeiten im Stundenbereich (d. h.

über 60 Minuten) oder eher im niedrigen Minutenbereich?

? ?

Rüstzeitanteil Sind unsere Rüstzeitanteile ( das Verhältnis

Rüstzeit (tr) zu Produktionszeit (te) > 10% ) ? ?

Standards

Es gibt Checklisten, Ablaufbeschreibungen; jede

Schicht, jeder Einrichter hat einen eigenen Standard

Diese Checklisten, Ablaufbeschreibungen

beinhalten zudem keine Zeiten, keine Ziele

? ?

Wir stehen für die schnelle, signifikante, stabile und wirtschaftliche Ergebnisverbesserung.

Innovative und zukunftsgerichtete Unternehmen beginnen sich mit SMED Management auseinander-

zusetzen. Welche Einsparungen und welche Hebel kann SMED Management aktivieren? Dies beginnt

mit einer ersten Bewertung des IST-Zustandes. Seien Sie selbstkritisch!

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Falsche Messung und falsche Definition der Rüstzeit

Oft wird in den Unternehmen die Rüstzeit bereits in der Kennzahlensystematik, im Berichtswesen

falsch gemessen. Die Rüstzeit ist nicht die reine technisch benötigte Zeit vom Ausbau des Werk-

zeuges bis zum Einbau des Werkzeuges. Dies würde nur einen Anteil der Gesamtverlustzeit und nur

einen Anteil des vorliegenden Potenzials abbilden. Die Rüstzeit wird anspruchsvoller und korrekt

definiert als Zeit vom letzten Gutteil des letzten Auftrages bis zum ersten Gutteil des neuen Auftrages

– in Nennleistung und in perfekter Qualität. D. h. in der richtigen, verschärften Variante werden alle

Zeiten berücksichtigt, die im Umfeld des Rüstens zu Ausstoßverlusten, Qualitätsverlusten beim

Rüsten, beim Produktwechsel auftreten. Die richtige Definition der Rüstzeit führt zu einer besseren

Klärung der tatsächlichen, der realen Maschinenverluste, Ausstoßverluste. Für die Unternehmen, die

dies nicht exakt so praktizieren, ist dies ein erstes, wertvolles Potenzial. Hier gilt es schnell zu

handeln, denn mit jedem Tag geht unnötig Produktionsvolumen verloren. Es können mit dieser

Betrachtung, dem richtigen Messen der Rüstzeit als Kennzahl, bereits erhebliche Potenziale zur

Produktivitätssteigerung für das Unternehmen erkannt werden.

Große Rüstzeiten, hohe Verluste – diese sind aber laut Aussage „technologisch“ bedingt

Ein erstes Indiz für vorliegendes Potenzial können Rüstzeiten, Wechselzeiten im Stundenbereich

sein; d. h. wir stellen bei Pressen, Automaten, Extruderlinien, Spitzgussautomaten, etc. Rüstzeiten

deutlich über 60 Minuten fest. Sollten Ihre Rüstzeiten im Stundenbereich liegen und Sie haben sich

noch nicht mit professionellem SMED / QCO auseinandergesetzt, dann sind Sie hier richtig. Oft wird

der hohe Wert technologisch und technisch bedingt argumentiert (eher gerechtfertigt). Oft wird eine

Veränderung, eine Verbesserung als unmöglich festgestellt, wenn die Maßnahmen in technische

Geräte oder Technologie abgelehnt wurde. „Da die technischen Invests abgelehnt wurden, müssen

wir mit den langen Rüstzeiten leben…“. Diese Einstellung friert die Situation im IST-Zustand ein.

Hohe Rüstzeitanteile (RZA) – wieviel % der installierten Maschinenkapazität verlieren

wir durch Rüsten, Umstellungen?

Ein weiteres Indiz können hohe Rüstzeitanteile (RZA) sein. Dies ist das Verhältnis der Rüstzeit zur

Produktionszeit (oder für die REFA-Leute das Verhältnis tr zu te). In ersten Überschlagsrechnungen

stellen wir bei etlichen Unternehmen fest, dass selbst bei Rüstzeitanteilen von 30% keine Alarm-

glocken anschlagen. Für die einschlägigen Optimierer steht sofort fest, dass der Nutzungsgrad, die

Anlagenproduktivität dieser Anlage nicht über 70% liegen kann. D. h. 30% der Produktionszeit geht

verloren. Z. B., in einem 2-Schichtsystem von je 8 Stunden, bedeutet dies, dass täglich ca. 5 Stunden

für das Rüsten verloren gehen; eine in der Tat nun wirklich unproduktive Zeit. Können wir die 5

Stunden verlorene (unproduktive) Produktionszeit gebrauchen oder anderweitig nutzen?

Liefertermine absichern – „große Lose sind wichtig, um wirtschaftlich zu produzieren“

In vielen Unternehmen wird argumentiert; da wir lange Rüstzeiten haben, müssen wir unsere Los-

größen möglichst groß definieren; damit reduzieren wir die Anzahl der Rüstungen, die Anzahl Pro-

duktumstellungen. Etwas ironisch - diese Strategie ist so lange richtig, bis die Läger, Lagerkapazitäten

gefüllt, übervoll sind - und so lange sich Ihr Kunde im Marktverhalten auf wenige Varianten

beschränkt. Ist dies eine zukunftssichere Strategie? Sicherlich nicht.

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Fakt ist: die beste Rüstung, die beste Umstellung ist die, die nicht stattfindet. Dies kann durch eine

professionelle Planung der Kampagnen und über das SMED Management neu ausgerichtete Planung

sein. Fakt ist aber auch, dass die Variantenanzahl in den Fabriken eher steigt und der Markt sich nur

bedingt beeinflussen lässt.

Einleitend gilt es bei oben beschriebenen Ausgangssituationen schnell und zielgerichtet zu handeln.

Der Ansatz: SMED Management.

In diesem Umfeld muss als Managementaufgabe die aktuelle Rüstzeit kritisch hinterfragt werden und

in einem Prozess, in einem Rüstmanagement Programm die Rüstzeit programmatisch reduziert

werden.

Es gilt die Faustformel: Mit einer Reduzierung der Rüstzeit auf die Hälfte, können auch die Losgrößen

halbiert werden. Mit einer Reduzierung der Rüstzeit kann

wirtschaftlicher produziert werden und es kann

flexibler auf die Nachfrage reagiert werden.

Umrüstungen stellen dann kein unüberwindliches Problem mehr dar. Die Zwickmühle, das Dilemma

„lange Rüstzeiten führen zu großen Losen, führen zu wenigen Rüstvorgängen vs. Kunde will aber

Varianten, was zu Rüstvorgängen führt“ kann aufgelöst werden.

Was ist nun Rüstmanagement | SMED Management (PROFESSIONELLES SMED)?

Bevor wir mit dem innovativen Rüstmanagement des

Lean Institute® beginnen, erläutern wir die allgemeine,

klassische Variante zur Rüstzeitoptimierung. Diese

klassische Variante ist i.d.R. sehr wirkungsvoll, wenn

richtig eingesetzt und richtig angewendet.

Definition: Was ist das klassische SMED?

Single Minute Exchange of Die (SMED, zu dt.:

Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich) be-

zeichnet wie der Begriff Quick Change Over (QCO, zu dt.

Schnellrüsten, Schnelles Rüsten, schnelle Umstellung) ein

Verfahren, das die Rüstzeit einer Produktionsmaschine,

einer Fertigungslinie oder Montagelinie reduzieren soll.

Ziel von SMED / QCO ist es, die verfügbare Maschinen-

kapazität optimal zu nutzen und die Variantenanzahl in

kleinsten Losen, kleinen Auftragslaufzeiten wirtschaftlich

und am besten täglich zu produzieren. Das Rüsten, da

drastisch optimiert und organisatorisch verbessert, stört

den Produktionsablauf nicht mehr oder nur noch mar-

ginal. Voraussetzung sind hierfür kürzeste Wechselzeiten,

drastisch reduzierte Umstellzeiten. Bild 2: SMED: Gemeinsam mit den

Mitarbeitern

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Umsetzung des klassischen SMED (nach Shigeo Shingo)

Entwickelt wurde das Verfahren von dem japanischen SMED-Guru Shigeo Shingo, der maßgeblich

auch an der Entwicklung des Toyota-Produktionssystems (TPS) beteiligt war (wie Taiichi Ohno).

In mehreren Schritten wird die Rüstzeit erst durch organisatorische und später durch technische

Maßnahmen deutlich messbar verbessert.

Das klassische SMED läuft in fünf Schritten ab:

1. Trennung von internen und externen Rüstaktivitäten

2. Verlagerung von internen nach externe Rüstaktivitäten

3. Straffung, Optimierung von internen und externen Rüstaktivitäten

4. Beseitigung von Verschwendung in allen Rüstaktivitäten

5. Parallelisierung von Rüstaktivitäten (gleichzeitige Aktivitäten)

Diese Schritte werden wiederholt durchlaufen, bis die Rüstzeit im gewünschten Zielbereich liegen, im

besten Falle im einstelligen Minutenbereich liegt. Dies ist ein entscheidender Punkt, da das Ziel von

der Betriebsleitung / der Geschäftsleitung sinnvoll vorgegeben werden muss.

Die SMED-Technik wurde in einer Vielzahl von Workshops sehr erfolgreich eingesetzt; teilweise

musste allerdings festgestellt werden, dass die Workshopergebnisse nicht im Tagesgeschäft stabi-

lisiert werden konnten. D. h. die im Workshop, kurzfristig erreichte Kennzahl wurde nicht im Schicht-

betrieb andauernd erreicht. Weiterhin wurden viele Workshops an der falschen Stelle, im falschen

Bereich für das falsche Produkt durchgeführt. Der vom Controller attestierte Effekt in der Bilanz ist

hier ausgeblieben.

Daher musste die klassische SMED-Methode weiterentwickelt werden. In den o. g. Negativ-Fällen

wurden wir als professionelle Fachberatung angefragt und als SMED Management Berater eingesetzt.

Aus hunderten erfolgreichen SMED Workshops in Dutzenden Branchen (Automobil, Zulieferer,

Lebensmittel, Pharma, Medizintechnik, Spritzguss, Chemie, Elektronik, Konsumgüter, etc.) haben wir

diese Erfolgsmethode abgeleitet und dies steckt als Erfolgsrezept in unserem Vorgehen.

Professionelles SMED geht über die klassische Methode hinaus.

Professionelles SMED Management des Lean Institute® ist auf den ersten Blick etwas „komplizierter“,

ist aber praxisgerechter, wirkungsvoller und erfolgreicher. SMED Management vermeidet die o. g.

Defizite (keine nachhaltigen, messbaren Ergebnisse oder kein Effekt in der Bilanz).

SMED Management, als Projekt der Geschäftsleitung, hat folgende Eigenschaften:

Fokussierung auf die wirtschaftlichen, organisatorischen Engpässe (Constraints)

Berechnung der Einsparungen / Savings durch SMED

Sensibilisierung und Mitnahme aller Mitarbeiter in den Zielen und den Standards

Nutzung der klassischen SMED Methode

Verzahnung der SMED Methode in den Führungszielen und im Management

Stabilisierung der SMED Erfolge mittels Standards und anderer Techniken

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Anpassung und Verbesserung des Planungsprozesses zur Vermeidung von Rüstungen (die

beste Rüstung ist die nicht benötigte Rüstung)

Anpassung der Kennzahlen in den Stammdaten und den Systemen

Erreichung wirtschaftlicher Erfolge mit deutlich reduzierten Rüstzeiten (planbar und stabil)

Einbindung der Planung

Das wirtschaftliche Ziel der

Rüstzeitreduzierung

Die Berechnung des Ziels für die Rüstzeit-

reduzierung kann auf der Basis von

betriebswirtschaftlichen Modellen, Be-

rechnungen erfolgen, die am Lean

Institute entwickelt wurden. (Hinweis: Es

ist nicht die klassische Losgrößenformel

nach Andler). Aufwand und Nutzen der

Rüstzeitreduzierung können kalku-

latorisch den ROI des Rüstzeit-

optimierungsprojektes berechnen (d. h.

ROI Berechnung von SMED).

Die Trennung Intern und Extern | Ein Kernelement von SMED

Wesentliches praktisches Element bei der Umsetzung ist es, Rüstvorgänge in interne und mögliche

externe Schritte zu unterteilen und die externen Vorgänge zu durchlaufen, solange die Maschine noch

produziert oder wieder produziert.

Interne Schritte können nur bei

Stillstand der Maschine durch-

geführt werden (z. B. Werkzeug-

wechsel).

Externe Schritte können durch-

geführt werden, wenn die Ma-

schine noch produziert (z. B.

Bereitstellung der Werkzeuge und

Vorprodukte).

Es wird bei jeder Tätigkeit unterschieden,

ob sie zwingend während des Maschinen-

stillstandes (intern) oder aber während

der Maschinenlaufzeit (extern) durch-

geführt werden kann. Beispielweise

Bild 3: Rollenwechsel und hoher Anfahr-Ausschuss?

Bild 4: Trennung Intern und Extern

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können Werkzeugbereitstellung und Verpackungen heranholen als externe Tätigkeit vor dem

Maschinenstillstand stattfinden. Die klassischen Umbauarbeiten an der Maschine können dagegen nur

intern erfolgen, also während der zwingend stillstehenden Maschine (Achtung Sicherheitsrichtlinien!).

Durch die Trennung zwischen internen und externen Rüstschritten und dem Abzug der festgestellten

Störungen ergibt sich als (ein) erster Zielwert für die zukünftige Maschinenstillstandzeit - nämlich die

reine interne Rüstdauer.

Zur tatsächlichen Optimierung werden verschiedene Optimierungskonzepte angewendet, z. B.:

Vorbereitung des Produktwechsels

Einsatz von Verschlüssen, Schnellspannern statt Schrauben

Vorbereitung der Verpackung, des Rohmaterials

Vorheizen von Werkzeugen, etc.

Parallelisierung von Rüstvorgängen – gleichzeitig

statt nacheinander – d. h. statt einen mehrere Mitar-

beiter einsetzen.

Eliminierung von Justierungen, komplexen

Einstellvorgängen

Mechanisierung; Teilautomatisierung von Be-

wegungen (z.B. Tore, Bewegungen, Kippen)

Standardisierung von Rüstaktivitäten

Bessere Positionierung, Vermeidung von

Messen; etc.

Messen und Einstellungen: Schneller in Nennleistung und in Qualität produzieren

Zum Rüsten und Anfahren gehört auch das Messen und Prüfen. Auch hier gibt es hohes Potenzial.

Bild 6: Messen notwendig?

Bild 7: Messmittel, Prüfmittel, Lehren, Zeichnungen?

Bild 5: Richtige Einstellwerte schnell gefunden?!

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SMED Management Ideenbaukasten | SMED Optimierungen & Beste Praktiken

Das Lean Institute® verfügt über einen aus der Praxis aufgebauten

und gesammelten Ideen-Baukasten für SMED, um Ideen zu

generieren.

Hier können sehr schnell vergleichbare Lösungen aus anderen

Praxisprojekten genutzt werden. Der Ideenbaukasten enthält:

Technische Tipps

Organisatorische Tipps

Tipps zur Visualisierung

Tipps zur Vorbereitung

Tipps zur Nachbereitung, etc.

Das Rad muss nicht neu erfunden werden. Durch diesen

Ideenbaukasten wird das Team inspiriert eigene Ideen zu finden.

Denn es gilt: die eigenen Ideen sind immer noch die besten…

Rüstzeitoptimierung | Rüsten Sie noch oder produzieren Sie schon wieder?

Für produzierende (Fertigung) und montierende Unternehmen (Montage) sollten solche Optimierun-

gen selbstverständlich sein, doch viele Werke, Betriebe verzichten auf eine genaue, zeitbasierte Defi-

nition ihrer Rüstvorgänge und damit im Endergebnis auf zusätzliche (versteckte) Maschinenkapazität.

Im schlimmsten Falle, wie im Eingang illustriert, werden auf Grund von (vermeintlichen) Engpässen

und Lieferschwierigkeiten neue Maschinen gekauft, obwohl in der Rüstzeit stille Reserven von 20%-

80% schlummern.

Vorgehen zur Rüstzeitoptimierung

Die Rüstzeitoptimierung des Lean Institute® Deutschland Unternehmensberatung macht die unpro-

duktiven Maschinenzeiten sichtbar und besteht aus 8 Hauptschritten:

Bild 8: Extruder umstellen, Rüsten reduzieren

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Professionelle SMED Methode | Industriegerechte SMED Methode

Pilot-Workshop für eine Maschine und einen repräsentativen Wechsel

Im Rahmen der Vielzahl unterschiedlicher Rüstvarianten, selbst an einer Anlage, kann es notwendig

sein, Rüstkategorien zu bilden. Innerhalb der Rüstaufnahme wird dann (für eine Kategorie) ein

gewichtiger Rüstvorgang aufgenommen. Dies kann ein Hauptprodukt an einer Engpassmaschine sein.

Hierbei werden sowohl alle Tätigkeiten als auch alle Wege innerhalb des Rüstvorgangs festgehalten.

Die Aufnahme beginnt mit Produktionsende des letzten Gut-Teils des Vorauftrages und endet mit

dem ersten Gut-Teil des Folgeauftrages, in Nennleistung produziert.

Professionelle Rüstoptimierungsmethode | SMED Optimierung

Mit einer industriebewährten, sehr „smarten“ Methode wird der festgestellte IST-Ablauf dokumentiert

und akribisch zerlegt. Diese systematische und akribische Analyse ist erforderlich, um als Ergebnis

eine Vielzahl von Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und dann konsequent und zielgerichtet

umzusetzen. Dieses Excel-Tool kann auch beim Lean Institute® erworben werden.

Praxisbeispiel 1_1: Beschreibung Detail der Industriemethode | SMED Analysemethode

(Details zu dieser Analysetechnik VWET auf Anfrage beim Lean Institute® Deutschland)

1. Dokumentiere die derzeitigen Umrüstschritte

2. Trenne interne und externe Umrüstschritte

3. Verlagere interne in externe Aktivitäten

4. Erkenne parallele (gleichzeitige) Aktivitäten

5. Straffung der internen / externen Aktivitäten

6. Vereinbare die Umsetzung mit Aktionsplänen (PLBs)

7. Teste die neuen Verfahren und prüfe die Ergebnisse

8. Dokumentiere die neue Methode in Standards (QPS)

Maschine: Rüstkategorie: …Teil und Teilnr: 1 Mitarbeiter …

Schritt

TYPE

VOR-

HER

#Kumuliert

FortlaufendZeit Int/Ext Element / Task Description / Activity

Vorher

Zeit

Nachher

ZeitINT EXT RED ELIM V W E T

n n n n n n n n

1 00:00:00 05:00 INT Auffinden und Anbringen Ringschrauben an Befestigung 300,00 50,00 n n n

2 00:05:00 04:00 EXT Anheben der Vorrichtung und Befestigung auf Tisch 240,00 80,00 n n

M254 Edit: Eingeben "n" Kategorie

1B2367T

Zeit (hh:mm:ss] Zeit [sec.]

Rüstzeitoptimierung Analyseblatt | Professionelles SMED

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Folgendes Ergebnis wurde durch die Lean Institute ® SMED Methodik erreicht

Praxisbeispiel 1_2: Kritisches Hinterfragen jedes Schrittes

Praxisbeispiel 1_3: Erkennen der Zeittreiber beim Rüsten (wo ist der größte Hebel?)

Praxisbeispiel 1_4: Ergebnisse der SMED-Workshops (Vorher | Nachher)

# eliminierter Schritte: 1

Eliminierte Zeit: 1620,00 sec

# reduzierter Schritte: 7

Reduzierte Zeit: 4060,00 sec

# Schritte von Intern nach Extern: 2

Verlagerte Zeit nach Extern: 780,00 sec

300 240 240480

1.480

620

1.620

1.080

240480

0,00200,00400,00600,00800,00

1000,001200,001400,001600,001800,00

Rüstzeitaktivitäten Zeitanalyse (VORHER) [sec.]

0,00

1000,00

2000,00

3000,00

4000,00

5000,00

6000,00

7000,00

8000,00

VorherZeit

NachherZeit

Rüstzeitaktivitäten Zeitanalyse (VORHER NACHHER) [sec]

Sichern der Klemmen und desGurtes

Suchen der Klemmen, Gurt undSchrauben

Teil in die Vorrichtung einsetzen

Anziehen der Schrauben

Zentrieren der Fixierung am Tisch

Ansetzen und Befestigen derSchrauben und Muttern

Befestigung der Vorrichtung amTisch in der T-Nut

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Telefon: +49 40 63 60 86 50 Telefax: +49 40 63 60 86 55 Mobil: +49 163 82 88 746 e-mail: [email protected]

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Datum: 10.04.2015 15:06:00 Seite: 13 von 16

Praxisbeispiel 1_5: Wir nähern uns dem Ziel… mit professionellen SMED Workshops

Feiern der Erfolge und messbares Ergebnis

Das enorme Einsparpotenzial an unterschiedlichsten Produktionsanlagen in den verschiedensten

Branchen zeigt die Grafik aus einem weiteren Projekt. Es ist in der Regel größer als 30 Prozent.

Praxisbeispiel 2: Am Anfang waren es Stunden | Wir nähern uns den Minuten | KVP geht weiter…

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SMED Workshopreihe erreichte Wirkung Chart [min.]

Störungen

Anfahren

Einstellen

Wechsel

ZielZeit

I Dauer in h

Geplante Ist-Rüstzeit 4

1.Videoaufnahme 3,6

1.Videoaufnahme ohne Störungen 2,7

Verbliebene interne Aktivitäten 2,3

Parallelisierung 1,18

Daten 1. Videoaufnahme

Diagramm1. Videoaufnahme

Datum: 18.11.2014

4

3,6

2,7

2,3

1,18

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1

1. Videoaufnahme: Schnelles Rüsten bei ABC Druck und Finishing an der Mailer-Falzmaschine TOM [h]

Geplante Ist-Rüstzeit

1.Videoaufnahme

1.Videoaufnahme ohneStörungen

Verbliebene interneAktivitäten

Parallelisierung

II Dauer in h

Geplante Ist-Rüstzeit 4

2.Videoaufnahme 2,8

2.Videoaufnahme ohne Störungen 2,4

Verbliebene interne Aktivitäten 1,83

Parallelisierung 1,27

Diagramm 2. Videoaufnahme

Daten 2. Videoaufnahme

Datum: 24.03.2015

4

2,8

2,4

1,83

1,27

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1

2. Videoaufnahme: Schnelles Rüsten bei ABC Druck und Finishing an der Mailer-Falzmaschine JERRY

Geplante Ist-Rüstzeit

2.Videoaufnahme

2.Videoaufnahme ohneStörungen

Verbliebene interneAktivitäten

Parallelisierung

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Nicht vergessen: KVP kommt immer vom Standard und geht zum verbesserten Standard

Um den optimierten Rüstablauf abzusichern und zu stabilisieren, muss der Ablauf in Rüststandards

und Checklisten festgehalten werden. Im weiteren Verlauf sind weitere verbessernde oder stabili-

sierende SMED-Workshops durchzuführen. Es können somit weitere Verbesserungspotentiale erkannt

und im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die Rüstzeiten gesenkt werden.

Es gilt generell: Ohne Standards keine Verbesserung. Ist nicht von uns, aber sehr richtig.

Welche Kennzahlen können im Rahmen Rüst-Management Sinn machen?

Rüstzeiten

Rüstzeiten SOLL vs. IST Abweichung

Störzeiten während Rüsten

Planungsstabilität

Termintreue

Anzahl Mitarbeiter, gemäß Standard oder abweichend zum Rüststandard

Anzahl Standards für die Anzahl Rüstkategorien

Schrott, Ausschuss, etc.

Vorteile und Nutzen Rüstmanagement / eines Rüstmanagement Systems

(PROFESSIONELLES SMED)

Steigerung der Kapazität; Aktivieren versteckter Kapazität

Steigerung der Maschinenproduktivität und Ausbringungsmenge je Schicht

Reduzierung der Wochenendproduktion, der Sonderschichten, Überstunden

Erfolgreiche und systematische Reduzierung der Rüstzeit als Grundlage kleiner Losgrößen

Reduzierung des Schrottanteils, des Materialverbrauchs

Gesteigerte Lieferperformance, Kundentermintreue (intern, extern) auf Grund der Einhaltung

standardisierter Rüstzeiten

Plantermine, Auftragstermine werden stabiler und besser eingehalten

Reduzierung der Losgrößen und damit der Bestände und weiterer Effekte (Transporte, Fläche)

Gesteigerte Motivation aller Mitarbeiter; alle Teams und deren Mitglieder orientieren sich an

einem besten Rüst-Standard;

Erleichterter Einsatz der Mitarbeiter an wechselnden Maschinen und Anlagen; Nutzung

vergleichbarer, beschriebener Standards

Erhöhte Transparenz SOLL vs. IST in der Rüstzeit und deren Trendverläufe

Konkrete Ausrichtung in den Teamhandlungen (niedrige Rüstzeiten) auf die Bereichs- und

Unternehmensziele (niedrige Bestände; hoher ROCE)

Wirkung auf die Kennzahl(en) ist mit einem professionellen Rüstmanagement sichergestellt

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Schnelles Rüsten | Schlüssel zur Schlanken Produktion | Fazit

Lange Rüstzeiten, als Basis zur Berechnung der optimalen Losgröße, bedeuten große Fertigungslose,

erhöhte Zwischenbestände und verlängerte Durchlaufzeiten. Kurze Rüstzeiten sind dagegen ein

wesentlicher Erfolgsfaktor für die „Schlanke Produktion“, denn sie steigern die Flexibilität in der

Produktion, so dass Unternehmen dadurch schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren

können. Die gesteigerte Ausbringungsmenge in der gleichen Zeit reduziert die Stückkosten.

Die Rüstzeitoptimierung kann sehr kurzfristig die verfügbare Produktionszeit steigern.

Ein weiteres Berechnungsbeispiel zeigt den hohen Nutzen für Ihr Unternehmen: Wird beispielsweise

die Rüstzeit einer Maschine um zwei Stunden gekürzt, entspricht dies bei vier Rüstvorgängen pro

Woche einer zusätzlichen wöchentlichen Produktionskapazität von einer ganzen Schicht. Wird diese

benötigt? Oder produzieren wir lieber, weiter am Wochenende?

Das grundsätzliche und langfristige Ziel der Rüstzeitoptimierung ist weiterhin, die Fertigungslosgrößen

zu reduzieren und damit die Bestände deutlich zu senken. Mit einer Halbierung der Rüstzeiten können

die Losgrößen auch halbiert werden. Dadurch steigt die Flexibilität und es entsteht eine effizient

fließende Produktion mit sehr niedrigen Umlaufbeständen sowie kurzen Durchlaufzeiten. Niedrige

Losgrößen haben nicht nur einen Effekt auf das gebundene Kapital sondern auch auf den

Flächenverbrauch. Denken Sie nur an die vielen Gitterboxen, Transportwägen, die bei entsprechend

hohen Losgrößen untergebracht, abgestellt werden müssen.

Erfolgskriterien von wirkungsvollem Rüstmanagement | Rüstzeitoptimierung

1) Was wurde bereits an Rüstworkshops, Rüstoptimierungsmaßnahmen installiert und umge-

setzt; was hat funktioniert und was hat nicht funktioniert? (Kontinuität muss sichergestellt

sein!)

2) Ausrichtung des professionellen SMED an den Unternehmenszielen;

3) Berechnung optimaler, wirtschaftlicher Losgrößen (Formel, z.T. am Simulationsmodell)

4) Verzahnung des neuen Bausteins (Professionelles SMED als neues Modul) Rüstmanagement in

das bestehende oder zu definierende Lean Management System (TPS);

5) Richtige Definition der Rüstkategorien; Definition der Standards für die Rüstdokumente

6) Gemeinsame Erstellung und Verbesserung im Team;

7) Führungsverhalten – Go, Look & See, die Führungskraft kennt die Prozesse und Standards vor

Ort

8) Führungsstil: Orientierung am Trainer Coach Prinzip; oder Mentor + Mentee Zusammenarbeit

9) Coaching der Teams in der Rüstzeitoptimierung

dies setzt voraus, dass die Führungskraft den professionellen SMED-Prozess selbst

beherrscht (s. Meister, Abteilungsleiter, Betriebsleiter, Produktionsmanager, Planer)

10) Definition eines gelebten und gewollten Eskalationsprozesses, Team-Unterstützungsprozesses

11) Einrichten und Definition von Regelbesprechungen

12) Training, Qualifizierung, Motivation aller Beteiligten in der SMED-Systematik

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SMED Unterstützung als Berater oder Coach

Wir verfügen neben den allgemein bekannten SMED-Techniken, einer Vielzahl von Umsetzungs-

erfolgen im Bereich Rüstmanagement über Insider-Wissen aus dem Toyota Produktionssystem (TPS).

Dieses einzigartige Wissen können auch Sie und Ihr Unternehmen nutzen.

Professionelles SMED ist eine Expertenaufgabe

Mit professionellem SMED (d.h. Rüstmanagement) können die Erfolge des „klassischen“ SMED

deutlich und nachhaltig verbessert werden. Es kann hierbei auf der oft bekannten SMED-Methode

aufgebaut und aufgesetzt werden (> Kontinuität).

Wir beraten Sie als Lean Institute® Deutschland national oder international gerne:

Wie Sie Rüstmanagement, SMED Management in Ihrem Unternehmen erfolgreich und

nachhaltig umsetzen können

Welches berechnete Einsparpotenzial Sie mit professionellem SMED real auch heben können

Welche Effekte in den Kennzahlen (operativ, GuV) zu erwarten sind

Welche Organisation vorhanden sein muss, damit Rüstmanagement funktioniert

Wie Sie Beste Praktiken aus der Praxis auch in Ihrem Unternehmen nutzen können

Auch in Kombination mit der Simulation, Modellierung von ganzen Fabriken, Standorten im

Rahmen der Bestimmung optimaler Bestände und der hieraus abgeleiteten Ziele für die

Rüstzeiten (was sind die Vorgaben für wirtschaftliche Rüstziele im Gesamtzusammenhang?)

Wie Sie Ihr Team dauerhaft motivieren, Rüstmanagement im Tagesgeschäft, in den täglichen

Routinen, zu praktizieren und stetig voranzutreiben.

Sprechen Sie uns gerne an (s. folgende Seite):

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FAX-KONTAKT: 040 63 60 86 55

LEAN INSTITUTE ® DEUTSCHLAND

BERATUNG UND WORKSHOPS FÜR SMED RÜSTMANAGEMENT

Ihre Ansprechpartner:

Lean Institute ® Nord Lean Institute ® Süd

22301 Hamburg Zesenstraße 17 76227 Karlsruhe Pfinztalstraße P90 / 109a

Jörg Tautrim Gerhard Kessler / Petra Biermann

Telefon: 040 6360 86 50 Telefon: 0721 160 89 672

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