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- 1 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner VORLESUNG:MITARBEITERFÜHRUNG VERSION 2.2 HERBST 2014 Komplexität meistern/ Erfolgreich sein Macht Macht Macht Macht

Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

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VORLESUNG:MITARBEITERFÜHRUNG V E R S I O N 2 . 2 H E R B S T 2 0 1 4

Komplexität meistern/ Erfolgreich sein Macht

Macht Macht

Macht

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D E R D OZ E N T

Dr. Hartwig Maly

Studium der Chemie/ Physik

Manager in internationalen Pharmakonzernen

Chairman Due Diligence bei großem Merger

Consulting von Organisations-/Strategieprojekten

Seit 2000 selbständig mit Management-Seminaren/ -Vorlesungen

Seit 2008 zusätzlich Karriere-Coaching

Beirat von SlidePresenter.com (web 2.0 startup)

Mehr zum Thema Führung/ Karriere siehe:

BLOG mit Schwerpunkt Analysen: www.shapingALPHApower.wordpress.com

WEBSITE mit Seminaren und Vorlesungen : www.maly-seminare.de

FACEBOOK: Links zu Artikeln unter ´shaping Alpha power´

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D I E A G E N DA

Inhalt Status Seite Anmerkungen

1. Einleitung Einstimmung, Big Picture

1.1 You can only manage what you can measure 02.09. 2014

7 Wie hängen die drei Vorlesungen zusammen?

1.2 Zahlenfetischismus im Management 8 Organisatorisches, BA-Themen

1.3 Plädoyer für die Ungewissheit 9 Quellen: Blog, Facebook

2. Test meiner Führungsqualitäten 02.09. 2014

19-32 Welcher Führungstyp sind Sie? WO wollen Sie in 10 Jahren sein?

2.1 Verhalten im konfliktfreien Zustand 19

2.2 Verhalten in Konfliktsituationen 21

2.3 Motivational values and relating styles 25

2.4 You like . . . and like to avoid 26

2.5 Future Career 32

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D I E A G E N DA

Inhalt Status Seite Anmerkungen

3. Basics Führung 25.09.2013

38-51 Ihr Führungsstil und geeignete Werkzeuge

3.1 Hierarchie und Organisation 38 Seminar Mikropolitik

3.2 Autoritäre Führung 50

3.3 Kooperative Führung

3.4 Laissez Faire

3.5 Management by Objectives

4. Die 10 gravierendsten Führungsfehler Handout?

4.1 Fehler 1: „Danke“ – nie gehört

4.2 Fehler 2: Voller Misstrauen und Kontrollwut

4.3 Fehler 3: Planlose Egoisten

4.4 Fehler 4: Isolierte Besserwisser

4.5 Fehler 5: Geld, sonst nichts

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D I E A G E N DA

Inhalt Status Seite Anmerkungen

4. Die 10 gravierendsten Führungsfehler

4.6 Fehler 6: Aalglatt und kalt

4.7 Fehler 7: Arme Psychowracks

4.8 Fehler 8: Gestresste Ignoranten

4.9 Fehler 9: Kurzsichtige Stressmacher

4.10 Fehler 10: In Angst gezüchtet

5. Gruppen/ Teams 66-97

5.1 Wie „ticke“ ich eigentlich in Teams?

5.2 Wie „ticken“ Cheftypen?

5.3 Werden Sie Machtprofi

5.4 Entscheidungsmacht

5.5 Verhandlungsmacht

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D I E A G E N DA

Inhalt Status Seite Anmerkungen

6. Manipulationstechniken 98-111

6.1 Typische Manipulationsstrategien

6.2 Elegante Abwehrtechniken

7. Konflikte 112-134

7.1 Stile der Konfliktbewältigung

7.2 Der faire Streit – Konfliktmanager

7.3 Führen schwieriger Gespräche

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Yo u c a n o n l y m a n a ge w h a t y o u c a n m e a s u re .

Meine Hoffnung

Die Vorlesung „Mitarbeiterführung“ gehört mit den Vorlesungen „Integrierte Managementsysteme“ und

„Unternehmensführung“ zum Themengebiet Allgemeine BWL im 5. und 6. Semester des Lehrstuhls

Versicherung.

Eine generelle Bemerkung hierzu. Es reicht - selbstredend - in der Führungspraxis nicht aus, mit einer

großen Anzahl an Management-Tools vertraut zu sein. Nennen wir Sie „harte Tools“ in dem Sinn, dass wir

mit ihnen versuchen, Dinge messbar zu machen, die wir managen wollen. Die tägliche Konfrontation mit

der Praxis ist unverzichtbar, um einen persönlichen Führungsstil heraus zu bilden. Das Ziel der

Vorlesungen ist natürlich, sie zu befähigen, Klausuren zu bestehen. Dazu müssen Sie zwangsläufig mit

Theorien und Tools vertraut sein. Daneben biete ich Ihnen die Möglichkeit zu einer persönlichen

Standortbestimmung. Welche Stärken und Schwächen haben Sie? Wie können Sie daran arbeiten? Welche

´Standardfehler´ sind unter Führungskräften so beliebt, dass sie immer wieder wiederholt werden. Zurück

zum Management-Zeitgeist, der festen Überzeugung, dass alles für den Unternehmenserfolg relevante

messbar sei. Gottvater dieser Prägung ist Peter Drucker.

„You can only manage what you can measure“. Peter Drucker‘s Leitspruch ist Leitstern für Generationen

von Managern gewesen und ist es noch immer. Das Ergebnis eines rigorosen „Zahlenfetischismus‘“ von

Führungskräften können Sie der nächsten Seite entnehmen.

1. Einleitung

Shareholder Value + Management by

„Zahlen“

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- 8 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E i n A s p e k t d e r Z a h l e n f i x i e r u n g

Liebe Mitarbeiter,

während des vergangenen Jahrzehnts haben wir versucht, unsere Organisation zu

verändern. In der Furcht vor der wirtschaftlichen Zukunft suchten – und fanden – wir

laufend neue Programme. Wir haben euch durch Qualitätszirkel, Excellence, TQM,

autonome Arbeitsteams, Reengineering, und Gott weiß was sonst noch geschleift. Auf der

verzweifelten Suche nach einer Möglichkeit, unsere Rentabilität zu erhöhen, ersetzten wir

ein Veränderungsprogramm durch das andere, sobald wir in den Wirtschaftsmagazinen auf

einen neuen Trend stießen. Alle Welt verzichtete auf das eigene Urteilvermögen und

wechselten fliegend von einem Allheilmittel zum nächsten. Wir vergaßen, die

Veränderungsprogramme sorgfältig zu prüfen, bei Ihrer Durchführung durchdacht

vorzugehen und geduldig auf die Resultate zu warten. Statt dessen fuhren wir einfach fort zu

verändern, während sich eure Skepsis in Zynismus und anschließend in absoluten

Widerwillen verwandelte, da ihr erkanntet, dass all diese Veränderungen lediglich die

Illusion erzeugten, das Unternehmen bewege sich auf ein (im Übrigen falsch definiertes) Ziel

zu. Nun haben wir es mit einer Menge ausgebrannter Mitarbeiter und Manager zu tun,

welche die Veränderung des Monats satt haben und sich unsere nächste Idee kaum anhören

wollen, ganz gleich, wie gut sie sein mag. Für unsere Mitschuld für diesen tristen Zustand

möchten wir uns aufrichtig entschuldigen.

Das Management Quelle: Bob Filipczak Weathering Change: Enough Already, In: Training, September 1994, S.23

1. Einleitung

Wie können Sie als CEO so etwas

vermeiden , z.B. in einem börsen-

notierten Unter-nehmen in hoch-

kompetitivem Wettbewerbsumfeld?

Wieviel Zeit , glauben Sie, bleibt Ihnen im

Schnitt als CEO für eine Erfolgsgeschichte?

s. Youtube

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- 9 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

L e i s t u n g u n d Ko n s e q u e n ze n

Search: GDP world Wolframalpha.com

1. Einleitung

+

+

- Beispiel eines Regelkreises. + bedeutet ´gleichsinnig´, also je mehr desto mehr oder je weniger desto weniger - Bedeutet ´ungleichsinnig´

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- 10 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Z a h l e n fe t i s c h i s m u s i m M a n a ge m e n t

Der Einäugige.

Wirtschaftswissenschaften und Management erwecken den

Eindruck, dass alles Wesentliche in ihrer Welt messbar sei.

Dies ist der Stand der Mathematik des 18. Jahrhunderts, zur

Zeit des französischen Mathematikers Laplace. Er glaubt

daran, wenn man den Ausgangszustand eines Systems exakt

kennt, ist es möglich beliebige zukünftige Zustände des Sys-

tems exakt vorauszusagen. Dieses mechanistische Weltver-

ständnis wurde nach ihm "Laplacescher Dämon" genannt.

Das Universum war für Laplace wie das Innere einer Uhr

aufgebaut.

Seit ca. 100 Jahren weisen immer mehr Experimente in

Physik, Komplexitätstheorie, Spieltheorie und Kommunika-

tionswissenschaften darauf hin, dass unsere Fähigkeiten

Dinge halbwegs zuverlässig vorherzusagen sehr begrenzt sind.

Wir Kinder der Aufklärung.

"Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten

gewohnt. Was nicht richtig ist, muss falsch sein. Zudem hat

ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer

Naturwissenschaft, die zur Formulierung unwiderlegbarer

Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer

eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und deswegen ist

ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar."

Bolko von Oettinger, DIE ZEIT, 09/ 2003

1. Einleitung

http://de.wikipedia.org/wiki/Pierre-Simon_Laplace

Wie schätzen Sie sich ein?

Kopf Bauch ?

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- 11 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

P l ä d o y e r f ü r d i e U n ge w i s s h e i t

"Plädoyer für die Ungewissheit" In der Konjunkturflaute suchen Manager Zuflucht bei Patentrezepten. Doch sie müssen

lernen, mit der Unsicherheit zu leben. Bolko von Oettinger Die Zeit 09/ 2003

Kein Tag ohne neue Schreckensmeldungen von Konjunktur, Arbeitsmarkt und Börse. Das Gefühl der Sicherheit ist einer neuen

Unsicherheit gewichen. Das ewige „Mehr“ und die Konzentration auf kurzfristige Optimierung, noch vor Kurzem scheinbarer

Inbegriff unternehmerischer Rationalität, erweist sich nun als untauglich. Künftig wird die Qualität strategischen Denkens

immer stärker die Diskussion bestimmen. Denn einzig durch eine qualitativ hochwertige Strategie lässt sich angemessen auf die

Ungewissheit reagieren, die ein Merkmal allen wirtschaftlichen Handelns ist und bleiben wird.

Im Sommer 2001 stellte Business Week unter dem Titel The Boom and the Bust die Frage, warum wir uns trotz aller

Informationen über die New Economy so gewaltig zum Narren halten ließen. Die Autoren kamen zu dem Schluss, der

westlichen Wirtschaft mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu

deuten. Wir haben zwar äußere Erscheinungen registriert, aber deren innere Bedeutung nicht verstanden. Je komplexer unser

Wirtschaftssystem wird, desto höher werden zwangsläufig die Anforderungen an die strategische Urteilskraft.

Die vergangenen zwei Jahre zeigen, dass vielen Managern diese Urteilskraft fehlt. Bereitwillig greifen sie jedes neue

„Werkzeug“ der Managementliteratur auf und glauben, damit verfügten sie über eine Strategie. Sie erstellen ein Benchmarking

und übersehen, dass es strategisch überhaupt nichts nützt, wenn alle gleich werden. Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder -

Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen. Sie hängen also der

fatalen Illusion an, allein durch betriebswirtschaftliche „Werkzeuge“ ließe sich Licht in den Nebel der Ungewissheit bringen.

Ein gewaltiger Irrtum.

1. Einleitung

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- 12 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

U h r m a c h e r ve rs u s Ze i t a n s a ge r

Den Unternehmen fehlt die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen

Handelns ausschalten können. Strategisches Denken zeichnet sich folglich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit

verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet.

Drei Einsichten sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend: erstens das Bekenntnis zum Unter-

nehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie, zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch

Szenarien und drittens die Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens als entscheidender Faktor bei der

Durchsetzung von Strategien.

Der erste Schritt jeder Strategie besteht darin, Zweck und Ziel eines Unternehmens sorgfältig zu unterscheiden. Gerade

in der jüngsten Vergangenheit ließ sich beobachten, wie Unternehmen unter dem Druck von Analysten zu austausch-

baren Geldautomaten zu verkommen drohten. Zwar sind Gewinne für jedes Unternehmen so unerlässlich wie Sauer-

stoff zum Leben, aber ein Unternehmen symbolisiert mehr als nur eine Geldmaschine. James Collins und Jerry Porras

haben in ihrem Klassiker der Managementliteratur Built to Last auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem

Manager, der sich als „Uhrmacher“ begreift, und einem Manager als „Zeitansager“, der nur aktuellen Trends gefallen

will. Von Unternehmen, die nun schon über mehrere Generationen hinweg erfolgreich sind, wie Lufthansa, Siemens,

BMW oder Bayer, erwarten wir, dass sie nicht nur Gewinne erwirtschaften, sondern dass sie Qualität definieren, Innova-

tionen zum Durchbruch verhelfen und den Standard dafür setzen, was Luftverkehr, Elektronik, Automobile und Chemie

zu leisten vermögen. Sie sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet, das ist der Zweck ihres Unternehmens!

1. Einleitung

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- 13 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S e i vo r b e re i t e t !

Gewinn ist das Mittel zur Erfüllung des eigentlichen Ziels des Unternehmens und nicht umgekehrt. Die Vorstandsvor-

sitzenden von Nestlé und Porsche betonen seit langem, wie wichtig es für sie sei, nicht dem Tagesdruck der Analysten

nachzugeben. Noch vor zwei Jahren wurde Nestlé von Analysten „langweilig“ genannte, weil es eine große Cash-Reserve hielt.

Heute, nach einigen Großakquisitionen, bemängeln die gleichen Analysten, es sei zu viel gekauft worden. Analysten denken in

Quartalen, „Uhrmacher“ in Dekaden. Solche Firmen orientieren sich an dem Ziel, dauerhaft das Beste für ihre Kunden und

Märkte zu schaffen und damit langfristig profitabel zu wachsen. Nur Unternehmen, die sich in einer solchen Weise über die

Qualität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und ihrer Produkte definieren (und nicht formal an den gerade gültigen Kennzahlen),

haben ein tragfähiges Fundament.

Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie in Krisenzeiten. Von dem

Biologen Louis Pasteur stammt die Formulierung, dass der Zufall nur den vorbereiteten Geist begünstigt Die beste und

anspruchvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung von Szenarien, also das Durchdenken verschiedener

möglicher Entwicklungspfade des eigenen Unternehmens.

In einem solchen Durchdenken unterschiedlicher Szenarien sah der preußische Militärphilosoph Carl von Clausewitz den

Inbegriff der Strategie. Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer

strategisch optimalen Entscheidung. Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die

Suche nach „neuen Wegen der Klugheit“. Für strategische Klugheit gibt es keine Werkzeuge, nichts, von dem sich sagen lässt:

„Das macht klug“. Aber der Stratege kann die Wirklichkeit anders betrachten. Auf eine unsichere Lage kann man sich besser

vorbereiten als die Konkurrenz, indem man sie im Voraus

1. Einleitung

Welche drei Aspekte sind für den Uhrmacher besonders wichtig? Wie unterscheidet er sich darin vom Zeitansager?

Page 14: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 14 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t i s t ke i n e N a t u r w i s s e n s c h a f t

sorgfältiger durchdenkt. Aus dem Blickwinkel dieser Szenarien gewinnen die aktuellen Fakten eine andere Bedeutung. Darin

liegt die Chance, sich klüger zu verhalten als die Konkurrenz.

Auch die Entwicklung von Szenarien wird jedoch nicht zu unwiderruflichen und eindeutigen Lösungen führen. Die gibt es in der

Wirtschaft ebenso wenig wie im Alltagsleben. Besonders gilt dies für neue Technologien, deren wirtschaftliche Chancen noch

gar nicht abzuschätzen sind. Wie die Versteigerung der UMTS - Lizenzen zeigt, müssen Unternehmen häufig strategische

Entscheidungen treffen, ohne dass sie deren Ergebnisse sicher einschätzen können. Daraus ergibt sich ein Dilemma, das der

Ökonom Joseph Schumpeter bereits in seiner „Theorie wirtschaftlicher Entwicklung“ so formuliert hatte: „Wie in einer

gegebenen strategischen Lage gehandelt werden muss, auch wenn die an sich beschaffbaren Daten für dieses Handeln nicht

vorhanden sind, so muss auch im Wirtschaftsleben gehandelt werden, ohne dass das, was geschehen soll, bis in alle

Einzelheiten ausgearbeitet ist.“

Wie können wir damit umgehen? Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt. Was nicht richtig ist, muss

falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer Naturwissenschaft, die zur Formulierung

unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und

deswegen ist ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar.

Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrscheinlichen. Wenn Unternehmer

erst den Möglichkeitsraum erkundet haben, dann kann es durch die Entwicklung von Szenarien sogar gelingen, die Grenzen des

heutigen Geschäfts bewusst zu verlassen und sich entgegen allen Erwartungen auf unbekanntes Terrain zu wagen.

1. Einleitung

Page 15: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 15 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D e n ke n i n S ze n a r i e n u n d S u b st a n z

Die Entwicklung von Szenarien ist die notwendige analytische Vorbereitung. Doch über die Realisierung einer Strategie

entscheidet letztlich die Substanz eines Unternehmens.

Die Frage nach der Substanz lenkt unseren Blick weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften. Denn die Substanz eines

Unternehmens gründet letztlich in der Unternehmenskultur und in der Erkenntnis, dass Unternehmen soziale und kulturelle

Gebilde sind. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind keine zweckrational handelnden Homines oeconomici, und deswegen

folgt die interne Organisation von Unternehmen nicht vorrangig der Effizienz.

An der Kultur eines Unternehmens lässt sich ablesen, wie glaubwürdig und konsistent das Unternehmen sein Ziel, seinen

Qualitätsanspruch, seinen Innovationsgeist, seine Werte und seine Vision nach innen vertritt. Spiegelt sich der Geist des Unter-

nehmens im täglichen Handeln wider oder nur im Pressegespräch? Unternehmen sind reiche soziale Netzwerke, die eher den

Mustern zwischenmenschlichen Umgangs als wirtschaftlichen Kriterien folgen. Besonders deutlich wird dies bei der Post –

Merger - Integration. Gerade Unternehmen, die diese hohe Kunst beherrschen, zeigen, dass kollegiale Solidarität entscheidend

ist. Das erwerbende Unternehmen muss anfänglich mehr geben als nehmen. Wie viele Firmenkäufe sind daran gescheitert, und

wie viele Milliarden hat dies die Aktionäre gekostet?

Aus dieser Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um

im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können. Als sich für Nestlé in den vergangenen 18 Monaten die

Gelegenheit bot, tätigte das Unternehmen – überraschend für seine Konkurrenten – für 18 Milliarden Dollar strategische

Akquisitionen. Nur deshalb sind Gewinn und Aktionärswert wichtig. Strategisch handeln heißt auch, die finanzielle Basis zu

bauen, um künftig wieder riskanter zu agieren.

1. Einleitung

Je zwei Stärken und Schwächen bzgl. Uhrmacher und Zeitansager?

Page 16: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 16 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

F ü h r u n g s p e rs ö n l i c h ke i t e n

Dazu bedarf es Führungspersönlichkeiten. Einen strategischen Ansatz unter Ungewissheit durchzusetzen

kann nicht Sache von Deal - Makern oder Finanzjongleuren sein, sondern einzig von Persönlichkeiten, die sich

als „Uhrmacher“ verpflichtet fühlen, unerlässlich an der inneren Substanz ihrer Organisation zu arbeiten. Das

ist, wie es Schumpeter ausgedrückt hat, auch eine Frage der Fähigkeit, „allein und vorauszugehen“ und

„Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“. Der preußische Militärstratege Carl

von Clausewitz hatte zu seiner Zeit für solche charismatischen Charaktere den Begriff des „Genius“ reserviert.

Ein solcher „Genius“ kann die Qualität strategischen Denkens entscheidend steigern. Und die Qualität

strategischen Denkens zeigt wiederum an, ob ein Unternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nur zu

überleben versucht oder ob es sie nutzt, um gestärkt daraus hervorzugehen.

1. Einleitung

Page 17: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 17 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ve rg l e i c h z w e i e r M a n a ge m e n t w e l t e n

Kriterien Uhrmacher Zeitansager Anmerkungen

Bedeutung von Mittel und Zweck

s. von Oetinger

Zeitliche Perspektive Strategisch, taktisch, operativ?

Führungsstil(e) Kooperativ, autoritär, Laissez-Faire, situativ?

Schwerpunkt Controlling ROI, BSC?

Fluktuation Mitarbeiter Ungefähre Höhe?

Karriere-Prinzip ´Up or Out` oder langfristige Planung

Art der Motivation Denken Sie z.B. an Herzberg oder Maslow

Wertschöpfungstiefe Hohe Tiefe wenn viel im Unternehmen hergestellt wird

Höhe Reinvestitionen Oder hohe Gewinnaus-schüttung

Kundennähe Trotz globaler Präsenz.

Verhältnis von F+E zu V+M Forschung, Entwicklung, Vertrieb, Marketing

Antworten Sie ohne im Internet zu recherchieren. Seien Sie mutig.

1. Einleitung

Welche Welt sagt Ihnen zu?

Page 18: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 18 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Te st m e i n e r F ü h r u n g s q u a l i t ä t e n 2. Führungs- qualitäten

Ihr Karriereziel

Page 19: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 19 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I h r F ü h r u n g sve r h a l t e n , w e n n e s r u n d l ä u f t

6 3 1

2. Führungs- qualitäten

Zur Beantwortung jeder

Frage stehen Ihnen ins-

gesamt 10 Punkte zur

Verfügung.

Der folgende Test heißt

„Personal Values

Inventory“ und wurde von

Dr. Elias Porter entwickelt.

Er war bis zu seinem Tode

in 1987 President der

Personal Strength

Publishing, Inc.

Page 20: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 20 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I h r F ü h r u n g sve r h a l t e n , w e n n e s r u n d l ä u f t

66 24 10

2. Führungs- qualitäten

Addieren Sie die Zahlen

aller Spalten (links, Mitte,

rechts) und tragen Sie ein

unter Column 1 Total, etc.

Page 21: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 21 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I h r F ü h r u n g sve r h a l t e n i n Ko n f l i k t s i t u a t i o n e n 2. Führungs- qualitäten

Page 22: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 22 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I h r F ü h r u n g sve r h a l t e n i n Ko n f l i k t s i t u a t i o n e n 2. Führungs- qualitäten

10 29 61

Page 23: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 23 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

We l c h e r Ty p s i n d S i e ?

66 24 10

10 29 61

2. Führungs- qualitäten

Zahlen von S. 20

Zahlen von S. 22

Hilfe zum Vorgehen, siehe Seite 24

Page 24: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 24 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

H i l fe z u Fo l i e 9

Hilfe zum Ausfüllen

auf Seite 23

2. Führungs- qualitäten

Page 25: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 25 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s b e w e gt S i e ?

Weiter S. 20

S. 23

2. Führungs- qualitäten

S. 26

Für Sie grundlegend wichtige Werte. Finden Sie diese in Ihrem Unternehmen, an Ihrem Arbeitsplatz vor?

Page 26: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 26 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s S i e m ö ge n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungs- qualitäten

S. 27

Welche Maßnahmen sollten Sie ergreifen, um diese für Sie wichtigen ´Motivational Values´ erfüllt zu sehen?

Page 27: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 27 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s S i e m ö ge n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungs- qualitäten

Welche Maßnahmen sollten Sie ergreifen, um diese für Sie wichtigen demotivierenden Dinge abgestellt zu sehen?

Page 28: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 28 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D i e a n d e re n Ty p e n

Weiter S. 23

2. Führungs- qualitäten

Für welche Aufgaben/ Stellen ist welcher der sieben Typen ideal?

Page 29: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 29 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s S i e m ö ge n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungs- qualitäten

Page 30: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 30 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s S i e m ö ge n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungs- qualitäten

Page 31: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 31 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I h r Ko n f l i k t ve r h a l t e n

Weiter S. 23

2. Führungs- qualitäten

?

Beispiel

10 29 61

Page 32: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 32 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ka r r i e re ?

2013 2018

2. Führungs- qualitäten

Page 33: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 33 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S u c c e s s 2.Führungs-qualitäten

Page 34: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 34 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

J e d e n J o b g u t m a c h e n

Karriereplanung nach Chronos oder Kairos? Was macht den Unterschied aus? Ihr Ansatz?

2.Führungs- qualitäten

Page 35: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 35 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E r fo l g , We r t e u n d e i n fa c h e B i l d e r

Erfolg, Personal Identity und simple Chiffren. Wie sehen Ihre Chiffren aus?

2.Führungs- qualitäten

Page 36: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

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E r fo l g , D e m u t , Pe r fe k t i o n

Disziplin, Hingabe und Leichtigkeit. Eher als Uhrmacher oder Zeitansager. (Collins, Porras, s.S.12)

2.Führungs- qualitäten

Page 37: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

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E r fo l g u n d Psyc h o p a t h e n

Karriereplanung nach Chronos oder Kairos? Was macht den Unterschied aus? Ihr Ansatz?

Erfolg/ Druck/ Disposition (Psychopathie)/ www.shapingalphapower.wordpress.com/2013/08/27/alpha-news-001-ceos-trends-und-fakten/ Selbstmord (s. URLs iPAD zu swisscom et. al. ISSUU)

2.Führungs- qualitäten

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- 38 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s i s t H i e ra rc h i e ?

Die alten Griechen . . .

Der Begriff Hierarchie kommt aus dem Griechischen und setzt

sich zusammen aus „hieré“ – heilig und „arché“ – Herrschaft,

Ordnung, der Erste. Er beschreibt ein System von Elementen,

die einander in funktionaler Weise über- und untergeordnet

sind. In der Linienorganisation eines Unternehmens, einer

Behörde, im Militärwesen oder in der Kirche legt die hierar-

chische Struktur genau fest, welcher Vorgesetzte einem

nachgeordneten Abteilungsleiter Weisungen erteilen darf und

wofür er verantwortlich ist. In formellen Hierarchien werden

Dienstgrade oder Funktionen. Auch basisdemokratische

Organisationen wie Netzwerke können sich ohne Hierarchien

nicht weiterentwickeln. In gruppendynamischen Netz-werken

konnte nachgewiesen werden, dass unstrukturierte Gruppen

. . . und die Macht

sehr schnell informelle Hierarchien ausbilden. Dann gibt der

Lauteste oder der rhetorisch Gewandteste den Ton an und

wird zum Anführer.

Umgangssprachlich wird jede Über- oder Unterordnung von

Elementen als Hierarchie bezeichnet. Man definiert ein

ungleiches Machtverhältnis zwischen Personen außerhalb

einer Organisation als Machtgefälle und zwischen Funktionen

innerhalb einer Struktur/ Organisation als Hierarchie. Darüber

hinaus gibt es eine Unterteilung in formelle – das heißt

öffentlich errichtete – und informelle – im Geheimen gewach-

sene – Hierarchien. Für die Orientierung in Hierarchien sind

noch Spielregeln wichtig. Es gibt zwei Typen von Hierarchien,

natürliche Hierarchien und Konstruierte.

3. Basics

Macht bedeutet , über die Zeit anderer zu verfügen

Macht

Macht

Macht

Page 39: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 39 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

N a t ü r l i c h e H i e ra rc h i e n

Familiensystem

Zum Typ der natürlichen Hierarchien zählen soziale Strukturen

mit einer von vornherein durch die Bedingungen gegebenen

Ordnung:

• Familiensysteme

• Kompetenzsysteme

Das hierarchische Ordnungsprinzip bei Familiensystemen wird

einerseits durch die Zeit bestimmt und andererseits durch

den Grad der Verwandtschaft. – direkt und indirekt,

blutsverwand oder angeheiratet, nahe oder weitschichtig.

Familiensysteme sind abhängig von kulturellen Prägungen,

durch die sich das Verhältnis der Mitglieder zueinander

unterschiedlich gewichtet und gestaltet.

Kompetenzsystem

Zu den Kompetenzsystemen gehören jene Bereiche, die im

weitesten Sinn mit Lernen und Lehren zu tun haben, also

Beziehungen zwischen Schüler- Lehrer oder Student- Assis-

tent- Professor.

Kompetenzsysteme findet man auch in Handwerkstraditionen

(Lehrling- Geselle) oder im Gesundheitswesen (Arzt- Oberarzt-

Chefarzt). Jede Art von Wissens- oder Erfahrungsvorsprung

bewirkt ein Machtgefälle gegenüber denjenigen, die auf die-

sem Gebiet Kompetenzen erwerben wollen

3. Basics

Macht

Macht

Macht Macht

Macht

Page 40: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 40 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ko n st r u i e r t e H i e ra rc h i e n

klassisches System

Die konstruierte Hierarchie zeichnet sich vor allem dadurch

aus, dass sie aus Funktionen und Positionen besteht, die

definiert und anonymisiert sind. Der Mensch muss relativ

rasch austauschbar sein, ohne dass der laufende Betrieb

darunter leidet. Konstruierte Hierarchien bieten ihren Mitglie-

dern bieten ihren Mitgliedern die Chance, Karriere zu

machen. Das heißt sich sukzessive „hochzuarbeiten, von

Ebene zu Ebene. Theoretisch kann es in einer Linienorgani-

sation jede/r an die Spitze schaffen. Die Positionen werden

durch Aufstiege und Fluktuationen immer wieder frei, so dass

jemand nach-rücken kann. Eine klassische Hierarchie verfügt

über ein übersichtlich strukturiertes Organigramm, klare

Zuständigkeiten, Zielvorgaben, Entscheidungsabläufe,

Berichtswesen und Schnittstellenmanagement zwischen den

Bereichen. Jeder weiß, wofür er verantwortlich ist.

Globalisiertes System

Mit der Ausbreitung des Neoliberalismus veränderten sich die

Spielregeln der klassischen Hierarchie. Aus einem auf eine

Organisation begrenzten, stabilen und transparenten System

wird ein weltweit agierendes, sich rasch veränderndes und

oft schwer durchschaubares organisatorisches Gebilde. Hier

gilt verschärft das Prinzip der Trennung von Sachkompetenz

und strategischer Kompetenz. Das Bild der Führungskraft

wandelt sich vom Meister, der am meisten Sachkompetenz

besaß, zum Manager, der den Ruf des Machers genoss und die

MitarbeiterInnen an der „Hand führte“ (lat. Manum agere).

Dafür muss man allem über Sozialkompetenz verfügen. Er/

sie schafft die Leistungsvoraussetzungen für MitarbeiteInnen,

die ihre Arbeit selbständig organisieren sollen.

3. Basics

Page 41: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 41 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a c h t u n d M i k ro p o l i t i k : S e m i n a r 2 0 1 4

Seminar Mikropolitik im Führungsalltag

Der Umgang mit Macht gehört zum Alltag von Führungskräften. Macht ist nichts anderes als die Fähigkeit über die Zeit anderer

verfügen zu können. Eine Selbstverständlichkeit, sollte man meinen. Trotzdem scheint sie – besonders in Deutschland – eher ein

Tabu zu sein. Solange sie ein Tabu ist, ist es schwierig, sie angemessen zu analysieren, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu

verändern. Mit anderen Worten, professionell mit ihr umzugehen.

Sie erforschen Ihre eigenen Formen, mikropolitisch Einfluss zu nehmen, über den Einsatz alltäglicher Strategien und

Vorgehensweisen, um Ihre Macht zu sichern oder auszubauen, den eigenen Kontrollspielraum zu erweitern oder sich der Kontrolle

durch andere zu entziehen. Sie entscheiden mit der Gelassenheit eines Machtprofis darüber, wie Sie Ihre eigenen Interessen und

Bedürfnisse verfolgen können.

Zielgruppe Führungskräfte, die Ihre Führungskompetenz im Spiel der Macht reflektieren und optimieren möchten.

Dauer 2-3 Tage Inwiefern ist das für Sie von Bedeutung?

3. Basics

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- 42 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a c h t u n d M i k ro p o l i t i k : S e m i n a r 2 0 1 4

Seminar Mikropolitik im Führungsalltag

Ihr Nutzen • Sie erkennen und verstehen Machtstrukturen in Ihrer Organisation und Ihre Rolle im Machtgefüge.

• Sie nehmen mehrdeutiger Machtkonstellationen wahr und können souverän damit umgehen.

• Sie lernen, Ihr Ziel und sich selbst nie aus dem Blick zu verlieren.

• Sie lernen mit aggressiven und verletzenden Situationen gelassen (nicht nur gespielt) und konstruktiv

umzugehen.

• Sie erkennen und handhaben Manipulationen professionell.

• Sie erfahren, wie Sie Veränderungsmöglichkeiten realistisch einschätzen und nicht gegen Windmühlen

ankämpfen

Was sind aus Ihrer Sicht die zwei Top-Punkte?

3. Basics

Page 43: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 43 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a c h t u n d M i k ro p o l i t i k : S e m i n a r 2 0 1 4

Seminar Mikropolitik im Führungsalltag

Inhalte Persönliche Machtbilanz

• Analyse bestehender Arbeitsbeziehungen

• Gestaltung von Beziehungsnetzwerken

• Optimierung Machtposition

• Professioneller Umgang mit Autorität (eigene, fremde)

Führung als mikropolitisches Handeln

• Möglichkeiten zur direkten/ indirekten Einflussnahme

• Feedback und Reflexion als zentrale Steuerelemente

• Funktionen und Formen von Widerstand und Angst

• Wirkung von Gruppenrollen, Normen und Koalitionen

• Wertschöpfung durch Wertschätzung

• Kohäsion in Gruppen durch Macht, Zugehörigkeit und Vertrauen

• Umgang mit Psychopathen

Wie würden Sie im Rahmen Ihrer Karriereplanung anscchaulich Arbeitsbeziehungen und Beziehungsnetzwerke darstellen, analysieren und optimierend planen, um Ihre Machtposition zu verbessern ? Nennen Sie Tools oder entwickeln Sie welche.

Wie läßt sich das konkret realisieren?

Was hat die ´Regula Benedicti´damit zu tun?

Was hat eigentlich CI mit Normen und Rollen zu tun?

3. Basics

Page 44: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 44 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a c h t u n d M i k ro p o l i t i k : S e m i n a r 2 0 1 4

Seminar Mikropolitik im Führungsalltag

Inhalte Mikropolitische Strategien und Taktiken • Politisches Handeln als wertschöpfende Gestaltung von Entscheidungen • Steuerungstechniken reflektieren und einsetzen • Offene und verdeckte Taktiken und Praktiken • Widerstreit moralischer Prinzipien aushalten • Destruktive Formen von Mikropolitik und ihre Folgen

Methode Trainer-Input, Erfahrungsaustausch, Gruppen- und Einzelarbeit, Lernpartnerschaften, Netzwerkanalyse der aktuellen beruflichen Führungskonstellation

3. Basics

Page 45: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 45 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E i n l i n i e n o rga n i s a t i o n

1. Instanz Geschäftsführung

Forschung/ Entwicklung

Analytik Synthese Kllinische Tests

Produktion Vertrieb Marketing

3. Wie sieht es mit disziplinarischer Weisungsbefugnis aus zwischen zwischen z.B. der Stelle ´Leitung Marketing´ und der Leitung ´klinische Tests ´in der Forschung?

4. Sie übernehmen die Leitung eines Geschäfts und finden eine Organisation mit beeindruckend großer Instanzenbreite und – tiefe in einem sehr volatilen Markt vor? Was nun?

2. Für was stehen die Kästchen und die Linien im Diagramm

1. Nennen Sie 2—3 Stärken und Schwächen der Einlinienorganisation

5. Woran erkennen Sie ob eine Stellle von strategischer, taktischer oder operativer Bedeutung ist?

3. Basics

Page 46: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 46 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Fragen zu S. 45 Antworten

1. Stärken/ Schwächen

2. Bedeutung Kästchen/ Linien

3. Disziplinarische Weisungsbefugnis

4. Instanzenbreite/ -tiefe

5. Strategische Bedeutung von Instanzen

3. Basics

Page 47: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 47 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S t a b l i n i e n o rga n i g ra m m

Geschäftsleitung

Forschung/ Entwicklung

Analyse

Synthese

Klinische Tests

Produktion Vertrieb

Stabsstelle

1. Stärken und Schwächen einer Stabsstelle?

2. Macht es Sinn eine Karriereplanung mit einer Stabstelle zu beginnen? Berücksichtigen Sie zwei Aspekte - Hedonistische Verzerrung (s. 3.) - Fähigkeit zu erfolgreichem Scheitern

(CAPITAL 8/ 2013, Interview Wottawa, S. 115 f.)

3. Nach Prof. Wottawa (Ruhr-Uni Bochum, CAPITAL 8/ 2013, S. 105 f. ) erleichtert hedonistische Verzerrung das Tragen persönlicher Verantwortung unter psychischem Druck. Was bedeutet das für Sie? Gibt es Sehen Sie eine Korrelation zwischen Geschlecht und hedonistischer Verzerrung?

4. Wie sieht es aus mit Ihrer Stresstoleranz? Welcher Typus sind Sie? s. Big-Five-Persönlichkeitstest www.psychomeda.de/online-tests/persoenlichkeitstest.html

3. Basics

Page 48: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 48 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S t re s s i n F ü h r u n g s a u fga b e n

Wie sollten Ihre Profile (Big-5/ DISC) aussehen im unteren/ mittleren/ oberen Management? Wie sollten die Profile für Vertrieb, Stab, Entwicklung aussehen? Wie sehen Profile aus für ProjektmanagerInnen - Nationaler Projekte - Internationaler Projekte

3. Basics

Page 49: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 49 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a t r i xo rga n i s a t i o n

Manila

Mailand

München

Geschäftsführung

Forschung/ Entwicklung

Produktion Vertrieb Marketing

Verrichtung

Ob

jekt

1. Jeweils drei Stärken und Schwächen

2. Welche sinnvollen Objekte können Sie sich vorstellen außer Standorten? Warum?

3. Wie könnte die graphische Darstellung eines Projektes in einer Matrixorganisation aussehen? Beispiel.

3. Basics

Page 50: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 50 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s ve rs t e ht m a n u nt e r F ü h r u n g ?

Folgende Tätigkeiten . . .

1. Zielsetzen

Wohin „geht die Reise“? Wer trägt zur Erreichung wesent-

lich bei? Wen muss ich informieren und einbeziehen?

2. Planen

Finden Sie den bestmöglichen Weg. Alle Betroffenen

sollten beteiligt werden. Zugang zu allen Informationen.

3. Entscheiden

Entscheidungen unbedingt mit allen Betroffenen diskutie-

ren und die Akzeptanz einholen.

4. Realisieren

Stimmen die Arbeitsabläufe und Aufgabenverteilungen.

Haben Sie sich um alle möglichen und wichtigen

Unterstützungen gekümmert?

= . . . Managementfunktionen

Ziele setzen

Planen

Entscheiden

Realisieren

Kontrollie-ren

Kommuni-zieren

Basics

„Ständig gilt es, eigenen Marktwert – weniger den des Unternehmenes zu steigern“. Der kleine Machiavelli, P. Noll, H. R. Bachmann, penddeno Verlag 2003

Page 51: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 51 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s ve rs t e ht m a n u nt e r F ü h r u n g ?

Folgende Tätigkeiten . . .

5. Kontrollieren.

Vergleich der IST-Leistung mit der SOLL-Leistung.

Abweichungen sind zu analysieren. Kontrolle soll nicht

Jagd auf Fehler sein. Schwerpunkt ist die Lösung für eine

Abweichung nicht die persönliche Verantwortung.

6. Kommunizieren

Die Basisaufgabe. Ohne regen Informationsaustausch ist

eine bestmögliche Zielerreichung nicht möglich.

Kommunikation auf Kopf- und Bauchebene.

= . . . Managementfunktionen

Ziele setzen

Planen

Entscheiden

Realisieren

Kontrollieren

Kommunizie-ren

Basics

Page 52: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 52 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

A u t o r i t ä re F ü h r u n g

Distanz, Erwartung, Kritik

• Machtgebietende und einheitliche Leitung

• Entscheidungen werden vom Vorgesetzten allein ohne

Anhören der Mitarbeiter getroffen

• Aufgaben werden befehlsmäßig den Untergebenen

angeordnet, ohne sie zu begründen. Die Arbeitsanwei-

sungen werden bis ins Detail festgelegt und die Mitar-

beiter führen die Anordnungen nur aus, ohne Verant-

wortung und Kompetenz zu haben.

• Der Vorgesetzte geht auf Distanz zu seinen Mitarbeitern

und pocht auf Amtsautorität. Er erwartet von ihnen in

erster Linie Pünktlichkeit, Ordnung, Aufrechterhaltung

der Disziplin und Anerkennung der gegebenen Zustände.

Gespannte Atmosphäre

• Er geht davon aus, dass er gegenüber seinen Mitarbeitern

den größeren Sachverstand hat und dass ohne sein

Eingreifen und seine ständigen Kontrollen keine Leistungen

zustande kommen.

• Kritik ist nicht konstruktiv, die Mitarbeiter erhalten kein

persönliches Lob und keine Anerkennung.

Vorgesetzter

Untergebener

Basics

Page 53: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 53 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ko o p e ra t i ve F ü h r u n g

Informationen, Kompetenzen,

• Der Vorgesetzte berücksichtigt alle relevanten Kennt-

nisse und Informationen der Mitarbeiter bei der Ent-

scheidungsfindung. Aufgaben und Entscheidungsbefug-

nisse werden an die Mitarbeiter delegiert sie über-

nehmen auch die Verantwortung für den delegierten

Aufgabenbereich.

• Ein hierarchischer Abstand zwischen Vorgesetzten und

Mitarbeitern wird eher als hinderlich angesehen, eine

persönliche Autorität des Vorgesetzten wird jedoch

vorausgesetzt.

• Der Vorgesetzte setzt einen hohen Sachverstand bei

seinen Mitarbeitern voraus und erwartet, dass diese im

Rahmen ihrer festgelegten Aufgabenbereiche selb-

ständig denken, handeln und entscheiden.

Selbstbestimmung

• Informationen, die der Mitarbeiter benötigt, werden

leicht zugänglich gemacht

• Die Mitarbeiter kontrollieren sich selbst oder der

Vorgesetzte kontrolliert in Form von Ergebnisskontrollen

• Soziale Bedürfnisse, Statusstreben und der Wunsch nach

Selbstverwirklichung werden befriedigt. Somit sind

Mitarbeiter zufrieden, freundlich und vertrauensvoll

untereinander.

Basics

Vorgesetzter Untergebener

Page 54: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 54 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

G r u n d a u fga b e n d e r F ü h r u n g

Lokomotion

Es muss gewährleistet sein, dass das Sachziel der Gruppe

erreicht wird. Der Vorgesetzte wirkt als Zielsetzer, Planer,

Koordinator, Kontrolleur und Experte.

Lokomotion erfordert sich auf unterschiedliche Situationen

einzustellen. Dies setzt zwei Kompetenzen voraus:

1. Veränderung des eigenen Verhaltens entsprechend der

gegebenen Situation

2. Veränderung der Situation, damit man mit ihr leben

kann.

Kohäsion

Der Zusammenhalt der Gruppe muss herbeigeführt und aufrecht

erhalten werden. Die Kohäsion bezeichnet den Beziehungsaspekt,

das heißt den menschlichen Aspekt der Führung.

Kohäsion erfordert Gespür für das Verhalten von Individuen und

Gruppen. Hierzu gehören folgende Verhaltensweisen:

1. Sie denken sich in Mitarbeiter hinein

2. Sie interessieren sich für die Erwartungen der Mitarbeiter

3. Sie schaffen unmittelbaren Kontakt

4. Sie berücksichtigen Mitarbeiter bei Ihren Entscheidungen

5. Sie zeigen sich für Wechselbeziehungen zwischen

Gruppenmitgliedern aufgeschlossen

Basics

Page 55: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 55 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ko h ä s i ve F ü h r u n g s k ra f t

Erfolgsrezept . . .

• Allen Betroffenen die Möglichkeit geben, an

Entscheidungen teilzunehmen

• Aufmerksam zuhören

• Ideen der Gruppe aufnehmen

• Spannungen innerhalb der Gruppe spüren

• Minderheiten unterstützen

• Ein gutes Verhältnis zum informellen Führer haben

• Mit Spaß in Gruppen arbeiten

• Gruppen ohne Schwierigkeiten führen können

• Sich der Wirkung auf die Gruppe bewusst sein

• Ohne Probleme an Informationen aus der Gruppe

kommen

Selbstbewusst

Offen

Aufmerksam

Basics

Page 56: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 56 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

L a i s s e z - Fa i re - F ü h r u n g

Distanziert, unpersönlich. . .

• Der Vorgesetzte bemüht sich nicht, bei den Mitarbeitern

Interesse und Aktivität zu wecken und diese auf die

Unternehmensziele auszurichten.

• Er kontrolliert die Mitarbeiter selten und läßt sie gewäh-

ren.

• Er entwickelt ein distanziertes Verhältnis zur Person des

Mitarbeiters. Ihn interessiert nur die Leistung, um die

persönlichen Probleme der Mitarbeiter kümmert er sich

nicht.

• Er neigt zu einem weichen Kurs und übersieht unerwün-

schtes Verhalten von Mitarbeitern.

• Die Informationen fließen mehr oder weniger zufällig.

. . . ergebnisfixiert

Vorgesetzter

Untergebener

?

Basics

Page 57: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 57 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a n a ge m e n t b y D e l e ga t i o n

Delegation ist mehr als nur

Der im Detailwissen meist unterlegene Vorgesetzte ist auf die

Mitarbeit seiner Spezialisten angewiesen. Dem trägt Manage-

ment by Delegation Rechnung. Übertragen werden hier Auf-

gaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung auf die

Mitarbeiter, die selbständig Entscheidungen treffen und rea-

lisieren.

Voraussetzungen:

1. Die Mitarbeiter werden über die erweiterten Rechte und

Pflichten systematisch informiert

2. Die organisatorischen Vorbereitungen erfolgen durch

Stellenbeschreibungen und Ausarbeitungen von

Führungsanweisungen.

das Übertragen von Arbeit

Voraussetzungen:

3. Aufgaben müssen den Fachkenntnissen und Erfahrungen

der Mitarbeiter angemessen sein.

4. Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung-

en werden an die Mitarbeiter über-tragen.

5. Die Mitarbeiter müssen die Verantwortung akzeptieren.

6. Rück- und Weiterdelegation sind nicht möglich

7. Eingriffe des Vorgesetzten sind bei richtiger Handlungs-

weise nicht vorgesehen.

8. Die Handlungsverantwortung trägt der Mitarbeiter. Die

Führungsverantwortung der Vorgesetzte

Basics

Page 58: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 58 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a n a ge m e n t b y O b j e c t i ve s ( M B O )

Peter Drucker, Management Guru, 1911-2007

"Most problems cannot be solved, most problems

can only be survived. And one survives problems by

making them irrelevant because of success. . . . And

one focusses on success especially on unexspected

success and runs and runs and runs".

„The man who invented management.“

Basics

Page 59: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 59 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

B e s c h re i b u n g d e r Te c h n i k

Peter Drucker MBO – Blick zurück!

Führen durch Zielvereinbarung ist die weltweit am weitesten

verbreitete Führungstechnik, bei der alle Entscheidungsebe-

nen eines Unternehmens an der Zielfindung mitarbeiten.

Diese Technik wurde von Peter Drucker entwickelt und ist

unter der Bezeich-nung MBO gebräuchlich, "Management by

Objectives". Objectives werden von Vorgesetzten und Mit-

arbeitern gemeinsam festgelegt, regelmäßig überprüft und

und ggf. geändert. Da das Gesamtziel des Unternehmens und

die daraus abgeleiteten Unterziele der jeweiligen untergeord-

neten organisa-torischen Einheiten ständig am Markt orien-

tiert sein sollten, ist MBO ein Prozess kontinuierlicher Zielprä-

zisierung. Die Wahl der Mittel zur Zielereichung bleiben den

Mitarbeitern weitgehend überlassen.

Die Zielerreichung ist der Erfolg. Die Leistung wird im Soll-Ist-

Vergleich beurteilt.

Basics

Page 60: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 60 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Vo ra u s s e t z u n ge n

• Die Einführung von MBO muss als Projekt begriffen

werden. Alle Mitarbeiter sind umfassend zu informieren.

Der Betriebsrat ist frühzeitig einzubinden.

• Es muss ein Gesprächskultur der offenen und fairen

Gesprächsführung geschaffen werden.

• Die Ziele sind realistisch und messbar zu formu-lieren.

• Die spezifischen Unterziele von Abteilungen sind unter-

einander widerspruchsfrei zu gestalten. Sie müssen aus den

generellen Rahmenzielen abgeleitet sein ( Kaskadenver-

fahren, Gegenstromverfahren)

• Die Ziele sind kontinuierlich fortzuschreiben.

• Die Kompetenzen der organisatorischen Einheiten sind klar

abzugrenzen.

• Vorgesetzte müssen die Fähigkeit und Bereitschaft zur Dele-

gation haben.

• Mitarbeiter müssen willens und fähig sein, Verantwortung zu

übernehmen.

• Die Verteilung der Ressourcen (Personal, finanzielle Mittel)

muss der Zielpriorität entsprechen

Basics

Page 61: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 61 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D i e 1 0 g rav i e re n d st e n F ü h r u n g s fe h l e r

Stress und Krankheit

Laut Gallup (1) haben

• 20 % der deutschen Beschäftigten bereits innerlich

gekündigt

• 68 % machen nur noch Dienst nach Vorschrift

Nach einer repräsentativen Umfrage von 6.000 Beschäftigten

durch das Internationale Institut für Empirische Sozialöko-

nomie für den Deutschen Gewerkschaftsbund in 2007 (2)

• fühlen sich 41 % nach der Arbeit oft leer und ausge-

brannt

• für 7 % ist das ein Dauerzustand

• 41 % konnten sich auch in der Freizeit nicht richtig

erholen

1) SZ Wissen 6/ 2008 S. 23 2) SZ Wissen 6/ 2008 S. 34

157.000.000.000 € Produktivitätsverschwendung

Führungsfehler

Page 62: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 62 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Vo r b e re i t u n g

Das Skript SZ Wissen 6/ 2008 ist verteilt, die

Gruppen haben sich organisiert und bearbeiten

ihre Kapitel über Führungsfehler. Offensichtlich

bleibt da noch Zeit für ein Lächeln.

Page 63: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 63 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

T h e m e n & G r u p p e n

Fehler

1. Danke – nie gehört

2. Voller Misstrauen und Kontrollwut

3. Planloser Egoist

4. Isolierte Besserwisser

5. Geld, sonst nichts

6. Aalglatt und kalt

7. Arme Psychowracks

8. Gestresste Ignoranten

9. Kurzsichtige Stressmacher

10. In Angst gezüchtet

Jede Gruppe bearbeitet zwei Themen

Die Päsentationen basieren auf dem Artikel „Schlechte Chefs“ aus SZ Wissen Juni 2008,s. 24 – 35 (s. Anlage A)

Führungsfehler

Page 64: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 64 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

G r u p p e 1 : D a n ke u n d M i s s t ra u e n

Führungsfehler

Page 65: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 65 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

G r u p p e 2 : B e s s e r w i s s e r u n d E g o i s t e n

Führungsfehler

Page 66: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 66 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

P l a n l o s e E g o i s t e n

Page 67: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 67 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I s o l i e r t e B e s s e r w i s s e r

Page 68: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 68 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

G r u p p e 3 : G e l d u n d a a l g l a t t

Führungsfehler

Page 69: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 69 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

G r u p p e 4 : Psyc h o w ra c k s u n d I g n o ra n t e n

Page 70: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 70 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Psyc h o w ra c k s u n d I g n o ra n t e n

Page 71: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 71 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

G r u p p e 5 : S t re s s m a c h e r u n d i n A n g st ge z ü c h t e t

Page 72: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 72 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I n A n g st ge z ü c h t e t

Page 73: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 73 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ku r z s i c h t i ge S t re s s m a c h e r

Page 74: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 74 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

We l c h e Fe h l e r s i n d I h n e n b e s o n d e rs w i c h t i g ?

Führungsfehler

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- 75 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

G r u p p e u n d G e s e t z m ä ß i g ke i t e n

Phasenmodell Gruppe

A

B

C D

E ?

Potential

Zeit

Leis

tun

g

Gruppen/ Teams

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- 76 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ty p o l o g i e n vo n G r u p p e n m i t g l i e d e r n

Was mögen Sie oder auch . . .

Es ist wichtig zu wissen, was Sie oder andere, mit

denen Sie zu tun haben, mögen oder schätzen, um

professionell mit ihnen umzugehen.

Professionell heißt, dass Sie Ihr Ziel in einem Meeting

erreichen und idealerweise die Unterstützung ande-

rer gewonnen haben. Hierzu gehört, dass Sie Ihre

Stärken und Schwächen kennen und natürlich auch

die der Anderen.

Was lösen Sie in Anderen aus? Was lösen Andere in

Ihnen aus.

Wie können Sie das steuern?

. . . nicht.

Gruppen/ Teams

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W i e „t i c ke “ i c h e i ge n t l i c h i n Te a m s ?

Ihre roten und grünen Knöpfe

Wie bin ich im Umgang mit Menschen ? [Extrovertiert – Introvertiert]

Wie bin ich in der Beschaffung und Nutzung von Informationen?

[Praktisch-Kreativ]

Wie bin ich in meiner Entscheidungsfindung?

[Analytisch-Begründet auf Überzeugungen]

Wie organisiere ich mich und meine Arbeit?

[Strukturiert-Flexibel]

Bitte ankreuzen

Gruppen/ Teams

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- 78 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S c h r i t t 1 : n o c h n i c h t ga n z s i c h e r ?

Gruppen/ Teams

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- 79 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S c h r i t t 1 : Fo r t s e t z u n g S e l b s t e i n s c h ä t z u n g

Gruppen/ Teams

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- 80 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S c h r i t t 2

Gruppen/ Teams

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S c h r i t t 3 : A u s w e r t u n g

Zielstrebiger Organisator Systematischer Umsetzer

Gruppen/ Teams

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- 82 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S c h r i t t 3 : A u s w e r t u n g

Entdeckender Promoter Auswählender Entwickler

Gruppen/ Teams

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- 83 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S c h r i t t 3 : A u s w e r t u n g

Kontrollierender Überwacher Unterstützender Stabilisator

Gruppen/ Teams

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- 84 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S c h r i t t 3 : A u s w e r t u n g

Informierter Berater Kreativer Innovator

Gruppen/ Teams

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- 85 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I h r P ro f i l – w e s e n t l i c h e M e r k m a l e

Was schätzen Sie?

1.

2.

3.

Was schätzen Sie nicht?

1.

2.

3.

Gruppen/ Teams

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- 86 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

W i e ka n n m a n S i e m a n i p u l i e re n ?

Aufgrund Ihrer Stärken . . .

1.

2.

3.

4.

. . . oder Ihrer Schwächen

1.

2.

3.

4.

Gruppen/ Teams

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- 87 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

W i e „t i c ke n“ C h e f t y p e n

Der Ahnungslose

Der Dilettant im Chefsessel zeichnet sich weder durch Fachwissen,

Kreativität oder soziale Kompetenz aus. Zum Feind machen Sie sich

ihn, wenn Sie ihm signalisieren, was sie von ihm halten oder ihn vor

Zeugen bloßstellen.

Statt direkt Anweisungen zu erteilen, schildern Sie eine „Idee“ und

bitten Sie Ihren Vorgesetzten „um Rat“. Geben Sie Ihrem Chef

Gelegenheit, die Sache formal abzusegnen.

Einige Dinge erledigen sich durch „Aussitzen“. Vielleicht steht ja

nächste Woche ein Meeting beim Geschäftsführer an, und ihr Chef

wird dort von seiner Idee kuriert.

Bei bestimmten Dingen sollten Sie es riskieren, selbst aktiv zu

werden. Rechtfertigen lässt sich das nachträglich durch eine Info in

dem Tenor: „Leider konnte ich Sie gestern nicht mehr erreichen,

und diese Entscheidung musste dringend getroffen werden.“

Verfolgt Ihr Chef hartnäckig unsinnige Projekte, sollten Sie Ihre

Einwände am besten schriftlich dokumentieren. In Extrem-fällen

hilft nur noch, die eigenen Hände in Unschuld zu waschen.

Der Ausbeuter

Dieser Cheftyp versorgt seine Mitarbeiter bis über die

Belastungsgrenze mit Arbeit. Nicht immer tritt er dabei mit

gnadenloser Härte auf: Wirkungsvoll sind auch Hilfsappelle oder

Schmeicheleien wie „Frau X, bei Ihnen weiß ich wenigstens, dass

die Sache in guten Händen ist!“

Lassen Sie sich nicht widerspruchslos Termine setzen. Vermeiden

Sie allgemeine Gegenreden wie „Ich weiß nicht, wie ich das alles

schaffen soll ...“ Seien Sie präzise: „Wenn ich dies jetzt einschiebe,

muss das liegen bleiben“, oder „Ich kann das erledigen, allerdings

frühestens bis ...“

Solange Sie immer alles „schaffen“, werden Ihre Bedenken kaum

ernst genommen. Manche Abteilungen funktionieren nach dem

Prinzip „Wer viel schafft, bekommt noch mehr aufgebürdet“.

Riskieren Sie auch einmal, dass etwas nicht klappt!

Falls Sie zu den Wahnsinnigen gehören, die immer und jederzeit für

ihren Chef erreichbar sind, schalten Sie Ihr Handy aus bzw. den

Anrufbeantworter ein.

Cheftypen

Page 88: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 88 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

C h e f t y p e n

Der Aussitzer

Dieser Chef fällt durch notorische Entscheidungsscheu und Angst

vor allen Neuerungen auf. Nichts geht voran, über alles muss Ihr

Vorgesetzter „erst einmal nachdenken“. In dieser Situation sollten

Sie sich in einer „fürsorglich-bestätigenden“ Mitarbeiterrolle üben.

Da Ihr Vorgesetzter Druck hasst, bauen Sie dort vor, wo Sie es in

der Hand haben. Vermeiden Sie es, ihn auf den letzten Drücker mit

Fragen zu konfrontieren.

Verstärken Sie Zögerlichkeit nicht noch durch eigene Befürchtun-

gen. Strahlen Sie Ruhe und Optimismus aus. Erleichtern Sie Ihrem

Chef Entscheidungen schon durch die Art der Problemdarstellung.

Statt nur neutral die Fakten zusammenzufassen, sollten Sie mit

Ihrer

Meinung nicht hinter dem Berg halten: „Für X spricht ...“, „Das

Risiko Y könnte man minimieren durch ...“

Hören Sie sich seine Sorgen an. Signalisieren Sie Verständnis für

seine schwierige Situation und bieten Sie durch konstruktive

Vorschläge Unterstützung an

Der Kreativ Spontane

Ihr Chef brennt fast täglich ein Feuerwerk neuer Ideen ab.

„Kreativität“, „Flexibilität“ und „Innovation“ gehören zu seinen

Lieblingsworten. Problematisch wird es, wenn Sie derjenige sind,

der all die unglaublich guten Ideen umsetzen soll. In die

Niederungen der Details begibt sich Ihr Chef nur selten.

Entwickeln Sie ein Gespür für die Halbwertzeit seiner Vorschläge.

Manches erledigt sich durch Abwarten nach ein paar Tagen

vielleicht von selbst.

Pauschales Abwiegeln, Verweis auf die eigene Arbeitsbelastung –

damit werden Sie die „tolle neue Idee“ nicht los. Besser: Sie

reagieren grundsätzlich positiv auf neue Projekte, nehmen Ihren

Chef jedoch bei der Umsetzung in die Pflicht: „Wenn ich mich

darum kümmere, müsste ich Projekt X auf Eis legen. Ist das o.k.?“

Nerven Sie Ihren genialischen Chef nicht mit langatmigen

Diskussionen über Detailfragen. Setzen Sie auf eine selbstständige

Arbeitsweise.

Cheftypen

Page 89: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 89 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

C h e f t y p e n

Der Choleriker Dieser Chef ist ein wandelndes Pulverfass. Sie können nie abschätzen,

wann und warum es sich entzündet. Vergessen Sie nicht, dass er zuerst in

seiner Emotionalität verstanden werden will, bevor er sich dem sachlichen

Aspekt widmen kann.

Schauen Sie sich das Drama möglichst gelassen an und warten Sie, bis die

Wut verraucht ist. Kleiner Trick: Stellen Sie sich vor, Sie seien der

Regisseur, der einen Schauspieler begutachtet. Thema des Vorsprechens:

„Wutanfall“. Oder konzentrieren Sie sich auf ein bestimmtes Detail –

„Wenn die Ader rechts noch weiter anschwillt, platzt sie gleich“.

Demonstrieren Sie körpersprachlich Selbstbewusstsein. Wichtig ist der

Blickkontakt. Wer die Augen niederschlägt, begibt sich automatisch in

Büßerpose. Außerdem: Nehmen Sie eine aufrechte Haltung ein, sinken Sie

nicht auf dem Bürostuhl in sich zusammen. Wenn der Chef sich vor Ihnen

aufbaut, am besten aufstehen: Dazu gehört ein offene Körperhaltung –

Arme nicht reserviert verschränken oder angriffslustig in die Seite

stemmen, sondern locker hängen lassen.

Wenn die Situation völlig aus dem Ruder läuft: Lassen Sie den Tobenden

einfach stehen. Sätze wie „Nicht in diesem Ton. Wir können gerne weiter-

reden, wenn Sie sich beruhigt haben“, können äußerst wirkungsvoll sein.

Der Pedant Dieser Chef widmet sein Arbeitsleben dem Kampf gegen Schlamperei und

Unzuverlässigkeit.

Triumphierend weist er Sie auf Fehler hin und gibt penible Anweisungen zu

selbstverständlichen Abläufen. Delegieren fällt ihm schwer, sein Führungs-

stil ist rigide und autoritär.

Informieren Sie Ihren Chef unaufgefordert über den Stand der Dinge. Er wird

es Ihnen nachtragen, wenn er etwas über Dritte erfährt. Wenn er Sie durch

permanente Kontrollfragen gängelt, treffen Sie eine Vereinbarung, wann er

zu informieren ist. (Zwischenbericht, Abschlussbericht)

Versuchen Sie langsam, aber sicher, sein Vertrauen zu erarbeiten. Arbeiten

Sie möglichst penibel – gerade wenn es um Daten geht, die er zu Gesicht

bekommt. Lassen Sie im Zweifelsfall einen Kollegen gegenlesen.

Boykottieren Sie nicht aus reinem Trotz seine „Formblätter“, „Ablaufpläne“

oder sonstigen Gestaltungsvorgaben. Verwenden Sie Ihre Energie lieber für

wichtigere Fragen.

Cheftypen

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- 90 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

C h e f t y p e n

Der Blender

Der teure Dienstwagen, das große Büro, die Designerhemden – etwas

„darzustellen“ ist für diesen Vorgesetzten überaus wichtig. In der Wahl der

Mittel, die ihm Aufmerksamkeit einbringen sollen, ist er nicht gerade

wählerisch – da werden schon einmal Intrigen gesponnen oder

Mitarbeiterideen als eigene verkauft.

Ihr Chef will bewundert werden. Tun Sie ihm den Gefallen, ein- bis

zweimal in der Woche „andächtig“ zuzuhören. Wenn Ihr Boss permanent

Ihre Ideen als seine verkauft, stellen Sie klar, wer die eigentliche Quelle

ist. Erweitern Sie Ihren Verteiler von Mails oder Hausmitteilungen, die

neue Vorschläge enthalten. Viel-leicht gibt es ein allgemeines Meeting, in

dem Sie aus der Deckung gehen können. Ihr Chef produziert Chaos, und

sie be-fürchten, er wird Ihnen später die Verantwortung für das Scheitern

des Projekts in die Schuhe schieben. Sichern Sie sich deshalb schriftlich

ab! Mündliches ist später angeblich nie gesagt worden. Ihr Chef reagiert

allergisch auf Kritik. Fechten Sie unterschiedliche Meinungen deshalb nie

vor Dritten aus, sondern setzen Sie auf das Zweiergespräch. Bewährte

Methode: Einerseits „den Bauch pin-seln“, andererseits „einen kleinen

Ergänzungsvorschlag“ anbringen, zum Beispiel „Das Projekt X ist ja wirklich

eine tolle Sache! Ich frage mich, ob wir es nicht durch Y optimieren

sollten? Aber das hatten Sie ja wahrscheinlich ohnehin vor ...“

Der Patriarch

Dieser Chef will eigentlich nur „das Beste“ für Betrieb und Mitar-beiter. Er

wird Sie väterlich wohlwollend behandeln. Dafür erwartet er vorbehalt-

lose Anerkennung seiner Autorität.

Widerspruch ist Renitenz, und unartige Kinder werden bestraft.

Wenn Sie Vorschläge machen, sollten Sie weder in die Rolle eines

rebellischen Kindes verfallen noch Ihren Vorgesetzten von oben herab

belehren: „Auf dieses altbackene Verfahren lasse ich mich nicht ein.“

Damit verhärten Sie nur die Fronten.

Die besten Erfolgschancen haben Sie, wenn Sie signalisieren, dass Sie seine

Gegenposition ernst nehmen und auf ruhig vorgebrachte Sachargumente

setzen. Zollen Sie IhremChef Respekt für seinen Erfahrungsvorsprung.

Wiegeln Sie nicht von vornherein ab – nicht alle seine Erkenntnisse sind

automatisch Schnee von gestern.

Wenn Ihr Chef allergisch auf modischen Jargon und Anglizismen reagiert,

„verpacken“ Sie die Idee in seine Sprache.

Cheftypen

Page 91: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 91 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

C h e f t y p e n

Der Tyrann

Dieser Chef errichtet ein wahres Schreckensregiment – und

genießt es. Sein feindseligaggressives Verhalten hat nichts mit

Ihnen zu tun, er lebt es an jedem aus, der in seinen

Einflussbereich gerät. Neben den verbalen Ausbrüchen ist es

die völlige Unberechenbarkeit, die den Tyrannen schwer

erträglich macht.

Glauben Sie nicht, Sie könnten sich mit Ihrem Chef

„arrangieren“, wenn Sie tun, was er will. Sein Regiment trägt

Züge einer Willkürherrschaft.

Versuchen Sie bei einem Tobsuchtsanfall des Chefs erst gar

nicht, sachlich zu argumentieren, sondern lassen Sie den

Sturm äußerlich möglichst ungerührt über sich hinwegfegen.

Lassen Sie ihr Gegenüber einfach stehen, wenn er völlig die

Contenance verliert.

Der Unnahbare

Mit diesem Chef wird man einfach nicht warm. Er hält sich

seine Mitarbeiter vom Leib, indem er mit Vorliebe auf Fakten

und Sachlichkeit pocht. Smalltalk, Herzlichkeit, das Zeigen von

Gefühlen sind ihm ein Graus.

Akzeptieren Sie das extreme Distanzbedürfnis Ihres

Vorgesetzten. Vermeiden Sie gewollte und ungewollte

Grenzüberschreitungen.

Begegnen Sie ihm in der Sprache, die er versteht: Zahlen,

Daten, Fakten. Lassen Sie sich nicht zu Gefühlsausbrüchen

hinreißen.

Erwarten Sie kein Lob. Solange Sie nichts hören, ist alles in

Ordnung. Reagieren Sie möglichst sachlich auf Negativkritik,

also keinesfalls mit sichtlicher Betroffenheit oder Tränen.

„Hart im Nehmen“ zu sein, ist für diesen Chef ein Wert an

sich.

Cheftypen

Page 92: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 92 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a c h t

Emotionen

Macht ist ein Wort voller Emotionen. Macht faszi-niert und

ängstigt zugleich.

Macht läßt sich definieren als das Vermögen, einen Willen

gegen Widerstand durchzusetzen. Macht beinhaltet also

Unterwerfung.

Ohne Macht versänken Gesellschaften in Anarchie.

Unterwerfung

In der heutigen Zeit ist das Thema Macht weitgehend

tabu. Der Begriff ist negativ besetzt, weil Macht seit

Urzeiten auch mit Gefühlen wie Gier, Neid, Lust und

Hass in Verbindung gebracht wird.

Jede Führungskraft verfügt über Macht. Je höher Sie

in der Hierarchie angesiedelt sind, umso größer ist

Ihre Weisungs- und damit Machtbefugnis.

Macht

Page 93: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 93 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

We rd e n S i e M a c h t p ro f i

Analysieren Sie Ihre Stärken,

• Tun Sie alles, um Ihre Rangstufe zu verbessern.

• Bejahen Sie die Sonnenseiten Ihrer Machtpositi-

on wie Unabhängigkeit, Einfluss, Statussymbole,

Verfügungsmacht über Menschen und Sachen.

• Akzeptieren Sie auch die Nachteile wie Erfolgs-

druck, große zeitliche Inanspruchnahme und

zunehmende Einsamkeit beim Aufstieg

Schwächen und Hemmschwellen

• Machtkompetenz hat viel mit Ethik zu tun.

Bestimmen Sie daher die Werte, die Ihnen per-

sönlich wichtig sind. Sie beschreiben die

Grenzen Ihrer Machtausübung.

• Ein Machtprofi bleibt seinen ethischen Prinzi-

pien treu. Er erntet für sein Rückgrat Respekt

und Achtung.

Macht

Page 94: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 94 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

We rd e n S i e M a c h t p ro f i

NICHTS persönlich nehmen !!!

MACHT erzeugt GEGENMACHT. Kollegen und Mit-

arbeiter werden Sie unter Umständen auflaufen

lassen:

Termine werden nicht eingehalten

Passiver Widerstand

Innere Emigration

Erleben Sie Ihre Macht bewusst und vergessen dabei

keinen Augenblick, dass sie Ihnen nur auf Zeit

geliehen ist.

Wer sich sein Ende vorstellen kann, lebt gelassener

im Jetzt.

Nehmen Sie nichts persönlich, seien Sie nicht beleidigt und tragen keinem etwas nach.

Macht

Page 95: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 95 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

We rd e n S i e M a c h t p ro f i

Auf dem falschen Weg !!!!!

1. Sie hören nicht mehr zu . . .

Schweigen hat den Vorteil, dass der Andere mehr

von seinen Plänen erzählt, als er/ sie vorhatte.

2. . . . und lassen sich nicht mehr beraten.

3. Sie reagieren empfindlich auf Kritik

Kritik kann eine Organisation vor Schaden

bewahren. Unterbinden Sie kritische Bemerkungen

– auch nicht über Sie selbst, wenn sie höflich

vorgetragen wird.

4. Sie werden überheblich.

Sie halten sich für besser als die Anderen.

5. Sie sind unbeherrscht.

Geben Sie sich nicht die Blöße mangelnder

emotionaler Kontrolle und schlechter Kinderstube.

Seien Sie ein Vorbild an Gelassenheit und

Souveränität, vor allem im Krisenfall.

6. Sie schotten sich ab.

Bleiben Sie im regelmäßigen Kontakt mit Anderen.

7. Sie werden eitel

8. Sie missbrauchen Ihre Macht

Macht

Page 96: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 96 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

M a c h t p ro f i

Höchster Grad an Machtkompetenz

Wenn Sie die Ihnen anvertrauten Personen so umsichtig und einfühlsam führen, dass sie mit Freude das tun, was Sie von Ihnen verlangen.

Macht

Page 97: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 97 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S i n d S i e s c h o n M a c ht p ro f i ?

Sie hören zu. Sie lassen sich beraten.

Sie schätzen faire Kritik.

Sie sind nicht überheblich

Sie haben sich unter Kontrolle Sie gehen auf Andere zu.

Sie sind nicht eitel.

Sie setzen Ihre Macht fair ein

Macht

Page 98: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 98 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E n t s c h e i d u n g s m a c h t

Entscheidung: Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten

1. Kennen Sie alle Fakten und haben Sie eine klare Vorstellung was Sie erreichen wollen.

2. Planen Sie bei bedeutenden Vorhaben den Entscheidungsprozess sorgfältig.

3. Stimmen Sie sich mit wichtigen Förderern und Hinderern vorher ab.

4. Legen Sie früh genug fest wen Sie beteiligen wollen.

5. Bevor Sie strategische Entscheidungen fällen, verschaffen Sie sich einen vollständigen Überblick.

6. Mit innovativen Ideen machen Sie sich keine Freunde im kollegialen Umfeld.

7. Messen Sie die Risiken Ihrer Entscheidung.

8. Nehmen Sie den Zeitfaktor ernst.

9. Haben Sie ernsthafte Zweifel an der Richtigkeit Ihres Vorhabens, dann lassen Sie die Sache lieber bleiben.

10. Stellen Sie einen Aktionsplan auf. Beteiligen Sie diejenigen, die zur erfolgreichen Umsetzung erforderlich sind.

11. Bestimmen Sie für die einzelnen Schritte Anfangs- und Enddatum und das erwartete Ergebnis.

12. Planen Sie Bedenken und Widerstand ein. Sprechen Sie mit den Kritikern.

13. Oft lassen sich Einwände aus der Welt schaffen, wenn Sie zuhören, Fakten erläutern und beruhigend wirken.

14. Überwachen Sie regelmäßig Fortschritte.

Macht

Page 99: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 99 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E n t s c h e i d u n ge n s i c h e r t re f fe n

Richtige Entscheidung

In vielen Fällen gibt es nicht DIE richtige Entscheidung. Es geht dann

darum, mit vertretbarem Zeitaufwand und unter Abwägung von

Informationsbedürfnissen und Risiken einen unklaren Zustand zu

beenden, ohne die Zukunft vorhersehen zu können.

Typische Fehler

So können Sie typische Fehler vermeiden

1. Wichtige Entscheidungen rasch treffen.

Denken Sie an Pareto. Sie können mit 20 % Aufwand 80 %

Qualität schaffen.

2. Entscheidungen nicht überstürzen

Prüfen Sie, ob der Entscheidungsdruck wirklich begründet ist.

Ist das Datum wirklich „Hart“?

3. Gefühl und Vernunft im Gleichgewicht

Die Betonung von Vernunft kostet Zeit, gerade bei

komplizierten Sachverhalten. Zwei Bäuche entscheiden

besser als einer.

4. Entscheidungen nicht dem Spezialisten überlassen.

Spezialisten haben einen Tunnelblick und keine persönliche

Verantwortung bei der Umsetzung

5. Was ist wesentlich?

Zerlegen Sie ein Problem in Teilprobleme und gewichten

diese. Finden Sie hierfür nachvollziehbare Kriterien

Macht

Page 100: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 100 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

5 S c h r i t t e z u r t ra g fä h i ge n E nt s c h e i d u n g

1. Ausgangs-

situation

• Ausgangssituation definieren und analysieren Was soll entschieden werden? Die kleinen Detailprobleme oder die grundsätzliche Frage? Geht es um eine kurzfristige oder langfristige Lösung? Gibt es Regeln, wie detailliert die Analyse sein muss? Unterschwellige Vorentscheidungen vermeiden

2. Motive Ziele

Kriterien

• Klären Sie Motive, Ziele und Bewertungskriterien Welches Ziel ist für Sie erstrebenswert? Wie können Sie die Erreichung des Zieles messen? Welche Rahmenbedingungen gibt es? Killerkriterien? Ordnen Sie Ziele nach Wichtigkeit und

zeitlicher Reihenfolge.

3. Optionen

• Entwickeln Sie mögliche Entscheidungsoptionen Sammeln Sie Entscheidungsalternativen. Vermeiden Sie dabei ein im Bewährten verhaftetes Denken.

Macht

Page 101: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 101 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

5 S c h r i t t e z u r t ra g fä h i ge n E nt s c h e i d u n g

4. Entscheidung

• Entscheiden Sie Denken Sie daran: Es gibt keinen Propheten, der Ihnen mit einem Blick in die Zukunft das Restrisiko abnehmen kann. Entscheiden Sie sich konsequent für die beste Alternative. Liegen die Alternativen nahe beieinander, überprüfen Sie ein letztes Mal Ihren Wissensstand und Ihr Gefühl und entscheiden dann.

5. Motive Ziele

Kriterien

• Klären Sie Motive, Ziele und Bewertungskriterien Welches Ziel ist für Sie erstrebenswert? Wie können Sie die Erreichung des Zieles messen? Welche Rahmenbedingungen gibt es? Killerkriterien? Ordnen Sie Ziele nach Wichtigkeit und zeitlicher Reihenfolge.

Macht

Page 102: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 102 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ve r h a n d l u n g s m a c h t

Verhandlungen sind kein Schönwettergebiet

Verhandlungen können sehr dramatisch verlaufen:

Festlegung der Verhandlungsziele auf beiden Seiten,

Ignorieren der Vorschläge der Gegenseite, Verteidi-

gung der eigenen Position, hartes Verhandeln,

Drohen mit Abbruch, Beiprogramm mit Entspan-

nung, Ausloten von Kompromissmöglichkeiten und

schließlich in letzter Minute die Einigung.

Verhandlungen sind ein wichtiges Machtwerkzeug.

Es ist völlig in Ordnung, wenn Sie in Verhandlungen

zunächst nur Ihr Ziel im Auge Haben.

Win-Win-Strategien gelten als politisch korrekt. Sie

funktionieren in der Praxis nur dann, wenn die

Interessensunterschiede der Parteien von Anfang an

nicht zu weit auseinander liegen.

Macht

Page 103: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 103 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ve r h a n d l u n g s m a c h t

Vorbereitung

1. Festlegung der Ziele und Priorisierung

2. Teilen Sie Ihre Ziele in drei Gruppen ein:

i. Maximalziel

ii. Realistisches Ziel

iii. Minimalziel

3. Befassen Sie sich gründlich mit den Verhandlungs-

partnern:

1. Seine Gründe

2. Verhandlungsziele

3. Stärken und Schwächen seiner Position

4. Profiling der teilnehmenden Personen

4. Wählen Sie eine Verhandlungsstrategie aus, um Ihre

Ziele zu erreichen

5. U.U. können Sie vorher Allianzen schmieden oder Rollen

festlegen – „goog guy“, „bad guy“ oder „neutraler

Experte“.

6. Nehmen Sie Einfluss auf die Tagesordnung des

Meetings. Wer die Tagesordnung bestimmt, kann die

Reihenfolge der Punkte und die vor-gesehene Zeit nach

seiner Strategie bestimmen.

7. Das Ergebnis kann von der Umgebung abhängen. Schaf-

fen Sie eine positive Atmosphäre.

8. Bereiten Sie einen Sitzplan vor.

Macht

Page 104: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 104 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ve r h a n d l u n g s m a c h t

Vorschläge

• Das Ergebnis jeder Verhandlung hängt von

Vorschlägen ab. Stück für Stück nähern sich die

Parteien dann dem Ergebnis, indem jeder etwas

von seinen Forderungen preisgibt, wenn er

etwas Wertvolles bekommt

• Machen Sie nicht gleich zu Beginn wesentliche

Konzessionen.

• Fühlen Sie sich frei, das erste Angebot

abzulehnen- und seien Sie nicht geschockt,

wenn die Gegenseite ihre erste Offerte ablehnt.

• Hören Sie sich jeden Vorschlag in aller Ruhe an.

Vermeiden Sie jede verbale oder nonverbale

Reaktion, die dem Sprechenden einen Hinweis

auf Ihre Meinung gibt.

• Fassen Sie den Vorschlag der Gegenseite

zusammen, wie Sie ihn verstanden haben.

• Beantworten Sie die Offerte nicht sofort mit

einem Gegenangebot. Lassen Sie die andere

Seite zappeln. Stellen Sie ausführliche Fragen zu

Details. Damit zeigen Sie Interesse.

Geben Nehmen

Macht

Page 105: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 105 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ve r h a n d l u n g s m a c h t

Aushandeln

• Zeit der Zugeständnisse. Sie erfordert sehr viel

Aufmerksamkeit, um Fehler oder Übervortei-

lungen zu vermeiden. Intensiver Augenkontakt.

Nonverbale Sprache beachten. Ungute Gefühle

beachten.

• Wichtige Informationen sind ein wichtiges

Tauschgut. Geben Sie Ihr Wissen nur weiter,

wenn Sie dafür Zugeständnisse erhalten.

• Eine Paketlösung erleichtert Ihnen Kompromis-

se.

• Der Moment für die Abgabe des letzten Ange-

bots muss günstig sein. Loben Sie interessante

Vorschläge der Gegenseite.

• Betonen Sie, dass Sie für Kompromisse offen

sind und ein Scheitern bedauern würden, da Sie

sich so weit angenähert haben.

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- 106 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ve r h a n d l u n g s m a c h t

Verhandlungstricks

• Es ist wichtig Tricks der Gegenseite zu erkennen.

• Verhandlungstricks haben drei Hauptziele:

i. Diskussionen zu dominieren

ii. Schwerpunkte zu verschieben

iii. Der Gegenseite einen Gewinn zu verschaffen

• Typische Winkelzüge sind:

i. Unbeherrschtes Benehmen

ii. Aggressivität

iii. Drohung

iv. Herabsetzung

v. Bluff

vi. Überraschende Erweiterung des Verhandlungsgegenstandes

vii. Einschüchterung

viii. Ausnutzung von Meinungsverschiedenheiten

ix. Bewusst irreführende Körpersprache

x. Fangfragen, um Schwächen aufzuspüren

xi. Plötzliche Nachforderungen, obwohl schon Einigung erzielt wurde

Von Clausewitz

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- 107 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

4 . M a n i p u l a t i o n st e c h n i ke n

Was ist Manipulation?

Warum gelingt es manchen Menschen immer wieder, andere

zu etwas zu bringen, was diese eigentlich gar nicht wollen?

Warum übernehmen wir Standpunkte und Argumente, ob-

wohl wir deutlich spüren, dass wir gerade etwas gegen unse-

ren Willen tun?

Die Antwort: Wir werden manipuliert!

Doch wie reagieren? – Meist wenden wir typische Verhaltens-

muster gegen Manipulationsversuche an:

Wir schlagen zurück und versuchen ebenfalls zu

manipulieren

wir ergreifen die Flucht und lassen uns einschüchtern

Manipulation ist der bewusste oder unbewusste Einsatz

unfairer Verhaltensweisen.

Fairness bedeutet, dass jeder Beteiligte ein Recht hat

seine eigenen Interessen zu wahren

andere Standpunkte nur aus freiwilliger Einsicht zu

übernehmen.

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- 108 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s i s t f ü r S i e fa i r o d e r u n fa i r ?

Fair

1.

2.

3.

4.

Unfair

1.

2.

3.

4.

Macht

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- 109 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S e c h s M a x i m e . . .

. . . für den Umgang mit Manipulationen

1. Bleiben Sie sachlich und fair.

2. Bleiben Sie ruhig und gelassen

3. Reagieren Sie nicht kausal, sondern agieren Sie.

Lassen Sie sich nicht auf das typischen Reiz-

Reaktionsmuster ein: unfairer Angriff Flucht

oder emotionaler Angriff.

Diesen Mechanismus müssen Sie durchbrechen.

4. Verfolgen Sie beharrlich Ihr Ziel.

5. Konzentrieren Sie sich auf konkrete Verhaltens-

weisen. Meiden Sie Typisierungen und Vorurtei-le.

Mit ihnen filtern Sie Ihre Wahrnehmungen. Sie

laufen in eine Bestätigungsfalle.

6. Bauen Sie eine goldene Brücke.

Suchen Sie nach einer Möglichkeit, wie das Ge-

spräch – selbst nach drastischem Manipulations-

versuch – wieder sachlich und lösungsbezogen

werden kann. Bieten Sie Ihrem Gesprächspartner

diese Lösung an, selbst wenn er sich daneben

benommen haben sollte.

Macht

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- 110 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t ra t e g i e n

Blockadestrategie

Mit ihr möchte der Manipulator verhindern, dass sein

Gesprächspartner sein Ziel erreicht. Darüber hinaus verfolgt er

kein Ziel.

Typische Situationen:

Defensiv- passive Vorgehensweise:

• auf eigenem Standpunkt verharren

• Erklärungen verweigern

• Informationen verweigern

• Keine Antwort auf Fragen geben

• Nicht verstehen wollen

• Ausweichen

• Sich hinter Scheininteressen verstecken

Typische Situationen:

Offensiv- aktive Vorgehensweise:

• ablenken (Nebenkriegsschauplätze eröffnen)

• verzetteln

• Absichtlich missverstehen

• Viel reden, nichts sagen: Nebelkerzen werfen

• Scheinargumente vorbringen

• aufbauschen

Macht

Page 111: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 111 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t ra t e g i e n

Durchsetzungsstrategie

Der Manipulator will erreichen im Gespräch zu bleiben

und mit allen Mittel sein Ziel zu erreichen.

Typische Methoden

Nicht überzeugungsorientierte Vorgehensweise

• drohen, lügen, erpressen

• Selektiv informieren

• Persönlich angreifen

• Emotionen aufschaukeln

• Scheinkonzessionen machen

• Mein letztes Angebot

• Den Gegenstand als nicht verhandelbar abtun

•Zeitdruck erzeugen

•Schlechtes Gewissen erzeugen

Typische Situationen:

Überzeugungsorientierte Vorgehensweise

• schmeicheln

• auf emotionaler Ebene Zugeständnisse machen, die

zur Gegenleistung auf sachlicher Ebene führen

• An Eitelkeit/ Prestige appellieren

• Autorität ausspielen (einschüchtern)

• Verunsichern: eigene Lösung als Rettungsanker

• Scheinargumente vorbringen

Macht

Page 112: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 112 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t ra t e g i e n

Sabotage im Gespräch

Typische Situationen:

• absichtlich missverstehen

•Beleidigungen provozieren

• Abbruch provozieren

•Unterstellungen äußern

• unkooperatives Verhalten praktizieren (nicht ausreden lassen)

• lügen

• Tränen fließen lassen

• Gefühlsausbrüche als legitime Reaktion deklarieren

• plötzlich einen Termin vortäuschen, den man

vergessen hat

• Gespräch zu schnell führen/ beenden

• ein letztes Angebot machen

• Zeitdruck erzeugen

• Schlechtes Gewissen erzeugen

Sabotage nach dem Gespräch

Typische Situationen:

• Vereinbarungen uminterpretieren

•Vereinbarungen einfach nicht einhalten

• bei anderen hetzen und intrigieren

•Hindernisse und Blockaden aufbauen

Macht

Page 113: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 113 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n

Kommunikationstechniken

• Fragen und zuhören Präzisionstrichter

• Ignorieren und weitermachen

• Dumm stellen (Band zurückspulen)

• Schallplatte mit Sprung auflegen

• Perspektive wechseln

• Aus der Situation treten

Abwehrmethoden

• Blockade abwehren

• Das Gespräch abbrechen

Macht

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- 114 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n

Sachlich bleiben

Die Sache in den Mittelpunkt stellen - und nicht die

eigenen Interessen oder eigene Person.

Ein Thema als gemeinsames Problem formulieren.

Problem analysieren.

Lösungsvorschläge sammeln.

Informationen erbitten.

Meinungen als persönliche Wertungen

kennzeichnen.

Soll-Ist-Vergleich durchführen.

Konsequenzen mehrdimensional diskutieren.

Verständlich reden

Vier „Verständlichmacher“ erleichtern das

Verständnis von Mitteilungen:

Einfache, kurze Sätze bilden, Fremdwörter und

Fachausdrücke notfalls erklären.

Den roten Faden durch gegliederten und logischen

Aufbau des Sachverhalts erkennen lassen.

Beschränkungen auf das Wesentliche - kurz und

bündig.

Die Sinne durch zusätzliche Anregungen reizen:

Bilder, Vergleiche, Grafiken u. a.

Macht

Page 115: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 115 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n

Analytisch zuhören

Sich durch Reizworte nicht vom eigenen

Gedankengang abbringen lassen.

Bei den Aussagen des Partners bleiben und nicht

abschweifen.

Nüchtern und sachlich die Argumente prüfen.

In den Argumenten nach unausgesprochenen

Voraussetzungen und Scheinbegründungen

suchen.

Aktiv zuhören

Ich in die Lage des anderen hineinversetzen,

hineindenken und einfühlen.

Sich um wirkliches Verständnis bemühen.

Gefühle und Stimmungen des anderen zu

erspüren suchen.

Wertungen, Ratschläge und spontane

Reaktionen zurückhalten oder bewusst

zeitweise unterdrücken.

Durch körperliche Signale dem anderen zeigen,

dass man seinen Äußerungen folgt (Blickkontakt,

„Hm“, Nicken, Zuwendung).

Macht

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- 116 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n

Gefühle direkt ansprechen

Im betrieblichen Bereich herrscht meist eine gewisse

Scheu, die Gefühle eines Gesprächspartners anzu-

sprechen. Gefühle werden oft durch nichtsprachliche

Signale geäußert und vom Gegenüber als Ausdruck

von Zuneigung, Abneigung oder Furcht wahrgenom-

men. Das Ansprechen dieser Gefühlszustände erfor-

dert viel Fingerspitzengefühl und Übung.

Feedback geben und nehmen

Rückmeldungen kommen besser an, wenn sie

Sachverhalte beschreiben statt bewerten,

Gefühle direkt formulieren,

in der Ich-Form formuliert sind,

umkehrbar gehalten sind und

eigene Wünsche enthalten.

Macht

Page 117: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 117 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n

Ich-Botschaften senden

Ziel ist es, die eigenen Überzeugungen und Gefühle

zum Ausdruck zu bringen. Ich-Botschaften sind daran

zu erkennen, dass sie

in der Ich-Form gehalten sind,

Sie- oder Du-Formulierungen vermeiden,

auf Man-Aussagen verzichten und

Beobachtungen/Wünsche direkt ausdrücken.

Eigene Meinung sagen

Der eigenen Glaubwürdigkeit und erfolgreichen

Zusammenarbeit dient es, wenn der Gesprächs-

partner

sich vor unangenehmen Mitteilungen und

persönlichen Stellungnahmen nicht drückt;

sensibel darauf reagiert, wann seine Meinung

erbeten oder gefordert ist und wann nicht; die

Subjektivität seines Standpunktes erkennen

lässt.

Macht

Page 118: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 118 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n

Ich-Absichten/Ziele klären

Gespräch können kürzer und effektiver werden, wenn die Gesprächspartner gleich zu Beginn ihre Absichten und Ziele mitteilen. Das beinhaltet

das Vortragen der eigenen Vorstellungen und Ziele,

die Beachtung der Mehrdeutigkeit von Zielen (Ziele können einen menschlichen, technischen, finanziellen oder organisatorischen Aspekt haben),

die Ansprache von Zielkonflikten.

Fragen stellen

Wer fragt, der führt. Wer fragt, nötigt den Gesprächs-partner zu einer Antwort. Um diesen „Königsweg“ der Gesprächsführung optimal zu nutzen, ist die Kenntnis der verschiedenen Fragetechniken unab-dingbar:

Geschlossene Fragen lassen nur ja oder nein, Zahlen oder Fakten als Antworten zu.

Offene Fragen provozieren eine persönliche Stellungnahme des Mitarbeiters.

Direkte Fragen zielen auf das, was der Fragende direkt wissen will.

Indirekte Fragen verfolgen meist eine bestimmte Strategie (Suggestiv- und Fangfragen).

Macht

Page 119: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 119 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n

Präzisierungstrichter

Konfrontiert mit Äußerungen des Gesprächspartners

hört man aktiv zu und setzt gezielt Präzisierungs-

fragen ein, um dadurch auf konkrete Fakten und Tat-

sachen zu kommen

Macht

Page 120: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 120 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E l e ga n t e A b w e h r t e c h n i ke n

Umgang mit Blockaden

1. Verstehen

Sie haben die Blockade wahrgenommen und

versuchen nun, die Situation des Gesprächspart-

ners zu verstehen: zuhören, offene Fragen stellen,

Präzisierungstrichter

Kein Erfolg

2. Kooperation unterstellen

Auch wenn ihr Gesprächspartner mauert,

unterstellen Sie ihm Gesprächsbereitschaft

i. Dumm stellen

. . ., wahrscheinlich habe ich mich nicht verständlich genug

ausgedrückt

ii. Die Verhaltensweise positiv interpretieren

Da Sie auf meine Frage nicht antworten möchten, vermute ich,

dass Sie einen sehr wichtigen Grund haben. Ich ziehe meine Frage

zurück

Kein Erfolg

3) Kooperation signalisieren

Den ersten Schritt unternehmen

Kein Erfolg

4) Blockade ansprechen

Sie haben seit 20 Minuten keine Frage beantwortet.

Ehrlich gesagt habe ich das Gefühl, Sie mauern ganz

einfach. Was ist denn los?

Kein Erfolg

5) Macht fair einsetzen

Ausstiegsoption, vor dem Gespräch festlegen

Fair bedeutet, ihm die Gelegenheit anbieten zu

einem sachlichen Gespräch zurück zu kehren,

anderenfalls Sanktionen

Macht

Page 121: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 121 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Ko n f l i k t e

SELFFULLFILLING PROPHECY

Konflikte

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- 122 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s i s t e i n Ko n f l i k t ?

Sie wissen doch:

Bei einem Konflikt zwischen zwei Parteien möchte immer

der eine, dass sich der andere ändert.

Der klassische Konflikt:

• unterschiedliche Meinungen, Wahrnehmungen,

Verhalten, Werte/ Normen, Interessen treffen

aufeinander und

• sind nicht (gleichzeitig) vereinbar.

• Beide fühlen sich im Recht und

• das Thema hat für beide/ alle einen großen

persönlichen Interessenswert.

• Emotionen sind im Spiel.

• Es besteht zudem eine gegenseitige Abhängigkeit der

Beteiligten, d. h. es besteht Handlungsbedarf.

? ? ?

Konflikte

Page 123: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 123 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

U rs a c h e n f ü r Ko n f l i k t e

1. Jeder Arbeitsplatz unterliegt einem Prozess von

Entwicklung und Neuerung

Schulen unterliegen drastischen gesellschaftlichen

Veränderungen. Einer will das Neue, der andere

hält am Bisherigen fest und wehrt sich gegen

Störungen vertrauter Abläufe.

2. Unterschiedliche Anforderungen prallen

aufeinander

Widersprüchliche Ziele von Lehrern, Vorgesetz-ten,

Eltern und Schülern unterschiedlicher Kulturkreise

können zu Zerreißproben werden.

3. Persönlichkeiten mit Erfolg und solche, denen das

Erreichen beruflicher Ziele weniger gelingt.

Karrierekämpfe, Neid, Machtspielchen, Koaliti-

onsbildungen, Intrigen, Tratsch, Profilierung auf

Kosten anderer, Rivalität

4. Personen mit Macht und solche, die der Macht

ausgeliefert sind.

Aus unterschiedlichen Machtverhältnissen entste-

hen immer wieder Konflikte. Der Unterlegene kann

nicht immer zufrieden sein, was Mächtigere be-

schließen. Auch Mächtige kämpfen gegeneinander

um die Ausweitung von Macht.

5. Menschliche Faktoren

Irrtümer, Missverständnisse, Pannen, Angst vor

Schuldzuweisung, persönliche Abneigung, unter-

schiedliche Wertvorstellungen, Persönlichkeiten mit

Verhaltensstörungen, Charaktermängel, schlechtes

Benehmen . . .

Konflikte

Page 124: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 124 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Wa s b r i n ge n Ko n f l i k t e

Negatives

• Störungen in der Zusammenarbeit

• Stress und Unzufriedenheit

• Schlechtere Arbeitsergebnisse

• Instabilität und Verwirrung

• Vergeuden von Zeit und Ressourcen

• Angst vor persönlicher Kränkung

• Negative Stimmung/ Rückzug

• Vertrauensverlust

• Belastung, Krankheitssymptome

Positives

• Erfahrungszuwachs

• Persönliches Wachstum

• Reflexion

• Lösen von Problemen

• Rollenklärung im Team

• Erhöhung des Gruppenzusammenhalts

• Freisetzung von Energie

• Spannungsabbau

• Festgefahrene Strukturen aufbrechen

Konflikte

Page 125: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 125 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Re f l ex i o n

Bitte denken Sie an drei Situationen, in denen Sie mit dem Verhalten eines anderen nicht einverstanden waren:

Situation 1:

Situation 2:

Situation 3:

Konflikte

Page 126: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 126 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S t i l e d e r Ko n f l i k t b e w ä l t i g u n g

Jede Konfliktlösung orientiert sich an zwei Dimen-

sionen:

1. Dem Bedürfnis, eigene Ziele durchzusetzen

2. Dem Bedürfnis der anderen, der Rücksicht-

nahme auf die anderen

Je nach Ausprägung der beiden Faktoren lassen sich

unterschiedliche Einstellungen zu Konflikten ermit-

teln und unterschiedliche Verhaltensstile beobachten

Bedürfnisse des Gegenüber berücksichtigen

Mei

ne

Bed

ürf

nis

se b

erü

cksi

chti

gen

Konkurrenz Kooperation (Win-Win-Situation)

Vermeiden Anpassung

Kompromiss

Wo würden Sie sich einordnen? Wie verhalten Sie sich

überwiegend?

-

-

+

+

Konflikte

Page 127: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 127 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

S t i l e u n d Ty p e n d e r Ko n f l i k t b e w ä l t i g u n g

Stile der Konflikt-bewältigung

Motto Chancen Gefahren

VERMEIDUNG (-/-)

„Nur kein Streit“ Den Konflikt nicht an die Oberfläche kommen lassen

Für „Konflikthaie“ die Möglichkeit einmal einen Konflikt auszulassen und die Möglichkeit, Kontakt auf neue Weise herzu-stellen

Sich und seine Bedürfnisse nicht ernstnehmen, Verant-wortung ablehnen, so dass am Ende keiner etwas da-von hat. Sticheleien, unterschwellige Aggressionen

ANPASSUNG (-/+)

„Der Klügere gibt nach.“ Nachgeben, glätten, harmo-nisieren

Ich gebe nach und akzep-tiere die Bedürfnisse mei-nes Konfliktpartners als wichtiger oder dringender

Ich zeige meine Bedürfnisse nicht mehr, werde zum Mitläufer, „nur“, um meinem Harmoniebedürfnis gerecht zu werden

Konflikte

Page 128: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 128 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Stile der Konflikt-bewältigung

Motto Chancen Gefahren

KONKURRENZ (+/-)

„Der Stärkere hat immer Recht“ Durchsetzen, erzwingen, offen oder verdeckt Zwang ausüben, drohen, Einsatz von Macht und Status

Ich stehe deutlich für meine Bedürfnisse ein.

Ich setze mich auf Biegen und Brechen durch; der andere erleidet eine Niederlage und wird mir dies gewiss heimzahlen wollen

KOMPROMISS (-/-)

„Der goldene Mittelweg“ Jede Partei gibt ein bisschen nach, um auf einen gemein-samen Nenner zu kommen, es wird gefeilscht

Zwischenzeitlicher Verhandlungserfolg, bei dem die Bedürfnisse wenigstens fürs Erste „beruhigt“ sind.

Die positiven Energien des Konfliktes werden nicht genutzt („Kastrationseffekt“ auf beiden Seiten). Zudem ist das Problempotential nicht aus der Welt geräumt, es schlummert noch unter der Tischkante.

Stile und Typen der Konfliktbewältigung

Konflikte

Page 129: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 129 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

Stile der Konflikt-bewältigung

Motto Chancen Gefahren

KOOPERATION (+/+)

„Nur gemeinsam können wir es schaffen.“ Gemeinsame Suche nach der besten Lösung, unabhängig von Einzelinteressen. Voraus- Setzung: gegenseitige Wert- schätzung, Offenheit und Vertrauen Gefahr: Überforderung durch die Notwendigkeit, die eigenen Interessen offen zu legen.

Konflikte werden angesprochen und als konstruktive Kraft genutzt. Die verschiedenen Bedürfnisse werden akzep- tiert und gemeinsam wird versucht, eine Lösung zu finden, bei der alle Beteiligten gewinnen und die Energie multipliziert wird.

Stile und Typen der Konfliktbewältigung

Konflikte

Page 130: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 130 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D i e a c h t S t u fe n ko o p e ra t i ve r Ko n f l i k t re ge l u n g

1

2

3

4

5

6

7

8

STÖRUNG

ZIELE

ZUKUNFTSCHECK Behält die Lösung auch in Zukunft Gültigkeit?

VEREINBARUNG

LÖSUNG

BEWERTUNG

mögl. LÖSUNGEN

GEMEINSAMKEIT

Wie kann die Lösung umgesetzt werden?

Wie sieht die optimale Lösung genau aus?

Was spricht für oder gegen die einzelnen Lösungen?

In welchen grundsätzlichen Bedürfnissen und Zielen stimmen die beiden Seiten überein

Welche unterschiedlichen Ziele der beiden Konfliktpartner verbergen sich hinter dem Problem?

Wo genau liegen die Probleme? Was genau stört mich?

Welche unterschiedlichen Lösungen sehen die einzelnen Konfliktpartner?

Konflikte

Page 131: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 131 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D e r f a i r e S t r e i t – K o n f l i k t m a n a g e r L e i t f a d e n f ü r d e n K o n f l i k t m a n a g e r

1. Bringen Sie die Konfliktparteien miteinander in Kontakt.

2. Schließen Sie einen Vertrag mit den Konfliktpartnern: „Sie akzeptieren bitte die Spielregeln, die ich Ihnen als Konfliktmanager vorgebe.“

3. Lassen Sie zunächst denjenigen seine Störungen beschreiben, bei dem mehr Ärger oder Betroffenheit ist, sowie die Auswirkungen, die dieses Verhalten bei ihm hervorruft.

4. Achten Sie darauf, dass diese Störungen kurz und prägnant beschrieben werden. Wenn möglich beziehen Sie zunächst den ganzen Körper ohne Verbalsprache mit ein, damit die Emotionen direkt spürbar und sichtbar werden.

5. Der jeweils andere wiederholt das bereits Gesagte mit seinen Worten: „Sie meinen also, dass . . . „ , „Sie stört also, wenn . . . .“

6. Achten Sie darauf, dass keiner von beiden sich vor dem anderen rechtfertigen muss.

7. Ermutigen Sie jetzt beide Partner, Vorschläge einzubringen, wie der Konflikt in Zukunft angegangen werden kann. Lassen Sie jeden mehrere Vorschläge suchen, die vermutlich die Interessen beider Konfliktparteien berücksichtigen.

8. Lassen Sie beiden Zeit, darüber nachzudenken, ob sie den Vorschlag annehmen können. Wenn nicht, ermutigen Sie sie, nach anderen Vorschlägen zu suchen.

9. Achten Sie darauf, dass die neuen Vorschläge vom jeweils anderen wiederholt werden, um zu zeigen, dass sie verstanden wurden.

Konflikte

Page 132: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 132 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D e r fa i re S t re i t – Ko n f l i k t m a n a ge r L e i t f a d e n f ü r d e n K o n f l i k t m a n a g e r

10. Schlage eventuell vor: Jede Partei möge sich ein oder zwei Berater wählen, die sich zur Beratung zurückziehen, bevor die Konfliktbearbeitung fortgesetzt wird.

11. Achte darauf, dass die zwei sich nicht vorschnell auf eine Lösung einigen. Ermutige sie, alle ihre Bedenken zu beschreiben. Wenn du den Eindruck hast, dass die Konfliktpartner im Widerstand sind, getraue dich auch, das Scheitern vorauszusagen.

12. Spiele Zukunftssituationen durch, in denen sie erneut mit dem Konflikt konfrontiert sein werden. Wie werden die zwei dann mit dem Konflikt umgehen? Was genau hat sich dann geändert? Jeder hat zumindest die Bereitschaft signalisiert, den Konflikt zu lösen.

13. Achte darauf, dass das Gespräch in der Form beendet wird, dass die Partner sich beieinander dafür bedanken können, dass einer dem anderen Gehör geschenkt hat.

Konflikte

Page 133: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 133 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

E r fo l g s fa k t o re n f ü r d i e L ö s u n g vo n Ko n f l i k t e n

Ausgangssituation

Bei einem Konflikt haben immer beide Konfliktpartei-en eine in sich schlüssige, nachvollziehbare Sicht-weise, die ihnen bestätigt, dass sie im Recht sind. Beide Konfliktparteien bewerten die Sichtweise der anderen negativ. Wie entkommen wir diesem Teufelskreis?

Erfolgsfaktoren

1. Die Fähigkeit, Konflikte zeitnah zu erkennen und anzugehen.

2. Eine wertschätzende Grundhaltung der Konflikt-parteien untereinander.

3. Die Bereitschaft, die eigene Sichtweise für die Konfliktpartei sichtbar und nachvollziehbar zu machen.

4. Die Bereitschaft, die Sichtweise der Konfliktpartei verstehen und nachzuvollziehen zu wollen.

5. Die Erkundung der Interessen, die hinter der jewei-ligen Position stehen.

6. Die Kommunikationsfähigkeit – wie sage ich es, ohne zu verletzen

7. Eine realistische Einschätzung der Machbarkeit

8. Die Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung

9. Die nachhaltige Reflexion über die Umsetzung der gemeinsamen Lösung.

Konflikte

Page 134: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 134 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

I h re M a c h t p o s i t i o n – M a c h t m i s s b ra u c h ?

Ihre Konfliktgruppen Einige Stichworte

Professioneller Umgang mit Macht:

Nehmen Sie nichts persönlich und tragen keinem etwas nach. Sehen Sie das Ganze eher als sportliches Ereignis

Macht erzeugt Gegenmacht (passiver Wider-stand, „innere Emigration“, auflaufen lassen

Ihre Macht ist Ihnen auf Zeit verliehen. Machen Sie sich dessen bewusst und leben gelassener.

Schweigen hat den Vorteil, dass Ihr Besucher mehr ausplaudert, als er vorhatte.

Halten Sie sich nicht für besser als alle anderen. Werden Sie nicht überheblich.

Seien Sie ein Vorbild an Gelassenheit und Souveränität.

Vermeiden Sie alles was Sie abhängig und erpressbar macht.

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Ich

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Mach

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acht

Konflikte

Page 135: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 135 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g ( 1 )

1. Vermeiden Sie, dass ihr . . . . . . .

Bleiben Sie immer beim aktuellen Thema und wärmen Sie nicht alte Niederlagen oder Fehler des anderen auf.

Beleidigen Sie niemals den anderen persönlich. Beleidigen Sie auch nicht seine Angehörigen, seine Herkunft oder seine Freunde.

Verweigern Sie nicht das Gespräch, wenn der andere auf Sie zukommt.

Verhindern Sie, dass der andere sich in seinem Zorn vor Dritten eine unnötige Blöße gibt.

Äußern Sie keine Zweifel an der Intelligenz oder an der redlichen Absicht des anderen.

Triumphieren Sie nicht, wenn Sie dem anderen einen Irrtum oder einen Fehler nachweisen können.

. . . Gegner „sein Gesicht verliert.“

Ziehen Sie nicht vor Dritten über Ihren Gegner her.

Geben Sie auch bei härtesten Konflikten niemals Ihre grundsätzliche Wertschätzung vor dem anderen Menschen auf.

1) aus: Hedwig Keller, Konflikte verstehen, verhindern, lösen, Hanser Verlag 2000

Konflikte

Page 136: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 136 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g

2. Wahren Sie Ihre Selbstachtung

Ziehen Sie sich lieber rechtzeitig aus einer Auseinandersetzung zurück, wenn Sie spüren, das Sie Ihre Selbstbeherrschung verlieren.

Halten Sie physischen Abstand. Lassen Sie einen Konfliktgegner nicht näher als achtzig Zentimeter an Sie herankommen. Lassen Sie sich nicht anfassen.

Fühlen Sie sich grundsätzlich an Zusagen gebunden, die Sie unter Druck oder unter Manipulation gemacht haben.

Lassen Sie sich nicht in Diskussionen über uralte Fehler, Niederlagen und Irrtümer Ihrer bisherigen Laufbahn hineinziehen.

Antworten Sie konsequent nicht auf persönliche Beleidigungen. Auch dann nicht, wenn man Ihre Angehörigen, Ihre Herkunft oder Ihre Freunde beleidigt. Verlassen Sie kommentarlos den Diskussionsort.

Lassen Sie sich nicht in Konflikte anderer hineinziehen, mit denen Sie selbst eigentlich nichts zu tun haben. Lassen Sie sich vor niemandes Karren spannen.

Konflikte

Page 137: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 137 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

D i e s e c h s G r u n d re ge l n p o s i t i ve r Ko n f l i k t b e h a n d l u n g

3. Versetzen Sie sich immer in die . .

Versuchen Sie immer genau zu verstehen, was im anderen emotional vorgeht.

Versuchen Sie, Strategie und Taktiken der Gegenseite zu durchblicken.

Überwinden Sie generelle Vorurteile ihrem Gegner gegenüber. Seien Sie nicht „grundsätz-lich“ gegen ihn, weil er zu einer bestimmten Gruppe, Altersgruppe, Nationalität, Gesell-schaftsschicht, etc. gehört.

Wetteifern Sie nicht um den höchsten Redean-teil. Lassen Sie dem anderen mehr Redezeit. Hören Sie zu und beobachten Sie.

Überlegen Sie, wie Ihr Gegner möglicherweise vor Dritten im Zusammenhang mit dem Konflikt dastehen will. Vor wem würde er sich im Falle einer Niederlage schämen? Wem möchte er imponieren?

Überlegen Sie, was Sie in seiner Haut täten.

. . Lage des anderen

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Page 138: Script Vorlesung: Mitarbeiterführung

- 138 - © Dr. Hartwig Maly Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2014 DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

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4. Verzichten Sie darauf, andere . . .

Nehmen Sie den anderen, wie er ist. Er wird sicher so bleiben und sich auf keinen Fall von Ihnen – seinem Gegner! – umerziehen lassen.

Sagen Sie dem anderen nicht, wie er denken oder fühlen müßte.

Schulmeistern Sie nicht, und meiden Sie jeden Anflug von Pädagogik.

Gehen Sie davon aus, dass andere auch einiges an Ihnen feststell, was nicht optimal ist. Würden Sie sich ändern, damit Sie Ihren Gegner besser gefallen?

. . verändern zu wollen.

Konflikte

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5. Vertreten Sie Ihren Standpunkt . . Konsequent und strategisch klug

Sichern Sie das Ergebnis der Konfliktlösung (schriftlich ?) ab. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass der andere am nächsten Tag immer noch zum gemeinsamen Ergebnis steht oder sich an die Sache richtig erinnert.

Sagen Sie klar und ohne Umschweife, was Sie wollen. Reden Sie die Sache nicht „schön“, und garnieren Sie Ihr Anliegen nicht mit Entschuldi-gungen und Begründungen, die sich wie Bitten um Verständnis anhören können.

Achten Sie weniger darauf, dass Sie Ihre Argu-mente in Ihrem Sinne richtig formulieren, son-dern mehr darauf, welche Formulierungen den anderen aufgeschlossener machen könnten.

Versuchen Sie immer zu überzeugen. Überreden, moralische Erpressung oder sonstiger Druck geben nur kurzfristige Erfolge.

Verlieren Sie Ihre langfristigen Ziele nicht aus den Augen, nur um im aktuellen Fall das letzte Wort zu behalten oder einen Kleinkramsieg zu gewinnen.

Konflikte

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6. Reduzieren Sie die Gefahr von . . .

Legen Sie einen geklärten Konflikt zu den Akten. Kommen Sie möglichst nicht mehr auf das Thema zurück.

Ziehen Sie möglichst keine Unbeteiligten in das Geschehen hinein.

Machen Sie im Fall Ihres Sieges den anderen nicht auch noch lächerlich.

Verzichten Sie im Fall Ihrer Niederlage auf Rache.

Tun Sie den ersten Schritt zur Versöhnung oder wenigstens zur Normalisierung des Umgangstons.

Belehren Sie auf keinen Fall bei Ihrem Sieg den anderen im nachhinein darüber, wie er sich die Aufregung hätte ersparen können, hätte er gleich auf Sie gehört.

Folgekonflikten.

Tratschen Sie nicht über Ihre Konflikte und Ihre Gegner. Lassen Sie sich auch nicht von Dritten aushorchen.

Konflikte

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I h re p e rs ö n l i c h e n Z i e l e , b i t t e ? !

Konflikte

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F ü h re n s c h w i e r i ge r G e s p rä c h e

Konflikte

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D i e We l t d e s A n d e re n w a h r n e h m e n

Was tun?

Bereit sein, sensibel wahrzunehmen.

Sich in den Anderen hineinversetzen.

Aufmerksamkeit zeigen.

Pausen aushalten.

Verständnisfragen stellen (zur Klärung von Missverständnissen)

Zusammenfassen.

Rückmeldungen zu den verschiedenen Ebenen geben (Werte, Überzeugungen, Gefühle, Erwartungen und Wünsche)

Was nicht tun?

Ausfragen

Auf der Antwortlauer liegen.

Abschweifen

Bewerten

Von eigenen Erfahrungen sprechen.

Lösungen vorschlagen.

Konflikte