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1. Transparenz der ArtefakteDer Guide enthält jetzt einen neuen Abschnitt zum

Thema Transparenz der Artefakte. Scrum beruht auf

Transparenz. Entscheidungen zur Wertoptimierung oder

zum Risikomanagement basieren auf dem wahrnehm-

baren Zustand der Artefakte. Je mehr Transparenz her-

gestellt wird, desto fundierter wird damit die Basis der

Entscheidungen. Je geringer die

Transparenz wird, umso feh-

lerhafter werden die Entschei-

dungen, umso geringer der

Nutzen und umso höher mög-

licherweise die Risiken.

2. Sprint-Planning ist jetzt ein (in Zahlen: 1) MeetingBisher unterschied der Scrum-Guide zwischen Sprint-

Planning I und II. Stattdessen ist die Sprint-Planung jetzt

ein Meeting mit zwei Themen:

a) Was können wir schaffen in diesem Sprint?

b) Wie wird die ausgewählte Arbeit erledigt?

Nachdem das Entwicklungsteam eine Vorhersage der im

Sprint realistisch zu erledigenden Product-Backlog-Einträ-

ge vorgenommen hat, erstellt das

Scrum-Team (also Product

Owner, Entwicklungsteam

und ScrumMaster gemein-

sam) ein Sprint-Ziel. Das

Sprint-Ziel stellt den Zusam-

menhang der Arbeit des Ent-

wicklungsteams dar, den es

bei unterschiedlichen Initiativen ohne gemeinsames Ziel

nicht geben würde. Man beachte die formale Aufnahme

des Sprint-Ziels in den Scrum-Guide.

3. Product-Backlog-Einträge werden ver-feinert bis zum Zustand „Ready“ Das Product Backlog wird eher verfeinert als gepflegt

(Schwaber und Sutherland schreiben von „Refinement“

statt „Grooming“). Verfeinerte Product-Backlog-Einträge

sind transparent, ausreichend verstanden und feingra-

nular genug, um in die Sprint-Planung einzugehen und

für den Sprint selektiert zu werden. Product-Backlog-

Einträge mit dieser Transparenz

nennen wir „Ready“. „Ready“

und „Done“ sind zwei Zustän-

de, welche die Transparenz

verstärken.

4. Scrum Meetings und Time-BoxingScrum schreibt einen Satz an Meetings vor, um Regelmä-

ßigkeit herzustellen und den Bedarf an zusätzlichen nicht

in Scrum definierten Meetings zu minimieren. Alle Mee-

tings sind zeitbeschränkt (time-boxed) in dem Sinne, dass

sie eine Maximallänge haben. Ein Sprint stellt ein um-

gebendes Meeting dar mit einer festen Länge, die weder

gekürzt noch verlängert werden kann. Alle anderen Mee-

tings können beendet werden, wenn

ihr Zweck erreicht ist; dies stellt

sicher, dass angemessen Zeit verwen-

det wird, aber keine Verschwendung

im Prozess herrscht.

Neuerungen im Scrum-Guide 2013Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die Väter von Scrum, haben den Scrum-Guide im Juli 2013 erneut angepasst. Hier die wichtigsten Änderungen seit der letzten Aktualisierung 2011. Von Henning Wolf

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5. Die Wichtigkeit des Planungsaspekts im Daily ScrumSchwaber und Sutherland weisen auf die Bedeutung des

Daily Scrum als ein Planungsmeeting hin. Jeden Tag sollte

das Entwicklungsteam verstehen, wie es als ein selbstor-

ganisiertes Team zusammen arbeiten will, um das Sprint-

Ziel zu erreichen und das erwartete Produktinkrement am

Ende des Sprints auszuliefern. Der Input für das Meeting

sollte ein Verständnis darüber sein, wie und wie gut sich

das Team in Richtung auf das Sprint-Ziel bewegt; heraus-

kommen sollte ein neuer oder angepasster Plan, der den

Teameinsatz im Hinblick auf das Erreichen des Sprint-

Ziels optimiert. Hierfür wurden die drei Fragen so umfor-

muliert, dass das Team vor dem Individuum steht:

a) Was habe ich gestern getan, was dem Entwicklungsteam

geholfen hat, das Sprint-Ziel zu errei-

chen?

b) Was werde ich heute tun, um dem

Entwicklungsteam zu helfen, damit

es das Sprint-Ziel erreicht?

c) Sehe ich irgendein Hindernis, das

mich oder das Entwicklungs-

team behindern könnte, das

Sprint-Ziel zu erreichen?

6. Ein verstärkter Blick auf das Konzept „Wert“ im Sprint ReviewIm Sprint Review soll wieder verstärkt auf das Konzept

„Wert“ geachtet werden. Während des Sprint Reviews

schauen Scrum-Team und Stakeholder gemeinsam auf

die Dinge, die im Sprint erledigt wurden. Auf dieser Basis

und auf Basis aller Änderungen am Product Backlog,

die während des Sprints aufgtetreten sind, arbeiten alle

Anwesenden gemeinsam an den nächsten Dingen, die

erledigt werden könnten, um den Wert des Produkts zu

optimieren.

Mit diesen Änderungen gibt es keine Scrum-Revolution,

aber Schwaber und Sutherland sorgen für mehr Klarheit

darüber, wie Scrum zu verstehen ist. Denn leider gibt es zu

viele Teams, die ausschließlich stumpf den Regeln folgen,

aber z. B. den Geist der Meetings nicht verstanden haben.

Das Planning soll über ein Ziel inhaltlich fokussieren, das

Daily Scrum ist ein tägliches Team-Planungsmeeting und

das Review dient der Diskussion

über den Wert des Produkts.

Damit dürfte sich für viele

Teams auch der Charakter

ihrer Scrum-Implementation

ändern. Gut so.

HEN

NIN

G W

OLF

Henning Wolf arbeitet bei it-agile als Trainer und Coach sowie als Geschäftsführer. Er verfügt über praktische Erfahrung mit agilen Methoden seit 1999, hat mehrere hundert Personen geschult, ist zertifizierter Scrum-Trainer (CST) und Buchautor. Neben Scrum gelten seine besonderen Interessen Lean-Startup-Ideen und der Frage, wie man Organisationen verändern muss, um den höchsten Nutzen aus agiler Softwareentwicklung ziehen zu können.Kontakt: henning.wolf@it-agile.de

Entwicklung, Beratung, Schulung

www.it-agile.de coders@it-agile.de

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