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Themendossier Service Excellence Kundenbegeisterung im Markt der Business-to-Business-Dienstleistungen Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

Service Excellence - Lünendonk-Shop · Service Excellence in der Beratung ... Call Center, die im Auftrag von großen Hersteller- oder Service-Organisationen agieren, Facility-Ser-

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Themendossier

Service Excellence

Kundenbegeisterung im Markt der Business-to-Business-Dienstleistungen

Eine Publikation der Lünendonk GmbH

in Zusammenarbeit mit

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Inhaltsverzeichnis

VORWORT ........................................................................................................................................................ 4

DIE FORTSETZUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT: BEGEISTERUNG! .................................................... 6

FORMEN DER SERVICE-ERBRINGUNG ......................................................................................................... 8

RAHMENBEDINGUNGEN UND HERAUSFORDERUNGEN FÜR SERVICE EXCELLENCE HEUTE ........... 10

PROBLEMFELDER FÜR SERVICE EXCELLENCE IDENTIFIZIEREN .......................................................... 13

ZIELE VON SERVICE EXCELLENCE............................................................................................................. 15

SYSTEME UND STRUKTUREN FÜR SERVICE EXCELLENCE .................................................................... 17

PROZESSE UND TECHNOLOGIEN FÜR SERVICE EXCELLENCE ............................................................ 21

MENSCHEN UND VERHALTEN FÜR SERVICE EXCELLENCE ................................................................... 23

FAZIT ............................................................................................................................................................... 25

10 WICHTIGE ASPEKTE FÜR SERVICE EXCELLENCE .............................................................................. 26

INTERVIEWS UND FACHBEITRÄGE ............................................................................................................. 27

Kundenbegeisterung durch Service Excellence .............................................................................................. 28

Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on Consulting ................................................................... 33

Service Excellence in der Beratung ................................................................................................................. 37

Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence .......................................................................................... 40

Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie Zurückhaltung ................................................................ 48

Mithilfe von Spitzenleistungen Kunden begeistern ......................................................................................... 51

UNTERNEHMENSPROFILE ........................................................................................................................... 55

Center for Service Excellence (CSE) ............................................................................................................... 56

J&M Management Consulting ......................................................................................................................... 57

JOB AG Personaldienstleistungen AG ............................................................................................................ 58

WISAG Facility Service .................................................................................................................................. 59

Lünendonk ....................................................................................................................................................... 60

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Vorwort

Thomas Lünendonk,

Inhaber,

Lünendonk GmbH

Sehr geehrte Damen und Herren,

liebe Leserin, lieber Leser,

dienen und leisten – das sind zwei Begriffe, die sich

einfach anhören. Doch sie im Tagesgeschäft mit

Inhalt und Wert zu füllen, ist für alle Menschen

immer wieder eine große Herausforderung.

Das gilt zum einen für die Dienstleistungen, die Un-

ternehmen für einzelne Menschen erbringen, also die

so genannten Business-to-Consumer-Services (B2C).

Das gilt in einem noch höheren Maß für die Services,

die zwischen Unternehmen erbracht werden, also

die Business-to-Business-Dienstleistungen (B2B).

Sie stehen in einem besonderen Spannungsfeld von

Gewünschtem, Machbarem und Bezahlbarem.

Wo Kosten regieren, wo Forderungen und Richt-

linien erfüllt werden müssen, wo teilweise enge

Leistungskorridore zu definieren sind, da scheint auf

den ersten Blick wenig Platz für Begeisterung zu

sein. Und doch gelingt es erfolgreichen Unterneh-

men immer wieder, mit Service Excellence Kunden-

begeisterung zu erzielen. Sie schaffen es, nicht nur

die Basisanforderungen ihrer Kundenunternehmen

zu befriedigen und Kundenzufriedenheit zu erzeugen,

sondern mit dem berühmten und entscheidenden

Schritt mehr für Begeisterung und erhöhte Anerken-

nung zu sorgen.

Dabei spielen nicht nur der gute Wille der Verant-

wortlichen und das Engagement der handelnden

Personen eine entscheidende Rolle. Vielmehr wer-

den ein umfassendes Managementsystem und eine

tief verankerte Dienstleistungskultur benötigt, die

dafür sorgen, dass die Serviceleistungen für die

Kunden mit den richtigen Konzepten, den richtigen

Strukturen, Prozessen, Verantwortlichkeiten und auch

der richtigen Technik erbracht werden können.

Kundenbegeisterung durch Service Excellence hat

viel mit gefühltem und erlebtem Einsatz von Dienst-

leistern zu tun. Allerdings löst dieses Gefühl nicht

den klaren Blick auf den geforderten und gelieferten

Nutzen ab. Beides muss stimmen; erst die Kombina-

tion aus Inhalt und Form sowie aus Effizienz und

Effektivität bildet die Erfolgsformel.

Wir möchten Ihnen mit diesem Themendossier zei-

gen, dass Kundenbegeisterung durch Service Excel-

lence planbar und systematisch realisierbar ist. Ser-

vice Excellence ist keine Geheimwissenschaft, son-

dern das Ergebnis einer bewussten Haltung, klugen

Denkens und konsequenten Handelns einer Organi-

sation. Und Service Excellence lässt sich eindeutig

identifizieren, planen und messen, wie Prof. Dr.

Matthias Gouthier vom Center for Service Excel-

lence (CSE) an der EBS Business School zeigt.

Wie Kundenbegeisterung durch Service Excellence

im herausfordernden Business-Alltag konkret funk-

tioniert, zeigen in diesem Themendossier die ein-

drucksvollen Beispiele der Unternehmen aus den

Marktsektoren Facility Service, Managementbera-

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tung sowie Zeitarbeit und Personaldienstleistungen.

Sie stehen fast alle an 365 Tagen im Jahr vor der

Aufgabe, Service Excellence leben zu müssen, um

den Erfolg ihrer Kunden und ihrer Organisationen

nachhaltig zu sichern. Und nichts ist schlussendlich

überzeugender als das erfolgreiche Vorbild.

Ich wünsche Ihnen für die Zukunft die geeigneten

Konzepte und Menschen, damit Sie auch für Ihre

Organisationen Service Excellence – intern und ex-

tern – realisieren und damit Begeisterung erzielen

können. Denn es gilt die Formel: Unternehmen, die

besser dienen, können sich mehr leisten.

Ich wünsche Ihnen eine interessante und nutz-

bringende Lektüre.

Ihr

Thomas Lünendonk

Inhaber Lünendonk GmbH

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Die Fortsetzung der Kundenzufriedenheit: Begeisterung!

Der Dienstleistungssektor dominiert die globale

Wirtschaft. Laut dem verstorbenen Managementvor-

denker Peter Drucker arbeiten schon seit den 90er

Jahren vier Fünftel der Menschheit im weiteren

Sinne in der Dienstleistung. Natürlich spielt der

produzierende Sektor heute und auch künftig eine

zentrale Rolle für die Prosperität von Volkswirt-

schaften, doch immer mehr Menschen in Industrie,

Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung sind über-

wiegend oder ausschließlich mit Dienstleistungen

befasst. Begriffe wie Financial Services, Public

Services, Healthcare Services, Customer Services,

Service Center und Service Management prägen

den alltäglichen Sprachgebrauch.

Es wird immer wieder von der Dienstleistungs-

gesellschaft gesprochen – nicht selten durchaus

kritisch, weil Menschen und Unternehmen mit den

gebotenen Services nicht ganz oder gar nicht zufrie-

den sind. Schnell tauchen dann Metaphern wie „Ser-

vice-Wüste“ auf, um eine mangelnde Dienstleis-

tungsqualität grundsätzlich oder im Detail zu kriti-

sieren. Doch stimmen diese Einschätzungen heute

noch so pauschal? Ist es um die Kundenzufrieden-

heit wirklich immer noch so schlecht bestellt? Oder

ist es einfach schwieriger, mit guten Dienstleistun-

gen Anerkennung zu finden als mit einem guten

Produkt?

Tatsache ist, dass Unternehmen und öffentliche

Organisationen in den vergangenen Jahren neue

Konzepte entwickelt und enorme Investitionen getä-

tigt haben, um nicht nur Kundenzufriedenheit zu

erhöhen, sondern sogar Kundenbegeisterung zu er-

zeugen. Die kontinuierliche Ausrichtung auf besten

Kundenservice, also Service Excellence, gehört

heute zum zentralen Handlungsrepertoire erfolgrei-

cher Unternehmen. Ziel ist es hier längst nicht mehr,

den Kunden lediglich zufriedenzustellen, also das zu

liefern, was er sich wünscht oder was ihm verspro-

chen wurde. Es geht beim Thema Kundenbegeiste-

rung durch Service Excellence darum, den Kunden

mit mehr, additiver, besserer, anderer, innovativer

Dienstleistung zu überraschen, um Begeisterung

auszulösen.

Kundenzufriedenheit kostet zumeist Geld, Kunden-

begeisterung auch. Doch selbst gerade kritisches

Controlling in den Unternehmen hat in der Vergan-

genheit ermittelt, dass diese Investitionen sich rech-

nen. Unterm Strich stehen diesen nämlich Resultate

wie Kundenbindung, niedrigere Kosten für Kunden-

gewinnung, bessere Preis-Leistungsverhältnisse, mehr

Markterfolg und Wertsteigerung des dienstleisten-

den Unternehmens gegenüber.

Kundenbegeisterung durch Service Excellence steht

mehr denn je auf der Agenda. Professionelles Die-

nen und Leisten sorgt für wirtschaftlichen und per-

sönlichen Erfolg. Der Dienstleistungssektor profes-

sionalisiert sich mit hoher Dynamik. Neue Konzepte,

neue Methoden und Instrumente kommen zum Ein-

satz. Es werden in Deutschland und international

Rahmenkriterien, Normen und Vorgehenskataloge

definiert, die dabei helfen, dass Dienstleistungen

professionell konzipiert, erbracht und messbar werden.

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Die Wissenschaft nimmt sich des Service-Marktes

immer intensiver an. Lag der Schwerpunkt in frühe-

ren Jahrzehnten auf den Services für Konsumenten

und Privatleute (Business to Consumer, B2C), so

rückt nun zunehmend der so genannte Business-to-

Business-Service-Sektor (B2B) in den Blickpunkt,

also jene Dienstleistungen, die sich Unternehmen

und Organisationen gegenseitig erbringen. Sie ste-

hen auch im Mittelpunkt dieses Themendossiers.

DEFINITION

Was ist die besondere Herausforderung bei der Ge-

staltung von begeisternden Dienstleistungsangebo-

ten? Zunächst einmal der Charakter der Dienstleis-

tungen selbst. Dienstleistungen unterscheiden sich

von klassischen Produkten durch mehrere Faktoren:

• Intangibilität: Dienstleistungen sind nicht fassbar.

Sie lassen sich nur teilweise betrachten und werden

überwiegend beschrieben. Sie beinhalten Lösungs-

und Ergebnisversprechen, die nicht zwingend zeit-

gleich mit der Leistungserbringung eintreten.

• Integrativität: Dienstleistungen können nur mit der

Mitwirkung eines Kunden erbracht werden. Die

Qualität seines Input und seiner Vorgaben beein-

flusst den Erfolg.

• uno actu Prinzip: Leistungserstellung und -verwer-

tung finden weitgehend simultan statt; die Leis-

tung kann nicht gelagert oder nur temporär verla-

gert werden.

• Heterogenität: Dienstleistungen richten sich an

Individuen oder unterschiedliche Organisationen

und lassen nur eingeschränkt Standardisierung zu.

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Formen der Service-Erbringung

Wo und wie werden B2B-Dienstleistungen erbracht?

Zum einen gehören für die meisten Produktions- und

Handelsunternehmen begleitende Services zum

festen Bestandteil ihres Leistungsspektrums. Einer-

seits weil diese Pre- und After-Sales-Services vom

Markt, dem Kunden und auch vom Gesetzgeber

gefordert werden, andererseits weil Umsatz und

Ertrag aus diesen Dienstleistungen essentielle Bei-

träge zum Unternehmenserfolg leisten. Die Trennli-

nie in diesen Unternehmen, wie viel Umsätze mit

Produkten gemacht werden und wie viel mit Ser-

vices, verläuft recht unterschiedlich. Mancher Pro-

duzent und Händler, dessen ursprüngliches Geschäft

mit Produkten begann, erzielt bereits heute mehr

Umsatz oder Ertrag mit Services, würde sich aber

gleichwohl nicht primär als Dienstleistungsunter-

nehmen bezeichnen. Bei anderen Unternehmen

dominiert nach wie vor das Produktionsgeschäft das

Portfolio, die Erträge mit Services werden als sinn-

volle und zwingend erforderliche Angebotsergän-

zung verstanden.

Im Gegensatz zu diesen Unternehmen erwirtschaften

die reinen B2B-Service-Anbieter ihren Hauptumsatz

ausschließlich mit Dienstleistungen. Ihr zentrales

Geschäft sind unterschiedlichste Services; Umsätze

und Erträge aus anderen Bereichen – zum Beispiel

Produktlieferung – sind nachrangig und bilden nicht

die Kernkompetenz. Zu dieser Kategorie von B2B-

Dienstleistungsunternehmen gehören beispielsweise

Call Center, die im Auftrag von großen Hersteller-

oder Service-Organisationen agieren, Facility-Ser-

vice-Unternehmen, die Reinigung, Sicherheit, Ge-

bäudetechnik, Catering und weitere Leistungen rund

um Immobilien anbieten, sowie Personaldienstleister,

die für bestimmte Aufgaben dauerhaft oder temporär

Personal suchen oder bereitstellen.

Eine weitere große Gruppe stellen die Professional

Services Unternehmen dar. Ihr Leistungsspektrum

umfasst Themen wie Management- und ICT-Bera-

tung (Informations- und Kommunikationstechnik),

IT-Services, Wirtschaftsprüfung, Unternehmenssteu-

erberatung und Rechtsberatung. Allein der Manage-

ment- und IT-Beratungsmarkt, wie ihn der Bundes-

verband Deutscher Unternehmensberater (BDU e.V.,

Bonn) definiert, repräsentiert einen Dienstleistungs-

umsatz von mehr als 20 Milliarden Euro (2011)

allein in Deutschland. Bereits diese eine Zahl zeigt,

wie viel volkswirtschaftliches Potenzial in den

intangiblen B2B-Leistungen steckt.

AUSGANGSSITUATIONEN FÜR

SERVICE EXCELLENCE

Das Erbringen von Dienstleistungen gehört für die

B2B-Service-Anbieter zum zentralen Tagesgeschäft.

Die Konzeption, Integration und der Betrieb oder die

Lieferung von Leistungspaketen bilden den Kern

ihres jeweiligen Portfolios. Service Level Agree-

ments, wie sie zum Beispiel bei IT-Services oder

auch Facility Services gefordert und vereinbart wer-

den, stellen sicher, dass für Anbieter und Kunden

Rahmenbedingungen existieren, die sowohl Leistung

als auch Gegenleistung verbindlich definieren und

messbar machen.

Bereits hier wird selbstverständlich Service Excel-

lence gefordert. Flexibilität in konkreten Leistungs-

situationen oder Mehrleistungen in besonders her-

ausfordernden Situationen sorgen dann für ein über

die Kundenzufriedenheit hinausreichendes besonde-

res Kundenerlebnis – die Kundenbegeisterung.

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Parallel zur Tagesarbeit ist für gelieferte und erlebte

Service Excellence ein professionelles Kundenma-

nagement erforderlich. Es betreut den Kunden nicht

nur reaktiv, sondern antizipiert Herausforderungen

für Kundenunternehmen und bietet proaktiv Kon-

zepte und Lösungen an. Hierfür sind neben der Fä-

higkeit, den Kunden zuzuhören, auch Wissens- und

Management-Systeme erforderlich, über die noch zu

sprechen ist.

Neben den Basisdienstleistungen und deren hoher

Qualität muss den Zusatzservices kontinuierlich

Beachtung geschenkt werden. Fragen zu Abläufen,

Terminen, Änderungen oder Neuerungen seitens der

Kunden müssen von einem professionellen Kun-

denmanagement kompetent und rasch beantwortet

werden. Auch bei diesen vermeintlichen Kleinigkeiten

des Service-Alltags – beispielsweise zügiger Rückruf

– sind höchste Aufmerksamkeit und Kundenorientie-

rung unabdingbar.

Ein neuralgischer Erfolgsfaktor für Service Excel-

lence ist die Beschwerdesituation. Warum kann sie

als Erfolgsfaktor bezeichnet werden? Bereits in den

70er Jahren des 20. Jahrhunderts ermittelten Mana-

gementexperten in den Vereinigten Staaten von

Amerika, dass der sich beschwerende Kunde ein

guter Kunde ist. Er gibt dem Unternehmen, mit

dessen Service er nicht zufrieden ist, die Gelegenheit,

eine singuläre oder grundsätzliche Service-Lücke zu

schließen. Er hilft sozusagen als „externer Berater“,

Service-Schwächen zu erkennen und rechtzeitig

abzustellen.

Weitaus dramatischer ist die Situation dann, wenn

Kunden sich nicht mehr beim Dienstleister beschwe-

ren, sondern ohne weitere Begründung Verträge nicht

mehr verlängern oder vorzeitig zu anderen Dienstleis-

tern wechseln. Zwar kann hier im Rahmen eines pro-

fessionellen Kundenmanagements noch einmal nach-

recherchiert werden, eventuell gibt es auch noch „die

letzte Chance“ – allerdings ist der schweigende unzu-

friedene Kunde zunächst einmal weg.

Einen Vorteil weist der Business-to-Business-Ser-

vicebereich hier auf: Die Artikulationsrate von Kri-

tik liegt, da es sich um ganz andere Budgets handelt,

weit über 90 Prozent. Das Schweigen des unzufrie-

denen Kunden stellt damit kein so großes Problem

dar wie im B2C-Bereich (Artikulationsrate knapp

über 20%).

Professionelles Dienen und Leisten weist also zahl-

reiche Grundstrukturen und Facetten auf. Nur wer

auf allen Service-Ebenen und in allen Service-Situ-

ationen Excellence und Begeisterung bietet, kann

von Erfolgen wie Kundengewinnung und Kunden-

bindung langfristig profitieren.

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Rahmenbedingungen und Herausforderungen für Service Excellence heute

Abbildung 1: Interne und externe Faktoren, die die Service Excellence maßgeblich beeinflussen

Quelle: Bruhn, M., Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen, 2001

München, 2.Auflage, Gabler Verlag

Um für den Zukunftswettbewerb im globalen Dienst-

leistungsmarkt gerüstet zu sein, muss die Service-

branche sich mit neuen makroökonomischen sowie

branchenspezifischen mikroökonomischen Einfluss-

größen und Trends auseinandersetzen. Betrachten

wir im Folgenden einige wesentliche Aspekte.

Eine moderne Dienstleistungsgesellschaft steht heu-

te zu weiten Teilen im globalen Wettbewerb. Zwar

gibt es nach wie vor Leistungen, die nur vor Ort

erbracht werden können. Beispiel: Eine in Kasach-

stan lebende Reinigungskraft kann nicht täglich

mehrfach den Frankfurter Flughafen reinigen. Aber

viele B2B-Dienstleistungen sind bereits heute orts-

unabhängig und grenzüberschreitend verfügbar. So

werden heute Gebäudetechnik- und Sicherheitsleis-

tungen per Fernüberwachung und -wartung geregelt.

Call Center mit multilingualem Personal sind für 24-

Stunden-Services über den ganzen Globus verteilt.

Professional-Service-Unternehmen halten zwar regio-

nale und nationale Büros vor, große Beratungs- und

Service-Projekte werden jedoch international besetzt

und grenzüberschreitend realisiert.

Kunden-

orientierung

Kunden-

wert

Kunden-

bindung

Kunden-

wert

Kunden-

bindung

Kunden-

zufriedenheit

Heterogenität der

Kundenerwartungen

Marktbezogene Dynamik

Marktbezogene Komplexität

Variety-Seeking-Motive

Image

Alternativenzahl

Bequemlichkeit der Kunden

Ertragspotenzial der Kunden

Leistungsbedürfnis der Kunden

Preisbereitschaft

Kundenfluktuation

Individualität der Dienstleistung

Heterogenität des

Leistungsspektrums

Leistungskomplexität

Wechselbarrieren

Möglichkeit vertraglicher Bindung

Funktionaler Verbund der

angebotenen Leistungen

Ausgestaltung des

Kundeninformationssystems

Mitarbeiterfluktuation

Restriktionen bei der Preisfestlegung

Breite des Leistungsangebots

Unternehmensexterne moderierende Faktoren

Unternehmensinterne moderierende Faktoren

Kunden-

wert

Kunden-

bindung

Kunden-

zufriedenheit

Kunden-

orientierung

Kunden-

orientierung

Kunden-

orientierung

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Hinzu kommt, dass es nationale Dienstleister künftig

schwerer haben werden, sich auf dem internationa-

len Markt und im internationalen Wettbewerb

durchzusetzen, weil immer mehr Firmen in Schwel-

lenländern ihren Fokus von der Preisführerschaft auf

Qualitätsführerschaft verlagern. Service Excellence

wird global. Das bedeutet, dass die nationalen An-

strengungen für Service Excellence sich kontinuier-

lich steigern und gleichzeitig Premium-Dienst-

leistungen offensiv auf dem Weltmarkt angeboten

werden müssen.

Eine weitere Herausforderung für exzellente Dienst-

leistungen resultiert aus einem Vorteil, also einer

Medaille mit zwei Seiten. Da die Bevölkerung in den

Industrieländern immer älter wird, wächst einerseits

der Bedarf an Dienstleistungen. Die Unternehmen

können ihre zentralen Aufgaben nur noch mit Unter-

stützung externer Dienstleister vollständig wahr-

nehmen. Diese Knappheit am Arbeitsmarkt forciert

einerseits die Nachfrage nach Dienstleistungen,

andererseits bedeutet sie auch für Dienstleister, dass

das Gewinnen und Halten von qualifiziertem Perso-

nal zunehmend schwieriger wird. Auch hier wird

vermutlich ohne internationale Konzepte langfristig

Service nicht in Excellence-Qualität angeboten wer-

den können.

WACHSENDE ANSPRÜCHE

Diese Situation wird verschärft durch wachsende

Kundenansprüche bei gleichzeitig steigendem Kos-

tendruck. Heute sind Dienstleistungskunden durch

neue Medien und schnellere Kommunikation besser

über Qualitätsunterschiede der Anbieter und mög-

liche Alternativen informiert. Es besteht eine höhere

Informationstransparenz. Diese Transparenz zieht

sich zum Teil bis in die Angebotssituation hinein.

Kundenunternehmen üben zunehmend Druck auf die

Dienstleister aus, ihre Kosten bei zumindest gleich-

bleibender Qualität zu senken oder zu flexibilisieren.

Das führt bei vielen Service-Anbietern zu einer so

genannten „Open-Book-Politik“, in deren Rahmen

sie ihren Kunden ihre Kalkulation bis hin zur Marge

offenlegen müssen.

Auf diese Rahmenbedingungen reagieren viele Ser-

vice-Anbieter professionell und kreativ. Sie denken

und agieren stärker lösungs- und kundenorientiert

und entwickeln intelligente Mehrwertleistungen oder

Flexibilitätskonzepte. Dabei hilft ihnen, dass auch

für sie das Wissen über den Kunden, seinen Markt

und die erforderlichen Prozesse besser und schneller

verfügbar ist.

Aus Sicht der Wissenschaft liegen hier noch viele

Potenziale brach. Prof. Dr. Matthias Gouthier, Leiter

des Centers for Service Excellence (CSE) an der

EBS Business School, konstatiert: „Seit Six Sigma

hat es im Qualitätsmanagement für Dienstleistun-

gen keine grundlegend neuen konzeptionell-metho-

dischen Ansätze mehr gegeben. Aus dieser Stagna-

tion werden wir uns in den nächsten Jahren mit

Sicherheit herausbewegen.“

INTERNE PARAMETER

Neben den externen Rahmenbedingungen stehen

aber auch wesentliche unternehmensinterne Parame-

ter für Service Excellence zur Diskussion. Da ist

zum einen die Qualität zu nennen, für die sich ein

Unternehmen entscheiden muss. Wie viel Qualität

im Service kann und soll geboten werden? Welche

Anforderungen werden an die Produktivität der

Service-Organisation und ihrer Mitarbeiter gestellt?

Welche Profitabilität muss das Unternehmen erwirt-

schaften, um nicht nur eine exzellente Service-

Einheit, sondern auch eine überlebensfähige Unter-

nehmensorganisation zu sein? Wie viel ist einem

Unternehmen Service Excellence und Kundenbe-

geisterung wert?

Dies sind strategische und grundsätzliche Fragen,

die maßgeblich darüber entscheiden, welchen Pfad

Unternehmen beim Thema Service einschlagen

wollen und müssen. Wer sich hier reaktiv verhält

und die Dinge auf sich zukommen lässt, geht das

Risiko ein, sowohl Ziel- als auch Handlungsorientie-

rung zu verlieren.

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Entscheidend neben diesen grundsätzlichen Fragen

ist auch der Mindset, also die innere Haltung, eines

Service-Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Ha-

ben sie die richtige Einstellung zum Kunden und

zum Dienen und Leisten? Gibt es eine „Service-

DNA“ im Unternehmen, die dafür sorgt, dass mehr

als das Nötige getan wird? Und wird das von der

Führung und dem Unternehmen belohnt?

Nicht selten sind dieser Mindset und der gute Wille

vorhanden, es mangelt aber gelegentlich an der sys-

tematischen und kundengerechten Koordination von

Service-Leistungen. Dann werden Fehler nicht mit

Vorsatz oder aus Nachlässigkeit beziehungsweise

mangelndem Engagement gemacht, sondern weil

keine unternehmensweite Regie vorhanden oder

diese nicht kommuniziert ist.

Kundenbegeisterung durch Service Excellence setzt

daher neben Konzeption auch die geeigneten Syste-

me und Prozesse voraus. Sie müssen vorhanden,

bekannt und angewandt sein. Und anwenden können

sie nur Menschen, also geeignete, informierte, quali-

fizierte, engagierte und motivierte Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter. Der Faktor Mensch ist neben dem

durchdachten Konzept der mit weitem Abstand

größte Erfolgshebel von Service-Organisationen.

Folgt man wissenschaftlichen Untersuchungen

– unter anderem von Robert Johnston –, so zeigen

diese eindeutig, dass mehr Service Excellence mög-

lich wäre, wenn nicht interne Themen beim Service-

Anbieter dies verhinderten. „Interne Themen“ sind,

so Johnston, zu über 90 Prozent die entscheidende

Hürde, die überwunden werden muss, will man mit

Dienstleistungen Erfolge erzielen. Kundenseitige

Service-Hürden sowie Marktthemen können als

absolut nachrangig betrachtet werden. Das heißt:

Letztendlich stehen Unternehmen auf dem Weg zu

mehr Service-Erfolg am Markt nur sich selbst im

Wege. Die gute Erkenntnis: Es steht einer aktiven

und gewollten Optimierung hin zu mehr Service

Excellence und Kundenbegeisterung nahezu nichts

außerhalb des eigenen Einflussbereichs im Wege.

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Problemfelder für Service Excellence identifizieren

Abbildung 2: Matrix für die richtige Bewertung, um Kundenbegeisterung zu erzielen

Quelle: CSE / Lünendonk GmbH, 2012

Um erfolgreich Service-Änderungen zu entwickeln und höchste Service-Qualität zu leben, ist es wichtig zu

analysieren, welche kritischen Felder eine Organisation konkret bearbeiten muss. Es geht hier um die Identi-

fikation von existierenden oder potenziellen Service-Lücken bei Dienstleistungsunternehmen. Dabei erweist

es sich als sinnvoll, folgende Fragen zu stellen:

• Handelt es sich um ein einzelnes Problem, das

aber immer wieder auftaucht? Wie kann es dauer-

haft gelöst werden?

• Handelt es sich um ein grundsätzlich problema-

tisches Dienstleistungsmerkmal? Wie kann es kon-

zeptionell und grundsätzlich verändert werden?

• Handelt es sich um ein singuläres, temporäres

Ereignis? Wie kann es genutzt werden, um einma-

lig Kundenzufriedenheit sicherzustellen und dau-

erhaft einen Lerneffekt zu erzielen?

• Handelt es sich um ein Problem der Service-

Erbringung vor Ort – beispielsweise bei Facility

Services Unternehmen? Welche gemeinsamen In-

teraktionen müssen hier rasch sichtbare Verbesse-

rungen bringen?

• Handelt es sich um ein Problem bei direkter Zu-

sammenarbeit mit dem Kunden – beispielsweise

bei Unternehmens- und IT-Beratungen?

Welche typischen Konfliktfelder im Spannungs-

verhältnis zwischen Kundenunternehmen und ex-

ternen Beratern müssen beachtet werden?

Relative Wichtigkeit

Niedrige Wichtigkeit – Hohe Performance

Kein Verbesserungsbedarf

Potenzial für Einsparungen

Hohe Wichtigkeit – Hohe Performance

Kein primärer Verbesserungsbedarf

Verbesserungen haben große Effekte,

sind jedoch nur mit hohem Aufwand zu

erreichen

Niedrige Wichtigkeit – Niedrige Performance

Kein primärer Verbesserungsbedarf

Verbesserungen sind mit geringem

Aufwand zu erreichen, haben jedoch

nur geringe Effekte

Hohe Wichtigkeit – Niedrige Performance

Hier sollten Maßnahmen vorrangig

ansetzen!

Verbesserungen haben große Effekte

und sind mit relativ geringem Aufwand

zu erreichen

HochNiedrig

Perf

orm

an

ce

Nie

drig

Hoch

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Diese Fragen lassen sich am besten immer im Dia-

log mit dem Kunden klären. Dabei hilft es, sich das

Johari-Fenster in abgewandelter Form vor Augen zu

führen oder zumindest für die Kommunikation „im

Hinterkopf“ zu haben. Es besteht aus vier Feldern:

• Informationen, die nur der Kunde weiß

Sie lassen sich nur mit Fragen und aufmerksamem

Zuhören ermitteln.

• Informationen, die nur der Dienstleister weiß

Sie müssen dem Kunden situativ vermittelt werden.

• Informationen, die Kunden und Dienstleister wissen

Hier wird das Einvernehmen über die Faktenlage

geregelt.

Unterschiedliche Interpretationen und Konsequen-

zen werden dadurch nachvollziehbarer.

• Informationen, die für Kunden und Dienstleister

relevant, aber auf den ersten Blick nicht ersichtlich

sind (Blindes Feld)

Sie lassen sich nur durch intensiven Dialog und

eventuelles Hinzuziehen weiterer Gesprächspart-

ner oder Informationsquellen auflösen.

LÜCKEN FINDEN UND SCHLIESSEN

Wenn Service-Lücken lokalisiert und analysiert

wurden, stellen sich weitere Fragen:

• Welche Service-Lücken sind für die Kaufent-

scheidung und die Kundenbindung von Relevanz?

Priorisierung schützt hier vor Irrwegen und Ver-

zettelung.

• Treten Service-Lücken vereinzelt auf oder sind sie

repräsentativ für viele Kundensituationen? Gene-

relle versus spezifische Konsequenzen

• Wie lassen sich singuläre und generelle Lücken

schnell schließen? Diese Frage hat eine deutliche

Auswirkung auf den Aufwand: mehr Investment

in generelle Lösungen!

Sind diese Problemfelder erkannt, fällt es deutlich

leichter, sich mit grundsätzlichen konzeptionellen

Zielen, Inhalten und Maßnahmen für mehr Kunden-

begeisterung durch Service Excellence erfolgreich

auseinanderzusetzen.

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Ziele von Service Excellence

Abbildung 3: Von der Kundenorientierung hin zum ökonomischen Erfolg

Quelle: Bruhn, M., Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen,

2001München, 2.Auflage, Gabler Verlag

Voraussetzung für Service Excellence ist die eindeu-

tige und kontinuierliche Kundenorientierung eines

Dienstleistungsunternehmens. Kundenorientierung

verbessert die Service-Qualität und steigert die Kun-

denbegeisterung. Begeisterte Kunden sind bereit,

sich länger und intensiver an einen Dienstleistungs-

partner zu binden. Sie stehen für ein faires Preis-

Leistungsverhältnis und eine erhöhte Dauerhaftig-

keit. Der Kundenwert steigt entsprechend. Aufwän-

de für Rückgewinnung verlorener Kunden reduzie-

ren sich außerdem. In Summe schafft erhöhte Kun-

denorientierung für Dienstleister mehr Nutzen und

Ertrag als Kosten.

Kundenorientierung wird jedoch nicht auf Blaupau-

sen, sondern von Menschen gelebt. Aus diesem

Grund wurde vor einigen Jahren das Konzept der

integrierten Kundenorientierung entwickelt. Es ba-

siert auf einer gleichermaßen externen wie internen

Kundenorientierung. Auch die Service-Mitarbeiter

werden als Kunden der Organisation betrachtet.

Aufgabe des Unternehmens ist es, diese Mitarbeiter

in die Lage zu versetzen, ihre Service-Leistungen

ebenso gut wie gerne zu erbringen. Der Mitarbeiter

wird hier nicht vorrangig als Kostenfaktor, sondern

als Erfolgsfaktor für Service Excellence gesehen –

selbstverständlich unter Wahrung vernünftiger öko-

nomischer Rahmenbedingungen.

EBENEN EXTERNER KUNDENORIENTIERUNG

Dieses von Prof. Dr. Dr. h.c. Bernd Stauss und Prof.

Dr. Manfred Bruhn dargestellte System beinhaltet

nicht nur die folgenden beiden Ebenen externer

Kundenorientierung:

Externe Faktoren

Interne Faktoren

Ökonomischer

Erfolg

Ökonomischer

Erfolg

Ökonomischer

Erfolg

Externe

Kunden-

orientierung

Ökonomischer

Erfolg

Dienst-

leistungs-

qualität

Ökonomischer

Erfolg

Kunden-

zufriedenheit

Ökonomischer

Erfolg

Kunden-

bindung

Ökonomischer

Erfolg

Interne

Kunden-

orientierung

Ökonomischer

Erfolg

Interne

Dienst-

leistungs-

qualität

Ökonomischer

Erfolg

Interne

Kunden-

zufriedenheit

Ökonomischer

Erfolg

Verbunden-

heit

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• Kundenorientierung des Managements mit seinen

grundsätzlichen „indirekten“ Entscheidungen, bei-

spielsweise zur Kundenorientierung des Leis-

tungsangebots oder des Preissystems

• Kundenorientierung der Service-Mitarbeiter mit

ihren direkten Interaktionen zum Kundenunter-

nehmen.

Vielmehr kommen bei der integrierten Kundenorien-

tierung auch die Ebenen der internen Kundenorien-

tierung hinzu:

• Kundenorientierung in der Beziehung des Service-

Anbieters zu seinen Mitarbeitern.

• Kundenorientierung in der internen Kunden-Liefe-

ranten-Beziehung, das heißt zwischen den verschie-

denen Bereichen eines Dienstleistungsunternehmens.

Bei der integrierten Kundenorientierung als Voraus-

setzung für Service Excellence wird gleichermaßen

die externe wie die interne Erfolgskette bearbeitet.

Sie beginnt mit der externen und internen Kunden-

orientierung, erstreckt sich auf die extern gebotene

und interne Dienstleistungsqualität, ist auf eine ex-

terne und interne Kundenbegeisterung ausgerichtet

und schafft extern Kundenbindung und Loyalität

und intern Verbundenheit und niedrigere Fluktua-

tionsraten bei den Mitarbeitern. Damit entsteht eine

zusätzliche Kommunikationsqualität durch Konti-

nuität bei den Dialogpartnern. Es entsteht mehr

Vertrauen und Stabilität in den Service-Interaktionen.

Unterm Strich erhöht sich somit durch die integrierte

Kundenorientierung der ökonomische Erfolg eines

Dienstleistungsanbieters.

Das System der integrierten Kundenorientierung geht

von dem Verständnis aus, dass den Kunden begeis-

ternde Services nur durch Mitarbeiterinnen und Mitar-

beiter erbracht werden können, die selbst Wertschät-

zung und begeisternde Situationen erfahren. Sind diese

Voraussetzungen gegeben, entstehen höhere Motiva-

tion, höheres Engagement und größerer Service-Erfolg.

Dies setzt jedoch eine systematische Personalpolitik

(Human Resources Management) voraus.

KONZEPTE FÜR SERVICE EXCELLENCE

Motiviertes und kundenorientiertes Service-Personal

ist also in der Lage, für die Kunden Service-Erleb-

nisse zu schaffen. Je nach Leistungs- und Abrech-

nungsmodellen erhöht sich dadurch der Service-

Wert. Das kann sich zum einen in ausschließlich

erhöhter Wertschätzung ohne direkten Zusatzertrag

niederschlagen, zum anderen aber auch in zusätz-

lichen fakturierbaren Service-Leistungen.

Um Kundenbegeisterung mit Service Excellence zu

erzielen, muss ein Dienstleistungsunternehmen da-

her kontinuierlich an seiner Dienstleistungs-Perfor-

mance – seiner Leistungsfähigkeit, Leistungsstärke

und Leistungsbereitschaft – arbeiten. Diese Arbeit

findet sinnvollerweise im Rahmen eines stringenten

Dienstleistungssystems statt, dessen Funktionen,

Handlungspfade und Spielräume eindeutig definiert

und kommuniziert sind.

KUNDEN ERFOLGREICH EINBEZIEHEN

Erfolgreiche Service-Anbieter vermeiden hier den

Fehler, die Service-Welt ausschließlich aus ihrer

Perspektive und ihrer aktuellen Organisationsreali-

tät heraus zu betrachten. Sie beziehen den Kunden

bei der Gestaltung, Optimierung und Weiterent-

wicklung von Dienstleistungen frühzeitig mit ein,

so dass Annahmen und Vermutungen durch klare

Kundenaussagen ersetzt werden können. Eine zu-

sätzliche Erfolgskomponente können sich Dienst-

leister erschließen, wenn sie ihre Kunden auch

frühzeitig in den Gestaltungsprozess innovativer

Services einbeziehen. Hier wird von der Methodik

der „Co-Creation“ gesprochen, die die Kreativität

eines Anbieters und seiner Kunden in der Service-

Entwicklung zusammenführt und in der Regel

potenziert. Als Ergebnis von Optimierungs- und

Innovationsprozessen entstehen nicht zwangsläufig

vollständig neue Dienstleistungen, häufig sorgen

bereits die Veränderung von Prozessen oder die

Kombination bestehender Services zu neuen Pake-

ten für einen entscheidenden Sprung nach vorn.

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Systeme und Strukturen für Service Excellence

Abbildung 4: Durch systematische Messung können Fehler, die unter anderem zur Wechselabsicht führen

können, vermieden werden

Quelle: Zitiert nach Gouthier/Rhein aus Deutscher Dialogmarketing Verband e. V., Dialogmarketing

Perspektiven 2011/2012, Wiesbaden, S. 218, Springer / Gabler

Um Service Excellence nachhaltig zu entwickeln und

zu managen, ist es unumgänglich, die erforderlichen

Strukturen und Prozesse messbar und vergleichbar

darstellen und Erfolgsfaktoren systematisch erfassen

zu können. Nur so lassen sich Best Practices und

Abweichungen ermitteln, aus denen heraus dann neue

Service-Qualität geschaffen werden kann.

Aus diesem Grund ist die vom Deutschen Institut für

Normung (DIN), Berlin, in Zusammenarbeit mit

dem Center for Service Excellence (CSE) der EBS

Business School, Oestrich-Winkel, entwickelte DIN

SPEC 77224 als ein wichtiger Durchbruch zu mehr

Service-Professionalität zu sehen. Die von diesen

beiden Institutionen in Zusammenarbeit mit zahlrei-

chen Service-Unternehmen erarbeitete DIN SPEC

77224 analysiert systematisch, welche Vorausset-

zungen erfüllt werden müssen, um Service Excel-

lence erzielen zu können. Die von der deutschen

Expertengruppe erarbeitete Norm wird derzeit in

internationalen Gremien auf ihre Anwendung in

Europa und anderen Ländern diskutiert.

0,25 **

0,2

9 *

*

0,80 **0,0

3 n

s

* Signifikant für den p-Wert < 0,05

** Signifikant für den p-Wert < 0,001ns nicht signifikant

Emotionaler

Organisations-

stolz

Einstellungs-

bezogener

Organisations-

stolz

Kunden-

orientierungKreativität

Wechsel-

absicht

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18

Die DIN SPEC betrachtet systematisch folgende

Service-Excellence-Felder:

EXCELLENCE-VERANTWORTUNG

DER GESCHÄFTSLEITUNG

Der Standard überprüft hier, ob die Entscheidung für

Service Excellence in einem Unternehmen vom

gesamten Management als elementarer Bestandteil

der Unternehmensstrategie verstanden wird und klar

definiert ist. Darüber hinaus weist sie darauf hin,

dass Service Excellence in der Unternehmenskultur

fest etabliert und nachhaltig verankert sein muss. Sie

gehört als entscheidendes Element in die Vision, die

Leitlinien, die Wertevorstellungen und die Füh-

rungskultur. Damit es aber nicht bei hehren Defini-

tionen und Absichtserklärungen bleibt, muss sich

das Management regelmäßig und systematisch mit

Service-Lücken, -fehlern und Lösungen auseinan-

dersetzen und Service Excellence vorleben.

Da Lösungen häufig mit Ablaufveränderungen,

Investitionen oder Kosten – beispielsweise durch

kostenlose Zusatzleistungen, die interne Aufwände

erzeugen – verbunden sind, müssen definierte Hand-

lungsspielräume für Management und Service-

Mitarbeiter existieren. Und im Sinne der integrierten

Kundenorientierung muss die Geschäftsleitung die

Rahmenbedingungen und Mittel schaffen, damit

Mitarbeiter ihre Services professionell, zielführend,

selbstbewusst und begeistert erbringen können. Eine

für Service-Organisationen unabdingbare Aufge-

schlossenheit für Veränderung muss ebenso vorhan-

den sein wie eine Kontrolle für Umsetzung und

Erfolg von Service Excellence.

EXCELLENCE-ORIENTIERUNG

DER RESSOURCEN

Hier legt die DIN SPEC ihr Augenmerk darauf, dass

nicht nur der Service im direkten Kundenkontakt,

sondern die komplette Service-Organisation über die

gesamte Wertschöpfungskette hinweg auf Excel-

lence ausgerichtet ist und sich mit exzellenter inter-

ner Dienstleistungsorganisation für den externen

Service-Erfolg aufstellt. Dazu gehört auch die Defi-

nition passender Anforderungsprofile für Service-

Aufgaben sowie die Auswahl passender Mitarbeiter.

Dazu gehört weiterhin eine über Basisqualifikatio-

nen hinausreichende systematische Förderung und

Weiterentwicklung durch regelmäßige Mitarbeiter-

gespräche, Trainings und Coaching am Arbeitsplatz.

Ziel muss es sein, dass die internen Service-Teams

sich mit dem gemessenen Premium-Standard exter-

ner Teams messen können.

Zu den Fähigkeiten des exzellenten Service-Teams

zählen weiterhin der verantwortliche Umgang mit

den internen Ressourcen und das eigenverantwort-

liche Nutzen von Handlungsspielräumen. Diese

Fähigkeiten stellen sicher, dass bestmöglicher Ser-

vice-Erfolg nicht oder nur selten zu Lasten des Ser-

vice-Anbieters geht, was auf Dauer zu ökonomi-

schen Problemen führen könnte.

Als erforderliche Ressourcen für die Service-Teams

müssen vom Unternehmen die adäquaten Arbeits-

mittel bereitgestellt werden. Hierzu gehören neben

moderner Informations- und Kommunikationstechnik

Dokumentationen, Checklisten, Arbeitsanweisungen

und Prozessstandards sowie umfassende Informatio-

nen über die Kunden.

VERMEIDUNG VON FEHLERN

UND VERSCHWENDUNG

Fehler sind lästige Klippen im Service-Geschäft,

Fehler sind hervorragende Treiber für mehr Service

Excellence. Natürlich sollte eine Organisation nicht

mit Vorsatz Fehler machen, sie sollte jedoch eine

lernende Kultur entwickeln, die Fehler als Chance für

mehr Erfolg ansieht. Tauchen Fehler wiederholt auf,

so liegt Handlungsbedarf vor, da kein angemessener

Lernprozess installiert und in Gang gesetzt wurde.

Wichtig ist es laut DIN SPEC, dass Service-Organisa-

tionen Fehler systematisch erfassen und als Symptome

für Optimierungspotenziale ansehen. Die Meldung

von Fehlern wird belohnt, nicht um „Schuldige“ zu

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bestrafen, sondern um mit hoher Geschwindigkeit

darauf zu reagieren und davon zu lernen. Um aber

nicht nur auf Fehler reagieren zu können, sondern

sie möglichst im Ansatz zu erkennen und zu vermei-

den, muss eine Service-Organisation kontinuierlich

detaillierte und umfassende Analysen des jeweiligen

Dienstleistungssystems vornehmen. Sie überprüfen,

wo es Abweichungen von den definierten Service-

Excellence-Standards gibt und wo sich neue Fehler-

quellen abzeichnen.

Ein ganz entscheidendes Mittel für Service-Organi-

sation, Excellence herzustellen, ist das „Gut-gut-

Modell“. Das heißt: Ein Unternehmensbereich gibt

eine Lösung erst dann an den Service-Kollegen

weiter, wenn die Lösung im Bereich anhand der

Excellence-Standards als gut bewertet wurde und

der Service-Mitarbeiter wiederum die Lösung für die

Weitergabe an seinen Kunden als gut bewertet.

ERFASSUNG RELEVANTER

KUNDENERLEBNISSE

Für sehr wichtig erachten es die Entwickler der DIN

SPEC, dass von Service-Unternehmen die bishe-

rigen Erfahrungen, die ein Kunde mit dem Unter-

nehmen und umgekehrt gemacht hat, ermittelt wer-

den. So ergibt sich ein besseres Gesamtbild der

gemeinsamen Beziehung. In dieses Gesamtbild gehö-

ren sowohl positive als auch negative oder unge-

wöhnliche Kundenerlebnisse. Um hier eine grund-

sätzliche und situative Handlungskompetenz für

Service Excellence zur Verfügung zu haben, sollte

die Erfassung dieser Kundenerlebnisse in ein umfas-

sendes Managementsystem eingebettet sein.

KUNDENBEGEISTERUNG DURCH

SERVICE-INNOVATIONEN

Service-Erfolg basiert auf der Aufgeschlossenheit

eines Unternehmens, sich und seine Dienstleistun-

gen kontinuierlich weiterzuentwickeln und neue

Wege zu gehen. Kundenbegeisterung durch Service

bedarf einer systematischen Innovationsarbeit. Daher

sollten Dienstleister, die Wert auf Service Excel-

lence legen, Innovationsarbeit als festen Prozess im

Unternehmen implementieren. Innovationsimpulse

werden sowohl durch Systematik und Dialog mit

Mitarbeitern und Kunden sowie Wissenschaft und

Medien ausgelöst, aber auch durch kreative, indivi-

duelle Ideen, für die eine Service-Organisation eben-

falls aufgeschlossen sein sollte. Das Wort Innovation

löst häufig Widerstände aus. Oftmals wird es auch

nur als Synonym für eine Neuerung oder neue Er-

findung gesehen. Innovation ist aber definiert als

eine signifikante Veränderung, die dafür sorgt, dass

ein Produkt oder eine Dienstleistung (mehr) Erfolg

am Markt erzielt. Ohne Markterfolg verdient eine

Innovation ihren Namen nicht. Gelingt es also, einen

Kunden mit einer erfolgreich wirksamen Verände-

rung im oder am Service zu begeistern, so hat ein

Dienstleister eindeutig mit innovativer Service Ex-

cellence etwas bewegt. Am besten wirken diese

Innovationen natürlich dann, wenn sich für Kunden

ein messbarer und wahrnehmbarer Wettbewerbsvor-

teil durch die Service-Innovation des Dienstleisters

einstellt.

MESSUNG DER BEGEISTERUNG UND

DEREN EFFEKTE

Kundenbegeisterung durch Service Excellence be-

darf einer kontinuierlichen Messung. Zusätzlich zur

Kundenzufriedenheit muss daher auch eine regelmä-

ßige Messung des Grades der Kundenbegeisterung

und der daraus resultierenden Effekte stattfinden.

Diese Maßnahme umfasst im Verständnis einer

integrierten Begeisterungsphilosophie die Messung

der Begeisterung der Service-Mitarbeiter und der

Kunden gleichermaßen. Mithilfe dieser Messungen

werden Begeisterungstreiber und Begeisterungsbe-

drohungen identifiziert. Da Kundenzufriedenheit

und -begeisterung keine statischen Größen sind, sich

also Kundenunternehmen und Mitarbeiter mit der

Zeit an einen Begeisterungsstandard gewöhnen,

stellt das an die Messverfahren und ihre systemati-

sche Weiterentwicklung hohe Anforderungen.

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Die Messung durch Mitarbeiter- und Kundenbefra-

gungen dient nicht nur dem Ermitteln eines Status quo,

sondern auch der Gewinnung neuer Ansätze für mehr

und andere Kundenbegeisterung. Die Ergebnisse der

Befragungen werden transparent an Mitarbeiter und

Kunden kommuniziert, um einen konstruktiven Dia-

logprozess zu ermöglichen. Es geht hier nicht um

„Erfolgsgeheimnisse“, sondern um gemeinsam ermit-

telte objektive Begeisterungsfaktoren.

WIRTSCHAFTLICHKEITSANALYSE

Das Dienstleistungsgeschäft ist kein Selbstzweck. Es

muss sich den Anforderungen an eine erfolgreiche

Unternehmensökonomie stellen. Aus diesem Grund

ist es wichtig, die Wirtschaftlichkeit von Begeiste-

rungsmaßnahmen zu analysieren. Dazu werden für

jede Kennzahl im Vorfeld der Implementierung die

jeweiligen Zielwerte definiert und mit aktuellen Ist-

Werten abgeglichen. Das Service-Unternehmen setzt

damit die Programmkosten beziehungsweise den

Aufwand für Service Excellence in ein Verhältnis zu

den damit verbundenen Umsatzchancen oder auch

wirtschaftlichen Risiken. Aus dieser Analyse leitet

sich ab, wie viel Mehrwert durch Kundenbegeiste-

rung geschaffen wurde und mit welchem künftigen

Einsatz gearbeitet werden kann.

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Prozesse und Technologien für Service Excellence

Abbildung 5: Durch das veränderte Informationsverhalten ist die richtige Kommunikation unerlässlich

Quelle: Dr. Astrid Frommeyer, Kommunikationsqualität in persönlichen Kundenbeziehungen, 2005,

Wiesbaden, S. 100, Gabler Verlag

PROZESSE FÜR SERVICE EXCELLENCE

Hat ein Unternehmen die grundsätzlichen Strategien

und Strukturen für seine Service-Organisation defi-

niert (Aufbauorganisation), muss es sich der Heraus-

forderung stellen, die erfolgversprechenden Prozesse

(Ablauforganisation) zu definieren. Gerade in Dienst-

leistungsunternehmen ist dies keine leichte Aufgabe,

denn häufig haben sich Abläufe und Routinen

schleichend oder ungeplant entwickelt. Solange sie

erfolgreich funktionieren, sehen die Verantwort-

lichen keinen oder wenig Handlungsbedarf. Gleich-

wohl ist es eine entscheidende Voraussetzung für

Service Excellence, sämtliche bestehenden oder

geplanten Prozesse zu analysieren und exakt zu

definieren. Gerade weil es sich um intangible „Wa-

re“ handelt, müssen die Liefer- und Reaktionsketten

besonders sorgfältig angelegt werden.

An Anfang der Optimierung einer Service-Organi-

sation stehen daher Prozessanalysen. Zunächst wird

eine Ist-Aufnahme durchgeführt, welche Service-

Aktivitäten entwickelt sind oder bereits laufen und

für welche Aktivitäten auch schon Prozessbe-

schreibungen bestehen. Anschließend werden die

existierenden und geplanten Prozessmodelle auf

ihre Praktikabilität und den möglichen oder ge-

wünschten Grad der Standardisierung betrachtet.

Im nächsten Schritte geht es um die Definition der

geeigneten Service-Prozesse. Diese werden dann

inhaltlich und formal sowie in Praxistext auf ihre

Tauglichkeit geprüft. Zum guten Schluss werden

die definierten neuen und bewährten Prozesse in

die Organisation kommuniziert.

Fakto

ren

Dim

en

sio

n

Kommunikationsqualität

Fachliche

Kommunikationsqualität

Persönliche

Kommunikationsqualität

Zuver-

lässigkeitKompetenz Empathie Souveränität Vertrautheit

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Auch hier gilt natürlich der Grundsatz, dass einmal

definierte Prozesse nicht statisch und unveränderbar

sind. Eine reagible Service-Organisation arbeitet

kontinuierlich an der Prozessoptimierung. Gemein-

sam werden intern und im Dialog mit den Kunden

neue Potenziale identifiziert und auf Realisierbarkeit

überprüft. Auf dieser Wissensbasis werden dann

neue Prozesse erarbeitet und eingeführt. Gerade hier

ist es für die Service-Organisation besonders wichtig,

die Umsetzung zu überwachen, denn einmal einge-

schliffene Prozessroutinen lassen sich nicht per

Dekret verändern. Eine Begleitung der Einführung

neuer Prozesse gilt daher als Erfolgsvoraussetzung.

Auch für Prozesse gilt: Erfolgreich ist nur, was sich

messen lässt. Daher gehört es zu einem professionel-

len Service-Prozessmanagement, dass Prozessziele

formuliert und Kennzahlen ermittelt werden. Vor,

während und nach der Prozessdurchführung wird

dann gemessen, ob Kundenzufriedenheit, Reaktions-

zeiten, Ressourceneinsatz, Wirtschaftlichkeit und

weitere Faktoren im definierten Zielkorridor liegen.

Aus den Ergebnissen dieser regelmäßigen Prozess-

messungen lassen sich wieder Verbesserungspoten-

ziale heben.

TECHNOLOGIE FÜR SERVICE EXCELLENCE

Neben Strukturen und Prozessen wirkt heute auch

die Technik als entscheidende Einflussgröße auf

Service Excellence ein. Moderne Dienstleistungsor-

ganisationen können auf die professionelle Nutzung

von Informations- und Kommunikationstechnik

nicht mehr verzichten. So kommen Systeme für

Customer Relationship Management (CRM) ebenso

zum Einsatz wie moderne Wissensmanagement-

Lösungen, die zusätzlich zu den Kundendaten weite-

re Markt- und Umfeldinformationen bereitstellen.

CRM-Systeme ersparen Mitarbeitern und Kunden

unnötige Rückfragen und Informationsroutinen und

setzen somit Zeit für die Erbringung der Dienstleis-

tung oder die Bearbeitung einer Beschwerde frei.

Wissensmanagement-Systeme reduzieren aufwän-

dige Rückfragen und die damit verbundenen Zeit-

verzögerungen.

BUSINESS ANALYTICS

Mit wachsendem Tempo setzen sich auch Business-

Intelligence- beziehungsweise Business-Analytics-

Systeme durch, die einem Service-Unternehmen

zeitnah relevante Anforderungen und Veränderun-

gen im Markt und im Kundenverhalten signalisieren.

Internet-Portale und Social Media eröffnen heute

zusätzliche, ergänzende oder substituierende Wege

zur Kundenkommunikation. Der Einsatz von Fern-

wartung und Video-Conferencing macht Lösungen

oder Lösungsdiskussionen distanzüberschreitend

schnell und komfortabel verfügbar.

Auch die Verbesserung klassischer Kommunika-

tionsmittel wie Telefon und Mail mit deren Zusatz-

funktionen erleichtert eine smartere und schnellere

Bearbeitung von Service-Anfragen oder Beschwer-

den. Der Kunde kann auf allen diesen Wegen über

den aktuellen Status seiner Service-Bearbeitung

Informationen einholen und weiß, wo er mit seinem

Anliegen in der Lösungsprozesskette steht. Das

reduziert die eventuelle Unsicherheit auf Kundensei-

te, ob geforderte Service-Leistungen tatsächlich und

termingerecht bearbeitet werden.

Die Tatsache, dass der Informationszugriff heute

von überall und jederzeit möglich ist, weil

Smartphones, Laptops und Tablets mobil genutzt

werden, macht das Thema Service Excellence in

vieler Hinsicht einfacher und komfortabler für alle

Beteiligten.

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Menschen und Verhalten für Service Excellence

Abbildung 6: Der Faktor Mensch als Garant für Service Excellence – Wirkmodell Mitarbeiterstolz

und Service Excellence

Quelle: o.V. aus Deutscher Dialogmarketing Verband e. V., Dialogmarketing Perspektiven 2011/2012,

Wiesbaden, S. 216, Springer / Gabler

Alle Strukturen, Planungen, Prozesse sowie die

gesamte Technik können jedoch nur optimal für

Service Excellence wirken, wenn die Menschen, die

sich in diesen Strukturen bewegen, die Möglichkei-

ten exzellenter Dienstleistungserbringung auch be-

geistert und engagiert nutzen. Dienstleistung ist

„People Business“. Der Mensch und sein Verhalten

entscheiden zu 80 Prozent darüber, ob Service be-

geistert erlebt oder betroffen erlitten wird.

Daher kommt dem Faktor Human Resources die

größte Bedeutung bei Service Excellence zu. Es

beginnt mit den Auswahlverfahren der Service-

Organisationen, die nicht nur fachlich, sondern vor

allem kommunikativ kompetente und stressstabile

Persönlichkeiten finden und gewinnen müssen. Das

Recruiting ist hier zwar aufwändig – und es wird in

den kommenden Jahren nicht einfacher –, wird aber

inzwischen von allen Dienstleistungsunternehmen

als existenziell angesehen, weil Fehler, die hier

gemacht werden, sich fatal in der Service-Situation

auswirken. Zur Gefahr von Kundenverlusten und

wirtschaftlichem Schaden kommt dann noch der

Aufwand für eventuelle Trennungsverfahren. An

klar definierten Rollenbildern, umfassenden Anfor-

derungsprofilen unmissverständlichen Stellenbe-

schreibungen führt kein Weg vorbei.

Im Anschluss an den Auswahlprozess und die Ein-

stellung bedarf es in der Regel intensiver und auch

dauerhafter Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaß-

nahmen. Gerade für Service-Mitarbeiter im direkten

Exzellente

Dienstleistung

Kunden-

begeisterung

Mitarbeiter-

stolz

Affektives

organisationales

Commitment/

Einstellung

Organisations-

stolz

Kunden-

orientierungA1 A2 A3 A4

Annahme A5

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Kundenkontakt sind darüber hinaus regelmäßige

Trainings unumgänglich. Diese finden häufig on the

job statt. Sinnvollerweise werden neue Mitarbeiter

exzellenten und erfolgreichen Service-Teams zuge-

ordnet, um durch Vorbildlernen rasch den ge-

wünschten Service-Standard erreichen zu können.

Und es führt natürlich auch kein Weg an einer moti-

vierenden Vergütung sowie variablen Belohnungs-

und Anreizsystemen vorbei, wenn Motivation und

Engagement im gewünschten Maße für Kunden-

begeisterung entwickelt werden sollen. Motivation

wird hier nicht zuletzt dadurch erzielt, dass Mitar-

beiter die richtigen Rahmenbedingungen und die

Handlungsmöglichkeiten und -spielräume erhalten,

exzellente Leistungen zu erbringen und dafür auch

Kundenbegeisterung erleben zu dürfen.

Positives Feedback vom Kunden erzeugt ebenso

Zufriedenheit und Stolz bei Service-Mitarbeitern wie

positives Feedback und Unterstützung aus der inter-

nen Organisation. Wie zentral der Faktor Stolz sich

für Service Excellence auswirken kann, hat Prof. Dr.

Matthias Gouthier in seinem Buch (Hrsg.) „Service

Excellence als Impulsgeber“ systematisch analysiert.

Er sieht für Kundenbegeisterung die Entwicklung

von starken Persönlichkeiten, die gleichermaßen

Selbstbewusstsein und Empathie repräsentieren, als

entscheidend an.

Laut Gouthier entwickelt nur ein auf sein Unter-

nehmen und seine Leistung stolzer Mitarbeiter die

erforderliche Kommunikationsqualität für Service

Excellence. Unter Kommunikationsqualität wird

dabei nicht nur die Qualität persönlicher Kommu-

nikation – Empathie, Souveränität, Vertrautheit –

verstanden, sondern auch die fachliche Kommuni-

kationsqualität mit den Faktoren Zuverlässigkeit

und Kompetenz. Oder es um knapp zu sagen:

Freundlich und verständnisvoll zu sein, ohne in-

haltlich weiterzuhelfen, stellt ebenso wenig Quali-

tät dar, wie fachlich kompetent, aber unfreundlich

zu sein.

Zur Kommunikationsqualität bei Service-Mitarbei-

tern gehört auch eine situative Intelligenz, also die

Fähigkeit, eine Situation rasch zu erfassen und an-

gemessen in Inhalt und Form darauf zu reagieren.

Man könnte das auch als Service-Reaktionskompe-

tenz bezeichnen.

Prof. Dr. Helmut Hofstetter hat in seinem Buch „Die-

nen und leisten – Welcome to Service Science“ einen

Anforderungskatalog an den idealen Service-Mit-

arbeiter formuliert:

Soziale Kompetenz

• Kundenorientierung

• Umgangsformen

• Teamfähigkeit

• Zuhören können

• Interkulturelle Sensibilität

Persönliche Kompetenz

• Ergebnisorientierung

• Loyalität

• Eigeninitiative

• Stress-Stabilität

• „Nase fürs Geschäft“

Fach-/Sachkompetenz

• Branchenspezifische Expertise

• Situations- oder Themen-Expertise

• Verständnis für Geschäftsprozesse

Methodenkompetenz

• Zeitmanagement

• Präsentations- oder Verkaufsfähigkeiten

• Planungs- und Organisationsgeschick

• Analytisches Denken und Urteilen

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Fazit

• Exzellente Dienstleistungen, die Kundenbegeiste-

rung erzeugen sollen, müssen in Inhalt und Form

höchsten Ansprüchen genügen oder sie regelmä-

ßig übertreffen.

• Exzellente Dienstleistungen für Kundenbegeiste-

rung müssen kontinuierlich im Dialog mit internen

und externen Kunden (Stichwort: Integrierte Kun-

denorientierung) überprüft und weiterentwickelt

werden.

• Menschen spielen die entscheidende Rolle, ob

Services als gut oder besser oder begeisternd er-

lebt werden. Gleichwohl können sie diese Rolle

nur erfolgreich wahrnehmen, wenn die Service-

Organisation eine klare und verbindliche Excel-

lence-Strategie entwickelt hat und von der Unter-

nehmensspitze her vorlebt.

• Diese Strategie muss hinterlegt sein mit einer

transparenten Organisationsstruktur, die schnelle

und richtige Reaktionen in den Service-Prozessen

ermöglicht.

• Alle Service-Prozesse müssen definiert und kom-

muniziert sowie kontinuierlich überprüft werden.

Verbesserungen und Innovationen bei Service-

Leistungen, Strukturen oder Prozessen sollten im

Dialog mit den Kunden erarbeitet werden.

• Den Service-Kräften sollte das bestmögliche me-

thodische und technische Instrumentarium zur

Verfügung gestellt werden, damit sie sich auf die

Erbringung von Service-Spitzenleistungen kon-

zentrieren können.

• Kundenbegeisterung und der daraus resultierende

wirtschaftliche Erfolg müssen kontinuierlich ge-

messen werden, um sich weiter zu steigern, ohne

die Wirtschaftlichkeit aus dem Auge zu verlieren.

• Service-Mitarbeiter müssen in Kommunikations-

sowie Fach- und Sachkompetenz stetig weiterge-

bildet und trainiert werden, damit sie in der Ser-

vice-Situation souverän und überzeugend agieren

können.

• Service-Mitarbeiter müssen zusätzlich zur erlebten

Kundenbegeisterung das positive Feedback und

die Service-Begeisterung in der Organisation erle-

ben können, um Stolz auf ihr Unternehmen und

ihre Arbeit entwickeln zu können.

• Kundenzufriedenheit ist der erste Schritt, Kunden-

begeisterung das Ziel.

Was brauchen Mitarbeiter, um exzellenten Service

zu bieten?

• Performance-Feedback

• Angemessene Vergütung

• Unterstützung durch Kollegen

• Betriebliche Leistungen und Training

• Handlungsspielraum

• Unterstützung durch Vorgesetzte

• Unterstützenden Technologieeinsatz

• Mitbestimmung / Mitwirkung

• Optimale Rahmenbedingungen

– Geeignetes Arbeitsplatzdesign /-setting

– Angemessene Anzahl von

– Arbeitsunterbrechungen

– Angemessene Anforderungen an

– Konzentration

– Angemessene Arbeitslast

– (fordern und fördern)

– Angemessene Arbeitsroutine

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10 wichtige Aspekte für Service Excellence

1. Recherche 1: Kontinuierliches Erfassen und Auswerten von Kundenerwartungen.

2. Recherche 2: Kontinuierliches, proaktives Beobachten des Kundenmarktes und der neuen Heraus-

forderungen für bestehende Kunden.

3. Erfolgsschlüssel zu Service Excellence: die stetige Verbesserung bestehender sowie die Ent-

wicklung und Implementierung innovativer Dienstleistungen.

4. Intangibilität von Services: Sie setzt ein hohes Abstraktionsvermögen der mit der Erarbeitung

von Service-Verbesserungen und Service-Innovationen betrauten Mitarbeiter voraus.

5. Kognitive Mitarbeiterzufriedenheit: Sie sind zufrieden mit der Unternehmenspolitik und der

Führung und deren Vorbildverhaltens in Sachen Kundenzufriedenheit – intern und extern.

6. Affektive Mitarbeiterzufriedenheit: Sie erhalten faire Personalbeurteilung, Wertschätzung, Moti-

vation, Anreiz, Belohnung.

7. Stolz: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen Stolz auf ihr Unternehmen und ihre Leistung ent-

wickeln können.

8. Messbarkeit: Kundenbegeisterung und Mitarbeiterbegeisterung müssen regelmäßig gemessen und

analysiert werden.

9. Technik: Moderne Informations- und Kommunikationstechnik für bessere und schnellere Infor-

mation und Reaktion nutzen.

10. Wirtschaftlichkeit: Guter Service kostet Geld, schlechter Service Kunden und eventuell noch

mehr Geld.

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Interviews und Fachbeiträge

CENTER FOR SERVICE EXCELLENCE (CSE)

»Kundenbegeisterung durch Service Excellence«

J&M MANAGEMENT CONSULTING

»Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on Consulting«

»Service Excellence in der Beratung«

JOB AG

»Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence«

WISAG FACILITY SERVICE

»Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie Zurückhaltung«

»Mithilfe von Dienstleistungen Kunden begeistern«

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Center for Service Excellence (CSE)

Kundenbegeisterung durch Service Excellence

Prof. Dr. Matthias Gouthier,

Direktor des Centers for

Service Excellence (CSE)

EBS Business School

„Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es her-

aus“, heißt es in einem alten deutschen Sprichwort.

Übertragen auf die Geschäftswelt bedeutet dies:

Bietet man dem Kunden lediglich eine durchschnitt-

liche Leistung, ist er auch nur durchschnittlich zu-

frieden und wenig an das Unternehmen gebunden.

Schafft es ein Unternehmen dagegen, den Kunden

positiv zu überraschen und ihn zu überzeugen bzw.

zu begeistern, zahlt dies der Kunde dem Unterneh-

men durch vermehrte Weiterempfehlungen und

wiederholte Käufe zurück. Während diese Erkennt-

nis trivial ist, fällt deren Umsetzung umso schwie-

riger aus. Damit wächst das Interesse seitens der

Wirtschaft an Themen wie die der Service Ex-

cellence und der Kundenbegeisterung (Customer

Delight). Während deren Relevanz in der Praxis

immer deutlicher wird und die Themen zunehmend

an Bedeutung gewinnen, wurden sie in der For-

schung bisher noch weitestgehend vernachlässigt.

Vor der Gründung des Centers for Service Excellen-

ce (CSE) an der EBS Business School durch Prof.

Dr. Matthias Gouthier existierten in Deutschland

keine universitären Institutionen, wie zum Beispiel

Lehrstühle und Institute, die sich auf diese Bereiche

spezialisiert hatten. Daher ist es nicht verwunderlich,

dass bis dahin die methodische Weiterentwicklung

von Qualitäts- und Service-Excellence-Modellen im

Dienstleistungssektor stagnierte. Dies ist von beson-

derer Signifikanz, da die stetig wachsenden Ansprü-

che von Kunden oder Nutzern dazu führen, dass

Unternehmen sich neu ausrichten und jenseits der

Kundenzufriedenheit operieren müssen. Da auch

B2B-Kunden nicht nur rein rational entscheiden,

sondern Aspekte wie Vertrauen und Zuverlässigkeit

gleichermaßen eine wichtige Rolle im Geschäftsle-

ben spielen, zahlt gerade eine Überzeugung bzw.

Begeisterung der Kunden auf die Kundenloyalität

und die Weiterempfehlungsrate ein. Viele Unter-

nehmen beschäftigen sich aus diesem Grund mit

Prozessen, Ressourcen und Fähigkeiten, um mit

herausragenden Prozessen Kundenbegeisterung

durch den Aufbau von Service Excellence zu errei-

chen.

Darum hat sich das CSE das Ziel gesetzt, durch

hochwertige und anwendungsorientierte Forschung

und Beratung entscheidend dazu beizutragen, Ant-

worten auf praxisrelevante Fragestellungen zu geben

und Unternehmen auf dem Weg hin zu Service Ex-

cellence zu unterstützen.

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Seit der Gründung im Juni 2011 kann das CSE be-

reits auf weitreichende Erfolge verweisen. Die damit

verbundene unternehmerische und politische Wert-

schätzung, die das CSE in Erwiderung auf seine

bisherige Arbeit erfahren hat, deutet in diesem Zu-

sammenhang klar darauf hin, dass die Bestrebung,

die deutsche Dienstleistungslandschaft zu professio-

nalisieren, auf positive Resonanzen stößt.

SPEZIFIKATION DIN SPEC 77224

Ein besonderer Erfolg ist in der Erstellung der Spe-

zifikation DIN SPEC 77224 „Erzielung von Kun-

denbegeisterung durch Service Excellence“ zu sehen.

Die Notwendigkeit einer solchen Spezifikation ist

darin begründet, dass sich viele Unternehmen

schwer tun, den Ansatz der Service Excellence um-

zusetzen. Aus diesem Grund hat das CSE mit dem

DIN Deutsches Institut für Normung (DIN) e.V.,

gefördert durch das Bundesministerium für Wirt-

schaft und Technologie (BMWi), ein Gremium

zusammengerufen, um gemeinsam die weltweit erste

offizielle, branchenübergreifende Spezifikation zu

entwickeln, die Unternehmen eine konkrete Hilfe-

stellung bei der Etablierung des Service-Excellence-

Gedankens an die Hand gibt. Das Gremium bestand

aus Vertretern zwanzig exzellenter Dienstleistungs-

unternehmen und -organisationen sowie Service-

Units von produzierenden Unternehmen.

SIEBEN SERVICE-EXCELLENCE-ELEMENTE (SE)

Das in der DIN SPEC 77224 beschriebene Service-

Excellence-Modell beinhaltet insgesamt sieben Ele-

mente. Ausgangspunkt und zentrales Element, um

den Service-Excellence-Gedanken und die damit

zusammenhängende Erzielung von Kundenbegeiste-

rung innerhalb eines Unternehmens erfolgreich zu

implementieren, ist die klare Entscheidung der Ge-

schäftsleitung zur Etablierung und aktiven Unter-

stützung einer Service Excellence-Strategie. Auf

diesen Schwerpunkt fokussiert sich das erste Kapitel

der DIN SPEC 77224 (Excellence-Verantwortung

der Geschäftsleitung). Es geht auch darauf ein, dass

Service Excellence aktiv durch die Unternehmens-

leitung vorgelebt werden und es eine entsprechende

Verankerung der Kultur der Service Excellence im

Unternehmen geben muss. Um Begeisterung beim

Kunden hervorrufen zu können, ist darüber hinaus

darauf zu achten, dass sowohl alle internen als auch

externen Produktionsfaktoren klar am Anspruch der

Service Excellence ausgerichtet sind (Excellence-

Orientierung der Ressourcen). Diese Excellence-

Orientierung ist durch die gesamte Wertkette hinweg

zu berücksichtigen.

Das Vermeiden von Fehlern und Verschwendung ist

Kernelement des dritten Kapitels (Vermeidung von

Fehlern und Verschwendung). Dazu zählen die

Schaffung einer Fehlerkultur, eines Fehlermanage-

ments und die systematische Bewertung von Fehlern

und Verschwendung. Auch wird Unternehmen in der

Spezifikation die Notwendigkeit aufgezeigt, alle

bisherigen Erlebnisse und Erwartungen der Kunden

und alle Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und

Kunden zu erfassen. Dies erleichtert es, Momente

der Kundenbegeisterung zu planen und nicht nur

sporadisch hervorrufen zu können (Erfassung rele-

vanter Kundenerlebnisse).

Zu diesem Zweck können, neben der direkten Be-

fragung, auch Instrumente der Beobachtung und des

Monitorings von Social Media eingesetzt werden.

Da die Begeisterung von Kunden entscheidend von

der Wahrnehmung überraschender Dienstleistungen

respektive Dienstleistungsmomenten geprägt wird,

hat sich ein exzellentes Unternehmen mit der Ent-

wicklung von Service-Innovationen auseinanderzu-

setzen (Kundenbegeisterung durch Service-Innova-

tionen). Da Service Excellence darauf abzielt, Kun-

denbegeisterung zu erreichen, gilt es zudem, fort-

während zu überprüfen, ob entsprechend eingeführte

Maßnahmen tatsächlich die Begeisterung der Kun-

den positiv beeinflussen. Hier zeigt sich im B2B-

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Abbildung 7: Service Excellence-Modell nach DIN SPEC 77224

Quelle: DIN SPEC 77224, 2011

Umfeld die Herausforderung, dass zwischen ver-

schiedenen Kundengruppen, wie Entscheider, Einkäu-

fer und Nutzer, zu differenzieren ist, die jeweils unter-

schiedliche Erwartungen und Erfahrungen haben. Ge-

gebenenfalls sind Korrekturmaßnahmen vorzuneh-

men (Messung der Begeisterung und deren Effekte).

Das letzte Kapitel der DIN SPEC 77224 konzentriert

sich schließlich auf das Thema der Effizienz, indem

es sich mit der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit

beschlossener Excellence-Maßnahmen befasst (Wirt-

schaftlichkeitsanalyse).

Mit der DIN SPEC 77224 liegt nun die weltweit

erste Spezifikation vor, die sich dem hochgradig

relevanten und komplexen Thema der Erzielung von

Kundenbegeisterung durch die Etablierung des Kon-

zepts der Service Excellence widmet. Mit dem der

Spezifikation zugrunde liegenden Modell und dessen

sieben Elementen wird Dienstleistungsorganisationen

und Service Units von Industrieunternehmen erstmals

eine konkrete Hilfestellung an die Hand gegeben, um

Service Excellence zu fördern. Dabei ist es unerläss-

lich zu betonen, dass Service Excellence ein fortwäh-

render Prozess ist, der niemals endet.

Grundgedanke bei der Erarbeitung der Spezifikation

ist es gewesen, Unternehmen einen verlässlichen

Leitfaden zur Verfügung zu stellen, der die notwen-

digen Schritte hin zu Service Excellence beschreibt.

Zusätzlich ist eine Checkliste enthalten, die zur

Selbstevaluation genutzt werden kann und somit

Excellence-

Verantwortung der

Geschäftsleitung

Kunden-

begeisterung

durch Service-

Innovationen

Erfassung

relevanter

Kunden-

erlebnisse

Messung der

Begeisterung und

deren Effekte

Vermeidung von

Fehlern und

Verschwendung

Wirtschaftlich-

keitsanalyse

Excellence-

Orientierung der

Ressourcen

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eine Einschätzung ermöglicht, ob ein Unternehmen

die Fähigkeiten zur Erreichung einer überdurch-

schnittlichen Servicequalität besitzt. Vor kurzem hat

sich Dr. Philipp Rösler, Bundesminister für Wirt-

schaft und Technologie, zur DIN SPEC 77224 geäu-

ßert und sie als einen Pionier beschrieben, der dabei

hilft, die Balance zwischen standardisierten und

individuellen Dienstleistungen zu finden. Darüber

hinaus wurde die DIN SPEC 77224 als ein überzeu-

gendes Beispiel für innovative Norm- und Standar-

disierungsprojekte mit dem DIN-Innovationspreis

2012 ausgezeichnet.

Da es allerdings nicht nur in Deutschland, sondern

europaweit einen unternehmerischen Bedarf nach

einem Handlungsleitfaden zur Unterstützung von

Service Excellence gibt, haben das CSE und DIN

einen europäischen Projektantrag zum Thema „Ser-

vice Excellence Systems – Guidelines for Achieving

Customer Delight in Service Markets“ beim Europä-

ischen Komitee für Normung (CEN) in Brüssel

eingereicht. Auf diese Weise sollen die Inhalte der

DIN SPEC 77224 auf europäischer Ebene diskutiert

und um länderspezifische Sichtweisen und Aspekte

der Dienstleistungserbringung erweitert werden.

AKTIVITÄTEN

Mit der Koordinierung der Erarbeitung der DIN

SPEC 77224 und der Initiierung eines entsprechen-

den Projekts auf europäischer Ebene hat bezie-

hungsweise wird das CSE entscheidend dazu beitra-

gen, die Themen Service Excellence und Kundenbe-

geisterung für die Praxis greifbar und besser ver-

ständlich zu machen. Diese Mission spiegelt sich

ebenfalls in weiteren, vielfältigen Aktivitäten des

CSE wider.

UNIVERSITÄRE FORSCHUNG UND BERATUNG

Als universitäre Einrichtung ist das CSE bestrebt,

durch herausragende empirische Forschung und

Beratung die Einflussfaktoren und Effekte von Ser-

vice Excellence und Kundenbegeisterung genauer zu

analysieren. Aktuell widmet sich das CSE, in Ko-

operation mit dem Automotive Institute for Mana-

gement (AIM) an der EBS Business School, dem

Thema „Automotive Service Excellence“. Ziel ist es,

einen detaillierten Einblick in die wahrgenommene

Relevanz und das Verständnis für exzellenten Ser-

vice bei Automobilhändlern zu erhalten.

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

In Zusammenarbeit mit Arthur D. Little wird im

Rahmen einer internationalen Studie, die in den

Ländern Deutschland, Frankreich, Italien, China und

den Vereinigten Staaten durchgeführt wurde, das

Customer Experience Management im Automobil-

sektor aus Kundenperspektive genauer beleuchtet.

Darüber hinaus wurden entscheidende Schlüssel-

technologien für ein effektives Management von

Kundenerlebnissen gemeinsam mit Adobe unter-

sucht. Neben diesen Studien begleitet das CSE füh-

rende Unternehmen dabei, die Unternehmensstrate-

gie der Service Excellence und Kundenbegeisterung

umzusetzen. Dabei stehen Aspekte der Identifikation

von Begeisterungstreibern, der Messung von Service

Excellence und Kundenbegeisterung sowie deren

Implementierung im Vordergrund.

Um die Ergebnisse von Forschungsstudien zu kom-

munizieren und mit Experten aus der Dienstleis-

tungsforschung zu diskutieren, ist das CSE mehr-

mals im Jahr auf renommierten nationalen sowie

internationalen Forschungskonferenzen vertreten.

SERVICE-EXCELLENCE-KONFERENZREIHE

Um auch den Transfer von der Wissenschaft in die

Wirtschaft sicherzustellen, hat das CSE die Service-

Excellence-Konferenzreihe Excellence in Services

(EXIS) ins Leben gerufen, die 2011 zum ersten Mal

an der EBS Business School durchgeführt wurde.

Die Reaktionen aus der Wirtschaft zeigten dabei

deutlich, dass eine derartige Konferenz in Deutsch-

land bislang vermisst wurde. Univ.-Prof. Dr.-Ing.

Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath, Institutsleiter Fraunhofer

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IAO und IAT Universität Stuttgart, äußerte sich bei-

spielsweise wie folgt: „Die Konferenz "Service Ex-

cellence – Made in Germany" leistet einen wichtigen

Beitrag dazu, die Erzeugung von Kundenbegeisterung

durch Service Excellence als wichtigen Erfolgsfaktor

innerhalb der deutschen Wirtschaft zu forcieren.“

Die Konferenzreihe ist ausgerichtet auf Geschäfts-

führer von Dienstleistungsunternehmen und auf Lei-

ter von Abteilungen wie insbesondere (Kunden-)

Service, Qualitätsmanagement, Marketing und IT

sowie selbstverständlich auf alle Personen, die sich

im Rahmen von Projekten mit Fragestellungen der

Service Excellence beschäftigen. Aus diesem Grund

wird bei der inhaltlichen Ausgestaltung viel Wert

auf einen Praxisbezug der Präsentationen, Paneldis-

kussionen und der stattfindenden Workshops gelegt.

EXIS 2012

Unter der Schirmherrschaft von Dr. Philipp Rösler,

Bundesminister für Wirtschaft und Technologie,

wird am 6. und 7. September 2012 die Anschluss-

konferenz EXIS 2012 mit den Schwerpunkten „Ser-

vice Excellence: Märkte, Technologien und Imple-

mentierung“ wieder an der EBS Business School

stattfinden (www.exis2012.de).

DIENSTLEISTUNGSLAND DEUTSCHLAND

Trotz der positiven Entwicklung von der Dienstleis-

tungswüste hin zum Dienstleistungsland muss noch

immer viel geleistet werden, um Deutschland im

globalen Wettbewerb nachhaltig zu stärken. Dass

das Bestreben nach Service Excellence sich dabei

auszahlen kann, zeigt eine aktuelle Studie aus der

Hotelbranche von J.D. Power and Associates. Man

konnte herausfinden, dass sich mit gesteigerter Kun-

denzufriedenheit auch die Gästeumsätze entspre-

chend erhöhten. Begeisterte Kunden sind darüber

hinaus weitaus mehr bereit, ein Hotel weiterzuemp-

fehlen beziehungsweise dort noch einmal zu über-

nachten (Weiterempfehlungsbereitschaft: 62% bei

zufriedenen Kunden, 89% bei begeisterten Kunden;

erneuter Hotelbesuch: 28% bei zufriedenen Kunden,

57% bei begeisterten Kunden). Um gezielt Kunden-

begeisterung durch Service Excellence erreichen zu

können, bedarf es spezifischer Modelle, die speziell

auf die Bedürfnisse der Anwender abgestimmt sind,

sowie gezielter Forschung, um relevante Einfluss-

faktoren und Moderatoren zu identifizieren. In die-

sem Zusammenhang hat das CSE bereits entschei-

dend dazu beigetragen, auf der Basis hochwertiger

Forschung Hilfestellungen und Antworten auf mak-

ro- und mikroökonomische Herausforderungen für

die Dienstleistungsindustrie zu bieten.

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J&M Management Consulting

Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on Consulting

Abbildung 8: Der Fokus der Beratung liegt auf Projekten, die dem Kunden einen Mehrwert liefern.

Quelle: J&M, 2012

Viele Klienten sind unsicher, ob sich durchgeführte

Beratungsprojekte wirklich gelohnt haben. Service

Excellence einer Managementberatung beginnt daher

mit der Messung, Sicherung und Kommunikation der

Kernleistung. Das Messen einer hochindividualisier-

ten Dienstleistung ist nicht trivial, aber machbar.

Managementberater stehen im Ruf, sich weit über

das übliche Maß zu engagieren. Der Dialog zwi-

schen Klienten und Beratern ist intensiv und persön-

lich. Schließlich ist die Dienstleistung wenig stan-

dardisiert und wird daher zumeist kundenindividuell

erbracht. Diese enge Zusammenarbeit in der Dienst-

leistungserstellung wird allgemein geschätzt und

entsprechend honoriert.

Was ist aber mit dem eigentlichen Ergebnis? 41

Prozent der Unternehmen können laut einer Studie

der Meta-Beratung Cardea, Zürich, keine Angaben

über das Kosten-Nutzen-Verhältnis der beauftragten

Beratung machen. Selbst dort, wo dies möglich ist,

bleibt die Einschätzung vage.

+

0

-

- 0 +

Wertbeitrag für Klienten

Wer

tbei

trag

r J&

M

J&M Fokus

Wertbeitrag für Klienten: Return on Consulting größer 2

Wertbeitrag für J&M:Positive Projektmarge

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Abbildung 9:Das J&M Modell zur Berechnung des Return on Consulting

Quelle: J&M, 2012

Klienten sind daher unsicher, ob sich das Engage-

ment der Berater gelohnt hat. Für Managementbera-

tung gilt allgemein Heraklits „panta rhei“ (alles

fließt), das heißt, es gibt angesichts des Wandels nie

die gleiche Ausgangssituation. Ergebnis und Leis-

tung sind daher nur schwer vergleich- und messbar.

Angesichts der Investments ist es aus Sicht aller

Beteiligten unbedingt ratsam, den Kernnutzen be-

ziehungsweise den Wertbeitrag transparent zu ma-

chen. Hier gibt es in der Managementberatung un-

terschiedliche Ansätze:

Messung von Kundenzufriedenheit: Oft werden

nach Beratungsprojekten die am Projekt beteiligten

Mitarbeiter und Entscheider befragt und somit die

Kundenzufriedenheit gemessen. Solche Befragungen

lassen in der Regel jedoch mehr Rückschlüsse auf die

Sozialkompetenz des eingesetzten Berater-Teams zu

als auf den Kernnutzen, also die Auswirkung auf das

Business des Klienten.

Qualitative Messung: Eine weitere Möglichkeit ist

die rein qualitative Bewertung des generierten Nut-

zens. Problematisch ist hier, dass die unterschied-

lichen Messgrößen wie Lieferfähigkeit oder Rüst-

zeiten nur schwer miteinander verglichen werden kön-

nen, wenn sie nicht mit einem monetären Betrag be-

wertet werden. Zudem bleibt die Frage offen, ob sich

die Investition für den Klienten auch wirklich lohnt.

Monetäre Messung: Das größte Potential bietet die

monetäre Messung des Return on Consulting. Das

heißt: Wie viel Rendite in Euro generiert das Bera-

tungsprojekt. Denn so werden Consultingprojekte

untereinander und mit anderen Investitionen ver-

gleichbar.

Return on

Consulting

Analyse Strategie & Design Transformation

Projekte, die Stärken /

Schwächen analysieren

und Verbesserungs-

potentiale aufzeigen

(Business Scan, Mach-

barkeitsstudien, etc.)

Projekte, die Konzepte im

Bereich Strategie,

Organisation und

Prozesse entwickeln

(SCM Strategien,

IT Blueprint, etc.)

Projekte, welche die

Konzepte umsetzen,

Prozesse oder IT-

Systeme in der Praxis

verändern

100 %

100 %

J&M End-to-End-Involvement

Wertbeitrag

15 %

Wertbeitrag

25 %

Wertbeitrag

60 %

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DER MONETÄRE RETURN ON CONSULTING

(ROC) UND SEINE SCHWIERIGKEITEN

Die Umsetzung dieses monetären Ansatzes ist nicht

trivial, weil sie immer wieder offene Fragen aufwirft.

Wie viel ist die reine Analyse eines Beraters wert,

wenn sie in der Supply Chain Einsparungspotenzial

von insgesamt 50 Millionen Euro aufspürt? Ist die

Steigerung des Umsatzes alleine auf das Pricing-

Projekt zurückzuführen oder durch unbeeinflusste

Marktschwankungen? Wie viel monetären Wert

generiert es, eine Investitionsentscheidung über die

Verlagerung eines Werkes noch einmal abzusichern?

Wie viel Euro ist eine bessere Transparenz über

Mengen- und Werteflüsse im Unternehmen wert?

Insgesamt kann der Nutzen nicht einfach monetär

gemessen und die Leistung des Beraters kaum iso-

liert herausgefiltert werden.

DIE MESSUNG DES MONETÄREN ROC IN DER

BERATUNGSPRAXIS

Ist eine Messung also angesichts der genannten

Schwierigkeiten überhaupt möglich? Die Return-on-

Consulting-Studie (RoC) von Cardea sagt, dass nur

ein knappes Drittel der Unternehmen den RoC der

von ihnen in Auftrag gegebenen Beratungsprojekte

monetär messen. J&M Management Consulting hat

für die vergangenen Jahre den RoC für J&M Projek-

te ab einer relevanten Größenordnung gemessen. Für

diese Beratungsprojekte wurde ein standardisierter

Business Case errechnet. Dabei hat J&M selbstver-

ständlich sowohl die Aufwände des Klienten für den

Beratereinsatz als auch die Nutzen (Kosteneinspa-

rungen, Umsatzzuwächse etc.) berücksichtigt.

Hierbei waren wichtige Fragen zu klären wie zum

Beispiel:

1. Projektklassifizierung

Kann ein Berater, der durch seine Analyse 100 Mil-

lionen Euro Einsparungspotential aufgezeigt hat,

diese zu 100 Prozent als Nutzen anrechnen? Oder

erst dann, wenn er das Konzept zur Realisierung

dieser Einsparungen ausgearbeitet hat? Oder viel-

leicht erst, wenn dieses Konzept auch umgesetzt

wurde? Unserer Auffassung nach darf der Nutzen

nur einmal angerechnet werden, nämlich wenn er im

operativen Geschäft Wirkung entfaltet, Analyse,

Strategie und Transformation erfolgt sind. Es ist

allerdings nicht immer so, dass alle Stufen durch ein

Beratungsunternehmen abgedeckt wurden, sei es,

weil die Realisierung intern gestemmt wird, sei es

weil nicht alle erkannten Potentiale gehoben werden,

usw. Wir haben daher die Projekte entsprechend

klassifiziert und mit einem Nutzenfaktor versehen.

Siehe Abbildung 9. Selbstverständlich haben wir

diese Prozentsätze validiert und mit ihnen einen

ähnlichen RoC über alle drei Klassen errechnet.

2. Dauer der Nutzenmessung

In der Regel generieren Beratungsprojekte einen

dauerhaften Nutzen und keine Einmaleffekte. Doch

wie viele Jahre rechnet man die eingesparten Kosten

oder die generierten Mehrumsätze an? Dieser Zeit-

raum ist ein großer Hebel für den RoC. Gängig für

Business Cases sind drei bis fünf Jahre. Aus diesem

Grunde haben wir uns entschieden, den Mittelwert

zu nehmen und den Nutzen standardisiert auf vier

Jahre zu beschränken.

3. Berücksichtigung interner Aufwände

Die Messung der internen Aufwände bei Klienten ist

in der Regel weder gewollt noch möglich. Außer-

dem ist eine Berücksichtigung nicht sinnvoll, weil

hier auch die Leistung der Mitarbeiter des Klienten

einen erheblichen Einfluss auf den RoC nehmen

könnte.

4. Realer versus erwarteter Nutzen

Wir rechnen auf Grundlage des erwarteten Nutzens

einen Business Case. Dies ist Standard in der Pro-

jektmanagementmethodik wie zum Beispiel Prince 2.

Ob dieser Nutzen später durch andere Faktoren über-

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lagert, durch den Klienten auch wirklich realisiert und

nicht durch andere Entscheidungen konterkariert wird,

liegt außerhalb des Einflusses eines Beraters.

5. Qualitativer Nutzen

Während Kosten noch relativ einfach zu messen sind,

gibt es gerade auf der Nutzenseite große Unbekannte.

Insbesondere wenn es um strategische Grundent-

scheidungen geht, der Aufbau von Infrastruktur

bewertet werden muss oder weiche Faktoren wie

Kundenzufriedenheit oder Glaubwürdigkeit der

Marke im Fokus stehen. Hier ist eine konservative

Schätzung, die durch den Klienten bestätigt werden

sollte, auf Grundlage von Best Practices sinnvoll.

FAZIT: MESSUNG DES KERNNUTZENS IST

NICHT TRIVIAL, ABER NOTWENDIG

Wir haben mit dem RoC überaus gute Erfahrungen

gemacht, das heißt, die Ergebnisse sind valide. Auf-

grund einer immer weiter verbesserten und weiter

standardisierten Methodik hat die Qualität mit der

Zeit zugenommen.

Auch ist der Aufwand deutlich zurückgegangen.

Zwar sollte möglichst genau gemessen werden, der

Aufwand sollte allerdings stets im Verhältnis zur

Größe des Projektes und zum Nutzen stehen. Denn

die Messung eines RoC darf nicht nur für den Klien-

ten, sondern muss auch für die Beratung eine loh-

nende Investition sein.

Unerlässlich sind natürlich standardisierte Rahmen-

bedingungen zur Berechnung des monetären RoC

wie zum Beispiel die einheitliche Anrechnung des

Nutzens über vier Jahre und Best Practices bei der

Bewertung qualitativer Nutzen. Dennoch bleiben in

der Praxis gewisse Schwierigkeiten in der Bewer-

tung. Denn einige Faktoren, wie zum Beispiel die

Zunahme des Umsatzes durch modernere Produkte,

müssen geschätzt werden. Das ist aus Objektivitäts-

gründen problematisch. Gemeinsam mit den Klien-

ten können hier jedoch sinnvolle Schätzungen erar-

beitet werden.

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J&M Management Consulting

Service Excellence in der Beratung

Frank Braun,

Marketing Director,

J&M Management

Consulting

LÜNENDONK: Was bedeutet Service Excellence in

der Beratung?

BRAUN: Unternehmen beauftragen Berater, um

besser zu werden, das heißt ihre Wettbewerbsposi-

tion zu stärken, zusätzliche Mengen- und Preispoten-

tiale zu erschließen, Kosten zu senken oder das

gebundene Kapital zu reduzieren. Kurz: Consultants

sollen einen Beitrag leisten, den Unternehmenswert

des Auftraggebers zu steigern. Das ist ihr Service.

Auftraggeber sind in der Regel Entscheider im Top-

Management. Für diese Zielgruppe sind weiche

Faktoren wie eine intensive Betreuung und eine

hohe Erreichbarkeit selbstverständlich. Für Beratun-

gen ist dies in der Regel heute kein Feld mehr, sich

zu differenzieren. Entscheidend ist der Kernnutzen,

nämlich einen Wertbeitrag für Klienten zu erreichen.

Ist dieser Kernnutzen signifikant größer als der

Durchschnitt, ist das Excellence.

Service Excellence einer Managementberatung be-

deutet für mich, einen nachweisbar überdurch-

schnittlichen Wertbeitrag für Klienten zu erbringen.

LÜNENDONK: Können Unternehmen den Kernnut-

zen, also den Wertbeitrag von Beratern messen?

BRAUN: Den Nutzen eines Beraters zu bestimmen,

ist nicht immer einfach. Nach einer Studie der Meta-

Consultants von Cardea können 41 Prozent der be-

fragten Unternehmen keine Auskunft über Kosten/

Nutzen eines Beratungsprojektes geben. 11 Prozent

kommen zum Schluss, dass der Nutzen sogar gerin-

ger ist als die Kosten. Selbst bei einem positiven

Nutzen-Kosten-Verhältnis sind die Effekte bei 38

Prozent gering, nämlich mit einem Multiplikator von

nur 1–2.

Diesen Wertbeitrag nachzuweisen und darzustellen

wird jedoch immer wichtiger. Berater sind gut bera-

ten, die Beratungsqualität in den Mittelpunkt zu

rücken und den von ihnen generierten Nutzen für

den Klienten möglichst quantitativ herauszuarbeiten.

Sonst ist man als Berater schnell bei reinen Preis-

und Kostendiskussionen.

Berater haben für ihre Klienten heute nachweisbar

eine vernünftige Rendite zu erzielen oder besser

ausgedrückt, einen hohen Return on Consulting

(RoC) zu erbringen.

LÜNENDONK: Wie misst man den Return on Con-

sulting von Beratungsprojekten?

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BRAUN: Es gibt verschiedene Methoden, den Return

on Consulting zu berechnen. Wir von J&M messen

diesen für J&M Beratungsprojekte nach einem stan-

dardisierten Business Case. Der Wertbeitrag, der

hier gemessen wird, geht von bestimmten Annah-

men aus und ist – wie alle Prognosen der Zukunft –

bei komplexen Fragestellungen ein Schätzwert.

Denn in der Wirtschaft ist alles im Fluss und zumeist

nicht unter Laborbedingungen zu messen.

LÜNENDONK: Ist es trotz der Vorbehalte sinnvoll,

den monetären RoC zu messen?

BRAUN: Eindeutig ja. Er hilft sowohl Klienten als

auch Beratern, den Fokus konsequent auf den be-

triebswirtschaftlichen Nutzen zu richten. Darum

geht es. Außerdem ist die Kundenzufriedenheit

signifikant höher, wenn die Zielerreichung gemessen

wird. Das hat die Studie von Cardea ergeben. Und

last but not least gilt auch für Beratungsprojekte:

Nur was man messen kann, kann man auch steuern.

LÜNENDONK: Wie wichtig ist die Quantifizierung

des Kernnutzens für das Beratungsprojekt?

BRAUN: Das Messen ist kein Selbstzweck, sondern

dient der Service Excellence. Der Return on Consul-

ting ist darauf ausgelegt, die Zusammenarbeit mög-

lichst gewinnbringend für beide Seiten zu gestalten.

Hier gilt es, zwei Vertragsarten zu unterscheiden:

Projekte nach Aufwand oder Festpreis und erfolgs-

basierte Verträge.

Service Excellence beginnt in der Angebotsphase,

indem der Nutzen für den Klienten quantifiziert wird.

Es folgt ein Business Case für den Klienten, wenn

das Beratungsvorhaben gestartet wird und die exak-

ten Rahmenbedingungen bekannt sind. Dieser Busi-

ness Case ist dann nichts anderes als der monetäre

Return on Consulting. Im Projektverlauf wird dieser

dann weiter geschärft und eventuell nachjustiert.

Beispielsweise könnten in einem CRM-Projekt wei-

tere Schulungen zur Akzeptanz der Anwender not-

wendig sein oder durch das Strategie-Projekt sind

weitere Potentiale in einem Geschäftsbereich des

Klienten entdeckt worden. Übrigens kann die Ak-

zeptanz der Beteiligten und Betroffenen deutlich

erhöht werden, wenn der Nutzen des Vorhabens

offensiv dargestellt wird. Dies gilt auch für das Pro-

jektende und die Nachbereitung.

Ein entscheidender Vorteil eines solchen wertorien-

tierten Ansatzes von Service Excellence ist ferner,

dass sowohl Berater als auch Klienten im Projekt-

verlauf die Projektziele kritisch hinterfragen und

auf veränderte Bedingungen reagieren können. So

kann zum Beispiel deutlich werden, dass die Auf-

tragsabwicklung nicht durch neue IT-Hardware,

sondern durch einen einfacheren Prozess beschleu-

nigt werden kann. Oder anders ausgedrückt: Das

Projektteam wird durch einen wertorientierten

Ansatz in die Lage versetzt, noch den Wald (Ge-

samtvorteil des Unternehmens) vor lauter Bäumen

(Ziele des Projektes) zu sehen und das Projekt

entsprechend zu steuern.

Einen besonderen Fall stellen erfolgsbasierte Verträ-

ge dar. Hier ist es in der Regel natürlich einfacher,

den Wertbeitrag von Beratern zu messen und somit

das Projekt nutzenorientiert zu steuern, als dies bei

anderen Vereinbarungen möglich ist. Allerdings gilt

auch hier: Ein guter Berater orientiert sich nicht nur

an den vertraglich festgelegten Zielgrößen, sondern

an dem Wertbeitrag für den Klienten. Dazu gehört es,

den Klienten darauf hinzuweisen, wenn das konse-

quente Erfüllen der Projektziele an anderer Stelle

Probleme aufwirft. Ein einfaches Beispiel: Ist die

Senkung der Bestände das Ziel des Projektes, darf

dies nicht auf Kosten der Lieferfähigkeit gehen.

Ideal ist hier ein Optimum zu finden, das durch eine

monetäre Messung und Vergleich des Nutzens ge-

währleistet wird.

Übrigens ist die Kundenzufriedenheit mit dem Bera-

tungsunternehmen nach Ende des Projektes deutlich

höher, wenn der Return on Consulting gemessen

wurde. Das sind nicht nur unsere Erfahrungen, son-

dern auch die Ergebnisse der Cardea-Studie.

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LÜNENDONK: Wie wichtig ist Service Excellence

für J&M?

BRAUN: J&M hat sich zum Ziel gesetzt, das opera-

tive Business seiner Klienten zu verbessern. Das

erreichen wir, indem wir Management-Consulting

mit IT-Kompetenz verbinden, um Geschäftsstrate-

gien erfolgreich umzusetzen. In unserer Mission und

Vision ist dies klar und sehr deutlich definiert.

LÜNENDONK: Wie sichert J&M die Service Excel-

lence im Unternehmen?

BRAUN: Unsere Beratungsqualität sichern wir durch

viele Maßnahmen. Ich möchte an dieser Stelle vier

hervorheben: Erstens die Philosophie des Value

Oriented Consulting. Das heißt wir messen für die

wesentlichen Beratungsprojekte den Return on Consul-

ting.

Zweitens unterscheiden wir nicht zwischen den

einzelnen Beratungsarten, sondern wollen durch

Business- und IT-Consulting Operational Value bei

unseren Kunden generieren.

Drittens nutzen wir von J&M im Projektmanage-

ment eine bewährte Methodik: Prince 2 sorgt dafür,

dass das Beratungsprojekt nach verbindlichen Pro-

zessstandards abläuft.

Viertens befragen wir unsere Kunden nach Projekten,

ob sie zufrieden waren. Die Kundenzufriedenheit ist

dabei sehr hoch, was auch zu zahlreichen Auszeich-

nungen für J&M geführt hat.

LÜNENDONK: Ist Service Excellence in der Bera-

tung nur eine Frage des Projektmanagements?

BRAUN: Der wertorientierte Beratungsansatz, den wir

als Kernelement der Service Excellence für J&M

sehen, erfordert von Beratungsunternehmen eine

durchgängig hohe Professionalität. Es fängt mit der

Fähigkeit an, dass jeder Berater den Return on Con-

sulting messen kann. Ferner muss er im Projektmana-

gement eingebunden und konsequent zur Steuerung

genutzt werden. Entsprechend gilt es die Personal-

entwicklung zu justieren und die Beförderungskriteri-

en anzupassen. Hier geht es um die Fähigkeit, konse-

quent kunden- und wertorientiert zu arbeiten.

Die Wertorientierung fängt bereits im Vertriebs- und

Angebotsprozess an. Wenn hier schon absehbar ist,

dass der Nutzen für den Klienten gering sein wird,

muss der Klient darauf hingewiesen werden. Im

Zweifelsfall darf der Auftrag nicht angenommen

werden, um nicht später einen unzufriedenen Klien-

ten zu produzieren.

Natürlich spielt nicht nur das operative Projektma-

nagement eine Rolle. Beratungsunternehmen müssen

sich auch genau überlegen, welche Themen, welche

Methoden, welche Lösungen den meisten Wert für

ihre Klienten generieren. Dies hilft beiden Seiten:

den Klienten ihren RoC zu erhöhen und den Bera-

tern sich auf die lukrativen Projekte zu konzentrieren.

LÜNENDONK: Wo sehen Sie die Potentiale von der

wertorientierten Service Excellence?

BRAUN: Die Potentiale eines konsequent wertorien-

tierten Ansatzes sind erheblich. Alleine schon das

Messen des Return on Consulting steigert die Kun-

denzufriedenheit. Außerdem werden die Ergebnisse

besser, wenn das Projektteam monetär bewertbare

Ziele verfolgt. Für ein wertorientiertes Beratungs-

haus wird es zudem einfacher, Unternehmen von

sich zu überzeugen und nach Projektende als zufrie-

denen Kunden zu behalten. Auch für Klienten selbst

ist die Auswahl leichter, da die Qualität einer Bera-

tung fassbarer wird. Außerdem sind Investitionsent-

scheidungen einfacher.

LÜNENDONK: Das heißt konkret?

BRAUN: Trotz aller methodischen Fragezeichen

lohnt es sich, den Kernnutzen monetär zu messen.

Übrigens haben die Berechnungen gezeigt, dass

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Klienten für jeden investierten Euro sieben Euro Ergebnisverbesserung erhalten.

JOB AG

Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence

Uwe Wrieden,

Leiter Kompetenzcenter

B2B, JOB AG

Die Entwicklung und Etablierung von Verkäufer- zu

Käufermärkten in nahezu allen Wirtschaftsbereichen

hat dazu geführt, dass sich Anbieter nicht damit

zufrieden geben dürfen, nur den Bedarf ihrer Kun-

den zu erfüllen. Unternehmen, die ähnliche Produkte

und Dienstleistungen verkaufen, müssen die aktuel-

len und zukünftigen Erwartungen ihrer Kunden sehr

genau analysieren. Dass bedeutet: nicht nur Produkte

und Dienstleistungen anzubieten, die derzeit nachge-

fragt werden, sondern Leistungen anzubieten, an die

Kunden noch gar nicht denken oder die sie gar nicht

erwarten. Statt der bloßen Bedarfserfüllung gerecht

zu werden, muss sich ein Unternehmen auf die

Bedürfnisse seiner Kunden einstellen. Langfristig

erfolgreiche Unternehmen beherrschen die Methodik

der lösungsorientierten Kundenzufriedenheit. Kun-

denorientierung ist dabei nicht als zusätzliche Dienst-

leistung anzusehen, sondern als Basis für Vertrauen.

Dieses Vertrauen zahlt sich aus in einer für beide

Seiten wertschöpfenden und langfristigen geschäft-

lichen Beziehung.

Kundenorientierung, die von innen gelebt wird, wird

nicht durch Mitarbeiterschulungen mit dem Ziel

aufgesetzter Freundlichkeit (Kunden werden mit

eingefrorenem Lächeln begrüßt) und austauschbaren

Floskeln („Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres

Handelns“) erzielt. Ein solches Auftreten erreicht oft

das Gegenteil. Das Unternehmen wirkt unglaubwür-

dig und durchschaubar. Kunden erwarten echte

Freundlichkeit und das ehrliche Bemühen um die

Erfüllung ihrer individuellen Erwartungen. Daher

sind Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit

nicht allein Themen von Marketing, Außendienst

oder Beschwerdestellen. Sie müssen das Innenleben

des gesamten Unternehmens bestimmen. Sämtlichen

Hierarchiestufen und Verantwortungsbereichen –

vom Backoffice bis zum Außendienst – muss vor

Augen geführt werden, welchen Beitrag sie als Ein-

zelne zum Unternehmenserfolg beitragen können

und müssen. So wird aus einem gewöhnlichen Ser-

vice-Anbieter ein Service of Excellence.

Kundenbegeisterung als Königsdisziplin der Kun-

denzufriedenheit setzt voraus, dass wir wissen,

welche Kundengruppen wir begeistern müssen.

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Abbildung 10: St. Galler Management-Modell

Quelle: Johannes Rüegg-Sturm, Das neue St. Galler Managementsystem, 2005

Wer ist jedoch der Kunde? Sind dies immer Unter-

nehmen oder Absatzmärkte? Kann die Definition

„Kunde“ in einem differenzierten Marktumfeld ver-

schiedene Anspruchsgruppen umfassen? Die JOB

AG als Spezialist im Personal Management für Un-

ternehmen und Job Management für Bewerber ist

davon überzeugt.

Bevor Prozesse und Maßnahmen initiiert werden,

die geeignet sind, den „Kunden“ zu begeistern, ist –

auf das jeweilige Umfeld bezogen – zu klären, wer

der „Kunde“ konkret ist. Um das heutige und das

zukünftige Geschäft zu gestalten, zu lenken und zu

entwickeln, bedarf es einer nachhaltigen und ver-

trauensvollen Zusammenarbeit. Der langfristige

Unternehmenserfolg als logische Konsequenz der

Kundenbegeisterung führt dabei nicht zwangsläufig

und ausschließlich über Absatzmärkte in der Defini-

tion als „Kunde“. Der erhoffte Erfolg ist oftmals das

Ergebnis einer mehrstufigen und zeitlich differieren-

den Begeisterung von verschiedenen „Kunden“.

Nach dem St. Galler Managementmodell von

Rüegg-Sturm (Abbildung 10) unterscheidet die JOB

AG im Umfeld eines Unternehmens verschiedene

Anspruchsgruppen. Hierzu zählen neben Absatz-

märkten, die allgemein als „Kunden“ bezeichnet

werden, auch Mitarbeiter, Kapitalgeber, die Öffent-

lichkeit, der Staat, sowie Lieferanten und der Wett-

bewerb.

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist

dabei oftmals nur die Konsequenz eines langen

Prozesses. Besonders zu Beginn von großen Projek-

ten, bei Produktinnovation oder bei Unternehmens-

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gründungen gilt es zunächst, weniger den Absatz-

markt, als vielmehr mögliche Kapitalgeber als Fi-

nanziers des Vorhabens oder Lieferanten als Teil der

Wertschöpfungskette zu begeistern. In der Folge

müssen bestehende oder neue Mitarbeiter für das

Vorhaben begeistert werden beziehungsweise der

Nutzen für die Gesellschaft / die Öffentlichkeit muss

deutlich werden. Erst wenn diese Anspruchsgruppen

überzeugt sind, ist ein Unternehmen überhaupt in

der Lage, den oftmals als „Kunden“ definierten

Absatzmarkt zu begeistern.

GEKAUFT WERDEN LÖSUNGEN

Auch wenn auf den ersten Blick gemäß dem St.

Galler Managementmodell alle Anspruchsgruppen

gleichgewichtig erscheinen, so sind für die JOB AG

Kunden, im Sinne von Absatzmärkten, und Mitar-

beiter die primären Anspruchsgruppen. Deren Er-

wartungen und Ansprüchen muss Rechnung getra-

gen werden, mit dem Ziel höchster Zufriedenheit.

Ansätze zur Begeisterung von Kunden und Mitarbei-

tern finden in erster Linie weniger über Tools, Ser-

vices und Auszeichnungen, sondern vielmehr über

das Selbstverständnis gegenüber und mit diesen bei-

den Anspruchsgruppen Geltung. Die zentrale Frage

um Kundenbegeisterung auszulösen ist: Was ist das

lösungsunabhängige Kundenanliegen? Oder anders

ausgedrückt: Welchen individuellen „Schmerz“ hat

der Kunde? Kunden kaufen niemals Produkte oder

Dienstleistungen, sie kaufen Lösungen ihrer Probleme

– etwas, was ihren „Schmerz“ lindert. Eine Dienst-

leistung fungiert hierbei nur als Lösungsträger. Be-

trachten wir dazu die beiden primären Anspruchs-

gruppen aus Sicht eines innovativen Personaldienst-

leisters im Detail. Die Angaben zu den Anspruchs-

gruppen (Kunden und Mitarbeiter) entstammen aus

dem Buch „Anders denken, handeln, zusammenar-

beiten“ von Wigbert Biedenbach (Haufe Verlag,

2012). Die folgende, kursiv gedruckte Passage ist

ein Auszug aus dem genannten Buch von Wigbert

Biedenbach. Es geht um den Personaldienstleister

der Zukunft.

PERSONALDIENSTLEISTER DER ZUKUNFT

Die Personaldienstleister der Zukunft widmen sich

nicht mehr im Wesentlichen der Arbeitnehmerüber-

lassung und der Bewältigung der klassischen PPP-

Situationen: Abdeckung von Peaks (Spitzen), Prob-

lems (Personalmangel) und Projects (Projektbeset-

zung). Vielmehr bieten sie ganzheitliche Konzepte

für Unternehmen und Arbeitnehmerinnen / Arbeit-

nehmer. Entsprechend definieren sie ihr Leistungs-

spektrum nun als Kombination aus Personal-

Management für Unternehmen (Kunden) und Job-

Management für Bewerber (Mitarbeiter). Im Bereich

Personal-Management sind sie als strategischer

Partner mit modularen Dienstleistungen aufgestellt,

auf die Unternehmen langfristig zugreifen können.

Das professionelle Beratungs- und Lösungsangebot

eines Personaldienstleisters im Personal-Manage-

ment-Service ist individuell und lösungsorientiert

auf die Anforderungen der Kunden zugeschnitten.

Externes Personal-Management versteht sich als

eine Ergänzung oder übernimmt ganz die Personal-

aufgaben, die ein Unternehmen nicht allein bewälti-

gen kann oder will.

Dabei spielt die Beratung vor Ort hinsichtlich der

Geschäfts- und Unternehmensstrategie eine wesent-

liche Rolle. Personaldienstleister, die professionel-

les Personal-Management übernehmen, bieten nicht

nur Personalvermittlung, Arbeitnehmerüberlassung

oder die Suche nach Interim-Managern an – das

Leistungsspektrum ist weitaus größer. Damit entlas-

ten sie die Unternehmen von den verdeckten, aber

hohen Transaktionskosten, die bei üblicher Perso-

nalsuche, -eingliederung oder -ausgliederung ent-

stehen – ein Wert, der in den Kalkulationen der

Unternehmen oft übersehen wird. Es ergeben sich

also Kostenvorteile, indem die Wertschöpfungstiefe

im Personal-Management verringert wird. Zudem

sorgt die Entlastung durch externes Personal-

Management dafür, dass interne Ressourcen besser

genutzt werden können und mit den zur Verfügung

gestellten Potenzialen ein Unternehmen in der Regel

seine Kernprozesse erfolgreicher und ökonomischer

gestalten kann.

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Innovative Dienstleister betreiben Personal-Man-

agement, bei dem sie nicht nur Personal vermitteln,

sondern auch Aufgaben übernehmen, Kompetenzen

und Verantwortung für viele Personalaufgaben

einbringen und komplette Personalprozesse abwi-

ckeln. Zudem zeichnet sich ihr Angebot dadurch aus,

dass Einzelleistungen, die ein Unternehmen in der

Vergangenheit und häufig auch heute noch von

einzelnen Dienstleistern abgerufen hat, gebündelt

angeboten werden.

Innovatives Personal-Management zeichnet sich

dadurch aus, dass es nicht ad hoc reagiert, dass es

nicht temporäre und einzelne Aufgabenstellungen

bearbeitet, sondern die Personalpolitik, die Perso-

nalstrategie und die operative Personalarbeit eines

Kundenunternehmens kennt, beratend mitgestaltet

und sich entsprechend darauf einstellt. Das ent-

scheidende Argument ist jedoch: Für die meisten

Unternehmen ist Personalarbeit ein Unterstützungs-

prozess und kein Kernprozess. Für einen innovativen

Personaldienstleister ist Personal-Management der

Kernprozess, mit dem er sich als strategischer Part-

ner am Markt positioniert und qualifiziert, diese

Aufgabe bildet als Wertschöpfung das Zentrum sei-

nes Erfolgs.

PARTNER DER MITARBEITER

Innovative Personaldienstleister können kein erfolg-

reiches Personal-Management durchführen, wenn

sie nicht gleichzeitig professioneller, qualifizierter

und geschätzter Partner der Arbeitnehmer sind.

Deshalb hat beispielsweise ein Unternehmen wie die

JOB AG bereits vor Jahren das Konzept des Job-

Managements entwickelt. Dieses Konzept sieht den

Arbeitnehmer als einen Kunden, den es ebenso lang-

fristig wie ein Unternehmen als Partner im Markt zu

gewinnen und zu binden gilt. Job-Management be-

fasst sich mit der Steuerung, Führung und Entwick-

lung von Menschen. Das damit verbundene Ziel ist

die Sicherung der Verwendungs- und Beschäfti-

gungsfähigkeit im Arbeitsmarkt. Job-Management

zeigt und erschließt Menschen neue Chancen und

Entwicklungsmöglichkeiten.

Im Rahmen des innovativen Job-Managements wer-

den Menschen dabei unterstützt, einerseits ihre

Fähigkeiten und Kompetenzen zu erkennen und zu

erweitern und andererseits diese Potenziale an ge-

eigneter Stelle in Unternehmen zu platzieren bezie-

hungsweise zu vermarkten. Die Funktion des Job-

Managers besteht darin, mithilfe des Instruments

Skill- und Kompetenzmarketing die spezifischen

Fähigkeiten und Fertigkeiten zu positionieren sowie

potenzielle Arbeitgeber zu suchen und anzusprechen.

Dabei werden verschiedene Instrumente wie Skill

Marketing und Services wie Personalvermittlung

eingesetzt. Sie reichen von der Personalvermittlung

über Zeitarbeit bis hin zur Unterstützung beim Kar-

rierestart oder bei der Integration in der schwieri-

gen Arbeitslebensphase im Alter über 50 Jahre.

Diese Services für Arbeitnehmerinnen und Arbeit-

nehmer werden methodisch und kontinuierlich wei-

terentwickelt, denn für Personaldienstleister und

Kundenunternehmen gilt es gleichermaßen, qualifi-

ziertes und motiviertes Personal nicht immer wieder

neu gewinnen zu müssen, sondern sich durch eine

Position als Karriere-Lifecycle-Partner mit einem

möglichst festen Stamm von Arbeitnehmerinnen und

Arbeitnehmern langfristig zu vernetzen.

Beim Job-Management handelt es sich um wert-

schöpfende Aktivitäten zur Verbesserung der aktuel-

len und zukünftigen beruflichen Situation eines Men-

schen. Und es geht dabei um die Optimierung der

berufsbezogenen Selbstorganisationsfähigkeiten von

Menschen. Job-Management basiert auf einem posi-

tiven Menschenbild, das dem Individuum ein

Höchstmaß an Individualität und Freiheit eröffnet,

ihn aber dort unterstützt, wo es nötig ist. Job-

Management gestaltet, lenkt und entwickelt Arbeits-

und Zukunftsperspektiven von Arbeitnehmern. Es

klärt die Frage des Arbeitnehmers: Welchen Nutzen

möchte ich stiften? Wo möchte ich in Zukunft ste-

hen? Wie gestalte ich meinen Weg effizient? Wie

kann ich meine Zukunft systematisch entwickeln?

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Abbildung 11: Grundsätze wirksamer Führung

Quelle: JOB AG, 2012

Die Beachtung aller im St. Galler Management-

modell genannten Anspruchsgruppen, bei gleichzei-

tiger Konzentration auf die beiden primären

Stakeholder der „Kunden“ im Sinne von Absatz-

märkten und der Mitarbeiter bedarf einer klaren

Orientierung an Grundsätzen. Die JOB AG setzt seit

Jahren in der Ausbildung ihrer Führungskräfte auf

die Managementlehre nach Malik, um eine einheitli-

che Definition von Management als Beruf im Unter-

nehmen zu implementieren. Nach dieser Lehre ori-

entieren sich wirksame Führungskräfte – besonders

im Zweifelsfalle an klaren Grundsätzen. Jeder

dieser Grundsätze hat eine direkte positive Auswir-

kung auf den „Kunden“. Diese gilt es im Folgenden

näher zu beleuchten.

Sechs Grundsätze wirksamer Führung:

• Resultatsorientierung als einziges und entschei-

dendes Beurteilungskriterium für die Wirksamkeit

von Führungskräften.

• Beitragsorientierung als Grundlage jeder Kunden-

orientierung. Sie ist Voraussetzung für die Entste-

hung von Kundennutzen.

• Nutzen von vorhandenen Stärken: Es kommt da-

rauf an, persönliche Stärken zu stärken.

• Konzentration auf Weniges: Nur die Konzentra-

tion auf Weniges führt zu Resultaten; so geht es

darum, auch einmal begründet „Nein“ zu sagen

• Konstruktives Denken: Von der Problemfokussie-

rung zur Nutzung von Chancen

• Vertrauen als Basis für Erfolg und Motivation

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RESULTATSORIENTIERUNG

Der Kundennutzen steht bei der Vermarktung von

Dienstleistungen im Vordergrund. Erst eine den

Erwartungen des Kunden entsprechende Erbringung

der Dienstleistung wird dem Kunden einen Nutzen

bringen und somit ein Gefühl von Zufriedenheit

erwirken können. Dem kritischen Erfolgsfaktor Kun-

denzufriedenheit als Basis für Kundenbegeisterung

(erst der zufriedene Kunde kann überdies begeistert

sein) gilt insofern erhöhte Aufmerksamkeit.

Führende und ausführende Mitarbeiter einer Organi-

sation sollten diesen Aspekt im Führen mit Zielen

berücksichtigen. Über Key Performance Indicators

(KPI) können Zielerreichungen hinsichtlich kri-

tischer Erfolgsfaktoren mit einem Mitarbeiter ver-

ein-bart werden. Der Grad der Zielerreichung, also

das Ausmaß der Effizienz, mit der ein Mitarbeiter

beim Kunden Zufriedenheit erwirkt hat, spiegelt

somit das durch den Mitarbeiter erwirkte und beein-

flusste Resultat wider.

Ein Mitarbeiter, in dessen Zielvereinbarungen KPI

zur Messung der Kundenzufriedenheit oder Kun-

denbegeisterung zu finden sind, wird bestrebt sein,

vereinbarte Ziele in dieser Hinsicht zu erreichen.

Der Kunde erfährt so eine Betreuung, die ihn seiner

Wahrnehmung weiter in den Vordergrund rücken

lässt. Da die Ziele nur durch eine intensivere persön-

liche Betreuung des Kunden sicherzustellen sind,

wäre somit auch die Grundlage für ein Business of

Excellence geschaffen.

Eine Zielvereinbarung mit einem Mitarbeiter einer

Versicherung zur Verringerung der Fluktuationsquo-

te von Kunden würde den Mitarbeiter dazu bewegen,

sich persönlich vermehrt um bestehende Kunden zu

kümmern als in der Vergangenheit geschehen. Bes-

sere persönliche Betreuung, das Anbieten von Vari-

anten bestehender Kontrakte zu günstigeren Kondi-

tionen und dergleichen können bei Kunden zu er-

höhter Zufriedenheit, gar Begeisterung führen. Ab-

wanderungsgedanken verlieren hierdurch vermehrt

an Wirkung oder entstehen erst gar nicht. Die

Resultatsorientierung des Mitarbeiters hätte im vor-

liegenden Fall eine direkt positive Auswirkung auf

den Nutzen des Kunden.

BEITRAGSORIENTIERUNG

Ein Mitarbeiter kann in einem Unternehmen nur als

Teil des Ganzen angesehen werden. Ist ihm dieser

Tatbestand bewusst, so kann er sich darauf konzent-

rieren, seinen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Nicht

immer kennen Mitarbeiter den Umfang ihrer Aufga-

ben, können mitunter den Anteil ihrer Leistung am

Gesamtergebnis eines Unternehmens nicht benennen.

Auch ist Mitarbeitern oftmals der Umfang des Gan-

zen, des Geschäftszwecks oder der Strategie ihres

Unternehmens nur bedingt bekannt. Gelingt es Füh-

rungskräften, den „Umfang des Ganzen“ und den

konkreten Beitrag des Mitarbeiters zu vermitteln, so

kann sich der Mitarbeiter zielgerichtet auf seine

Aufgaben konzentrieren. Dem Kunden kommt dies

zugute, erfährt er doch die eigentlichen Kompeten-

zen des Mitarbeiters im Verlauf seiner Betreuung

auf eine direkte Art. Es können ihm passgenauere

Lösungen bereitgestellt werden, die seinen Nutzen

an der Dienstleistung erhöhen.

Ein Beispiel: Dem Programmierer eines Software-

Anbieters werden die Bedürfnisse eines neuen Kun-

den, auf den ein EDV-Programm angepasst werden

soll, vermittelt. Der Programmierer weiß auch, dass

die Verkäufer seines Unternehmens schon während

der Akquisition ein hohes Maß an passgenauer Um-

setzungskompetenz vermitteln. Um diesem Verspre-

chen Rechnung zu tragen, wird mit Kunden eine

Malus-Regelung vereinbart, die im Falle von

Schlechtleistung greift. Der Programmierer, der sich

seiner Aufgabe bewusst ist, wird versuchen, fertig

programmierte Programmbestandteile erst dann zu

liefern, wenn diese keine Fehler aufweisen. Um dies

sicherzustellen, führt der Programmierer immer

wieder Tests durch, um die Qualität seiner Arbeit zu

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überprüfen. Dem Kunden nutzt dies enorm, da er

Neuprogrammierungen ohne Nachbesserungen und

somit ohne Zeitverlust in seinen Geschäftsprozess

integrieren kann. Wer als Mitarbeiter seinen Beitrag

kennt, kann also direkt zum Nutzen des Kunden

etwas beitragen.

NUTZEN VON VORHANDENEN STÄRKEN

Stärken von Mitarbeitern erkennen und diese zielge-

richtet einsetzen, ist eine bedeutende Aufgabe von

Führungskräften. Dem Kunden kommt diese zugute,

da er die Eigenschaften von Mitarbeitern durch die

ihm zugewiesene Betreuung in direktem Maße er-

fährt. Beratung und Betreuung können nur so gut

sein, wie sie der Mitarbeiter eines Lieferanten prak-

tiziert. Das Können für bestimmte Leistungen ist die

Voraussetzung zum Schaffen kundenorientierter

Lösungen.

Ein Beispiel: Der Kunde einer Bank weiß zu schät-

zen, bei Interesse an einer Lebensversicherung nicht

vom Bankangestellten am Schalter beraten zu wer-

den. Zwar hat der Bankangestellte eine spezifische

Bankausbildung erfahren und bietet dem Kunden

seit Jahren eine kompetente Betreuung, die den

Kunden in hohem Maße zufrieden sein lässt, jedoch

würde er dem Kunden aufgrund mangelnder Spezia-

lisierung keine passgenauen Ratschläge zum Ab-

schluss einer Lebensversicherung geben können.

Der Verweis auf einen spezialisierten Kollegen im

Nebenraum lässt eine bessere Lösung für den Kun-

den erwarten. Die zielgerichteten Einsätze des

Schalterbeamten und des Spezialisten für Lebens-

versicherungen lassen den Kunden einen kompeten-

ten Gesamteindruck erleben. Die Erfolgsfaktoren

Zufriedenheit und Begeisterung sind somit effizient

zu beeinflussen.

KONZENTRATION AUF WENIGES

Kunden legen bei der Annahme von Dienstleistung

Wert auf für sie messbaren Nutzen bringende Lö-

sungen. Die Qualität einer erbrachten Leistung und

das Spektrum angebotener Lösungen stehen hierbei

in direktem Zusammenhang. Zwar erweckt ein brei-

tes Portfolio die Vermutung, viel anzubieten heißt

auch viel Umsatz zu machen, allerdings kann dies

nur auf Kosten der Qualität einer Dienstleistung

geschehen. Erst durch Konzentration auf Weniges,

auf Spezialisiertes, auf Stärken, können für Kunden

individuelle Lösungen angeboten und erbracht wer-

den. Ein Verkäufer muss begründet Nein sagen

können, wenn der Kunde nach Lösungen fragt, die

vom Lieferanten nicht in der Qualität seiner speziali-

sierten Lösungen erbracht werden können.

Ein Beispiel: Fragt ein Kunde bei einem auf Fachkräf-

te im Industrie-Bereich spezialisierten Anbieter von

Personaldienstleistungen eine Fachkraft für Finanz-

buchhaltung nach, so wäre es für den Anbieter ein

Leichtes, Ja zu sagen. Er würde mit der Suche nach

einer solchen Kraft beginnen. Vorstellungstermine

und Interviews mit Kandidaten wären die Folge.

Fachlich ist der Anbieter nicht mehr auf Augenhöhe

mit Kandidaten und Kunden, daher muss er auf sein

Glück vertrauen, eine passgenaue Lösung für den

Kunden zu erwirken. Widerfährt ihm dieses nicht, so

kann es sein, dass der Kunde mit dem Anbieter unzu-

frieden wird, was auch Auswirkung auf seine eigent-

liche Kernkompetenz haben dürfte. Eine Konzentra-

tion des Anbieters auf Weniges, im vorliegenden Fall

auf Fachkräfte, und ein klares Nein zum Kunden als

Antwort auf dessen Anfrage, wäre für beide Seiten

oftmals eine bessere Service-Lösung.

KONSTRUKTIVES DENKEN

Gerade in diesem Grundsatz wird deutlich, wie sehr

Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung „von

innen heraus“, aus dem Unternehmen, präziser aus

dem Mitarbeiter selbst, entstehen. Auch schwierigen

Situationen kann bei Kundenbeziehungen etwas

Positives abgewonnen werden. Mit einer negativen

Grundeinstellung wird es für den Mitarbeiter sehr

schwer, mit Problemsituationen umzugehen und

diese zu managen. Schnell neigt der Mitarbeiter

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dazu, den Kunden unter Umständen zu verwerfen

und somit dem Problem aus dem Weg zu gehen. Hat

der Mitarbeiter hingegen die Fähigkeit, sein Denken

konstruktiv zu beeinflussen, ist er in der Lage, sich

selbst zu motivieren und aus Problemen Chancen

abzuleiten. Bleibt er der Problemsituation standhaft,

können sich aus dem Problem somit Lösungen erge-

ben, die unter Umständen der Kunde selbst vorab

nicht im Fokus hatte, die ihm jedoch Nutzen bringen.

Besonders im Reklamationsfall wirkt sich konstruk-

tives Denken des Mitarbeiters positiv aus. In solchen,

erfolgreich gemanagten Fällen Begeisterung des

Kunden zu ernten, dürfte eine programmierte Prog-

nose sein.

VERTRAUEN

Ist man sich einer Sache sicher, benötigt man kein

Vertrauen. Bei Dienstleistungen kann das Ergebnis

der angebotenen Leistung im Normalfall vorab nicht

eindeutig ermittelt werden. Aufgrund des uno-actu-

Prinzips (Die Leistungserstellung findet beim Kun-

den statt; Zusammenfall von Leistungserstellung

und Konsum) besteht zur Dienstleistungsbeurtei-

lung vorab für den Kunden ein hohes Maß an In-

transparenz. Vertrauen nimmt folglich bereits bei

der Vermarktung von Dienstleistungen einen hohen

Stellenwert ein. Erst nach erbrachter Dienstleistung

wird für den Kunden deutlich, inwiefern das Ver-

sprochene eingehalten wurde. Für zufriedene und

begeisterte Kunden ist die Schaffung einer Vertrau-

ensbasis ein wesentlicher Baustein, der vom Mitar-

beiter eines Lieferanten angestrebt werden muss.

Während und nach der Leistungserstellung sollte

stets überprüft werden, ob Versprochenes eingehal-

ten worden ist. Wurde Vertrauen einmal beschädigt

oder zerstört, ist dieses nur schwer wiederherzu-

stellen. Ist ein solch hohes Maß an Vertrauen erar-

beitet worden, dass der Kunde mit der erbrachten

Leistung zufrieden ist, ist der Grundstein für ein

Business of Excellence gelegt.

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WISAG Facility Service

Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie Zurückhaltung

MEHR LEISTUNGEN ERBRINGEN ALS

VERLANGT? DAS GEHT NUR MIT

MOTIVIERTEN MITARBEITERN!

Service Excellence und Innovation im Facility Man-

agement – wie geht das zusammen? Service-Dienst-

leister werden im Allgemeinen häufig mit dem

Thema in Verbindung gebracht, eher einfache Tätig-

keiten für geringes Salär anzubieten. Gerade bei

infrastrukturellen Tätigkeiten wie Reinigung oder

Sicherheit steht allzu oft die Frage im Raum, wie

man vor dem oben beschriebenen Hintergrund auch

noch exzellenten Service erbringen kann oder will.

Ein Beispiel aus Frankfurt am Main zeigt, dass mit

diesem Vorurteil aufgeräumt werden kann. Die

Stadtwerke Verkehrsgesellschaft Frankfurt (VGF)

schrieb im Jahr 2010 die Sicherheitsleistungen in

den U-Bahnen aus. Der Auftrag: Kontrollgänge und

-fahrten, Abwenden von Übergriffen, Schutz be-

trieblicher Einrichtungen vor falscher Nutzung oder

Beschädigung, Befreiung von Personen aus stecken-

gebliebenen Aufzügen sowie das Öffnen und Ver-

schließen von U-Bahnstationen. Es handelt sich

demnach um eine klassische Dienstleistung zum

Schutz von Fahrgästen, Gebäuden und Maschinen

im Öffentlichen Personennahverkehr, so wie er auch

in anderen Städten ausgeschrieben ist.

SERVICES ÜBER DEN AUFTRAG HINAUS

Warum ist die VGF so begeistert vom Service? „Die

WISAG ist für uns ein kompetenter und zuverläs-

siger Partner“, sagt Henryk Pluta, Sachgebietsleiter

Sicherheit und Service der VGF. „Positiv überrascht

sind wir, dass die Sicherheitsmitarbeiter von sich aus

Dinge tun, die über den Auftrag hinausgehen.“ Sie

geben Fahrgästen Auskunft, sind bei der Bedienung

des Fahrkarten-Automaten behilflich, tragen schwere

Einkaufstaschen. Henryk Pluta hierzu: „Das sind

keine Kleinigkeiten, sondern hier kommen in Summe

viele Services zusammen, die kein Vertragsbestand-

teil sind. Das ist für mich gelebte Dienstleistung, und

das wird von unseren Fahrgästen honoriert.“

Mit Leistungen, die über die Kernaufgaben hinaus-

gehen, wird Service Excellence hervorgerufen

Besonders interessant ist die Tatsache, dass die VGF

zwar der Auftraggeber ist, die Service-Leistungen

der WISAG indes überwiegend von den Kunden der

VGF wahrgenommen werden: den Fahrgästen. Ge-

rade bei sensiblen Themen ist hier ein Dienstleister

gefragt, auf den sich der Auftraggeber rund um die

Uhr verlassen kann. „Und diese Service Excellence

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kann nur ein Unternehmen erbringen, das selbst eine

Service-Excellence-Organisation zur Verfügung hat

und lebt“, so Ralf Hempel, Geschäftsführer WISAG

Facility Service Holding. „Das leben wir jeden Tag

vor: Für unsere Kunden, für die Kunden unserer

Kunden und für unsere Mitarbeiter!“

Die Arbeit als Dienstleister für die VGF ist nicht

ohne weiteres möglich. Die dort eingesetzten 130

WISAG Mitarbeiter müssen nicht nur von der In-

dustrie- und Handelskammer (IHK) als Werkschutz-

fachkraft oder Fachkraft für Schutz und Sicherheit

ausgebildet sein. Auch die VGF selbst lässt die

Dienstleister einen sechswöchigen Lehrgang durch-

laufen – mit schriftlicher und mündlicher Prüfung.

Hierin geht es unter anderem um Basisthemen wie

Rechtsgrundlagen, Aufzugsnotbefreiung, Fahrausweis-

prüfung, Verhalten in Tunnel und Wendeanlagen

und Sport. Die WISAG Sicherheit & Service ge-

wann die Ausschreibung und überzeugt seitdem mit

ihren Leistungen.

HOHE HÜRDEN – STÄNDIGES TRAINING

„Darüber hinaus werden unsere Mitarbeiter kontinu-

ierlich geschult“, sagt Detlef Bohnke, seit 21 Jahren

bei der WISAG und aktuell Niederlassungsleiter und

Teamchef der VGF-Mannschaft. „Regelmäßig set-

zen wir uns mit den Mitarbeitern zusammen. Die

Weiterbildungsinhalte sind mit der VGF abgestimmt.

Ein Teil des Trainings ist immer Deeskalation und

Konfliktlösung – wichtige Herausforderungen beim

täglichen Umgang mit vielen unterschiedlichen

Menschen.“ So ist ein spezifischer VGF-Gefahren-

abwehrplan entstanden, den die Mitarbeiter verin-

nerlicht haben.

Geschäftsführer Hempel sagt hierzu: „Unsere Mitar-

beiter müssen tagtäglich mit kritischen Situationen

umgehen. Die Gewaltbereitschaft nimmt zu, sowohl

was körperliche Gewalt als auch Vandalismus an-

geht. Dieser Job ist sehr herausfordernd – auch psy-

chisch. Aus diesem Grund steht für unsere Mitarbei-

ter ein sozialer Ansprechpartner bereit, um unmittel-

bare Konflikterlebnisse aufarbeiten zu können.“

GERADE AN WOCHENENDEN WIRD ES

KRITISCH

Das Team der WISAG arbeitet in drei Schichten. Es

zeichnet für die Sicherheit von 86 Bahnstationen

verantwortlich, davon 27 unterirdisch. Besonders an

Frankfurter Verkehrsknotenpunkten wie Hauptwache

oder Konstablerwache ist die Aufgabe sehr herausfor-

dernd – vor allem an Wochenenden, vor und nach

Sport- und Musikevents sowie in den Nächten. „Im-

mer dann, wenn Alkohol im Spiel ist, wird es beson-

ders gefährlich“, so Teamchef Bohnke. „Gerade hie-

rauf bereiten wir unsere Mitarbeiter explizit vor. Un-

sere Devise lautet: Immer freundlich bleiben.“

Auch in kritischen Situationen sind die Teams der

WISAG immer freundlich und zuvorkommend

WERTSCHÖPFUNG DURCH WERTSCHÄTZUNG

„Unsere Aufgaben sind hier komplex, mitunter auch

gefährlich“, sagt Ralf Hempel. „Weiterbildungen

und Reportings sind das eine. Wir brauchen aber

gerade für diese Aufträge hochmotivierte Mitarbeiter,

die sich immer wieder den Herausforderungen stel-

len.“ Deshalb gilt bei der WISAG: Wertschöpfung

durch Wertschätzung! Diese Philosophie ist Be-

standteil des Wertekatalogs, den sich das Unterneh-

men bereits vor Jahren gegeben hat. Elemente des-

sen sind ein offener und ehrlicher Umgang mitei-

nander sowie Lob und Kritik in konstruktiver Form.

Probleme werden gemeinsam gelöst, sehr gute Leis-

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tungen honoriert. So hat die Sicherheitsmannschaft

um Hessentag 2011 zwei Tage Sonderurlaub erhal-

ten – wegen besonders guter Leistungen und Arbeit

über das normale Maß hinaus. Und so kann sich der

Kunde eines hochmotivierten Dienstleisters an sei-

ner Seite sicher sein.

BESONDERHEIT IN FRANKFURT

Die WISAG hat bei der Verkehrsgesellschaft Frankfurt (VGF) eine Sondersituation zu beachten: In der

kalten Jahreszeit dürfen Obdachlose von 22 bis 6 Uhr im unterirdischen Knotenpunkt Hauptwache

übernachten. Die Sicherheitskräfte der WISAG sorgen nicht nur für Ordnung, sondern sind auch An-

sprechpartner. Herausfordernd ist der Part, dass alle den Schlafplatz verlassen haben, bevor um 6 Uhr

der Berufsverkehr beginnt. Für diese Aufgabe braucht man gesunden Menschenverstand und Finger-

spitzengefühl.

BESONDERE VORKOMMNISSE

Zwei Mitarbeiter der WISAG haben durch engagiertes Handeln an den Faschingstagen 2011 einer älte-

ren Frau das Leben gerettet. Bis zum Eintreffen der Rettungskräfte führten sie Wiederbelebungsmaß-

nahmen durch. Die Frau überlebte. Sie ist heute wohlauf und hat sich persönlich bei der WISAG und

den beiden Mitarbeitern bedankt. Die Sicherheitskräfte werden kontinuierlich in Erste-Hilfe-Kursen

geschult.

DER AUFTRAG

Seit Oktober 2010 erbringen 130 Mitarbeiter aus 15 Nationen der WISAG Sicherheit & Service den

Ordnungsdienst für die VGF. Hierzu zählen 86 Stationen: 27 unter- und 59 oberirdisch. Die Sicher-

heitskräfte führen Kontrollgänge in den Bahnhöfen durch, begleiten nachts U-Bahnen, geben Tarifaus-

künfte, helfen an Fahrkartenautomaten und schützen Einrichtungen der VGF vor Beschädigungen und

Vandalismus.

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WISAG Facility Service

Mithilfe von Spitzenleistungen Kunden begeistern

Ralf Hempel,

Geschäftsführer,

WISAG Facility

Service Holding GmbH

& Co. KG

LÜNENDONK: Seit wann befasst sich die WISAG

mit „Service Excellence“?

HEMPEL: Das Thema „Kunden begeistern“ war bei

der WISAG von Anfang an da, seit 1965. Es war

eines der wesentlichen Prinzipien unseres Gründers

Claus Wisser. Im Jahr 2007 haben wir uns zudem

mit der Frage beschäftigt, was die WISAG von an-

deren Mitbewerbern unterscheidet. Deshalb haben

wir in einem intensiven Prozess unsere Unterneh-

menswerte ermittelt und uns eine Vision gegeben.

Und das nicht etwa auf der grünen Wiese, sondern

aus einem sehr aufwändigen, internen Prozess her-

aus: Befragt wurden insgesamt 85 Führungskräfte,

2.000 Mitarbeiter, 351 Kunden und 66 potenzielle

Kunden, zehn Branchenexperten und 50 Lieferanten.

Zudem haben wir zehn Mitarbeiterworkshops sowie

Markt- und Wettbewerbsanalysen durchgeführt.

Im Jahr 2010 konnten wir unseren neuen Marken-

auftritt und unser Leitbild (Werte, Mission, Vision,

Strategie) unseren Mitarbeitern und der Öffentlich-

keit präsentieren. Und in diesem Leitbild haben wir

auch Service Excellence fest verankert. Eines der

Ziele unserer Vision lautet: „Bis 2020 begeistert die

WISAG als starke Marke ihre Kunden und Mitarbei-

ter und hat ihre Herzen gewonnen.“

LÜNENDONK: Herzen gewinnen, das ist ein hohes

Ziel. Wie unterscheiden Sie Zufriedenheit von Be-

geisterung?

HEMPEL: Grundsätzlich stelle ich einen Kunden dann

zufrieden, wenn die Qualität der erbrachten Leistun-

gen stimmt, wenn ich das, was ich versprochen habe,

auch halte. Um ihn jedoch zu begeistern, muss ich

den entscheidenden Schritt weiter gehen und für eine

positive Überraschung sorgen, also Dinge tun, die der

Kunde so nicht erwartet. Das löst Begeisterung aus,

setzt aber auch eine gewisse Leidenschaft und Begeis-

terung für die eigene Arbeit voraus.

Daher ist es wichtig, dass wir Mitarbeiter haben, die

begeistert sind von „ihrer WISAG“. Dafür müssen

wir als Unternehmen die richtigen Rahmenbedin-

gungen schaffen. Will sagen: Es geht nicht nur da-

rum, den Kunden zufriedenzustellen oder mehr zu

leisten als vereinbart. Es geht vielmehr darum, als

Organisation einen Rahmen zu schaffen, in dem

sowohl unsere Mitarbeiter, unsere Kunden sowie –

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noch spannender – die Mitarbeiter und Kunden

unserer Kunden exzellenten Service erleben.

LÜNENDONK: Sie meinen also, dass Service Excel-

lence intern gelebt werden muss. Spiegelt sich diese

Philosophie in Ihren Unternehmenswerten wider?

HEMPEL: Absolut. Unsere Unternehmenswerte lau-

ten „Wertschätzung“, „Einsatz“ und „bunt“. Wert-

schätzung im Sinne von familiärer Offenheit, Res-

pekt und Vertrauen. Einsatz im Sinne von Fleiß,

Begeisterung und Eigeninitiative. Bunt im Sinne von

Kreativität, Vielfalt und Individualität. Alle Werte

gemeinsam wirken auf Service Excellence.

Bei Dienstleistungen wird die Marke über den Men-

schen erlebt. Unsere Kunden ebenso wie unsere

Mitarbeiter stehen daher bei der WISAG im Mittel-

punkt allen Handelns. Und wenn Sie sich unser

Unternehmensleitbild und unsere Führungsgrundsät-

ze ansehen, werden Sie feststellen, dass diese auf

den drei genannten Zentralwerten „Wertschätzung“,

„Einsatz“ und „bunt“ basieren. Damit haben wir uns

Eckpfeiler gesetzt, an denen wir unser tägliches

Handeln orientieren. Wir haben klare Vorstellungen

davon, welchen Auftrag wir erfüllen, was unser Ziel

ist und welchen Weg wir einschlagen. Diese Über-

zeugungen verbinden uns und sorgen immer öfter

für die Kundenaussage: „Typisch WISAG.“

LÜNENDONK: Damit Ihre Mitarbeiter diesem An-

spruch gerecht werden, brauchen Sie nicht nur die

besten, sondern die richtigen Mitarbeiter? Was muss

ein WISAG Mitarbeiter heute mitbringen?

HEMPEL: Die fachliche Qualifikation ist wichtig –

aber ebenso wichtig ist es, dass unsere Mitarbeiter

die WISAG Werte kennen, sie verstehen und sich

mit ihnen identifizieren können. Bei unseren Füh-

rungskräften wird diese Wertekonformität im Rah-

men einer 360-Grad-Feedbackbewertung jährlich

ermittelt. Wir können uns nicht vorstellen, dauerhaft

Führungskräfte zu beschäftigen, die unsere Werte

nicht selbst leben und vorleben. Denn führen heißt

bei der WISAG vor allem: Vorbild sein!

Für unsere Mitarbeiter heißt das, dass sie sich bei

uns wohlfühlen, wenn sie sich mit unseren Werten

identifizieren können. Denn Werte sind gerade in

unserer heutigen Zeit wichtig. Sie geben Orientie-

rung in einer Welt, die sich immer schneller verän-

dert. Ein weiterer Aspekt ist, dass wir damit einen

wesentlichen Pluspunkt als Arbeitgebermarke haben.

Dies ist für uns absolut wichtig, denn die richtigen

Mitarbeiter zu finden wird vor dem Hintergrund der

demographischen Entwicklung nicht einfacher, und

als Dienstleister haben wir nur ein Asset: unsere

Mitarbeiter. Aber auch hier sind wir auf dem rich-

tigen Weg. Nehmen Sie zum Beispiel nur die Aus-

zeichnung als Bester Arbeitgeber Rhein-Main 2012.

LÜNENDONK: Sie sprachen davon, dass ein Service-

Unternehmen den Rahmen für exzellente Dienstleis-

tung schaffen muss. Wie wollen Sie das in der

WISAG umsetzen?

HEMPEL: Der Gedanke der Service Excellence ist

für uns nicht neu. Die WISAG lebt Dienstleistung.

Ein Beispiel: Unsere Gebäudereinigung hat sich

bereits vor fünf Jahren der Service Excellence im

Rahmen ihres EFQM-Prozesses (European Found-

ation for Quality Management) verschrieben. Im

November 2011 wurde sie als Finalist beim Ludwig-

Erhard-Preis ausgezeichnet. Ich finde, das ist eine

bemerkenswerte Leistung für ein Reinigungsunter-

nehmen mit mehr als 14.000 Mitarbeitern. Hinzu

kommt die Herausforderung, in einer heterogenen

Mitarbeiterschaft jeden einzelnen zu erreichen. Das

schaffen Sie nur mit einer durchgängigen und nach-

haltigen Organisation.

Damit wir in allen unseren Dienstleistungsbereichen

unserer Vision Stück für Stück näherkommen, müs-

sen wir noch mehr tun. So ist in diesem Jahr jede

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einzelne Sparte aufgefordert, das Ziel, bis 2020

Kunden und Mitarbeiter zu begeistern und ihre Her-

zen zu gewinnen, für sich definieren. Dabei ist es

notwendig, klare und nachvollziehbare Antworten

auf die Fragen zu finden: Wer ist mein Kunde? Wie

verstehen wir Begeisterung? Wann haben wir die

Herzen gewonnen? Und um dieser Aufgabenstellung

eine nachhaltige Erfolgskomponente zu geben, müs-

sen diese Ziele auch operationalisiert und messbar

gemacht werden. Denn ab dem Jahr 2013 werden

wir jährlich überprüfen, wo wir auf dem Weg bis zur

Zielerreichung 2020 stehen.

LÜNENDONK: Sie verlangen viel von Ihren Mitar-

beitern. Was unternimmt die WISAG, um Qualität

und Motivation zu gewährleisten?

HEMPEL: Im Wettbewerb geht es neben dem Preis

vor allem um Qualität. Hier stellt die WISAG hohe

Ansprüche. Die Qualität stellen wir unter anderem

durch eine durchgängige Qualifizierung und Weiter-

bildung der Mitarbeiter sicher.

So durchlaufen beispielsweise alle Reinigungskräfte

der WISAG Gebäudereinigung das betriebseigene

Schulungsprogramm Topfit, das durchgängig bis zur

Ausbildung der Kundenbetreuer reicht. Oder das

Kompetenzhaus für Führungskräfte der WISAG

Facility Management und WISAG Gebäudetechnik:

Hier stehen Betriebswirtschaft und Arbeitsrecht

ebenso auf dem Programm wie ein professioneller

Umgang mit Kunden und Mitarbeitern. Das macht

die Schulungsteilnehmer – bis dato immerhin rund

90 Prozent der Führungskräfte – fit für künftige

Herausforderungen und führt zu einer besseren

Dienstleistungsqualität.

LÜNENDONK: In der Wirtschafts- und Finanzmarkt-

krise haben viele Unternehmen sich intensiv mit

Kostenminimierung befasst. Wie stellt sich die Situ-

ation heute dar? Welchen Einfluss hat dies auf das

Thema Qualität?

HEMPEL: Nun, die Krise in den Jahren 2008 und

2009 war für alle nicht einfach. Wir haben uns we-

niger mit der Kostenoptimierung beschäftigt, son-

dern vielmehr damit, wie wir unseren Kunden helfen

können, diese Krise möglichst unbeschadet zu über-

stehen. Dazu musste die WISAG sehr flexibel auf

die unterschiedlichsten Wünsche reagieren.

Aber der Erfolg gibt uns Recht. Viele unserer Kun-

den sind uns sehr dankbar für unser Engagement und

die damit verbundene Flexibilität, auf schwankende

Leistungsanforderungen kurzfristig zu reagieren.

Das gilt natürlich auch für unsere Qualitätsansprü-

che. Sie sind die Grundlage, um Kunden zu begeis-

tern und ihre Herzen zu gewinnen. Von diesem

Anspruch dürfen wir auch in Krisen nicht abrücken.

LÜNENDONK: Und heute?

HEMPEL: Aktuell spüren wir indes eine Tendenz,

die uns beunruhigt. Viele Kunden wollen weitere

Kostenreduzierungen realisieren. Nachdem nach-

weislich die Produktivität bei den Dienstleistern

nicht mehr zu steigern ist und die Marktpreise eben-

falls in einem Bereich liegen, der nicht weiter zu

reduzieren ist, sehen wir erste Ausschreibungen, die

eine nicht nachvollziehbare Leistungsreduzierung

fordern. Das geht zum Teil so weit, dass auf vorbeu-

gende technische Instandhaltung verzichtet wird

oder Reinigungsleistungen im Sanitärbereich bis auf

wöchentliche Intervalle heruntergefahren werden.

Mitunter kann dies den Wert einer Immobilie senken

und natürlich auch zu wachsender Unzufriedenheit

der Immobiliennutzer führen. Wenn sich diese Ten-

denz fortsetzt, wird es schwierig sein, den Kunden –

und deren Mitarbeiter und Kunden – dauerhaft zu

begeistern.

LÜNENDONK: Wird sich der zukünftige Aufwand

für Service Excellence wirtschaftlich für die WISAG

auswirken?

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HEMPEL: Sicherlich haben und werden wir zur Er-

reichung unseres Zieles, Kunden und Mitarbeiter zu

begeistern, auch Aufwände haben. Aber letztendlich

wird sich dieser Aufwand für uns nachhaltig auszah-

len. Wenn Sie in einem Markt tätig sind, in dem Sie

nicht mit ihren Produkten überzeugen können, son-

dern mit den von Menschen ausgeführten Dienstleis-

tungen, dann müssen diese Menschen ihre Arbeit

mit Freude und Leidenschaft erfüllen. Dazu wiede-

rum benötigen sie das richtige Arbeitsumfeld. Ich

denke, hier bietet die WISAG schon vieles. Aber wir

haben auch hier sicherlich noch viele Möglichkeiten,

uns weiter zu verbessern. Das werden wir auch tun –

in unser aller Sinne und vor allem auch im Sinne

unseres Gründers Claus Wisser.

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Unternehmensprofile

CENTER FOR SERVICE EXCELLENCE (CSE)

J&M MANAGEMENT CONSULTING

JOB AG

WISAG FACILITY SERVICE

LÜNENDONK

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Unternehmensprofil

Center for Service Excellence (CSE)

Das Center for Service Excellence (CSE) ist die erste universitäre Institution in Deutschland, die sich in For-

schung und Beratung fokussiert den Themenfeldern der Kundenbegeisterung und Service Excellence widmet.

Der Anspruch des CSE ist es, anspruchsvolle Hilfestellungen und fundierte Antworten auf konkrete Heraus-

forderungen für die Dienstleistungsindustrie sowie eine Plattform für den Austausch zwischen engagierten

und renommierten Unternehmen zu bieten.

Das Center for Service Excellence ist nicht nur hervorragend national und international in den relevanten

Communities vernetzt, sondern wird auch von renommierten Dienstleistungsunternehmen und -organi-

sationen unterstützt. Hierdurch wurde es möglich, den weltweit ersten offiziellen Standard zur Erzielung von

Kundenbegeisterung durch Service Excellence, die DIN SPEC 77224, zu initiieren.

Das Center for Service Excellence widmet sich insbesondere den folgenden Schwerpunkten:

• Universitäre Forschung und Beratung

• Training und Executive Education

• Universitäre Ausbildung

• Kommunikation und Networking

TRAINING UND EXECUTIVE EDUCATION

Prof. Dr. Matthias Gouthier hält regelmäßig Keynote Speeches, Praxisvorträge und leitet Schulungen, um auf

diese Weise den Service-Excellence-Gedanken ebenfalls der Praxis näher zu bringen. Derartige Formate

bieten darüber hinaus ideale Plattformen für hochwertigen Meinungsaustausch, da Teilnehmer wie beispiels-

weise Serviceleiter oder Geschäftsführer auf der einen Seite über ihre Erfahrungen in Bezug auf die prak-

tische Umsetzung der Service Excellence sowie über Kundenreaktionen berichten, auf der anderen Seite

Optimierungsaspekte erarbeitet werden können. Im Rahmen von Referententätigkeiten an anderen Hochschu-

len, wie der RWTH Aachen, FHS St. Gallen und der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, ist das

CSE ebenfalls in diverse Executive MBA-Programme eingebunden.

KONTAKT

Center for Service Excellence (CSE) EBS Business School

Prof. Dr. Matthias Gouthier

Direktor des Centers for Service Excellence

Anschrift: Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel

Telefon: +49 (0) 611 - 71 02 - 14 71 Fax +49 (0) 611 - 71 02 10 - 1471

E-Mail: [email protected]

Internet: www.ebs.edu / www.cse-ebs.de

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Unternehmensprofil

J&M Management Consulting

J&M Management Consulting AG optimiert die gesamte Wertschöpfungskette von Unternehmen und macht

sie so zu Value Chain Champions. Unsere Berater perfektionieren für ihre Klienten alle Prozesse der Value

Chain – von Marketing und Vertrieb über Logistik und Produktion bis zu Einkauf und Finanzen. Indem wir

Management Consulting mit IT-Kompetenz verbinden, sind wir besonders umsetzungsstark.

Für unsere Klienten entwickeln wir passgenaue Strategien und geben uns erst zufrieden, wenn diese auch

erfolgreich in deren Geschäftsprozesse implementiert sind. Erfolgreich heißt für uns: eine nachhaltige Steige-

rung des Unternehmenswerts unserer Klienten, an der wir uns in Form des „Return on Consulting“ messen

lassen. Wir nennen das „wertorientierte Beratung“. Capital und WirtschaftsWoche zählen J&M in ihren aktu-

ellen Studien zu den „Hidden Champions“ sowie „Best of Consulting“.

J&M Consultants sind heute in den wichtigsten Industrieregionen der Welt tätig. Der Hauptsitz von J&M

liegt in Mannheim. Niederlassungen befinden sich unter anderem in Berlin, Hamburg, München, Zürich,

Brüssel, London, Paris und Moskau. Die Mitarbeiter und ihre Weiterentwicklung nehmen einen zentralen

Stellenwert ein. Das Great Place to Work Institute listet J&M seit 2007 durchgängig beim Wettbewerb

„Deutschlands Beste Arbeitgeber“. Ende 2011 beschäftigt J&M bereits 320 Mitarbeiter.

KONTAKT

J&M Management Consulting AG

Frank Braun

Marketing Director

Anschrift: Willy-Brandt-Platz 5, 68161 Mannheim

Telefon: +49 (0) 621 - 12 47 69 0 Fax +49 (0) 621 - 12 47 69 20

E-Mail: [email protected]

Internet: www.jnm.com

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Unternehmensprofil

JOB AG Personaldienstleistungen AG

Die JOB AG ist mit 70 Niederlassungen und aktuell rund 5.000 Mitarbeitern eines der wachstumsstärksten

und innovativsten Personaldienstleistungs-Unternehmen in Deutschland. Als Systemanbieter im Personal

Management für Unternehmen und Job Management für Bewerber sind wir einzigartig: Die prozess- und

lösungsorientierten HR-Dienstleistungen der JOB AG sind die Basis für individuellen Erfolg.

Das Dienstleistungsportfolio der JOB AG umfasst alle Module der Wertschöpfungskette modernen Personal

Managements:

• Human Resources-Beratung

• Zeitarbeit

• Personalvermittlung

• Temp-to-Perm Lösungen

• Master Vendor Lösungen

• Onsite Management

• Interims-Management

• Direct Search

Die 2002 gegründete JOB AG ist mit einem flächendeckenden Niederlassungsnetz in allen wichtigen Regio-

nen und Wirtschaftsmetropolen Deutschlands vertreten. Alle Module der Wertschöpfungskette innerhalb des

modernen Personalmanagements werden von uns bereitgestellt. Strategisches Personalmanagement, Perso-

nalmarketing, Personalbeschaffung und Personaleinsatz sind die Säulen unseres Leistungsangebots für Un-

ternehmen.

Mit unseren modular aufgebauten Personaldienstleistungen bringen wir Kunden und Mitarbeiter wertschöp-

fend zusammen. Neben den Geschäftsbereichen Blue Collar (gewerblich-technisch) und White Collar (kauf-

männisch) bieten wir Unternehmen aller Größen spezialisierte Lösungen für Finance, Engineering, Medical

& Care, Medical Professionals sowie Fashion-Logistik.

KONTAKT

JOB AG

Personaldienstleistungen AG

Uwe Wrieden

Leiter Kompetenzcenter B2B

Anschrift: Rangstr. 9, 36037 Fulda

Telefon: +49 (0) 661 - 902 50 - 82 Telefax: +49 (0) 611 - 902 50 - 99

E-Mail: [email protected]

Internet: www.job-ag.com

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Unternehmensprofil

WISAG Facility Service

Die WISAG Facility Service Holding ist der Facility-Service-Spezialist der WISAG. Das Kerngeschäft sind

technische und infrastrukturelle Dienstleistungen für Gewerbe-, Infrastruktur- und Wohnimmobilien, die das

Unternehmen überwiegend mit eigenen Mitarbeitern erbringt. Die einzelnen Dienstleistungsbereiche dieses

Geschäftsbereiches zählen zu den jeweils wichtigsten Anbietern ihrer Branche. Im Einzelnen sind dies

Facility Management, Gebäudetechnik, Gebäudereinigung, Sicherheit & Service, Catering, Garten- & Land-

schaftspflege sowie Consulting & Management.

Mit über 12.300 Kunden und einem Umsatz von 657 Millionen Euro im Jahr 2011 zählt die WISAG Facility

Service Holding zu den führenden Dienstleistungsanbietern der Branche. 2011 beschäftigte das Unternehmen

24.655 Mitarbeiter in 120 Niederlassungen in Deutschland. Darüber hinaus ist es auch in Österreich, der

Schweiz, Luxemburg und Polen vertreten.

Den Grundstein für das Unternehmen legte Claus Wisser 1965 als Ein-Mann-Reinigungsunternehmen. Seit-

her hat die WISAG ihr Leistungsspektrum kontinuierlich erweitert und vertieft. Heute bündeln die drei ei-

genständigen Unternehmen WISAG Facility Service Holding, WISAG Aviation Service Holding und

WISAG Industrie Service Holding die Dienstleistungen des Unternehmens für die Marktsektoren Gewerbe-,

Infrastruktur- und Wohnimmobilien, bodennahe Verkehrsdienst und Industrie. Seit Januar 2012 gehört die

Schubert Unternehmensgruppe zur WISAG. Damit baut das Unternehmen seine Kompetenzen insbesondere

im Gesundheitsmarkt weiter aus.

KONTAKT

WISAG Facility Service Holding GmbH & Co. KG

Ralf Hempel

Geschäftsführer

Anschrift: Kennedyallee 76, 60596 Frankfurt am Main

Telefon: +49 (0) 69 - 633 06 - 290 Telefax: +49 (0) 69 - 633 03 - 333

E-Mail: [email protected]

Internet: www.wisag.de

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Unternehmensprofil

Lünendonk

Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht und

berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche. Mit

dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung

aus einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden

Lünendonk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.

Die Lünendonk®

-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic

Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap

Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Bera-

tungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforder-

lichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.

KONTAKT

Lünendonk GmbH – Gesellschaft für Information und Kommunikation

Jörg Hossenfelder

Geschäftsführender Gesellschafter

Anschrift: Ringweg 23, 87600 Kaufbeuren

Telefon: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 0 Telefax: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 66

E-Mail: [email protected]

Internet: www.luenendonk.de

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IMPRESSUM

Herausgeber:

Lünendonk GmbH

Ringweg 23

87600 Kaufbeuren

Telefon: +49 8341 96 636-0

Telefax: +49 8341 96 636-66

E-Mail: [email protected]

Internet: http://www.luenendonk.de

Autoren:

Thomas Lünendonk

Jörg Hossenfelder

Gestaltung:

K16 GmbH

St. Annenufer 5

20457 Hamburg

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