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Themendossier
Service Excellence
Kundenbegeisterung im Markt der Business-to-Business-Dienstleistungen
Eine Publikation der Lünendonk GmbH
in Zusammenarbeit mit
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
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T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
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Inhaltsverzeichnis
VORWORT ........................................................................................................................................................ 4
DIE FORTSETZUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT: BEGEISTERUNG! .................................................... 6
FORMEN DER SERVICE-ERBRINGUNG ......................................................................................................... 8
RAHMENBEDINGUNGEN UND HERAUSFORDERUNGEN FÜR SERVICE EXCELLENCE HEUTE ........... 10
PROBLEMFELDER FÜR SERVICE EXCELLENCE IDENTIFIZIEREN .......................................................... 13
ZIELE VON SERVICE EXCELLENCE............................................................................................................. 15
SYSTEME UND STRUKTUREN FÜR SERVICE EXCELLENCE .................................................................... 17
PROZESSE UND TECHNOLOGIEN FÜR SERVICE EXCELLENCE ............................................................ 21
MENSCHEN UND VERHALTEN FÜR SERVICE EXCELLENCE ................................................................... 23
FAZIT ............................................................................................................................................................... 25
10 WICHTIGE ASPEKTE FÜR SERVICE EXCELLENCE .............................................................................. 26
INTERVIEWS UND FACHBEITRÄGE ............................................................................................................. 27
Kundenbegeisterung durch Service Excellence .............................................................................................. 28
Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on Consulting ................................................................... 33
Service Excellence in der Beratung ................................................................................................................. 37
Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence .......................................................................................... 40
Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie Zurückhaltung ................................................................ 48
Mithilfe von Spitzenleistungen Kunden begeistern ......................................................................................... 51
UNTERNEHMENSPROFILE ........................................................................................................................... 55
Center for Service Excellence (CSE) ............................................................................................................... 56
J&M Management Consulting ......................................................................................................................... 57
JOB AG Personaldienstleistungen AG ............................................................................................................ 58
WISAG Facility Service .................................................................................................................................. 59
Lünendonk ....................................................................................................................................................... 60
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Vorwort
Thomas Lünendonk,
Inhaber,
Lünendonk GmbH
Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Leserin, lieber Leser,
dienen und leisten – das sind zwei Begriffe, die sich
einfach anhören. Doch sie im Tagesgeschäft mit
Inhalt und Wert zu füllen, ist für alle Menschen
immer wieder eine große Herausforderung.
Das gilt zum einen für die Dienstleistungen, die Un-
ternehmen für einzelne Menschen erbringen, also die
so genannten Business-to-Consumer-Services (B2C).
Das gilt in einem noch höheren Maß für die Services,
die zwischen Unternehmen erbracht werden, also
die Business-to-Business-Dienstleistungen (B2B).
Sie stehen in einem besonderen Spannungsfeld von
Gewünschtem, Machbarem und Bezahlbarem.
Wo Kosten regieren, wo Forderungen und Richt-
linien erfüllt werden müssen, wo teilweise enge
Leistungskorridore zu definieren sind, da scheint auf
den ersten Blick wenig Platz für Begeisterung zu
sein. Und doch gelingt es erfolgreichen Unterneh-
men immer wieder, mit Service Excellence Kunden-
begeisterung zu erzielen. Sie schaffen es, nicht nur
die Basisanforderungen ihrer Kundenunternehmen
zu befriedigen und Kundenzufriedenheit zu erzeugen,
sondern mit dem berühmten und entscheidenden
Schritt mehr für Begeisterung und erhöhte Anerken-
nung zu sorgen.
Dabei spielen nicht nur der gute Wille der Verant-
wortlichen und das Engagement der handelnden
Personen eine entscheidende Rolle. Vielmehr wer-
den ein umfassendes Managementsystem und eine
tief verankerte Dienstleistungskultur benötigt, die
dafür sorgen, dass die Serviceleistungen für die
Kunden mit den richtigen Konzepten, den richtigen
Strukturen, Prozessen, Verantwortlichkeiten und auch
der richtigen Technik erbracht werden können.
Kundenbegeisterung durch Service Excellence hat
viel mit gefühltem und erlebtem Einsatz von Dienst-
leistern zu tun. Allerdings löst dieses Gefühl nicht
den klaren Blick auf den geforderten und gelieferten
Nutzen ab. Beides muss stimmen; erst die Kombina-
tion aus Inhalt und Form sowie aus Effizienz und
Effektivität bildet die Erfolgsformel.
Wir möchten Ihnen mit diesem Themendossier zei-
gen, dass Kundenbegeisterung durch Service Excel-
lence planbar und systematisch realisierbar ist. Ser-
vice Excellence ist keine Geheimwissenschaft, son-
dern das Ergebnis einer bewussten Haltung, klugen
Denkens und konsequenten Handelns einer Organi-
sation. Und Service Excellence lässt sich eindeutig
identifizieren, planen und messen, wie Prof. Dr.
Matthias Gouthier vom Center for Service Excel-
lence (CSE) an der EBS Business School zeigt.
Wie Kundenbegeisterung durch Service Excellence
im herausfordernden Business-Alltag konkret funk-
tioniert, zeigen in diesem Themendossier die ein-
drucksvollen Beispiele der Unternehmen aus den
Marktsektoren Facility Service, Managementbera-
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tung sowie Zeitarbeit und Personaldienstleistungen.
Sie stehen fast alle an 365 Tagen im Jahr vor der
Aufgabe, Service Excellence leben zu müssen, um
den Erfolg ihrer Kunden und ihrer Organisationen
nachhaltig zu sichern. Und nichts ist schlussendlich
überzeugender als das erfolgreiche Vorbild.
Ich wünsche Ihnen für die Zukunft die geeigneten
Konzepte und Menschen, damit Sie auch für Ihre
Organisationen Service Excellence – intern und ex-
tern – realisieren und damit Begeisterung erzielen
können. Denn es gilt die Formel: Unternehmen, die
besser dienen, können sich mehr leisten.
Ich wünsche Ihnen eine interessante und nutz-
bringende Lektüre.
Ihr
Thomas Lünendonk
Inhaber Lünendonk GmbH
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Die Fortsetzung der Kundenzufriedenheit: Begeisterung!
Der Dienstleistungssektor dominiert die globale
Wirtschaft. Laut dem verstorbenen Managementvor-
denker Peter Drucker arbeiten schon seit den 90er
Jahren vier Fünftel der Menschheit im weiteren
Sinne in der Dienstleistung. Natürlich spielt der
produzierende Sektor heute und auch künftig eine
zentrale Rolle für die Prosperität von Volkswirt-
schaften, doch immer mehr Menschen in Industrie,
Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung sind über-
wiegend oder ausschließlich mit Dienstleistungen
befasst. Begriffe wie Financial Services, Public
Services, Healthcare Services, Customer Services,
Service Center und Service Management prägen
den alltäglichen Sprachgebrauch.
Es wird immer wieder von der Dienstleistungs-
gesellschaft gesprochen – nicht selten durchaus
kritisch, weil Menschen und Unternehmen mit den
gebotenen Services nicht ganz oder gar nicht zufrie-
den sind. Schnell tauchen dann Metaphern wie „Ser-
vice-Wüste“ auf, um eine mangelnde Dienstleis-
tungsqualität grundsätzlich oder im Detail zu kriti-
sieren. Doch stimmen diese Einschätzungen heute
noch so pauschal? Ist es um die Kundenzufrieden-
heit wirklich immer noch so schlecht bestellt? Oder
ist es einfach schwieriger, mit guten Dienstleistun-
gen Anerkennung zu finden als mit einem guten
Produkt?
Tatsache ist, dass Unternehmen und öffentliche
Organisationen in den vergangenen Jahren neue
Konzepte entwickelt und enorme Investitionen getä-
tigt haben, um nicht nur Kundenzufriedenheit zu
erhöhen, sondern sogar Kundenbegeisterung zu er-
zeugen. Die kontinuierliche Ausrichtung auf besten
Kundenservice, also Service Excellence, gehört
heute zum zentralen Handlungsrepertoire erfolgrei-
cher Unternehmen. Ziel ist es hier längst nicht mehr,
den Kunden lediglich zufriedenzustellen, also das zu
liefern, was er sich wünscht oder was ihm verspro-
chen wurde. Es geht beim Thema Kundenbegeiste-
rung durch Service Excellence darum, den Kunden
mit mehr, additiver, besserer, anderer, innovativer
Dienstleistung zu überraschen, um Begeisterung
auszulösen.
Kundenzufriedenheit kostet zumeist Geld, Kunden-
begeisterung auch. Doch selbst gerade kritisches
Controlling in den Unternehmen hat in der Vergan-
genheit ermittelt, dass diese Investitionen sich rech-
nen. Unterm Strich stehen diesen nämlich Resultate
wie Kundenbindung, niedrigere Kosten für Kunden-
gewinnung, bessere Preis-Leistungsverhältnisse, mehr
Markterfolg und Wertsteigerung des dienstleisten-
den Unternehmens gegenüber.
Kundenbegeisterung durch Service Excellence steht
mehr denn je auf der Agenda. Professionelles Die-
nen und Leisten sorgt für wirtschaftlichen und per-
sönlichen Erfolg. Der Dienstleistungssektor profes-
sionalisiert sich mit hoher Dynamik. Neue Konzepte,
neue Methoden und Instrumente kommen zum Ein-
satz. Es werden in Deutschland und international
Rahmenkriterien, Normen und Vorgehenskataloge
definiert, die dabei helfen, dass Dienstleistungen
professionell konzipiert, erbracht und messbar werden.
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Die Wissenschaft nimmt sich des Service-Marktes
immer intensiver an. Lag der Schwerpunkt in frühe-
ren Jahrzehnten auf den Services für Konsumenten
und Privatleute (Business to Consumer, B2C), so
rückt nun zunehmend der so genannte Business-to-
Business-Service-Sektor (B2B) in den Blickpunkt,
also jene Dienstleistungen, die sich Unternehmen
und Organisationen gegenseitig erbringen. Sie ste-
hen auch im Mittelpunkt dieses Themendossiers.
DEFINITION
Was ist die besondere Herausforderung bei der Ge-
staltung von begeisternden Dienstleistungsangebo-
ten? Zunächst einmal der Charakter der Dienstleis-
tungen selbst. Dienstleistungen unterscheiden sich
von klassischen Produkten durch mehrere Faktoren:
• Intangibilität: Dienstleistungen sind nicht fassbar.
Sie lassen sich nur teilweise betrachten und werden
überwiegend beschrieben. Sie beinhalten Lösungs-
und Ergebnisversprechen, die nicht zwingend zeit-
gleich mit der Leistungserbringung eintreten.
• Integrativität: Dienstleistungen können nur mit der
Mitwirkung eines Kunden erbracht werden. Die
Qualität seines Input und seiner Vorgaben beein-
flusst den Erfolg.
• uno actu Prinzip: Leistungserstellung und -verwer-
tung finden weitgehend simultan statt; die Leis-
tung kann nicht gelagert oder nur temporär verla-
gert werden.
• Heterogenität: Dienstleistungen richten sich an
Individuen oder unterschiedliche Organisationen
und lassen nur eingeschränkt Standardisierung zu.
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Formen der Service-Erbringung
Wo und wie werden B2B-Dienstleistungen erbracht?
Zum einen gehören für die meisten Produktions- und
Handelsunternehmen begleitende Services zum
festen Bestandteil ihres Leistungsspektrums. Einer-
seits weil diese Pre- und After-Sales-Services vom
Markt, dem Kunden und auch vom Gesetzgeber
gefordert werden, andererseits weil Umsatz und
Ertrag aus diesen Dienstleistungen essentielle Bei-
träge zum Unternehmenserfolg leisten. Die Trennli-
nie in diesen Unternehmen, wie viel Umsätze mit
Produkten gemacht werden und wie viel mit Ser-
vices, verläuft recht unterschiedlich. Mancher Pro-
duzent und Händler, dessen ursprüngliches Geschäft
mit Produkten begann, erzielt bereits heute mehr
Umsatz oder Ertrag mit Services, würde sich aber
gleichwohl nicht primär als Dienstleistungsunter-
nehmen bezeichnen. Bei anderen Unternehmen
dominiert nach wie vor das Produktionsgeschäft das
Portfolio, die Erträge mit Services werden als sinn-
volle und zwingend erforderliche Angebotsergän-
zung verstanden.
Im Gegensatz zu diesen Unternehmen erwirtschaften
die reinen B2B-Service-Anbieter ihren Hauptumsatz
ausschließlich mit Dienstleistungen. Ihr zentrales
Geschäft sind unterschiedlichste Services; Umsätze
und Erträge aus anderen Bereichen – zum Beispiel
Produktlieferung – sind nachrangig und bilden nicht
die Kernkompetenz. Zu dieser Kategorie von B2B-
Dienstleistungsunternehmen gehören beispielsweise
Call Center, die im Auftrag von großen Hersteller-
oder Service-Organisationen agieren, Facility-Ser-
vice-Unternehmen, die Reinigung, Sicherheit, Ge-
bäudetechnik, Catering und weitere Leistungen rund
um Immobilien anbieten, sowie Personaldienstleister,
die für bestimmte Aufgaben dauerhaft oder temporär
Personal suchen oder bereitstellen.
Eine weitere große Gruppe stellen die Professional
Services Unternehmen dar. Ihr Leistungsspektrum
umfasst Themen wie Management- und ICT-Bera-
tung (Informations- und Kommunikationstechnik),
IT-Services, Wirtschaftsprüfung, Unternehmenssteu-
erberatung und Rechtsberatung. Allein der Manage-
ment- und IT-Beratungsmarkt, wie ihn der Bundes-
verband Deutscher Unternehmensberater (BDU e.V.,
Bonn) definiert, repräsentiert einen Dienstleistungs-
umsatz von mehr als 20 Milliarden Euro (2011)
allein in Deutschland. Bereits diese eine Zahl zeigt,
wie viel volkswirtschaftliches Potenzial in den
intangiblen B2B-Leistungen steckt.
AUSGANGSSITUATIONEN FÜR
SERVICE EXCELLENCE
Das Erbringen von Dienstleistungen gehört für die
B2B-Service-Anbieter zum zentralen Tagesgeschäft.
Die Konzeption, Integration und der Betrieb oder die
Lieferung von Leistungspaketen bilden den Kern
ihres jeweiligen Portfolios. Service Level Agree-
ments, wie sie zum Beispiel bei IT-Services oder
auch Facility Services gefordert und vereinbart wer-
den, stellen sicher, dass für Anbieter und Kunden
Rahmenbedingungen existieren, die sowohl Leistung
als auch Gegenleistung verbindlich definieren und
messbar machen.
Bereits hier wird selbstverständlich Service Excel-
lence gefordert. Flexibilität in konkreten Leistungs-
situationen oder Mehrleistungen in besonders her-
ausfordernden Situationen sorgen dann für ein über
die Kundenzufriedenheit hinausreichendes besonde-
res Kundenerlebnis – die Kundenbegeisterung.
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Parallel zur Tagesarbeit ist für gelieferte und erlebte
Service Excellence ein professionelles Kundenma-
nagement erforderlich. Es betreut den Kunden nicht
nur reaktiv, sondern antizipiert Herausforderungen
für Kundenunternehmen und bietet proaktiv Kon-
zepte und Lösungen an. Hierfür sind neben der Fä-
higkeit, den Kunden zuzuhören, auch Wissens- und
Management-Systeme erforderlich, über die noch zu
sprechen ist.
Neben den Basisdienstleistungen und deren hoher
Qualität muss den Zusatzservices kontinuierlich
Beachtung geschenkt werden. Fragen zu Abläufen,
Terminen, Änderungen oder Neuerungen seitens der
Kunden müssen von einem professionellen Kun-
denmanagement kompetent und rasch beantwortet
werden. Auch bei diesen vermeintlichen Kleinigkeiten
des Service-Alltags – beispielsweise zügiger Rückruf
– sind höchste Aufmerksamkeit und Kundenorientie-
rung unabdingbar.
Ein neuralgischer Erfolgsfaktor für Service Excel-
lence ist die Beschwerdesituation. Warum kann sie
als Erfolgsfaktor bezeichnet werden? Bereits in den
70er Jahren des 20. Jahrhunderts ermittelten Mana-
gementexperten in den Vereinigten Staaten von
Amerika, dass der sich beschwerende Kunde ein
guter Kunde ist. Er gibt dem Unternehmen, mit
dessen Service er nicht zufrieden ist, die Gelegenheit,
eine singuläre oder grundsätzliche Service-Lücke zu
schließen. Er hilft sozusagen als „externer Berater“,
Service-Schwächen zu erkennen und rechtzeitig
abzustellen.
Weitaus dramatischer ist die Situation dann, wenn
Kunden sich nicht mehr beim Dienstleister beschwe-
ren, sondern ohne weitere Begründung Verträge nicht
mehr verlängern oder vorzeitig zu anderen Dienstleis-
tern wechseln. Zwar kann hier im Rahmen eines pro-
fessionellen Kundenmanagements noch einmal nach-
recherchiert werden, eventuell gibt es auch noch „die
letzte Chance“ – allerdings ist der schweigende unzu-
friedene Kunde zunächst einmal weg.
Einen Vorteil weist der Business-to-Business-Ser-
vicebereich hier auf: Die Artikulationsrate von Kri-
tik liegt, da es sich um ganz andere Budgets handelt,
weit über 90 Prozent. Das Schweigen des unzufrie-
denen Kunden stellt damit kein so großes Problem
dar wie im B2C-Bereich (Artikulationsrate knapp
über 20%).
Professionelles Dienen und Leisten weist also zahl-
reiche Grundstrukturen und Facetten auf. Nur wer
auf allen Service-Ebenen und in allen Service-Situ-
ationen Excellence und Begeisterung bietet, kann
von Erfolgen wie Kundengewinnung und Kunden-
bindung langfristig profitieren.
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Rahmenbedingungen und Herausforderungen für Service Excellence heute
Abbildung 1: Interne und externe Faktoren, die die Service Excellence maßgeblich beeinflussen
Quelle: Bruhn, M., Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen, 2001
München, 2.Auflage, Gabler Verlag
Um für den Zukunftswettbewerb im globalen Dienst-
leistungsmarkt gerüstet zu sein, muss die Service-
branche sich mit neuen makroökonomischen sowie
branchenspezifischen mikroökonomischen Einfluss-
größen und Trends auseinandersetzen. Betrachten
wir im Folgenden einige wesentliche Aspekte.
Eine moderne Dienstleistungsgesellschaft steht heu-
te zu weiten Teilen im globalen Wettbewerb. Zwar
gibt es nach wie vor Leistungen, die nur vor Ort
erbracht werden können. Beispiel: Eine in Kasach-
stan lebende Reinigungskraft kann nicht täglich
mehrfach den Frankfurter Flughafen reinigen. Aber
viele B2B-Dienstleistungen sind bereits heute orts-
unabhängig und grenzüberschreitend verfügbar. So
werden heute Gebäudetechnik- und Sicherheitsleis-
tungen per Fernüberwachung und -wartung geregelt.
Call Center mit multilingualem Personal sind für 24-
Stunden-Services über den ganzen Globus verteilt.
Professional-Service-Unternehmen halten zwar regio-
nale und nationale Büros vor, große Beratungs- und
Service-Projekte werden jedoch international besetzt
und grenzüberschreitend realisiert.
Kunden-
orientierung
Kunden-
wert
Kunden-
bindung
Kunden-
wert
Kunden-
bindung
Kunden-
zufriedenheit
Heterogenität der
Kundenerwartungen
Marktbezogene Dynamik
Marktbezogene Komplexität
Variety-Seeking-Motive
Image
Alternativenzahl
Bequemlichkeit der Kunden
Ertragspotenzial der Kunden
Leistungsbedürfnis der Kunden
Preisbereitschaft
Kundenfluktuation
Individualität der Dienstleistung
Heterogenität des
Leistungsspektrums
Leistungskomplexität
Wechselbarrieren
Möglichkeit vertraglicher Bindung
Funktionaler Verbund der
angebotenen Leistungen
Ausgestaltung des
Kundeninformationssystems
Mitarbeiterfluktuation
Restriktionen bei der Preisfestlegung
Breite des Leistungsangebots
Unternehmensexterne moderierende Faktoren
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
Kunden-
wert
Kunden-
bindung
Kunden-
zufriedenheit
Kunden-
orientierung
Kunden-
orientierung
Kunden-
orientierung
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Hinzu kommt, dass es nationale Dienstleister künftig
schwerer haben werden, sich auf dem internationa-
len Markt und im internationalen Wettbewerb
durchzusetzen, weil immer mehr Firmen in Schwel-
lenländern ihren Fokus von der Preisführerschaft auf
Qualitätsführerschaft verlagern. Service Excellence
wird global. Das bedeutet, dass die nationalen An-
strengungen für Service Excellence sich kontinuier-
lich steigern und gleichzeitig Premium-Dienst-
leistungen offensiv auf dem Weltmarkt angeboten
werden müssen.
Eine weitere Herausforderung für exzellente Dienst-
leistungen resultiert aus einem Vorteil, also einer
Medaille mit zwei Seiten. Da die Bevölkerung in den
Industrieländern immer älter wird, wächst einerseits
der Bedarf an Dienstleistungen. Die Unternehmen
können ihre zentralen Aufgaben nur noch mit Unter-
stützung externer Dienstleister vollständig wahr-
nehmen. Diese Knappheit am Arbeitsmarkt forciert
einerseits die Nachfrage nach Dienstleistungen,
andererseits bedeutet sie auch für Dienstleister, dass
das Gewinnen und Halten von qualifiziertem Perso-
nal zunehmend schwieriger wird. Auch hier wird
vermutlich ohne internationale Konzepte langfristig
Service nicht in Excellence-Qualität angeboten wer-
den können.
WACHSENDE ANSPRÜCHE
Diese Situation wird verschärft durch wachsende
Kundenansprüche bei gleichzeitig steigendem Kos-
tendruck. Heute sind Dienstleistungskunden durch
neue Medien und schnellere Kommunikation besser
über Qualitätsunterschiede der Anbieter und mög-
liche Alternativen informiert. Es besteht eine höhere
Informationstransparenz. Diese Transparenz zieht
sich zum Teil bis in die Angebotssituation hinein.
Kundenunternehmen üben zunehmend Druck auf die
Dienstleister aus, ihre Kosten bei zumindest gleich-
bleibender Qualität zu senken oder zu flexibilisieren.
Das führt bei vielen Service-Anbietern zu einer so
genannten „Open-Book-Politik“, in deren Rahmen
sie ihren Kunden ihre Kalkulation bis hin zur Marge
offenlegen müssen.
Auf diese Rahmenbedingungen reagieren viele Ser-
vice-Anbieter professionell und kreativ. Sie denken
und agieren stärker lösungs- und kundenorientiert
und entwickeln intelligente Mehrwertleistungen oder
Flexibilitätskonzepte. Dabei hilft ihnen, dass auch
für sie das Wissen über den Kunden, seinen Markt
und die erforderlichen Prozesse besser und schneller
verfügbar ist.
Aus Sicht der Wissenschaft liegen hier noch viele
Potenziale brach. Prof. Dr. Matthias Gouthier, Leiter
des Centers for Service Excellence (CSE) an der
EBS Business School, konstatiert: „Seit Six Sigma
hat es im Qualitätsmanagement für Dienstleistun-
gen keine grundlegend neuen konzeptionell-metho-
dischen Ansätze mehr gegeben. Aus dieser Stagna-
tion werden wir uns in den nächsten Jahren mit
Sicherheit herausbewegen.“
INTERNE PARAMETER
Neben den externen Rahmenbedingungen stehen
aber auch wesentliche unternehmensinterne Parame-
ter für Service Excellence zur Diskussion. Da ist
zum einen die Qualität zu nennen, für die sich ein
Unternehmen entscheiden muss. Wie viel Qualität
im Service kann und soll geboten werden? Welche
Anforderungen werden an die Produktivität der
Service-Organisation und ihrer Mitarbeiter gestellt?
Welche Profitabilität muss das Unternehmen erwirt-
schaften, um nicht nur eine exzellente Service-
Einheit, sondern auch eine überlebensfähige Unter-
nehmensorganisation zu sein? Wie viel ist einem
Unternehmen Service Excellence und Kundenbe-
geisterung wert?
Dies sind strategische und grundsätzliche Fragen,
die maßgeblich darüber entscheiden, welchen Pfad
Unternehmen beim Thema Service einschlagen
wollen und müssen. Wer sich hier reaktiv verhält
und die Dinge auf sich zukommen lässt, geht das
Risiko ein, sowohl Ziel- als auch Handlungsorientie-
rung zu verlieren.
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Entscheidend neben diesen grundsätzlichen Fragen
ist auch der Mindset, also die innere Haltung, eines
Service-Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Ha-
ben sie die richtige Einstellung zum Kunden und
zum Dienen und Leisten? Gibt es eine „Service-
DNA“ im Unternehmen, die dafür sorgt, dass mehr
als das Nötige getan wird? Und wird das von der
Führung und dem Unternehmen belohnt?
Nicht selten sind dieser Mindset und der gute Wille
vorhanden, es mangelt aber gelegentlich an der sys-
tematischen und kundengerechten Koordination von
Service-Leistungen. Dann werden Fehler nicht mit
Vorsatz oder aus Nachlässigkeit beziehungsweise
mangelndem Engagement gemacht, sondern weil
keine unternehmensweite Regie vorhanden oder
diese nicht kommuniziert ist.
Kundenbegeisterung durch Service Excellence setzt
daher neben Konzeption auch die geeigneten Syste-
me und Prozesse voraus. Sie müssen vorhanden,
bekannt und angewandt sein. Und anwenden können
sie nur Menschen, also geeignete, informierte, quali-
fizierte, engagierte und motivierte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter. Der Faktor Mensch ist neben dem
durchdachten Konzept der mit weitem Abstand
größte Erfolgshebel von Service-Organisationen.
Folgt man wissenschaftlichen Untersuchungen
– unter anderem von Robert Johnston –, so zeigen
diese eindeutig, dass mehr Service Excellence mög-
lich wäre, wenn nicht interne Themen beim Service-
Anbieter dies verhinderten. „Interne Themen“ sind,
so Johnston, zu über 90 Prozent die entscheidende
Hürde, die überwunden werden muss, will man mit
Dienstleistungen Erfolge erzielen. Kundenseitige
Service-Hürden sowie Marktthemen können als
absolut nachrangig betrachtet werden. Das heißt:
Letztendlich stehen Unternehmen auf dem Weg zu
mehr Service-Erfolg am Markt nur sich selbst im
Wege. Die gute Erkenntnis: Es steht einer aktiven
und gewollten Optimierung hin zu mehr Service
Excellence und Kundenbegeisterung nahezu nichts
außerhalb des eigenen Einflussbereichs im Wege.
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Problemfelder für Service Excellence identifizieren
Abbildung 2: Matrix für die richtige Bewertung, um Kundenbegeisterung zu erzielen
Quelle: CSE / Lünendonk GmbH, 2012
Um erfolgreich Service-Änderungen zu entwickeln und höchste Service-Qualität zu leben, ist es wichtig zu
analysieren, welche kritischen Felder eine Organisation konkret bearbeiten muss. Es geht hier um die Identi-
fikation von existierenden oder potenziellen Service-Lücken bei Dienstleistungsunternehmen. Dabei erweist
es sich als sinnvoll, folgende Fragen zu stellen:
• Handelt es sich um ein einzelnes Problem, das
aber immer wieder auftaucht? Wie kann es dauer-
haft gelöst werden?
• Handelt es sich um ein grundsätzlich problema-
tisches Dienstleistungsmerkmal? Wie kann es kon-
zeptionell und grundsätzlich verändert werden?
• Handelt es sich um ein singuläres, temporäres
Ereignis? Wie kann es genutzt werden, um einma-
lig Kundenzufriedenheit sicherzustellen und dau-
erhaft einen Lerneffekt zu erzielen?
• Handelt es sich um ein Problem der Service-
Erbringung vor Ort – beispielsweise bei Facility
Services Unternehmen? Welche gemeinsamen In-
teraktionen müssen hier rasch sichtbare Verbesse-
rungen bringen?
• Handelt es sich um ein Problem bei direkter Zu-
sammenarbeit mit dem Kunden – beispielsweise
bei Unternehmens- und IT-Beratungen?
Welche typischen Konfliktfelder im Spannungs-
verhältnis zwischen Kundenunternehmen und ex-
ternen Beratern müssen beachtet werden?
Relative Wichtigkeit
Niedrige Wichtigkeit – Hohe Performance
Kein Verbesserungsbedarf
Potenzial für Einsparungen
Hohe Wichtigkeit – Hohe Performance
Kein primärer Verbesserungsbedarf
Verbesserungen haben große Effekte,
sind jedoch nur mit hohem Aufwand zu
erreichen
Niedrige Wichtigkeit – Niedrige Performance
Kein primärer Verbesserungsbedarf
Verbesserungen sind mit geringem
Aufwand zu erreichen, haben jedoch
nur geringe Effekte
Hohe Wichtigkeit – Niedrige Performance
Hier sollten Maßnahmen vorrangig
ansetzen!
Verbesserungen haben große Effekte
und sind mit relativ geringem Aufwand
zu erreichen
HochNiedrig
Perf
orm
an
ce
Nie
drig
Hoch
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Diese Fragen lassen sich am besten immer im Dia-
log mit dem Kunden klären. Dabei hilft es, sich das
Johari-Fenster in abgewandelter Form vor Augen zu
führen oder zumindest für die Kommunikation „im
Hinterkopf“ zu haben. Es besteht aus vier Feldern:
• Informationen, die nur der Kunde weiß
Sie lassen sich nur mit Fragen und aufmerksamem
Zuhören ermitteln.
• Informationen, die nur der Dienstleister weiß
Sie müssen dem Kunden situativ vermittelt werden.
• Informationen, die Kunden und Dienstleister wissen
Hier wird das Einvernehmen über die Faktenlage
geregelt.
Unterschiedliche Interpretationen und Konsequen-
zen werden dadurch nachvollziehbarer.
• Informationen, die für Kunden und Dienstleister
relevant, aber auf den ersten Blick nicht ersichtlich
sind (Blindes Feld)
Sie lassen sich nur durch intensiven Dialog und
eventuelles Hinzuziehen weiterer Gesprächspart-
ner oder Informationsquellen auflösen.
LÜCKEN FINDEN UND SCHLIESSEN
Wenn Service-Lücken lokalisiert und analysiert
wurden, stellen sich weitere Fragen:
• Welche Service-Lücken sind für die Kaufent-
scheidung und die Kundenbindung von Relevanz?
Priorisierung schützt hier vor Irrwegen und Ver-
zettelung.
• Treten Service-Lücken vereinzelt auf oder sind sie
repräsentativ für viele Kundensituationen? Gene-
relle versus spezifische Konsequenzen
• Wie lassen sich singuläre und generelle Lücken
schnell schließen? Diese Frage hat eine deutliche
Auswirkung auf den Aufwand: mehr Investment
in generelle Lösungen!
Sind diese Problemfelder erkannt, fällt es deutlich
leichter, sich mit grundsätzlichen konzeptionellen
Zielen, Inhalten und Maßnahmen für mehr Kunden-
begeisterung durch Service Excellence erfolgreich
auseinanderzusetzen.
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Ziele von Service Excellence
Abbildung 3: Von der Kundenorientierung hin zum ökonomischen Erfolg
Quelle: Bruhn, M., Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen,
2001München, 2.Auflage, Gabler Verlag
Voraussetzung für Service Excellence ist die eindeu-
tige und kontinuierliche Kundenorientierung eines
Dienstleistungsunternehmens. Kundenorientierung
verbessert die Service-Qualität und steigert die Kun-
denbegeisterung. Begeisterte Kunden sind bereit,
sich länger und intensiver an einen Dienstleistungs-
partner zu binden. Sie stehen für ein faires Preis-
Leistungsverhältnis und eine erhöhte Dauerhaftig-
keit. Der Kundenwert steigt entsprechend. Aufwän-
de für Rückgewinnung verlorener Kunden reduzie-
ren sich außerdem. In Summe schafft erhöhte Kun-
denorientierung für Dienstleister mehr Nutzen und
Ertrag als Kosten.
Kundenorientierung wird jedoch nicht auf Blaupau-
sen, sondern von Menschen gelebt. Aus diesem
Grund wurde vor einigen Jahren das Konzept der
integrierten Kundenorientierung entwickelt. Es ba-
siert auf einer gleichermaßen externen wie internen
Kundenorientierung. Auch die Service-Mitarbeiter
werden als Kunden der Organisation betrachtet.
Aufgabe des Unternehmens ist es, diese Mitarbeiter
in die Lage zu versetzen, ihre Service-Leistungen
ebenso gut wie gerne zu erbringen. Der Mitarbeiter
wird hier nicht vorrangig als Kostenfaktor, sondern
als Erfolgsfaktor für Service Excellence gesehen –
selbstverständlich unter Wahrung vernünftiger öko-
nomischer Rahmenbedingungen.
EBENEN EXTERNER KUNDENORIENTIERUNG
Dieses von Prof. Dr. Dr. h.c. Bernd Stauss und Prof.
Dr. Manfred Bruhn dargestellte System beinhaltet
nicht nur die folgenden beiden Ebenen externer
Kundenorientierung:
Externe Faktoren
Interne Faktoren
Ökonomischer
Erfolg
Ökonomischer
Erfolg
Ökonomischer
Erfolg
Externe
Kunden-
orientierung
Ökonomischer
Erfolg
Dienst-
leistungs-
qualität
Ökonomischer
Erfolg
Kunden-
zufriedenheit
Ökonomischer
Erfolg
Kunden-
bindung
Ökonomischer
Erfolg
Interne
Kunden-
orientierung
Ökonomischer
Erfolg
Interne
Dienst-
leistungs-
qualität
Ökonomischer
Erfolg
Interne
Kunden-
zufriedenheit
Ökonomischer
Erfolg
Verbunden-
heit
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
16
• Kundenorientierung des Managements mit seinen
grundsätzlichen „indirekten“ Entscheidungen, bei-
spielsweise zur Kundenorientierung des Leis-
tungsangebots oder des Preissystems
• Kundenorientierung der Service-Mitarbeiter mit
ihren direkten Interaktionen zum Kundenunter-
nehmen.
Vielmehr kommen bei der integrierten Kundenorien-
tierung auch die Ebenen der internen Kundenorien-
tierung hinzu:
• Kundenorientierung in der Beziehung des Service-
Anbieters zu seinen Mitarbeitern.
• Kundenorientierung in der internen Kunden-Liefe-
ranten-Beziehung, das heißt zwischen den verschie-
denen Bereichen eines Dienstleistungsunternehmens.
Bei der integrierten Kundenorientierung als Voraus-
setzung für Service Excellence wird gleichermaßen
die externe wie die interne Erfolgskette bearbeitet.
Sie beginnt mit der externen und internen Kunden-
orientierung, erstreckt sich auf die extern gebotene
und interne Dienstleistungsqualität, ist auf eine ex-
terne und interne Kundenbegeisterung ausgerichtet
und schafft extern Kundenbindung und Loyalität
und intern Verbundenheit und niedrigere Fluktua-
tionsraten bei den Mitarbeitern. Damit entsteht eine
zusätzliche Kommunikationsqualität durch Konti-
nuität bei den Dialogpartnern. Es entsteht mehr
Vertrauen und Stabilität in den Service-Interaktionen.
Unterm Strich erhöht sich somit durch die integrierte
Kundenorientierung der ökonomische Erfolg eines
Dienstleistungsanbieters.
Das System der integrierten Kundenorientierung geht
von dem Verständnis aus, dass den Kunden begeis-
ternde Services nur durch Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter erbracht werden können, die selbst Wertschät-
zung und begeisternde Situationen erfahren. Sind diese
Voraussetzungen gegeben, entstehen höhere Motiva-
tion, höheres Engagement und größerer Service-Erfolg.
Dies setzt jedoch eine systematische Personalpolitik
(Human Resources Management) voraus.
KONZEPTE FÜR SERVICE EXCELLENCE
Motiviertes und kundenorientiertes Service-Personal
ist also in der Lage, für die Kunden Service-Erleb-
nisse zu schaffen. Je nach Leistungs- und Abrech-
nungsmodellen erhöht sich dadurch der Service-
Wert. Das kann sich zum einen in ausschließlich
erhöhter Wertschätzung ohne direkten Zusatzertrag
niederschlagen, zum anderen aber auch in zusätz-
lichen fakturierbaren Service-Leistungen.
Um Kundenbegeisterung mit Service Excellence zu
erzielen, muss ein Dienstleistungsunternehmen da-
her kontinuierlich an seiner Dienstleistungs-Perfor-
mance – seiner Leistungsfähigkeit, Leistungsstärke
und Leistungsbereitschaft – arbeiten. Diese Arbeit
findet sinnvollerweise im Rahmen eines stringenten
Dienstleistungssystems statt, dessen Funktionen,
Handlungspfade und Spielräume eindeutig definiert
und kommuniziert sind.
KUNDEN ERFOLGREICH EINBEZIEHEN
Erfolgreiche Service-Anbieter vermeiden hier den
Fehler, die Service-Welt ausschließlich aus ihrer
Perspektive und ihrer aktuellen Organisationsreali-
tät heraus zu betrachten. Sie beziehen den Kunden
bei der Gestaltung, Optimierung und Weiterent-
wicklung von Dienstleistungen frühzeitig mit ein,
so dass Annahmen und Vermutungen durch klare
Kundenaussagen ersetzt werden können. Eine zu-
sätzliche Erfolgskomponente können sich Dienst-
leister erschließen, wenn sie ihre Kunden auch
frühzeitig in den Gestaltungsprozess innovativer
Services einbeziehen. Hier wird von der Methodik
der „Co-Creation“ gesprochen, die die Kreativität
eines Anbieters und seiner Kunden in der Service-
Entwicklung zusammenführt und in der Regel
potenziert. Als Ergebnis von Optimierungs- und
Innovationsprozessen entstehen nicht zwangsläufig
vollständig neue Dienstleistungen, häufig sorgen
bereits die Veränderung von Prozessen oder die
Kombination bestehender Services zu neuen Pake-
ten für einen entscheidenden Sprung nach vorn.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
17
Systeme und Strukturen für Service Excellence
Abbildung 4: Durch systematische Messung können Fehler, die unter anderem zur Wechselabsicht führen
können, vermieden werden
Quelle: Zitiert nach Gouthier/Rhein aus Deutscher Dialogmarketing Verband e. V., Dialogmarketing
Perspektiven 2011/2012, Wiesbaden, S. 218, Springer / Gabler
Um Service Excellence nachhaltig zu entwickeln und
zu managen, ist es unumgänglich, die erforderlichen
Strukturen und Prozesse messbar und vergleichbar
darstellen und Erfolgsfaktoren systematisch erfassen
zu können. Nur so lassen sich Best Practices und
Abweichungen ermitteln, aus denen heraus dann neue
Service-Qualität geschaffen werden kann.
Aus diesem Grund ist die vom Deutschen Institut für
Normung (DIN), Berlin, in Zusammenarbeit mit
dem Center for Service Excellence (CSE) der EBS
Business School, Oestrich-Winkel, entwickelte DIN
SPEC 77224 als ein wichtiger Durchbruch zu mehr
Service-Professionalität zu sehen. Die von diesen
beiden Institutionen in Zusammenarbeit mit zahlrei-
chen Service-Unternehmen erarbeitete DIN SPEC
77224 analysiert systematisch, welche Vorausset-
zungen erfüllt werden müssen, um Service Excel-
lence erzielen zu können. Die von der deutschen
Expertengruppe erarbeitete Norm wird derzeit in
internationalen Gremien auf ihre Anwendung in
Europa und anderen Ländern diskutiert.
0,25 **
0,2
9 *
*
0,80 **0,0
3 n
s
* Signifikant für den p-Wert < 0,05
** Signifikant für den p-Wert < 0,001ns nicht signifikant
Emotionaler
Organisations-
stolz
Einstellungs-
bezogener
Organisations-
stolz
Kunden-
orientierungKreativität
Wechsel-
absicht
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
18
Die DIN SPEC betrachtet systematisch folgende
Service-Excellence-Felder:
EXCELLENCE-VERANTWORTUNG
DER GESCHÄFTSLEITUNG
Der Standard überprüft hier, ob die Entscheidung für
Service Excellence in einem Unternehmen vom
gesamten Management als elementarer Bestandteil
der Unternehmensstrategie verstanden wird und klar
definiert ist. Darüber hinaus weist sie darauf hin,
dass Service Excellence in der Unternehmenskultur
fest etabliert und nachhaltig verankert sein muss. Sie
gehört als entscheidendes Element in die Vision, die
Leitlinien, die Wertevorstellungen und die Füh-
rungskultur. Damit es aber nicht bei hehren Defini-
tionen und Absichtserklärungen bleibt, muss sich
das Management regelmäßig und systematisch mit
Service-Lücken, -fehlern und Lösungen auseinan-
dersetzen und Service Excellence vorleben.
Da Lösungen häufig mit Ablaufveränderungen,
Investitionen oder Kosten – beispielsweise durch
kostenlose Zusatzleistungen, die interne Aufwände
erzeugen – verbunden sind, müssen definierte Hand-
lungsspielräume für Management und Service-
Mitarbeiter existieren. Und im Sinne der integrierten
Kundenorientierung muss die Geschäftsleitung die
Rahmenbedingungen und Mittel schaffen, damit
Mitarbeiter ihre Services professionell, zielführend,
selbstbewusst und begeistert erbringen können. Eine
für Service-Organisationen unabdingbare Aufge-
schlossenheit für Veränderung muss ebenso vorhan-
den sein wie eine Kontrolle für Umsetzung und
Erfolg von Service Excellence.
EXCELLENCE-ORIENTIERUNG
DER RESSOURCEN
Hier legt die DIN SPEC ihr Augenmerk darauf, dass
nicht nur der Service im direkten Kundenkontakt,
sondern die komplette Service-Organisation über die
gesamte Wertschöpfungskette hinweg auf Excel-
lence ausgerichtet ist und sich mit exzellenter inter-
ner Dienstleistungsorganisation für den externen
Service-Erfolg aufstellt. Dazu gehört auch die Defi-
nition passender Anforderungsprofile für Service-
Aufgaben sowie die Auswahl passender Mitarbeiter.
Dazu gehört weiterhin eine über Basisqualifikatio-
nen hinausreichende systematische Förderung und
Weiterentwicklung durch regelmäßige Mitarbeiter-
gespräche, Trainings und Coaching am Arbeitsplatz.
Ziel muss es sein, dass die internen Service-Teams
sich mit dem gemessenen Premium-Standard exter-
ner Teams messen können.
Zu den Fähigkeiten des exzellenten Service-Teams
zählen weiterhin der verantwortliche Umgang mit
den internen Ressourcen und das eigenverantwort-
liche Nutzen von Handlungsspielräumen. Diese
Fähigkeiten stellen sicher, dass bestmöglicher Ser-
vice-Erfolg nicht oder nur selten zu Lasten des Ser-
vice-Anbieters geht, was auf Dauer zu ökonomi-
schen Problemen führen könnte.
Als erforderliche Ressourcen für die Service-Teams
müssen vom Unternehmen die adäquaten Arbeits-
mittel bereitgestellt werden. Hierzu gehören neben
moderner Informations- und Kommunikationstechnik
Dokumentationen, Checklisten, Arbeitsanweisungen
und Prozessstandards sowie umfassende Informatio-
nen über die Kunden.
VERMEIDUNG VON FEHLERN
UND VERSCHWENDUNG
Fehler sind lästige Klippen im Service-Geschäft,
Fehler sind hervorragende Treiber für mehr Service
Excellence. Natürlich sollte eine Organisation nicht
mit Vorsatz Fehler machen, sie sollte jedoch eine
lernende Kultur entwickeln, die Fehler als Chance für
mehr Erfolg ansieht. Tauchen Fehler wiederholt auf,
so liegt Handlungsbedarf vor, da kein angemessener
Lernprozess installiert und in Gang gesetzt wurde.
Wichtig ist es laut DIN SPEC, dass Service-Organisa-
tionen Fehler systematisch erfassen und als Symptome
für Optimierungspotenziale ansehen. Die Meldung
von Fehlern wird belohnt, nicht um „Schuldige“ zu
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
19
bestrafen, sondern um mit hoher Geschwindigkeit
darauf zu reagieren und davon zu lernen. Um aber
nicht nur auf Fehler reagieren zu können, sondern
sie möglichst im Ansatz zu erkennen und zu vermei-
den, muss eine Service-Organisation kontinuierlich
detaillierte und umfassende Analysen des jeweiligen
Dienstleistungssystems vornehmen. Sie überprüfen,
wo es Abweichungen von den definierten Service-
Excellence-Standards gibt und wo sich neue Fehler-
quellen abzeichnen.
Ein ganz entscheidendes Mittel für Service-Organi-
sation, Excellence herzustellen, ist das „Gut-gut-
Modell“. Das heißt: Ein Unternehmensbereich gibt
eine Lösung erst dann an den Service-Kollegen
weiter, wenn die Lösung im Bereich anhand der
Excellence-Standards als gut bewertet wurde und
der Service-Mitarbeiter wiederum die Lösung für die
Weitergabe an seinen Kunden als gut bewertet.
ERFASSUNG RELEVANTER
KUNDENERLEBNISSE
Für sehr wichtig erachten es die Entwickler der DIN
SPEC, dass von Service-Unternehmen die bishe-
rigen Erfahrungen, die ein Kunde mit dem Unter-
nehmen und umgekehrt gemacht hat, ermittelt wer-
den. So ergibt sich ein besseres Gesamtbild der
gemeinsamen Beziehung. In dieses Gesamtbild gehö-
ren sowohl positive als auch negative oder unge-
wöhnliche Kundenerlebnisse. Um hier eine grund-
sätzliche und situative Handlungskompetenz für
Service Excellence zur Verfügung zu haben, sollte
die Erfassung dieser Kundenerlebnisse in ein umfas-
sendes Managementsystem eingebettet sein.
KUNDENBEGEISTERUNG DURCH
SERVICE-INNOVATIONEN
Service-Erfolg basiert auf der Aufgeschlossenheit
eines Unternehmens, sich und seine Dienstleistun-
gen kontinuierlich weiterzuentwickeln und neue
Wege zu gehen. Kundenbegeisterung durch Service
bedarf einer systematischen Innovationsarbeit. Daher
sollten Dienstleister, die Wert auf Service Excel-
lence legen, Innovationsarbeit als festen Prozess im
Unternehmen implementieren. Innovationsimpulse
werden sowohl durch Systematik und Dialog mit
Mitarbeitern und Kunden sowie Wissenschaft und
Medien ausgelöst, aber auch durch kreative, indivi-
duelle Ideen, für die eine Service-Organisation eben-
falls aufgeschlossen sein sollte. Das Wort Innovation
löst häufig Widerstände aus. Oftmals wird es auch
nur als Synonym für eine Neuerung oder neue Er-
findung gesehen. Innovation ist aber definiert als
eine signifikante Veränderung, die dafür sorgt, dass
ein Produkt oder eine Dienstleistung (mehr) Erfolg
am Markt erzielt. Ohne Markterfolg verdient eine
Innovation ihren Namen nicht. Gelingt es also, einen
Kunden mit einer erfolgreich wirksamen Verände-
rung im oder am Service zu begeistern, so hat ein
Dienstleister eindeutig mit innovativer Service Ex-
cellence etwas bewegt. Am besten wirken diese
Innovationen natürlich dann, wenn sich für Kunden
ein messbarer und wahrnehmbarer Wettbewerbsvor-
teil durch die Service-Innovation des Dienstleisters
einstellt.
MESSUNG DER BEGEISTERUNG UND
DEREN EFFEKTE
Kundenbegeisterung durch Service Excellence be-
darf einer kontinuierlichen Messung. Zusätzlich zur
Kundenzufriedenheit muss daher auch eine regelmä-
ßige Messung des Grades der Kundenbegeisterung
und der daraus resultierenden Effekte stattfinden.
Diese Maßnahme umfasst im Verständnis einer
integrierten Begeisterungsphilosophie die Messung
der Begeisterung der Service-Mitarbeiter und der
Kunden gleichermaßen. Mithilfe dieser Messungen
werden Begeisterungstreiber und Begeisterungsbe-
drohungen identifiziert. Da Kundenzufriedenheit
und -begeisterung keine statischen Größen sind, sich
also Kundenunternehmen und Mitarbeiter mit der
Zeit an einen Begeisterungsstandard gewöhnen,
stellt das an die Messverfahren und ihre systemati-
sche Weiterentwicklung hohe Anforderungen.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
20
Die Messung durch Mitarbeiter- und Kundenbefra-
gungen dient nicht nur dem Ermitteln eines Status quo,
sondern auch der Gewinnung neuer Ansätze für mehr
und andere Kundenbegeisterung. Die Ergebnisse der
Befragungen werden transparent an Mitarbeiter und
Kunden kommuniziert, um einen konstruktiven Dia-
logprozess zu ermöglichen. Es geht hier nicht um
„Erfolgsgeheimnisse“, sondern um gemeinsam ermit-
telte objektive Begeisterungsfaktoren.
WIRTSCHAFTLICHKEITSANALYSE
Das Dienstleistungsgeschäft ist kein Selbstzweck. Es
muss sich den Anforderungen an eine erfolgreiche
Unternehmensökonomie stellen. Aus diesem Grund
ist es wichtig, die Wirtschaftlichkeit von Begeiste-
rungsmaßnahmen zu analysieren. Dazu werden für
jede Kennzahl im Vorfeld der Implementierung die
jeweiligen Zielwerte definiert und mit aktuellen Ist-
Werten abgeglichen. Das Service-Unternehmen setzt
damit die Programmkosten beziehungsweise den
Aufwand für Service Excellence in ein Verhältnis zu
den damit verbundenen Umsatzchancen oder auch
wirtschaftlichen Risiken. Aus dieser Analyse leitet
sich ab, wie viel Mehrwert durch Kundenbegeiste-
rung geschaffen wurde und mit welchem künftigen
Einsatz gearbeitet werden kann.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
21
Prozesse und Technologien für Service Excellence
Abbildung 5: Durch das veränderte Informationsverhalten ist die richtige Kommunikation unerlässlich
Quelle: Dr. Astrid Frommeyer, Kommunikationsqualität in persönlichen Kundenbeziehungen, 2005,
Wiesbaden, S. 100, Gabler Verlag
PROZESSE FÜR SERVICE EXCELLENCE
Hat ein Unternehmen die grundsätzlichen Strategien
und Strukturen für seine Service-Organisation defi-
niert (Aufbauorganisation), muss es sich der Heraus-
forderung stellen, die erfolgversprechenden Prozesse
(Ablauforganisation) zu definieren. Gerade in Dienst-
leistungsunternehmen ist dies keine leichte Aufgabe,
denn häufig haben sich Abläufe und Routinen
schleichend oder ungeplant entwickelt. Solange sie
erfolgreich funktionieren, sehen die Verantwort-
lichen keinen oder wenig Handlungsbedarf. Gleich-
wohl ist es eine entscheidende Voraussetzung für
Service Excellence, sämtliche bestehenden oder
geplanten Prozesse zu analysieren und exakt zu
definieren. Gerade weil es sich um intangible „Wa-
re“ handelt, müssen die Liefer- und Reaktionsketten
besonders sorgfältig angelegt werden.
An Anfang der Optimierung einer Service-Organi-
sation stehen daher Prozessanalysen. Zunächst wird
eine Ist-Aufnahme durchgeführt, welche Service-
Aktivitäten entwickelt sind oder bereits laufen und
für welche Aktivitäten auch schon Prozessbe-
schreibungen bestehen. Anschließend werden die
existierenden und geplanten Prozessmodelle auf
ihre Praktikabilität und den möglichen oder ge-
wünschten Grad der Standardisierung betrachtet.
Im nächsten Schritte geht es um die Definition der
geeigneten Service-Prozesse. Diese werden dann
inhaltlich und formal sowie in Praxistext auf ihre
Tauglichkeit geprüft. Zum guten Schluss werden
die definierten neuen und bewährten Prozesse in
die Organisation kommuniziert.
Fakto
ren
Dim
en
sio
n
Kommunikationsqualität
Fachliche
Kommunikationsqualität
Persönliche
Kommunikationsqualität
Zuver-
lässigkeitKompetenz Empathie Souveränität Vertrautheit
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
22
Auch hier gilt natürlich der Grundsatz, dass einmal
definierte Prozesse nicht statisch und unveränderbar
sind. Eine reagible Service-Organisation arbeitet
kontinuierlich an der Prozessoptimierung. Gemein-
sam werden intern und im Dialog mit den Kunden
neue Potenziale identifiziert und auf Realisierbarkeit
überprüft. Auf dieser Wissensbasis werden dann
neue Prozesse erarbeitet und eingeführt. Gerade hier
ist es für die Service-Organisation besonders wichtig,
die Umsetzung zu überwachen, denn einmal einge-
schliffene Prozessroutinen lassen sich nicht per
Dekret verändern. Eine Begleitung der Einführung
neuer Prozesse gilt daher als Erfolgsvoraussetzung.
Auch für Prozesse gilt: Erfolgreich ist nur, was sich
messen lässt. Daher gehört es zu einem professionel-
len Service-Prozessmanagement, dass Prozessziele
formuliert und Kennzahlen ermittelt werden. Vor,
während und nach der Prozessdurchführung wird
dann gemessen, ob Kundenzufriedenheit, Reaktions-
zeiten, Ressourceneinsatz, Wirtschaftlichkeit und
weitere Faktoren im definierten Zielkorridor liegen.
Aus den Ergebnissen dieser regelmäßigen Prozess-
messungen lassen sich wieder Verbesserungspoten-
ziale heben.
TECHNOLOGIE FÜR SERVICE EXCELLENCE
Neben Strukturen und Prozessen wirkt heute auch
die Technik als entscheidende Einflussgröße auf
Service Excellence ein. Moderne Dienstleistungsor-
ganisationen können auf die professionelle Nutzung
von Informations- und Kommunikationstechnik
nicht mehr verzichten. So kommen Systeme für
Customer Relationship Management (CRM) ebenso
zum Einsatz wie moderne Wissensmanagement-
Lösungen, die zusätzlich zu den Kundendaten weite-
re Markt- und Umfeldinformationen bereitstellen.
CRM-Systeme ersparen Mitarbeitern und Kunden
unnötige Rückfragen und Informationsroutinen und
setzen somit Zeit für die Erbringung der Dienstleis-
tung oder die Bearbeitung einer Beschwerde frei.
Wissensmanagement-Systeme reduzieren aufwän-
dige Rückfragen und die damit verbundenen Zeit-
verzögerungen.
BUSINESS ANALYTICS
Mit wachsendem Tempo setzen sich auch Business-
Intelligence- beziehungsweise Business-Analytics-
Systeme durch, die einem Service-Unternehmen
zeitnah relevante Anforderungen und Veränderun-
gen im Markt und im Kundenverhalten signalisieren.
Internet-Portale und Social Media eröffnen heute
zusätzliche, ergänzende oder substituierende Wege
zur Kundenkommunikation. Der Einsatz von Fern-
wartung und Video-Conferencing macht Lösungen
oder Lösungsdiskussionen distanzüberschreitend
schnell und komfortabel verfügbar.
Auch die Verbesserung klassischer Kommunika-
tionsmittel wie Telefon und Mail mit deren Zusatz-
funktionen erleichtert eine smartere und schnellere
Bearbeitung von Service-Anfragen oder Beschwer-
den. Der Kunde kann auf allen diesen Wegen über
den aktuellen Status seiner Service-Bearbeitung
Informationen einholen und weiß, wo er mit seinem
Anliegen in der Lösungsprozesskette steht. Das
reduziert die eventuelle Unsicherheit auf Kundensei-
te, ob geforderte Service-Leistungen tatsächlich und
termingerecht bearbeitet werden.
Die Tatsache, dass der Informationszugriff heute
von überall und jederzeit möglich ist, weil
Smartphones, Laptops und Tablets mobil genutzt
werden, macht das Thema Service Excellence in
vieler Hinsicht einfacher und komfortabler für alle
Beteiligten.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
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Menschen und Verhalten für Service Excellence
Abbildung 6: Der Faktor Mensch als Garant für Service Excellence – Wirkmodell Mitarbeiterstolz
und Service Excellence
Quelle: o.V. aus Deutscher Dialogmarketing Verband e. V., Dialogmarketing Perspektiven 2011/2012,
Wiesbaden, S. 216, Springer / Gabler
Alle Strukturen, Planungen, Prozesse sowie die
gesamte Technik können jedoch nur optimal für
Service Excellence wirken, wenn die Menschen, die
sich in diesen Strukturen bewegen, die Möglichkei-
ten exzellenter Dienstleistungserbringung auch be-
geistert und engagiert nutzen. Dienstleistung ist
„People Business“. Der Mensch und sein Verhalten
entscheiden zu 80 Prozent darüber, ob Service be-
geistert erlebt oder betroffen erlitten wird.
Daher kommt dem Faktor Human Resources die
größte Bedeutung bei Service Excellence zu. Es
beginnt mit den Auswahlverfahren der Service-
Organisationen, die nicht nur fachlich, sondern vor
allem kommunikativ kompetente und stressstabile
Persönlichkeiten finden und gewinnen müssen. Das
Recruiting ist hier zwar aufwändig – und es wird in
den kommenden Jahren nicht einfacher –, wird aber
inzwischen von allen Dienstleistungsunternehmen
als existenziell angesehen, weil Fehler, die hier
gemacht werden, sich fatal in der Service-Situation
auswirken. Zur Gefahr von Kundenverlusten und
wirtschaftlichem Schaden kommt dann noch der
Aufwand für eventuelle Trennungsverfahren. An
klar definierten Rollenbildern, umfassenden Anfor-
derungsprofilen unmissverständlichen Stellenbe-
schreibungen führt kein Weg vorbei.
Im Anschluss an den Auswahlprozess und die Ein-
stellung bedarf es in der Regel intensiver und auch
dauerhafter Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaß-
nahmen. Gerade für Service-Mitarbeiter im direkten
Exzellente
Dienstleistung
Kunden-
begeisterung
Mitarbeiter-
stolz
Affektives
organisationales
Commitment/
Einstellung
Organisations-
stolz
Kunden-
orientierungA1 A2 A3 A4
Annahme A5
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
24
Kundenkontakt sind darüber hinaus regelmäßige
Trainings unumgänglich. Diese finden häufig on the
job statt. Sinnvollerweise werden neue Mitarbeiter
exzellenten und erfolgreichen Service-Teams zuge-
ordnet, um durch Vorbildlernen rasch den ge-
wünschten Service-Standard erreichen zu können.
Und es führt natürlich auch kein Weg an einer moti-
vierenden Vergütung sowie variablen Belohnungs-
und Anreizsystemen vorbei, wenn Motivation und
Engagement im gewünschten Maße für Kunden-
begeisterung entwickelt werden sollen. Motivation
wird hier nicht zuletzt dadurch erzielt, dass Mitar-
beiter die richtigen Rahmenbedingungen und die
Handlungsmöglichkeiten und -spielräume erhalten,
exzellente Leistungen zu erbringen und dafür auch
Kundenbegeisterung erleben zu dürfen.
Positives Feedback vom Kunden erzeugt ebenso
Zufriedenheit und Stolz bei Service-Mitarbeitern wie
positives Feedback und Unterstützung aus der inter-
nen Organisation. Wie zentral der Faktor Stolz sich
für Service Excellence auswirken kann, hat Prof. Dr.
Matthias Gouthier in seinem Buch (Hrsg.) „Service
Excellence als Impulsgeber“ systematisch analysiert.
Er sieht für Kundenbegeisterung die Entwicklung
von starken Persönlichkeiten, die gleichermaßen
Selbstbewusstsein und Empathie repräsentieren, als
entscheidend an.
Laut Gouthier entwickelt nur ein auf sein Unter-
nehmen und seine Leistung stolzer Mitarbeiter die
erforderliche Kommunikationsqualität für Service
Excellence. Unter Kommunikationsqualität wird
dabei nicht nur die Qualität persönlicher Kommu-
nikation – Empathie, Souveränität, Vertrautheit –
verstanden, sondern auch die fachliche Kommuni-
kationsqualität mit den Faktoren Zuverlässigkeit
und Kompetenz. Oder es um knapp zu sagen:
Freundlich und verständnisvoll zu sein, ohne in-
haltlich weiterzuhelfen, stellt ebenso wenig Quali-
tät dar, wie fachlich kompetent, aber unfreundlich
zu sein.
Zur Kommunikationsqualität bei Service-Mitarbei-
tern gehört auch eine situative Intelligenz, also die
Fähigkeit, eine Situation rasch zu erfassen und an-
gemessen in Inhalt und Form darauf zu reagieren.
Man könnte das auch als Service-Reaktionskompe-
tenz bezeichnen.
Prof. Dr. Helmut Hofstetter hat in seinem Buch „Die-
nen und leisten – Welcome to Service Science“ einen
Anforderungskatalog an den idealen Service-Mit-
arbeiter formuliert:
Soziale Kompetenz
• Kundenorientierung
• Umgangsformen
• Teamfähigkeit
• Zuhören können
• Interkulturelle Sensibilität
Persönliche Kompetenz
• Ergebnisorientierung
• Loyalität
• Eigeninitiative
• Stress-Stabilität
• „Nase fürs Geschäft“
Fach-/Sachkompetenz
• Branchenspezifische Expertise
• Situations- oder Themen-Expertise
• Verständnis für Geschäftsprozesse
Methodenkompetenz
• Zeitmanagement
• Präsentations- oder Verkaufsfähigkeiten
• Planungs- und Organisationsgeschick
• Analytisches Denken und Urteilen
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25
Fazit
• Exzellente Dienstleistungen, die Kundenbegeiste-
rung erzeugen sollen, müssen in Inhalt und Form
höchsten Ansprüchen genügen oder sie regelmä-
ßig übertreffen.
• Exzellente Dienstleistungen für Kundenbegeiste-
rung müssen kontinuierlich im Dialog mit internen
und externen Kunden (Stichwort: Integrierte Kun-
denorientierung) überprüft und weiterentwickelt
werden.
• Menschen spielen die entscheidende Rolle, ob
Services als gut oder besser oder begeisternd er-
lebt werden. Gleichwohl können sie diese Rolle
nur erfolgreich wahrnehmen, wenn die Service-
Organisation eine klare und verbindliche Excel-
lence-Strategie entwickelt hat und von der Unter-
nehmensspitze her vorlebt.
• Diese Strategie muss hinterlegt sein mit einer
transparenten Organisationsstruktur, die schnelle
und richtige Reaktionen in den Service-Prozessen
ermöglicht.
• Alle Service-Prozesse müssen definiert und kom-
muniziert sowie kontinuierlich überprüft werden.
Verbesserungen und Innovationen bei Service-
Leistungen, Strukturen oder Prozessen sollten im
Dialog mit den Kunden erarbeitet werden.
• Den Service-Kräften sollte das bestmögliche me-
thodische und technische Instrumentarium zur
Verfügung gestellt werden, damit sie sich auf die
Erbringung von Service-Spitzenleistungen kon-
zentrieren können.
• Kundenbegeisterung und der daraus resultierende
wirtschaftliche Erfolg müssen kontinuierlich ge-
messen werden, um sich weiter zu steigern, ohne
die Wirtschaftlichkeit aus dem Auge zu verlieren.
• Service-Mitarbeiter müssen in Kommunikations-
sowie Fach- und Sachkompetenz stetig weiterge-
bildet und trainiert werden, damit sie in der Ser-
vice-Situation souverän und überzeugend agieren
können.
• Service-Mitarbeiter müssen zusätzlich zur erlebten
Kundenbegeisterung das positive Feedback und
die Service-Begeisterung in der Organisation erle-
ben können, um Stolz auf ihr Unternehmen und
ihre Arbeit entwickeln zu können.
• Kundenzufriedenheit ist der erste Schritt, Kunden-
begeisterung das Ziel.
Was brauchen Mitarbeiter, um exzellenten Service
zu bieten?
• Performance-Feedback
• Angemessene Vergütung
• Unterstützung durch Kollegen
• Betriebliche Leistungen und Training
• Handlungsspielraum
• Unterstützung durch Vorgesetzte
• Unterstützenden Technologieeinsatz
• Mitbestimmung / Mitwirkung
• Optimale Rahmenbedingungen
– Geeignetes Arbeitsplatzdesign /-setting
– Angemessene Anzahl von
– Arbeitsunterbrechungen
– Angemessene Anforderungen an
– Konzentration
– Angemessene Arbeitslast
– (fordern und fördern)
– Angemessene Arbeitsroutine
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10 wichtige Aspekte für Service Excellence
1. Recherche 1: Kontinuierliches Erfassen und Auswerten von Kundenerwartungen.
2. Recherche 2: Kontinuierliches, proaktives Beobachten des Kundenmarktes und der neuen Heraus-
forderungen für bestehende Kunden.
3. Erfolgsschlüssel zu Service Excellence: die stetige Verbesserung bestehender sowie die Ent-
wicklung und Implementierung innovativer Dienstleistungen.
4. Intangibilität von Services: Sie setzt ein hohes Abstraktionsvermögen der mit der Erarbeitung
von Service-Verbesserungen und Service-Innovationen betrauten Mitarbeiter voraus.
5. Kognitive Mitarbeiterzufriedenheit: Sie sind zufrieden mit der Unternehmenspolitik und der
Führung und deren Vorbildverhaltens in Sachen Kundenzufriedenheit – intern und extern.
6. Affektive Mitarbeiterzufriedenheit: Sie erhalten faire Personalbeurteilung, Wertschätzung, Moti-
vation, Anreiz, Belohnung.
7. Stolz: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen Stolz auf ihr Unternehmen und ihre Leistung ent-
wickeln können.
8. Messbarkeit: Kundenbegeisterung und Mitarbeiterbegeisterung müssen regelmäßig gemessen und
analysiert werden.
9. Technik: Moderne Informations- und Kommunikationstechnik für bessere und schnellere Infor-
mation und Reaktion nutzen.
10. Wirtschaftlichkeit: Guter Service kostet Geld, schlechter Service Kunden und eventuell noch
mehr Geld.
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Interviews und Fachbeiträge
CENTER FOR SERVICE EXCELLENCE (CSE)
»Kundenbegeisterung durch Service Excellence«
J&M MANAGEMENT CONSULTING
»Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on Consulting«
»Service Excellence in der Beratung«
JOB AG
»Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence«
WISAG FACILITY SERVICE
»Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie Zurückhaltung«
»Mithilfe von Dienstleistungen Kunden begeistern«
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Center for Service Excellence (CSE)
Kundenbegeisterung durch Service Excellence
Prof. Dr. Matthias Gouthier,
Direktor des Centers for
Service Excellence (CSE)
EBS Business School
„Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es her-
aus“, heißt es in einem alten deutschen Sprichwort.
Übertragen auf die Geschäftswelt bedeutet dies:
Bietet man dem Kunden lediglich eine durchschnitt-
liche Leistung, ist er auch nur durchschnittlich zu-
frieden und wenig an das Unternehmen gebunden.
Schafft es ein Unternehmen dagegen, den Kunden
positiv zu überraschen und ihn zu überzeugen bzw.
zu begeistern, zahlt dies der Kunde dem Unterneh-
men durch vermehrte Weiterempfehlungen und
wiederholte Käufe zurück. Während diese Erkennt-
nis trivial ist, fällt deren Umsetzung umso schwie-
riger aus. Damit wächst das Interesse seitens der
Wirtschaft an Themen wie die der Service Ex-
cellence und der Kundenbegeisterung (Customer
Delight). Während deren Relevanz in der Praxis
immer deutlicher wird und die Themen zunehmend
an Bedeutung gewinnen, wurden sie in der For-
schung bisher noch weitestgehend vernachlässigt.
Vor der Gründung des Centers for Service Excellen-
ce (CSE) an der EBS Business School durch Prof.
Dr. Matthias Gouthier existierten in Deutschland
keine universitären Institutionen, wie zum Beispiel
Lehrstühle und Institute, die sich auf diese Bereiche
spezialisiert hatten. Daher ist es nicht verwunderlich,
dass bis dahin die methodische Weiterentwicklung
von Qualitäts- und Service-Excellence-Modellen im
Dienstleistungssektor stagnierte. Dies ist von beson-
derer Signifikanz, da die stetig wachsenden Ansprü-
che von Kunden oder Nutzern dazu führen, dass
Unternehmen sich neu ausrichten und jenseits der
Kundenzufriedenheit operieren müssen. Da auch
B2B-Kunden nicht nur rein rational entscheiden,
sondern Aspekte wie Vertrauen und Zuverlässigkeit
gleichermaßen eine wichtige Rolle im Geschäftsle-
ben spielen, zahlt gerade eine Überzeugung bzw.
Begeisterung der Kunden auf die Kundenloyalität
und die Weiterempfehlungsrate ein. Viele Unter-
nehmen beschäftigen sich aus diesem Grund mit
Prozessen, Ressourcen und Fähigkeiten, um mit
herausragenden Prozessen Kundenbegeisterung
durch den Aufbau von Service Excellence zu errei-
chen.
Darum hat sich das CSE das Ziel gesetzt, durch
hochwertige und anwendungsorientierte Forschung
und Beratung entscheidend dazu beizutragen, Ant-
worten auf praxisrelevante Fragestellungen zu geben
und Unternehmen auf dem Weg hin zu Service Ex-
cellence zu unterstützen.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
29
Seit der Gründung im Juni 2011 kann das CSE be-
reits auf weitreichende Erfolge verweisen. Die damit
verbundene unternehmerische und politische Wert-
schätzung, die das CSE in Erwiderung auf seine
bisherige Arbeit erfahren hat, deutet in diesem Zu-
sammenhang klar darauf hin, dass die Bestrebung,
die deutsche Dienstleistungslandschaft zu professio-
nalisieren, auf positive Resonanzen stößt.
SPEZIFIKATION DIN SPEC 77224
Ein besonderer Erfolg ist in der Erstellung der Spe-
zifikation DIN SPEC 77224 „Erzielung von Kun-
denbegeisterung durch Service Excellence“ zu sehen.
Die Notwendigkeit einer solchen Spezifikation ist
darin begründet, dass sich viele Unternehmen
schwer tun, den Ansatz der Service Excellence um-
zusetzen. Aus diesem Grund hat das CSE mit dem
DIN Deutsches Institut für Normung (DIN) e.V.,
gefördert durch das Bundesministerium für Wirt-
schaft und Technologie (BMWi), ein Gremium
zusammengerufen, um gemeinsam die weltweit erste
offizielle, branchenübergreifende Spezifikation zu
entwickeln, die Unternehmen eine konkrete Hilfe-
stellung bei der Etablierung des Service-Excellence-
Gedankens an die Hand gibt. Das Gremium bestand
aus Vertretern zwanzig exzellenter Dienstleistungs-
unternehmen und -organisationen sowie Service-
Units von produzierenden Unternehmen.
SIEBEN SERVICE-EXCELLENCE-ELEMENTE (SE)
Das in der DIN SPEC 77224 beschriebene Service-
Excellence-Modell beinhaltet insgesamt sieben Ele-
mente. Ausgangspunkt und zentrales Element, um
den Service-Excellence-Gedanken und die damit
zusammenhängende Erzielung von Kundenbegeiste-
rung innerhalb eines Unternehmens erfolgreich zu
implementieren, ist die klare Entscheidung der Ge-
schäftsleitung zur Etablierung und aktiven Unter-
stützung einer Service Excellence-Strategie. Auf
diesen Schwerpunkt fokussiert sich das erste Kapitel
der DIN SPEC 77224 (Excellence-Verantwortung
der Geschäftsleitung). Es geht auch darauf ein, dass
Service Excellence aktiv durch die Unternehmens-
leitung vorgelebt werden und es eine entsprechende
Verankerung der Kultur der Service Excellence im
Unternehmen geben muss. Um Begeisterung beim
Kunden hervorrufen zu können, ist darüber hinaus
darauf zu achten, dass sowohl alle internen als auch
externen Produktionsfaktoren klar am Anspruch der
Service Excellence ausgerichtet sind (Excellence-
Orientierung der Ressourcen). Diese Excellence-
Orientierung ist durch die gesamte Wertkette hinweg
zu berücksichtigen.
Das Vermeiden von Fehlern und Verschwendung ist
Kernelement des dritten Kapitels (Vermeidung von
Fehlern und Verschwendung). Dazu zählen die
Schaffung einer Fehlerkultur, eines Fehlermanage-
ments und die systematische Bewertung von Fehlern
und Verschwendung. Auch wird Unternehmen in der
Spezifikation die Notwendigkeit aufgezeigt, alle
bisherigen Erlebnisse und Erwartungen der Kunden
und alle Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und
Kunden zu erfassen. Dies erleichtert es, Momente
der Kundenbegeisterung zu planen und nicht nur
sporadisch hervorrufen zu können (Erfassung rele-
vanter Kundenerlebnisse).
Zu diesem Zweck können, neben der direkten Be-
fragung, auch Instrumente der Beobachtung und des
Monitorings von Social Media eingesetzt werden.
Da die Begeisterung von Kunden entscheidend von
der Wahrnehmung überraschender Dienstleistungen
respektive Dienstleistungsmomenten geprägt wird,
hat sich ein exzellentes Unternehmen mit der Ent-
wicklung von Service-Innovationen auseinanderzu-
setzen (Kundenbegeisterung durch Service-Innova-
tionen). Da Service Excellence darauf abzielt, Kun-
denbegeisterung zu erreichen, gilt es zudem, fort-
während zu überprüfen, ob entsprechend eingeführte
Maßnahmen tatsächlich die Begeisterung der Kun-
den positiv beeinflussen. Hier zeigt sich im B2B-
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
30
Abbildung 7: Service Excellence-Modell nach DIN SPEC 77224
Quelle: DIN SPEC 77224, 2011
Umfeld die Herausforderung, dass zwischen ver-
schiedenen Kundengruppen, wie Entscheider, Einkäu-
fer und Nutzer, zu differenzieren ist, die jeweils unter-
schiedliche Erwartungen und Erfahrungen haben. Ge-
gebenenfalls sind Korrekturmaßnahmen vorzuneh-
men (Messung der Begeisterung und deren Effekte).
Das letzte Kapitel der DIN SPEC 77224 konzentriert
sich schließlich auf das Thema der Effizienz, indem
es sich mit der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit
beschlossener Excellence-Maßnahmen befasst (Wirt-
schaftlichkeitsanalyse).
Mit der DIN SPEC 77224 liegt nun die weltweit
erste Spezifikation vor, die sich dem hochgradig
relevanten und komplexen Thema der Erzielung von
Kundenbegeisterung durch die Etablierung des Kon-
zepts der Service Excellence widmet. Mit dem der
Spezifikation zugrunde liegenden Modell und dessen
sieben Elementen wird Dienstleistungsorganisationen
und Service Units von Industrieunternehmen erstmals
eine konkrete Hilfestellung an die Hand gegeben, um
Service Excellence zu fördern. Dabei ist es unerläss-
lich zu betonen, dass Service Excellence ein fortwäh-
render Prozess ist, der niemals endet.
Grundgedanke bei der Erarbeitung der Spezifikation
ist es gewesen, Unternehmen einen verlässlichen
Leitfaden zur Verfügung zu stellen, der die notwen-
digen Schritte hin zu Service Excellence beschreibt.
Zusätzlich ist eine Checkliste enthalten, die zur
Selbstevaluation genutzt werden kann und somit
Excellence-
Verantwortung der
Geschäftsleitung
Kunden-
begeisterung
durch Service-
Innovationen
Erfassung
relevanter
Kunden-
erlebnisse
Messung der
Begeisterung und
deren Effekte
Vermeidung von
Fehlern und
Verschwendung
Wirtschaftlich-
keitsanalyse
Excellence-
Orientierung der
Ressourcen
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
31
eine Einschätzung ermöglicht, ob ein Unternehmen
die Fähigkeiten zur Erreichung einer überdurch-
schnittlichen Servicequalität besitzt. Vor kurzem hat
sich Dr. Philipp Rösler, Bundesminister für Wirt-
schaft und Technologie, zur DIN SPEC 77224 geäu-
ßert und sie als einen Pionier beschrieben, der dabei
hilft, die Balance zwischen standardisierten und
individuellen Dienstleistungen zu finden. Darüber
hinaus wurde die DIN SPEC 77224 als ein überzeu-
gendes Beispiel für innovative Norm- und Standar-
disierungsprojekte mit dem DIN-Innovationspreis
2012 ausgezeichnet.
Da es allerdings nicht nur in Deutschland, sondern
europaweit einen unternehmerischen Bedarf nach
einem Handlungsleitfaden zur Unterstützung von
Service Excellence gibt, haben das CSE und DIN
einen europäischen Projektantrag zum Thema „Ser-
vice Excellence Systems – Guidelines for Achieving
Customer Delight in Service Markets“ beim Europä-
ischen Komitee für Normung (CEN) in Brüssel
eingereicht. Auf diese Weise sollen die Inhalte der
DIN SPEC 77224 auf europäischer Ebene diskutiert
und um länderspezifische Sichtweisen und Aspekte
der Dienstleistungserbringung erweitert werden.
AKTIVITÄTEN
Mit der Koordinierung der Erarbeitung der DIN
SPEC 77224 und der Initiierung eines entsprechen-
den Projekts auf europäischer Ebene hat bezie-
hungsweise wird das CSE entscheidend dazu beitra-
gen, die Themen Service Excellence und Kundenbe-
geisterung für die Praxis greifbar und besser ver-
ständlich zu machen. Diese Mission spiegelt sich
ebenfalls in weiteren, vielfältigen Aktivitäten des
CSE wider.
UNIVERSITÄRE FORSCHUNG UND BERATUNG
Als universitäre Einrichtung ist das CSE bestrebt,
durch herausragende empirische Forschung und
Beratung die Einflussfaktoren und Effekte von Ser-
vice Excellence und Kundenbegeisterung genauer zu
analysieren. Aktuell widmet sich das CSE, in Ko-
operation mit dem Automotive Institute for Mana-
gement (AIM) an der EBS Business School, dem
Thema „Automotive Service Excellence“. Ziel ist es,
einen detaillierten Einblick in die wahrgenommene
Relevanz und das Verständnis für exzellenten Ser-
vice bei Automobilhändlern zu erhalten.
CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT
In Zusammenarbeit mit Arthur D. Little wird im
Rahmen einer internationalen Studie, die in den
Ländern Deutschland, Frankreich, Italien, China und
den Vereinigten Staaten durchgeführt wurde, das
Customer Experience Management im Automobil-
sektor aus Kundenperspektive genauer beleuchtet.
Darüber hinaus wurden entscheidende Schlüssel-
technologien für ein effektives Management von
Kundenerlebnissen gemeinsam mit Adobe unter-
sucht. Neben diesen Studien begleitet das CSE füh-
rende Unternehmen dabei, die Unternehmensstrate-
gie der Service Excellence und Kundenbegeisterung
umzusetzen. Dabei stehen Aspekte der Identifikation
von Begeisterungstreibern, der Messung von Service
Excellence und Kundenbegeisterung sowie deren
Implementierung im Vordergrund.
Um die Ergebnisse von Forschungsstudien zu kom-
munizieren und mit Experten aus der Dienstleis-
tungsforschung zu diskutieren, ist das CSE mehr-
mals im Jahr auf renommierten nationalen sowie
internationalen Forschungskonferenzen vertreten.
SERVICE-EXCELLENCE-KONFERENZREIHE
Um auch den Transfer von der Wissenschaft in die
Wirtschaft sicherzustellen, hat das CSE die Service-
Excellence-Konferenzreihe Excellence in Services
(EXIS) ins Leben gerufen, die 2011 zum ersten Mal
an der EBS Business School durchgeführt wurde.
Die Reaktionen aus der Wirtschaft zeigten dabei
deutlich, dass eine derartige Konferenz in Deutsch-
land bislang vermisst wurde. Univ.-Prof. Dr.-Ing.
Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath, Institutsleiter Fraunhofer
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
32
IAO und IAT Universität Stuttgart, äußerte sich bei-
spielsweise wie folgt: „Die Konferenz "Service Ex-
cellence – Made in Germany" leistet einen wichtigen
Beitrag dazu, die Erzeugung von Kundenbegeisterung
durch Service Excellence als wichtigen Erfolgsfaktor
innerhalb der deutschen Wirtschaft zu forcieren.“
Die Konferenzreihe ist ausgerichtet auf Geschäfts-
führer von Dienstleistungsunternehmen und auf Lei-
ter von Abteilungen wie insbesondere (Kunden-)
Service, Qualitätsmanagement, Marketing und IT
sowie selbstverständlich auf alle Personen, die sich
im Rahmen von Projekten mit Fragestellungen der
Service Excellence beschäftigen. Aus diesem Grund
wird bei der inhaltlichen Ausgestaltung viel Wert
auf einen Praxisbezug der Präsentationen, Paneldis-
kussionen und der stattfindenden Workshops gelegt.
EXIS 2012
Unter der Schirmherrschaft von Dr. Philipp Rösler,
Bundesminister für Wirtschaft und Technologie,
wird am 6. und 7. September 2012 die Anschluss-
konferenz EXIS 2012 mit den Schwerpunkten „Ser-
vice Excellence: Märkte, Technologien und Imple-
mentierung“ wieder an der EBS Business School
stattfinden (www.exis2012.de).
DIENSTLEISTUNGSLAND DEUTSCHLAND
Trotz der positiven Entwicklung von der Dienstleis-
tungswüste hin zum Dienstleistungsland muss noch
immer viel geleistet werden, um Deutschland im
globalen Wettbewerb nachhaltig zu stärken. Dass
das Bestreben nach Service Excellence sich dabei
auszahlen kann, zeigt eine aktuelle Studie aus der
Hotelbranche von J.D. Power and Associates. Man
konnte herausfinden, dass sich mit gesteigerter Kun-
denzufriedenheit auch die Gästeumsätze entspre-
chend erhöhten. Begeisterte Kunden sind darüber
hinaus weitaus mehr bereit, ein Hotel weiterzuemp-
fehlen beziehungsweise dort noch einmal zu über-
nachten (Weiterempfehlungsbereitschaft: 62% bei
zufriedenen Kunden, 89% bei begeisterten Kunden;
erneuter Hotelbesuch: 28% bei zufriedenen Kunden,
57% bei begeisterten Kunden). Um gezielt Kunden-
begeisterung durch Service Excellence erreichen zu
können, bedarf es spezifischer Modelle, die speziell
auf die Bedürfnisse der Anwender abgestimmt sind,
sowie gezielter Forschung, um relevante Einfluss-
faktoren und Moderatoren zu identifizieren. In die-
sem Zusammenhang hat das CSE bereits entschei-
dend dazu beigetragen, auf der Basis hochwertiger
Forschung Hilfestellungen und Antworten auf mak-
ro- und mikroökonomische Herausforderungen für
die Dienstleistungsindustrie zu bieten.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
33
J&M Management Consulting
Messen und sichern der Kernleistung: Der Return on Consulting
Abbildung 8: Der Fokus der Beratung liegt auf Projekten, die dem Kunden einen Mehrwert liefern.
Quelle: J&M, 2012
Viele Klienten sind unsicher, ob sich durchgeführte
Beratungsprojekte wirklich gelohnt haben. Service
Excellence einer Managementberatung beginnt daher
mit der Messung, Sicherung und Kommunikation der
Kernleistung. Das Messen einer hochindividualisier-
ten Dienstleistung ist nicht trivial, aber machbar.
Managementberater stehen im Ruf, sich weit über
das übliche Maß zu engagieren. Der Dialog zwi-
schen Klienten und Beratern ist intensiv und persön-
lich. Schließlich ist die Dienstleistung wenig stan-
dardisiert und wird daher zumeist kundenindividuell
erbracht. Diese enge Zusammenarbeit in der Dienst-
leistungserstellung wird allgemein geschätzt und
entsprechend honoriert.
Was ist aber mit dem eigentlichen Ergebnis? 41
Prozent der Unternehmen können laut einer Studie
der Meta-Beratung Cardea, Zürich, keine Angaben
über das Kosten-Nutzen-Verhältnis der beauftragten
Beratung machen. Selbst dort, wo dies möglich ist,
bleibt die Einschätzung vage.
+
0
-
- 0 +
Wertbeitrag für Klienten
Wer
tbei
trag
fü
r J&
M
J&M Fokus
Wertbeitrag für Klienten: Return on Consulting größer 2
Wertbeitrag für J&M:Positive Projektmarge
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
34
Abbildung 9:Das J&M Modell zur Berechnung des Return on Consulting
Quelle: J&M, 2012
Klienten sind daher unsicher, ob sich das Engage-
ment der Berater gelohnt hat. Für Managementbera-
tung gilt allgemein Heraklits „panta rhei“ (alles
fließt), das heißt, es gibt angesichts des Wandels nie
die gleiche Ausgangssituation. Ergebnis und Leis-
tung sind daher nur schwer vergleich- und messbar.
Angesichts der Investments ist es aus Sicht aller
Beteiligten unbedingt ratsam, den Kernnutzen be-
ziehungsweise den Wertbeitrag transparent zu ma-
chen. Hier gibt es in der Managementberatung un-
terschiedliche Ansätze:
Messung von Kundenzufriedenheit: Oft werden
nach Beratungsprojekten die am Projekt beteiligten
Mitarbeiter und Entscheider befragt und somit die
Kundenzufriedenheit gemessen. Solche Befragungen
lassen in der Regel jedoch mehr Rückschlüsse auf die
Sozialkompetenz des eingesetzten Berater-Teams zu
als auf den Kernnutzen, also die Auswirkung auf das
Business des Klienten.
Qualitative Messung: Eine weitere Möglichkeit ist
die rein qualitative Bewertung des generierten Nut-
zens. Problematisch ist hier, dass die unterschied-
lichen Messgrößen wie Lieferfähigkeit oder Rüst-
zeiten nur schwer miteinander verglichen werden kön-
nen, wenn sie nicht mit einem monetären Betrag be-
wertet werden. Zudem bleibt die Frage offen, ob sich
die Investition für den Klienten auch wirklich lohnt.
Monetäre Messung: Das größte Potential bietet die
monetäre Messung des Return on Consulting. Das
heißt: Wie viel Rendite in Euro generiert das Bera-
tungsprojekt. Denn so werden Consultingprojekte
untereinander und mit anderen Investitionen ver-
gleichbar.
Return on
Consulting
Analyse Strategie & Design Transformation
Projekte, die Stärken /
Schwächen analysieren
und Verbesserungs-
potentiale aufzeigen
(Business Scan, Mach-
barkeitsstudien, etc.)
Projekte, die Konzepte im
Bereich Strategie,
Organisation und
Prozesse entwickeln
(SCM Strategien,
IT Blueprint, etc.)
Projekte, welche die
Konzepte umsetzen,
Prozesse oder IT-
Systeme in der Praxis
verändern
100 %
100 %
J&M End-to-End-Involvement
Wertbeitrag
15 %
Wertbeitrag
25 %
Wertbeitrag
60 %
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
35
DER MONETÄRE RETURN ON CONSULTING
(ROC) UND SEINE SCHWIERIGKEITEN
Die Umsetzung dieses monetären Ansatzes ist nicht
trivial, weil sie immer wieder offene Fragen aufwirft.
Wie viel ist die reine Analyse eines Beraters wert,
wenn sie in der Supply Chain Einsparungspotenzial
von insgesamt 50 Millionen Euro aufspürt? Ist die
Steigerung des Umsatzes alleine auf das Pricing-
Projekt zurückzuführen oder durch unbeeinflusste
Marktschwankungen? Wie viel monetären Wert
generiert es, eine Investitionsentscheidung über die
Verlagerung eines Werkes noch einmal abzusichern?
Wie viel Euro ist eine bessere Transparenz über
Mengen- und Werteflüsse im Unternehmen wert?
Insgesamt kann der Nutzen nicht einfach monetär
gemessen und die Leistung des Beraters kaum iso-
liert herausgefiltert werden.
DIE MESSUNG DES MONETÄREN ROC IN DER
BERATUNGSPRAXIS
Ist eine Messung also angesichts der genannten
Schwierigkeiten überhaupt möglich? Die Return-on-
Consulting-Studie (RoC) von Cardea sagt, dass nur
ein knappes Drittel der Unternehmen den RoC der
von ihnen in Auftrag gegebenen Beratungsprojekte
monetär messen. J&M Management Consulting hat
für die vergangenen Jahre den RoC für J&M Projek-
te ab einer relevanten Größenordnung gemessen. Für
diese Beratungsprojekte wurde ein standardisierter
Business Case errechnet. Dabei hat J&M selbstver-
ständlich sowohl die Aufwände des Klienten für den
Beratereinsatz als auch die Nutzen (Kosteneinspa-
rungen, Umsatzzuwächse etc.) berücksichtigt.
Hierbei waren wichtige Fragen zu klären wie zum
Beispiel:
1. Projektklassifizierung
Kann ein Berater, der durch seine Analyse 100 Mil-
lionen Euro Einsparungspotential aufgezeigt hat,
diese zu 100 Prozent als Nutzen anrechnen? Oder
erst dann, wenn er das Konzept zur Realisierung
dieser Einsparungen ausgearbeitet hat? Oder viel-
leicht erst, wenn dieses Konzept auch umgesetzt
wurde? Unserer Auffassung nach darf der Nutzen
nur einmal angerechnet werden, nämlich wenn er im
operativen Geschäft Wirkung entfaltet, Analyse,
Strategie und Transformation erfolgt sind. Es ist
allerdings nicht immer so, dass alle Stufen durch ein
Beratungsunternehmen abgedeckt wurden, sei es,
weil die Realisierung intern gestemmt wird, sei es
weil nicht alle erkannten Potentiale gehoben werden,
usw. Wir haben daher die Projekte entsprechend
klassifiziert und mit einem Nutzenfaktor versehen.
Siehe Abbildung 9. Selbstverständlich haben wir
diese Prozentsätze validiert und mit ihnen einen
ähnlichen RoC über alle drei Klassen errechnet.
2. Dauer der Nutzenmessung
In der Regel generieren Beratungsprojekte einen
dauerhaften Nutzen und keine Einmaleffekte. Doch
wie viele Jahre rechnet man die eingesparten Kosten
oder die generierten Mehrumsätze an? Dieser Zeit-
raum ist ein großer Hebel für den RoC. Gängig für
Business Cases sind drei bis fünf Jahre. Aus diesem
Grunde haben wir uns entschieden, den Mittelwert
zu nehmen und den Nutzen standardisiert auf vier
Jahre zu beschränken.
3. Berücksichtigung interner Aufwände
Die Messung der internen Aufwände bei Klienten ist
in der Regel weder gewollt noch möglich. Außer-
dem ist eine Berücksichtigung nicht sinnvoll, weil
hier auch die Leistung der Mitarbeiter des Klienten
einen erheblichen Einfluss auf den RoC nehmen
könnte.
4. Realer versus erwarteter Nutzen
Wir rechnen auf Grundlage des erwarteten Nutzens
einen Business Case. Dies ist Standard in der Pro-
jektmanagementmethodik wie zum Beispiel Prince 2.
Ob dieser Nutzen später durch andere Faktoren über-
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
36
lagert, durch den Klienten auch wirklich realisiert und
nicht durch andere Entscheidungen konterkariert wird,
liegt außerhalb des Einflusses eines Beraters.
5. Qualitativer Nutzen
Während Kosten noch relativ einfach zu messen sind,
gibt es gerade auf der Nutzenseite große Unbekannte.
Insbesondere wenn es um strategische Grundent-
scheidungen geht, der Aufbau von Infrastruktur
bewertet werden muss oder weiche Faktoren wie
Kundenzufriedenheit oder Glaubwürdigkeit der
Marke im Fokus stehen. Hier ist eine konservative
Schätzung, die durch den Klienten bestätigt werden
sollte, auf Grundlage von Best Practices sinnvoll.
FAZIT: MESSUNG DES KERNNUTZENS IST
NICHT TRIVIAL, ABER NOTWENDIG
Wir haben mit dem RoC überaus gute Erfahrungen
gemacht, das heißt, die Ergebnisse sind valide. Auf-
grund einer immer weiter verbesserten und weiter
standardisierten Methodik hat die Qualität mit der
Zeit zugenommen.
Auch ist der Aufwand deutlich zurückgegangen.
Zwar sollte möglichst genau gemessen werden, der
Aufwand sollte allerdings stets im Verhältnis zur
Größe des Projektes und zum Nutzen stehen. Denn
die Messung eines RoC darf nicht nur für den Klien-
ten, sondern muss auch für die Beratung eine loh-
nende Investition sein.
Unerlässlich sind natürlich standardisierte Rahmen-
bedingungen zur Berechnung des monetären RoC
wie zum Beispiel die einheitliche Anrechnung des
Nutzens über vier Jahre und Best Practices bei der
Bewertung qualitativer Nutzen. Dennoch bleiben in
der Praxis gewisse Schwierigkeiten in der Bewer-
tung. Denn einige Faktoren, wie zum Beispiel die
Zunahme des Umsatzes durch modernere Produkte,
müssen geschätzt werden. Das ist aus Objektivitäts-
gründen problematisch. Gemeinsam mit den Klien-
ten können hier jedoch sinnvolle Schätzungen erar-
beitet werden.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
37
J&M Management Consulting
Service Excellence in der Beratung
Frank Braun,
Marketing Director,
J&M Management
Consulting
LÜNENDONK: Was bedeutet Service Excellence in
der Beratung?
BRAUN: Unternehmen beauftragen Berater, um
besser zu werden, das heißt ihre Wettbewerbsposi-
tion zu stärken, zusätzliche Mengen- und Preispoten-
tiale zu erschließen, Kosten zu senken oder das
gebundene Kapital zu reduzieren. Kurz: Consultants
sollen einen Beitrag leisten, den Unternehmenswert
des Auftraggebers zu steigern. Das ist ihr Service.
Auftraggeber sind in der Regel Entscheider im Top-
Management. Für diese Zielgruppe sind weiche
Faktoren wie eine intensive Betreuung und eine
hohe Erreichbarkeit selbstverständlich. Für Beratun-
gen ist dies in der Regel heute kein Feld mehr, sich
zu differenzieren. Entscheidend ist der Kernnutzen,
nämlich einen Wertbeitrag für Klienten zu erreichen.
Ist dieser Kernnutzen signifikant größer als der
Durchschnitt, ist das Excellence.
Service Excellence einer Managementberatung be-
deutet für mich, einen nachweisbar überdurch-
schnittlichen Wertbeitrag für Klienten zu erbringen.
LÜNENDONK: Können Unternehmen den Kernnut-
zen, also den Wertbeitrag von Beratern messen?
BRAUN: Den Nutzen eines Beraters zu bestimmen,
ist nicht immer einfach. Nach einer Studie der Meta-
Consultants von Cardea können 41 Prozent der be-
fragten Unternehmen keine Auskunft über Kosten/
Nutzen eines Beratungsprojektes geben. 11 Prozent
kommen zum Schluss, dass der Nutzen sogar gerin-
ger ist als die Kosten. Selbst bei einem positiven
Nutzen-Kosten-Verhältnis sind die Effekte bei 38
Prozent gering, nämlich mit einem Multiplikator von
nur 1–2.
Diesen Wertbeitrag nachzuweisen und darzustellen
wird jedoch immer wichtiger. Berater sind gut bera-
ten, die Beratungsqualität in den Mittelpunkt zu
rücken und den von ihnen generierten Nutzen für
den Klienten möglichst quantitativ herauszuarbeiten.
Sonst ist man als Berater schnell bei reinen Preis-
und Kostendiskussionen.
Berater haben für ihre Klienten heute nachweisbar
eine vernünftige Rendite zu erzielen oder besser
ausgedrückt, einen hohen Return on Consulting
(RoC) zu erbringen.
LÜNENDONK: Wie misst man den Return on Con-
sulting von Beratungsprojekten?
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
38
BRAUN: Es gibt verschiedene Methoden, den Return
on Consulting zu berechnen. Wir von J&M messen
diesen für J&M Beratungsprojekte nach einem stan-
dardisierten Business Case. Der Wertbeitrag, der
hier gemessen wird, geht von bestimmten Annah-
men aus und ist – wie alle Prognosen der Zukunft –
bei komplexen Fragestellungen ein Schätzwert.
Denn in der Wirtschaft ist alles im Fluss und zumeist
nicht unter Laborbedingungen zu messen.
LÜNENDONK: Ist es trotz der Vorbehalte sinnvoll,
den monetären RoC zu messen?
BRAUN: Eindeutig ja. Er hilft sowohl Klienten als
auch Beratern, den Fokus konsequent auf den be-
triebswirtschaftlichen Nutzen zu richten. Darum
geht es. Außerdem ist die Kundenzufriedenheit
signifikant höher, wenn die Zielerreichung gemessen
wird. Das hat die Studie von Cardea ergeben. Und
last but not least gilt auch für Beratungsprojekte:
Nur was man messen kann, kann man auch steuern.
LÜNENDONK: Wie wichtig ist die Quantifizierung
des Kernnutzens für das Beratungsprojekt?
BRAUN: Das Messen ist kein Selbstzweck, sondern
dient der Service Excellence. Der Return on Consul-
ting ist darauf ausgelegt, die Zusammenarbeit mög-
lichst gewinnbringend für beide Seiten zu gestalten.
Hier gilt es, zwei Vertragsarten zu unterscheiden:
Projekte nach Aufwand oder Festpreis und erfolgs-
basierte Verträge.
Service Excellence beginnt in der Angebotsphase,
indem der Nutzen für den Klienten quantifiziert wird.
Es folgt ein Business Case für den Klienten, wenn
das Beratungsvorhaben gestartet wird und die exak-
ten Rahmenbedingungen bekannt sind. Dieser Busi-
ness Case ist dann nichts anderes als der monetäre
Return on Consulting. Im Projektverlauf wird dieser
dann weiter geschärft und eventuell nachjustiert.
Beispielsweise könnten in einem CRM-Projekt wei-
tere Schulungen zur Akzeptanz der Anwender not-
wendig sein oder durch das Strategie-Projekt sind
weitere Potentiale in einem Geschäftsbereich des
Klienten entdeckt worden. Übrigens kann die Ak-
zeptanz der Beteiligten und Betroffenen deutlich
erhöht werden, wenn der Nutzen des Vorhabens
offensiv dargestellt wird. Dies gilt auch für das Pro-
jektende und die Nachbereitung.
Ein entscheidender Vorteil eines solchen wertorien-
tierten Ansatzes von Service Excellence ist ferner,
dass sowohl Berater als auch Klienten im Projekt-
verlauf die Projektziele kritisch hinterfragen und
auf veränderte Bedingungen reagieren können. So
kann zum Beispiel deutlich werden, dass die Auf-
tragsabwicklung nicht durch neue IT-Hardware,
sondern durch einen einfacheren Prozess beschleu-
nigt werden kann. Oder anders ausgedrückt: Das
Projektteam wird durch einen wertorientierten
Ansatz in die Lage versetzt, noch den Wald (Ge-
samtvorteil des Unternehmens) vor lauter Bäumen
(Ziele des Projektes) zu sehen und das Projekt
entsprechend zu steuern.
Einen besonderen Fall stellen erfolgsbasierte Verträ-
ge dar. Hier ist es in der Regel natürlich einfacher,
den Wertbeitrag von Beratern zu messen und somit
das Projekt nutzenorientiert zu steuern, als dies bei
anderen Vereinbarungen möglich ist. Allerdings gilt
auch hier: Ein guter Berater orientiert sich nicht nur
an den vertraglich festgelegten Zielgrößen, sondern
an dem Wertbeitrag für den Klienten. Dazu gehört es,
den Klienten darauf hinzuweisen, wenn das konse-
quente Erfüllen der Projektziele an anderer Stelle
Probleme aufwirft. Ein einfaches Beispiel: Ist die
Senkung der Bestände das Ziel des Projektes, darf
dies nicht auf Kosten der Lieferfähigkeit gehen.
Ideal ist hier ein Optimum zu finden, das durch eine
monetäre Messung und Vergleich des Nutzens ge-
währleistet wird.
Übrigens ist die Kundenzufriedenheit mit dem Bera-
tungsunternehmen nach Ende des Projektes deutlich
höher, wenn der Return on Consulting gemessen
wurde. Das sind nicht nur unsere Erfahrungen, son-
dern auch die Ergebnisse der Cardea-Studie.
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LÜNENDONK: Wie wichtig ist Service Excellence
für J&M?
BRAUN: J&M hat sich zum Ziel gesetzt, das opera-
tive Business seiner Klienten zu verbessern. Das
erreichen wir, indem wir Management-Consulting
mit IT-Kompetenz verbinden, um Geschäftsstrate-
gien erfolgreich umzusetzen. In unserer Mission und
Vision ist dies klar und sehr deutlich definiert.
LÜNENDONK: Wie sichert J&M die Service Excel-
lence im Unternehmen?
BRAUN: Unsere Beratungsqualität sichern wir durch
viele Maßnahmen. Ich möchte an dieser Stelle vier
hervorheben: Erstens die Philosophie des Value
Oriented Consulting. Das heißt wir messen für die
wesentlichen Beratungsprojekte den Return on Consul-
ting.
Zweitens unterscheiden wir nicht zwischen den
einzelnen Beratungsarten, sondern wollen durch
Business- und IT-Consulting Operational Value bei
unseren Kunden generieren.
Drittens nutzen wir von J&M im Projektmanage-
ment eine bewährte Methodik: Prince 2 sorgt dafür,
dass das Beratungsprojekt nach verbindlichen Pro-
zessstandards abläuft.
Viertens befragen wir unsere Kunden nach Projekten,
ob sie zufrieden waren. Die Kundenzufriedenheit ist
dabei sehr hoch, was auch zu zahlreichen Auszeich-
nungen für J&M geführt hat.
LÜNENDONK: Ist Service Excellence in der Bera-
tung nur eine Frage des Projektmanagements?
BRAUN: Der wertorientierte Beratungsansatz, den wir
als Kernelement der Service Excellence für J&M
sehen, erfordert von Beratungsunternehmen eine
durchgängig hohe Professionalität. Es fängt mit der
Fähigkeit an, dass jeder Berater den Return on Con-
sulting messen kann. Ferner muss er im Projektmana-
gement eingebunden und konsequent zur Steuerung
genutzt werden. Entsprechend gilt es die Personal-
entwicklung zu justieren und die Beförderungskriteri-
en anzupassen. Hier geht es um die Fähigkeit, konse-
quent kunden- und wertorientiert zu arbeiten.
Die Wertorientierung fängt bereits im Vertriebs- und
Angebotsprozess an. Wenn hier schon absehbar ist,
dass der Nutzen für den Klienten gering sein wird,
muss der Klient darauf hingewiesen werden. Im
Zweifelsfall darf der Auftrag nicht angenommen
werden, um nicht später einen unzufriedenen Klien-
ten zu produzieren.
Natürlich spielt nicht nur das operative Projektma-
nagement eine Rolle. Beratungsunternehmen müssen
sich auch genau überlegen, welche Themen, welche
Methoden, welche Lösungen den meisten Wert für
ihre Klienten generieren. Dies hilft beiden Seiten:
den Klienten ihren RoC zu erhöhen und den Bera-
tern sich auf die lukrativen Projekte zu konzentrieren.
LÜNENDONK: Wo sehen Sie die Potentiale von der
wertorientierten Service Excellence?
BRAUN: Die Potentiale eines konsequent wertorien-
tierten Ansatzes sind erheblich. Alleine schon das
Messen des Return on Consulting steigert die Kun-
denzufriedenheit. Außerdem werden die Ergebnisse
besser, wenn das Projektteam monetär bewertbare
Ziele verfolgt. Für ein wertorientiertes Beratungs-
haus wird es zudem einfacher, Unternehmen von
sich zu überzeugen und nach Projektende als zufrie-
denen Kunden zu behalten. Auch für Klienten selbst
ist die Auswahl leichter, da die Qualität einer Bera-
tung fassbarer wird. Außerdem sind Investitionsent-
scheidungen einfacher.
LÜNENDONK: Das heißt konkret?
BRAUN: Trotz aller methodischen Fragezeichen
lohnt es sich, den Kernnutzen monetär zu messen.
Übrigens haben die Berechnungen gezeigt, dass
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
40
Klienten für jeden investierten Euro sieben Euro Ergebnisverbesserung erhalten.
JOB AG
Vom Service-Anbieter zum Service of Excellence
Uwe Wrieden,
Leiter Kompetenzcenter
B2B, JOB AG
Die Entwicklung und Etablierung von Verkäufer- zu
Käufermärkten in nahezu allen Wirtschaftsbereichen
hat dazu geführt, dass sich Anbieter nicht damit
zufrieden geben dürfen, nur den Bedarf ihrer Kun-
den zu erfüllen. Unternehmen, die ähnliche Produkte
und Dienstleistungen verkaufen, müssen die aktuel-
len und zukünftigen Erwartungen ihrer Kunden sehr
genau analysieren. Dass bedeutet: nicht nur Produkte
und Dienstleistungen anzubieten, die derzeit nachge-
fragt werden, sondern Leistungen anzubieten, an die
Kunden noch gar nicht denken oder die sie gar nicht
erwarten. Statt der bloßen Bedarfserfüllung gerecht
zu werden, muss sich ein Unternehmen auf die
Bedürfnisse seiner Kunden einstellen. Langfristig
erfolgreiche Unternehmen beherrschen die Methodik
der lösungsorientierten Kundenzufriedenheit. Kun-
denorientierung ist dabei nicht als zusätzliche Dienst-
leistung anzusehen, sondern als Basis für Vertrauen.
Dieses Vertrauen zahlt sich aus in einer für beide
Seiten wertschöpfenden und langfristigen geschäft-
lichen Beziehung.
Kundenorientierung, die von innen gelebt wird, wird
nicht durch Mitarbeiterschulungen mit dem Ziel
aufgesetzter Freundlichkeit (Kunden werden mit
eingefrorenem Lächeln begrüßt) und austauschbaren
Floskeln („Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres
Handelns“) erzielt. Ein solches Auftreten erreicht oft
das Gegenteil. Das Unternehmen wirkt unglaubwür-
dig und durchschaubar. Kunden erwarten echte
Freundlichkeit und das ehrliche Bemühen um die
Erfüllung ihrer individuellen Erwartungen. Daher
sind Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit
nicht allein Themen von Marketing, Außendienst
oder Beschwerdestellen. Sie müssen das Innenleben
des gesamten Unternehmens bestimmen. Sämtlichen
Hierarchiestufen und Verantwortungsbereichen –
vom Backoffice bis zum Außendienst – muss vor
Augen geführt werden, welchen Beitrag sie als Ein-
zelne zum Unternehmenserfolg beitragen können
und müssen. So wird aus einem gewöhnlichen Ser-
vice-Anbieter ein Service of Excellence.
Kundenbegeisterung als Königsdisziplin der Kun-
denzufriedenheit setzt voraus, dass wir wissen,
welche Kundengruppen wir begeistern müssen.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
41
Abbildung 10: St. Galler Management-Modell
Quelle: Johannes Rüegg-Sturm, Das neue St. Galler Managementsystem, 2005
Wer ist jedoch der Kunde? Sind dies immer Unter-
nehmen oder Absatzmärkte? Kann die Definition
„Kunde“ in einem differenzierten Marktumfeld ver-
schiedene Anspruchsgruppen umfassen? Die JOB
AG als Spezialist im Personal Management für Un-
ternehmen und Job Management für Bewerber ist
davon überzeugt.
Bevor Prozesse und Maßnahmen initiiert werden,
die geeignet sind, den „Kunden“ zu begeistern, ist –
auf das jeweilige Umfeld bezogen – zu klären, wer
der „Kunde“ konkret ist. Um das heutige und das
zukünftige Geschäft zu gestalten, zu lenken und zu
entwickeln, bedarf es einer nachhaltigen und ver-
trauensvollen Zusammenarbeit. Der langfristige
Unternehmenserfolg als logische Konsequenz der
Kundenbegeisterung führt dabei nicht zwangsläufig
und ausschließlich über Absatzmärkte in der Defini-
tion als „Kunde“. Der erhoffte Erfolg ist oftmals das
Ergebnis einer mehrstufigen und zeitlich differieren-
den Begeisterung von verschiedenen „Kunden“.
Nach dem St. Galler Managementmodell von
Rüegg-Sturm (Abbildung 10) unterscheidet die JOB
AG im Umfeld eines Unternehmens verschiedene
Anspruchsgruppen. Hierzu zählen neben Absatz-
märkten, die allgemein als „Kunden“ bezeichnet
werden, auch Mitarbeiter, Kapitalgeber, die Öffent-
lichkeit, der Staat, sowie Lieferanten und der Wett-
bewerb.
Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist
dabei oftmals nur die Konsequenz eines langen
Prozesses. Besonders zu Beginn von großen Projek-
ten, bei Produktinnovation oder bei Unternehmens-
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
42
gründungen gilt es zunächst, weniger den Absatz-
markt, als vielmehr mögliche Kapitalgeber als Fi-
nanziers des Vorhabens oder Lieferanten als Teil der
Wertschöpfungskette zu begeistern. In der Folge
müssen bestehende oder neue Mitarbeiter für das
Vorhaben begeistert werden beziehungsweise der
Nutzen für die Gesellschaft / die Öffentlichkeit muss
deutlich werden. Erst wenn diese Anspruchsgruppen
überzeugt sind, ist ein Unternehmen überhaupt in
der Lage, den oftmals als „Kunden“ definierten
Absatzmarkt zu begeistern.
GEKAUFT WERDEN LÖSUNGEN
Auch wenn auf den ersten Blick gemäß dem St.
Galler Managementmodell alle Anspruchsgruppen
gleichgewichtig erscheinen, so sind für die JOB AG
Kunden, im Sinne von Absatzmärkten, und Mitar-
beiter die primären Anspruchsgruppen. Deren Er-
wartungen und Ansprüchen muss Rechnung getra-
gen werden, mit dem Ziel höchster Zufriedenheit.
Ansätze zur Begeisterung von Kunden und Mitarbei-
tern finden in erster Linie weniger über Tools, Ser-
vices und Auszeichnungen, sondern vielmehr über
das Selbstverständnis gegenüber und mit diesen bei-
den Anspruchsgruppen Geltung. Die zentrale Frage
um Kundenbegeisterung auszulösen ist: Was ist das
lösungsunabhängige Kundenanliegen? Oder anders
ausgedrückt: Welchen individuellen „Schmerz“ hat
der Kunde? Kunden kaufen niemals Produkte oder
Dienstleistungen, sie kaufen Lösungen ihrer Probleme
– etwas, was ihren „Schmerz“ lindert. Eine Dienst-
leistung fungiert hierbei nur als Lösungsträger. Be-
trachten wir dazu die beiden primären Anspruchs-
gruppen aus Sicht eines innovativen Personaldienst-
leisters im Detail. Die Angaben zu den Anspruchs-
gruppen (Kunden und Mitarbeiter) entstammen aus
dem Buch „Anders denken, handeln, zusammenar-
beiten“ von Wigbert Biedenbach (Haufe Verlag,
2012). Die folgende, kursiv gedruckte Passage ist
ein Auszug aus dem genannten Buch von Wigbert
Biedenbach. Es geht um den Personaldienstleister
der Zukunft.
PERSONALDIENSTLEISTER DER ZUKUNFT
Die Personaldienstleister der Zukunft widmen sich
nicht mehr im Wesentlichen der Arbeitnehmerüber-
lassung und der Bewältigung der klassischen PPP-
Situationen: Abdeckung von Peaks (Spitzen), Prob-
lems (Personalmangel) und Projects (Projektbeset-
zung). Vielmehr bieten sie ganzheitliche Konzepte
für Unternehmen und Arbeitnehmerinnen / Arbeit-
nehmer. Entsprechend definieren sie ihr Leistungs-
spektrum nun als Kombination aus Personal-
Management für Unternehmen (Kunden) und Job-
Management für Bewerber (Mitarbeiter). Im Bereich
Personal-Management sind sie als strategischer
Partner mit modularen Dienstleistungen aufgestellt,
auf die Unternehmen langfristig zugreifen können.
Das professionelle Beratungs- und Lösungsangebot
eines Personaldienstleisters im Personal-Manage-
ment-Service ist individuell und lösungsorientiert
auf die Anforderungen der Kunden zugeschnitten.
Externes Personal-Management versteht sich als
eine Ergänzung oder übernimmt ganz die Personal-
aufgaben, die ein Unternehmen nicht allein bewälti-
gen kann oder will.
Dabei spielt die Beratung vor Ort hinsichtlich der
Geschäfts- und Unternehmensstrategie eine wesent-
liche Rolle. Personaldienstleister, die professionel-
les Personal-Management übernehmen, bieten nicht
nur Personalvermittlung, Arbeitnehmerüberlassung
oder die Suche nach Interim-Managern an – das
Leistungsspektrum ist weitaus größer. Damit entlas-
ten sie die Unternehmen von den verdeckten, aber
hohen Transaktionskosten, die bei üblicher Perso-
nalsuche, -eingliederung oder -ausgliederung ent-
stehen – ein Wert, der in den Kalkulationen der
Unternehmen oft übersehen wird. Es ergeben sich
also Kostenvorteile, indem die Wertschöpfungstiefe
im Personal-Management verringert wird. Zudem
sorgt die Entlastung durch externes Personal-
Management dafür, dass interne Ressourcen besser
genutzt werden können und mit den zur Verfügung
gestellten Potenzialen ein Unternehmen in der Regel
seine Kernprozesse erfolgreicher und ökonomischer
gestalten kann.
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
43
Innovative Dienstleister betreiben Personal-Man-
agement, bei dem sie nicht nur Personal vermitteln,
sondern auch Aufgaben übernehmen, Kompetenzen
und Verantwortung für viele Personalaufgaben
einbringen und komplette Personalprozesse abwi-
ckeln. Zudem zeichnet sich ihr Angebot dadurch aus,
dass Einzelleistungen, die ein Unternehmen in der
Vergangenheit und häufig auch heute noch von
einzelnen Dienstleistern abgerufen hat, gebündelt
angeboten werden.
Innovatives Personal-Management zeichnet sich
dadurch aus, dass es nicht ad hoc reagiert, dass es
nicht temporäre und einzelne Aufgabenstellungen
bearbeitet, sondern die Personalpolitik, die Perso-
nalstrategie und die operative Personalarbeit eines
Kundenunternehmens kennt, beratend mitgestaltet
und sich entsprechend darauf einstellt. Das ent-
scheidende Argument ist jedoch: Für die meisten
Unternehmen ist Personalarbeit ein Unterstützungs-
prozess und kein Kernprozess. Für einen innovativen
Personaldienstleister ist Personal-Management der
Kernprozess, mit dem er sich als strategischer Part-
ner am Markt positioniert und qualifiziert, diese
Aufgabe bildet als Wertschöpfung das Zentrum sei-
nes Erfolgs.
PARTNER DER MITARBEITER
Innovative Personaldienstleister können kein erfolg-
reiches Personal-Management durchführen, wenn
sie nicht gleichzeitig professioneller, qualifizierter
und geschätzter Partner der Arbeitnehmer sind.
Deshalb hat beispielsweise ein Unternehmen wie die
JOB AG bereits vor Jahren das Konzept des Job-
Managements entwickelt. Dieses Konzept sieht den
Arbeitnehmer als einen Kunden, den es ebenso lang-
fristig wie ein Unternehmen als Partner im Markt zu
gewinnen und zu binden gilt. Job-Management be-
fasst sich mit der Steuerung, Führung und Entwick-
lung von Menschen. Das damit verbundene Ziel ist
die Sicherung der Verwendungs- und Beschäfti-
gungsfähigkeit im Arbeitsmarkt. Job-Management
zeigt und erschließt Menschen neue Chancen und
Entwicklungsmöglichkeiten.
Im Rahmen des innovativen Job-Managements wer-
den Menschen dabei unterstützt, einerseits ihre
Fähigkeiten und Kompetenzen zu erkennen und zu
erweitern und andererseits diese Potenziale an ge-
eigneter Stelle in Unternehmen zu platzieren bezie-
hungsweise zu vermarkten. Die Funktion des Job-
Managers besteht darin, mithilfe des Instruments
Skill- und Kompetenzmarketing die spezifischen
Fähigkeiten und Fertigkeiten zu positionieren sowie
potenzielle Arbeitgeber zu suchen und anzusprechen.
Dabei werden verschiedene Instrumente wie Skill
Marketing und Services wie Personalvermittlung
eingesetzt. Sie reichen von der Personalvermittlung
über Zeitarbeit bis hin zur Unterstützung beim Kar-
rierestart oder bei der Integration in der schwieri-
gen Arbeitslebensphase im Alter über 50 Jahre.
Diese Services für Arbeitnehmerinnen und Arbeit-
nehmer werden methodisch und kontinuierlich wei-
terentwickelt, denn für Personaldienstleister und
Kundenunternehmen gilt es gleichermaßen, qualifi-
ziertes und motiviertes Personal nicht immer wieder
neu gewinnen zu müssen, sondern sich durch eine
Position als Karriere-Lifecycle-Partner mit einem
möglichst festen Stamm von Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmern langfristig zu vernetzen.
Beim Job-Management handelt es sich um wert-
schöpfende Aktivitäten zur Verbesserung der aktuel-
len und zukünftigen beruflichen Situation eines Men-
schen. Und es geht dabei um die Optimierung der
berufsbezogenen Selbstorganisationsfähigkeiten von
Menschen. Job-Management basiert auf einem posi-
tiven Menschenbild, das dem Individuum ein
Höchstmaß an Individualität und Freiheit eröffnet,
ihn aber dort unterstützt, wo es nötig ist. Job-
Management gestaltet, lenkt und entwickelt Arbeits-
und Zukunftsperspektiven von Arbeitnehmern. Es
klärt die Frage des Arbeitnehmers: Welchen Nutzen
möchte ich stiften? Wo möchte ich in Zukunft ste-
hen? Wie gestalte ich meinen Weg effizient? Wie
kann ich meine Zukunft systematisch entwickeln?
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44
Abbildung 11: Grundsätze wirksamer Führung
Quelle: JOB AG, 2012
Die Beachtung aller im St. Galler Management-
modell genannten Anspruchsgruppen, bei gleichzei-
tiger Konzentration auf die beiden primären
Stakeholder der „Kunden“ im Sinne von Absatz-
märkten und der Mitarbeiter bedarf einer klaren
Orientierung an Grundsätzen. Die JOB AG setzt seit
Jahren in der Ausbildung ihrer Führungskräfte auf
die Managementlehre nach Malik, um eine einheitli-
che Definition von Management als Beruf im Unter-
nehmen zu implementieren. Nach dieser Lehre ori-
entieren sich wirksame Führungskräfte – besonders
im Zweifelsfalle an klaren Grundsätzen. Jeder
dieser Grundsätze hat eine direkte positive Auswir-
kung auf den „Kunden“. Diese gilt es im Folgenden
näher zu beleuchten.
Sechs Grundsätze wirksamer Führung:
• Resultatsorientierung als einziges und entschei-
dendes Beurteilungskriterium für die Wirksamkeit
von Führungskräften.
• Beitragsorientierung als Grundlage jeder Kunden-
orientierung. Sie ist Voraussetzung für die Entste-
hung von Kundennutzen.
• Nutzen von vorhandenen Stärken: Es kommt da-
rauf an, persönliche Stärken zu stärken.
• Konzentration auf Weniges: Nur die Konzentra-
tion auf Weniges führt zu Resultaten; so geht es
darum, auch einmal begründet „Nein“ zu sagen
• Konstruktives Denken: Von der Problemfokussie-
rung zur Nutzung von Chancen
• Vertrauen als Basis für Erfolg und Motivation
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45
RESULTATSORIENTIERUNG
Der Kundennutzen steht bei der Vermarktung von
Dienstleistungen im Vordergrund. Erst eine den
Erwartungen des Kunden entsprechende Erbringung
der Dienstleistung wird dem Kunden einen Nutzen
bringen und somit ein Gefühl von Zufriedenheit
erwirken können. Dem kritischen Erfolgsfaktor Kun-
denzufriedenheit als Basis für Kundenbegeisterung
(erst der zufriedene Kunde kann überdies begeistert
sein) gilt insofern erhöhte Aufmerksamkeit.
Führende und ausführende Mitarbeiter einer Organi-
sation sollten diesen Aspekt im Führen mit Zielen
berücksichtigen. Über Key Performance Indicators
(KPI) können Zielerreichungen hinsichtlich kri-
tischer Erfolgsfaktoren mit einem Mitarbeiter ver-
ein-bart werden. Der Grad der Zielerreichung, also
das Ausmaß der Effizienz, mit der ein Mitarbeiter
beim Kunden Zufriedenheit erwirkt hat, spiegelt
somit das durch den Mitarbeiter erwirkte und beein-
flusste Resultat wider.
Ein Mitarbeiter, in dessen Zielvereinbarungen KPI
zur Messung der Kundenzufriedenheit oder Kun-
denbegeisterung zu finden sind, wird bestrebt sein,
vereinbarte Ziele in dieser Hinsicht zu erreichen.
Der Kunde erfährt so eine Betreuung, die ihn seiner
Wahrnehmung weiter in den Vordergrund rücken
lässt. Da die Ziele nur durch eine intensivere persön-
liche Betreuung des Kunden sicherzustellen sind,
wäre somit auch die Grundlage für ein Business of
Excellence geschaffen.
Eine Zielvereinbarung mit einem Mitarbeiter einer
Versicherung zur Verringerung der Fluktuationsquo-
te von Kunden würde den Mitarbeiter dazu bewegen,
sich persönlich vermehrt um bestehende Kunden zu
kümmern als in der Vergangenheit geschehen. Bes-
sere persönliche Betreuung, das Anbieten von Vari-
anten bestehender Kontrakte zu günstigeren Kondi-
tionen und dergleichen können bei Kunden zu er-
höhter Zufriedenheit, gar Begeisterung führen. Ab-
wanderungsgedanken verlieren hierdurch vermehrt
an Wirkung oder entstehen erst gar nicht. Die
Resultatsorientierung des Mitarbeiters hätte im vor-
liegenden Fall eine direkt positive Auswirkung auf
den Nutzen des Kunden.
BEITRAGSORIENTIERUNG
Ein Mitarbeiter kann in einem Unternehmen nur als
Teil des Ganzen angesehen werden. Ist ihm dieser
Tatbestand bewusst, so kann er sich darauf konzent-
rieren, seinen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Nicht
immer kennen Mitarbeiter den Umfang ihrer Aufga-
ben, können mitunter den Anteil ihrer Leistung am
Gesamtergebnis eines Unternehmens nicht benennen.
Auch ist Mitarbeitern oftmals der Umfang des Gan-
zen, des Geschäftszwecks oder der Strategie ihres
Unternehmens nur bedingt bekannt. Gelingt es Füh-
rungskräften, den „Umfang des Ganzen“ und den
konkreten Beitrag des Mitarbeiters zu vermitteln, so
kann sich der Mitarbeiter zielgerichtet auf seine
Aufgaben konzentrieren. Dem Kunden kommt dies
zugute, erfährt er doch die eigentlichen Kompeten-
zen des Mitarbeiters im Verlauf seiner Betreuung
auf eine direkte Art. Es können ihm passgenauere
Lösungen bereitgestellt werden, die seinen Nutzen
an der Dienstleistung erhöhen.
Ein Beispiel: Dem Programmierer eines Software-
Anbieters werden die Bedürfnisse eines neuen Kun-
den, auf den ein EDV-Programm angepasst werden
soll, vermittelt. Der Programmierer weiß auch, dass
die Verkäufer seines Unternehmens schon während
der Akquisition ein hohes Maß an passgenauer Um-
setzungskompetenz vermitteln. Um diesem Verspre-
chen Rechnung zu tragen, wird mit Kunden eine
Malus-Regelung vereinbart, die im Falle von
Schlechtleistung greift. Der Programmierer, der sich
seiner Aufgabe bewusst ist, wird versuchen, fertig
programmierte Programmbestandteile erst dann zu
liefern, wenn diese keine Fehler aufweisen. Um dies
sicherzustellen, führt der Programmierer immer
wieder Tests durch, um die Qualität seiner Arbeit zu
T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 2 „ S E R V I C E E X C E L L E N C E “
46
überprüfen. Dem Kunden nutzt dies enorm, da er
Neuprogrammierungen ohne Nachbesserungen und
somit ohne Zeitverlust in seinen Geschäftsprozess
integrieren kann. Wer als Mitarbeiter seinen Beitrag
kennt, kann also direkt zum Nutzen des Kunden
etwas beitragen.
NUTZEN VON VORHANDENEN STÄRKEN
Stärken von Mitarbeitern erkennen und diese zielge-
richtet einsetzen, ist eine bedeutende Aufgabe von
Führungskräften. Dem Kunden kommt diese zugute,
da er die Eigenschaften von Mitarbeitern durch die
ihm zugewiesene Betreuung in direktem Maße er-
fährt. Beratung und Betreuung können nur so gut
sein, wie sie der Mitarbeiter eines Lieferanten prak-
tiziert. Das Können für bestimmte Leistungen ist die
Voraussetzung zum Schaffen kundenorientierter
Lösungen.
Ein Beispiel: Der Kunde einer Bank weiß zu schät-
zen, bei Interesse an einer Lebensversicherung nicht
vom Bankangestellten am Schalter beraten zu wer-
den. Zwar hat der Bankangestellte eine spezifische
Bankausbildung erfahren und bietet dem Kunden
seit Jahren eine kompetente Betreuung, die den
Kunden in hohem Maße zufrieden sein lässt, jedoch
würde er dem Kunden aufgrund mangelnder Spezia-
lisierung keine passgenauen Ratschläge zum Ab-
schluss einer Lebensversicherung geben können.
Der Verweis auf einen spezialisierten Kollegen im
Nebenraum lässt eine bessere Lösung für den Kun-
den erwarten. Die zielgerichteten Einsätze des
Schalterbeamten und des Spezialisten für Lebens-
versicherungen lassen den Kunden einen kompeten-
ten Gesamteindruck erleben. Die Erfolgsfaktoren
Zufriedenheit und Begeisterung sind somit effizient
zu beeinflussen.
KONZENTRATION AUF WENIGES
Kunden legen bei der Annahme von Dienstleistung
Wert auf für sie messbaren Nutzen bringende Lö-
sungen. Die Qualität einer erbrachten Leistung und
das Spektrum angebotener Lösungen stehen hierbei
in direktem Zusammenhang. Zwar erweckt ein brei-
tes Portfolio die Vermutung, viel anzubieten heißt
auch viel Umsatz zu machen, allerdings kann dies
nur auf Kosten der Qualität einer Dienstleistung
geschehen. Erst durch Konzentration auf Weniges,
auf Spezialisiertes, auf Stärken, können für Kunden
individuelle Lösungen angeboten und erbracht wer-
den. Ein Verkäufer muss begründet Nein sagen
können, wenn der Kunde nach Lösungen fragt, die
vom Lieferanten nicht in der Qualität seiner speziali-
sierten Lösungen erbracht werden können.
Ein Beispiel: Fragt ein Kunde bei einem auf Fachkräf-
te im Industrie-Bereich spezialisierten Anbieter von
Personaldienstleistungen eine Fachkraft für Finanz-
buchhaltung nach, so wäre es für den Anbieter ein
Leichtes, Ja zu sagen. Er würde mit der Suche nach
einer solchen Kraft beginnen. Vorstellungstermine
und Interviews mit Kandidaten wären die Folge.
Fachlich ist der Anbieter nicht mehr auf Augenhöhe
mit Kandidaten und Kunden, daher muss er auf sein
Glück vertrauen, eine passgenaue Lösung für den
Kunden zu erwirken. Widerfährt ihm dieses nicht, so
kann es sein, dass der Kunde mit dem Anbieter unzu-
frieden wird, was auch Auswirkung auf seine eigent-
liche Kernkompetenz haben dürfte. Eine Konzentra-
tion des Anbieters auf Weniges, im vorliegenden Fall
auf Fachkräfte, und ein klares Nein zum Kunden als
Antwort auf dessen Anfrage, wäre für beide Seiten
oftmals eine bessere Service-Lösung.
KONSTRUKTIVES DENKEN
Gerade in diesem Grundsatz wird deutlich, wie sehr
Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung „von
innen heraus“, aus dem Unternehmen, präziser aus
dem Mitarbeiter selbst, entstehen. Auch schwierigen
Situationen kann bei Kundenbeziehungen etwas
Positives abgewonnen werden. Mit einer negativen
Grundeinstellung wird es für den Mitarbeiter sehr
schwer, mit Problemsituationen umzugehen und
diese zu managen. Schnell neigt der Mitarbeiter
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dazu, den Kunden unter Umständen zu verwerfen
und somit dem Problem aus dem Weg zu gehen. Hat
der Mitarbeiter hingegen die Fähigkeit, sein Denken
konstruktiv zu beeinflussen, ist er in der Lage, sich
selbst zu motivieren und aus Problemen Chancen
abzuleiten. Bleibt er der Problemsituation standhaft,
können sich aus dem Problem somit Lösungen erge-
ben, die unter Umständen der Kunde selbst vorab
nicht im Fokus hatte, die ihm jedoch Nutzen bringen.
Besonders im Reklamationsfall wirkt sich konstruk-
tives Denken des Mitarbeiters positiv aus. In solchen,
erfolgreich gemanagten Fällen Begeisterung des
Kunden zu ernten, dürfte eine programmierte Prog-
nose sein.
VERTRAUEN
Ist man sich einer Sache sicher, benötigt man kein
Vertrauen. Bei Dienstleistungen kann das Ergebnis
der angebotenen Leistung im Normalfall vorab nicht
eindeutig ermittelt werden. Aufgrund des uno-actu-
Prinzips (Die Leistungserstellung findet beim Kun-
den statt; Zusammenfall von Leistungserstellung
und Konsum) besteht zur Dienstleistungsbeurtei-
lung vorab für den Kunden ein hohes Maß an In-
transparenz. Vertrauen nimmt folglich bereits bei
der Vermarktung von Dienstleistungen einen hohen
Stellenwert ein. Erst nach erbrachter Dienstleistung
wird für den Kunden deutlich, inwiefern das Ver-
sprochene eingehalten wurde. Für zufriedene und
begeisterte Kunden ist die Schaffung einer Vertrau-
ensbasis ein wesentlicher Baustein, der vom Mitar-
beiter eines Lieferanten angestrebt werden muss.
Während und nach der Leistungserstellung sollte
stets überprüft werden, ob Versprochenes eingehal-
ten worden ist. Wurde Vertrauen einmal beschädigt
oder zerstört, ist dieses nur schwer wiederherzu-
stellen. Ist ein solch hohes Maß an Vertrauen erar-
beitet worden, dass der Kunde mit der erbrachten
Leistung zufrieden ist, ist der Grundstein für ein
Business of Excellence gelegt.
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WISAG Facility Service
Exzellenter Service von A wie Auskunft bis Z wie Zurückhaltung
MEHR LEISTUNGEN ERBRINGEN ALS
VERLANGT? DAS GEHT NUR MIT
MOTIVIERTEN MITARBEITERN!
Service Excellence und Innovation im Facility Man-
agement – wie geht das zusammen? Service-Dienst-
leister werden im Allgemeinen häufig mit dem
Thema in Verbindung gebracht, eher einfache Tätig-
keiten für geringes Salär anzubieten. Gerade bei
infrastrukturellen Tätigkeiten wie Reinigung oder
Sicherheit steht allzu oft die Frage im Raum, wie
man vor dem oben beschriebenen Hintergrund auch
noch exzellenten Service erbringen kann oder will.
Ein Beispiel aus Frankfurt am Main zeigt, dass mit
diesem Vorurteil aufgeräumt werden kann. Die
Stadtwerke Verkehrsgesellschaft Frankfurt (VGF)
schrieb im Jahr 2010 die Sicherheitsleistungen in
den U-Bahnen aus. Der Auftrag: Kontrollgänge und
-fahrten, Abwenden von Übergriffen, Schutz be-
trieblicher Einrichtungen vor falscher Nutzung oder
Beschädigung, Befreiung von Personen aus stecken-
gebliebenen Aufzügen sowie das Öffnen und Ver-
schließen von U-Bahnstationen. Es handelt sich
demnach um eine klassische Dienstleistung zum
Schutz von Fahrgästen, Gebäuden und Maschinen
im Öffentlichen Personennahverkehr, so wie er auch
in anderen Städten ausgeschrieben ist.
SERVICES ÜBER DEN AUFTRAG HINAUS
Warum ist die VGF so begeistert vom Service? „Die
WISAG ist für uns ein kompetenter und zuverläs-
siger Partner“, sagt Henryk Pluta, Sachgebietsleiter
Sicherheit und Service der VGF. „Positiv überrascht
sind wir, dass die Sicherheitsmitarbeiter von sich aus
Dinge tun, die über den Auftrag hinausgehen.“ Sie
geben Fahrgästen Auskunft, sind bei der Bedienung
des Fahrkarten-Automaten behilflich, tragen schwere
Einkaufstaschen. Henryk Pluta hierzu: „Das sind
keine Kleinigkeiten, sondern hier kommen in Summe
viele Services zusammen, die kein Vertragsbestand-
teil sind. Das ist für mich gelebte Dienstleistung, und
das wird von unseren Fahrgästen honoriert.“
Mit Leistungen, die über die Kernaufgaben hinaus-
gehen, wird Service Excellence hervorgerufen
Besonders interessant ist die Tatsache, dass die VGF
zwar der Auftraggeber ist, die Service-Leistungen
der WISAG indes überwiegend von den Kunden der
VGF wahrgenommen werden: den Fahrgästen. Ge-
rade bei sensiblen Themen ist hier ein Dienstleister
gefragt, auf den sich der Auftraggeber rund um die
Uhr verlassen kann. „Und diese Service Excellence
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kann nur ein Unternehmen erbringen, das selbst eine
Service-Excellence-Organisation zur Verfügung hat
und lebt“, so Ralf Hempel, Geschäftsführer WISAG
Facility Service Holding. „Das leben wir jeden Tag
vor: Für unsere Kunden, für die Kunden unserer
Kunden und für unsere Mitarbeiter!“
Die Arbeit als Dienstleister für die VGF ist nicht
ohne weiteres möglich. Die dort eingesetzten 130
WISAG Mitarbeiter müssen nicht nur von der In-
dustrie- und Handelskammer (IHK) als Werkschutz-
fachkraft oder Fachkraft für Schutz und Sicherheit
ausgebildet sein. Auch die VGF selbst lässt die
Dienstleister einen sechswöchigen Lehrgang durch-
laufen – mit schriftlicher und mündlicher Prüfung.
Hierin geht es unter anderem um Basisthemen wie
Rechtsgrundlagen, Aufzugsnotbefreiung, Fahrausweis-
prüfung, Verhalten in Tunnel und Wendeanlagen
und Sport. Die WISAG Sicherheit & Service ge-
wann die Ausschreibung und überzeugt seitdem mit
ihren Leistungen.
HOHE HÜRDEN – STÄNDIGES TRAINING
„Darüber hinaus werden unsere Mitarbeiter kontinu-
ierlich geschult“, sagt Detlef Bohnke, seit 21 Jahren
bei der WISAG und aktuell Niederlassungsleiter und
Teamchef der VGF-Mannschaft. „Regelmäßig set-
zen wir uns mit den Mitarbeitern zusammen. Die
Weiterbildungsinhalte sind mit der VGF abgestimmt.
Ein Teil des Trainings ist immer Deeskalation und
Konfliktlösung – wichtige Herausforderungen beim
täglichen Umgang mit vielen unterschiedlichen
Menschen.“ So ist ein spezifischer VGF-Gefahren-
abwehrplan entstanden, den die Mitarbeiter verin-
nerlicht haben.
Geschäftsführer Hempel sagt hierzu: „Unsere Mitar-
beiter müssen tagtäglich mit kritischen Situationen
umgehen. Die Gewaltbereitschaft nimmt zu, sowohl
was körperliche Gewalt als auch Vandalismus an-
geht. Dieser Job ist sehr herausfordernd – auch psy-
chisch. Aus diesem Grund steht für unsere Mitarbei-
ter ein sozialer Ansprechpartner bereit, um unmittel-
bare Konflikterlebnisse aufarbeiten zu können.“
GERADE AN WOCHENENDEN WIRD ES
KRITISCH
Das Team der WISAG arbeitet in drei Schichten. Es
zeichnet für die Sicherheit von 86 Bahnstationen
verantwortlich, davon 27 unterirdisch. Besonders an
Frankfurter Verkehrsknotenpunkten wie Hauptwache
oder Konstablerwache ist die Aufgabe sehr herausfor-
dernd – vor allem an Wochenenden, vor und nach
Sport- und Musikevents sowie in den Nächten. „Im-
mer dann, wenn Alkohol im Spiel ist, wird es beson-
ders gefährlich“, so Teamchef Bohnke. „Gerade hie-
rauf bereiten wir unsere Mitarbeiter explizit vor. Un-
sere Devise lautet: Immer freundlich bleiben.“
Auch in kritischen Situationen sind die Teams der
WISAG immer freundlich und zuvorkommend
WERTSCHÖPFUNG DURCH WERTSCHÄTZUNG
„Unsere Aufgaben sind hier komplex, mitunter auch
gefährlich“, sagt Ralf Hempel. „Weiterbildungen
und Reportings sind das eine. Wir brauchen aber
gerade für diese Aufträge hochmotivierte Mitarbeiter,
die sich immer wieder den Herausforderungen stel-
len.“ Deshalb gilt bei der WISAG: Wertschöpfung
durch Wertschätzung! Diese Philosophie ist Be-
standteil des Wertekatalogs, den sich das Unterneh-
men bereits vor Jahren gegeben hat. Elemente des-
sen sind ein offener und ehrlicher Umgang mitei-
nander sowie Lob und Kritik in konstruktiver Form.
Probleme werden gemeinsam gelöst, sehr gute Leis-
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tungen honoriert. So hat die Sicherheitsmannschaft
um Hessentag 2011 zwei Tage Sonderurlaub erhal-
ten – wegen besonders guter Leistungen und Arbeit
über das normale Maß hinaus. Und so kann sich der
Kunde eines hochmotivierten Dienstleisters an sei-
ner Seite sicher sein.
BESONDERHEIT IN FRANKFURT
Die WISAG hat bei der Verkehrsgesellschaft Frankfurt (VGF) eine Sondersituation zu beachten: In der
kalten Jahreszeit dürfen Obdachlose von 22 bis 6 Uhr im unterirdischen Knotenpunkt Hauptwache
übernachten. Die Sicherheitskräfte der WISAG sorgen nicht nur für Ordnung, sondern sind auch An-
sprechpartner. Herausfordernd ist der Part, dass alle den Schlafplatz verlassen haben, bevor um 6 Uhr
der Berufsverkehr beginnt. Für diese Aufgabe braucht man gesunden Menschenverstand und Finger-
spitzengefühl.
BESONDERE VORKOMMNISSE
Zwei Mitarbeiter der WISAG haben durch engagiertes Handeln an den Faschingstagen 2011 einer älte-
ren Frau das Leben gerettet. Bis zum Eintreffen der Rettungskräfte führten sie Wiederbelebungsmaß-
nahmen durch. Die Frau überlebte. Sie ist heute wohlauf und hat sich persönlich bei der WISAG und
den beiden Mitarbeitern bedankt. Die Sicherheitskräfte werden kontinuierlich in Erste-Hilfe-Kursen
geschult.
DER AUFTRAG
Seit Oktober 2010 erbringen 130 Mitarbeiter aus 15 Nationen der WISAG Sicherheit & Service den
Ordnungsdienst für die VGF. Hierzu zählen 86 Stationen: 27 unter- und 59 oberirdisch. Die Sicher-
heitskräfte führen Kontrollgänge in den Bahnhöfen durch, begleiten nachts U-Bahnen, geben Tarifaus-
künfte, helfen an Fahrkartenautomaten und schützen Einrichtungen der VGF vor Beschädigungen und
Vandalismus.
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WISAG Facility Service
Mithilfe von Spitzenleistungen Kunden begeistern
Ralf Hempel,
Geschäftsführer,
WISAG Facility
Service Holding GmbH
& Co. KG
LÜNENDONK: Seit wann befasst sich die WISAG
mit „Service Excellence“?
HEMPEL: Das Thema „Kunden begeistern“ war bei
der WISAG von Anfang an da, seit 1965. Es war
eines der wesentlichen Prinzipien unseres Gründers
Claus Wisser. Im Jahr 2007 haben wir uns zudem
mit der Frage beschäftigt, was die WISAG von an-
deren Mitbewerbern unterscheidet. Deshalb haben
wir in einem intensiven Prozess unsere Unterneh-
menswerte ermittelt und uns eine Vision gegeben.
Und das nicht etwa auf der grünen Wiese, sondern
aus einem sehr aufwändigen, internen Prozess her-
aus: Befragt wurden insgesamt 85 Führungskräfte,
2.000 Mitarbeiter, 351 Kunden und 66 potenzielle
Kunden, zehn Branchenexperten und 50 Lieferanten.
Zudem haben wir zehn Mitarbeiterworkshops sowie
Markt- und Wettbewerbsanalysen durchgeführt.
Im Jahr 2010 konnten wir unseren neuen Marken-
auftritt und unser Leitbild (Werte, Mission, Vision,
Strategie) unseren Mitarbeitern und der Öffentlich-
keit präsentieren. Und in diesem Leitbild haben wir
auch Service Excellence fest verankert. Eines der
Ziele unserer Vision lautet: „Bis 2020 begeistert die
WISAG als starke Marke ihre Kunden und Mitarbei-
ter und hat ihre Herzen gewonnen.“
LÜNENDONK: Herzen gewinnen, das ist ein hohes
Ziel. Wie unterscheiden Sie Zufriedenheit von Be-
geisterung?
HEMPEL: Grundsätzlich stelle ich einen Kunden dann
zufrieden, wenn die Qualität der erbrachten Leistun-
gen stimmt, wenn ich das, was ich versprochen habe,
auch halte. Um ihn jedoch zu begeistern, muss ich
den entscheidenden Schritt weiter gehen und für eine
positive Überraschung sorgen, also Dinge tun, die der
Kunde so nicht erwartet. Das löst Begeisterung aus,
setzt aber auch eine gewisse Leidenschaft und Begeis-
terung für die eigene Arbeit voraus.
Daher ist es wichtig, dass wir Mitarbeiter haben, die
begeistert sind von „ihrer WISAG“. Dafür müssen
wir als Unternehmen die richtigen Rahmenbedin-
gungen schaffen. Will sagen: Es geht nicht nur da-
rum, den Kunden zufriedenzustellen oder mehr zu
leisten als vereinbart. Es geht vielmehr darum, als
Organisation einen Rahmen zu schaffen, in dem
sowohl unsere Mitarbeiter, unsere Kunden sowie –
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noch spannender – die Mitarbeiter und Kunden
unserer Kunden exzellenten Service erleben.
LÜNENDONK: Sie meinen also, dass Service Excel-
lence intern gelebt werden muss. Spiegelt sich diese
Philosophie in Ihren Unternehmenswerten wider?
HEMPEL: Absolut. Unsere Unternehmenswerte lau-
ten „Wertschätzung“, „Einsatz“ und „bunt“. Wert-
schätzung im Sinne von familiärer Offenheit, Res-
pekt und Vertrauen. Einsatz im Sinne von Fleiß,
Begeisterung und Eigeninitiative. Bunt im Sinne von
Kreativität, Vielfalt und Individualität. Alle Werte
gemeinsam wirken auf Service Excellence.
Bei Dienstleistungen wird die Marke über den Men-
schen erlebt. Unsere Kunden ebenso wie unsere
Mitarbeiter stehen daher bei der WISAG im Mittel-
punkt allen Handelns. Und wenn Sie sich unser
Unternehmensleitbild und unsere Führungsgrundsät-
ze ansehen, werden Sie feststellen, dass diese auf
den drei genannten Zentralwerten „Wertschätzung“,
„Einsatz“ und „bunt“ basieren. Damit haben wir uns
Eckpfeiler gesetzt, an denen wir unser tägliches
Handeln orientieren. Wir haben klare Vorstellungen
davon, welchen Auftrag wir erfüllen, was unser Ziel
ist und welchen Weg wir einschlagen. Diese Über-
zeugungen verbinden uns und sorgen immer öfter
für die Kundenaussage: „Typisch WISAG.“
LÜNENDONK: Damit Ihre Mitarbeiter diesem An-
spruch gerecht werden, brauchen Sie nicht nur die
besten, sondern die richtigen Mitarbeiter? Was muss
ein WISAG Mitarbeiter heute mitbringen?
HEMPEL: Die fachliche Qualifikation ist wichtig –
aber ebenso wichtig ist es, dass unsere Mitarbeiter
die WISAG Werte kennen, sie verstehen und sich
mit ihnen identifizieren können. Bei unseren Füh-
rungskräften wird diese Wertekonformität im Rah-
men einer 360-Grad-Feedbackbewertung jährlich
ermittelt. Wir können uns nicht vorstellen, dauerhaft
Führungskräfte zu beschäftigen, die unsere Werte
nicht selbst leben und vorleben. Denn führen heißt
bei der WISAG vor allem: Vorbild sein!
Für unsere Mitarbeiter heißt das, dass sie sich bei
uns wohlfühlen, wenn sie sich mit unseren Werten
identifizieren können. Denn Werte sind gerade in
unserer heutigen Zeit wichtig. Sie geben Orientie-
rung in einer Welt, die sich immer schneller verän-
dert. Ein weiterer Aspekt ist, dass wir damit einen
wesentlichen Pluspunkt als Arbeitgebermarke haben.
Dies ist für uns absolut wichtig, denn die richtigen
Mitarbeiter zu finden wird vor dem Hintergrund der
demographischen Entwicklung nicht einfacher, und
als Dienstleister haben wir nur ein Asset: unsere
Mitarbeiter. Aber auch hier sind wir auf dem rich-
tigen Weg. Nehmen Sie zum Beispiel nur die Aus-
zeichnung als Bester Arbeitgeber Rhein-Main 2012.
LÜNENDONK: Sie sprachen davon, dass ein Service-
Unternehmen den Rahmen für exzellente Dienstleis-
tung schaffen muss. Wie wollen Sie das in der
WISAG umsetzen?
HEMPEL: Der Gedanke der Service Excellence ist
für uns nicht neu. Die WISAG lebt Dienstleistung.
Ein Beispiel: Unsere Gebäudereinigung hat sich
bereits vor fünf Jahren der Service Excellence im
Rahmen ihres EFQM-Prozesses (European Found-
ation for Quality Management) verschrieben. Im
November 2011 wurde sie als Finalist beim Ludwig-
Erhard-Preis ausgezeichnet. Ich finde, das ist eine
bemerkenswerte Leistung für ein Reinigungsunter-
nehmen mit mehr als 14.000 Mitarbeitern. Hinzu
kommt die Herausforderung, in einer heterogenen
Mitarbeiterschaft jeden einzelnen zu erreichen. Das
schaffen Sie nur mit einer durchgängigen und nach-
haltigen Organisation.
Damit wir in allen unseren Dienstleistungsbereichen
unserer Vision Stück für Stück näherkommen, müs-
sen wir noch mehr tun. So ist in diesem Jahr jede
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einzelne Sparte aufgefordert, das Ziel, bis 2020
Kunden und Mitarbeiter zu begeistern und ihre Her-
zen zu gewinnen, für sich definieren. Dabei ist es
notwendig, klare und nachvollziehbare Antworten
auf die Fragen zu finden: Wer ist mein Kunde? Wie
verstehen wir Begeisterung? Wann haben wir die
Herzen gewonnen? Und um dieser Aufgabenstellung
eine nachhaltige Erfolgskomponente zu geben, müs-
sen diese Ziele auch operationalisiert und messbar
gemacht werden. Denn ab dem Jahr 2013 werden
wir jährlich überprüfen, wo wir auf dem Weg bis zur
Zielerreichung 2020 stehen.
LÜNENDONK: Sie verlangen viel von Ihren Mitar-
beitern. Was unternimmt die WISAG, um Qualität
und Motivation zu gewährleisten?
HEMPEL: Im Wettbewerb geht es neben dem Preis
vor allem um Qualität. Hier stellt die WISAG hohe
Ansprüche. Die Qualität stellen wir unter anderem
durch eine durchgängige Qualifizierung und Weiter-
bildung der Mitarbeiter sicher.
So durchlaufen beispielsweise alle Reinigungskräfte
der WISAG Gebäudereinigung das betriebseigene
Schulungsprogramm Topfit, das durchgängig bis zur
Ausbildung der Kundenbetreuer reicht. Oder das
Kompetenzhaus für Führungskräfte der WISAG
Facility Management und WISAG Gebäudetechnik:
Hier stehen Betriebswirtschaft und Arbeitsrecht
ebenso auf dem Programm wie ein professioneller
Umgang mit Kunden und Mitarbeitern. Das macht
die Schulungsteilnehmer – bis dato immerhin rund
90 Prozent der Führungskräfte – fit für künftige
Herausforderungen und führt zu einer besseren
Dienstleistungsqualität.
LÜNENDONK: In der Wirtschafts- und Finanzmarkt-
krise haben viele Unternehmen sich intensiv mit
Kostenminimierung befasst. Wie stellt sich die Situ-
ation heute dar? Welchen Einfluss hat dies auf das
Thema Qualität?
HEMPEL: Nun, die Krise in den Jahren 2008 und
2009 war für alle nicht einfach. Wir haben uns we-
niger mit der Kostenoptimierung beschäftigt, son-
dern vielmehr damit, wie wir unseren Kunden helfen
können, diese Krise möglichst unbeschadet zu über-
stehen. Dazu musste die WISAG sehr flexibel auf
die unterschiedlichsten Wünsche reagieren.
Aber der Erfolg gibt uns Recht. Viele unserer Kun-
den sind uns sehr dankbar für unser Engagement und
die damit verbundene Flexibilität, auf schwankende
Leistungsanforderungen kurzfristig zu reagieren.
Das gilt natürlich auch für unsere Qualitätsansprü-
che. Sie sind die Grundlage, um Kunden zu begeis-
tern und ihre Herzen zu gewinnen. Von diesem
Anspruch dürfen wir auch in Krisen nicht abrücken.
LÜNENDONK: Und heute?
HEMPEL: Aktuell spüren wir indes eine Tendenz,
die uns beunruhigt. Viele Kunden wollen weitere
Kostenreduzierungen realisieren. Nachdem nach-
weislich die Produktivität bei den Dienstleistern
nicht mehr zu steigern ist und die Marktpreise eben-
falls in einem Bereich liegen, der nicht weiter zu
reduzieren ist, sehen wir erste Ausschreibungen, die
eine nicht nachvollziehbare Leistungsreduzierung
fordern. Das geht zum Teil so weit, dass auf vorbeu-
gende technische Instandhaltung verzichtet wird
oder Reinigungsleistungen im Sanitärbereich bis auf
wöchentliche Intervalle heruntergefahren werden.
Mitunter kann dies den Wert einer Immobilie senken
und natürlich auch zu wachsender Unzufriedenheit
der Immobiliennutzer führen. Wenn sich diese Ten-
denz fortsetzt, wird es schwierig sein, den Kunden –
und deren Mitarbeiter und Kunden – dauerhaft zu
begeistern.
LÜNENDONK: Wird sich der zukünftige Aufwand
für Service Excellence wirtschaftlich für die WISAG
auswirken?
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HEMPEL: Sicherlich haben und werden wir zur Er-
reichung unseres Zieles, Kunden und Mitarbeiter zu
begeistern, auch Aufwände haben. Aber letztendlich
wird sich dieser Aufwand für uns nachhaltig auszah-
len. Wenn Sie in einem Markt tätig sind, in dem Sie
nicht mit ihren Produkten überzeugen können, son-
dern mit den von Menschen ausgeführten Dienstleis-
tungen, dann müssen diese Menschen ihre Arbeit
mit Freude und Leidenschaft erfüllen. Dazu wiede-
rum benötigen sie das richtige Arbeitsumfeld. Ich
denke, hier bietet die WISAG schon vieles. Aber wir
haben auch hier sicherlich noch viele Möglichkeiten,
uns weiter zu verbessern. Das werden wir auch tun –
in unser aller Sinne und vor allem auch im Sinne
unseres Gründers Claus Wisser.
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Unternehmensprofile
CENTER FOR SERVICE EXCELLENCE (CSE)
J&M MANAGEMENT CONSULTING
JOB AG
WISAG FACILITY SERVICE
LÜNENDONK
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Unternehmensprofil
Center for Service Excellence (CSE)
Das Center for Service Excellence (CSE) ist die erste universitäre Institution in Deutschland, die sich in For-
schung und Beratung fokussiert den Themenfeldern der Kundenbegeisterung und Service Excellence widmet.
Der Anspruch des CSE ist es, anspruchsvolle Hilfestellungen und fundierte Antworten auf konkrete Heraus-
forderungen für die Dienstleistungsindustrie sowie eine Plattform für den Austausch zwischen engagierten
und renommierten Unternehmen zu bieten.
Das Center for Service Excellence ist nicht nur hervorragend national und international in den relevanten
Communities vernetzt, sondern wird auch von renommierten Dienstleistungsunternehmen und -organi-
sationen unterstützt. Hierdurch wurde es möglich, den weltweit ersten offiziellen Standard zur Erzielung von
Kundenbegeisterung durch Service Excellence, die DIN SPEC 77224, zu initiieren.
Das Center for Service Excellence widmet sich insbesondere den folgenden Schwerpunkten:
• Universitäre Forschung und Beratung
• Training und Executive Education
• Universitäre Ausbildung
• Kommunikation und Networking
TRAINING UND EXECUTIVE EDUCATION
Prof. Dr. Matthias Gouthier hält regelmäßig Keynote Speeches, Praxisvorträge und leitet Schulungen, um auf
diese Weise den Service-Excellence-Gedanken ebenfalls der Praxis näher zu bringen. Derartige Formate
bieten darüber hinaus ideale Plattformen für hochwertigen Meinungsaustausch, da Teilnehmer wie beispiels-
weise Serviceleiter oder Geschäftsführer auf der einen Seite über ihre Erfahrungen in Bezug auf die prak-
tische Umsetzung der Service Excellence sowie über Kundenreaktionen berichten, auf der anderen Seite
Optimierungsaspekte erarbeitet werden können. Im Rahmen von Referententätigkeiten an anderen Hochschu-
len, wie der RWTH Aachen, FHS St. Gallen und der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, ist das
CSE ebenfalls in diverse Executive MBA-Programme eingebunden.
KONTAKT
Center for Service Excellence (CSE) EBS Business School
Prof. Dr. Matthias Gouthier
Direktor des Centers for Service Excellence
Anschrift: Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel
Telefon: +49 (0) 611 - 71 02 - 14 71 Fax +49 (0) 611 - 71 02 10 - 1471
E-Mail: [email protected]
Internet: www.ebs.edu / www.cse-ebs.de
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Unternehmensprofil
J&M Management Consulting
J&M Management Consulting AG optimiert die gesamte Wertschöpfungskette von Unternehmen und macht
sie so zu Value Chain Champions. Unsere Berater perfektionieren für ihre Klienten alle Prozesse der Value
Chain – von Marketing und Vertrieb über Logistik und Produktion bis zu Einkauf und Finanzen. Indem wir
Management Consulting mit IT-Kompetenz verbinden, sind wir besonders umsetzungsstark.
Für unsere Klienten entwickeln wir passgenaue Strategien und geben uns erst zufrieden, wenn diese auch
erfolgreich in deren Geschäftsprozesse implementiert sind. Erfolgreich heißt für uns: eine nachhaltige Steige-
rung des Unternehmenswerts unserer Klienten, an der wir uns in Form des „Return on Consulting“ messen
lassen. Wir nennen das „wertorientierte Beratung“. Capital und WirtschaftsWoche zählen J&M in ihren aktu-
ellen Studien zu den „Hidden Champions“ sowie „Best of Consulting“.
J&M Consultants sind heute in den wichtigsten Industrieregionen der Welt tätig. Der Hauptsitz von J&M
liegt in Mannheim. Niederlassungen befinden sich unter anderem in Berlin, Hamburg, München, Zürich,
Brüssel, London, Paris und Moskau. Die Mitarbeiter und ihre Weiterentwicklung nehmen einen zentralen
Stellenwert ein. Das Great Place to Work Institute listet J&M seit 2007 durchgängig beim Wettbewerb
„Deutschlands Beste Arbeitgeber“. Ende 2011 beschäftigt J&M bereits 320 Mitarbeiter.
KONTAKT
J&M Management Consulting AG
Frank Braun
Marketing Director
Anschrift: Willy-Brandt-Platz 5, 68161 Mannheim
Telefon: +49 (0) 621 - 12 47 69 0 Fax +49 (0) 621 - 12 47 69 20
E-Mail: [email protected]
Internet: www.jnm.com
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Unternehmensprofil
JOB AG Personaldienstleistungen AG
Die JOB AG ist mit 70 Niederlassungen und aktuell rund 5.000 Mitarbeitern eines der wachstumsstärksten
und innovativsten Personaldienstleistungs-Unternehmen in Deutschland. Als Systemanbieter im Personal
Management für Unternehmen und Job Management für Bewerber sind wir einzigartig: Die prozess- und
lösungsorientierten HR-Dienstleistungen der JOB AG sind die Basis für individuellen Erfolg.
Das Dienstleistungsportfolio der JOB AG umfasst alle Module der Wertschöpfungskette modernen Personal
Managements:
• Human Resources-Beratung
• Zeitarbeit
• Personalvermittlung
• Temp-to-Perm Lösungen
• Master Vendor Lösungen
• Onsite Management
• Interims-Management
• Direct Search
Die 2002 gegründete JOB AG ist mit einem flächendeckenden Niederlassungsnetz in allen wichtigen Regio-
nen und Wirtschaftsmetropolen Deutschlands vertreten. Alle Module der Wertschöpfungskette innerhalb des
modernen Personalmanagements werden von uns bereitgestellt. Strategisches Personalmanagement, Perso-
nalmarketing, Personalbeschaffung und Personaleinsatz sind die Säulen unseres Leistungsangebots für Un-
ternehmen.
Mit unseren modular aufgebauten Personaldienstleistungen bringen wir Kunden und Mitarbeiter wertschöp-
fend zusammen. Neben den Geschäftsbereichen Blue Collar (gewerblich-technisch) und White Collar (kauf-
männisch) bieten wir Unternehmen aller Größen spezialisierte Lösungen für Finance, Engineering, Medical
& Care, Medical Professionals sowie Fashion-Logistik.
KONTAKT
JOB AG
Personaldienstleistungen AG
Uwe Wrieden
Leiter Kompetenzcenter B2B
Anschrift: Rangstr. 9, 36037 Fulda
Telefon: +49 (0) 661 - 902 50 - 82 Telefax: +49 (0) 611 - 902 50 - 99
E-Mail: [email protected]
Internet: www.job-ag.com
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Unternehmensprofil
WISAG Facility Service
Die WISAG Facility Service Holding ist der Facility-Service-Spezialist der WISAG. Das Kerngeschäft sind
technische und infrastrukturelle Dienstleistungen für Gewerbe-, Infrastruktur- und Wohnimmobilien, die das
Unternehmen überwiegend mit eigenen Mitarbeitern erbringt. Die einzelnen Dienstleistungsbereiche dieses
Geschäftsbereiches zählen zu den jeweils wichtigsten Anbietern ihrer Branche. Im Einzelnen sind dies
Facility Management, Gebäudetechnik, Gebäudereinigung, Sicherheit & Service, Catering, Garten- & Land-
schaftspflege sowie Consulting & Management.
Mit über 12.300 Kunden und einem Umsatz von 657 Millionen Euro im Jahr 2011 zählt die WISAG Facility
Service Holding zu den führenden Dienstleistungsanbietern der Branche. 2011 beschäftigte das Unternehmen
24.655 Mitarbeiter in 120 Niederlassungen in Deutschland. Darüber hinaus ist es auch in Österreich, der
Schweiz, Luxemburg und Polen vertreten.
Den Grundstein für das Unternehmen legte Claus Wisser 1965 als Ein-Mann-Reinigungsunternehmen. Seit-
her hat die WISAG ihr Leistungsspektrum kontinuierlich erweitert und vertieft. Heute bündeln die drei ei-
genständigen Unternehmen WISAG Facility Service Holding, WISAG Aviation Service Holding und
WISAG Industrie Service Holding die Dienstleistungen des Unternehmens für die Marktsektoren Gewerbe-,
Infrastruktur- und Wohnimmobilien, bodennahe Verkehrsdienst und Industrie. Seit Januar 2012 gehört die
Schubert Unternehmensgruppe zur WISAG. Damit baut das Unternehmen seine Kompetenzen insbesondere
im Gesundheitsmarkt weiter aus.
KONTAKT
WISAG Facility Service Holding GmbH & Co. KG
Ralf Hempel
Geschäftsführer
Anschrift: Kennedyallee 76, 60596 Frankfurt am Main
Telefon: +49 (0) 69 - 633 06 - 290 Telefax: +49 (0) 69 - 633 03 - 333
E-Mail: [email protected]
Internet: www.wisag.de
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Unternehmensprofil
Lünendonk
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht und
berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche. Mit
dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung
aus einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden
Lünendonk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.
Die Lünendonk®
-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic
Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap
Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Bera-
tungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforder-
lichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
KONTAKT
Lünendonk GmbH – Gesellschaft für Information und Kommunikation
Jörg Hossenfelder
Geschäftsführender Gesellschafter
Anschrift: Ringweg 23, 87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 0 Telefax: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 66
E-Mail: [email protected]
Internet: www.luenendonk.de
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IMPRESSUM
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Ringweg 23
87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 8341 96 636-0
Telefax: +49 8341 96 636-66
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.luenendonk.de
Autoren:
Thomas Lünendonk
Jörg Hossenfelder
Gestaltung:
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