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SERVICE PERFORMANCE MANAGEMENT IM UMBRUCHEINDEUTIGER TREND ODER BUNTER BLUMENSTRAUSS?

Eine Publikationsreihe des Bundesverbandes der Personalmanager

INHALT AUTOREN

PERFORMANCE MANAGEMENT IM SPANNUNGSFELD EXTERNER EINFLÜSSE

PERFORMANCE MANAGEMENT GESTERN

STATUS QUO – PERFORMANCE MANAGEMENT HEUTE

AUFKOMMENDE TRENDS & ENTWICKLUNGEN

ZENTRALE HERAUSFORDERUNGEN BEIM DESIGN EINES MODERNEN PM

SIEBEN WESENTLICHE ERFOLGSFAKTOREN

ZUSAMMENFASSUNG

Nalah Schneider

Mercer Deutschland GmbH

Nalah Schneider ist Senior Consultant im

Bereich People & Organizational Excellence bei

Mercer in München. Als HR Management-Bera-

terin berät sie Unternehmen vorwiegend in

den Bereichen HR-Strategie und Organisation,

HR-Transformation, Performance Management

und Karrierearchitektur. Bei Fragen oder Inter-

esse erreichen Sie Frau Schneider unter

nalah.schneider@mercer.com

Raffaela Stutz

Mercer Deutschland GmbH

Raffaela Stutz ist Managing Consultant im

Bereich Career Central Europe bei Mercer

in München. Sie ist Teil des Rewards-Teams

und beschäftigt sich insbesondere mit Vor-

stands- und Aufsichtsratsvergütung sowie

der Erarbeitung von Vergütungsstrategien und

der Gestaltung von Anreiz- und Performance

Management-Systemen. Raffaela war lange

Zeit in Dubai und London basiert. Bei Fragen

oder Interesse erreichen Sie Frau Stutz unter

raffaela.stutz@mercer.com

VORWORT

Liebe Leserinnen und Leser,

seit mehreren Jahren werden altbekannte Modelle des Performance Managements vermehrt in Frage

gestellt. Viele, meist US-amerikanische Unternehmen, haben schon vor einiger Zeit begonnen, Performance

Management öffentlich abzukanzeln. Hierzulande haben Unternehmen wie Bosch aufhorchen lassen, als

der Konzern mitgeteilt hat, die Kopplung der variablen Vergütung an individuelle Ziele abzuschaffen. So

manches Unternehmen versucht inzwischen, komplett auf ein integriertes, Reward- und Talent Manage-

ment steuerndes Performance Management zu verzichten. Nicht zuletzt deshalb, weil die Input-Output-Re-

lation des Prozesses nicht stimmig ist. Einmal ganz davon abgesehen, dass der tatsächliche Wertbeitrag

von Performance Management zur ökonomischen und sonstigen Unternehmensleistung – vorsichtig formu-

liert – oft eher beschränkt war.

Viele mittelständische Familienunternehmen nutzen dagegen schon immer vergleichsweise einfache und

robuste Performance Management-Ansätze. Anstatt komplizierter, mechanistisch und multi-KPI-getriebe-

ner Systeme lebte und lebt man hier mit Varianten von Tantiemesystemen wohl recht gut. Auch so lässt

sich Mitarbeiterengagement über die Reward-Dimension erzeugen.

Künftig erwarte ich beim Performance Management eine Verlagerung weg von einem kompetitiven Modell

hin zu unterstützenden Varianten. Führungskräfte sind dann weniger Zielvorgeber, Bewerter und Verteiler

und mehr Leistungshürdenbeseitiger. Dazu passen aktuelle Diskussionsthemen wie kontinuierliche Füh-

rungsdialoge. Zudem werden bei aller organisatorisch notwendigen Stabilität die Entwicklungen rund um

organisatorische Reaktionsfähigkeit, Diversität und Digitalisierung ihren Niederschlag in der praktischen

Ausgestaltung eines Performance Management-Prozesses finden müssen. Spannend dürfte deshalb sein,

ob wir in fünf oder zehn Jahren zwar einen sehr anderen, aber auch wieder sehr uniformen Performance

Management-Ansatz haben – oder einen bunten Blumenstrauß an unterschiedlichen Varianten.

Wir sind gespannt wohin sich der Markt entwickeln wird. Diese Broschüre soll Ihnen Denkanstöße für

mögliche zukünftige Entwicklungen bieten, die verschiedenen Aspekte von Performance Management im

aktuellen Kontext aufzeigen und praktische Hilfe sein. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Herzliche Grüße, Ihr

Dieter Kern, Partner, Leiter People & Organizational Excellence Practice, Mercer

4 / / www.bpm.de

PERFORMANCE MANAGEMENT IM SPANNUNGSFELD EXTERNER EINFLÜSSE

1 Akronym für “volatility” (Volatilität), “uncertainty” (Unsicherheit), “complexity” (Komplexität) und “ambiguity” (Ambiguität)

Performance Management (PM) ist ein The-

ma, das seit Jahren heiß diskutiert wird. In

der letzten Zeit allerdings wurden in Bezug

auf die Ausrichtung und Ausgestaltung von

PM kontroverse Stimmen laut, die die Dis-

kussion wieder zu befeuern scheinen – aber

stehen wir tatsächlich vor einem Umbruch?

Oder ist das nur alter Wein in neuen Schläu-

chen und Performance Management hat

seine Relevanz eingebüßt?

Unsere kürzlich veröffentlichte „Global Talent

Trends“-Studie zeigt, dass dies mitnichten

der Fall ist und Performance Management re-

levanter ist denn je. Der große Hype, der PM

vor einigen Jahren auf die Titelseiten der HR

Fach- und Managementmagazine katapultiert

hatte, scheint vorbei – nun ist das Thema als

Dauerbrenner in der Praxis angekommen.

Gerade vor dem Hintergrund einer sich

immer schneller verändernden Welt und Me-

gatrends wie Digitalisierung und Fach- und

Führungskräftemangel gewinnt Performan-

ce Management an Bedeutung. Jedoch ist

bereits jetzt sichtbar, dass moderne Formen

von PM vor dem Hintergrund neuer Realitä-

ten entwickelt und implementiert werden:

Planbarkeit in unsteten Zeiten: Angesichts

einer gefühlten und tatsächlichen VUCA1-Welt

steht die Planbarkeit von Ergebnissen, Zielen

und Entwicklungen oft ganz grundsätzlich

in Frage. Die Veränderungsgeschwindigkeit

nimmt deutlich zu, sodass die Unternehmen

sich gezwungen sehen, flexibler in ihren

Strukturen und Abläufen zu werden, um

wettbewerbsfähig zu bleiben. Als Konsequenz

daraus zeichnen sich starke Veränderungen

in der Arbeitswelt ab – Schlagworte sind

Industrie 4.0, New Work und Digitale Trans-

formation. Wir erleben dies als teilweise sehr

deutliche Veränderungen in den Geschäfts-

modellen, den Organisationsformen und der

damit einhergehenden Führungspraxis. Bei

all dem wird Planung und Kontrolle nicht

obsolet. Nur die Art und Weise, Frequenz und

Interaktionsformen sowie Kennzahlen und

Messkriterien verändern sich.

Allgegenwart digitaler Technologien und

Vernetzung: Der rasante technologische

Fortschritt zieht mit seinen teils disruptiven

Entwicklungen und Innovationen weitreichen-

de Veränderungen des Arbeitsplatzes nach

sich: Er nimmt nicht nur einen signifikanten

Einfluss auf die Geschäftsmodelle und -ziele,

sondern bestimmt auch die Art neu, wie

Unternehmen organisiert sind, und spiegelt

sich in der Neugestaltung von Infrastruktur,

Produkten und Dienstleistungen wider –

unter anderem die Möglichkeit, Performance

nahezu in Echtzeit nachzuverfolgen und zu

analysieren.

Organisationale Veränderungen: Mit der

Veränderung der Arbeit geht auch eine Ver-

änderung der Organisation von Arbeit einher:

Wissenschaftliche Erkenntnisse weisen

darauf hin, dass Unternehmensperformance,

die kontextuell beeinflusst und emergent ist,

sich nicht einfach auf individuelle Leistung

zurückrechnen lässt. Die Bedeutung von

themenspezifisch funktionsübergreifend

PERFORMANCE MANAGEMENT IM UMBRUCHEINDEUTIGER TREND ODER BUNTER BLUMENSTRAUSS?

Von Nalah Schneider und Raffaela Stutz

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 5

zusammengestellten Teams, die zielgerichtet

an Lösungen für relevante Fragestellungen

arbeiten, nimmt daher zu. Die verstärkte

Kundenorientierung zeigt sich auch an der

End-to-End-Ausrichtung von Prozessen und

Services. Da individuelle Leistung immer

mehr von der Leistung anderer abhängig

wird, spielen teamzentrierte Ansätze künftig

eine vorrangige Rolle.

Wandel des Menschen- und Mitarbeiterbilds:

Der soziale und gesellschaftliche Wandel –

Stichwort „Individualisierung”, „Wertewandel”,

„Go Green” – betrifft auch das Verhältnis zwi-

schen Unternehmen und Mitarbeitern*. Mehr

als zwei Drittel der sogenannten „Millennials“

sehen beispielsweise das Unternehmens-

ziel als ausschlaggebenden Grund für die

Wahl ihres Arbeitgebers. Ganz grundsätzlich

stehen vor allem berufliche Aufstiegschan-

cen, ein attraktiver Arbeitsplatz mit flexib-

ler Arbeitsumgebung und die Möglichkeit

2 Mercer (2015) – Snapshot Survey Performance Management

auf Selbstentfaltung durch die Verrichtung

sinnstiftender Arbeit für deren Erwartungen.

Diese Verlagerung beeinflusst die Art wie wir

führen und vergüten – und wirft damit die

drängende Frage auf, wie ein modernes Per-

formance Management gestaltet sein muss,

um diese Bedürfnisse befriedigen zu können.

Steigende Anforderungen an Führungskräf-

te: In einer von Hochgeschwindigkeit und

Hyperkomplexität geprägten Welt werden

Management- und Führungsmodelle der ver-

gangen Dekaden als wenig zeitgemäß emp-

funden. Erstklassige Führungskräfte müssen

in der Lage sein, auch in unüberschaubaren

und ambivalenten Situationen informierte

Entscheidungen zu treffen. Gefragt ist vor

allem die Fähigkeit zum situativen Führen,

nicht selten gepaart mit der Fähigkeit zur

transformatorischen Führung in Zeiten des

Wandels. Mit einer flacheren Hierarchie als

Konsequenz eines teambasierten Ansatzes

gehen automatisch breitere Führungsspan-

nen und die Dezentralisierung von Verantwor-

tung einher. Darüber hinaus legen Anforde-

rungen wie Agilität, Innovationsfähigkeit und

der professionelle Umgang mit Disruption die

Messlatte nur noch höher und lassen die Fra-

ge offen, wie die Führungskraft von morgen

diesen Ansprüchen genügen und im gleichen

Zuge Mitarbeiter motivieren, entwickeln und

binden soll.

Wovon ist also die Rede, wenn wir von „Per-

formance Management“ sprechen?

In unseren Studien haben wir herausgefun-

den, dass trotz der weitläufigen Nutzung

zuweilen deutliche Unterschiede in der Aus-

legung des Begriffs und dessen praktischer

Umsetzung existieren.2

* Im Folgenden wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Form als Kurzform für beide Geschlechter genutzt.

6 / / www.bpm.de

ABGRENZUNG DES BEGRIFFS

Unter „Performance” wird im Allgemeinen

der Wertbeitrag eines Mitarbeiters zur Un-

ternehmung über einen Zeitverlauf hinweg

verstanden. Auch Performance-Definitionen,

die sich hinsichtlich verschiedener Dimensio-

nen unterscheiden (z.B. individuelle Mitar-

beiterperformance vs. Teamperformance;

finanziell vs. nicht-finanziell), zielen letzten

Endes – mal mehr, mal weniger implizit – auf

die „Business Performance“, also auf das

Unternehmensergebnis, ab.

Dabei kann die Ausgestaltung des Perfor-

mance Management-Ansatzes auf unter-

schiedliche Sekundärzwecke abstellen: Von

der Ausrichtung der Aktivitäten auf Ge-

schäftsziele über die Anerkennung von indi-

viduellen Beiträgen bis hin zur Bereitstellung

eines Mechanismus, um die Höhe variabler

Gehaltskomponenten festzulegen. Dabei wer-

den sowohl „härtere“ Ziele wie die Identifika-

tion und das Management von Mitarbeitern

mit reduzierter Leistung und Hochleistungs-

trägern oder die Untermauerung von Ent-

wicklungs- und Beförderungsentscheidungen

betrachtet, als auch „weichere“ Ziele wie das

Verstärken und Belohnen von erwünschten

Verhaltensweisen, die Steigerung von Motiva-

tion und Commitment in der Belegschaft oder

die Förderung von Kreativität und Initiative.

Wir unterscheiden Fünf idealtypische Perfor-

mance Management-Funktionen:

DER MOTIVATOR

Kurz- und langfristiger Performance-Treiber

DER KORREKTOR

Verbesserung des individuellen Leistungsniveaus

DER BELOHNER

Prämieren und Belohnen von Bestleistungen

DER AUSRICHTER

Fokussieren von Ressourcen auf Unternehmensziele

DER ZUWEISER

Allokation begrenzter Ressourcen (Gehalt, Beförderungen, Jobs)

Illustration 1: Fünf idealtypische Performance Management-Funktionen

Entgegen des ersten Eindrucks, dass eine

(Selbst-)Einordnung in diese holzschnittarti-

gen Modelltypen schnell vorgenommen sei,

tut sich ein Großteil der Unternehmen damit

verhältnismäßig schwer. Überlappungen und

damit einhergehende Definitionsunschärfen

sind gelebte Praxis. Dabei lässt sich häu-

fig eine Überlagerung der weicheren Ziele

(Motivator, Ausrichter, Belohner) durch die

härteren, eher prozessgetriebenen (Korrektor,

Zuweiser), feststellen: Viele High Performer

können ein Lied davon singen, im Performan-

ce-Rating herabgestuft zu werden, um so für

„ausgleichende Gerechtigkeit“ zu sorgen und

durchschnittlichen Leistungsträgern den Weg

zum Bonustopf zu ermöglichen. Die Heraus-

forderung besteht darin, auch im Tagesge-

schäft das große Ganze nicht aus den Augen

zu verlieren. Aber wo fängt das sogenannte

„große Ganze“ an und wo hört es auf?

Performance Management setzt mit Poten-

zialabschätzungen und der Beurteilung des

Fit zur Leistungskultur teilweise schon bei

der Selektion potenzieller Einstellungskan-

didaten im Rekrutierungs-Prozess an. Es

entfaltet seine größte Wirkung während der

aktiven Beschäftigungsphase des Mitarbei-

ters (Entwicklung, Motivation, Bindung) und

kann auch im Zuge des Trennungsprozesses

eine ausschlaggebende Rolle spielen. Je nach

Maturität und Ausgestaltung des Ansatzes

umfasst Performance Management verschie-

denste Methodologien und Tools und bildet

Rückgrat sowie Zulieferprozess für viele

Kern-HR-Prozesse:

– Personalentwicklung: Das angebotene

Trainingsportfolio ist typischerweise auf

die für relevante Jobs erforderlichen

Kompetenzen, Fähigkeiten und das benö-

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 7

tigte Wissen zugeschnitten. Die (Kompe-

tenz-)Entwicklungsplanung hängt direkt

mit dem Performance Management-Tool

zusammen und ermöglicht es, Kom-

petenzlücken ausfindig zu machen, die

wiederum für den Beurteilungsprozess

von Interesse sein können.

– Karriere- und Nachfolgemanagement

(inkl. Führungskräfteentwicklung): Daten,

die im Zuge von Assessments und Perfor-

mancebeurteilungen gesammelt wurden,

helfen bei der Identifizierung von High

Potentials. Außerdem wird die „Readiness“

für die nächste Karrierestufe oder die

bessere Passung für eine Position in einer

anderen Funktion evaluiert bzw. werden

Lücken im Personalbestand aufgezeigt.

– Vergütung: Performancebeurteilungen

fließen (neben Faktoren wie Angebot und

Nachfrage spezieller Fähigkeiten) teils di-

rekt in die Vergütungsentscheidungen ein.

Sie bestimmen auf kurzfristige Sicht häufig

den variablen Anteil (Bonus), indirekt und

mittelfristig eine Erhöhung des Fixums.

Zusammenfassend lässt sich Performance

Management als übergreifendes HR-In-

strument definieren, das über Hebel wie

Anreizsetzung und Kompetenzentwicklung

ein gemeinsames Verständnis der Arbeits-

haltung und Leistungskultur schafft mit dem

ultimativen Ziel, das Unternehmensergebnis

nachhaltig zu steigern. Dieses Verständnis

hat sich allerdings erst im Zeitverlauf zu

dem entwickelt, was es heute ist. Ebendiese

Evolution vom HR-Teilprozess hin zu einem

holistischen, integrierten HR-Konstrukt wird

nachfolgend näher beleuchtet.

Illustration 2: Performance Management im Mitarbeiterlebenszyklus

PERFORMANCE MANAGEMENT-FOKUS

Beurteilen

Belohnen

Befördern

REKRUTIERUNG ENTWICKLUNG MOTIVIERUNG BINDUNG TRENNUNG

8 / / www.bpm.de

PERFORMANCE MANAGEMENT GESTERN

3 HBR (2016) – Spotlight on building the workforce of the future: The Performance Management Revolution (by Peter Cappelli and Anna Tavis; October Issue)

4 HBR (2016) – Spotlight on building the workforce of the future: The Performance Management Revolution (by Peter Cappelli and Anna Tavis; October Issue)

5 Akronym für “spezifisch”, “messbar”, “aktiv beeinflussbar”, “realistisch” und “terminiert”, entwickelt von George T. Doran, allerdings erst 1981

Seine Anfänge fand Performance Manage-

ment im Militär, wo während des ersten

Weltkriegs Minderleister für Entlassungen

oder Transfers identifiziert wurden.3 Nach

dem zweiten Weltkrieg hielt diese Praktik

vermehrt Einzug in die Unternehmenswelt4,

wobei die operative Effizienz im Vordergrund

stand. Es ging darum, einzelne Mitarbeiter

nach ihrem Beitrag für die Unternehmung zu

bewerten.

Mit dem nahenden Ende des Industriezeital-

ters behielt Performance Management zwar

den hierarchischen Anstrich, die Ziele stellten

allerdings durch eine Top-down-Kaskadie-

rung mehr auf Effektivität ab. Sinnbildlich

für diese Entwicklungsphase steht der in

den 1950er-Jahren durch Peter F. Drucker

entwickelte Management by Objectives-An-

satz: Das Führen durch Zielvereinbarungen

beinhaltet die Definition von SMARTen5

Individualzielen, die die tägliche operative

Arbeit der Mitarbeiter auf das strategische

Unternehmensziel ausrichten. Dieser Ansatz

entspricht einem transaktionalen Führungs-

verständnis. Später wurde diese Logik wei-

terentwickelt, indem immer anspruchsvollere

und verdichtete Kennzahlen zur Erfolgsbe-

messung herangezogen wurden.

Mit der steigenden Popularität der Balanced

Scorecard, die Anfang der 90er-Jahre von

Harvard-Business-School-Professor Robert

S. Kaplan und Unternehmensberater David P.

Norton entwickelt wurde, nahmen auch die

Dimensionen der Ziele zu und umfassten ne-

ben finanziellen Faktoren auch eine Kunden-,

Prozess- und Entwicklungsperspektive. Da-

mit gerieten erstmals Themen wie Entwick-

lungsbedarf und stärkenorientierter Einsatz

von Mitarbeitern ins Blickfeld. PM bewegte

sich in diesem Zuge von einer vormals eher

transaktionalen Vorgehensweise zu einem

transformationalen Ansatz.

Bei der simplen mechanistischen Übertra-

gung des Performance Management-Prin-

zips der Industriezeit auf immer schneller

wachsende Organisationen und eine komple-

xer werdende Arbeitswelt stießen Unterneh-

men schnell an ihre Grenzen. Mithilfe der

fortschreitenden Einführung technologisch

unterstützter globaler Service- und Prozess-

standards wurde Performance Management

skalierbar. In den darauffolgenden Jahren

beschäftigten sich Unternehmen vorrangig

damit, ihr PM mit inkrementellen Verände-

rungen (vermeintlich) leistungsfähiger zu

gestalten, und konzentrierten sich dabei auf

den verstärkten Einsatz von Technik und

Prozessverbesserungen.

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 9

STATUS QUO – PERFORMANCE MANAGEMENT HEUTE

6 Mercer (2015) – Performance Management Survey Report

7 Mercer (2017): Rewards decision-making and communications survey

8 Mercer (2015) – Performance Management Survey Report

9 Mercer (2017) – Global Talent Trends Study (Empowerment in a disrupted world)

Wo steht Performance Management heute?

Viele der herkömmlichen PM-Systeme funkti-

onieren heute nicht mehr, weil sie als Modell

konzipiert wurden, das lediglich eine weiter

fortschreitende Spezialisierung und kontinu-

ierliche Optimierung einzelner Arbeitsauf-

gaben vorsah: Die wachsende Komplexität

und funktionsübergreifende End-to-End-Aus-

richtung der Geschäftswelt und Organisation

abzubilden, ist der PM-Prozess in vielen

Unternehmen selbst komplex und kompli-

ziert geworden, ohne allerdings effektiver zu

werden. Nur für 22% der Unternehmen stellt

PM einen strategischen Prozess mit strategi-

schen Ergebnissen dar – im Gegensatz dazu

bezeichnen 75% PM als einen HR-Prozess,

der eher aufgabenorientiert ist (davon 31%

als HR-getriebenen Top-down-Prozess).6

Der Großteil der Unternehmen geht das

Thema Performance Management mit einem

(36%) bzw. zwei (48%) Mitarbeitergesprä-

chen im Jahr an. Nur eine Minderheit von

2% bemüht monatliche Konversationen.7

Die jährlichen Performance Reviews und

Ratings stellen für einen Großteil der Füh-

rungskräfte eine administrative Hürde dar,

ohne den versprochenen Nutzen abzuwer-

fen. Für die meisten Mitarbeiter ist ein ein-

ziger Fixpunkt zur Leistungspositionierung

pro Jahr deutlich zu wenig, um ernsthaft für

die (Karriere-)Entwicklung herangezogen zu

werden. So ist es nicht verwunderlich, dass

der Ruf nach Vereinfachung und Rückbe-

sinnung auf den eigentlichen Zweck, der

Ruf nach mehr Performance und weniger

Management, laut wird.

Bereits 2015 hatten sich einige Unternehmen

eine teilweise radikale Verlagerung ihres

PM-Schwerpunkts auf die Fahne geschrieben

– in unserer Performance Management-Um-

frage gaben ganze 75% der Unternehmen an,

ihr PM-System in den kommenden 24 Mona-

ten überdenken zu wollen8, wobei 31% evo-

lutionäre Veränderungen anstrebten und 8%

revolutionäre. In unserer diesjährigen „Global

Talent Trends“-Studie ließen sogar stattliche

88% der Unternehmen verlauten, allein im

vergangenen Jahr Anpassungen an ihrem

Performance Management-Ansatz vorge-

nommen zu haben – Tendenz steigend.9 Wie

die Begeisterung für einen „Wind of Change“

schon vermuten lässt, geht der Großteil der

geplanten Veränderungen über inkrementelle

Anpassungen hinaus.

1 0 / / www.bpm.de

AUFKOMMENDE TRENDS & ENTWICKLUNGEN

10 Mercer (2016) – Next Generation Performance Management

11 Die Fragen bezogen sich darauf, wie Unternehmen ihr PM gestalten würden, wenn sie auf der “grünen Wiese” (Greenfield) starten könnten

Die Gestaltung eines modernen Performance

Management-Ansatzes lässt sich anhand

sieben bipolarer Dimensionen vornehmen

(s. Illustration). Die Trends, die sich anhand

dieser Dimensionen bereits vor ein bis zwei

Jahren abgezeichnet haben, haben in der

Umsetzung noch nicht durchgehend ihren

Weg in die Praxis gefunden10. Dennoch schei-

nen die Antworten auf Gestaltungsleitfragen

ähnlich auszufallen11:

Die Performance Management-Philosophie

stellt immer häufiger auf Themen wie konti-

nuierliches Lernen und entwicklungsorien-

tiertes Feedback ab und betont die Coaching-

und Weiterbildungsaspekte von Performance

Management. In einer Welt, in der die einzige

PHILOSOPHIE

VERKNÜPFUNG GESCHÄFTS- MIT INDIVIDUALZIELEN

Individuell, feste Ziele

Kollektive, flexible Ziele

Kontrollieren und managern von

(Minder-) Leistung

Entwicklung und Stärke von Kompetenzen

Starre, mechanische Verknüpfung, Rating

und Vergütung

Keine Verknüpfung, diskretionäre Elemente

Deskriptiver Ansatz unter

Nutzung von KPIs

Prognostischer Ansatz (Big Data, Predictive Analytics)

Kompetitiv, Beurteilung

Coaching, Entwicklung

Jährlich, anlassgetrieben,

standardisiert

Kontinuierlicher Führungsdialog

Individuelles Leistungs-

managementHochleistungskultur

PM-PROZESS

LINK PM UND VERGÜTUNG

KULTUR UND VERHALTEN

LINK PM UND TALENT MANAGEMENT

DATEN UND TECHNOLOGIE- EINSATZ

„Greenfield“

„Greenfield“

„Greenfield“

„Greenfield“

„Greenfield“

„Greenfield“

„Greenfield“

47% der Unternehmen wollen Kollaboration fördern

64% streben besser funktionie-rende Verknüpfungen an

62% planen, die Verknüpfung mit Vergütung anzupassen

69% wollen in die Führungsfähig-keiten von Managern investieren

69% wollen sich in Richtung Leis-tungskultur entwickeln

Nur 10% setzen bereits prä-diktive Analysen ein, Tendenz steigend

64% wollen PM in Richtung eines Führungs- und Mitarbeiteren-gagementprozess entwickeln

Illustration 3: Performance Management-Trends anhand sieben Gestaltungsdimensionen

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 1 1

Beständigkeit der Wandel selbst ist, ist

lernorientierte Mitarbeiterentwicklung der

Schlüssel zum Erfolg: Wettbewerbsfähig wird

nur sein, wer eine positive, stärkenorientierte

Leistungskultur etabliert und die nötige Kom-

petenzagilität an den Tag legt, um zukünfti-

gen Anforderungen zu entsprechen.

Bei der Verknüpfung von Geschäfts- mit In-

dividualzielen zeichnen sich zwei Trends ab:

Auf der einen Seite werden die im jährlichen

Rhythmus festgelegten starren Ziele zuguns-

ten eines flexiblen Systems mit adaptiven

Zielen aufgegeben. Die Freiheit, Ziele auch

unterjährig anzupassen, wird der sich ständig

kurzfristig ändernden Unternehmensumwelt

wohl auch viel eher gerecht und erlaubt eine

nie dagewesene Agilität und Transparenz in

Bezug auf Business-Prioritäten und der Aus-

richtung der Mitarbeiter auf diese „moving

targets“. Auf der anderen Seite weichen die

Individualziele vermehrt Kollektivzielen – bei

vermehrt funktionsübergreifender Projektar-

beit rückt das Team ins Zentrum der Erfolgs-

gleichung.

Eben diese Art der Zusammenarbeit schreit

nach einem Performance Management-Pro-

zess, der mehr dem natürlichen Arbeitszy-

klus entspricht, d.h. einem kontinuierlichen

Dialog „on the job“ mit gezielten und konkre-

ten „Instant Feedbacks“ bei Erreichen von

Meilensteinen, nach herausfordernden Situa-

12 HBR (2016) – Spotlight on building the workforce of the future: The Performance Management Revolution (by Peter Cappelli and Anna Tavis; October Issue)

13 Mercer (2017) – Global Talent Trends Study (Empowerment in a disrupted world)

tionen oder bei Projektende.12 Häufige „Pulse

Checks“, die weder einem Standardprozess

noch einer bestimmten Periodizität entspre-

chen, erlauben dem Mitarbeiter eine unmit-

telbare, fortdauernde und validere Positions-

einschätzung aufgrund der zeitlichen Nähe

der Bezugspunkte. Eine konstruktive Kom-

munikation auf Augenhöhe spricht außerdem

typischerweise die intrinsische Motivation an

und erhöht die Leistungsbereitschaft.

Der Link zwischen Leistungsbewertung und

Vergütung wird derzeit rege diskutiert – vor

allem für Bereiche, in denen keine „harten“

Performance-Kennzahlen vorliegen. 61% der

Unternehmen, die wir in unserer diesjährigen

„Global Talent Trends“-Studie befragt haben,

gaben an, ihre Performance Ratings letztes

Jahr abgeschafft zu haben bzw. eine solche

Streichung für dieses Jahr auf der Agenda

zu haben. 75% sind dabei, die numerischen

Ratings durch beschreibende abzulösen.13

Bei der Abschaffung der stark mechanisti-

schen Verknüpfung würde PM seine Rolle

als Allokations- und Moderationsinstrument

teilweise abtreten und sich hauptsächlich auf

die Entwicklungsfunktion konzentrieren. In

diesem Fall stehen Unternehmen allerdings

vor der Herausforderung, eine robuste Alter-

native für die Grundlage von Vergütungsent-

scheidungen zu finden (beispielsweise durch

Zuhilfenahme diskretionärer Elemente, die

im Ermessen der Führungskraft liegen). Dass

speziell dieses Thema Kopfzerbrechen be-

reitet, zeigt die Infografik zum Link zwischen

Performance und Vergütung.

Auch der Link zu Talent Management erfährt

eine Veränderung: Das strikte Führen durch

Zielvereinbarungen mit dem originären Ziel, die

Anteil der Unternehmen in %, die planen, dass bezüglich der Verknüpfung zwischen Performance Management und Vergütung…

Mit unterschiedlichen Verknüpfungen zwischen Performance und Fixgehaltsanpassungen experimentiert wird

mehr als einmal im Jahr leistungsabhängige Zahlungen verteilt werden

Gehaltsanpassungen künftig von Performance Management abgekoppelt werden

Anpassungen im Fixgehalt im Ermessen der Führungskraft liegen werden

Leistungsbeurteilungen die Triebfeder für Ge-haltserhöhungen sein werden

41%

5%

13%

15%

26%

Illustration 4: Link zwischen Performance und Vergütung

1 2 / / www.bpm.de

einzelne Mitarbeiterperformance zu erfassen

und (vor allem in Fällen von Minderleistung) zu

managen, tritt zugunsten eines entwicklungso-

rientierten Talent Managements in den Hinter-

grund. Neben der vergangenheitsorientierten

Betrachtung wird vermehrt das Potenzial für

zukünftige Performance in Betracht gezogen.

In diesem Sinne wandeln sich Führungskräfte

von Beurteilern vergangener Performance

zu Coaches für zukünftige Kompetenzen. Teil

dieser Entwicklung hin zu einem holistischen

Talent Management ist die Integration von

Performance Management-Praktiken in andere

HR-Disziplinen wie Engagement Surveys für

das Mitarbeiterengagement, Karrieremanage-

ment, soziale Anerkennungspraktiken oder

Learning & Development.14

Mit Blick auf Kultur und Verhalten löst eine in

die „organisationale DNA“ eingebettete Leis-

tungskultur den Ansatz eines individuellen

Leistungsmonitorings und -managements ab.

Eine kollektive Vorstellung der gewünschten

Leistung mit definierten Werten bildet das

Rückgrat jedes Performance-Feedbacks und

bietet Klarheit in Bezug auf das von der Or-

ganisation erwünschte Mitarbeiterverhalten.

Mitarbeiter sollen dazu befähigt werden, die

beste Version ihrer selbst zu sein und – moti-

viert durch eine vereinnahmende Leistungs-

kultur – Höchstleistungen zu erbringen.

14 Bersin by Deloitte (2016) – Predictions for 2017: Everything is becoming digital

15 Bersin by Deloitte (2016) – Predictions for 2017: Everything is becoming digital

16 Mercer (2016) – Performance Management: Time to stop the process outshining the purpose

Mit Blick auf Daten und Technologie reifen die

im Einsatz befindlichen Tools und Plattformen

zusehends, wobei auch verstärkt auf mobile

Lösungen zurückgegriffen wird. Diese techno-

logischen Entwicklungen begünstigen einen

direkten und persönlichen Zugang zu Feed-

back und den nachgelagerten Maßnahmen, die

im Idealfall durch IT-Schnittstellen verknüpft

sind. Der Rückgriff auf moderne IT-Tools

ermöglicht Interaktivität, Echtzeitkommunika-

tion und erhöht das Interesse an neuartigen

Bewertungs-Formaten, die sich an soziale

Medien anlehnen. Des Weiteren geht der Trend

hin zu vollautomatisierten, systemgetriebenen

Ad-hoc-Performance-Analysen, die Daten

intelligent zu szenariobasierten Vorhersagen

aggregieren und Aussagen über Performance-

muster und einhergehende Risiken erlauben.

In diesem Zuge wird der bislang maßgeblich

eingesetzte deskriptive Umgang mit Daten

durch neue Formen der Datenerhebung (z.B.

„Crowdsourcing“) und -nutzung (z.B. „Predicti-

ve Analytics“) abgelöst. Allerdings wird vieles,

was technisch heute schon möglich wäre,

in der Praxis nicht umgesetzt – Datenschutz

und Datenqualität sind hierfür zwei Gründe.

Zusammenfassend haben sich die Unter-

nehmen über das vergangene Jahrzehnt von

einem prozessgetriebenen Top-down-Ansatz

einem flexibleren und frequenteren Ansatz

zugewandt. Diese Entwicklung kann man auf

zwei Aspekte zurückführen: Einerseits ist es

mit Blick auf den Fach- und Führungskräf-

teengpass und der aufkommenden An-

spruchshaltung notwendig, junge, fordernde

Mitarbeiter zu begeistern und zu befähigen.

Andererseits lässt sich auch ein generelles

Umdenken im Management feststellen.15

Auch wenn die Absichtsbekundungen noch

nicht vollumfänglich in die Realität umgesetzt

worden sind, steht Performance Management

dennoch vor der größten Veränderung seit

30-40 Jahren.16

BEVORSTEHENDE ÄNDERUNGEN

Für die nahe Zukunft planen Unternehmen,

Performance Ratings zwar weiterhin als

Treiber für die jährlichen Anpassungen des

Fixgehalts heranzuziehen, tendenziell aber

den Führungskräften einen immer größeren

Spielraum einzuräumen, was die Vergütung

ihrer Mitarbeiter betrifft. Des Weiteren bleibt

die Kaskadierung der strategischen Unter-

nehmensziele eine Top-Priorität für 83% der

Unternehmen. Dabei sollen vermehrt team-

zentrierte Ziele in den Vordergrund rücken,

die über gleichrangige Rollen verglichen wer-

den. 81% der befragten Unternehmen haben

Tools für Echtzeitfeedback bereits eingeführt

oder planen deren Einführung und wollen in

diesem Zuge entwicklungsorientierte, d.h.

zukunftsgerichtete Performancegesprä-

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 1 3

che fördern. Ein Großteil der Unternehmen

möchte außerdem für sich feststellen, ob

ihre PM-Prozesse ihren Zweck erfüllen und

Mitarbeiter motivieren.17

Was bei der Trendübersicht sehr eindimensio-

nal anmutete, wirkt beim näheren Hinsehen –

vor allem mit Blick auf erzwungenes Ran-

king und die Abschaffung von Performance

Ratings – eher uneinheitlich (s. Illustration).

WEITERE HETEROGENE VS. HOMOGENE STOSSRICHTUNGEN

In unserer 2013 durchgeführten PM-Studie hat

sich in den befragten Unternehmen trotz or-

ganisationaler Unterschiede in den Kategorien

Geografie, Branche, Unternehmensgröße und

Markt eine bemerkenswerte Konsistenz der

Prozessmuster für Performance Management

herauskristallisiert. 95% der Unternehmen

setzten Individualziele, 94% führten formale

Mitarbeitergespräche mit Jahresrückblick.

89% wendeten Performance Ratings an und

verknüpften diese mit Vergütungsentschei-

dungen, wobei 57% auf eine standardmäßige

5-Punkte-Skala zurückgriffen.18 Dieses homo-

gene Bild diversifiziert sich mit Blick auf die

diesjährigen Studienergebnisse.

Allerdings scheint die Abkehr vom allgemein-

gültigen Performance Management-Ansatz

17 Mercer (2017) – Global Talent Trends Study (Empowerment in a disrupted world)

18 Mercer (2013) – Global Performance Management Survey Report

nur logisch vor dem Hintergrund, dass Per-

formance sehr unterschiedlich erbracht wird

und die Leistungskultur von Unternehmen zu

Unternehmen stark variiert. Die Unterschiede

reichen vom anders gesetzten Fokus über die

Radikalität der Veränderung und der Maturität

(z.B. komplette Umstellung und Integration

von Tools in existierende/neue Plattformen

vs. Einführung einer zusätzlichen mobilen

Lösung) bis hin zur Ganzheitlichkeit der im-

plementierten Lösung (werden alle Prozesse

und Funktionen berücksichtigt oder ggfs.

Segmentierungen vorgenommen?).

Bei der Untersuchung der Frage, ob sich

bei den divergierenden Trends Muster

abzeichnen, sind wir auf eine Einordnung in

vornehmlich drei Kategorien gestoßen: län-

derspezifische Trends, branchenspezifische

Trends und Trends nach Unternehmensgröße.

LÄNDERSPEZIFISCHE TRENDS

Der primäre Unterscheidungsfaktor lässt sich

auf unterschiedliche Länder zurückführen.

Dieser ist meist durch den wirtschaftlichen

Entwicklungsstand eines Landes (und der

ansässigen Unternehmen) oder die kulturel-

len Einflüsse getrieben. Betrachtet man PM

aus der Sicht des Business`, zeichnen sich

erste unterschiedliche Ansichten in Bezug

auf den wahrgenommenen Mehrwert ab:

Während sich in Zentralamerika und Südaf-

rika die Haltung gegenüber PM innerhalb der

letzten Jahre nicht verändert hat, schätzen

die US-Ostküste, Zentralamerika, Europa und

die pazifischen Länder den Mehrwert als

geringer geworden ein. Dem entgegengesetzt

nehmen die US-Westküste, der Mittlere Osten

und Asien den Mehrwert als gestiegen wahr.

Stärken der

strategischen

Zielkaskadierung

Einführung

erzwungener

Rankings

Abschaffung

jeglicher

Performance-

bewertungen

Kalibrierung über

gleichrangige

Rollen hinweg

Aufhebung

erzwungener

Rankings

Mehr

teamzentrierte

Ziele und

Kennzahlen

Fokus auf

Karriere- und

Entwicklungs-

planung

Bewertungen

durch

Beschreibungen

ersetzen

Einführung von

IT-Tools für

kontinuierliches

Feedback

Illustration 5: Kurzfristig geplante Änderungen

KURZFRISTIG GEPLANTE ÄNDERUNGEN

1 4 / / www.bpm.de

Auch was die Maturität der jeweiligen An-

sätze – und damit auch die Baustellen für

kommende Jahre – betriff t, treten deutliche

Unterschiede zutage: Im Mittleren Osten

und in Asien ist Performance Management

vergleichsweise Neuland. Aufgrund der

unterschiedlichen Entwicklungsstadien lässt

sich diese Region allerdings nicht über einen

Kamm scheren – während westlich orientier-

te Konzerne bereits mit weit vorangeschrit-

tenen Performance Management-Systemen

experimentieren, befi nden sich Schwellen-

19 Mercer (2015) – Performance Management Survey Report

20 Mercer (2017) – Global Talent Trends Study (Empowerment in a disrupted world)

länder noch im ersten Implementierungspro-

zess. Afrika setzt vor allem mit einem opera-

tiven Prozess auseinander, der nach wie vor

oft manuell ausgeführt wird und konzentriert

sich vorrangig auf dessen Automatisierung.

An der US-Ostküste und in Zentralamerika

wird PM mangelnder Erfi ndungsgeist und

eine starke Risikoaversion in der Ausgestal-

tung nachgesagt, während die US-Westküste

(gegebenenfalls auch auf die dort ansässigen

Branchen zurückzuführen) eine Vorreiterrolle

in diesem Thema einnimmt.19 Interessant und

wirksam werden diese geplanten Änderungen

aber erst, wenn sie mit den Erwartungen der

Mitarbeiter abgeglichen werden. So verlangen

Mitarbeiter in den USA beispielsweise mehr

Performance-Feedback, Mitarbeiter in Deutsch-

land schätzen einen Vergleich ihrer Leistung mit

Peers und Mitarbeiter in Singapur und Austra-

lien wollen mehr Teamziele zur Stärkung der

Zusammenarbeit.20 Damit wird deutlich, dass

Unternehmen tendenziell auf dem richtigen Weg

sind, wenn sie den von ihnen eingeschlagenen

Weg weiterverfolgen.

Illustration 6: Länderspezifi sche Trends

• Nutzung von Big Data, um infor-mierte Entscheidungen zu treff en

• Verbreiterung der Performance-Kategorien

• Förderung von häufi geren Feed-back-Sessions

• Nutzung von PM zur Stützung der Unternehmensmarke

• Vereinfachen des PM-Prozesses

• Stärkere Einbindung von Mitarbeitern und verstärkter Fokus auf Mitarbeiterentwicklung

• Befähigung von Führungskräften als Talent-Coaches

• Segmentieren der Belegschaft• Neuartige Modelle zur Verknüpfung von Performance und Vergütung

• Vereinfachen des PM-Prozesses und Einbetten von Feedback in organisationale DNA

• Disruptive HR-Praktiken, um disruptiven Business-Strategien standzuhalten

• Abschaff en von Ratings und Expe-rimentieren mit Alternativen (z.B. Proxy fürs Rating)

• Einführung mobiler Lösungen für unmittelbaren persönlichen Zugang zu Feedback

• Fokus auf Talent Management erhöhen

• Nach vorn gerichtete Potenzialbeurteilung

• Befähigung der Führungskräfte für diese Dialoge

• Automatisieren des PM-Prozesses

• Fokus auf eff ektive Feedback-Sessions mit starkem Link zur persönlichen Entwicklung

• Unterstützung von Echtzeit-Gratifi kationen

• Segmentieren der Belegschaft

• Ausdehnen der Bedeutung von PM auf Kompetenzen, Einstellungen, Verhalten und Beweggründe

• Erhöhen der Feedback-Frequenz

EUROPA

ZENTRALAMERIKA

WESTKÜSTE

OSTKÜSTE / ZENTRALAMERIKA

NORDAMERIKA

SÜDAFRIKA PAZIFIK

MITTLERER OSTEN & ASIEN

Belegschafts-segmentierung

Technologie zur Sicher-stellung von Objektivität

Manager als Coaches

Automati-sierung

Disruptive Praktiken

Fokus auf Talent Manage-

ment

Individuali-sierung

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 1 5

BRANCHENSPEZIFISCHE TRENDS

Was branchenspezifische Trends angeht,

zeichnen sich vor allem Unternehmen aus

dem High-Tech-Bereich durch Innovations-

reichtum aus. Da diese qua natura mit den

neusten technologischen Entwicklungen in

Berührung sind, ist es nicht verwunderlich,

dass Big Data, Crowdsourcing, mobile Appli-

kationen und Predictive Analytics hier ihre

Anfänge feierten und ihre Anwendung auch

unternehmensintern fanden.

Bereits 2001 setzten sich Softwareentwick-

ler zusammen und entwickelten ein „Agiles

Manifest“ („Agile Manifesto“), dessen Eck-

pfeiler aus Selbstorganisation, kontinuierli-

chem Infragestellen der eigenen Effektivität,

Echtzeit-Feedback und Anpassungsfähigkeit

an sich ändernde Umstände bestand. Obwohl

nicht direkt an Performance Management

adressiert, haben diese Prinzipien (die dem

bis dato dominierenden standardmäßigen

Top-Down-Approach in keinster Weise ent-

sprachen) das Verständnis von Effektivität

„on the job“ grundlegend verändert und den

Nährboden für eine neue Generation des

Performance Managements gebildet.21 Durch

die Tatsache, dass sich im Technologiesek-

tor vermehrt Startups tummeln, die durch

flachere Hierarchien und weniger Formalität

charakterisiert werden, hielt hier auch der

teamzentrierte Projektansatz früher Einzug

als in anderen Branchen. Außerdem herrscht

21 HBR (2016) – Spotlight on building the workforce of the future: The Performance Management Revolution (by Peter Cappelli and Anna Tavis; October Issue)

gerade in dieser Industrie ein großer Wett-

kampf um die besten (und knappen!) Talente.

Dies verstärkt umso mehr die Notwendigkeit

eines attraktiven Performance Managements

als Motivations-, Entwicklungs- und Bin-

dungsinstrument.

TREND NACH UNTERNEHMENSGRÖSSE

Aufmerksamen Lesern von Hochglanzbro-

schüren und wissenschaftlichen Abhand-

lungen über Performance Management wird

glauben gemacht, dass die dort vorgestellten

Praktiken tendenziell gang und gäbe oder

zumindest erstrebenswert sind. Mit einem

Blick auf die Unternehmenspraxis ist dies

allerdings mitnichten der Fall. Stattdessen

lässt sich anhand der unterschiedlichen

Fokusse und Maturität der Unternehmen eine

Segmentierung nach Größe vornehmen:

Die HR-Funktion von großen, multinationa-

len Konzernen hat einen vergleichsweise

hohen Reifegrad und tendiert daher oft

auch zu einem aufwändigeren Performance

Management-Prozess. Tatsächlich nehmen

große Konzerne aufgrund dessen häufig

eine prominente Rolle ein und berichten vom

Einsatz neuartiger Methoden und Modelle,

die allerdings durch die hierfür benötigte

Infrastruktur und Manpower für kleinere

Unternehmen kaum ökonomisch wären. Die

Rede ist beispielsweise von der Einführung

neuer IT-Plattformen, die umfassende Emplo-

yee Self-Services anbieten und als integrierte

Lösung direkt den Help Desk mitliefern. Mit-

telständische und inhabergeführte, kleinere

Unternehmen konzentrieren sich oftmals auf

die mit dem Wachstum der Firma notwendig

werdende Professionalisierung der HR-Arbeit

an sich (Stichwort: Drei-Säulen-Modell) und

die entsprechenden Weiterentwicklungen zur

funktionalen Aufbauorganisation. Damit ein-

her gehen meist robuste Vergütungsmodelle

mit Varianten von Tantiemesystemen und

Spotboni für herausragendes Engagement,

die in ihrer Anreizwirkung denen der großen

Konzerne in nichts nachstehen. Zwar werden

auch in diesem Segment verstärkt digitale

Lösungen eingesetzt, aber das Verständ-

nis der Leistungskultur bleibt das gleiche.

Was die Startup-Welt angeht, tritt hier eine

reizvolle Kombination zutage: neuartige und

agile Digitallösungen, findige Tools, schnelle

und unkomplizierte PM-Prozesse und ein

typischerweise aus eins bis fünf Mitarbeitern

bestehendes HR-Team mit Entrepreneur-Spi-

rit. Kurze Wege und flache Hierarchien

erleichtern den Einsatz von Real-Time-Fee-

dback und die Verlinkung zwischen Perfor-

mance und Vergütung verläuft tendenziell

diskretionär und wenig mechanistisch. Zur

besseren Greifbarkeit sind nachfolgend drei

Unternehmensbeispiele aufgeführt.

1 6 / / www.bpm.de

UNTERNEHMEN

SAP ist der größte Softwarehersteller im europä-

ischen Raum und nimmt im weltweiten Vergleich

Platz Vier ein. Tätigkeitsschwerpunkt ist die

Entwicklung von Software zur Abwicklung sämt-

licher Geschäftsprozesse eines Unternehmens

wie Buchführung, Controlling, Vertrieb, Einkauf,

Produktion, Lagerhaltung und Personalwesen.

Das Unternehmen hat seinen Sitz im baden-würt-

tembergischen Walldorf. Seit 2005 engagiert sich

SAP auch im Datawarehousing, Finanzbereich

und bietet eigene Datenbanklösungen an.

PERFORMANCE & DEVELOPMENT

Mit SAP Talk hat der Konzern gerade ein pro-

gressives, neues Performance Management (PM)

System ohne Performance Ratings eingeführt.

Die bisherige Vorgehensweise basierte auf einem

statischen Rating-Ansatz mit Jahresendge-

sprächen, der nicht mehr zeitgemäß ist und die

Unternehmensbedürfnisse nachhaltig nicht mehr

optimal bedienen konnte. Im Fokus steht nun der

kontinuierliche Dialog zwischen MitarbeiterInnen

und Führungskräften, die Themenschwerpunkte

innerhalb der regelmäßigen Gespräche liegen auf

der (Weiter-)Entwicklung der einzelnen Mitar-

beiterInnen, deren Aufgaben, Projekte und Ziele

sowie Arbeits- und Rahmenbedingungen.

HERAUSFORDERUNGEN

Kultureller Wandel findet nicht über Nacht statt –

umso wichtiger war bei der Implementierung des

neuen SAP Talk-Systems, dass der Umstellungspro-

zess gut begleitet und ein robuster Change Manage-

ment Ansatz verfolgt wurde. Neue Arbeitsweisen,

ein hohes Maß an Transparenz sowie die Implemen-

tierung eines einheitlichen Konzeptes über Landes-

grenzen hinweg erfordern hierbei viel Flexibilität

und Agilität der MitarbeiterInnen, aber auch von HR.

Eine umfassende, konsistente Kommunikation ist

ein erfolgsentscheidender Faktor, sowie die Imple-

mentierung von Feedback aus der Organisation.

ZIELE

Der Fokus des neuen PM-Systems basiert auf

drei großen Themenblöcken:

• (Weiter-)Entwicklung der einzelnen Mitarbei-

terInnen, der diese dabei unterstützen soll die

Unternehmensstrategie nachhaltig umsetzen

zu können

• Aufgaben, Projekte und Ziele der Mitarbeite-

rInnen

• Arbeits- und Rahmenbedingungen der Mitar-

beiterInnen

Insgesamt soll durch einen kulturellen Wandel

im Unternehmen sichergestellt werden, dass

MitarbeiterInnen ein gutes Arbeitsumfeld haben,

in dem sowohl Team-Zusammenarbeit als auch

Prozesse effizient funktionieren und Mitarbeite-

rInnen ihre Kompetenzen kontinuierlich weiter

entwickeln können.

BLICK IN DIE ZUKUNF T

In Zukunft werden PM-Systeme einer sich immer

schneller verändernden Arbeitswelt gerecht

werden müssen – kürzere Zeithorizonte, deutlich

steigende Angebotsvielfalt durch verstärkt per-

sonalisierte, unternehmensspezifische Ansätze

müssen gefunden werden – daraus resultierend

wird eine sehr heterogene PM-Landschaft ent-

stehen, in der kulturelle Themen wie Vertrauen,

kontinuierlicher Wandel, aber auch eine gesunde

„Fehlerkultur“ im Vordergrund stehen werden.

High Tech ~ 87.800 Mitarbeiter € 22 Mrd.

FALLBEISPIEL 1

SAP

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 1 7

Life Sciences / High Tech ~ 100 Mitarbeiter N/A

FALLBEISPIEL 2

DEFINIENS

UNTERNEHMEN

Definiens wurde 1994 von Nobelpreisträger Dr.

Gerd Binnig gegründet und ist heute Marktfüh-

rer und Innovationstreiber im Bereich Tissue

Phenomics Technologie – neueste Erkennungs-

methoden in der Onkologie und Immunonkologie

werden hier weiterentwickelt und analysiert, um

Patienten zu helfen, Krankheiten zu bekämpfen

und Behandlungsmöglichkeiten weiter zu ver-

bessern. Von Definiens entwickelte Technologien

werden bereits in einer Vielzahl von Projekten

verwendet und haben zu einer deutlich schnel-

leren Weiterentwicklung von Medikamenten in

diesem Bereich geführt. 2013 wurde Definiens

von Frost und Sullivan als „Unternehmen des

Jahres“ im Bereich Global Tissue Diagnostics und

Pathology Imaging ausgezeichnet. Definiens hat

Büros in Deutschland und den USA und seinen

Hauptsitz in München.

PERFORMANCE & DEVELOPMENT

Definiens hat sein bisheriges, KPI-basiertes Per-

formance Management System mit einem neuen,

in die Zukunft blickenden Leistungs- und Entwick-

lungsprogramm ersetzt und die Messung indivi-

dueller Faktoren aus dem System gestrichen. Der

neue Performance & Development (P&D) Ansatz

wird aus einer vom Mutterkonzern vorgegebenen

Balanced Scorecard abgeleitet, aus der sowohl

Manager als auch Mitarbeiter gemeinsam Ziele

für das Jahr auswählen und definieren können

– eine Mischung aus Top-down- / Bottom-up-An-

satz. Diese gemeinsam erarbeiteten Ziele werden

dann schlicht nach „erreicht“ oder „nicht erreicht“

bewertet. Sollte ein Mitarbeiter seine Ziele nicht

erreicht haben, wird kein Bonus gezahlt und ein

Entwicklungsplan für das kommende Jahr auf-

gesetzt, um entsprechend den Bedürfnissen des

Mitarbeiters Hilfestellung zu bieten.

HERAUSFORDERUNGEN

Obwohl der neue P&D-Ansatz bei Definiens viele

positive Aspekte anspricht und fördert, birgt er

gleichzeitig auch gewisse Herausforderungen.

Der Anspruch an Manager, ihren Mitarbeitern auf

motivierende Art und Weise Feedback zu geben

und den Prozess dahingehend zu gestalten, so

dass er noch positiv von diesen wahrgenommen

wird, steigt rasch.

ZIELE

Ziel des neuen Definiens-Ansatzes ist es, einen

kulturellen Wandel hin zu mehr Team- und inter-

disziplinärer Zusammenarbeit zu unterstützen

und dadurch gleichzeitig als Change Management

Agent zu agieren. Auch soll das neue P&D System

helfen, einen Fokus für das Jahr zu setzen und

gleichzeitig Mitarbeiter dazu motivieren, sich

im Unternehmen aus eigenem Antrieb kontinu-

ierlich weiter zu entwickeln. Insgesamt soll das

neue System für mehr Fairness, Transparenz,

Flexibilität und Gerechtigkeit sorgen und „das

Beste in Mitarbeitern“ zum Vorschein bringen. Die

Mitarbeiter sollten nicht überfordert sein und der

Prozess muss einfach gehalten werden, aber so-

mit muss auch mit einem gewissen Zeitaufwand

gerechnet werden.

BLICK IN DIE ZUKUNF T

Was muss nun als nächstes geschehen? Um

diejenigen Mitarbeiter aus der breiten Masse

hervorzuheben, die für das Unternehmen die

Extrameile gehen, soll ein separater Mechanis-

mus entwickelt werden, der erlaubt, diese für ihre

Leistung gesondert zu „belohnen“ – das heißt,

ein solches Programm sollte separat von einem

regulären Bonusprogramm implementiert wer-

den. Auch darf nun, nach der Implementierung

des neues Systems, nicht angenommen werden,

alle Kritikpunkte an vergangenen Systemen

seien gelöst – vielmehr sollte der Mechanismus

regelmäßig an neue Anforderungen angepasst

und verbessert, und somit ein „lebender“ Prozess

gestaltet werden. Ein Fokus sollte darauf liegen,

Manager so zu befähigen, dass diese neue Kultur

gelebt werden kann und das System nicht als

Zusatzbelastung gesehen wird.

1 8 / / www.bpm.de

Medical Devices ~ 10.300 Mitarbeiter € 2 Mrd.

FALLBEISPIEL 3

HARTMANN GRUPPE

UNTERNEHMEN

Die HARTMANN GRUPPE ist einer der führen-

den europäischen Anbieter von Medizin- und

Pflegeprodukten sowie Partner für individuelle

medizinische und pflegerische Dienstleistungen.

Die Konzernzentrale befindet sich in Heidenheim

an der Brenz. Das Unternehmen feiert 2018 sein

200-jähriges Bestehen. HARTMANN hat seine

Kompetenzschwerpunkte in den Bereichen

Wundbehandlung, Inkontinenzversorgung und

Infektionsprophylaxe. Zusätzlich ergänzt wird das

Portfolio durch Produkte für die Kompressions-

therapie, Immobilisation und Erste Hilfe sowie

zur Selbstdiagnose. Die HARTMANN GRUPPE ist

weltweit in über 30 Ländern auf allen Konti-

nenten vertreten. Die Aktie wird im Segment

Open Market der Frankfurter Wertpapierbörse

gehandelt.

PERFORMANCE & DEVELOPMENT

Performance Management bei HARTMANN

steht unter dem Leitsatz „Right People, Right

Place“. Es soll dazu beitragen, dass Mitarbeiter

auf Positionen so eingesetzt werden, sodass sie

ihre Leistungsfähigkeit optimal zum Erreichen

der Wachstumsziele des Konzerns einbringen

können. Hierzu gehören bei HARTMANN maßgeb-

lich zwei HR-Instrumente: die variable Vergü-

tungssystematik (firmeninterne Bezeichnung

„Performance Management System“) sowie das

Leistungs- und Potenzialbeurteilungswerkzeug

„Leadership Review“. Die variable Vergütung

bezieht drei unterschiedliche Zielkategorien in die

Bemessung der jährlichen Zielerreichung mit ein.

Es gibt Unternehmensziele, Bereichsziele sowie

individuelle Ziele. Das Werkzeug „Leadership

Review“ bildet eine 9-Box-Matrix ab, welche die

Komponenten „Performance“ und „Potenzial“ in

ein Verhältnis zueinander setzt. Die individuelle

Zielerreichung aus der variablen Vergütung fließt

hierbei in die Beurteilung mit ein.

HERAUSFORDERUNGEN

Im Fokus für PAUL HARTMANN steht, den

gesamten Performance Management-Prozess

insbesondere mit Hinblick auf den regelmäßigen

Austausch über Ziele und Feedback zwischen

Führungskraft und Mitarbeiter als selbstver-

ständlichen Teil der Führungsaufgabe zu etab-

lieren. Der Erfolg der durchgeführten Aktivitäten

soll zudem deutlich in den Geschäftsergebnissen

zu spüren sein. Dabei ist der zeitliche Aspekt der

Durchführung nicht zu vernachlässigen, da ein

Großteil der Prozesse momentan noch nicht von

durchgängigen IT-Systemen unterstützt wird.

Damit geht ein hoher manueller Aufwand einher.

Das Zielbild ist hierbei „Output auf Knopfdruck“.

ZIELE

Jedes der HR Werkzeuge bei HARTMANN zahlt

auf das übergeordnete Ziel „Right People, Right

Place“ ein. Die variable Vergütung wird hierbei

insbesondere als Steuerungswerkzeug gesehen.

Sie dient dazu die Mitarbeiter im Unternehmen

auf die Erreichung von gemeinsamen Zielen

einzustellen. Die Abstimmung der Prioritäten

bereits auf Vorstandsebene hat hierbei einen sehr

hohen Stellenwert. Ziele können sowohl überer-

füllt, als auch untererfüllt werden. Dabei soll ein

besonderer Anreiz zur Übererfüllung von Zielen

für Schlüsselfunktionsinhaber, durch den Einsatz

einer attraktiven Auszahlungskurve, gesetzt

werden. Der Leadership Review fokussiert eine

regelmäßige Überprüfung von Performance und

Potenzial für das obere und mittlere Management

und soll unter anderem die Grundlage für die

interne Nachfolgeplanung bei HARTMANN legen.

Darüber hinaus wird das Verhalten der Mitar-

beiter anhand des in der Unternehmenskultur

verankerten L.A.C.E.-Konzepts überprüft. Die

Abkürzung steht für Leadership, Accountability,

Commitment und Execution (Führungsverhalten,

Verantwortung, Verbindlichkeit und Umsetzung).

BLICK IN DIE ZUKUNF T

Die Einführung einer global integrierten HRIT-Lö-

sung soll dabei unterstützen, dass zukünftig

Führungskräfte und Mitarbeiter die Zeit in den

persönlichen Dialog investieren, anstatt in das

Pflegen einer Vielzahl an Excel-Templates. Mit

stetigem Wachstum und Kooperation im Rahmen

einer globalen Matrix-Organisation wird die

weltweite Vernetzung bei HARTMANN weiterhin

zunehmen, was den Anspruch für Performance

Management in der Zukunft auf eine andere

Ebene heben wird.

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 1 9

ZENTRALE HERAUSFORDERUNGEN BEIM DESIGN EINES MODERNEN PM

Um ein Mehrwert stiftendes, aussagekräf-

tiges PM für eine vielfältige Belegschaft zu

schaffen, müssen folgende Aufgaben ange-

gangen werden:

Illustration 7: Vier Schritte zum neuen Performance Management-System

• Kontinuierliches Einsammeln von Feedback

• Sicherstellung der Qualität und Einhalten von Standards

• Inkrementelle Verbesserungen (z.B. Anpassung des Trainingsport-folios)

KONTINUIERLICH VERBESSERN 4

• Technische Umsetzung / Einfüh-rung neuer Plattformen

• Anpassung der Strukturen, Pro-zesse

• Change Management & Kommu-nikation (inkl. Enablement durch Trainings)

IMPLEMENTIEREN 3

• Operationalisierung der PM-Stra-tegie anhand der sieben Gestal-tungsdimensionen*

• Konkrete Ausgestaltung des Ansatzes unter Einbezug des Busi-ness (z.B. Balance zw. Individual- & Teamzielen)

• Prozesse

• Strukturen

• Rollen

AUSGESTALTEN 2

• Einschätzung der Maturität und Bedürfnisse der Organisation (As-Is)

• Erarbeitung der Ziele und künfti-gen PM-Funktion unter Einbezug der Unternehmensstrategie (To-Be)

• Definition der Performance-Kultur, der PM-Funktion und der PM- Strategie

VORBEREITEN 1

* Siehe Kapitel 4, Illustration 3

2 0 / / www.bpm.de

Illustration 8: Die zentralen Herausforderungen beim Design eines modernen PMs

Die Veränderung der Joblandschaft und der

Jobbeschaffenheit

Der Generationswechsel und Trend hin zu „Personas“

Die mit der Digitalisierung einhergehende

Erwartungshaltung an HR

Die zunehmende Vielfalt der Belegschaft

Die Ära des Freien Mitarbeiters und Implikationen für das

Talent-Ökosystem

Allerdings gibt es bei der Umsetzung hin-

sichtlich heterogener Unternehmensrealitä-

ten und komplexer Umweltbedingungen nicht

überall eine einfache Lösung. Dies liegt vor

allem an den folgenden fünf Entwicklungen:

22 World Economic Forum (2016) – The Future of Jobs

23 Mercer (2017) – Global Talent Trends Study (Empowerment in a disrupted world)

24 Baby Boomers (1945-1964), Generation X (1965-1979), Generation Y (1980-1994), Generation Z (1995-heute)

25 Oliver Wyman (2016) – What role will HR play in 2020-2025; PwC (2016) – 19th Annual Global CEO Survey

26 Mercer/ACCA (2010) – Generation Y – Realizing the potential

1. DIE VERÄNDERUNG DER JOBLANDSCHAF T UND DER JOBBESCHAFFENHEIT

65% der Kinder, die derzeit die Grundschu-

le besuchen, werden in Jobs beschäftigt

sein, die heute noch nicht existieren.22 Dies

zeigt plakativ das Ausmaß des disruptiven

Einflusses, den die Industrie 4.0 und techno-

logische Triebkräfte auf Jobs haben werden.

Im Rahmen der Erschließung komplett neuer

Arbeitsmärkte erleben vor allem Berufe in

der Produktion und Verwaltungsjobs einen

tiefen Einschnitt. Dieser konstante Wandel

wird einen großen Einfluss auf die erfor-

derlichen Kompetenzen der Mitarbeiter

haben – und damit auch auf das PM: Erstens

unterliegen die Mitarbeiter auch im gleichen

Job dynamischen Anforderungen; zweitens

gewinnen methodische Fähigkeiten, die sich

für ein volatiles Umfeld eignen, an Wichtigkeit

(z.B. schnelle Auffassungsgabe, Fähigkeit zur

Komplexitätsreduktion und Strukturierung

oder Lernbereitschaft); drittens halten neue

Kompetenzen wie Resilienz und Change-Be-

reitschaft Einzug.

Gemäß neuester Erkenntnisse unserer

„Global Talent Trends“-Studie 201723 werden

Jobs, die sich mit Design und Innovation

beschäftigen, im Fokus stehen. Des Weiteren

werden Management-Jobs eine größere Füh-

rungsspanne umfassen, was die Komplexität

von Führung und damit auch die Anforderun-

gen an eine Führungskraft drastisch erhöht.

All diese Entwicklungen zu berücksichtigen

und mit einem Performance Manage-

ment-Ansatz unter einen Hut zu bringen, wird

zukünftig eine zentrale Herausforderung sein,

die gegebenenfalls nur über eine Segmentie-

rung der Belegschaft zu lösen ist.

2. DER GENERATIONSWECHSEL UND TREND HIN ZU „PERSONAS“

Bereits 2020 werden 50% (2025 sogar 75%)

der Belegschaft der Generation Y24 angehö-

ren.25 Mit der Verschiebung in der Generati-

onszusammensetzung verändern sich auch

die Anforderungen, mit denen Arbeitgebern

zukünftig konfrontiert werden. Auf Platz 1

der Top-5-Faktoren, die zukünftige Mitarbei-

ter der Generation Y anziehen, befindet sich

„Karriereentwicklung und Weiterentwicklungs-

möglichkeiten“, ein Thema, das engstens mit

Performance Management verwoben ist.26

Die Herausforderung für Unternehmen wird

vor allem darin bestehen, Mitarbeiter aus vier

Generationen gleichzeitig zu motivieren, incen-

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 2 1

tivieren und an sich zu binden. Bereits heute

arbeiten 75% der Mitarbeiter mit Kollegen, die

einer anderen Generation zugehörig sind.27

Doch damit nicht genug: Die Ära des Individu-

ums hält Einzug in die Arbeitswelt und wird

die gesamte Ausgestaltung der Arbeitsland-

schaft stark beeinflussen. So wie sich Vergü-

tung entwickelt hat - von einem „one-size-fits-

all“-Ansatz mit einem einzigen übergreifenden

Benefits-Plan über nach Segment gegliederten

flexiblen Benefits hin zu personalisierten Be-

nefits - werden sich auch die Anforderungen

an Performance Management entsprechend

verändern. Der Trend wird zu skalierbaren,

„mass-customized“ Lösungen führen, die sich

jeder Mitarbeiter individuell zusammenstellen

kann. Um Zielgruppen gezielter ansprechen zu

können, wird so das Konzept der „Personas“

(s. Infobox) für die HR-Welt interessant. Im

Marketing schon seit vielen Jahren ange-

wendet (Stichwort „Customer Journey“), wird

damit die Ablösung von Generationskohorten

durch eine Segmentierung nach Präferenzen

bezeichnet, indem die sogenannten „Personas“

altersunabhängige Präferenztypen beschrei-

ben. Sie stellen humanisierte Beschreibungen

dar und erleichtern ein lebhaftes, reales und

greifbares Bild von Mitarbeitertypen.

27 Mercer/ACCA (2010) – Generation Y – Realizing the potential

28 Capital H Group/Harris Survey (2009) – Diversity in the Workplace Is Critical

29 PwC (2015) – 18th Annual Global CEO Survey

3. DIE ZUNEHMENDE VIELFALT DER BELEGSCHAF T

„Diversity & Inclusion“ ist ein Thema, das in

den letzten Jahren immer stärker in den Vor-

dergrund gerückt ist. In den Fokus der Wirt-

schaft gelangte das Thema vorrangig durch

das mangelnde Angebot an Arbeitskräften.

Organisationen waren dazu gezwungen, über

den Tellerrand zu blicken und sind nun dank

technologischer Entwicklungen und einer

immer vernetzteren Welt in der Lage, weltweit

zu rekrutieren. Es existieren verschiedene

Studien, die eine positive Korrelation zwi-

schen Diversity und Unternehmensergebnis

nachweisen, was das Thema auch aus der Fi-

nanzperspektive attraktiv macht: Inzwischen

haben 93% der Fortune 500-Unternehmen in

der Vielfalt ihrer Belegschaft eine entschei-

dende Triebkraft für ihre Unternehmensper-

formance erkannt.28 Außerdem bestätigen

85% der CEOs von Unternehmen, die eine for-

male „Diversity & Inclusion“-Strategie haben,

eine erhöhte Unternehmensperformance.29

Die immer vielfältiger werdende Belegschaft

bringt allerdings auch Herausforderungen mit

sich: Unternehmen stehen vor der Aufgabe,

ein PM-Framework aufzubauen, das auf der

einen Seite so robust ist, dass es den ständig

wechselnden Anforderungen standhält und

zeitgemäß bleibt, auf der andere Seite aber

genug Freiräume lässt, um die unterschied-

lichsten Mitarbeitertypen anzusprechen.

Neben konkreten inhaltlichen (z.B. welche

Trainings sollen angeboten werden) müssen

auch ganz grundsätzliche Gestaltungsfra-

gen dahingehend überdacht werden: Wie

wirken sich beispielsweise die kulturellen

DAS KONZEPT DER „PERSONAS“

Eine „Persona“ besteht aus mindestens drei Elementen:

• Einem konkreten Namen

• Einer Screening-Frage, die die „Persona“ persönlich vorstellt und Rückschlüsse darauf zulässt, wie der Präferenztyp „tickt“

• Eine Perspektive auf bestimmte operative Themen – Was denkt er/sie? Was sieht, fühlt und tut er/sie?

Infobox: Das Konzept der „Personas“

2 2 / / www.bpm.de

Illustration 9: Das Talent-Ökosystem im Überblick

• Interne Talente werden weiterhin den Kern der Belegschaft bilden, aber zuneh-mend durch weitere Talenttypen ergänzt.

• Partnerschaften werden mit zunehmendem Verschwimmen von Branchen- und Organisationsgrenzen an Bedeutung gewinnen, da ein sehr viel breiteres Kompe-tenzspektrum erforderlich ist, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben.

• Vor dem Hintergrund der zunehmenden Individualisierung wird die Anzahl Freier Mitarbeiter steigen, da die veränderte Wahrnehmung von Arbeit eine steigende An-zahl an Leuten dazu bewegt, sich der Unabhängigkeit wegen selbständig zu machen.

• Auf Crowdsource-Talente wird vor allem in den Bereichen zurückgegriffen, in denen die „Weisheit der Vielen“ zu kreativeren, innovativeren und schnelleren Lösungen führt. Das Nutzbarmachen der kollektiven Intelligenz wird durch tech-nologische Plattformen begünstigt.

• Eine Zusammenarbeit mit dem Wettbewerb (Co-opetition) wird vor allem in Bereichen populär, in denen Kosteneffizienz von Bedeutung ist und in denen eine Win-Win-Situation (z.B. durch wechselseitige Wachstumschancen oder das Reali-sieren von Skaleneffekten) vorliegt.

INTERNE TALENTE

Part

ners

chafte

nPartnerschaften

Zusamm

enarbeit mit

dem W

ettbewerb Crowdsource-

Tale

nte

Unterschiede auf die Frage aus, ob ein Rating

eingeführt werden soll? Wie transparent kann,

darf und soll Feedback kommuniziert werden,

und wie breit darf der Adressatenkreis sein?

4. DIE MIT DER DIGITALISIERUNG EINHERGEHENDE ERWARTUNGS-HALTUNG AN HR

Mit Digitalisierung und Vernetzung wird der

Zugriff auf Produkte und Dienstleistungen

aller Art rund um die Uhr möglich und ver-

ändert die Anspruchshaltung der Menschen:

Moderne Self-Services von Banken und Ver-

sicherungsinstituten, die bequeme Essensbe-

stellung vom heimischen Sofa aus oder der

Einkauf beim Online-Versandhändler, der eine

Lieferung binnen einer Stunde garantiert,

provozieren eine „Anytime-Anywhere“-Ein-

stellung, die sich auch auf die Erwartungs-

haltung überträgt, die Mitarbeiter an das

Serviceangebot des Arbeitgebers haben.

Es wird beispielsweise erwartet, dass sämt-

liches Feedback per Mausklick verfügbar ist,

„Instant Feedback“ über mobile Lösungen mit

benutzerfreundlicher Oberfläche abgegeben

werden kann, jegliche IT-Systeme über Schnitt-

stellen verfügen und sich relevante Perfor-

mance-Daten in Sekundenschnelle für andere

HR-Funktionsbereiche exportieren lassen. Die

Geschwindigkeit der Veränderungen beeinflusst

die Anforderungen, die an die IT-Landschaft

gestellt werden und verändert das Verständnis

von Performance Management grundlegend,

indem es Möglichkeiten für Ad-hoc-Anfragen

und Echtzeitkommunikation bietet, die vor

nicht allzu langer Zeit noch undenkbar waren.

Für Performance Management stellt sich nun

die Frage, welche IT-Tools zielführend und

sinnstiftend sind und den Prozess vereinfachen

können. Gerade bei Unternehmen aus dem

produzierenden Gewerbe kann außerdem die

Erwartungshaltung von Bereich zu Bereich

sehr unterschiedlich ausfallen: Ein Mitarbei-

ter am Band ohne PC-Zugriff nimmt einen

anderen Blickwinkel ein als ein Mitarbeiter aus

dem Direktvertrieb oder eine Sekretärin mit

einem Bürojob in der Unternehmenszentrale.

Hierbei liegt die Herausforderung im Detail der

Gestaltungsfragen und der Umsetzung – wie

standardisiert und übergreifend können einzel-

ne Dimensionen festgelegt werden? Wie kann

ein Integrieren oder Übersetzen bestehender

Systeme funktionieren? Welche Applikationen

und Hardwarekomponenten sind mit Blick auf

die Belegschaftsstruktur sinnvoll (z.B. hin-

sichtlich Veränderungsbereitschaft bei älteren

Mitarbeitern oder Zugangsberechtigungen bei

externen Mitarbeitern)?

5. DIE ÄRA DES FREIEN MITAR-BEITERS UND IMPLIKATIONEN F ÜR DAS TALENT-ÖKOSYSTEM

In einem komplexen, dynamischen und

höchst verbundenen globalen Marktplatz sind

Unternehmen zunehmend einem konstan-

ten Anpassungs- und Veränderungsdruck

ausgesetzt. Verkürzte Zeitspannen, um Kunden

zufriedenzustellen, Ko-Kreation von Produk-

ten und Dienstleistungen durch Kunden und

Partner und die digitale Disruption von Wert-

schöpfungsketten und Ertragsmodellen stehen

beispielhaft für die marktseitigen Herausfor-

derungen. Dem Ruf nach Innovationen und

schnellen Umschlagszeiten folgend, sehen sich

Unternehmen – insbesondere vor dem Hinter-

grund sich verändernder Mitarbeiterpräferen-

zen – künftig dazu gezwungen, ihre Kernbe-

legschaft mit Talenten außerhalb traditioneller

Grenzen anzureichern. Das Aufbrechen des

klassischen Beschäftigungsmodells soll es Un-

ternehmen ermöglichen, ihre Innovationskraft

zu steigern und möglichst rasch und flexibel

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 2 3

einen bedarfsgerechten Talent-Pool aufzustel-

len und bei Erfordernis zu rekonfigurieren. Die

Belegschaft der Zukunft wird sich daher aus

fünf Gruppen zusammensetzen: Neben den in-

ternen Festangestellten, die weiterhin den Kern

der Belegschaft bilden, wird vermehrt auf Freie

Mitarbeiter und Crowdsource-Talente zurück-

gegriffen. Auch Partnerschaftsmodelle und die

Zusammenarbeit mit dem Wettbewerb werden

wichtige Stützpfeiler sein, um Marktanforde-

rungen gerecht zu werden (s. Illustration für

nähere Erläuterung).30

Das Talent-Ökosystem unterscheidet sich vor

allem dadurch von herkömmlichen Ansätzen

wie Outsourcing, dass es eine ganzheitlichere

Herangehensweise erfordert, um erfolgskriti-

sche Kompetenzen zu managen und externe

Partnerschaften und Allianzen für eine rasche

Anpassung an veränderte Umweltbedin-

gungen zu nutzen. Diese Veränderung der

Belegschaftszusammensetzung hat weitrei-

chende Implikationen für die Incentivierung –

inwiefern lassen sich Mitarbeiter zu Höchst-

leistungen motivieren, wenn sie nur für eine

beschränkte Zeit für eine bestimmte Aufgabe

eingestellt wurden? Wie muss ein Performan-

ce Management-System gestaltet sein, um die

Ausrichtung aufs Unternehmensziel auch für

externe Arbeitskräfte zu gewährleisten? Wird

in diesem Zusammenhang die Bindungsfunk-

tion eines PM-Ansatzes obsolet?

30 Mercer (2016) – Talent Ecosystems: Manage critical capabilities to gain a competitive edge

Wie bei jeder größeren Veränderung,

bietet sich auch hier für das Ausgestal-

ten des Ansatzes die Anwendung einer

Methodologie oder eines Frameworks an,

um sicherzustellen, dass alle relevanten

Gesichtspunkte berücksichtigt wurden.

Als Anregung sind im Anhang die Mercer

FORME©-Methodologie und das Mercer

Performance Management-Framework©

aufgeführt.

2 4 / / www.bpm.de

SIEBEN WESENTLICHE ERFOLGSFAKTOREN

Den oben genannten Herausforderungen

kann vornehmlich durch die Berücksichtigung

folgender sieben Schlüssel-Erfolgsfaktoren

begegnet werden:

1. Unternehmensspezifität berücksichtigen -

One size fits one

2. Hochleistungskultur in die organisationale

DNA einbetten

3. Den Prozess schlank und zielorientiert

halten

4. Effizienz durch Technologieeinsatz und

Automation je nach Maturität

5. Mit Big Data & Predictive Analytics Effekti-

vität erhöhen

6. Die Schlüsselrolle des Managers als Coach

7. Aktives Change Management & Business

Involvement

1. UNTERNEHMENSSPEZIFITÄT BERÜCKSICHTIGEN – ONE SIZE FITS ONE

Die wichtigste Erkenntnis ist, dass jedes Un-

ternehmen für sich selbst erfassen muss, wel-

che PM-Philosophie in seinem spezifischen

Organisationskontext am wirkungsvollsten ist

und als Triebfeder für die Business Perfor-

mance fungieren kann. Die PM-Philosophie

muss mit den Unternehmenszielen, der Busi-

31 Es existieren eine Reihe von Studien, die eine starke positive Korrelation zwischen dem Alignment mit der Unternehmensstrategie und der Effektivität von PM-Prozessen bestätigen

ness-Strategie und der Unternehmenskultur

einhergehen31 und sollte in einer sehr konkre-

ten Zielsetzung im Rahmen der Performance

Management-Strategie festgelegt werden.

Aus dieser können dann Leitsätze abgeleitet

werden, die den Rahmen für die operative Um-

setzung und Ausgestaltung wiedergeben und

Mitarbeitern und Führungskräften Hilfestel-

lung geben, die richtigen Ziele richtig festzule-

gen. Falls das PM unterschiedliche Funktionen

einnehmen soll, empfiehlt sich eine klare

Zuordnung von Instrumenten pro Funktion,

z.B. Spotboni zur Wertschätzung individueller

außergewöhnlicher Leistungsbeiträge.

Speziell für multinationale Unternehmen und

Mischkonzerne, die eine hohe Zahl an Mitar-

beitern beschäftigten und mit vielen sehr un-

terschiedlichen Servicebereichen operieren,

ist es ratsam, die einzelnen Teilorganisatio-

nen zu analysieren, um sich gegebenenfalls

für eine Segmentierung der Belegschaft zu

entscheiden. Sobald der Charakter des Jobs

oder das Arbeitsumfeld stark variiert, kann

es sinnvoll sein, auch innerhalb des Unter-

nehmens zu differenzieren und Heterogenität

im PM-Ansatz zuzulassen. Möglich sind Seg-

mentierungen nach Job-Familie, Hierarchie,

demografischen Unterschieden oder Geogra-

fie. Am weitesten verbreitet ist die Segmen-

Unternehmensspezifität berücksichtigen – One size fits one

Den Prozess schlank und zielorientiert halten

Mit Big Data & Predictive Analytics Effektivität erhöhen

Aktives Change Management & Business Involvement

Effizienz durch Technologieeinsatz und Automation je nach Maturität

Hochleistungskultur in die organisationale DNA einbetten

Die Schlüsselrolle des Managers als Coach

Illustration 10: Die sieben wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein wirksames PM

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 2 5

tierung nach Job-Familien: Unterschiedliche

Jobtypen präferieren unterschiedliche An-

reizstrukturen sowie ein anderes Karrieremo-

dell, da sich die jeweils unterliegende Art der

Leistungserbringung unterscheidet. Während

beispielsweise ein Controller gegebenenfalls

der Positionseinschätzung durch ein Rating

zugetan sein kann, lassen sich Mitarbeiter in

kreativen Jobs durch einen eher kollaborati-

ven und informellen Ansatz begeistern.

Wichtig bleibt ein globales PM-Rahmenwerk,

das Konsistenz sicherstellt und Richtlinien vor-

gibt. Diese sollten derart formuliert sein, dass

sie weltweit einheitliche Standards (auch mit

Blick auf die Qualität) vorgeben, aber gleichzei-

tig den nötigen Freiraum für Anpassungen an

lokalspezifische Charakteristika lassen.

2. HOCHLEISTUNGSKULTUR IN DIE ORGANISATIONALE DNA EINBETTEN

Der Schlüssel für ein wirkungsvolles Per-

formance Management ist die jeweilige

Performance-Kultur, da sie den Katalysator

für Leistung darstellt. Sie definiert ein ge-

meinsames Leistungsverständnis, indem sie

transparent klarstellt, 1. wie gemeinsam ge-

arbeitet werden soll, 2. wie gute Performance

aussieht und 3. wie mit Leistungsdefiziten

umgegangen wird. Die Performance Manage-

32 Mercer (2016) – Global Talent Trends Study (Future Proofing HR: Bridging the Gap between Employers and Employees)

33 Mercer (2016) – Next Generation Performance Management

ment-Strategie bildet hierbei den Rahmen der

Hochleistungskultur, indem sie den für das

jeweilige Unternehmen spezifischen Zweck

eingrenzt und die Anlehnung an strategische

Initiativen sicherstellt. Nur durch diese Einbet-

tung wird eine Ganzheitlichkeit des PM-An-

satzes gewährleistet: Es handelt sich hierbei

nicht um einen Prozess, der alljährlich die

Vergütungsentscheidungen rechtfertigen soll,

sondern um ein organisationales Verständnis

von Leistung, Befähigung und Entwicklung der

Mitarbeiter, das sich in jeder Handlung und

jedem Dialog ganz natürlich widerspiegelt.

Durch die Definition von Werten und Verhal-

tensweisen wird die Leistungskultur plasti-

scher und lässt sich im Unternehmensalltag

einfacher anwenden. Alle Mitarbeiter sollten

dazu ermutigt werden, regelmäßige Feed-

backkonversationen einzufordern, proaktiv

ehrliches und konstruktives Feedback zu

geben und informelle wie formelle Kanäle

dazu zu nutzen. Gerade bei einer Veränderung

hin zu einem informellen System oder diskre-

tionären Elementen ist eine starke und klare

Leistungskultur vonnöten, um die Belegschaft

zu motivieren und die Leistungsbereitschaft

aufrechtzuerhalten. Dies ist vor allem vor

dem Hintergrund relevant, dass vier von fünf

Unternehmen einen verstärkten Fokus auf

den internen Nachwuchsaufbau (im Kontrast

zum externen Rekrutieren) legen32: In Zeiten,

in denen „Millennials“ im Durchschnitt alle

zwei Jahre den Job wechseln („Job Hopping“),

ist es für Unternehmen unerlässlich, mittels

einer ansprechenden Performance-Kultur

langfristige Karrierepfade und attraktive Ent-

wicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und so

für die Mitarbeiterbindung zu sorgen.

3. DEN PROZESS SCHLANK UND ZIELORIENTIERT HALTEN

Dass Performance Management häufig als

Zeitverschwendung in puncto Ressourcen- und

Energieverbrauch gesehen wird, liegt primär

an handwerklichen Design- oder Implementie-

rungsfehlern und unzureichend qualifizierten

Führungskräften.33 Die vorherrschende Unzu-

friedenheit ist dabei in einem Großteil der Fälle

auf die Ineffizienz von Prozessen und das als

schlecht wahrgenommene Input-Output-Ver-

hältnis zurückzuführen. Dies liegt vor allem an

den mit großem Verwaltungsaufwand verbun-

denen Vorbereitungen, Kalibrierungsmeetings,

dem Dokumentieren und bedauerlicherweise

oftmals auch politischem Agieren, das primär

durch den jährlichen Turnuscharakter ausge-

löst wird. Die zwei wichtigsten Kriterien für den

PM-Prozess sind daher Zielorientierung und

Schlankheit. Um ersterem gerecht zu werden,

sollten folgende Schritte berücksichtigt werden:

1. Definition des Zwecks: Was ist der

Kernzweck des unternehmensspezifischen

Performance Managements? Inwiefern

2 6 / / www.bpm.de

trägt es zur Umsetzung der Unterneh-

mensstrategie bei?

2. Kreieren eines gemeinsamen Leistungs-

verständnisses: Wie wird Arbeit verrichtet

und Performance erzielt? Was zeichnet

einen leistungsstarken Mitarbeiter aus?

3. Design des Ansatzes: Wie muss der Prozess

definiert sein, um im organisationsspezifi-

schen Kontext zu Leistung zu motivieren?

Der grundlegende Gedanke muss dabei sein,

einen robusten Prozess zu schaffen, der befä-

higt und nicht behindert. In diesem Sinne darf

letzterer nicht zum Selbstzweck werden und

das eigentliche Ziel in den Hintergrund drän-

gen. Denn PM sollte in erster Linie kein Erhe-

bungsinstrument sein, sondern ein „Leistungs-

ermöglicher“. Angesichts der Tatsache, dass

der Trend sich hin zu kontinuierlichem Feed-

back bewegt, ist es essentiell, den PM-Prozess

möglichst natürlich in sonstige HR-Prozesse

einzubinden, damit er nicht unverhältnismäßig

mehr Zeit einnimmt als zuvor.

4. EFFIZIENZ DURCH TECHNOLOGIEEINSATZ UND AUTOMATION JE NACH MATURITÄT

Mithilfe neuartiger Performance Manage-

ment-Tools kann beispielsweise mit einem

Mausklick aus aggregierten Feedback-Daten

anwendungsbezogen die Population an Top

Performern extrahiert werden. Die Möglich-

keiten, die sich in Bezug auf Interaktion und

Echtzeit bieten, eröffnen neue Horizonte

hinsichtlich der Einbindung von Mitarbeitern.

Allerdings lauern auch hier einige Tücken:

Der Einsatz von Technologie ist nur sinnvoll,

wenn er auf die Bedürfnisse und Maturität

der jeweiligen Organisation abgestimmt ist.

Gerade kleine und mittelständische Unter-

nehmen riskieren häufig, durch den gefühlten

Zugzwang in einem klassischen Fall von

„Overengineering“ die ganze Unternehmung

durch vermeintlichen technologischen Fort-

schritt zu überfordern. Es gilt, sich zunächst

mit Blick auf Unternehmensgröße, Branche

und Struktur richtig zu verorten, um dann ein

realistisches technisches Zielbild zu definie-

ren. Gemäß des Mottos „do your homework

first“ sollte erst Bestehendes (z.B. Datenban-

ken, KPIs) bereinigt und Prozesse glattgezogen

werden, bevor man Ideen überstürzt umsetzt.

Um das Thema auch systemseitig holistisch

abzubilden, empfiehlt es sich dabei, sich so

frühzeitig und umfassend wie möglich mit der

Schnittstellendefinition und Integration beste-

hender und neuer Systeme zu befassen.

Moderne Technologien verändern die Art wie

wir kommunizieren, merzen aber etwaige

Mangel in der Prozessdefinition nicht aus.

Digitalisierung wird oftmals als „Heiliger

Gral“ verkauft, löst aber per se keine gestal-

PERFORMANCE MANAGEMENT TOOLS VON HEUTE – TATSÄCHLICH EIN NEUER ANSATZ?

Unternehmen haben sich in den letzten Jahren wieder vermehrt mit dem Thema Performance Ma-nagement und dessen Umsetzung beschäftigt, und im Zuge dessen eine Vielzahl vermeintlich neuer Ansätze auf den Markt gebracht.

• Doch wie neu sind diese Ansätze wirklich?

• Ist tatsächlich der jeweilige unterliegende Mechanismus / Denkansatz neu, oder handelt es sich eigentlich um ein neue Umsetzung alter Modelle mit modernen technologischen Hilfsmitteln?

Zwei Beispiele:

Kudos: Kollegen können Kollegen „Abzeichen“ oder „Badges“ für ausgezeichnete Leistungen geben, die öffentlich für alle sichtbar gesammelt werden können – ist dies wirklich ein grund-legend neues Modell, oder schlichtweg 360° Feedback neu verpackt, bei dem Mitarbeiter aller Hierarchieebenen gegenseitig Feedback über die erbrachte Leistung abgeben?

Real time / instant Feedback: Manager sollen ihren Mitarbeitern (regelmäßig und zeitnah) Rückmeldung zu deren Leistung zu geben. Der darunter liegende Ansatz scheint sich von dem altbekannten „Appraisal“ hauptsächlich durch den Zeitaspekt zu unterscheiden – der direkte Austausch mit der Führungskraft über erbrachte Leistung unterliegt aber beiden PM-Ansätzen

Geht es also bei PM 2017+ letztendlich darum, altbewährte Ansätze neu und zeitgemäß umzusetzen? Lösungen von SAP, Peoplesoft, Workday, Personio oder HR!nstruments unterstützen all diese PM Pro-zesse mit digitalisierten, jungen Lösungen, die mehr Informationen, schneller, und leichter verdaulich aufbereiten – ganz im Zeichen der Zeit!

Infobox: Performance Management Tools

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 2 7

terischen und inhaltlichen Fragen. Es geht

letzten Endes nicht darum, beliebig digitale

Lösungen anzuwenden, um auf den Zug

aufzuspringen, sondern um eine neue Art,

Unternehmen digital zu führen.

5. MIT BIG DATA & PREDICTIVE ANALYTICS EFFEKTIVITÄT ERHÖHEN

Es ist interessant, dass trotz der weltweiten

Zunahme der Technologieabhängigkeit nur

wenige Organisationen ihre intern erhobenen

Daten nutzen, um die Ergebnisse und über-

greifende Effektivität ihrer HR-Programme

auszuwerten.34 „Data Analytics“ ist zwar

inzwischen ein zentrales Thema in Bezug auf

alle Management-, Führungs- und HR-Angele-

genheiten, wird aber im Bereich Performance

Management so gut wie nicht angewendet.

Während neun von zehn Unternehmen bei-

spielsweise eine Pay-for-Performance-Philo-

sophie verfolgen, erhebt überraschenderweise

nur eins von zehn Unternehmen das tatsächli-

che Alignment zwischen Leistungsbeurteilung

und Vergütungsentscheidung.35 Hierbei wird

relativ häufig auf deskriptive Analysen zurück-

gegriffen, wobei nur 10% der in unserer 2016

durchgeführten Studie befragten Unterneh-

34 Mercer (2016) – Time to take a stand on Performance Management

35 Mercer (2016) – Time to take a stand on Performance Management

36 Scullen, S.E.; Mount, M.K.; Goff, M. (2000) – Understanding the latent structure of Job Performance Ratings; Journal of Applied Psychology, Vol. 85 (6), S. 956-970

37 Mercer (2017) – The science of assessing potential: How to better predict performance using evidence-based assessment; in Zusammenarbeit mit dem Zentrum für evidenzbasiertes Management und Vordenkern wie Prof. Rob Briner (2016 „Most Influential HR Thinker“) und Prof. Denise Rousseau; Kombination der Ergebnisse von mehr als 2.500 Studien mit Daten von über 500.000 Mitarbeitern

men prädiktive Analysen einsetzen. Big Data

und Predictive Analytics sollten im PM-Be-

reich vor allem unter zwei Gesichtspunkten

angewendet werden: Zum einen inhaltlich zur

Verbesserung der Datenqualität in Form einer

zukunftsgerichteten Potenzialbeurteilung, zum

anderen auf der Meta-Ebene, um die Wirksam-

keit und Leistungsstärke von PM zu erfassen.

Durch den Einsatz von Machine Learning,

Crowdsourcing und Künstlicher Intelligenz

lässt sich die Datenqualität theoretisch

exponentiell steigern, was gerade angesichts

der Entkopplung von Gehalt oder Beförde-

rungsentscheidungen und Leistungsbeurtei-

lung immer relevanter wird. Verschiedene

Studien haben gezeigt, dass die Kompeten-

zeinschätzungen in einem Großteil der Fälle

einer Scheingenauigkeit unterliegen, indem

sie mehr über den Beurteiler aussagen als

über den Beurteilten selbst. Was also erhoben

wird, sind nicht die Leistungen des Mitarbei-

ters, sondern die einzigartigen Rating-Ten-

denzen des Beurteilers („idiosynkratischer

Rater-Effekt“).36 Solche Effekte können mittels

modernster Technologie korrigiert werden.

Ferner wird es künftig mit Blick auf ein sich

schneller veränderndes Geschäftsumfeld im-

mer wichtiger, die Leistung von Mitarbeitern

in einer zunehmend komplexen Welt vor-

herzusagen, um den Talent-Pool strategisch

managen zu können. Mercer hat u.a. in Zu-

sammenarbeit mit dem Zentrum für evidenz-

basiertes Management (Center for Eviden-

ce-based Management) eine evidenzbasierte

Methodologie erarbeitet, die Charakterzüge,

Fähigkeiten und Kompetenzen akkurat identi-

fizieren kann und eine prädiktive Performan-

ce-Beurteilung erlaubt. Diese ermöglicht es,

Mitarbeiterpotenzial valide zu konzeptuali-

sieren und zu bewerten.37 Was die Effektivität

von Performance Management angeht, sollte

eine unternehmenseigene Berechnungslogik

für den Return on Performance Management

entworfen werden. Denn je nach strategi-

schem Fokus kann eine Effektivitätsanalyse

ganz unterschiedlich ausfallen (z.B. Untersu-

chung interner Beförderungskriterien oder

Performance-Vergleich von intern beförderten

vs. extern rekrutierten Mitarbeitern).

6. DIE SCHLÜSSELROLLE DES MANAGERS ALS COACH

Seit mehr als einem Jahrzehnt lässt sich in

unserer Performance Management-Recher-

che konstant ein bestimmter Schlüsseltreiber

für effektives Performance Management

identifizieren: die Qualifikation der Führungs-

2 8 / / www.bpm.de

kraft.38 Der Mensch bleibt also letztlich die

entscheidende Erfolgskomponente – Prozess,

Struktur und Technologie hin oder her. Kein

Tool und keine Real-Time-App zur Bewer-

tung von Kollegen und Mitarbeitern kann das

persönliche Mitarbeitergespräch ersetzen.

Mit der Entwicklung hin zu einem kontinuier-

lichen Dialog und einer hohen Feedback-Fre-

quenz steigen damit allerdings auch die

Anforderungen an Führungskräfte.

Verstärkt wird dies durch eine Verlagerung

der Zuständigkeit von der Personalfunktion

ans Business – Performance Management

ist heutzutage keine HR-Aufgabe mehr,

sondern geht alle etwas an. Da somit alle

Führungskräfte als Multiplikator der Perfor-

mance-Kultur fungieren, ist es essentiell, sie

dazu zu befähigen, als Mentoren und Coaches

zu agieren. Führungskräfte sind unmittelbar

dafür zuständig, die Entwicklung des Mitarbei-

ters über stärkenbasierte Konversationen in

die richtige Richtung zu lenken. Die Verbes-

serung dieser konversationellen Fähigkeiten

war bereits 2013 laut 31% der Unternehmen

die wichtigste Triebfeder für das Unterneh-

mensergebnis – noch vor der Verknüpfung

von Performance und Entwicklungsplanung

– die wichtigste Triebfeder für das Unterneh-

mensergebnis.39 Nur 25% der Mitarbeiter sind

derzeit der Ansicht, dass ihr Unternehmen

38 Mercer (2016) – Time to take a stand on Performance Management

39 Mercer (2013) – Global Performance Management Survey

40 Mercer (2016) – Global Talent Trends Study (Future Proofing HR: Bridging the Gap between Employers and Employees)

41 Mercer (2013) – Global Performance Management Survey

genug unternimmt, um ihre Kompetenzen auf

dem neuesten Stand zu halten.40 Gleichzeitig

ist der Hauptgrund für einen Arbeitgeber-

wechsel der Mangel an Entwicklungsmöglich-

keiten und beruflichen Perspektiven. In Form

eines aufrichtigen Dialogs über den derzeiti-

gen Leistungsstand kann der Mitarbeiter sich

transparent verorten und eine realistische,

den strategischen Unternehmenszielen ange-

passte, Entwicklungs- und Karriereplanung

erwarten. Der Erfolg von Organisationen wird

künftig auch dadurch bemessen, wie sie die

Gratwanderung beherrschen, die Unterneh-

mensrealität mit Hochfrequenzfeedback ab-

zubilden ohne Führungskräfte zu überfordern

und an ihre Kapazitätsgrenzen zu bringen.

7. AKTIVES CHANGE MANAGEMENT & BUSINESS INVOLVEMENT

Change Management ist die wohl am häu-

figsten unbeachtete Komponente bei der

Umstellung des Performance Managements.

Während inkrementelle Veränderungen (z.B.

systemseitig) über Trainings abgedeckt wer-

den können, müssen evolutionäre und revolu-

tionäre Veränderungen mit einer Veränderung

in den Köpfen der Mitarbeiter und Führungs-

kräfte gleichermaßen einhergehen.

Den geplanten Nutzen wird ein neugestaltetes

„state-of-the-art“-Performance Management

nur erbringen, wenn es auch als nützliches

Instrument gesehen und angenommen wird.

Hierbei sollte auf keinen Fall die (oftmals

unbewusste) Resistenz gegen Neues un-

terschätzt werden. Wichtig ist, Mitarbeiter

verstehen zu lassen, warum sich Dinge verän-

dern (Beweggründe) und inwiefern sich diese

Veränderungen äußern (Inhalte und Prozesse).

Dabei sollte anhand einer zuvor definierten

Change Management-Strategie vorgegangen

und leicht konsumierbare Informationen auf

Augenhöhe kommuniziert werden. Diese

sollten in Form und Stil konsistent sein und

den Werten der Performance-Kultur entspre-

chen. Im Idealfall sollte auf ein festgelegtes

Standard-Vokabular zurückgegriffen werden,

das in den Köpfen der Mitarbeiter fortan mit

Performance Management verbunden wird.

Über verschiedenste Kanäle und Formate

wie E-Mails, Artikel im Intranet, Roadshows,

Videonachrichten, Klassenraum- und virtuelle

Trainings kann das Momentum auch über den

Go-Live-Zeitraum hinweg gehalten werden.

Unsere Recherchen haben ergeben, dass die

Effektivität von Performance Management

am höchsten war, wenn die dahinterliegende

Philosophie klar kommuniziert wurde. Dabei

spielte es übrigens keine Rolle, welcher

PM-Ansatz implementiert wurde.41 In die-

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 2 9

sem Sinne ist es unerlässlich, sich möglichst

frühzeitig um ein Buy-in des Business zu

kümmern. Dazu sollten bereits in der De-

sign-Phase Businessvertreter aus verschiede-

nen Hierarchieebenen zurate gezogen werden

oder als Soundingboard fungieren. Nur durch

regelmäßige Verprobung des Ansatzes kann

die nachhaltige Anwendbarkeit gewährleistet

und Betroffene zu Beteiligten gemacht werden.

ZUSAMMENFASSUNG

Externe Megatrends erweitern den Einfluss

und die Bedeutung von Performance Ma-

nagement und verlangen, das Thema im

Unternehmenskontext holistischer zu denken.

Der vormals eher technische Prozess, der

Notwendigkeiten wie die Kaskadierung von

Unternehmenszielen oder die Allokation von

Boni und Beförderungen abdeckte, entwickelt

sich zu einer holistischen Mitarbeitererfah-

rung in Form eines entwicklungsorientierten

Ansatzes, der das Individuum ins Zentrum

rückt. Insofern sollte zukünftig vielleicht eher

von „Inspiring Performance“ als „Performan-

ce Management“ die Rede sein: Statt den

Mitarbeiter top-down zu Leistung „hinzuma-

nagen“, wird Performance demokratisiert,

indem zur Eigeninitiative angeregt wird.

Konkret konzentriert sich die zugrundelie-

gende PM-Philosophie künftig mehr auf Leis-

tungskultur, Coaching und Entwicklung als

auf ein kompetitives Umfeld zur individuellen

Zielerreichung. Eine Praxis des Austauschs

und der Kollaboration in Form von Teamzie-

len würde entsprechend das im vergangenen

Jahrzehnt primär gelebte Einzelgänger-

verständnis ablösen. Bei der Verknüpfung

von Geschäftszielen mit dem Performance

Management-Prozess spiegelt sich die VUCA-

Welt vor allem in der Flexibilität und Adap-

tierbarkeit der gesetzten Ziele wider. Des

Weiteren entwickelt sich der PM-Ansatz in

Richtung Führungsdialog weiter – jährliche,

anlassgetriebene und durchstandardisierte

PM-Prozesse weichen tendenziell einem

kontinuierlichen Dialog auf Augenhöhe. Das

Entwickeln und Stärken von Kompetenzen

rückt so vor das Kontrollieren und Managen

von (Minder-)Leistung. Die oftmals damit

einhergehende, von vielen Unternehmen an-

gestrengte Bemühung, Bezahlung leistungs-

unabhängig zu gestalten, ist ein erster Schritt

auf dem Weg der Entkopplung von Entwick-

lungsprozess und Ziel- oder Leistungsver-

einbarung. Dies ist vor allem mit Blick auf

die sich zunehmend stärker integrierende

und vernetzende HR-Landschaft innerhalb

eines Unternehmens hochinteressant. Auch

wenn diese tendenziellen Entwicklungen für

ein Gros der Unternehmen zutreffen mögen,

gehen einzelne Trends wie beispielsweise die

Verknüpfung von Leistungsbeurteilungen mit

Vergütungsentscheidungen in unterschiedli-

che Richtungen und stehen für einen bunten

Blumenstrauß an verschiedenen wirksamen

PM-Ansätzen.

Unsere Quintessenz ist: One size does not fit

all. Gerade diejenigen Unternehmen beste-

chen durch ein wirksames Performance

Management, die nicht blindlings Trends

hinterherlaufen, sondern sich bewusst mit

der Definition der eigenen spezifischen

Leistungskultur auseinandersetzen, diese

robust in Strukturen, Prozessen und Rollen in

der Organisation verankern und fortlaufend

aktiv leben. Performance Management kann

nur erfolgreich sein, d.h. den versprochenen

Nutzen abwerfen, wenn Führungskräfte und

Mitarbeiter dasselbe Leistungsverständnis

teilen und Prozesse und IT-Tools das PM

lediglich begünstigen und nicht zum Selbst-

zweck werden. Wichtig ist es, die eigene

Organisation nicht zu überfordern und einen

der Maturität entsprechenden Performan-

ce Management-Ansatz einzuführen, der

bei revolutionären Veränderungen durch

ausreichend Change Management-Aktivitäten

begleitet wird.

Es wird weiterhin offene Fragen geben, die

sich aber nicht allumfänglich und abschlie-

ßend im Vorfeld klären lassen. So vielfältig

wie die unternehmensspezifischen Per-

formance Management-Ansätze aussehen

werden, so unterschiedlich werden auch die

Gestaltungsfragen sein, die sich „unterwegs“

stellen. Dabei ist eins klar: Performance Ma-

nagement (oder wie auch immer es zukünftig

heißen mag) wird weiterhin an Bedeutung

gewinnen und eine Schlüsselkomponente für

die Anziehung, Entwicklung und Bindung von

Talenten sein.

3 0 / / www.bpm.de

ANHANG IMERCER‘S FORME© METHODOLOGY

ACHIEVING SUSTAINABLE CHANGE

Mercer ’s FORME methodology ensures that a focus on gett ing the

undamental process r ight does not underplay the importance of the

rganizat ional change needed, the

ight metr ics required,

anagers’ ski l l and

mployee engagement .

F

O

R

M

E

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 3 1

ANHANG IIMERCER‘S RESEARCH-DRIVEN FRAMEWORK©

BUSINESS OUTCOMES

DESIGN

INPUTS

EXECUTION

Deploying thoughtful performance management design decis ions that dr ive meaningful , successful business outcomes

What will be the impact on strategy and cultureif executed well?

METRICS Measuring outcomes that matter?

Delivery FormatFormal/informal; Upward/Across

FrequencyOngoing, Quarterly, Annual

Feedback ProvidersSelf, Manager, Colleagues,

Customers

DIALOGUEWhat conversations will drive

desired outcomes?

Career & DevelopmentOn the job, Special Projects,

Training, PIP, etc.

RewardsMerit, STI, LTI, Paid time off,

Recognition, etc.

Method of DifferentiationRating/Ranking (yes/no), Distribution, Calibration

OUTCOMESWhat outcomes exist for strong

and poor performance?

SegmentationConsistent or Differentiated

Performance DefinitionGoals, Competencies, etc.

Measures? Weighting?

Goal CascadeFormal/informal (yes/no), To what level, process flow

Mission, vision and strategic plan Policies and procedures, HRIS analysis (3 year look), Executive interviews, Focus groups and Survey

Benchmarking leading practices Customize to ensure success

EXPECTATIONSWhat performance matters?

BUSINESS OBJECTIVES INTERNAL DATA & PERCEPTION EXTERNAL BEST PRACTICES

TechnologyFormal/Informal, process flow,

system integration

CalendarFormal meetings, activities,

accountability deadlines

AccountabilitiesSenior leaders, managers, coaches, employees, HR

GOVERNANCEWho is accountable for what

and when?

MANAGER CAPABILITY High or low?

TRAINING / RESOURCES Self-serve or high touch?

1 2 3 4

STRATEGIC PHILOSOPHY AND GUIDING PRINCIPLES

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BPM PUBLIKATIONENAUSZUG AUS UNSEREN SERVICEBROSCHÜREN

Personalmanagement 4.0

Die Veränderungen der Ar-

beitswelt betreffen einzelne

Branchen und Unternehmen in

unterschiedlicher Intensität und

Geschwindigkeit. Entlang von

sieben Handlungsfeldern soll

diese Broschüre wesentliche

Treiber für übergreifende Verän-

derung skizzieren, Auswirkungen auf die Personalarbeit beleuchten

und Forderungen an ein Personalmanagement 4.0 formulieren.

Recruiting Kompakt

Der Wettbewerb um die besten

Talente auf dem Arbeitsmarkt

verschärft sich. Gerade kleinen

und mittleren Unternehmen fällt

es häufig schwer, Bewerber auf

sich aufmerksam zu machen.

Die Broschüre enthält zahlreiche

Tipps und Checklisten, die die

wichtigsten Aufgaben und Herausforderungen der Personalrekrutie-

rung thematisieren.

Agile HR

Agilität ist aktuell in aller Munde.

Aber was genau bedeutet Agilität

von Organisationen eigentlich?

Und welche Konsequenzen hat

sie möglicherweise für das

Personalmanagement? Die Bro-

schüre beschreibt, wie HR den

Weg zu einem agilen Unterneh-

men mit den richtigen Führungs- und Personalinstrumenten maßgeb-

lich beeinflussen kann.

Change Management

Studien zufolge scheitern bis zu

70 Prozent aller Changeprojekte,

ganz gleich, ob es sich um eine

Reorganisation von einzelnen

Unternehmensbereichen oder

tiefgreifende Transformationen

handelt. Die Broschüre vermittelt

zeitgemäße Praktiken, die wich-

tige Lernprozesse in Unternehmen auslösen, ohne die Veränderung

nicht möglich ist.

B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 3 3

Der Personalstratege Konkret

Personalstrategien werden nicht

nur durch gute Analysen und Ar-

gumente in Organisationen ver-

ankert, sondern vor allem auch

durch das spezifische Verhalten

des Treibers, der den Personal-

strategieprozess konzeptioniert

und umsetzt. Die Broschüre

beschreibt, wie man als Personalstratege agiert, um personalstra-

tegische Ansätze erfolgreich in einer Organisation entwickeln und

umsetzen zu können.

Trennungsmanagement

Das Trennungsmanagement hat

in den vergangenen Jahren er-

heblich an Bedeutung gewonnen.

Schon lange geht es nicht mehr

nur darum, wie man eine Tren-

nung organisiert. Trennungsma-

nagement ist auch Einstellungs-

und Wechselmanagement und

hat damit eine enge Verbindung zu Themen wie Unternehmenskultur,

Karriereplanung und Personalentwicklung. Die Broschüre gibt wichti-

ge Informationen zu Trennungsgesprächen und den Elementen eines

Aufhebungsangebots.

Talent Relationship Management

& Active Sourcing

Das Recruiting steht vor einem

Paradigmenwechsel. Der Fach-

kräftemangel verlangt in der

Personalgewinnung nach mehr

als dem traditionellen Employer

Branding, Personalmarketing

und Recruiting-Mix. Die Bro-

schüre zeigt auf, wie durch die systematische Beziehungspflege mit

Kandidaten und die proaktive Ansprache das Recruiting erfolgreicher

gestaltet werden kann.

Die Personalstrategie Kompakt

Die Personalstrategie trägt nicht

nur zur inneren Wertschöpfung

des Unternehmens bei, sondern

substanziell zu einer profes-

sionellen Außenwirkung des

Unternehmens als attraktiver

Arbeitgeber.Die Broschüre er-

läutert praxisnah, wie man eine

Personalstrategie für die eigene Organisation aufsetzt und auf welche

Prozessschritte dabei besonders zu achten ist.

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VORTEILE EINER

M ITGLI EDSCHAFT

F ÜR NUR 150 EURO JÄHRLICH VON ALLEN LEISTUNGEN

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NETZWERK

4.500 HR-Manager in ganz Deutschland

INFORMATION

6 Ausgaben des Fachmagazins „Human Resources Manager“ im Jahr

SERVICE

Vielfältige Servicebroschüren, Studien und Checklisten zum Download

WEITERBILDUNG

Mehr als 100 kostenfreie Veranstaltungen jährlich

INTERESSENVERTRETUNG

1000 Pressemeldungen in überregionalen Medien und zahlreiche Kontakte in die Politik

KONGRESS

30 Prozent Rabatt auf das Branchen-Event „Personalmanagementkongress“

NACHWUCHSFÖRDERUNG

Nachwuchsprogramm „Students@BPM“, Mentoring und Nachwuchsförderpreis

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JA, ICH MÖCHTE MITGLIED IM BPM WERDEN.Mitgliedschaft

Ich bin hauptberuflich als Personalmanager in einem Unternehmen, einer Institution oder einem Verband tätig und beantrage die Vollmitgliedschaft im Bundesverband der Personalmanager e. V. (BPM) zum Mitgliedsbeitrag von zurzeit 150 Euro pro Kalenderjahr.

Ich beantrage die Fördermitgliedschaft im BPM, um die Aufgaben und Ziele des Verbands zu unterstützen. Der Mitgliedsbeitrag für Fördermitglieder pro Kalenderjahr beträgt 1.000 Euro pro gemeldete Person, die berechtigt ist, die Angebote der Fördermitgliedschaft zu nutzen. Förderndes Mitglied kann jede natürliche oder juristische Person wer-den, die sich zu den Zielen des Verbands bekennt und die Voraussetzungen für eine Vollmitgliedschaft gemäß §3 (1) der Satzung des BPM nicht erfüllt.

Arbeitsrecht

Change Management

Employer Branding/Recruiting/Social Media

Gesundheitsmanagement

HR Business Partner

HR Management in NPOs

Strategisches Personalmanagement

Development

Compensation & Benefits

Ich möchte an folgenden Fachgruppen teilnehmen:

ERKLÄRUNG

Ich weiß, dass ich der berufsständischen Vereinigung des BPM als natürliche Person beitrete und mich daher alle mitgliedschaftlichen Pflichten auch persönlich treffen. Mir ist bekannt, dass die Abrechnung kalenderjährlich erfolgt und der Stichtag für die Kündigung der 30.06. eines Jahres ist.

Name, Titel, Vorname Geburtsdatum

Adresse

Telefon E-Mail

Arbeitgeber Meine Firma ist in folgender Branche tätig:

Webseite des Arbeitgebers

Umsatzsteuer-Identifikationsnummer

Privatanschrift Dienstliche Kontaktdaten

Funktion/Stellung

Adresse

Telefon/-fax

Bezahlung per Rechnung per Bankeinzug Rechnungsadresse privat dienstlich

BANKEINZUGHiermit ermächtige ich Sie widerruflich, den von mir zu entrichtenden Mitgliedsbeitrag bei Fälligkeit zu Lasten meines Kontos durch Lastschrift einzuziehen.

Kontoinhaber IBAN

1. Durch meine Unterschrift erkenne ich Satzung und Beitragsordnung des BPM e. V. in der jeweils gültigen Fassung an.

2. Ich willige ein, dass die oben auf dieser Seite genannten Daten zur Erfüllung der satzungsgemäßen Zwecke des BPM e. V. erhoben, verarbeitet, genutzt und übermittelt werden (vgl. §§ 4, 4a BDSG).

3. Ich weiß, dass ich der berufsständischen Vereinigung des BPM e. V. nur als natürliche Person beitreten kann und mich daher alle mitgliedschaftlichen Pflichten auch persönlich treffen.

4. AGB unter www.bpm.de

Wenn mein Konto die erforderliche Deckung nicht aufweist, besteht seitens des kontoführenden Kreditinstituts keine Verpflichtung zur Einlösung. Teileinlösungen werden in Lastschriftverfahren nicht vorgenommen.

Ich bestätige meine Angaben mit meiner Unterschrift

Unterschrift Ort, Datum

Bundesverband der Personalmanager e. V. Oberwallstraße 24 • 10117 Berlin • Tel +49 (0)30 84 85 9300 • Fax +49 (0)30 84 85 92 00 • info@bpm.de • www.bpm.de

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Februar 2018

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