Skript Informatik

Fachhochschule Ludwigshafen am RheinProf. Dr. Jutta Rump

OrganisationOrganisation

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Gliederung

1. Einführung1.1 Die Begrifflichkeiten

1.2 Ziele der Organisation

1.3 Aufgaben der Organisation

1.4 Die Organisation im betrieblichen Kontext

2. Der Prozess des Organisierens2.1 Auswertung von Auslöseinformationen

2.2 Schätzung von problembestimmenden Einflussfaktoren

2.3 Analyse des Ist-Zustandes

2.4 Planung der Veränderungen

2.5 Bewertung alternativer Lösungsentwürfe und Entscheidung

2.6 Durchführung

2.7 Evaluierung

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3. Ablauforganisation3.1 Die Begrifflichkeiten

3.2 Ziele der Ablauforganisation

3.3 Arbeitsorganisation

3.4 Prozessorganisation

3.4.1 Geschäftsprozesse als Grundlage

3.4.2 Schnittstellenminimierung als zentrales Anliegen

3.4.3 Instrumente zur Schaffung einer effektiven Prozessorganisation

3.4.3.1 Lean Management

3.4.3.2 Total Quality Management

3.4.3.3 Business Reengineering

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4. Aufbauorganisation4.1 Der Begriff

4.2 Organisationsdeterminanten

4.3 Elemente und Verknüpfungen der Aufbauorganisation

4.4 Grundformen der Aufbauorganisation

4.4.1 Ein-Linien-System

4.4.2 Mehr-Linien-System

4.4.3 Stab-Linien-System

4.4.4 Sektoralorganisation

4.4.5 Funktionalorganisation

4.4.6 Spartenorganisation

4.4.7 Spartenorganisation mit Zentralbereichen

4.4.8 Regionalorganisation

4.4.9 Regionalorganisation mit Zentralbereichen

4.4.10 Matrixorganisation

4.4.11 Tensororganisation

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4.4.12 Teamorganisation

4.4.12.1 Teilautonomie Gruppen

4.4.12.2 Qualitätszirkel

4.4.12.3 Projektgruppen

4.4.12.4 Team-Work-Management

5. Organisatorischer Wandel5.1 Reorganisation

5.2 Organisationsentwicklung

5.2.1 Der Begriff

5.2.2 Merkmale der Organisationsentwicklung

5.2.3 Ziele der Organisationsentwicklung

5.2.4 Ansätze der Organisationsentwicklung

5.2.5 Methoden der Organisationsentwicklung

5.2.6 Organisationsentwicklungsprozess

5.2.7 Zusammenhang zwischen Organisationsentwicklung und Personalentwicklung

5.2.8 Kritische Würdigung

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5.3 Die Lernende Organisation

5.3.1 Der Begriff

5.3.2 Der Vergleich von Organisationsentwicklung und Lernender Organisation

5.3.3 Voraussetzungen für die Lernende Organisation

5.3.4 Widerstände auf dem Weg zur Lernenden Organisation

6. Literatur

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1. Einführung1.1 Begrifflichkeiten

Unter Organisation wird eine Institution verstanden, in der eine abgegrenzte Gruppe von Personen (Organisationsmitglieder) ein auf Dauerangelegtes Regelsystem planvoll geschaffen hat, um gemeinsam Ziele zu verfolgen, und in der Ordnung auch von selbst entstehen kann.

(Quelle: Bea, F. X. / Göbel, E. (1999), S. 6)

in Unternehmen weist all diese Merkmale auf und ist daher eine Organisation.

in Unternehmen hat zugleich eine Organisation im Sinne eines zielorientiert geschaffenen, auf Dauer angelegten Regelsystems (Struktur).

as auf Dauer angelegte Regelsystem ist durch Organisation entstanden

(d P d O i i )

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Ziele der OrganisationEine effektive Organisation soll beitragen zur

effizienten Ressourcennutzung: Die Organisation leistet Beiträge zurbedarfsgerechten Bereitstellung von Inputfaktoren und zur Schaffung derVoraussetzungen für eine effiziente Nutzung der Ressourcen.

Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten: Die Organisation erfüllt dieBedürfnisse der Beschäftigten nach Kontakt, Sicherheit, Autonomie undTransparenz.Leistungen können zugerechnet und daher gerecht honoriert werden. Die Aufgabenentsprechen der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und stimulieren denLeistungswillen.

Konflikthandhabung: Die Organisation senkt das Konfliktpotential durch klareKompetenzabgrenzung und stellt Regeln für den Umgang mit Konflikten auf.

gelungenen Koordination: Die Organisation senkt den Koordinationsbedarf und optimiert die Schnittstellen.

guten Informationsversorgung: Die Organisation schafft günstige Voraussetzungen, dass der Informationsbedarf festgestellt wird. Sie sorgt fürZugriffsmöglichkeiten auf Informationen und fördert die Kommunikation zwischenden Beschäftigten.

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Reduktion von Komplexität: Die Organisation absorbiert die Komplexität der Umwelt, indem sie bewusst eine begrenzte Anzahl von Beziehungen mit der Umwelt institutionalisiert. Die unternehmensinterne Komplexität wird durch stabile Verhaltenserwartungen reduziert. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind klar geregelt.

Flexibilität: Die Organisation kann sich durch bewegliche anpassungsfähigeStrukturen und Regeln veränderten Umweltlagen anpassen (Spielräume).

hohen Qualität der Entscheidungen: Die Organisation sorgt dafür, dass Entscheidungen von den Stellen getroffen werden, die die größteEntscheidungskompetenz besitzen, und dass Entscheidungen zielorientiert bzw. -führend sind.

Synergie: Durch die gemeinsame Nutzung von Produktionsfaktorensollen positive Verbundeffekte realisiert werden.

Innovations- und Lernfähigkeit: Die Organisation fördert die Kreativität und Wissensentwicklung der Beschäftigten.

Marktnähe: Die Organisation ist nicht binnen- sondern marktorientiert.

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Aufgaben der Organisation

Allgemein:Die Organisation soll den dauerhaften Erfolg des Unternehmens sichern.

Speziell:Bildung, Verteilung und Koordination von Aufgaben

Bildung, Verteilung und Koordination von Aufgaben

Steuerung und Motivation der Beschäftigten

Bestimmung der Grenzen des Unternehmens

Kanalisierung der Selbstorganisation

Sicherung der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens

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OrganisationInstitution in der eine abgegrenzte Gruppe von Personen (Organisationsmitglieder) einauf Dauer angelegtes Regelsystem planvoll geschaffen hat, um gemeinsam Ziele zuverfolgen, und in der Ordnung auch von selbst entstehen kann.

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Das Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur des Unternehmens.

Ablauforganisation

Unter Ablauforganisation wird die raum-zeitliche Strukturierung der in allen Bereichen einer Organisation zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Prozesse verstanden.

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Organisation hängt eng zusammen mit Arbeitsteilung

Horizontale Arbeitsteilung (mehrere Personen teilen sich eine gleichartige Aufgabe)

Vertikale Arbeitsteilung / Artteilung (Personen werden unterschiedliche Tätigkeiten zugewiesen) => Artteilung machtSpezialisierung möglich

Um Arbeitsteilung einrichten zu können, bedarf es einer entsprechenden Aufgabenverteilung und -zuordnung auf die mit der Abwicklung der Aufgaben befaßtenAufgabenträger.

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Die Organisation im betrieblichen Kontext

Leistungs- und Kooperations-

verhaltenArbeitsaufträge

Organisatorische Prozesse

Dispositions-Systeme

RollenProblemverhalten

ProgrammeOrganisationsstrukturen

Management-systeme

UnternehmenskulturUnternehmenspolitikUnternehmensziele

Unternehmensverfassung

Normatives Management

Strategisches Management

Operatives Management

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Strukturen Aktivitäten Verhalten

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2. Der Prozess des Organisierens

Der Prozess des Organisierens ist in mehrere Stufen gegliedert:

• Auswertung von Auslöseinformationen

• Schätzung der problembestimmenden Einflußfaktoren

• Analyse des Istzustandes

• Planung der Veränderungen

• Bewertung und Entscheidung

• Durchführung

• Evaluierung

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3. Ablauforganisation

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3.1 Die Begrifflichkeiten

Ablauforganisation ist die raum-zeitliche Strukturierung von Prozessen. Im Rahmen der Ablauforganisation wird konkretisiert, in welcher sachlichen, zeitlichen und räumlichen Abfolge einzelnen Tätigkeiten realisiert werden.

(Quelle: Bea, F. X. / Göbel, E (1999), S. 287.

In den letzten Jahren haben sich Unternehmen und Wissenschaftler zunehmend mit dem Thema der Ablauforganisation beschäftigt. Gründe dafür sind:

Die Individualisierung der Kundenbedürfnisse erfordern eine flexible Fertigung.Kürzere Produktlebenszyklen erfordern die Minimierung von Durchlaufzeiten und eine Reduzierung der Schnittstellenprobleme.Die überproportional gestiegenen Kosten für Verwaltungstätigkeiten erfordern Rationalisierungen in den Abläufen.Die Potentiale der gut ausgebildeten Mitarbeiter müssen genutzt werden. Bei hochgradiger Spezialisierung bleiben die Potentiale ungenutzt und verkümmern.Die Ansprüche der Beschäftigten hinsichtlich Selbstbestimmung, sozialer Kontakte und abwechslungsreicher Tätigkeiten steigen.Die Fortschritte in der IuK-Technologie eröffnen neue Spielräume bei der Gestaltung der Abläufe.

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3.2 Ziele der AblauforganisationDas fundamentale Ziel der Ablauforganisation besteht darin, die Abläufe so zu strukturieren, dass den Anforderungen nach organisatorischer Effektivität entsprochen wird. Effektivitätskriterien der Ablauforganisation sind

Effizienz der Ressourcennutzung: Unter effizienter Ressourcennutzung wird die Minimierung der Herstellkosten, der Durchlaufzeiten, der Terminüberschreitung, Lagerzeiten und Transportwege sowie die Maximierung der Kapazitätsauslastungsubsumiert. Ob diese Ziele erreicht werden hängt maßgeblich von einer gelungenenKoordination ab. Leistungsförderndes Personalmanagement: Durch die Gestaltung der Ablauforganisation soll die Motivation, Lernfähigkeit und Leistung der Mitarbeiter erhöhtwerden. Als organisatorische Maßnahmen des leistungsförderndenPersonalmanagements gelten die Reduktion der Spezialisierung (durch Job enlargement, job enrichment), Gruppenkonzepte zur Erhöhung derMitarbeitermotivation und –integration sowie Flexibilisierung der Arbeitszeitund des Arbeitsortes.Umweltorientierte Anpassungsfähigkeit: Die heutige Wettbewerbsumwelt ist durch raschen Produktwechsel, individuelle Kundenwünsche und schwer strukturierbareDienstleistungsaufgaben gekennzeichnet. Flexibilität und Marktnähe sind somit Zieleder Ablauforganisation. Maßnahmen zur Erhöhung der umweltorientiertenAnpassungsfähigkeit sind z. B. EDV-gestützte Bearbeitungszentren .

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Fachhochschule Ludwigshafen am RheinProf. Dr. Jutta RumpAblauforganisation

Prozessorganisation

Die Prozessorganisation beschäftigt sich mit der raum-zeitlichen Strukturierung von Geschäftsprozessen als Grundlage für die Aufbauorganisation.

Die Aufbauorganisation richtet sich nach den Abläufen.

Moderne Sichtweise

Arbeitsorganisation

Die Arbeitsorganisation beschäftigt sich mit der raum-zeitlichen Strukturierung von Arbeitsprozessen (Verrichtung an Objekten) in einer bestehenden Aufbauorganisation

Die Ablauforganisation findet im Rahmen der Aufbauorganisation statt.

Traditionelle Sichtweise

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Fachhochschule Ludwigshafen am RheinProf. Dr. Jutta Rump3.3 Arbeitsorganisation

Raum-zeitliche Strukturierung von Arbeitsprozessen (Verrichtung an Objekten) in einer bestehenden Aufbauorganisation

Ablauforganisation der Büroarbeit

Personale SyntheseZeitliche SyntheseRäumliche Synthese

Ablauforganisation der Fertigung

Arbeitsanalyse und personale SyntheseZeitliche Synthese

• Reihenfolgeplanung• Durchlaufterminierung und

Kapazitätsplanung• Computergestütztes

Produktionsplanungs-und Steuerungssystem (PPS)

Räumliche Synthese• Werkstattfertigung• Fließfertigung• Gruppenfertigung

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Arbeitsanalyse Die im Rahmen der Aufgabenanalyse identifizierten Elementaraufgaben werden verrichtungsorientiert noch weiter zerlegt bis hin zu einzelnen Handgriffen. Nicht selten werden zudem die Zeiten gemessen, die für die Durchführung der Verrichtungen benötigt werden.

Arbeitssynthese Die Arbeitssynthese umfasst die

personale Synthese: Alle Arbeitsteile und Arbeitsgänge, die von einer Person an einemObjekt bei Einsatz bestimmter Arbeitsmittel im einem räumlichen und zeitlichen Rahmenvollzogen werden sollen, werden zusammengefasst. .zeitliche Synthese: Es erfolgt die zeitliche Abstimmung verschiedener Arbeitsgängeeines Arbeitsträgers bzw. der Leistungen verschiedener Arbeitsträger (z.B. Festlegung,in welcher Reihenfolge unterschiedliche Objekte bearbeitet werden, wobei derArbeitsgang sich stets wiederholt = Reihung von Arbeitsgängen; Festlegung, in welcherReihenfolge unterschiedliche Arbeitsgänge am gleichen Objekt vollzogen werden =Bestimmung von Gangfolgen)räumliche Synthese: Hier geht es um die räumlich zweckmäßige Arbeitsgestaltung .

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3.4 Prozessorganisation

Die Prozessorganisation beschäftigt sich mit der raum-zeitlichen Strukturierung von Geschäftsprozessen als Grundlage für die Aufbauorganisation.

Viele moderne Management-Konzepte nehmen Bezug auf Prozesse oder stellen Prozesse in den Mittelpunkt

Lean-Management und Kaizen: Kostensenkung durch kontinuierliche ProzessverbesserungPorters Wettbewerbsstrategien: Orientierung am Wertschöpfungsprozess ProzesskostenrechnungBusiness Reengineering: Gestaltung der Prozesse zur Schnittstellenminimierung

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Die Prozessorganisation unterscheidet sichvon der Arbeitsorganisation in viererlei Hinsicht1. Während der Arbeitsprozess eine eng umrissene Einheit ist, nämlich die Verrichtung

eines Subjektes an einem Objekt, umfasst der Geschäftsprozess die Transformation von Inputgüter in Outputgüter, die Verkettung der einzelnen Teilprozesse, die Zielorientierung des Prozesses und den Personalbezug.

1. Anders als bei der Arbeitsorganisation bildet die Analyse der Abläufe die Grundlage für den Aufbau der Organisation. Die Stellenbildung folgt der Prozessanalyse. Durch die Berücksichtigung der Abläufe beim Aufbau werden vor allem Schnittstellen vermieden, die den Durchlauf von Objekten durch die verschiedenen Verrichtungen verzögern. Der Koordinationsaufwand sinkt.

2. In der strukturtechnisch ausgerichteten Arbeitsorganisation ist der „Arbeitsträger“ / „Subjekt“eine gedachte Person, die nur als Träger einer bestimmten Arbeitsleistung in Erscheinung tritt und ansonsten keine Eigenschaften hat. Insofern tayloristisches Gedankengut in die Arbeitsorganisation einfließt (z.B. in der Fließfertigung), dominiert die Vorstellung, dass der Mitarbeiter reglementiert werden muß und lediglich eine hohe Spezialisierung zu Lerneffekten führt. Die Prozessorganisation hingegen setzt auf die Motivation der Mitarbeiter durch vielfältige, abwechslungsreiche Tätigkeit, durch größere Handlungsspielräume und durch Lernen aus dem Erkennen von Zusammenhängen. Das Ziel des leistungsfördernden Personalmanagements wird vor allem in der Prozessorganisation berücksichtigt


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4. Im Rahmen der Prozessorganisation geht es nicht nur um die Frage,wie ein Prozess abzuwickeln ist. Vielmehr kann sogar zur Disposition stehen, ob überhaupt ein Prozess selbst wahrgenommen oder ausgegliedert wird(outsourcing). Die Grenzen zwischen Unternehmen und Markt werden aus der Sicht der Prozesse fließend. Die Schnittstellenoptimierung bezieht sich auch auf die Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und Markt

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3.4.1 Geschäftsprozesse als Grundlage

Prozess im Sinne von Geschäftsprozess läßt sich wie folgt definieren:

Ein Prozess enthält Tätigkeiten zur Umwandlung von Inputfaktoren in Outputfaktoren (Transformationsaspekt). Letztlich kann die gesamte Tätigkeit des Unternehmens als ein Prozess der Umwandlung von Inputgütern in Outputgütern mit Kundennutzen verstanden werden (=> Wertkette von Porter).

Umfangreiche Prozesse (Hauptprozesse) lassen sich in mehrere miteinander verbundene Teilprozesse zerlegen (Verkettungsaspekt).

Die Prozesse dienen der Verwirklichung unternehmerischer Ziele (Zielaspekt).

Prozesse werden von Personen durchgeführt, kontrolliert und verantwortet (Personalaspekt).

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3.4.2 Schnittstellenminimierung als zentrales Anliegen der Prozessorganisation

Arbeitsteilung schafft Schnittstellen, erzeugt Koordinationsbedarf und verlangsamt dadurch die Abläufe im Unternehmen. Nun kann nicht völlig auf Arbeitsteilung verzichtet werden. Nicht die Abschaffung der Arbeitsteilung ist daher das eigentliche Anliegen der Prozessorganisation, sondern eine andere Art der Arbeitsteilung .

Für die Prozessorganisation gilt:

Zusammenhängende Verrichtungen sowie

Denken und Handeln,

Entscheiden und Ausführen sollen

kundenorientiert zusammengefügt und

einem Prozessverantwortlichen (bzw. einem Team) übertragen werden.

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Vorteile der Prozessorganisation

Prozessbeschleunigung

Kostensenkung

Qualitätsverbesserung

Verstärkte Kundenorientierung

Verbesserung der Innovationsfähigkeit

Steigerung der Mitarbeitermotivation

Generell wird eine Änderung im Denken erwartet. Die Identifikation mit innerbetrieblichen Funktionen, die eine Zusammenarbeit zwischen Abteilungen nicht selten erschwert, soll abgelöst werden von einer Orientierung am Gesamtunternehmen.

Ganzheitlich zu denken, ist daher die häufige Forderung im Zusammenhang mit Prozessorganisation.

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3.4.3 Instrumente zur Schaffung einer effektiven ProzessorganisationRationalisierung Markt- und KundenorientierungProdukt- und Prozessqualität

BusinessReengineering

Lean Management

TQM

Integrations-management

Produktivitäts-management

Erneuerung

Kontinuierliche Verbesserung

Business as usual

1975 1980 1990 ab 1995

Geschäfts-prozesse

Prozesse,Abläufe

Funktionen

Aufgaben

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Produktivitätsmanagement Rationellere Ausführung von Aufgaben ohne Produkt- und Prozessqualität sowie Markt- und Kundenorientierung hinreichend zu berücksichtigen.

Aufgabenebene

IntegrationsmanagementZunehmende Individualisierung der Kundenwünsche stellt höhere Anforderungen an die Flexibilität und Schnelligkeit der Unternehmen. Eine bessere Integration innerhalb des Unternehmens ist notwendig.

Funktionsebene

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3.4.3.1 Lean-Management

Mit Lean-Management (schlankes Management) wird häufig

Abbau von Hierarchien

Just-in-time-Produktion

Prozessrationalisierunge

verbunden

Lean-Management ist ein Führungs- und Organisationskonzept, das den unternehmerisch denkenden Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, der seine Anstrengungen auf die Produkt- und Prozessqualität konzentriert. Lean-Management ist ein von Grund auf partizipativer und ganzheitlicher Ansatz.

Lean-Management ist somit eine „Strategie der Mitarbeiteraktivierung“. Um das Prinzip der Selbststeuerung zielorientiert zur Wirkung zu bringen, werden dem Mitarbeiter am Ort der Entstehung von Wertschöpfung Handlungs- und Entscheidungsspielräume eingeräumt, in denen er frei von koordinierenden Fremdeingriffen agieren und gestalten kann.

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Merkmale des Lean-Managements:

Merkmale des Lean-Managements:

Integration von koordinierenden, wertschöpfenden, qualitätssichernden und –steigernden sowie verwaltenden Aufgaben

Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten auf die Ebene der größten Kerngeschäftsnähe

Schaffung einer konstruktiven Fehlerkultur in Verbindung mit dem Speed-Management-Gedanken

Kontinuierliche Verbesserung

Die Integration von koordinierenden, wertschöpfenden, qualitätssteigernden und verwaltenden Aufgaben sowie die Delegation von Handlungs- und Entscheidungsspielräume auf die Mitarbeiter können Führungspositionen oder sogar ganze Führungsebenen überflüssig machen.

Flache Hierarchien

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Kritische Würdigung:Lean-Management entstand aus der Motivation heraus,

die Komplexität handhabbar zu machen,

die Reaktionszeiten zu verkürzen,

Entscheidungsprozesse zu beschleunigen,

Fehlerquoten zu reduzieren,

das Wissen der Mitarbeiter optimal zu nutzen und die Potentiale voll auszuschöpfen,

die Ressourcenallokation zu optimieren.

Diese Motivatoren sind auch die wesentlichsten Vorteile des Konzeptes.

Nicht selten wird jedoch unter Lean-Management verstanden

Kosten durch Outsourcing zu senken,

Personal zu entlassen,

Arbeitsplätze in Billig-Lohn-Länder zu verlagern,

die Zulieferer als Flexibilitätsreserve zu begreifen.

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KAIZEN-Management

KAIZEN-Management ist eine Spezifikation des Lean-Managements. Es ist eine Methode, mit der die Grundstrukturen von Prozessen und Abläufen durch ständige Standardverbesserung schrittweise verbessert werden.

Ein sehr beliebtes Instrument von KAIZEN-Management ist der Qualitätszirkel.

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3.4.2 Total Quality Management

Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller Organisationsmitglieder gestützte Managementmethode, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.

Ziel des Total Quality Managements ist die ständige Verbesserung des Kundennutzens und damit das Erreichen von Business Excellence.

Total Quality Management => KVP

Komponenten

TOTAL

QUALITY

MANAGEMENT

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TOTAL

Der Anspruch des Total Quality Managements bezüglich einer unternehmensweiten Verankerung

Einbeziehung aller Hierarchiestufen

Einbeziehung aller Abteilungen und Bereiche

Einbeziehung aller Mitarbeiter

Einbeziehung aller Führungskräfte als Aufgabenträger und als Vorbilder

Umfassende Qualitätsverbesserungen lassen sich nur durch die Anstrengungen aller erzielen.

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QUALITY

Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit.

Das Total Quality Management-Konzept basiert auf einem mehrdimensionalen Qualitätsbegriff.

Qualität der Produkte und Dienstleistungen

Qualität des eingekauften Materials

After-Sales-Qualität (z.B. fachgerechte Reparaturen; Verfügbarkeit von Ersatzteilen; Kapazität des Servicenetzes; Notdienstbereitschaft, Abwicklung von Garantiefällen)

Qualität der Prozesse

Qualität der Arbeitsbedingungen (z.B. Mitwirkungsmöglichkeiten; Möglichkeit, sich fachlich, methodisch und sozial bei der Arbeit qualifizieren zu können; Zusammenarbeit innerhalb der und zwischen den Abteilungen; Gestaltung der Arbeits- und Betriebsmittel)

Qualität der Außenbeziehungen (z.B. Umweltschutz, Gemeinwesen)

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Besonderheiten des Qualitätsbegriffs im Rahmen des TQM

Im Rahmen des TQM ist Qualität keine rein technische Funktion, sondern ein systematischer Prozess der das ganze Unternehmen durchdringt (siehe TOTAL)

Qualität braucht einen Rahmen, der sowohl die Qualität am Arbeitsplatz als auch dieZusammenarbeit zwischen Abteilungen und über Unternehmensgrenzen hinaus sicherstellt (siehe MANAGEMENT)

Die Bedürfnisse des externen Kunden und dessen Zufriedenheit sind der Maßstab für die Qualität. Daraus leitet sich die Notwendigkeit einer Klärung von Anforderungen und einer entsprechenden Übertragung auf interne Kunden-/ Lieferantenbeziehungen als elementare Voraussetzung für die Realisierung der Qualität ab.

Die Prozessorientierung impliziert die Abkehr von der ergebnisorientierten Qualitätssicherung. Vielmehr ist mit Prozessorientierung die systematische Analyse von Schlüsselprozessen, deren kontinuierliche Verbesserung und der Einsatz entsprechenderMaßnahmen gemeint.

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Qualitätskreis

Marketing / Marktforschung

Produktions- und Prüfplanung

Definition / Konzept

Beschaffung / Einkauf

Entwurf / Konstruktion

Fertigung / Produktion

Prüfung / Abnahme

Versuch / Erprobung

Kundendienst / Service

Markt / Kunde

Vertrieb / Händler

Auslieferung / Transport

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(Qualitäts)-Management-Philosophie

NORMATIVES MANAGEMENT

Unternehmensverfassungz.B.• Auditierung als selbst

auferlegte Verpflichtung

• Einbindung desBetriebsrates

• Mitwirkung der Mitarbeiterals integrierterBestandteil der Unternehmensverfassung

Unternehmenspolitik / -zielez.B.

• Kundenorientierung

• Mitarbeiterorientierung• Prozessorientierung

Unternehmenskulturz.B.

• gemeinsame Werte• Einbindung aller• Umgang mit

Verbesserungs-vorschlägen

• Reklamationskultur / • Umgang mit

Reklamationen• Langfristige Optimierung

STRATEGISCHES MANAGEMENT

OPERATIVES MANAGEMENT

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Strukturelle Konzepte und Managementsystemez.B.• Neustrukturierung der

Schlüsselprozesse• Kundenorientierte

Segmentierung• Delegation von Kompetenz

und Verantwortung(teilautonome Arbeitsgruppen)

• Neue Be- undEntlohnungssysteme

Unternehmensplanung/ -plänez.B.• Übersetzung der Ziele in

konkrete Konzepte zurErhöhung derKundenzufriedenheit

• Einsatz von Instrumentenzur Messung derKundenzufriedenheit

• Aufbau neuer Informationssysteme

Personelle Konzepte / strategische Verhaltensimplikationen z.B.• Überarbeitung der

Personalplanung, -auswahlund –entwicklung

• Förderung der Beteiligungan kontinuierlicherVerbesserung

• Neue Führungskonzepte und -prinzipien


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Organisatorische Prozesse z.B.• Praktische Realisierung der

Selbststeuerung undSelbstprüfung

• Statistische Prozessregelung

Ausführungsprogramme z.B.• Herunterbrechen der

strategischen Konzepte imRahmen rollendenPlanung für Tagesgeschäftund Projektarbeit

Leistungs-, Kooperationsverhalten und Führungsverhalten z.B.• Realisierung von

Feedback-Konzepten durch regelmäßigeMitarbeitergespräche

• Verhaltensbeurteilungnach Ziel-adäquatheit

• Aktive Teilnahme am KVP

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3.4.3 Business Reengineering

Business Reengineering bewirkt signifikante Verbesserungen durch♦ aggressive Vorgaben♦ Priorisierung des Kundennutzens♦ Steigerung der

Unternehmensperformance♦ Top-down-Strategie

Business Reengineering bedeutet das fundamentale Überdenken und radikale Neugestalten dergesamten Geschäftsprozesse.

Ziel von Business Reengineering ist, die Prozesse durch Schnittstellenminimierung zu optimieren.

Wenn Prozesse mehrere Bereiche durchlaufen, entsteht an jeder Schnittstelle ein Reibungsverlust, der in Form von erhöhten Durchlaufzeiten, Informationsverlusten oder Doppelarbeit sichtbar wird. Darüber hinaus sind ausufernder Informationsaustausch, redundante Daten, Mehrfacheingaben, lange Lieferzeiten, hohe Lagerbestände, Reserven, ein hohes Maß an Kontrolle im Vergleich zur Wertschöpfung und viele Nacharbeiten zu beobachten.

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Schlüsselaspekte

Fundamentales Überdenken: Bussiness Reengineering geht von keinerlei Annahmen undVorgaben aus. Zu Beginn wird festgelegt, was ein Unternehmen tun muss und erst dann, wiees dabei vorgehen soll. Es wird grundsätzlich alles in Frage gestellt und nichts fürselbstverständlich genommen: Das Bestehende wird ignoriert. Statt dessen erfolgt eineKonzentration auf das, was sein sollte.

Radikales Umgestalten: Neue Wege zur Arbeitserledigung werden entwickelt unterMissachtung bestehender Strukturen und Verfahrensweisen.

Neugestaltung der Geschäftsprozesse: Im Mittelpunkt von Business Reengineering stehenvor allem relevante, abteilungsübergreifende Prozesse, die sich über künstlich gezogeneorganisatorische Grenzen hinausbewegen. Effiziente Prozessketten sind so zu installieren,dass sie ganz auf den Kunden ausgerichtet sind.

Signifikante Verbesserungen: Bei Bussiness Reengineering geht es nicht um geringfügigeVerbesserungen, sondern um Leistungssprünge. Ein klarer Trennungsstrich zurVergangenheit ist gefordert.

Oberstes Ziel: Kundenzufriedenheit: Die Neugestaltung der Geschäftsprozesse orientiertsich am Kunden. Sie beginnen mit dem Kundenauftrag und enden mit der Leistungsabgabean den Kunden (Wer ist Kunde?). An oberster Stelle steht die Erfüllung derKundenbedürfnisse und das Erzielen von Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit ist dannerreicht, wenn jeder Mitarbeiter den Kunden als seinen „Arbeitgeber“ ansieht.

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Zentrale Prinzipien des Business Reengineering

1. Prinzip: Aggressive Zielvorgaben: Die Modifikation oder Verbesserung des Bestehenden wird nicht angestrebt. Bestehende Strukturen werden bewußt ignoriert (Zero-Base-Philosophy).

2. Prinzip: Priorisierung des Kundennutzens: Die Neugestaltung der Geschäftsprozesseerfolgt nicht nach internen Optimierungsaspekten, sondern betrifft die gesamte Wertschöpfungskette und geht daher über mehrere Bereiche hinweg bis hin zum Kunden.

3. Prinzip: Verbesserung der gesamten Unternehmensperformance: Der Erfolg von Business Reengineering wird in erster Linie an markt- und kundenbezogenen Kriterien, wie Kundenzufriedenheit, Preis, Innovationsfreudigkeit und Produktqualität gemessen.

4. Prinzip: Top-down-Vorgehensweise: Die radikale Umgestaltung erfordert die Mitwirkung des Top-Managements. Dieses muss sich mit den Zielen identifizieren, eine Vorbildfunktion ausüben und den Leitgedanken kommunizieren. Darüber hinaus bedeutet Top-down-Vorgehensweise, dass zunächst die wesentlichen Geschäftsprozesse hinterfragt und neugestaltet werden, bevor Haupt- und Subprozesse verändert werden. In den meisten Unternehmens gibt es i.d.R. nur 3 – 10 Geschäftsprozesse. Daneben existieren ca. 20 Hauptprozesse und eine große Anzahl von Subprozessen.

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Rolle der IuK-Technologie

Die IuK-Technologie stellt einen wichtigen Gestaltungsfaktor neuer Unternehmensprozesse dar. Ganzheitliche Abläufe sind ohne die Unterstützung der Iuk-Technologien, sogenannter Key-Enabler, nicht möglich. Dies ist nicht verwunderlich, denn ein Mitarbeiter setzt heute 50 – 80% seiner Arbeitszeit dafür ein, Informationen für das Bearbeiten einer Aufgabe zu finden.

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Die Triage-Idee

Die Prozesse werden auch nach Problemhaltigkeit bzw. Routinisierbarkeit unterteilt.Dabei werden drei Klassen von Prozessen identifiziert und für jede Gruppe angemessene organisatorische Lösungen entwickelt.

Standardisierte Lösung

Erfahrungsbasierte Lösung

Expertenlösung

EntscheidungspunktNiedriger Schwierigkeitsgrad

Mittlerer Schwierigkeitsgrad

Hoher Schwierigkeitsgrad

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Der „Grüne Wiese“ Ansatz

Grundgedanke ist die unvoreingenommene Ausgestaltung einer Soll-Organisation auf einer übergeordneten Prozessebene. Leistungssprünge werden dabei durch das Andenken und Ausgestalten neuer Formen der Prozessabwicklung undAufgabenerledigung realisiert.

Zentrale Herausforderung ist die Betrachtung des Unternehmens mit den Augen des Kunden. Grundaufgaben liegen

⌦ im Verstehen der Wertschöpfungskette und in der Ermittlung von Kundenanforderungen,

⌦ im Bestimmen der zugehörigen Kundensegmente,

⌦ im Ermitteln der zur Erfüllung der Kundenanforderungen notwendigen und der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen.

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Vorgehensweise bei Business Reengineering1. Prozesserkennung

Identifikation der zentralen Geschäftsprozesse im Unternehmen Ermittlung der Bedeutung dieser Geschäftsprozesse für das UnternehmenAufzeigen von Abhängigkeiten der zentralen Geschäftsprozesse / ihrer InterdependenzenIdentifikation und Zuordnung der UnterprozesseSelektion der relevanten Prozesse für den Beginn eines Prozess-Reengineering / Ranking für das Vorhaben

2. Prozess-Redesign = Technisch-organisatorische Ausgestaltung der UnternehmensprozesseModellierung des Prozesses unter Orientierung am idealen SOLL-Prozess auf hohemAggregationsniveau und unter Einbeziehung der betroffenen Führungskräfte und IT-ExpertenDiskussion mit den Anwendern, um notwendige Veränderungen aus deren Sicht zu betrachtenÜberprüfung von Teilprozessen und Arbeitsschritten auf ihre NotwendigkeitSpezifikation der informationstechnischen UnterstützungNeugestaltung der Aufbauorganisation

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3. Realisierung und BewertungAuswahl und Implementierung geeigneter IuK-Technologien zur ProzessunterstützungOrganisatorische und technische Erprobung des neuen Prozesses im Rahmen von Test- und Pilotinstallationen Kontinuierliche Verbesserung der AbläufeErarbeiten und Umsetzen der Einführungs- und SchulungskonzeptenEinführung prozessorientierter Kostenrechnungssysteme

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Häufige Fehler im Business-Reengineering-Prozess

Keine ehrgeizigen Ziele: Business Reengineering lohnt sich nicht, wenn das Unternehmen nur geringe Verbesserungen anstrebt. Erfolgreiches Business Reengineering setzt hochgesteckte Ziele voraus. Es sollten Verbesserungen von 30 –50% angestrebt werden.

Zurückhaltung des Top-Managements: Nicht selten überläßt die Führungsspitze die Reengineering-Arbeit zu schnell und zu früh allein ihren Mitarbeitern. Damit spiegelt ihr Handeln die Bedeutung des Veränderungsprozesses für das Unternehmen nicht wider. Es besteht die Gefahr, dass die Veränderungen konterkariert und nicht akzeptiert werden.

Vernachlässigung marktorientierter Zielgrößen: Vielen Unternehmen scheinen marktrelevante Zielgrößen nur bedingt zu verwenden. Kundenorientierung und die Messung der Kundenzufriedenheit, als oberstes Ziel des Business Reengineering, bedingen jedoch marktrelevante Zielgrößen. Marktrelevante Zielgrößen sind z.B. Qualität, Preis, Service, Zeit.

Lediglich bereichsbezogenes Reengineering: Wenn lediglich Teilprozesse neu gestaltet werden, ist die Wirkung von Business Reengineering gering. Dies läßt sich dadurch erklären, dass Business Reengineering auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgerichtet ist.

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Vernachlässigung der Human Resources: Da Mitarbeiter die Prozesse steuernund lenken, muss Qualifikation und Motivation unbedingt berücksichtigt werden. Eine Vernachlässigung dieser Komponente konterkariert die positiven Prozesseffekte.

Fehlen einer partizipativen Unternehmenskultur: Business Reengineering und eine autoritär-orientierte Unternehmenskultur schließen sich aus. Da die Unternehmenskultur sich nicht von heute auf morgen ändert, sondern langlebig ist, können Unternehmen, die nicht über eine partizipative Unternehmenskultur verfügen, die Potentiale von Business Reengineering nicht ausnutzen. Darüber hinaus zeigt sich, dass Reengineering-Prozessenicht selten am Widerstand der Mitarbeiter scheitern, weil sie nicht ausreichend informiert und beteiligt werden.

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4. Aufbauorganisation

4.1 Der Begriff

Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Das Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur des Unternehmens.

(Quelle: Bea, F. X. / Göbel, E. (1999), S. 256)

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4.2 Organisationsdeterminanten

Die wichtigsten Organisationselemente sind:

Aufgaben: Die Aufgaben ergeben sich aus der Unternehmensgliederung und der Unternehmens-tätigkeit. Sie werden in der Stellenbeschreibung festgehalten und sind damit personenunabhängig.

Aufgabenträger: Aufgabenträger können Mensch, Maschine oder Mensch-Maschinen-Kombinationen sein.

Stellen: Stellen sind die kleinsten organisatorischen Einheiten eines Systems. Sie werden dadurch gebildet, daß ein bestimmtes auf eine Person zuordnungsfähiges Aufgabenfeld geschaffen wird.

Kommunikationsinhalte: Kommunikationsinhalte sind im wesentlichen Nachrichten, Informationen und Anweisungen. Kommunikationsinhalte sind nicht nur Organisationselemente, sondern stellen gleichzeitig auch ein Mittel zu Verknüpfung dar.

Führung: Führungselemente bestehen aus den Vorgesetzten, den Mitarbeitern und unterstützenden Dingen, wie Leistungsanreizen, Machtstrukturen etc.

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Fachhochschule Ludwigshafen am RheinProf. Dr. Jutta Rump4.3 Elemente und Verknüpfungen

der Aufbauorganisationa) Die AufgabeJede Aufgabe ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Verrichtung: Wie? Durch welche Tätigkeit soll die Aufgabe gelöst werden?• Sachlich-technischer Aufgabenvollzug (beschaffen, fertigen, verkaufen ...)• Rang (entscheiden, ausführen)• Phase (planen, realisieren, kontrollieren)Objekt: Was? An welchen Gegenständen soll die Verrichtung vollzogen werden?Hilfsmittel: Womit? Mit welchen die Arbeit unterstützenden Werkzeugen soll dieAufgabe erledigt werden?Zeit: Wann? Zu welchem Zeitpunkt bzw. in welchem Zeitraum soll die Arbeit erledigt werden?Raum: Wo? An welchem Standort soll die Tätigkeit durchgeführt werden?Strategische Bedeutung: Wie viel trägt die Aufgabe zum Kundennutzen bei?Häufigkeit: Wie oft fällt die Aufgabe an?Beherrschung: Wie kompetent wird die Aufgabe erfüllt?Komplexität: Wie umfangreich und kompliziert ist die Aufgabe?Eindeutigkeit: Wie klar lässt sich die Aufgabe umreißen?

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Das Unternehmensziel und die Unternehmenstätigkeit kann nur verwirklicht werden, wenn alle Aufgaben bestimmten Aufgabenträgern zur Erfüllung übertragen werden. Dies geschieht in drei Schritten:

Aufgabenanalyse

Aufgabensynthese

Aufgabenverteilung

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b) Aufgabenanalyse

Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens in Teilaufgaben zerlegt. Am Ende der Analyse sollten sämtliche Teilaufgaben, die imUnternehmen anfallen, im Detail beschrieben sein.

Als Analysekriterien können die Merkmale der Aufgabe dienen:

Verrichtung: Unterteilung der Aufgaben nach Aufgabeninhalt

Objekt: Unterteilung der Aufgaben nach Produktzugehörigkeit

Sachmittel: Unterscheidung der Aufgaben nach Nutzung von Hilfsmitteln

Raum: Unterscheidung der Aufgaben nach Standort

Phase: Gliederung der Aufgaben im Rahmen des Managementzyklus

Zeit: Gliederung der Aufgaben zeitlicher Gestaltung (Zeitpunkt / Zeitraum)

Die Aufgabenanalyse ist dann zu beenden, wenn die Teilaufgaben „zuordnungsreif“ sind, m.a.W. die Teilaufgabe einem Aufgabenträger zugeordnet werden kann und eine Interpersonelle Aufgabenteilung nicht mehr sinnvoll ist. Die Teilaufgaben der unterstenAnalyseebene wird Elementaraufgabe genannt.

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Fachhochschule Ludwigshafen am RheinProf. Dr. Jutta Rumpc) Aufgabensynthese

Durch die Analyse sind viele eng umrissene Elementaraufgaben entstanden, die nun im Hinblick auf die gedachten Aufgabenträger wieder sinnvoll zusammengefügtwerden müssen. Die Synthese basiert auf den gleichen Kriterien wie die Analyse.

Traditionelle Sicht der Synthese: Zusammenfassung von Teilaufgaben, um Spezialisierungsvorteile zu verwirklichen.

Verrichtungsspezialisierung

Objektspezialisierung

Rangspezialisierung

Nachteile: Hoher Koordinationsbedarf, Schnittstellenproblematik, Monotonie, Demotivation

Moderne Sicht der Synthese: Bildung von Aufgabenkomplexen, in denen verschiedene Tätigkeiten sowie Planung, Entscheidung, Ausführung und Kontrolle integriert sind. Als Kriterium für die Synthese dient die Zugehörigkeit der Teilaufgaben zu einem Prozess. Es wird überlegt, welche Teilaufgaben im Aufgabenvollzug sachlich zusammengehören.

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d) Aufgabenverteilung Im Rahmen der Aufgabenverteilung werden die Aufgaben Aufgabenträgern zugeordnet. Grundlage der Aufgabenverteilung ist die Stellenbildung.

Stelle = kleinste selbständig handelnde Organisationseinheit

Organisationseinheit = Kombination von Aufgabeninhalt und Aufgabenträger

Eine Stelle ist durch eine Reihe von Eigenschaften gekennzeichnet:

Immaterielle Stellenelemente (Aufgaben, Befugnisse, Verantwortung),

Materielle Stellenelemente (Mitarbeiter, Sachmittel),

Dauer (Stellen werden auf Dauer oder für einen Zeitraum gebildet) und

Abgrenzung (jede Stelle muß abgrenzbar sein)

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Es gibt unterschiedliche Arten von Stellen:

Ausführungsstelle: Vollzug der betrieblichen Aufgaben

Instanz: Stelle mit Leitungsfunktion (Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse)

Stab: Informationssammlung, Entscheidungsvorbereitung (Analyse des Entscheidungsproblems und Erarbeitung von Lösungsvorschlägen) und Beratung zu einem festgelegten Aufgabengebiet

Assistenz: Informationssammlung, Entscheidungsvorbereitung, Beratung zu fallweisenAufgaben für die Instanz, der sie zugeordnet ist

Dienstleistungsstelle / Zentraleinheit: Unterstützende Funktion gegenüber mehrerenLinienstellen und gewisse fachliche Leitungsbefugnis gegenüber den Linienstellen

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Kriterien für die Bildung von Organisationseinheiten

Beschaffenheit der Aufgabe (Aufgabenbezug): • Umfang der Aufgabe• Komplexität der Aufgabe• Stabilität der Aufgabe

Eigenschaften der Aktionsträger (Personenbezug)• Anforderungen an die Stelle• Qualifikationen der Aktionsträger• Menschenbild

Eigenschaften der Sachmittel (Sachmittelbezug)

Gesetzliche Regelungen (Rechtsbezug)• Betriebsverfassungsgesetz• Datenschutzgesetz• Arbeitszeitordnung• Jugendarbeitsschutzgesetz ...• Gesellschaftsrecht (Aktiengesetz, GmbH-Gesetz, HGB, Mitbestimmungsgesetze)• Tarifverträge• Betriebsvereinbarungen

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StellenmehrheitOrganisationseinheiten, die sich aus mehreren Stellen zusammensetzen, werden als Stellenmehrheit bezeichnet. Arten der Stellenmehrheit:

Abteilung: Wenn mehrere Stellen miteinander verbunden werden und einer Instanz unterstellt werden können, entsteht eine Abteilung. Die Instanz stellt die Abteilungsleitung dar. Bei der Abteilungsbildung sollten solche Stellen zusammengefasst werden, die zusammen passen. Die Kriterien für die Zusammenfassung können unterschiedlich sein (z.B. Funktionalprinzip, Objektprinzip, Regionalprinzip). Eine Sonderform der Abteilung ist die Zentralabteilung. Sie setzt sich i.d.R. aus Dienstleistungsstellen zusammen.

Ausschuss: In einem Ausschuss arbeiten bei Bedarf und zeitlich befristet mehrere Personen, die aus unterschiedlichen Teilbereichen und z.T. unterschiedlichen Hierarchieebenen kommen, an bestimmten oder gelegentlich auftretenden Aufgaben. Ausschüsse sind organisatorische Einheiten der Sekundärorganisation. Die Ausschussmitglieder haben im Rahmen der Primärorganisation eine Stelle und sind nur „nebenamtlich“ Mitglied eines Ausschusses.

Gruppe: In einer Gruppe bearbeitet eine überschaubare Zahl von Personen relativ eigenverantwortlich eine gemeinsame Aufgabe und übernimmt die Koordination durch Selbstabstimmung. Als ein weiteres Gruppenmerkmal gilt die längerfristige kontinuierliche Interaktion zwischen den Mitgliedern. Arbeitet die Gruppe nur von Zeit zu Zeit zusammen, handelt es sich um einen Ausschuss. Gruppen können formal oder informell sein, sich hinsichtlich der Aufgaben unterscheiden und auf unterschiedlichen Hierarchiestufen angesiedelt sein.

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e) Organisationsverknüpfungen Die Beziehungen zwischen den Organisationselemente wird in der Regel durch folgendeVerknüpfungen hergestellt:

Funktionsverknüpfungen bzw. Ablaufverknüpfungen: Verknüpfungen von Arbeits- und Produktionsprozessen in räumlicher, zeitlicher und rhythmischer Hinsicht.

Hierarchische Verknüpfung / Leitungsregelungen: Hierarchische Verknüpfungen ergeben das Leitungssystem. Es sorgt für die Verteilung Einordnung, Über- bzw. Unterstellung aller Beschäftigten und Aufgaben.

Koordinationsregelungen: Diese Regelungen sind erforderlich, um die vielen Leitungsfunktionen und Arbeitsbereiche sachlich und zeitlich zusammenzuführen.

Kontroll- und Aufsichtsregelungen: Damit werden Abweichungen zwischen der Planung und Durchführung korrigiert.

Führungsregelungen (Prinzipien, Verhaltensregeln, Konzepte): Führungsregelungen beziehen sich ausschließlich auf die Personalführung. Sie sind damit eine Teilaktivität der Leitungsaufgaben.

Informations- und Kommunikationsregelungen: Informations- und Kommunikations-Regelungen sollen den Datenfluß steuern.

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Sind die Aufgabenanalyse, Aufgabensynthese und Aufgabenverteilung vollzogen, stehen zentrale Merkmale der Aufbauorganisation fest:

Grad der SpezialisierungAusmaß an EntscheidungsdelegationLeitungssystem

Die Organisationselemente und ihre Verknüpfungen bilden die Organisationsformen aus.

Organisationsformen lassen sich in Organigrammen darstellen. Stellen werden in Stellenbeschreibungen manifestiert. Die Beziehungen und Verknüpfungen können mit Hilfe eines Funktionendiagramms (Funktionsmatrix: Zuordnung von Aufgaben und Befugnissen zu Stellen) dokumentiert werden.

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4.4 Grundformen der Aufbauorganisation

Verrichtung / Funktion

Objekt / Produkt

Region

Personen

Ein-Linien-System

Mehr-Linien-System Teil-kompetenz

Voll-kompetenz

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4.4.1 Ein-Linien-System

Vorgesetzter

Mitarbeiter E

Mitarbeiter A

Mitarbeiter C

Mitarbeiter B

Mitarbeiter D

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4.4.2 Mehr-Linien-System

Vorgesetzter 1

Mitarbeiter A

Vorgesetzter 2

Mitarbeiter CMitarbeiter B Mitarbeiter D

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4.4.3 Stab-Linien-System

Unternehmensleitung Stab

Stab StabAbteilung 1 Abteilung 2

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4.4.4 Sektoralorganisation

Unternehmensleitung

Kaufmännischer Bereich Technischer Bereich

EinkaufVerwaltung Absatz Fertigungs-planung

Fertigungs-steuerung

Qualitäts-sicherung

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4.4.5 Funktionalorganisation

Unternehmensleitung

Einkauf Produktion Absatz F & E Verwaltung

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4.4.6 Spartenorganisation (auch Divisionalorganisation genannt)

Unternehmensleitung

Produkt A

• Einkauf• Produktion• Absatz...

Produkt B


Produkt C


Produkt D


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4.4.7 Spartenorganisation mit Zentralbereichen

Unternehmensleitung

Produkt AProduktionAbsatz

Produkt B

ProduktionAbsatz

Personal Recht F & EEinkauf

Produkt CProduktionAbsatz

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4.4.8 Regionalorganisation

Unternehmensleitung

Region A


Region B


Region C


Region D


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4.4.9 Regionalorganisation mit Zentralbereichen

Unternehmensleitung

Region AProduktionAbsatz

Region B

ProduktionAbsatz

Personal Recht F & EEinkauf

Region CProduktionAbsatz

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4.4.10 Matrixorganisation

Unternehmensleitung

Einkauf Produktion Absatz

Produkt A

Produkt B

Produkt C

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4.4.11 Tensororganisation

Region W

Region X

Region Y

Region Z

Einkauf Produktion Absatz

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Unternehmensleitung

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4.4.12 Teamorganisation Aufgaben können einzelnen Mitarbeitern oder sogenannten Stellenmehrheiten übertragen werden. Wenn mehrere Mitarbeiter gemeinsam eine Aufgabe erfüllen und sich untereinander selbst abstimmen, spricht man von Team- oder Gruppenarbeit.

Ein Team isteine auf Dauer oder vorübergehend zusammengesetzte,zahlenmäßig überschaubare Gruppe,die sich durch eine gemeinsame Zielsetzung,relativ hohe, grundsätzlich aber begrenzte Autonomie undeine spezifische Arbeitsform auszeichnet.

Teammodelle sindTeilautonome ArbeitsgruppenQualitätszirkelProjektgruppenTeam-Work-Management / ganzheitliche Teamstruktur

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4.4.12.1 Teilautonome Arbeitsgruppen

Kleine (6-20 Personen umfassende) funktionale Einheit,

der die Erstellung eines kompletten Produktes oder einer sonstigen Leistung(Kernaufgaben)

sowie unterstützende Nebenaufgaben

eigenverantwortlich übertragen werden,

wobei die Gruppe weitgehend selbständig handelt

und auch Planungs-, Organisations-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben übernimmt.

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4.4.12.2 Qualitätszirkel

Kleine (6-9 Personen umfassende) Gesprächsgruppen,

zusammengesetzt aus Arbeitern, Vorarbeitern und Meistern,

die im gleichen Bereich arbeiten,

treffen sich in regelmäßigen Abständen

während der Arbeitszeit zu ca. 2-stündigen Sitzungen,

um vorgegebene oder selbst gewählte Probleme des eigenen Arbeitsbereichs zu diskutieren

und Lösungsvorschläge zu erarbeiten

sowie deren Umsetzung zu initiieren und zu kontrollieren.

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4.4.12.3 Projektgruppen

Eine Gruppe von Mitarbeitern,

meist aus dem unteren und mittleren Führungsbereich,

wird nach fachlichen Aspekten

für eine bestimmte Aufgabe zusammengestellt

und arbeitet so lange zusammen,

bis die Aufgabe (das Projekt) abgeschlossen ist.

Die Mitarbeiter einer Projektgruppe können vollzeitlich aber auch teilzeitlich tätig sein.

Je nach Umfang können Projektgruppen verschiedene Formen haben:

Stab-Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Venture-Team

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4.4.12.4 Team-Work-Management

Jeder Mitarbeiter, einschließlich der Führungskräfte, ist Teil einer Arbeitsgruppe. Im Modell der „überlappenden Gruppen“ sind bestimmte Personen einerseits Vorsitzende einer Arbeitsgruppe und andererseits Mitglieder in übergeordneten Teams. Sie nehmen eine wesentliche Verbindungsfunktion wahr = Linking pins

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5. Organisationeller Wandel

2. Stufe

Organisations-entwicklung

Entwicklungspfad 3. Stufe

Lernende Organisation

1.Stufe

Reorganisation

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5.1 Reorganisation

Unter Reorganisation versteht man die geplante und gesteuerte Umgestaltung von Organisationsstrukturen und –prozessen als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen.

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5.2 Organisationsentwicklung5.2.1 Der Begriff

Unter Organisationsentwicklung lassen sich alle Ansätze zusammenfassen, die durch eine Änderung der Einstellung und des Verhaltens von einzelnen und Gruppen sowie eine Veränderung von Organisationsstrukturen / -prozessen und Technologien eine Organisation leistungsfähiger, die Zusammenarbeit zwischen Arbeitsgruppen effizienter und die Arbeitsbedingungen befriedigender gestalten wollen.Organisationsentwicklung bezieht sich nicht isoliert auf Technik, Mensch oder Strukturen, sondern versteht die Organisation als komplexes System mit den daraus abzuleitenden gegenseitigen Abhängigkeiten.Organisationsentwicklung ist ein geplanter, zielorientierter, abgeschlossener Prozess. Im Rahmen der Organisationsentwicklung ist Wandel ein vorübergehender Unruhe- und Ungleichgewichtszustand.

(Quelle: Zink, K. J.: (1979), S. 64; Becker, M. (1999), S. 446.)

Individuum Gruppe Strukturen und Technologien

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5.2.2 Merkmale der OrganisationsentwicklungGeplanter Wandel: Wandlungsprozesse in Organisationen sind geplant und gezielt herbeigeführt.

Ganzheitlicher Ansatz: Die gesamte Organisation wird dem Wandel unterzogen.

Organisationsspezifische Sichtweise: Die Organisationsentwicklung gestaltet sichin jedem Unternehmen anders. Aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen und Problemfelder können standardisierte Konzepte nicht zum Einsatz kommen.

Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien: Wandlungsprozesse werden mit sozialwissenschaftlichen Theorien geklärt (VerhaltenswissenschaftlicheOrientierung bei der Planung und Realisierung von Veränderungsmaßnahmen).

Struktur und Verhalten: Die Organisationsentwicklungsmethoden und –instrumentebeziehen sich sowohl auf Veränderungen des Verhaltens als auch aufVeränderungen der Organisationsstruktur und -prozesse.

Intervention durch Spezialisten: Die Wandlungsprozesse werden von ausgebildeten Spezialisten konzipiert und gesteuert.

Aktive Beteiligung der Organisationsmitglieder: Die Wandlungsprozesse beruhen auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktischeErfahrung.

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5.2.3 Ziele der Organisationsentwicklung

Oberstes Ziel: Veränderung der Organisation

Institutionale Ziele:Verbesserung der Leistungsfähigkeitder Organisation

Individuelle Ziele

Humanisierung der Arbeit

♦ Forderung nach menschengerechter Arbeit

♦ Befriedigung menschlicherBedürfnisse

♦ Zufriedenheit der Mitarbeiter mitder Arbeitssituation

Die beiden Zielgruppen werden als gleichrangig und interdependent angesehen. OE geht von einer Zielkomplementarität bzw. Vereinbarkeit beider Zielbündel aus.

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Beobachtungen in der OE-Praxis lassen jedoch den Schluss zu, dass beide Zielkategorien partiell unverträglich sind. Ausgehend von dieser Schlussfolgerung wäre OE nicht als Zielmaximierung, sondern als Satisfizierung zu betrachten, d.h. es wird ein Kompromiss zwischen den unterschiedlichen Zielsetzungen angestrebt.

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5.2.4 Ansätze der Organisationsentwicklung

Personaler Ansatz: Der personale Ansatz basiert auf der Bewußtseinsentwicklung, Einstellungs- und Verhaltensänderung des Beschäftigten. Interventionen im Rahmen des personalen Ansatzes beziehen sich auf das individuelle Können und Wollen. Gruppenbezogener Ansatz: Der gruppenbezogene Ansatz orientiert sich an den sozialen Beziehungen. Es wird davon ausgegangen, dass soziale Kontakte, Gruppenbeziehungen und Gruppenzugehörigkeit einen wesentlichen Einfluss auf die Arbeitsergebnisse haben. Interventionen im Rahmen des gruppenbezogenen Ansatzes beziehen sich auf das Können und Wollen im sozialen Gefüge. Sie richten sich auf Stimmungen, Gefühle, Wahrnehmungen, Sympathien und Antipathien innerhalb der Gruppe und weniger auf hard facts wie Leistungsergebnisse. Strukturaler Ansatz: Der strukturale Ansatz strebt eine Veränderung von strukturellen und technologischen Variablen an. Es werden die Faktoren und Bedingungen verändert, deren Einfluss auf das Verhalten der Organisationsmitglieder als nichtoptimal angesehen werden.

IntergrativerAnsatz:

Der integrative Ansatz vereinigt die personale, gruppenbezogene und strukturale Ebene.

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Personaler Ansatz

Strukturaler Ansatz

Gruppenbezogener Ansatz Integrativer

Ansatz

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5.2.5 Methoden der Organisationsentwicklung

• Survey-Feedback• Managerial Grid• MbO• Konfrontationstreffen• Großgruppen-

interventionen

• Humanisierung derStellenaufgaben

• Restrukturierung vonAufgaben,Arbeitsplätzen,Gruppen,Abteilungen

• Generelle Erhöhungder Entscheidungs-delegation

• Einführung vonIntegrationsstellen

• Einführung einesMbO-Konzeptes

• EinführunggruppenorientierterEntgeltsysteme

• Gruppendynam-sches Training

• Konfrontations-treffen

• Teamentwicklung• Intergruppen-

prozesse• „Neutraler Dritter“• Prozessberatung• Qualitätszirkel• Lernstatt-Gruppe

• T-Gruppe• Kommunikations-,

Problemlösungs-,Entscheidungs-training

• Rollenanalyse• Prozessberatung• Coaching• MbO• Arbeitsstrukturierung• Ausbildung • Karriereplanung

IntegrationStrukturebeneGruppenebeneIndividualebene

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Beachte:

!Voraussetzung für den Einsatz von OE-Methoden ist die Analyse der Organisation und ihrer Situation.

Interventionen durch OE greifen in den organisatorischen Ablauf ein und können Störungen verursachen. Die Methoden sollten deshalb überlegt und unternehmensspezifisch eingesetzt werden.

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Methoden auf Individualebene

Als theoretisches Fundament für die Verhaltensänderungen der Individuen kann das Drei-Phasen-Schema von Lewin herangezogen werden.

RefreezingDie neu erworbenen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen werden durch entsprechende Maßnahmen gefestigt. Der neue Gleichgewichtszustand wird stabilisiert, die neuen Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen werden eingefroren.

UnfreezingIn der Phase des Unfreezing wird der Gleichgewichtszustand eines Individuums gestört. Das Individuum soll dazu bereit sein, Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen auf die Zweckmäßigkeit der Zielerreichung zu überprüfen und ggf. zu ändern.

MovingIn der Änderungsphase sollen neue Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen angenommen werden.

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Voicing

Suspending Listening

Inquiry line

Advocacy line

Respecting

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Fachhochschule Ludwigshafen am RheinProf. Dr. Jutta RumpOE-Maßnahmen auf der Gruppenebene

Mitglieder eines Arbeitsbereichs treffen sich in einem bestimmten Zeitraum relativ oft mit Moderatoren, um betriebliche Erfahrungen auszutauschen und zu vertiefen, Grundwissen über betriebliche Zusammenhänge auszubauen, generelle Probleme anzusprechen und die Kommunikation zu verbessern.

Lernstatt-Gruppen

Mitglieder eines Arbeitsbereichs treffen sich freiwillig und regelmäßig um Schwachstellen des Arbeitsbereichs zu identifizieren und zu analysieren sowie Vorschläge zu erarbeiten mit dem Ziel, die Qualität zu steigern und die Kosten zu senken.

Qualitätszirkel

Mitglieder von Arbeitsgruppen konzentrieren sich auf die Art dergegenseitigen Wahrnehmung, Störungen der Kooperation, Missverständnisse beim Informationsaustausch.

Teamentwicklungstraining

Bei Störungen der Kommunikation: Konfliktpartner überlegen in getrennten oder auch gemeinsamen Sitzungen, was sie selbst wollen und von den anderen erwarten. Sie erarbeiten Lösungen. Ein Change Agent begleitet, moderiert und interpretiert den Prozess.

Konfrontations-treffen

•Einander fremde Personen werden für mehrere Tage unter den Spielregeln des „Hier und Jetzt“ zusammengeführt => stranger groups•Ganze Arbeitsgruppen nehmen an solchen Trainings teils => familiy groups

Gruppendyna-misches Training

Berater fungiert als Katalysator, greift nicht in die inhaltliche Diskussion der O.-Mitglieder ein, macht ihnen ihren Kommunikationsstil und Schwierigkeiten bei der Kooperation deutlich. Interventionen stellen nicht auf das Ergebnis sondern auf den Prozess ab.

Prozessberatung

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Mover

Bystander Follower

Inquiry line

Advocacy line

Opposer

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Die integrative Methode des Sechs-Phasen-Programms des Managerial Grid1. Phase: Grid-Laboratorium-Seminar = Individuelle Maßnahme

Ermittlung des eigenen FührungsverhaltensErarbeitung eines neuen Problemlösungs-, Führungs- und Teamverhaltens

2. Phase: Teamentwicklung = Gruppenorientierte MaßnahmeEinüben und Praktizieren des neu erlernten Verhaltens mit den Organisationsmitgliedern der einzelnen Abteilungen

3. Phase: Intergruppenentwicklung = Gruppenorientierte MaßnahmeHarmonisierung der Beziehungen zwischen organisatorisch getrennten Gruppen durch Abbau von „Gewinn-Verlust-Strategien“ der Konflikthandhabung und Einüben einer vertrauensvollen Kooperation

4. Phase: Entwicklung eines strategischen Modells = Struktuale MaßnahmeEntwicklung eines Organisationsmodells mit konkreten Aussagen über Ziele, Strategien, Strukturen etc.

5. Phase: Implementation des Modells = Strukturale MaßnahmeDurchführung der Reorganisationsprozesse in den nach Markterfordernissen gegliederten Organisationseinheiten

6. Phase: Systematische Kritik: Erfolgsmessung

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5.2.6 Organisationsentwicklungsprozess

Organisationsentwicklungsprozesse unterscheiden sich nach der Interventionsebene, auf der der OE-Prozess eingeleitet wird. Start-Strategien sind

Top-Down-Strategie

Bottom-Up-Strategie

Bipolare Strategie

Keil-Strategie

Multiple-Nucleus-Strategie

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Be- bzw. Verhindern derVerankerung indie Gesamt-StrategieAngesichtsUngenügenderKoordinationUndAbstimmung

Zu wenig Zivilcourage derInformierten undEingeweihten fürDieWeiterverbreitungdes OE-Gedankens

Missverständnisse,Konflikte undBlockierungenaufgrund derDiskrepanzzwischen denoberen und Unteren Ebenen inden Erwartungen an OE

Begrenzte Akzeptanz derOberenFührungsebenenhinsichtlich derErwartungen undBedürfnisse derunteren Ebenen

• Vernachlässigungder unterenHierarchieebenen

• Behinderung des OE-Prozesses alsFolge vonMisstrauen

Gefahren

• BeibegrenztenAktionen:GeringeUnruhe, wenigMisstrauen

• Behandlung Unterschiedli-cher Problemeund Themen

• Vertrautmacheneiner breiten undQualifiziertenMitarbeiter-schicht mit demOE-Gedanken

• Bei Wechsel derFührungsspitzeÜberleben desOE-Gedankens

Schnelle Verbreitung desGedankengutesder OE

Berücksichtigung von Bedürfnissenund Erwartungender unterenHierarchischenEbenen

Gute Steuerung des Prozesses

Vorteile

Mulitple-Nucleus-Strategie

Keil-StrategieBipolare Strategie

Bottom-Up-Strategie

Top-Down-StrategieStrategie

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Commitment-Problem

Das Commitment-Problem basiert auf der Frage, wie die wesentlichen Aktionsträger und Adressaten (z.B. die Spitze der Organisation) in den Wandlungsprozess einbezogen werden müssen, damit sie bereit sind, die Ergebnisse des Prozesses zu akzeptieren und Verantwortung zeigen.

Beispiel:

Die Bottom-Up-Strategie kann dazu führen, dass sich die Unternehmensleitung von unangenehmen Ergebnissen distanziert oder deren Implementierung verhindert. Die Top-Down-Strategie hingegen hat den Nachteil, dass Akzeptanzprobleme auf den unteren Ebenen auftreten können.

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Die Rolle des Beraters im Organisationsentwicklungsprozess

Zunehmend informierend

Der Berater soll durch reflektierte Fragen zur Klärung oder Verände-rung von Situatio-nenbeitragen.

Der Berater gibt dem Klienten ein Feedback über die Art, wie gearbeitet wird.

Der Berater fungiert als Forscher. Wenn alle verfügbaren Fakten analysiert und zusammengefasst sind, ist das Verfahren beendet.

Der Berater verdeutlicht dem Klienten verschiedene Alternativen mit spezifischen Risiken.

Der Berater ist als Kollege an Entschei-dungen im Prozess beteiligt.

Der Berater initiiert Lernpro-zesse.

Das spezielle Wissen des Beraters steht im Vordergrund. Er bestimmt Problembe-reich und Ziele der Beratung. Er wirkt als Katalysator bei der Realisierung der Empfehlungenmit.

Der Berater will den Klienten beein-flussen.

ReflektorVerfahrensspezialist

Auffindervon Fakten

ervon Alternativen

ErkennMitarbeiterTrainerTechnischer Spezialist

Advokaten-Rolle

Zunehmend führend

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Vor- und Nachteile interner und externer Berater

• Zeitintensive Einarbeitung• Höhere Kosten• Gefahr von standardisierten

Lösungsschablonen

• Experten Know-how• Expertenautorität• Blick von Außen• Unterstützung durch das Top-

Management• Unvoreingenommenheit,

Unbefangenheit, Neutralität• Risiko- und Konfliktbereitschaft

Externer Berater

• Innovationshemmende Routinen• Versagen der Anerkennung („Der

Prophet im eigenen Lande ist nichtswert“)

• Befangenheit infolge materieller undsozialer Abhängigkeiten

• Vertrautheit mit dem Gesamtsystem• Identifikation mit der

Unternehmensphilosophie und –kultur

• Leichtere Informationsbeschaffung• Permanente Anwesenheit und

dadurch intensivere Betreuungkurzfristige Berücksichtigungunerwartet eintretender Probleme

Interner Berater

NachteileVorteile

100


5.2.7 Zusammenhang zwischen Organisationsentwicklung und Personalentwicklung

Organisationsentwicklung impliziert Lernprozesse. Dies betrifft sowohl individuelle und gruppenorientierte Lernprozesse. Personalentwicklung ist damit Bestandteil der Organisationsentwicklung. Maßnahmen der personalen und gruppenbezogenen Organisationsentwicklung lassen sich zum großen Teil der Personalentwicklung zuordnen.Eine OE-orientierte Bildungsarbeit beschäftigt sich vor allem mit den in den Abteilungen und an den Arbeitsplätzen stattfindenden Lernprozessen von einzelnen bzw. Gruppen. Darüber hinaus wendet sich eine OE-orientierte Bildungsarbeit in besonderem Maße der Transferförderung zu und unterstützt die Bemühungen um Übertragung des Gelernten. Neben dem eigentlichen Lernprozess spielen hier während und im Anschluss daran geeignete Maßnahmen eine Rolle.Der Personalentwickler arbeitet in einem solchen Kontext als Problemlösungsberater „vor Ort“. Er versucht, Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen zu befähigen, ihre Probleme selbst zu identifizieren, zu analysieren sowie Lösungen zu erarbeiten. Ziel der Personalentwicklung ist dann nicht mehr nur der einzelne Mitarbeiter mit seinen Lerndefiziten und Entwicklungsinteressen, sondern vor allem die Organisation mit ihren eigenen Lern- und Entwicklungsbedürfnissen.

101


5.2.8 Kritische Würdigung

1. Es gibt keine einheitliche Definition von Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist kein Begriff im wissenschaftlichen Sinne. Sie gilt vielmehr als Sammelbegriff für Interventionsansätze und –techniken.

2. Die im Ansatz unterstellte Zielharmonie ist in der Praxis kaum haltbar. 3. Nur wenige, in speziellen Trainingsmethoden eingeübte Personen können OE

durchführen. (OE als Spezialistensache). Dies widerspricht dem Ansatz, dass alle zu beteiligen sind.

4. OE wird als kontinuierliches, überschaubares, zeitlich dehnbares Planungsprojekt begriffen. Organisationen sind jedoch internen bzw. externen, nicht stetigen und plötzlichen Veränderungen ausgesetzt und müssen deshalb auch spontan reagieren (OE als stetiger und planbarer Prozess).

5. Ein OE-Problem hat einen Anfang und ein Ende. In der Praxis treten jedoch mehrere Probleme auf, die sich zudem überlagern können, so dass Anfang und Ende ineinander übergehen (OE als separierbares, in sich abschließbares Problem).

102


6. Der eingeleitete Veränderungsprozess und das so entstehende Ungleichgewicht sollen rasch beendet werden, um zu einem stabilen Zustand zu gelangen. Diese Vorgehensweise ist jedoch in Zeiten permanenten Innovationsdrucks fragwürdig (OE als Sonderfall, als Ausnahme von der Regel).

7. Nicht selten werden personale Maßnahmen außerhalb der Arbeitssituation durchgeführt, um das Tagesgeschäft nicht zu belasten und zu stören. Es werden somit neue Verhaltensweisen in künstlicher Umgebung initiiert. Kehrt der Mitarbeiter in seine Arbeitsumgebung zurück, ist die Stabilisierung der neu erworbenen Verhaltensweisen von positiven Echo der Kollegen abhängig. In der Organisation herrschen jedoch weiterhin die alten Bedingungen, so dass der Transfer von Lernfeld ins Arbeitsfeld scheitern kann (Carry-Over-Problem).

103

Fachhochschule Ludwigshafen am RheinProf. Dr. Jutta Rump5.3 Die Lernende Organisation

5.3.1 Der Begriff

Eine Lernende Organisation paßt sich permanent an relevante Umweltveränderungen an und schafft durch die konsequente Entwicklung von Kernkompetenzen die Basis für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit.

(Quelle: Bertels, T. (1997), Kap. 5.1.1.1)

Ziel der Lernenden Organisation ist es, eine strukturelle Flexibilität und eine Art von „eingebautem Wandel“ zu kreieren.

104


5.3.2 Der Vergleich von Organisationsentwicklung und Lernender Organisation

Organisationsentwicklung und Lernende Organisation unterscheiden sich in der Perspektive des Wandels. Wandel im Verständnis der Organisationsentwicklung ist ein Sonderfall, ein vorübergehender Unruhezustand. Nach der Zielerreichung ist der OE-Prozess abgeschlossen. Promotoren des Wandels sind Agents of Change, die den OE-Prozess als interne oder externe Berater begleiten. Im Rahmen von OE wird die Verbesserung der Effizienz in Form von single-loop-learning und die Steigerung der Effektivität durch double-loop-learning angestrebt.

Im Gegensatz dazu wird der Wandel in der Lernenden Organisation als Normalfall angesehen. Er ist integrativer Bestandteil des organisatorischen Handelns. Lernprozesse finden überall dort statt, wo nicht mehr relevantes Verhalten aufgegebenund durch neues adäquates ersetzt wird. In der Lernenden Organisation vollzieht sich Wandel auf allen Ebenen, geplant und ungeplant. Das bedeutet, dass sich der Veränderungsprozess in vielen Fällen nicht mehr einwandfrei zuordnen läßt. Die Einteilung in Akteur und Adressat ist nicht mehr möglich. Jedes Organisationsmitglied und jede Organisationseinheit kann aktiv Veränderungen anregen und gestalten. Wandlungsfähigkeit als besondere Kompetenz drückt sich in der Fähigkeit des Individuum, der Gruppe und der gesamten Organisation aus, innovativ, kreativ und lernfähig zu sein, sowie über eine hohe Problemlösungsfähigkeit zu verfügen. Single-loop-learning und double-loop-learning finden ebenso statt wie deutero-learning(Prozesslernen / Lernen zu Lernen).

105


• Individuum• Gruppe• Gesamte Organisation

• Individuum• Gruppe• Gesamte Organisation

Adressaten des Wandels

• Gesamte Organisation• On-the-job

• OE-ProjekteOrt des Wandels

• Wandel als Kompetenz: Innovationsfähigkeit,Problemlösungsfähigkeit,Lernfähigkeit

• Abhängig vom spezifischen OE-Projekt

• Förderung der Problemlösungsfähigkeit

Kompetenzen

• Gesamte Organisation• Organisationsfamilien• Change Agent

Träger des Wandels

• Single-loop-learning• Double-loop-learning• Deutero-learning

• Single-loop-learning• Double-loop-learning

Lernebene

• Ständig• Wandel als Normalfall

• Mittel- bis langfristig• Wandel als Sonderfall

Zeitperspektive des Wandels

Lernende OrganisationOrganisationsentwicklung

106


5.3.3 Voraussetzungen für die Lernende Organisation

Gemeinsame Sprache

Languaging

Gemeinsames Lernen

OrganizationaleLearning

Gemeinsame Werte

Valuing

Gemeinsame Ziele

Visioning

Gemeinsames Lernen kann nur effizient sein, wenn die Voraussetzungen der gemeinsamen Werte, Ziele und Sprache annähernd gewährleistet sind.

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Valuing

Werte steuern das Verhalten der Organisationsmitglieder in bezug auf gewünschtes und unerwünschtes Verhalten und dessen Stellenwert für die Organisation. Damit bilden gemeinsame Werte die Basis für selbstverantwortliches und selbstorganisiertes Handeln. Der kreative Prozess des Etablierens neuer Werte verändert die organisatorischen Fundamente.

Werte, die Eigenverantwortlichkeit, Kundenorientierung oder ehrliche Kommunikation fördern, können den Umbau der Organisation in eine Lernende Organisation erheblich beschleunigen, während Wertestrukturen, die Machtstreben, Durchsetzungswillen oder Konfliktvermeidung begünstigen, Lernprozesse im Sinne der Verbesserung von Effektivität und Effizienz be-oder sogar verhindern.

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Visioning

Ohne ein langfristiges, auch emotional ansprechendes Bild von der Bestimmung der Organisation scheitern nicht selten Veränderungsinitiativen und damit der Umbau in eine Lernende Organisation.

Visionen erfüllen Strategien mit Leben und erzeugen Identifikation.

Lernorientierte Visionen solltennicht an der Gegenwart festhalten,ständig weiterentwickelt werden,nicht das Problem sondern den Zustand nach Lösung des Problems beschreiben,eine mögliche und realistische Zukunft darstellen, an deren Verwirklichung dieOrganisation tagtäglich arbeitet,gelebt und vom Management vorgelebt werden,Herausforderungen sein,so stark wie möglich mit positiven Emotionen verknüpft sein.

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Languaging

Languaging bezeichnet den Prozess, der Kommunikation und Diskussion für organisationales Lernen öffnet und eine gemeinsame Sprache entwickelt.

Ohne eine gemeinsame Sprache kann Wissen nicht verbreitet werden. Die Schnelligkeit, mit der die neue Sprache und damit das neue Wissen handlungsrelevant wird, stellt einen Prozess mit hohem Wertschöpfungsanteil dar.

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Lernpartnerschaften als ein Instrumentarium der Lernenden Organisation

Das Lernen von und mit Kunden, Lieferanten, Kollegen, Beratern etc. (Stakeholder) wird als Lernpartnerschaft bezeichnet.

Lernpartnerschaften sind hilfreich, um

das Selbstbild und Fremdbild kennenzulernen, abzugleichen und verändern zu können,

Kernkompetenzen auszubauen,

Prozessbezogene Sichtweisen einzubringen,

ein besseres Verständnis und eine Verringerung von Reibungsverlusten bei der Kommunikation zu bewirken,

Schnittstellenprobleme zu verkeinern und die Schnittmenge zu vergrößern.

111


5.3.4 Widerstände auf dem Weg zur Lernenden Organisation

Die Lernende Organisation beruht auf dem Prinzip der Selbstorganisation sowie dem Abbau von direkter Kontrolle zugunsten einer Steuerung über gemeinsame Werteund Visionen. In der Praxis wird jedoch nicht selten versucht, Mitarbeiter zurEigenverantwortlichkeit zu motivieren, ohne die direkte Kontrolle aufzugeben.

Die Lernende Organisation ist kein Schönwetterkonzept, sondern entfaltet ihr Potential vor allem in Krisensituationen. Allerdings ist in Krisensituationen dieVersuchung sehr groß, Bewährtes zur Anwendung zubringen.

Das Konzept der Lernenden Organisation muss von der Unternehmensleitung vorgelebt werden. Nur so läßt es sich in allen Bereichen und auf allen Stufenetablieren. Die Vorbildfunktion des Managements muss gesichert sein.

Eine Grundbedingung für die Realisierung der Lernenden Organisation ist die konsequente Anwendung ihrer Prinzipen auf das Tagesgeschäft. Gerade derfehlende unmittelbare Bezug zu den organisationalen Belange entscheidet in derRealität häufig über die Erfolgschancen der Lernenden Organisation. Ist die Organisation nicht in der Lage, die grundlegenden Prinzipien und Mechanismen imAlltag zur Geltung zu bringen, sinkt die Wahrscheinlichkeit, das Konzept zu vollenWirkung zu bringen.

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Das Ausbleiben schneller, konkreter Erfolge führt in vielen Organisationen dazu, dassdas Vertrauen in die Erfolgsaussichten schwindet. Die Umgestaltung zur Lernenden Organisation ist jedoch kein kurzfristiges Unterfangen, sondern gestaltet sich ehermittel- bis langfristig, da sich Fähigkeiten, wie Innovations-, Problemlösungs- undLernfähigkeit, nicht von heute auf morgen ausbilden.

Die Radikalität, mit der Veränderungen vorangetrieben und bestehende Glaubenssätze aufgegeben werden, ist der Gradmesser für die Ernsthaftigkeit, mit der die Umgestaltung zur Lernenden Organisation angestrebt wird. Kompromisse, politisches Taktieren und Agieren sowie Schmerzvermeidung sind keine Aktivitäten, die Quantensprünge erwarten lassen. Die Kommunikation der Ernsthaftigkeit, mit der der Umbau zur Lernenden Organisation verfolgt wird, ist eine Führungsaufgabe.

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6. Literatur

Bea, Franz Xaver (1999): Organisation, Theorie und Gestaltung, Stuttgart 1999.Birker, Klaus (1998): Managementtechniken und Organisation, Berlin 1998.Clermont, Alois (2000): Personalführung und Organisation, München 2000.Frese, Erich (1998): Grundlagen der Organisation, Konzepte – Prinzipien –Strukturen, 7., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1998.Geldern, Michael van (2000): Basis Know-how Organisation, was Sie für die Praxis wissen müssen, Frankfurt 2000.Gomez, Peter / Zimmermann, Tim (1993): Unternehmensorganisation, Profile, Dynamik, Methodik, 2., revidierte und erweiterte Auflage, Frankfurt 1993.Kräkel, Matthias (1999): Organisation und Management, Tübingen 1999.Küssner, Mark (1999): Organisation in der Lean-Unternehmung, Göttingen 1999.Nolte, Heike (1999): Organisation, ressourcenorientierte Unternehmensgestaltung, München 1999.Ortmann, Günther (2000): Theorien der Organisation, 2., durchgesehene Auflage,Opladen 2000.Romhardt, Kai (1998): Die Organisation aus der Wissensperspektive, Möglichkeiten und Grenzen der Intervention, Wiesbaden 1998.

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Schertler, Walter (1998): Unternehmensorganisation, Lehrbuch der Organisation undstrategischen Unternehmensführung, 7., unwesentlich veränderte Auflage, München 1998.Schreyögg, Georg (1999): Organisation, Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1999.Steinbuch, Pitter, A. (2000): Organisation, 11. Auflage, Ludwigshafen 2000.Vahs, Dietmar (1999): Organisation, Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1999.Weidner, Walter, Freitag, Gerhard (1998): Organisation in der Unternehmung, Aufbau- und Ablauforganisation, Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarbeitete Auflage, München 1998.Weuster, Arnulf (1999): Unternehmensorganisation, Organisationsprojekte –Aufbaustrukturen, München 1999.Wittlage, Helmut (1998): Unternehmensorganisation, eine Einführung mit Fallstudien, 6., neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Herne 1998.

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