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Projektmanagement
Projekte erfolgreich initiieren, planen und umsetzen
Verwaltungsakademie Vorarlberg, 6. April 2011 Dr. Stefan Hagen
2
Agenda
1. Vorstellungsrunde und Erwartungen
2. Rahmenbedingungen in Landes- und Gemeindeprojekten
3. Projektmanagement Grundlagen
4. Typischer Projektablauf
5. Methoden der Projektplanung
6. Methoden der Projektsteuerung
7. Erfolgsfaktoren der Projektarbeit
Projektmanagement in der Landesverwaltung
4
Projektmanagement-System
Richtlinie für die Projektarbeit
Projektmanagement- Handbuch
Formulare und Arbeitsbehelfe
Personal- entwicklung
Projektdatenbank im Intranet
Koordinationsstelle für die Projektarbeit
5
Spezifische Rahmenbedingungen
Spezifische Rahmenbedingungen
in öffentlichen Verwaltungen
Funktional-hierarchische
Strukturen
Politische Legitimation und Einflussnahme
Öffentlichkeits-wirksamkeit
Aufgaben-bedingte Vielfalt
Interessens-verbände im
Umfeld
Rechtssicherheit & Vollständigkeit
Hierarchisierung d.
Entscheidungs-wege
6
Spezifika & Spannungsfelder in öffentlichen Verwaltungen
• Verwaltung hat heterogene organisatorische Einheiten mit heterogenen Aufgabengebieten und dadurch auch mit unterschiedlichen Kulturen
• starke Abgrenzung der einzelnen Bereiche / Abteilungen • Politik legitimiert Verwaltung erarbeitet Lösungen • Politik wird zunehmend personalisiert Erfolge + Misserfolge
werden den Personen zugeordnet (offensive Medienlandschaft) • Hierarchisierung der Entscheidungswege • „Mut zum Provisorischen“ gewinnt aufgrund zunehmender
Komplexität an Bedeutung (Pareto Prinzip 80/20)
Auszüge aus einer Studie der Universität Zürich (Rüegg/Moser 2002)
Lösungsansätze?
PM Grundlagen
8
Bedeutung von PM
9
Typische Projektarten
• Bauprojekte / technische Projekte • Leitbildprojekte, konzeptive Projekte, politische Projekte
• IT-Projekte
• Organisationsprojekte
• Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)
• Machbarkeitsstudien / Vorprojekte
• Instandhaltungsprojekte, Großreparaturen
• Großveranstaltungen
• …
10
Projektwürdigkeit
Aufgabe
Komplexität? Neuartigkeit? Teamarbeit notwendig?
Projekt Linie
11
Der Komplexitätsbegriff
Kompliziertheit (= Art der Zusammensetzung) ist abhängig von:
Anzahl + Verschiedenheit der Elemente; Anzahl + Verschiedenheit der Beziehungen zwischen den Elementen
Komplexität (= Veränderlichkeit im Zeitablauf ist abhängig von:
Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten der Elemente; Veränderlichkeit der Wirkungsverläufe zwischen den Elementen
Verä
nder
lichk
eit /
Dyn
amik
Anzahl / Vielfalt der Systemelemente
Einfaches System
Relativ komplexes System Komplexes System
Kompliziertes System
Wie gehen Menschen mit Komplexität um?
12
http://www.youtube.com/watch?v=m3QqDOeSahU
Prof. Dr. Peter Kruse
13
Warum Projektmanagement?
„Warum gibt es Projektmanagement? Die einfachste Antwort lautet:
Projektmanagement ist notwendig, weil es
Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient
lösbar sind.“
HEINTEL, Peter/KRAINZ, Ewald E. (2000). Projektmanagement. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
14
Abgrenzung
keine bis geringe Komplexität
hohe Komplexität mittlere Komplexität
Linienarbeit Projektarbeit Arbeits- gruppe
15
Was ist ein Projekt?
• neu (keine Routineaufgabe) • inhaltlich und organisatorisch komplex • eindeutige Zielvorgabe • zeitlich begrenzt (Beginn und Ende) • begrenzte, klar definierte personelle, finanzielle und sachliche
Ressourcen • Teamarbeit (abteilungs- bzw. dienststellenintern, abteilungs-
bzw. dienststellen-übergreifend)
Richtwerte:
• interner Personalaufwand: > 1 Monat (ca. 160 Arbeitsstunden) • externe Projektkosten : > € 15.000
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Vorher
Nachher
Von der Idee zur umgesetzten Lösung
7 W-Fragen des Projektmanagements
1. Wo stehen wir? 2. Warum machen wir das Projekt?
3. Was soll konkret erreicht werden?
4. Wer ist involviert?
5. Wie können wir die Ziele erreichen?
6. Bis wann?
7. Wieviel?
17
18
Projektablauf
Vorprojekt- phase
Planungs- phase
Abschluss- phase
Nachprojekt- phase
Projektauftrag unterzeichnet
Projektdetailplanung abgeschlossen
Projektziele erreicht
Projektorganisation aufgelöst
Projektbeginn Projektende
Realisierungsphase
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Projekt + Management = Projektmgt.
Vorprojekt- phase
Planungs- phase
Abschluss- phase
Nachprojekt- phase Realisierungsphase
Projektmanagement
20
Projektmanagement
Projektmanagement ist ein systematischer Prozess zur Führung komplexer Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen.
21
Anforderungen ProjektleiterIn
Sozialkompetenz Führungskompetenz
Methodenkompetenz Fachkompetenz
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Aufgaben ProjektleiterIn
• leiten, führen • planen
• steuern, kontrollieren
• entscheiden
• koordinieren
• dokumentieren
• informieren, kommunizieren
• motivieren
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Vorprojekt- phase
Planungs- phase
Abschluss- phase
Risiken / Unsicherheiten minimieren
Realisierungsphase
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Anforderungen an das Projektmanagement
Komplexität und Umfang des Projekts
And
orde
rung
en a
n da
s PM
Machbarkeitsstudien
Vorprojekte
Arbeitsgruppen
Bauprojekte / technische Projekte
politische Projekte
Leitbildprojekte
öffentlichkeitswirksame Großprojekte / Programme
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PM-Erfolgsfaktoren
• Projektwürdige Aufgabenstellung!
• Projektauftrag
• Machtpromotoren
• kompetentes Projektteam (insbesondere Projektleiter/-in)
• zeitliche Freistellung
• Projektkommunikation / Projektmarketing
• effizientes Sitzungsmanagement
• ...
Methoden der Projektplanung
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Hauptaufgaben in der Vorprojektphase
• Situationsanalyse • Projektzielsetzung
• Kontextanalyse
• Aufwandsschätzung
• Projektorganisation
• evtl. Regierungsbeschluss
• Projektauftrag
• Projektdatenbank
7 W-Fragen!
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Kritischer Erfolgsfaktor
„Der spätere Erfolg eines Projekts wird wesentlich bereits am Beginn
bestimmt.“
29
Situationsanalyse
• Unter Situationsanalyse wird die systematische Durchleuchtung einer als problematisch empfundenen Situation oder eines im Projektauftrag angegebenen Sachverhaltes zu Beginn eines Projekts verstanden.
30
Albert Einstein
„Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue
Darstellung des Problems führt zur Lösung.“
Situationsanalyse / Problemdiagnose
31
Manche Situationen sind anders…
…als sie auf den ersten Blick scheinen.
Einfach nur schnell ein Loch bohren? Mal kurz frische Luft
schnappen?
32
Kontextanalyse
• zeitlich Was ist vor dem Projekt passiert? Was passiert nachher?
• sachlich Welche sachlichen Faktoren beeinflussen das Projekt?
• sozial Welche Personen / Personengruppen beeinflussen das Projekt? Welche Anspruchsgruppen hat das Projekt?
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Zeitlicher Projektkontext
Projekt
Was ist vor Beginn des Projekts passiert, was das Projekt in irgend einer Form beeinflussen könnte?
Was wird nach Beendigung des Projekts passieren?
Folgeprojekte? Folgekosten? etc.
Projektstart
Projektende
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Sachlicher Projektkontext
Projekt
Projekt A
Projekt B
Rechtliche Rahmenbedingungen
Finanzieller Rahmen
Übergeordnete Ziele und Strategien
Gutachten YZ
Entwicklungs-konzept XY
Veranstaltung XY
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Sozialer Projektkontext
Projekt
Auftraggeber
Steuerungs-gremium
. . .
Politiker
Zielgruppe/Kunden des Projekts
Anrainer
Projektleiter, Projektmitarbeiter
etc.
Externe Spezialisten/ Dienstleister
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Erfolgsfaktor Projektzielsetzung
„Kein Projekt ohne klare Ziele und Ergebnisse.“
WARUM machen wir das Projekt? WAS soll konkret erreicht werden?
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Zieldefinition
Projektziel ist es, bis Oktober 2012 ein Haus zu bauen.
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Dreieck der Projektziele
Inhalte / Umfang Welche konkreten Ergebnisse sollen erreicht werden? Welche Qualität sollen diese Ergebnisse aufweisen?
Kosten Wie hoch ist das Projektbudget?
Welche Personalressourcen stehen zur Verfügung?
Zeit Wann müssen die Ergebnisse
spätestens vorliegen? Welche Meilensteine sind einzuhalten?
Qualität
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Projektziele sollten möglichst…
• verständlich, • messbar, • kontrollierbar, • zeitgebunden und • erreichbar sein.
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Methode 1: Zieleplanung / Zielesystem
Projektgesamtziel
Teilziele
messbare Ergebnisse / Produkte
Nicht-Ziele
Nicht-Inhalte
Methode 2: IOOI Zieleplanung
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INPUT Projekt OUTPUT OUTCOME IMPACT
finanzielle, personelle und
sachliche Ressourcen
project budget
geförderte Projekte,
Maßnahmen, Schwerpunkte
unmittelbar messbare Projekt-
ergebnisse
technical results of the
project
messbarer Projektnutzen
für die jeweiligen
Zielgruppen
direct effects of the project
mittel- bis langfristige Wirkungen
wider effects
on the organization or
the society
Zeitverzögerung
WARUM? WAS?
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Projektorganisation
Projektteam
Projekt- auftraggeber
(PAG)
Lenkungsausschuss (LA)
Projekt- leiter (PL)
Projektteam- mitglied
Projektteam- mitglied (PTM)
Projektteam- mitglied
Projektteam- mitglied
Projektteam- mitglied
Externe Beteiligte
WER ist beteiligt?
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Projektstrukturplan (PSP)
• zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement
• beantwortet Frage nach dem „WIE“ im Projekt
• Strukturierung in mehrere Ebenen • Projekttitel • Teilaufgaben (TA) • Arbeitspakete (AP)
WIE?
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Projektstrukturplan
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Projekttitel
2 TA
2.1 AP
2.2 AP
2.3 AP
2.4 AP
…
3 TA
3.1 AP
3.2 AP
3.3 AP
3.4 AP
…
4 TA
4.1 AP
4.2 AP
MS 3
4.4 AP
…
5 TA
5.1 AP
5.2 AP
5.3 AP
5.4 AP
…
1 PM
1.1 AP
1.2 AP
1.3 AP
1.4 AP
…
MS 1 MS 2 MS 4 MS 5
PM = Projektmanagement TA = Teilaufgabe AP = Arbeitspaket MS = Meilenstein
Meilenstein- und Phasenplan
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Analyse
Projektmanagement
Vision & Funktions- programm
Bau- planung
Ideen- wettbew. (Archit.)
Bürgerbet. / Nutzungs- programm
Aus- schreibungen
Information & Kommunikation
Analyse OK Budget verabsch.
Bau Absch.
WANN?
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PSP-Richtwerte
• 5-10 logische Teilaufgaben
• 5-10 Arbeitspakete pro Teilaufgabe
• Arbeitspakete: • 1 Verantwortlicher • Mitarbeit: < 8 Personen • Arbeitsaufwand: < 1 Monat (ca. 160 h) • Bearbeitungsdauer: < 3 Monate
• 5-7 Meilensteine
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Termin- und Meilensteinplan
• Festlegung von Meilensteinen und deren geplante Eintrittsdaten: „Wann müssen die diversen Meilensteine abgeschlossen sein?“
• Ermittlung von logischen Verknüpfungen zwischen den Arbeitspaketen: „Welche AP müssen abgeschlossen sein, bevor das AP beginnen kann?“
• Bearbeitungsdauer je Arbeitspaket (in Tage oder Wochen): „Wie lange wird die Erledigung des AP dauern?“
• Auslastungsgrad der beteiligten Personen berücksichtigen • nicht zu optimistisch planen (Puffer einplanen • Urlaubs- und Abwesenheitszeiten berücksichtigen • gegebenenfalls: Reduktion der Bearbeitungsdauer durch Zuteilung weiterer
Personalressourcen zu einem AP
• Feinabstimmung und Überarbeitung: „Ist der Terminplan realistisch? Müssen sonstige Fixtermine berücksichtigt werden?“
48
Balkenplan
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Aufwandsschätzung
Projektbudget (→ Aufwandsschätzung)
Interne Projektkosten Externe Projektkosten
Arbeitsaufwand je Mitarbeiter X
Stundensatz (inkl. 32 % Verwaltungsgemeinkosten)
Beratungskosten Materialkosten Reisekosten Druckkosten
etc.
WIE VIEL?
50
Kosten- und Ressourcenplan
• Überarbeitung der Aufwandsschätzung des Projektauftrags: „Ergeben sich aus dem detaillierten PSP weitere Aufwände, die bisher nicht geplant waren?“
• interne Personalkosten: Stundenaufwand mit jeweiligen Stundensätzen multiplizieren
• externe Projektkosten je Arbeitspaket bzw. in Summe • Beratungskosten • externe Dienstleistungen • Veranstaltungskosten • Materialkosten • Reisekosten • Druckkosten • Sonstige Kosten
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Risikoanalyse
1
Risiken identifizieren
2
Risiken bewerten
3
Gegenmaßnahmen
- Erfahrungswerte - Gruppendiskussion - Brainstorming - Kontextanalyse - …
- Risiko vermindern - Risiko vermeiden - Risiko versichern - Auftraggeber
informieren - …
B A
C B
Auswirkungen
Wah
rsch
einl
ichk
eit
52
Risikoarten
• Akzeptanzrisiken Lösung wird von Betroffenen abgelehnt
• Qualitätsrisiken Ergebnis entspricht nicht der geforderten Qualität
• Auslastungsrisiken Personalressourcen sind nicht in ausreichendem Maße verfügbar (z.B. zeitliche Überlastung, Krankheit, vorrangige Linienarbeit)
• Kostenrisiken Projektbudget reicht nicht aus
• Terminrisiken Terminvorgaben können nicht gehalten werden
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Erfolgsfaktor Kommunikationsplan
„Die Projektkommunikation (auch Projektmarketing) bestimmt in hohem Maße über Erfolg oder
Misserfolg eines Projekts.“
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Ein Kommunikationsplan regelt…
• wer (Anspruchsgruppen), • wann (Zeitpunkt, Rhythmus)
• welche Informationen (Inhalt),
• in welcher Form (Medium)
erhalten soll.
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Projektauftrag
• Projektname, Projektnummer oder Aktenzahl • Projektbeginn und -ende • Projektziele, Nicht-Projektziele • Beschreibung des Ist-Standes • Mitglieder eines allfälligen Lenkungsausschusses • Projektleiter und Projektteam • Hauptaufgaben, Projektphasen • geplante interne Projektkosten (z.B. Personalaufwand) • geplante externe Projektkosten (z.B. Beratungskosten,
Materialkosten) • sonstige Ressourcen • Unterschrift des Auftraggebers und des Projektleiters
Methoden der Projektdurchführung
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Fragen, die für jede Sitzung unbedingt zu klären sind
• Braucht es die Sitzung wirklich? Oder gibt es vielleicht effizientere und effektivere Wege (z.B. Einzelarbeit, Zweier-Gespräche, kleinere Teams, Arbeitsaufträge etc.)
• Welche Ziele / welchen Zweck verfolgt die Sitzung (Entscheidung, Information, Lösungen)?
• Welche Personen sind notwendig, um die Sitzungsziele zu erreichen?
• Wurden die Teilnehmer ausreichend über die Inhalte und Ziele der Sitzung informiert?
• Ist eine weitere Vorbereitung der Teilnehmer notwendig, um die Sitzung möglichst effizient zu gestalten?
• Wer moderiert die Sitzung? Sind die Rollen für jeden klar?
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Grundmodell für Sitzungen / Workshops
1. Inhalt 2. Logische Struktur 4. Vortragender
3. Visualisierung
5. Medien roter Faden
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Grundregeln für effiziente Meetings
• PÜNKTLICHKEIT (am Beginn und am Ende) • Kein Meeting ohne AGENDA (die vorab versandt wird)
• Jeder Punkt auf der Agenda wird in 3 SCHRITTEN bearbeitet: • Informationen austauschen • Entscheidungen fällen • Nächste Schritte / Verantwortlichkeiten festlegen
• Jedes Meeting hat einen definierten MODERATOR • Am Ende jedes Meetings werden NÄCHSTE SCHRITTE schriftlich
festgehalten
20-60 % Meeting
20-40 % Vorbereitung
20-40 % Nachbereitung
Checkliste: Wie kann ich die Effizienz eines Meetings messen?
• Wurde die Agenda zuvor verteilt? • Waren die Themen und Ziele des
Meetings klar?
• Waren die Handouts / Unterlagen schon vor dem Meeting verfügbar?
• War der Besprechungsraum richtig gewählt und ausgestattet?
• Wurde pünktlich begonnen?
• Wurde die Besprechung rechtzeitig beendet?
• Nahmen die Anwesenden aktiv an der Sitzung teil?
• Wurden die Ergebnisse am Ende zusammen gefasst?
• Wurden die weiteren Schritte und Verantwortlichen schriftlich festgelegt? → Wer macht was bis wann?
• Führte der Moderator die Sitzung zur Zufriedenheit der Teilnehmer?
• Wurden die zuvor definierten Sitzungsziele erreicht?
• Wurde das Protokoll der Sitzung zeitnah nach der Sitzung verschickt?
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61
Inhalte einer Agenda
• Titel der Sitzung • Datum, Ort, von/bis
• Teilnehmer/innen
• Ziele der Sitzung
• zu treffende Entscheidungen
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Inhalte eines Ergebnisprotokolls
• Titel der Sitzung • Datum, Ort, von/bis
• Teilnehmer/innen
• entschuldigt / nicht entschuldigt
• Ziele der Sitzung / Agenda
• Ergebnisse
• Weiteres Vorgehen (Was? Wer? Bis wann?)
• ergänzende Dokumente / Fotoprotokoll etc.
Kreativitätstechniken: Brainstorming
• Quantität vor Qualität - Je mehr Ideen desto besser. • Wer seine Ideen schnell äußert, steckt andere an. • Ideen nicht schon im Kopf prüfen, ob sie "gut" sind.
• Kein „Urheberrecht“ einzelner („Das war meine Idee.“) • Es gibt keine Gewinner und Verlierer.
• Verbot von Beurteilung und Kritik • Killerphrasen sind Ideenkiller. • Auch keine körpersprachliche Kritik (Nase rümpfen, Kopf schütteln
usw.) äußern.
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Rolle des Moderators beim Brainstorming
• die Gruppe an das Problem / Thema heranführen • auf die Einhaltung der Brainstorming-Regeln zu achten
• stille Teilnehmer zu aktivieren, dominierende zu dämpfen
• durch Reizfragen nachlassende Ideenflüsse wieder zu stimulieren
• darauf zu achten, dass sich die Gruppe nicht vom Thema entfernt
• das Ende der Brainstorming-Sitzung anzusagen
• Dauer eines Brainstormings: 5-30 Minuten
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Kreativitätstechniken: Brainwriting / 635 Methode
• Problem wird definiert • 6 Teilnehmer generieren 3 neue Ideen gleichzeitig
• Die Blöcke wandern im Kreis zum Nachbar
• Der Nachbar Vervollständigt bzw. Ergänzt die Ideen des Vorgängers.
• Tauschzyklus wird solange wiederholt bis jeder Teilnehmer die 6 Blöcke durchgearbeitet hat.
• Lösungen und Schlussfolgerungen werden kreiert.
• Die Ideen werden im Dialog diskutiert, ausgewertet und dem Problemfeld angepasst.
Vorlage für 635-Methode
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Kreativitätstechniken: Mindmapping
1. Das Thema (zentrale Aussage, Hauptthema oder Grundidee) wird in das Zentrum des Blattes gestellt, von dem sich die Gedanken in alle Richtungen entwickeln - verzweigen können = "gehirngerechtes Arbeiten”
2. Ausgehend davon strahlen die nächsten Gedanken, Fakten und Informationen ab, die um die Hauptaussage angeordnet werden.
3. Es wird alles aufgeschrieben, was einem einfällt. Mit Hilfe dieser Schlüsselworten, Assoziationsworten und Bildern werden Daten gemerkt und kummuliert. Und vor allem müssen sie auf den Punkt formuliert sein.
4. Die Aussagen, Assoziationen werden nun durch Linien verbunden und mit Stichwörtern versehen.
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„Informationsknotenpunkt“ Projektleiter/in
Projekt- leiter/in
Lenkungs- gremium Auftraggeber
Externe
Teammitglied Teammitglied …
Politiker
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Information und Kommunikation
• Projekt- und Arbeitssitzungen • e-Mail, Telefon, Projektwebseite
• Zwischenberichte, Statusberichte
• Protokolle, Aktennotizen
• …
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Leistungsfähigkeit - Spannung
niedrig hoch
hoch
Leistungs-fähigkeit/ Produktivität
Grad der Spannung
konstruktive Spannung
destruktive Spannung
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Projektcontrolling – kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich
• Aufgaben, Leistungsfortschritt • Termine, Meilensteine
• Kosten, Arbeitsaufwand
• Stimmung, Akzeptanz (innen und außen)
Qualität
Zeit Kosten
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Controlling-Maßnahmen
• Leistungsfortschritt zu gering – höherer Ressourceneinsatz, zusätzliche ProjektmitarbeiterInnen – Wechsel Teammitglieder – Intensivierung Leistungsfortschrittsmessung
• Terminüberschreitung / Zeitdruck
– höherer Ressourceneinsatz, zusätzliche ProjektmitarbeiterInnen – Zukauf weiterer Ressourcen – paralleles Arbeiten (soweit möglich) – nicht wertschöpfende Tätigkeiten minimieren
• Kostenüberschreitung
– Intensivierung Kostenkontrolle – frühzeitige Kommunikation an den Auftraggeber – Beantragung Budgeterhöhung – Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken – nicht wertschöpfende Tätigkeiten minimieren
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Leistungsfortschrittsmessung
• Erledigt / nicht erledigt (Arbeitspakete, Ergebnisse, Meilensteine)
• 0 – 50 – 100 % Methode
• Schätzung der notwendigen Restleistung
• Einbeziehung des Teams
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Projektdokumentation
• Projektgrobplanung • Projektauftrag • Projektdetailpläne (PSP,
Balkenplan, Kostenplan, Personaleinsatzplan, Arbeitspaket-Beschreibungen, Aufgabenlisten etc.)
• Projekthandbuch • Aktennotizen • Protokolle • Statusberichte /
Projektfortschrittsberichte
• To-Do-Listen • Präsentationen
• Mindmaps
• Informationsquellen
• Verträge
• technische Dokumentation von Projektergebnissen
• Projektabschlussbericht
• Lessons Learned
• …
Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Studienergebnisse
75
PM-Erfolgsfaktoren
76
Was bringt Teams zum Scheitern?
77
Erfolgsfaktoren
78
Ursachen für das Scheitern von Projekten
79
Ursachen für das Scheitern von Projekten
http://pmlehrgang2010.wordpress.com/
80
81
Kontakt
Dr. Stefan Hagen Hagen Management GmbH CAMPUS Dornbirn Hintere Achmühlerstraße 1 6850 Dornbirn T +43 (0)5572 401 011 [email protected] www.hagen-management.at Kostenlos im Internet: www.PM-Handbuch.com www.PM-Blog.com