Soziales Kompetenztraining II 10./11.03.2005 1 Soziales Kompetenztraining Soziales Kompetenztraining 2.Teil Fortbildungsveranstaltung des Sozialkompetenzzentrums

Soziales Kompetenztraining II 10./11.03.2005

1

Soziales KompetenztrainingSoziales Kompetenztraining2.Teil

Fortbildungsveranstaltung des Sozialkompetenzzentrums

in Zusammenarbeit mit dem Pädagogischen Institut, Linz

Dr. Christa Streicher-Pehböck

Dr. Cornelia Patsalidis-Ludwig


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KKommunikativeommunikative

KKompetenzompetenzSchülerInnen lernen verschiedene Gesprächsformen zu unterscheiden.

Die Vielschichtigkeit der Kommunikation zu durchschauen.

Körpersprache zu beobachten und deutlich zu machen.

Kommunikation ziel- und lösungsorientiert einzusetzen.

Eigene Meinungen und Interessen zu vertreten.

Gefühle und Bedürfnisse situationsgerecht zu artikulieren.

Sich oder etwas zu präsentieren.

Kontakt aufzunehmen und zu pflegen.

Aktiv zuhören und förderliche Rückmeldung zu geben.

Beiträge anderer zusammenzufassen und zu koordinieren.

Konstruktiv zu streiten, Konflikte zu regeln bzw. zu verhandeln.


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Kommunikationssperren

Kolonialisierungennach Gordon,1991

Befehlen, anordnen: „Hören Sie! So geht das nicht!“

Warnen, mahnen, drohen: „Wenn Sie so weiter tun, wird das ein schlimmes Ende nehmen!“

Urteilen, Vorwürfe machen: „Sie lernen das nie! Sie haben Unrecht!“

Beschimpfen, lächerlich machen: „Sie Vollidiot! Wie kann man nur…!“

Moralisieren, predigen, beschwören: „Das ist Ihre Pflicht! Das müssen Sie einfach wissen….“

Schmeicheln, von oben herab loben: „Na, sehen Sie, warum nicht gleich?“


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Trösten, beschwichtigen: „Na, wer wird sich denn gleich aufregen? So schlimm ist das ja gar nicht!“

Ablenken, ausweichen: „Reden wir von etwas anderem!“

Vorschläge machen, Lösungen liefern: „Warum hören Sie nicht endlich auf…? Ich an Ihrer Stelle….“

Durch Logik überzeugen, „Vorträge“ halten: „Also ich finde... Sie sind sich doch im Klaren…. Im Allgemeinen ist…

Interpretieren, analysieren, diagnostizieren: „Typisch Mann! Was Sie wirklich brauchen, ist….“

Forschen, verhören: „Warum haben Sie jetzt…? Wie machen Sie das eigentlich zu Hause?“


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Rollen & RollenerwartungenRollen & Rollenerwartungen In unseren Leben werden uns viele Rollen zugewiesen, z.B.

Rollen der beruflichen Entwicklung (Schülerin), gesellschaftliche Rollen (Yuppies, Rentner etc.). Selbst elementare Lebensphasen wie Kindheit, Erwachsensein und Alter werden sozial überformt und bekommen dadurch Rollencharakter.

Es wird erwartet, das sich jeder entsprechend der Lebensphase verhält, in der er oder sie sich gerade befindet. Aber auch hier gibt es widersprüchliche Verhaltenserwartungen. Gerade im Jugendalter besteht eine gewisse Rollenunsicherheit, die einerseits die Selbstfindung erschwert, die andererseits aber zugleich die rigide Festlegung auf ein bestimmtes Verhalten verhindert.

Rollenunsicherheit fordert dazu heraus, selbst einen Standpunkt und das Verhalten zu bestimmen. Dazu benötigen Jugendliche Orientierungshilfen und Bestätigung.


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Geschlechtsrollen im WandelGeschlechtsrollen im Wandel Die Geschlechtsrolle ist die Rolle, die wir das ganze Leben

einnehmen. Mit ihr werden Verhaltensweisen, Einstellungen, Lebensplanungen verbunden, die dem Menschen aufgrund seines Geschlechts zugeschrieben werden.

Vorbilder, wie Eltern, LehrerInnen, Freunde/Innen, nehmen Einfluss, wie die jeweiligen Verhaltensmuster ausgeprägt werden.

Geschlechtsrollen organisieren das gesamte Zusammenleben und sind in allen gesellschaftlichen Bereichen verankert.

Die scheinbar typischen Eigenschaften werden gestaltet. Lebenskonzepte eingeübt und vorbestimmt.

Die öffentliche Diskussion der typischen Sozialisationsschemata darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass häufig den traditionellen Rollen entsprechend erzogen wird.


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Chancen für Mädchen und JungenChancen für Mädchen und Jungen

Soll die Gleichberechtigung der Frau keine leere Worthülse bleiben, müssen die Mädchen auf ihrem eigenständigen Weg zwischen traditionellem Vorbild und emanzipatorischem Bewusstsein gefördert werden.

Mädchen können lernen, sich aktiv mit ihren Bedürfnissen und Wünschen auseinander zu setzen und ihre Lebensplanung, Familie, Partnerschaft und Sexualität selbst zu gestalten.

Jungen gewinnen, wenn sie ihre Geschlechtsrolle offener, individueller gestalten, an Freiheit. Sie dürfen nicht nur kräftig, aktiv, rational und hart sein, sondern auch Zärtlichkeit und Emotionalität zeigen.


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Entwicklungsstadien von GruppenEntwicklungsstadien von GruppenDer Gruppenprozess durchläuft verschieden Stadien

1. Orientierungsphase: Die Gruppenteilnehmer lernen einander kennen. Es braucht Zeit und Gelegenheit, damit Vertrauen und Offenheit wachsen können. Unterschiede sollen differenziert wahrgenommen und offensiv thematisiert werden.

2. Phase der Gärung und Klärung: Nähe und Distanz zueinander werden ausgelotet und Positionen erobert. Das bringt auch offen ausgetragene oder verdeckte Machtkämpfe mit sich. Große Gruppen brauchen Subgruppen, die gleichwertig nebeneinander sein dürfen.

3. Phase der Produktivität: Die wichtige Frage lautet: Wie wird Macht geteilt und Verantwortung übernommen? Durch das Einüben verschiedener Funktionen wird das Arbeiten in Gruppen professioneller.

4. Trennung


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Praktische Tipps Praktische Tipps zur Teamentwicklung im Klassenraumzur Teamentwicklung im Klassenraum

Die Atmosphäre muss stimmen

Gruppenbildung nach dem Zufallsprinzip

Lehrerzentrierte Gruppensitzordnung

Klare Rollen- bzw. Funktionsverteilung

Fahrplan für die Gruppenarbeit

Vereinbarung eines Regelkatalogs

Regelmäßige Bilanz- und Reflexionsphasen

Geeignete Problem- und Aufgabenstellungen


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Protokollblatt der GruppenfunktionenProtokollblatt der Gruppenfunktionen

Gruppenarbeits-phase

Funktionsbezeichnung

Gesprächs-leiter/in

Fahrplanüber-wacher/in

Regel-

beobachter/in

Zeitmanager/in Präsentator/in

GA 1

GA 2

GA 3

GA 4

GA 5

GA 6

GA 7

GA 8

Die Gruppenmitglieder werden alphabetisch eingetragen und mit der entsprechenden Funktion betraut. In der zweiten Gruppensitzung rücken alle Gruppenmitglieder einen Platz nach rechts usw. So durchlaufen sie nach und nach alle Funktionen. Alle 6 bis 8 Wochen sollen neue Gruppen gebildet werden.


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Funktionen verteilen Aufgabenstellung klären Vorgehensweise absprechen Zeitbedarf schätzen und Zeitplan erstellen

o o o o o o o o

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Planungsphase

Die Arbeit zügig erledigen Einander helfen und beraten Intensiv an der Sache arbeiten Gelegentlich den Arbeitsstand prüfen Rechtzeitig die Präsentation vorbereiten

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Durchführungs-

phase

Die Arbeitsergebnisse (kritisch) bewerten Die Zusammenarbeit (kritisch) überdenken Vorsätze für die nächste Gruppenarbeit fassen

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o o o o o o o o

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Auswertungs-

phase

Dieser Fahrplan gibt euch einen Überblick über die wichtigsten Arbeitschritte. Der Checklistenführer muss darauf achten, dass die einzelnen Punkte verwirklicht

werden. Bei ernsten Abweichungen muss er seine Gruppe darauf hinweisen und auf den richtigen Weg zurückbringen. Er kann für die jeweilige Gruppenarbeit von oben nach unten

ankreuzen, welche Punkte erledigt sind bzw.eingehalten wurden.

Checkliste für die GruppenarbeitCheckliste für die Gruppenarbeit


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RRegelkatalogegelkatalogEine gute Gruppenarbeit verlangt, dass..... einer dem anderen hilft und Mut macht.

andere Meinungen toleriert / akzeptiert werden.

zugehört und aufeinander eingegangen wird.

persönliche Angriffe und Beleidigungen vermieden werden.

kein Gruppenmitglied links liegen gelassen wird.

jeder mitmacht und sein Bestes gibt.

das Thema / die Aufgabe beachtet wird.

zielstrebig gearbeitet und diskutiert wird.

auftretende Probleme offen angesprochen werden.

jeder die aufgestellten Regeln beachtet.


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Emotionale Intelligenz Emotionale Intelligenz (EQ)(EQ)

1. Eigene Emotionen kennen

2. Emotionen angemessen handhaben-regulieren

3. Emotionen in die Tat umsetzen

4. Empathie

5. Umgang mit Beziehungen

ist eng verbunden mit dem Konzept der sozialen Kompetenz, mit stärkerer Betonung der emotionalen Selbstregulierungemotionalen Selbstregulierung in sozialen

Situationen (D. Goleman, 1998).

Fünf Fähigkeiten Fünf Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz der emotionalen Intelligenz


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Emotionale KompetenzenEmotionale Kompetenzen

1.1. SelbstwahrnehmungSelbstwahrnehmung

Das Erkennen eines Gefühls bildet

die Grundlage der emotionalen

Intelligenz.

Wer die eigenen Gefühle nicht zu

erkennen vermag, ist ihnen

ausgeliefert!

2. Handhabung von 2. Handhabung von GefühlenGefühlen

Gefühle so handhaben, dasssie angemessen sind, ist eineFähigkeit, die auf Selbstwahr-nehmung aufbaut.

Dies ist vor allem die Fähigkeitsich selbst zu beruhigen, sowieAngst, Schwermut und Gereiztheitabzubauen.


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3. Emotionen in den Dienst eines Ziels stellen3. Emotionen in den Dienst eines Ziels stellenist wesentlich für unsere Aufmerksamkeit, Selbstmotivation und Kreativität.

Emotionale Selbstbeherrschung ist die Grundlage jeder Art von Erfolg!

4. Einfühlungsvermögen4. Einfühlungsvermögen

Aufbauend auf emotionale Selbst-

wahrnehmung ist Empathie die

Grundlage von Menschenkenntnis.

Empathie ist vor allem im Sozialberuf eine grundlegende Fähigkeit!

5. Kunst der Beziehung5. Kunst der Beziehung

Sie besteht größtenteils in derFähigkeit mit den Emotionenanderer umzugehen.

Menschen, die dies beherrschen, schaffen sich im Umgang mit den Mitmenschen weniger Problemeund Konflikte.


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Konflikte auszuweichen, verhindert,

dass wir diese lösen !Nach P.Watzlawick: Anleitung zum Unglücklichsein, 1974


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KonfliktKonfliktcon-fligo (lat.) = zusammenstoßen, in Kampf geraten

Ein Zusammentreffen zweier oder mehrerer unterschiedlicher Positionen.

Intrapersoneller KonfliktIntrapersoneller Konflikt - innerhalb einer Person.

Interpersoneller KonfliktInterpersoneller Konflikt - zwischen Personen oder Gruppen


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KonflikthintergründeKonflikthintergründe

SachkonfliktSachkonfliktSichtbarer Sichtbarer

KonfliktKonflikt

Hintergrund

Inte

ress

en /

Bedü

rfnis

se

Gef

ühle

Bez

iehu

ngsp

robl

eme

Wer

te

Intr

aper

sona

le P

robl

eme

Sic

htw

eise

Information

Missverständnisse/

Komm

unikationsprobleme

Strukturelle

Bedingungen

Quelle: Besemer, 1999


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Grundorientierungen und –konflikteGrundorientierungen und –konflikte

DistanzDistanzBasierend auf der ersten Lebenserfahrung „Abnabelung“ entsteht die

Neigung zu Abgrenzung – Autonomie – Sachlichkeit

Haltungen dieser PersonenTendenz zur Abgrenzung von Personen,

Betonung von Unabhängigkeit und Autonomie, sowie die Hinwendung zu Fakten und Theorien.

Merkmale dieser PersönlichkeitenBeobachten und Erklären von Gefühlen,

Wunsch sich herauszuhalten und neutral zu bleiben, beschreibende Sprache und analytisches Denken

Der Tiefenpsychologie Fritz Riemann (1974) hat ein Modell mit

vier individuellen Mustern lebensgeschichtlicher Grundorientierungen erstellt.


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NäheNähe

Basierend auf der zweiten Lebenserfahrung „nährender Kontakt“ entsteht die

Neigung zu Bindung – Hingabe – Anhänglichkeit

Haltungen dieser PersonenWunsch nach Verschmelzung und Symbiose,

Bedürfnis nach engem Kontakt mit anderen, nach Bindung, Geborgenheit und

Hingabe.

Merkmale dieser PersönlichkeitenVerständnisvolle Kontaktaufnahme und einfühlendes Verstehen

Anhängliche Partnerorientierung und fürsorgliches Aufgehen in einer Beziehung

Intuitives Erkennen


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DauerDauer

Basierend auf der dritten Lebenserfahrung der Begegnung mit Normen/Regeln der Gemeinschaft entsteht

dieNeigung zu Ordnung – Sicherheit - Kontrolle

Haltungen dieser PersonenWunsch nach dauerhafter Ordnung und verlässlichen Regelungen

Berechenbarkeit und Sicherheit Fragen der Über und Unterordnung spielen eine große Rolle.

Merkmale dieser PersönlichkeitenBindung an Normen und Traditionen vorsichtige Planung, strukturiertes Vorgehen und laufende Kontrolle

Verantwortung, Pflichtgefühl, systematisches Denken


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WandelWandel

Basierend auf der vierten Lebenserfahrung der Entdeckung der persönlichen Individualität und Identität entsteht die

Neigung zu Veränderung, Risiko und Spontaneität

Haltungen dieser PersonenWunsch nach Abwechslung und Veränderung, Wagnis und Risiko

Bedürfnis nach Verspieltheit und Spontaneität

Merkmale dieser PersönlichkeitenBetonung von Freiheit und das Abweichen von Normen

unkonventionelles Vorgehen, Unberechenbarkeit, Suche nach Neuem und freiem Spiel

analoges, unkonventionelles, fantasievolles Denken


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Vier TeamkulturenVier TeamkulturenSchley,W: Teamkooperation und Teamentwicklung in der Schule, 1999Schley,W: Teamkooperation und Teamentwicklung in der Schule, 1999

DISTANZErgebnisorientierung

Sache

DISTANZErgebnisorientierung

Sache

DAUERVerfahrensorientierung

Struktur

DAUERVerfahrensorientierung

Struktur

WANDELInnovationsorientierung

Spontanes

WANDELInnovationsorientierung

Spontanes

NÄHEPersonenorientierung

Soziales

NÄHEPersonenorientierung

Soziales

ungebunden

verbunden

rational

emotional


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Neigung zu DistanzNeigung zu Distanzund Sachlichkeitund Sachlichkeit

Haltungen beobachtend analysierend „vernünftig“

Kampfmittel rationalisieren zurückziehen zynisches Verhalten

Neigung zu Wandel Neigung zu Wandel und Veränderungund Veränderung

Haltungen spontan spielerisch flexibel

Kampfmittel dramatisieren intrigieren Szenen machen


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Neigung zu DauerNeigung zu Dauerund Ordnungund Ordnung

Haltungen verlässlich methodisch traditionell

Kampfmittel kontrollieren moralisieren sanktionieren

Neigung zu NäheNeigung zu Näheund Bindungund Bindung

Haltungen einfühlsam kontaktfähig anpassungsfähig

Kampfmittel hilflose Reaktionen emotional erpressen Liebesentzug


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Teamspielfeld und PersönlichkeitsausrichtungenTeamspielfeld und Persönlichkeitsausrichtungen

Stratege Ideengeber

Moderator

Systematiker

Gestalter

Zuver-lässiger

Team-arbeiter

Aktivierer

Qualitäts-sicherer

Innovationsorientierung

Personen-orientierung

WANDEL

Ergebnis-orientierung

DISTANZ NÄHE

Verfahrensorientierung

DAUER Quelle: Belbin/Schley, 1999

„Stu

rm“

„Mitt

elfe

ld“

„Ver

teid

igun

g“


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KonfliktregelungKonfliktregelung

„Als wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“

Mark Twain

Die wenigsten Konflikte sind lösbar,

aber die meisten Konflikte können geregelt werden.

Erfolgreiches Konfliktmanagement setzt voraus, Erfolgreiches Konfliktmanagement setzt voraus, Konflikte anzuerkennen Konflikte anzuerkennen

und Schwerpunkte zu analysieren und Schwerpunkte zu analysieren.


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Diagnose von KonfliktenDiagnose von Konfliktenvgl. F.Glasl. Konfliktmanagement, 1990

Folgende fünf diagnostischen Dimensionen sind relevant:

KonfliktpunkteKonfliktpunkte

Konfliktpartei A

Einschätzung des Konfliktes

Konfliktpartei A


Konfliktpartei B


Konfliktpartei B


KonfliktverlaufKonfliktverlauf

Beziehung zwischen den

Konfliktparteien


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Leitfragen zur DiagnoseLeitfragen zur Diagnose

1. Konfliktparteien Wer sind die am Konflikt beteiligten Personen bzw. Gruppen

(Parteien)? Wer sind die Kernpersonen, wer ist „Exponent“, wer „mischt“ mit? Wie ist die Organisation, der „innere“ Zusammenhalt, die

Abgrenzung nach „außen“?

2. Beziehung und Rollen Wie sind die Beziehungen („Rollenverträge“) gestaltet, gibt es

Änderungswünsche? Welche Sanktionsmöglichkeiten werden von den Parteien

verwendet? Was trägt die Organisationsstruktur zum Konflikt bei?


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3. Konfliktpunkte Was sind die Konfliktpunkte, sind sie den anderen bekannt, wieweit decken

sie sich? Worauf beziehen sie sich (Fakten, Meinungen,…)und wie stark sind die

Fixierungen? Was könnte der „verdeckte Kern“ hinter den Symptomen sein?

4. Konfliktverlauf Was erleben die Parteien als „kritische“ Momente während des

Konfliktverlaufs? Gibt es typische Ablaufmuster oder exemplarische Episoden? Ist der Konflikt relativ stabil, eher ausgedehnt/intensiviert worden oder

eskaliert?

5. Konflikteinschätzung Wie ist die Befindlichkeit der Person, wie kommt der Konflikt anderen vor? Wem nützt der Konflikt wobei, wer hat Interesse ihn zu beenden? Wie wird die Gesamtsituation (Einsatz/Ergebnis, Regelungsversuche,..)

beurteilt?


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KonfliktanalyseKonfliktanalyse Akzeptanz des Konfliktes

Kann der Konflikt angenommen werden? Wird der Konflikt als solcher akzeptiert?

Rollenbeteiligungen Wer hat welche Rolle? Wer ist beteiligt ?

Konfliktebenen Auf welchen Ebenen existiert der Konflikt ? Sachlich oder emotional? Ist das was gesagt wird, auch das was gemeint wird?

Wie ist die subjektive Befindlichkeit der Beteiligten? Konfliktlandschaften – Kernthema

Gab es diesen Konflikt unter anderem Namen schon früher? Welche Streitereien drehen sich um den selben Kern?

Wer sind die Gewinner, wer die Verlierer eines Konfliktes? Geheimnisse – Tabus

Worüber wird nicht geredet? Wer hat Geheimnisse? Welche gruppendynamischen Prozesse laufen in einer Gruppe

ab? Gibt es einen Lernprozess?


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Dimensionen der KonfliktanalyseDimensionen der Konfliktanalyse nach R. Cohnnach R. Cohn

In: Gefühle zeigen-Konflikte lösen, Pädagogik 10/96

KonfliktpotenzialKonfliktpotenzial

KonfliktdynamikKonfliktdynamik

1. „No return“1. „No return“

2. Explosion2. Explosion

3. Stagnation3. Stagnation

3. Aussprache3. Aussprache

3.3. ImplosionImplosion


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Konstruktive GesprächsführungKonstruktive GesprächsführungKonflikte im Übergangsstadium von „Sach“- zu „Beziehungskonflikt“ können von den

Beteiligten durch konstruktive Gesprächsführung weiter deeskaliert und geregelt werden.

Konflikte annehmen / Erregung kontrollierenKonflikte annehmen / Erregung kontrollieren Gefühle und gedankliche Reaktionen wahrnehmen: Nicht wüten, nicht verdrängen.

Nicht sofort aktiv Lösung anstreben: Erst analysieren – dann regeln.

Partnerzentrierte GesprächsführungPartnerzentrierte Gesprächsführung Ausreden lassen: „Bei offenem Ventil Dampf ablassen“

Aktiv zuhören, „offen“ nachfragen: Position klar und ruhig darlegen

Gemeinsame ProblemdefinitionGemeinsame Problemdefinition Sach- und Bedeutungsebene entflechten: Was ist? Was bedeutet es?

Gemeinsames betonen, flexible und „unnachgiebige“ Suche nach Alternativen

Vereinbarungen treffen, persönlich verarbeitenVereinbarungen treffen, persönlich verarbeiten Ergebnisse verbindlich machen: Klar, eindeutig, „öffentlich“

Nachschwingen und abklingen lassen


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Umgang mit KonfliktenUmgang mit Konflikten

FluchtFlucht

VernichtungVernichtung

UnterordnungUnterordnung

DelegationDelegation

KompromissKompromiss

KonsensKonsens

Konflikte sind ein zentrales Thema im Zusammenleben der Menschen. Sie beinhalten die Gefahr der von

Verletzung und Zerstörung genauso wie Chancen auf kreative Entwicklung.

Sechs Formen der KonfliktlösungSechs Formen der Konfliktlösung


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FluchtFluchtignorieren, vermeiden, verleugnen, verdrängen, auf die lange Bank schieben ignorieren, vermeiden, verleugnen, verdrängen, auf die lange Bank schieben

etc.etc.

Vorteile: Schmerzlose Lösung, denn es gibt keinen Verlierer. Die Distanz zum Gegner wird größer.

Wenig Risiko und sparsamer Umgang mit Energie.

Konflikt für kurze Zeit gelöst.

Nachteile:Scheinbare Konfliktlösung, Konflikt verschärft sich. Unbefriedigende Situation, die Depression und psychosomatische Störungen auslösen kann.

AAAA BBBB

Flucht ist das ursprüngliche-instinktive Verhalten der Menschen beim Auftreten von Konflikten.


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VernichtungVernichtung

Vorteile: Dauerhafte und rasche Beseitigung des Gegners. Gefahr der Selektion: Nur die Starken überleben!

Nachteile: Inhumane und nicht korrigierbare Methode. Mit dem Verlust eines Gegners verliert man auch

Alternative. Mit jedem Sieg auch eine Lernchance. Die Weiterentwicklung ist gefährdet.

Ein Konflikt, der nicht durch Flucht gelöst werden kann, kann zum Kampf führen. Dabei unterscheidet man entweder zwischen Vernichtung oder Unterwerfung

AAAA AAAABBBBBBBBoder

In Konkurrenzsituationen neigen wir dazu, den Gegner zu vernichten. Es gibt dann keine Konkurrenten mehr.


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Unterordnung – UnterwerfungUnterordnung – Unterwerfungüberreden, nachgeben, bestechen, manipulieren, drohen, intrigieren oder abstimmen

Vorteile: Möglichkeit der Umkehrbarkeit Längere Auseinandersetzung zwischen Über-/Untergeordneten Arbeitsteilung und Sicherheit.

Nachteile: Möglichkeit der Umkehrbarkeit - Untergeordneter versucht Übergeordneten zu unterwerfen. Starre Rollenverteilung bewirkt neue Konflikte. Der Stärkere gewinnt, nicht der, der im Recht ist.

AAAA

AAAA

BBBB

BBBB

oder

GrundprinzipTausche Freiheit und Selbstbestimmung

gegen Sicherheit und Ordnung!


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DelegationDelegation

Vorteile: Objektive, endgültige und sachliche Entscheidung. Neutrale und kompetente Personen entscheiden. Grundlage ist Unbefangenheit des „Richters“.

Nachteile: Geringe bis keine Identifikation mit dem Ergebnis. Die Beteiligten am Konflikt werden inkompetent. Lange Dauer der Konfliktlösung.

AAAA BBBB

CCCC

Instanzen sollen den Konflikt entscheiden. Dies können Personen, Normen, Gesetze, Prinzipien

oder der Zufall (Los) sein.

Die Autorität erhält durch den Konflikt zweier Personen einen

Machtzuwachs.

Oft liegt es im Interesse von Autoritäten, dass Konflikte

delegiert werden.


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Verhandlung / KompromissVerhandlung / Kompromiss

AAAA BBBB

Einigung

Teillösung mit unterschiedlicher Qualität Gute - faule Kompromisse

Propagierung als ideale Strategie

Vorteile:Vorteile: Bei langer Konfliktdauer erreichen beide Parteien eine Teileinigung und Teilzufriedenheit – Prestige bleibt gewahrt und

die Verantwortung wird zwischen Betroffenen aufgeteilt.

Nachteile: Bei teilweise Konfliktlösung kommt es zu Teilverlusten, vor allem, wenn Streitparteien die Sichtweisen des Konfliktpartners nicht reflektiert haben.


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Verhandlung / KonsensVerhandlung / Konsens

AAAA BBBB

Einigung

In einem persönlichen Reifungsprozess werden alle Konfliktlösungsarten ausprobiert und deren

Ausweglosigkeit-Versagen erkannt.

Vorteile:Vorteile: Ein Konflikt wird als notwendig und unvermeidbar erkannt. Ein Widerspruch wird akzeptiert. Man erkennt, dass man aufeinander angewiesen ist und voneinander profitieren kann.

Vielfalt statt EinfaltVielfalt statt Einfalt


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QualitätssicherungQualitätssicherung

Voraussetzung für Auswertung / Bilanz

Bestandsaufnahme der aktuellen Ausgangslage (z.B. Erwartungen, Befürchtungen, Wünsche aller Beteiligten).

Zieldefinition

Planung, wie das Ziel erreicht werden kann.

Commitment, die Bereitschaft sich selbst zu verpflichten, entsteht durch die Beteiligung aller Betroffenen an der Planung.

Achtung!Beim Beurteilen nicht ausschließlich nach dem Produkt,

nach Ergebnissen fragen. Im Bereich der sozialen Kompetenz ist manchmal der Weg

das Ziel!


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Beispiele für prozessorientierte Beispiele für prozessorientierte BeurteilungskriterienBeurteilungskriterien

Jedes Gruppenmitglied muss mindestens zweimal das Wort ergreifen.

Jede Funktion muss so wahrgenommen werden, dass es auch für den zu erkennen ist, der von der Aufteilung nichts weiß.

Die Sprechdauer muss auf die Geschlechter ungefähr gleich verteilt sein.

Die Arbeit gilt dann als gelungen, wenn mindestens vier der fünf Personen mit dem Ablauf (nicht mit dem Ergebnis!) zufrieden sind.


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LiteraturlisteLiteraturliste

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Großmann, C.: „Projekt: Soziales Lernen“. Mülheim: Verlag an der Ruhr, 1996.

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Mitschka, R.: Die Klasse als Team. Ein Wegweiser zum sozialen Lernen in der Sekundarstufe. (3.Aufl.) Linz: Veritas, 2001.

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