Steria Mummert Outsourcing Studie

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Erfolgsmodell OutsourcingTrendstudie 2010Aktuelle Entscheiderbefragung: Global Sourcing IT Outsourcing Managed Testing Services Business Process Outsourcing

Seite 2 von 48© Steria Mummert Consulting AG www.steria-mummert.de

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Erfolgsmodell Outsourcing Trendstudie 2010

Oktober 2010

AutorenLars Hinrichsen Martin Joswig Ruediger Kloevekorn Stefan Schloehmer Frank Schmitz

Steria Mummert Consulting AG Hans-Henny-Jahnn-Weg 29 22085 Hamburg

Telefon: +49 40 22703-0 Fax: +49 40 22703-3700 Internet: www.steria-mummert.de E-Mail: [email protected]


VORWORT Inhalt 1 Vorwort 7

2 Executive Summary 8

3 Steria Mummert Consulting 9

4 Online-Studie 10

4.1 Ausgangslage 10

4.2 Zielsetzung 10

4.3 Untersuchungsdesign 10

4.4 Abkürzung und Bedeutung 10

5 Ergebnisse der Studie 11

5.1 Outsourcing allgemein 11

5.1.1 Relevanz und Umsetzung von Outsourcing allgemein 11 5.1.2 Kosteneinsparungen 13 5.1.3 Aktueller Reifegrad 14 5.1.4 Umsetzung von Outsourcing 16 5.1.5 Auswahl des Providers 17 5.1.6 Relevanz dezidierter Ansprechpartner und Kommunikationsprozesse 18 5.1.7 Verantwortlichkeiten bei der Einführung 20 5.1.8 Shared Service Center (SSC) 21

5.2 Shoring-Modelle 23

5.2.1 Aktueller Trend bei der Wahl des Shoring-Modells 23 5.2.2 Bedenken bezüglich Shoring 27 5.2.3 Einschätzung des zukünftigen Trends 29

5.3 Business Process Outsourcing 30

5.3.1 Kundenzufriedenheit 30 5.3.2 Relevanz des BPO für den Geschäftserfolg 31 5.3.3 Umsetzung von BPO-Vorhaben 32 5.3.4 Einsatzbereiche und typische Prozesse 34 5.3.5 Personaltransfer 34

5.4 Managed Testing Services 36

5.4.1 Umsetzungsgrad von Outsourcing im Bereich MTS 36 5.4.2 Sourcing-Modelle im Bereich MTS 38 5.4.3 Bewertung von Shoring-Modellen 40 5.4.4 Erwartungen an IT Service Provider 41 5.4.5 Leistungsportfolio in Bereich MTS 42 5.4.6 Leistungsmodelle für externe Test-Services 42


VORWORT Inhalt 5.5 Statistik 44

5.5.1 Verteilung der Unternehmen nach Branchen 44 5.5.2 Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl 45 5.5.3 Verteilung der Unternehmen nach Jahresumsatz 45 5.5.4 Verteilung der Befragten nach Position im Unternehmen 46

6 Ausblick 47


VORWORT Abbildungen

Abbildung 1: Relevanz von Outsourcing 11

Abbildung 2: Reifegrad des Outsourcings 11

Abbildung 3: Umsetzung von Outsourcing gemäß eingeräumter Priorität 12

Abbildung 4: Umsetzung von Outsourcing nach Branchen 12

Abbildung 5: Kosteneinsparung durch Outsourcing 13

Abbildung 6: Kosteneinsparung nach Unternehmensgröße 14

Abbildung 7: Kosteneinsparung nach Branchen 14

Abbildung 8: Reifegrad Outsourcing nach Segmenten 15

Abbildung 9: Reifegrad Outsourcing nach Segmenten und Branchen (1) 15

Abbildung 10: Reifegrad Outsourcing nach Segmenten und Branchen (2) 16

Abbildung 11: Gründe gegen die Umsetzung von Outsourcing 16

Abbildung 12: Gründe für die Umsetzung von Outsourcing 17

Abbildung 13: Anforderungen an Outsourcing-Dienstleister 17

Abbildung 14: Zahl der Anbieter innerhalb einer Ausschreibung 18

Abbildung 15: Zahl der Anbieter innerhalb einer Ausschreibung nach Unternehmensgröße 18

Abbildung 16: Auswahlkriterien bei der Providerwahl 19

Abbildung 17: Relevanz bestimmter Kriterien nach Branchen 19

Abbildung 18: Verantwortlichkeiten bei der Durchführung von Outsourcing-Vorhaben 20

Abbildung 19: Verantwortlichkeiten nach Branchen 20

Abbildung 20: Relevanz von SSC 21

Abbildung 21: Bedeutung von Outsourcing und SSC 21

Abbildung 22: Relevanz von SSC nach Branchen 22

Abbildung 23: Relevanz von BPO und Global Delivery im Zusammenhang mit SSC 23

Abbildung 24: Nutzung von Onshore-/Onsite-Outsourcing-Services 23

Abbildung 25: Nutzung Nearshore-Outsourcing-Services 24

Abbildung 26: Nutzung Nearshore-Outsourcing-Services (2009) 24

Abbildung 27: Nutzung Offshore-Outsourcing-Services je Branche 25

Abbildung 28: Nutzung von Offshore-Outsourcing-Services in Abhängigkeit von der Mitarbeiterzahl der beauftragenden Firmen 25

Abbildung 29: Bevorzugte Outsourcing-Standorte 25

Abbildung 30: Akzeptanz der Standorte Indien und Osteuropa nach Branchen 26

Abbildung 31: Standort-Präferenzen trotz negativer Erfahrungen 26

Abbildung 32: Bedenken gegen Offshoring 27

Abbildung 33: Bedenken gegen Nearshoring 28

Abbildung 34: Datenschutzbedenken 28

Abbildung 35: Einschätzung der Entwicklung von Offshoring 28

Abbildung 36: Einschätzung der Entwicklung von Offshoring von Outsourcing-Befürwortern 29


VORWORT Abbildungen

Tabellen

Abbildung 37: Einschätzung der Entwicklung von Offshoring nach Branchen 29

Abbildung 38: Zufriedenheit mit BPO 30

Abbildung 39: Relevanz von BPO bei Unternehmen mit Outsourcing-Erfahrung 31

Abbildung 40: Allgemeine Relevanz des BPO 31

Abbildung 41: Relevanz des BPO für Großunternehmen 32

Abbildung 42: Relevanz des BPO nach Branchen 32

Abbildung 43: Umsetzung von BPO-Vorhaben 33

Abbildung 44: Umsetzungsdauer nach Unternehmensgröße 33

Abbildung 45: Geschäftsprozesse und ihre Relevanz für BPO 34

Abbildung 46: Prozessrelevanz für BPO nach Unternehmensgröße 35

Abbildung 47: Relevanz von Personaltransfer bei BPO und ITO 35

Abbildung 48: Relevanz von Personaltransfer nach Branchen 36

Abbildung 49: Umsetzungsgrad Einsatz externer Test-Services 37

Abbildung 50: Umsetzungsgrad beim Einsatz externer Test-Dienstleister nach Branchen 37

Abbildung 51: Umsetzungsgrad externe Test-Services nach Unternehmensgröße 38

Abbildung 52: Aktueller Einsatz externer Dienstleister im Test-Umfeld 39

Abbildung 53: Hemmnisse für den Einsatz von externen Test-Services 40

Abbildung 54: Gründe gegen Outsourcing an Shoring-Dienstleister 40

Abbildung 55: Umsetzungsgrad von Shoring-Modellen im Test-Umfeld 41

Abbildung 56: Anforderungen an Test-Dienstleister 41

Abbildung 57: Leistungsportfolio von Test-Services 43

Abbildung 58: Motivation zum Test-Sourcing 43

Abbildung 59: Erwartetes Einsparpotential im Test-Sourcing 44

Abbildung 60: Verteilung der Unternehmen nach Branchen 44

Abbildung 61: Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl 45

Abbildung 62: Verteilung der Unternehmen nach Jahresumsatz 45

Abbildung 63: Position der Befragten im Unternehmen 46

Tabelle 1: Untersuchungsdesign Online-Befragung 10

Tabelle 2: Abkürzung und Bedeutung 10


VORWORT 1 VorwortDer Aufschwung in Deutschland erweist sich als weit robuster als vor wenigen Monaten angenommen. Die Auftragsbücher sind in vielen Branchen wieder gut gefüllt. Doch wird dieser Trend anhalten? Experten zweifeln noch daran. Gerade in solchen Zeiten der Unsicherheit ist die Auslagerung von Aufgaben und Prozessen an externe Dienstleister für viele Unterneh-men der richtige Schritt. Ziel ist, schnell auf zusätzliche Kapazitätsanforderungen reagieren zu können, ohne im eigenen Haus investieren zu müssen. Dieses Motiv zeigt sich auch bei der aktuellen Studie Erfolgsmodell Outsourcing von Steria Mummert Consulting. Die Flexibilität zu wahren, hat in diesem Jahr für die Unter-nehmen erheblich an Bedeutung gewonnen. Kosten-gesichtspunkte stehen zwar bei der Entscheidung zur Auslagerung noch immer im Vordergrund, dominieren aber längst nicht mehr so stark wie bei der Befragung im vergangenen Jahr.

Die Studie belegt ebenfalls: Outsourcing wird weiter an Bedeutung gewinnen. Denn erst jedes 20. Unterneh- men hat die Möglichkeiten zur Auslagerung voll ausge- schöpft. Dabei kommt es entscheidend auf eine sorgfäl-tige Auswahl der externen Partner an. Zu den wichtigs-

ten Anforderungen, die an Outsourcing-Partner gestellt werden, gehören Datensicherheit, Fachkompetenz und Branchenwissen. Nicht zuletzt weil sich gezeigt hat, dass die Dienstleister erstklassige Qualität bieten, planen mehr Unternehmen als im Vorjahr die Auslagerung.

Das gilt auch für das Offshore- und Nearshore-Out-sourcing. Vor allem Indien und Osteuropa rücken dabei immer stärker in den Blickpunkt deutscher Unterneh-men. Länder wie Polen empfehlen sich beispielsweise durch die Bereitstellung von deutschsprachigem IT und Process Support. Indien kann mit seinen gut aus-gebildeten, englischsprachigen IT- und Fachexperten punkten. Steria Mummert Consulting ist auf diese Ent-wicklung vorbereitet. Der Steria-Konzern hat seine Ka-pazitäten im indischen Noida, Pune und Chennai und im polnischen Kattowitz in den vergangenen Jahren weiter ausgebaut und bietet den Unternehmen auch in diesen Regionen umfassende Expertise in IT und Busi-ness Process Outsourcing.

Oliver Nazet Vorstandsvorsitzender Steria Mummert Consulting


VORWORT 2 Executive SummarySteria Mummert Consulting hat im Rahmen einer de-taillierten Marktstudie die Bereitschaft der Unterneh-men sowie deren Sicht auf den Einsatz von möglichen Outsourcing-Modellen im Bereich IT und Process Services untersucht. Die Analyse hat dabei folgende Kernaus-sagen ergeben:

a) Relevanz von Outsourcing

95 Prozent der befragten Entscheider haben eine ¼konkrete Absicht oder zumindest grundsätzliches In-teresse, Outsourcing-Vorhaben umzusetzen.

Die Relevanz von Outsourcing für das eigene Un- ¼ternehmen wird von rund 70 Prozent der befragten Entscheider als sehr hoch oder hoch bezeichnet.

Die Mehrzahl der Befragten vertritt die Auffassung, ¼dass durch Outsourcing signifikante Kostenerspar-nisse von 20 bis über 50 Prozent möglich sind.

Obwohl Kostensenkung noch immer der wichtigste ¼Grund für die Durchführung von Outsourcing ist, haben die Faktoren Flexibilität, Konzentration auf das Kerngeschäft und Ausdehnung von Serviceoptimie-rung an Bedeutung gewonnen.

b) Umsetzung von Outsourcing

Das Potential durch Outsourcing im eigenen Unter- ¼nehmen wird nur von fünf Prozent der Entscheider als ausgeschöpft angesehen.

Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat bereits ¼Vorhaben zum Business Process Outsourcing (BPO), Application Management (AM) oder Infrastructure Management (IM) umgesetzt oder plant dies konkret.

Bei den Managed Testing Services liegt der Anteil ¼der Unternehmen, die dieses Outsourcing-Segment umgesetzt haben oder konkret planen, nur bei etwas über einem Drittel.

BPO wird vornehmlich für typische Backoffice- ¼Prozesse eingesetzt wie Finance & Accounting (F&A), Fleetmanagement, Logistik, Einkauf und Payroll.

Nur vier Prozent der Anwender sind mit bestehenden ¼BPO Services unzufrieden.

BPO ist für den Geschäftserfolg von über 70 Pro- ¼zent der befragten Unternehmen inzwischen sehr wichtig.

c) Erwartungen und Potentiale

Nur fünf Prozent der Befragten machen plausible Be- ¼denken gegen den Einsatz von Outsourcing geltend. Dabei steht der Verlust von internem Know-how an erster Stelle. Doch auch gesetzliche Einschränkungen, die die Weitergabe von Daten verhindern, müssen ernst genommen werden.

Datensicherheit, Fachwissen und Branchenkompe- ¼tenz sind die Hauptanforderungen der Anwender an Provider.

BPO setzt sich auch auf dem deutschen Markt ¼immer weiter durch und hat inzwischen alle Bran-chen erfasst. Viele Unternehmen haben bereits in der Vergangenheit IT-Infrastruktur oder Applika-tionen ausgegliedert und sind nun bereit, stufen-weise weitere Teile der Wertschöpfungskette an Dienstleister zu vergeben.

Die Tendenz des „Sole Sourcing“ wurde in dieser ¼Studie bestätigt: Die Mehrheit der Anwender berück-sichtigen nur einen bis zwei Provider und verzichten damit auf eine klassische Ausschreibung.

Shared Service Center (SSC) haben sich in allen ¼Branchen etabliert. Die Relevanz von Outsourcing und Global Delivery im Zusammenhang von Shared Service Centern (SSC) ist bereits hoch und wird wei-ter steigen.


VORWORT 4 Online-Studie

Tabelle 1: Untersuchungsdesign Online-Befragung

Tabelle 2: Abkürzung und Bedeutung

4.1 Ausgangslage

Ein maßgeblicher Weg für Unternehmen, ihre Rationali-sierungspotentiale zu erschließen, ist die Verringerung der Fertigungstiefe durch Outsourcing. Dabei findet eine Konzentration auf Kernkompetenzen statt, indem IT oder solche Prozesse, die nicht zum Kerngeschäft zählen, aus-gelagert werden.

Dieser Trend wird durch die immer weiter fortschrei-tende Globalisierung begünstigt – Ländergrenzen spie-len für Unternehmen eine immer kleinere Rolle. Dies gilt auch im Dienstleistungsbereich für IT und Process Services. Hierbei werden durch Near- und Offshore-Modelle Teile der Leistungserbringung in Länder mit niedrigerem Gehaltsgefüge transferiert.

Diese Modelle wirken sich nicht nur auf die Arbeitspro-zesse der IT und Process Service Provider aus, sondern bedürfen auch Voraussetzungen bei den Kunden, wel-che die Services beziehen.

4.2 Zielsetzung

Zielsetzung der Studie Erfolgsmodell Outsourcing ist es daher, für den deutschen Markt branchenübergrei-fend

die Relevanz von Outsourcing für die Anwender, ¼den aktuellen Umsetzungsgrad, ¼das relevante Leistungsangebot, ¼die Zufriedenheit der Anwender sowie ¼die Erwartungen und Potentiale darzustellen. ¼

Dies umfasst die Segmente Outsourcing allgemein sowie die besonderen Disziplinen Business Process Outsourcing (BPO) und Managed Testing Services (MTS) unter der besonderen Berücksichtigung von Shoring-Modellen. Zusätzlich werden Shared Services (SSC) untersucht.

4.3 Untersuchungsdesign

Diese Studie stellt die Ergebnisse einer Online-Panel- Befragung dar, die von Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit der FAKTENKONTOR GmbH im Juni 2010 durchgeführt worden ist.

Befragungs- zeitraum

Juni 2010

Anzahl Teilnehmer

204

Zielgruppe IT-Entscheider, Geschäftsführer, Vorstand, CIO aus Unternehmen ab 100 Mitarbeiter

Fragebogen Insgesamt 28 Fragen zum Themengebiet Outsourcing, unterteilt in die Blöcke

Outsourcing (allgemein) ¼Offshoring ¼Testing ¼BPO ¼

Sowie 5 Fragen zur Kategorisierung der Unternehmen beziehungsweise der Teil-nehmer der Studie

Branchen Vertreter der folgenden Branchen haben an der Studie teilgenommen:

Banken ¼Versicherungen ¼Energie- und Wasserversorgung ¼Transport und Logistik ¼Telekommunikation ¼IT ¼Gesundheit/Gesundheitswesen ¼Öffentliche Verwaltung ¼Handel ¼Verarbeitendes Gewerbe ¼

4.4 Abkürzung und Bedeutung

Abkürzung Bedeutung

AM Application Management

BPO Business Process Outsourcing

F&A BPO Finance & Accounting BPO

Horizontals Backoffice-bezogene Prozesse

HR BPO Human Resources BPO

IM Infrastructure Management

MTS Managed Testing Services

PO BPO Procurement BPO

SLA Service Level Agreement

SSC Shared Service Center

Verticals Branchenbezogene Prozesse


VORWORT 5 Ergebnisse der Studie

Sehr wichtig

24 % 44 % 28 % 3 % 2 %

23 % 42 % 28 % 5 % 3 %

Wichtig Mittelmäßig Unwichtig Sehr unwichtig

Eigenes Unter-

nehmen

Branche

Abbildung 1: Relevanz von Outsourcing

Voll ausgeschöpft Eher ausgeschöpft Mittelmäßig Eher nicht ausgeschöpft Gar nicht ausgeschöpft

5 % 24 % 45 %

4 % 22 % 49 %

Eigenes Unter-

nehmen

Branche

25 %

25 %

2 %

2 %

Abbildung 2: Reifegrad des Outsourcings

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Studie nach den Segmenten Outsourcing allgemein, Shoring, Ma-naged Testing Services (MTS) und Business Process Out-sourcing (BPO) dargestellt und erklärt.

5.1 Outsourcing allgemein

Dieses Kapitel umfasst im Schwerpunkt die folgenden Themen:

Relevanz aus Kundensicht und Umsetzungsgrad ¼

erzielbare Kosteneinsparungen ¼

Motive und kritische Faktoren bei der Umsetzung ¼von Outsourcing

Kriterien und gängige Verfahren bei der Auswahl ¼des Providers

Relevanz bestimmter Outsourcing-Kriterien und An- ¼forderungen für unterschiedliche Branchen

Verantwortlichkeiten für die Projekte bei der Einfüh- ¼rung von Outsourcing-Vorhaben

Relevanz von Outsourcing und Global Delivery ¼im Zusammenhang mit Shared Service Center (SSC)

5.1.1 Relevanz und Umsetzung von Outsourcing allgemein

Rund 65 Prozent der Entscheider (s. Abb. 1) stufen das Thema Outsourcing sowohl für das eigene Unterneh-men als auch für die Branche als sehr wichtig oder als wichtig ein. Nur etwa fünf Prozent der Befragten geben an, das Thema sei unwichtig. Daraus darf geschlossen werden, dass bei etwa 95 Prozent der befragten Ent-scheider eine konkrete Absicht oder zumindest grund-sätzliches Interesse besteht, Outsourcing-Vorhaben umzusetzen.

Das Potential für Outsourcing ist bei den meisten Un-ternehmen und innerhalb der Branchen in Deutschland nach wie vor sehr groß (s. Abb. 2).

© Steria Mummert Consulting AG ST_030_1002-TRA-d

KontaktSteria Mummert Consulting AG Hans-Henny-Jahnn-Weg 29 22085 Hamburg

Tel. +49 40 22703-0 E-Mail: [email protected] www.steria-mummert.deMichael Kiekhöfer, Senior Manager – Banking

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