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Strategiefindung von Non-Profit-Organisationen D I S S E R T A T I O N der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Johannes Kunz von Zürich Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Torsten Tomczak und Prof. Dr. Antonin Wagner Dissertation Nr. 3136 Digicenter, St. Gallen 2006

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Strategiefindung von Non-Profit-Organisationen

D I S S E R T A T I O N der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Johannes Kunz

von

Zürich

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Torsten Tomczak

und

Prof. Dr. Antonin Wagner

Dissertation Nr. 3136

Digicenter, St. Gallen 2006

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Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozial-wissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 17. November 2005

Der Rektor:

Prof. Erst Mohr, PhD

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Vorwort Als die vorliegende Arbeit ihren Anfang nahm, war das Ziel klar abgesteckt: Die

umfangreichen Erfahrungen des Autors im Bereich des erfolgreichen Managements von Kundenbeziehungen auf nicht profitorientierte Organisationen anzuwenden.

Bereits im Rahmen der ersten Recherchen kamen allerdings Zweifel auf – fand sich doch schnell eine Vielzahl von Quellen, die sich mit unterschiedlichen Aspekten des Marketing von NPO befassen, darunter auch einige umfassende Werke zum Thema Kundenbindung. Das Ziel, einen neuen und auch einigermaßen nutzbringenden Bei-trag zu leisten, wäre in diesem Kontext nur zu verfehlen gewesen.

Ebenfalls verfügbar ist zahlreiche Literatur zur Organisation und zum Management von NPO. Was hingegen überraschte, war das fast vollständige Fehlen von Publika-tionen, die sich ganzheitlich mit der strategischen Ausrichtung derartiger Organisatio-nen befassen. Dies haben auch in den im Laufe dieses Projektes durchgeführten Inter-views mit verschiedenen NPOs in Deutschland und der Schweiz bestätigt. Angesichts der Tatsache, daß sich diese zunehmend mit strategischen Fragen auseinandersetzen müssen, besteht hier ein klares Defizit an theoretischer und praxisorientierter Literatur. Diese Lücke mit meinen bescheidenen Mitteln etwas zu verkleinern war das Ziel.

Auch wenn es sich bei einer Dissertation um eine eigenständige Leistung handelt, kommt sie dennoch nur dank der Unterstützung vieler zustande. Hier ist zuerst einmal meinem Referenten, Prof. Torsten Tomzcak am Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen zu danken. Er hat dieses Projekt unter seine Fittiche genommen, obschon es sich in letzter Konsequenz ziemlich weit von reinen Marketinggesichts-punkten entfernt hat. Ebenso darf ich mich bei Prof. Dr. Antonin Wagner bedanken, der als Experte und Koreferent mit seinem umfassenden Wissen zum Third Sector wichtige Anregungen und Einsichten beigesteuert hat.

Dank auch verdienen die Führungskräfte derjenigen NPO, die mir ihre knappe Zeit für ein Gespräch zur Verfügung gestellt und wesentlich dazu beigetragen haben, die hier vorgestellten Ansätze der praktischen Realität einer NPO zugänglich zu machen.

Und zuletzt bleibt zu danken meinen Freunden, die meine häufige Abwesenheit verständnisvoll hingenommen haben, sowie all jenen, die durch ihre Hartnäckigkeit in der Korrektur einen wesentlichen Beitrag zum Gelingen dieser Arbeit geleistet haben. Besonders danken möchte ich Sabine, die meine Arbeit auf dem letzten, schwierigen Stück begleitet hat. Ihr widme ich diese Arbeit.

Meilen/Schweiz, im Februar 2006 Johannes Kunz

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Zusammenfassung Die Strategiefindung bei nicht profitorientierten Organisationen (NPO) ist ein in

der wissenschaftlichen Literatur bisher nur am Rande behandeltes Thema. Insbesondere wird dabei einigen Besonderheiten, die NPOs von auf Profit ausgerich-teten Unternehmen unterscheidet, zuwenig Rechnung getragen. Ein wesentlicher Unterschied ist das teilweise Fehlen eines Hauptmerkmals wirtschaftlicher Tätigkeit, nämlich direkter Austauschverhältnisse zwischen denjenigen, die Arbeitskraft oder Mittel zur Verfügung stellen, und denjenigen, die von der Tätigkeit der Organisation profitieren. Damit werden die Schwerpunkte der strategischen Entscheidungsfindung verändert.

Die vorliegende Diskussion deckt drei Aspekte der Strategiefindung ab. Zum ersten versucht sie, auf empirischer Basis ein Klassierungssystem für NPOs zu entwickeln, das über klare Parameter eine Zuordnung zu verschiedenen Typen ermöglicht. Diese Organisationstypen werden dann in einem zweiten Schritt mit spezifischen Handlungs-optionen und Schwerpunkten für die Strategiefindung ergänzt. In einem dritten Schritt bietet das Buch konkrete Handlungsansätze und Werkzeuge zur Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie in NPOs. Diese praxisorientierte Struktur wird ergänzt durch die wissenschaftliche Auseinandersetzung zu Hintergrund und Wesen von NPOs und zur Entstehung der aktuellen Strategiemodelle, hauptsächlich im For-Profit-Umfeld.

Im weiteren beinhaltet diese Dissertation die Ergebnisse einer Umfrage mit Geschäftsführern mehrerer national und international tätiger NPOs in der Schweiz und in Deutschland, die klar aufzeigen, dass einerseits die Strategiefindung zum immer wichtigeren Aspekt in der Gestaltung grösserer Organisationen wird, der sich andererseits noch immer im experimentellen Stadium befindet.

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Summary Defining the strategy of not-for-profit organizations (NPO) is a topic that has so far

only been covered marginally in economics. Additionnaly, the specifics of NPOs versus for-profit organizations are often not taken into account fully. Because in many cases, non-profit is missing the typical essence of traditional trade – a reciprocal exchange between those who provide input in the form of work or financial means and those who expect a service or product in return – strategic decisions have to look at other aspects.

This thesis covers three aspects of strategy definition. First and foremost, it tries to establish a new classification code for NPOs on an empirical basis, allowing a clear distinction of specific types of organizations. In a second step, specific aspects of creating the strategy for an NGO will be covered, dependent on the organization’s focus. Third, this book provides specific hands-on recommendations and tools that help determine and implement the strategy of a not-for-profit organization. All these elements are supported by the theoretical analysis related to history, background and nature of NPOs, including a review of current strategy models, mostly related to the for-profit sector.

Further, this thesis includes the result of a series of interviews conducted with CEOs of a number of German and Swiss NPOs. The results clearly indicate that strategy creation and execution is becoming increasingly important in managing and shaping larger organizations while at the same time most executives still see the current state to be ‘experimental’ at best.

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Inhaltsverzeichnis __________________________________________________________________________ I

Inhaltsverzeichnis

1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen 1 1.1 Strategie- und Marketingbegriff................................................................................... 1 1.2 Inhalt und Gliederung .................................................................................................. 2 1.3 Methodik ...................................................................................................................... 3 1.4 Quellenlage .................................................................................................................. 4

2. Grundlagen zur NPO 7 2.1 Definition der NPO ...................................................................................................... 7

2.1.1 Non-Profit – eine Negativdefinition ................................................................ 7 2.1.2 Der Begriff des Third Sector ........................................................................... 7 2.1.3 Definition über die Organisationsform............................................................ 8 2.1.4 Grenzbereiche .................................................................................................. 9 2.1.5 Zu verwendende Definition ........................................................................... 11 2.1.6 Größe des NPO-„Marktes“ ............................................................................ 11

2.2 Entstehung von NPO.................................................................................................. 14 2.2.1 Ergänzung zu staatlichen Funktionen ............................................................ 14 2.2.2 Anlaßbezogene Initiativen ............................................................................. 14 2.2.3 Interessenvertretungen, Freizeit- und Sportvereine ....................................... 15

2.3 Vergleich mit der Privatwirtschaft ............................................................................. 16 2.3.1 Nutzenoptimierung versus Gewinnmaximierung .......................................... 16 2.3.2 Komplexere Austauschverhältnisse............................................................... 16 2.3.3 Vergleichbarer Strategiebedarf ...................................................................... 17 2.3.4 Hohe Ansprüche an Effektivität und Effizienz.............................................. 17 2.3.5 Gleicher oder höherer Controllingbedarf....................................................... 17 2.3.6 Vergleichbare Markt- und Kundenorientierung ............................................ 18 2.3.7 Unterschiedlicher Grad der Professionalisierung .......................................... 18 2.3.8 Stärkere intrinsische Mitarbeitermotivation .................................................. 19

3. Strategische Positionierung 21 3.1 Einteilungsansätze von NPO...................................................................................... 21

3.1.1 Wert der Typisierung ..................................................................................... 21 3.1.2 Aktivitäts- und Handlungsorientierung ......................................................... 21 3.1.3 Eigen- und Fremdleistungs-NPO................................................................... 22 3.1.4 Branchenbezogene Einteilungen.................................................................... 22

3.2 Positionierungsraster – Hauptdimensionen................................................................ 24 3.2.1 Orientierung ................................................................................................... 24

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II ________________________________________________________________________________________

3.2.2 Leistungsrichtung........................................................................................... 25 3.2.3 Finanzierungsstruktur .................................................................................... 27

3.3 Nebenaspekte der Positionierung............................................................................... 27 3.3.1 Wirkungsraum der Organisation.................................................................... 28 3.3.2 Kommunikationsrichtung .............................................................................. 28 3.3.3 Erwarteter Erfolg: Zustands- oder Verhaltensänderung ................................ 28 3.3.4 Ideelle oder ökonomische Zielsetzungen....................................................... 29

3.4 Relevante Organisationstypen.................................................................................... 29 3.4.1 Dienstleister ................................................................................................... 32 3.4.2 Fundraiser ...................................................................................................... 36 3.4.3 Motivatoren.................................................................................................... 39 3.4.4 Verteiler ......................................................................................................... 41 3.4.5 Multifunktionale Organisationen................................................................... 42 3.4.6 Übersicht Strategiematrix .............................................................................. 43

3.5 Strategische Komplexität nach Organisationstyp ...................................................... 43 3.5.1 Dienstleister ................................................................................................... 43 3.5.2 Fundraiser ...................................................................................................... 44 3.5.3 Motivatoren.................................................................................................... 45 3.5.4 Verteiler ......................................................................................................... 45

4. Zur Strategietheorie 47 4.1 Ansätze zur Strategiedefinition.................................................................................. 48

4.1.1 Geschichte des Strategiebegriffs.................................................................... 48 4.1.2 Definition des Strategiebegriffs ..................................................................... 49 4.1.3 Detaillierungsgrad der Strategie .................................................................... 50

4.2 Ausrichtung der Strategiekonzepte ............................................................................ 53 4.2.1 Die zehn Schulen nach Mintzberg, Ahlstrand & Lampel .............................. 54 4.2.2 Präskriptives und deskriptives Vorgehen ...................................................... 56 4.2.3 Inhalt und Prozeß ........................................................................................... 57 4.2.4 Markt- und Ressourcensicht .......................................................................... 57 4.2.5 Entstehungsverantwortung für die Strategie.................................................. 59 4.2.6 Zyklische und iterative Modelle .................................................................... 60

4.3 Weiterentwicklung der Strategieansätze .................................................................... 60 4.3.1 Übergeordnete Ansätze.................................................................................. 61 4.3.2 Strategieelemente und -werkzeuge ................................................................ 61 4.3.3 Expansive Ansätze......................................................................................... 62 4.3.4 Integrative Ansätze ........................................................................................ 62

4.4 Beispiele und Relevanz verschiedener Ansätze......................................................... 63 4.4.1 Klassische Strategieansätze ........................................................................... 63

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Inhaltsverzeichnis _________________________________________________________________________III

4.4.2 Portfolio-Ansätze ........................................................................................... 64 4.4.3 Balanced Scorecard-Ansätze ......................................................................... 66 4.4.4 Strategische Marketingansätze ...................................................................... 67 4.4.5 Integrierte Ansätze......................................................................................... 71 4.4.6 NPO-Strategieansätze .................................................................................... 73

4.5 Zusammenfassung...................................................................................................... 74

5. Entwicklung der Strategie für NPO 77 5.1 Vorbemerkungen........................................................................................................ 77

5.1.1 Anspruchsgruppen ......................................................................................... 77 5.1.2 Märkte und Kunden ....................................................................................... 79 5.1.3 Aufgaben einer NPO...................................................................................... 79 5.1.4 Konkurrenz zwischen NPO ........................................................................... 79

5.2 Synthese ..................................................................................................................... 80 5.2.1 Leitbild........................................................................................................... 82 5.2.2 Strategie ......................................................................................................... 84 5.2.3 Umsetzungsplanung....................................................................................... 86

5.3 Entstehung von Leitbild und Strategie....................................................................... 87 5.3.1 Grundelemente der Strategiefindung ............................................................. 88 5.3.2 Vorgehensweise der Strategiefindung ........................................................... 89 5.3.3 Relevanz des Vorgehensmodells ................................................................... 92 5.3.4 Wert des Strategieprozesses........................................................................... 93 5.3.5 Einbindung der Organisation ......................................................................... 93 5.3.6 Verantwortliche Personen und Gruppen........................................................ 96 5.3.7 Dauer und Kadenz ......................................................................................... 98

5.4 Phase I: Bestandesaufnahme...................................................................................... 99 5.4.1 Interne Situation der Organisation............................................................... 101 5.4.2 Analyse Markt 1........................................................................................... 101 5.4.3 Analyse Markt 2........................................................................................... 103 5.4.4 Positionsbestimmung ................................................................................... 103 5.4.5 Portfolioanalyse ........................................................................................... 105 5.4.6 Methoden der Bestandesaufnahme .............................................................. 107

5.5 Phase II: Statusbeurteilung....................................................................................... 113 5.5.1 Aufbereitung der Information...................................................................... 114 5.5.2 Überprüfung und Ergänzung der Information ............................................. 115 5.5.3 Statusentscheidung....................................................................................... 115

5.6 Phase III: Strategieformulierung und -begründung ................................................. 116 5.6.1 Ziel- und Aufgabenkategorien ..................................................................... 118 5.6.2 Veränderungen des Organisationstyps......................................................... 120

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IV________________________________________________________________________________________

5.6.3 Bestimmung der Kernaufgaben ................................................................... 123 5.6.4 Aufgabenpriorisierung ................................................................................. 123 5.6.5 Zieldefinition ............................................................................................... 125 5.6.6 Beschreibung der Erfolgs- und Meßkriterien .............................................. 130 5.6.7 Ergänzung und Formulierung des Leitbildes............................................... 130 5.6.8 Ausformulierung der Strategie..................................................................... 132 5.6.9 Überprüfung der Strategie ........................................................................... 132 5.6.10 Genehmigung der Strategie ......................................................................... 133 5.6.11 Kommunikation der Strategie...................................................................... 133

5.7 Iteration: Strategie-Anpassung................................................................................. 134 5.7.1 Gründe für Anpassung ................................................................................. 134 5.7.2 Umfang der Anpassung ............................................................................... 135

6. Umsetzung der Strategie 137 6.1 Portfoliomanagement ............................................................................................... 137

6.1.1 Ziele und Aktivitäten des Portfoliomanagements........................................ 138 6.1.2 Portfolio-Überblick...................................................................................... 139 6.1.3 Portfolio-Matrix ........................................................................................... 141 6.1.4 Projektsteuerung .......................................................................................... 147 6.1.5 Regelmäßige Portfolio-Beurteilung............................................................. 149 6.1.6 Organisation des Portfolio-Management ..................................................... 150

6.2 Budgetierung und finanzielles Controlling .............................................................. 151 6.3 Strategisches Controlling ......................................................................................... 152

6.3.1 Strategisches Controlling in der NPO.......................................................... 153 6.3.2 Kriterien des strategischen Controlling ....................................................... 153 6.3.3 Organisation des strategischen Controlling ................................................. 154

6.4 Marketingschwerpunkte........................................................................................... 154 6.4.1 Dienstleister ................................................................................................. 155 6.4.2 Fundraiser .................................................................................................... 155 6.4.3 Motivator ..................................................................................................... 155 6.4.4 Verteiler ....................................................................................................... 155

7. Zusammenfassung und Ausblick 157 7.1 Klassische Strategieansätze nicht auf NPO übertragbar .......................................... 157 7.2 Zukünftige Entwicklungen für NPO ........................................................................ 158 7.3 Weiterführende Forschung....................................................................................... 158

7.3.1 Erweiterung der Organisationstypenforschung ........................................... 159 7.3.2 Empirische Modellforschung....................................................................... 159

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Inhaltsverzeichnis _________________________________________________________________________ V

Literaturverzeichnis 160

A. Materialien 171 A.1 Interviews................................................................................................................. 171

A.1.1. Methodik...................................................................................................... 171 A.1.2. Teilnehmer ................................................................................................... 173 A.1.3. Wesentliche Erkenntnisse ............................................................................ 173 A.1.4. Strategische Tiefe ........................................................................................ 174 A.1.5. Umfang und Organisation des Prozesses..................................................... 174 A.1.6. Dauer und Iteration ...................................................................................... 175 A.1.7. Internationale Einbindung............................................................................ 176 A.1.8. Zukünftige Entwicklungen .......................................................................... 176

A.2 Werkzeuge ............................................................................................................... 177 A.2.1 Projektbericht............................................................................................... 177 A.2.2 Portfolio-Übersicht ...................................................................................... 177 A.2.3 Fragebogen................................................................................................... 177 A.2.4 Beispiel Leitbild........................................................................................... 177 A.2.5 Beispiel Strategiestruktur............................................................................. 177 A.2.6 Weiterführende Literatur ............................................................................. 177

Lebenslauf 191

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VI________________________________________________________________________________________

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Vorgehen.............................................................................................................. 4 Abbildung 2: Stand der verfügbaren Erkenntnisse .................................................................... 5 Abbildung 3: Statistische Daten zu NPO ................................................................................. 13 Abbildung 4: NPO-Kategorien nach ICNPO und NTEE......................................................... 23 Abbildung 5: Hauptdimensionen der Positionierung ............................................................... 24 Abbildung 6: Kommunikations- vs. Handlungsorientierung mit Beispielen........................... 25 Abbildung 7: Leistungsrichtungen ........................................................................................... 26 Abbildung 8: Leistungsrichtung und Beispiele........................................................................ 27 Abbildung 9: Finanzierungsstruktur mit Beispielen ................................................................ 27 Abbildung 10: Dimensionen der Organisationsbeschreibung.................................................. 31 Abbildung 11: Beispiel einer Strategiematrix.......................................................................... 32 Abbildung 12: Strategiematrix Dienstleister............................................................................ 33 Abbildung 13: Strategiematrix Klassische Dienstleister.......................................................... 33 Abbildung 14: Strategiematrix Ideelle Dienstleister ................................................................ 35 Abbildung 15: Strategiematrix Dienstleister mit Lobbyfunktion ............................................ 35 Abbildung 16: Strategiematrix Fundraiser............................................................................... 36 Abbildung 17: Strategiematrix Situationsbezogene Fundraiser............................................... 37 Abbildung 18: Fundraiser mit lokaler Basis ............................................................................ 38 Abbildung 19: Strategiematrix Motivatoren ............................................................................ 39 Abbildung 20: Strategiematrix Lobbyisten .............................................................................. 40 Abbildung 21: Strategiematrix Ideelle Motivatoren (Missionare)........................................... 41 Abbildung 22: Strategiematrix Verteiler.................................................................................. 42 Abbildung 23: Zusammenfassung Strategiematrix .................................................................. 43 Abbildung 24: Strategieebenen nach Porter............................................................................ 51 Abbildung 25: Ebenen der Strategiefindung, strukturelle Grenzsetzung................................. 52 Abbildung 26: Ebenen der Strategiefindung – unregelmäßige Grenzsetzung ......................... 53 Abbildung 27: Entwicklung von Markt- und Ressourcensicht ................................................ 58 Abbildung 28: Strategische Kräfte nach Porter....................................................................... 64 Abbildung 29: Growth-Share-Matrix nach BCG..................................................................... 65 Abbildung 30: Vereinfachter Balanced Scorecard-Ansatz für NPO........................................ 66 Abbildung 31: Strategischer Marketingansatz nach Meffert ................................................... 69 Abbildung 32: Kompetenzen und Kernaufgaben..................................................................... 70 Abbildung 33: Strategischer Planungsprozess nach Hill & Jones ........................................... 72 Abbildung 34: General Management Navigator nach Müller-Stevens & Lechner.................. 73 Abbildung 35: NPO- Strategieansatz nach Allison, Kaye ....................................................... 74

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Abbildungsverzeichnis ____________________________________________________________________ VII

Abbildung 36: Vergleich der Strategieansätze......................................................................... 76 Abbildung 37: Anspruchsgruppen –Vereinfachte Darstellung ................................................ 78 Abbildung 38: Strategieebenen ................................................................................................ 81 Abbildung 39: Elemente der Strategieebenen.......................................................................... 82 Abbildung 40: Elemente eines Leitbildes ................................................................................ 83 Abbildung 41: Wesentliche Fragen zur Strategieformulierung ............................................... 85 Abbildung 42: Umfeld der NPO .............................................................................................. 86 Abbildung 43: Schematischer Prozeß der Strategiefindung .................................................... 89 Abbildung 44: Schritte im Strategieprozeß.............................................................................. 90 Abbildung 45: Entscheidungsfindung nach Organisationscharakter ....................................... 95 Abbildung 46: Organisation des Strategieprozesses ................................................................ 97 Abbildung 47: Ablaufplan........................................................................................................ 99 Abbildung 48: Bestandesaufnahme........................................................................................ 100 Abbildung 49, Elemente der internen Bestandesaufnahme ................................................... 101 Abbildung 50: Marktanalyse Markt 1 .................................................................................... 102 Abbildung 51: Marktanalyse Markt 2 .................................................................................... 103 Abbildung 52: Strategiematrix ............................................................................................... 104 Abbildung 53: Dimensionen der Organisationsbeschreibung................................................ 105 Abbildung 54: Aufgaben Portfolioübersicht .......................................................................... 106 Abbildung 55: Interne Befragung .......................................................................................... 109 Abbildung 56: Expertengespräche ......................................................................................... 110 Abbildung 57: Anspruchsgruppenkreise im Markt 1............................................................. 111 Abbildung 58: Schritte der Statusbeurteilung ........................................................................ 114 Abbildung 59: Teilschritte der Zielformulierung................................................................... 116 Abbildung 60: Iterativer Zielformulierungsprozeß ................................................................ 117 Abbildung 61: Fragen zum Strategieerfolg............................................................................ 118 Abbildung 62: Unterscheidung von Aufgaben und Zielen .................................................... 118 Abbildung 63: Aufgabenebenen............................................................................................. 119 Abbildung 64: Mögliche Verschiebungen in der Strategiematrix ......................................... 120 Abbildung 65: Fragen zur Organisationstyp-Anpassung ....................................................... 122 Abbildung 66: Fragen zur Aufgabenbewertung..................................................................... 124 Abbildung 67: Priorisierung der Aufgaben............................................................................ 125 Abbildung 68: Zielebenen...................................................................................................... 127 Abbildung 69: Ebenen der Zieldefinition............................................................................... 129 Abbildung 70: Elemente des Leitbildes ................................................................................. 131 Abbildung 71: Beispiele zusätzlicher Leitbildelemente......................................................... 132 Abbildung 72: Überprüfung der Strategie.............................................................................. 135 Abbildung 73: Portfolioübersicht........................................................................................... 140

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VIII ______________________________________________________________________________________

Abbildung 74: Konformitäts- und Portfolio-Matrix für NPO................................................ 141 Abbildung 75: Elemente Konformitäts-Matrix ...................................................................... 142 Abbildung 76: Quadranten der Konformitäts-Matrix ............................................................ 142 Abbildung 77: Elemente Portfolio-Matrix ............................................................................. 143 Abbildung 78: Quadranten der Konformitäts-Matrix ............................................................ 143 Abbildung 79: Portfolio-Struktur Dienstleister...................................................................... 144 Abbildung 80: Portfolio-Struktur Fundraiser......................................................................... 145 Abbildung 81: Portfolio-Struktur Motivatoren ...................................................................... 146 Abbildung 82: Portfolio-Struktur Verteiler............................................................................ 146 Abbildung 83: Phasen der Aktivitäten ................................................................................... 147 Abbildung 84: Ablauf der Projektsteuerung .......................................................................... 149 Abbildung 85: Regeln Portfolio-Management ....................................................................... 150 Abbildung 86: Vergleich der Controllingarten nach Tiebel................................................... 152 Abbildung 87: Vereinfachtes Modell zum Strategiecontrolling ............................................ 153 Abbildung 88: Parameter Strategiecontrolling....................................................................... 154 Abbildung A-1: Interviewleitfaden ........................................................................................ 172 Abbildung A-2: Teilnehmer Interviews ................................................................................. 173 Abbildung A-3: Ergebnisse Strategietiefe.............................................................................. 174 Abbildung A-4: Ergebnisse Prozeßparameter........................................................................ 175 Abbildung A-5: Ergebnisse Dauer und Iteration.................................................................... 175 Abbildung A-6: Ergebnisse Planungshorizont....................................................................... 176 Abbildung A-7: Fragebogen Projektbericht ........................................................................... 179 Abbildung A-8: Aktivitätenübersicht..................................................................................... 180 Abbildung A-9: Fragebogen (Seite 1).................................................................................... 181 Abbildung A-10: Fragebogen (Seite 2).................................................................................. 182 Abbildung A-11: Fragebogen (Seite 3).................................................................................. 183 Abbildung A-12: Fragebogen (Seite 4).................................................................................. 184 Abbildung A-13: Fragebogen (Seite 5).................................................................................. 185 Abbildung A-14: Fragebogen (Seite 6).................................................................................. 186 Abbildung A-15: Fragebogen (Seite 7).................................................................................. 187 Abbildung A-16: Leitbild einer fiktiven Organisation........................................................... 188 Abbildung A-17: Struktur Strategiedokument ....................................................................... 190

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Abkürzungen und Glossar___________________________________________________________________IX

Abkürzungen und Glossar BCG Boston Consulting Group BSC Balanced Scorecard ICNPO International Classification of Non-Profit Organizations LCAG Strategiemodell, 1965 entwickelt von Learned, Christensen,

Andrews and Guth (LCAG), basierend auf dem SWOT-Ansatz NGO Nongovernmental Organization NPO Non-Profit-Organisation/Non-Profit-Organisationen NTEE National Taxonomy of Exempt Entities QUANGO Quasi-Nongovernmental Organization Vernehmlassung Begriff aus der Schweizerischen Politik, beschreibt eine

strukturierte Form der Rückmeldung auf Vorschläge auf Gesetzesebene

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren) – Modell zur Beurteilung der Unternehmensposition

ZEWO Zentralstelle für Wohlfahrtsunternehmen, verleiht ein Gütesiegel für Spendenorganisationen in der Schweiz

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1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen __________________________________________________________1

1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen Diese Dissertation setzt sich hauptsächlich damit auseinander, wie nicht profit-

orientierte Organisationen eine tragfähige Strategie entwickeln und umsetzen können. Dazu sind gleich zwei Aufgaben zu lösen: Nämlich einerseits relevante Strategietypen von NPO zu entwickeln und andererseits auf dieser Basis Ansätze zu beschreiben, mit denen sich die Strategie von NPO definieren und in die Realität umsetzen läßt. Somit möchte diese Arbeit eine wesentliche Funktion zur Erklärung der strategischen Welt derartiger Organisationen übernehmen, ohne die vorhandene Literatur zu wiederholen; sie ist gedacht als Unterstützung bei den wohl wichtigsten Fragen, die sich nicht nur profitorientierte Unternehmen regelmäßig stellen müssen, sondern auch jede andere Organisation, die sich auf Dauer behaupten will:

„Wer sind wir überhaupt?“

„Wo wollen wir hin?“

„Wie kommen wir dahin?“

Ein grundsätzlicher Punkt sei hier vorweggenommen: Jede Organisation ist einzigartig und läßt sich nicht in ein vorgegebenes Schema pressen. Somit läßt sich die hier aufgestellte Ordnung wohl nie vollständig auf eine spezifische Situation anwenden, sondern sie kann lediglich eine Hilfestellung zur Suche nach dem eigenen Weg geben. Wenn dies auch nur ansatzweise gelingt, ist das Ziel dieser Dissertation erreicht.

1.1 Strategie- und Marketingbegriff Im Rahmen der vorhandenen Literatur, sowohl für profitorientierte Unternehmen

als auch für NPO, wird der Begriff der Strategie und auch des Marketing sehr unterschiedlich verwendet. Während einige Quellen Strategie praktisch als Synonym für einen umfassenden Marketingbegriff1 sehen, trennen andere Marketing und Strategie sehr scharf.2 Doch auch selbst dann ist eine klare Definition noch nicht gegeben, weil sich in einigen Fällen der Marketingbegriff auf sehr breite Aspekte erstreckt, während in anderen Quellen Marketing fast nur auf Kommunikation – und

1 Vgl. Meffert, 2000, S. 8ff. 2 Kotler, Andreasen, 1996, S.63ff.

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2 ________________________________________________________________________________________

im Falle von NPO auf Fundraising – reduziert wird3. Diese Trennung verunmöglicht in der Regel eine ganzheitliche Betrachtung des Themas und schafft einen in der Realität kaum überschaubaren Grenzbereich. Somit kann festgehalten werden, daß es für diese Arbeit notwendig sein wird, eine Konvention für den Strategiebegriff festzulegen.

Um dem Ziel einer schlüssigen und nachvollziehbaren Betrachtung des Themas möglichst nahe zu kommen, wird in dieser Dissertation der Strategiebegriff umfassend verwendet, ausgehend von der obersten Ebene der Definition der hauptsächlichen Ziele einer Organisation bis hinunter zu grundsätzlichen Entscheidungen auf Organi-sations-, Projekt- und Marketingebene4. Dies „vereinnahmt“ auch den Marketing-begriff im Sinne der heutigen wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtung, der nicht nur die Kommunikationsfunktionen umfaßt, sondern alle Elemente, die mit der Positionierung der Organisation, der Wahl der Tätigkeitsschwerpunkte, ihren Ange-boten und der Interaktion mit der Außenwelt zusammenhängen5.

1.2 Inhalt und Gliederung Die vorliegende Arbeit soll a priori ein Leitfaden für die Praxis sein, unterstützt

durch die wissenschaftliche Auseinandersetzung, ohne die die vorgestellten – meist mangels vorhandener Beispiele nicht durch andere Literatur unterstützten – Ansätze keinerlei Rechtfertigung erlangen. NPO sollen damit in die Lage versetzt werden, anhand der gebotenen Theorie und Praxis Parallelen zu ihrer eigenen Situation zu erkennen und daraus abzuleiten, wie ein erfolgreicher Weg zur Strategiefindung für sie aussehen könnte.

Zusammenfassend geht es im folgenden um die Definition des NPO-Begriffs; darum, wie sich verschiedene Organisationen voneinander unterscheiden und mit welchen Mitteln sie ihren Weg erfolgreich selbst festlegen können.

Obschon es darin auch um Fragen des Marketing geht, sollen in dieser Arbeit die eigentlichen Marketingansätze nicht im Detail beleuchtet werden; hier leistet die vor-handene Literatur hervorragende Dienste, mit einer Tiefe, die sich im Rahmen einer Übersicht wie dieser nie erreichen ließe. An einigen Stellen wird auch auf weiter-führende Literatur verwiesen, die in der Vertiefung eines bestimmten Themas

3 Oster 1995, S. 107ff, Kotler, Andreasen, 1996, S. 239ff, Wolf, 1999, S. 233ff. 4 Dieser Definition orientiert sich auch an Chandler: “Strategy can be defined as the determination

of the basic long term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out those goals.“ Chandler, 1962, S.15f.

5 Vgl. dazu Kotler, 1996, S. 54f, Scheuch, 1999, S.87f, und nachstehend Kapitel 4 dieser Arbeit

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1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen __________________________________________________________3

wertvolle Dienste leisten kann. Die weiteren Kapitel der Dissertation kommen so auch über dieses Ziel zustande:

• Grundlagen zur NPO – Nebst der Frage nach dem Kerngehalt und den Wesensmerkmalen einer NPO an sich wird hier eine Definition der benutzten Begriffe vorgenommen.

• Definition von Organisationstypen – Anhand einer für diese Arbeit neu ent-wickelten Klassifizierung verschiedener NPO soll ermöglicht werden, verschie-dene Organisationstypen zu definieren und damit ihre strategischen Bedürfnisse besser festzulegen.

• Strategiefindung – Basierend auf einer aus verschiedenen Quellen abgeleiteten vereinfachten Methodik soll ein Vorgehenskonzept erarbeitet werden, das einer NPO die Erarbeitung der mittel- bis langfristigen Strategie ermöglicht.

• Strategieumsetzung – Die umfassende Betrachtung zur Strategieentwicklung wird um die Beschreibung einiger wichtiger Aspekte der operativen Strategie-umsetzung ergänzt, vor allem bezogen auf die Festlegung der Aktivitätsschwer-punkte, das Controlling und die Messung der Ergebnisse.

• Zusammenfassung und Ausblick – Dieses Kapitel beinhaltet die Zusammen-fassung der Erkenntnisse und Thesen und einen Ausblick auf zukünftige Ver-tiefungsmöglichkeiten.

Im weiteren folgt ein Anhang mit Materialien, dem Fazit der Befragung führender Persönlichkeiten aus dem NPO-Bereich sowie einiger Hilfsmittel mit praktischem Nutzen, wie zum Beispiel Vorgehensempfehlungen und Fragebogen.

1.3 Methodik Die Methodik basiert auf einer Kombination klassischer Quellenforschung und

empirischer Beobachtung, die abschließend durch die Diskussion mit ausgewählten Exponenten der heutigen NPO-Landschaft überprüft wurden. Gerade dieser letzte Punkt erwies sich im Nachhinein als äußerst hilfreich, da sich damit einerseits die ge-wonnenen Erkenntnisse und Konzepte auf Ihre Relevanz und Nützlichkeit überprüfen ließen, andererseits aber auch das fast in allen Organisationen bestehende Bedürfnis nach stärkerer strategischer Orientierung und entsprechenden Werkzeugen bestätigen ließ.

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4 ________________________________________________________________________________________

Abbildung 1: Vorgehen

1.4 Quellenlage Die Quellenlage präsentiert sich je nach Bereich sehr umfangreich, teilweise aber

auch äußerst knapp. Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Literaturquellen unter-scheiden, wobei die einzelnen Gruppen relativ geringe Überschneidungen zeigen:

a) Wissenschaftliche Quellen, zumeist aus den Bereichen Soziologie und Wirt-schaftswissenschaften oder Arbeiten der amerikanischen, auf „Third Sector Re-search“ spezialisierten Hochschulen (z.B. Johns Hopkins) bzw. entsprechender Vereinigungen (z.B. der International Society of Third Sector Research, ISTR). Diese Quellen betrachten hauptsächlich die Aufgaben der Non-Profit-Organi-sationen, aber kaum hinsichtlich der strategischen Ausrichtung, sondern vorwie-gend im Sinne ihrer gesamtgesellschaftlichen Funktion sowie des soziologischen Hintergrundes. Sie befassen sich nur teilweise mit Strategiefindung (und dort zur Hauptsache bezogen auf die Suche nach Leitbildern), vor allem jedoch mit Organisation, Management und Personalführung.

b) Anwendungsorientierte Quellen zum Thema Non-Profit-Marketing. Einige wenige dieser Quellen beleuchten zwar einen gesamtheitlichen Marketingansatz und darin auch strategische Fragen, die meisten allerdings widmen sich in erster Linie dem Fundraising, ergänzt um Best Practice-Wissen und Fallstudien.

Desk Research - Literaturrecherche (wirtschaftswissenschaftliche und NPO-Management-

Literatur - Sekundärdatenforschung (Marktstudien, Motivationsmodelle) - Problemanalyse Beschreibung von NPO (Kapitel 2) Strategietheorie (Kapitel 4)

Modellentwicklung - Entwicklung des Organisationstypen-Modells Kapitel 3 - Entwicklung von Strategiefindungs-Ansätzen Kapitel 5

Kritische Prüfung und Ergänzung - Durchführung von Expertengesprächen Optimierung und Korrektur der Ergebnisse (Kapitel 3, 5, 6) Darstellung der Interviewergebnisse (Anhang) Ergänzung mit zusätzlichen Materialien (Anhang)

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1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen __________________________________________________________5

c) Publikationen zu den einzelnen Instrumenten des Marketing-Mix in großer Zahl, allerdings ohne spezifische Zuordnung zu For-Profit oder Non-Profit, aber doch mit gelegentlich konkreten Bezügen zu Non-Profit-Organisationen.

Einige wenige Beiträge6 versuchen, eine Verbindung zwischen den spezifischen Auf-gaben einzelner Organisationen und ihren Marketinghandlungen herzustellen, doch fehlt auch dort das Bindeglied zwischen allgemeiner Theorie und konkreter, situations-bezogener Anwendung7.

Nicht auffindbar waren weiterführende Untersuchungen oder Abhandlungen zur Suche nach einer umsetzbaren Strategie sowie nach der Übersetzung der strategischen Ziele in die Realität verschiedenartiger Organisationen – auch, aber nicht nur, bezogen auf Marketing und Kommunikation. So stehen die heute vorhandenen Quellen zum Marketing häufig ohne Grundlage da, womit eine schlüssige Ableitung der Zielsetzun-gen und Aufgaben einer Organisation bis heute praktisch undokumentiert ist.

Begibt man sich auf die Ebene der einzelnen Marketinginstrumente, so haben alle Erkenntnisse aus dieser Untersuchung als auch aus der Literaturrecherche keine eindeutig spezifischen Marketingmaßnahmen für Non-Profit-Organisationen ergeben, der wesentliche Unterschied zum Bereich profitorientierter Unternehmen liegt in der unterschiedlichen Kombination. Ähnliches kann auch aus der Praxiserfahrung des Autors geschlossen werden. Damit ist eine erneute detaillierte Beschreibung einzelner Werkzeuge und Techniken nur beschränkt hilfreich.

Strategisches Marketing

Instrumente

Aufgaben-Mix

Kaum untersucht

Teilweise untersucht (Schwerpunkt Fundraising)

Sehr gute Abdeckung

Abbildung 2: Stand der verfügbaren Erkenntnisse

6 vor allem Kotler, 1996 und Scheuch, 1999, S. 234ff. 7 Kotler, Andreasen, 1996, S. 150ff.

Definition und Um-setzung der Strategie

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6 ________________________________________________________________________________________

Somit ergibt sich eine Ausgangslage, die ein eindeutiges Forschungsdefizit zur theoretischen Beschreibung der strategischen Situation verschiedener Organisations-typen sowie zur Gestaltung und Umsetzung der Strategie einer NPO erkennen läßt, dafür aber reichhaltig verfügbare Information zu Instrumenten und umfangreich vor-handenes Material zur konkreten Anwendung. Was in jedem Falle praktisch voll-ständig fehlt, ist der Bezug zwischen den strategischen Aufgaben einer Organisation und den zu wählenden Umsetzungsschwerpunkten. Zudem geht die verfügbare Lite-ratur häufig von einer „typischen“ NPO aus, womit man innerhalb des breiten Spek-trums verschiedenster Organisationstypen letzten Endes keiner Organisation gerecht wird.

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2. Grundlagen zur NPO _____________________________________________________________________7

2. Grundlagen zur NPO Auf den folgenden Seiten soll, als Grundlage für die weiterführende Untersuchung,

eine Abgrenzung der Non-Profit-Organisation gegenüber der übrigen Welt staatlicher und privater Institutionen erfolgen. Zudem soll die Basis für die Beschreibung der Organisationstypen in Kapitel 3 erarbeitet werden.

2.1 Definition der NPO NPO werden, abhängig von der Herkunft der verfügbaren Forschung, sehr unter-

schiedlich definiert. Es ist im folgenden zu überprüfen, welche Umschreibung der vorliegenden Arbeit zugrunde liegen soll.

2.1.1 Non-Profit – eine Negativdefinition

Die begriffsimmanente Definition der NPO bestimmt eine grundlegende Gemeinsamkeit aller Non-Profit Organisationen; den Willen, aus ihrer Tätigkeit keinen Gewinn zu erzielen8, bzw. einen solchen nicht an Anteilseigner auszuschütten.

Da allerdings hier in erheblichem Maße Grauzonen bestehen, wird unter 2.1.4 erweitert auf das Thema der Gewinnorientierung einzugehen sein.

2.1.2 Der Begriff des Third Sector

Insbesondere in den USA wird NPO-Forschung zumeist als „Third Sector9 Research“ definiert. Aus diesem Begriff ergibt sich eine eindeutige Beschränkung auf nichtstaatliche Organisationen ohne Profitorientierung, welche gerade im Sprachge-

8 Entscheidend ist somit a priori die definierte Absicht, keinen Gewinn zu erzielen (vgl. Badert

1999, S. 9) und nicht die effektive Situation. Ansonsten wäre eine Vielzahl von Unternehmen der sogenannten „New Economy“ ebenfalls hier aufzuführen.

9 Die Organisation „Third Sector New England“ definiert den Begriff wie folgt:„The third sector, otherwise known as the voluntary or independent sector, includes all types of activities initiated by groups of individuals who see something missing in the fabric of their communities. These activities might range from feeding the hungry to providing a place of worship. They include small dance companies and huge museums, small family foundations and large national phila-nthropies, groups that provide a mix of literacy and political education, recreational facilities, tenant organizing programs and neighborhood watches. They include mutual assistance groups that ease the way for a new wave of immigrants and groups that promote English only policies. In other words, the third sector is where people bring their basic values, find cohorts and organize themselves to change, or add, or call attention to what they consider to be important in our lives“ .Gefunden am 14. August 2000 unter http://www.nonprofitquarterly.org/third.htm.

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8 ________________________________________________________________________________________

brauch internationaler Organisationen teilweise auch NGO10 (Nongovernmental Organizations) genannt werden.

Diese begrenzende Definition mag für die USA sinnvoll sein, wo die im Vergleich zu Europa stark beschränkten staatlichen Aufgaben ein ungleich breiteres Spektrum an weder staatlich kontrollierten noch geförderten Non-Profit Organisationen hervorge-bracht haben. In vielen europäischen Ländern allerdings übernimmt der Staat in nam-haftem Umfang Aufgaben, die ihn in eine der privaten NPO ähnliche Situation bringen. Dies ist unter anderem der Fall bei verhaltensbeeinflussenden Kommunikationsaufgaben (z.B. in der Gesundheitsprävention, Abfallvermeidung und Verkehrserziehung), aber auch im Erziehungs- und Gesundheitswesen. Ebenfalls verbreitet ist eine erhebliche finanzielle Unterstützung von nichtstaatlichen aber verwaltungsnahen Organisationen (auch QUANGOs11 – Quasi Nongovernmental Organizations – genannt) durch den Staat12.

Somit ergibt sich aus einer strikten Trennung der beiden Welten von staatlichen und nichtstaatlichen Organisationen für dieses Vorhaben kein Vorteil. Deshalb soll nicht im weiteren auf die strukturellen Besonderheiten (vor allem Organisationsfor-men) staatlicher oder halbstaatlicher Strukturen eingegangen werden, insbesondere weil der in dieser Arbeit verfolgte Ansatz sich an den Tätigkeitsschwerpunkten und nicht an Strukturen orientiert und somit flexibel genug sein sollte, verschiedene Ver-antwortlichkeits- und Finanzierungsmodelle abzubilden.

2.1.3 Definition über die Organisationsform

Die rechtliche Organisation als Verein, Genossenschaft oder Stiftung ist ein häu-figes Erkennungsmerkmal von NPO13. Diese rechtliche Definition spielt bei der staat-lichen Betrachtung von derartigen Organisationen vor allem im Hinblick auf die Steuerpflicht, bzw. der Befreiung davon, eine wesentliche Rolle14.

10 Diese Begriffsdefinition wird gerade in Europa zu recht als willkürlich kritisiert, vgl. dazu Badert

(Zielsetzungen 1999), 7f. und auch Brovetto, 1999, S.497. 11 Zauner 1999, S. 125. 12 Ein Beispiel für eine QUANGO ist die Beratungsstelle für Unfallverhütung in der Schweiz

(BfU), die über gesetzlich festgelegte Mittelzuflüsse über Prämienzuschläge der Unfallversicherer verfügt, aber als private Stiftung organisiert ist.

13 Vgl. Badert (Zielsetungen 1999), S. 9. 14 In vielen Ländern sind derartige Organisationen von Steuern befreit, bei Körperschaftssteuern

sowie teilweise auch von Umsatzsteuern (z.B. Mehrwehrtsteuer).

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2. Grundlagen zur NPO _____________________________________________________________________9

Diese Rechtsformen sind jedoch nicht zwingende Voraussetzung zur Erfüllung des Hauptkriteriums (der Nichterzielung von Profit). Auch andere Rechtspersönlichkeiten wie z.B. staatliche und kirchliche Initiativen oder auch als Unternehmen gegründete Organisationen können ebenso dem grundsätzlichen Non-Profit-Anspruch genügen. Zum anderen ist auch bei Vorliegen eines Status als Verein oder Stiftung nicht ohne weiteres der Verzicht auf Profit gegeben. Dies läßt sich insbesondere an der aus-führlichen Gesetzgebung zur Steuerbefreiung in den meisten Ländern erkennen15.

Vor diesem Hintergrund ist es naheliegend, daß die rechtliche Ausgestaltung keinen grossen Einfluß auf die Aufgabendefinition hat und deshalb im Bereich der Strategiegestaltung zwar gewisse Bedeutung erlangt, aber nicht als wesentliches Unterscheidungsmerkmal bezüglich der strategischen Optionen dienen kann.

2.1.4 Grenzbereiche

NPO werden gelegentlich auch illegal oder zumindest entgegen ihres Grundver-ständnisses mißbraucht, um entweder steuerliche Vorteile auszunutzen oder gar unter Vorspiegelung falscher Tatsachen an Mittel zu gelangen16. Dieses Thema soll hier nicht weiter beleuchtet werden. Neben derartigen Scheinorganisationen oder miß-brauchten Strukturen besteht aber eine weitere Gruppe von Organisationen, welche satzungsgemäß zwar keine Gewinne ausschütten, deren Status als NPO dennoch fraglich ist. Einige Merkmale derartiger Organisationen sind nachstehend aufgeführt.

Gewinnorientierung

Dazu gehören einerseits diejenigen Organisationen, die aus ihrer Tätigkeit jährlich substantielle Überschüsse generieren, die entweder als freie Mittel in der Organisation verbleiben, zur „Geschäftsausweitung“ verwendet oder auch als Tantiemen an die Organe verteilt werden - hier ist die Einstufung als NPO zumindest fraglich.

Kommerzielle Haupttätigkeiten

Verschiedene Organisationen ohne Gewinnanspruch bzw. mit formuliertem Ver-zicht auf Gewinnausschüttungen sind ausschließlich in einem Umfeld tätig, welches in

15 Die Steuergesetzgebung der meisten Länder, so auch in Schweiz, Deutschland und den USA,

sieht immer eine Prüfung mit Steuerbefreiung durch behördlichem Erlaß vor. 16 Auch nicht immer gefeit sind die Manager entsprechender Organisationen gegen die

Versuchungen, sich am Vermögen einer Organisation ungerechtfertigt zu bereichern, wie unter anderem der deutsche Skandal um das gewerkschaftseigene Immobilienunternehmen „Neue Heimat“ im Jahr 1982 zeigt.

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der Regel kommerziellen Organisationen vorbehalten ist. Ein bekanntes Beispiel ist die Schweizerische Migros, welche als erfolgreichstes Einzelhandelsunternehmen des Landes gilt, eigentlich aber als Genossenschaft von mehr als zwei Millionen Eignern ohne Gewinnausschüttung konstituiert ist. Derartige Organisationen fallen ebenfalls kaum unter den gegebenen NPO-Begriff17.

Kommerzielle Nebentätigkeiten

Eine Vielzahl ursprünglich ideell motivierter Organisationen hat im Laufe der Zeit ihren ursprünglichen Wirkungskreis durch mehr oder weniger kommerzielle Aktivi-täten ergänzt oder gar ersetzt und damit eine Wandlung durchgemacht, die häufig nicht im äußeren Status erkennbar ist. Bekannte Beispiele dafür sind der deutsche ADAC (Automobilclub) oder auch das Schweizerische Rote Kreuz, dessen Blutspendedienst als einer der großen Produzenten für Blutprodukte galt18. Diese kommerzielle Tätigkeit profitierte bei der Beschaffung des „Rohmaterials Blut“ von der öffentlichen Wert-schätzung des Roten Kreuzes durch die Blutspender und führte zu massiven Wettbe-werbsverzerrungen.

Eine Einstufung derartig „mutierter“ Organisationen läßt sich allerdings kaum generell vornehmen, eine Beurteilung ist von Fall zu Fall notwendig.

Serviceorganisationen/Förderung profitorientierter Tätigkeiten

Einen ebenfalls großer Graubereich findet sich bei Serviceorganisationen (z.B. Rotary Club, Lions, usw.), welche einerseits gemeinnützige Ziele verfolgen, vielfach aber zur Hauptsache als Kontaktmöglichkeit zur Geschäftsanbahnung dienen. Noch schwieriger ist die Abgrenzung im Bereich von Handelsförderungsorganisationen (unter anderem Handelskammern), Verbänden oder auch anderen Organisationen, welche indirekt die Förderung der Geschäfte ihrer meist kommerziell tätigen Mit-gliedsfirmen zum Ziel haben.

17 Vgl. Wagner, (Teilen 1999), S. 232 18 Dieses Problem wurde erst im Jahr 2000 durch eine organisatorische Trennung von der eigent-

lichen Hilfsorganisation und einen Teilverkauf des Pharmaunternehmens gelöst: Gefunden am 14. Juli 2000 unter http://www.blutspende.ch/de/wer_wir_sind.htm.

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2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________11

Versicherungen

Als Spezialfall müssen ebenfalls genossenschaftlich oder als Verein organisierte Versicherungen (vor allem Krankenkassen und Managed Care-Organisationen)19 ange-sehen werden, die zwar häufig formell als NPO konstituiert sind, diese Rolle faktisch aber zunehmend aufgeben.

2.1.5 Zu verwendende Definition

Eine Überprüfung all dieser Parameter zeigt, daß die bisher genannten Begriffe bei der Bestimmung der Strategie nur beschränkte Relevanz haben, da sich die verschiede-nen Aufgaben einer Organisation nicht innerhalb der durch diese Kategorien festge-legten Grenzen behandeln lassen. Vielmehr sind es andere Merkmale, die einen wesentlicheren Einfluß auf die strategische Situation haben.

Vor diesem Hintergrund dürfte es zulässig sein, der allgemeinsten aller möglichen Definitionen zu folgen:

Unter dem Begriff NPO sind alle Organisationen subsumiert, die keine staatliche Hoheitsmacht ausüben und die überwiegend ohne direkte kommerzielle Interessen tätig sind, unabhängig von ihrer Trägerschaft (staatlich, kirchlich oder privat) sowie von Organisationsform und -grad.

Damit wird der gewählte Raum konkret begrenzt, bleibt aber dennoch breit20 genug, um inhaltlich alle möglichen Formen zu erfassen. Allerdings kann es darauf hinauslaufen, daß sich auch eine Vielzahl von profitorientierten Organisationen mit eher sozialen Angeboten in den Beschreibungen wiederfinden.

2.1.6 Größe des NPO-„Marktes“

Zu diesem Bereich liegen nur ungenaue Angaben vor, die im übrigen nicht exakt mit der hier gewählten Definition übereinstimmen. Eine detaillierte Untersuchung über die Größe der entsprechenden Märkte würde eine eigene Arbeit rechtfertigen, ist aber

19 Bis vor kurzem war solches auch bei Lebens- und Rentenversicherungen gegeben, wie das

Beispiel der Schweizerischen Rentenanstalt zeigt, die erst im Jahr 1997 von der Genossenschaft zur Aktiengesellschaft umgewandelt wurde.

20 Vgl. hierzu auch die Typologien nach Horak, in Scheuch (Gemeinnützigkeit, 1999), S. 91.

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12 _______________________________________________________________________________________

nicht Ziel dieser Dissertation. Deshalb genügt an dieser Stelle ein kurzer Überblick über die verfügbaren Informationen.

Der Umfang der Tätigkeiten von NPO ist zwischen den grob untersuchten Länder-gruppen Schweiz und Deutschland einerseits sowie USA und (teilweise) England andererseits massiv unterschiedlich. Dies beruht vor allem darauf, daß erstere mit einem substantiell breiteren Leistungsauftrag des Staates operieren, was naturgemäß den Handlungsbereich der NPO im lokalen Bereich reduziert. Dies gilt beispielsweise für den Ausbau der sozialen Sicherungssysteme, für das Gesundheitswesen, die sozialen Werke, aber ebenso für den kulturellen Bereich.

Deshalb sind die Unterschiede zwischen den verschiedenen Kulturkreisen beacht-lich, vor allem im Bereich der Spenden von Privatpersonen und Organisationen. Aller-dings werden in Deutschland und der Schweiz beispielsweise die christlichen Haupt-kirchen direkte über die Erhebung von Kirchensteuern durch den Staat begünstigt.

Über die sonstigen, nicht profitorientierten Organisationen ist nur wenig statisti-sches Material verfügbar. Die nachfolgende Zusammenstellung berücksichtigt deshalb nur gerade die bekannten Spendenaufkommen. Die Leistungen an Vereine, Verbände und andere Organisationen, die nicht explizit von Spenden leben, sind darin nicht berücksichtigt21. In allen drei untersuchten Ländern waren die Einnahmen für das Jahr 2002 rückläufig.

21 Der ADAC erzielte 2002 z.B. Beiträge von € 500,8 Mio, gefunden am 14. Oktober 2003 unter

http://www.adac.de/Mein_ADAC/Wir_ueber_uns/Mitgliedsbeitraege/default.asp?ComponentID=31958&SourcePageID=7384%231.

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2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________13

Alle Beträge in € USA (1 €=1.10 US$) Deutschland Schweiz (1 €=1.50 Fr.)

Spendeneinnahmen 219.0 Mrd.22 7,5 Mrd.23 0,9 Mrd.24

Bruttoinlandprodukt 9,469,9 Mrd.25 2,112,4 Mrd.26 417,3 Mrd.27

Bevölkerung28 290.3 Mio. 82,4 Mio. 7,3 Mio.

Anteil am BIP 2.31% 0.36% 0.28%

Anteil pro Kopf 754,3 € 106,6 € 91,2 €

Kirchensteuern --- 8,4 Mrd.29 0,2 Mrd.30

Abbildung 3: Statistische Daten zu NPO

Zu den hier aufgeführten Zuwendungen kommen die Beiträge durch die unentgeltliche Bereitstellung von Arbeitszeit freiwilliger Helfer31 hinzu. Der monetäre Wert dieser Arbeitskraft liegt, gemäß unterschiedlichen Schätzungen, in Deutschland und der Schweiz nochmals mindestens in vergleichbarem Rahmen wie die eigentlichen Zahlungen (inkl. Kirchensteuer).

22 für 2002, Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmarketing (BSM), Fundraising in Zahlen, gefunden

am 12. November 2003 unter: http://www.sozialmarketing.de/zahlenallgemein.htm. 23 für 2002, AARFC, 2003, gefunden am 21. Oktober 2003 unter:

http://www.aafrc.org/pdfs/giving_usa_charts.pdf. 24 für 2002, ZEWO, Spendenstatistik 2002, 2003, gefunden unter

http://www.zewo.ch/spendenstatistik_zewo.pdf, Wagner, Kessler, 2003 25 für 2002, CIA World Fact Book, 2003; Die Angabe für die USA ist aufgrund des dort

angewandten „hedonic price indexing“ als Kaufkraftparität definiert und liegt deshalb im Vergleich zu den anderen Ländern eher zu hoch, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html,

26 für 2002, Statistisches Bundesamt, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.destatis.de/presse/deutsch/abisz/bip.htm.

27 für 2002, Bundesamt für Statistik, 2003, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.statistik.admin.ch/stat_ch/ber00/dkan_ch.htm.

28 2002, CIA World Fact Book, 2003. gefunden am 12. November 2003 unter http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html,

29 Wert für 2002, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.kirchensteuer.de/steuer.html. 30 Hochrechnung für 2003 auf Basis einer Studie von 1997 anhand des gesamten

Steueraufkommens, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.tagesanzeiger.ch/dyn/news/zuerich/323396.html.

31 Wagner, 1999, S. 235f, BSM, Fundraising in Zahlen, 2003, gefunden am 12. November 2003 unter: http://www.sozialmarketing.de/zahlenallgemein.htm.

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2.2 Entstehung von NPO Die Entwicklungsgeschichten einzelner NPO, die nicht selten bis in die Gegenwart

nachwirken, sind ebenso vielfältig wie die heutige Landschaft verschiedener Organi-sationen. Nachstehend sollen einige mögliche Entstehungsarten aufgezeigt werden, da sich daraus häufig unterschiedliche Schwierigkeiten bei der Leistungsgestaltung und Marktpositionierung ergeben32.

2.2.1 Ergänzung zu staatlichen Funktionen

Eine Vielzahl von NPO entstand, um durch den Staat bzw. die Wirtschaft nicht oder nur mangelhaft abgedeckte Funktionen zu erfüllen oder aber negative Wirkungen derselben zu kompensieren. Von einigen Vertretern der Lehre wird die Existenz einer Vielzahl von NPO, vor allem in den USA, als Ausdruck eines sogenannten Staats- oder Marktversagens33 gesehen. Viele der alten europäischen Hilfswerke der Jugend- und Altenarbeit34, der Arbeiterwohlfahrt und auch der Armenhilfe sind so auf private oder kirchliche Initiative hin entstanden. Im Rahmen der Aufgabenausweitung des Staates im Sozialbereich während des 20. Jahrhunderts in Europa wurden diese Wohl-fahrtsorganisationen entweder – durch eine teilweise oder vollständige Finanzierung der öffentlichen Hand – in dessen Konzepte eingebunden oder aber in eine Konkurrenz zu staatlichen Angeboten getrieben.

Ähnliche Motive liegen auch der Entstehung vieler internationaler humanitärer Organisationen zugrunde, die als Ergänzung staatlicher Hilfe oder überstaatlich, d.h. neutral35 verstanden wurden.

In Ländern mit reduzierten staatlichen Aktivitäten in den Bereichen Erziehung und Ausbildung oder Kranken-, Sozial- und Seniorenunterstützung, wie z.B. den USA, kommt diesen „staatsergänzenden“ Organisationen im Vergleich zu Europa erheblich größere Bedeutung zu (Vgl. auch den Begriff des Third Sector unter 2.1.2).

2.2.2 Anlaßbezogene Initiativen

Eine nicht unerhebliche Zahl von Organisationen, vor allem im Umwelt- und Tier-schutzbereich, aber auch in der humanitären Hilfe, entstand aus einem spezifischen

32 Vgl. Badelt (Marktversagen, 1999), S. 103. 33 Hammack, Young, 1993, S. XVIII. 34 In der Schweiz sind das beispielsweise Pro Senectute und Pro Juventute. 35 Zum Beispiel das IKRK und andere internationale Hilfsorganisationen

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2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________15

Bedürfnis oder einem konkreten Anlaß36; oft als ehrenamtliche Initiative engagierter Einzelpersonen oder aus basiskirchlicher Arbeit. Erst im Laufe der Zeit haben sich diese Gruppen zunehmend professionalisiert und institutionalisiert. Ein gewisser An-teil war zudem bewußt außerhalb des Einflußbereiches von Staat und Wirtschaft angesiedelt und diesen gegenüber auf Konfrontation eingestellt37.

Ein Beispiel ist die Umweltschutzorganisation Greenpeace, welche 1971 als „aben-teuerliches“ Engagement einiger weniger Aktivisten gegen die amerikanischen und französischen Atombombenversuche begann und sich seither unter Schwierigkeiten38 zu einer namhaften, professionellen Organisation im Bereich des Natur- und Umwelt-schutzes entwickelt hat.

Initiativen und vor allem „Einthemenorganisationen“, die ursprünglich mit einem bestimmten, aktuellen Ziel gegründet wurden, sehen sich meist an einem bestimmten Punkt in ihrer Geschichte mit der Frage nach Auflösung oder Umorientierung kon-frontiert, sobald das ursprüngliche Ziel erreicht - oder auch nur aus dem Brennpunkt des öffentlichen Interesses verschwunden - ist.

2.2.3 Interessenvertretungen, Freizeit- und Sportvereine

Eine große Zahl von Non-Profit-Organisationen entstand aus einem bestimmten Bedürfnis zur Selbstorganisation, sei dies im Sinne einer Interessenvertretung (Ge-werkschaften, Arbeitgeberorganisationen, Mieter- und Hauseigentümerverbände, Serviceorganisationen, usw.), zur besseren Planung und Durchführung von Freizeit-aktivitäten (Vereine sportlichen oder geselligen Hintergrundes) oder zur Selbsthilfe bei Krankheit und Suchtproblemen.

Die Vielfalt in dieser Kategorie ist beeindruckend, eine abschließende Aufzählung kaum möglich. Der Organisationsgrad innerhalb dieser Gruppe ist zudem sehr unter-schiedlich - von der privaten, nicht registrierten Gruppe bis hin zum strukturierten und professionell geführten Verein ist jede Form anzutreffen.

36 Henri Dunant zum Beispiel nahm seine Eindrücke beim Beschreiten des Schlachtfeldes von

Solferino im Jahr 1859 zum Anlaß für die Gründung des Internationalen Komitees vom Roten Kreuz.

37 Dazu gehört eine Vielzahl von Umweltschutzinitiativen der siebziger und achtziger Jahre. 38 Diese Schwierigkeiten ergaben sich einerseits intern, in Form von Diskussionen um die Inhalte

und den „Verrat“ des ursprünglichen Auftrages, führten aber auch zu Problemen in der Positionierung zu Zeiten, als keine „griffigen“ Themen verfügbar waren.

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16 _______________________________________________________________________________________

2.3 Vergleich mit der Privatwirtschaft Mit den in 2.1 dargestellten Kriterien sind wesentliche Merkmale der Abgrenzung

zur profitorientierten Wirtschaft – dem „ersten Sektor“ – definiert worden. Wenn es allerdings um den Nutzen einer klaren Definition der Strategie und der operativen Tätigkeit geht, bestehen zwar erhebliche Unterschiede, in vielen Elementen sind die Anforderungen aber sehr ähnlich.

Teilweise sind die Ansprüche an NPO sogar höher, weil sie einerseits gemeinnützig tätig sind und deshalb eine hohe Verantwortung für sinnvollen Mitteleinsatz tragen, zum anderen weil bei NPO oft kein direktes Austauschverhältnis zwischen „Kunde“ und „Lieferant“ besteht. Damit steht dem für eine Leistung bezahlten Preis keine kon-krete Leistungserbringung an den Kunden gegenüber, was die Vergleichbarkeit und Kontrolle massiv erschwert. Nachstehend sollen hierzu einige Aspekte beleuchtet werden.

2.3.1 Nutzenoptimierung versus Gewinnmaximierung

Ein wesentlicher Unterschied zwischen For-Profit-Organisationen und NPO besteht darin, daß erstere durch das Ziel der Gewinnmaximierung das Recht bzw. sogar die Pflicht haben, zugunsten ihrer Eigentümer im Austausch mit Ihren Kunden einen Vor-teil zu erzielen.

Im Gegensatz dazu hat eine NPO nur das Ziel, im Interesse des gewählten Zwecks den maximalen Nutzen aus den ihr zur Verfügung stehenden Mitteln zu generieren. Damit ist der direkte Nutzen im Austauschverhältnis für profitorientierte Organisatio-nen nur ein Mittel zum Zweck des wirtschaftlichen Erfolgs der Inhaber, bei der NPO aber sind Organisationszweck und direktes Interesse der finanzierenden Kunden in der Regel identisch39.

2.3.2 Komplexere Austauschverhältnisse

Das traditionelle wirtschaftliche Wirkungsbild geht von einem relativ direkten Aus-tauschverhältnis zwischen Anbieter und Nachfragendem aus, indem die eine Partei der anderen ein Produkt oder eine Leistung gegen Entgelt und zu deren eigenem Nutzen zur Verfügung stellt.

39 Ausnahmen sind dort gegeben, wo der Zielsetzungsaspekt für den Kunden zurücktritt und er nur

eine für ihn relevante Leistung erwirbt. Dies wäre zum Beispiel dann der Fall, wenn ein Kunde ein für ihn unabhängig vom ideellen Hintergrund interessantes und preislich attraktives Produkt bei der Versandhandelsabteilung einer gemeinnützigen Organisation bezieht.

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2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________17

Eine nicht unerhebliche Zahl von NPO erbringen aber ihre Hauptleistung gegenü-ber Drittpersonen oder auch nichtpersonalen Werten (z.B. der Natur), die weder diese Leistung bezahlen noch direkte Ansprüche an die Organisation stellen bzw. zu stellen in der Lage sind40.

Damit entsteht ein komplexerer Marktbegriff, auf den zu einem späteren Zeitpunkt näher einzugehen ist (siehe auch 3.1.2ff).

2.3.3 Vergleichbarer Strategiebedarf

Der Strategiebedarf von längerfristig bestehenden NPO unterscheidet sich im Grundsatz nicht von demjenigen einer profitorientierten Organisation. In beiden Fällen ist nur mit einer klaren Aufgabendefinition (Mission41) und genauen Vorstellungen über die zu verfolgenden Ziele, die Märkte sowie die zur Verfügung stehenden Mittel ein mittel- oder langfristiger Erfolg zu erreichen. Dies wird auch nicht durch die Tatsache beeinflußt, daß der Erfolgsbegriff in beiden Welten unterschiedlich definiert ist.

2.3.4 Hohe Ansprüche an Effektivität und Effizienz

Noch mehr als bei profitorientierten Unternehmen sollte für NPO die Ausrichtung auf Effektivität (Zielerreichung) bei gleichzeitig höchster Effizienz42 (verhältnismäßig geringsten Kosten) oberste Maxime sein. Dies gilt ganz besonders für die Mittelbe-schaffung, wo mittlerweile die Kosten im Bereich des Fundraising bzw. die Mitglie-derakquisition bei gewissen Organisationen gegen 50% der entsprechenden Einnah-men43 tendieren. Die gleichen Maximen gelten bezüglich der Mittelverwendung, bei der ebenfalls auf optimalen Einsatz am richtigen Ort zu achten ist.

2.3.5 Gleicher oder höherer Controllingbedarf

Der Erfolg einer NPO läßt sich aufgrund der Finanzierungssituation und der oft ideellen und indirekten Leistungserbringung sehr schwer über die Beurteilung ge-schlossener ökonomischer Kreisläufe messen. Dies liegt vor allem daran, daß die Ein-nahmen in der Regel Fremdmittelzuflüsse à fonds perdu ohne Gegenleistung sind.

40 Vgl. Scheuch (Gemeinnützigkeit 1999), S. 95 41 Vgl. Kotler, Andreasen, 1996, S. 66ff: „Mission: The basic purpose of an organization, that is,

what it is trying to accomplish.“ 42 Vgl. Horak, Heimerl-Wagner, 1999, S. 143 43 Vgl. Bernhardt, 1999, S. 320

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Zudem besteht zwischen Einnahmen und Kosten oft kein betriebswirtschaftlicher Zu-sammenhang. Damit ist ein Kontrollkreislauf wie in der freien Wirtschaft nicht ge-geben44. Somit sind strategisches und finanzielles Controlling45 oft die einzigen Mittel, Ineffizienz, Mißwirtschaft oder sogar kriminelle Handlungen nachzuweisen.

Dieses Thema wird in der Literatur regelmäßig unter dem Stichwort „contract failure“ (Vertragsversagen) aufgegriffen46.

2.3.6 Vergleichbare Markt- und Kundenorientierung

Sieht man von der Tatsache ab, daß sich „Märkte“ für NPO anders zusammensetzen als bei profitorientierten Unternehmen und häufig auch aus-einanderfallen, d.h. separate Märkte für Mittelbeschaffung und Mittelverwendung bestehen47, gelten im Interesse von Effizienz und Effektivität ebenso hohe Anforderungen48 an die Kunden- und Marktorientierung wie im For-Profit-Bereich. Dies läßt sich alleine daraus begründen, daß NPO ihre Mittel in Konkurrenz zu anderen Organisationen beschaffen müssen und deshalb ihr Augenmerk auf die Vermittelbarkeit und Akzeptanz ihrer Angebote lenken müssen.

2.3.7 Unterschiedlicher Grad der Professionalisierung

Eines der wesentlichen Unterscheidungsmerkmale von NPO ist die teilweise oder vollständige Nutzung ehrenamtlicher Arbeitskraft49. Insbesondere kurzfristige Initiativen, aber auch größere Organisationen mit einer festen, bezahlten Verwaltung operieren häufig mit Hilfe marginal oder gar nicht entgoltener freiwilliger Mitarbeit. Während im ersteren Fall die gesamte Leistung ohne Abgeltung erfolgt, verfügen letztere über eine professionelle Kernorganisation mit ehrenamtlichen Mitarbeitern.

44 Diese läßt sich vereinfacht als „Einnahmen gleich Anzahl mal Preis der verkauften Güter oder

Dienstleistungen“ darstellen. 45 Strategisches Controlling überprüft die Erreichung gesetzter operativer Ziele, finanzielles

Controlling die Einhaltung von Budgets und Verhaltensrichtlinien bei der Mittelverwendung; vgl. auch Eschenbach, Horak, 1999, S. 345.

46 Vgl. zum Beispiel Hansmann, 1986, S. 65f. 47 Vgl. Scheuch (Marketing NPO 1999), S. 241ff. 48 Vgl. Kotler, Andreasen, 1996, S. 2f. 49 Vgl. Badelt (Ehrenamtliche Arbeit 1999), S. 441.

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2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________19

2.3.8 Stärkere intrinsische Mitarbeitermotivation

Im Bereich der Mitarbeiterorientierung ergeben sich substantielle Unterschiede in Führung und Motivation. Viele Mitarbeiter von NPO sind im Vergleich zu vergleich-baren Positionen im For-Profit-Bereich niedriger bezahlt oder gar ehrenamtlich tätig. Dies läßt sich nur aus der intrinsischen Motivation für die gute Sache erklären. Damit ist einerseits die Beeinflußbarkeit durch das Management reduziert („Ich bin hier, weil ich etwas Gutes tue und brauche mir von niemandem sagen zu lassen, was ich zu tun habe.“), andererseits ist die Motivation in der Regel nicht über ökonomisch orientierte Zielvereinbarungs- und Leistungsmessungssysteme zu fördern50.

50 vgl. von Eckardstein, 1999, S. 259, Horak, Heimerl-Wagner, 1999, S. 151

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________21

3. Strategische Positionierung Wie bereits im ersten Kapitel festgestellt wird, ist die Definition des NPO-Begriffs

nur beschränkt bei der Suche nach Strategie und Umsetzung hilfreich, da diese Kate-gorie wenig oder gar nichts über die Ziele der Organisation und über ihre Anspruchs-gruppen (siehe 4.1.1) aussagen. Deshalb soll nachstehend eine Klassifizierung ent-wickelt werden, die es erlaubt, eine Identifikation von Organisationstypen und der dazu passenden Strategie- und Marketingansätze vorzunehmen.

3.1 Einteilungsansätze von NPO Die bestehende Wissenschaft teilt NPO nach verschiedenen Kriterien ein. Neben

der bereits im ersten Kapitel behandelten Abgrenzung nach Rechtsformen und Staats-nähe gehören dazu einerseits die Zuordnung zu „Branchen“, andererseits funktionale Kriterien. Die verschiedenen Ansätze sollen hier beleuchtet werden, um deren Nutzen für das geplante Vorhaben festzustellen.

3.1.1 Wert der Typisierung

Die Bestimmung einzelner Organisationstypen dient dem Zweck, die genuine Be-schreibung soweit aufzubrechen, daß Unterschiede zwischen einzelnen Organisatio-nen, vor allem bezogen auf die von ihnen erfüllten Aufgaben, sichtbar werden. Wie auch in der Wirtschaftswelt konkret zwischen verschiedenen Ausprägungen wie zum Beispiel Handel, Industrie oder Dienstleistern unterschieden wird, ist dies auch bei NPO notwendig, um ein konkretes Verständnis für die verschiedenen Erscheinungs-formen zu entwickeln.

3.1.2 Aktivitäts- und Handlungsorientierung

Ein weiteres mögliches Definitionsmodell wird durch Hansmann51 zur Verfügung gestellt. Hierbei erfolgt die Gruppierung nach zwei Dimensionen, einerseits bezogen auf die „kommerzielle“ Absicht, andererseits auf die Personeneinheit der Handelnden. Daraus entstehen vier Kategorien:

• Mutual/Commercial: Tätigkeit der Mitglieder im eigenen (nicht direkt gemein-nützigen Interesse). Als Beispiele wären Vereine und Nachbarschafts-organisationen zu nennen;

51 Hansmann, 1986, S. 59ff

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• Mutual/Donative: Tätigkeit der Mitglieder im Interesse Dritter, beispielsweise in Form von lokalen sozialen Projekten;

• Entrepreneurial/Commercial: Formalisierte Organisation, die im Auftrag kommerzielle (d.h. nicht gemeinnützige) Aktivitäten durchführt, zum Beispiel nicht-profitorientierte Krankenhäuser, Schulen, usw;

• Entrepreneurial/Donative: Professionell geführte Organisationen, die gemein-nützige Tätigkeiten durchführen, z.B. Museen, Hilfsorganisationen, usw.

Der Ansatz der kommerziellen Ausrichtung wird nachfolgend in der Typisierung wieder aufgegriffen (vgl. 3.3.4), die Organisationsform wird teilweise über die Finanzierungsstruktur (vgl. 3.2.3) abgebildet.

3.1.3 Eigen- und Fremdleistungs-NPO

Ein grundlegendes Merkmal von NPO, die Richtung der Leistung, wird im Rahmen der Einteilung nach Eigen- und Fremdleistungs-NPO52 aufgegriffen. Hierbei wird unterschieden, ob die Organisation primär im Dienste ihrer Mitglieder bzw. Beitrags-zahler tätig wird oder aber im Auftrage dieser Zahler Leistungen an fremde Dritte (Personen oder andere „Objekte“) erbringt. Diese Kategorien stimmen im wesent-lichen mit denjenigen der „Leistungsrichtung“ (vgl. 3.2.2) überein und sind relevantes Kernkriterium in der nun folgenden Diskussion.

3.1.4 Branchenbezogene Einteilungen

Sowohl die von Salamon und Anheimer 1992 erstmals präsentierte ICNPO53 (Inter-national Classification of Nonprofit Activities) als auch die vom National Center for Charitable Studies in Washington zur Feststellung von Steuerbefreiungen präsentierte NTEE54 (National Taxonomy of Exempt Entities – die US-Steuerbehörde) haben eige-ne Klassifizierungen für nicht profitorientierte Organisationen nach Tätigkeitsgebieten entwickelt. Da beide Systeme nur gerade das inhaltliche Aufgabengebiet beleuchten, unterstützt diese Einteilung eine Typisierung nur beschränkt.

52 Badelt (Zielsetzungen 1999), S. 5, geht von diesen zwei Typen aus, während Wagner, 1999, S.

45f die Eigenleistungs-NPO in zwei Untergruppen einteilt, diejenigen mit hoher Struktur (Bürokratische Eigenleistungs-NPO, z.B. Interessenvertretungen in Form von Verbänden und Parteien) bzw. diejenigen mit geringer Struktur (Informelle Eigenleistungs-NPO, z.B. Vereine für die organisierte Freizeittätigkeit).

53 Salamon, Anheimer, 1992, S. 274 54 Kotler, Andreasen, 1996, S. 19

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________23

ICNPO Classifications

1. Culture and recreation 1100 - Culture 1200 - Recreat ion 1300 - Ser vice Clubs 2. Education and research 2100 - Primary and secondary education 2200 - Higher education 2300 - Other education 2400 - Research 3. Health 3100 - Hospitals and rehabil itation 3200 - Nursing homes 3300 - Mental health and crisis inter vention 3400 - Other health services 4. Social services 4100 - Social ser vices 4200 - Emergency and relief 4300 - Income and support maintenance 5. Environment 5100 - Environment 5200 - Animals 6. Development and housing 6100 - Econ, social and community dvlp 6200 - Housing 6300 - Employment and training 7. Law, advocacy and politics 7100 - Ci vic and ad vocacy organisations 7200 - Law and legal services 7300 - Political organisations 8. Philanthropic intermediaries and voluntar ism promotion 9. International activit ies 10. Religious congregations and associations 11. Business, professional associations and unions 12. Not elsewhere classified

NTEE Classifications

A Arts, Culture, and Humanities

B Education

C Environmental Quality, Protection, and Beautification

D Animal Related

E Health - General and Rehabilitat ive

F Mental Health, Cr isis Intervention

G Diseases, Disorders, Medical Disciplines

H Medical Research

I Crime, Legal Related

J Employment, Job Related

K Food, Agriculture, and Nutr ition

L Housing, Shelter

M Public Safety, Disaster Preparedness, and Relief

N Recreation, Sports, Leisure, Athletics

O Youth Development

P Human Services - Multipurpose and Other

Q International, Foreign Affairs, and National Security

R Civil Rights, Social Action, Advocacy

S Community Improvement, Capacity Building

T Philanthropy, Voluntarism, and Grantmaking Foundations

U Science and Technology Research Institutes, Services

V Social Science Research Institutes, Services

W Public, Society Benefit - Multipurpose and Other

X Religion Related, Spiritual Development

Y Mutual/Membership Benefit Organizations, Other

Z Unknown Organization Type

Abbildung 4: NPO-Kategorien nach ICNPO55 und NTEE56

55 International Classification of Nonprofit Orgainzations, ICNPO-Revision 1, 1996, gefunden am

8. August 2000 unter: http://www.jhu.edu/~ccss/pubs/pdf/icnpo.pdf. 56 National Center for Charitable Entities, National Taxonomy of Exempt Entities, 2003, gefunden

am 4. April 2003 unter: http://nccsdataweb.urban.org/kbfiles/324/NTEE%20Two%20Page.pdf.

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24 _______________________________________________________________________________________

3.2 Positionierungsraster – Hauptdimensionen Vor dem Hintergrund fehlender Kategorien für die Bestimmung der Strategie von

NPO entsteht nun das nachfolgende Raster, teilweise einerseits auf gewissen Ansätzen in der vorhandenen Literatur, zumeist aber auf der Entwicklung eigener Strukturen. Dieses Raster soll dazu dienen, die Erklärungsdimensionen soweit zu begrenzen, daß eindeutige Aussagen über die Strategie- und Marketingschwerpunkte möglich werden.

Als Hauptdimensionen werden dabei die Leistungsrichtung, die Kommunikations-orientierung57 sowie die Finanzierungsstruktur definiert. Sodann bestehen zusätzliche Nebendimensionen, auf welche unter 3.3 im Detail eingegangen werden soll.

Kommunikationsorientierung

Lei

stungsr

ichtu

ng

Finanzie

rungsstruktur

Abbildung 5: Hauptdimensionen der Positionierung

3.2.1 Orientierung

In dieser Dimension ist entscheidend, inwieweit Kommunikationsleistungen zum eigentlichen Aufgabengebiet der NPO gehören bzw. nur ergänzendes Element einer anderen Hauptleistung sind. Extrempositionen hier sind zum Beispiel Organisationen mit praktisch reinen Kommunikationsaufgaben (z.B. zur Gesundheitsförderung oder auch zum Standortmarketing) auf der einen Seite bzw. Nothilfeorganisationen auf der

57 Anteil der Kommunikation am eigentlichen Leistungsauftrag der Organisation

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________25

anderen Seite, die primär einen sachlichen Leistungsauftrag haben. Letztere haben je nach ihrer Situation allenfalls sekundär (z.B. zum Fundraising bzw. zur Vermittlung von Inhalten und Aufgaben sowie zum ergänzenden Lobbying) Kommunikations-leistungen zu erbringen. Als Mischformen sind zum Beispiel wirtschaftsnahe Organi-sationen wie Mieterverbände/Mieterschutzvereine, Gewerbeverbände oder Handels-kammern zu betrachten, die sowohl eine Dienstleistung ihren Mitgliedern gegenüber erbringen, aber zusätzlich auch eine Kommunikationsaufgabe (Interessenvertretung, Lobbying) wahrnehmen. Dasselbe gilt für viele auch lokale Umweltschutzorganisatio-nen, die sich einerseits aktiv für Verhaltensänderungen (allgemein, auf Regierungs- und Industrieebene sowie bei ihren Mitgliedern) einsetzen, andererseits auch direkt handelnd tätig werden.

Handlungs-orientierung Caritas Terre des Hommes Freizeitvereine Theater

Kommunikations- orientierung

BfU

Abstimmungs-komitees

Misch- formen Mieterverband Greenpeace

Abbildung 6: Kommunikations- vs. Handlungsorientierung mit Beispielen

Eine besonders schwierige Situation ergibt sich regelmäßig für Organisationen mit hoher Handlungsorientierung sowie ohne gesicherte Finanzierung, da hier die Markt-kommunikation fast ausschließlich der Mittelbeschaffung dient. Damit ist die NPO ei-nem ständigem Rechtfertigungsdruck ausgesetzt, weil sie in den Augen einer breiten Öffentlichkeit Mittel für das Fundraising „verschwendet“, statt diese dem eigentlichen Ziel zugute kommen zu lassen. Leider haben aber gerade diese Organisationen keine Chance, ohne die Kommunikation zur Mittelbeschaffung zu überleben (vgl. Auch 3.3.1).

3.2.2 Leistungsrichtung

Die zweite Dimension deckt, in Übereinstimmung mit der Definition der Eigen- und Fremdleistungs-NPO (vgl. 2.1.1) die Richtung der zu erbringenden Leistung ab. Ist a priori der Auftraggeber (und damit in der Regel der Zahler) Nutznießer der Akti-vitäten, besteht ein Austauschverhältnis, das demjenigen gewinnorientierter Unternehmen vergleichbar ist.

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Ist aber der Nutznießer zum größten Teil ein Dritter ohne direkte Beziehung zum Geldgeber oder auch ein materielles oder immaterielles Gut, wie zum Beispiel „die Natur“, so ergibt sich gegenüber einem normalen Austauschverhältnis eine veränderte Situation. Die Finanzierung der Organisation wird hier nicht mehr aus direkten wirtschaftlichen Interessen heraus sichergestellt. Häufig ist die Gegenleistung für die Zahler eine immaterielle, für die Nutznießer eine materielle. Wie bereits unter 1.3.3 erwähnt, bestehen für diesen Organisationstyp größere Probleme in der Leistungskontrolle, wenn der Empfänger nicht mit dem Auftraggeber identisch ist bzw. in direkter Verbindung steht58.

Traditionelles (wirtschaftsähnliches) Austauschverhältnis

Dreistufiges Tauschverhältnis

Auftraggeber Leistungs-erbringer

Auftraggeber Leistungs-erbringer

Leistungs- empfänger

Abbildung 7: Leistungsrichtungen

Die meisten derartigen NPO ermöglichen ihrem ursprünglichen Auftraggeber auf einer übergeordneten Ebene in gewissem Sinne einen Austausch: Die moralische Ge-nugtuung, etwas Gutes getan zu haben, wird durch die materielle Gegenleistung in Form einer steuerbefreienden Spendenquittung ergänzt.

Im weiteren sind auch aus ursprünglich vollständig indirekt orientierten Organisa-tionen im Laufe der Zeit komplexere Mischformen dadurch entstanden, daß diese in direkte Austauschverhältnisse eingetreten sind, die ihre Tätigkeit unterstützen sollen, z.B. über einen Warenversand oder über Kooperationen mit der Wirtschaft, ohne daß diese in einem Widerspruch zum Organisationsziel stehen59.

58 Vgl. Scheuch (Marketing NPO 1999), S. 243. 59 So ist der WWF zum Beispiel sehr aktiv in Kooperationen mit der Wirtschaft, indem beispiels-

weise gemeinsame Projekte durchgeführt werden oder Produkte mit WWF-Gütesiegeln ausge-zeichnet werden.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________27

Direkter Austausch Arbeitgeberverband Rettungsflugwacht

Dreistufiges Verhältnis

IKRK

Médecins sans Frontières

Misch- formen

WWF

Politische Partei

Abbildung 8: Leistungsrichtung und Beispiele

3.2.3 Finanzierungsstruktur

Für die strategische Ausrichtung ebenfalls von hoher Relevanz ist die Finanzie-rungsstruktur einer Organisation. Stammen wesentliche Anteile der Mittel aus einem bekannten, engen Kreis von Personen oder Institutionen (z.B. durch staatliche Finan-zierung, einzelne Unternehmen, Einzelpersonen, ein Stiftungsvermögen, usw.) oder bestehen langjährige, konstante Mitgliederstrukturen, ergeben sich andere strategische Optionen und auch Marketingaufgaben im Vergleich zu Organisationen mit unklarer Finanzierungsstruktur (z.B. klassischen Spendenorganisationen). Diese sind in einem breiten Markt ohne sichere Finanzierung tätig und müssen demzufolge im Bereich der Mittelbeschaffung (Fundraising) sehr engagiert sein, während sie gleichzeitig nicht über längere Zeit mit der konstanten Verfügbarkeit der notwendigen Mittel zur Durch-führung ihrer Projekte rechnen können.

Gesicherte, struk- turierte Finanzierung BfU Pro Helvetia

Ungesicherte Finanzierung

Greenpeace

Médecins sans Frontières

Misch- formen

IKRK

Politische Parteien (D)

Abbildung 9: Finanzierungsstruktur mit Beispielen

3.3 Nebenaspekte der Positionierung Die nachfolgenden Zusatzelemente besitzen zwar in den meisten Fällen untergeord-

nete Bedeutung, erklären aber gewisse Besonderheiten bezogen auf die Strategie und das notwendige Marketingverhalten einzelner Organisationen. Sie sind zumeist aus

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theoretischer oder empirischer Forschung über menschliche Verhaltensmuster abge-leitet.

3.3.1 Wirkungsraum der Organisation

Bei Organisationen mit dreistufigen Austauschprinzipien (vgl. 3.2.2) hat die Dis-tanz zwischen dem Ort der Hilfe und dem Ort der Mittelbeschaffung konkrete Bedeu-tung. Dies zeigt sich einerseits in den Massenmedien, wo ein direkter Zusammenhang zwischen Umfang und Dauer der Berichterstattung und der geographischen bzw. emo-tionalen Nähe zum Ereignis (in der Regel eine Natur- oder Technikkatastrophe bzw. ein bewaffneter Konflikt) zu vermuten ist. Damit verändert sich auch die subjektive Wahrnehmung der Bedeutung eines Ereignisses in den Augen der meisten Medienkon-sumenten60.

Dies hat konkrete Folgen für die Möglichkeiten entsprechender Organisationen, vor allem für in der internationalen humanitären Hilfe tätige, müssen sie doch diese Ver-haltensmuster in ihren Aktivitäten berücksichtigen, um die Kommunikationsaufwen-dungen auf ein vernünftiges Maß begrenzen zu können.

3.3.2 Kommunikationsrichtung

Die Kommunikationsrichtung gibt darüber Auskunft, ob eine Organisation in erster Linie inner- oder außerhalb ihres „Kundenkreises“ kommuniziert. Im ersten Fall wäre dies zum Beispiel eine Konsumentenorganisation, die vor allem Tests und Informatio-nen für ihre Mitglieder aufbereitet oder eine klassische Hilfsorganisation, die primär seine Geldgeber über seine Tätigkeit informiert. Im anderen Fall sind es z.B. Interes-senvertretungen und Organisationen mit Lobby-Aufgaben, welche kommunikative Leistungen gegenüber Medien, der Politik und anderen Dritten als wesentlichen Be-standteil ihrer Tätigkeit sehen.

3.3.3 Erwarteter Erfolg: Zustands- oder Verhaltensänderung

Erhebliche Bedeutung scheint gemäß der im Rahmen von Interviews gewonnenen Aussagen auch dem Faktor zuzukommen, ob der „Erfolg“ der Organisation in einer (positiven) Zustandsänderung (z.B. dem Überbringen materieller Hilfe) meßbar ist

60 Beispielsweise sammelte die Schweizer Glückskette im Jahr 2000 für die Opfer eines

Erdrutsches in Gondo im Wallis (13 Todesopfer) den Betrag von ca. 27 Mio. Franken, während im Jahr 1999 für die Opfer der Erdbeben in der Türkei (ca. 15'000 Todesopfer)ein Gesamtbetrag von 18 Mio. Franken erzielt wurde.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________29

oder aber eine Verhaltensänderung bei den Zielgruppen (z.B. gesundheitsbewußte Lebensweise) erreicht werden soll. Menschen zu einer Handlung oder Nichthandlung zu bewegen, erfordert in der Regel einen ungleich höheren Aufwand an Zeit und Geld.

Mit derartigen Problemen sehen sich vor allem Organisationen konfrontiert, die im Bereich der Gesundheitsvorsorge, der Unfallverhütung und des Umweltschutzes tätig sind. Dieselben Gesetzmäßigkeiten gelten auch bei der politischen Meinungsbildung, zum Beispiel bei der Beeinflussung des Wahl- und Abstimmungsverhaltens.

3.3.4 Ideelle oder ökonomische Zielsetzungen

Das Kriterium der inhaltlichen „Wertigkeit“, d.h. die Klärung, ob im Rahmen der Tätigkeit vor allem wirtschaftliche (z.B. Förderung der Interessen der Arbeitgeber) oder ideelle (z.B. humanitäre) Aufgaben im Mittelpunkt stehen, hat einen geringeren Einfluß auf die Strategie und die Marketingleistungen einer Organisation als andere Aspekte wie z.B. die Leistungsrichtung.

Dennoch ist dieser Parameter als abschließendes Kriterium zur Beschreibung des Charakters einer Organisation durchaus wesentlich, weil es die Außenwahrnehmung einer NPO maßgeblich verändert.

3.4 Relevante Organisationstypen Basierend auf den in 3.2 vorgestellten Hauptkriterien und den Zusatzaspekten aus

3.3 sollen nachstehend die wichtigsten Idealtypen von Organisationen definiert wer-den. Die Zuordnung zu einem bestimmten Typ beeinflußt wesentliche Merkmale und Anforderungen. So diktiert zum Beispiel eine ungesicherte Finanzierungssituation ganz spezifische Kriterien für Wahl der Aktivitäten einer Organisation61. Deshalb wird diese Typologie der verschiedenen Organisationen in den Kapiteln 4 und 5 als wichti-ges Element der Strategiedefinition und -umsetzung genutzt werden.

In vielen Fällen bleibt der Organisationstyp über die gesamte Dauer der Existenz einer Organisation gleich, ausnahmsweise ergeben sich auch Verschiebungen. Diese in einigen Fällen gewollte, in anderen unabsichtliche Veränderung des Organisationstyps

61 In diesem Fall ist eine Organisation erstens darauf angewiesen, bei der Wahl der Projekte schnell

auf Veränderungen der Wahrnehmung und der Prioritäten ihrer potentiellen Geldgeber zu reagieren. Zudem ist für solche Organisationen eine situationsbezogene Kommunikation – zum Beispiel durch Ausnutzen des öffentlichen Interesses für ein Thema zu einem bestimmten Zeitpunkt – außerordentlich wichtig.

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30 _______________________________________________________________________________________

kann die gesamte Situation einer NPO verändern, sowohl zum Positiven als auch zum Negativen.

Dabei ist klar, daß sich kaum eine Organisation, zumindest solche komplexerer Struktur, genau in die aufgestellten Schemata pressen läßt. Abhängig von der Ein-ordnung ergeben sich komplexe Mischsituationen. Dies gilt besonders für Mehr-themenorganisationen oder für NPO, die im Laufe der Zeit verschiedene Dienst-leistungsangebote entwickelt haben62.

Allerdings kristallisieren sich vier deutlich abgrenzbare Haupttypen mit jeweils einer bis drei Unterkategorien heraus: Die Dienstleister, die Fundraiser, die Moti-vatoren und die Verteiler. Zum besseren Verständnis der nachstehenden Typisierung werden die einzelnen Parameter in der folgenden Tabelle nachstehend kurz zusam-mengefaßt.

62 Ein Beispiel ist der ADAC, der im Bereich Automobil ein derart vielfältiges Angebot bereithält,

daß eine eindeutige Zuordnung faktisch unmöglich ist.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________31

Dimension Linke Position Mittlere Position Rechte Position

Orientierung Handlung

Primär handelnd tätig, führt Projekte durch, leistet Hilfe, unterstützt bei der Selbsthilfe, er-bringt Dienstleistungen, usw.

Gemischt

Sowohl handelnd als auch kommunizierend aktiv, z.B. durch politisches Lobbying zur Unter-stützung aktiven Handelns

Kommunikation

Primär kommunizierend tätig, vor allem gegenüber Dritten, z.B. im Lobbying oder der sonstigen Interessenvertretung für die gewählten Ziele

Richtung Direkt

Erbringt Leistungen direkt an (nicht für) die Geld-geber (oder auch Mit-glieder), diese ziehen einen direkten Vorteil aus den Handlungen

Gemischt:

Sowohl für die Geldgeber als auch für andere Ziele aktiv, die den Geldgebern keinen direkten oder indirekten Vorteil ver-schaffen (außer ggf. der steuerfreien Spende)

Indirekt

Primär gegenüber Dritten oder Sachwerten aktiv, die nicht in direkter Beziehung mit den Geldgebern stehen

Wirkung Lokal

Erbringt die meisten Leistungen im gleichen geographischen Kreis, in welchem die Mittel beschafft werden

Gemischt

Ist sowohl lokal als auch auf Distanz aktiv

Auf Distanz

Erbringt die Leistungen mehrheitlich geographisch vom Ort der Mittelbe-schaffung entfernt

Kommunika-tionsrichtung

Innen

Kommuniziert primär mit den Mitgliedern und/oder aktuellen oder potentiellen Geldgebern

Gemischt

Kommuniziert gemischt, sowohl gegenüber den Mitgliedern als auch gegenüber Dritten (z.B. zu Lobbying-Zwecken)

Außen

Kommuniziert vor allem gegenüber Dritten (nicht zur Beschaffung von Mitteln)

Erfolg Zustandsänderung

Verfolgt das Ziel, Zustände zu verändern (z.B. durch Hilfe usw.)

Gemischt

Versucht sowohl Zustände zu ändern als auch Verhalten

Verhaltensänderung

Verfolgt das Ziel, Ver-halten zu verändern oder Hilfe zur Selbsthilfe zu geben

Zielsetzung Ökonomisch

Verfolgt ökonomische Ziele der Mitglieder oder der Geldgeber

Gemischt

Verfolgt teilweise ökonomische, teilweise ideelle Ziele

Ideell

Verfolgt ideelle Ziele der Mitglieder oder der Geld-geber, verschafft diesen (bei Erfolg) keinen ökono-mischen Vorteil

Abbildung 10: Dimensionen der Organisationsbeschreibung

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32 _______________________________________________________________________________________

Zur Darstellung der Organisationsschwerpunkte auf einen Blick wird eine soge-nannte Strategiematrix eingeführt. Diese dient auch dazu, mögliche Veränderungen in der Ausrichtung aufzuzeigen und folgerichtig einzuordnen.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 11: Beispiel einer Strategiematrix

In der jeweiligen Darstellungen der einzelnen Organisationstypen sind die Ausprä-gungen der relevanten Dimensionen jeweils mit einem weißen Punkt bezeichnet, die für einen bestimmten Organisationstyp unspezifischen Parameter bleiben unmarkiert.

3.4.1 Dienstleister

Zu dieser Hauptkategorie zählen vor allem die Organisationen mit „konventio-nellem“ Austauschcharakter, bei dem der Empfänger bzw. der Nutznießer der Leistung mit dem Beitragszahler (oder dem Mitglied) identisch oder zumindest eng verbunden ist. Der Erfolg dieser Organisationen läßt sich am subjektiv erlebten Erfolg (materiel-ler oder ideeller Natur) dieses Personenkreises ablesen. Damit entsprechen alle Dienst-leister primär der Definition der „Eigenleistungs-NPO“ (vgl. 2.1.1). Außerdem weisen sie praktisch immer durch regelmäßige Mitgliederbeiträge zumindest kurz- und mittel-fristig abgesicherte Finanzierungsverhältnisse auf.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________33

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 12: Strategiematrix Dienstleister

Nachstehend sollen die drei Haupttypen im "Dienstleistungssektor" weiter charak-terisiert und bezüglich ihrer spezifischen Situation beschrieben werden.

Konventionelle Dienstleister

Hierbei handelt es sich um die wohl zahlenmäßig bei weitem größte Gruppe im gesamten Spektrum der Organisationen. Dieser Organisationstyp erbringt eine primär auf den Kreis der Mitglieder beschränkte, direkte Dienstleistung ideeller oder materieller Natur.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 13: Strategiematrix Klassische Dienstleister

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34 _______________________________________________________________________________________

Beispiele klassischer Dienstleister sind:

• Sport- und Freizeitvereine

• Relativ „unpolitische“ Automobilclubs (z.B. ADAC, TCS)

• Krankenkassen und genossenschaftlich organisierte Versicherungen

• Spitäler und nicht profitorientiert geführte HMOs (Krankenversicherer mit Vertragsärzten und –krankenhäusern)

• Handelskammern und Serviceorganisationen (Lions Club, Rotary Club usw.)

• Kulturelle Organisationen wie Theater, Museen63

• Mit Einschränkungen: Landeskirchen und kirchlich finanzierte Organisationen in Ländern mit staatlich einbehaltener Kirchensteuer (z.B. in Deutschland und größtenteils in der Schweiz)

• Selbsthilfegruppen

Dienstleister mit ideellem Hintergrund

Eine Sonderform von dienstleistungsorientierten NPO bildet die Kategorie von Organisationen, die nebst einer klaren, eher ökonomisch motivierten Dienstleistung (häufig versicherungsartig) einen ideellen Hintergrund, z.B. die Unterstützung be-hinderter Menschen aufweist. Bei diesen Organisationen handelt es sich mithin um die erfolgreichsten überhaupt, was Mitgliederzahlen und Einfachheit der Mittelbeschaf-fung anbelangt64.

Beispiele für derartige Dienstleister sind beispielsweise die Schweizer Paraplegi-ker-Stiftung65 und die REGA, die Schweizerische Rettungsflugwacht66. Einige dieser Angebote sind nicht immer sinnvoll, (ist doch z.B. der Krankentransport bei vielen REGA-Mitgliedern bereits durch die Krankenversicherung abgedeckt), scheinen aber auf sehr positive Resonanz im Markt zu stoßen. Dies scheint vor allem deshalb der

63 Angesichts der indirekten Finanzierung; zumeist aus Steuermitteln und des de iure ungesicherten

Finanzierungsanteils aus Besuchereinnahmen, der de facto aber häufig durch Garantien ausgeglichen wird, gilt diese Einstufung nur mit Einschränkungen.

64 Wie das Beispiel der Schweizer Paraplegiker-Stiftung zeigt, sind derartige Organisationen aber auch besonders anfällig für Schwierigkeiten bei der effektiven und effizienten Mittelzuwendung und daraus entstehenden Konflikte.

65 Gemeinnützige medizinische und finanzielle Unterstützung von Menschen mit Querschnittslähmung bei gleichzeitiger Versicherungsdeckung gegen den – nota bene äußerst unwahrscheinlichen - Fall einer Querschnittslähmung des Mitglieds.

66 Gemeinnützige Unfall- und Krankentransporte auf dem Luftweg mit gleichzeitiger Versicherungsdeckung für Mitglieder für den Fall, daß diese selbst einen Krankentransport auf dem Luftweg benötigen.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________35

Fall zu sein, weil sich für die Mitglieder der wahrgenommene eigene Nutzen auf ideale Weise mit der Zuwendung an betroffene Dritte ergänzt.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 14: Strategiematrix Ideelle Dienstleister

Dienstleister mit Lobbyfunktion

Diese Gruppe von Dienstleistern verfolgt das Ziel, die häufig wirtschaftlich, teil-weise aber auch ideell motivierten Anliegen seiner Mitglieder in deren Auftrag durch-zusetzen und durch Bündelung höhere Wirkung zu erzielen. Daneben beinhaltet ihre Angebot häufig auch Dienstleistungen für die Mitglieder.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 15: Strategiematrix Dienstleister mit Lobbyfunktion

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36 _______________________________________________________________________________________

Beispiele derartiger Organisationen sind:

• Verbände (z.B. Mieter-, Hauseigentümerverband)

• Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisationen

• Konsumentenschutzorganisationen

• Politische Parteien mit klarer Themenorientierung

3.4.2 Fundraiser

Bei den „Fundraisern“ handelt es sich um die in der Öffentlichkeit und in der ent-sprechenden Literatur bislang meistbeachtete Kategorie von NPO. Das Hauptkriterium dieser Organisationen ist der unregelmäßige und von vielen Faktoren abhängige Anfall von Spendengeldern, bei einer vergleichsweise geringen Anzahl von permanenten Mit-gliedern und/oder Mitteln aus direkter, regelmäßiger Unterstützung. Das überwiegende Interesse, welches dieser Kategorie zukommt, hängt wohl auch damit zusammen, daß diese Organisationen wesentlich höhere Marketingausgaben aufweisen als die meisten anderen Gruppen, was zu einem breiten Angebot professioneller Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen in diesem Markt sowie zu einer Flut von Literatur über das Thema „Fundraising“ geführt hat.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 16: Strategiematrix Fundraiser

Hervorstechendes Merkmal der Fundraiser ist das Auseinanderklaffen von Finan-zierungs- und Handlungsrichtung und der hohe Anteil ungesicherter Finanzmittel. Daraus entsteht die Notwendigkeit einer nicht direkt mit der Leistung selbst zusam-menhängenden Außenkommunikation zur Mittelbeschaffung. Die Ziele sind zumeist

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________37

ideell und handlungsorientiert (d.h. auf Hilfe oder Veränderung einer Situation aus-gerichtet).

Situationsbezogene Fundraiser

Charakterisierendes Merkmal derartiger Organisationen ist die starke Anlaßbezo-genheit, d.h. die Orientierung der Aktivitäten zum Beispiel an Katastrophen, Hungers-nöten und bewaffneten Konflikten. Diese steuern dann sowohl das Handeln wie auch die Kommunikation, die deswegen keinem typischen Rhythmus folgen. Aufgrund der praktisch ausschließlichen Verwendung der Mittel für Leistungen gegenüber Dritten an entfernten Schauplätzen ist die Marketingkommunikation fast nur auf die Mittel-beschaffung gerichtet und unterliegt somit höchsten Anforderungen an die Effizienz67.

Damit haben situationsbezogene – und in abgeschwächter Form auch andere Fund-raiser – die Aufgabe, ihre Kommunikation zur Mittelbeschaffung so weit wie möglich am aktuellen Interesse der öffentlichen Meinung auszurichten, um so das optimale Zeitfenster68 für ihre Finanzierungsaktivitäten zu finden. Diese Situation bietet zumeist auch die Möglichkeit, Mittelbeschaffung mit Informationsvermittlung zu verbinden, was die Wahrnehmung der Kosten für die entsprechenden Kommunikationsmaß-nahmen in der Öffentlichkeit entschärft.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 17: Strategiematrix Situationsbezogene Fundraiser

67 Vgl. Bernhardt, 1999, S. 318ff 68 Vgl. Kuß, Tomczak, 2002, S. 90f

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38 _______________________________________________________________________________________

Beispiele für situationsbezogene Fundraiser sind vor allem die meisten Katastro-phenhilfsorganisationen internationalen Zuschnitts (wie z.B. die „Glückskette“ als bei jeweils aktuellem Anlaß ad hoc aktivierte Struktur), aber auch aktionsbezogene Um-welt- und Tierschutzgruppen, wie zum Beispiel ehemals Greenpeace vor der tiefgrei-fenden Wandlung zur kontinuierlich operierenden Organisation.

Fundraiser mit lokaler Basis

Dieser Organisationstyp verfügt gegenüber dem situationsbezogenen Typ über eini-ge Vorteile, da neben aktualitätsnahen Aktivitäten auch eher lokal orientierte, dauer-hafte Projekte mit häufig genau begrenzten Aufgabengebieten zum Portfolio gehören. Diese Organisationen zeichnen sich häufig durch eine Mischung aus spontanem, aktionsbezogenem Spendenaufkommen und festen Mitgliederbeständen69 aus und verfügen so über die Möglichkeit, Mitgliederwerbung, Fundraising und andere kommunikative Inhalte zu mischen70. Damit können sie dem Druck hinsichtlich des finanziellen Aufwandes zur Mittelbeschaffung ausweichen.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 18: Fundraiser mit lokaler Basis

Fundraiser dieser Kategorie sind hauptsächlich in folgenden Tätigkeitsbereichen zu finden:

69 Hier bestehen graduelle Unterschiede, indem gewisse Organisationen zwar keine eigentlichen

Mitgliedschaften führen, ihre regelmäßigen Gönner aber dennoch wie Mitglieder behandeln. 70 Interessanterweise machen nicht alle Organisationen von diesem Privileg Gebrauch und trennen

die sogenannte Projektarbeit strikt von den Aktivitäten zur Mittelbeschaffung.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________39

• Umwelt-, Tier- und Naturschutzorganisationen wie z.B. der deutsche BUND (Bund für Natur- und Umweltschutz Deutschland), Schweizer Tierschutz

• Wohlfahrtsorganisationen ohne staatliche Unterstützung (oder mit nur be-grenzten Finanzierungsanteilen), wie z.B. Pro Juventute, Caritas

• Unterstützungs- und private Präventionsorganisationen im Bereich von Krank-heiten und Gebrechen, wie zum Beispiel AIDS-Hilfe, Krebshilfe

3.4.3 Motivatoren

Die Hauptaufgabe dieser Organisationen ist es, im Auftrag ihrer Geldgeber und Unterstützer ideelle, politische oder wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Wesentliches Merkmal ist im Unterschied zum Dienstleister mit Lobbyfunktion die weitgehende Abwesenheit direkter Serviceleistungen gegenüber den Mitgliedern. Diese Organi-sationen haben, vor allem wenn es um grundlegende und dauerhafte Veränderungen menschlichen Verhaltens geht, eine sehr komplexe Aufgabe.

Angesichts der großen Unterschiede in den Finanzierungsstrukturen und der inhalt-lichen Richtung lassen sich zwei Unterkategorien bilden, diejenige der Lobbyisten und die der Missionare.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 19: Strategiematrix Motivatoren

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40 _______________________________________________________________________________________

Lobbyisten

Die Gruppe der Lobbyisten deckt alle diejenigen privaten Einflußgruppen ab, die vornehmlich mit wirtschaftlichem71 Hintergrund, die öffentliche Meinung und die Politik zu beeinflussen trachten. Im Unterschied zum Dienstleister mit Lobbyfunktion erbringen diese keine direkte Leistung gegenüber Mitgliedern bzw. Zahlern. Die Handlung ist fast ausschließlich auf die Verbreitung und Durchsetzung der vertretenen Anliegen gerichtet, der Erfolg ist das Handeln oder Nichthandeln Dritter.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 20: Strategiematrix Lobbyisten

Missionare (ideelle Motivatoren)

In diese Kategorie fallen hauptsächlich alle Organisationen, die sich die Beeinflus-sung von Verhalten zum Ziel gesetzt haben, ohne direkte Vorteile für ihre Mitglieder oder Geldgeber daraus zu ziehen. Dazu gehören einerseits staatlich finanzierte Auf-klärungskampagnen, beispielsweise zur Drogenprävention, zur Gesundheitsvorsorge, zur Unfallverhütung und zum sparsamen Umgang mit Energie und anderen Ressour-cen. Ebenso dazu gehören privat oder gemischt finanzierte Engagements ähnlicher Natur.

71 D.h. mit dem Ziel, eine wirtschaftliche Zustandsverbesserung oder den Erhalt eines Zustandes für

die Auftraggeber zu erwirken.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________41

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 21: Strategiematrix Ideelle Motivatoren (Missionare)

3.4.4 Verteiler

Als letzte – und relativ homogene Gruppe – sind die Verteiler zu nennen. Diese privatrechtlichen Organisationen haben den häufig staatlichen oder durch eine Stiftung formulierten Auftrag, Mittel im Interesse einer bestimmten Sache an Begünstigte zu verteilen. Dabei ist organisatorisch zwischen NPO mit eigenen Mitteln (d.h. Stiftungen mit verwaltetem Vermögen, dessen Erträge die Aufgaben finanziert), solchen mit Fremdmitteln (d.h. mit einer Rolle als Verteiler) und verschiedenen Mischformen zu unterscheiden.

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42 _______________________________________________________________________________________

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 22: Strategiematrix Verteiler

Beispiele für Organisationen in diesem Kontext sind unter anderem:

• Kulturförderungsorganisationen (z.B. Pro Helvetia)

• Wohlfahrtsorganisationen auf Stiftungsbasis oder mit hauptsächlich staatlicher Finanzierung

• Stipendienfonds

• Reintegrations- und Präventionsprojekte im Drogen- und Arbeitsmarktbereich

3.4.5 Multifunktionale Organisationen

Neben diesen relativ gut einzuordnenden Gruppen existieren verschiedene Organi-sationen, denen aufgrund sehr heterogener „Angebote“ kein Typ zugeordnet werden kann. Hier ist es sinnvoll, die verschiedenen Bereiche dieser Organisation gesondert zu betrachten, oder aber den Schwerpunkt dort zu setzen, wo die Außenwahrnehmung diese Organisation primär positioniert.

Hauptbeispiele für diesen Organisationstyp sind besonders die großen Landes-kirchen, welche über ein derart breites Portfolio von Leistungen und Finanzierungs-ströme verfügen, daß eine Einordnung in einer bestimmten Kategorie nur schwerlich gelingt.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________43

3.4.6 Übersicht Strategiematrix

In der folgenden Tabelle werden die einzelnen Organisationstypen nochmals übersichtlich dargestellt. Die unterschiedlichen Grautöne geben die Ausprägung des jeweiligen Merkmals zwischen den beiden „Polen“ wieder:

Orientierung Richtung Finanzierung Wirkung Kommuni-

kationsrichtungErwarteter

Erfolg Zielsetzung

Hand-lung

Komm. Direkt Drei-stufig

Ge-sichert

Unge-sichert

Lokal Dis-tanz

Innen Außen Zu-stand

Ver-halten

Öko-nom.

Ideell

Dienstleister

Klassische

Dienstleister

Ideelle Dienst-

leister

DL mit

Lobbyfunktion

Fundraiser

Situationsbezo-

gene Fundraiser

Fundraiser mit

lokaler Basis

Motivatoren

Lobbyisten

Missionare

Verteiler

Legende: sehr starke Ausprägung starke Ausprägung mittlere Ausprägung leichte Ausprägung keine

Abbildung 23: Zusammenfassung Strategiematrix

3.5 Strategische Komplexität nach Organisationstyp Ausgehend von dieser Typisierung kann man eine Beurteilung der strategischen

Ausgangslage vornehmen. Diese bildet die Basis für die Bewertung einzelner strate-gischer Optionen.

3.5.1 Dienstleister

Die dienstleistende Organisation besteht - von allen hier vertretenen NPO – in ei-nem der gewinnorientierten Organisation ähnlichsten Kontext. Dies wird vor allem da-

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44 _______________________________________________________________________________________

durch ausgedrückt, daß die Handlungsrichtung der eines konventionellen Austausch-verhältnisses entspricht, dessen Ergebnis für beide Seiten direkt meß- und steuerbar ist.

Dies bedeutet einerseits, daß diese Organisationen am ehesten mit den klassischen Ansätzen der Betriebswirtschaftslehre sowie traditionellen Marketing- und Kommuni-kationsmitteln operieren können. Eine gewisse Ausnahme bilden die ideellen Dienst-leister, die mit einer ergänzenden Drittleistungskomponente operieren; doch auch diese ist eher mit einer zusätzlichen gemeinnützigen Leistung eines profitorientierten Unter-nehmens72 vergleichbar als mit einer grundsätzlichen Drittwirkung.

3.5.2 Fundraiser

Wie bereits erwähnt, befinden sich die Fundraiser im Vergleich zu allen anderen Organisationstypen in der komplexesten Situation. Sie operieren vornehmlich in einem dreistufigen Austauschverhältnis, was die Meß- und Vergleichbarkeit der Leistung für die Geldgeber massiv erschwert und dies bei meist nur teilweise gesicherter Finan-zierung. Außerdem sehen sie sich fast immer vor die schwierige Entscheidung gestellt, wie viele Mittel sie den eigentlichen Kernaufgaben (z.B. dem Umweltschutz) ent-ziehen und in der Kommunikation einsetzen sollen. Denn einerseits sind diese Kosten als Investitionen in den Erhalt der Finanzierung unbedingt notwendig, werden aber gleichzeitig von den Spendern als unerwünscht wahrgenommen.

Dieser Situation können sich Fundraiser zum Teil entziehen, indem sie Kommuni-kation zum Teil ihrer Dienstleistung machen73, also Aspekte der Motivatoren (siehe 3.5.3) übernehmen, oder aber sich in Richtung eines Dienstleisters mit ideeller Aus-richtung (siehe 3.5.1) entwickeln. Im ersten Fall verringern sie die Notwendigkeit allein nur auf die Mittelbeschaffung fokussierter Marketing- und Kommunikations-maßnahmen, im zweiten Fall bieten sie ihren Geldgebern eine zusätzliche direkte Leistung (vergleiche hierzu auch 5.6.2. zu möglichen Veränderungen der Position).

Vor dem Hintergrund der dreistufigen Austauschverhältnisse greifen die meisten aus dem Bereich profitorientierter Organisationen stammenden Erklärungsmodelle für

72 Dazu gehören die Unterstützung kultureller Aktivitäten (wie z.B. über das Kulturprozent des

Schweizerischen Migros), die Verpflichtung von Arbeitnehmern zu einem Anteil gemeinnütziger Arbeit, usw.

73 So gehen z.B. Umweltschutzorganisationen (wie Greenpeace oder WWF) vermehrt dazu über, bei ihrer Kommunikation zur Spendengewinnung auch konkrete Anleitungen und Informationen zum Umweltschutz beizulegen. Damit wird die Kommunikation zur direkten Aufgabe und weniger angreifbar.

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3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________45

strategische Entscheidungen und für die Bestimmung des Marketing-Mix zu kurz. Alle Modelle sind auf ein direktes Austauschverhältnis hin optimiert und werden der Kom-plexität dieser Situation nur beschränkt gerecht.

3.5.3 Motivatoren

Auch Motivatoren befinden sich in der Regel in einem dreistufigen Austauschver-hältnis, verfügen aber über eine (im Normalfall) zumindest teilweise gesicherte Finan-zierung. Dies bedeutet, daß sie nicht im gleichen Maße wie die Fundraiser dem Dilemma bezüglich ihres Mitteleinsatzes ausgesetzt sind.

Das wesentliche Merkmal dieser Organisationen ist die Tatsache, daß Kommunika-tion als eigentliche Kernaufgabe und nicht als vermittelndes Medium anzusehen ist. Dies bedeutet, daß auch hier einige klassische Modelle der Betriebswirtschaft nicht greifen. Dies liegt bei den Motivatoren besonders daran, daß deren eigentliche Leistung Marketing- und Kommunikationsaufgaben sind und deshalb die klassische Unterteilung in Unternehmens- und Marketingstrategie eine Trennung vornimmt, die der Realität nicht gerecht wird.

3.5.4 Verteiler

Die Verteiler sind in ihrer grundlegenden Ausprägung den Fundraisern verwandt, indem sie ebenso auf der Basis eines dreistufigen Austauschverhältnisses operieren. Durch die meist geringe Zahl langfristig bestimmter Geldgeber liegt ihre Ausrichtung aber a priori auf der Erbringung einer einwandfreien Leistung im Rahmen ihres Auf-trages, deren Qualität aufgrund der häufig lokalen Ausrichtung auch meßbar ist. Doch auch diese Organisationen sichern sich ihre zukünftige Finanzierung nur durch die kontinuierlich zufriedenstellende Ausführung der an sie übergebenen Aufgabe.

In vielen Fällen könnte man diese Organisationen auch als „indirekte“ Dienstleister bezeichnen, die für ihre Auftraggeber einen bestimmten Auftrag erfüllen (z.B. die Be-treuung von Drogensüchtigen).

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________47

4. Zur Strategietheorie „Strategie“ ist ein in der Unternehmensführung regelmäßig anzutreffender Begriff,

der zunehmend auch bei Non-Profit-Organisationen Anwendung findet. Allerdings gibt es nur wenig Übereinstimmung bei der Verwendung, so daß damit in den meisten Fällen sehr unterschiedliche Dinge beschrieben werden. In der einschlägigen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur bestehen ebenfalls variierende Definitionen für das Wort „Strategie“ im Unternehmenskontext, die sich nicht selten widersprechen oder zumindest unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Auch hier hat man sich nicht auf eine bestimmte Definition festlegen können, sondern verwendet den Strategiebegriff je nach Situation und Autor sehr verschieden74.

In jedem Fall kann man feststellen, daß sich der Begriff in den letzten Jahrzehnten stark ausgebreitet hat und inzwischen in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen mit einer jeweils eigenen Definition auftaucht.

Diese Erkenntnis läßt sich anhand der Interviews mit verschiedenen NPO ebenfalls belegen. Die meisten Organisationen verfügen zwar mittlerweile über erste Ansätze strategischer Planung, definieren aber Inhalt und Umfang sehr unterschiedlich. Aus den Gesprächen geht ebenfalls deutlich hervor, daß viele Organisationen weder mit dem Strategieprozeß an sich, noch mit den Resultaten und der Übersetzung in den operativen Alltag der Organisation zufrieden sind75.

Selbst wenn man von einem umfassenden Strategiebegriff (vgl. 1.1) ausgeht, der den Rahmen für die Organisation absteckt und gleichzeitig auch die Handlungsrich-tung bestimmt, stehen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur verschiedene Erklärungsmodelle zur Verfügung. Deshalb ist, noch vor der Erläuterung des eigentlichen Strategiefindungsprozesses, die theoretische Grundlage zu klären. Auch damit ist allerdings erst ein Aspekt des Problems behandelt: Noch weiter auseinander als die eigentliche Definition und Erklärung des Begriffs „Strategie“ liegen die verschiedenen Ansätze zur Erarbeitung einer Unternehmensstrategie.

Auch in dieser Hinsicht ist demzufolge eine Beurteilung der wichtigsten Modelle und eine Entscheidung über die für die vorliegende Arbeit relevanten Konzepte relevant.

In diesem Sinne sollen nachstehend, hauptsächlich auf Grundlage der aktuellen theoretischen Grundlagen im For-Profit-Bereich, der Hintergrund, die Entstehungs-

74 Vgl. hierzu 4.1.3 75 Vgl. hierzu die Dokumentation der Interviews in A-1

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48 _______________________________________________________________________________________

geschichte und der Nutzen des Begriffs „(Unternehmens)-Strategie“ geklärt werden. Ebenso wird ein Überblick über einige Strategiebeschreibungs- und entstehungs-modelle, deren Betrachtungsraum und auch deren Anwendung gegeben.

4.1 Ansätze zur Strategiedefinition Die Benutzung des Strategiebegriffs ist wie bereits erwähnt in der wirtschaftswis-

senschaftlichen Literatur sehr vielfältig und beinhaltet semantische, inhaltliche und prozesstechnische Differenzen, die der genaueren Untersuchung bedürfen. Dabei ergibt sich einerseits eine Entwicklung über die Zeit, genauso aber unterscheiden sich die Sichtweisen betreffend den Umfang der vom Begriff „Strategie“ abgedeckten Aspekte.

4.1.1 Geschichte des Strategiebegriffs

Der Terminus stammt ursprünglich aus der griechischen Staatstheorie76 und diente als Begriff für die Kriegs- und später auch die allgemeine Staatsführung. Danach taucht er erneut in der Militärtheorie des 19. Jahrhunderts auf und umfaßt dort bei Clausewitz eine erste, der heutigen Benutzung durchaus ähnliche Definition für allerdings andere Zwecke:

„Die Strategie muß dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan. Sie muß mit ins Feld ziehen, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu

treffen.“ 77

Nach dem zweiten Weltkrieg kamen – primär in den USA – erstmals Elemente der strategischen Planung im Unternehmensbereich auf, so zum Beispiel in den sechziger Jahren das LCAG-Modell78 (das auch die SWOT-Analyse einführt), gefolgt von weiteren Ansätzen der strategischen Planung im Unternehmen, die zusehends unter

76 vgl. Welge, Al-Laham, Kajüter, 2000, S. 18. 77 Clausewitz, 2003, S. 157. 78 vgl. Learned et.al., 1965, SWOT bedeutet „Strenths, Weaknessess, Opportunities and Threats“

(zu übersetzen als Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren). Diese wird regelmässig Ansoff zugeschrieben, vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 9

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________49

dem Sammelbegriff „Strategic Management“ die anderen, zuvor gebräuchlichen Termini wie. „Long Range Planning“ oder „Business Policy“ zusammenfasste79.

Allerdings war auch diese Entwicklung nicht eindeutig und linear, so daß einige Autoren80 auch noch im Jahr 2003 „Business Policy“ und „Strategy“ als streng abgegrenzte Themenbereiche sehen, während diese in anderen Modellen wiederum als synonym oder einander konsumierend betrachtet werden.

4.1.2 Definition des Strategiebegriffs

Im Laufe der vergangenen Jahrzehnte entwickelte sich ein mehr oder weniger grundlegendes Einverständnis bezüglich der Inhalte einer „Unternehmensstrategie“. Beispielsweise definieren Hill & Jones den Begriff wie folgt:

“[…] a strategy that answers the questions, What business(es) should we be in to maximize the long-run profitability of the organization, and how should we enter and

increase our presence in these businesses to gain a competitive advantage?”81

Dieser sich abzeichnende Konsens erstreckt sich allerdings nur auf die oberste Ebene der Begriffsdefinition, die oft Unternehmensstrategie oder „Corporate Strategy“82 genannt wird. Wesentlich komplexer stellt sich die Situation dar, wenn es um die Frage der Darstellung und um den Umfang aller vom Begriff „Strategie“ abgedeckten Aspekte einer Organisation geht. Hier unterscheiden sich die verschiedenen Definitionen erheblich. Ebenso bestehen signifikante Unterschiede in der Tiefe – d.h. in der Art und Intensität des Einwirkens der Strategie auf die operativen Aspekte eines Unternehmens.

Einer der immer wieder geäusserten Kritikpunkte am strategischen Management betraf und betrifft das Fehlen einer erfolgreichen Umsetzung im Unternehmen83. Dies liegt zur Hauptsache an der Erfahrung, daß sich in zahlreichen Fällen einmal erarbeitete Strategien nie aus der theoretischen Beschreibung eines Sollzustandes lösen

79 vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 9 80 Alkhafaji, 2003, S. 9f. 81 Hill, Jones, 2004, S. 17 82 vgl. Porter, 1996, S. 64ff, der die Strategie auf drei Ebenen ansiedelt; Vgl. dazu auch 4.1.3 83 Mintzberg, 1987, S. 18, Hamel, 2000, S. 12

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50 _______________________________________________________________________________________

und einen konkreten Beitrag zur Gestaltung der Realität leisten konnten. Dies hat vielen Bemühungen um die Suche nach der richtigen Strategie den Vorwurf der Realitätsferne eingetragen. Die Gründe dafür liegen einerseits in einer ungenügenden Berücksichtigung der Gegebenheiten der Organisation im Rahmen der Definition einer Strategie begründet, andererseits im Fehlen von Operationalisierungsaspekten.

Eine wesentlich erweiterte Definition erarbeiten vor diesem Hintergrund denn auch Johnson et al., indem sie Aspekte der Unternehmenswirklichkeit und der Existenz verschiedener Anspruchsgruppen84 integrieren:

„Strategy is the direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantages in a changing environment through its configuration of resources

and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations” 85.

Mit dieser erweiterten Beschreibung, die eine konkrete Betrachtung der Realität einer Organisation umschreibt, wird dann auch das für diese Arbeit gültige Modell der Strategie im fünften Kapitel definiert. Allerdings scheint die eigentliche Wortwahl der Definition nur von beschränkter Relevanz, dafür umso mehr die exakte Umschreibung der damit abgedeckten Inhalte86. Dies liegt auch und gerade daran, daß die wahrgenommene Bedeutung der einzelnen Begriffe abhängig vom Empfänger stark streut und somit einer Vielzahl möglicher Interpretationen zugänglich ist.

4.1.3 Detaillierungsgrad der Strategie

Die bereits vorstehend angesprochene Frage der Umsetzbarkeit hat die Strategietheorie in den vergangenen Jahren teilweise massiv verändert und viel dazu beigetragen, daß Operationalisierungselemente mehr und mehr Teil der Strategie-konzepte geworden sind. Damit wurde die Fragestellung vom reinen „Wohin wollen wir?“ mit derjenigen nach dem „Wie kommen wir dahin?“ ergänzt.

Ein Beispiel für diese Erweiterungstendenz kann schon 1980 bei Andrews gefunden werden:

84 Als Anspruchsgruppen warden alle in einem Zusammenhang mit einer Organisation stehenden

Personen oder Institutionen gesehen, sowohl extern wie auch intern, vgl. auch 5.1.1 85 Johnson, Scholes, Whittington 2004, S.9, vgl. auch 4.2.5 86 Vgl. dazu 5.2

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________51

"[…] business policy is the study of the functions and responsibilities of the senior management in a company, the crucial problems that affect the success of the total

enterprise, and the decisions that determine its direction, shape its future, and produce the results desired. The policy problems of business, like those of policies in public

affairs, have to do with the choice of purposes, the molding of organizational identity and character, the unending definition of what needs to be done, and the mobilization of

resources for the attainment of goals in the face of aggressive competition or adverse circumstance."87

Mit dieser Denkweise breitet sich der Strategiebegriff in fast alle Bereiche der Unternehmenswelt aus. Und so entstehen neben der übergeordneten eigentlichen Unternehmensstrategie– manchmal eigenständig, häufig abgeleitet – Produkt-strategien, Wertschöpfungskettenstrategien, HR-Strategien, oder auch IT-Strategien, um nur einige zu nennen. Porter88 beispielsweise beschreibt die Strategiedefinition auf drei Ebenen, derjenigen des Unternehmens, der des Wettbewerbs bzw. des Marktes und derjenigen der Unternehmensfunktionen. Darunter legt er dann die Operationalisierung:

Abbildung 24: Strategieebenen nach Porter89

87 Andrews, 1980, S. 14. 88 Porter, 1996, S. 63ff 89 Porter, 1996, S. 63ff

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Mit dieser – grundsätzlich sinnvollen - Erweiterung wird allerdings ein anderes Problem der Strategiegestaltung akzentuiert: Die Tatsache, daß sie zukünftige Entwicklungen zu antizipieren versucht und diese in konkrete, mittel- bis langfristig gültige Handlungsanweisungen für das Unternehmen übersetzen soll, macht alle in diesem Sinne getroffenen Annahmen und Entscheidungen subjektiv und unsicher. Für die Erarbeitung einer Strategie stehen zwar die Fakten des „Jetzt“ zur Verfügung, aber die zukünftigen Entwicklungen müssen immer in Form von mehr oder weniger wahrscheinlichen Möglichkeiten und Szenarien behandelt werden90.

Die Wahl der richtigen Tiefe wird also sehr relevant, gerade wenn man von einer Langfristigkeit der strategischen Planung ausgeht. Ein zu geringer Detaillierungsgrad setzt die Strategie dem Risiko der fehlenden Verbindung zur Realität aus, ein zu hoher führt entweder dazu, daß sie zum starren (behindernden) Korsett für die Unter-nehmenstätigkeit oder dann aber innert kurzer Frist durch die Realität ausgehebelt wird91.

Zur Suche nach der zu wählenden Abgrenzung stehen eine starre oder eine opportunistische Sichtweise zur Auswahl. Im ersteren Falle erfolgt die Trennung auf der Themen- und Detailebene und setzt eine gefundene Strategie als Ausgangspunkt von Operationalisierungsstrategien und Maßnahmen, die unabhängig davon sind und auch eigenen zeitlichen Vorgaben und Zyklen folgen.

Abbildung 25: Ebenen der Strategiefindung, strukturelle Grenzsetzung

Im zweiten Fall wird diese Sichtweise aufgeweicht, indem die Strategie konkrete Anforderungen auf tiefer liegender operativer Ebene formuliert, soweit diese als

90 vgl. hierzu auch Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 65 91 Hamel, 2000, S. 23

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________53

conditio sine qua non für den Erfolg eingestuft werden. Damit wird keine eindeutige Grenze zwischen „strategisch“ und „nicht strategisch“ aufgrund der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Ebene gezogen, sondern es werden einzelne Aspekte abhängig von ihrer strategischen Bedeutung und weniger von ihrer Lage im Entscheidungsraum des Unternehmens einbezogen.

Abbildung 26: Ebenen der Strategiefindung – unregelmäßige Grenzsetzung

Dies scheint die vielversprechendere Lösung zu sein92, was sich auch an einem einfachen Beispiel erläutern läßt: Für ein bestimmtes Unternehmen mag die Einführung neuer Informationstechnologie eine Bedingung für den Erfolg einer bestimmten Geschäftsstrategie darstellen, während für eine andere Organisation dieser Aspekt lediglich Teil unterstützender Operationalisierung ist. Die explizite Aufnahme dieses Elements in die Strategie wäre somit im ersten Fall von großer Bedeutung, im zweiten Falle aber irrelevant, ja gar störend.

4.2 Ausrichtung der Strategiekonzepte Dieser Aspekt der „Defintion“ der Strategie bildet nur eine Dimension der

Diskussion ab. Wesentlich komplexer und auch widersprüchlicher sind die grundlegenden Erklärungsmodelle, die für die Entstehung von Strategien herange-zogen werden.

Diese lassen sich nach gewissen Merkmalen in der Beschreibung des Vorgehens und der Strukturierung gruppieren. Dabei ist allerdings nur selten eine reine und eindeutige Ausprägung in eine einzelne Richtung zu finden, sondern häufig die Kombination verschiedener Facetten.

92 vgl. auch Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 22

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4.2.1 Die zehn Schulen nach Mintzberg, Ahlstrand & Lampel

Einleitend sollen einige relevante Strategiebeurteilungsansätze auf der Basis eines Modells vorgestellt weren, das von Mintzberg, Ahlstrand & Lampel erarbeitet wurde93. Diese haben im Rahmen einer kritischen Betrachtung der verfügbaren Strategie-theorien im Jahr 1998 eine Liste von zehn „Schulen“ („schools of thought“) der Strategielehre erarbeitet, die wiederum in drei Unterkategorien eingeteilt wurden. Eine Beschreibung dieser Modelle gibt einen ersten Überblick über die Breite und Vielfalt vorhandener Ansätze94.

In diesem Zusammenhang operieren die Autoren mit einem bereits früher von Mintzberg95 entwickelten Raster von Strategietypen, die er anhand ihrer Entstehung bzw. ihrer Auswirkungen (in der Unternehmensrealität) klassiert:

• Intended Strategy: Hierbei handelt es sich um eine geplante und bewußt formulierte Strategie, die eine Organisation sich in einem (meist) formalisierten Prozeß gibt und erfolgreich umsetzt. Als Nachteil dieser „gewollten“ Strategie sieht Mintzberg das Risiko, daß diese ein Lernen der Organisation behindert und damit vor allem große Veränderungen übersieht;

• Emergent Strategy: Diese „ungeplante Strategie“ wird als das Gegenteil der beabsichtigten Strategie beschrieben, d.h. sie entsteht primär ungeplant und oft auch unbewußt aus dem Kontext der Unternehmung heraus. Als wesentliche Nachteile dieses Entstehungsmodells werden die fehlenden Planungs- und Kontrollmöglichkeiten gesehen;

• Unrealized Strategy: Als solches bezeichnen die Autoren eine geplante, aber nicht realisierte Strategie;

• Umbrella Strategy: Als „Rahmenstrategie“ definiert Mintzberg einen Vor-gehensansatz der Kombination aus geplanter und ungeplanter Strategiefindung. Dies beinhaltet einen strategischen Rahmen mit gewissen Vorgaben, dem die ungeplanten Elemente zu folgen haben, der aber dennoch genügend Raum für deren Entstehung bietet.

93 Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, S. 7ff. 94 Eine umfassende und kritische Auseinandersetzung mit dem Modell von Mintzberg et al. findet

sich bei Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 73ff. 95 Mintzberg, 1987, S. 12ff

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________55

Die zehn Denkschulen der Strategiedefinition werden von Mintzberg et al. wie folgt gegliedert:

Die erste Gruppe wird. als „normativ“ oder „präskriptiv“ bezeichnet, d.h. sie enthält Modelle, die eine bestimmte Vorgehensweise postulieren (vgl. 4.2.2) und umfaßt drei verschiedene Typen:

• Die „Design School”, die von der Annahme ausgeht, daß die Wahl des Strategieprozesses frei sei und nur bewußt verfolgt werden müsse, um erfolgreich zu sein. Verantwortlich dafür ist die Unternehmensleitung, die einem klaren und einfach formulierten Modell der Willensbildung folgt;

• Die „Planning School” geht von der Definition eines möglichst genau definierten Prozesses aus, der durch konsequente Befolgung erfolgreich wird;

• Die „Positioning School“, die von der Formulierung von Strategien auf der Basis der Märkte erfolgt. Die Grundlage ist analytische Berechnung der jeweiligen Positionen und entsprechende Entscheidungen für die Strategie;

Die nächste Gruppe der „deskriptiven“ (beschreibenden, vgl. Auch 4.2.1) Modelle umfaßt sechs weitere „Schulen“. Diese werden von Mintzberg et al. wie folgt beschrieben96:

• Die „Entrepreneurial School” geht von einem halb-bewußten Entschei-dungsmodell im Kopf der Unternehmensführer aus, baut auf Intuition und setzt die Strategie in konkretem Verhalten um;

• Die „Cognitive School” geht von einer (teils) unbewußten Wahrnehmung der Strategie im Unternehmen aus, Strategie wird zum inhärenten Inhalt, der in den Köpfen, Handlungen und Informationsverarbeitung der Mitarbeiter verankert ist und nur sehr schwer steuer- und änderbar ist.

• Als „Learning School” wird die Strategieentwicklung durch einen Lernprozeß beschrieben, die fast nicht aktiv kontrollierbar ist. Dieses Modell geht auch von einer Vielzahl paralleler Strategien in einem Unternehmen aus, die in den Wahrnehmungen der einzelnen Mitarbeiter und Gruppen nebeneinander existieren;

• Die „Power School” sieht die Entstehung von Strategie als Akt politischen Handelns und Verhandelns, mit dem Ziel, der möglicherweise richtigen (und in

96 Gerade in dieser zweiten Gruppe ist eine eindeutige Zuordnung einzelner Modelle kaum mehr

möglich, aber dennoch bieten die einzelnen Schulen eine verständliche Erklärung einzelner Aspekte

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jedem Fall stärksten) Meinung zum Durchbruch zu verhelfen. Daran beteiligt sind alle relevanten Gruppen innerhalb (und auch außerhalb) der Organisation;

• In der „Cultural School” geht es um das Verständnis der Strategie als Prozeß der sozialen Interaktion. Dabei gehen aus den Teilnehmern gemeinsame Werte hervor, die dann wiederum in Handlungen umgesetzt werden und auch neue Mitarbeiter entsprechend „einfärben“;

• Die „Environmental School” wiederum sieht Strategieentstehung reaktiv als Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen im Unternehmensumfeld. Die Unternehmung wird zur Antwort gezwungen und damit dazu, sich anzu-passen, um nicht unterzugehen.

Die zehnte und letzte „School“ wird als „Configuration School“ bezeichnet und stellt eine Synthese aus Sicht der Autoren dar. Sie bedient sich situationsabhängig relevanter Modelle und Lösungsansätze aller übrigen „Schulen“ und stellt die für die Organisation und die aktuelle Situation jeweils richtige Mischung zusammen. Die daraus enstehende Vielfalt und Komplexität werden allerdings von den Autoren in ihrer Beschreibung nicht aufgelöst.

Viele der in dieser dieser von Mintzberg et al. vorgestellten Aspekte und Typisierungen tauchen in den nachstehenden Beschreibungen wieder auf und werden dort um zusätzliche Aspekte ergänzt.

4.2.2 Präskriptives und deskriptives Vorgehen

Eine der relevanten Unterscheidungen in der Strategieforschung und -lehre ist die Frage nach dem Ursprung der verschiedenen Modelle. So wurden gerade in den sechziger und siebziger Jahren viele Konzepte entwickelt, die aus einer genuinen Aus-einandersetzung mit dem Thema „Strategie“ entstanden und in einer Art Handlungsanweisung münden97. Im Gegensatz zu diesem „präskriptiven“ Vorgehen wurden in sogenannt „deskriptiven“ Ansätzen über die empirische Erhebung entsprechender Daten Erfolgsfaktoren von Unternehmen analysiert und einerseits beschrieben, andererseits auch in normalisierte Vorgehensempfehlungen übersetzt98.

97 Beispiele präskriptiver Modelle finden sich z.B. unter 4.4.1 und 4.4.2 98 Ein deskriptives Modell wurde von Burgelman, 1983, entwickelt. Dieses beruht auf der

Feststellung, daß Strategie nicht nur gesteuert entsteht, sondern auch autonom. Vgl. dazu auch 4.2.5.

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________57

4.2.3 Inhalt und Prozeß

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Ausrichtung der untersuchten Ansätze. Während sich einige primär mit der Vorstellung und Begründung inhaltlicher Elemente (nicht selten bezogen auf Teilaspekte der Strategie) begnügen, legen andere den Fokus auf die Vorgehensweise zur erfolgreichen Strategiegestaltung. Hier sind die traditionellen Modelle (z.B. Learned et al., vgl. 4.4.1) stark prozeßorientiert, während die meisten Modell mit Markt- oder Portfolioorientierung (vgl. 4.4.2) in der Regel stärker inhaltsbezogen ausgerichtet sind.

4.2.4 Markt- und Ressourcensicht

Eine der wesentlichen Auseinandersetzungen in der Strategiediskussion betraf – vor allem während der achtziger und neunziger Jahre – die Frage nach dem Hauptaugenmerk der Strategie. Viele Modelle, gerade auch mit starker Portfolio-Orientierung, konzentrierten sich primär auf marktbezogene Aspekte, d.h. auf Kunden, Konkurrenten und Produkte, und trafen die Entscheidungen auf der Basis dieser äußeren Faktoren.

Diese Betrachtungsweise zog zunehmend Kritik auf sich99. Das hauptsächliche Gegenargument bezog sich darauf, daß diese Sichtweise die internen Ressourcen des Unternehmens nicht oder kaum in Betracht zog100 und damit potentielle „Gründe“ für eine bestimmte Marktsituation oder bestimmte Handlungsmöglichkeiten im Innern einer Organisation nicht berücksichtigte. In diesem Sinne war diese strategische Sicht auf die Ressourcen als bestimmendem Element auch eine Kritik an der nur beschränkten Umsetzbarkeit einer rein marktgetriebenen Strategie, gleichzeitig aber auch eine Ermutigung, die Stärken des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz zu nutzen und zu entwickeln.

In den Augen dieser Theorien war Strategie primär das Ergebnis erfolgreicher Gestaltung und Nutzung firmeninterner Ressourcen, d.h. die Untersuchung verlagerte sich ganz oder teilweise von der Makroebene der Markt- und Konkurrenzsituation hin zur Mikroebene des Unternehmens..

99 Vgl. hierzu die umfassende Darstellung der verschiedenen ressourcenbasierten Ansätze bei

Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 356ff 100 Interessanterweise sind ressourcenbasierte Gedankenmodelle bereits sehr früh präsent, allerdings

nicht in der Umsetzungslogik der meisten Strategiemodelle. So operiert schon die 1965 entwickelte SWOT-Analyse mit organisationalen Stärken und Schwächen (vgl..4.4.1), und auch die von Schumpeter im frühen 20. Jahrhundert entwickelten Funktionsmodelle für die Innovation bauen bereits auf der Allokation von Ressourcen im Unternehmen auf.

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Der Begriff „Ressource“ und deren Nutzung allerdings war keineswegs einheitlich definiert. Neben der generellen Sicht auf Ressourcen als den Umfang aller spezi-fischen Fähigkeiten einer Organisation101, definiert, in anderen Modellen aber waren Ressourcen anders zugeordnet. Vor allem die neunziger Jahre waren geprägt von zwei spezifischen Sichtweisen auf Unternehmensressourcen. Eine befasste sich mit dem „capability based view“, d.h. mit der Sicht auf die besonderen aggregierten Fähigkeiten und Prozesskenntnisse102 eines Unternehmens, die zweite fokussierte auf den „knowledge based view“103, die Betrachtung und Nutzung des Wissens, das ein Unternehmen angesammelt hat.

Die aktuelle Entwicklung des Diskurses hat sich im Laufe der vergangenen zehn Jahre wieder von dieser Polarisierung zwischen Ressourcen- und Marktsicht gelöst und auch die verschiedenen Ressourcenmodelle integriert. So wird in den aktuellen integrierten Strategiekonzepten der Markt als eine weitere „Ressource“ des Unternehmens bei der Definition der Strategie gesehen104.

Abbildung 27: Entwicklung von Markt- und Ressourcensicht

101 Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 357 102 Im Gegensatz zur einzelnen Person und ihren Fähigkeiten und Erfahrungen lag die Sicht auf

organisationalen, aggregierten Fähigkeiten, z.B. also der Qualität einer Logistikette oder einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung, vgl. Argyres, 1996.

103 Unter anderem mit Grant, 1996 wurde eine umfassende Welle in Gang gesetzt, die in der Unternehmenswelt das Thema „Knowledge Management“ zu verankern versuchte, d.h. die verstärkte Erfassung und Nutzung vorhandenen Wissens.

104 Vgl. 4.4.5

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________59

4.2.5 Entstehungsverantwortung für die Strategie

Eine der wesentlichen Entwicklungen der Strategiediskussion der vergangenen Jahrzehnte betrifft die Sichtweise auf die Entwicklung der Strategie innerhalb einer Organisation. Waren die ersten Ansätze fast ausschließlich von einer „von oben“ willensgesteuerten Defnition der Zukunft ausgegangen, entwickelte sich die Perspektive zusehends hin zu einer komplexeren Betrachtungsweise.

So war vor allem Mintzberg einer der aktivsten Kritiker traditioneller Strategie-modelle. Er verwarf die generelle Möglichkeit eines standardisierten Ansatzes und entwickelte stattdessen verschiedene Betrachtungsweisen, wie Strategien entstehen können, die er als die „5P der Strategie“ bezeichnete105:

• Strategie als Plan (strategy as plan), eine richtungsgebende Entscheidung (der klassischste Ansatz);

• Strategie als List (strategy as ploy), ein Ansatz, um die Konkurrenz irrezuführen und zu falschen Annahmen und Entscheidungen zu verleiten;

• Strategie als Verhaltensmuster (strategy as pattern), Strategie als Wiederholung bisheriger Verhaltensweisen, meist ohne explizite Absicht;

• Strategie als Position(ierung) (strategy as position), außengesteuerte Entscheidung, primär basierend auf Marktannahmen oder Erwartungen anderer Stakeholder (z.B. Aktionäre);

• Strategie als Perspektive (strategy as perspective), Strategie als von einem Visionär (oft ein Gründer mit einer Idee) definierte Richtung.

Auf der Basis dieser zunehmenden Zerstückelung der Theorien zur Genese einer Strategie wurden verschiedene Modelle der Entstehungsrichtung entwickelt. Zum ursprünglichen Top-Down-Ansatz gesellten sich Konzepte, die Strategie als zumindest teilweise von unten (Bottom-Up)106 zu entwickelndes Thema sahen, sowie solche, die von einer iterativen Vorgehensweise ausgehen, d.h. davon, daß eine erfolgreiche Strategie nur über einen Dialog zwischen „oben“ und „unten“107 entstehen könne.

Andere Ansätze wiederum stellen die gesamte Planbarkeit des strategischen Prozesses in Frage, gehen also von einer „autonomen“ Strategieentstehung aus, bei der de facto ohne Planung in einem Unternehmen die zukünftigen strategischen Ansätze entstehen, die dann danach in die eigentliche Strategie einfließen, oft sogar gegen die

105 vgl. Mintzberg, 1987, S. 12 ff. 106 vgl. Burgelman, 1991, S. 248f. 107 vgl. Noda, Bower, 1996, S. 167ff.

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bestehende Strategie. Burgelman108 beispielsweise entwickelt ein Modell, das explizit zwischen einem induzierten (geplanten) strategischen Verhalten und einem autonomen strategischen Verhalten unterscheidet.

Ausgehend von dieser Erkenntnis wird es als Erweiterung der strategische Aufgabe der Unternehmensführung angesehen, diesen Prozeß der „autonomen Strategie-entstehung“ zu begünstigen und zu fördern109.

4.2.6 Zyklische und iterative Modelle

Der immer wieder bemängelten Realitätsferne einer langfristig angelegten Strategie wurde mit der Zeit durch die Entwicklung zyklischer Überprüfungs- und Korrektur-ansätze Rechnung getragen. Diese stellten einerseits den regelmäßigen Abgleich zwischen der Erwartung der Strategie und der Realität sicher, andererseits gehen sie von Korrekturmöglichkeiten ein, die eine Anpassung der Strategie an sich verändernde Rahmenbedingungen ermöglichen110.

4.3 Weiterentwicklung der Strategieansätze Die im vorhergehenden Absatz aufgezeigte Vielfalt macht deutlich, daß die stetige

Entwicklung mit einer Erhöhung der Komplexität der betrachteten Welt einherging. Damit wurde der Erkenntnis Rechnung getragen, daß die Definition einer Unternehmensstrategie (ganz zu schweigen von Operationalisierungsthemen) häufig nach dem Einbezug weiterer, ursprünglich nicht vorgesehener Apekte verlangt. Dies betrifft sowohl die horizontale Erweiterung, zum Beispiel beim Einbezug der erweiterten Umwelt eines Unternehmens111, als auch die vertikale Ergänzung um Themen der Umsetzung, d.h. der Verbindung von strategischer „Theorie“ und unternehmerischer „Realität“. Als weiteres Element wurde mit der Zeit die Rückkoppelung, d.h. die Messung des realen Erfolgs der Strategie, mit einbezogen112.

Diese Erweiterung geschah und geschieht allerdings auf unterschiedliche Weise und von unterschiedlichen Ausgangspunkten aus, entweder indem bestehende Ansätze erweitert werden, oder aber durch die vollständige Neuentwicklung komplexerer

108 Burgelman (1983) – S. 67 109 Mintzberg, 1987, S. 22, vgl. auch 4.2.1 110 Hamel, 2000, S. 42 spricht vom „strategic decay“, der unweigerlich einsetzt, sobald sich die

Annahmen der einmal definierten Strategie und die Realität auseinanderentwickeln 111 vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 25f. 112 vgl. dazu auch 4.4.3 (Balanced Scorecard)

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________61

Lösungsmodelle, oder auch, wie in jüngster Zeit zunehmend geschehen, durch die Integration bislang eigenständiger Ansätze in Meta-Modellen. Diese Entwicklungs-richtungen werden nachstehend untersucht.

4.3.1 Übergeordnete Ansätze

Die frühen Ansätze der Strategiefindung hatten – unabhängig von ihrer Herkunft – die grossen Linien der Strategie im Blick, häufig primär auf Markt, Produkte und Konkurrenten bezogen. Dies galt insbesondere für die präskriptiven Modelle, aber auch für einige deskriptive Ansätze, daß sie sich a priori auf die visionäre Kraft der führenden Manager abstützten und demzufolge von einem engen Kreis von Mitwirkenden auf höchster Führungsebene ausgingen. Ebenso wurde der Umsetzung und der Erfolgskontrolle keine oder nur beschränkte Bedeutung zugebilligt, wichtiger war die Erarbeitung der eigentlichen Strategie113.

4.3.2 Strategieelemente und -werkzeuge

Im Rahmen der übergeordneten Ansätze, aber auch als gänzlich eigenständige Konzepte für die Bearbeitung strategischer Probleme oder zur Standortbestimmung, wurden bereits in den späten sechziger Jahren spezifische Modelle entwickelt. Bekannte Beispiele dazu sind zum Beispiel die Strategiematrix von BCG (vgl. 4.4.2) oder auch die von Learned und Ansoff entwickelte SWOT-Analyse. Auch in diese Kategorie gehören die verschiedenen Werkzeuge, die Porter im Rahmen seines Strategiemodells114 präsentiert.

In diese Richtung entstand, gerade in der Zeit von 1965 bis 1985, eine erhebliche Zahl von Konzepten, die – in der Mehrzahl - marktbezogene Themen unter verschiedensten Aspekten beleuchteten115.

All diesen Ansätzen ist gemein, daß sie relativ punktbezogen ausgerichtet sind und primär die Beurteilung einer bestimmten Situation oder aber Aspekte der Entschei-dungsfindung unterstützen, aber nur bedingt eine Integration mit der gesamten Unternehmenswirklichkeit anstreben. Der Vorteil dieser Ansätze ist eine häufig geringere, gut handhabbare Komplexität, der grundlegende Nachteil die einseitige Fokussierung auf marktbezogene Aspekte (vgl. hierzu auch 4.2.4).

113 Vgl. z.B. Ansoff, Chandler, Porter 114 Porter, 1998 Strategy 115 Konkurrenz, etc. Beispiele, Porter

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62 _______________________________________________________________________________________

4.3.3 Expansive Ansätze

Mit der zunehmenden Erkenntnis, daß die einzelnen Elemente sowie auch die nur die oberste Ebene abdeckenden Strategieansätze zur Abbildung der gesamten strategischen Welt eines Unternehmens nicht ausreichten, kam es in vielen Fällen zu Ausweitungen der ursprünglich auf bestimmte strategische Bereiche beschränkten Konzepte. Dies geschah einerseits durch Hinzufügen neuer Elemente, durch Rekombination mit anderen Aspekten, oder aber durch Ausweitung der Wirkungstiefe entsprechend vorhandener Ansätze.

Auch aus der Ausdehnung ursprünglich nicht der strategischen Ebene zugehöriger Elemente ergaben sich ähnliche Ergebnisse durch die Ausweitung des Betrachtungs-rahmens. Ein Beispiel dafür ist die Balanced Scorecard (vgl. 4.4.3), deren Entstehung einerseits auf den Gedanken des strategischen Controlling beruht, das aus dem von einer reinen Rechnungslegung sich emanzipierenden Finanzbereich hervorging. Zusammen mit der sich ebenfalls herauskristallisierenden Erkenntnis, daß auch die Strategie einer Überprüfung ihrer Umsetzungserfolge bedarf, führte dies zur Entstehung eines Modells, das sehr stark auf quantifizierbaren Elementen beruhte.

Ähnliches geschah auf Basis verschiedener Ansätze im Marketingbereich, wo sich die ursprünglichen Konzepte mit Operationalisierungsmodellen im Bereich Marketing vereinigten (vgl. hierzu auch 4.4.4).

4.3.4 Integrative Ansätze

Allen expansiven Modellen gemein war die Tatsache, daß sie versuchten, ihre Kernthemen über ihren eigentlichen Wirkungsbereich hinaus zu erweitern. Dies führte regelmäßig zu Problemen, da nicht selten die Konzepte außerhalb ihrer ursprünglichen Anwendung nur beschränkt nutzbar waren und durch eine Überstrapazierung des Gestaltungsraums Logik und Verständlichkeit beeinträchtigt wurden. In den meisten Fällen wurde so durch diese „Ausdehnung“ viele relevante Aspekte anderer Ansätze im Interesse der gewünschten „ganzheitlichen“ Lösung ausgeklammert.

Erst in den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren kam es dazu, daß vermehrt die Integration der als sinnvoll identifizierten Konzepte in ein zusammenhängendes System versucht wurde, die nicht so sehr darauf abzielten, jeden Aspekt der Strategie-suche neu zu definieren, aber vielmehr eine integrierte und schlüssige Form zu finden, um die bisherigen Modelle zusammenzufügen und zu ergänzen116.

116 vgl. auch die Ausführungen unter 4.1.1 zu Mintzberg et.al.

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________63

Diese Integration erfolgt in der Regel sowohl auf der Ebene der Inhalte als auch auf Prozeßseite, wobei die Unterschiede gerade auch bei der Rigidität der Rezepte liegen, d.h. darin, wie starr ein Vorgehen zur Strategieerarbeitung postuliert wird. Hier finden sich erhebebliche Unterschiede. (vgl. hierzu 4.4.5).

4.4 Beispiele und Relevanz verschiedener Ansätze Nachstehend erfolgt die Vorstellung einiger aus Sicht des Autors relevanter

Modelle. Eine vollständige Übersicht würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem sprengen, so daß die Auswahl exemplarisch erfolgt und mit Priorität diejenigen Konzepte berücksichtigt, die im 5. Kapitel wieder aufgegriffen werden. Dabei werden Vertreter verschiedener Ausrichtungen (siehe 4.3) vorgestellt und auch hinsichtlich ihrer Nutzbarkeit im Rahmen der Wertewelt einer Non Profit-Organisation bewertet.

4.4.1 Klassische Strategieansätze

Als „klassische Strategieansätze“ werden von der Literatur wahlweise verschiedene Modelle bezeichnet. Neben dem Harvard-Modell von Learned et al. gehören dazu lineare Modelle der Entwicklung von Leitbild, Strategie und Planung. Dieses Prinzip wird nachstehend unter 4.4.6 näher erläutert, da es die Grundlage fast aller ver-fügbaren englischsprachigen Literatur zur Strategiefindung von NPO bildet.

Ebenfalls als „klassisch“ werden in vielen Fällen die Ansätze von Chandler117 und Porter bezeichnet. Während Chandler sich in den frühen sechziger Jahren stark auf die Beschreibung von Wachstumsstrategien für industrielle Unternehmen konzentrierte, fokussierte sich Porter Anfang der achtziger Jahre auf die von ihm beschriebenen „fünf Marktkräfte der Konkurrenz“ und die daraus resultierenden möglichen strategischen Antworten eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund war dann die zukünftige (Markt)-Strategie des Unternehmens festzulegen.

117 Chandler, 1962

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Bargaining Power of suppliers

Rivalry Among Competing Firms

in Industry

Bargaining Power of Buyers

Threat of New Entrants

Threat ofSubstituteProducts

Abbildung 28: Strategische Kräfte nach Porter118

Obwohl viele grundsätzliche Aspekte in diesen Modellen durchaus relevant119 sind, sind sie aufgrund der starken Fokussierung auf die Realität von Märkten und sich konkurrenzierender Unternehmen nur beschränkt dazu geeignet, die auftretenden strategischen Fragestellungen einer NPO zu beantworten.

4.4.2 Portfolio-Ansätze

Im Jahr 1968 führt BCG erstmalig einen Ansatz ein, der nicht mehr auf der Ebene des Unternehmens die Strategie festzulegen sucht, sondern diese auf Basis einzelner Produkte oder Produktbereiche definiert. Diese „Growth-Share-Matrix“ wird zur Ausgangsbasis verschiedener Portfolio-Modelle, die andere Schwerpunkte und Parameter einführen, letzten Endes aber immer die Auswahl zwischen mehreren strategischen Optionen ermöglichen sollen.

Eine grundlegende Schwäche der meisten Portfolio-Modelle ist deren nur unzu-reichende Verbindung zu den übrigen Aspekten, die ein Unternehmen zwingend zum Verständnis seiner Marktumgebung klären muß120. Diese werden nicht explizit in das

118 Porter , 1998, S. 6ff. 119 “Competitive Strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of

activities to deliver a unique mix of value. “, Porter , 1998, S. 45. 120 So ist zum Beispiel die Marktanalyse einschließlich der Segmentierung außerhalb angesiedelt,

vgl. auch Tomczak, 1989, S. 61.

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________65

Modell integriert, womit es zwar seine Stärke als Beurteilungsinstrument behält, aber nicht als ganzheitlicher Strategiefindungsansatz gelten kann.

In der BCG-Martrix erfolgt eine Gegenüberstellung von Bedeutung und Potential eines Produktes oder eines Geschäftsfeldes121. Die Growth-Share-Matrix bildet auf der x-Achse den relativen Marktanteil im Vergleich zum größten Konkurrenten (auf einer logarithmischen Skala) ab, auf der y-Achse das Marktwachstum im entsprechenden Markt. Die Größe des Kreises beschreibt den Umsatz eines Produktes oder Geschäftsfeldes. Als attraktiv werden die „Stars“ (hoher Marktanteil, hohes Wachstum) und die „Cash Cows“ (hoher Marktanteil bei geringem Marktwachstum) betrachtet.

10%Mar

ket G

row

th

Relative Market Share

1x0%

20%

10x 0.1x

Stars Question Marks

Cash Cows Poor Dogs10%M

arke

t Gro

wth

Relative Market Share

1x0%

20%

10x 0.1x

Stars Question Marks

Cash Cows Poor Dogs

Abbildung 29: Growth-Share-Matrix nach BCG122

Die wesentliche Schwäche aller verfügbaren Portfoliomodelle für den Gebrauch in der NPO liegt in ihrer streng ökonomischen Ausrichtung. Sie vergleichen Parameter, die für ein Unternehmen von essentiellem Wert sind, wie zum Beispiel Markt-wachstum und Marktanteil, aber für NPO nur sehr beschränkte Relevanz haben123.

121 Sehr oft wurde und wird dieser Ansatz auch auf ganze Geschäftsbereiche angewandt und nicht

nur auf einzelne Produkte und Produktegruppen 122 Vereinfacht nach Heldey, 1972, in Kotler, Bliemel, 2002, S. 118. 123 An diesem Problem scheitert auch die Beschreibung zur Nutzung der Portfolioansätze für NPO

bei Haddad, 2003, S. 42ff.

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66 _______________________________________________________________________________________

Ebenso ist ein portfolioorientierter Ansatz nur zu einer situationsbezogenen Beurtei-lung in der Lage, erfüllt also das Bedürfnis nach langfristiger Planung alleine nicht.

4.4.3 Balanced Scorecard-Ansätze

Einem grundlegenden Defizit der meisten bis zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Modelle suchten Kaplan/Norton124 seit dem Jahr 1992 mit einer Integration von Strategie und Erfolgsmessung zu begegnen, indem sie den Balanced Scorecard-Ansatz entwickelten. Er definiert in vier Hauptdimensionen (Kunden, Mitarbeiter, Finanzen und interne Prozesse) im Bezug auf Leitbild und Strategie wichtige Erfüllungs-kriterien. Diese werden kontinuierlich gemessen und optimiert und sollen damit die Trennung von Strategie und Unternehmensrealität aufheben.

Mission

Customer

Whom do we define as our customer? How do we create value for our

customer?

Internal Process

To satisfy customers while meeting budgetary con-

straints, at which business processes must we excel?

Financial

How do we add value for customers while controlling costs?

Employee Learning and Growth

How do we enable our-selves tow gro and change, meeting

ongoing demands?

Strategy

Mission

Customer

Whom do we define as our customer? How do we create value for our

customer?

Customer

Whom do we define as our customer? How do we create value for our

customer?

Internal Process

To satisfy customers while meeting budgetary con-

straints, at which business processes must we excel?

Internal Process

To satisfy customers while meeting budgetary con-

straints, at which business processes must we excel?

Financial

How do we add value for customers while controlling costs?

Financial

How do we add value for customers while controlling costs?

Employee Learning and Growth

How do we enable our-selves tow gro and change, meeting

ongoing demands?

Employee Learning and Growth

How do we enable our-selves tow gro and change, meeting

ongoing demands?

Strategy

Abbildung 30: Vereinfachter Balanced Scorecard-Ansatz für NPO125

Die Vorzüge des Balanced Scorecard-Ansatzes liegen eindeutig in der Schaffung einer neuen Unternehmensrealität in der Form strategisch relevanter Zahlen. Aller-dings ist diese Reduktion auf eine sehr kennzahlenorientierte Führung sehr schwierig umzusetzen, weil sie dem grundlegenden Verständnis vieler Mitarbeiter entgegen-läuft126.

124 Vgl. Kaplan, Norton, 1996, S. 76. 125 Vereinfacht nach Niven, 2003, S. 32. 126 Die Erfahrung des Autors aus verschiedenen Balanced Scorecard-Projekten in profitorientierten

Unternehmen hat dazu geführt, daß er diesem Ansatz eher skeptisch gegenübersteht. Nicht so

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________67

Eine Schwäche des Ansatzes ist wiederum, daß wie auch schon in den untersuchten Portfolio-Ansätzen, die eigentliche Strategiedefinition als eher nebensächlich angesehen wird, und das Hauptaugenmerk auf der Rückkoppelung zwischen operativer und strategischer Ebene liegt. Dennoch ist die Balanced Scorecard, da nicht an bestimmte ökonomische Grundannahmen gekoppelt, relativ leicht für NPO adaptierbar, was auch in der inzwischen verfügbaren Literatur zum Ausdruck kommt127.

4.4.4 Strategische Marketingansätze

Eine letzte Gruppe von Strategieansätzen ist durch die in den vergangenen zwei Jahrzehnten erfolgte konsequente Ausdehnung des Marketingbegriffs durch die Wis-senschaft entstanden. Sie bauen darauf auf, dem Marketing die zentrale Rolle in der Definition der Aktivitäten eines Unternehmens zu geben. Ihr Ansatz beruht vor allem auf der durchaus gültigen Prämisse, daß sich der ökonomische Erfolg eines Unterneh-mens nur einstellt, wenn es gelingt, die richtigen Märkte auszuwählen, darin zahlungs-bereite Kunden zu finden und diese langfristig zufriedenzustellen. Um dieses angenommene Zentrum herum gruppieren sich dann alle übrigen strategischen Entscheidungen und operativen Handlungen in der Organisation.

Drei dieser Modelle sollen nachstehend untersucht werden, einerseits das spezi-fische Modell von Kotler und Andreasen128 zum strategischen Marketing von NPO, dann die Ansätze von Meffert129 und abschließend der aufgabenorientierte Marketing-ansatz von Tomczak und Reinecke130.

Marketingstrategie (Kotler/Andreasen)

Kotler versteht Marketing als eine alle Unternehmensbereiche umfassende Mana-gementfunktion, die zum Aufbau und Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit alle ihre Ziele und Ressourcen markt- bzw. kundenorientiert ausrichtet. Die Betrachtung seines ge-meinsam mit Andreasen herausgegebenen Werks für NPO zeigt, daß er sich stark auf das Marketing – und damit in der Regel das Fundraising – ausrichtet. Daher sind auch

sehr aufgrund einer Schwäche des Konzeptes an sich, sondern wegen der sehr schwierigen Ver-mittelbarkeit gegenüber den Mitarbeitern.

127 Neben Niven, 2003 liegt auch schon ein deutsches Handbuch zur Anwendung der Balanced Scorecard in der NPO-Umgebung vor: Vgl. Scherer, Alt, 2002.

128 Kotler/Andreasen, 1996 129 Meffert, 2000 130 Tomzcak, Reinecke, 1999

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seine Schwerpunkte auf Marktsegmentierung und Bestimmung des Marketing-Mix verständlich.

Der strategische Marketingplan bestimmt dabei, was zu tun ist und der sogenannte taktische Marketingplan, wie vorgegangen werden soll. Allerdings erwähnt Kotler explizit zusätzlich die „Strategische Unternehmensebene“131, die er außerhalb der Mar-ketingstrategie ansiedelt. Damit entsteht hier ein inhaltlicher Bruch, der andeutet, daß in dieser Betrachtung ein wesentliches Bindeglied zur Gesamtstrategie fehlt. Von diesem einen Mangel abgesehen mag der vorgestellte Ansatz für direkt leistende NPO anwendbar sein, Organisationen mit dreistufigem Austauschmodell werden damit nur bezogen auf eine Dimension, den Finanzierungsmarkt, berücksichtigt.

Integriertes Marketing (Meffert)

Die Darstellungen von Meffert zum Marketing sind äußerst umfangreich. Mit der konsequenten Ausweitung des Marketingbegriffs auf alle Aspekte der Organisation132 schafft er eigentlich die Grundlagen für eine Integration aller strategischen Themen. Seine hierarchische Aufteilung der Zielebenen (vgl. untenstehende Darstellung) sowie die Beschränkung auf Teilaspekte der Unternehmensstrategie133 reduziert die Anwend-barkeit allerdings erneut, ist doch bei den wenigsten NPO diese Schichtung gegeben134.

131 Kotler, Andreasen, 1996, S. 65. 132 Vgl. Meffert, 2000, S. 14 und S. 27. 133 Die Planung der Unternehmensstrategie beruht vor allem auf der Wahl der Geschäftsfelder und

Produkte und beschränkt sich dabei auf Teilaspekte der gesamten strategischen Welt einer NPO. 134 Konkret trifft dies wiederum nur auf direkt leistende Organisationen zu, die ein unternehmens-

ähnliches Profil aufweisen.

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________69

Unter-nehmens-

zweck(Business Mission)

Unternehmens-grundsätze und –leitlinien

Unternehmensidentität(Corporate Identity)

Oberziele der Unternehmung(„Goals“)

Funktionsbereichsziele(Marketing)

Zwischenziele(Geschäftsfelder)

Unterziele(Marketing-Mix-Bereiche)

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Abbildung 31: Strategischer Marketingansatz nach Meffert135

Hauptverdienst von Meffert ist die Bereitstellung umfangreicher Werkzeuge zu fast allen Aspekten des strategischen Marketing im weiteren Sinne, die Wahl der richtigen Instrumente bleibt allerdings dem Leser überlassen. Damit bieten seine Ansätze zwar eine solide Grundlage, aber kein integriertes Best-Practice-Vorgehensmodell, das der Welt einer NPO entspricht.

Aufgabenorientierter Ansatz (Tomzcak/Reinecke)

Der aufgabenorientierte Ansatz von Tomczak und Reineke stellt in gewissem Sinne eine Integration von markt- und ressourcenorientierten Ansätzen dar, da dieser davon ausgeht, daß ein Unternehmen erst dann die Bedürfnisse seiner Kunden befriedigen kann, wenn es intern über bestimmte Kompetenzen verfügt.

Ausgehend von den zentralen Herausforderungen des Unternehmens, nämlich der Steigerung des Unternehmenswertes, setzt der aufgabenorientierte Ansatz explizit an den möglichen Wachstumsfaktoren136 an. Ausgehend von der Wettbewerbsperspektive und der Sicht des Unternehmens als Befriediger aktueller oder Aktivator137 latenter, zukünftiger Bedürfnisse138 des Kunden, identifiziert dieser Ansatz Marktpotenziale im Erschließen und/oder Ausschöpfen von Kunden- und/oder Leistungspotenzialen. In

135 Meffert, 2000, S. 71. 136 Kuß/Tomzcak, 2002, S. 121-124. 137 Kuß/Tomczak, 2000, S. 64-72. 138 Maslow, 1954, S. 80ff.

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dieser konkreten Ableitung der Aufgaben, die eine marktorientierte Unternehmensfüh-rung ausmachen, ist der Beitrag dieses Ansatzes zu sehen. Er unterteilt diese Marktpo-tenziale in innovative und persistente Anteile sowohl auf Kunden- und Leistungsseite und formuliert die Kernaufgaben strategischen Marketingmanagements rund um die vier Kompetenzen von Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege.

Kunden

Kunden

Erschließen von Kundenpotenzialen„Kundenakquisition“

Innovation

Erschliessen vonLeistungspotenzialen„Leistungsinnovation“

Ausschöpfen von Kundenpotenzialen

„Kundenbindung“

Persistenz

Ausschöpfen vonLeistungspotenzialen

„Leistungspflege“

Markt-potenziale

Abbildung 32: Kompetenzen und Kernaufgaben139

Die Anwendbarkeit dieses Ansatzes für NPO ist an zwei Stellen eingeschränkt. Zunächst gilt dies aufgrund der Schwierigkeit, darin dreistufige Austauschmodelle abzubilden. Noch viel mehr aber ist die für Unternehmen absolut zutreffende Grundannahme, daß Wachstum und die stetige Suche nach neuen Potentialen eine der wesentlichsten Funktionen der Organisation ist, für eine NPO nicht gültig. Zumindest theoretisch muß sie versuchen, sich selbst unnötig zu machen, nachdem sie ihre Ziele erreicht hat.

Trotz dieser grundlegenden Probleme in der Anwendbarkeit bieten verschiedene Aspekte des aufgabenorientierten Ansatzes hervorragende Grundlagen für die Anpas-sung an die Welt nicht profitorientierter Organisationen. Zudem ist er ideal zur Markt-betrachtung in einem spezifischen Aufgabenbereich, dem klassischen Fundraising, ge-eignet.

139 Kuß/Tomzcak, 2002, S. 124.

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________71

4.4.5 Integrierte Ansätze

Im Bereich der integrierten Ansätze finden die relativ jungen Strategiekonzepte Erwähnung, die den Versuch einer Kombination und Ergänzung bestehender Methoden unternehmen. Dabei ist es ein grundlegendes Ziel, nicht in jedem Bereich neue Konzepte zu etablieren, sondern vielmehr das Beste aller Ansätze zu kombinieren und mit einer sinnvollen Klammer zu versehen. Derartig integrierte Sichtweisen sind vor allem in den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren entstanden.

Nachfolgend werden zwei Modelle beleuchtet, die beide nebst der Integration verschiedener bestehender Konzepte eine Verschmelzung von inhaltlicher und prozessualer Ebene anstreben.

Modell eines strategischen Planungsprozesses

Verschiedene Weiterentwicklungen der ursprünglichen Planungsprozessmodelle versuchen, die grundlegende Sequenz (Mission und Vision, Strategie, Umsetzung) in eine erweiterte Struktur zu integrieren, die zusätzlich mit weiteren Elementen und einem Regelmechanismus aus Kontrolle und Iteration ergänzt werden.

Ein vor allem im amerikanischen Raum weit verbreitetes Modell ist dasjenige eines strategischen Planungsprozesses von Hill & Jones140, das Strategieentstehung auf verschiedenen Ebenen mit der Implementierung und der Erfolgsmessung kombiniert.

Am Anfang steht die traditionelle Stärken-/Schwächen-Analyse (SWOT) als Ausgangslage des gesamten Prozesses. Innerhalb der einzelnen Elemente greifen die Autoren sodann auf eine Vielzahl von Werkzeugen aus unterschiedlichsten Ansätzen zurück.

Ein derartiges Modell bietet einen konkreten Handlungsrahmen, der viele Aspekte der Strategiedefinition, -implementierung und -kontrolle klar beschreibt, aber nur wenig Raum für Abweichungen läßt. Damit ist es gut als klare Handlungsanweisung geeignet.

140 Hill, Jones, 2004, S. 13ff.

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Abbildung 33: Strategischer Planungsprozess nach Hill & Jones

Der General Management Navigator

Einen grundsätzlich anderen Weg gehen Müller-Stewens & Lechner, die über eine umfassende Zusammenstellung existierender Einzelansätze ein offenes Prozeßmodell legen, das im Gegensatz zum Ansatz von Hill & Jones äußerst flexibel ist und

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________73

situationsabhängig in verschiedene Richtungen durchlaufen werden kann141. Damit liegen sie nahe am von Mintzberg et.al. 1998 postulierten Ansatz der „Configuration School“.

Der Vorteil dieses Ansatzes ist die Zusammenfassung inhaltlicher und prozessualer Aspekte in einem Modell, der Hauptnachteil ist die sehr hohe Komplexität, die das Risiko des „Sich-Verlaufens“ beinhaltet, weil sie die Auswahl der relevanten Aspekte und Vorgehensweisen in einer konkreten Unternehmenssituation erschwert.

Abbildung 34: General Management Navigator nach Müller-Stevens & Lechner142

4.4.6 NPO-Strategieansätze

Die weitgehende Absenz von Dokumenten zur Strategiefindung von NPO reduziert die Auswahl der verfügbaren Literatur auf ein knappes Dutzend englischsprachiger Publikationen, meist mit Anleitungscharakter. Sie gehen alle von einem linearen stra-

141 Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 40 142 Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 30, leicht reduzierte Darstellung. Im originalen Modell

unterscheiden die Autoren noch nach einer Gestaltungsebene (Willenserklärung des Unternehmens) und einer Reflexionsebene (effektive Realität).

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74 _______________________________________________________________________________________

tegischen Planungsansatz aus, der eine klare Reihenfolge der relevanten Schritte definiert:

Elemente Inhalt

Vorgehensdefinition Bestimmung des Vorgehens während des Strategieprozesses

Definition von Mission und Vision

Bestimmung der eigentlichen Hauptaussage (Mission) über den Kern der Organisation, Definition der Kernaufgaben, der Grundwerte und sonstiger wesentlicher Merkmale (Vision)

Analyse der Ist-Situation Aufnahme der internen und externen Situation, Beschaffung von Informationen über den bisherigen Erfolg der Aktivitäten

Zielvereinbarung Situationsanalyse und Bestimmung der zukünftigen Prioritäten und Ziele

Erstellen der Strategie Erstellung und Formulierung der Strategie

Implementierung der Strategie Umsetzung der Strategie in jährliche (Budget)-Planungen

Überprüfung der Ergebnisse Laufende Überprüfung der erzielten Ergebnisse

Abbildung 35: NPO- Strategieansatz nach Allison, Kaye143

In diesem System wird kaum auf spezifische Bedürfnisse einzelner Organisations-typen eingegangen, ebenso wird der Überprüfung der Aktivitäten und dem Controlling wenig Priorität eingeräumt. Grundsätzlich orientieren sich diese Ansätze relativ stark an den klassischen Modellen der strategischen Planung aus den sechziger und siebzi-ger Jahren, die aufgrund ihrer beschränkten Umsetzbarkeit144 heute nur noch wenig re-levant sind.

Das einzige umfassende Dokument zur Strategie von NPO in deutscher Sprache stellt sich als eine umfangreiche Präsentation verschiedener Methoden dar, verzichtet aber einerseits auf die Integration der präsentierten Ansätze, andererseits auf die Be-rücksichtigung der spezifischen Unterschiede zwischen verschiedenen NPO-Typen145

4.5 Zusammenfassung Mit dieser Übersicht sind zwei grundlegende Aussagen möglich: Einerseits bieten

alle vertretenen Ansätze wesentliche Grundlagen zur Erstellung und/oder Umsetzung der Strategie einer NPO. Andererseits vermag keiner der vertretenen Ansätze alleine

143 Allison, Kaye, 1997, S. 11. 144 Die Kritik richtet sich vor allem an die fehlende Verbindung zwischen der Strategie und den

operativen Entscheidungen, vgl. dazu Mintzberg, 1994. 145 vgl. Haddad, 2003, S. 14ff.

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4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________75

den notwendigen Umfang abzudecken, weil sie immer nur bestimmte Teilaspekte be-trachten und durch ihre Herkunft stark auf ökonomische Handlungsbegründungen setzen. Dreistufige Austauschverhältnisse, wie sie bei NPO häufig vorkommen, lassen sich in keinem Ansatz abbilden.

Die exemplarische Kurzbewertung der untersuchten Anätze belegt deshalb a priori die bereits aufgestellte These einer breiten Vielfalt unterschiedlicher Strategiedefini-tionen und die Notwendigkeit der Entwicklung eigener Lösungsansätze als Kombi-nation des Vorhandenen, abgestimmt auf die spezifische Situation von NPO:

Klassische Strategie-ansätze

NPO-Strate-gieansätze

Portfolio-Ansätze

Balanced Scorecard-Ansätze

Strategi-sche Marketing-Ansätze

Integrier-te An-sätze

Spezifische Merkmale

Verschieden, in der Regel auf bestimm-te Elemente beschränkt

Lineares Vor-gehensmodell der Strategie-definition

Orientierung an der Attraktivität der einzelnen Aktivitäten

Über-setzung der Strategie in Kennzahlen

Definition der Strategie vom Markt her

Kombi-nation bestehen-der Elemente

Portfolio-orientierung

Keine Keine Sehr stark, Schwerpunkt

Teilweise, nicht Schwer-punkt

Teilweise, nicht immer integriert

Gemischt

Markt-orientierung

Ausgerichtet auf spezi-fische Markt-aspekte

Als Input zur Strategie-findung, Nebenaspekt

Nur an ganz bestimmten Marktpara-metern

Ja, über Kunden als Kriterium

Sehr stark, Gemischt (Markt- und Res- sourcen

Controlling-orientierung

Keine Keine, nur Budgetierung

Keine, aber leicht möglich

Sehr hoch, Schwer-punkt

Schwach ausgeprägt

Enthalten

Anwendbar-keit auf nicht-monetäre Zielsetzungen

Eher nein, außer strikt lineare An-sätze (siehe NPO)

Ja Kriterien für NPO irrelevant

Ja Teilweise, abhängig vom zugrunde-liegenden Modell

Teilweise, stark modell-abhängig, oft in Teil-bereichen

Anwendbar-keit auf dreistufige Austausch-verhältnisse

Nein Ja Nein, da nur 2-3 Dimen-sionen in einer Matrix vorhanden

Ja, aber noch nicht ausge-arbeitet

Beschränkt, da auf eine Markt-dimension fokussiert

Teilweise, da nicht aus-gearbeitet

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76 _______________________________________________________________________________________

Klassische Strategie-ansätze

NPO-Strate-gieansätze

Portfolio-Ansätze

Balanced Scorecard-Ansätze

Strategi-sche Marketing-Ansätze

Integrier-te An-sätze

Zusammen-fassende Eignung für NPOs

Keine Eignung

Grundelemen-te (Mission, Vi-sion, Strate-gie) geeignet, Teilaspekte der Imple-mentierung

Grundansatz sehr geeig-net, benötigt aber voll-ständige Neudefinition der Para-meter

Ansatz zur Verbindung von Strategie und Um-setzung geeignet, sonst zu komplex

Als Ganzes ungeeignet, Bausteine sehr rele-vant (Seg-mentierung, Markter-wartungen, usw.)

Viele Elemente, aber Prozess-modelle nur be-schränkt anwend-bar

Abbildung 36: Vergleich der Strategieansätze

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________77

5. Entwicklung der Strategie für NPO Dieses Kapitel verfolgt zwei hautpsächliche Ziele. Zuerst soll, auf Grundlage des 4.

Kapitels und der Erkenntnisse zur Strategiesituation einer NPO (Kapitel 3) ein eigenständiges Strategiemodell synthetisiert werden. Dieses Modell soll NPO aller Richtungen und Größen einen Weg zur erfolgreichen Standortbestimmung und Strategiefindung weisen. Als zweites und ebenso wichtiges Ziel steht die Beschrei-bung eines Strategieprozesses, ergänzt um die notwendigen Inhalte und Methoden.

5.1 Vorbemerkungen Wie bereits dargelegt, geht es bei der Definition der Strategie hauptsächlich um die

Beantwortung der drei grundsätzlichen Fragen, die sich eine Organisation regelmäßig zu stellen hat, um die Orientierung in einer sich verändernden Welt nicht zu verlieren:

„Wer sind wir überhaupt?“

„Wo wollen wir hin?“

„Wie kommen wir dahin?“

Der unter 5.2ff beschriebene Ansatz soll helfen, diese Fragen für jede NPO, unabhängig von ihrer Größe und Ausprägung zu beantworten; Unterschiede bestehen allerdings hinsichtlich der Implementierung und des dazu benötigten Aufwandes. Ebenso ist das hier vorgestellte Modell als Kreislauf angelegt, der eine regelmäßige Überprüfung der strategischen Position vorsieht.

Doch noch vor der detaillierten Analyse verfügbarer Ansätze strategischer Planung sollen an dieser Stelle einige für Non-Profit-Organisationen wichtige Fragen zum Marktbegriff besprochen werden.

5.1.1 Anspruchsgruppen

Die ursprünglich enge Betrachtungsweise der für ein Unternehmen relevanten Personen und Organisationen ist durch die moderne Managementtheorie in den vergangenen 20 Jahren stark ausgeweitet worden. Mit dieser Theorie der Anspruchs-gruppen oder Stakeholder146 werden auch diejenigen erfaßt, die nicht direkt in einer

146 vgl. den „Big-Five“-Ansatz von Freeman, 1984.

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78 _______________________________________________________________________________________

Beziehung zur Organisation stehen, die aber dennoch potentiell ein Unternehmen beeinflussen oder aber umgekehrt von diesem – positiv oder negativ – beeinflußt werden können.

Das St. Galler Management-Modell147 beispielsweise stellt ein differenziertes An-spruchsgruppen-Konzept zur Verfügung, das die Interaktion einer Unternehmung mit ihrer Umwelt beschreibt. Es trennt dabei zum besseren Verständnis zwischen strate-gischem Anspruchsgruppenkonzept und normativ-ethischem Anspruchsgruppenkon-zept. Ersteres identifiziert die Gruppen, die machtpolitischen Einfluß auf das Unter-nehmen haben oder in Zukunft haben könnten und bemüht sich deshalb um die Auf-rechterhaltung einer guten Kooperation mit denselben. Der erweiterte normativ-ethi-sche Ansatz versteht eine Unternehmung bzw. Organisation als Teil der Gesellschaft und bezieht deshalb Gruppen in die Betrachtung mit ein, die aus der Tätigkeit der Organisation potentiell Vor- oder Nachteile haben könnten, und integriert diese Sichtweise in ihre Entscheidungen.

Organisation

Kapital-geber

Kunden

Mit-arbeitende

Konkurrenz

Lieferanten

StaatÖffentlich-

keit

[..weitere]

Organisation

Kapital-geber

Kunden

Mit-arbeitende

Konkurrenz

Lieferanten

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[..weitere]

Abbildung 37: Anspruchsgruppen –Vereinfachte Darstellung148

Für NPO, deren Erfolg in der Regel in engem Bezug zu gesamtgesellschaftlichen Veränderungen steht, ist dies eine sinnvolle Betrachtungsweise. Dies insbesondere, weil eine NPO mehr als ein Unternehmen von ihrem direkten Umfeld und auch der „entfernteren“ Gesellschaft als Exponent gelebter Werte und Normen wahrgenommen und an dieser Erwartung gemessen wird149.

147 Rüegg-Sturm, 2003, S. 28ff. 148 in Anlehnung an das St. Galler Management-Modell, vgl. Rüegg-Sturm, 2002, S. 28. 149 vgl. das Freiburger Management-Modell, Schwarz, 2002, S. 203ff.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________79

Im folgenden wird dieses erweiterte Anspruchsgruppenkonzept der Betrachtung der Innen- und Außenwelt einer NPO zugrundegelegt; wenn also von Anspruchsgruppen die Rede ist, ist der weiteste vom Handeln einer Organisation möglicherweise be-troffene Kreis an Personen und Organisationen gemeint. Andernfalls wird der Begriff Zielgruppe verwendet.

5.1.2 Märkte und Kunden

In jeder Diskussion um das Marketing von Non-Profit-Organisationen tauchen ge-legentlich Unklarheiten über die Begriffe „Markt“ und „Kunde“ auf. Diese Termini stammen aus der profitorientierten Wirtschaftswelt und könnten bei der Lektüre zum Schluß verleiten, daß man es sich für diese „andere Welt“ der NPO zu einfach macht und simple Rezepte kopiert. Ebenfalls könnte man in den Verdacht geraten, durch die analoge Begriffswahl den Anschein kommerziellen Tuns zu erwecken.

Bei näherer Betrachtung spricht allerdings nichts dagegen, den – auch von der Öko-nomie zunehmend breiter verwendeten – Markt-Begriff zu nutzen. Ebenso schadet es kaum, die am Austauschverhältnis mit der NPO Beteiligten als Kunden zu sehen, de-nen eine sehr hohe Wertschätzung gebührt150. Dies gilt für die „Input“-Seite der Geld-geber und freiwilligen Helfer genauso wie für die Empfänger-Seite.

5.1.3 Aufgaben einer NPO

Aus diesen Überlegungen geht eine wesentliche Erkenntnis hervor: Jede NPO steht trotz allem in einem Austauschverhältnis mit ihrem „Auftraggeber“ (der in der Regel auch Geldgeber ist), auch wenn die eigentliche Leistung ein anderes Ziel hat. Deshalb wird dieser erwarten, daß sich die NPO aufgrund ihrer Spezialisierung und Bündelung der Mittel und Kräfte effizienter um das von ihm geförderte Anliegen kümmern kann, als er das selber könnte. Wird diese Annahme nicht bestätigt, ist langfristig mit dem Rückzug der Auftraggeber und damit dem Verlust der Finanzierung zu rechnen.

5.1.4 Konkurrenz zwischen NPO

Obschon Konkurrenz im profitorientierten Sektor nach dem bekannten Sprichwort „das Geschäft belebt“, ist dies im Bereich der Non-Profit-Welt ein schwieriges Thema. Wenn es sich nicht um klassische Dienstleister (siehe 3.4.1) handelt, muß man es im Allgemeinen als sehr problematisch ansehen, wenn zwei Organisationen im gleichen

150 Vgl. Tomczak/Dittrich, 1997, S.9, und Ruß/Tomczak, 2000, 147-153.

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80 _______________________________________________________________________________________

Tätigkeitsfeld aktiv sind, ohne sorgfältige Überlegungen zu den möglichen Auswir-kungen anzustellen. Dies gilt sowohl bezogen auf die Umsetzung als auch auf die Mit-telbeschaffung.

Einige Beispiele sollen dies verdeutlichen: Wenn in einem Krisengebiet zwei Hilfs-organisationen gleichzeitig versuchen, auf eigenen Wegen Hilfe an einen Ort zu be-kommen, ohne dies zu koordinieren, treiben Sie unnötigerweise die Kosten in die Hö-he und verringern damit die Effizienz. Dasselbe gilt, wenn zwei Organisationen zum gleichen Thema und mit ähnlichen Inhalten in der gleichen Zielgruppe Fundraising betreiben. Auch hier ist der effiziente Mitteleinsatz nur selten gewährleistet. Ähnliches gilt für die Aufgaben von Motivatoren, wenn sie mit ähnlichen Mitteln dieselbe Ziel-gruppe zu erreichen versuchen151.

Dies soll allerdings nicht bedeuten, daß monopolistische Situationen im NPO-Be-reich durchwegs zu begrüßen sind. Gerade bei Dienstleistern und Verteilern ist Kon-kurrenz notwendig, um den Geldgebern eine Wahl zu geben. Bei den übrigen Organi-sationstypen jedoch ist Konkurrenz im gleichen Themenbereich nur dann sinnvoll, wenn entweder andere Zielgruppen in der Mittelbeschaffung angesprochen werden oder aber eine grundlegend andere Art der Mittelverwendung zugrunde liegt152.

5.2 Synthese Aufgrund der vorstehenden Überlegungen und der geführten Gespräche (siehe

Anhang) hat sich eine vereinfachte dreistufige Definition, die Elemente der untersuchten Ansätze kombiniert, als am sinnvollsten herausgestellt:

In dieser wird das strategische Gebäude einer Organisation in drei Ebenen geglie-dert, von denen jede eine in Umfang und „Lebenserwartung“ spezifische Rolle über-nimmt. Damit ist auch eine relativ einfache Rückkoppelung und Überprüfung der Kon-formität zwischen den einzelnen Ebenen möglich.

Innerhalb der einzelnen Ebenen sind alle wesentlichen Themen der Organisation abgebildet, d.h. alle Aktivitäten sowie die optimale Ausgestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisation153.

151 So haben sich z.B. in der Schweiz im Jahr 2002 nach langen Jahren individueller Programme

mehrere Organisationen auf eine gemeinsame Nichtraucher-Kampagne festgelegt. 152 Nicht alle Autoren betrachten diese Situation ähnlich und begrüßen das Auftauchen zunehmender

Konkurrenzsituationen, vgl. Wagner, 2002, S.59f. 153 Die Ablauforganisation definiert die Prozesse, die in einer Organisation befolgt werden. Der

Begriff der Aufbauorganisation bestimmt den Organisationsaufbau, der meist in einem Organigramm dargestellt wird. Vgl. dazu Meffert, 2000, S. 1065.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________81

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Abbildung 38: Strategieebenen

Als Grundlage dient das „auf größte Distanz“ sichtbare sogenannte Leitbild, eine für jedermann einfach verständliche, eher allgemein gehaltene Beschreibung der generellen Zielsetzung und Richtung, einschließlich gewisser allgemeiner Grundsätze zur Tätigkeit der NPO. Damit stellt es eine Kombination der in verschiedenen Quellen unabhängig abgehandelten „Mission“ und „Vision“154 dar, die in concreto nur schwer voneinander zu trennen sind. Die Gültigkeitsdauer des Leitbildes sollte zwischen fünf und fünfzehn Jahren betragen.

Darauf baut die eigentliche Strategie auf, die für einen Zeitraum von ca. 3-7 Jahren die Ziele qualitativ und quantitativ festlegt und zusätzlich die wesentlichen Handlun-gen und Organisationsschwerpunkte definiert, die zur Zielerreichung beitragen. Sie nimmt Aspekte der Balanced Scorecard-Modelle mit auf, indem sie konkrete strategische Ziele definiert, deren Erreichung im Rahmen der Umsetzung wieder gemessen wird.

Als letztes Element folgt die Planungsebene, welche für den Zeitraum von 1-2 Jahren die konkreten Handlungen der Organisation definiert und gleichzeitig auch deren Umsetzung im Detail beschreibt, einschließlich notwendiger Ressourcen (Per-sonal und Budget). In diesem Zusammenhang werden die Steuerung des Aktivitäten-portfolios einer Organisation und damit einige Aspekte der vorgestellten Portfolio-Ansätze mit integriert.

154 vgl. Oster, 1997, S. 17ff, Eschbach/Horak, 2003, S. 15ff.

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82 _______________________________________________________________________________________

Elemente Wesentliche Inhalte

Leitbild Definition der Kernaufgaben einer Organisation, Ergänzung mit wesentlichen Schwerpunkten zu Nebenaufgaben und zur Kultur

Strategie Definition der Ziele der kommenden Strategieperiode, einschließlich konkreter Bestimmung wesentlicher Umsetzungselemente und Festlegung von Meßkriterien für die Beurteilung des Erfolges

Umsetzungsplanung Konkrete periodische (Budget) und nichtperiodische (Projekte) Planung der Aktivitäten, Steuerung des Aktivitätenportfolios auf Basis der vorhandenen Strategie

Abbildung 39: Elemente der Strategieebenen

In diesem Kapitel werden die Themen Leitbild und Strategie behandelt, Kapitel 6 äußert sich zu einigen Elementen der Operationalisierung der Strategie, mit Fokus auf das Aktivitätenportfolio einer Organisation, die konkreten Schwerpunkte der Marke-tingaktivitäten sowie spezifischen Elementen des strategischen Controlling.

5.2.1 Leitbild

Das Leitbild155 ist die Erläuterung der Organisation in wenigen Sätzen, die auf einer A4-Seite Platz findet und gleichzeitig jedem, ob innerhalb oder außerhalb, den wesent-lichen Kern der Organisation erklären soll. Es ist in der Regel öffentlich und sollte kei-ne internen Informationen preisgeben, aber dennoch den Charakter und die wesent-lichen Aufgaben der Organisation beschreiben.

Bei den meisten Organisationen finden sich Elemente des Leitbildes bereits in den Statuten bzw. Satzungen. Gerade in Deutschland sind diese allerdings oft den Erfor-dernissen der Gesetzgebung zur Steuerbefreiung156 angepaßt und kaum geeignet, direkt den Gehalt einer spezifischen Organisation zu vermitteln, so daß die Satzung nur beschränkt Anhaltspunkte zu liefern imstande ist. In vielen Fällen sind auch Satzungen vorhanden, die nicht mehr den wirklichen Zweck der Organisation wiedergeben, weil sie teilweise seit Jahrzehnten unverändert geblieben sind.

Inhalte des Leitbildes

Das Leitbild soll zwar eine klare Vorstellung der Ziele und der Funktionsweise einer Organisation vermitteln, aber nicht zur konkreten Handlungsanweisung werden. Ebenso ist darauf zu achten, daß es für die Gestaltung der ferneren Zukunft nicht zu ei-

155 Vgl. Eschenbach/Horak, 2003, S. 15, oder Badelt, 2002, S. 211f. 156 Die Erteilung der Steuerbefreiung wird von den Finanzämtern vom Vorhandensein sehr

spezifischer Formulierungen in der Satzung abhängig gemacht.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________83

nem allzu engen Korsett wird. Dafür sind Strategie und Umsetzungsplanung zuständig. Das Leitbild besteht im Kern aus folgenden Elementen:

Leitbildelement Beschreibung und Schlüsselfragen

Leitsatz (Mission) Beantwortung der Frage nach dem Kern der Organisation

„Wer möchten wir sein?“

Kernaufgaben Definition der wesentlichen Kernaufgaben der Organisation

„Für welche Aufgaben erklären wir uns zuständig?“

Wirkungskreis Bestimmung der geographischen und/oder inhaltlichen Wirkungsschwerpunkte

„Für wen oder was möchten wir dies in welchem Umfeld tun?“

Finanzierung Definition der Finanzierungsansätze

„Woher stammen unsere Mittel?“

Optional: Grundsätze zur Mittelbeschaffung und -verwendung

Festlegung auf gewisse Standards bei der Mittelbeschaffung und -verwendung

„Nach welchen Regeln betreiben wir unser Fundraising?“ „Wie verwenden wir unsere Mittel?“

Optional: Führungs-grundsätze

Definition des Stellenwerts und des Umgangs mit Mitarbeitern

„Wie behandeln wir unsere Mitarbeiter?“

Optional: Grundsätze zu Organisation und Umwelt

Ergänzung der Grundsätze bezogen auf die Organisation und ihr Verhalten in anderen Aspekten

„Wie organisieren wir uns?“

„Wie betreiben wir unser Geschäft?“

Abbildung 40: Elemente eines Leitbildes

Ein konkretes Beispiel für ein alle Aspekte abdeckendes Leitbild findet sich im Anhang.

Entstehung des Leitbildes

Viele Unternehmen und NPO versuchen, das Leitbild als Grundlage der Strategie auch als Erstes zu definieren; dabei fällt es oft viel leichter, nachdem man sich über die konkreteren inhaltlichen Fragen im Rahmen der Strategiefindung klar geworden ist. Häufig ist es am erfolgversprechendsten, das Leitbild als Ableitung oder direktes Nebenprodukt der Strategie-Entstehung zu sehen. Aus diesem Grund sind nähere De-tails zur Entstehung des Leitbildes im Abschnitt über die Formulierung der strate-gischen Ziele (siehe 5.6f) erläutert.

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In einigen Fällen – vor allem auch bei wiederholter Durchführung eines Strategie-prozesses – steht bereits zu Beginn desselben ein gültiges und akzeptiertes Leitbild zur Verfügung, das direkt in eine Strategie übersetzt werden kann.

5.2.2 Strategie

Bei der „Strategie“ im engeren Sinne handelt es sich um die konkreten Handlungs-richtlinien für die kommenden drei bis sieben Jahre. Die größte Gefahr besteht darin, daß sie entweder lediglich eine längere Version des Leitbildes darstellt oder dann aber so eng ausgelegt wird, daß sie bereits nach kurzer Zeit an sich verändernde Bedingun-gen angepaßt werden muß.

In besten Fall ist eine Strategie so konkret, daß man ausgeführte Handlungen und deren meßbare Ergebnisse mit den gesetzten Zielen vergleichen kann, gleichzeitig aber so offen, daß sie genügend Spielraum für Veränderungen der Rahmenbedingungen im Zeitraum von drei bis sieben Jahren läßt.

Der wichtigste Unterschied zum Leitbild ist der Anspruch der Strategie, konkret zu sein: Während man ersteres noch als langfristige Absichtserklärung und inhaltlich eher abstrakt formulieren kann und auch soll, muß die Strategie konkrete, zum Zeitpunkt der Erstellung als realistisch eingestufte Ziele und wesentliche Elemente des Weges dahin beschreiben.

Um zu verhindern, daß die Strategie bei grundlegenden Veränderungen der Situation während der langen Gültigkeitsdauer (von in der Regel ca. 5 Jahren) irrele-vant wird, ist regelmäßig ein Abgleich der strategischen Zielsetzungen mit den bisher erzielten Ergebnissen sinnvoll. Auf dieser Basis ist die Gültigkeit der Strategie zu überprüfen, um, falls nötig, Anpassungen vorzunehmen.

Adressaten der Strategie

Die Strategie in ihrer Gesamtheit hat eine engere Zahl von Empfängern als das Leitbild, davon die meisten innerhalb der Organisation. Sie ist nur dann nutzbringend, wenn sie zwei Tests besteht: Erstens sollte man sie jederzeit lesen und darin die Be-gründung für die aktuellen Handlungen der Organisation finden können, zweitens sollte sie jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin jederzeit ohne große Erklärungen verständlich sein.

Inhalte der Strategie

Die wichtigste Aufgabe der Strategie ist es, auf Basis solider Kenntnisse über die Umwelt der Organisation die wesentlichen Fragen bezüglich ihrer zukünftigen Aus-

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________85

prägung und ihrer Tätigkeiten zu beantworten. Dabei geht es nicht allein um die De-finition von Zielen, sondern konkret um die Verknüpfung dieser Ziele mit Begrün-dungen, wie und vor allem warum diese erreichbar sind.

Konkret soll sie in der Lage sein, dem Leser mit dem bereits diskutierten Zeithorizont von 3-7 Jahren Antworten auf die folgenden Fragen zu geben:

Ziele und Handlungen

Welches sind die wesentlichen inhaltlichen Zielsetzungen der Organisation?

Welche konkreten Handlungsansätze sind zur Erreichung dieser Zielsetzungen notwendig?

Finanzierung

Woher stammen die Finanzmittel und wohin fließen sie?

Märkte und Kunden In welchen Märkten ist die Organisation heute und morgen tätig?

In welchen Bereichen erbringt sie welche Leistungen und warum ist sie dazu in der Lage?

Welche „Kunden“ (in beiden Märkten) hat sie und warum ist sie für diese attraktiv?

Konkurrenz Mit wem steht sie in Konkurrenz um Beiträge und warum ist sie in der Lage, gegen diese zu bestehen?

Für Organisationen mit dreistufigem Austauschverhältnis: Gegen wen steht sie in der Leistungserbringung in Konkurrenz und weshalb ist sie hier zur besseren Leistung in der Lage, auch im Vergleich zur Kooperation157?

Prioritäten Welche Vorhaben werden vor diesem Hintergrund mit welchem Einsatz verfolgt?

Organisation Welche Strukturen und Abläufe sind dafür notwendig?

Erfolgskriterien Welche konkreten qualitativen und quantitativen Ziele lassen sich aus diesen Vorgaben ableiten?

Wie und wann werden diese Ziele gemessen?

Abbildung 41: Wesentliche Fragen zur Strategieformulierung

Für die Formulierung der Strategie ist die gesamte Organisation mit all ihren Beziehungen zur Umwelt mit einzubeziehen. Die nachstehende Abbildung beschreibt

157 Hier ist zu unterscheiden zwischen protagonistischer und antagonistischer Konkurrenz, d.h.

Konkurrenten, die mit eigenen Mitteln dasselbe Ziel verfolgen bzw. solchen, die gegen dieses Ziel arbeiten. Hier könnte man als Beispiel eine Organisation zur Förderung des Nichtrauchens (klassicher Motivator) sehen, der einerseits mit anderen parallelen Gesundheitsförderungs-programmen (Protagonisten) dasselbe Ziel verfolgt, sich aber auch gegen die Werbung der Tabakindustrie (Antagonisten) stellt.

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dies in einem vereinfachten Schema auf zwei (für Organisationen mit direktem Austauschverhältnis) bzw. drei Ebenen.

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Abbildung 42: Umfeld der NPO

Entstehung der Strategie

Die Entstehung der Strategie für eine NPO wird nachstehend unter 5.3ff umfassend beschrieben, Beispiele für einzelne Strategieelemente sowie eine Struktur für ein gesamtes Strategiedokument finden sich im Anhang.

5.2.3 Umsetzungsplanung

Die Umsetzungsplanung ist für die konkrete Übersetzung der Strategie in die tägli-chen Aktivitäten der Organisation verantwortlich. Dabei gibt es zwei Dimensionen. Zum ersten ist dies die regelmäßige periodische Planung, die fast alle Organisationen vornehmen, und die vor allem die finanziellen Rahmenbedingungen durch ein Budget setzt. Dieses Thema ist in der Literatur ausführlich abgedeckt und bedarf kaum zusätz-licher Ausführungen158, weshalb der Autor in dieser Dissertation nicht weiter auf das Thema der Budgetierung eingeht.

158 Vgl. Scheibe-Jäger, 1998, Tiebel, 1998, und Malvern/Larkin/McCarthy, 2000.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________87

Dann ist es zum zweiten die nicht periodenbezogene Planung konkreter Aktivitäten und Projekte, die auch über Jahresgrenzen hinweg bestehen bleiben und so in einer anderen Form geplant und beurteilt werden müssen. Eine Einbindung der finanziellen Aspekte aller Projekte in eine Jahresplanung ist sinnvoll und notwendig, da fast jede Organisation pro Kalenderjahr budgetiert. Die inhaltliche Aufgabenplanung jedoch sollte viel stärker über Meilensteine der Durchführung gesteuert werden, unabhängig davon, ob ein Projekt zwei Monate oder fünf Jahre dauert. Dazu dient das aktive und periodenunabhängige Management eines Aktivitätenportfolios, zu dem im 6. Kapitel ausführliche Beschreibungen folgen.

Außerdem ist es entscheidend159, hinter alle Planungen auch eine entsprechende Erfolgsmessung zu stellen, was ein funktionierendes Controlling bedingt. Dies gilt nicht nur für die reine Finanzplanung. Gerade auch bei strategischen Zielen und ein-zelnen Projekten ist es wichtig, schon bei der Planung konkrete Meßgrößen und Er-folgskriterien zu bestimmen, die immer wieder mit der Realität verglichen werden können. Dies ermöglicht einer Organisation, rechtzeitig Abweichungen von ihren ur-sprünglich definierten Vorgaben erkennen und die notwendigen Schritte einleiten zu können. Dies kann bedeuten, daß die Strategie der Anpassung bedarf, kann aber auch „nur“ Handlungsbedarf in einzelnen Projekten anzeigen.

5.3 Entstehung von Leitbild und Strategie In den gesättigten Märkten der westlichen Industrienationen haben rein intuitiv

durch Einzelpersonen generierte Strategien nur ganz zu Beginn einer „Unternehmung“ ihre Berechtigung, wenn aus einem konkreten Anlaß eine konkrete Idee entsteht. Doch ebenso wie zur Gründung und Etablierung einer NPO der konkrete Wille und die Energie eines Einzelnen oder einiger weniger Personen unabdingbare Voraussetzun-gen für den Erfolg sind, ist es in einer komplexer gewordenen Organisationsstruktur die systematische Auseinandersetzung mit den wesentlichen strategischen Fragen nach der Fokussierung und Ausrichtung. Nur allzu schnell setzt sich sonst eine größere Organisation der Gefahr aus, daß nicht eine, sondern eine Vielzahl von nicht explizit formulierten Strategien nebeneinander bestehen und die Fokussierung auf das eigent-liche Ziel massiv behindern. Ebenso tragen sich schnell verändernde gesellschaftliche Rahmenbedingungen dazu bei, daß mit einer simplen Wiederholung der Rezepte vom Vorjahr selten der bisherige Erfolg fortgeschrieben werden kann.

159 Siehe auch Ergebnisse der Interviews im Anhang

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Diese Bemerkungen richten sich aber nicht wider das kreative Denken, im Gegen-teil: Der Strategiefindungsprozeß ermöglicht die Synthese aus der eher „unkreativen“, faktenbasierten Auseinandersetzung mit dem Status Quo und der kreativen Suche nach den besten Zukunftsoptionen.

Sofern alle wichtigen Beteiligten sinnvoll miteinbezogen werden, steht am Ende eines erfolgreich durchgeführten Strategiefindungsprozesses eine solide Basis für effizientes Handeln in der Zukunft. Ein ebenso wichtiges Resultat ist die oft bessere Akzeptanz schwieriger Entscheidungen, da diese nun auf in der Regel nachvollzieh-baren und von allen Beteiligten akzeptierten strategischen Begründungen aufbauen.

Vor diesem Hintergrund ist es empfehlenswert, die Entstehung einer Strategie als Folge mehrerer logischer Schritte160 zu sehen, die allgemein anerkannte Fakten schaf-fen. Diese dienen als Ausgangslage für die Suche nach den besten Antworten. Denn Folge einer konsequent durchgeführten Strategiediskussion ist, daß in diesem Rahmen erfolgreich ausgestandene Richtungsdiskussionen meist für längere Zeit vom Tisch sind, während andernfalls die Widersprüche bei jedem Sachthema wieder auftauchen und die Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit der Organisation behindern161.

Mit einem derart strukturierten Vorgehen wird einerseits sichergestellt, daß alle Beteiligten mit derselben Informationsgrundlage operieren und nicht bei jedem weiteren Schritt nochmals alles in Frage stellen werden. Deshalb ist es auch nicht empfehlenswert, dem häufig verbreiteten Wunsch nach Abkürzungen (im Sinne eines „Wir wissen sowieso schon alles, also laßt uns gleich die Strategie niederschreiben!“) nachzugeben. Das hätte zur Folge, daß wichtige Auseinandersetzungen nicht stattfinden und verschiedene Gruppen innerhalb einer Organisation sich im Grunde doch nicht einig sind.

5.3.1 Grundelemente der Strategiefindung

In der folgenden Darstellung werden die Grundelemente der Strategiefindung betrachtet:

160 Meffert, 2000, S. 69f, Kotler, 1996, S. 65. 161 Dies wurde in verschiedenen Interviews durch die Gesprächspartner als ein wesentlicher Vorteil

durchgeführter Strategiediskussionen genannt.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________89

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Abbildung 43: Schematischer Prozeß der Strategiefindung

Am Ende des gesamten Prozesses steht die eigentliche Strategie, welche die Ergeb-nisse dokumentiert und dabei die Möglichkeit gibt, nicht nur das Resultat, sondern auch die Begründung einzelner Entscheidungen nachzuvollziehen. Dies ist einer der wichtigsten Aspekte, wenn es darum geht, strategische Inhalte überzeugend zu vermitteln. Der Weg zur Strategie ist grob in zwei Schritte unterteilbar – zuerst die Datenbeschaffung, gefolgt von den strategischen Entscheidungen.

Um diese Schritte konkret durchführen zu können, ist eine einfach verständliche Vorgehensweise notwendig, die das anvisierte Ziel – die Strategie – und die notwen-digen Teilschritte in einem für alle Beteiligten handhabbaren Prozeß verbindet. Eine solche Vorgehensweise muß in der Lage sein, für alle Beteiligten nachvollziehbare Abläufe und eine angemessene Organisationsstruktur für das Management des Pro-zesses zu etablieren.

5.3.2 Vorgehensweise der Strategiefindung

Zur besseren Handhabung, zur Herstellung von Transparenz sowie zur Sicherung regelmäßiger Kontrollpunkte162 während der Strategiefindung werden die Grundele-mente in konkretere Teilschritte zerlegt. Ebenso können spezifische Werkzeuge dem Prozeß viel von seiner Komplexität nehmen. Durch die Einführung iterativer Elemente als wesentliches Merkmal ist zudem nicht nur die einmalige Erstellung der Strategie, sondern auch die nachfolgende Überprüfung und damit die Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen sichergestellt. Erst dadurch wird die Strategie zum operativen Meta-Instrument, das sich konkret auf die Unternehmensrealität auswirkt

162 Diese dienen auch dazu, sich die Zustimmung wichtiger interner Anspruchsgruppen zu sichern,

um für den nächsten Schritt eine abgesicherte Grundlage für weiterführende Entscheidungen zu haben.

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und mit dieser auch während der gesamten Lebensdauer verbunden bleibt. Nach-stehend erfolgt eine kurze Vorstellung des Vorgehensmodells.

Abbildung 44: Schritte im Strategieprozeß

Bestandesaufnahme

Die Aufgabe der Bestandesaufnahme ist die Sammlung und Verdichtung von Informationen sowie die Aufbereitung in einer Form, die für alle im Strategieprozeß Beteiligten logische und nachvollziehbare Fakten bereitstellt. Sofern es gelingt, in diesem Schritt breit akzeptierte Grundlagen zur Innen- und Außenansicht einer Organisation zu schaffen, wird die Strategiefindung selbst erheblich vereinfacht.

Das Ziel dieses Schrittes ist es, ein realistisches Bild der Organisation und der Umwelt, in der sie aktiv ist, zu entwickeln. Dazu gehören zwei Dimensionen, eine interne und eine externe. Letztere ist für Organisationen mit dreistufigem Verhältnis zweigeteilt, was die Komplexität erhöht: Einerseits ist das Marktumfeld im Bereich der Mittelbeschaffung (Markt 1), andererseits dasjenige im Bereich der Leistungs-erbringung (Markt 2) zu betrachten.

Statusbeurteilung

Die Verarbeitung dieser Informationen durch alle an der Strategiefindung beteilig-ten Personen und Gruppen (siehe auch 5.3.6) ist ein wesentlicher und von der eigent-lichen Bestandesaufnahme getrennter Schritt. Dabei geht es a priori um die Herstel-lung eines Konsens zur aktuellen Situation der Organisation, zu deren Stärken und Schwächen und zu den Konsequenzen, die sich für die Zukunft daraus ergeben.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________91

Die Erzielung einer verbindlichen Übereinkunft zwischen allen Beteiligten soll an diesem Punkt helfen, die nachfolgenden Schritte der Zielformulierung auf eine solide Grundlage zu stellen.

Zielformulierung und -begründung

Die Zielformulierung ist der eigentlich kreative Schritt im Rahmen des Strategie-prozesses. Dabei wird definiert, welches die künftigen Ziele für die Organisation sein sollen. Die Spannweite reicht dabei von der abstrakten Leitbildebene – sofern nicht schon vorhanden – bis hin zur Definition der konkreten Ziele und Handlungen sowie der dazugehörenden Beurteilungskriterien.

Die Qualität der Strategiefindung mißt sich daran, ob sie – bei aller Kreativität – den vorgefundenen Rahmenbedingungen der Organisation Rechnung trägt, d.h. nicht nur Ziele formuliert, sondern auch deren Realisierbarkeit und alle notwendigen Vor-aussetzungen mit einbezieht. Wesentlich in diesem Zusammenhang ist auch die Fest-legung von Prioritäten innerhalb einer Liste von bestehenden und geplanten Aufgaben. Diese ermöglichen, während der Strategieumsetzung die Bedeutung einzelner Akti-vitäten gegeneinander abzuwägen.

Umsetzung und Kontrolle

Die Umsetzungsplanung ist dafür verantwortlich, während der Dauer eines Strate-giezyklus periodische (z.B. jährliche) und nicht periodische (aktivitätenbezogene) Ent-scheidungen zu treffen und aufgrund konkreter qualitativer und quantitativer Ziele deren Erfolg zu beurteilen.

Strategiebeurteilung

Sofern die Strategie einer Organisation konkret genug definiert wurde, was auch den Einbezug spezifischer Erfolgskriterien beinhaltet, sollte zu jedem Zeitpunkt die Möglichkeit bestehen, den Erfolg der Umsetzung zu messen und zu beurteilen.

Im Idealfall werden die beschlossenen Maßnahmen umgesetzt und die gesetzten Ziele erreicht. Nicht selten jedoch ergeben sich im Laufe der Zeit größere Veränderun-gen in den Rahmenbedingungen oder aber eine Diskrepanz zwischen Zielen und deren Erreichung, was eine Anpassung der Strategie bedingt. Nimmt man diese in solchen Fällen nicht vor, wird nicht selten die gesamte Strategie irrelevant. Dies kann alle weiteren Entscheidungen ihrer Grundlage berauben. Deshalb ist es unumgänglich, auch während eines Strategiezyklus Anpassungen vornehmen zu können, die zwar

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nicht die Wiederholung des gesamten Prozesses bedingen, aber dennoch die Über-prüfung wichtiger Punkte ermöglichen.

Eine erfolgreiche Strategie hat also viel mehr einen prozessualen Charakter als den-jenigen einer statischen Dokumentation des Zustandes zu einem bestimmten Zeit-punkt.

5.3.3 Relevanz des Vorgehensmodells

Das vorgestellte Prozeßmodell sollte für alle Organisationstypen und -größen an-wendbar sein. Unterschiede ergeben sich vor allem bezogen auf den Umfang der entsprechenden Einzelaktivitäten.

So wird eine Organisation vom Typ Fundraiser umfangreichere Abklärungen bezogen auf die Finanzierung vornehmen müssen als beispielsweise ein Verteiler. Ebenso wird sich ersterer in der Gestaltung seiner Aktivitäten stärker an den kurzfristigen Interessen und der öffentlichen Meinung ausrichten müssen, um nicht seine Finanzierung zu gefährden. Andererseits lohnt es sich auch für langfristig finan-zierte Organisationen, ihr Augenmerk auf Veränderungen des generellen Marktum-feldes zu richten, um nicht eines Tages unerwartet vor grundsätzlich veränderten Rahmenbedingungen zu stehen163.

Ein wesentlicher Unterschied ergibt sich in den Marktdimensionen in Abhängigkeit vom Vorhandensein eines indirekten Austauschverhältnisses. Ist ein solches gegeben, sind die Marktanalysen für zwei in der Regel unzusammenhängende Märkte zu erstel-len. Damit verdoppelt sich in der Regel der Aufwand für diesen Schritt.

Zusätzlichen Einfluß auf die Intensität wie auch die Dauer eines Strategieprozesses haben die Größe der Organisation und ihre geographische, inhaltliche oder auch orga-nisatorische Komplexität. In einigen Fällen wird es möglich sein, diese durch ein mehrstufiges Vorgehen zu entschärfen, indem man zuerst die Strategie auf der Ebene der Gesamtorganisation164 erarbeitet und diese dann als Grundlage für die Strategie-findung in den untergeordneten organisatorischen Einheiten wählt.

163 So kann zum Beispiel eine starke Verschiebung der öffentlichen Meinung dazu führen, daß

staatliche Mittel langfristig umverteilt werden. 164 Vgl. Kotler, 2002, S. 166.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________93

5.3.4 Wert des Strategieprozesses

Eine erfolgreiche Strategiefindung lebt von der Bündelung des Wissens Vieler in der Entscheidung Weniger. Damit ist klar formuliert, was eine Strategie nicht sein kann: Das Produkt eines demokratischen Prozesses, in welchem man den kleinsten gemeinsamen Nenner zwischen allen Beteiligten sucht. Es wird immer notwendig sein, in einem derartigen Vorgang auch unangenehme Entscheidungen zu treffen, was die zukünftige Ausrichtung der Organisation oder die Priorisierung von Aufgaben anbe-langt – und die Interessen der gesamten Organisation über diejenige einzelner Gruppen zu stellen. Ebensowenig ist die Strategiefindung aber ein Prozeß, der einem kleinen Gremium unter Ausschluß der (vor allem internen) Öffentlichkeit die Welt neu nach seinem Wunsch zu ordnen erlaubt. Zu groß ist der mögliche Beitrag der gesamten Organisation und zu wichtig die frühe Einbindung breiter Kreise zur Sicherung der Akzeptanz der Ergebnisse.

Damit läßt sich auch einer der Hauptkritikpunkte, den einige NPO-Manager im Rahmen der durchgeführten Interviews an einem von ihnen erlebten Strategieprozeß ins Feld geführt haben, beantworten. Der Vorwurf lautet, daß der Prozeß für sie nicht unbedingt viele neue Erkenntnisse gebracht hätte und deshalb eigentlich unnötig gewesen sei. Dieses Argument verkennt den wesentlichen Verdienst der gemeinsamen Strategiefindung, nämlich die Einigung aller oder zumindest einer Mehrzahl von Beteiligten auf dieselben Ziele. Natürlich beinhaltet die Strategiefindung auch die Suche nach neuen Erkenntnissen, vielmehr aber noch steht der verbindliche Konsens zwischen allen Beteiligten im Vordergrund.

Gerade deshalb ist die Dokumentation der Gründe, die zu dieser Einigung geführt haben, ebenso wichtig, ermöglich sie doch allen Nichtbeteiligten, die getroffenen Ent-scheidungen nachzuvollziehen. In dezentral strukturierten Organisationen ist es des-halb eine unabdingbare Notwendigkeit, nicht nur die Strategie, sondern auch die Ent-scheidungswege und Hintergründe, die zu einer Entscheidung geführt haben, verständ-lich zu machen.

Der Prozeß enthält somit nicht nur Gewicht als Mittel zur Erreichung des Ziels, sondern auch als Instrument zum Einbezug der gesamten Organisation in Form der Dokumentation und Kommunikation der Gründe für die getroffenen strategischen Ent-scheidungen.

5.3.5 Einbindung der Organisation

Die Wahl der geeigneten Entscheidungsgremien und -ansätze im Strategieprozeß ist von der Ausprägung einer Organisation abhängig.

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Während stark hierarchische Organisationen einen Großteil der strategischen Ent-scheidungen in einem kleinen, operativen Führungsgremium treffen können, ist für stärker dezentral oder parlamentarisch organisierte NPO eine umfassende Einbindung der Basis in die Erarbeitung und die Entscheidungsfindung unumgänglich, um eine Strategie relevant und durchsetzbar zu machen.

Die Suche nach der richtigen Strategie in einem über verschiedene, unabhängig agierende Bereiche hinweg verteilten Prozeß ist allerdings – außer in Ausnahmefällen – kaum realisierbar. Die Erarbeitung von Teilen an verschiedenen Orten innerhalb der Organisation widerspricht geradezu der Kernaufgabe der Strategie, über alle Aktivi-tätsfelder einer Organisation hinweg Schwerpunkte zu setzen. Dies ist der kritischste Punkt jeder strategischen Planung – die konkrete Entscheidung über die Prioritäten-setzung und damit über die Zukunft bestehender oder geplanter Aktivitäten. Auch eine basisdemokratisch oder dezentral geprägte Organisation muß die Strategieentschei-dung über alle Bereiche hinweg zusammenführen.

Deshalb unterscheiden sich die inhaltlichen Vorgehensweisen in der Realität zwi-schen hierarchischen oder demokratischen Organisationen nur unwesentlich. Bei hierarchisch geprägten Organisationen hat es sich ebenfalls als sinnvoll herausge-stellt165, im Rahmen der Informationsbeschaffung und der Beurteilung strategischer Optionen das breite Wissen der gesamten Organisation zu nutzen. Der einzige Unter-schied bezieht sich auf die Notwendigkeit, erarbeitete Strategien zur Diskussion zu stellen und gegebenenfalls genehmigen zu lassen.

Die nachfolgende Darstellung veranschaulicht die Unterschiede, die sich aufgrund des Charakters der Organisation bei der Einbindung ergeben:

Element Hierarchisch geprägte Organisation

Demokratisch oder dezentral geprägte Organisation

Bestandesaufnahme • Zentrales Projektmanagement mit breit abgestützter interner und ggf. externer Befragung

• Zentrales Projektmanagement mit breit abgestützter interner und ggf. externer Befragung

• Ggf. dezentrale Organisation der Informationsbeschaffung

165 Vgl. Interviews im Anhang

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________95

Element Hierarchisch geprägte Organisation

Demokratisch oder dezentral geprägte Organisation

Statusbeurteilung • Zentrale Vorbereitung

• Entscheidung durch wenige Entscheidungsträger

• Kommunikation der Resultate

• Zentrale Vorbereitung

• Entscheidung durch wenige Entscheidungsträger

• Vernehmlassung der Resultate, darauf aufbauend Überarbeitung

Zielformulierung und -begründung

• Zentrale Vorbereitung

• Entscheidung durch wenige Entscheidungsträger

• Genehmigung durch Aufsichtsgremium

• Kommunikation der Ergebnisse

• Ggf. Vernehmlassung der Ergebnisse

• Zentrale Vorbereitung

• Entscheidungsvorbereitung durch wenige Entscheidungsträger

• Vernehmlassung der Ergebnisse, ggf. Überarbeitung

• Genehmigung durch Aufsichtsgremium oder parlamentarische Mitglie-dervertretung

• Kommunikation der Ergebnisse

• Ggf. Vernehmlassung der Ergebnisse

Umsetzungsplanung • Dezentrale Planung

• Zentrale Entscheidung

• Dezentrale Planung und Entscheidung

Strategieüberprüfung • Zentrale Beurteilung aufgrund definierter Kriterien

• Zentrale Beurteilung aufgrund definierter Kriterien

Abbildung 45: Entscheidungsfindung nach Organisationscharakter

Projektinformation

Ein wichtiges Element der erfolgreichen Durchführung ist zudem die rechtzeitige und umfassende Information der gesamten Organisation über Beginn, Zwischen-schritte und Ergebnis des Strategieprozesses. Erst das Wissen und das Verständnis weiter Teile der Organisation über den Sinn, den Zeitpunkt und die erwarteten Resultate derartiger Aktivitäten verhilft zur notwendigen internen Unterstützung. Der genaue Zeitpunkt hängt von der Organisationsstruktur und -kultur ab, und davon, an welchem Punkt des Prozesses ein aktiver Einbezug der Organisation notwendig und sinnvoll ist (siehe oben).

Die Meilensteine, an denen Informationsaustausch wichtig ist, sind

• vor Beginn des Projektes (oder im Rahmen einer internen Befragung);

• nach erfolgter Bestandesaufnahme;

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• während oder nach durchgeführter Zielbestimmung;

• während oder nach Vorliegen der Strategie;

• während oder nach Vorliegen der Budgets;

• während oder nach erfolgter Portfoliodefinition;

5.3.6 Verantwortliche Personen und Gruppen

Zur sinnvollen Zuordnung der Aufgaben können einige Regeln aufgestellt werden: Für die Bestandesaufnahme sollte es wenige Verantwortliche geben, andererseits muß eine Vielzahl von Personen zur Informationsbeschaffung und Beurteilung von Zwi-schenschritten miteinbezogen werden. Dabei handelt es sich häufig um eine Phase von mehreren Wochen bis Monaten, die der Informationssammlung dient und dabei eine möglichst unvoreingenommene Sicht der Dinge erzeugen soll. Diese Phase ist am besten in den Händen einer als integer und neutral angesehenen Person oder Personen-gruppe innerhalb oder außerhalb der Organisation aufgehoben und nicht in den Hän-den eines starken Mitglieds der Führung.

In die Statusbeurteilung und Strategiefindung sind alle Entscheidungsträger einzubinden. Dies beinhaltet nicht unbedingt nur das Management, es kann sich ebenso um einzelne Meinungsführer innerhalb der Organisation handeln oder auch um Mitglieder der Aufsichtsgremien. Die sorgfältige Auswahl entsprechender Personen und die aktive Einbindung potentieller Kritiker kann zwar den Prozeß etwas erschweren, andererseits aber die breitere Akzeptanz der gefundenen Strategie sichern.

Ist die Bestandesaufnahme abgeschlossen, ist dieser nächste Schritt ein intensiver, aber im Vergleich nicht besonders zeitraubender. In vielen Fällen lassen sich die grundsätzlichen Entscheidungen innerhalb weniger Arbeitstage166 fällen.

Der letzte Schritt, derjenige der Umsetzungsplanung, bedarf zwar wiederum der Zustimmung eines ähnlichen Gremiums, aber in der Regel nicht deren aktiver Handlungen. Viel wichtiger ist wiederum seriöse Arbeit vieler Beteiligter in einem strukturierten Planungs- und Budgetierungsprozeß, der sich periodisch wiederholt.

166 Als effizient hat sich hier eine Struktur herauskristallisiert, die einen mehrtägigen Rückzug der

Entscheidungsträger vom normalen Geschäft vorsieht und - teilweise mit externer Moderation – im Rahmen dieses Workshops die Strategieentscheidungen fällt.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________97

Entscheidungs-gremium

Aufsichtsgremium oder parlamentarische Struktur –verantwortliches Organ für die formelle Genehmigung der Strategie

Verantwortliches Team für die Erarbeitung der wesentlichen Entscheidungen im Rahmen der Strategie, Einbindung der wesentlichen Entscheidungs-träger

Arbeits-gruppen

Arbeits-gruppen

Arbeits-gruppen

Prozeß -Team

Wenn nötig, verschiedene Arbeitsgruppen zur Erstellung der notwendigen Informationen der Bestandesaufnahme

Strategie-Team

1-2 Personen, verantwortlich für die Durchführung des Prozesses, ggf. auch für die Kommunikation

Entscheidungs-gremium

Aufsichtsgremium oder parlamentarische Struktur –verantwortliches Organ für die formelle Genehmigung der Strategie

Verantwortliches Team für die Erarbeitung der wesentlichen Entscheidungen im Rahmen der Strategie, Einbindung der wesentlichen Entscheidungs-träger

Arbeits-gruppenArbeits-gruppen

Arbeits-gruppenArbeits-gruppen

Arbeits-gruppenArbeits-gruppen

Prozeß -Team

Wenn nötig, verschiedene Arbeitsgruppen zur Erstellung der notwendigen Informationen der Bestandesaufnahme

Strategie-Team

Strategie-Team

1-2 Personen, verantwortlich für die Durchführung des Prozesses, ggf. auch für die Kommunikation

Abbildung 46: Organisation des Strategieprozesses

Daneben sollte während der gesamten Strategiefindung die Kontrolle über den Pro-zeß und die Kommunikation bei einer ausgewählten Person oder einem entsprechen-den Projektteam liegen, die nicht unbedingt Entscheidungsverantwortung innehaben. Dieses Prozeß-Team kann zum Beispiel aus ein bis zwei eher jüngeren Mitarbeitern oder auch durch Externe gebildet werden. Die Mitglieder dieses Teams sollten intern für ihre Beurteilungsfähigkeiten geschätzt werden.

Das Strategie-Team gibt die Strategie in Auftrag, beurteilt die Ergebnisse und nimmt sowohl die Statusbeurteilung als auch die Zielformulierung vor. Diese Gruppe besteht aus allen wichtigen Entscheidungsträgern und Interessenvertretern innerhalb der Organisation – gegebenenfalls ergänzt um wichtige Mitglieder der Aufsichts- und Entscheidungsgremien. Dennoch sollte dieses Gruppe nicht mehr als 10 Mitglieder zählen, um die Durchführung von Diskussionen und Workshops nicht zu verunmögli-chen. Eine sehr sorgfältige Auswahl der Teilnehmer, auch und gerade unter Einbezug kritischer Stimmen, ist ein wichtiger Beitrag zum Gelingen des gesamten Prozesses.

Sind – vor allem in der Bestimmung des Marktumfeldes im Rahmen der Bestandes-aufnahme – umfangreiche Abklärungen notwendig, empfiehlt sich die Auslagerung einzelner Aktivitäten in Arbeitsgruppen.

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Externe Beratung

In vielen Fällen stellt sich für Organisationen die Frage nach externer Hilfestellung. Die Erfahrungen der befragten Organisationen sind diesbezüglich sehr unterschiedlich und lassen keine grundsätzlichen Vor- oder Nachteile externer Unterstützung erken-nen167.

Letzten Endes ist diese Entscheidung von der Fähigkeit der Organisation abhängig, sorgfältig und fokussiert auf ein konkretes Ziel hinzuarbeiten. Akute oder latente Kon-flikte zwischen einzelnen Organisationseinheiten oder auch die Präsenz einer starken Führungsfigur sind mit Sicherheit Gründe, die zur Sicherung ausgewogener und der Organisation langfristig dienlicher Entscheidungen für den Einbezug Dritter sprechen.

5.3.7 Dauer und Kadenz

Die Dauer eines Strategieprozesses ist von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich168 und hängt im wesentlichen von zwei Elementen ab. Zum einen be-stimmt die Kapazität und Verfügbarkeit der Beteiligten die Geschwindigkeit der Erar-beitung der Inhalte, zum anderen verlangsamen komplexe Vernehmlassungs- und Ge-nehmigungsvorgänge in dezentralen oder parlamentarisch strukturierten Organisatio-nen den Prozeß.

Wichtig ist, die Dauer des Prozesses sowie die wichtigsten Meilensteine bereits im voraus festzulegen, um nicht aufgrund ungünstig liegender Entscheidungstermine169 viel Zeit zu verlieren. Zudem sollten Erarbeitungsdauer und Laufzeit der Strategie in einem günstigen Verhältnis zueinander stehen, um nicht nach Beendigung eines Stra-tegieprozesses bereits wieder den nächsten Zyklus beginnen zu müssen.

167 Etwa 1/3 der befragten Organisationen hatte externe Unterstützung, davon eine Mehrzahl nur zur

Moderation komplexer Prozesse (z.B. Strategieworkshops). 168 Dies wird auch durch die Interviews deutlich, in denen die entsprechenden Aktivitäten zwischen

6 Monaten und fast 3 Jahren angegeben wurde (siehe Anhang). 169 Hier sei das Beispiel einer NPO genannt, die aufgrund der nur einmal jährlich stattfindenden

Mitgliederversammlung die Strategie erst 10 Monate nach deren Fertigstellung durch die Geschäftsleitung verabschieden konnte.

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5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________99

Kickoff undKommunikation

Ggf. InterneWorkshops

Marktanalyse 1

Beginn Monat 2 Monat 5 Monat 7

Vorbereitung

Monat 3 Monat 4 Monat 6

Marktanalyse 2

Interne Befragung

PortfolioanalyseWorkshopStatusentscheidung

Verarbeitung

Statusbeurteilung

Ausformulierung

WorkshopsZielformulierung

Überprüfung Strategie-entscheidung

Kommunikation

Umsetzung

Kickoff undKommunikation

Ggf. InterneWorkshops

Marktanalyse 1

Beginn Monat 2 Monat 5 Monat 7

Vorbereitung

Monat 3 Monat 4 Monat 6

Marktanalyse 2

Interne Befragung

PortfolioanalyseWorkshopStatusentscheidung

Verarbeitung

Statusbeurteilung

Ausformulierung

WorkshopsZielformulierung

Überprüfung Strategie-entscheidung

Kommunikation

Umsetzung

Abbildung 47: Ablaufplan

Grundsätzlich sollte sich ein vollständiger Strategieprozeß bei sorgfältiger Planung und zielgerichteter Durchführung innerhalb von 6 bis maximal 12 Monaten beenden lassen.

5.4 Phase I: Bestandesaufnahme Die Bestandesaufnahme dient der Darstellung und dem Verständnis der gesamten

„Welt“ einer Organisation auf Beziehungs- und Sachebene. Sie soll so gründlich wie möglich erfolgen und hat das Ziel, alle Ansichten und Informationen zu sammeln und in einer strukturierten Form aufzubereiten. Dabei geht es darum, umfassende Infor-mationen zu beschaffen und diese möglichst unverfälscht und repräsentativ wieder-zugeben. Die wesentlichen Elemente hierbei sind170:

1. Innenansicht der Organisation: Ermittlung der internen Rahmenbe-dingungen, der aktuellen Projekte, der organisatorischen und finanziellen Vorgaben, der Stärken und Schwächen der Organisation

2. Analyse des Marktes 1: Bestimmung der Anspruchgruppen in diesem Um-feld; Erkennen von Markttrends, von bestehenden und potentiellen Kunden-segmenten, vorhandenen Konkurrenten mit Stärken- und Schwächenanalyse

3. Analyse des Marktes 2 (für Organisationen mit dreistufigem Austauschver-hältnis): Bestimmung der Anspruchsgruppen, Erkennen von Markttrends,

170 Vgl. Rüegg-Sturm, 2002, S. 37.

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100 ______________________________________________________________________________________

Analyse von bestehenden und potentiellen Leistungsempfängern und Lei-stungen, Verständnis der protagonistischen und antagonistischen Kon-kurrenten

4. Definition des Organisationstyps

5. Beschreibung des Aktivitätenportfolios

In der nachfolgenden Abbildung wird nochmals die relevante Umwelt der NPO dargestellt. Die oben erwähnten Punkte sind darauf mit der jeweiligen Ziffer markiert, mit Ausnahme der Definition des Organisationstyps, die in der Darstellung nicht auf-taucht.

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Abbildung 48: Bestandesaufnahme

Im folgenden werden die Elemente der einzelnen Aufgaben beschrieben und mögliche Hinweise zu den dabei sinnvollen Instrumenten gegeben. Zusätzlich steht im Anhang eine Liste mit weiterführender Literatur zur Gestaltung des Strategieprozesses zur Verfügung.

Der Zeitbedarf für die Erarbeitung der einzelnen Elemente ist sehr unterschiedlich, wobei in der Regel die Informationsbeschaffung und -verarbeitung im Bezug auf den Markt 1 für die meisten Organisationen am aufwendigsten ist. Eine parallele Bearbei-tung mehrerer Teilaspekte ist deshalb in der Regel sinnvoll. Die Informationsbeschaf-

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________101

fung läßt sich außerdem für einige Aspekte kombinieren. Beschreibungen zu allen vorgeschlagenen Instrumenten finden sich unter 5.4.6.

5.4.1 Interne Situation der Organisation

Eine ehrliche Auseinandersetzung mit der aktuellen Innenwelt der Organisation ist das Ziel dieses Schrittes. Sie dient dazu, die reale Ausgangslage in verschiedenen Di-mensionen zu erfassen, um daraus eine realistische Beurteilung der Gestaltungsmög-lichkeiten zu entwickeln. Die dabei zu bestimmenden Elemente sind:

Elemente Beschreibung Instrumente (vgl. 5.4.6)

Ziele Vorhandene Zielsetzungen (z.B. aus Statuten), früher entwickelte Strategien und Leitbilder, sowie auch implizit in den Köpfen der Mitarbeiter oder Träger verankerte Vorstellungen zur Organisation

• Dokumente

• Interne Befragung

• Workshop „Intern“

Finanzen Finanzielle Situation der Organisation, vorhandene Mittel, Finanzierung und Finanzierungssicherheit

• Interne Kennzahlen

• Marktanalyse 1

Kompetenzen Spezifische Fähigkeiten und Defizite der Organi-sation bezogen auf alle Aktivitäten (Mittel-beschaffung, Marketing, Umsetzung, Organisation usw.) in den Marktdimensionen 1 und 2

• Interne Befragung

• Marktanalyse 1 und 2

• Workshop „Intern“

Personal und Organisation

Qualifikation, Erfahrung und Flexibilität der Mitarbeiter, Bindung und Motivation, Fluktuation, Flexibilität und Stabilität der Organisationsstruktur

• Interne Befragung

• Marktanalyse 1 und 2

• Workshop „Intern“

• Kennzahlen

Kennzahlen Relevante Kennzahlen der Organisation (z.B. zu Mittelbeschaffung, -verwaltung und -verwendung, Effizienz im Mitteleinsatz, personalbezogene Kennzahlen usw.)

• Kennzahlenanalyse

Abbildung 49, Elemente der internen Bestandesaufnahme

5.4.2 Analyse Markt 1

Die Analyse des Marktes 1 befaßt sich mit allen Aspekten der Beschaffung von Mitteln zur Gestaltung der Aktivitäten einer Organisation, seien dies nun Finanzmittel, die Arbeitskraft freiwillig Mitarbeitender oder aber die Unterstützung in anderer Form. Hauptsächlich geht es um das Verständnis der aktuellen Situation und das Erkennen von Gefahren und Chancen.

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102 ______________________________________________________________________________________

Die Komplexität dieser Aufgabe erhöht sich, sofern die Organisation selbst meh-rere Dimensionen vereinigt, wie zum Beispiel geographisch oder inhaltlich getrennte Strukturen (siehe auch 5.2.3).

Obschon es sich bei der Marktanalyse um eine Untersuchung der externen Umwelt handelt, lohnt sich dabei gleichzeitig die interne Betrachtung der Organisation, um Eigen- und Fremdbild miteinander zu vergleichen. Wenn sich dabei massive Diskre-panzen ergeben, ist dies in der Regel der beste Ansatzpunkt für erfolgreiche Diskussio-nen über die mögliche Veränderung einer Organisation. Die relevanten Elemente der Marktanalyse werden in der nachfolgenden Tabelle vorgestellt:

Elemente Inhalte Instrumente (vgl. 5.4.6)

Wirtschaftliches Umfeld

Entwicklung des wirtschaftlichen Umfeldes, gesamtgesellschaftliche Trends (begünstigend oder gefährdend), Entwicklung der Kapitalmärkte (Vermögensanlage)

• Desk Research

• Expertenbefragungen

Anspruchsgruppen Bestimmung der Anspruchsgruppen der Organisation, Bedeutung einzelner Gruppen, Interaktion und Beeinflussung zwischen Anspruchsgruppen

• Desk Research

• Marktbefragung

• Interne Befragung

Erwartungen Erwartungen der Anspruchsgruppen, an die Organisation bezogen auf Themen, Aktivitäten, Finanzen, Kommunikation und Verhalten. Verän-derungen in Erwartungshaltungen (z.B. Stärkung oder Schwächung einzelner Themen, neue Nor-men oder Gütesiegel für Organisationen, usw.).

Erweiterte Analyse bezogen auf Geldgeber und Erbringer sonstiger Leistungen hinsichtlich der ak-tuellen Erwartungserfüllung durch die Organisation

• Markt- und Kundenbefragung

• Interne Befragung

• Workshop „Markt 1“

Konkurrenz Analyse von Konkurrenz und Partnern, bezogen auf Fähigkeiten, Erfüllung von Markterwartungen; Kennzahlen; Stärken und Schwächen (analog interner Analyse); Erarbeitung des Verständnisses möglicher konkurrenzierender Themen, die in der Wahrnehmung der Geldgeber an Gewicht gewinnen könnten

• Desk Research

• Interne Befragung

• Markt- und Kundenbefragung

Markt- und Kunden-segmentierung

Erarbeitung von Markt- und Kundensegmenten, Verständnis spezifischer Verhaltensmuster und Erwartungen

• Datenanalyse

• Kundenbefragung

Abbildung 50: Marktanalyse Markt 1

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________103

5.4.3 Analyse Markt 2

Diese Marktanalyse ist nur notwendig, sofern die Märkte für die Mittelbeschaffung und die Leistungserbringung – unabhängig davon, ob es sich dabei um materielle, immaterielle oder reine Kommunikationsleistungen handelt – ganz oder teilweise aus-einanderfallen. Dies ist für viele NPO der Fall. Im zweiten Markt geht es um den oder die Orte der Leistungserbringung. Die notwendigen Informationen sind anhand der folgenden Elemente bestimmbar:

Elemente Inhalte Instrumente (vgl. 5.4.6)

Umfeld Entwicklung des politischen und wirtschaftlichen Umfeldes im Bereich der Leistungsempfänger

• Desk Research

• Expertenbefragungen

• Interne Befragung

Anspruchsgruppen und Leistungs-empfänger

Bestimmung der Anspruchsgruppen und Leistungsempfänger, gegenseitige Abhängigkeiten

• Desk Research

• Marktbefragung

• Interne Befragung

Erwartungen und Bedürfnisse

Erwartungen und Bedürfnisse der Anspruchsgruppen und Leistungsempfänger an die Organisation bezogen auf Leistungen, Kommunikation und Verhalten; Veränderungen in Bedürfnissen und Erwartungen

• Markt- und Kundenbefragung

• Interne Befragung

• Workshop „Markt 2“

Konkurrenz Analyse von antagonistischer und pro-tagonistischer Konkurrenz sowie von Partnern, bezogen auf Fähigkeiten zur Dienstleistungserbringung, Redundanz; Stärken und Schwächen (analog interner Analyse)

• Desk Research

• Interne Befragung

• Markt- und Kundenbefragung

Abbildung 51: Marktanalyse Markt 2

5.4.4 Positionsbestimmung

Die Bestimmung des aktuellen Organisationstyps gemäß der im dritten Kapitel ent-wickelten Matrix erlaubt es, die Situation einer Organisation vor dem Hintergrund ih-rer ganz spezifischen Eigenheiten zu betrachten. Damit läßt sich einfacher abgleichen, ob das bestehende Aktivitätenportfolio zur Organisation paßt. Ebenso dient die aktuel-le Situation als Ausgangslage möglicher Veränderungen der Positionierung, z.B. der Verschiebung des Profils vom Fundraiser zum Dienstleister.

In der Regel sind sich nicht alle Anspruchsgruppen einer Organisation über die Po-sitionierung auf der Strategiematrix einig. Deshalb ist es sinnvoll, die Frage der sub-

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104 ______________________________________________________________________________________

jektiv wahrgenommenen Positionierung in die internen und externen Befragungen ein-zubeziehen (vgl. Anhang).

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 52: Strategiematrix

Nachstehend werden nochmals die Kriterien zur Bestimmung der Position einer Organisation bezogen auf die jeweilige Dimension dargestellt:

Dimension Linke Position Mittlere Position Rechte Position

Orientierung Handlung

Primär handelnd tätig, führt Projekte durch, leistet Hilfe, unterstützt bei der Selbsthilfe, er-bringt Dienstleistungen, usw.

Gemischt

Sowohl handelnd als auch kommunizierend aktiv, z.B. durch politisches Lobbying zur Unter-stützung aktiven Handelns

Kommunikation

Primär kommunizierend tätig, vor allem gegenüber Dritten, z.B. im Lobbying oder der sonstigen Interessenvertretung für die gewählten Ziele

Richtung Direkt

Erbringt Leistungen direkt an (nicht für) die Geld-geber (oder auch Mit-glieder), diese ziehen einen direkten Vorteil aus den Handlungen

Gemischt

Sowohl für die Geldgeber als auch für andere Ziele aktiv, die den Geldgebern keinen direkten oder indirekten Vorteil ver-schaffen (außer ggf. der steuerfreien Spende)

Indirekt

Primär gegenüber Dritten oder Sachwerten aktiv, die nicht in direkter Beziehung mit den Geldgebern stehen

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________105

Dimension Linke Position Mittlere Position Rechte Position

Wirkung Lokal

Erbringt die meisten Leistungen im gleichen geographischen Kreis, in welchem die Mittel beschafft werden

Gemischt

Ist sowohl lokal als auch auf Distanz aktiv

Auf Distanz

Erbringt die Leistungen mehrheitlich geographisch vom Ort der Mittelbe-schaffung entfernt

Kommunika-tionsrichtung

Innen

Kommuniziert primär mit den Mitgliedern und/oder aktuellen oder potentiellen Geldgebern

Gemischt

Kommuniziert gemischt, sowohl gegenüber den Mitgliedern als auch gegenüber Dritten (z.B. zu Lobbying-Zwecken)

Außen

Kommuniziert vor allem gegenüber Dritten (nicht zur Beschaffung von Mitteln)

Erfolg Zustandsänderung

Verfolgt das Ziel, Zustände zu verändern (z.B. durch Hilfe usw.)

Gemischt

Versucht sowohl Zustände zu ändern als auch Verhalten

Verhaltensänderung

Verfolgt das Ziel, Ver-halten zu verändern oder Hilfe zur Selbsthilfe zu geben

Zielsetzung Ökonomisch

Verfolgt ökonomische Ziele der Mitglieder oder der Geldgeber

Gemischt

Verfolgt teilweise ökonomische, teilweise ideelle Ziele

Ideell

Verfolgt ideelle Ziele der Mitglieder oder der Geld-geber, verschafft diesen (bei Erfolg) keinen ökono-mischen Vorteil

Abbildung 53: Dimensionen der Organisationsbeschreibung

5.4.5 Portfolioanalyse

Die Analyse der aktuellen und geplanten Aktivitäten einer Organisation ist ein wichtiges Element der Strategiefindung, das häufig vernachlässigt wird. Dabei ist der Einfluß auf den zukünftigen Erfolg der Organisation sehr groß: Erstens muß das Aktivitätenportfolio zum Leitbild passen, d.h. den genuinen Zielen der Organisation dienen. Zweitens muß es in wesentlichen Teilen den Erwartungen bzw. Bedürfnissen der relevanten Anspruchsgruppen in den Märkten 1 und 2 gerecht werden und drittens muß es den verfügbaren Ressourcen an Personen und finanziellen Mitteln entsprechen – besser zwei Projekte gut und erfolgreich durchgeführt als zehn begonnen. Zuletzt muß eine realistische Erfolgschance bestehen. Dies soll nicht bedeuten, daß eine Orga-nisation zur Erreichung ihrer Ziele keine Risiken eingehen soll, dennoch ist es wichtig, daß die unsicheren Projekte in einem ausgewogenen Verhältnis zu denen mit hoher

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106 ______________________________________________________________________________________

Erfolgswahrscheinlichkeit liegen. Spezifische Ansätze für die sinnvolle Ausprägung des Portfolios verschiedener Organisationstypen finden sich im 6. Kapitel.

Während der Bestandesaufnahme werden allerdings die Aktivitäten noch nicht be-wertet, sondern nur mit dem Ziel der Erstellung einer Übersicht erfaßt.

Im Fokus einer derartigen Analyse stehen nicht nur die Projekte der Organisation gegenüber den Leistungsempfängern, sondern ausnahmslos alle wichtigen Aktivitäten, einschließlich relevanter Finanzierungs-, Organisations- und Marketingprojekte, aber auch Dienstleistungs- und Produktangebote, die außerhalb der eigentlichen Kern-tätigkeit angesiedelt sind171. Für Organisationen vom Typ Verteiler sind extern unter-stützte Projekte und Organisationen wie eigene Aktivitäten zu beurteilen, da sich das Vertrauen der Geldgeber in die Organisation letzten Endes durch die Leistung der Mittelempfänger ergibt.

Die dabei zu erhebenden Daten sind relativ umfangreich und werden in der Regel durch die Projektverantwortlichen pro Projekt in einem Projektbericht zusammen-gestellt und zuletzt in einer Übersicht aller Projekte konsolidiert:

Elemente Inhalte Instrumente (vgl. 5.4.6)

Projektbeschreibung Beschreibung der Ziele, des Wirkungsbereichs und der notwendigen Schritte zur Zielerreichung; erwartete Wirkungen und Ergebnisse

• Projektbericht

Ressourcenbindung Benötigte Investitionen und andere Ressourcen (finanzielle, personelle usw.) während der gesamten Projektdauer (pro Budgetperiode)

• Projektbericht

• Interne Befragung

• Kennzahlenanalyse

Projektstand Aktueller Status des Projektes, bisheriger Erfolg, nächste Schritte, Termine, Meilensteine, Beurteilung der Erfolgschancen

• Projektbericht

• (Interne Befragung)

Projektportfolio Vergleich aller Projekte bezogen auf wesentliche Kriterien, vor allem bezogen auf den Beitrag zur Zielerreichung der gesamten Organisation

• Projektberichte

• Workshop

Abbildung 54: Aufgaben Portfolioübersicht

171 z.B. der Blutspendendienst des Schweizerischen Roten Kreuzes vor der Abspaltung im Jahr 2000

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________107

Die Übersicht über das Projektportfolio verfolgt das Ziel, alle geplanten und lau-fenden Projekte in vier Dimensionen in einen Zusammenhang zu bringen und auch eine Einschätzung des Ressourcenbedarfes zu erarbeiten:

• Zielorientierung – Beitrag einer Aktivität zur Erfüllung des Organisationsziels

• Kommunizierbarkeit – die Wahrnehmung eines Projektes im Kreis der relevanten Anspruchsgruppen

• Mittelbedarf – die zum Erfolg einer Aktivität notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen

• Erfolgswahrscheinlichkeit – die aufgrund der bisherigen Erfahrungen subjektiv beurteilte Chance, die gesetzten Ziele zu erreichen

Detaillierte Erläuterungen zu diesen Faktoren und zum Management des Aktivitä-tenportfolios finden sich im 6. Kapitel.

5.4.6 Methoden der Bestandesaufnahme

In diesem Abschnitt wird ein kurzer Überblick über die Methoden der Bestandes-aufnahme gegeben. In einigen Fällen wird auf externe Literatur verwiesen, in anderen Fällen, wo die verfügbare Managementliteratur nur wenig Unterstützung bietet, wer-den im Anhang zusätzliche Dokumente bereitgestellt, die bei der Durchführung einzel-ner Schritte hilfreich sein können.

Desk Research

Eine gute Grundlage aller weiterführenden Analysen ist die Nutzung vorhandener Sekundärquellen, d.h. von vorhandenen Studien172, Medienberichten und Internet-Re-cherche. Damit lassen sich viele Informationen über das Umfeld zusammentragen, ohne daß direkte Kosten entstehen. Beispiele dafür sind:

• Nutzung von Studien zum Non-Profit-Markt zur Bestimmung der eigenen Position und der Konkurrenzsituation173

• Artikel aus Zeitungs- und Zeitschriftenarchiven zur eigenen Organisation, zur Konkurrenz und zu anderen relevanten Themen

• Internet-Recherchen bezüglich wichtiger Themen und ihrer Wahrnehmung

172 Zum Beispiel die verfügbaren Studien zum Schweizer Spendenmarkt, vgl. Wagner, Kessler,

2003 173 z.B. Wagner, Kessler, 2003

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108 ______________________________________________________________________________________

• Recherche der Internetpräsenz der Konkurrenten, zur Beurteilung von Überschneidungen und Unterschieden

• Analyse der öffentlichen Präsenz wichtiger Geldgeber, u.a. zur Prognose mög-licher Erwartungsverschiebungen

Dies sind nur einige wenige Beispiele für konkrete Möglichkeiten zur Forschung ohne den Einsatz finanzieller Mittel. Weiterführende Literatur zum Thema der Recherche wird im Anhang aufgeführt.

Interne Befragung

Die eigene Sicht der Dinge ist, wenngleich immer subjektiv, ein wichtiger Be-standteil der Strategiebestimmung. Zwar ist eine Kunden- oder Marktbefragung der ideale geeignete Ansatz, um unverfälschte Eindrücke der Außensicht einer Organi-sation zu gewinnen, oft fehlen allerdings die Mittel oder die Zeit, diese auch durch-zuführen. In diesem Fall bietet eine umfassende interne Befragung die einzige Mög-lichkeit, eine Vielzahl von Erkenntnissen über die Organisation zu gewinnen.

Stehen zusätzlich externe Informationen zur Verfügung, bietet der Vergleich mit den internen Stimmen eine gute Ausgangslage zur Korrektur eines möglicherweise unzutreffenden Selbstbildes.

Die Durchführung einer internen Befragung erfolgt am besten auf schriftlichem oder elektronischem Weg, in Einzelfällen auch im direkten Gespräch. Letzteres er-fordert aber in der Regel die größte Erfahrung, weil durch falsche Gesprächstechnik das Ergebnis schnell verzerrt wird. Dies kann selbstverständlich verhindert werden, indem man geeignete professionelle Hilfe beizieht, doch bedeutet dies eine zusätzliche Belastung des Budgets.

Die interne Befragung kann sich über alle wesentlichen Aspekte – wie interne Ana-lyse, Einschätzung der Marktsituation, Organisationsprofil und Portfoliobestimmung – erstrecken und eine Vielzahl von Informationen generieren. Die empfehlenswerte Vor-gehensweise wird nachstehend tabellarisch dargestellt, ein Beispiel für einen entspre-chenden Fragebogen findet sich im Anhang.

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________109

Organisation Internes oder externes Projekt (1-2 Personen), möglichst neutral und unabhängig

Form Schriftliche Befragung durch Fragebogen (elektronisch oder Papierform), qualitativ, d.h. in der Regel ohne statistische Auswertung, zwischen 10 und 50 Teilnehmer

Die Möglichkeit zur anonymen Teilnahme kann viel zu einer ehrlichen Beantwortung beitragen

Zielgruppe • Mitarbeiter

• Leitungsteam

• Aufsichtsorgane

• ggf. befreundete Externe

Vorgehen und Zeitraum • Vor Beginn: Versand der Information über die Strategiefindung

• Zu Beginn: Vorstellung des Strategieprojektes und der Befragung (Veranstaltung oder durch schriftliche/elektronische Kommunikation)

• Innerhalb von 7 Tagen: Versand der Fragebogen

• Nach 2-3 Wochen: Anmahnung der Fragebogen (schriftlich)

• Nach 4-5 Wochen: Telephonische Anmahnung der Fragebogen

• Nach 6 Wochen: Annahmeschluß, Auswertung

• Nach Auswertung: Kommunikation der zusammenfassenden Ergebnisse

Auswertung Objektive Zusammenfassung der einzelnen Stimmen

Abbildung 55: Interne Befragung

Weitere Informationen zur Durchführung von Befragungen finden sich auch in der im Anhang aufgeführten Literatur.

Expertenbefragung

Als Expertenbefragung wird in diesem Zusammenhang der Einbezug einzelner ex-terner Personen bezeichnet, die in einer strukturierten Form persönlich befragt werden. Dabei geht es darum, einzelne Meinungen zu erhalten, die zwar kein vollständig reprä-sentatives Bild liefern, aber dennoch eine gute Ergänzung zu einer internen Befragung darstellen. Die Auswahl der Personen erfolgt repräsentativ in dem Sinne, daß alle wesentlichen Anspruchsgruppen der Organisation durch gut informierte und in ihrer Meinung von den internen Entscheidungsträgern respektierte Persönlichkeiten ver-treten sind.

Die Expertenbefragung kann ebenso wie die interne Untersuchung sowohl durch die Organisation selbst als auch durch externe Dienstleister erfolgen. Dies ist sowohl

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110 ______________________________________________________________________________________

eine Frage des Trainings als auch der verfügbaren finanziellen Mittel. In jedem Fall aber ist es sinnvoll, daß sich führende Exponenten der Organisation, insbesondere aber die wichtigsten Teilnehmer und Entscheidungsträger im Strategieprozeß, zumindest passiv an dieser Befragung beteiligen, um selbst einen unmittelbaren Eindruck der Außenwahrnehmung zu bekommen.

Organisation Internes oder externes Projekt (Entscheidungsträger beteiligt), zusätzlich

Projektleitung, möglichst neutral und unabhängig

Form Mündliche Befragung anhand vorgegebener Raster, in der Regel analog einiger Schwerpunktfragen der internen Befragung, Dauer des Gesprächs maximal 90 Minuten; Aufzeichnung oder direkte Notizen, ca. zwischen 10 und 20 Gespräche

Zielgruppe • Marktexperten

• Wichtige Geldgeber

• Ausgewählte Kunden

• (ggf. ausgewählte Empfänger)

Vorgehen • Vor Beginn: Versand der Information über die Strategiefindung und Anfrage bezüglich Teilnahme

• Nach 2-4 Wochen: Nachfassen und Terminbestätigung

• Nach 4-8 Wochen: Durchführung Gespräch

• Nach 8-12 Wochen: Auswertung

• (ggf. Zustellung einer zusammenfassenden Auswertung zur Sicherung des Informationsrückflusses und als Dankeschön)

Auswertung • Objektive Zusammenfassung der einzelnen Stimmen

• Schwerpunkt auf Diskrepanzen und Ergänzungen zur Innensicht

Abbildung 56: Expertengespräche

Workshops

Die Durchführung von konzentrierten Gruppendiskussionen mit dem Ziel der Er-arbeitung konkreter Inhalte ist an manchen Punkten sinnvoll, sofern eine gewisse Zahl interner Entscheidungsträger beteiligt ist, die ihre Erfahrungen und Meinungen bei-tragen können.

Workshops können dazu dienen, bereits erarbeitete Informationen zu sichten und zu beurteilen, vor allem aber helfen sie dabei, das gebündelte Wissen an einem Ort zusammenzuführen und innerhalb kürzester Zeit zu einer gemeinsamen Sichtweise zu verarbeiten.

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________111

Ihre Durchführung bedarf sorgfältiger Vorbereitung und oft auch der Moderation durch unabhängige, gegebenenfalls externe Personen. Es geht darum, die vorhandenen Erfahrungen möglichst umfassend nutzen zu können. Zur Durchführung erfolgreicher Workshops sind im Anhang konkrete Quellen aufgeführt.

Kundensegmentierung

Die Segmentierung des Umfelds einer Organisation, vor allem im Bereich der Finanzierung, soll ein Verständnis für die verschiedenen Gruppen, die real oder potentiell in einer positiven oder auch negativen Beziehung zur Organisation stehen, ermöglichen.

Die einzelnen Gruppen sind in ihrer Struktur nicht immer homogen und es ist durchaus möglich, im Rahmen der konkreten Arbeit und vor allem durch geeignete Kommunikation ihren Größenanteil zu verändern. Eine der wichtigsten Aufgaben der Segmentierung ist es, dadurch neue Zielmärkte zu erschließen, die zusätzlich zu den bestehenden zum Erhalt der Organisation beitragen.

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Abbildung 57: Anspruchsgruppenkreise im Markt 1

Die verschiedenen Anspruchsgruppen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus, unabhängig davon, ob es sich um Personen oder Organisationen handelt:

• Mitglieder: Der Organisation mit einer regelmäßigen Zahlungs- oder Leistungs-verpflichtung verbunden, unabhängig davon, ob eine echte Mitgliedschaft oder vertragliche Bindung besteht

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112 ______________________________________________________________________________________

• Freunde: Der Organisation zugewandt, benötigen aber für die konkrete Unter-stützung eine individuelle Anfrage (z.B. über ein Mailing)

• Positive: Dem Thema und den Zielen der Organisation positiv Gegenüberste-hende, aber ohne direkten Bezug zur Organisation, möglicherweise ist ihnen diese gar nicht bekannt

• Neutrale: Indifferent, am Thema und an der Organisation (bisher) nicht inter-essiert

• Skeptiker: Dem Thema an sich und/oder der Organisation gegenüber miß-trauisch - oft auch aus Mangel an Wissen

• Negative: Dem Thema und/oder der Organisation wissend (belegt oder unbelegt) negativ gegenüberstehend

Da diese Gruppen alleine aufgrund dieser Einteilung alles andere als homogen sind, bedürfen sie weiterer Segmentierung. In einigen Fällen kann eine Strukturierung nach soziodemographischen Merkmalen174 hilfreich sein, häufiger aber sind es ganz spezifi-sche Merkmale, die eine Person oder Organisation an eine bestimmte NPO binden.

So ist ein grundlegendes Merkmal des Gönners einer Tierschutzorganisation nicht zwingend die Zugehörigkeit zu einer bestimmten demographischen Gruppe, sondern ein bestimmtes Motiv, das ihm den Tierschutz wichtig macht. In dieser Gruppe wie-derum haben Haustierbesitzer völlig andere Motive als zum Beispiel Gegner der Pelz-tierzucht. Die Erarbeitung der für eine bestimme Organisation wichtigen Merkmale ist für das Verständnis der zukünftigen Prioritäten relevant.

Weitere Merkmale, die bei der Segmentierung typischerweise zu betrachten sind:

• Zahlungsfähigkeit und -bereitschaft (generelle Unterstützungsbereitschaft; vor-handene, frei verfügbare Geldmittel)

• Kommunikations- und Informationsverhalten (Beschaffung von Informationen, Wunsch bezogen auf Ansprache)

Die Erarbeitung der Markt- bzw. Kundensegmentierung erschließt sich typischer-weise aus zwei Quellen, einerseits aus den durch Desk Research gewonnenen Erkennt-nissen über die Markterwartungen, andererseits aus der Analyse der bisherigen Kun-denstruktur. Bei fundraising-orientierten Organisationen mit eigener Datenbank kann

174 Einkommen, Wohnort, sozialer Status, Familiensituation, Alter, usw.

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________113

auch die Analyse der vorhandenen Daten bezüglich des bisherigen Unterstützungsver-halten entsprechende Erkenntnisse beisteuern175.

Zum detaillierten Vorgehen bei der Segmentierung sind im Anhang weiterführende Literaturhinweise aufgeführt.

Kunden- und Marktbefragung

Für Organisationen mit einem breiten Kundenkreis ist die Durchführung einer Kun-den- oder Marktbefragung176 ein umfangreiches und häufig zu kostspieliges Projekt. Für Organisationen mit einem kleinen Unterstützerkreis lassen sich die notwendigen Informationen bereits im Rahmen von Expertengesprächen beschaffen.

Vor dem Entscheid zur Durchführung einer Befragung muß sich eine Organisation deshalb darüber klar werden, ob sie bereit und in der Lage ist, diesen Mehraufwand zu leisten. Hier ist die Hilfe externer Dienstleister auch fast immer zwingend notwendig, da nur diese über die notwendigen Instrumente und die Erfahrung im Umgang mit statistisch repräsentativen Befragungen verfügen. Alternativ bietet sich die Beschrän-kung auf eine genügende Zahl von Expertengesprächen an. Auch zu diesem Thema finden sich im Anhang Literaturhinweise.

5.5 Phase II: Statusbeurteilung Die Statusbeurteilung bildet das Ende der Bestandesaufnahme und ist ein ebenso

wichtiger Entscheidungsprozeß wie die eigentliche Strategiefindung. Substantielle Konflikte und Differenzen in der Beurteilung der aktuellen Situation, die zu diesem Zeitpunkt nicht ausgeräumt sind, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit während der eigentlichen Strategiedefinition und – weit bedeutender – während der gesamten Lebensdauer der erarbeiteten Strategie erneut auftauchen und die Umsetzung behin-dern.

Deshalb sind in dieser Phase alle wichtigen Entscheidungsträger einzubinden, ebenso wie – vor allem in dezentralen oder demokratisch strukturierten Organisationen – Vertreter aus der Organisationsbasis.

175 So kann man z.B. aus der Analyse ablesen, welche Personen auf welche Mailings reagiert haben

und wie häufig sie dies tun. 176 Die Kundenbefragung konzentriert sich auf die bestehenden und ggf. auf frühere Geldgeber oder

Unterstützer, während die Marktbefragung den Kreis auch auf bisher nicht mit der Organisation verbundene Personen und/oder Organisationen ausdehnt.

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Das Ziel dieser Phase ist eine realistische, die Außen- und Innenansicht der Organi-sation verbindende Beurteilung aller relevanten Bereiche der NPO, die im Rahmen der Bestandesaufnahme untersucht wurden.

Entscheidend für die Aussagequalität der erzielten Ergebnisse ist der bewußte Ver-zicht auf inhaltliche Entscheidungen zur Strategie zugunsten der Beschränkung auf die Feststellung des Status quo. Dies erfordert, gerade bei Managern, die schnelle Entscheidungen gewohnt sind, sehr viel Disziplin, sichert aber die Bestandesaufnahme ab und trennt sie von den vorwärtsgerichteten strategischen Entscheidungen.

Die wesentlichen Schritte der Strategiebeurteilung sind nachfolgend dargestellt:

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Abbildung 58: Schritte der Statusbeurteilung

5.5.1 Aufbereitung der Information

Die im Rahmen der Bestandesaufnahme gewonnenen Erkenntnisse werden in zu-sammengefaßter Form zum Bestandteil des endgültigen Strategiedokumentes. Davor aber werden sie zum unverzichtbaren Werkzeug für die Erarbeitung der Strategie an sich.

Deshalb ist es relevant, eine objektive Dokumentation der Ergebnisse der Bestan-desaufnahme zu erstellen und damit eine solide Basis für die Beurteilung der Zukunft einer Organisation zu legen. Dabei sind die folgenden Elemente zu berücksichtigen:

• Vergleich Außen- und Innensicht (ggf. auch verschiedene, sich voneinander unterscheidende Ansichten)

• Zusammenfassung der Ergebnisse der Portfolio-Analyse, einschließlich einer summarischen Darstellung der Aktivitäten nach verschiedenen Kernaufgaben der Organisation, Ressourcenbindung in % der Gesamtressourcen, sowie er-warteten Erträgen oder Einsparungen bei Finanz- oder Organisationsaktivitäten

• Entwickelte Stärken-Schwächen-Profile (der eigenen Organisation und der wichtigen Konkurrenten und Partner in den Märkten 1 und 2)

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________115

• Bestimmung des Organisationstyps (einschließlich der Darstellung abwei-chender interner und externer Beurteilungen)

• Darstellung der Markterwartungen in den Märkten 1 und 2 und deren Erfül-lung (ggf. unterschiedliche Sichtweisen repräsentierend)

5.5.2 Überprüfung und Ergänzung der Information

Alle an der Statusbeurteilung beteiligten Personen und Organisationen sind Adres-saten der aufbereiteten Daten. Damit wird die Rückkoppelung und die erneuten Prü-fung auf Vollständigkeit, Richtigkeit und Relevanz sichergestellt. In dezentralen oder basisdemokratisch geprägten Organisationen empfiehlt sich die Vernehmlassung in einem breiteren Kreis, weil damit die Akzeptanz der gewonnenen Erkenntnisse ver-bessert wird.

Dazu muß eine strukturierte Rückmeldungsmöglichkeit bereitgestellt werden, die direkte Anpassungen oder Ergänzungen der Dokumentation oder aber weitere Abklä-rungen auslösen kann. Letztere sind vor allem dort notwendig, wo Zweifel an der Richtigkeit oder Vollständigkeit der Daten bestehen. Werden diese Unsicherheiten nicht ausgeräumt, können sie während der Strategiefindung zur permanenten Be-lastung werden.

Die Vernehmlassung kann auch dazu führen, daß man eine anfänglich unterlassene Kundenbefragung doch noch veranlaßt, um ein vermutetes, aber nicht oder nur wenig dokumentiertes Fremdbild abzusichern.

Diese Phase der Akzeptanzschaffung erfordert häufig individuelle Gespräche be-züglich des Strategieprozesses mit skeptischen Teilnehmern, die entweder zu Recht unberücksichtigte Punkte einbezogen wissen möchten oder aber mit Hilfe der bereits vorliegenden Fakten überzeugt werden wollen.

5.5.3 Statusentscheidung

Die Statusentscheidung selbst basiert auf den abgesicherten Ergebnissen der Be-standesaufnahme. Ziel ist eine bewußte Auseinandersetzung mit den vorliegenden Er-kenntnissen und eine explizite Einigung über die aktuelle Situation der Organisation und ihrer Umwelt.

Die eigentliche Aufbereitung der Information ebenso wie die Planung und Durch-führung der Diskussion ist eine Aufgabe, die im Prozeß-Team oder bei einer einzelnen Person am besten aufgehoben ist. Wichtig ist dabei, daß strikte Neutralität auch und gerade gegenüber sich widersprechenden Aussagen gewährleistet ist.

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Die abschließende Beurteilung der Bestandesaufnahme erfolgt im Gremium aller wesentlichen Entscheidungsträger, dem Strategie-Team. Dabei kann, je nach interner Konstellation, ein externer Moderators oder Mediator hinzugezogen werden, der von allen Teilnehmern als neutral anerkannt wird.

Das Ziel dieser Entscheidung ist nicht die Auswahl und Bewertung einzelner Er-kenntnisse, sondern die ausdrückliche Kenntnisnahme und Akzeptanz der erarbeiteten Zustandsbeschreibung

5.6 Phase III: Strategieformulierung und -begründung Die Formulierung und Begründung der Strategie ist ein ebenso kreativer wie inten-

siver Prozeß177, eine Mischung aus Auseinandersetzung mit der Realität und Infrage-stellung der eigenen Sichtweise. Er dient sowohl der Loslösung von der bisherigen Situation als auch der Suche nach neuen Ideen und kreativen Ansätzen; gleichzeitig verlangt er größte Disziplin in der Unterscheidung von „mutigem Aufbruch“ und rei-nem Wunschdenken.

Die nachstehend aufgeführten Teilschritte helfen bei der Formulierung der Strate-gie. Sie zerlegen den Prozeß in mehrere Unterelemente, die für sich einzeln abge-schlossen werden können und damit eine solide Grundlage für den jeweils nächsten Schritt bilden. Die Bearbeitung der Schritte erfolgt sequentiell, allerdings besteht anläßlich der Prüfung und der Genehmigung der Strategie die Möglichkeit, vorange-gangene Schritte zumindest teilweise wiederholen zu müssen.

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Abbildung 59: Teilschritte der Zielformulierung

177 Bryson, 1995, IX-XI.

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________117

Der eigentliche Zielfindungsprozeß ist ein Vorgang mit vielen Rückkoppelungen. Die Definition eines Ziels verlangt zwingend die Auseinandersetzung mit den zur Er-reichung benötigten Voraussetzungen. Dies kann ganz verschiedene Bereiche betref-fen, wie z.B. die Finanzierung oder die Verfügbarkeit gewisser Fähigkeiten innerhalb der Organisation. In anderen Fällen handelt es sich um externe Hindernisse, wie z.B. die fehlende Bereitschaft der Geldgeber, ein der Organisation wichtiges Ziel zu unter-stützen.

Deshalb ist in diesen Fällen die Schaffung der richtigen Voraussetzungen ebenso bedeutend wie die Zieldefinition an sich, da das eine erst durch das andere ermöglicht wird. Vor diesem Hintergrund ist die Entscheidung für ein bestimmtes Ziel in der Re-gel kein linearer Vorgang, wie die nachfolgende Darstellung zeigt, sondern verlangt die permanente Prüfung möglicher Konsequenzen einer Entscheidung:

Abbildung 60: Iterativer Zielformulierungsprozeß

Das einvernehmlich akzeptierte Ergebnis der Bestandesaufnahme bildet die Dis-kussionsgrundlage des weiteren Prozesses. Diese Informationsbasis muß durch aktive Bezugnahme auf die bestehenden Realitäten in die Zielformulierung miteingebracht werden, um deren Wirklichkeitsbezug zu gewährleisten.

Grundsätzlich setzen sich die dabei zu beantwortenden Fragen immer mit der spezi-fischen Eignung der Organisation, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, auseinander. Da-mit sollen nicht ehrgeizige Pläne verhindert, sondern die konkrete Auseinandersetzung

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mit den Erfolgschancen erzwungen werden. Nachstehend ist das Konzept dieser Fra-gen dargestellt, weitere konkrete Fragestellungen zu den einzelnen Elementen der Strategieformulierung folgen an geeigneter Stelle:

Fragenkonzept Beispiele

Warum kann unsere Organisation erfolgreicher sein als andere?

Warum wird uns gelingen, was bisher noch niemandem gelungen ist?

Warum können wir das besser als der Staat; als die Organisation xy?

Was macht gerade uns bei diesem Projekt erfolgreich?

Abbildung 61: Fragen zum Strategieerfolg

5.6.1 Ziel- und Aufgabenkategorien

Nachfolgend wird regelmäßig von Aufgaben und Zielen die Rede sein, weshalb es notwendig ist, eine konkrete Definition dieser Begriffe für den Gebrauch im Rahmen der Strategiefindung vorzunehmen.

Eine Aufgabe ist die Beschreibung einer konkreten Absicht, bestimmte Dinge zu tun oder eine bestimmte Situation herbeizuführen. Sie beinhaltet nicht notwendiger-weise die Beschreibung bestimmter Handlungen oder konkret meßbarer Erfolgskrite-rien. Ein Ziel andererseits übersetzt eine Aufgabe in konkrete, meßbare Ergebnisse, teilweise unter Beschreibung der dazu notwendigen Schritte. Dies bedeutet in der Re-gel auch, daß die Aufgabe auch dann noch Bestand hat, wenn das Ziel erreicht ist. Da-mit werden die Aufgaben dem Leitbild, die Ziele aber der Strategie zugeordnet.

Aufgaben Entsprechende Ziele

Verhinderung von HIV-Erkrankungen Reduktion der Neuinfektionen mit dem HIV-Virus um 50% bis zum Jahr 2005

Schaffung und Erhaltung einer zeitgemäßen Infrastruktur

Aufbau einer Kundendatenbank

Verbesserung des Zugangs zur Schulbildung für Kinder in Entwicklungsländern

Bereitstellung von Schulmaterial für Dorfschulen

Abbildung 62: Unterscheidung von Aufgaben und Zielen

Die Formulierung von Aufgaben und Zielen findet auf drei Ebenen statt. Der ers-ten Kategorie zuzuordnen sind die Kernaufgaben und -ziele der Organisation, die un-mittelbar mit der Erfüllung ihres Organisationszwecks zusammenhängen.

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________119

Die zweite Gruppe der abgeleiteten Aufgaben dient der Unterstützung der Kern-aufgaben durch ergänzende Aktivitäten, die dritte Kategorie, die unterstützenden Auf-gaben, zur Schaffung benötigter operativer Grundlagen.

Eine abgeleitete Aufgabe ist z.B. die Beschaffung der notwendigen Finanzmittel durch Fundraising, oder die aktive Anpassung der Markterwartungen178 aufgrund eines von der Organisation als wichtig angesehenen Ziels, das von den Geldgebern aktuell noch nicht als relevant wahrgenommen wird.

Aufgabenkategorie Merkmale und Beispiele

Kernaufgaben Alle Aufgaben, die direkt mit der Erfüllung der übergeordneten Zwecks der Organisation zusammenhängen. Hier ist a priori die eigentliche Arbeit der NPO enthalten, also beispielsweise

• die Interessenvertretung gegenüber den Arbeitgebern durch eine Gewerkschaft,

• die Durchführung von Aufforstungsprojektes durch eine Umweltschutzorganisation,

• die Betreuung von Kranken durch eine Patientenhilfeorganisation,

• die Vertretung der Arbeitgeberinteressen durch Lobbying.

Abgeleitete Aufgaben Aufgaben, die zum Erfolg der Kernaufgaben wesentliche Beiträge leisten und deshalb mit gleicher Priorität ebenso erledigt werden müssen, z.B.:

• die Durchführung von Fundraising-Kampagnen zur Mittelbeschaffung,

• das Eingehen von Kooperation mit anderen Organisationen,

• die Suche nach neuen Mitarbeitern mit spezifischen Fähigkeiten.

Unterstützende Aufgaben

Aufgaben, die dem Erhalt der Organisation dienen und notwendig sind, um die Struktur und die Leistungsfähigkeit zu erhalten, z. B.

• der Betrieb eines funktionierenden Rechnungswesens,

• die Unterstützung durch eine leistungsfähige Informatik-Lösung,

• die Entwicklung von Abläufen und Organisationsstrukturen.

Abbildung 63: Aufgabenebenen179

178 über die Veränderung der Kommunikation und damit die Sensibilisierung der entsprechenden

Anspruchgruppen für die veränderte Situation. 179 Bryson, 1995, S. 263.

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120 ______________________________________________________________________________________

5.6.2 Veränderungen des Organisationstyps

Der während der Bestandesaufnahme festgestellte Organisationstyp kann in der Re-gel auch ohne grundlegende Veränderung des Charakters oder Zwecks einer Organi-sation in gewissem Rahmen verändert werden. Die bewußte Modifikation kann ent-weder dazu dienen, die Organisation wieder auf eine ursprüngliche und immer noch wichtige und richtige Aufgabe zurückzuführen, ebenso kann damit aber auch eine Ver-einfachung der strategischen Situation erreicht werden.

Allerdings sollte jede Veränderung in der Ausprägung des Organisationstyps mit den Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen inner- und außerhalb der Organi-sation vereinbar und akzeptabel sein. Der Aufwand für die Vermittlung der Verände-rung sowie mögliche Verluste durch den Rückzug von Geldgebern und/oder Mitar-beitern, die eine neue Ausrichtung nicht mittragen können, ist dabei gebührend zu be-rücksichtigen.

In der folgenden Matrix werden diejenigen Dimensionen dargestellt, die in einem gewissen Maße zur Vereinfachung der strategischen Position verändert werden kön-nen.

Handlung Kommunikation Orien- tierung

Direkt Dreistufig Rich- tung

Gesichert Ungesichert Finan-zierung

Lokal auf Distanz Wir-kung

Innen Aussen Komm- richtung

Zustandsänderung Verhaltensänderung Erfolg

Ökonomisch Ideell Ziel- setzung

Abbildung 64: Mögliche Verschiebungen in der Strategiematrix

Die Pfeile geben die Richtung an, in der eine Modifikation der Faktoren in der Re-gel Vereinfachungen für die Gestaltung der Organisation, ihrer Strategie und auch für die Umsetzung mit sich bringt. Die Auswirkungen der Veränderungen der einzelnen Parameter werden im folgenden erklärt:

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________121

Orientierung

Eine Verschiebung von einer reinen Handlungsorientierung in Richtung Kommuni-kationsorientierung kann vor allem Organisationen vom Typ Fundraiser zu einer gün-stigeren Ausgangsposition verhelfen, weil damit die Kommunikation gegenüber poten-tiellen Geldgebern auch ein Teil der inhaltlichen Leistung – im Sinne von Information und Aufklärung – wird. So können beispielsweise Konsumenteninformationen zu Meeresfrüchten und Fischen, die aus ökologischer Sicht bedenkenlos gekauft werden können, durchaus als Aufgabe einer Organisation definiert werden, die den Schutz der Meere verfolgt180. Selbst wenn damit zusätzlich Fundraising betrieben wird, entfällt damit der extreme Legitimationsdruck hinsichtlich der Mittelverwendung.

Handlungsrichtung

Ein Abrücken vom rein dreistufigen Austauschverhältnis hat zur Folge, daß eine direkte Beziehung zwischen Geldgeber und Organisation entsteht. Dies bedeutet für eine NPO konkret, daß sie Leistungen anzubieten beginnt, die einerseits mit dem Or-ganisationszweck vereinbar sind, aber gleichzeitig einen konkreten Nutzen für den Geldgeber generieren. Beispiele dieser Art sind versicherungsartige Dienstleistungen von NPO, die sich der Verhinderung von Krankheiten gewidmet haben181 oder auch die Einführung von Versandhandelskonzepten. Allerdings ist eine Veränderung dieses Parameters immer mit Vorsicht zu behandeln. Nur zu schnell wird die Grenze zwi-schen echtem Austausch und problematischer Vermischung ökonomischer und ideeller Inhalte überschritten, was die gesamte Wahrnehmung der Organisation massiv verän-dern und sogar die Steuerbefreiung gefährden kann.

Ebenso ist davon auszugehen, daß die Empfänger durchaus in der Lage sind, zwi-schen einer reinen Alibifunktion dieser Leistung und einem echten Nutzen zu unter-scheiden.

Finanzierung

Die Stabilisierung der Finanzierungssituation ist zwar eine schwierige Aufgabe, verhilft einer Organisation aber zu einer längerfristigen Sicherung ihrer Projekte. Nur bei mittelfristig geklärter Finanzierung sind gewisse Vorhaben überhaupt realisierbar.

180 Sowohl WWF als auch Greenpeace wenden in der Schweiz zunehmend diese Strategie an, die

neben der Bitte um finanzielle Zuwendungen auch einen konkreten Nutzen für die Empfänger der Kommunikation beinhaltet.

181 Z.B. die Zusicherung kostenloser Beratungen im Falle von schweren Erkrankungen. Ein anderes Beispiel ist der Zugang zu Versicherungsleistungen (wie beispielsweise im Fall der Schweizeri-schen Paraplegikerstiftung oder der Schweizerischen Rettungsflugwacht)

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Eine Verschiebung kann primär über die verstärkte Betreuung eines ausgewählten Kreises von Geldgebern erfolgen; mit dem Ziel, diese in eine Art langfristigen Mitglie-derstatus zu überführen182. Dies geschieht in der Regel über eine stärkere Konzentra-tion auf der Organisation bereits eng verbundene Personen und Organisationen durch eine Intensivierung des Kontakts, verbunden mit einer konsequenten Ausrichtung der Organisation an den Erwartungen dieser Gruppen.

Wirkung

Die Verschiebung der Wirkungsrichtung in die lokale Umgebung der NPO kann die Beschaffung von Mitteln und die Kommunikation für Fundraiser oder Verteiler erleichtern. Allerdings ist dies in der Regel sehr schwierig zu realisieren und am ehes-ten für Organisationen im Bereich des Umweltschutzes möglich, indem sie zusätzliche Aufgaben im Nahbereich übernehmen und so für ihre Geldgeber stärker sichtbar wer-den.

Zusammenfassung

Alle hier aufgeführten Veränderungen bergen zwar ein hohes Potential für die Ver-besserung der Situation einer NPO in sich, bedürfen aber immer einer sorgfältigen Prüfung des Einzelfalls. Deshalb sind im Rahmen dieser Diskussion zum Organisa-tionstyp folgende wichtige Fragen zu beantworten:

Thema Kernfrage

Gültigkeit der aktuellen Position

Paßt die aktuelle Position auf der Strategiematrix zu den internen und externen Erwartungen an die Organisation sowie zu den subjektiv wahrgenommenen Zielen der NPO?

Kompatibilität einer Positionsänderung

Ist eine Veränderung der Position ohne Veränderungen an der Erwartungserfüllung und den wesentlichen Organisationszielen möglich?

Veränderung der Erwartungen und Ziele

Wie einfach können die Erwartungen und grundlegenden Ziele verändert werden? Welche positiven bzw. negativen Konsequenzen sind zu erwarten? Wie kann den negativen Konsequenzen begegnet werden?

Abbildung 65: Fragen zur Organisationstyp-Anpassung

182 Hier ist nicht die eigentliche Schaffung von Mitgliederkategorien gemeint, sondern der Aufbau

einer intensiven Beziehung, die eine dauerhafte Verbindung des Geldgebers mit der Organisation schafft.

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________123

Die Möglichkeiten, die sich im Rahmen dieser Diskussion ergeben, bedürfen einer genauen Prüfung ihrer Realisationsfähigkeit im Rahmen der eigentlichen Aufgaben- und Zieldefinition (siehe 5.6.3ff). Sie sind deshalb als vorläufig anzusehen.

5.6.3 Bestimmung der Kernaufgaben

Eine erste Bestimmung des Handlungsschwerpunktes geschieht über die Definition der Kernaufgaben der Organisation. Dabei handelt es sich um eine Gruppe von ca. fünf, maximal aber 10-15 Aufgaben, die von der Organisation langfristig als wesent-lich definiert werden. A priori sind es diejenigen Aufgaben, die auch ins Leitbild auf-genommen werden.

Verfügt die Organisation bereits über ein Leitbild, sind damit in der Regel bereits konkrete Kernaufgaben definiert. Ob eine Änderung oder Ergänzung – und damit eine Anpassung des Leitbildes – möglich und sinnvoll ist, bedarf der Entscheidung im Einzelfall.

Im Fall einer Neuerarbeitung des Leitbildes erfolgt die Formulierung der Kernauf-gaben auf der Basis der bisherigen, entweder implizit oder explizit183 vorliegenden Beschreibungen des Organisationszwecks. Ergänzt werden diese durch neue Impulse aus der laufenden Diskussion. Im Rahmen dieses spezifischen Schrittes ist es zulässig, mehr Aufgaben festzulegen, als letzten Endes bearbeitet werden können.

Die optimale Vorgehensweise für die Bestimmung der Kernaufgaben ist das Brain-storming184 im Kreis des Strategie-Teams. Das Resultat ist eine noch unstrukturierte Sammlung potentieller Aufgaben, die Bestimmung der Relevanz und der Prioritäten erfolgt erst im nächsten Schritt. Dabei sollte die Fokussierung auf Kernaufgaben und der Verzicht auf die Diskussion abgeleiteter oder unterstützender Aufgaben die einzige Beschränkung darstellen. Eine Bewertung der einzelnen Aufgaben erfolgt ebenfalls bewußt noch nicht.

5.6.4 Aufgabenpriorisierung

Erst nach Bestimmung möglicher Kernaufgaben der Organisation erfolgt die Festlegung der strategischen Prioritäten.

183 Auch wenn eine Organisation noch über kein Leitbild verfügt, sind implizit in den Köpfen der

Beteiligten Vorstellungen über die wesentlichen Aufgaben vorhanden; in beinahe jedem Fall sind Satzungen bzw. Statuten vorhanden, die eine Grundlage für die Diskussion schaffen.

184 Siehe auch die Ausführungen zu Methoden unter 5.4.6

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124 ______________________________________________________________________________________

An diesem Punkt werden erstmals auch abgeleitete und unterstützende Aufgaben definiert, die für die Erfüllung einer spezifischen Kernaufgabe notwendig sind. Die Prüfung erfolgt anhand der folgenden Kriterien:

Element Fragen

Konformität Geht die Kernaufgabe mit dem bereits dokumentierten oder subjektiv wahrgenommenen Organisationszweck (Leitbild) konform?

Entspricht die Aufgabe den externen und internen Erwartungen an die Organisation?

Konkurrenz Existiert Konkurrenz bei der Mittelbeschaffung für diese Aufgabe?

Gibt es Konkurrenz bei der Erfüllung der Aufgabe?

Fähigkeiten Verfügen wir über die notwendigen Fähigkeiten?

Verfügt eine andere Organisation über bessere Fähigkeiten für diese Aufgabe?

Finanzierung Sind wir in der Lage, dieses Projekt zu finanzieren?

Ist ein anderer besser in der Lage, diese Aufgabe zu finanzieren?

Kooperation Besteht ein Vorteil, in der Finanzierung der Aufgabe zu kooperieren?

Hat eine Kooperation bei der Erfüllung der Aufgabe Vorteile?

Voraussetzungen bzw.abgeleitete Aufgaben

Sind zusätzliche Voraussetzungen für die Erfüllung der Aufgabe zu schaffen?

Welches sind die daraus abzuleitenden Aufgaben?

Abbildung 66: Fragen zur Aufgabenbewertung

Erst nach abgeschlossener Diskussion dieser Fragen erfolgt die Bewertung der ein-zelnen Aufgaben durch die Teilnehmer an der Strategiediskussion. Dazu existieren verschiedene Entscheidungsansätze, die in der im Anhang aufgeführten Literatur aus-führlicher beschrieben sind. Diese reichen von der konsensorientierten Entscheidungs-findung bis hin zu ein- oder mehrstufigen Abstimmungsverfahren mit Ausschluß der am schwächsten bewerteten Kandidaten. Abhängig vom Entscheidungsgremium und der Diskussionskultur ist der am besten geeignete Weg zu wählen.

Das mögliche Ergebnis einer derartigen Diskussion wird wie folgt dargestellt:

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________125

Kernaufgaben Gewichtung (fakultativ)

Beschreibung

Aufgabe 1 40%

Aufgabe 2 25%

Aufgabe 3 10%

Aufgabe 4 10%

Aufgabe 5 5%

Diese Aufgaben sind in jedem Fall relevant und mit hoher Priorität zu bearbeiten.

Die Verteilung der Mittel erfolgt mit der definierten Gewichtung (nur falls sinnvoll und notwendig).

Aufgabe 6 5%

Aufgabe 7 5%

Diese Aufgaben werden nur bearbeitet, wenn sich ohne Vernachlässigung der relevanten Aufgaben die Möglichkeit dazu ergibt (beispielsweise bei verfügbarer Finanzierung).

Aufgabe 8

Aufgabe 9

Aufgabe 10

Diese Aufgaben werden auf keinen Fall (weiter) bearbeitet.

Abbildung 67: Priorisierung der Aufgaben

Wenn eine Gewichtung der Aufgaben erfolgt, bezieht sich diese in der Regel auf die Zuteilung der Ressourcen (Finanzen und Personal). Damit erfolgen verbindliche Vorgaben für das Management des Aktivitätenportfolios.

Dieser Schritt bedarf einer eingehenden Diskussion der gegenwärtigen Zusammen-setzung des Aktivitätenportfolios (vgl. 5.4.5) und darf nur in Ausnahmefällen stark von den aktuellen Schwerpunkten abweichen185. Denn wenn sich zu große Diskrepan-zen zwischen dem aktuellen Portfolio und den zukünftig gewünschten Prioritäten er-geben, wird die Umsetzung der strategischen Vorgaben zwangsläufig die Aufgabe ei-ner größeren Zahl von Projekten und damit entsprechende Veränderungen und Unruhe innerhalb der Organisation zur Folge haben.

Sofern eine stärkere Verschiebung ausdrücklich gewünscht ist, kann die Vereinba-rung einer Übergangsfrist, bis zu welcher die neuen Prioritäten umgesetzt sein sollen, diese Folgen abmildern, ohne daß das langfristige Ziel gefährdet wird.

5.6.5 Zieldefinition

Sind die Kernaufgaben sowie daraus direkt abgeleitete Aufgaben bestimmt, erfolgt die Übersetzung in konkrete Ziele für den angestrebten Planungshorizont von 3-7

185 Dies ist vor allem dann der Fall, wenn der Kurs einer Organisation substantiell verändert werden

muß. Dies kann notwendig sein, weil die Tätigkeitsschwerpunkte sich immer weiter von der ur-sprünglichen Zielsetzung entfernt haben, aber auch, weil sich aufgrund veränderter Rahmen-bedingungen eine starke Anpassung aufdrängt.

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126 ______________________________________________________________________________________

Jahren. Dieses Element der Strategiefindung ist mit Sicherheit das schwierigste, weil das Strategie-Team hier auf der Basis der verfügbaren – und nicht immer vollständigen – Datengrundlage eine Prognose für die Zukunft erstellen soll.

In der Regel kommen verschiedenen Teilnehmer in einer derartigen Situation zu unterschiedlichen Ergebnissen. Das Ziel des hier vorgestellten Ansatzes ist es, trotz dieser komplexen Ausgangslage ein gemeinsames Resultat zu erzielen, das die Realität der Organisation berücksichtigt und Entwicklungschancen dort sucht und erkennt, wo sie auch bestehen.

Dabei helfen einerseits die Nutzung der erarbeiteten Datengrundlage, andererseits eine Reihe von Fragen, die zur Überprüfung der definierten Ziele dienen.

In diesem Schritt werden zu jeder bestimmten Aufgabe die im Rahmen des Planungshorizontes anzustrebenden Einzelziele abgeleitet, notwendige Voraussetzun-gen identifiziert und erneut die Realisierbarkeit kritisch geprüft. Eine Einteilung in drei Zielebenen ist – ähnlich wie im Bereich der Aufgaben – sinnvoll:

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________127

Zielkategorie Merkmale und Beispiele

Kernziele Alle Ziele, die mit der Erfüllung einer Kernaufgabe zusammenhängen, z.B.

• die Erreichung von durchschnittlichen Lohnsteigerungen im Rahmen der Inflationsrate plus 0.5% (Gewerkschaft)

• der Erhalt der Nettofläche des Waldes in einem Land oder einer Region (Naturschutzorganisation)

• das Erreichen von mindestens 60% aller Erkrankten mit der Betreuungsleistungen (Patientenhilfeorganisation)

• Verhindern einer Erhöhung der Lohnnebenkosten (Arbeitgeberverband)

Abgeleitete Ziele Ziele, die notwendigerweise zur Erreichung der Kernziele ebenso erreicht werden müssen, aber nicht direkt dem eigentlichen Zweck der Organisation entsprechen, wie z.B.

• die Steigerung der Fundraising-Erträge um 15% pro Jahr

• der Ausbau des Kreises der regelmäßigen Spender (mindestens eine Spende pro Jahr) von 30% auf über 50% innerhalb von 3 Jahren

• die Suche nach einem Kooperationspartner für die Durchführung eines Ausbildungsprojektes

• der Aufbau einer internen PR-Abteilung zur Verstärkung der lokalen Kommunikation.

Unterstützende Ziele Ziele, die dem Erhalt oder dem Ausbau der Organisation dienen und dazu dienen, die Leistungsfähigkeit zu steigern oder zu erhalten, z.B.

• die Verfügbarkeit von Finanz- und operativen Kennzahlen jeweils 30 Tage nach Quartalsende

• die Einführung eines neuen Mitgliederverwaltungssystems bis zum Jahr 200x

• die Reorganisation der Projektabteilung nach Kernaufgaben

Abbildung 68: Zielebenen

Die Festlegung der Ziele muß in engem Zusammenhang mit der Kernaufgabende-finition erfolgen. Dabei ist das Ziel immer in Bezug auf einige Parameter zu prüfen:

• Leistet es einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung einer Aufgabe, die wir uns vorgenommen haben?

• Welche Gründe sprechen für ein Erreichen des Ziels, welche dagegen? Welche Chancen für den Erfolg bestehen?

• Wie wichtig ist dieses Ziel den beteiligten Anspruchsgruppen? Können wir es kommunizieren?

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128 ______________________________________________________________________________________

• Verfügen wir über die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen? Wenn nein, können wir uns diese innerhalb eines sinnvollen zeitlichen Horizontes er-arbeiten?

• Ist es durch uns besser zu erreichen als durch andere oder in einer Kooperation? Warum?

• Welche abgeleiteten Ziele bzw. Unterstützungsziele ergeben sich aus diesem Ziel (z.B. bezüglich Finanzierung, Kompetenzen, Infrastruktur)?

• Woran messen wir die Zielerreichung? Gibt es bestimmte Kriterien qualitativer oder quantitativer Natur?

Ähnlich wie schon bei der Prüfung der Aufgaben einer Organisation (siehe 5.6.4) empfiehlt sich für die Festlegung jedes Ziels die Prüfung auf seine Verträglichkeit mit der Realität, den Möglichkeiten der Organisation sowie ihrem Kernaufgabenprofil.

Ein Beispiel für die Formulierungsebene der Ziele ist nachstehend aufgeführt, die grau markierten Elemente tauchen zwar nicht in der endgültigen Fassung der Strategie auf, sind aber für die Entwicklung ebenso relevant:

Element Beschreibung

Aufgabe (Leitbildebene)

Wir wollen Kindern in der dritten Welt besseren Zugang zu einer grundlegenden Schulbildung verschaffen.

Strategische qualitative und/oder quantitative Ziele

Wir wollen sicherstellen, daß bis zum Jahr 200x die Anzahl der Kinder, die mindestens bis zum 4. Schuljahr regelmäßig die Schule besuchen, in den afrikanischen Ländern x, y und z von heute 23% auf über 40% steigt.

Handlungsziele Konkrete Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele sind die Etablierung von drei Länderprojekten mit einem gemeinsamen Management und folgenden Schwerpunkten:

• Unterstützung der lokalen Bildungsträger durch Material und logistische Hilfe

• Förderung der Lehrerausbildung durch finanzielle Mittel, Bau und Betrieb von Lehrerseminaren

• Motivation der Eltern durch Information und finanzielle bzw. materielle Hilfe (Ersatz der Arbeitskraft der Kinder)

Gründe für den Erfolg Diese Ziele werden wir erreichen durch

• unsere guten Beziehungen zu privaten, kirchlichen und staatlichen Institutionen vor Ort,

• unsere Erfahrung aus ähnlichen Bildungsprojekten in Asien und Afrika,

• unsere erfahrenen lokalen Projektleiter.

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________129

Element Beschreibung

Konkurrenzsituation In den ausgewählten Ländern sind mit Ausnahme von Land x nur kleine lokale Initiativen tätig. Wir werden, wo immer möglich, mit diesen zusammenarbeiten bzw., wenn dies nicht möglich ist, andere geographische Schwerpunkte wählen.

Im Land x ist eine große amerikanische Freikirche tätig, die über wesentlich umfangreichere Mittel verfügt. Allerdings stößt sie aufgrund ihrer ideologischen Ausprägung auf erheblichen Widerstand bei den lokalen Ansprechpartnern. Vor Aufnahme der Aktivitäten ist eine genaue Prüfung der Situation erforderlich.

Erwartete Hindernisse Unsere Ziele werden gefährdet durch

• rückläufige Spendeneinnahmen ohne Zweckbindung bzw. ohne Zweckbindung für Ausbildungsthemen,

• potentielles Aufflackern weiterer lokaler Konfliktherde in Land y.

Abgeleitete Aufgaben und Ziele

Die Erreichung dieser Ziele erfordert

• den Aufbau einer verantwortlichen Projektleitung für alle Bildungs-projekte in Afrika und die Zusammenfassung der heutigen Teilprojekte, damit verbunden auch die Beendigung bzw. Neuausrichtung unserer aktuellen Bildungsprojekte,

• die Entwicklung langfristiger Kommunikations- und Fundraising-Aktivi-täten zur Sicherung der Akzeptanz unserer Bildungsaufgaben und zur Gewinnung genügender Mittel ohne Zweckbindung oder mit Bindung an Ausbildung,

• den Aufbau einer außenpolitischen Forschungsstelle, die aktuelle Informationen zur Gefährdungslage in unseren Einsatzgebieten auswertet und rechtzeitig Entscheidungen kommuniziert.

Ergebnismessung Die Erreichung der Ziele messen wir

• jährlich aufgrund der veröffentlichten Zahlen der UNESCO. Dabei wol-len wir (ab dem 2. Jahr nach Projektbeginn) für jedes Jahr mindestens eine Verbesserung um 4 Prozentpunkte im Durchschnitt aller drei Län-der erreichen,

• jährlich aufgrund unserer Kosten. Diese sollen € 750’000 pro Verbesserung um einen Prozentpunkt (für alle drei Länder) nicht überschreiten,

• am Ende unserer Strategieperiode über die Erreichung des Gesamtziels von 40% (gemessen als regelmäßiger Anteil der Kinder mit Schulbesuch mindestens bis und mit dem 4. Schuljahr).

Abbildung 69: Ebenen der Zieldefinition

Im Rahmen dieser Zielsetzung ist auf übergeordneter Ebene zwar kreatives Denken und auch der Mut zu unkonventionellen Entscheidungen gefordert, denn nur der Wille

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130 ______________________________________________________________________________________

zu außerordentlichen Leistungen macht diese möglich. Dennoch muß sich eine Or-ganisation überlegen, weshalb gerade sie Dinge erreichen kann, an denen andere viel-leicht schon gescheitert sind oder die sich gegenläufig zum allgemeinen Trend be-wegen.

So ist beispielsweise in einem stagnierenden Spendenmarkt und nach drei Jahren kon-tinuierlicher Abnahme der eigenen Einkünfte aus dem Fundraising eine schlüssige Be-gründung notwendig, weshalb mit einer neuen Strategie eine Steigerung der Spenden-einnahmen von 10% jährlich erreichbar sein soll.

5.6.6 Beschreibung der Erfolgs- und Meßkriterien

Die Beschreibung möglicher Erfolgs- und Meßkriterien ist bereits im vorangehen-den Abschnitt erfolgt. Um nach einer gewissen Zeitspanne überprüfen zu können, ob die gesetzten Ziele erreicht werden, müssen einem bestimmten Ziel konkrete Erfolgs-kriterien zugeordnet werden, die regelmäßig überprüft werden. Diese sind im besten Falle direkt quantitativ bestimmbar, andernfalls indirekt über die Quantifizierung qualitativer Parameter186. Die zu erreichenden Ziele sind so genau zu beschreiben, daß sich nach Ablauf einer gewissen Zeitspanne beurteilen läßt, ob diese auch erreicht wurden.

Die Einigung über die wichtigsten Beurteilungskriterien des Erfolgs eines Ziels ist deshalb ein ebenso wichtiger Punkt wie die eigentliche Zieldefinition. Erst sie ermög-licht es, die Tätigkeit einer Organisation in Bezug auf ihre strategischen Ziele zu beur-teilen.

Nähere Ausführungen zur Erfolgsmessung finden sich im 5. Kapitel im Abschnitt zum strategischen Controlling.

5.6.7 Ergänzung und Formulierung des Leitbildes

Sofern das Leitbild angepaßt oder neu erstellt werden soll, stehen nach der Bestim-mung der Kernaufgaben dessen wesentliche Aussagen bereits zur Verfügung. Hinzu kommen zusätzliche Aspekte, die das Leitbild vervollständigen. Dazu dient die bereits unter 5.2.1 vorgestellte Liste der Elemente.

186 Als Beispiel sei auf das Kriterium der Verbesserung der Kundenzufriedenheit hingewiesen. Diese

läßt sich absolut gesehen nicht messen. Deshalb führt man zu einem Zeitpunkt x eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit durch, bei der die Kunden ihre Zufriedenheit auf einer Skala von 1 bis 10 angeben. Dies ergibt einen ersten quantitativen Anhaltspunkt. Wiederholt man dieselbe Be-fragung nach zwei Jahren, wird man eine positive oder negative Veränderung erkennen und auch quantitativ ausdrücken können.

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________131

Leitbildelemente Beschreibung und Schlüsselfragen

Leitsatz (Mission) Beantwortung der Frage nach dem Kern der Organisation

„Wer möchten wir sein?“

Kernaufgaben Definition der wesentlichen Kernaufgaben der Organisation

„Für welche Aufgaben erklären wir uns zuständig?“

Wirkungskreis Bestimmung der geographischen und/oder inhaltlichen Wirkungsschwerpunkte

„Für wen oder was möchten wir dies in welchem Umfeld tun?“

Finanzierung Definition der Finanzierungsansätze

„Woher stammen unsere Mittel?“

Optional: Grundsätze zur Mittelbeschaffung und -verwendung

Festlegung auf gewisse Standards bei der Mittelbeschaffung und -verwendung

Nach welchen Regeln betreiben wir unser Fundraising?“ „Wie verwenden wir unsere Mittel?“

Optional: Führungs-grundsätze

Definition des Stellenwerts und des Umgangs mit Mitarbeitern

„Wie behandeln wir unsere Mitarbeiter?“

Optional: Grundsätze zu Organisation und Umwelt

Ergänzung der Grundsätze bezogen auf die Organisation und ihr Verhalten in anderen Aspekten

„Wie organisieren wir uns?“

„Wie betreiben wir unser Geschäft?“

Abbildung 70: Elemente des Leitbildes

Neben den Kernaufgaben sind in diesem Schritt vor allem der Leitsatz und weitere Grundsätze der Organisation sowie fallweise auch wichtige Merkmale abgeleiteter oder unterstützender Aufgaben, die einen langfristigen Horizont haben, zu formulie-ren. Nachstehend einige inhaltliche Beispiele:

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132 ______________________________________________________________________________________

Beispiele für zusätzliche Leitbild-elemente

• Wir verpflichten uns, jährlich höchstens 20% unserer Gesamteinnahmen für Administration und Mittelbeschaffung aufzuwenden.

• Wir legen hohen Wert auf motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und sichern dies durch konsequente Weiterbildung, Einbezug in wesentliche Entscheidungen der Organisation sowie durch eine proaktive Informationspolitik.

• Wir veröffentlichen regelmäßig Kennzahlen zu unserer Arbeit, die über finanzielle Berichterstattung hinaus die Beurteilung des Erfolges unserer Tätigkeit ermöglichen.

Abbildung 71: Beispiele zusätzlicher Leitbildelemente.

Die Erstellung des Leitbildes sollte mit der Definition dieser zusätzlich relevanten Elemente abgeschlossen sein, die weitere Bearbeitung, Überprüfung und Genehmi-gung erfolgt sinnvoll gemeinsam mit den übrigen Elementen der Strategie. Ein Beispiel für ein Leitbild findet sich im Anhang.

5.6.8 Ausformulierung der Strategie

Obschon bereits in den vorangegangenen Schritten wesentliche Elemente der Stra-tegie konkret beschrieben wurden, ist eine sorgfältige Überarbeitung und Zusammen-stellung unumgänglich, die den Inhalt der gesamten Strategie für alle anzusprechenden Zielgruppen präzise formuliert und damit unmißverständlich die zukünftige Richtung festlegt.

Diese Aufgabe wird im Idealfall durch einen oder höchstens zwei Teilnehmer am Strategieprozeß übernommen, mit dem Ziel, alle getroffenen Entscheidungen so un-verfälscht wie möglich abzubilden.

Die formulierte Version der Strategie und – falls dieses im gleichen Zusammen-hang erarbeitet wird – des Leitbildes ist sodann in jedem Fall den Mitgliedern des Strategie-Teams zur Korrektur vorzulegen, um sicherzustellen, daß diese darin ihre eigenen Entscheidungen wiedererkennen. Erst nach ausdrücklicher Genehmigung durch diese Gruppe ist die Strategie weiteren Personen zugänglich zu machen.

5.6.9 Überprüfung der Strategie

Für die Überprüfung der ausformulierten Strategie gelten die gleichen Aussagen wie bei der Statusbeurteilung. Der aktive Einbezug einer breiten Gruppe von internen und teilweise externen Gesprächspartnern führt durch die dadurch größere Wissens-

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________133

und Erfahrungsbasis zu einer eindeutig tragfähigeren Strategie. Zudem erhöht die Möglichkeit zur Mitsprache und Mitwirkung die Akzeptanz der Ergebnisse.

Vor diesem Hintergrund ist eine Vernehmlassung der fertig erstellten und doku-mentierten Strategie – einschließlich der Ergebnisse der Bestandesaufnahme – ein wichtiger Schritt zur Prüfung und zur Vorbereitung der Umsetzung. Noch viel mehr aber wird damit – vor der abschließenden Entscheidung – die aktive Einbindung wichtiger Gruppen in den Prozeß gefördert, was die Tragfähigkeit der gesamten Strategie erheblich erhöht.

Die Rückmeldungen aus dem Vernehmlassungsprozess sind sorgfältig zu prüfen und, wo relevant, in die Strategie zu integrieren. Dazu ist es in der Regel sinnvoll, ei-nen abschließenden Workshop des Strategie-Teams durchzuführen. Dieser entscheidet über die Berücksichtigung des Feedbacks und nimmt die möglicherweise notwendigen Anpassungen der Strategie vor.

Wo immer eingegangene Anregungen nicht aufgenommen werden konnten, ist den Teilnehmern der Vernehmlassung eine Rückmeldung über die Gründe der Nichtbe-rücksichtigung ihrer Vorschläge zukommen zu lassen. Im besten Fall geschieht dies durch die Integration der Begründung in die Strategiedokumentation (ohne Namens-nennung), um die der Ablehnung zugrundeliegende Argumentation allgemein verfüg-bar zu machen.

5.6.10 Genehmigung der Strategie

Die Vorgehensweise zur Genehmigung der Strategie ist sehr stark von der Ausprä-gung der Organisation abhängig (vgl. 5.3.5). Grundlegende Voraussetzung für die Zu-stimmung ist die intensive Kommunikation mit den Entscheidungsträgern bereits im Vorfeld des eigentlichen Genehmigungsvorgangs. Je besser die Mitglieder des zustän-digen Gremiums über die Inhalte und die Gründe für die gewählte Strategie informiert sind, desto weniger Widerstand ist letzten Endes bei der endgültigen Entscheidung für eine neue Strategie zu erwarten.

5.6.11 Kommunikation der Strategie

Die Kommunikation der Strategie ist der letzte Schritt der Strategiefindung. Im Normalfall ist es empfehlenswert, die sich daraus ergebenden neuen Arbeitsschwer-punkte zum gleichen Zeitpunkt zu kommunizieren. Dies bedeutet, daß die Überprü-fung des Aktivitätenportfolios (vergleiche dazu 5.1) vorgenommen werden muß, bevor die Strategie veröffentlicht und in Kraft gesetzt wird.

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134 ______________________________________________________________________________________

In jedem Fall kommt der Wahl der Adressaten sowie der Form der Kommunikation eine große Bedeutung zu. Die Strategie sollte, zumindest in einer verkürzten Form, immer aber einschließlich der wichtigsten Ergebnisse der Bestandesaufnahme und den daraus resultierenden Begründungen, allen Mitarbeitern und Gremien der Organisation zugänglich gemacht werden, je nach spezifischer Situation auch den wichtigsten Geldgebern und Kooperationspartnern.

In der Regel wird, trotz entsprechender frühzeitiger Information, eine Mehrzahl der Empfänger zusätzliche Erläuterungen zur Strategie und den daraus resultierenden Konsequenzen benötigen. Die Durchführung entsprechender Veranstaltungen zur Prä-sentation und zur Beantwortung von Fragen ist deshalb sehr empfehlenswert.

5.7 Iteration: Strategie-Anpassung

5.7.1 Gründe für Anpassung

Die Anpassung der Strategie kann aus verschiedenen Gründen bereits vor dem Ab-lauf einer Strategieperiode von 3-7 Jahren notwendig sein. Nimmt man bei einer sub-stantiellen Veränderung der Rahmenbedingungen nämlich keine Korrektur der Ziel-setzungen vor, führt dies oft dazu, daß die Strategie als Führungsinstrument an Bedeutung verliert und nicht mehr als Referenz für die Handlungen der Organisation dienen kann.

Gründe für eine frühzeitige Anpassung der Strategie können sein:

• massive Abweichungen von der Zielerreichung bezogen auf wichtige Kernaufgaben

• erhebliche Abweichungen in der Erreichung von Finanzzielen

• starke Veränderungen in der Außenwelt, verbunden mit neuen, in der Strategie nicht erfaßten Aufgaben – oder auch dem Wegfall von Aufgaben

• substantielle Veränderungen in der Besetzung der Organe einer Organisation mit entsprechend veränderten Schwerpunkten

• externer Druck aufgrund spezifischer Ereignisse

Es kann sinnvoll sein, bereits bei der Formulierung der Strategie gewisse Kriterien für die Einleitung einer Strategieanpassung festzulegen. Beispielsweise kann ein Ziel-abweichungskorridor (zum Beispiel von 10% eines Wertes) definiert werden, dessen Verlassen einen Überprüfungsprozeß vorsieht. (Vgl. dazu auch die Ausführungen zum strategischen Controlling im 6. Kapitel).

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5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________135

5.7.2 Umfang der Anpassung

Nicht in jedem Fall sind die genannten Gründe Anlaß für eine Strategieanpassung, sie sollten aber mindestens eine Überprüfung der Kernelemente nahelegen. Dies bedeutet meistens, daß einzelne Elemente der Bestandesaufnahme zu überprüfen und gegebenenfalls zu aktualisieren sind; die gesamte Bestandesaufnahme muß in den seltensten Fällen wiederholt werden.

Ziel der Überarbeitung muß es sein, die nicht mehr tragfähigen Elemente möglichst klar zu identifizieren und nicht die gesamte Strategie neu zu definieren. Strategische Konstanz drückt sich auch darin aus, daß man gültige Ziele nicht zu jedem beliebigen Zeitpunkt revidiert.

Die wichtigsten Handlungen im Zusammenhang mit der Strategieanpassung sind im folgenden aufgeführt:

Element Überprüfungshandlungen

Bestandesaufnahme • Spezifische Auswahl der relevanten Kriterien abhängig von den erkannten Abweichungen

• Untersuchung dieser Themen und Ergänzung der Dokumentation

Statusbeurteilung • Vollständige Durchführung im Kreis der Strategieverantwortlichen

• Erweiterung des Kreises nur bei massiven Abweichungen

Zielformulierung und -begründung

• Neuformulierung oder Anpassung der von Abweichungen betroffenen Aufgaben und Ziele oder Ergänzung durch neue oder geänderte Ziele

• Anpassung, ggf. Neubestimmung der Prioritäten

• Anpassung der Erfolgskriterien und Meßgrößen

• Anpassung der Formulierungen der Strategie

Umsetzungsplanung • Anpassung des Aktivitätenportfolios

Abbildung 72: Überprüfung der Strategie

In der Regel kann die Überprüfung der Strategie in derselben Organisationsstruktur erfolgen wie die Erstellung, sofern allerdings nur ein geringer Teil der gesamten Stra-tegie betroffen sind, ist eine kleinere Gruppe (z.B. nur eine Person oder ein kleines Team) für die Erarbeitung der notwendigen Informationen und Grundlagen vonnöten. Die Entscheidung allerdings gehört unbedingt in die Hände eines Strategie-Teams (vgl. 5.5.6).

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________137

6. Umsetzung der Strategie Wenn die Umsetzung einer Organisationsstrategie scheitert, liegt dies zumeist

daran, daß sie praktisch ohne Bezug zur Realität einer Organisation bleibt187. Die Gründe für dieses Scheitern liegen in der Regel bei zwei kritischen Punkten – entweder an mangelndem Realitätsabgleich bei der Erstellung der Strategie, oder aber an der fehlenden Verbindung zwischen der Strategie und dem Unternehmens- bzw. Organisationsalltag.

Das erste Risiko soll durch den in Kapitel 4 dargestellten Prozeß so weit als möglich reduziert werden. Damit bleibt die erfolgreiche Übersetzung der Strategie in die Handlungen der Organisation zu beschreiben. Das vorliegende Kapitel deckt des-halb die elementaren Schnittstellen zwischen der mittelfristig gültigen Strategie und den kurzfristigen Entscheidungen, die in einer Organisation getroffen werden müssen ab.

Die Operationalisierung der Strategie erfolgt an vier Kontaktpunkten:

• dem Portfoliomanagement – der Planung und Steuerung der Aktivitäten der Organisation in allen Dimensionen (Ressourcen, Projekte und Kommunikation),

• der Budgetierung und dem finanziellen Controlling – der jährlichen Finanz-planung und die Überwachung der Mittelflüsse der Organisation,

• dem strategischen Controlling – der Messung des Erfolges und der Steuerung der entsprechenden Reaktion auf Abweichungen,

• der Auswahl langfristiger Marketingschwerpunkte und damit der Steuerung der Wahrnehmung der Organisation.

6.1 Portfoliomanagement Dieser Begriff bedarf zur Verwendung im Rahmen dieser Disseration, wie alle

anderen Begriffe der Strategiefindung auch, einer Definition188. Portfolio bedeutet im vorliegenden Sinne die Gesamtheit aller Aktivitäten einer Organisation, die einen Ressourcenbedarf und ein erwartetes Ergebnis haben, unabhängig davon, ob es sich um befristete Projekte oder um permanente Aktivitäten handelt.

187 Vgl. Mintzberg, 1994. 188 Ebenso wie zur Strategie sind auch unterschiedlichste Definitionen für den Portfoliobegriff

verfügbar.

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138 ______________________________________________________________________________________

Zur Vereinfachung der Beurteilung ist es in der Regel sinnvoll, die Bereitstellung der aus betrieblichen Gründen notwendigen Infrastruktur (wie z.B. die Administration einschließlich des Rechnungs- und Personalwesens, die Geschäftsführung sowie andere permanente Funktionen der Organisation) auszuschließen und sich auf folgende Elemente zu beschränken:

• Projekte und permanente Dienstleistungen zur Erfüllung des Organisations-zwecks (Kernaufgaben),

• Projekte und permanente Dienstleistungen zur Erfüllung abgeleiteter Auf-gaben (z.B. zur Mittelbeschaffung, Kommunikation, usw.),

• Projekte zur Gestaltung von unterstützenden Aufgaben (z.B. Einführungspro-jekte für IT-Lösungen, Reorganisationsprojekte, usw.),

Diese Sichtweise bezieht absichtlich auch ständige Aktivitäten mit ein, sofern sie nicht der reinen Administration dienen. Würde dies unterbleiben, gäbe es keinen klar definierten Kontrollpunkt im Strategie- und Führungsprozeß für diese Art von Tätig-keiten. Es ist aber besonders wichtig, jede dauerhaft angebotene Dienstleistung oder auch ganze Geschäftsbereiche (z.B. eine Versandhandelsabteilung) regelmäßig auf ihre Konformität mit den obersten Zielen der Organisation prüfen zu können. Wie bei einem einmaligen Projekt mit Beginn und Ende ist sicherzustellen, daß eine Aktivität nicht unbemerkt einen substantiellen Teil der Ressourcen verbraucht, ohne entspre-chende Beiträge an die Organisationsziele zu leisten.

6.1.1 Ziele und Aktivitäten des Portfoliomanagements

Die hier vorgestellte Portfolio-Methodik stellt eine Kombination klassischer Portfolio-Theorien mit Ansätzen des Projektmanagements dar: Sie enthält einerseits die Beurteilung einer Vielzahl von Aktivitäten in einer einfachen Matrix und ermöglicht so ein schnelles Verständnis der aktuellen Situation in Bezug auf die Kon-formität aller Aktivitäten mit den Zielen der Organisation.

Die drei Grundziele des Portfoliomanagements sind:

• Sicherstellen, daß die Gesamtheit aller Aktivitäten in einem ausgewogenen Verhältnis zu den strategischen Zielen und damit auch zu den definierten Kern-aufgaben steht.

• Ausschließen, daß die vorhandenen begrenzten Ressourcen auf zu viele Projekte verteilt werden, die durch die entstehende Ressourcenknappheit alle nicht mehr erfolgreich durchgeführt werden können. Hier geht es darum, die Menge der

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________139

Aktivitäten an die vorhandenen Ressourcen (Finanzmittel und Arbeitskraft) anzupassen.

• Dafür sorgen, daß Projekte und andere Aktivitäten regelmäßig auf ihre Qualität (d.h. eine Übereinstimmung von Aufwand und Ertrag) überprüft werden.

Zur Erfüllung dieser Aufgaben sind drei Arten von Überprüfungshandlungen vor-gesehen:

• die periodische – in der Regel alle 12 bis 18 Monate stattfindende – Prüfung und Anpassung des gesamten Portfolios, erstmals nach Abschluß der Strategie-formulierung;

• die nicht-periodische Prüfung einzelner Projekte und Aktivitäten beim Eintreten gewisser Kriterien, vor allem beim Erreichen gewisser Meilensteine oder bei größeren Abweichungen von der ursprünglichen Planung

• die nicht-periodische Anpassung des Portfolios bei Veränderungen der Ressour-cen (Personal oder Finanzmittel)

All diese Schritte hängen nicht mit der jährlichen Budgetplanung zusammen. Das Budget ist ein Rahmen, der die verfügbaren Ressourcen vorgibt. Die Beurteilung des Portfolios sowie Entscheidungen zu einzelnen Elementen erfolgen aber zwingend zu einem anderen Zeitpunkt, weil Portfolio-Entscheidungen viel häufiger benötigt werden als Budgetplanungen189. Einzig die jährliche Prüfung des Portfolios kann bei-spielsweise vor Begin der Budgetperiode erfolgen, um Informationen für die Vorbe-reitung der finanziellen Jahresplanung zu erhalten.

Nachfolgend werden die Instrumente beschrieben, die eine Portfoliobeurteilung er-möglichen.

6.1.2 Portfolio-Überblick

Der Überblick über alle Aktivitäten der Organisation hilft beim Vergleich der akti-ven und geplanten Projekte und den bei der Strategiefindung festgelegten Aufgaben-schwerpunkten. Das Beispiel eines vereinfachten Portfolio-Überblicks findet sich im Anhang. Der Überblick beinhaltet folgende Parameter:

189 Eine kurzfristige Portfolioentscheidung steht dann an, wenn eine NPO z.B. aufgrund einer

aktuellen humanitären Notlage entscheidet, die Betreuung der Opfer zu einem Projekt zu machen. Solche Entscheidungen müssen innerhalb von wenigen Stunden bis Tagen gefällt werden können.

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140 ______________________________________________________________________________________

Element Beschreibung

Aktivitäten und Projekte

Alle laufenden und geplanten (auch noch nicht genehmigte) Projekte mit folgenden Informationen:

• Kategorie (Aufgabenzuordnung)

• Projektbezeichnung

• Verantwortliche Person(en)

• Status (Konzept, Planung, Einführung, operativ, dauernd operativ, vgl. dazu 5.1.2)

• Kosten pro Kalenderjahr (für mindestens 3 Jahre), ggf. aufgeteilt in Investitionen und Betriebskosten

• Bindung personeller Ressourcen (100%-Stellen) für mindestens 3 Jahre

• Direkte Erlöse für mindestens 3 Jahre

• Ggf. Projektrisiko

• Zielerreichung in Zahlen mit Ist-/Soll-Vergleich und ggf. Farbcode (über Plan/im Plan (grün) leicht unter Plan (gelb) weit unter Plan (rot))

Summen pro Aufgabe

Bestimmung der Summen von Ressourcenbindung und Erlösen pro Aufgabenbereich (vgl. Kern-, abgeleitete und Nebenaufgaben), prozentualer Anteil an den gesamten Ressourcen

Vergleich Prioritäten Darstellung des von der Strategie vorgesehenen Anteils dieser Kernaufgabe an den Gesamtressourcen (falls definiert, vgl. 5.6.4). ggf. Ausweis der Abweichung

Summen und Abweichungen

Darstellung der Summen (Ressourcenbindung, Erlöse) für

• alle Projekte (auch Konzepte und in Planung befindliche),

• nur aktive Projekte (in Einführung oder laufend),

• Gesamtbudget (ohne Administrationskosten),

• Abweichungen (Über- oder Unterdeckungen).

Abbildung 73: Portfolioübersicht

Diese Übersicht erlaubt es, auf einen Blick die aktuelle Verteilung der Aktivitäten zu überblicken und Abweichungen von den strategischen Vorgaben (oder den gesamt verfügbaren Ressourcen) zu erkennen. Sie sollte für jede Diskussion über den Beginn, die Weiterführung oder die Beendigung von Aktivitäten stets aktuell zur Verfügung stehen.

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________141

6.1.3 Portfolio-Matrix

Die hier vorgestellte graphische Darstellung eines Aktivitätenportfolios beruht darauf, daß eine primär monetäre Betrachtung der Aktivitäten nicht sinnvoll ist, weil das Ziel einer NPO eben gerade nicht die Erzielung von Gewinn ist. Deshalb beurteilt dieser Bewertungsansatz in einem zweistufigen Verfahren zuerst die Konformität mit den Zielsetzungen der Organisation und den Erwartungen ihrer Geldgeber190 und kombiniert das Ergebnis dann mit der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Aktivität. Die graphische Darstellung der Aktivitäten hilft dabei insbesondere, auf einen Blick fest-zustellen, ob die Mischung der Aktivitäten eine vernünftige Verteilung des Risikos zeigt und ob sie dem Organisationstyp entspricht.

mittel

Kon

form

ität m

it Zi

elen

Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

mittelgering

hoch

hoch

12

54

3

WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

Nicht konformeProjekte

Imageträger

Erfo

lgsc

hanc

en

Konformität(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformitäts-Matrix

mittel

mittelgering

hoch

hoch

1

2

5

4

3

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

ÜbertragKonformitäts-

Vektor

mittel

Kon

form

ität m

it Zi

elen

Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

mittelgering

hoch

hoch

12

54

3

WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

Nicht konformeProjekte

Imageträger

Erfo

lgsc

hanc

en

Konformität(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformitäts-Matrix

mittel

mittelgering

hoch

hoch

1

2

5

4

3

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

ÜbertragKonformitäts-

Vektor

Abbildung 74: Konformitäts- und Portfolio-Matrix für NPO

Weil die Beurteilung von Projekten einer NPO nicht über Aspekte wie Markt-attraktivität, Umsatz, Marktanteil erfolgen kann, ist eine etwas komplexere Struktur notwendig.

Die Größe der Kreise definiert die Gesamtkosten des Projektes. Das Wissen um die involvierten Kosten hilft bei der Einschätzung des Risikos eines Projektes. Die fol-genden Elemente werden in der Konformitäts-Matrix verwendet:

190 Wagner u.a. gehen davon aus, daß eine NPO primär als Agentin ihres Auftraggebers auftritt und

deshalb eine Pflicht zur exakten Auftragserfüllung hat.

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142 ______________________________________________________________________________________

Elemente Beschreibung

y-Achse: Konformität mit Zielen (gering-hoch) Übereinstimmung des Projektes mit den Kernaufgaben der Organisation (bzw. bei abgeleiteten Projekten Bedeutung für die Durchführung der Kernaufgabe)

x-Achse: Konformität mit Markterwartungen (gering-hoch)

Übereinstimmung mit den Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen im Markt 1

Projekte Projekte als Kreise; Fläche abhängig von den gesamten Projektkosten

Konformitätsvektor Distanz vom Nullpunkt bis zum Mittelpunkt des Projektkreises, zum Übertrag auf die Portfolio-Matrix

Abbildung 75: Elemente Konformitäts-Matrix

Die Konformitätsmatrix an sich liefert bereits eine wichtige Aussage zu den Projekten einer Organisation. Die Felder haben die folgende Bedeutung:

1. Quadrant (unten links) Nicht konforme Projekte

Projekte, die weder vom Markt noch von der Organisation als wichtig angesehen werden – Diese Projekte sollten wenn möglich beendet werden.

2. Quadrant (oben links) Wichtige Projekte

Projekte, die der Organisation wichtig sind, aber den Markt-erwartungen nicht entsprechen. Diese Projekte bedürfen genauer Prüfung bezüglich ihres Risikos.

3. Quadrant (oben rechts) Hoch konforme Projekte

Projekte, die sowohl der Organisation als auch dem Markt wichtig sind. Dies ist die ideale Situation.

4. Quadrant (unten rechts) Imageträger

Projekte, die zwar der Organisation nicht sehr wichtig sind, die aber im Markt auf positive Resonanz stoßen. Diese erfordern ebenfalls eine genaue Risikoprüfung.

Abbildung 76: Quadranten der Konformitäts-Matrix

Der daraus entstehende Konformitäts-Vektor wird nun in die eigentliche Portfolio-Matrix übertragen. Die Länge des Vektors ergibt die Position auf der x-Achse und beschreibt damit die kombinierte Konformität mit internen Zielen und Markt-erwartungen. Die x-Achse ist der einfacheren Handhabung wegen verlängert, damit der Vektor ohne Umrechnung übertragen werden kann191. In der Portfolio-Matrix sind folgende Elemente abzulesen:

191 Die Länge des Vektors ergibt sich aus der Distanz vom Nullpunkt bis zur Mitte des Punktes. Die

Skala ist so gewählt, daß der direkte Abtrag dieser Länge die korrekte Position auf der x-Achse erzeugt.

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________143

Elemente Beschreibung

y-Achse: Erfolgschancen (0-100%) Chancen für einen Projekterfolg (Erfolg als Chance, daß die gesetzten quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden)

x-Achse: Konformitätsvektor (gering-hoch) Übertrag des Konformitätsvektors aus der entsprechenden Matrix

Projekte Projekte als Kreise; Fläche abhängig von den gesamten Projektkosten

Abbildung 77: Elemente Portfolio-Matrix

Je nach Organisationstyp sind die Schwerpunkte des Portfolios anderes auszu-richten. Nachstehend sind einige spezifische Ausprägungen der optimalen Projektverteilung in der Konformitäts- und Portfolio-Matrix für die wichtigsten Orga-nisationstypen dargestellt. Letzten Endes ist die Ausprägung der spezifischen Port-foliostruktur einer Organisation von der aktuellen Situation abhängig. Die Quadranten haben die folgende Bedeutung:

1. Quadrant (unten links) Kritische Projekte

Projekte, die weder konform sind noch einen sicheren Gewinn versprechen. Diese sollten wenn möglich unverzüglich beendet werden.

2. Quadrant (oben links) Sichere Gewinne

Projekte, die wenig konform sind, aber kaum Risiken in sich bergen. Kleine Projekte können bedenkenlos weiterlaufen, größere Projekte sind genau zu überprüfen.

3. Quadrant (oben rechts) Strategische Projekte

Projekte, die einerseits sehr konform sind, andererseits auch nur beschränkte Risiken in sich bergen.

4. Quadrant (unten rechts) Hohes Risiko

Projekte mit hoher Konformität aber auch hohem Risiko. Diese bedürfen genauer Prüfung ihrer Bedeutung für die Organisation.

Abbildung 78: Quadranten der Konformitäts-Matrix

Dienstleister

Dienstleister sind darauf ausgerichtet, ihren Kunden diejenigen Leistungen zu bie-ten, die auch nachgefragt werden. Dabei ist der Gestaltungsspielraum relativ gering. Die Ausrichtung des Portfolios ist deshalb sehr nahe an den Erwartungen der Kunden orientiert, um deren Zufriedenheit langfristig zu sichern. Beim Eingehen größerer Risiken ist es besonders wichtig, auf sehr hohe Kongruenz mit den Erwartungen der Kunden zu achten. Risiko wird von diesen nur in ihrem eigenen, subjektiv wahr-genommenen Interesse akzeptiert.

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144 ______________________________________________________________________________________

Die grauen Flächen geben die Bereiche an, in die mit dem Organisationstyp kon-forme Projekte optimal positioniert sind.

mittel

Kon

form

ität m

it Zi

elen

Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

mittelgering

hoch

hoch

WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

Nicht konformeProjekte

Imageträger

Erfo

lgsc

hanc

en

Konformität(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformitäts-Matrix

mittel

mittelgering

hoch

hoch

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

mittel

Kon

form

ität m

it Zi

elen

Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

mittelgering

hoch

hoch

WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

Nicht konformeProjekte

Imageträger

Erfo

lgsc

hanc

en

Konformität(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformitäts-Matrix

mittel

mittelgering

hoch

hoch

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

Abbildung 79: Portfolio-Struktur Dienstleister

Fundraiser

Auch für Fundraiser gilt, daß sie sich hinsichtlich der Enttäuschung von Markter-wartungen nur ein beschränktes Risiko leisten dürfen. Sie haben allerdings mit dem Fundraising an sich eine konkrete Aufgabe, die von ihren Kunden nie als positiv angesehen werden wird. Ihr Ziel in diesem Zusammenhang ist, dort nur geringe Risiken einzugehen, während ihr Risikoprofil im Bereich der Aktivitäten relativ hoch sein darf, sofern sie in der Wahl der Aufgabe den Erwartungen entsprechen192.

192 Die Zielsetzung vieler NPOs ist es ja gerade, das Unmögliche unermüdlich zu versuchen, bis sich

gewisse Veränderungen ergeben. Dies wird auch von den Geldgebern respektiert und sogar er-wartet.

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________145

mittel

Kon

form

ität m

it Zi

elen

Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

mittelgering

hoch

hoch

WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

Nicht konformeProjekte

Imageträger

Erfo

lgsc

hanc

enKonformität

(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformitäts-Matrix

mittel

mittelgering

hoch

hoch

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

mittel

Kon

form

ität m

it Zi

elen

Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

mittelgering

hoch

hoch

WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

Nicht konformeProjekte

Imageträger

Erfo

lgsc

hanc

enKonformität

(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformitäts-Matrix

mittel

mittelgering

hoch

hoch

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

Abbildung 80: Portfolio-Struktur Fundraiser

Motivatoren

Das Portfolio der Motivatoren folgt ähnlichen Parametern wie dasjenige der Dienstleister. Auch hier erwarten die Auftraggeber hohe Konformität mit ihren ei-genen Interessen. Allerdings müssen sie aufgrund ihrer häufig sehr schwierig zu er-reichenden Ziele zu einem hohen Risiko bereit sein193.

193 Die Überzeugung eines Menschen, Dinge anders zu tun (beispielsweise mit dem Rauchen aufzu-

hören), bedarf hoher Investitionen. Dennoch bleibt die Erfolgschance gering. Dasselbe gilt auch für andere Motivatoren, zum Beispiel in der politischen Kampagnenarbeit.

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146 ______________________________________________________________________________________

mittel

Kon

form

ität m

it Zi

elen

Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

mittelgering

hoch

hoch

WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

Nicht konformeProjekte

Imageträger

Erfo

lgsc

hanc

enKonformität

(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformitäts-Matrix

mittel

mittelgering

hoch

hoch

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

mittel

Kon

form

ität m

it Zi

elen

Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

mittelgering

hoch

hoch

WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

Nicht konformeProjekte

Imageträger

Erfo

lgsc

hanc

enKonformität

(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformitäts-Matrix

mittel

mittelgering

hoch

hoch

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

Abbildung 81: Portfolio-Struktur Motivatoren

Verteiler

Verteiler sind in der Regel an einen konkreten Auftrag gebunden. Massive Abwei-chungen können schnell zu einem Rückzug der Mittel führen. Andererseits besteht die Möglichkeit, die Erwartungen der meist geringen Zahl an Geldgebern im direkten Dialog zu verändern. In den meisten Fällen allerdings ist die Vermeidung von Risiken bei der Mittelverwendung wesentlicher Teil der Aufgabe eines Verteilers.

mittel

Kon

form

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Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

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hoch

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WichtigeProjekte

Hoch konformeProjekte

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Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

mittel

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Konformität mitMarkterwartungen (Markt 1)

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Hoch konformeProjekte

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Konformitäts-Matrix

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hoch

Sichere Gewinne StrategischeProjekte

Kritische Projekte Hohes Risiko

Portfolio-Matrix

Abbildung 82: Portfolio-Struktur Verteiler

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________147

6.1.4 Projektsteuerung

Zum erfolgreichen Management von Projekten und anderen Aktivitäten gehört die Fähigkeit, das Zustandekommen und die Durchführung aktiv zu steuern. Grundsätzlich gilt dabei: Je früher ein nicht sinnvolles oder nicht erfolgversprechendes Projekt been-det wird, desto weniger Ressourcen zieht es von anderen, wichtigeren Aktivitäten ab.

Deshalb ist es hilfreich, jede neue Aktivität in bestimmte Abschnitte (Phasen) ein-zuteilen und die Überführung in die nächste Phase von einer Entscheidung abhängig zu machen. Diese Genehmigung berücksichtigt die Bedeutung der Aktivität im Ver-gleich zu anderen Tätigkeiten im Portfolio der Organisation und ihre Erfolgschancen im Vergleich zur Investition an Personalkapazität und finanziellen Mitteln.

Vor Beginn neuer Projekte ist es immer notwendig, sich über die Ressourcen-situation, d.h. die Verfügbarkeit von personeller und finanzieller Kapazität Gedanken zu machen. Eine Aktivität darf nur dann begonnen werden, wenn die notwendigen Ressourcen frei zur Verfügung stehen oder durch die Beendigung bzw. Verzögerung eines anderen Projektes freigesetzt werden können194.

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Abbildung 83: Phasen der Aktivitäten

Die disziplinierte Prüfung neuer Projekte anhand spezifischer Kriterien durch ein geeignetes Gremium (siehe 5.1.5) sichert die konkrete Kontrolle über die Aktivitäten einer Organisation195.

194 Diese Maßnahme ist allerdings nur mit höchster Vorsicht anzuwenden. Werden die Prioritäten zu

oft unbegründet verschoben, bleiben Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter nicht aus. Es müssen exakte Kriterien definiert werden, wann und weshalb Projekte beendet oder aufge-schoben werden.

195 Dabei ist es wichtig, die Organisation flexibel zu gestalten. Entscheidungen über den Beginn eines Projektes müssen innerhalb von wenigen Tagen gefällt werden können. Dies gilt ins-besondere für Organisationen, die stark auf äußere Einflüsse reagieren müssen. Vgl. hierzu 6.1.6

Page 166: Strategiefindung von Non-Profit-OrganisationenFILE/dis3136.pdf · Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt

148 ______________________________________________________________________________________

Die Entscheidungen für ein Projekt betreffen jeweils immer eine Phase. Dies be-deutet z.B., daß ein Projekt nach Vorlage einer Idee zuerst einmal Mittel und Kapazität für die Planung zugeteilt bekommt. Erst wenn diese erfolgreich verlaufen ist, werden Ressourcen für die nächste Phase freigegeben. In jeder Phasenentscheidung werden die am wenigsten erfolgversprechenden Projekte eliminiert, so daß nur noch diejeni-gen mit den höchsten Chancen umgesetzt werden196. Über dieses stufenweise Entschei-dungsmodell sichert sich das Management die Kontrolle über den Beginn neuer Projekte:

Schritt Inhalt

Phase 0 (Idee) • Entwicklung einer Idee

• Formulierung und Vorschlag zur Erarbeitung eines konkreten Projektplans

Entscheidung Entscheidung über den Beginn der Planungsphase

• Festlegung des Termins für die Planerstellung

• Prüfung und Freigabe der Ressourcen

Phase 1 (Planung) Durchführung der Planung, Beschreibung des Projektes

• Projektziele

• Projektumfeld (Markt, Anspruchgruppen)

• Investitionen

• Falls notwendig: Ressourcenbedarf für die Implementierung (Mittel und Personalkapazität)

• Ressourcenbedarf für die Durchführung (Mittel und Kapazität)

• Terminplanung

• Erfolgskriterien (quantitativ und zeitlich bestimmt)

• Erfolgschancen und Risiken

196 Die Kosten einer Aktivität steigen mit jeder Phase. Während die Ideenfindung und auch die

Planung vergleichsweise wenig Aufwand verschlingen, wird mit der Entscheidung zur Durch-führung eine wesentlich umfassendere und auch langfristige Verpflichtung eingegangen. Das vorgestellte Modell versucht deshalb, diese Prüfungsschritte einzubauen.

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________149

Schritt Inhalt

Entscheidung Entscheidung über die Implementierung oder die Durchführung (abhängig vom Projekt)

• Bestimmung von Meilensteinen zur Beurteilung von Zwischenständen (falls notwendig)

• Sicherung der Ressourcen

• Ernennung des Projektverantwortlichen

• Kommunikation

Phase 2 (Implementierung)

Bei Projekten mit Vorbereitungszeit

• Aufbau der Projektinfrastruktur

• Bei Abweichungen vom Projektplan Bericht an Portfolio-Team

• Dokumentation von Abweichungen in den Zielen, Risiken und Chancen gegenüber der Planungsphase

Entscheidung Entscheidung über die endgültige Durchführung (nur bei Projekten mit Implementierungsphase)

Phase 3 (Durchführung) Durchführung des Projektes

• Regelmäßige Berichterstattung über Projektergebnisse

• Bei Abweichungen Bericht an Portfolio-Team

Abbildung 84: Ablauf der Projektsteuerung

Weitere Literatur zur erfolgreichen Steuerung und zum Management von Projekten findet sich im Anhang.

6.1.5 Regelmäßige Portfolio-Beurteilung

Die Portfolio-Beurteilung folgt einem eigenen Zeitplan. Alle 12-18 Monate ist eine vollständige Prüfung des Portfolios sinnvoll. Daneben wird durch die regelmäßig not-wendigen Entscheidungen über den Beginn, die Fortführung oder den Abbruch ein-zelner Aktivitäten auch dazwischen eine zumindest teilweise Beurteilung des Port-folios vorgenommen.

Das Ziel ist es, bei jeder Entscheidung die ursprünglich festgelegten Prioritäten der Kernaufgaben zu berücksichtigen. Sind gewisse Themen bereits übervertreten, werden die Hürden für neue Projekte zur gleichen Aufgabe erhöht, während Projekte zu unter-repräsentierten Kernaufgaben auch mit höherem Risiko noch genehmigt werden können. Damit läßt sich mit der Zeit ein Ausgleich des Gesamtportfolios erreichen.

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150 ______________________________________________________________________________________

Wird die Regel, daß nur Projekte genehmigt werden, die auch mit Ressourcen aus-gestattet werden können, konsequent befolgt, bedingt die Zulassung neuer Aktivitäten des öfteren die Beendigung, den Aufschub oder die Verzögerung bestehender Projekte.

6.1.6 Organisation des Portfolio-Management

Die Entscheidung, das Aktivitätenportfolio konsequent zu managen, ist eine grund-legende. Die einmalige Erstellung während der Strategieerstellung oder auch die jährliche Überprüfung reichen nicht aus, um die Kontrolle über alle laufenden Projekte zu sichern. Vielmehr muß es möglich sein, praktisch ohne Vorlaufzeit eine Ent-scheidung über eine Veränderung des Portfolios vornehmen zu können. Dennoch müssen sie (und die zugrunde liegenden Kriterien) von der gesamten Organisation mit-getragen werden.

Dies bedingt erstens die permanente Verfügbarkeit eines aktuellen Portfolio-Überblicks, der den Stand der aktuellen Ressourcensituation und der anderen laufen-den Projekte aufzeigt. Zweitens bedingt es, daß sich die Entscheidungen definierten und bekannten Kriterien unterordnen, die für alle Betroffenen erkennbar sind. Die Regeln des Portfoliomanagement sind insbesondere:

Ressourcenverfügbarkeit Keine Aktivität beginnt, wenn nicht die Ressourcenverfügbarkeit

geklärt ist. Sind keine Ressourcen verfügbar, müssen sie entweder verfügbar gemacht (durch Freisetzung von anderen Aktivitäten) oder aber durch verzögerten Beginn bei Freiwerden von Ressourcen

Keine Entscheidung ohne Dokumentation

Jede Aktivität darf nur beginnen oder in eine neue Phase eintreten, wenn die notwendigen Voraussetzungen (siehe Abb. 78) gegeben sind. Für kurzfristige Projekte hoher Priorität können Ausnahmen gemacht werden.

Transparente Entscheidung

Die Gründe der Entscheidung für das eine und gegen das andere Projekt sind transparent zu machen und aus der Strategie zu begründen.

Abbildung 85: Regeln Portfolio-Management

Die Aufgaben des Portfolio-Management lassen sich somit grob in eine Dokumentations- und eine Entscheidungsfunktion aufteilen. Erstere beinhaltet die Überwachung und Dokumentation des Aktivitätenportfolios (siehe auch Strategisches Controlling unter 5.3). Dies sichert einen permanenten Überblick über die aktiven Projekte und die Ressourcenverfügbarkeit und ist damit die notwendige Grundlage für informierte Portfolio-Entscheidungen. Diese Funktion bedarf keiner Entscheidungs-kompetenz, aber einer guten Kenntnis der internen Situation. Sie kann beispielsweise

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________151

im Bereich der Projektleitung oder der Finanzen angesiedelt werden und wird idealer-weise mit dem strategischen Controlling kombiniert.

Zur Abdeckung der Entscheidungsfunktion ist ein Gremium zu bestimmen, das zur Bestimmung des Portfolios in der Lage ist. In der Regel obliegt diese Aufgabe der Geschäftsführung oder einem von ihr bestimmten Gremium. In Ausnahmefällen mit hoher Dringlichkeit muß auch die Entscheidung durch einzelne Personen möglich sein, dies sollte aber nur unter verschärfter Beachtung der Regeln des Portfolio-Manage-ment geschehen.

6.2 Budgetierung und finanzielles Controlling Das Thema der Finanzen der NPO soll hier nur am Rande behandelt werden, da

sich dazu eine Vielzahl umfassender Publikationen findet197. Entscheidend ist aller-dings, daß das Rechnungswesen an einigen spezifischen Punkten die strategischen Vorgaben einer Organisation aufgreift und regelmäßig zur Berichterstattung über die entsprechenden Kriterien in der Lage ist. Diese fließen dann in eine Übersicht des strategischen Controlling oder in andere Steuerungsinstrumente mit ein. Die wichtigsten Beiträge des Rechnungswesens sind die folgenden:

• Unterstützung der Budgetierung nach strategischen Kriterien (Kernaufgaben, Aktivitäten),

• korrekte aktivitätsbezogene Verbuchung von Aufwendungen auf Projekte und Aktivitäten sowie kumuliert auf Aktivitätsbereiche (z.B. entsprechend den Kern-aufgaben), regelmäßige Bereitstellung der entsprechenden Auswertungen,

• transparente Definition einzelner Ausgabenkategorien (z.B. Mittelbeschaffung, Administration) und Ausweis der Ist-Werte für die von der Strategie als Vorgabe definierten Kennzahlen in den regelmäßigen Berichten,

• Bereitstellung notwendiger Kennzahlen für die Erstellung der Berichte des strategischen Controlling.

Für den Erfolg der Strategie und des strategischen Controlling ist es entscheidend, daß sich das Rechnungswesen in der Dokumentation der Zielerreichung engagiert und bereit ist, die Struktur ihrer Buchführung an die strategischen Schwerpunkte anzupassen.

197 Vgl. Scheibe-Jäger, 1998, Tiebel, 1998, und Malvern/Larkin/McCarthy, 2000.

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152 ______________________________________________________________________________________

6.3 Strategisches Controlling Auch der Begriff des strategischen Controlling wird wie der Strategiebegriff an

verschiedensten Quellen unterschiedlich beschrieben. Tiebel legt die folgende Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling vor: Merkmale Strategisches Controlling Operatives (finanzielles) Controlling

Orientierung Umwelt und Unternehmung Unternehmung, Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse

Planungsstufe Strategische Planung Taktische und operative Planung, Budgetierung

Dimension Chancen/Risiken Stärken/Schwächen

Aufwand/Ertrag Kosten/Leistungen

Zielgrößen Existenzsicherung, Erfolgspotential

Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität

Abbildung 86: Vergleich der Controllingarten nach Tiebel198

Die Auswahl der Controlling-Dimensionen in dieser Darstellung genügt allerdings nicht, sind diese doch ausschließlich qualitativ orientiert. Davon haben sich die mittlerweile auch auf NPO adaptierten Balanced Scorecard-Ansätze zu Recht gelöst; sie versuchen, auch qualitative Aspekte quantitativ auszudrücken199. Allerdings ist es auch den spezifischen Quellen zur Balanced Scorecard in NPO nicht gelungen, die dem BSC-Ansatz innewohnende Komplexität auszuschalten. Damit scheidet die Ein-führung einer kompletten Balanced Scorecard mit hoher Wahrscheinlich an der Realität der meisten NPO.

Am sinnvollsten scheint es deshalb, eine zur gewählten breiten Strategiedefinition passende Beschreibung zu wählen und damit strategisches Controlling als Über-prüfung der aktuellen Lage der Organisation im Bezug auf die strategischen Vor-gaben200 zu bezeichnen. Dies bedeutet, daß verschiedene nichtmonetäre interne und externe Zielgrößen erhoben und kontinuierlich dokumentiert werden müssen201.

198 Nach Tiebel, 1998, S. 61. 199 Niven, 2003, S. 118f. 200 Auch Tiebel, 1998, S. 63ff., verwendet eine ähnliche Definition. 201 Der Erfolg einer Organisation zur Verhinderung der Verbreitung einer ansteckenden Krankheit

kann ihren Erfolg viel besser an der Zahl der gemeldeten Neuerkrankungen ablesen als an internen Daten.

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________153

6.3.1 Strategisches Controlling in der NPO

Die in einer NPO zu prüfenden Aspekte sind mit vier Feldern ähnlich der Balanced Scorecard durchaus adäquat abgedeckt, allerdings sind die Schwerpunkte aus Sicht des Autors anders zu wählen. Eine weitere Aufgabe ist es, einen soweit reduzierten Satz von Parametern zu identifizieren, der sich einerseits einfach messen läßt und gleichzeitig einfach verstanden und angewendet werden kann.

Strategie

Erreichen wir die quantifizierten Ziele auf

den Ebenen Kern-aufgaben und Projekte?

Strategie

Erreichen wir die quantifizierten Ziele auf

den Ebenen Kern-aufgaben und Projekte?

Kunden Markt 1 u. 2

Erfüllen wir die Kunden-und Markterwartungen in

unseren Märkten?

Kunden Markt 1 u. 2

Erfüllen wir die Kunden-und Markterwartungen in

unseren Märkten?

Finanzen

Erreichen wir unsere Finanzziele, halten wir das

Budget ein?

Finanzen

Erreichen wir unsere Finanzziele, halten wir das

Budget ein?

Mitarbeiter

Können wir unsere Mitarbeiter halten, sind

sie zufrieden?

Mitarbeiter

Können wir unsere Mitarbeiter halten, sind

sie zufrieden?

StrategischesControlling

Abbildung 87: Vereinfachtes Modell zum Strategiecontrolling

6.3.2 Kriterien des strategischen Controlling

Die Parameter in den einzelnen Kategorien sind einfach zu halten, sollen aber dennoch wesentliche Aussagen zu den einzelnen Parametern erlauben. Nachstehend wird ein Vorschlag möglicher Kriterien in drei Bereichen unterbreitet, der Aspekt des finanziellen Controlling wird bewußt ausgespart (vgl. 5.2).

Finanzen

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154 ______________________________________________________________________________________

Kategorie Parameter Herkunft

Strategie In der Strategiephase definierte quantitative Ziele, Vergleich mit Ist-Werten

Diverse (externe und interne Quellen)

Strategie Erreichung der Projektziele, Vergleich Ist-Werte mit während der Planung definierten Soll-Wert (summarisch und einzeln pro Projekt)

Diverse (externe und interne Quellen)

Strategie Aufgaben-Mix (Gewichtung der Kern-aufgaben in der operativen Umsetzung)

Portfolio-Übersicht

Finanzkennzahlen

Kunden Erwartungserfüllung der Kunden in den Märkten 1 und 2

Befragung (z.B. jährlich)

Kunden Zufriedenheit der Kunden Befragung (z.B. jährlich)

Kunden Anzahl und Verhalten z.B. durch Analyse der Beiträge

Mitarbeiter Fluktuationsrate Personalwesen (halbjährlich)

Mitarbeiter Zufriedenheit Befragung (z.B. jährlich)

Abbildung 88: Parameter Strategiecontrolling

6.3.3 Organisation des strategischen Controlling

Die Verantwortung für das strategische Controlling muß, wie dies für die Finanzseite üblich ist, als eigenständige Aufgabe definiert werden. Nachdem nur wenige NPO die Besetzung einer eigens dafür geschaffenen Position rechtfertigen können, wird diese Funktion häufig mit anderen Aufgaben kombiniert werden müssen. Am besten erfolgt dies gemeinsam mit dem Management der Portfolio-Dokumen-tation, das im weiteren Sinne auch einen Teil des strategischen Controlling bildet.

Die daraus gewonnene Informationen sind in einer einfachen, für den Empfänger verständlichen Form aufzubereiten und regelmäßig (monatlich oder quartalsweise) bereitzuhalten.

6.4 Marketingschwerpunkte Die Beschreibung der einzelnen Elemente des Marketing-Mix ist ein durch die Li-

teratur bereits gut abgedecktes Feld, auch und gerade für NPO. Der Wert zusätzlicher Erläuterungen in diesem Zusammenhang kann nur darin liegen, in aller Kürze zu be-schreiben, welche Marketingschwerpunkte für eine Organisation eines bestimmten Typs sinnvoll sind.

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6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________155

6.4.1 Dienstleister

Bedingt durch ihr traditionelles Austauschverhältnis verfügen Dienstleister über die grundsätzlich gleichen Marketingschwerpunkte wie ein profitorientiertes Unter-nehmen. Sie können sich in den strategischen Marketingansätzen (vgl. 4.4.4) der Wirtschaftswelt die für sie relevante Orientierung suchen. Der Schwerpunkt ihrer Marktbearbeitung liegt dabei meist auf Kunden- und Serviceorientierung.

6.4.2 Fundraiser

In der NPO-Literatur wird eine umfangreiche Auswahl an Ratgebern für Fund-raiser angeboten. Allerdings decken die meisten Ansätze nur gerade den Aspekt der erfolgreichen Mittelbeschaffung ab. Die zunehmend geforderte integrierte Betrachtung von Projektarbeit, Kommunikation und Fundraising ist noch wenig entwickelt und bedarf einer aufmerksamen Auseinandersetzung mit den verschiedenen verfügbaren Ansätzen sowohl auf die NPO-bezogenen als auch in der wirtschaftsnahen Theorie.

6.4.3 Motivator

Motivatoren sind aufgrund ihrer Kommunikationsorientierung auf höchste Effi-zienz in ihren Marketing- und PR-Funktionen angewiesen. Die Methoden dazu sind häufig diejenigen der klassischen Marketingkommunikation. Aufgrund der häufig beschränkten Budgets sind sie aber stärker auf alternative Kommunikationsansätze und auf die Integration von Freiwilligenarbeit angewiesen.

6.4.4 Verteiler

Für Verteiler ist Marketing in einem sehr kommunikationsfernen Kontext zu sehen. Mit einer geringen Anzahl von Geldgebern ist weiterführende Marketingkommuni-kation (wenn überhaupt) nur ausnahmsweise Teil ihrer Projektarbeit. Die Nutzung der hier vorgestellten Portfolio-Ansätze dürfte einen großen Teil der Bedürfnisse abdecken, weitere Aspekte sind aus dem Fundus der NPO-orientierten Literatur zu beziehen.

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7. Zusammenfassung und Ausblick ___________________________________________________________157

7. Zusammenfassung und Ausblick Aufgrund der Quellenlage hat sich diese Arbeit vom Forschungs- zum konzeptio-

nellen Projekt verändert. Wenn die Ergebnisse der Gespräche mit den Geschäfts-führern verschiedener NPO (siehe Anhang) nicht täuschen, ist diese Leistung zum richtigen Zeitpunkt erfolgt und zumindest in ihrer grundsätzlichen Ausrichtung nicht fern der Realität der NPO in Deutschland und der Schweiz im Jahre 2003. Nach-stehend soll eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse, ein Ausblick auf die weitere Entwicklung des Marktes und auf mögliche Schwerpunkte weiterführender Forschung erfolgen.

7.1 Klassische Strategieansätze nicht auf NPO übertragbar NPO unterscheiden sich in zwei ganz wesentlichen Merkmalen von der profit-

orientierten Unternehmung. Zum einen sind bei der NPO der Organisationszweck und die Interessen der Kunden (in diesem Fall der Geldgeber) deckungsgleich, weil die NPO a priori eine Stellvertreterrolle zur Wahrung der Interessen des Geldgebers wahr-nimmt. Bei profitorientierten Unternehmen befinden sich die Interessen der Kunden und der Eigentümer in einem Widerspruch. Ersterer möchte ein möglichst kostengünstiges Produkt, der andere einen möglichst hohen Gewinn.

Darüber hinaus ist eine NPO häufig in komplexere Austauschverhältnisse ein-gebunden als das Unternehmen: Der Kunde erhält nicht immer eine direkte Gegen-leistung. In einigen Fällen – bei stark kommunikationsorientierten Organisationen – besteht die von einer Organisation erbrachte Leistung sogar „nur“ aus Marketing und Kommunikation. Einer solchen Situation sieht sich – mit Ausnahme von Kommuni-kations- und PR-Agenturen – kein profitorientiertes Unternehmen gegenüber. Diese Erkenntnis hat dazu geführt, daß als erstes ein grundlegend neues Modell zur Beschreibung von NPO entwickelt werden mußte, das deren spezifischen Charakteristika Rechnung trägt. Die gefundenen Organisationstypen bilden die strategische Realität im Vergleich zu anderen NPO-Klassifizierungen in den Augen des Verfassers weitaus besser ab.

Im weiteren sind NPO in vielen Fällen weniger leistungsfähig als profitorientierte Unternehmen, was ihre strategischen Fähigkeiten und Kapazitäten anbelangt. Sie können sich häufig keine Unternehmensberater leisten, sondern leben vom altruistischen Einsatz relativ niedrig oder gar nicht bezahlter Mitarbeiter.

Dies führt zur Notwendigkeit, für NPO einen eigenen Weg zu finden, wie Strategie zu definieren und in der Organisation umzusetzen ist – und dies auch ohne massive

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158 ______________________________________________________________________________________

externe Hilfe. Die Bausteine dafür liegen bereits in der klassischen Management-Literatur bereit und wurden im fünften und sechsten Kapitel in ein strukturiertes Vorgehensmodell umgesetzt, das die aus Sicht des Autors besten Elemente aus klassi-schen Strategieansätzen, Portfolio-Systemen, Balanced Scorecard-Modellen und den neueren integrierten Marketingansätzen kombiniert. Um diesen Ansatz konkret nutzbar zu machen, wurde das Modell in entsprechende Teilschritte zerlegt und mit praxisorientierten Beschreibungen ergänzt. Hier kam dem Autor seine langjährige Erfahrung in der Strategieberatung für Unternehmen und NPO zugute.

Ergänzend wurden einige Schwerpunkte der Einbettung der Unternehmensstrategie in die operative Welt der Organisation diskutiert. Dabei standen die Dokumentation einfacher Ansätze zur Steuerung des Aktivitätenportfolios und ein Weg zur Implementierung eines für NPO überblickbaren Strategiecontrolling im Vordergrund.

7.2 Zukünftige Entwicklungen für NPO Im Jahr 2002 waren die Zahlungen an NPO weltweit rückläufig. Gleichzeitig

beginnt sich der Staat – insbesondere in Westeuropa – langsam aus einigen Bereichen sozialer Wohlfahrt zurückzuziehen, die lange als solide abgesichert galten. In vielen anderen Bereichen sehen sich NPO ebenfalls Widerständen gegenüber, die sie vor einiger Zeit als überwunden glaubten202.

Diese Entwicklungen zwingen NPO zunehmend, strategisch zu denken und sich mehr als früher mit der Frage nach den richtigen und wichtigen Handlungen auseinanderzusetzen. Die Entwicklung einer leistungsfähigen Strategie und die Umsetzung in konkrete Aktivitäten wird deshalb zu einem grundlegenden Bedürfnis werden. Fast alle Organisationen, mit denen im Rahmen dieser Dissertation ein Ge-spräch zustande kam, haben das bestätigt. Die meisten haben auch schon die ersten Gehversuche im strategischen Bereich hinter sich; nur die wenigsten sind allerdings mit dem Erreichten zufrieden – es besteht also durchaus weiterer Verbesserungsbedarf.

7.3 Weiterführende Forschung Aufgrund der Komplexität dieses Projektes muß für die Betrachtung strategischer

Ansätze ein normatives Vorgehen gewählt werden, das alle NPO in eine ähnliche

202 Dies gilt beispielsweise für den Umweltbereich, in dem bereits als gesichert geltende Positionen

wieder verloren gehen (z.B. die nicht erfolgte Ratifizierung des Kyoto-Protokolls zur Reduktion des Ausstosses von Treibhausgasen durch wichtige Länder wie die USA).

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7. Zusammenfassung und Ausblick ___________________________________________________________159

Situation versetzt. Deshalb sind viele Themen zu kurz gekommen. Dazu gehört einer-seits die weitere Vertiefung der strategischen Bedürfnisse einzelner Organisations-typen, andererseits das Eingehen auf Bedürfnisse von Organisationen abhängig von ihrer Position im Lebenszyklus. Eine erfolgreiche, im Wachstum befindliche NPO hat grundlegend andere Erwartungen als eine Organisation mit rückläufigen Einnahmen.

Als vertiefende Forschungsschwerpunkte bieten sich deshalb an:

7.3.1 Erweiterung der Organisationstypenforschung

Die hier aufgeführten Organisationstypen sind a priori als Hypothesen zu bezeich-nen. Zwar wurden die zugrundeliegenden Kriterien mit einigen NPO diskutiert, eine vertiefte Untersuchung des Modells, im Besonderen bezogen auf die Relevanz der einzelnen Kriterien, ist aber noch nicht erfolgt. Deshalb wäre die weitere Unter-suchung, verbunden mit einer qualitativen und quantitativen Auseinandersetzung mit NPO, eine aufschlußreiche Zusatzaufgabe.

Dazu würde auch die Erweiterung der Organisationstypen abhängig vom Lebenszyklus der NPO abhängige Organisationsbeschreibungen gehören, ebenso wie die weitere Prüfung der strategischen Optionen der jeweiligen Typen.

7.3.2 Empirische Modellforschung

Die Überprüfung und Optimierung des vorliegenden Strategiemodells ist bislang nicht erfolgt. Zwar liegen gewisse Erfahrungen mit einzelnen Elementen vor, die vollständige Anwendung im Rahmen einer oder mehrerer interessierter Organisationen steht aber noch aus. Die empirische Auseinandersetzung mit dem Modell würde mit Sicherheit eine Vielzahl von Schwachstellen und Verbesserungspotentialen aufdecken und zusätzliche Hilfsmittel und Erläuterungen hervorbringen.

Ein derart geprüftes und erweitertes Modell würde den Bedürfnissen der NPO mit Sicherheit mehr dienen als der hier vorgestellte theoretische Lösungsansatz.

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A. Materialien ___________________________________________________________________________171

A. Materialien

A.1 Interviews Diese Arbeit beschreitet in einigen Bereichen Neuland. In derselben Zeit, in der die

Dissertation entstanden ist, hat sich aber auch die Welt der NPO massiv weiter-entwickelt, und viele Organisationen haben in den letzten fünf Jahren begonnen, sich Gedanken über ihre Strategie zu machen. Die aktuelle Information über diese Entwicklungen einzufangen und gleichzeitig dabei die erarbeiteten Ansätze zu überprüfen war ein Hauptziel der im zweiten Halbjahr 2003 durchgeführten Interviews mit 13 Exponenten namhafter Non-Profit-Organisationen.

A.1.1. Methodik

Die Gespräche wurden als halbstrukturierte Diskussionen von in der Regel einer Stunde Dauer geführt. Mit 9 von 13 Teilnehmern erfolgten die Gespräche persönlich, mit 4 Teilnehmern per Telefon. Als Gesprächsleitfaden diente ein Fragenkatalog, der relativ viel Raum für die Fokussierung auf spezifische Themen einer Organisation ließ. Die darin enthaltenen Fragen waren:

Definition und Bedeutung der Strategie

Was bedeutet „Strategie“ für ihre Organisation. Welche Elemente sind darin enthalten?

• Leitbild

• Rahmenbedingungen

• Marktdefinitionen

• Tätigkeitsbeschreibungen

• Finanzierungskriterien

• Meßkriterien

Verantwortlichkeit • Wer ist für die Definition zuständig?

• Wer erarbeitet die Inhalte?

• Wie wird die Strategie genehmigt?

• Wie wird die Strategie kommuniziert?

• Wem steht die Strategie zur Verfügung?

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172 ______________________________________________________________________________________

Entstehung der Strategie • Wie läuft in Ihrer Organisation die strategische Planung ab?

• Wie formal ist dieser Prozeß? Wie häufig findet er statt bzw. soll er stattfinden?

• Ist dieses Vorgehen als wiederkehrend vorgesehen oder einmalig?

• Wie viele Iterationen des Strategieprozesses hat ihre Organi-sation bereits durchlaufen?

Akzeptanz der Strategie • Bestehen Defizite in der Definition und Umsetzung von Strategie?

• Bestehen Akzeptanzprobleme in der Annahme der Strategie durch die Organisation?

Umsetzung • Wie erfolgt die Übersetzung der Strategie in die jährliche Planung?

• Wie erfolgt die Übersetzung der Strategie in die Planung der Aktivitäten und Projekte der Organisation?

Internationale Einbindung Wie läuft die internationale Abstimmung der Strategie ab?

• Für internationale Organisationen: Gibt es eine Verknüpfung der Gesamt- mit den Teilstrategien?

• Für nationale Organisationen: Verknüpfung mit der internatio-nalen Strategie und den Strategien der anderen Länderorgani-sationen?

Abbildung A-1: Interviewleitfaden

Die Gespräche wurden handschriftlich oder direkt im PC (Telefoninterviews) auf-gezeichnet und danach ins Reine geschrieben. Mit allen Teilnehmern wurde Geheim-haltung vereinbart. Die Gesprächsprotokolle stehen auf Anfrage beim Verfasser dieser Arbeit zur Einsichtnahme zur Verfügung.

Im Anschluß an die Interviews wurden den Gesprächspartnern einige Kernelemente dieser Dissertation zur Diskussion vorgestellt. Die dabei gewonnenen Ergebnisse sind direkt in die Optimierung der Ansätze eingeflossen. Die besprochenen Elemente waren:

• Strategiematrix (vgl. 3.4)

• Marktmodell (vgl. 5.4)

• Ebenen der Strategiedefinition (vgl. 5.2)

• Ablauf der Strategiefindung (5.3.2)

• Zweistufiger Portfolioansatz (5.4.5)

• Zielgruppen (5.4.2)

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A. Materialien ___________________________________________________________________________173

A.1.2. Teilnehmer

Die folgenden Interviews wurden im Zeitraum von August bis November 2003 durchgeführt. Leider gelang es nicht, für die Diskussionen Teilnehmer aus wirtschafts-nahen NPO zu gewinnen, so daß alle Teilnehmer aus dem Feld der ideell motivierten Organisationen stammen.

Organisation Gesprächspartner Ort/Datum

Aids-Hilfe Schweiz Ruth Rutman, Geschäftsführerin Zürich, 22.8.2003

Deutsche Krebshilfe Bernd Schmitz, Geschäftsführer Bonn, 20.8.2003

Greenpeace (Deutschland) Brigitte Behrens, Geschäftsführerin Telefonisch, 22.8.2003

Greenpeace (Schweiz) Kaspar Schuler, Geschäftsführer Zürich, 18.8.2003

HEKS (Schweiz) Franz Schüle, Zentralsekretär Zürich, 26.8.2003

Médecins sans frontières (CH) Thomas Linde, Geschäftsführer Genf, 25.8.2003

Médecins sans frontières (D) Dr. Ulrike von Pilar, Geschäftsführerin Telefonisch, 27.8.2003

Schweizerischer Evangelischer Kirchenbund

Pfr. Thomas Wipf, Ratspräsident Telefonisch, 12.11.2003

Schweizerisches Rotes Kreuz Daniel Biedermann, Direktor Bern, 12.9.2003

Terre des Hommes (D) Peter Mucke, Geschäftsführer Telefonisch, 22.9.2003

Terre des Hommes (CH) Marlyse Hubeli, Mitglied des Stiftungsrates

Zürich, 18.8.2003

WWF (Deutschland) Olav Bouman, Leiter Marketing Frankfurt, 26.9.2003

WWF (International) Dr. Claude Martin, Generaldirektor Gland, 27.10.2003

Abbildung A-2: Teilnehmer Interviews

Die Wahl von Gesprächspartnern in denselben Organisationen jeweils in Deutsch-land und der Schweiz war bewußt erfolgt, um Unterschiede in der Wahrnehmung derselben internen Struktur erkennen zu können.

A.1.3. Wesentliche Erkenntnisse

Die hauptsächliche Erkenntnis aus den durchgeführten Gesprächen war, daß mit Ausnahme von zwei Organisationen alle beteiligten NPO erst in den vergangenen drei bis fünf Jahren mit der Einführung strategischer Prozesse begonnen haben. Dabei sind die meisten Teilnehmer nach eigenen Aussagen noch in einem experimentellen Sta-dium, d.h. die zumeist erstmalig oder höchstens zum zweiten Mal erprobten Prozesse sind in ihren Augen noch weiter verbesserungsfähig und in den seltensten Fällen iterativ angelegt. Einhellig wird aber die klare Meinung geäußert, daß zukünftig die

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Erarbeitung und erfolgreiche Umsetzung der Strategie zur regelmäßigen Aufgabe der Führung gehören wird.

Die Vorgehensweise zur Erarbeitung der Strategie wie auch das Ergebnis selbst sind von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich, wohl auch gerade auf-grund des Mangels an entsprechenden normativen Vorgaben. Dies gilt sogar für die meisten Organisationen, die in Deutschland und der Schweiz interviewt wurden, lediglich in einem Fall kamen vergleichbare Prozesse zur Anwendung.

A.1.4. Strategische Tiefe

Während die meisten Organisationen über ein relativ vollständiges Leitbild ver-fügen, nimmt die Tiefe der entsprechenden Information sehr schnell ab. Nur noch drei Organisationen definieren im Rahmen der strategischen Planungen Kriterien für die Entscheidung über das Aktivitätenportfolio oder treffen konkrete Entscheidungen zu den Aktivitäten.

Element Anzahl Bemerkungen

Leitbild vorhanden 13 2 ohne Definition der Kernaufgaben

Strategie vorhanden 11 Nach eigener Definition (ohne Bewertung durch den Interviewer)

Kernaufgaben definiert 11

Zieldefinition erfolgt 9 davon 5 nur auf der Ebene einer qualitativen Beschreibung

Budgetvorgaben 9 davon 5 nur auf der Ebene de Einnahmen und Ausgabenplanung

Quantitative Kriterien 3 mit periodischer Überprüfung der Zielerreichung

Portfoliovorgaben oder - -definition

3 Festlegung von Kriterien für das Aktivitätenportfolio oder Definition des Portfolios an sich

Abbildung A-3: Ergebnisse Strategietiefe

A.1.5. Umfang und Organisation des Prozesses

Die Organisation des Prozesses unterscheidet sich von NPO zu NPO deutlich. In der Regel geht die Initiative für eine Strategiefindung von der Geschäftsleitung aus, in einigen Fällen von der internationalen Dachorganisation, nur einmal von einem Auf-sichtsgremium.

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A. Materialien ___________________________________________________________________________175

Die Prozesse waren in der Regel innengerichtet, nur zwei Organisationen setzten sich in stärkerem Maße mit der Marktsituation auseinander. Externe Hilfe wurde von fünf Organisationen in Anspruch genommen, wovon nur zwei eine Prozeßbegleitung während der gesamten Projektdauer in Anspruch nahmen.

Element Anzahl Bemerkungen

Initialisierung durch Geschäftsführung

9 1 durch Aufsichtsgremium, 2 durch internationale Dachorganisationen

Dezentraler Prozeß 7 1 Organisation operiert mit Teilstrategien der Bereiche

Externe Hilfe 5 3 nur für wichtige Workshops und Präsentationen

Einbezug der Kundensicht 3 mit direktem Kundenkontakt, teilweise Analyse der Kundensituation

Konkurrenzanalyse 2

Budgetvorgaben 9 davon 5 nur auf der Ebene de Einnahmen und Ausgabenplanung

Abbildung A-4: Ergebnisse Prozeßparameter

A.1.6. Dauer und Iteration

Auch für die Prozeßdauer ließen sich keine eindeutigen Regeln finden, die Dauer variierte zwischen 6 Monaten und 3 Jahren, wobei in einem Fall während fast einem Jahr die Arbeit an der Strategie gänzlich ruhte.

Dauer Anzahl

6-11 Monate 3

12-23 Monate 7

24-36 Monate 3

Abbildung A-5: Ergebnisse Dauer und Iteration

Iterativ sind die Prozesse nur gerade in zwei Organisationen ausgelegt, die übrigen haben sich noch nicht genau festgelegt, wie sie den nächsten Strategieprozeß ausrich-ten wollen. Alle planen jedoch, nach Ende der Laufzeit der aktuellen Strategie eine Erneuerung.

Der Planungshorizont der vorhandenen Strategien schwankt zwischen 3 und 5 Jahren; alle Organisationen budgetieren zudem einmal jährlich. Keine Organisation kennt strukturierte Portfolio-Bewertungen, die einen Überblick über die gesamten

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Aktivitäten der Organisation ermöglichen, Projektentscheidungen werden in der Regel individuell gefällt.

Planungshorizont Anzahl

3 Jahre 2

4 Jahre 3

5 Jahre 8

Abbildung A-6: Ergebnisse Planungshorizont

A.1.7. Internationale Einbindung

Die Mehrzahl der befragten Organisationen sind entweder selbst Teil inter-nationaler Strukturen, während andere nur internationale Kooperationen, meist auf Projektebene, pflegen. Strukturierte Strategieansätze, die die internationale und die nationale Ebene explizit integrieren, hat nur gerade eine Organisation implementiert, die übrigen stimmen sich individuell ab.

A.1.8. Zukünftige Entwicklungen

Alle Befragten erwarten zukünftig eine zunehmende Bedeutung der strategischen Planung. Insbesondere die Verbindung der eigentlichen Strategie mit der konkreten Umsetzung auf der Ebene des Aktivitätenportfolios stößt auf großes Interesse. Eben-falls wird langfristig von fast allen Befragten, die einen oder mehrere Prozesse der Strategiefindung erlebt haben, die stärkere Einbindung der strategischen Prozesse in das Management der Organisationen erhofft, und damit verbunden auch die Ein-führung wiederkehrender, erprobter Vorgehensweisen.

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A. Materialien ___________________________________________________________________________177

A.2 Werkzeuge Auf den folgenden Seiten werden einige Dokumente zur Verfügung gestellt, die als

Grundlage für die Datenerhebung und die Gestaltung der Strategie nützliche Hilfs-mittel sein können. Sie unterbreiten naturgemäß nur generische Vorschläge und müssen an die spezifischen Gegebenheiten einer Organisation angepaßt werden.

A.2.1 Projektbericht

Dieses Dokument erlaubt die einfache Sammlung relevanter Informationen zu den laufenden und geplanten Projekten. Sie wird den Projektverantwortlichen zur Ver-fügung gestellt und dient als Grundlage der Zusammenstellung des Aktivitäten-portfolios.

A.2.2 Portfolio-Übersicht

Die Portfolioübersicht ist als Zusammenfassung aller Aktivitätsbeschreibungen ge-dacht und dient zur schnellen Übersicht über die aktuellen und geplanten Aktivitäten.

A.2.3 Fragebogen

Der Musterfragebogen soll als Anhaltspunkt für die Durchführung einer internen Befragung dienen. Ebenso können viele der darin enthaltenen Fragen auch als Grund-lage für die Expertengespräche dienen.

A.2.4 Beispiel Leitbild

Das aufgeführte Musterleitbild deckt alle grundlegenden Aspekte eines Leitbildes einer Nothilfeorganisation ab.

A.2.5 Beispiel Strategiestruktur

Die hier aufgeführte Struktur für die Formulierung der Strategie deckt alle relevanten Kapitel ab und beschreibt den Inhalt der einzelnen Punkte.

A.2.6 Weiterführende Literatur

Die nachfolgend aufgeführten Bücher sind nicht als Literatur im wissenschaftlichen Sinne zu sehen, sondern als mögliche und von vielen Nutzern als gut befundene

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Nachschlagewerke für einige Methoden, die im Rahmen der Durchführung des Strategieprozesses wertvolle Dienste leisten:

Kreative Ideensammlung

• Nöllke, M. (2002). Kreativitätstechniken. Freiburg: Haufe Verlag.

• Baron, G. (2001). Ideen finden. Top-Tools für kreative Köpfe. München: Financial Times Prentice Hall.

Marktforschung und Desk Research

• Grauman, J., Weissmann, A. (1998). Konkurrenzanalyse und Marktforschung preiswert selbst gemacht, München: MVG.

• Kühn, R., Fankhauser, K. (1996). Marktforschung. Bern: Haupt.

• Kastin, K. S. (1999). Marktforschung mit einfachen Mitteln. München: DTV-Beck.

• Lamprecht, S. (2000). Professionelle Recherche im Internet. München: Hanser Verlag.

• Steinhaus, I. (1999). Recherche im Internet (2.Aufl.). München: Koch Media.

Projektmanagement

• Kraus, G., Westermann, R. (2000). Projektmanagement mit System. Organisation, Methoden, Steuerung. Wiesbaden: Gabler Verlag.

• Litke, H.-D., Kunow, I. (2000). Projektmanagement, Freiburg: Haufe Verlag.

• Madauss, B. J. (1994). Handbuch Projektmanagement. Stuttgart: Schäffer Verlag

Workshops

• Kellner, H. (2000). Konferenzen, Sitzungen, Workshops effizient gestalten. München: Hanser Fachbuch

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A. Materialien ___________________________________________________________________________179

Abbildung A-7: Fragebogen Projektbericht

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Abbildung A-8: Aktivitätenübersicht

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A. Materialien ___________________________________________________________________________181

Abbildung A-9: Fragebogen (Seite 1)

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182 ______________________________________________________________________________________

Abbildung A-10: Fragebogen (Seite 2)

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A. Materialien ___________________________________________________________________________183

Abbildung A-11: Fragebogen (Seite 3)

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184 ______________________________________________________________________________________

Abbildung A-12: Fragebogen (Seite 4)

Page 203: Strategiefindung von Non-Profit-OrganisationenFILE/dis3136.pdf · Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt

A. Materialien ___________________________________________________________________________185

Abbildung A-13: Fragebogen (Seite 5)

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186 ______________________________________________________________________________________

Abbildung A-14: Fragebogen (Seite 6)

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A. Materialien ___________________________________________________________________________187

Abbildung A-15: Fragebogen (Seite 7)

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Leitbild (Muster)

Leitsatz (Mission) und Wirkungskreis

Wir sind eine politisch und religiös unabhängige gemeinnützige Organisation, die mit engagierter Projektarbeit vor Ort die Situation von Kindern in Entwicklungsländern und Krisengebieten verbessert. Unser Schwerpunkt liegt auf der direkten aktiven Hilfe, wo nötig ergänzt um den Einsatz politischer und kommunikativer Mittel.

Kernaufgaben Die Schwerpunkte unserer Projekte setzen wir wie folgt:

Kinderarbeit: Abschaffung der Kinderarbeit Wir setzen uns dafür ein, daß Arbeit von Kindern unter 14 Jahren langfristig unnötig wird, kurzfristig bemühen wir uns um die Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Ausbildung: Sicherung von 4 Jahren Schulbesuch für alle Kinder Unser Ziel ist die Sicherung von mindestens vier Jahren Schulbesuch für alle Kinder in den durch uns betreuten Gebieten.

Kinderhandel: Abschaffung des Kinderhandels Wir setzen uns dafür ein, daß Familien nicht gezwungen sind, ihre Kinder zu verkaufen und unternehmen gleichzeitig die notwendigen Schritte zur Ächtung des Handels mit Kindern.

Nothilfe: Direkte Hilfe in Krisengebieten Im Falle von Krisen und akuten Notlagen in den von uns betreuten Regionen helfen wir durch die Bereitstellung von Nahrung, Kleidung und Unterkunft.

Finanzierung Unsere Arbeit wird getragen von Mitarbeitern und freiwilligen Helfern in Deutsch-land und vor Ort. Die Finanzierung erfolgt über Mitgliederbeiträge, Spenden und Zuwendungen von Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen sowie staatlichen und internationalen Organisationen. Wir nehmen Beiträge allerdings nur an, wenn sie die volle Unabhängigkeit in der Durchführung unserer Projekte garantieren.

Grundsätze zur Mittel-verwendung

Wir sind überzeugt, daß nur am Ort der Probleme gute Arbeit geleistet werden kann und verwenden deshalb mindestens 70% unserer verfügbaren Mittel für die direkte Hilfe vor Ort in eigenen Projekten. Für Administration und Kommunikation wenden wir höchstens 18% unseres Budgets auf, die verbleibenden Mittel werden für politische Arbeit und die Unterstützung förderungswürdiger Projekte anderer Organisationen aufgewendet.

Wo immer sich die Möglichkeit bietet, durch Zusammenarbeit mit anderen Organi-sationen unsere Ziele effizienter zu erreichen, werden wir diese auch nutzen.

Umgang mit Mitarbeitern

Unsere Mitarbeiter und freiwilligen Helfer sind unser wichtigstes Kapital. Wir zeigen diese Wertschätzung durch den offenen Umgang, eine transparente Informationspolitik. Vor Ort legen wir sehr viel Wert auf die Sicherung der Gesundheit und das Leben unserer Teams und gehen keine unnötigen Risiken ein.

Transparenz Unsere Organisation verpflichtet sich zur Transparenz. Wir veröffentlichen freiwillig jedes Jahr klare Leistungsziele für unsere Projekte und lassen uns am Erfolg unserer Arbeit messen.

Abbildung A-16: Leitbild einer fiktiven Organisation

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A. Materialien ___________________________________________________________________________189

Inhalt Strategiedokument (Vorlage)

Nr. Titel Inhalt

1. Einleitung Überblick über die Organisation, die Ausgangslage und den Strategieprozeß

1.1 Organisation Beschreibung der Organisation mit kurzer Darstellung der Struktur, der Aufgaben (mit bisherigem Leitbild, wo verfügbar), plus einigen Kennzahlen (wie Umsatz, Wachstum, Tätigkeitsschwerpunkte)

1.2 Situation Kurze qualitative Beschreibung der Situation und Begründung, warum ein Strategieprozeß in Angriff genommen wurde

1.3 Strategieprozeß Beschreibung des Strategieprozesses, des Vorgehens mit den wesentlichen Schritten, der involvierten Personen und des Plans (Dauer und Meilensteine)

2. Bestandesaufnahme Beschreibung der Ergebnisse der Bestandesaufnahme

2.1 Marktentwicklung Markt 1

Grundsätzliche Entwicklungen im Markt 1, Trends und Wachstum, mögliche Veränderungen von Relevanz

2.2 Marktsegmentierung Segmente und Kundengruppen im Markt 1, Ergebnisse der Analyse des bestehenden Kundenstamms (falls durchgeführt)

2.3 Erwartungen Markt 1 und Erfüllung

Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen im Markt 1, Dokumentation der wahrgenommenen Erfüllung der Erwartung (Rückmeldungen unterschiedlicher Herkunft getrennt)

2.4 Stärken- und Schwächenprofile Markt 1

Tabellarische Darstellung der Stärken und Schwächen der Organisation neben den Stärken-/Schwächenprofilen der wichtigen Konkurrenten im Finanzierungsmarkt

2.5 Marktentwicklung Markt 2

Grundsätzliche Entwicklungen im Markt 2, Entwicklung der Bedürfnisse, mögliche Veränderungen von Relevanz

2.6 Erwartungen Markt 2 und Erfüllung

Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen im Markt 1, Dokumentation der wahrgenommenen Erfüllung der Erwartung (Rückmeldungen unterschiedlicher Herkunft getrennt)

2.7 Stärken- und Schwächenprofile Markt 2

Tabellarische Darstellung der Stärken und Schwächen der Organisation neben den Stärken-/Schwächenprofilen der wichtigen Konkurrenten im Finanzierungsmarkt

2.8 Bisherige und zukünftige Strategie

Kurze Dokumentation der bisherigen Strategie (inkl. Leitbild), Dokumentation der subjektiven Wahrnehmungen der Teilnehmer an der internen Befragung (einschließlich deren Zukunftserwartungen)

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Inhalt Strategiedokument (Vorlage)

Nr. Titel Inhalt

2.9 Ergebnisse Interne Befragung

Dokumentation der internen Befragung bezogen auf die Erwartungen und Wahrnehmungen der Teilnehmer (Strategie, Qualität der Leistungserbringung, usw.)

2.10 Finanzierungssituation Stand der Finanzierung, Konstanz, Sicherheit und zukünftige Perspektiven

2.11 Organisationstyp Darstellung des Organisationstyps einschließlich möglicher wahrgenommener Diskrepanzen

2.12 Aktivitätenportfolio Aktuelle und geplante Projekte (Zusammenstellung) mit Gegenüberstellung der gesamthaft verfügbaren Ressourcen

2.13 Beurteilung der Effizienz

Wahrnehmungen zur Projekteffizienz (aus der internen Befragung)

3. Strategie Dokumentation der Strategie

3.1 Leitbild Formuliertes Leitbild

3.2 Organisationstyp Festlegung des Organisationstyps mit Dokumentation der Auswirkung der möglichen Konsequenzen

3.3 Aufgaben und Gewichtung

Beschreibung der Kernaufgaben, der abgeleiteten und der unterstützenden Aufgaben mit Prioritäten bzw. Gewichtungen

3.4 Zieldokumentation Beschreibung der einzelnen Kernziele, der abgeleiteten Ziele und der unterstützenden Ziele mit Dokumentation der Begründung und der Auswirkungen

3.5 Meßkriterien Beschreibung der relevanten Meßkriterien auf Organisationsebene, auf Ebene der einzelnen Kernziele sowie bezogen auf ausgewählte abgeleitete und unterstützende Ziele, Beschreibung der möglichen Reaktionen bei Abweichungen

3.5 Aktivitätenportfolio Dokumentation des neu festgelegten Aktivitätenportfolios, Beschreibung der zukünftigen Prozesse für Portfolioentscheidungen

3.6 Organisatorische Auswirkungen

Beschreibung der wesentlichen Strukturen und Abläufe der Organisation, Dokumentation der aus der Strategie abgeleiteten Veränderungen

4. Weiteres Vorgehen Beschreibung der zusätzlich notwendigen Schritte ( wie z.B. Durchführung eines Strategieprozesses auf Ebene von nationalen Organisationen oder Geschäftsbereichen),

Dokumentation der Iteration (Beginn des nächsten Strategieprozesses)

Abbildung A-17: Struktur Strategiedokument

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Lebenslauf von Johannes Kunz

28. Januar 1965 Geboren in Männedorf/ZH (Schweiz)

1977 – 1983 Freies Gymnasium, Zürich

1987 – 1992 Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Zürich, Abschluss als lic.iur.

1992 – 1995 Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich, Abschluss als lic.oec.publ.

1998-1999 Doktorandenstudium an der Universität St. Gallen

2000 – 2005 Verfassen der Dissertation