Martin Mende

Strategische Planung im Beschwerdemanagement

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Focus Dienstleistungsmarketing Herausgegeben von Universitatsprofessor Dr. Dr. h.c. Werner Hans Engelhardt, Ruhr-Universitat Bochum, Universitatsprofessorin Dr. Sabine FlieB, FernUniversitat in Hagen, Universitatsprofessor Dr. Michael Kleinaltenkamp, Freie Universitat Berlin, Universitatsprofessor Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-UniversitatMunchen, Universitatsprofessor Dr. Hans Muhlbacher, Leopold-Franzens-Universitat Innsbruck, Universitatsprofessor Dr. Bernd Stauss, Katholische Universitat Eichstatt-lngolstadt und Universitatsprofessor Dr. Herbert Woratschek, Universitat Bayreuth (schriftfijhrend)

Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft ist de facto langst vollzogen, er stellt jedoch mehr denn je eine Herausforde-rung fur Theorie und Praxis, speziell im Marketing, dar. Die Schriften-reihe will ein Forum bieten fur wissenschaftliche Beitrage zu dem bedeutenden und immer wichtiger werdenden Bereich des Dienstleis-tungsmarketing. In ihr werden aktuelle Ergebnisse der betriebswirt-schaftlichen Forschung in diesem Bereich des Marketing prasentiert und zur Diskussion gestellt.

Martin Mende

Strategische Planung im Beschwerdemanagement

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernd Stauss

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothel

Geleitwort

Die Bedeutung des Beschwerdemanagements fur Zwecke der Kunden-

bindung und der Qualitatssicherung ist seit Jahren bekannt. Doch zeigen

empirische Studien, dass der tatsachliche Stellenwert eines unternehme-

rischen Beschwerdemanagements nur selten dieser Bedeutung ent-

spricht. Eine wesentliche Ursache hierfur liegt in einem Mangel an strate-

gisciier Planung fur diesen Funktionsbereich. Diesem Defizit in der Praxis

entspricht ein theoretisches Defizit. In der Beschwerdemanagement-For-

schung wurde die Thematik der strategischen Planung bisher vollig ver-

nachlassigt und daher fehlte bisher ein theoriegestutztes Konzept, das

eine situationsgerechte Anpassung des generellen strategischen Pla-

nungsansatzes auf den Bereich des Beschwerdemanagements vorsieht.

Diese Erkenntnislucke ist Ausgangspunkt fur die vorliegende umfangrei-

che und innovative Dissertation. Martin Mende entwirft erstmals einen

strategischen Planungsansatz fur das Beschwerdemanagement, der auf

die Generierung funktionaler Wettbewerbsvorteile gerichtet und dazu

geeignet ist, die Effektivitat dieses Bereichs im Gesamtunternehmen zu

optimieren. In seiner sehr klar strukturierten und auBerordentlich fun-

dierten Argumentation ubertragt Herr Mende auf hervorragende Weise

das Konzept der Funktionsbereichsplanung auf das Beschwerdemana-

gement. Dabei gelingt es ihm uberzeugend, verschiedene strategische

Geschaftsfelder fur das Beschwerdemanagement zu identifizieren und

prazise zu entwickeln.

In seinem Werk verbindet Martin Mende exzellent eine tiefgehende theo-

retische Erorterung mit einer reallstlschen, praxisnahen Perspektive.

Insofern erfahrt nicht nur die Forschung zum Beschwerdemanagement

wesentlich neue Impulse, sondern auch die Beschwerdemanagement-

Praxis, die bei Anwendung der Erkenntnisse die Qualitat ihrer externen

W Geleitwort

und intemen Dienstleistungen und damit auch ihre innerbetriebliche Be-

deutung erheblich steigem kann. Es ist daher zu hoffen, dass die vielfal-

tigen Anregungen dieses Buches in breitem Umfang aufgegriffen werden.

Ingolstadt, 24. August 2006 Bernd Stauss

Vorwort

Die Frage nach Stil und Umfang des Vorwortes zur eigenen Dissertation

muss jeder Doktorand offensichtlich fur sich selbst beantworten. Ich habe

mich dafur entschieden es kurz zu machen, und mich auf das Wesentli-

che zu fokussieren. Das zentrale Aniiegen meines Vorwortes ist es, mich

sciiiicht aber aufrichtig bei den Menschen zu bedanken, die mich wah-

rend der Entstehungsgeschichte der vorliegenden Dissertation begleitet

und mafJgeblich unterstutzt haben.

In erster Linie gebuhrt meinem sehr verehrten akademischen Lehrer,

Herrn Professor Dr. Bernd Stauss, mein allerherzlichster Dank fur wun-

dervolle und lehrreiche Jahre an seinem Lehrstuhl in Ingolstadt. Herr

Professor Stauss verstand es, mich nachhaltig fur die wissenschaftliche

Herausforderung ,Dienstleistungsmanagement' zu begeistern, und auf

eine im besten Sinne ,doktorvaterliche' Weise zu fordern und zu fordern.

Meine Promotion bei Herrn Professor Stauss hat mich zweifellos nicht

nur fachlich, sondern auch personlich in hohem Mafie wachsen lassen.

Herrn Professor Dr. iVIax Ringlstetter bin ich fur die Ubernahme des Kor-

referats meiner Arbeit sehr dankbar.

Meinen lieben Eltern und meinem Bruder Stefan danke ich auf das Herz-

lichste fur die Unterstutzung wahrend meiner akademischen Ausbildung,

fur das Interesse an meiner Arbeit und vor allem fur die unerschutterliche

Loyalitat. Ich bedanke mich fur das bedingungslose Vertrauen und den

aufmunternden Zuspruch, den mir meine Familie in alien Lebenszyklus-

abschnitten des Diplom- und Promotionsstudiums zuteil werden lie(J.

Eine Dissertation lasst sich kaum verfassen, ohne den emotionalen

Ruckhalt wirklich guter Freunde. Mein herzlichster Dank gilt Nadja Rap-

pold, die mir in unnachahmlicher Weise vor und wahrend des gesamten

VIII Vorwort

Promotionszeitraumes ein unerschopflicher Quell unwiderstehlicher Er-

mutigung war. Ganz besonders verbunden bin ich auch meinen guten

Freunden Christian Coenen und Bernhard Schenkel, die mich beide be-

dingungslos und pernnanent auf dem Weg zur Vollendung meiner Dis-

sertation unterstutzt haben und nnir nach der Lekture der .Rohversion'

kompetente Ansprech- und Diskussionspartner waren. Gleiches gilt fur

meine lieben Mit-Doktorandinnen Maxie Schmidt und Katrin Plein, die

sich ebenfalls dem zweifelhaften Vergnugen der Manuskriptlekture unter-

zogen und mich durch zahlreiche Anregungen und wertvolle Hinweise

inspiriert haben. Nicht vergessen mochte ich auch meine weiteren lie-

benswerten Weggefahrten in der ,dlm-community', Frank und Eva Hoff-

mann sowie Hans-Friedrich und Kirsten Breithaupt, mit denen mich eine

tief empfundene Freundschaft verbindet.

Allen Sprachbarrieren zum Trotz richte ich Worte des Dankes an meine

transatlantischen Freunde. Wahrend meines Forschungsaufenthaltes in

den USA wurde mir das grofJe Privileg zuteil, Gastfreundschaft in nie

gekanntem Made genieBen und Freundschaften knupfen zu konnen, die

mir nach wie vor besonders am Herzen liegen. In diesem Sinne bin ich

Mike und Kathy Howley sowie Maura Scott auf das Herzlichste verbun-

den. Zuguterletzt mochte ich Dr. Michael Hutt, Dr. Mary Jo Bitner und Dr.

Stephen Brown dafur danken, mich zur Realisierung meines Lebens-

traumes ermuntert zu haben.

Martin Mende

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort V

Vorwort VII

Abbildungsverzeichnis XXV

Tabellenverzeichnis XXXV

Abkurzungsverzeichnis XXXVII

1 Einleitung 1

1.1 Problemstellung 1

1.2 Gang der Untersuchung 6

2 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements in der Unternehmung 11

2.1 Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagennents 11 2.1.1 Begriff der Beschwerde und des

Beschwerdemanagennents 11 2.1.2 Die Beschwerdemanagement-Konzeption nach

Stauss und Seidel als Referenzmodell der weiteren Diskussion 16 2.1.2.1 Zielsystematik des Beschwerde-

managements 16 2.1.2.2 Funktionales Beschwerde-

management-Verstandnis 20 2.1.2.3 Institutionales Beschwerde-

management-Verstandnis 29

2.2 Der Beitrag zur Wettbewerbsfahigkeit der Unterneh-mung als strategisches Potenzial des Beschwerde-managements 40 2.2.1 Ratio des Beschwerdemanagements im Lichte

der Wettbewerbsfahigkeit der Unternehmung 40

Inhaltsverzeichnis

2.2.2 Direktes Beschwerdemanagement als Kern des Kundenbeziehungsmanagements 43

2.2.3 Indirektes Beschwerdemanagement als zentrale Komponente des Qualitatsmanagements 50

2.3 Identifikation bestehender Defizite und der Notwendig-keit strategischer Planung im Beschwerdemanagement...56 2.3.1 Belege einer defizitaren ErschliefJung des stra-

tegischen Potenzials des Beschwerdemanage-ments 57 2.3.1.1 Defizite im direkten Beschwerde-

management 57 2.3.1.2 Defizite im indirekten Beschwerde-

management 62 2.3.2 Primar operatives Bereichsmanagement als

fundamentals Hemmnis der ErschlieUung des strategischen Potenzials des Beschwerde-managements 65 2.3.2.1 Schwachen im Management der

Bereichsleitung als denkbare Ursache des defizitaren direkten und indirekten Beschwerdemanagements 65

2.3.2.2 Notwendigkeit zur Erganzung des operativen Beschwerdemanagements durch eine strategische Perspektive im Bereichsmanagement 70

2.3.3 Strategische Planung als bislang ignorierte obligatorische Managementaufgabe der Bereichsleitung Beschwerdemanagement 72

Strategische Planung als Instrument der Strategieformulierung und strategischen Ausrichtung der Unternehmung 77

3.1 Begriffliche Grundlagen strategischer Planung und strategischen Managements 77 3.1.1 Zum Begriff der strategischen Planung 78 3.1.2 Das Zusammenspiel von strategischer Planung,

Strategien und strategischem Management 80

Inhaltsverzeichnis XI

3.1.2.1 Zum Begriff der Strategie 80 3.1.2.2 Zum Begriff des strategischen

Managements 82

3.2 Forschungsansatze der Inhaltsdimension und Prozessdimension strategischer Planung 84 3.2.1 Forschungsansatze der Inhaltsdimension

strategischer Planung 84 3.2.1.1 Der industrieokonomische Forschungs-

ansatz: Market Based View 85 3.2.1.2 Der ressourcenorientierte Forschungs-

ansatz: Resource Based View 89 3.2.1.3 Zusammenspiel und situative Fokus-

sierung von Market Based View und Resource Based View 94

3.2.2 Forschungsansatze der Prozessdimension strategischer Planung 95 3.2.2.1 Der synoptisch-praskriptive Ansatz

der Strategieprozessforschung 97 3.2.2.2 Der inkremental-deskriptive Ansatz

der Strategieprozessforschung 101 3.2.2.3 Der logisch-inkrementale Ansatz

der Strategieprozessforschung 104 3.2.2.4 Synoptisch-praskriptive Planung als

dominante, situativ modifizierbare Strategieprozessdimension 107

3.3 Die drei Hierarchieebenen strategischer Planung im Unternehmen 109

4 Entwurf einer strategischen Planungskonzeption fur den Funktionsbereich Beschwerdemanagement 113

4.1 Funktionsberelchsplanung als konzeptioneller Anknupfungspunkt strategischer Planung im Beschwerdemanagement 114

4.2 Ratio der strategischen Funktionsberelchsplanung im Beschwerdemanagement 115

XII Inhaltsverzeichnis

4.3 Bestimmung einer geeigneten Strategieinhalts-dimension 118 4.3.1 Bisherige konzeptionelle Verortung des

Beschwerdemanagements in der Marketingtheorie 118

4.3.2 Einordnung des Beschwerdemanagements in das strategisclie Konzept marktorientierter Unternehmensfuhrung 122

4.3.3 Market Based View als theoretisciier Bezugs-rahmen zur Ableitung strategisciier Verhaltens-optionen eines marktorientierten Beschwerde-managements 125

4.4 Bestimmung einer geeigneten Strategieprozess-dimension 129 4.4.1 Zweckmafiigkeit der Modifikation synoptisch-

praskriptiver anhand logisch-inkrementaler Planungslogik 130

4.4.2 Komponenten des vorgeschlagenen Strategieformulierungsprozesses 134

5 Analyse der globalen Umwelt als Rahmenfaktor der Strategieformulierung im Beschwerdemanagement 143

5.1 Rechtlich-politische Umweltdimension 144 5.1.1 Rechtliche Umweltdimension 144 5.1.2 Politische Umweltdimension 149

5.2 Kulturelle und gesellschaftliche Umweltdimension 155 5.2.1 Kulturelle Umweltdimension 155 5.2.2 Gesellschaftliche Umweltdimension 157

5.3 Wirtschaftliche Umweltdimension 163

5.4 Technologische Umweltdimension 166

6 Analyse der strategischen Ausgangssituation des zentralen Dienstleistungsanbieters Beschwerdemanagement 171

6.1 Identifikation strategischer Geschaftsfelder und strategischer Geschaftseinheiten des Beschwerde-managements als vorlauf iges Analyseziel 173

Inhaltsverzeichnis XIII

6.2 Identifikation strategischer Geschaftsfelder: Funktionale Analyse und Konzeptualisierung des Beschwerdemanagements als Dienstleistung 175 6.2.1 Der Dienstleistungsbegriff als Ausgangspunkt... 177 6.2.2 Beschwerdemanagement als Sekundardienst-

leistung im Primarmarkt der Unternehmung 181 6.2.2.1 Zum Verstandnis von Primar- und

Sekundar(dienst)leistungen 181 6.2.2.2 Beschwerdemanagement als

Sekundardienstleistungsangebot 183 6.2.3 Beschwerdemanagement als unternehmens-

interne Dienstleistung 190 6.2.3.1 Zum Verstandnis interner Dienst-

leistungen 190 6.2.3.2 Einordnung des Beschwerdemanage-

ments als unternehmensinternes Dienstleistungsangebot 192

6.2.3.3 Prazisierung des internen Dienst-leistungsangebots des Beschwerde-managements 197

6.2.4 Sekundare, tertiare und quartare Dienstleistungen als die drei strategischen Geschaftsfelder des Beschwerdemanagements 210

6.3 Identifikation strategischer Geschaftseinheiten: Instituti-onale Analyse des Beschwerdemanagements im Lichte des Konzepts organisatorlscherZentralbereiche 214 6.3.1 Das Konzept organisatorischer Zentralbe-

reiche als grundlegendes Analyseraster 216 6.3.1.1 Geschaftsbereichsorganisation als

organisatorische Rahmenstruktur der Zentralbereiche 217

6.3.1.2 Definition und charakteristische Merk-male von Zentralbereichen 219

6.3.1.3 Zentralbereiche mit Service- und Steuerungsfunktion 222

XIV Inhaltsverzeichnis

6.3.1.4 Die Zentralbereichstypologie nach Kreisel 225

6.3.2 Beschwerdemanagement im Lichte des Analyse-rasters organisatorischerZentralbereiche 230 6.3.2.1 Beschwerdemanagement als

Zentralbereich der Unternehmung 231 6.3.2.2 Analyse des Zentralbereichs Be-

schwerdemanagement im Kontext der Service- und Steuerungsmodelle ...233

6.3.2.3 Analytischer Ansatz zur Bestimmung der strategischen Geschaftseinheiten im Zentralbereich Beschwerde-management 243

6.3.3 Reflexion der Analyseerkenntnis: Der zentrale Kernbereich Beschwerdemanagement als Gegenstand der weiteren Strategieformu-lierung 254 6.3.3.1 Beschwerdemanagement als zentraler

Kernbereich - Zentrale Kernbereiche als Gegenstand der Kritik 254

6.3.3.2 Kernbereichsmodelle und die Not-wendigkeit zu erhohter Markt- und Wettbewerbsorientierung 257

6.3.3.3 Differenzierung zweier strategischer Gestaltungsebenen 263

6.4 Analyse der unternehmensinternen Steuerungsformen und Marktkonstellationen als Rahmenbedingungen des zentralen Dienstleisters Beschwerdemanagement...266 6.4.1 Analyse der Steuerungsformen des Be-

schwerdemanagements als interner Dienstleister 267 6.4.1.1 Center-Konzepte als Steuerungs-

formen fur interne Dienstleister 269 6.4.1.2 Analyse der Steuerungsform des Be-

schwerdemanagements im Lichte der Center-Konzepte 272

Inhaltsverzeichnis XV

6.4.2 Analyse und Reflexion der untemehmens-internen Marktkonstellation des Beschwerde-managements 278 6.4.2.1 Analyse der aktuellen unternehnnens-

internen Marktkonstellation des Beschwerdemanagements 279

6.4.2.2 Reflexion zunehmenden Wettbewerbs-drucks fur das Beschwerdemanage-ment im Kontext fiktiver interner Markte 283

6.5 Implikationen der Analyse der Ausgangssituatlon fur die weitere Strategieformulierung 295

7 Verfeinerte Analyse der Aufgabenumwelt und Strategie-optionen fur das strategische Geschaftsfeld der sekundaren Unterstutzungsdienstleistung Beschwerdemanagement 299

7.1 Spannungsfeld des Beschwerdemanagements als Anbieter einer sekundaren Unterstutzungsdienstleistung 300 7.1.1 Unternehmensleltung als Auftrag- und Budget-

geberdes Beschwerdemanagements 301 7.1.2 Geschaftsbereiche als Stakeholder der

Sekundardienstleistung Beschwerde-management 304

7.1.3 Beschwerdefuhrer als Empfanger der Sekundardienstleistung Beschwerde-management 306

7.1.4 Reflexion des spezifischen Spannungsfeldes des Beschwerdemanagements als Dienstleister fur Unternehmensleltung, Geschaftsbereiche und Beschwerdefuhrer 308

7.2 Beschwerdeverhaltens- und Beschwerdezufrieden-heitsforschung als Grundlage fur die strategische Aus-gestaltung der Sekundardienstleistung Beschwerde-management 310

XVI Inhaltsverzeichnis

7.2.1 Beschwerdeartikulation als notwendige Voraus-setzung zur Erzielung von Beschwerdezu-friedenheit 310 7.2 A A Strategische Relevanz der

Beschwerdeartikulation 311 7.2.1.2 Erkenntnisse der Beschwerdever-

haltensforschung zur Beschwerde-artikulation und deren Determinanten ..314

7.2.2 Beschwerdezufriedenheit als zentraler Erfolgs-faktor der Sekundardienstleistung Beschwerde-management 324 7.2.2.1 Rekapitulation der strategischen Rele-

vanz der Beschwerdezufriedenheit 324 7.2.2.2 Erkenntnisse der Beschwerdeverhal-

tensforschung zur Beschwerdezufrie-denheit und deren Determinanten 325

7.2.3 Reflexion der Erkenntnisse aus der Beschwerde-verhaltens- und Beschwerdezufrieden-heitsforschung 341

7.3 Das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien als Bezugsrahmen der strategischen Ausrichtung des Beschwerdemanagements als Anbieter einer sekun-daren Unterstutzungsdienstleistung 343 7.3.1 Das Konzept generischer Wettbewerbs-

strategien nach Porter 344 7.3.2 Fornnen hybrider Wettbewerbsstrategien 346 7.3.3 Voruberlegungen zur Adaption der Wettbe-

werbsstrategien im Kontext der sekun-daren Unterstutzungsdienstleistung Beschwerdemanagement 348

7.4 Adaption der Kostenfuhrerschaftsstrategie im Kontext des direkten Beschwerdemanagements als sekundare Unterstutzungsdienstleistung 350 7.4.1 Voraussetzungen fur die Adaption der

Kostenfuhrerschaftsstrategie 350

Inhaltsverzeichnis XVII

7.4.2 Potenzielle Ansatzpunkte zur Verfolgung einer Kostenfuhrerschaftsstrategie im Uberblick 352

7.4.3 Gewahrleistung der Beschwerdeartikulation und Erreichung von Beschwerdezufriedenheit als Grundnutzen des direkten Beschwerde-managements 356

7.4.4 Ansatz zur Ausgestaltung des direkten Be-schwerdemanagements unter Maligabe der Kostenfuhrerschaftsstrategie 359 7.4.4.1 Konzeptioneller Ansatz zur Bestimmung

des Leistungsprogramms eines am Grundnutzen orientierten direkten Beschwerdemanagements 359

7.4.4.2 Funktionale Marktforschung als SchliJssel zur Erhebung der Muss- und Soll-Leistungen 362

7.4.4.3 Ausgestaltung des grundnutzenorien-tierten direkten Beschwerdemanage-ments 372

7.4.5 Wurdigung der Kostenfuhrerschaft als Option zur Ausgestaltung des direkten Beschwerdema-nagements als sekundare Unterstutzungs-dienstleistung 396

7.5 Adaption der Differenzierungsstrategle im Kontext des direkten Beschwerdemanagements als sekundare Unterstutzungsdienstleistung 397 7.5.1 Voraussetzungen fur die Adaption der

Differenzierungsstrategle 398 7.5.2 Beschwerdebegeisterung als Zusatznutzen

des Beschwerdemanagements im Kontext der Differenzierungsstrategle 399

7.5.3 Ansatz zur Ausgestaltung des direkten Be-schwerdemanagements unter Maligabe der Differenzierungsstrategle 401

XVIII Inhaltsverzeichnis

7.5.3.1 Ausweitung des Leistungsprogramms durch Kann-Leistungen als Schlussel zur Beschwerdebegeisterung 402

7.5.3.2 Strategische Leitlinien zur Konfiguration des ausgeweiteten Leistungspro-gramms 405

7.5.3.3 Ausgestaltung des direkten Be-schwerdemanagements unter MalJ-gabe der Differenzierungsstrategie 408

7.5.4 Wurdigung der Differenzierungsstrategie als Option zur Ausgestaltung des direkten Be-schwerdemanagements als sekundare Unterstutzungsdienstleistung 426

7.6 Skizzierung des Mass Customization-Ansatzes als Hybridstrategie im strategischen Geschaftsfeld sekun-darer Unterstutzungsdienstleistungen 429

7.7 Konkurrenzanalyse und Implikationen der strate-gischen Ausrichtung fur das konkurrenzgerichtete Marktverhalten des Beschwerdemanagements 433 7.7.1 Verstandnis von Konkurrenz und Konkurrenz-

analyse auf der Ebene des Beschwerde-managements 433

7.7.2 Identlfikation der Konkurrenten des Be-schwerdemanagements als Anbieter einer Sekundardienstleistung 435 7.7.2.1 Identlfikation der Konkurrenten des

Beschwerdemanagements durch Reflexion der vertikalen Wettbewerb-sdimension 437

7.7.2.2 Identifikation der Konkurrenten des Beschwerdemanagements durch Reflexion der horizontalen Wettbe-werbsdimension 451

7.7.3 Reflexion der Erfolgsfaktoren des Beschwerde-managements im Vergleich zu funktionalen Hauptkonkurrenten 453

Inhaltsverzeichnis XIX

11A Strategische Verhaltensoptionen des Be-schwerdemanagements im Lichte der identifizierten Konkurrenzverhaltnisse 459 7.7.4.1 Das Konzept konkurrenzgerichteter

Marktverhaltensstrategien 460 7.7.4.2 Adaption der konkurrenzgerichteten

Marktverhaltensstrategien im Kontext des direkten Beschwerde-managements 462

8 Verfeinerte Analyse der Aufgabenumwelt und Strategie-optionen fur das strategische Geschaftsfeld der tertlaren Dienstleistungen des Beschwerdemanagennents 473

8.1 Spannungsfeld des Beschwerdemanagements als Anbieter tertiarer Unterstutzungsdienstleistungen 475 8.1.1 Unternehmensleitung als Auftrag- und Budget-

geber des Beschwerdennanagements 475 8.1.2 Geschaftsbereiche als Ennpfanger der Tertiar-

dienstleistungen des Beschwerdemana-gements 477

8.1.3 Reflexion des spezifischen Spannungsfeldes des Beschwerdemanagements 478

8.2 Forschungserkenntnisse uber interne Kunden und deren Marktinformationsnutzungsverhalten als Grund-lage fur die strategiegeleitete Ausgestaltung der terti-aren Dienstleistungen des Beschwerdemanagements....479 8.2.1 Forschungserkenntnisse uber das Verhalten

interner Dienstleistungsnachfrager im Rahmen interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen 480

8.2.2 Analyse des Nutzungsverhaltens interner Kunden im Hinblick auf Beschwerdeinfor-mationen 482 8.2.2.1 Rekapitulation der strategischen Re-

levanz der Beschwerdeinformations-nutzung 482

XX Inhaltsverzeichnis

8.2.2.2 Empirische Erkenntnisse uber und theoretische Erklarungsansatze fur das Nutzungsverhalten von Be-schwerdeinformationen 485

8.2.3 Erweiterung der Analyseperspektive zur Be-stimmung von SteuergroBen der Beschwerde-informationsnutzung 494 8.2.3.1 ErschlieBung der Forschungserkennt-

nisse zum Nutzungsverhalten von unternehmensinitiierten Marktfor-schungsinformationen 495

8.2.3.2 ErschlieBung der Forschungserkenntnisse zur innerbetrieblichen Ubermittlung von Controlling-lnformationen 501

8.3 Das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien als Bezugsrahmen der strategischen Ausrichtung des Beschwerdemanagements als Anbieter tertiarer Unterstutzungsdienstleistungen 517

8.4 Adaption der Kostenfuhrerschaftsstrategie im Kontext der tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen des Be-schwerdemanagements 518 8.4.1 Die interne Informationsfunktion des

Beschwerdemanagements als Grundnutzen 519 8.4.2 Ansatz zur Ausgestaltung der tertiaren Unter-

stijtzungsdienstleistung Beschwerdemanage-ment unter MaSgabe der Kostenfuhrerschafts-strategie 524 8.4.2.1 Total Information Quality Management

als Garant fur die Erreichung der Ziel-groBe Jnformationsqualitat' 525

8.4.2.2 Ansatzpunkte fur den Informationsdienst-leister Beschwerdemanagement zum Aufbau kundenseitigen Vertrauens 541

Inhaltsverzeichnis XXI

8.4.2.3 Ausgestaltung der Frequenz und Formalitat des Reportingprozesses im Beschwerdemanagement 546

8.4.2.4 Umsetzung der Lempotenziale aus dem Berichtswesen des Controlling 554

8.4.3 Wurdigung der Kostenfuhrerschaftsstrategie als Option zur Ausgestaltung des Beschwerdema-nagements als tertiare Unterstutzungs-dienstleistung 578

8.5 Adaption der Differenzierungsstrategie im Kontext der tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen des Beschwerdemanagements 580 8.5.1 Ausweitung des Leistungsprogramms durch

die interne Impuls- und Bildungsfunktion als Zusatznutzen 581

8.5.2 Die Weiterentwicklung des Beschwerde-managements zum Anbieter wissens-intensiver Dienstlelstungen 586

8.5.3 Ansatz zur Ausgestaltung des Beschwerde-managements im Sinne der Realisierung des Zusatznutzens 590 8.5.3.1 Weiterentwicklung der Bildungsfunktion

zur internen Weiterbildungsdienst-leistung: Die angebotsorientierte Aus-gestaltung der Bildungsfunktion 590

8.5.3.2 Weiterentwicklung der Impulsfunktion zur internen Beratungsdienstleistung: Modellierung einer internen Bera-tungsstrategie 601

8.5.4 Erhebung der Qualitatswahrnehmung und Zu-friedenheit interner Kunden des Beschwerde-managements als Tertiardienstleister 614

8.5.5 Wurdigung der Differenzierungsstrategie als Option zur Ausgestaltung der tertiaren Unter-stutzungsdienstleistungen des Beschwerde-managements 622

XXII Inhaltsverzeichnis

8.6 Skizzierung des Mass Customization-Ansatzes als Hybridstrategie im strategischen Geschaftsfeld tertiarer Unterstutzungsdienstleistungen 625

8.7 Konkurrenzanalyse und Implikationen der strate-gischen Ausrichtung fur das konkurrenzgerichtete Marktverhalten des Beschwerdemanagements 631 8.7.1 Reflexion der vertikalen und horizontalen

Wettbewerbsdimension 632 8.7.2 Beschwerdemanagement im Lichte unterneh-

mensinterner Wettbewerbsverhaltnisse 633 8.7.3 Beschwerdemanagennent inn Lichte unterneh-

mensexterner Wettbewerbsverhaltnisse 639 8.7.4 Adaption der konkurrenzgerichteten Marktverhal-

tensstrategien im strategischen Geschaftsfeld der tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen 644

9 Verfeinerte Analyse der Aufgabenumwelt und Strategie-optionen fur das strategische Geschaftsfeld der quartaren Steuerungsdienstleistung des Beschwerdemanagements 651

9.1 Spannungsfeld des Zentralbereichs Beschwerde-management als interner Anbieter quartarer Steuerungsdienstleistungen 652 9.1.1 Unternehmensleitung als Auftrag- und Budget-

geber sowie Nachfrager im engeren Sinne 654 9.1.1.1 Unternehmensleitung als Auftrag- und

Budgetgeber der Steuerungsdienst-leistung ,Kontrollfunktion' 654

9.1.1.2 Unternehmensleitung als Nachfrager im engeren Sinne 656

9.1.2 Geschaftsbereiche als Betroffene und Nach-frager der quartaren Steuerungsdienstlei-stungen im weiteren Sinne 659

9.1.3 Die Kontrollfunktion als quartare Steuerungsdienstleistung jenseits von Markt und Wettbewerb 663

Inhaltsverzeichnis XXIII

9.2 Strategieoptionen jenseits der generischen Wettbe-werbsstrategien im strategischen Geschaftsfeld der quartaren Steuerungsdienstleistungen 669 9.2.1 Skizzierung ausgewahlter Malinahmen fur

die Ausgestaltung der Erbringung von Steuerungsdienstleistungen 670

9.2.2 Der Professional Concern-Ansatz als strate-gische Verhaltensleitlinie des Steuerungs-dienstleisters Beschwerdemanagement gegenuber den Geschaftsbereichen 674 9.2.2.1 Eignung des Professional Concern-

Ansatzes zur Einbettung der Kontroll-funktion in das Dienstleistungsan-gebot des Beschwerdemanagennents ..675

9.2.2.2 Interpretation des Professional Concern-Ansatzes fur den Steuerungsdienst-leister Beschwerdemanagement 677

10 Bewertung und Auswahl der strategischen Verhaltensop-tionen des zentralen Dienstleistungsbereichs Beschwerde-management 689

10.1 Das Fit-Konzept als Leitgedanke der Strategie-bewertung auf Funktionsbereichsebene 690 10.1.1 Grundzuge des allgemeinen Fit-Konzepts 690 10.1.2 Die Adaption des Fit-Konzepts zur Strategie-

bewertung im Kontext der Funktionsbereichs-planung 692

10.2 Die Dimension des horizontalen Fits der Strategiebewertung im Beschwerdemanagement 695

10.3 Die Dimension des vertikalen Fits: Die geschaftsbe-reichsstrategische Ausrichtung der Unternehmung als determinierender Orientierungsrahmen der Strategiebewertung 699 10.3.1 Voruberlegungen zur Adaption des vertikalen

Fits als Leitgedanke der Strategiebewertung im Beschwerdemanagement 699

XXIV Inhaltsverzeichnis

10.3.2 Die unternehmensstrategische Typologie nach Miles und Snow als Bezugsrahmen des verti-kalen Fits 702

10.3.3 Implikationen der Archetypen nach Miles und Snow fur die strategische Ausrichtung des Be-schwerdemanagements 705 10.3.3.1 Implikationen fur die strategische Aus-

richtung im Geschaftsfeld der sekun-daren Unterstutzungsdienstleistung Beschwerdemanagement 707

10.3.3.2 Implikationen fur die strategische Aus-richtung im Geschaftsfeld der tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen des Beschwerdemanagements 711

10.3.3.3 Implikationen fur die strategische Aus-richtung im Geschaftsfeld der quartaren Steuerungsdienstleistungen des Beschwerdemanagements 716

11 Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse und Fazit 723

11.1 Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse 723

11.2 Fazit 738

Literaturverzeichnis 741

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1:

Abb. 2-1:

Abb. 2-2:

Abb. 2-3:

Abb. 2-4:

Abb. 2-5:

Abb. 2-6:

Abb. 2-7:

Abb. 2-8:

Die Struktur der Arbeit im Oberblick

Das Zielsystem des Besciiwerdemanage-

ments

Die Aufgaben des Besciiwerdemanagements

Die Funktionen des Beschwerdemanage-

ments

Das Zusammenspiel der Aufgaben, Funktio-

nen und Ziele des Beschwerdemanagements

Die Vor- und Nachteile einer (De-) Zentralisie-

rung des Beschwerdemanagements

Die Wirkungspfade des Beschwerdemanage-

ments auf den Unternehmenserfolg

Verknijpfung der Ziele des Beschwerde- und

Qualitatsmanagements

Der Zusammenhang zwischen Problemauftritt

10

18

21

25

28

30

42

53

55

und Wiederkaufabsicht

Abb. 2-9: Der Zusammenhang zwischen Beschwerde- 60

zufriedenheit und Wiederkaufabsicht

Abb. 2-10: Planung als obligatorische Managementver- 73

antwortung im Beschwerdemanagement

Abb. 3-1: Verortung strategischer Planung als Teilauf- 83

gabe strategischen Managements

XXVI Abbildungsverzeichnis

Abb. 3-2: Market Based View und Resource Based 85 View als zentrale Ansatze der Strategiein-haltsforschung

Abb. 3-3: Das Structure-Conduct-Performance- 86

Paradigma

Abb. 3-4: Das Resource-Conduct-Performance- 90

Paradigma

Abb. 3-5: Zentrale Ansatze der Strategieprozessfor- 97 schung im Uberblick

Abb. 3-6: Grundstruktur eines synoptisch-praskriptiven 99 Strategiebildungsprozesses

Abb. 4-1: Die Konzeption des Besciiwerdemanage- 124

ments nach Stauss/Seidel (2002) im Lichte der Market Orientation nach Kohli/Jaworski (1990)

Abb. 4-2: Die vorgeschlagene Struktur der strategisciien 137 Analyse im Uberblick

Abb. 5-1: Ausgewahlte Items des Messlnstruments zum 162

Konzept des Consumerism Life Cycle

Abb. 5-2: Das Konzept des Consumerism Life Cycle 163

Abb. 6-1: Die Struktur des sechsten Tells der Arbeit im 172 Uberblick

Abb. 6-2: Das kundenbezogene Wirkungsgefuge im 185

direkten Beschwerdemanagement

Abb. 6-3: Beschwerdemanagement im Lichte der Merk- 196

male Interner Dienstleistungen

Abbildungsverzeichnis XXVII

Abb. 6-4: Das Funktionsbundel des direkten Beschwer- 201

demanagements im Kontext interner Unter-

stutzungsdienstleistungen

Abb. 6-5: Das Funktionsbundel des indirekten Be- 204

schwerdemanagements im Kontext interner

Dienstleistungen

Abb. 6-6: Die derivativen Leistungszusammenhange 212

inneriiaib des Dienstleistungsangebots des

Besciiwerdennanagements

Strukturierung strategischer Gesciiaftsfelder 214

des Beschwerdemanagements

Untersciieidung der Servicefunktion und der 223

Steuerungsfunktion von Zentralbereichen

Die Zentralbereichstypologie nacii Kreisel 226

Merkmale der Zentralbereichstypen nach 230 Kreisel (1995) im Uberblick

Empirische Erkenntnisse uber die Priorisie- 236

rung der Funktionen des Beschwerdemana-

gements in der Unternehmenspraxis

Verrichtungszentralisation als Analyseindika- 238

tor zur Bestimmung des Zentralbereichscha-

rakters des Beschwerdemanagements

Abb. 6-13: Empirische Erkenntnisse zu den Einflussrech- 245

ten des Beschwerdemanagements in der Un-

ternehmenspraxis

Abb.

Abb.

Abb.

Abb.

Abb.

Abb.

6-7:

6-8:

6-9:

6-10:

6-11:

6-12:

XXVIII Abbildungsverzeichnis

Abb. 6-14: Strategische Geschaftsfelder und strategische 253 Geschaftseinheiten des Beschwerdemana-gements im Uberblick

Abb. 6-15: Handlungsoptionen im Lichte der Kritik an 260 Kernbereichen

Abb. 6-16: Analyse der Voraussetzungen des Beschwer- 290

demanagements zur Anwendung des Kon-

zepts fiktiver interner Markte

Abb. 7-1: Struktur des siebten Teils der Arbeit im Uber- 300 blick

Abb. 7-2: Das Spannungsfeld des Beschwerdemana- 308

gements als Anbieter einer sekundaren Un-

terstutzungsdienstleistung

Abb. 7-3: Systematisierung der Verhaltensalternativen 317 unzufriedener Kunden

Abb. 7-4: Vereinfachte Darstellung des Entsciieidungs- 322 prozesses unzufriedener Kunden zur Be-schwerdeartikulation

Abb. 7-5: Vereinfachtes Erklarungsmodell zur Entste- 327

hung unterschiedlicher Auspragungen von

Besciiwerdezufriedenheit

Abb. 7-6: Der Wirkungszusammenhang kundenseitig 330

wahrgenommener Fairness im Beschwerde-

management auf Beschwerdezufriedenheit

sowie Commitment und Vertrauen

Abbildungsverzeichnis XXIX

Abb. 7-7: Zuordnung der sechs Stellgrofien der Be- 334

schwerdezufriedenheit nach Davidow (2000)

zu den Faimessdimensionen des Beschwer-

demanagements

Abb. 7-8: Der Aufgabenbereich der Facilitation in Ab- 338

grenzung zur Beschwerdestimulierung

Abb. 7-9: .Werkzeugkasten' zur strategieorientierten 341

Konfiguration der sekundaren Unterstut-

zungsdienstleistung Beschwerdemanagement

Abb. 7-10: Das Konzept generischer Wettbewerbsstrate- 345

gien nach Porter

Abb. 7-11: Das Zusammenspiel der Preis- und Nutzen- 346

dimension im Konzept der generischen Wett-

bewerbsstrategien nach Porter

Abb. 7-12: Beschwerdezufriedenheitstreiber im Lichte 361

des Konzepts der Muss-, Soil- und Kann-

Leistungen

Abb. 7-13: Systematisierung der Verfahren zur Erhebung 363

von Kundenzufriedenheit

Abb. 7-14: iVIalinahmenmix der Beschwerdestimulierung 374

Abb. 7-15: Beurteilung von Beschwerdekosten der Be- 378 schwerdekanale

Abb. 7-16: Einordnung von Beschwerdeerwartungen als 384

Muss-, Soil- und Kann-Leistungen am Beispiel

der Daten von Johnston/Fern (1999)

XXX Abbildungsverzeichnis

Abb. 7-17: Schematisierung des mit unterschjedlichen 387

Varianten der unternehmensseitigen Ent-

schuldigung verbundenen Kostenaufwands

Abb. 7-18: Entscheidungswurfel zur Gestaltung der Soil- 393

Leistungen

Abb. 7-19: Wirkungskette der Entstehung allgemeiner 400

Kundenbegeisterung

Abb. 7-20: Beschwerdezufriedenheitstreiber im Lichte 406

strategischer Differenzierungsleitlinien

Abb. 7-21: ,Werkzeugkasten' zur Differenzierung der 409

Beschwerdestimulierung

Abb. 7-22: Entscheidungsmatrix zur strategiegeleiteten 412

Konfiguration der Beschwerdestimulierung

Abb. 7-23: Beschwerdereaktionen von Dienstleistungsun- 414

ternehmen, die zu Beschwerdebegeisterung

fuhren konnen

Implizit ermittelte Kann-Leistungen 416

Explizit ermittelte Kann-Leistungen 417

Begeisterungspotenziale im direkten Be- 419

schwerdemanagement

Erkenntnisse der Beschwerdeverhaltensfor- 439

schung im Lichte der Konkurrenzanalyse des

Beschwerdemanagements

Abb. 7-28: Motivkonglomerat zur Erklarung der Nutzung 444

von Meinungsforen

Abb.

Abb.

Abb.

Abb.

7-24:

7-25:

7-26:

7-27:

Abbildungsverzeichnis XXXI

Abb. 7-29: Basales Raster zur Konkurrenzanalyse des 457

Beschwerdemanagements

Abb. 7-30: Konkurrenzgerichtete Marktverhaltensstrate- 461

gien im Uberblick

Abb. 7-31: Beispielhafte Umsetzung konkurrenzgerichte- 463

ter Marktverhaltensstrategien durch das Be-

schwerdemanagement

Abb. 8-1: Struktur des achten Teils der Arbeit im Uber- 474

blick

Abb. 8-2: Das Spannungsfeld des Beschwerdemana- 479

gements als Anbieter tertiarer Unterstut-

zungsdienstleistungen

Abb. 8-3: Kosten-Nutzen-Matrix der Marktinformations- 490

nutzung

Abb. 8-4: Determinanten der Beschwerdeinformations- 491

nutzung in Unternehmen

Abb. 8-5: Schlusseldeternninanten der Nutzung allge- 497

meiner Marktforschungsinformationen in Un-

ternehmen

Abb. 8-6: Effekte von Formalitat und Frequenz des Re- 499

portingprozesses auf wahrgenommene Infor-

mationsqualitat und Nutzung von Marktfor-

schungsinformationen

Abb. 8-7: Analyseraster zur Untersuchung innerbetrieb- 504

licher Reportingprozesse

XXXII Abbildungsverzeichnis

Abb. 8-8: Die interne Informationsfunktion des Be- 523

schwerdemanagements und deren Einfluss

auf das primarmarktbezogene Kennen, Kon-

nen und Wollen der Infornnationsadressaten

Abb. 8-9: Zusammenspiel aus Qualitatsdimension und 529

Qualitatsindikatoren zur Beurteilung der Quali-

tat von Beschwerdeinformationen

Abb. 8-10: Der Total Information Quality Management- 532

Zyklus

Abb. 8-11: Informationsqualitat als multidimensionales 536

Konstrukt

Abb. 8-12: Zusammenwirken von Frequenz und Formali- 549

tat des Beschwerdereporting zur Beeinflus-

sung der Beschwerdeinformationsnutzung

Abb. 8-13: Die drei Intensitatsstufen zur Beeinflussung 550

der Beschwerdeinformationsnutzung

Abb. 8-14: Instrumentenportfolio zur Vermeidung von 556

Storungen auf der sach-rationalen Ebene der

Informatlonsaufnahme

Abb. 8-15: Beispiel zur Eriauterung der Wirkung von Re- 559

dundanz in tabellarischen Darstellungen zur

Unterstutzung einer effektiven Informatlons-

aufnahme

Abb. 8-16: Konzeptionelles Modell zur Analyse der Dis- 564

krepanz von Empfangerstandpunkt und Infor-

mationsinhalt

Abbildungsverzeichnis XXXIII

Abb. 8-17: Diskrepanz des Informationsinhalts zur ur- 565

sprunglichen Empfangerposition und deren

Auswirkungen

Abb. 8-18: Der Funktionsdreiklang des Beschwerdema- 586

nagements und dessen Wirkung auf das pri-

marmarktbezogene Kennen, Konnen und

Wollen

Abb. 8-19: Das Leistungsangebot der ABB Management 589

Consulting GmbH

Abb. 8-20: Formen marktorientierter Weiterbildung 591

Abb. 8-21: Die drei Bausteine der angebotsorientierten 594

Bildungsfunktion des Besciiwerdemanage-

ments

Abb.

Abb.

Abb.

Abb.

Abb.

Abb.

8-22:

8-23:

8-24:

8-25:

8-26:

8-27:

Komponenten der internen Beratungsstrategie

Matrix zur Charakterisierung von Beratungs-

stilen

Rollen interner Beratungseinheiten als Aus-

druck der internen Beratungsstrategie

Das Gap-Modell interner Dienstleister

Messansatze zur Bestimmung der internen

Dienstleistungsqualitat inn Oberblick

Erweitertes Eriiebungskonzept zur Bestim-

602

608

612

616

619

621

mung der Qualitat der internen Zusammenar-

beit zwischen Beschwerdemanagement und

seinen Nachfragern

XXXIV Abbildungsverzeichnis

Abb. 9-1: Das Spannungsfeld der Kontrollfunktion als 654

Steuerungsdienstleistung

Abb. 9-2: Wirkungszusammenhang des Professional 678

Concern-Ansatzes

Abb. 10-1: Strategische Hybridvarianten im Lichte der 696

Begutachtung des horizontalen Fits im Be-

schwerdemanagement

Abb. 10-2: Der funktionalstrategische Fokus von Defen- 708

der und Prospector inn Customer Service

Abb. 10-3: Strategische Ausrichtung des Beschwerde- 711

managements im strategischen Geschaftsfeld

der sekundaren Unterstutzungsdienstleistung

im Kontext von Defender und Prospector

Abb. 10-4: Strategisciie Ausrichtung des Beschwerde- 716

managements in den strategischen Ge-

schaftsfeldern der sekundaren und tertiaren

Unterstutzungsdienstleistungen im Kontext

von Defender und Prospector

Abb. 10-5: Strategische Gesamtkonfigurationen des 720

Zentralbereichs Beschwerdemanagement im

Kontext von Defender und Prospector

Tabellenverzeichnis

Tab. 6-1: Analyse der Verrichtungszentralisation im 239 strategischen Geschaftsfeld der sekundaren Unterstutzungsdienstleistung Beschwerdema-nagement

Tab. 6-2: Analyse der Verrichtungszentralisation im 240 strategischen Geschaftsfeld der tertiaren Un-terstutzungsdienstleistung Beschwerdemana-gennent

Tab. 6-3: Analyse der Verrichtungszentralisation im 242 strategischen Geschaftsfeld der quartaren Kontrolldienstleistung Beschwerdemanage-ment

Tab. 6-4: Analyse der Prozessverantwortung im strate- 248 gischen Geschaftsfeld der sekundaren Unter-stutzungsdienstleistung Beschwerdemana-gement

Tab. 6-5: Analyse der Prozessverantwortung im strate- 249 gischen Geschaftsfeld der tertiaren Unterstut-zungsdienstleistung Beschwerdemanagement

Tab. 6-6: Analyse der Prozessverantwortung im strate- 251 gischen Geschaftsfeld der quartaren Kontroll-dienstleistung Beschwerdemanagement

Abkurzungsverzeichnis

AGBG Gesetz zur Regelung des Rechts der

Allgemeinen Geschaftsbedingungen

AktG

Anm. d.

Aufl.

BAFin

B.B.B.

BEUC

Verf.

-

=

=

=

=

=

Aktiengesetz

Anmerkung des Verfassers der vorlie-

genden Arbeit

Auflage

Bundesanstalt fur Finanzdienstleis-

tungsaufsicht

Better Business Bureau(s)

Bureau Europeen des Unions de Con

BMVEL

CIPM

CoC

ebd.

etal.

sommateurs (Europaisches Buro der

Verbraucherorganisationen)

Bundesministerium fur Verbrauciier-

sciiutz, Ernahrung und Landwirtschaft

Complaint Information Product Manager

Center of Competence

ebenda

et alii

XXXVIII Abkurzungsverzeichnis

EU

f.

ff.

FMEA

FRAB

GWB

Herv. d. Verf.

Herv. im Orig.

i.e.

IMSN

IPM

IQ

Jg.

No.

Europaische Union

folgende (Seite)

folgende Seiten

Fehlermoglichkeits-Einfluss-Analyse

Frequenz-Relevanz-Analyse fur Be-

schwerden

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschran-

kungen

Hervorhebung des Verfassers der vor-

liegenden Arbeit

Hervorhebung im Original

it est

International Marketing Supervision Net-

work

Information Product Manager

Information Quality

Jahrgang

Number

Abkurzungsverzeichnis XXXIX

Nr.

Orig.

o. Nr.

o. S.

0. V.

P-

PP-

PIMS

PIQ

PWI

SGE

SGF

TARP

TQM

TIQM

Nummer

Original

ohne Nummer

ohne Seite

ohne Verfasser

page

pages

Profit Impact of Marketing Strategy

Perceived Information Quality

Problemwertindex

Strategische Geschaftseinheit

Strategisches Geschaftsfeld

Technical Assistance Research Program

Total Quality Management

Total Information Quality Management

XL Abkurzungsverzeichnis

UWG = Gesetz gegen den unlauteren Wettbe-

werb

USD = US Dollar

Vol. = Volume

vzbv = Verbraucherzentrale Bundesverband

worn = word of mouth

1 Einleitung

1.1 Problemsteilung Untemehmen zahlreicher Branchen sehen sich einem zunehmend dyna-

mischen und intensiven Wettbewerb ausgesetzt. Kundenbedurfnisse

werden von einem GroBteil der Marktanbieter auf hohem Niveau befrie-

digt und nur langsam wachsende bzw. stagnierende Markte fuhren oft

dazu, dass Absatzzuwachse eines Unternehmens ausschlieUlich zu Las-

ten seiner Konkurrenten erzielt werden konnen. Ein derartiges Wettbe-

werbsumfeld erfordert eine spezifische Orchestrierung des unternehmeri-

schen Marketing. Eine Fokussierung auf lediglich offensive Marketingak-

tivitaten, die auf die blofie Gewinnung neuer Kunden gerichtet sind, er-

weist sich fur viele Unternehmen mittlerweile als unzureichend. Deshalb

ruckt die Intensivierung des defensiven Marketing zusehends in das

Zentrum wissenschaftlichen und unternehmerischen Interesses. Die Ziel-

setzung einer defensiven Marketingpolitik besteht im Aufbau langfristiger

Kundenbeziehungen, die zur Loyalitat der Nachfrager gegenuber einenn

Unternehmen fuhren sollen (de Ruyter/Brack 1993, S. 153f.). Funda-

mentale Voraussetzung eines nachhaltigen Beziehungsaufbaus ist die

Zufriedenheit der Konsumenten mit der Unternehmung und deren Leis-

tungsangebot. Der Erfolg eines Unternehmens grundet sich damit in zu-

nehmendem Made auf der Fahigkeit, im Rahmen seines defensiven Mar-

keting Kundenzufriedenheit zu gewahrleisten bzw. insbesondere Kunde-

nunzufriedenheit zu minimieren. FornellA/Vernerfelt (1987, S. 338) erkla-

ren unter diesen Marktbedingungen unzufriedene Kunden gar zum ei-

gentlichen Gegenstand wettbewerbsstrategischer Uberlegungen und

stellen fest: "In nongrowth markets, competition centers around the (more

or less) dissatisfied customers."

Die zentrale Verantwortung fur den Umgang mit unzufriedenen Kunden

liegt beim Beschwerdemanagement einer Unternehmung. Dessen Auf-

gabe ist es zum einen, gefahrdete Kundenbeziehungen wieder zu stabili-

sieren und den negatlven Konsequenzen von Kundenunzufriedenheit fur

2 Einleitung

das Unternehmen entgegenzuwirken. Zum anderen jst das Beschwerde-

management dafur verantwortlich, die in Beschwerden entiiaitenen Infor-

mationspotenziale zur Verbesserung des unternehmerisciien Leistungs-

angebots zu erschliefien und damit die Grundlage fur die Vermeidung

zukunftiger Unzufriedenheit zu schaffen (Stauss 2003, S. 312f.;

Stauss/Seidel 2002, S. 81ff.). Bescliwerdemanagement stellt daher eine

eigenstandige, strategische Komponente innerliaJb einer defensiven Mar-

ketingpolitik dar, die von Unternehmen betrieben wird, urn die eigene

Wettbewerbsfaliigkeit zu verbessern. An diesem Beitrag zur Starkung der

Wettbewerbsposition des Gesamtunternehmens wird die Leistungsfahig-

keit des Beschwerdemanagements und damit letztlich dessen Existenz-

berechtigung im Unterneiimen bemessen.

Im Liclite verschiedener Forschungserkenntnisse sclieint eben jene Exis-

tenzberechtigung des Beschwerdemanagements tatsachlich fraglich zu

sein. Bislang liegen zwar noch keine empirischen Langzeitstudien vor,

die den okonomischen Beitrag des Beschwerdemanagements zur Wett-

bewerbsfahigkeit der Unternehmung quantifizieren. Gleichwohl deuten

verschiedene empirische Erhebungen darauf hin, dass es dem betriebli-

Chen Beschwerdemanagement nicht bzw. nur sehr bedingt gelingt, die

angesprochene Unterstutzung der unternehmerischen Wettbewerbsfa-

higkeit faktisch zu erbringen. Hinsichtlich der Aufgabe, gefahrdete Kun-

denbeziehungen wieder zu stabilisieren und damit fur die Unternehmung

zu erhalten, stellen mehrere Studien gar einen gegenteiligen Effekt fest:

Die Unzufriedenheit eines erheblichen Anteils der Beschwerdefuhrer,

teilweise eine Quote von mehr als 50% (Hart et al. 1990, S. 150), wird

durch das Beschwerdemanagement fatalerweise noch gesteigert, was

eine negative Hebelwirkung hinsichtlich der eigentlich zu vermeidenden

Kundenabwanderung befurchten lasst (Hofmann/Kelly 2000, S. 419;

Spreng et al. 1995, S. 16). Auch bei der Erschliefiung der informatori-

schen Potenziale fur eine Verbesserung des betrieblichen Marktange-

bots, der zweiten Hauptverantwortung des Beschwerdemanagements,

Problemstellung

belegen empirische Erhebungen beachtliche Defizite (Kasouf et al. 1995,

S. 62; Kasper 1985; Riemer 1986, S. 184; Stauss/Scholer 2003, S. 115),

die dem Untemehmen in der Konsequenz die Chance verwehren, der

Entstehung von Kundenunzufriedenheit zukunftig vorbeugen zu konnen.

Aus Sicht der Gesamtunternehmung verkehrt sich vor dem Hintergrund

dieser Erkenntnisse das ursprunglich intendierte Wettbewerbsvorteilspo-

tenzial des Beschwerdemanagements in einen doppelt nachteiligen Im-

petus: Zum einen wird das AusmafJ der Kundenunzufriedenheit nicht nur

nicht gesenkt, sondern durch das Beschwerdemanagement noch gestei-

gert, was die Gefahr der Kundenabwanderung potenziert. Zum anderen

sind erhebliche Anteile der Ressourcenaufwendungen fur das Beschwer-

demanagement als Ausgaben ohne betrieblichen Nutzen zu betrachten,

wodurch die Wettbewerbsposition des Unternehmens zusatzlich ge-

schwacht wird.

Da sich aber die aus Sicht der Unternehmensfuhrung zugrunde liegende

Ratio, uberhaupt ein Beschwerdemanagement zu betreiben, ursachlich

auf dessen Effektivitat zur Erhohung der gesamtunternehmerischen

Wettbewerbsfahigkeit begrundet, besteht dringender Handlungsbedarf fur

die Fuhrungskrafte, die fur das betriebliche Beschwerdemanagement

verantwortlich zeichnen. Ansonsten ware unter der Mafigabe des eben

beschriebenen, defizitaren Leistungsniveaus und der daraus resultieren-

den Negativeffekte auf die Wettbewerbsposition der Unternehmung die

Existenzberechtigung eines betrieblichen Beschwerdemanagements (zu

Recht) in Frage zu stellen. Das Ziel und die Verantwortung der Be-

schwerdemanager muss daher die umfassende(re) Erschlieliung des

wettbewerbsstrategischen Potenzials des Beschwerdemanagements im

Interesse der Gesamtunternehmung sein, um auf diese Weise die Effek-

tivitat des eigenen Verantwortungsbereichs nachhaltig zu belegen. Damit

dies den fur das Beschwerdemanagement verantwortlichen Managern

gelingen kann, bedarf es der Reflexion folgender Fundamentalerkenntnis:

Effective service recovery does not occur by luck (...). It needs to be a

planned and well-managed process" (Boshoff/Leong 1998, S. 24).

4 Einleitung

Dieser Hinweis auf die Notwendigkeit einer systematischen Planung aller

Aktivitaten des Beschwerdemanagements ist zentraler Anknupfungs-

punkt der folgenden Uberlegungen. Die vorliegende Arbeit wird vorschla-

gen, die Effektivitat des Beschwerdemanagements zu optimieren, indem

die Idee, die eigene Wettbewerbsfahigkeit zu planen, niclit meiir nur auf

die Gesamtunterneiimung bezogen, sondern sie vielmehr auch auf die

Ebene des Besciiwerdemanagements transformiert wird. Die Fuhrungs-

krafte im Besciiwerdemanagement mussen strategiscli Denken und

Handein lernen, d.h. auf der funktionalen Stufe des Besciiwerdemana-

gements den Aufbau, den Erhalt und die Siclierung von Erfolgspotenzia-

len planen, um den Beitrag des Beschwerdemanagements zur Wettbe-

werbsfahigkeit des Gesamtunternehmens gewahrleisten zu konnen. Das

geeignete konzeptionelle Fundament hierfur bietet die Theorie der strate-

gischen Planung, denn sie dient dazu, Strategien zu formulieren, die

Erfolgspotenziale aufbauen und so die nachhaltige Wettbewerbsfahigkeit

eines Unternehmens sicherstellen (Galweiler 1990, S. 28; Kreikebaum

1993, S. 26). Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, unter Erschliefiung der

Theorie der strategischen Planung, einen fur das Beschwerdemanage-

ment konzeptualisierten strategischen Planungsansatz zu entwerfen, der

auf die Generierung funktionaler Wettbewerbsvorteile des Beschwerde-

managements gerichtet und in der Lage ist, die Effektivitat des Be-

schwerdemanagements im Dienste der Gesamtunternehmung zu opti-

mieren.

Eine Anknupfung an bereits bestehende Planungskonzepte fur das Be-

schwerdemanagement ist dabei kaum moglich. Zwar erkennt die ein-

schlagige Literatur zum Beschwerdemanagement die grundlegende Re-

levanz strategisch-planerischen Denkens und benennt Planung als ein

grundlegendes, konstitutives Element jeglichen Beschwerdemanage-

ments (de Ruyter/Brack 1993, S. 154; TARP 1979; Wimmer 1985, S.

233). Gleichzeitig aber bleibt sie konkrete Ansatze, die die Planungsauf-

gaben des Beschwerdemanagements differenziert erortern, bislang weit-

Problemstellung

gehend schuldig. Die wenigen planungsbezogenen Ausfuhrungen thema-

tisieren lediglich rein operative Planungsdimensionen (z.B. Personal-

einsatzplanung), wahrend strategische Planungsfacetten in der wissen-

schaftlichen Diskussion nahezu vollumfanglich ignoriert werden. Dies

stellt eine zentrale Erkenntnislucke der Forschung zum Beschwerdema-

nagement dar. Neben diesem Theoriedefizit diagnostizieren verschiede-

ne Arbeiten der empirischen Beschwerdeforschung die Existenz eines

analogen Strategieplanungsproblems in der betrieblichen Praxis des Be-

sciiwerdemanagennents (Graf 1990, S. 57; Riemer 1986, S. 184; Schober

1997, S. 134). Vor diesenn Hintergrund kann die von Homburg/Furst

(2003, S. 37) getroffene Feststellung, dass nur relativ wenige Unterneh-

men" sich uberhaupt ihrer grundlegenden Planungsverantwortung im

Beschwerdenrianagement bewusst sind und dieser gerecht werden, als

treffende Beschreibung der aktuellen Situation der Unternehmenspraxis

gelten.

Zusannmenfassend lasst sich daher die folgende, paradoxe Ausgangssi-

tuation feststellen: Zum einen erkennt die wissenschaftliche Literatur Pla-

nung als konstitutives Elennent eines Beschwerdemanagements. Zum

anderen aber vernaciiiassigt sie Planungsaspekte generell und Ignoriert

insbesondere die Relevanz der strategischen Planungsdimension. Ferner

verkennt auch die betrlebliche Beschwerdemanagement-Praxis diese

Managementherausforderung weitest gehend, obgleich sich die negati-

ven Konsequenzen dieses Deflzits empirisch belegen lassen und die Er-

schliefJung der gewunschten wettbewerbsstrategischen Effekte eines

Beschwerdemanagements fur die Gesamtunternehmung blockieren. Die

notwendige strategische Ausrichtung des Beschwerdemanagements auf

die Erzielung funktionaler Wettbewerbsvorteile bleibt damit von Theorie

und Praxis bislang unberucksichtigt. Die vorliegende Arbeit will zur

Schliefiung dieser Wissenslucke beitragen, indem sie, wie angespro-

chen, ein auf das spezifische Aufgabenfeld des Beschwerdemanage-

ments abgestimmtes strategisches Planungskonzept modelliert. Hierfur

wird die folgende Vorgehensweise gewahlt.

6 Einleitung

1.2 Gang der Untersuchung Zunachst wird Teil 2 Beschwerdemanagement definieren und die der

Arbeit zugrunde liegende Beschwerdemanagement-Referenzkonzeption

(Stauss/Seidel 2002) vorstellen (2.1). AnsciiJiefJend wird das strategisciie

Potenzial des Beschwerdemanagements zur Eriiohung der Wettbe-

werbsfahigkeit der Unternehmung detailliert bestimmt, wobei der Fokus

auf die Effekte des Beschwerdemanagements fur das Kundenbezie-

hungs- und das Qualitatsmanagement gericiitet wird (2.2). Allerdings wird

Kapitel 2.3 aniiand empirischer Erkenntnisse dezidiert belegen, dass es

dem Besciiwerdemanagement bislang nicht gelingt, dieses strategische

Potenzial vol! zu realisieren und effektiv fur die Stabilisierung bzw. Ver-

besserung der unternehmerischen Wettbewerbsposition zu nutzen. Als

Losungsansatz zur Uberwindung dieser Problematik wird deshalb der

Ruckgriff auf die Theorie der strategischen Planung vorgeschlagen.

Teil 3 dient der Einfuhrung in die problemrelevanten Grundlagen strategi-

schen Planungsdenkens. Ausgangspunkt ist die Begriffsklarung der stra-

tegischen Planung; ferner werden Strategien als das Ergebnis strategi-

scher Planung und strategische Planung ihrerseits als Teilfacette strate-

gischen Managements verortet (3.1). Daruber hinaus soil eriautert wer-

den, welche inhaltlichen Perspektiven strategischer Planung zugrunde

gelegt und welche prozessualen Ansatze zur Formulierung von Strate-

gien unterschieden werden konnen (3.2). Kapitel 3.3 wird abschlieBend

auf die drei zentralen strategischen Planungsebenen, die Gesamtunter-

nehmensebene, die Geschaftsbereichsebene und die Funktionsbe-

reichsebene eingehen.

Teil 4 fuhrt die beiden Grundlagenteile zusammen und entwirft eine stra-

tegische Planungskonzeption fur das Beschwerdemanagement. Diese

basiert auf dem Konzept der Funktionsbereichsplanung (4.1), deren Ratio

auf das Beschwerdemanagement ubertragen wird (4.2). Bel der Erarbei-

tung des Planungsansatzes sind sowohl inhaltliche als auch prozessuale

Gang der Untersuchung

Dimensionen der Funktionsbereichsplanung im Beschwerdemanagement

zu adaptieren. Kapitel 4.3 widmet sich der Inhaltsdimension strategischer

Planung, wie sie in Teil 3 eingefuhrt wurde, und erarbeitet mit dem Kon-

zept marktorientierten Beschwerdemanagements" ein eigenstandiges

Strategieinhaltsverstandnis. Kapitel 4.4 erortert unter Ruckgriff auf die

Prozessdimension strategischer Planung die Frage, anhand welcher Pro-

zessfolge Beschwerdemanagementstrategien formuliert werden sollen.

Dieses Kapitel (4.4) dient somit auch dazu, das Vorgehen in den sich

anschliefienden Teilen der Arbeit zu konzeptualisieren.

Ausgangspunkt der vorgeschlagenen strategischen Planung ist eine aus

der Funktionsbereichsperspektive durchzufuhrende Analyse der globalen

Umwelt, die einen generellen Rahmenfaktor der Strategieformulierung

bildet (Teil 5). Anschliefiend ist die strategische Ausgangssituation des

Beschwerdemanagements mit hoherem Detaillierungsgrad zu analysie-

ren (Teil 6). Diese Untersuchungsebene beinhaltet drei Analysekompo-

nenten: Zunachst wird der Identifikation strategischer Geschaftsfelder

des Beschwerdemanagements Beachtung zu schenken sein. Hierfur wird

eine funktionale Analyseperspektive Beschwerdemanagement als Dienst-

leistungsangebot untersuchen und mit den sekundaren Unterstutzungs-

dienstleistungen, tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen und quartaren

Kontrolldienstleistungen die drei strategischen Geschaftsfelder des Be-

schwerdemanagements identifizieren (6.2). Auf der zweiten Analyse-

ebene wird zur Bestimmung strategischer Geschaftseinheiten des Be-

schwerdemanagements eine institutionale Sichtweise die Untersuchung

leiten. Diese wird Beschwerdemanagement als strategischen Akteur kon-

zeptualisieren und den Blick auf dessen spezifischen Charakter als zent-

ralem Dienstleistungsbereich im Unternehmen freigeben (6.3). Um den

angestrebten Analysedreiklang zu komplettieren, sind auf der dritten Un-

tersuchungsebene die unternehmensinternen Rahmenbedingungen der

Dienstleistungserbringung bzw. des Dienstleistungsanbieters Beschwer-

demanagement zu analysieren (6.4). Die weiteren Uberlegungen werden

auf diese Analyseergebnisse aufbauen und den zentralen Dienstleister

Beschwerdemanagement auf seine Geschaftsfelder, das der sekundaren

Unterstutzungsdienstleistung (Teil 7), das der tertiaren Unterstutzungs-

8 Einleitung

dienstleistung (Teil 8) und das der quartaren Kontrolldienstleistung (Teil

9), strategisch ausrichten.

Die Telle 7 und 8 weisen dabei eine analogs, siebenstufige Struktur auf:

Einleitend wird jeweils das Spannungsfeld in den beiden strategischen

Geschaftsfeldern skizziert, in dem Beschwerdemanagement als Dienst-

leistungsanbieter agiert (7.1 und 8.1). AnschlieBend bildet eine verfeiner-

te Analyse des Nachfrageverhaltens der Empfanger der sekundaren und

tertiaren Dienstleistungen das Fundament der spateren strategischen

Ausrichtung des Beschwerdemanagements (7.2 und 8.2). Die Kapitel 7.3

und 8.3 werden die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

(1980), namentlich die Kostenfuhrerschafts- und die Differenzierungs-

strategie sowie deren Verknupfung zu hybriden Wettbewerbsstrategien,

als konzeptionellen Rahmen der strategischen Orientierung des Be-

schwerdemanagements vorstellen. Diese drei strategischen Varianten

werden in den Folgekapitein als denkbare Strategieoptionen fur das Be-

schwerdemanagement interpretiert. Den Ausgangspunkt bildet jeweils die

Adaption der Kostenfuhrerschaft (7.4 und 8.4), an die sich die Diskussion

der Differenzierung des Beschwerdemanagements anschliellt (7.5 und

8.5). Die Hybridstrategien, die ja die Synthese der beiden ausfuhrlich

diskutierten Porter'schen Grundvarianten abbilden, sollen lediglich am

Rande betrachtet und anhand des Mass Customization-Ansatzes nur

kurz skizziert werden (7.6 und 8.6). Breitere Beachtung verdient dagegen

die Konkurrenzsituation, der sich Beschwerdemanagement in den beiden

strategischen Geschaftsfeldern ausgesetzt sieht. Daher wird in den Ka-

piteln 7.7 und 8.7 eine Konkurrenzanalyse sowie die Ableitung konkur-

renzgerichteter Marktverhaltensstrategien die strategische Ausrichtung

des Beschwerdemanagements komplettieren.

Teil 9 betrachtet das strategische Geschaftsfeld der quartaren Kontroll-

dienstleistungen des Beschwerdemanagements. Erneut wird einleitend

zunachst das Spannungsfeld innerhalb des strategischen Geschaftsfel-

des umrissen (9.1). Diese Betrachtung wird offenbaren, dass die hier

Gang der Untersuchung

vorhandenen Rahmenbedingungen des Dienstleistungsanbieters Be-

schwerdemanagement die Adaption der Kostenfuhrerschafts- bzw. Diffe-

renzierungsstrategie sowie auch der konkurrenzgerichteten Strategien

als ungeeignet erscheinen lassen. Daiier wird in Kapitel 9.2 mit dem Ma-

nagementansatz Professional Concern' eine andere, gleichwohl aber nnit

den Vorschlagen der Teile 7 und 8 stimmige, strategische Verhaltensop-

tion angeregt.

Nachdem in den Teilen 7, 8 und 9 jeweils Strategieopfcner? fur das Be-

schwerdemanagement ausgearbeitet wurden, muss sich in Teil 10 die

Strategiebewertung bzw. -auswahl als letzte Phase des strategischen

Planungsprozesses anschliefien. Als Leitgedanke wird das Fit-Konzept"

dienen (10.1), das der Strategieauswahl mit dem horizontalen und dem

vertikalen Fit zwei maligebliche Bewertungskriterien zugrunde legt. Zu-

nachst wird der horizontale Fit beurteilt (10.2), der die Stimmigkeit inner-

halb der strategischen Verhaltensweisen des Beschwerdemanagements

beleuchtet. Anschlieliend wird dem vertikalen Fit des Beschwerdemana-

gements mit dem unternehmensinternen Umfeld zentrale Bedeutung

zuerkannt (10.3). Der vertikale Fit bestimmt sich uber die Stimmigkeit der

Funktionsbereichsstrategien mit den Zielsetzungen der ubergeordneten

Strategieebenen. Diese vertikale strategische Stimmigkeit eines marktori-

entierten Beschwerdemanagements wird im Lichte der Strategietypologie

nach Miles/Snow (1978) reflektiert und damit den Kern der Arbeit ab-

schiielien. Teil 11 fasst die zentralen Erkenntnisse zusammen und run-

det die Diskussion mit einem Fazit ab. Abbildung 1-1 gibt die beschriebe-

ne Struktur der Arbeit wieder.

10 Einleitung

0 Einleitung

0 Problemrelevante Grundlagen des Beschwerdemanagements

0 Problemrelevante Grundlagen der strategischen Planung

0 Entwurf einer strategischen Planungskonzeption fttr den Funktionsbereich Beschwerdemanagement

0 Globale Umweltanalyse des Beschwerdemanagements X

0 Analyse der strategischen Ausgangssituation des Beschwerdemanagements Analyse der strategischen Geschafts-felder: Funktionale ^ Analyse Analyse _ _ _ _ _ _ _ - : = = ^ ^ ^ J" strategischen

Geschaftseinheiten: Institutionale Analyse

Analyse der untemehmensintemen Rahmenbedingungen

J. Verfeinerte Analyse und Ableitung von Strategieoptionen in den

drei strategischen GeschMftsfeldern des Beschwerdemanagements

I 7 I Sekundare Unterstiitzungs-

dienstleistungen

10 Bewertung und Auswahl der Strategieoptionen

anhand des Fit-Konzepts

i s Zusammenfassung und Fazit

Abb. 1-1: Die Struktur der Arbeit im Uberblick; Quelle: Eigene Abbildung

2 Grundlagen, strategische Potenziale und De-fizite des Beschwerdemanagements in der Unternehmung

Dieser Teil der Arbeit soil dem Leser in drei Kapitein ein prazises Ver-

standnis uber die Grundlagen, strategischen Potenziale und Defizite des

Beschwerdemanagements vermitteln. Auf einer ersten Stufe wird Be-

schwerdemanagement zunachst definiert und die der Arbeit zugrunde

liegende Referenzkonzeption eines Beschwerdemanagements vorgestellt

(2.1). AnschlieRend werden die strategischen Potenziale aufgezeigt, die

mit dieser Beschwerdemanagement-Konfiguration erschlossen werden

konnen (2.2). Abschlieliend werden bestehende Defizite im Beschwer-

demanagement aufgezeigt, die die Realisierung der strategischen Poten-

ziale verhindern (2.3). Dies mundet in dem von der Arbeit zur Uberwin-

dung der erkannten Defizite postulierten Losungsvorschlag einer strategi-

schen Planung fur das Beschwerdemanagement.

2.1 Begriffliches Verstandnis und Referenz-konzeption des Beschwerdemanagements

Ausgangspunkt dieses Kapitels wird die Festlegung einer Definition des

Beschwerde- bzw. Beschwerdemanagement-Begriffs sein (2.1.1). Daran

anknupfend wird Abschnitt 2.1.2 das der Diskussion zugrunde liegende

Referenzmodell eines Beschwerdemanagements nach Stauss/Seidel

(2002) vorstellen.

2.1.1 Begriff der Beschwerde und des Beschwerdemanagements

Zur begrifflichen Bestimmung von Beschwerden stellen Stauss/Seidel

(2002. S. 47), basierend auf den Vorarbeiten von Wimmer (1985, S.

227f.) und Stauss (1989, S. 42), ein bewusst allgemein gehaltenes Ver-

standnis vor, das Beschwerden versteht als Artikulationen von Unzu-

friedenhelt, die gegenuber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit

dem Zweck geaufJert werden, auf ein subjektiv als schadigend empfun-

12 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements

denes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutma-

chung fur eriittene Beeintrachtigungen zu erreichen und/oder eine Ande-

rung des kritisierten Verhaltens zu bewirken." ^

Beschwerden konnen anhand verschiedener Kriterien feiner differenziert

werden, z.B. nach Beschwerdewegen, Adressaten einer Beschwerde,

dem einer Beschwerde zugrunde liegenden juristischen Anspruch Oder

denn jeweiligen Ausloser der Unzufriedenheit (Hansen et al. 1995, S. 77;

Homburg/Krohmer 2003, S. 790; Stauss/Seidel 2002, S. 47ff.). Ein unter

strategischen Gesichtspunkten elementares Kategorisierungskriterium ist

der Beschwerdefuhrer. Hierbei kann zwischen Beschwerden von Seiten

der Kunden eines Unternehmens und Beschwerden von Seiten anderer

Anspruchsgruppen, z.B. Verbanden, Lieferanten Oder Vertriebspartnern,

unterschieden werden (Stauss/Seidel 2002, S. 47). Zentraler Interes-

sensgegenstand der weiteren Ausfuhrungen wird ein Beschwerdever-

standnis sein, das unzufriedene Kunden und deren Beschwerdeartikula-

tion in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Hierunter sind sowohl direkt

an das Unternehmen artikulierte als auch indirekt, d.h. an Drittparteien

(z.B. Schieds- und Schlichtungsstellen, Verbraucherschutzverbande,

Medien) kommunizierte Kundenbeschwerden uber unternehmerisches

Verhalten zu subsumieren. Vor dem Hintergrund eines solchen ver-

gleichsweise welt gefassten Beschwerdebegriffs ist offensichtlich, dass

Unternehmen regelmafJig mit artikulierter Kundenunzufriedenheit kon-

frontiert sind. Um sich adaquat auf das Management unzufriedener Kun-

den vorzubereiten, bietet sich das Instrument des unternehmerischen

Beschwerdemanagements an.

Ausfuhrlich widmet sich auch Graf (1990, S. 31ff.) dem Begriff der Verbraucherbe-schwerde.

Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 13

Wenngleich die Internationale wissenschaftliche Diskussion uber den

Umgang mit Kundenbeschwerden bis in die spaten 70er Jahre zuruck-

verfolgt werden kann,^ liegt bislang kein einheitliches Begriffsverstandnis

des Beschwerdemanagements vor. Die prazise begriffliche Abgrenzung

wird insofern erschwert, als sich die vorgeschlagenen Definitionen durch

eine gewisse Heterogenitat auf terminologischer und inhaltlicher Ebene

auszeichnen. '"^ Trotz autorenlndividueller definitorischer Akzentuierungen

im Detail, lassen sich jedoch zwei grundsatzliche Auffassungen erken-

nen, die dem Beschwerdemanagement unterschiedlich weit gefasste

Verantwortungsberelche zuweisen:

Zwar finden sich einzelne Veroffentlichungen zu diesem Thema bereits zu fruheren Zeitpunkten (z.B. Kurth 1965 Oder Namias 1964), das wissenschaftliche Interesse ist jedoch primar in den spaten 70er und fruhen 80er Jahren insbesondere im Kontext der in den USA gefuhrten Konsumehsmus-Diskussion angewachsen und kann seither als stetig zunehmend bezeichnet werden. In der englischsprachigen Literatur pragen zwei alternative Termini, zum einen Service Recovery" und zum anderen Complaint Management", die Diskussion. Insbesondere im Rahmen jungerer Publikationen ist eine zunehmend starkere Orientierung am Begriff der Service Recovery zu beobachten. Dies ist allerdings weniger auf inhaltliche Abgren-zungskriterien zuruckzufuhren, als vielmehr auf die zunehmende Erkenntnis, dass jedes Unternehmen seinen Kunden eine Kombination von Produkten und Dienstleistungen anbietet. Somit sind nicht nur Dienstleistungsunternehmen sondern auch vormals als reine Produktanbieter bezeichnete Unternehmen Anbieter von Serviceleistungen und konkurrieren auf der Basis dieser Services mit den jeweiligen Mitbewerbern (Bitner et al. 2000, S. 138; Zeithaml/Bitner 2003). Im Rahmen der weiteren Ausfuhrungen werden allerdings allein aufgrund der VenA/endung der Bezeichnungen Service Recovery bzw. Complaint Management keine inhaltlichen Unterscheidungen impliziert, da durchaus i-dentische Inhalte unter beiden Begriffen gefasst werden. In der deutschsprachigen For-schung finden sich ebenfalls zwei Bezeichnungen: Beschwerdepolitik" (Wimmer 1985; Wimmer/Roleff 1998) und ..Beschwerdemanagement" (Gunter 2003; Homburg/Fijrst 2003; Riemer 1986; Stauss/Seidel 2002). Dass hiermit jedoch ebenfalls keine Unter-schiede hinsichtlich der inhaltlichen Abgrenzung intendiert sind, macht die verschiedent-lich anzutreffende explizit bzw. implizit, substitutive Verwendung der Begriffe deutlich (Hansen et al. 1995, S. 77; Meffert/Bruhn 2003, S. 414; Wegmann 2001, S. 9). Im Wei-teren wird allerdings auf die Bezeichnung Beschwerdepolitik" verzichtet. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass sich vereinzelt ebenfalls Bezeichnun-gen wie Recovery" (z.B. Gronroos 1988; Spreng et al. 1995), ,.Complaint handling" (Chebat/Slusarczyk 2005; Fornell 1981; Maxham/Netemeyer 2003) Oder Response to dissatisfaction" (Etzel/Silverman 1981, S. 126) finden, die deutliche Mehrheit der eng-lischsprachigen Beitrage aber den beiden oben genannten Bezeichnungen (Service Recovery und Complaint Management) folgt. Dieser Mehrheit schliefit sich die vorlie-gende Arbeit an.

14 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements

Eine erste Gruppe von Autoren sieht die Verantwortung des Be-

schwerdemanagements darin, im Falle bereits entstandener Un-

zufriedenheit das ursprungliche Zufriedenheitsniveau des Kunden

wiederherzustellen bzw. noch zu ubertreffen und somit den Fortbe-

stand der Kundenbeziehung fur das Unternehmen zu sichern. Die-

sem Verstandnis liegt eine primar reaktive Wiedergutmachung als

zentrale Zielsetzung des Besciiwerdemanagements zugrunde. Typi-

sciie Vertreter dieser Auffassung sind beispielsweise Boshoff/Allen

(2000, S. 63), die Service Recovery definieren als alle unterneh-

mensseitigen Bemuhungen, to return an aggrieved customer to a

state of satisfaction following a service failure (...)." DeWitt/Brady

(2003, S. 193) charakterisieren Beschwerdemanagement als das Be-

streben einer Unternehmung "to lessen or eliminate any damage

done and, ultimately, to retain a once-dissatisfied customer" und

Johnston/Hewa (1997, S. 467) verstehen Beschwerdemanagement

als die actions of a service provider to mitigate and/or repair the

damage to a customer that results from the provider's failure to de-

liver service as it is designated".

Eine zweite Gruppe von Forschern schlagt ein weiter gefasstes Be-

schwerdemanagement-Verstandnis vor (Fornell 1981; For-

nell/Westbrook 1984; Fornell/Wernerfelt 1987, 1988; RIemer 1986;

Stauss 1989; TARP 1979; Wimmer 1985). Auch diese Autoren beto-

nen die Notwendigkeit, die negativen Auswirkungen bereits eingetre-

tener Unzufriedenheit eines Kunden fur das Unternehmen minimieren

zu mussen. Daruber hinaus konzeptualisieren sie Complaint Mana-

gement allerdings als den Prozess der unternehmensinternen Analy-

se von Kundenbeschwerden, mit dem Ziel, die Ursachen entstande-

ner Kundenunzufriedenheit zu identifizieren und nachhaltig zu elimi-

nieren. Fornell (1981, S. 193) benennt daher zwei zentrale Verant-

wortungsbereiche des Beschwerdemanagements:

Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 15

(1) Zum einen die Beschwerdebearbeitung und Problemlosung auf

individueller Kundenebene und

(2) zum anderen die aggregierte Beschwerdeanalyse zur Verbesse-

rung des unternehmerischen Leistungsangebots.

In der Tradition dieses Verstandnisses sind Beschwerdemanage-

mentkonzepte erarbeitet worden (z.B. Gilly et al. 1991; Johnston

1995), die die umfassende Relevanz der Beschwerdeinformationen

fur eine kundenorientierte Unternehmensfuhrung betonen und Be-

schwerdemanagement typischerweise verstehen als a process that

identifies service failures, effectively resolves customer problems,

classifies their root cause(s), and yields data that can be integrated

with other measures of performance to assess and improve the ser-

vice system" (Tax/Brown 2000, S. 272).

Im Lichte eines so interpretierten Beschwerdemanagements wird offen-

bar, dass die zuerst vorgestellte Auffassung als verkurzt zu kritisieren ist,

da sie die Erschlieliung der einer Beschwerde inharenten Informations-

und Verbesserungspotenziale fur die Unternehmung ausblendet. Konse-

quenterweise folgt das im Weiteren zugrunde gelegte Verstandnis der

zweiten Forschungstradition und definiert Beschwerdemanagement fol-

gendermalien: Complaint management (...) deals with the whole

spectrum of consumer dissatisfaction responses regardless of whether

they are voiced or not. It operates to minimize the harmful effects of con-

sumer dissatisfaction on the firm, to analyze and address the marketing

opportunities presented by consumer problems and to reduce consumer

dissatisfaction" (Fornell 1981, S. 193).

Ebenfalls auf Basis dieser Forschungsauffassung entwickein

Stauss/Seidel (2002) ihre Beschwerdemanagement-Konzeption, die das

Referenzmodell der weiteren Ausfuhrungen bilden wird.

16 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements

2.1.2 Die Beschwerdemanagement-Konzeption nach Stauss und Seidel als Referenzmodell der weiteren Diskussion

Die Konzeption eines Beschwerdemanagements wie sie von

Stauss/Seidel (2002) entworfen wird, spiegelt den State-of-the-Art der

Beschwerdeforschung wider. Ausgangspunkt der Betrachtung ist das

Zielsystem, das die Autoren fur das Beschwerdemanagement vorselien

(2.1.2.1). Um dem Leser das fur die spatere Diskussion notwendige Ver-

standnis des Beschwerdemanagements als strategischem Akteur zu

vermittein, steht ferner eine auf der Referenzkonzeption basierende,

zweidimensionale Charakterisierung des Beschwerdemanagements im

Mittelpunkt: Zum einen wird Beschwerdemanagement unter funktionalen

Gesichtspunkten charakterisiert (2.1.2.2). Zum anderen ist die institutio-

nale Dimension des Beschwerdemanagements als eigenstandige Orga-

nisationseinheit in der Unternehmung zu betrachten (2.1.2.3). Beide Fa-

cetten werden unter strategischen Planungsgesichtspunkten in Teil 6 der

Arbeit von grofler Bedeutung sein und sind deshalb entsprechend zu

wurdigen bzw. aufzubereiten.

2.1.2.1 Zielsystematik des Beschwerdemanagements

Nach den ersten fruhen Vorschlagen zu den Zielen eines Beschwerde-

managements (Fornell 1981; FornellA/Vestbrook 1984) erfuhr die Zielbe-

trachtung im Zeitverlauf eine erhebliche Ausdifferenzierung, Erweiterung

und problembezogene Modifikation, wobei zwischen reinen Zielkatalogen

einerseits (z.B. Gierl 2000; Hansen/Schoenheit 1987; Homburg/Furst

2003; Jeschke/Schuize 1999; Johnston 2001; Tax/Brown 2000) und Ziel-

systematisierungen bzw. -hierarchien andererseits (z.B. Hansen et al.

1995; Schober 1997; Stauss/Seidel 2002; Wegmann 2001, S. 12; Wim-

mer 1985, S. 234ff.) zu differenzieren ist. Da bloBe Zielkataloge gegen-

uber Zielsystematiken als konzeptionell unterlegen angesehen werden

konnen, sei auf Erstere hier nicht welter eingegangen.

Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 17

Trotz der breiten Diskussion finden sich nur selten dezidiert strategisch

ausgerichtete Zielhierarchien. Hansen et al. (1995, S. 81f.) gehoren zu

den wenigen Forschern, die dem Beschwerdemanagement uber ihre

Zielsystematisierung explizit eine strategische Dimension zuweisen und

den Managem im Beschwerdemanagement ihre entsprechende strategi-

sche Handlungsrelevanz im Gesamtunternehmenskontext aufzeigen. Die

Autoren differenzieren explizit in strategische und taktisch-operative Ziele

des Beschwerdemanagements. Als strategische Zielsetzungen gelten die

positiven Wirkungen des Beschwerdemanagements auf das Unterneh-

mensimage sowie die Kundenbindung. Ein strategisches Ziel ist ferner

der Aufbau von Markteintrittsbarrieren gegenuber (potenziellen) Wettbe-

werbern und die Erschlieflung der Beschwerdeinformationen fur die Ge-

nerierung von gesamtunternehmerischen Erfolgspotenzialen. Die tak-

tisch-operativen Ziele dienen als Grundlage zur Erfolgsbemessung des

Beschwerdemanagements und werden in okonomische und vorokono-

mische Ziele aufgeteilt. Die vorokonomischen Ziele bilden ihrerseits die

Voraussetzung zur Erreichung der okonomischen Zielzustande.

Auch Stauss/Seidel (2002, S. 79ff.) erarbeiten fur ihr Beschwerdema-

nagement-Konzept eine Zielhierarchie, die drei Kategorien umfasst: (1)

Ein Globalziel sowie (2) umsatzrelevante und (3) kostenrelevante Teilzie-

le. Das alien anderen Zielen ubergeordnete Globalziel des Be-

schwerdemanagements ist die Erhohung des Gewinns und die Starkung

der Wettbewerbsfahigkeit des Unternehmens. Damit kommt

Stauss/Seidel ebenfalls das Verdienst zu, den Beitrag zur Generierung

von Wettbewerbsvorteilen fur die Gesamtunternehmung als die Maxime

des Beschwerdemanagements vorzugeben.^ Diese Verknupfung des

Beschwerdemanagements mit der Wettbewerbsfahigkeit des Gesamtun-

ternehmens reprasentiert die unternehmensstrategische Dimension in

Wettbewerbsfahigkeit basiert auf der Kompetenz einer Unternehmung, sich Wettbe-werbsvorteile zu erarbeiten. Wettbewerbsvorteile lassen sich wiederum an okonomi-schen Grofien wie dem Gewinn bemessen (Reckenfelderbaumer 2001, S. 198).

18 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements

diesem Zielsystem. Die Erreichung des Globalziels gelingt uber die Erful-

lung der umsatzrelevanten und kostenrelevanten Teilziele des Be-

schwerdemanagements, die in der folgenden Abbildung 2-1 aufgefuiirt

sind.

Globalziel: Erhohung von Gewinn und

Wettbewerbsfahigkeit des Gesamtunternehmens

1 Umsatzrelevante Teilziele:

Stabilisierung gefahrdeter Kundenbeziehungen durch Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit

Erhohung der Kaufintensitat und Kauffrequenz sowie Forderung des Cross-Buying-Verhahens

Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Untemehmensstrategie

Schaffung zusatzlicher Werbeeffekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation

Verbesserung der Qualitat von Produkten und Dienstleistungen durch Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen

Kostenrelevante Teilziele:

Vermeidung von Abwanderungskosten

Vermeidung von Auseinandersetzungskosten

Vermeidung weiterer extemer Fehlerkosten

Vermeidung intemer Fehlerkosten

Abb. 2-1: Das Zielsystem des Beschwerdemanagements; Quelle: In Aniehnung an

Stauss/Seidel (2002, S. 79).

Beide Subkategorien sollen kurz skizziert werden, wobei die umsatzbe-

zogenen Teilziele den Ausgangspunkt bilden (Stauss/Seidel 2002, S.

79ff.):

Durch eine adaquate unternehmensseitige Reaktion auf Beschwer-

den, soil eine spezifische Beschwerdezufriedenheit bei vormals un-

zufriedenen Kunden erzeugt werden. Die Beschwerdezufriedenheit

kann sich positiv auf die globale Zufriedenheit des Kunden mit dem

Unternehmen auswirken und so die Kundenbeziehung stabilisieren.

Dies soil die Abwanderung eines Kunden verhindern und dessen zu-

Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 19

kunftige Umsatz- und Deckungsbeitragspotenziale fur das Untemeh-

men sichern.

Aus der gesteigerten Zufriedenheit konnen weitere positive Effekte

auf das Konsumverhalten des ehemaligen Beschwerdefuhrers re-

sultieren. Insbesondere sind eine hohere Kaufintensitat, eine gestei-

gerte Kauffrequenz sowie die mitunter grollere Bereitschaft zum

Cross-Buying zu beobachten.

Beschwerdemanagement belegt den Kunden sowie den eigenen

Mitarbeitern gegenuber die Selbstverpfiichtung einer Unterneiimung

zur konsequenten Kundenorientierung. Dies steigert die Glaubwur-

digkeit eines vom Unternehmen kommunizierten kundennahen

Images.

Kunden thematisieren die Erfahrungen, die sie mit einem Unterneh-

men generell bzw. im Rahmen ihrer Beschwerdefuhrung machen, in

ihrem sozialen Umfeld. Dieses Piianomen wird als Mundkommuni-

kation (word-of-mouth) bezeichnet. Durch die Gewahrleistung von

Beschwerdezufriedenheit soil negatives word-of-nnouth vernnieden

und stattdessen positive Mundkonnnnunikation bezuglich des Unter-

nehmens stimuliert werden. Auf diese Weise kann abermals das Un-

ternehnnensinnage gestarkt und zusatzliches Umsatzpotenzial er-

schlossen werden.

Das letzte umsatzbezogene Teilziel fokussiert das Potenzial der in

Beschwerden enthaltenen Informationen. Zunn einen eroffnen Be-

schwerden Einblicke uber Kundenprobleme beim Konsunn des be-

trieblichen Leistungsangebots. Diese Informationen sind fur das Qua-

litatsmanagement und die hier zu leistende, permanente Verbesse-

rung der Produkte bzw. Dienstleistungen eines Unternehmens emi-

nent wichtig. Zum anderen konnen sie mannigfaltige marktrelevante

Einsichten (uber z.B. Verbrauchereinstellungen und -verhalten, Neu-

produktideen, etc.) beinhalten, die zur Starkung der Wettbewerbspo-

sition des Unternehmens beitragen konnen.

20 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements

Die kostenbezogenen Teilziele des Beschwerdemanagements manifes-

tieren sich in der Vermeidung von Abwanderungs-, Auseinanderset-

zungs- und Fehlerkosten (Stauss/Seidel 2002, S. 81).

Die Abwanderungskosten reprasentieren die Umsatzerlose, die

einer Unternehmung im Falle der Kundenabwanderung entgehen.

Durch ein Beschwerdemanagement erhalt der Kunde die Chance,

sein Problem direkt mit dem Unternehmen zu losen. Schaltet er statt-

dessen Dritte ein (z.B. Schlichtungsstellen, Verbraucherschutzver-

bande, etc.) oder leitet er rechtliche Schritte ein, sind damit deutlich

hohere Auseinandersetzungskosten fur das Unternehmen verbun-

den. Durch erfolgreiches Beschwerdemanagement konnen diese

vermieden werden.

SchliefJIich reduziert die Beschwerdeinformationsnutzung externa

und interne Fehlerkosten des Unternehmens. Externe Fehlerkosten

sind Aufwendungen fur Garantie- und Gewahrleistungsfalle, die

durch effektive Informationsumsetzung gesenkt werden konnen. Die

Nutzung von Beschwerdeinformationen kann daruber hinaus zur Op-

timierung interner Prozessablaufe dienen, die Falsch- und Doppelar-

beiten vermeiden hilft und somit zur Verringerung interner Fehler-

kosten dient.

Um diesem Zielsystem gerecht werden zu konnen, bedarf es unter-

schiedlicher Aufgabenbereiche, die nun anhand des funktionalen Ver-

standnisses eines Beschwerdemanagements eriautert werden.

2.1.2.2 Funktionales Beschwerdemanagement-Verstandnis

Als funktionales Verstandnis wird an dieser Stelle das Zusammenspiel

aus den Aufgabenfeldern (2.1.2.2.1) und den sich aus der Aufgabener-

fijllung ableitenden Funktionen des Beschwerdemanagements (2.1.2.2.2)

bezeichnet.

Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 21

2.1.2.2.1 Aufgaben des Beschwerdemanagements

Stauss/Seidel (2002, S. 81 ff.) trennen generell zwei Aufgabenfeder im

Beschwerdemanagement. Sie bezeichnen den Verantwortungsbereich

der akuten Problemlosung fur den individuellen BeschwerdefiJhrer als

den direkten Beschwerdemanagementprozess. Die Phase der aggre-

gierten Beschwerdeanalyse und Erschliedung der Beschwerdeinformati-

onspotenziale wird als indirekter Beschwerdemanagementprozess

verstanden. Die Systennatisierung der Aufgabenfelder erf