Strategisches Human Resource Management am Bespiel

der Umsetzung der Corporate Social Responsibility

Semesterarbeit

am

Institut fuumlr Strategie- und Unternehmensoumlkonomik

Universitaumlt Zuumlrich

Lehrstuhl fuumlr Human Resource Management

Prof Dr Bruno Staffelbach

Betreuerin Dipl-Kauffrau Eva-Maria Nardei

Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre I

Fach Human Resource Management

Verfasserin Lina Weiss

Email linaweisshintermeisterch

Matrikel-Nr

Studienrichtung

Anzahl Semester

Abgabedatum Februar 2008

I

Abstract

In dieser Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) am Beispiel der

Corporate Social Responsibility (CSR) aufgezeigt Mit strategischem HRM ist vorwiegend

der vertikale Fit zwischen HRM und Unternehmensstrategie gemeint Die CSR-Strategie wird

als interaktiver Social Issues-Management Prozess verstanden fuumlr welchen ein CSR-Komitee

verantwortlich ist Um diese CSR-Strategie umzusetzen wird aufgezeigt wie eine Soll- und

Ist-Analyse durchgefuumlhrt werden kann gefolgt von der strategischen Ausrichtung der

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgaben Diese Aufgaben sind die strategische

Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung und Administration

Es zeigt sich dass bei der Umsetzung Probleme wie Widerstaumlnde der Belegschaft oder eine

Distanz zwischen HRM und Unternehmensleitung entstehen koumlnnen die es zu vermeiden gilt

Schluumlsselbegriffe Strategisch-orientiertes Personalmanagement Corporate Social

Responsibility strategische Personalbeschaffung strategische Personalfreisetzungsplanung

strategisch-orientiertes Anreizsystem strategische Personalentwicklung

Mitarbeiterbeteiligung

This paper describes the application of the strategic human resource management (HRM) to

the corporate social responsibility (CSR) as an example Strategic HRM is mainly understood

as the vertical fit of HRM and corporate strategy The strategy of CSR is realized as an

interactive social issues-management process being organized by a committee of CSR To

implement this strategy of CSR it is explained how an as-is and to-be analysis can be

accomplished followed by the strategic orientation of the HRM practices These practices

include strategic employment appraisal incentive creation development and administration

It appears that the implementation can lead to several problems as resistance of employees or

a distance between the HRM and the management that should be avoided

Keywords Strategic Human Resource Management Corporate Social Responsibility

strategic recruitment strategic layoff planning strategic incentive system strategic personnel

development employee involvement

I

Abstract

In dieser Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) am Beispiel der

Corporate Social Responsibility (CSR) aufgezeigt Mit strategischem HRM ist vorwiegend

der vertikale Fit zwischen HRM und Unternehmensstrategie gemeint Die CSR-Strategie wird

als interaktiver Social Issues-Management Prozess verstanden fuumlr welchen ein CSR-Komitee

verantwortlich ist Um diese CSR-Strategie umzusetzen wird aufgezeigt wie eine Soll- und

Ist-Analyse durchgefuumlhrt werden kann gefolgt von der strategischen Ausrichtung der

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgaben Diese Aufgaben sind die strategische

Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung und Administration

Es zeigt sich dass bei der Umsetzung Probleme wie Widerstaumlnde der Belegschaft oder eine

Distanz zwischen HRM und Unternehmensleitung entstehen koumlnnen die es zu vermeiden gilt

Schluumlsselbegriffe Strategisch-orientiertes Personalmanagement Corporate Social

Responsibility strategische Personalbeschaffung strategische Personalfreisetzungsplanung

strategisch-orientiertes Anreizsystem strategische Personalentwicklung

Mitarbeiterbeteiligung

This paper describes the application of the strategic human resource management (HRM) to

the corporate social responsibility (CSR) as an example Strategic HRM is mainly understood

as the vertical fit of HRM and corporate strategy The strategy of CSR is realized as an

interactive social issues-management process being organized by a committee of CSR To

implement this strategy of CSR it is explained how an as-is and to-be analysis can be

accomplished followed by the strategic orientation of the HRM practices These practices

include strategic employment appraisal incentive creation development and administration

It appears that the implementation can lead to several problems as resistance of employees or

a distance between the HRM and the management that should be avoided

Keywords Strategic Human Resource Management Corporate Social Responsibility

strategic recruitment strategic layoff planning strategic incentive system strategic personnel

development employee involvement

II

Inhaltsverzeichnis

Abkuumlrzungsverzeichnis IV

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis IV

1 Einleitung 1

11 Ausgangslage 1

12 Zielsetzung und Kernfragen 2

13 Vorgehensweise 2

131 Inhaltliches Vorgehen 2

132 Methodisches Vorgehen 3

14 Abgrenzung 3

2 Strategisches Human Resource Management 4

21 Definition des strategischen Human Resource Management 4

22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management 6

23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource Management 8

3 Corporate Social Responsibility 11

31 Definition der Corporate Social Responsibility 11

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility 15

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility 18

34 Corporate Social Responsibility als Strategie 21

341 Corporate Social Responsiveness 22

342 Das Corporate Social Performance Model 22

343 Social Issues Management 24

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie 25

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische Human Resource Management 25

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der CSR-Strategie 26

411 Ist- und Soll-Analyse 26

III

412 Beschaumlftigung 28

413 Beurteilung 34

414 Gestaltung des Anreizsystems 34

415 Entwicklung 39

416 Administration 41

417 Evaluation 41

418 Horizontaler Fit 42

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und Loumlsungsansaumltze 42

5 Fazit 44

6 Ausblick 46

7 Literaturverzeichnis 49

IV

Abkuumlrzungsverzeichnis

CC Corporate Citizenship

CS Corporate Sustainability

CSP Corporate Social Performance

CSR Corporate Social Responsibility

HR Humanressourcen bzw Human Resources

HRM Human Resource Management

NPO Non-Profit-Organisation

OR Obligationenrecht

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 CSR-Pyramide 13

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model 23

Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes 31

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer 9

Tabelle 2 Personalportfolio 32

1

1 Einleitung

11 Ausgangslage

Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der

Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz

beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das

internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige

Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass

Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch

die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt

wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen

der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein

prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der

Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche

Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise

anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern

das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr

vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser

Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR

herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der

Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine

1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15

III

412 Beschaumlftigung 28

413 Beurteilung 34

414 Gestaltung des Anreizsystems 34

415 Entwicklung 39

416 Administration 41

417 Evaluation 41

418 Horizontaler Fit 42

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und Loumlsungsansaumltze 42

5 Fazit 44

6 Ausblick 46

7 Literaturverzeichnis 49

IV

Abkuumlrzungsverzeichnis

CC Corporate Citizenship

CS Corporate Sustainability

CSP Corporate Social Performance

CSR Corporate Social Responsibility

HR Humanressourcen bzw Human Resources

HRM Human Resource Management

NPO Non-Profit-Organisation

OR Obligationenrecht

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 CSR-Pyramide 13

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model 23

Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes 31

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer 9

Tabelle 2 Personalportfolio 32

1

1 Einleitung

11 Ausgangslage

Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der

Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz

beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das

internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige

Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass

Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch

die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt

wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen

der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein

prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der

Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche

Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise

anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern

das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr

vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser

Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR

herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der

Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine

1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15

IV

Abkuumlrzungsverzeichnis

CC Corporate Citizenship

CS Corporate Sustainability

CSP Corporate Social Performance

CSR Corporate Social Responsibility

HR Humanressourcen bzw Human Resources

HRM Human Resource Management

NPO Non-Profit-Organisation

OR Obligationenrecht

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 CSR-Pyramide 13

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model 23

Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes 31

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer 9

Tabelle 2 Personalportfolio 32

1

1 Einleitung

11 Ausgangslage

Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der

Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz

beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das

internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige

Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass

Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch

die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt

wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen

der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein

prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der

Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche

Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise

anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern

das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr

vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser

Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR

herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der

Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine

1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15

1

1 Einleitung

11 Ausgangslage

Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der

Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz

beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das

internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige

Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass

Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch

die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt

wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen

der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein

prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der

Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche

Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise

anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern

das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr

vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser

Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR

herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der

Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine

1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15

2

Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt13 Wie

sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen laumlsst werden die

folgenden Ausfuumlhrungen zeigen

12 Zielsetzung und Kernfragen

Ziel der Arbeit ist es zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten

konstruktiv zu vereinen Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der

nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt14 es wurde bisher aber noch nie im

Bereich der CSR angewendet Diese Arbeit will aufzeigen wie vorgegangen werden kann

um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen

Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen Mit der Beantwortung

der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden

Hauptfrage

Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden

Unterfragen

1 Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen um eine Strategie

umzusetzen

2 Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden

3 Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen ergriffen werden um die

formulierte CSR-Strategie umzusetzen

4 Welche Probleme koumlnnen bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann

damit umgegangen werden

13 Vorgehensweise

131 Inhaltliches Vorgehen

Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln welche nachfolgend kurz erlaumlutert werden

13 Vgl Krauss 2002 S 24-25 14 Vgl Ulrich 1991

3

Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt

was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung

angewendet werden kann

Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert

werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren

wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt

wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst

Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es

dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches

Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden

die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch

eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und

allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen

Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit

beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert

Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden

Forschungsbestrebungen

132 Methodisches Vorgehen

Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische

Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene

Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder

statistischen Auswertungen gemacht

14 Abgrenzung

Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht

auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass

verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-

4

Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf

hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet

wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf

eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR

ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt

lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere

Vorgehendweisen denkbar

Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der

CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente

hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf

dessen Einbezug verzichtet werden

2 Strategisches Human Resource Management

In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit

strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um

eine Strategie damit umzusetzen

21 Definition des strategischen Human Resource Management

Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman

Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the

nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17

Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo

hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung

gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt

gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur

und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr

die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204

5

genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs

und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber

Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein

vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23

Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned

human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its

goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er

Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung

der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der

Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert

das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass

sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die

Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der

Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die

Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im

Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die

General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management

Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented

in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der

Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem

Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale

Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form

geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3

6

oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo

Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung

der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33

Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die

Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der

HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als

Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird

versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen

die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine

Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum

ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen

die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager

betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und

Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten

Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen

22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management

Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun

werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt

und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet

Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach

profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem

Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und

der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann

indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich

33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60

7

umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren

fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische

soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder

ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu

bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42

Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann

wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird

Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch

etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs

sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind

nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und

verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert

generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige

Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-

based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen

erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen

Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem

Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw

mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile

zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen

entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von

Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel

dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung

40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303

8

fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn

machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise

Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und

der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das

HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem

Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen

horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser

Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in

der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur

einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese

auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie

aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen

die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die

Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen

Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56

23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource

Management

Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es

begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden

kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und

HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die

Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen

49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667

9

Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung

des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion

Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel

haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die

anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als

Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine

Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61

Aufgabenfeld Inhalt

Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie

Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion

Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung

Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)

Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen

Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung

Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc

Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder

differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu

gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

3

Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt

was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung

angewendet werden kann

Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert

werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren

wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt

wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst

Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es

dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches

Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden

die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch

eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und

allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen

Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit

beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert

Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden

Forschungsbestrebungen

132 Methodisches Vorgehen

Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische

Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene

Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder

statistischen Auswertungen gemacht

14 Abgrenzung

Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht

auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass

verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-

4

Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf

hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet

wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf

eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR

ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt

lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere

Vorgehendweisen denkbar

Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der

CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente

hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf

dessen Einbezug verzichtet werden

2 Strategisches Human Resource Management

In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit

strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um

eine Strategie damit umzusetzen

21 Definition des strategischen Human Resource Management

Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman

Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the

nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17

Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo

hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung

gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt

gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur

und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr

die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204

5

genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs

und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber

Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein

vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23

Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned

human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its

goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er

Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung

der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der

Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert

das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass

sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die

Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der

Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die

Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im

Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die

General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management

Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented

in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der

Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem

Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale

Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form

geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3

6

oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo

Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung

der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33

Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die

Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der

HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als

Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird

versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen

die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine

Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum

ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen

die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager

betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und

Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten

Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen

22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management

Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun

werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt

und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet

Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach

profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem

Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und

der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann

indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich

33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60

7

umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren

fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische

soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder

ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu

bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42

Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann

wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird

Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch

etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs

sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind

nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und

verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert

generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige

Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-

based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen

erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen

Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem

Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw

mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile

zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen

entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von

Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel

dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung

40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303

8

fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn

machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise

Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und

der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das

HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem

Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen

horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser

Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in

der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur

einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese

auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie

aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen

die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die

Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen

Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56

23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource

Management

Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es

begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden

kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und

HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die

Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen

49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667

9

Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung

des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion

Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel

haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die

anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als

Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine

Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61

Aufgabenfeld Inhalt

Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie

Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion

Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung

Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)

Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen

Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung

Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc

Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder

differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu

gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

4

Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf

hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet

wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf

eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR

ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt

lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere

Vorgehendweisen denkbar

Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der

CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente

hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf

dessen Einbezug verzichtet werden

2 Strategisches Human Resource Management

In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit

strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um

eine Strategie damit umzusetzen

21 Definition des strategischen Human Resource Management

Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman

Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the

nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17

Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo

hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung

gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt

gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur

und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr

die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204

5

genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs

und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber

Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein

vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23

Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned

human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its

goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er

Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung

der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der

Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert

das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass

sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die

Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der

Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die

Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im

Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die

General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management

Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented

in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der

Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem

Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale

Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form

geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3

6

oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo

Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung

der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33

Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die

Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der

HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als

Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird

versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen

die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine

Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum

ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen

die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager

betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und

Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten

Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen

22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management

Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun

werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt

und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet

Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach

profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem

Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und

der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann

indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich

33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60

7

umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren

fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische

soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder

ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu

bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42

Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann

wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird

Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch

etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs

sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind

nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und

verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert

generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige

Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-

based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen

erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen

Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem

Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw

mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile

zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen

entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von

Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel

dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung

40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303

8

fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn

machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise

Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und

der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das

HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem

Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen

horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser

Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in

der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur

einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese

auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie

aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen

die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die

Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen

Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56

23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource

Management

Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es

begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden

kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und

HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die

Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen

49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667

9

Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung

des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion

Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel

haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die

anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als

Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine

Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61

Aufgabenfeld Inhalt

Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie

Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion

Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung

Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)

Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen

Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung

Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc

Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder

differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu

gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

5

genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs

und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber

Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein

vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23

Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned

human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its

goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er

Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung

der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der

Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert

das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass

sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die

Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der

Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die

Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im

Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die

General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management

Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented

in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der

Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem

Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale

Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form

geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3

6

oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo

Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung

der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33

Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die

Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der

HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als

Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird

versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen

die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine

Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum

ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen

die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager

betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und

Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten

Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen

22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management

Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun

werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt

und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet

Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach

profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem

Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und

der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann

indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich

33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60

7

umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren

fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische

soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder

ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu

bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42

Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann

wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird

Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch

etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs

sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind

nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und

verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert

generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige

Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-

based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen

erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen

Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem

Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw

mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile

zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen

entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von

Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel

dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung

40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303

8

fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn

machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise

Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und

der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das

HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem

Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen

horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser

Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in

der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur

einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese

auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie

aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen

die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die

Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen

Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56

23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource

Management

Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es

begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden

kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und

HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die

Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen

49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667

9

Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung

des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion

Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel

haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die

anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als

Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine

Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61

Aufgabenfeld Inhalt

Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie

Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion

Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung

Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)

Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen

Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung

Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc

Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder

differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu

gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

6

oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo

Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung

der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33

Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die

Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der

HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als

Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird

versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen

die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine

Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum

ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen

die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager

betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und

Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten

Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen

22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management

Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun

werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt

und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet

Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach

profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem

Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und

der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann

indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich

33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60

7

umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren

fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische

soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder

ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu

bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42

Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann

wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird

Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch

etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs

sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind

nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und

verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert

generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige

Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-

based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen

erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen

Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem

Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw

mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile

zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen

entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von

Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel

dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung

40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303

8

fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn

machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise

Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und

der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das

HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem

Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen

horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser

Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in

der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur

einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese

auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie

aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen

die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die

Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen

Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56

23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource

Management

Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es

begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden

kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und

HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die

Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen

49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667

9

Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung

des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion

Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel

haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die

anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als

Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine

Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61

Aufgabenfeld Inhalt

Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie

Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion

Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung

Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)

Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen

Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung

Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc

Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder

differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu

gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

7

umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren

fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische

soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder

ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu

bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42

Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann

wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird

Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch

etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs

sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind

nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und

verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert

generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige

Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-

based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen

erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen

Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem

Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw

mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile

zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen

entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von

Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel

dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung

40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303

8

fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn

machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise

Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und

der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das

HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem

Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen

horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser

Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in

der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur

einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese

auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie

aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen

die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die

Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen

Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56

23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource

Management

Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es

begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden

kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und

HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die

Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen

49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667

9

Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung

des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion

Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel

haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die

anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als

Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine

Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61

Aufgabenfeld Inhalt

Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie

Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion

Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung

Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)

Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen

Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung

Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc

Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder

differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu

gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

8

fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn

machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise

Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und

der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das

HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem

Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen

horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser

Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in

der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur

einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese

auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie

aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen

die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die

Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen

Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56

23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource

Management

Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es

begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden

kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und

HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die

Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen

49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667

9

Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung

des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion

Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel

haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die

anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als

Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine

Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61

Aufgabenfeld Inhalt

Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie

Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion

Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung

Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)

Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen

Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung

Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc

Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder

differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu

gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

9

Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung

des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion

Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel

haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die

anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als

Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des

Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine

Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)

Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61

Aufgabenfeld Inhalt

Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie

Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion

Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung

Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)

Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen

Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung

Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc

Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder

differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu

gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

10

Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des

strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das

Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P

Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with

strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy

Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die

jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein

gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung

eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden

verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von

Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf

das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set

von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb

nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte

Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das

Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um

die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen

Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche

Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68

Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-

Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken

einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der

Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist

62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

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societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

11

damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese

Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger

starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu

uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen

3 Corporate Social Responsibility

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema

der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von

aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als

Strategie verstanden werden kann

31 Definition der Corporate Social Responsibility

Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden

kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun

Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines

Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse

wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber

Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr

spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu

gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert

Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen

bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable

for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies

that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It

may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its

stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74

72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk

2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

12

Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des

unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine

Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser

Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst

ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit

wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch

eingegangen (siehe Abschnitt 341)

Carroll definiert CSR wie folgt

bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and

discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75

Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen

Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-

Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene

entspricht

75 Carroll 1979 S 500

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

13

Abbildung 1 CSR-Pyramide76

Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um

die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der

CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und

sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von

einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb

gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die

juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind

formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem

Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird

findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der

Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher

gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische

Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten

Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es

dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens

zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42

Oumlkonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

Philantropische

Verantwortung

Sei ein guter Buumlrger

Sei ethisch

Halte Gesetze ein

Sei profitabel

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

14

Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt

auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann

haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen

Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste

Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77

Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung

der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht

so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der

ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den

Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe

verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema

beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen

gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial

verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von

Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so

interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich

staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden

gesellschaftlichen Erwartungen ein

Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide

eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation

und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur

Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als

Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll

auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual

77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

15

moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern

ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es

von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird

und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird

die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die

oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann

Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen

werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem

anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im

Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser

Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung

Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die

ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der

oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann

Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun

daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet

CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen

keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese

Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen

die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten

die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische

Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen

32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine

Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate

Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der

CSR sind

85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149

16

Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

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Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine

limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise

wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht

somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der

CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung

von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte

soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein

Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung

das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu

garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie

auch als eigener Begriff verstanden werden

Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92

Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social

Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a

modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es

werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare

Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen

werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des

Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite

Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business

organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social

responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos

87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991

17

societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

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societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must

be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society

relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr

aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance

audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist

damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische

Berichterstattung gemeint

Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst

waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale

Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk

sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to

phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS

focuses on value creation environmental management environmental friendly production

systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels

setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash

voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in

business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein

eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet

Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist

the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are

addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll

definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und

schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108

99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111

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Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

18

Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht

er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch

moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das

entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten

beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden

Kreisen umschreibt112

Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss

Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die

ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die

Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im

Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine

Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may

describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its

most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal

relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es

geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines

Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine

Rolle spielen

Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen

mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden

33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility

In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche

Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige

Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden

109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2

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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

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Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

19

Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller

Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen

Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter

Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer

eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre

oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung

[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die

Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und

Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden

muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht

d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und

Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von

Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und

die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht

gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die

Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120

Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine

gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and

society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122

Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise

dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige

Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar

nicht erst ermoumlgliche123

116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

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341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

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Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

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343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

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sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

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41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

20

Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt

werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des

Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen

an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft

entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten

fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die

Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht

von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene

empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren

zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen

finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei

beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive

Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei

deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und

Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so

einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden

koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher

Verantwortung ist

Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit

und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit

verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image

weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist

sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr

124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood

1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314

21

deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

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41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

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Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

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beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht

beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt

ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen

sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang

stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den

Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind

Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen

staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise

widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135

Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass

dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt

fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136

Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral

Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen

welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind

Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von

Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit

auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die

Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen

wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern

34 Corporate Social Responsibility als Strategie

Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie

CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass

negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein

verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness

eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316

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341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

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Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

22

341 Corporate Social Responsiveness

Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness

voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the

main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains

principally to development of organizational decision-making process [] The concept

accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das

Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi

hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social

Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es

ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine

Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138

Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses

social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm

which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or

risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von

Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der

inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der

reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das

Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven

Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische

Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten

ist143

342 Das Corporate Social Performance Model

Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das

Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social

137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66

23

Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

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343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

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sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

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41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

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Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

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beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

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Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas

abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die

Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet

werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-

Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die

Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses

Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die

verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie

anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden

Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen

Abbildung 2 Corporate Social Performance Model

144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64

Social Issues

Corporate Social Responsibility

Ethische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Oumlkonomische Verantwortung

Corporate Social Responsiveness

Interaktiv

Proaktiv

Reaktiv

Inaktiv

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

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sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

26

41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

24

343 Social Issues Management

Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig

veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung

schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or

more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues

naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und

Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt

bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental

phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues

Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll

in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien

Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen

Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum

Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick

und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells

sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue

management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in

unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von

Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung

Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und

Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu

verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social

Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service

oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die

Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und

146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666

25

sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

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41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

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beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

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sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen

als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation

und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden

344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie

Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die

CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen

Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog

miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von

Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als

bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser

als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das

Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens

entstehen kann159

Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden

werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den

Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des

Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie

wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt

4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische

Human Resource Management

In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit

welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt

werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen

und welche Loumlsungspotentiale es gibt

155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37

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41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

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Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

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beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

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41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der

CSR-Strategie

Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das

strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung

und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen

Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung

einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand

sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse

durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die

verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie

betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht

um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar

411 Ist- und Soll-Analyse

Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen

und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur

Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-

Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle

Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer

Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen

Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls

auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das

Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das

Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische

Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere

Umsetzung der CSR-Strategie

160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

28

beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

27

Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich

die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert

beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert

werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen

Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social

Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen

da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es

fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und

Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung

und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das

mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die

Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die

Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht

die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu

Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von

Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen

beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das

Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige

Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der

Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der

Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von

verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse

kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus

Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-

Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen

Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt

164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132

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beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

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beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im

CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene

Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das

Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und

Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier

deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees

anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand

des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung

der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr

die Umsetzung vorzunehmen

412 Beschaumlftigung

Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der

Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund

Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven

Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem

Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies

wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als

Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen

Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate

responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own

personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer

eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren

koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es

gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind

beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw

Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das

Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um

172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217

29

herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt

in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)

Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die

verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht

hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen

Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die

allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees

besprochen

Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem

Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu

fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert

sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral

welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem

beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die

Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-

confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind

selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige

Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der

Unternehmensstrukturen wirken181

Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler

Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne

Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere

Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der

Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen

176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221

30

bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und

Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne

Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail

dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen

beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative

und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-

Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil

dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der

Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte

eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein

Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die

soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges

Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben

Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem

Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem

Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige

informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende

Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist

dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine

Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate

als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder

Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des

Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192

182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151

31

Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes

CSR-Kodex

Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility

Allgemeine Grundsaumltze

Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der

Gesellschaft

Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv

vorgeht

Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die

Verantwortung dafuumlr

Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-

Management Prozess erreicht

Organisatorische Ausgestaltung

Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist

fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig

Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im

Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

Individueller Beitrag der Mitarbeiter

Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit

Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies

dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und

bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen

Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen

Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und

dem Ethikkodex angefuumlgt

32

Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt

Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als

auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe

Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als

reine Formalitaumlt besteht193

Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es

kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der

Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen

Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden

falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine

Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten

verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine

Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In

einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix

dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der

Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die

-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)

Tabelle 2 Personalportfolio

Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung

Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung

Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung

Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer

zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom

Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65

33

Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die

Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu

uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein

Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine

Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens

fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine

Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte

die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende

Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter

koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und

Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen

moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung

kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das

Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die

Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann

durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt

werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird

nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das

Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche

Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies

ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206

Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale

Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207

199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551

34

Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die

Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu

Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie

sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist

aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen

Moumlglichkeiten haben

413 Beurteilung

Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die

Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung

werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung

behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder

als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung

offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213

414 Gestaltung des Anreizsystems

Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und

der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214

Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein

durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer

Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit

dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur

Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung

dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also

208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446

35

hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung

und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen

Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da

die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird

Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die

Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf

ausgerichtet werden

Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und

vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird

auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch

das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig

Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung

der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem

individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die

Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte

einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch

angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen

Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine

zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb

auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden

Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-

Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit

uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und

Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten

erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen

Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine

217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47

36

Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen

also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die

Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer

Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung

Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der

Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu

fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten

Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der

Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf

anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine

Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der

Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226

Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder

dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen

Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann

beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des

Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um

als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann

deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen

beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden

Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht

unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder

Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude

223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

30

bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und

Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne

Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail

dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen

beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative

und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-

Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil

dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der

Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte

eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein

Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die

soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges

Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben

Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem

Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem

Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige

informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende

Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist

dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine

Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate

als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder

Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des

Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192

182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151

31

Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes

CSR-Kodex

Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility

Allgemeine Grundsaumltze

Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der

Gesellschaft

Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv

vorgeht

Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die

Verantwortung dafuumlr

Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-

Management Prozess erreicht

Organisatorische Ausgestaltung

Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist

fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig

Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im

Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

Individueller Beitrag der Mitarbeiter

Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit

Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies

dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und

bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen

Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen

Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und

dem Ethikkodex angefuumlgt

32

Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt

Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als

auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe

Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als

reine Formalitaumlt besteht193

Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es

kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der

Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen

Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden

falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine

Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten

verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine

Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In

einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix

dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der

Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die

-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)

Tabelle 2 Personalportfolio

Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung

Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung

Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung

Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer

zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom

Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65

33

Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die

Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu

uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein

Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine

Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens

fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine

Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte

die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende

Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter

koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und

Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen

moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung

kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das

Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die

Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann

durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt

werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird

nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das

Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche

Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies

ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206

Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale

Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207

199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551

34

Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die

Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu

Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie

sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist

aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen

Moumlglichkeiten haben

413 Beurteilung

Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die

Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung

werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung

behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder

als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung

offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213

414 Gestaltung des Anreizsystems

Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und

der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214

Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein

durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer

Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit

dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur

Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung

dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also

208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446

35

hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung

und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen

Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da

die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird

Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die

Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf

ausgerichtet werden

Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und

vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird

auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch

das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig

Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung

der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem

individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die

Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte

einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch

angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen

Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine

zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb

auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden

Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-

Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit

uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und

Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten

erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen

Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine

217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47

36

Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen

also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die

Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer

Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung

Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der

Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu

fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten

Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der

Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf

anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine

Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der

Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226

Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder

dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen

Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann

beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des

Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um

als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann

deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen

beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden

Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht

unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder

Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude

223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

31

Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes

CSR-Kodex

Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility

Allgemeine Grundsaumltze

Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der

Gesellschaft

Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv

vorgeht

Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die

Verantwortung dafuumlr

Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-

Management Prozess erreicht

Organisatorische Ausgestaltung

Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist

fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig

Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im

Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

Individueller Beitrag der Mitarbeiter

Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit

Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies

dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und

bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen

Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen

Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und

dem Ethikkodex angefuumlgt

32

Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt

Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als

auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe

Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als

reine Formalitaumlt besteht193

Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es

kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der

Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen

Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden

falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine

Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten

verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine

Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In

einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix

dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der

Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die

-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)

Tabelle 2 Personalportfolio

Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung

Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung

Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung

Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer

zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom

Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65

33

Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die

Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu

uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein

Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine

Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens

fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine

Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte

die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende

Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter

koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und

Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen

moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung

kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das

Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die

Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann

durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt

werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird

nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das

Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche

Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies

ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206

Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale

Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207

199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551

34

Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die

Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu

Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie

sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist

aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen

Moumlglichkeiten haben

413 Beurteilung

Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die

Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung

werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung

behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder

als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung

offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213

414 Gestaltung des Anreizsystems

Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und

der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214

Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein

durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer

Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit

dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur

Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung

dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also

208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446

35

hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung

und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen

Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da

die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird

Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die

Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf

ausgerichtet werden

Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und

vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird

auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch

das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig

Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung

der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem

individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die

Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte

einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch

angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen

Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine

zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb

auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden

Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-

Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit

uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und

Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten

erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen

Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine

217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47

36

Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen

also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die

Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer

Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung

Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der

Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu

fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten

Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der

Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf

anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine

Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der

Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226

Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder

dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen

Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann

beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des

Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um

als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann

deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen

beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden

Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht

unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder

Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude

223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

32

Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt

Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als

auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe

Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als

reine Formalitaumlt besteht193

Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es

kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der

Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen

Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden

falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine

Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten

verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine

Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In

einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix

dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der

Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die

-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)

Tabelle 2 Personalportfolio

Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung

Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung

Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung

Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer

zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom

Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65

33

Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die

Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu

uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein

Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine

Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens

fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine

Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte

die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende

Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter

koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und

Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen

moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung

kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das

Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die

Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann

durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt

werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird

nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das

Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche

Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies

ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206

Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale

Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207

199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551

34

Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die

Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu

Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie

sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist

aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen

Moumlglichkeiten haben

413 Beurteilung

Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die

Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung

werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung

behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder

als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung

offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213

414 Gestaltung des Anreizsystems

Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und

der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214

Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein

durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer

Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit

dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur

Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung

dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also

208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446

35

hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung

und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen

Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da

die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird

Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die

Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf

ausgerichtet werden

Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und

vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird

auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch

das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig

Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung

der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem

individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die

Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte

einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch

angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen

Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine

zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb

auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden

Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-

Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit

uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und

Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten

erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen

Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine

217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47

36

Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen

also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die

Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer

Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung

Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der

Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu

fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten

Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der

Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf

anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine

Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der

Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226

Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder

dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen

Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann

beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des

Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um

als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann

deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen

beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden

Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht

unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder

Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude

223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

33

Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die

Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu

uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein

Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine

Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens

fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine

Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte

die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende

Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter

koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und

Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen

moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung

kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das

Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die

Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann

durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt

werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird

nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das

Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche

Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies

ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206

Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale

Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207

199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551

34

Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die

Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu

Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie

sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist

aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen

Moumlglichkeiten haben

413 Beurteilung

Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die

Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung

werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung

behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder

als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung

offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213

414 Gestaltung des Anreizsystems

Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und

der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214

Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein

durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer

Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit

dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur

Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung

dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also

208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446

35

hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung

und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen

Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da

die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird

Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die

Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf

ausgerichtet werden

Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und

vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird

auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch

das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig

Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung

der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem

individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die

Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte

einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch

angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen

Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine

zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb

auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden

Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-

Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit

uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und

Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten

erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen

Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine

217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47

36

Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen

also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die

Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer

Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung

Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der

Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu

fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten

Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der

Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf

anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine

Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der

Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226

Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder

dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen

Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann

beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des

Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um

als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann

deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen

beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden

Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht

unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder

Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude

223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

34

Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die

Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu

Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie

sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist

aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen

Moumlglichkeiten haben

413 Beurteilung

Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die

Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung

werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung

behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder

als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung

offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213

414 Gestaltung des Anreizsystems

Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und

der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214

Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein

durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer

Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit

dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur

Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung

dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also

208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446

35

hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung

und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen

Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da

die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird

Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die

Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf

ausgerichtet werden

Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und

vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird

auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch

das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig

Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung

der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem

individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die

Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte

einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch

angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen

Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine

zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb

auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden

Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-

Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit

uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und

Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten

erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen

Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine

217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47

36

Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen

also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die

Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer

Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung

Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der

Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu

fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten

Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der

Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf

anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine

Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der

Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226

Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder

dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen

Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann

beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des

Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um

als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann

deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen

beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden

Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht

unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder

Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude

223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

35

hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung

und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen

Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da

die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird

Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die

Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf

ausgerichtet werden

Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und

vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird

auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch

das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig

Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung

der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem

individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die

Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte

einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch

angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen

Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine

zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb

auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden

Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-

Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit

uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und

Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten

erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen

Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine

217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47

36

Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen

also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die

Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer

Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung

Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der

Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu

fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten

Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der

Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf

anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine

Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der

Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226

Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder

dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen

Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann

beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des

Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um

als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann

deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen

beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden

Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht

unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder

Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude

223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

36

Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen

also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die

Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer

Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung

Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der

Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu

fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten

Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der

Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf

anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine

Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der

Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226

Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder

dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen

Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann

beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des

Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um

als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann

deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen

beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden

Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht

unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder

Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude

223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

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Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

37

gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine

Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung

ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-

Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt

wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des

strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend

empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits

wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das

keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus

auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also

wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert

wird

Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten

Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-

mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet

werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder

Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung

aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu

geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung

gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche

Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit

fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt

betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie

232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

38

Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch

angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und

extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt

gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen

von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen

geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien

deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die

Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine

experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit

und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen

von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt

denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag

zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten

Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich

verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche

Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der

Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie

und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die

Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen

Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine

richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische

Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible

Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel

gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen

243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

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Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

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bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

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vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

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eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

39

gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche

Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des

Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus

Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254

Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale

Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies

ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern

wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr

die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen

worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine

positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben

415 Entwicklung

Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und

stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung

beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der

Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf

die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die

Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung

konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei

Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der

Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet

Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise

nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik

einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen

Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes

Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44

40

Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

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Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren

Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit

entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf

Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass

die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf

ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-

bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die

jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale

koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters

selbst ermittelt werden259

Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden

sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint

sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind

Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige

Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch

Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung

der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261

der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263

dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine

Teamentwicklung264 denkbar

Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt

werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von

der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie

erfolgreich umzusetzen

257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232

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416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

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glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

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Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

41

416 Administration

Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben

wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den

vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden

wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig

ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu

erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266

417 Evaluation

Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen

umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die

CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang

mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267

Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und

die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte

sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die

Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden

uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder

und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden

Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine

Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom

Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von

Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die

wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie

265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123

42

glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

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bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

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vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

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glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen

Issues umgesetzt wurden273

418 Horizontaler Fit

Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die

bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist

dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung

der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen

indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert

werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation

der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die

Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen

Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen

entdeckt werden

42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und

Loumlsungsansaumltze

In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie

und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der

Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig

eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben

werden

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit

Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-

und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt

das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das

Festhalten an der momentanen Situation gemeint276

273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14

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Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

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bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

43

Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-

Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und

Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde

und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen

werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen

muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die

Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter

aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson

bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der

Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das

Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im

Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation

indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die

Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in

den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive

Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im

Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr

Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren

abbauen (Abschnitt 415)

Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der

Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen

strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des

strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden

277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167

44

bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

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vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

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bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM

jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286

Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die

Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen

kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend

fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden

Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies

kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist

Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert

werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist

5 Fazit

Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit

eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher

Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt

Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt

werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen

Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es

vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit

zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der

horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch

wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der

Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt

von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte

Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden

Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist

und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

45

vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten

aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR

die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr

allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es

wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument

beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist

was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen

werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-

Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird

Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen

werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um

die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems

Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden

wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste

Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-

Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche

Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die

Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als

wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr

der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des

Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift

und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des

Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die

Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die

strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem

Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt

hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und

dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei

Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der

Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur

kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

46

eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur

Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht

Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-

Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche

der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und

Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene

Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung

vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate

Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des

strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen

Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und

dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die

personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden

Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen

denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche

andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil

dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der

Vorzug gegeben

6 Ausblick

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit

Beruumlcksichtigung finden koumlnnten

Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es

in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische

Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung

des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der

Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu

analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere

Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte

einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung

47

immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen

auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten

Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte

Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder

Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden

Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und

innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten

Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion

eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291

einbezogen werden

Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen

gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen

koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt

haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit

dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen

Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-

Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde

Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben

koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den

Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer

Art

288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)

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immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen

an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt

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auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine

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Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten

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Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine

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48

Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR

noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen

Bereichen geforscht wird

49

7 Literaturverzeichnis

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