Strategisches Management III

Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 1

Strategisches Management III

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Sommersemester 2015

Relevanz Aktuell

Oberthema Fragen Kapitel

Hoch

Übergreifende Prinzipien und Rahmen-bedingungen

Mit welchen grundlegenden Werkzeugen lässt sich eine Geschäftsstrategie determinieren?

Basic Microeconomic Principles

Hoch Determinanten der Marktstruktur

Was sind die Quellen von EoS? Economies of Scale and Scope

Hoch Markt-& Wettbe-werbsanalyse

Wie sind die Märkte? Welche Interaktionen mit Wettbewerbern?

Entry and Exit

Hoch Strategische Positionierung

Wie sollte sich das Unternehmen positionieren?

Strategic Positioning for Competitive Advantage

Hoch Strategische Positionierung & M&W-Analyse

Anwendung CA-Konzept Wie (sollten) bewerten Investoren Strategische Positionierung von Unternehmen?

Basic Structure of Investment Process and Valuation

Hoch Interne Organisation

Wie sollte ein Unternehmen Struktur & Systeme zur Strategieumsetzung organisieren?

Performance Measurement and Incentives in Firms

Veranstaltungsüberblick


Zur Einordnung

0. The Power of Principles



1840, 1910 und heute

Die Jahre 1840, 1910 und 2009 repräsentieren stark unterschiedliche

Wirtschaftsumstände.

Die primären ökonomischen Prinzipien hinter den Geschäftsstrategien

sind von dauerhafter Natur.

Geschäftspraktiken bilden sich mit Veränderung der Umwelt heraus.



Geschäftstätigkeiten 1840

Zahlreiche Zwischenhändler – von Landwirten, zu Vertretern, zu Mittlern, zu Käufern

Beträchtliches Preisrisiko für Partizipierende

Sporadische Transaktionen

Knappheit an Informationen bzgl. Verkäufen und Preisen von vergleichbaren Gütern



Infrastruktur 1840 Transport-, Kommunikations- und Finanzinfrastruktur war in 1840

schwach entwickelt.

Schwache Infrastruktur bedeutete Dominanz von kleinen Familienunternehmen.

Lokale Märkte


0. The Power of Principles Transport 1840

Zuggleise existierten nur fragmentiert. Eine nationale Gleisinfrastruktur existierte noch nicht.

Wasserstraßen wurden für Fernstreckentransport genutzt. Jedoch existierten auch diese nur begrenzt.

Durch die wenigen Transportmöglichkeiten waren Hersteller an lokale Märke gebunden.



Kommunikation 1840 Klassische Post war die übliche Methode für Fernstrecken-

kommunikation.

Klassische Post war abhängig von Kutscher und Pferd.

Ein Telegraph war teuer und wurde nur für zeitempfindliche Informationen genutzt.



Finanzen 1840 Die meisten Unternehmen basierten auf Einzelkaufleuten oder

Partnerschaften, welches die Aufnahme eines langfristigen Kredites erschwerte.

Anteile waren schwer zu handeln und die Kapitalkosten waren sehr hoch.

Es existierten keine institutionellen Mechanismen, um mit Unternehmensrisiken adäquat umzugehen.

Der Handel mit Futures zur Reduzierung von Preisrisiken stand kurz bevor.



Produktionstechnologie 1840 Die meisten Fabriken nutzten Jahrhunderte alte Produktionsmethoden.

Die Textilherstellung war mechanisiert.

Die Nutzung von standardisierten Produktteilen (primär bei Uhren und

Waffen) stand in ihren Anfängen.

Skalenintensive Industrien und Massenproduktion waren nicht existent.



Regierung 1840 Die Regierung tätigte große Investitionen in Infrastruktur, wie z.B.

für Kanäle und Zuggleise.

Im späten 19. Jahrhundert nahm die Regulierung der Wirtschaft zu.

Die “Prime Meridian Conference” führte das System der Standardzeit ein.



Unternehmen 1840

Begrenzte Produktionskapazitäten durch traditionelle Technologien

Produktion bediente lokale Märkte.

Ohne Transportmöglichkeiten und Zugang zu Massenmärkten wäre Massenproduktion nicht hilfreich gewesen.

Ohne Kommunikationsinfrastruktur und Preisinformationen war Angebot und Nachfrage nicht direkt verfügbar.

Kreditmöglichkeiten waren auf persönliche Kontakte begrenzt.

Folglich waren Unternehmen klein und informell organisiert.



Geschäftsbedingungen 1910

Massenfertigung ermöglichte die Produktion von hohem Volumen zu niedrigen Fertigungskosten.

Züge waren das dominierende Transportmittel, welches Großhändlern erlaubte, weit verstreute Kunden zu beliefern.

Telegraphen und Telefone verbesserten die Kommunikation über Fernstrecken.



Geschäftsbedingungen 1910 Die Produktion wurde stärker vertikal integriert.

Als Folge von Wachstum und steigender Komplexität entstanden

Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern.

Industrien wurden zunehmend konzentriert.

Mit Zunahme der Standardisierung nahmen ebenfalls die arbeitsrechtlichen Konflikte zu.



Finanzen 1910

Märkte für Sicherheiten handelten mit großen Unternehmensanteilen. Kreditverbände ermöglichten leichten Zugang zu kreditrelevanter

Information.

Im Rahmen des Monitorings und der Berichterstattung von Unternehmensaktivitäten entstanden Innovationen.

Offenlegung von Rechnungslegungsinformationen war modern.



Regierung 1910 Regulierung durch die Regierung wurde um das Wirtschaftsrecht,

Kartellrecht und Arbeitsrecht ergänzt.

Zunehmende Regulierung zwang das Management zur Aufzeichnung

von internen Vorgängen.

Verpflichtung zum Besuch einer weiterführenden Schule sorgte für

Arbeitskraft, welche umfangreiche bürokratische Organisationen benötigten.



Geschäftstätigkeit 1910 Expandierende Infrastruktur erlaubte es Firmen, ihre Marktanzahl,

Produktvielfalt und Volumenskapazitäten zu vergrößern.

Neue Technologien ermöglichten die standardisierte Massenfertigung.

Wachstum der Finanzinfrastruktur machte Großunternehmen überlebensfähig.



Geschäftstätigkeit heute Große, vertikal integrierte Firmen verringern sich.

Allianzen und Joint Ventures funktionieren besser als Mergers &

Acquisitions.

“Dekonglomeration” als Nebenprodukt der Diversifikation

Firmen nehmen komplexe Matrixstrukturen an.



Transportinfrastruktur heute Luft-, Zug- und Bodentransport sind besser koordiniert.

Hochentwickelte Kommunikation und Datenverarbeitungs-

technologien ermöglichen Containershipping.

Städte wie Atlanta konnten durch Lufttransport wachsen, ohne auf die schlechte Anbindung zur Zug- und Wasserinfrastruktur angewiesen zu sein.



Kommunikationstechnologie heute Die Fähigkeit der sofortigen Übertragung von komplexen

Informationen ermöglicht die Existenz von globalen Märkten für Produkte und Dienstleistungen.

Technologie erhöhte die Arbeitsproduktivität.

Koordination von Vorgängen wesentlich vereinfacht durch moderne Computer- und Kommunikationstechnologien.



Finanzen heute Regulierung von Finanzmärkten resultierte in einem stabilisierteren

Finanzsektor.

Kapitalmärkte und Finanzinstitutionen verbesserten sich in der Evaluierung von Unternehmensperformance.

Globalisierung der Finanzmärkte ermöglichte Mergers & Acquisitions.

Liquiditätskrise von 2008 reduzierte ökonomische und unternehmerische Aktivität.

[Verweis auf Ergänzungsfolien zur Finanzkrise: Carmen M. Reinhart (2008) – Reflections on the International Dimensions and Policy Lessons of the US Subprime Crisis]



Produktionstechnologie heute Moderne Technologien (CAD/CAM) ermöglichen individuelle

Produktion zu niedrigen Kosten.

Die Nutzung neuer Technologien beinhaltet häufig die Reorganisation des Unternehmens.



Regierung heute In einigen Bereichen wurde die traditionelle Regulierung reduziert.

(Luftverkehr, Güterwagentransport, Finanzdienstleistungen)

Regulierung hat in anderen Bereichen zugenommen. (Kündigungsschutz, Diskriminierungsschutz, Umweltschutz)

Zwischenstaatliche Verträge und Vereinbarungen schaffen freie Handelszonen.

Kartellfeindliche Politik bestärkt die Entwicklung von internen Fähigkeiten.

Regierungsrichtlinien unterstützen Untersuchung und Kommerzialisierung von F&E Projekten.



Unternehmen heute Durch starke Nachfrage aus den Entwicklungsländern hat sich der

Markt vergrößert.

Firmen fokussieren sich auf einzelne Aktivitäten und nutzen Skaleneffekte.

Finanzinnovationen ermöglichen schnelleres Wachstum und fördern den Wettbewerb.



Infrastruktur in emergenten Märkten (heute) Im Vergleich zu den entwickelten Nationen fehlt den

Entwicklungsländern die entsprechende Transport-und Finanzinfrastruktur.

Unternehmen sind zurückhaltend bzgl. Investitionen in Ländern in denen Korruption, Vetternwirtschaft und anderweitige Konflikte existieren.



Geschäftsumstände und –strategien (heute) Geschäftsumstände und optimale Strategien verändern sich im

Zeitablauf.

Die verwendeten Prinzipien zur Erreichung von erfolgreichen Strategien ändern sich nicht.

Strategiebestandteile ändern sich im Zeitablauf. Die dahinter stehenden Prinzipien bleiben jedoch unverändert



Literaturhinweis

Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 4


Kapitel I

Kapitel II

Kapitel III

Kapitel IV

Kapitel V

Kapitel VI


Economies of Scale and Scope

Exit & Entry





I. Basic Microeconomic Principles

Kosten

Gesamtkosten (𝑇𝑇) Durchschnittskosten (𝐴𝑇)

Beziehung zwischen Gesamtkostenfunktion 𝐴𝑇(𝑄) = 𝑇𝑇(𝑄)𝑄

𝑇𝑇(𝑄) und 𝑄 Effizienz? Kosten pro Mengeneinheit (Dis-)Economies of Scale?

Gesamtkostenfunktion EoS und minimum efficient scale



Kosten

Grenzkosten (𝑀𝑇)

MC Q =𝑇𝑇 𝑄 + ∆𝑄 − 𝑇𝑇(𝑄)

∆𝑄

Inkrementelle Kosten für die Produktion einer zusätzlichen Mengeneinheit Veränderung der Gesamtkosten in Bezug auf die Ausbringungsmenge?



Kosten

Zusammenhang zwischen Gesamtkosten und Grenzkosten

Die Grenzkostenfunktion 𝑀𝑇(𝑄) des rechten Graphen basiert hierbei auf der Gesamt-kostenfunktion 𝑇𝑇(𝑄) des linken Graphen.



Kosten Zusammenhang zwischen Grenzkosten und Durchschnittskosten i.A. M𝑇(𝑄) ≠ 𝐴𝑇(𝑄) außer falls: 𝑇𝑇 𝑄 = 𝑐𝑄 ,𝑐 konstant

⇒ 𝐴𝑇 𝑄 = 𝑐𝑄𝑄

= 𝑐

und

𝑀𝑇 𝑄 =𝑇𝑇 𝑄 + ∆𝑄 − 𝑇𝑇(𝑄)

∆𝑄=𝑐 𝑄 + ∆𝑄 − 𝑐𝑄

∆𝑄= 𝑐

oder allgemeiner:

M𝑇(𝑄)=𝐴𝑇 𝑄 ⇒ 𝑑𝑑𝑇 𝑄𝑑𝑄

= 0 (und 𝐴𝑇(𝑄) konvex oder konstant für “⇐“)



Kosten

Der Einfluss des Zeithorizonts: Long-Run- vs. Short-Run-Kostenfunktionen Ein Unternehmen habe die Möglichkeit, eine große Anlage (L), eine mittelgroße (M), oder eine kleine (S) zu installieren.

Kurzfristig keine Anpassung der Produk- tionsanlagen möglich.

Short-Run-Durchschnittskostenfunktion (SAC) – beinhaltet alle relevanten variablen und fixen Kosten.

Kosten-Minimierung abhängig vom Planungshorizont!

Long-Run-Durchschnittskostenfunktion (dick hervorgehoben) niedrigste Durchschnittskosten bei jedem einzelnen Outputlevel ( EoS!, s. Kap. II)



Kosten

Der Einfluss des Zeithorizonts: Long-Run- vs. Short-Run-Kostenfunktionen Zur Senkung der Durchschnittskosten nicht

nur der Bau einer großen Produktionsanlage notwendig, sondern auch eine hinreichend große Ausbringungsmenge! (Concept of throughput)

EoS nur möglich mit ausreichendem Input für Produktion und Distribution

Steigende Ausbringungsmenge Durchschnittsfixkosten ↓ Durchschnittliche variable Kosten ↑

U-Form der SAC-Kurve



Nachfrage, Preise und Umsätze

Nachfragekurve: Beziehung zwischen Ausbringungsmenge und den einflussnehmenden Variablen (Preis, Preis verwandter Produkte, Einkommen und Präferenz der Kunden, Produktqualität, Werbung, …)

Fokus: (inverse) Preis-Mengen-Beziehung (übrige Variablen konstant gehalten) law of demand (Ausnahmen durch Reputationseffekte möglich)

Beispiel einer Nachfragekurve:




Preiselastizität der Nachfrage: η=-∆𝑄/𝑄0∆𝑃/𝑃0

dabei ∆𝑃=𝑃1-𝑃0 Preisänderung, ∆𝑄=𝑄1-𝑄0 Mengenänderung

Interpretation: Prozentuale Veränderung der Absatzmenge bei Veränderung des Preises um 1%.

Gestalt der Nachfragekurve hat starken Einfluss auf die Preisstrategie des Unternehmens.




Preiselastizität der Nachfrage: η<1 Nachfrage unelastisch (s. 𝐷𝑑)

η>1 Nachfrage elastisch (s. 𝐷𝐵)

Faktoren, welche die Preiselastizität erhöhen: geringe Differenzierungs-eigenschaften gegenüber Konkurrenz-produkten, relativ teure Produkte (Sparpotenzial!), Produkt lediglich Halbfabrikat eines preissensitiven Endproduktes, …

Faktoren, welche die Preiselastizität senken: Vergleich von Substituten schwierig (komplexe Produkte), Steuerabschläge/Versicherung (Gesundheitswesen), hohe Wechselkosten, Nutzung verknüpft mit etablierten Produkten (commitment), …




Umsatzfunktion 𝑇𝑇 𝑄 = 𝑃 𝑄 𝑄 (total revenue)

Grenzumsatz 𝑀𝑇 𝑄 = 𝑇𝑇 𝑄+∆𝑄 −𝑇𝑇(𝑄)∆𝑄

(marginal revenue)

Veränderungsrate des Gesamtumsatzes bei Verkauf von ∆𝑄 zusätzlichen Einheiten

Achtung: bei Nachfragekurve mit negativer Steigung kann der durch zusätzliche Einheiten generierte Umsatz vom niedrigeren Preis aller Einheiten „vernichtet“ werden! (revenue destruction effect)

𝑀𝑇 𝑄 = 𝑃(1 − 1η

) (Vorzeichen der Grenzkosten abhängig von η)

• η > 1 ⇒ 𝑀𝑇 𝑄 > 0

• η < 1 ⇒ 𝑀𝑇 𝑄 < 0

• Insbesondere 𝑀𝑇 𝑄 < 𝑃



Theorie zur Preis- und Mengenbestimmung eines gewinn-maximierenden Unternehmens

Wie wird die optimale Produktionsmenge festgelegt? • 𝑀𝑇 > 𝑀𝑇 Gewinnsteigerung durch Preissenkung (Verkauf ↑) • 𝑀𝑇 < 𝑀𝑇 Gewinnsteigerung durch Preiserhöhung (Verkauf ↓) • 𝑀𝑇 = 𝑀𝑇 Keine Gewinnsteigerung durch Veränderung der

Verkaufszahlen möglich (Optimalität von Preis und Output!)

Für 𝑀𝑇 = 𝑀𝑇, gilt: 𝑀𝑇 𝑄 = 𝑃(1 − 1η

)

Annahme: 𝑀𝑇 = 𝑐, mit 𝑐 variable Kosten 𝑃𝑇𝑀 = (𝑃 − 𝑐)/𝑃 (percentage contribution margin)

• 𝑀𝑇 −𝑀𝑇 > 0, falls η > 1/𝑃𝑇𝑀 • 𝑀𝑇 −𝑀𝑇 < 0, falls η < 1/𝑃𝑇𝑀

Preisstrategien aus der Preiselastizität ableitbar (z.B., falls keine Informationen über Nachfrage und Grenzkosten vorliegen):

Je kleiner 𝑃𝑇𝑀-Funktion, umso größer muss η sein, um mit einer Preissenkungsstrategie den Gewinn zu steigern.



Theorie zum vollkommenen Markt

Charakteristika: • Ohne sachliche, persönliche, räumliche oder zeitliche Präferenzen • Vollkommene Markttransparenz • Homogenität der Güter • Marktteilnehmer reagieren sofort (unendlich schnell) auf Änderungen

im Markt. Wahl der Kunden ausschließlich durch Preis determiniert

Zwar theoretisches Konstrukt, aber Bedingungen annähernd im Markt für Kupfer- oder Aluminium-Verhüttung gegeben

Horizontale Nachfragekurven

Graphik: Nachfrage- und Angebotskurven einer Unternehmung im vollkommenen Wettbewerb

Optimale Ausbringungsmenge bei 𝑃 = 𝑀𝑇



Aggregation der Angebotskurven aller Wettbewerber einer Branche Angebotskurve einer Branche (𝑆𝑆) Hier: 1000 identische Unternehmen

Marktgleichgewicht: Marktnachfrage=Marktangebot 𝑃∗ „bereinigt“ den Markt.

Graphik beschreibt Situation vor dem Markteintritt eines Konkurrenten.

Instabil, da Unternehmen den (vollkommenen) Markt nach Belieben betreten und wieder verlassen können




Treten neue Unternehmen in den Markt ein, verschiebt sich die Angebotskurve der Branche (𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆) Angebotsmenge>nachgefragte Menge Preis ↓ ( … solange, bis kein Unternehmen mehr in den Markt eintritt: Marktpreis=Durchschnittskosten eines typischen Unternehmens)

Optimierung der Ausbringungsmenge: Marktpreis=Grenzkosten Unternehmen produzieren beim Minimum Efficient Scale und Marktpreis

im Gleichgewicht 𝑃∗∗ bei 𝑀𝑀𝑀(𝐴𝑇) (long-run equilibrium)




Was passiert, wenn nun die Marktnachfrage plötzlich abfällt?

Verschiebung der Nachfragekurve (𝐷0 𝐷1) Preis fällt bis 𝑃𝑆 ökonomische Kosten werden nicht mehr gedeckt „Gesundschrumpfung“ des Marktes (industry shakeout): Unternehmen beginnen, den Markt zu verlassen. Angebotskurve verschiebt sich (𝑆𝑆1), Preis ↑ … Angebotskurve bei 𝑆𝑆𝑆, Marktpreis wieder bei 𝑃∗∗

„Free entry dissipates economic profit.“




Spieltheorie

Zirkularität bei der Einschätzung und Bewertung der Aktionen und Reaktionen der anderen Marktteilnehmer

Annahme: rationales Verhalten optimal decision making Beispiel für simultanes Entscheidungsspiel:

Jeder Spieler tut das für sich Beste – gegeben der Strategien der anderen Spieler. Nash-Gleichgewicht

Optimale Entscheidung des

Konkurrenten Eigene optimale

Entscheidung

Beta

Do Not Expand Expand

Alpha

Do Not Expand

$18, $18 $15, $20

Expand $20, $15 $16, $16 Alpha‘s Payoff zuerst, danach Beta‘s Payoff



Spieltheorie

Entscheidungsfindung häufig seqentiell Darstellung in Matrixform oder mit Entscheidungsbaum (game tree) Beispiel: Modifikation vom Capacity Game auf vorangegangener Folie

Alpha habe hier drei Handlungsoptionen. Gegeben Alpha‘s Entscheidung, muss Beta seine Kapazitätsentscheidung treffen (Annahme: Gewinn-maximierendes Handeln!)

Auf jeder Spielstufe entscheidet jeder Spieler optimal (und geht davon

aus, dass seine Konkurrenten das Gleiche tun). Nash-Gleichgewicht in Sub-Spielen festlegen, Rückwärtsinduktion subgame perfect Nash equilibrium (SPNE): Alpha Large; Beta Do Not Expand


Verbindung Kap. I und II

Oberthema Fragen Kapitel I II

Übergreifende Prinzipien und Rahmenbedin-gungen

Mit welchen grundlegenden Werkzeugen lässt sich eine Geschäftsstrategie determinieren?

Basic Microeconomic Principles Änderung der Umstände Konstanz der Prinzipien Grenzen von Firmen und Märkten?

Determinanten der Marktstruktur

Was sind die Quellen von EoS?



Kapitel I

Kapitel II

Kapitel III

Kapitel IV

Kapitel V

Kapitel VI



Exit & Entry





II. Economies of Scale and Scope

Economies of Scale

Erreichung von Kostenvorteilen gegenüber Konkurrenten Schlüssel-Determinante der Marktbeschaffenheit und Markteintritten Einfluss auf die interne Organisation eines Unternehmens Wesentlich für die horizontalen Grenzen eines Unternehmens (Mengen und

Vielfalt der angebotenen Produkte/Services) – Achtung: Ausmaß horizontaler Grenzen variiert zwischen verschiedenen Branchen!

Definition: Der Produktionsprozess für ein spezifisches Gut (oder Service) weist Economies of Scale über einen Bereich des Outputs auf, wenn die Durchschnittskosten in diesem Bereich sinken.

• 𝐴𝑇↓ 𝑏𝑏𝑀 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 ↑ ⇒ 𝑀𝑇 𝑑𝑏𝑑 𝑧𝑂𝑧𝑏𝑂𝑧𝑂 𝑂𝑑𝑝𝑑𝑂𝑧𝑀𝑏𝑑𝑂𝑏𝑀 𝐸𝑀𝑀𝐸𝑏𝑀𝑂 < 𝐴𝑇 (economies of scale)

• 𝐴𝑇↑ 𝑏𝑏𝑀 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 ↑ ⇒ 𝑀𝑇 𝑑𝑏𝑑 𝑧𝑂𝑧𝑏𝑂𝑧𝑂 𝑂𝑑𝑝𝑑𝑂𝑧𝑀𝑏𝑑𝑂𝑏𝑀 𝐸𝑀𝑀𝐸𝑏𝑀𝑂 > 𝐴𝑇 (diseconomies of scale)



Economies of Scale

Typischer Verlauf der Durchschnittskostenkurven: U-Form vs. L-Form

Argumente: Argumente: Verteilung der Fixkosten Verteilung der Fixkosten Kapazitätsbeschränkungen Zunehmende Firmengröße Koordinations-, Agency-Probleme Empirie von John Jonston

Short Run ? ?

Long Run



Economies of Scope

Verwandt mit Economies of Scale (bisweilen synonym verwandt)

Definition: Economies of Scope existieren, wenn das Unternehmen Einsparungen erreichen kann, indem es die Zahl der angebotenen Güter/Services erhöht: es liegen dann positive Synergieeffekte vor, wenn die Kosten für die Herstellung mehrerer Produkte/Services in einem Unternehmen geringer sind, als getrennt in zwei oder mehreren Unternehmen.

𝑇𝑇(𝑄𝑋 ,𝑄𝑌)<𝑇𝑇(𝑄𝑋 , 0) + 𝑇𝑇(0, 𝑄𝑌)

„Leveraging core competencies“

„Competing on capabilities“

„Mobilizing invisible assets“

Concept of complementarities Strategic Fit



Herkunft von Economies of Scale and Scope

Unteilbarkeitsgrundsatz und Verteilung der Fixkosten • Unteilbarkeit Input kann nicht unter eine bestimmte Minimalgröße

fallen (auch nicht bei niedrigem Outputniveau). • EoS bedingt durch die Verteilung produktspezifischer Fixkosten (z.B.

R&D-Kosten) eher groß bei kapitalintensiver Produktion, eher klein bei material- und arbeitsintensiven Tätigkeitsfeldern.

• EoS bedingt durch den Tradeoff zwischen alternativen Technologien ( Alternativen? Geplanter Output? Nachfrageentwicklung?, …)

• Beispiel zur Technologiewahl Verdeutlicht die Abhängigkeit von

den Planungsprämissen. (zudem: Long Run vs. Short Run)

EoS eng verknüpft mit dem Konzept der Spezialisierung Frage der Markt- beschaffenheit/Marktnachfrage




Lagerbestände

• Treibt die Durchschnittskosten nach oben. • Lagerhaltung für manche Unternehmen unverzichtbar EoS! • Entscheidend: Anteil des Lagerbestandes vom Gesamt-

produktionsvolumen! Je kleiner dieser, umso geringer die Durchschnittskosten (Lagerkosten i.A. proportional zum Verhältnis aus Lagerbestand und Verkaufszahlen)

Die Cube-Square-Regel

• Physikalische Eigenschaft der Produktion/von Prozesseinheiten Volumen ändert sich überproportional zur Oberfläche.

• In vielen Produktionsprozessen: Produktionskapazität ∼ Volumen, Gesamtproduktionskosten (bei ausgelasteter Kapazität) ∼ Oberfläche falls Kapazität ↑, dann ∅-Kosten ↓

• Beispiele: Öl-Pipelines, Brauerei, Lagerwesen




Economies of Scale and Scope im Einkauf • Rabatt für Massenware Kostenvorteile großer Betriebe • Anreize der Verkäufer, Rabatte zu gewähren: Reduktion der

Transaktionskosten (geringere Käuferzahl), Großabnehmer sind preissensitiver (höhere Wechselbereitschaft), Sicherstellung des Geschäftsablaufes (Kundenbindung, Angst vor Betriebsstörungen)

Economies of Scale and Scope in der Werbung

• Große Unternehmen sind durch geringere Werbekosten pro Kunde begünstigt. ( geringere Sendekosten pro Kunde und/oder höhere Reichweite)

• Umbrella Branding ( Effektivität der Werbung)

Economies of Scale and Scope in der Forschung und Entwicklung • R&D-Ausgaben häufig über 5% der Gesamteinnahmen • „Spillovers“ zu anderen Projekten



Herkunft von Diseconomies of Scale

Höhere Löhne mit zunehmender Unternehmensgröße

Unangemessene Verteilung spezieller Ressourcen bei Geschäftsausweitungen ( Überlastungen)

„Conflicting Out“ – Problem von Beratungsunternehmen: bereits Engagement im Projekt eines Wettbewerbers ( natürliche Beschränkung des Marktanteils)

Inzentivierungs- und Koordinationseffekte bei der Ausweitung der horizontalen Unternehmensgrenzen (Unternehmens-Performance ↓)

• Verknüpfung von Lohn und Unternehmensgewinn mit zunehmender Unternehmensgröße unwahrscheinlicher

• Erschwerte Kontroll- und Kommunikationsmöglichkeiten



Economies of Learning

Erfahrungskurveneffekte entstehen aufgrund von Vorteilen aus akkumulierten Erfahrungen und Know-How. ( Senkung der Durchschnittskosten)

Economies of Learning ≠ Economies of Scale!

Short-Run-Preise unterhalb von Short-Run-Kosten möglich!

EoS und EoL können unabhängig voneinander auftreten, z.B.

• in komplexen, arbeitsintensiven Geschäftsfeldern wie z.B. bei der Ausübung des Kartellrechts (hier: EoL substanziell, EoS minimal!)

• bei relativ einfachen, kapitalintensiven Geschäftstätigkeiten wie beispielsweise die Herstellung von Aluminiumdosen (hier EoS substanziell, EoL minimal!)



Beispiel

1. Ist die Abschaffung von P oder G sinnvoll? - Wenn ja, warum? - Wenn nein, warum? 2. Wie hoch sind die Gemeinkosten der Unternehmung? 3. Was bedeuten (evtl. positive) Gemeinkosten in diesem Fall?

Gesamtkosten Produktlinie G (ohne P) 50 Produktlinie P (ohne G) 70 Gesamtkosten Unternehmen 100 Preis für G 40 Vollkosten G 35 Preis für P 60 Vollkosten P 65


Verbindung Kap. II und III

Oberthema Fragen Kapitel II III

Determinanten der Markt- und Unternehmensstruktur

Was sind die Quellen von EoS?

Voraussetzungen für Markt- und Wettbewerberanalyse Kap. III: Modellhafte Anwendung auf Marktinteraktionsformen

Markt-& Wettbe-werbsanalyse


Entry & Exit


Kapitel I

Kapitel II

Kapitel III

Kapitel IV

Kapitel V

Kapitel VI



Exit & Entry





III. Entry and Exit

Themen

Welche Umstände beeinflussen Markteintritte und -austritte?

Strukturelle Faktoren, die auf Markteintritts- und Marktaustrittsentscheidungen wirken?

Strategien des Incumbents mit dem Ziel,

• die Gefahr des Markteintritts zu reduzieren

und/oder

• den Marktaustritt von Wettbewerbern zu fördern.


III. Entry and Exit

Entry

Entrants sind Unternehmen, die in neuen Märkten produzieren und verkaufen.

Eintritt bedroht Incumbents auf zwei Arten:

• Marktanteile schrumpfen.

• Preiswettbewerb intensiviert sich.


III. Entry and Exit

Arten des Markteintritts

Eintritt kann auf unterschiedliche Weise erfolgen.

• Der Entrant könnte ein neues Unternehmen sein.

• Der Entrant könnte eine etablierte Firma sein, welche ihr Produkt und/oder Marktpolio diversifizieren möchte.

Die Form des Eintritts ist für die Analyse der Kosten des Markteintritts und die strategische Reaktion der etablierten Unternehmen relevant.


III. Entry and Exit

Arten des Marktaustritts

Ein Unternehmen existiert nicht weiter (Insolvenz).

Ein Unternehmen entschließt sich, ein spezifisches Produkt bzw. Produktgruppe nicht weiter im Portfolio zu führen (Sega und Spielkonsolenmarkt).

Ein Unternehmen entschließt, ein spezifisches geographisches Marktsegment nicht weiter zu bedienen (Peugeot und der U. S. Markt).


III. Entry and Exit

Fakten

Dunne, Roberts und Samuelson untersuchten Markteintritte und -austritte im U.S. Gewerbe.

Ergebnisse:

Markteintritte und -austritte sind weit verbreitet in den U.S.

Entrants (Exiters) sind kleiner als Incumbents (Survivors).

Die meisten Entrants scheitern schnell. Die, die überleben, wachsen nicht überproportional schnell.

Die Häufigkeiten von Markteintritten und -austritten variieren in Abhängigkeit von der Branche.


III. Entry and Exit

Fakten

Über 50% der Entrants waren diversifizierte Unternehmen und der übrige Teil waren “Greenfield Entrants” (neue Unternehmen).

Etwa 40% der austretenden Unternehmen waren diversifizierte Unternehmen, die weiterhin in anderen Märkten agierten.

Umstände, die Markteintritte förderten, förderten ebenfalls Marktaustritte.


III. Entry and Exit

Fakten

Im Vergleich zu neuen Unternehmen errichteten diversifizierende Unternehmen Fabrikanlagen in gleichem Umfang wie Incumbents.

Die Größe der den Markt verlassenden Unternehmen beträgt 1/3 der Größe des Durchschnittsunternehmens.

10 Jahre nach dem Markteintritt verlassen 60% der Entrants die Branche. Die Überlebenden duplizieren ihr Größe im gleichen Zeithorizont.


III. Entry and Exit

Implikationen strategische Entscheidungsfindung

Als Bestandteil der Zukunftsplanung sollten Manager unbekannte zukünftige Konkurrenten einkalkulieren.

Diversifizierende Unternehmen sind für Incumbents eine größere Bedrohung, da sie dazu tendieren, größere Anlagen zu bauen als andere Entrants.

Um Überleben und Wachstum sicherzustellen, müssen Manager von neuen Unternehmen Kapital akquirieren.

Manager sollten sich der Umstände für Markteintritte und -austritte der Branche bewusst sein und wissen, wie sich diese im Zeitverlauf ändern.


III. Entry and Exit

Kosten-Nutzen-Analyse für Entry

Ein potenzieller Entrant vergleicht die Sunk Costs des Markteintritts mit dem NPV des Post-Entry-Cashflows.

Die Sunk Costs des Markteintritts variieren u.a. durch spezifische Investitionen und das Einholen von Lizenzen (der Regierung).

Post-Entry-Profite sind abhängig von Nachfrage, Kostenstrukturen und Wettbewerbsumständen.


III. Entry and Exit

Markteintrittsbarrieren

Markteintrittsbarrieren sind Faktoren, die Incumbents erlauben, Gewinne zu erwirtschaften, während es für neue Firmen unprofitabel ist, die Branche zu betreten.

Markteintrittsbarrieren können eingeteilt werden in

• Strukturelle Barrieren (Natürliche Begebenheiten).

• Strategische Barrieren (Handlungsmöglichkeiten des Incumbents, den Markteintritt zu erschweren).


III. Entry and Exit

Strukturelle Eintrittsbarrieren

Strukturelle Barrieren existieren wenn:

Incumbents Kostenvorteile haben.

Incumbents Marketingvorteile haben.

Incumbents durch günstige Regulierungsmaßnahmen und Richtlinien der Regierung geschützt werden.


III. Entry and Exit

Strategische Eintrittsbarrieren

Incumbents können Strategische Barrieren errichten durch:

Erweiterung der Kapazitäten.

Limit Pricing.

Predatory Pricing.


III. Entry and Exit

Typologie der Markteintrittsbedingungen (Bain)

Charakterisierung von Märkten

• Die bestehenden Barrieren sind struktureller oder strategischer Natur und

• eintrittsbehindernde Strategien sind realisierbar.

Drei mögliche Eintrittsumstände eines Marktes

• Blockaded entry

• Accommodated entry

• Deterred entry


III. Entry and Exit

Blockaded Entry

Wenn Incumbent nicht aktiv den Markteintritt verhindern muss

Existierende strukturelle Barrieren sind hoch genug (hohe spezifische Investitionen).


III. Entry and Exit

Accommodated Entry

Incumbents sollten keine Ressourcen auf die Verhinderung eines Markteintrittes verschwenden.

Typisch für Märkte mit stark wachsender Nachfrage oder rapider technologischer Entwicklung

Strukturellen Barrieren sind niedrig und das Errichten von strategischen Barrieren zu ineffektiv oder kostspielig.

• Kosten der Verhinderung > Nutzen, den Entrant auszuschließen


III. Entry and Exit

Deterred Entry

Eintritt ist nicht blockiert.

Eintrittsverhindernde Strategien schrecken potenzielle Entrants effektiv ab und sind kosteneffizient.

Deterred Entry ist die einzige Situation, in der Incumbents aktiv und aggressiv agieren sollten.


III. Entry and Exit

Asymmetrie zwischen Incumbents und Entrants

Was Sunk Costs für Incumbents, sind inkrementelle Kosten für

Entrants.

Kunden- und Zuliefererbeziehungen sind nicht leicht zu replizieren.

Lernkurveneffekte

Switching Costs für die Kunden


III. Entry and Exit

Typen struktureller Barrieren

Die drei wesentlichen Typen struktureller Barrieren sind:

• Kontrolle der essenziellen Ressourcen durch Incumbent

• Economies of Scale and Scope

• Marketingvorteile von Incumbent.


III. Entry and Exit Kontrolle über essenzielle Ressourcen

Natürliche Gegebenheiten verantwortlich für Limitierung von Inputquellen; und diese möglicherweise vom Incumbent kontrolliert.

Patente als Schutz vor Imitation

Spezifisches Know-How (implizites Wissen), welches für den Entrant schwierig nachzuahmen ist oder stark geschützt wird.


III. Entry and Exit Economies of Scale and Scope

Signifikante Economies of Scale können Kostennachteile für den potenziellen Entrant bedeuten.

Die Strategie des Incumbents könnte darin bestehen, weiter die Preise zu senken, um die Gewinnmarge des Entrants zu minimieren.

Wenn der Markteintritt gelingt, kann ein intensiver Preiskampf die Folge sein.


III. Entry and Exit Economies of Scale and Scope

Der Entrant kann bei Economies of Scope mit Kostennachteilen rechnen.

Economies of Scope existieren, wenn bei der Produktion mehrere Produktvarianten am selben Standort produziert werden.

Economies of Scope im Marketing beruhen auf den direkten Kosten des Entrants, um Markenbewusstsein zu generieren.


III. Entry and Exit Economies of Scale könnten eine Eintrittsbarriere darstellen.


III. Entry and Exit

Marketingvorteil der Incumbentposition

Incumbent kann einen Markenschutzschirm (“Brand Umbrella”) aufspannen, welcher die Einführung neuer Produkte erleichtert.

Der “Brand Umbrella” kann Verhandlungen bei vertikaler Kooperation erleichtern (Category Management: Platzierung von bekannten Produkten in Geschäften).


III. Entry and Exit

Marketingvorteil der Incumbentposition

Die Nutzung von Markennamen und Reputation kann risikoreich sein.

Falls Kunden mit dem neuen Produkt unzufrieden sind, könnte sich diese Unzufriedenheit auf den Rest des Produktportfolios übertragen.


III. Entry and Exit

Marktaustrittsbarrieren

PEntry = der niedrigste Preis, bei dem ein Unternehmen in den Markt eintritt

PExit = der niedrigste Preis, bei dem ein Incumbent im Markt bleibt

PEntry > PExit

Exit-Barrieren treiben einen Keil zwischen PEntry und Pexit


III. Entry and Exit

Marktaustrittsbarrieren

Sunk Costs senken die Grenzkosten, wodurch ein Ausstieg unattraktiver wird.

Verpflichtungen und Verbindlichkeiten gegenüber Zulieferern und Angestellten sind ebenfalls Sunk Costs.

Aktiva, welche aus spezifischen Investitionen resultieren, haben einen niedrigen Wiederverkaufswert.

Gesetzliche Regulierung kann ebenfalls eine Marktaustrittbarriere sein.


III. Entry and Exit Markteintritts- und Marktaustrittspreis

Preise, die einen Markteintritt oder -austritt veranlassen, können differieren.


III. Entry and Exit

Beispiel: Sunk Costs als Austrittsbarrieren (1)

Unternehmen A führt für Unternehmen B ein Projekt durch (bspw. die Installation und Instandsetzung einer Fertigungsanlage) und erhält bei erfolgreicher Fertigstellung P = 1,2 Mio. USD

Die ursprünglichen Gesamtkosten betragen C0 = 1,0 Mio. USD Für vorbereitende Serviceleistungen, die Unternehmen A bei Projektbeginn

an Drittanbieter vergeben hat, ist Unternehmen A bereits vertraglich zu Zahlungen von S1 = 0,3 Mio. USD verpflichtet (sunk costs)

Nach Projektbeginn steigen die Gesamtkosten (ex ante unerwartet) um 0,4 Mio. USD auf C1 = 1,4 Mio. USD (bspw. durch Standardkomponenten, die nicht mit den Kundenschnittstellen kompatibel sind)

Im Folgenden werden die Entscheidungssituationen bezüglich der Fortführung des Projektes betrachtet. Dabei werden c.p. die Perspektiven von Unternehmen A (Incumbent) und einem potentiellen Entrant, der die neue Schnittstellenproblematik von außen beobachtet hat, gegenübergestellt


III. Entry and Exit

Beispiel: Sunk Costs als Austrittsbarrieren (2) Projektgewinn des Entrants, Incumbents Entscheidungsbezogener Grenzgewinn des Entrants, Incumbents C1, S1: Gesamtprojektkosten, sunk costs ce, ci: Grenzkosten des Entrants, Incumbents P: ursprünglicher Angebots-Preis Pentry, Pexit: niedrigster Eintrittspreis, höchster Austrittspreis

:, ie ΠΠ:, ie ππ

P

C1 = ce

eΠ

Pentry

Potentieller Entrant

USDMioCPPcPP eee .2,0)()( 1 −=−=Π=−=π

kein Projektbeginn

USDMioCPcP ii .1,0)S( 11 +=−−=−=π

kein Projektabbruch, obwohl

Incumbent (Unternehmen A)

USDMioei .2,0−=Π=Π

)( entrye Pπ< )( exiti Pπ>

Pexit

iΠ

P C1

iπS1

ci


III. Entry and Exit

Strategien zur Abschreckung vor dem Markteintritt

Zu den Strategien zur Abschreckung vor dem Markteintritt (Entry Deterring Strategies) gehören Limit Pricing, Predatory Pricing und Capacity Expansion.

Damit diese Strategien effektiv sind,

• muss der Incumbent als Monopolist einen höheren Gewinn erzielen als als Duopolist.

• sollten sie die Erwartungen des Entrants bzgl. des Szenarios nach Markteintritt verändern.


III. Entry and Exit

Bestreitbare Märkte & Markteintrittsabschreckung

Sofern ein „Hit and Run“-Eintritt möglich ist (keinerlei Sunk Costs), ist der Markt bestreitbar.

In einem perfekt bestreitbaren Markt setzt der Monopolist einen wettbewerbsfähigen Preis.

Wenn der Markt bestreitbar ist, lohnt es sich für den Monopolisten nicht, Entry Deterring Strategies zu initiieren.


III. Entry and Exit

Limit Pricing

Ein Incumbent, der die Limit Pricing-Strategie anwendet, setzt den Preis hinreichend tief, um potenzielle Entrants abzuschrecken.

Zwei Arten des Limit Pricing:

• Anfechtbares Limit Pricing

• Strategisches Limit Pricing


III. Entry and Exit

Anfechtbares Limit Pricing

Incumbent hat freie Kapazitäten und kann den Preis unter den Grenzkosten des Entrants festsetzen.

Incumbent kann die Nachfrage zu den niedrigen Preisen bedienen.


III. Entry and Exit

Strategisches Limit Pricing

Incumbent verfügt nur über begrenzte Kapazität oder die Grenzkosten steigen.

Limit Pricing würde sich in sinkender Gewinnmarge oder dem Unvermögen, die Nachfrage bedienen zu können, äußern.

Ein niedriger Preis kann eintrittsverhindernd wirken, sofern der Entrant mit diesem Preis bzw. mit einem niedrigeren Preis nach Eintritt rechnen kann.


III. Entry and Exit – Extensive Form Game (1)

Markt Preis Gewinn pro Firma p.a.

Monopol $55 $1,225

Cournot Duopol $40 $100

Grenzkosten $10, Fixkosten $800 pro Jahr

Bedrohung des Monopolisten durch möglichen Markteintritt in der zweiten Periode

Annahme: hälftige Teilung des Marktes bei Markteintritt

Marktnachfrage P=100-Q; Limit Price = $30

Preis & Gewinn in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen


III. Entry and Exit – Limit Pricing: Extensive Form Game (2)

0

1825

=

=

E

I

ππ

Incumbent

Incumbent

Entrant

Out Out In In

0

2450

=

=

E

I

ππ

1P 1P

lP

CP CP

Pm

100

1125

−=

=

E

I

ππ

100

500

−=

=

E

I

ππ

100

700

=

=

E

I

ππ

100

1325

=

=

E

I

ππ


III. Entry and Exit – Limit Pricing: Extensive Form Game (3)

Ist Limit Pricing rational?

Wenn über einen längeren Zeitraum kalkuliert wird, so muss der Incumbent in jeder Periode den Preis niedrig ansetzen, um Entrants abzuschrecken.

Für den Incumbent kann ein Cournot-Duopol-Szenario evtl. geeigneter sein, als ein Monopol-Szenario unter Ausübung einer ewigen Limit Pricing-Strategie.

Selbst im Szenario mit einem Zeitintervall von zwei Jahren ist Limit Pricing aus spieltheoretischer Perspektive kein perfektes Nash-Gleichgewicht.

Potenzielle Entrants können rational feststellen, dass der Preis nach dem Eintritt nicht niedriger als der Cournot-Gleichgewichtspreis sein wird.


III. Entry and Exit

Predatory Pricing

Predatory Pricing basiert auf der Idee, einen niedrigen Preis (unterhalb der Grenzkosten) zu setzen und anschließend die Verluste mit Monopolgewinnen auszugleichen, sobald der Rivale aus dem Markt austritt.

Predatory Pricing ist gegen Entrants gerichtet, die bereits in den Markt eingetreten sind, wobei Limit Pricing sich gegen potenzielle Entrants richtet.


III. Entry and Exit

Ist Predatory Pricing rational?

Wenn alle Entrants die zukünftige Preisplanung des Incumbents perfekt kennen, kann Predatory Pricing nicht funktionieren.

Chain Store-Paradoxon: viele Unternehmen verfolgen Predatory Pricing-Strategien, selbst wenn es irrational ist eintrittsverhindernde Wirkungen zu erwarten.


III. Entry and Exit

Ist Predatory Pricing rational?

Einfache Modelle belegen, dass Predatory Pricing irrational ist.

Entweder handeln die Firmen, die Pricing-Strategien verfolgen, irrational oder die Modelle sind unvollständig.

Spieltheoretische Modelle, die Unsicherheit und Informations-asymmetrie inkludieren, belegen, dass Predatory Behaviour eine rationale Strategie sein kann.


III. Entry and Exit

Situationen, in denen Limit Pricing & Predatory Pricing rational sind:

• Der Incumbent will, dass der Entrant seine Preiserwartungen für die Situation nach dem Eintritt senkt.

• Dem Entrant fehlen Informationen über Kostenstrukturen des Incumbents.

• Bei Existenz von Informationsasymmetrie kann die Pricing-Strategie des Incumbents die Erwartungen des Entrants verändern.


III. Entry and Exit

Limit Pricing und doppelte Unsicherheit

Im Modell von Garth Saloner besitzt der Entrant keine Informationen über Nachfrage und die Kostenstrukturen des Incumbents.

Incumbent setzt (unabhängig von den Kosten) den Preis unterhalb des Monopolpreises fest.

Entrant folgert, dass entweder die Nachfrage oder die Kosten des Incumbents niedrig sind.

Beide Annahmen wirken eintrittsverhindernd.


III. Entry and Exit

Predatory Pricing und Reputation

Predatory Pricing kann den Eintritt verhindern, wenn der Incumbent eine Reputation anpeilt, die ihn „tough“ erscheinen lässt.

Sofern der Incumbent die Preise nicht senkt, könnten andere potenzielle Entrants ihn als “schwach” abstempeln.


III. Entry and Exit


Incumbent kann „tough“ sein

• durch niedrige Kosten.

• durch ein irrationales Bedürfnis nach Marktanteilen.

• durch anderen Wettbewerb, dessen sich der Entrant nicht bewusst ist.

Durch Preisreduzierung wird dem Entrant vermittelt, dass der Incumbent „tough“ ist.


III. Entry and Exit


Einige bekannte Firmen verfügen über eine Reputation, hart zu sein, nachdem ihre Rivalen verschwunden sind.

Aggressive Strategien um Marktanteile zu gewinnen:

• Marktanteilsziele verkünden

• Leistungsbezogene Vergütung von Managern an Marktanteile und nicht Profite knüpfen.


III. Entry and Exit

Überschüssige Kapazität (Excess Capacity)

Für U.S. Hersteller liegt die durchschnittliche Kapazitätsnutzung bei ca. 80%.

Sofern Kapazitätserweiterungen stückweise in großer Quantität erfolgen muss, verfügen Unternehmen häufig über überschüssige Kapazitäten um zukünftigen Wachstum gewährleisten zu können.

Ein temporärer Nachfragerückgang kann für überschüssige Kapazitäten verantwortlich sein, ohne, dass eine strategische Motivation darin begründet ist.


III. Entry and Exit

Überschüssige Kapazität und Markteintrittsabschreckung

Wenn überschüssige Kapazitäten verfügbar sind, kann der Incumbent bei einem potenziellen Markteintritt glaubwürdig mit einer Preissenkung drohen.

Ein Incumbent mit überschüssiger Kapazität kann seinen Output zu niedrigen Kosten erhöhen.

Selbst, wenn der Entrant über die identische Information verfügt wie der Incumbent, wird ein Eintritt verhindert.


III. Entry and Exit

Überschüssige Kapazität und Markteintrittsabschreckung

Überschüssige Kapazität kann einen Eintritt verhindern, wenn

der Incumbent einen nachhaltigen Kostenvorteil hat.

die Marktnachfrage nur langsam wächst.

der Incumbent von Investitionen in überschüssige Kapazitäten nicht zurückweichen kann.

der Entrant nicht vorhat, eine Reputation aufzubauen, widerstandsfähig und „tough“ zu sein.


III. Entry and Exit

Warum stellt Unsicherheit einen Schlüssel für den Erfolg markteintritts-

abschreckender Strategien dar?

Limit Pricing Predatory Pricing

Excess Capacity

Unsicherheit

???

??? ???


III. Entry and Exit

Strategie des Entrants: “Judo Economics”

Die Stärke des anderen als eigenen Vorteil nutzen!

Der Entrant signalisiert dem Incumbent, dass er langfristig keine Gefahr darstellt, wodurch eintrittsverhindernde Strategien nicht initiiert werden.

Verluste die aus eintrittsverhindernden Strategien (Preiskampf) resultieren, können größer sein, als die Akzeptanz der Existenz eines kleineren Entrants.


III. Entry and Exit

„War of Attrition“

Predatory Pricing kann zu einem Zermürbungskrieg führen.

Wenn kein Unternehmen zu Beginn des Preiskampfes ausscheidet, hat dies negative Folgen für alle Unternehmen innerhalb der Branche

Um den Gewinner des Preiskampfes kann es dennoch ex-post schlechter gestellt sein, als ex-ante.


III. Entry and Exit

Winning the War of Attrition

Je eher ein Unternehmen davon überzeugt ist, den Preiskampf länger überleben zu können als seine Rivalen, desto eher bleibt es im Preiskampf.

Ein Unternehmen, das sich mit Marktaustrittsbarrieren konfrontiert sieht, ist gut positioniert, um sich an Preiskämpfen zu beteiligen.

Ein Unternehmen kann durch Statements potenzielle Rivalen überzeugen, dass es einen Preiskampf länger überleben kann als andere Partizipierende (Behauptung von positiven Gewinnmargen während des Preiskampfes).


III. Entry and Exit

Strategien zur Markteintrittsabschreckung

Aggressive Preissenkung ( Senkung der Lernkurve)

Intensives Marketing, um Brand Loyalty zu erzeugen

Kauf von Patenten

Stärkung einer Reputation, brutal zu agieren

Limit Pricing

Überschüssige Kapazitäten halten


III. Entry and Exit

BEISPIEL: Limit Pricing Game (1)

Markt mit der Nachfrage: P = 105 – Q (P Preis, Q Menge) Fixkosten F = 840€ p.a. Konstante Grenzkosten c = 10€ Jahr 1: nur die Hansen AG mit dem technischen Know-How, um den Markt zu bestreiten (Monopolpreis 58€) Jahr 2: Geier GmbH entwickelte Technologien, um in den Markt einzutreten Gefahr des Eintritts in Jahr 2!?


III. Entry and Exit

Limit Pricing Game (2)

Um festzustellen, ob ein Markteintritt sinnvoll ist, muss die Geier GmbH die Gegebenheiten eines Wettbewerbs nach Eintritt antizipieren. Im Falle eines Markteintritts würde der Cournot-Duopol einen Preis setzen, bei dem sich die Firmen den Markt hälftig teilen würden. Basierend auf dieser Annahme rechnet die Geier GmbH mit einem Gewinn von 100€. Wenn die Hansen AG diese Einschätzung teilt, dass im Falle eines Eintrittes ein Cournotwettbewerb ausgetragen wird, würde diese im zweiten Jahr ebenfalls von einem Gewinn von 100€ ausgehen. Die Hansen AG könnte jedoch über einen Versuch nachdenken, den Markteintritt zu verhindern und einen Limit Price von 33€ in Erwägung ziehen. Zeichnen Sie einen Entscheidungsbaum des dargestellten Limit Pricing-Spiels. Ausgehend von den jährlichen Gewinnen: wie wird das Spiel enden? Und wieso?


III. Entry and Exit

Literaturhinweis



Verbindung Kap. III und IV

Oberthema Fragen Kapitel III IV Markt-& Wettbe-werbsanalyse


Entry and Exit Kap. IV beschäftigt sich mit der Antwort der Firma auf die analysierten Interaktionen

Strategische Positionierung




Kapitel I

Kapitel II

Kapitel III

Kapitel IV

Kapitel V

Kapitel VI



Exit & Entry





IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage

Themen

Wie kann die strategische Positionierung eines Unternehmens innerhalb einer Branche charakterisiert und analysiert werden?

Ökonomische Konzepte zur Identifikation von notwendigen Bedingungen für einen Wettbewerbsvorteil im Markt.

Wertschöpfung

Kostenführer – Qualitätsführer




Firmen innerhalb derselben Branche können sich auf unterschiedliche Weise positionieren.

Nicht alle Positionierungen sind gleich profitabel oder führen zur gleichen Überlebenswahrscheinlichkeit.

Die Fähigkeit eines Unternehmens, Werte zu schaffen und über einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Wettbewerbern zu verfügen, ist abhängig von dessen Positionierung innerhalb einer Branche.



Wettbewerbsvorteil und Wertschöpfung

Einem Unternehmen wird ein Wettbewerbsvorteil zugeordnet, wenn dessen Gewinnmarge > Ø-Gewinnmarge der Branche.

Die Gewinnmarge ist abhängig von den Marktgegebenheiten und dem Wert, der geschaffen wird.

Ein Unternehmen kann einen Wettbewerbsvorteil nur erlangen, wenn es mehr Wert generiert als andere Wettbewerber.

Die Fähigkeit eines Unternehmens, Wert zu generieren, basiert auf der Kosten- und Gewinnposition im Vergleich zu den Wettbewerbern.



Rahmenkonzept für einen Wettbewerbsvorteil

Wirtschaftliche Gegebenheiten des

Marktes

Generierter Wert im Verhältnis zu den Wettbewerbern

Ertragsposition im Verhältnis zu den Wettbewerbern

Kostenposition im Verhältnis zu den Wettbewerbern

Wirtschaftliche Profitabilität



Wettbewerbsvorteil und Profitabilität: Erkenntnisse

Forschung bzgl. der Unterschiedlichkeit von Profitabilität von Anita McGahan und Michael Porter ergaben Folgendes:

19% der Unterschiede sind auf Branchenunterschiede zurückzuführen.

32% der Unterschiede beruhen auf Wettbewerbsvorteilen.

43% unerklärt.

4% der Unterschiede sind auf die Konzernzugehörigkeit zurückzuführen und 2% beruhen auf jährlichen Schwankungen.



Profitabilität – Effekte von Branchen und Geschäftseinheiten



Wertschöpfung und Profitabilität

Erzeugter Wert = Konsumentenrente + Gewinn des Unternehmens

Konsumentenrente ist die Differenz zwischen der maximalen Zahlungsbereitschaft des Konsumenten und dem Preis.



Komponenten der Konsumentenrente

Unternehmen können die Konsumentenrente steigern, indem sie den wahrgenommenen Nutzen steigern oder zu einem niedrigeren Preis verkaufen.

Eine Steigerung der Konsumentenrente ist ebenfalls durch die Reduzierung der Nutzungskosten des Produktes oder durch die Reduzierung der Transaktionskosten, welche der Kunde übernimmt, möglich.



Wettbewerb im Preis-Qualität-Kontinuum

Konkurrierende Unternehmen geben Angebote - mit jeweils unterschiedlichen Preis-Qualitäts-Kombinationen - bzgl. der Konsumentenrente ab.

Das Unternehmen, das dem Konsumenten nur eine geringere Konsumentenrente bieten kann, wird Umsatzverluste erleiden.



Value Map

Preis P,

q, Qualität

Produkt A

Produkt B

Indifferenzkurve Niedrigere KR Produkt D

Höhere KR

Produkt C



Value Map: zu Illustrationszwecken Punkte auf der Indifferenzkurve besitzen die identische

Konsumentenrente bei unterschiedlichen Preis-Qualitäts-Kombinationen.

Die Steigung der Indifferenzkurve drückt den Tradeoff der Konsumenten zwischen Preis und Qualität aus.

Produkt A und B bieten die die gleiche Konsumentenrente.

Produkt C besitzt eine höhere Konsumentenrente als A und B.

Produkt D besitzt eine niedrigere Konsumentenrente.



Wertschöpfung und Erträge B = Benefit ; C=Cost ; P=Price

Value Created = Konsumentenrente + Produzentenrente = (B - P) + (P - C) = B – C Wenn B-C negativ ist, ist das Produkt nicht überlebensfähig.



Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteil

Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss ein Unternehmen einen größeren Wert erzeugen als seine Konkurrenten.

Konsumenten werden von den Konkurrenten dieselbe Konsumentenrente erwarten.

Mit höherer Wertschöpfung kann ein Unternehmen dieselbe Konsumentenrente wie seine Mitbewerber bieten und dabei gleichzeitig positiv wirtschaften.



Consonance Analysis der Wertschöpfung

Consonance Analysis untersucht die Unternehmensaussicht, weiterhin Werte zu schaffen.

Die Fähigkeit, Werte zu schaffen, wird beeinflusst von

• Änderungen der Nachfrage.

• Änderungen der Technologie.

• Bedrohungen von anderen Unternehmen innerhalb und außerhalb der Branche.



Die Wertkette (Value Chain)

Die Wertkette ist ein Abbild der miteinander verknüpften, wertschöpfenden Prozesse innerhalb eines Unternehmens.

Aktivitäten innerhalb der Wertkette umfassen primäre Aktivitäten wie Produktion und Marketing, aber auch unterstützende Aktivitäten wie Human Resource Management oder Finance.



Michael Porter’s Value Chain



Wertkette

Jede Aktivität innerhalb der Wertkette kann einen Wertbeitrag leisten.

Jede Aktivität innerhalb der Wertkette generiert ebenfalls Kosten.

In der Realität ist es schwierig, den inkrementellen Nutzen, sowie die inkrementellen Kosten einzelner wertschöpfender Aktivitäten isoliert zu betrachten.



Wertschöpfung, Ressourcen und Fähigkeiten

Zwei Möglichkeiten, wie ein Unternehmen größeren Wert schaffen kann als seine Konkurrenten:

• Die eigene Wertkette anders als seine Konkurrenten konfigurieren.

• Die eigenen Aktivitäten effizienter durchführen als die Konkurrenten.

Wenn die Wertkette des Unternehmens der Wertkette eines Konkurrenten ähnelt, benötigt das Unternehmen Ressourcen und Fähigkeiten, über die der Konkurrent nicht verfügt, um den größeren Wert schöpfen zu können.



Wertschöpfung, Ressourcen und Fähigkeiten

Fähigkeiten haben folgende Eigenschaften:

Typischerweise besitzen sie einen Wert über mehrere Produkte

oder Märkte hinweg.

Sie sind integriert in organisatorische Routinen/Abläufe, welche

auch weiterhin bestehen, wenn Individuen ersetzt werden.

Sie repräsentieren implizites Wissen innerhalb der Organisation.



Strategische Positionierung Strategische Positionierung

• Kostenführerschaft • Qualitätsführerschaft

Alternative ist die Nutzung einer Strategie mit einem engeren Fokus.



Logik des Kostenvorteils (1) Prinzip der Kostenführerschaft: Produktion eines Gutes zu geringeren

Kosten C, unter Aufrechterhaltung des mit dem Konkurrenzprodukt vergleichbaren Benefit B (bzw. einer geringfügigen Unterschreitung).

Ziel: Der geschaffene Wert B-C muss höher sein als der des Wettbewerbers.

Ein geringerer Benefit muss durch geringere Preise berücksichtigt werden.

Strategie ist dann vorteilhaft, wenn der Kostenunterschied höher ist als der Preisunterschied.

Folge: Gleichzeitige Erhöhung von Konsumenten- und Produzentenrente.



Logik des Kostenvorteils (2)

(Qualität)q

qeqf

cf

ce

pf

p‘e

pe

∆C

∆B

F

von Firma F zusätzlich gebotene Konsumentenrente

(Preis, Stückkosten)p, c

E

Indifferenzkurven: Nordwest- Südostbewegung geht mit Steigerung des Konsumentennutzens einher. Be,

Bf

Be ist der mit Qualität qe einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) Bf ist der mit Qualität qf einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) ∆ B ist der Unterschied des Benefit, der sich durch die von Firma F angebotene niedrigere Qualität im Vergleich zu Firma E ergibt



Logik des Kostenvorteils (3)

Ausgangspunkt Value Map:

• Unternehmen E verkauft ein Produkt mit Qualität qe, Preis pe, und Stückkosten ce.

• Neues Unternehmen F bietet nun zu deutlich geringeren Kosten cf an. Der Qualitätsunterschied ist gering.

• Bei Preis pf: Höherer Konsumentennutzen (höhere Indifferenzkurve).

• Selbst wenn E nun p‘e setzt bleibt F profitabler: pf-cf > p‘e-ce.

• Unternehmen E kann durch höheren Benefit B den Kostennachteil C nicht ausgleichen.



Logik des Differenzierungsvorteils (1) Prinzip des Differenzierungsvorteils: Angebot eines Gutes mit

höherem Benefit B, unter Aufrechterhaltung des mit dem Konkurrenzprodukt vergleichbaren Kostenniveaus C (bzw. einer geringfügigen Überschreitung).

Das Unternehmen setzt einen Preis fest, der den Kunden eine höhere Rente bietet und darüber hinaus die Realisierung einer höheren Marge erlaubt.



Logik des Differenzierungsvorteils (2)

(Qualität)q

qfqe

ce

cfp‘e

pe

∆C

∆B F

von Firma F zusätzlich gebotene

Konsumentenrente

(Preis, Stückkosten) p, c

pf

∆q

E

Be ist der mit Qualität qe einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) Bf ist der mit Qualität qf einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) ∆ B ist der Unterschied des Benefit, der sich durch die von Firma F angebotene höhere Qualität im Vergleich zu Firma E ergibt

Be,

Bf



Logik des Differenzierungsvorteils (3)

Ausgangspunkt Value Map:

Unternehmen E verkauft ein relativ preiswertes Produkt mit Qualität qe, Preis pe, und Stückkosten ce.

Neues Unternehmen F bietet nun qualitativ hochwertigeres Produkt mit Qualität qf und Kosten cf zum Preis pf an. Der Kostenunterschied ist gering.

Die zusätzlichen Benefits ∆B (angeboten durch F) überwiegen die Kostendifferenz ∆C (=cf-ce): Firma F erzielt einen höheren Wert.

Durch Wahl eines Preises pf erhöht der Hersteller F den Konsumentennutzen und gewinnt Marktanteil dazu.

Selbst eine Verringerung des Preises auf p‘e durch E (Folge: identisches Konsumentennutzenniveau) würde wegen p‘e-ce < pf-cf nicht zu höheren Gewinnen für E führen.



Profite aus Kosten- und Qualitätsvorteilen

Wenn Produkte homogen/undifferenziert sind, kann das Unternehmen mit Kosten- oder Qualitätsvorteilen den gesamten Markt einnehmen.

Wenn Produkte heterogen/differenziert sind, tritt dieser Fall nicht ein, da für Unternehmen nach unten abfallende Nachfragekurven existieren.

Bei differenzierten Produkten wechselt der Konsument den Anbieter weniger leicht.



Wettbewerbsvorteil durch Pricing

Wenn die Produktdifferenzierung gering ist, sollte das Unternehmen eine Strategie verfolgen, die auf Marktanteile ausgerichtet ist.

Wenn die Produktdifferenzierung hoch ist, sollte das Unternehmen seine Strategie auf seine Gewinnmargen ausrichten.

Im Falle eines Kostenvorteiles sollte das Unternehmen den Preis der Konkurrenten unterbieten und Marktanteile gewinnen – oder mit seinen Konkurrenten Preisparität wahren.

Mit einem Qualitätsvorteil, sollte das Unternehmen Preisgleichheit mit den Konkurrenten halten und Marktanteile über den Qualitätsvorsprung steigern – oder einen höheren Preis als seine Konkurrenten fordern.



Bedingungen für die Kostenführerschaft

Ziel: Kostenführerschaft erlangen, wenn

die Eigenschaften des Produktes keinen Qualitätsvorteil zulassen.

Konsumenten relativ preisempfindlich sind und

Konsumenten sich vor dem Kauf über Eigenschaften des Produktes bewusst sind.



Bedingungen für die Qualitätsführerschaft

Ziel: Qualitätsvorteil erlangen, wenn

Konsumenten über die entsprechende Zahlungsbereitschaft für den Nutzenvorteil verfügen.

Economies of Scale und Lerneffekte bereits erschöpft sind und Differenzierung die beste Option für Wertschöpfung ist.

Konsumenten sich nicht vor dem Kauf über Eigenschaften des Produktes (≈Experience Good) bewusst sind.



Vielfältigkeit von Strategien

Unternehmen müssen ein eigenes Bündel von ökonomischem Werten durch ihre strategischen Entscheidungen übermitteln.

Wenn Konsumenten sich in ihrer Zahlungsbereitschaft bzgl. Produkteigenschaften unterscheiden, können mehrere Strategien zur gleichen Zeit koexistieren (Beispiel: Wal-Mart und Target).



“Stuck in the Middle”

Argumentation: eindeutige Strategie wählen! (Kostenführer oder Qualitätsführer)

Unternehmen, die beide Strategien verfolgen, könnten zwischen beiden Polen “gefangen” bleiben und somit keinen der beiden Vorteile genießen können.

In der Praxis gelingt es Unternehmen beide Strategien simultan erfolgreich zu verfolgen.



Kosten- und Qualitätsführerschaft

Es gibt weitere Erklärungen, weshalb Kostenführerschaft und Qualitätsführerschaft zusammen existieren können.

Unternehmen mit hochwertigen Produkten können Marktanteile gewinnen und Kostenvorteile erlangen durch Skalen- und Lerneffekte.

Lerneffekte können für die Produktion hochwertiger Produkte wichtiger sein als für die Produktion von Produkten mit geringerer Qualität.

Hersteller hochwertiger Produkte könnten ebenfalls effizienter sein als Hersteller von Produkten mit geringerer Qualität.



Strategische Positionierung Zwei wichtige Fragen

• Wie wird die Firma Wert schöpfen? [Qualität, Kosten]

• Wo wird die Firma agieren? [Breite oder schmale Segmente]



Branchensegmentierung

Zwei Dimensionen einer Branche • Produktvarianten • Zielgruppen

Ein potenzielles Segment ist die Schnittmenge von einer spezifischen Produktgruppe und einer spezifischen Kundengruppe

Unterschiede von Segmenten sind bedingt durch • Kundenpräferenzen. • Lieferbedingungen. • Segmentgröße.

Kunden innerhalb einer Gruppe sollten ähnliche Präferenzen aufweisen.



Broad Coverage-Strategien

Biete ein großes Produktspektrum an, um eine Vielzahl von Kundengruppen bedienen zu können.

Economies of Scope können hervorgehen aus

• Produktion.

• Distribution.

• Marketing.



Fokussierungsstrategien

Kundenspezialisierung: Ein großes Produktspektrum für eine kleine Kundengruppe

Produktspezialisierung: Eine begrenzte Produktvielfalt für eine Vielzahl von Kundengruppen

Geographische Spezialisierung: Ausnutzen der spezifischen Gegebenheiten einer Region


Beispiel - Bestandteile des generierten Wertes im Markt für Aluminiumdosen


Prei

s (P)

= 5

5 €

Maximale Kaufbereit-schaft des

Kunden (100€)

B B - C

„Value Created“

(70 €)

Kosten des Unternehmen

(30€)

C

Konsumentenrente (45 €)

Untenehmensgewinn (25€)

Kosten des Unternehmen

(30€)

B - P P - C C

Der generierte Wert ist

entweder … - oder …

Differenz zwischen maximaler Kaufbereitschaft des Kunden und den Kosten

Summe aus Konsumentenrente und Gewinn Unternehmen

€ pro 1000 Dosen



„Value-Created“ beim Bierverkauf während eines Baseballspiels

Problem: Benefit/maximale Zahlungsbereitschaft nur schwer messbar Annahmen: - Produkt wird unter Monopol-Bedingungen verkauft - vergleichbare Substitute sind nicht vorhanden B über Nachfrage-Kurve approximierbar

Messung des generierten Wertes: Value-Created = Konsumentenrente + Produzentenrente = (Benefit – Preis) + (Preis – Kosten) = (B - P) + ( P - C)



„Value-Created“ beim Bierverkauf während eines Baseballspiels

Beispiel: Bierverkauf in einem Baseball Stadion • Verbot von mitgebrachten Getränken • Soft-Drinks kein Substitut für Biertrinker Monopol-Situation

Bierabgaben beim Stadionverkauf (Cincinnati Reds 1980): Bierpreis $ 2,50 / Becher Kosten für Anbieter

• Einkaufspreis $ 0,20/ Becher • Lizenzgebühren $ 0,24 / Becher an die Stadt $ 0,54 / Becher an das Baseball-Team • Abgabesteuern $ 0,14 / Becher

Kosten gesamt $ 1,12 / Becher Gewinn für Anbieter $ 1,38 / Becher (Produzentenrente PR)



Berechnung der Konsumentenrente

Konsumenterente KR entspricht der Fläche unterhalb der (linearen) Nachfragekurve und oberhalb des Preises

P KR

P = a – b Q (Q gesamte Nachfrage) KR gegeben durch: 0,5(a*Q-P*Q) = 0,5(aQ-(a-bQ)Q) = 0,5bQ²

KR pro Einheit: 0,5bQ² / Q = 0,5bQ = 0,5P*(bQ/P) = 0,5* P/η, wobei η = P/bQ Preiselastizität der Nachfrage

Optimaler Monopolpreis gegeben durch: (P-MC)/P = 1/η (Vgl. Kap. I) P = $2,50 und Grenzkosten MC = $1,12 η= 1,8 Konsumentenrente:

KR = 0,5 * 2,50 / 1,8 = $0,69

Q



Wertaufteilung beim Bierverkauf im Riverfront Stadium Konsumentenrente

$0,69 Gewinn Bierverkäufer

? $ 1,38 Kosten Bierverkäufer (Lohn, Materialien, Versicherung)

? Gewinn Baseball-Team

$ 0,54 Gewinn Stadt

$ 0,24 Steuern $ 0,14

Gewinn Zulieferer ? $ 0,10

Kosten Zulieferer (exklusive Brauereipreis) ?

Gewinn Brauerei $ 0,30

Kosten Brauerei $ 0,07


Diskussion

Diskutieren Sie folgende Aussagen:

Unternehmen sollten Aktivitäten mit geringer Wertschöpfung

outsourcen.

Unternehmen, die einem Kostenvorteil nachgehen, sollten ihre

Strategien nach Erfahrungskurven ausrichten, Unternehmen, die

Ihre Produkte differenzieren, nicht.




Rechenbeispiel zur Value-Added Analysis

Eine Firma produziert Jeans-Hosen.

Drei Kundentypen:

• Verkauf an andere Hersteller, die ihr eigenes Label auf die Hosen setzen und diese dann als Hausmarke veräußern.

• Vertrieb unter eigenem Markenlabel an Großhändler.

• Direktverkauf an Einzelhändler

Wertkette besteht aus drei wesentlichen Aktivitäten (vereinfacht): die Herstellung, das Markenmanagement und die Distribution.



Value-Added Analysis

Volumina, Preise und Kosten des Jeansherstellers

Gesamtzahl produzierter Jeans 110000 pro Jahr

Ungelabelte Jeans (Private Labeler) 25000 pro Jahr

Gelabelte Jeans (Großhändler) 70000 pro Jahr

Gelabelte Jeans (Selbstvertrieb) 15000 pro Jahr

Verkaufspreis ungelabelter Jeans 4 USD pro Jeans

Verkaufspreis gelabelter Jeans (Großhändler) 14 USD pro Jeans

Verkaufspreis gelabelter Jeans (Selbstvertrieb) 18 USD pro Jeans

Produktionskosten ungelabelter Jeans 2,50 USD pro Jeans

Produktionskosten gelabelter Jeans 2,55 USD pro Jeans

Distributionskosten 1,80 USD pro Jeans

Gesamtausgaben für Werbeaktivitäten 800000 USD pro Jahr



Literaturhinweis



Verbindung Kap. IV und V

Oberthema Fragen Kapitel IV V



Kap. IV: Strategic Positioning for Competitive Advantage Kap. V analysiert, ob & wann die strategische Positionierung eines Unternehmens (nicht) erfolgreich ist & sich deshalb die EK-Finanzierung lohnt

Strategische Positionierung & M&W-Analyse

Anwendung CA-Konzept Wie (sollten) bewerten Investoren Strategische Positionierung von Unternehmen?



Kapitel I

Kapitel II

Kapitel III

Kapitel IV

Kapitel V

Kapitel VI



Exit & Entry





V. Basic Structure of Investment Process and Valuation

Themen

Ansätze zur Vermögensanlage und Wertbestimmung

• Nettobarwert (Net Present Value (NPV))

• Vermögenswert (Asset Value)

• Wert der Ertragskraft (Earning Power Value (EPV))

• Wert des Wachstums (Value of Growth)



RISK MANAGEMENT

Margin of Safety Some Diversification Patience - Default Strategy

SEARCH Cheap Ugly Obscure Otherwise Ignored

VALUATION

Assets Earnings Power Franchise

REVIEW

Key Issues Collateral Evidence Personal Biases

Schematische Beschreibung

der Value-Investing-Strategie


Durchschnittlicher monatlicher Ertrag von Portfolios, welche in Abhängigkeit von Größe und Buchwert-zu-Marktwert-Eigenkapital geformt wurden Buchwert-zu-Marktwert Portfolios

All Low 2 3 4 5 6 7 8 9 High

All 1,23 0,64 0,98 1,06 1,17 1,24 1,26 1,39 1,40 1,50 1,63

Small-ME 1,47 0,70 1,14 1,20 1,43 1,56 1,51 1,70 1,71 1,82 1,92

ME-2 1,22 0,43 1,05 0,96 1,19 1,33 1,19 1,58 1,28 1,43 1,79

ME-3 1,22 0,56 0,88 1,23 0,95 1,36 1,30 1,30 1,40 1,54 1,60

ME-4 1,19 0,39 0,72 1,06 1,36 1,13 1,21 1,34 1,59 1,51 1,47

ME-5 1,24 0,38 0,65 1,08 1,47 1,13 1,43 1,44 1,26 1,52 1,49

ME-6 1,15 0,70 0,98 1,14 1,23 0,94 1,27 1,19 1,19 1,24 1,50

ME-7 1,07 0,95 1,00 0,99 0,83 0,99 1,13 0,99 1,16 1,10 1,47

ME-8 1,08 0,66 1,13 0,91 0,95 0,99 1,01 1,15 1,05 1,29 1,55

ME-9 0,95 0,44 0,89 0,92 1,00 1,05 0,93 0,82 1,11 1,04 1,22

Large-ME 0,89 0,93 0,88 0,84 0,71 0,76 0,83 0,81 0,96 0,97 1,18



Gibt es Gründe für die Unterbewertung bestimmter Aktien?

Systematische Verzerrungen

Institutionell

• Richtlinien/Policen

• Größenverzerrung

• Januar-Effekt (Window Dressing)

Personen in Institutionen

• Herding – Minimierung von Abweichungen

Individuum

• Verlustaversion

• Rückschaufehler (Hindsight Bias)



Ablauf der Value-Investing-Strategie

RISK MANAGEMENT

SEARCH Cheap Ugly Obscure Otherwise Ignored

VALUATION

Assets Earnings Power Franchise

REVIEW

Key Issues Collateral Evidence Personal Biases

Gesuchte Aktienarten

Beurteilung von Werttreibern (Value Drivers) für den Vergleich

Verfeinerung der Analyse

Margin of Safety Some Diversification Patience - Default Strategy



Wie werden Aktiva normalerweise bewertet?

Net Present Value (Discounted Cash Flow)

Analyse

Multiple Analyse

• Erträge

• EBIT

• EBIT - A

• EBIT - DA

Fehlerbereich (100%+)

Abhängig von:

ökonomischer Position konjunkturbedingter Situation

Verschuldungsgrad

Management Qualität

Kapitalkosten (Risiko)

Wachstum



Wie funktioniert eine NPV-Analyse? (1)

Nettobarwert (Net Present Value) des Cash Flows

gRCF

RCFNPV

t

tt −

×=

+

=∑∞

=

11

10

0




Wie funktioniert eine NPV-Analyse? (2)

Parameter:

• Marktgröße

• Marktanteil

• Marktwachstum

• Preis / Kosten

• Technologie

• Management Performance

Einflusskräfte:

• Konsumentenverhalten

• Konkurrentenverhalten

• Kostendruck

• Technologie

• Management Performance

Einnahmen

Margen

Benötigte Investitionen

Cash Flows

Kapitalkosten

angewandt:

X

NPV </> Marktwert



Defizite des NPV-Ansatzes (1) 1. Methode, mit der Informationen kombiniert werden

...1

1...1

1 20

20

1

10 +

+

++

+

+=R

CFR

CFCFNPV

gute Information (präzise)

schlechte Information (unpräzise)



Defizite des NPV-Ansatzes (2)

2. Sensitivitätsanalyse basiert auf Parametern, welche schwer zu prognostizieren sind und komplexe Einflüsse aufeinander ausüben.

Kapitalkosten

Wachstum

benötigte Investition

Gewinn-marge



Analyse von Werttreibern und deren Verhältnis zu wirtschaftlichen Bedingungen



Annahmen für die Wertermittlung

Traditionell:

Gewinnrate 6%

Kapitalkosten 10%

Investment/Sales 60%

Gewinnrate +3% (i.e. 9%)

Wachstumsrate 7% des Umsatzes, Gewinns

Strategisch:

Branche ist ökonomisch überlebensfähig.

“Free Entry” (keine Wettbewerbs-vorteile des Incumbents).

Unternehmen verfügt über nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Wettbewerbsvorteil ist beständig, Unternehmen wächst mit dem Markt.



Value Investing – Elementarer Ansatz der Wertbestimmung

”Know what you know“; Circle of Competence

1. Organisiere die Bewertungskomponenten nach Verlässlichkeit.

Sehr verlässlich am wenigsten verlässlich

2. Organisiere die Bewertungskomponenten nach zugrundeliegender strategischer Annahme.

Kein Wettbewerbsvorteil dauerhafter

Wettbewerbsvorteil



Grundbausteine der Wertgenerierung

Wert des Wachstums • beinhaltet Wachstum

• Hochrechnung • Prognose

Verlässlichkeits-dimension

Freier Markteintritt Kein Wettbewerbs-vorteil

Unternehmenswert aus dem aktuellen Wettbewerbsvorteil

Wachstum innerhalb des Unternehmens (profitierend vom Wettbewerbsvorteil;nur positiv innerhalb einer Franchise)

Strategische Dimension

Vermögenswert • materiell • basierend auf Bilanz

• Keine Hochrechnung

Earning Power Value (EPV) • aktueller Ertrag • Hochrechnung • keine Prognose



Analyse des Vermögenswertes



Markteintritt und -austritt in Branchen

Branche Marktwert Netto-Buchwert Entry

Chemikalien (Allied)

$2B $1,5B $1,0B

$1B $1B $1B

Ja ( Preis Marktwert ) Ja Stop

Automobil (Ford)

$40B $30B $25B

$25B $25B $25B

Ja (Umsatz Marktwert ) Ja Stop

Internet $10B $0,010B ?

Merke: Ein Marktaustritt wird langsamer vollzogen als ein Markteintritt.



Vermögenswert (Asset Value)

Werte Buchwert Anpassungen, um zu den Wiederbe-schaffungskosten zu gelangen

Umlaufvermögen

Barmittel 2250 Keine

Marktfähige Wertpapiere 6750 Keine

Debitorenkonten (netto) 31250 Zuzüglich einer Position für uneinbringliche Forderungen, angepasst um Inkasso

Lagerbestand 25000 Zuzüglich Reserven für LIFO, falls vorhanden, angepasst um Umschlag

Im Voraus geleistete Zahlungen 5900 Keine

Latente Steuerzahlungen 4250 Diskontiert auf den Gegenwartswert

Gesamtes Umlaufvermögen 75400

Immobilien, Fabriken, Produktionsanlagen (netto) 54000 Ursprüngliche Kosten zuzüglich

Anpassungen

Firmenwert 26250 Abhängig von Produktpalette und Forschung und Entwicklung

Gesamtvermögen 155650



Analyse des Earning Power Value (EPV)



Earning Power Value

Basiskonzept – Unternehmenswert basierend auf diesjährigen „Erträgen“

Messung:

Für die Berechnung:

• „Erträge“= rechnerisches Einkommen + Anpassungen

• Kapitalkosten= WACC (Unternehmenswert)

• Eigenkapitalwert= EPV – Verbindlichkeiten

Annahme: aktuelle Profitabilität ist dauerhaft haltbar.

𝐸𝑃𝐸 = "𝐸𝑑𝑂𝑑𝐸𝐸𝑏" ×1

𝐾𝐾𝑂𝑀𝑂𝐾𝑧𝐾𝑝𝐾𝑂𝑏𝑀



„Earning Power“ Berechnung 1. Beginne mit den „Erträgen“ ohne Buchungsanpassungen (einmalige

Forderungen einkalkuliert, solange Richtlinien sich nicht geändert haben).

2. „Erträge“ sind „operative Einkünfte“ (EBIT). 3. Betrachte die durchschnittlichen Margen eines Branchenzyklus‘ (über

wenigstens 5 Jahre). 4. Multipliziere die durchschnittlichen Margen mit den aufrechtzuer-

haltenden (aktuellen) Einnahmen. 5. Dies ergibt „normalisiertes“ EBIT. 6. Multipliziere mit 1 minus der durchschnittlichen Besteuerungsrate

(NOPAT). 7. Addiere die Abschreibung (nach Steuern bei halber Besteuerungsrate). 8. Dies ergibt „normalisierte“ Erträge. 9. Addiere Anpassungen für unkonsolidierte Tochterunternehmen,

Preissetzungsmacht (Pricing Power), Problemlösungen etc.



Earnings Power Value

EPV Business Operations = Earnings Power x 1/WACC

EPV Company = EPV Business Operations

+

Excess Net Assets

(+cash, +real estate, -legacy costs)

EPV Equity = EPV Company - Value Debt

EPV EQUITY äquivalent zu AV EQUITY

EPV COMPANY äquivalent zu AV COMPANY



Gesamter Wert inklusive Wachstum

Am wenigsten verlässlich – Prognose verändert nicht nur Stabilität (Earnings Power).

Höchst sensibel gegenüber Annahmen.

Daten zeigen, dass Investoren für Wachstum systematisch zu viel bezahlen.

Strenge Investoren wollen „kostenloses“ Wachstum. (Marktwert < EPV)

Wert des Wachstums generell? Nur positiv innerhalb einer Franchise!

Grund: außerhalb der Franchise existiert kein Unterschied zwischen dem Reproduktionswert der Aktiva und dem EPV der Unternehmung (R=ROC).

Profitables Wachstum muss durch (die gleichen oder ähnliche) Markteintrittsbarrieren geschützt werden.



Value of Growth – „Basic Forces at Work“

Wachstum benötigt Investitionen, welche den aktuellen (verfügbaren) Cash Flow mindern.

Ein wachsender Cash Flow-Strom ist wertvoller als ein konstanter Strom (bezogen auf den gegenwärtigen Cash Flow).

PV = Present value growth EPV = Earnings power without growth R = WACC I = Investments G = Growth Rate CF0 = Verfügbarer CF ROC = Return on Capital

𝑃𝐸 = 𝑇𝐶0 ∗1

𝑇 − 𝐺 𝐸𝑃𝐸 = 𝑇𝐶1 ∗

1𝑇

𝑇𝐶0 = 𝑇𝐶1 − 𝐼



Beispiel

I = C x G CF = (C x ROC) – (C x G) = C x (ROC – G) ___________________________________________ F = Wachstumsfaktor, C = Kapital ; F > 1 for ROC > R

𝑃𝐸 = 𝑇𝐶 ∗1

𝑇 − 𝐺 = 𝑇 ∗ 𝑇𝑂𝑇 − 𝐺 ∗1

𝑇 − 𝐺 ) = 𝑇 ∗(𝑇𝑂𝑇 − 𝐺)𝑇 − 𝐺

𝐶 =(𝑇𝑂𝑇 − 𝐺)𝑇 − 𝐺



Beispiel 1 (in Millionen Dollar)

CF1 = 32 (≙ 16% Kapitalertrag ≙ Eigenkapital)

I = 20,

R = 20%,

G = 10 %

EPV > PV Wachstum zahlt sich nicht aus.

𝐸𝑃𝐸 = 32 ∗1

0,2 − 0 =320,2 = 160

𝑃𝐸 = 12 ∗1

0,2 − 0,1 =120,1 = 120




CF1 = 32 I = 20, R = 14%, G = 10 %

Wachstum zahlt sich aus.

𝐸𝑃𝐸 = 32 ∗1

0,14 − 0 =32

0,14 = 229

𝑃𝐸 = 12 ∗1

0,14 − 0,1 =12

0,04 = 300




CF1 = 32 I = 20, R = 16%, G = 10 %

Wachstum ist neutral. Wieso?

R = ROC = 16%!

𝐸𝑃𝐸 = 32 ∗1

0,16 − 0 =32

0,16 = 200

𝑃𝐸 = 12 ∗1

0,16 − 0,1 =12

0,06 = 200



Schlussfolgerung

Wachstum generiert nur Wert bei ROC > R.

Wertanteil, den das Wachstum zum EPV hinzufügt:

;

G = Veranschlagte Wachstumsrate

R = Maximal annehmbares Wachstum (für G = R PV ∞)

𝑀 = 𝑃𝐸𝐸𝑃𝐸

𝑃𝐸 = 𝑇 ∗(𝑇𝑂𝑇 − 𝐺)

(𝑇 − 𝐺) 𝐸𝑃𝐸 = 𝑇 ∗𝑇𝑂𝑇𝑇

𝑀 = (1 − 𝐺

𝑇𝑇

𝑇𝑂𝑇 )

(1 − 𝐺𝑇)



Earning Power und Markteintritt und -austritt

Fall A:

Fall B:

Fall C:

Asset Value

Asset Value

Asset Value

EP Value

EP Value

EP Value

„Nachhaltigkeit“ ist abhängig von der Kontinuität der Eintrittsbarrieren.

Wertverlust durch schlechtes Management und/oder Branchenniedergang

Freier Eintritt Branchenbalance

Folge des Wettbewerbsvorteils und /oder überlegenen Managements



Der Einfluss von Eintrittsbarrieren bei der Aufrechterhaltung der Ertragskraft (Earning Power)



Folgen des freien Markteintritts – Commodity-Märkte (Stahl)

$/Q

AC

Preis

Q Firmenposition

„Ökonomischer Profit“

ROE (20%) > Kapitalkosten

Eintritt / Expansion

Angebot , Preis

$/Q

AC

Preis

Q Firmenposition

(Effiziente Hersteller)

ROE = 12%

Kein Markteintritt

Kein Profit



Folgen des freien Markteintritts – oder: Der Wert einer Marke (Mercedes)

Firmenposition

$/Q

AC

Preis

Q Firmenposition

$/Q

AC

Preis

Q

ØROA (Mercedes) 7.2 % Kapitalkosten 10 – 12 % Automotive Ertrag $3.5 Mrd. EPV = $35 Mrd. Reproduktionskosten der Aktiva= Buchwert der Aktiva (30) + Kosten, um Wissen zu reproduzieren + Images + Händlernetzwerk+…

≈ $30 Mrd. + $10 Mrd. (≈ 3 Jahre F&E) = $40 MRD (ges. ROA (Entrant) = 3.5/40 =8.75 % << 10 % Kapitalkosten Hintergrund: historische Entwicklung (Eintritt / Expansion: Jaguar, BMW, Lexus, Citroen etc.

Angebot , Preis , ROI ) Was ist der Wert der Marke?



Folgen des freien Markteintritts – „Getoastete Erträge“

Unternehmen Top Toaster

In den letzten 5 Jahren: jährliche Erträge von $10 Mio. (Erträge ≈ an Anteilseigner auszahlbar)

Investoren akzeptieren 10% p.a. ROI

Vermögenswert der Unternehmung = $40 Mio. ≈ alle materiellen Aktiva (Kassenbestand; Forderungen; Vorräte; Anlagen & Maschinen – angepasst um den Betrag, den ein Konkurrent benötigen würde, um diese zu reproduzieren)

Das Problem:

EPV > NAV zieht Markteintritt und Expansion an

EPV = Ertr𝐸ge ∗ 1

Kapitalkosten = $100 Mio.



Folgen des freien Eintritts– „Getoastete Erträge“ (Top Toasters)

$/Q

AC

Preis

Q Firmenposition

$/Q

AC

Preis

Q Firmenposition

Gleichgewicht EPV = NAV = 40 ROI = 10% Kein Markteintritt Kein Profit

„Ökonomischer Profit“ aufgrund dieser Diskrepanz: Marktwert (100) - Rekonstruktionswert (40) = 60 ROI (25% = 10/40 Mio.) > 10%

Kapitalkosten Eintritt / Expansion solange bis: EPV = NAV = $40 Mio. Einnahmenstrom von $4 Mio. Angebot , Preis



Produktdifferenzierung / Branding / Profitabilität & Stabilität

Coca Cola Cadillac Colgate Zahnpasta Mercedes-Benz Tide Sony (RCA) Marlboro Maytag (Hoover)

Budweiser Harley Davidson

Intel Motorola Dell, HP Target Wal-Mart Gap, Liz Claiborne Verizon, Cingular ATT, Sprint Wells Fargo, NCNB JP Morgan, Chase; Citibank Versicherung Cosmetics Gannett, Buffalo Evening News NY Times, WSJ



Folgen des freien Eintritts – differenzierte Märkte (Luxusautos)

$/Q

AC

Q Firmenposition

Nachfragekurve

$/Q AC

Q Firmenposition

Nachfragekurve

„Ökonomischer Profit“

ROE (20%) > Kapitalkosten

Markteintritt / Expansion

Nachfrage verschiebt sich nach links (weniger Absatz bei jedem Preis)

ROE = 12%

Kein Markteintritt

Eintritt / Expansion

Kein Profit



Eintrittsbarrieren – Kostenvorteil des Incumbents

$/Q

Q Firmenposition

ACEntrant

ACIncumbent

Nachfrage (Entrant, Incumbent)

Entrant Incumbent Ursprünge Kein „ökonomischer“ Profit

„ökonomischer“ Profit Geschützte Technologie (Patent, Prozess)

ROE = 12% ROE = 20% Lernkurve Kein Eintritt

• Kein Zugang zu Kapital • Nicht nur smarter

Spezielle Ressourcen



Eintrittsbarrieren – Nachfragevorteil des Incumbents

Entrant Incumbent Ursprünge Kein „ökonomischer“Profit

Höherer Profit und Absatz

Habit (Coca-Cola) • Häufiger Kauf

Suchkosten (MD`s) • Hohe, komplexe Qualität

Wechselkosten (Banken, Computersysteme)

• weitreichende Verwendungs-möglichkeiten

ROE = 12% ROE = 20% Kein Eintritt

$/Q

Q Firmenposition

NachfrageEntrant

NachfrageIncumbent

AC (Entrant, Incumbent)



Eintrittsbarrieren – Economies of Scale

$/Q

Q Firmenposition

Entrant Incumbent AC

Nachfrage $/Q

Q Firmenposition

AC

Nachfrage (Entrant, Incumbent)

kein Vorteil kein Vorteil

Bedarf signifikanter Fixkosten (Internet)

Bedarf eines “temporären” Nachfragevorteils

Nicht das Gleiche wie ausgedehnte Kapazität (Auto + Unternehmen im Gesundheitswesen)



Eintrittsbarrieren – Economies of Scale

Vorteile besitzen dynamischen Charakter und müssen verteidigt werden. Fixkosten durch:

• Geographische Region (Coors, Nebraska Furniture Mart, Wal-Mart) • Produktlinie (Eye Surgery, HMO`s) • National (Oreos, Coke, Nike, Autos) • Global (Boeing, Intel, Microsoft)

$/Q D-Incumbent

Profit

D-Entrant

Sales Entrant

Sales Incumbent

AC

Verlust

Preis (beide)

Q



Varianten des Wettbewerbsvorteiles

Herstellerangebot (Kosten) – geschützte Technologie oder Ressourcen

Kundennachfrage (Einnahmen) – Kunden “fangen” (Customer Captivity)

Economies-of-Scale (plus Customer Captivity)

Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil impliziert Beherrschung des Markets.



Implikationen aus der Strategie des Wettbewerbsvorteils

Analyse auf Basis einer Markt-zu-Markt-Betrachtung

Große globale Märkte sind schwer zu beherrschen.

Lokale Märkte (physisch, Produktgeographie) sind anfällig dafür, dominiert zu werden.

• Microsoft (Apple, IBM)

• Wal-Mart (K-Mart, Circuit City)

• Intel (Texas Instruments, et al.)

• Verizon (ATT, Sprint)

• Pharmazeutika



Bewertung von Wettbewerbsvorteilen Neuer Markteintritt

• Keine Barriere Kein Profit • Äußere Barrieren Verluste • Benötigt potenzielle Barrieren, die noch nicht existieren.

Aufrechterhaltung der etablierten Position • Keine Barrieren Keine Position

(Schwer aus dem „Nichts“ zu erschaffen) • Verbesserung • Produktlinienausbau • Erhöhen der Einkaufshäufigkeit • Steigern der Komplexität • Fortschritt beschleunigen • Hervorhebung von Fix- gegenüber variabler Kostentechnologie



Analyse des Value of Growth



Gesamter Wert inklusive Wachstum (Wdh.)

Am wenigsten Verlässlich – Prognose verändert nicht nur Stabilität (Earnings Power).

Höchst sensitive Prämissen

Daten zeigen, dass Investoren für Wachstum „überbezahlen“.

Konsequent agierende Wertinvestoren wollen „kostenloses“ Wachstum (Marktwert<EPV).



Value of Growth – „Basic Forces at Work“(Wdh.)

Wachsender Cash Flow-Strom ist wertvoller als konstanter Cash Flow.

I.E. vs.

R = WACC; G = Growth Rate

Wachstum benötigt Investitionen, welche den aktuellen (verfügbaren) Cash Flow mindern.

kein Wachstum CF0

(Nicht die wachsenden „Ertragsströme“ diskontieren.)

𝑇𝐶0 ∗1

𝑇 − 𝐺 𝑇𝐶0 ∗

1𝑇

𝑇𝐶0 = "𝐸𝑑𝑂𝑑𝐸𝐸𝑏" ∗ benötigte Investitionen, um Wachstum zu generieren



Value of Growth – Quantitative Effekte

Investment: $100 Mio

Kosten der Geldanlage: 10% (R) = $10 Mio

Return on Investment (%) 5% 10% 20%

Return on Investment ($) $5M $10M $20M

Cost of Investment $10M $10M $10M

Net Income Created ($5M) 0 $10M

Net Value Created ($50M) 0 $100M

Qualitative Impact: Value Destroyed No Value Value Created

Situation: Competitive Disadvantage Level Playing Field Competitive

Advantage



Wachstum bewerten - Grundlagen

Wachstum bei einem Wettbewerbsnachteil zerstört Wert. (AT&T in Info Processing)

Bei gleichen Wettbewerbsbedingungen erzeugt Wachstum keinen Wert, zerstört aber auch keinen. (Wal-Mart in NE)

Nur Franchisewachstum (Branchenwachstumsrate) generiert Wert.



Literaturhinweis

Greenwald and Kahn (2001): Value Investing, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey


Verbindung Kap. V und VI

Oberthema Fragen Kapitel V VI


Wie sollte sich das Unter-nehmen positionieren?

Bisher: Interaktionen auf Märkten Strategic Positioning for Competitive Advantage & dessen externe Bewertung; Kap. VI: Umsetzung der Strategie in der Unternehmung

Interne Organisation

Wie sollte ein Unter-nehmen Struktur & Systeme zur Strategie-umsetzung organisieren?



Kapitel I

Kapitel II

Kapitel III

Kapitel IV

Kapitel V

Kapitel VI



Exit & Entry





VI. Performance Measurement and Incentives in Firms

Performance Measurement

Die leistungsbezogene Kopplung der Bezahlung von Arbeitnehmern kann Interessenskonflikte in einem Unternehmen lösen oder zumindest entschärfen.

Leistungsbezogene Vergütung zieht zwei Arten von „Kosten“ nach sich:

• Die Messung der Leistungen könnten durch zufällige Faktoren beeinflusst werden, auf welche die Angestellten keinen Einfluss besitzen.

• Das Performance Measurement könnte nicht alle gewünschten Aspekte der Leistung fassen.



Die Kehrseite des Performance Measurement

Zufälligkeit setzt den Arbeitnehmer einem Risiko aus.

Risikoaverse Arbeitnehmer müssen für das mit ihrem Job einhergehende Risiko entschädigt werden.

Der Arbeitnehmer könnte sich auf Tätigkeiten konzentrieren, die eine höhere Vergütung einbringen.

Es besteht die Gefahr der Fehlausrichtung zwischen Unternehmenszielen und Arbeitnehmerentscheidungen.



Risikoaversion

Eine risikoaverse Person zieht ein sicheres Ergebnis einem unsicheren (bei gleichem Erwartungswert) vor.

Eine risikoaverse Person bevorzugt die Möglichkeit, 100$ sicher zu haben, der Variante, entweder 160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten zu erhalten (Erwartungswert=100$).

Das Sicherheitsäquivalent ist der Betrag, für den sich eine risikoaverse Person anstelle des unsicheren Ergebnisses entscheiden wird.



Sicherheitsäquivalent Vergleich mit der riskanten Variante (Ergebnis von 160$ oder

40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten)

Sicheres Ergebnis Präferenz

100.00 Sicheres Ergebnis



80.00* Indifferent

70.00 Riskantes Ergebnis



Sicherheitsäquivalent

Diese risikoaverse Person misst der Variante, 80$ sicher zu bekommen, den gleichen Wert bei wie dem riskanten Ergebnis (160$ oder 40$ zu je 50-prozentiger Wahrscheinlichkeit).

Das Sicherheits-Äquivalent beträgt 80$.

Die Differenz zwischen dem Erwartungswert der riskanten Variante und dem Sicherheits-Äquivalent (20$ in diesem Fall) ist der Risikoaufschlag (Risk Premium).



Sicherheitsäquivalent

Für das gleiche riskante Ergebnis wird das Sicherheits-Äquivalent zwischen verschiedenen Personen variieren, abhängig davon, wie risikoavers sie sind.

Je höher die Variabilität der möglichen Ergebnisse (bei gleichem Erwartungswert), desto niedriger ist das entsprechende Sicherheits-Äquivalent.

Das Konzept der Sicherheits-Äquivalenz kann dazu benutzt werden, um riskante Ergebnisse so zu ordnen, wie sie sich eine Person erwünscht.



Risikoneutralität und Risikobereitschaft

Eine risikoneutrale Person ist gleichgültig bezüglich zweier Varianten, deren Ergebnis den gleichen Erwartungswert besitzt.

Eine Person mit ausgeprägter Risikobereitschaft zieht das riskante Ergebnis dem sicheren bei gleichem Erwartungswert vor.



Risikoteilung

Risikoaverse Personen können ihre Situation durch Risikoteilung verbessern.

Das Prinzip hinter einer Versicherung – Vereinigung unkorrelierter Risiken

Das Vereinigen und Teilen von Risiken kann die Variabilität reduzieren, ohne den Erwartungswert zu verringern.



Risikoteilung

Zwei Personen A und B ziehen beide eine riskante Variante in Betracht.

Die beiden Varianten liefern jeweils eine Auszahlung von 160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten.

Die riskanten Ergebnisse seien dabei unabhängig voneinander.

Das Sicherheits-Äquivalent liegt für beide Personen A und B bei 80$.



Risikoteilung

Man denke über die Möglichkeit nach, dass die Personen A und B ihre Auszahlungen jeweils zur Hälfte aneinander abtreten.

Payoff für A, B Wkt. Payoff nach dem Austausch 160, 160 0.25 160 160,40 0.25 100 40,160 0.25 100 40,40 0.25 40



Risikoteilung

Der Erwartungswert beträgt nach der Risikovereinigung und anschließender Aufteilung 100$.

Die Variabilität hat sich verringert, da die Wahrscheinlichkeit extremer Ausprägungen der Ergebnisse geringer ist.

Das Sicherheits-Äquivalent sollte größer werden.

Der Risikoaufschlag wird absinken.



Risikoteilung

Falls eine Person risikoneutral ist und eine andere risikoavers, sollte das Risiko zur risikoneutralen Person getauscht werden.

Die risikoaverse Person beziffert den Gewinn auf 80$ (160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten).

Die risikoneutrale Person bewertet den Gewinn mit 100$.

Die risikoneutrale Person sollte das Risiko übernehmen.



Risiko und Anreize

Eine Firma ist wahrscheinlich weniger risikoavers als ihre Angestellten.

Wir betrachten eine risikoneutrale Firma und eine risikoaverse Person aus dem Vertriebsbereich, um das Risikoteilungsproblem zu modellieren.

Die Firma habe mehrere Angestellte im Vertriebsbereich und das Risiko werde auf Firmenlevel zusammengefasst.

Falls die Firmenaktien öffentlich gehandelt werden, können die Shareholder ihre Portfolios diversifizieren.



Risikoteilung: eine Erläuterung

Mögen die Umsatzerlöse vom Aufwand e abhängen und eine Zufallskomponente ε besitzen.

Umsatzerlöse = 100$ ⋅ e + ε

Die Zufallskomponente ε hat einen Mittelwert von null und die Varianz σ2.




Man nehme an, das Gehalt habe – entsprechend dem Sicherheits-Äquivalent – die Form

E(Lohn) - 12 ρ Var(Lohn).

E(Lohn) = Erwartungswert der Lohnzahlung

ρ misst die Risikoaversion des Angestellten

Var(Lohn) = Varianz der Lohnzahlung




Sei F die Basiszahlung und α der Provisionssatz.

Die Verkaufsanstrengungen des Angestellten seien null bis zu einer Höhe von 40 Einheiten und danach 0.5(e – 40)2:

Das reine Sicherheits-Äquivalent des Angestellten abzüglich der Kosten der Verkaufsanstrengungen muss besser als das alternative Jobangebot (hier $1000) sein:

F + α(100e) - 12(e – 40)2 - 1

2 ρ α2 σ2 ≥ 1000

2

0 40( ) 1 ( 40) 40

2

ec e

e e

≤=

− >




Die Bezahlung des Angestellten steigert sich um 100α für jede weitere Einheit des Arbeitsaufwandes.

Setzt man die Grenzkosten (e - 40) mit dem marginalen Nutzen gleich, dann zeigt der Angestellte einen Arbeitseinsatz von 40+100α Einheiten.

Nimmt man an, ρ = 3, σ2 = 10.000, dann liegt der optimale Wert für α bei 0,25.



Der Tradeoff zwischen Risiko und Anreizen

Provisions-satz

Anstren-gungs-niveau

Aufwands-kosten

Risiko-Prämie

Erwartete Provisions-zahlung

Lohn Ertrag Gewinn

0% 40 0 0 0 $1,000 $4,000 $3,000

10 50 50 150 500 700 5,000 3,800

20 60 200 600 1,200 600 6,000 4,200

25 65 312.5 937.5 1,625 625 6,500 4,250

30 70 450 1,350 2,100 700 7,000 4,200



Risikoteilung

Die Anreizwirkung der Bezahlung kann verstärkt werden, falls

• der Angestellte weniger risikoavers ist.

• die Varianz der Leistungsmessung kleiner ist.

• der Angestellte Arbeitsanstrengungen weniger ablehnend gegenüber steht.

• der Grenzertrag im Verhältnis zur Arbeitsanstrengung höher ist.



Grenzen von leistungsbezogenen Maßzahlen

Tätigkeiten, welche für das Unternehmen wichtig sind, könnten teilweise nicht durch die Leistungsdimensionen erfasst werden.

• Ein Lehrer, der nach den Klausurergebnissen seiner Schüler bezahlt wird, wird seine Schüler eher ergebnisorientiert unterrichten, statt sie zum kritischem Hinterfragen zu motivieren.

Tätigkeiten, welche für das Unternehmen nachteilig sind, könnten sich in den Leistungsdimensionen positiv auswirken.

• Vergütung in Abhängigkeit von der Abteilungsleistung kann zu Konflikten bezüglich der Gemeinkostenallokation unterschiedlicher Abteilungen führen.



Grenzen von leistungsbezogenen Maßzahlen

Mögliche Lösungen für die Kosten der leistungsbezogenen Vergütung

• Vergütung und Leistung entkoppeln.

• Jobs umgestalten, so dass Belohnungen nicht zur Ignorierung bestimmter Aufgaben führt.

• Benutzung subjektiver Leistungsbeurteilung in Kombination mit direktem Monitoring.



Die Auswahl leistungsbezogener Maßzahlen

Ein „gutes“ Maß

• sollte keine zufällige Komponente beinhalten.

• sollte gewünschte Aktivitäten fördern und ungewünschte Aktivitäten hindern.

Die Maßzahlen können absolut oder relativ sein.

Relative Maßzahlen reduzieren Risiko aufgrund geläufiger Effekte, können jedoch auch Sabotage fördern.



Die Auswahl leistungsbezogener Maßzahlen

Zur Wahl stehen enggefasste (individueller Output) und weitgefasste Maßzahlen (Unternehmensgewinn).

Weitgefasste Maßzahlen honorieren die Zusammenarbeit von Angestellten mit ihren Kollegen.

Weitgefasste Maßzahlen könnten stärkerer Zufälligkeit unterliegen als enggefasste Maßzahlen.



Funktionieren Anreize im Rahmen leistungsbezogener Vergütung?

Vergütungspläne beeinflussen die Art und Weise, auf welche Arbeitnehmer Entscheidungen fällen.

• Für einfache Jobs erhöht eine stückbezogene Vergütung die Produktivität.

Leistungsbezogene Vergütung reduziert die Leistung in den nicht gemessenen Leistungsdimensionen.

• Bei Ausbildungen oder Trainings am Arbeitsplatz werden häufig die stärkeren Kandidaten – zum Nachteil der schwächeren – gefördert.



Belege für leistungsbezogene Vergütung

In Umgebungen mit komplexen Arbeitsstellen ist es schwierig, Profitabilität aus Sicht des gesamten Unternehmens und die Durchführung leistungsbezogener Bezahlung miteinander in Einklang zu bringen.

Es ist verhältnismäßig einfach, Beispiele für die destruktive Wirkung leistungsbezogener Vergütung zu finden.



Anreizmechanismen

Implizite Verträge

Subjektive Beurteilung

„Beförderungswettbewerbe“

Entlassungsdrohung



Implizite Verträge

Explizite Verträge sind Verträge, die von einer Drittpartei geltend gemacht werden können.

Für viele Arbeitsplätze sind leistungsbezogene Maßzahlen nicht ideal.

Implizite Verträge können durch die Beurteilung des Vorgesetzten funktionieren.



Implizite Verträge

Um implizite Verträge effektiv zu gestalten, sollte das Unternehmen

• sicherstellen, dass die Angestellten erkennen, dass das Unternehmen in Übereinstimmung mit dem Vertrag handelt.

• versichern, dass die Leistungsstandards einheitlich im gesamten Unternehmen angewandt werden.

• deutlich mit den Angestellten kommunizieren, falls unvorhergesehene Umstände die Zahlung erwarteter Belohnungen unmöglich machen.



Subjektive Leistungsbeurteilung

Die Bewertung berücksichtigt Faktoren, die es entweder leicht oder schwierig machen, die Ziele zu erreichen.

Der Widerwille von Vorgesetzen, bestimmte Angestellte zu bestrafen, könnte dazu führen, dass Angestellte sehr ähnlich belohnt werden (Ratings Compression).

Subjektive Beurteilungen unterliegen einflussnehmenden Aktivitäten der Angestellten.



Subjektive Leistungsbeurteilung

Um zu versichern, dass die Bewertung anderer Angestellter ebenfalls berücksichtigt wird,

• verwenden einige Unternehmen 360-Degree Peer Review-Methoden.

• nutzen einige Unternehmen einen festen Punkte-Pool, der unter den Mitarbeitern verteilt wird.

Die Benotung anhand einer Linie kann der „Ratings Compression“ unter den Angestellten vorbeugen.

Unternehmen können einflussnehmende Aktivitäten einschränken, indem der Zugang auf Entscheidungsträger begrenzt wird.



Beförderungswettbewerbe

Da höhere Hierarchieebenen weniger potenzielle Aufstiegsmöglichkeiten bieten als niedrigere Hierarchieebenen, kann nicht jeder Angestellte befördert werden.

Der Wettbewerb zwischen Angestellten, befördert zu werden, ähnelt einem Sportwettkampf.

Beförderungswettbewerbe können Anreize gegen „Drückebergerproblematiken“ (Shirking) bereitstellen.




Beförderungen haben typischerweise Gehaltserhöhungen zur Folge.

Angestellte haben starke Anreize, Maßnahmen zu ergreifen, welche die Chancen ihrer Beförderung erhöhen.

Beförderungskriterien sind in der Regel nicht Teil eines expliziten Vertrages.




Die Wahrscheinlichkeit einer Beförderung ist abhängig von der Arbeitsanstrengung.

Für den leitenden Angestellten 1 mit der gewählten Arbeitsanstrengung e1 beträgt die Wahrscheinlichkeit der Beförderung p(e1).

Die Gehaltserhöhung im Falle einer Beförderung ist (w* - w).

Kosten der Arbeitsanstrengung = c(e1)

Der leitende Angestellte maximiert

p(e1) (w* - w) - c(e1).




Die Arbeitsanstrengung des Wettbewerbsteilnehmers hängt vom Grenznutzen der Arbeitsanstrengung (w* - w) ab.

Unternehmen können (w* - w) erhöhen, um Wettbewerber härter arbeiten zu lassen.

Unternehmen können entweder w* erhöhen oder w reduzieren.




Mit Zunahme der Wettbewerber verringert sich p(e1).

Die Größe des „Preises“ (w* - w) sollte zunehmen, je mehr Wettbewerber existieren.

Wenn der Wettbewerb aus mehreren Runden besteht, dann nehmen die Gehaltsunterschiede mit zunehmender Rundenzahl zu.




In einer Runde zu gewinnen, gibt dem Gewinner die Chance, im Wettbewerb der nächsten Stufe teilzunehmen.

Vorteile von Beförderungswettbewerben

• Eine „Winner-take-all“-Belohnung beugt dem Phänomen der „Ratings Compression“ vor.

• Wettbewerbe fungieren als relative Leistungsbewertung.



Nachteile von Beförderungswettbewerben

Die beste Leistung innerhalb einer Runde zeigt nicht unbedingt die Fähigkeiten an, die in der nächsten Runde benötigt werden.

Wettbewerbe können Sabotage fördern.



Beförderungswettbewerbe: Belege

In großen U.S. Unternehmen stehen beachtliche Gehaltserhöhungen im Zusammenhang mit Beförderungen.

Gehaltsunterschiede steigen ebenfalls mit zunehmendem Rang.

Der Gehaltsunterschied zwischen CEOs und Vizepräsidenten von Unternehmenssparten ist größer, wenn die Vizepräsidenten zahlreicher vertreten sind.

Unternehmen mit vielen Vizepräsidenten bieten größere „Preise“ an.



Entlassungsdrohung und Effizienzlöhne

Was eine „befriedigende Leistung“ ausmacht, ist in dem Unternehmen im Allgemeinen bekannt.

Wenn die Leistung nicht befriedigend ist, wird der Angestellte entlassen.

Entlassung ist eine Strafe, wenn die Löhne höher sind als die marktüblichen Löhne.



Effizienzlöhne

Wenn Angestellter Job behält: Lohn = w

Wenn Angestellter entlassen wird: Lohn = w**

Angenommene Kosten der Arbeitsanstrengung = 50$

Wahrscheinlichkeit, mit der ein Drückeberger identifiziert wird = p

Angestellter wird sich nicht „drücken“, wenn

p(w - w**) > 50.



Effizienzlöhne

Um Angestellten davon abzuhalten, sich zu drücken, kann das Unternehmen

• p erhöhen.

• w erhöhen.

Die Zahl der Arbeitslosen stellt in gewissem Sinne ebenfalls eine Anreizwirkung für Angestellte dar.



Effizienzlöhne

Effizienzlöhne sind hilfreich, wenn ein Monitoring nur schwierig zu implementieren ist.

Lohnunabhängige Vorteile lassen den Job wertvoller erscheinen und besitzen einen Anreizeffekt.



Effizienzlöhne

„At-Will Employment“ senkt den Effizienzlohn, der benötigt wird, um den Anreiz zur Unterlassung von Drückebergerei zu schaffen.

Wenn gesetzliche Gegebenheiten eine Entlassung erschweren, muss der Effizienzlohn steigen.

Wenn Entlassungen schwierig durchzuführen sind, sollten Unternehmen alternative Mittel einsetzen, um Anreize zu schaffen.



Anreize in Teams

Um die gesamten Vorteile einer betrieblichen Teamleistung auszuschöpfen, müssen Belohnungen auf dem Teamoutput basieren.

Im Falle einer teambasierten Erfolgsmessung werden Vorteile, die aus Aktivitäten eines Einzelnen resultieren, mit dem Team geteilt.

Manche nutzbringenden Handlungen könnten einfach unterlassen werden.



Anreize in Teams

Eine Aktivität wird nur durchgeführt, wenn

der Gesamtnutzen einer Aktivität > Gesamtkosten der Aktivität. (→ wertschaffende Aktivität)

Falls die Gesamtkosten der Aktivität > (Gesamtnutzen)/n (n=Anzahl der Teammitglieder),

wird die Aktivität möglicherweise nicht ausgeführt.

Jedem Teammitglied kann es an Motivation fehlen, die wertschaffenden Aktivitäten anzugehen (Free Rider Problem).



Anreize in Teams

Das Free Rider-Problem wird noch verschärft, wenn ein Teammitglied ein weiteres Thema allein bearbeitet.

Schwächere Anreize für Teamaufgaben werden zu einer Verschiebung der Arbeitsanstrengung zu individuell zu bearbeitenden Aufgaben führen.



Belege zu Anreizen in Teams

In einer Arztgemeinschaftspraxis führt eine Erhöhung der Zahl zusammenarbeitender Ärzte zu einer Reduktion der individuellen Produktivität.

Größere Anwaltskanzleien sind im Vergleich zu kleineren weniger in der Lage, ihre Kosten zu kontrollieren.



Anreize in Teams - Lösungen

Die Anzahl von Teammitgliedern pro Team kann klein gehalten werden.

Teammitglieder können zum Kooperieren gebracht werden, indem ihnen erlaubt wird, mehrere Perioden miteinander zu arbeiten.

Teams können so strukturiert werden, dass Teammitglieder sich gegenseitig überwachen können.


Rechenbeispiel - Risiko und Anreize

Ein Unternehmen erkennt für sich zwei Stellschrauben, um dem Problem

des „Shirking“ Herr zu werden. Entweder investiert es in eine Technologie,

die es ermöglicht, Shirking besser aufzudecken oder es erhöht die Löhne

seiner Mitarbeiter. Nehmen Sie an, Mitarbeiter Schmidt habe in seiner

nächsten Gehaltsstufe 40.000 GE zu erwarten. Ferner sollen sich die Kosten

des Mitarbeiters im Falle „harter Arbeit“ auf 5000 GE belaufen. Wenn das

Unternehmen x GE in die Monitoring-Technologie investiert, dann sei die

Wahrscheinlichkeit, dass der Arbeitnehmer beim „Shirking“ erwischt wird,

durch 𝑥/5000 abgebildet. Grundannahme ist, dass das Unternehmen seine

Mitarbeiter motivieren möchte, „hart“ zu arbeiten.

Welches Gehalt sollte das Unternehmen Herrn Schmidt anbieten und wieviel

in die Monitoring-Technologie investieren, um ihre Ausgaben zu minimieren?




Literaturhinweis


Documents

Strategisches Management III