Strategisches Personalmanagement in öffentlichen Verwaltungen · 19.10.2016 1 Strategisches Personalmanagement in öffentlichen Verwaltungen Prof. Dr. G. Richenhagen Tagung der Deutschen

19.10.2016

1

Strategisches Personalmanagement in

öffentlichen Verwaltungen

Prof. Dr. G. Richenhagen

Tagung der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer

„Verwaltungsmodernisierung - Bilanz & Perspektiven“

19. bis 21. Oktober 2016

Gliederung

2Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016

1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken

2 Verwaltungs- und Personalstrategie

3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept

4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement

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Gliederung






Modernisierungstreiber im öffentlichen Sektor


Anpassungsleistungen der Öffentlichen Verwaltung (ÖV)

Neue Politikstrukturen

Demografischer Wandel

Gesellschaftlicher Wertewandel

Ökonomische Faktoren

Digitalisierung und

Virtualisierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schröter u.a. (2012, 12ff.), Richenhagen (2015)

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Wirkungen der Modernisierungstreiber


Verwaltung

2030

Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 19), DAQ-Projekt, verändert

Was wird wichtig im öffentlichen PM?


Quelle: Eigene Darstellung

Strategieorientierung, damit das Personalmanagement trotz tur-

bulenter Umfeldbedingungen das richtige Personal bereit hält,

Kompetenzmanagement, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

ter die aktuellen und zukünftigen Aufgaben besser erledigen kön-

nen,

Arbeitsfähigkeitsmanagement, damit die Arbeitsfähigkeit der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lange erhalten bleibt,

Neue Wege und Zielgruppen der Rekrutierung, damit auch in Zu-

kunft die richtigen Nachwuchskräfte gewonnen werden können,

Entwicklung einer Arbeitgebermarke, damit sich Attraktivität und

Bindungskraft der Verwaltung erhöhen.

Neue Führungsstile und -konzepte, damit die Verwaltung den

gewandelten Werten aller Generationen gerecht werden kann.

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Notwendigkeit strategischen Denkens I


Quelle: Richenhagen (2016)

New Public Management & Gewährleistungsstaat erfordern

strategisches Handeln.

Grant (2014, S.43): „Eine Strategie ist für gemeinnützige

Organisationen oder Behörden genauso wichtig wie für jeden

gewinnorientierten Betrieb“.

Diese Position ist in der BWL „Common sense“.

Aber: Große Umsetzungsprobleme!

Eine „Strategieresistenz“ (Hirsch u. a. 2013) ist jedoch nicht

festzustellen.

Notwendigkeit strategischen Denkens II


Quelle: Richenhagen (2016)

Turbulente und komplexe Entwicklungen im Umfeld öffentlicher

Verwaltungen (VUCA-Welt, vgl. auch Hill 2016).

Anpassungsleistungen in Folge der Modernisierungstreiber (->

Chart 4).

Wirkungsorientierte Verwaltungsführung wird gefordert.

Arbeitskreis „Steuerung und Controlling in öffentlichen Institutio-

nen“ -> Regierungsprogramm Verwaltungsmodernisierung des

BMI in der 17. Legislaturperiode.

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Gliederung






Elemente des strategischen Managements


Eine Begriffserklärung des strategischen Managements, in der auch

der öffentliche Sektor behandelt wird, findet man in der Literatur z.B.

bei Grant (2014):

Element Z: Ziele auf der Basis gemeinsamer Werte, formuliert in

Vision, Motto und Leitbild.

Element U: Verständnis des Umfeldes bzw. der allgemeinen

Umfeldbedingungen (Technik, Wirtschaft, Demografie).

Element R: eine objektive Beurteilung der materiellen,

immateriellen und personellen Ressourcen und Fähigkeiten.

Element I: Strategieinhalt, d. h. Festlegung der grundlegenden

Ausrichtung, durch Prinzipien und Grundsätze.

Element M: Erstellung eines geeigneten Maßnahmenbündels.

Liegen die ZURIM-Elemente vor, so kann man sie in ihrer Gesamtheit

als Strategie bezeichnen.Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)

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Entwicklung der strategischen Ziele


„Reine Lehre“ sagt: Vision, Motto & Leitbild entwickeln (Element Z

des Grant-Modells), aber wenig praktikabel (vgl. z.B. Hill 2014).

Praktikabel: Strategieziele (5 - 15 Jahre) plus SMART-Ziele (1 - 3

Jahre) plus Maßnahmenbündel/Projekte.

Strategieinhalt (Element I des Grant-Modells) legt fest, auf Basis

welcher Prinzipien oder Grundsätze diese Ziele erreicht werden

sollen.

Die Strategieimplementierung (Element M des Grant-Modells)

beinhaltet ein Maßnahmenbündel bzw. Leitprojekte.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)

Zielentwicklung durch Indikatorensysteme


Quelle: Kreis Soest, Koordinierungsstelle Regionalentwicklung

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Umfeldanalyse


Relevante Faktoren der Umfeldanalyse (Element U des Grant-

Modells) sind…

… gesetzliche Rahmenbedingungen, politische Vorgaben von

Parlamenten, Ministerien und Stadträten, der zur Verfügung

stehenden Budgetrahmen, Bürger- oder Kundenerwartungen, IT-

Nutzung, demografische Entwicklung, Kooperationen mit privaten

und öffentlichen Institutionen.

Bei der Analyse der materiellen, immateriellen und personellen

Ressourcen und Fähigkeiten der Verwaltung (Element R des Grant-

Modells) geht es…

… um Haushaltsmittel und Sachanlagen, um Informations-,

Kontroll- und Anreizsysteme, um Reputation der Verwaltung, um

Handlungsabläufe, Lernprozesse und um die Unternehmenskultur

sowie um Kompetenzen der Beschäftigten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)

Beispiele


Strategieprozess des Kreises Soest.

Strategieprozesse im Rahmen des DAQ-Projektes.

Masterplan „Zukunftsorientierte Verwaltung“ des Bremer Senats.

Vision der Gemeinde Neunkirchen im Siegerland.

Strategischer Plan des US-Außenministeriums.

Leitbild der Stadtverwaltung Dormagen.

Strategische Ziele der Stadtverwaltung Cuxhaven.

…

Quelle: Eigene Darstellung, z.T. nach Richenhagen (2016)

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Fragen der Personalstrategie


Werden aus den langfristigen Zielen neue Personalbedarfe

entstehen oder muss Personal reduziert werden?

Wie wird sich die Mitarbeiterstruktur langfristig verändern?

Wie ist es um die Zukunftsfähigkeit der personellen Ressourcen

im eigenen Unternehmen bestellt, kommt es zu Deckungslücken

zwischen Kompetenzen und Anforderungen?

Wie werden sich die für das Unternehmen relevanten

Arbeitsmärkte verändern?

Bieten die Managementsysteme genügend Anreize für ein im

Sinne der Strategie effektives und effizientes Arbeiten?

Wie müssen insgesamt die Personalsysteme im Hinblick auf die

Zielerreichung gestaltet werden?

Resultiert aus all diesen Veränderungen eine andere

Personalkostenstruktur?

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2011, 42)

Personalstrategie in Verwaltungen


Drei Dimensionen von Personalmanagement

Interaktionelle Personalführung, d.h. Mitarbei-

terführung im engeren Sinne.

Strukturelle (indirekte) Personalführung, d.h.

Systemschaffung zur Stimulierung von

Leistungsverhalten.

Kulturelle (indirekte) Personalführung, die auf

der Organisationskultur beruht.

Quelle: Richenhagen (2016), Bildquelle: http://www.dhm.de/lemo/objekte/pict/f52_2692/200.jpg

Achtung: Bei bisherigen Reformprojekten hat sich die Verwaltungs-

kultur, der „Stil des Hauses“, als sehr resilient gegenüber Abwei-

chungen vom Weber´schen Bürokratiemodell gezeigt.

Max Weber (1864-1920)

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(1)

Personalpolitische Grundsätze

(2)

Analyse des

Branchenumfeldes

(3)

Ressourcenanalyse

(8)

Evaluation

(4)

Zielformulierung

(5)

Strategieformulierung

(6)

Maßnahmenfestlegung

(7)

Strategieimplementierung

Speyer, 20.10.2016 Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches Personalmanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2011, 46)

Entwicklung einer Personalstrategie

Gliederung





4 Job-Familien basiertes strategisches Personalmanagement

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Job-Familien: Erste Orientierung


Quelle: Nach Becker (2009, 418)

Job-Familien …

… fassen fast gleiche oder ähnliche Stellen zusammen,

… entstehen durch Verallgemeinerung (Abstraktion) von Stellen-

Aufgaben und Stellen-Anforderungen,

… werden so abstrakt wie möglich und so konkret wie nötig

definiert,

… sind bei Aufgabenänderungen flexibel handhabbar,

… haben im Vergleich zu Stellenbeschreibungen einen geringen

Pflegeaufwand und

… werden im Bedarfsfall konkretisiert.

Job-Familien: Definition



Job-Familien einer Organisation (Unternehmen, Verwaltung, …) sind

Stellenbündel, in denen alle Stellen der Organisation nach folgenden

Prinzipien zusammengefasst wurden:

Jede Stelle wird genau einer Job-Familie zugeordnet (Eindeutig-

keit).

Zu jeder Job-Familie sind Kernaufgaben beschrieben (Erfah-

rungswert 4 bis 8 Aufgaben), die von allen Stelleninhabern der

Stellen einer Job-Familie zu erledigen sind (gemeinsame Kernauf-

gaben).

Die zur Erledigung der Kernaufgaben notwendigen Kernkom-

petenzen (Erfahrungswert 8 bis 16), werden aus einem umfas-

senden, strategisch orientierten Kompetenzmodell ausgewählt

(gemeinsame Kernkompetenzen).

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Beispiele für Job-Familien


Aachen, Oldenburg, Wiesbaden, Rheinisch-Bergischer Kreis: 15

Job-Familien auf Basis des DAQ-Kompetenzmodells

(Richenhagen u.a. 2014).

Bundesagentur für Arbeit: 60 Tätigkeits- und Kompetenzprofile

(TuK), mit gleichen Kernaufgaben und Kompetenzanforderungen,

auf 15 Teilkompetenzen reduziertes Kompetenzmodell mit den

gleichen vier Grundkategorien wie Heyse/Erpenbeck (Behrens/

Becker 2013, 75ff.).

Kreisverwaltung Soest: 13 Job-Familien im hier definierten Sinne

mit dem vollständigen Kompetenzmodell von Heyse/Erpenbeck.

Verwaltung des Massachusetts Institute of Technology (MIT): 20

Job-Familien, „a group of jobs involving similar types of work and

requiring similar training, skills, knowledge, and expertise”

(http://hrweb.mit.edu/compensation/job-evaluations/job-families).

…


Kriterien zur Beschreibung von Kernaufgaben


Quelle: Nach Becker (2009, 420ff.)

Hoher Anteil der Arbeitszeit für die Aufgabenerledigung,

große Wichtigkeit der Aufgabe für das Gesamtergebnis der Ver-

waltung bzw. Verwaltungseinheit,

starke Auswirkung der Aufgabenerledigung auf die über- und

nachgeordneten Bereiche,

negative Konsequenzen bei Nichterfüllung, Teilerfüllung oder feh-

lerhafter Erledigung.

Kurz: Kernaufgaben müssen erfolgskritisch und zeitstabil sein.

Eine Aufgabe ist dann erfolgskritisch, wenn die mangelhafte

Erledigung oder Nichterledigung zu signifikanten Abweichungen

in Menge und Güte der Verwaltungsleistung führen würde.

Eine Aufgabe ist zeitstabil, wenn dauerhafte, nicht nur kurzfristig

relevante oder permanenten Veränderungen unterworfene Tätig-

keiten ausgeführt werden.

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Kompetenzbegriff nach Heyse und Erpenbeck


Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XI)

Wissen i.e.S.

FertigkeitenQualifikationen Kompetenzen

Regeln

Werte

Normen

Definition Kompetenz


Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.)

Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Han-

deln in bisher für sie neuen Situationen.

Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen

die Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Hand-

lungsbedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und

können gezielt verändert und trainiert werden.

Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benöti-

gen Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus.

Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und

Motivation verinnerlichte Regeln, Werte und Normen.

Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative

Kompetenzen bezeichnen.

Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus

der Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden

(„Kompetenz is aufm Platz“).

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Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck


Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen

Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen

Nutzung von Kommunikation und Kooperation

S Sozial-kommunikative Kompetenz

Sprachgewandt

heit

Pflichtgefühl

Verständnis-

bereitschaft

Gewissen-

haftigkeit

Beziehungs-

management

Kooperations-

fähigkeit

Anpassungs-

fähigkeit

Akquisitions-

stärke

Experimentier-

freude

Problem-

lösungs-

fähigkeit

Beratungs-

fähigkeit

Lernbereitschaft

Disziplin

Ganzheitliches

Denken

Zuverlässigkeit

Humor

Mitarbeiter-

förderung

Hilfs-

bereitschaft

Delegieren

Einsatz-

bereitschaft

Schöpferische

Fähigkeit

Selbst-

Management

Offenheit für

Veränderungen

Loyalität

Glaub-

würdigkeit

Normativ-

ethische

Einstellung

Eigen-

verantwortung

Fachwissen

Planungs-

verhalten

Branchen-

kenntnisse

Fach-

übergreifende

Kenntnisse

Projekt-

management

Lehrfähigkeit

Folge-

bewußtsein

Fachliche

Anerkennung

Konzeptions-

stärke

Fleiß

Organisations-

fähigkeit

Systematisch-

methodisches

Vorgehen

Wissens-

orientierung

Sachlichkeit

Analytische

Fähigkeiten

Beurteilungs-

vermögen

Ergebnis-

orientiertes

Handeln

Beharrlichkeit

Ziel-

orientiertes

Führen

Konsequenz

Optimismus

Impulsgeben

Soziales

Engagement

Schlagfertigkeit

Tatkraft

Ausführungs-

bereitschaft

Mobilität

Initiative

Entscheidungs-

fähigkeit

Innovations-

freudigkeit

Gestaltungs-

wille

Belastbarkeit

Team-

fähigkeit

Integrations-

fähigkeit

Konflikt-

lösungs-

fähigkeit

Kommunikations-

fähigkeit

S

F Fach- und Methodenkompetenz

A Aktivitäts- und HandlungskompetenzP Personale Kompetenz

S/P

P/S

P

Dialogfähigkeit

Kundenorientierung

P/A

P/F

S/A

S/F

P

A/S

F/P

F/S

A

A/F

F/A

F

Fachliche und methodische Expertise

Operative Kompetenzen


Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XVI), gekürzt

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Einsatzbereiche von Job-Familien


Job-Familien sind ein Instrument, das in vielen praktischen Hand-

lungsfeldern des öffentlichen Personalmanagements eingesetzt

werden kann:

Personalplanung, insbesondere Strategische Personalplanung,

Personalstrukturanalyse,

Personalbeschaffung und -auswahl, z.B. Ausschreibungen und

Auswahlverfahren, Ausbildung und Einarbeitung,

Personaleinsatz, z.B. bei Stellenwechseln,

Personalentwicklung, z.B. bei Mitarbeitergesprächen, Potential-

analysen,

Personalführung, z.B. bei der Bestimmung und Weiterentwick-

lung von Führungskompetenzen.


Job-Familien: Beipackzettel


Das Instrument der Job-Familien ist im privatwirtschaftlichen Sek-

tor schon länger erprobt, als in öffentlichen Verwaltungen. Aus

diesem Grunde können noch weitere Entwicklungen und Verbes-

serungen erwartet werden.

Es gibt keinen „one-best-way“ und schon gar kein objektives

Verfahren, das zu einer optimalen Job-Familien-Konstruktion für

eine Organisation führt.

Die Erarbeitung von Job-Familien sollte in Form einer Projekt-

arbeit und auf Basis von Workshops durchgeführt werden.

Charakteristika von Workshops (vgl. auch Vahs 2013, 278):

Systematisches und gemeinsames Arbeiten,

Leitung durch neutralen Moderator,

Workshop-Dramaturgie ist vorher festgelegt,

Dauer einige Stunden bis ganztägig,

ergebnisoffen, daher Risiko für die betrieblichen Vorgesetzten.


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Gliederung






Job-Familien einer kommunalen Verwaltung


Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 11), DAQ-Projekt

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Ressourcenanalyse: Abgangsprognosen



Ressourcenanalyse: Abgangsszenarien



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Ressourcenanalyse: strategische Kompetenzen


Quelle: Richenhagen u.a. (2014), DAQ-Projekt

Qualitätskriterien bei moderierten Workshops



Ziel: Systematische und gemeinsame Themenbearbeitung.

Geleitet von einem neutralen Moderator, der Moderations- und

Visualisierungstechniken einsetzt und für die Steuerung der

Workshoparbeit zuständig ist.

Design („Dramaturgie“) wird im Vorfeld des Workshops geplant.

Ein Workshop ist grundsätzlich ergebnisoffen.

Dauer: Wenige Stunden bis 1 Tag.

-> Gütekriterien qualitativer Forschung bei der Gruppendiskussion

(vgl. z.B. Häder 2015, S. 272ff.).

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Job-Familien-basierte Mitarbeitergespräche



Konkretisierung der Kompetenzen einer Job-Familie im Hinblick

auf eine konkrete Stelle.

Selbsteinschätzung des Stelleninhabers ggf. auf Basis von

Selbstchecks, die zu allen Kompetenzen des Kompetenzmodells

von Heyse und Erpenbeck vorliegen.

Fremdeinschätzung durch Führungskraft ggf. auf Basis der glei-

chen Selbstchecks.

Abgleich von Selbst- und Fremdbild im Mitarbeitergespräch, des-

sen Inhalt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vertraulich

bleibt: Herausarbeiten von Stärken und Potentialen.

Vereinbarung von Entwicklungs- und Unterstützungsmaßnahmen

zur Weiterentwicklung.

Wiederholung des Verfahrens nach einem Jahr.

Job-Familien-basierte Personalauswahl


Quelle: Kreis Soest (2015)

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Kontakte


Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für

Public Management (ifpm) der FOM Hochschule

FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH

Leimkugelstr. 6 in 45141 Essen

Fon: +49 (0) 15 20 19 58 513

http://www.fom.de/forschung/institute/ifpm.html

#fomifpm

Mail: [email protected]

http://www.richenhagen.de

@r_c_wesel

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