Human Ressource Management

Roland FALB, Prok. Dipl.-Ing. Dr., Jahrgang 1958, Leiter der Personalabteilungder 5teirerbrau AG.

Falb studierte Wirtschaftsingelliellnl'esenlMaschinellbau und war bis 1988 alsAssistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der TechnischenUniversität Gra::.. mit deli ForschungsschwerpunkteIl Organisationsentwickhll18und Arbeitswissenschaft, tätig. In dieser Zeit war er alleh Geschäftsführer desÖsterreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure WIV. Falb hat in der5teirerbrau AG zunächst Funktionen im Verkaufs- ulld Vertriebsbereich wahrge­nommen, hat später die Abteilung Beteiligungspolitik geleitet und wurde dann mitder Leitung des Personalbereiches betraut.

Strategisches PersonalmanagementLeere Worthülse oder neuer Begriffsinhalt?Rund um das Thema "Personal" oder "Human Ressources" sind in der letzten Zeit so viele neue Begriffe und Defini­tionen geboren worden, wie sonst nur Pilze aus dem Boden schießen. Da stellt sich natürlich die Frage, ob nur dieFreude an begrifflichen Verwirrspielen ausgebrochen ist oder aber substanzielle Veränderungen in den Ansprüchenan die Personalarbeit und deren Inhalte im Gange sind. Ich werde den Versuch wagen, aus der Sicht des prakti­zierenden Personalisten mögliche Wege aus dem Begriffsdickicht heraus in Richtung einer zielgerichteten und effi­zienten Personalarbeit aufzuzeigen. Die Begehrlichkeit nach fertigen Systemlösungen ist dabei verständlicherweisegroß, kann aber nicht befriedigt werden. Zu unterschiedlich sind Kulturen, Herausforderungen und strategischeZielsetzungen der einzelnen Unternehmen, als daß Fertiglösungen passen könnten. Jedes Unternehmen hat im Designder Personalarbeit seine eigene individuelle Hausaufgabe zu machen.

Abb. I: Ressourcen-Management auf dem Weg zum Erfolg I I I

qualitativ

quantitativ

geistiger Wandel

physischer Wandel

im Sinne des Ressourcen-Managementals entscheidende Voraussetzung fürden Elfolg umzusetzender Strategiendargestellt. Es bedarf keiner weiterenErläuterung, daß diese Erkenntnis imenglischen Begriff "Human Resour­ces" ihren deutlichen iederschlaggefunden hat.

Damit läßt sich aber auch das Ziel derPersonalarbeit klar fornlulieren: Aufdem Weg zur erfolgreichen Umsetzungvon Strategien müssen Ressourcen neugeschaffen, verändert oder entwickeltwerden. Ziel der Personalarbeit ist es,sich dabei im Sinne eines gestaltenden

daß sich prinzipielle Einstellungen undWertemuster geändert haben. Noch an­spruchsvoller wird die Sache, wennman gesellschaftspolitische Postulatean die betriebliche Personalarbeit for­muliert, so wie Schasching dies ineinem beeindruckenden Referat anläß­lieh des letzten WIV-Kongresses getanhat (siehe Abdruck dieses Referates indiesem Heft).

Zurück auf die Ebene der unternehme­rischen Herausforderungen: Um dieUnternehmenszukunft meistern zukönnen, gilt es, geeignete Strategienumzusetzen. Dieses Unterfangen kannnur von Erfolggekrönt sein,wenn die dazunot wendi genVoraussetzun­gen vorhandensind und dieRahmenbedin­gungen stim­men. In Bild Iist die Entwick­lung des beste­henden Mitar­beiterpotentials

Die Anforderungen an diePersonalarbeitZunächst einmal scheint das Ziel derPersonalarbeit in jedem Unternehmenklar zu sein. Schlagworte wie "UnsereZukunft sind unsere Mitarbeiter" oderschon etwas betriebswirtschaftlicher"Der Mensch ist unser we entlichsterProduktionsfaktor" werden seit minde­stens einem Jahrzehnt allerorts disku­tiert und beschworen. Ich gehe einmaldavon aus, daß die tiefere Erkenntnis,die hinter solchen Schlagworten steckt,von uns allen rational verinnerl ichtwurde. Aber leben wir diese Grundsät­ze auch? Und leben wir sie auch ausrei­chend? Haben wir nur leere Worthü)­sen geschaffen und Erwartungs­haltungen geweckt, die wir gar nichtbefriedigen können oder wollen?

Diese Fragestellungen sind nicht spezi­fisch für einzelne, sondern werden inallen Unternehmen gleichermaßen dis­kutiert. Warum solche Differenzenzwischen Wunsch und täglich gelebterRealität entstehen, hängt vielleichtdamit zusammen, daß wir versuchen,unser Verhalten zu verändern, ohne

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-+---------+--------I~Zeit

Abb. 2: Schwerpunkte in der Arbeit der Personalabteilungen [I]

Es erscheint zunächst erstaunlich, daßdas Personalwesen hier begrifflicheAnleihen an anderen Fachgebietennimmt. "Marketing" und "Controlling"sind bekannte, aber üblicherweisenicht im Zusammenhang mit dem Per­sonalwesen verwendete Begriffe. ImKern geht es darum, Erkenntnisse ausanderen Disziplinen bewußt in die Per­sonalarbeit zu übernehmen. Daß diesnicht gedankenlos passieren darf, ver­steht sich von selbst.

Die Personalentwicklung geht davonaus, daß bestehende Potentiale nichtunveränderlich sind, sondern im Sinnedes Ressourcen-Management angepaßtund entwickelt werden können. DieEntwicklungserfordernisse leiten sichab aus klaren Vorstellungen von derbestehenden Ausgangssituation undeinem erwünschten Idealzustand.Gerade an die Personalentwicklungwerden immer wieder strenge Effizi­enzmaßstäbe gelegt. Im Vordergrund

Aus dieser Fe tstellung lassen sich dreiAufgabengebiete des Personalmarke­ting ableiten:

1. Personalbeschaffung

2. Personalentwicklung

3. Personalfreisetzung

Unter Personalbeschaffung könnenalle Akquisitionsmaßnahmen verstan­den werden, die den untemehmensex­ternen, aber auch den unternehmensin­ternen Arbeitskräftemarkt bearbeiten.Die Form der Akquisitionsmaßnahmenund ihre Begleitaktivitäten sind einKulturfaktor des Unternehmens undprägen als Teil des Erscheinungsbildesin der Öffentlichkeit das Unter­nehmensimage.

Ich möchte an dieser Stelle nicht verab­säumen, einen Denkansatz von Scholzzu zitieren, der vorgeschlagen hat, sichbei der Ausgestaltung des Personal­marketing das "Lambda-Modell" vorAugen zu halten (Bild 3). Das Modellträgt diesen amen, weil es in seinergraphischen Umsetzung eine Entspre­chung zum griechischen BuchstabenLambda aufweist [4].

Ausgangsbasis des Modells ist dieUnternehmenskultur mit ihrerprimären Innenwirkung. In derUnternehmenskultur spiegeln sich dieakzeptierten Wertemuster wieder, diesich als typisch für die jeweilige Or­ganisation herausgebildet haben. Trotzder verhaltensbeeinflussenden Wir­kungen bleibt die Unternehmenskulturunsichtbar. Nur ein kleiner Bereich derUnternehmenskultur, sozusagen die"Spitze des Eisberges" tritt sichtbarzutage. In diesem seinem Er­scheinungsbild präsentiert sich dasUnternehmen sowohl nach innen alsnach außen. Sinnvoll ist dieser Bereichdann gestaltet, wenn er als CorporateIdentity die tatsächlich vorhandeneKultur des Unternehmens wi­derspiegelt. Das Erscheinungsbild ver­mittelt ein Gefühl für die Persönlich­keit des Unternehmens. Dadurch erhältein Unternehmen sein in der Außen­wirkung typisches Unternehmens­image.

Personal arbeitrichtig wahrzu­nehmen [I].

Systeme!Konzepte

Verwaltung!Administration

PersonalmarketingDer Begriff "Personalmarketing" wur­de schon vor etwa 15 Jahren in seinenGrundzügen entworfen [3]. Er bautdarauf auf, daß inhaltliche Parallelenund begriffliche Analogien zum Pro­duktmarketing existieren. Marketingbedeutet, die untemehmenspolitischenMaßnahmen an den Bedürfnissen der

achfrager zu orientieren. Das Perso­nalmarketing greift diese Grundüberle­gungen auf, wenn vom Personalmana­gement verlangt wird, es müsse seinenBlick auf relevante Zielgruppen richtenund deren Bedürfnis e in Rechnungstellen. Das bedeutet aber nichts ande­res, als das Unternehmen inklusive sei­ner Arbeitsplätze (das Produkt) angegenwärtige und künftige Mitarbeiter(die Kunden) zu "verkaufen". Perso­nalmarketing zielt jedoch primär nichtauf eine "Vermarktung von Arbeits­plätzen", sondern meint einegrundsätzliche Denkhaltung, die sichan den Grundbedürfnissen der Kundenorientiert und stellt ein Handlungsrnu­ster dar [2,4].

DieBetätigungs­felder desPersonal-managementWenn man Perso­nalmanagementals umfassendesSubstitut für denBegriff "Perso­nalarbeit" ver­wendet, dann las­sen sich dreiBetätigungsfelderschwerpunktartig

gegeneinander abgrenzen:I. Personalmarketing

2. Personalcontrolling3. Personalverwaltung

Heute

Bedeutung

Einem deutlichen Wandel unterliegtdamit heute auch das Selbstverständ­nis der Personalabteilungen. DieKernaufgaben, nämlich das Überneh­men der Verwaltungsarbeit, die Mit­hilfe bei der Konzepterstellung undSystementwicklung und letztlich dieberatende Funktion, haben begonnen,sich in ihren Prioritäten zueinander zuver chieben. Das Bild 2 beschreibtdiese Veränderungstendenzen, wobeider Status "Heute" injedem Unterneh­men, abhängig vom Entwick­lung stand des strategischen Perso­nalmanagement weiter links oderrechts auf der Zeitachse anzusiedelnist. Die Aufgabe der Personalabtei­lung besteht also darin, qualifizierteBeiträge in der Ressourcen-Entwick­lung zu liefern, kann und darf dieseArbeit aber nicht alleine und losgelöstvom Unternehmensumfeld wahrneh­men. Oder mit anderen Worten: Dievornehmste Aufgabe der Per­sonalabteilung besteht darin, dieFührungskräfte zu unterstützen ihre

Ich möchte an dieser Stelle einemMißverständnis entgegentreten, demoft zu begegnen ist. Personalarbeit istnicht das Daseinsberechtigung schaf­fende "Hobby" einer Personalabtei­lung, sondern ist als generelle Mana­gementaufgabe aller im Unternehmenzu verstehen. Ich möchte daher auchden Begriff "Personalmanagement"als Summenbegriff für die in der Per­sonalarbeit notwendigen Einzelrnaß­nahmen verwenden. Daß Perso­nalmanagement einer strategischenOrientierung bedarf, steht ohnediesaußer Zweifel.

Mitbegleitens auf die "Ressource"Mensch mit seinen Einstellungen, sei­nem Verhalten und seinem Wissen zukonzentrieren.

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steht nicht "wildes Herumschulen"son­dem effiziente, zielgerichtete Entwick­lungsrnaßnahmen, die im Kern auf deneinzelnen Mitarbeiter auszurichtensind. Personalentwicklung, will sieeffizient sein, hat nicht auf Verdacht zuerfolgen, sondern muß situativ abge­stimmt und maßgeschneidert sein.

Auch die Personalfreisetzung ist einTeil des Personalmarketing. Die Artund Weise, wie ein Unternehmen Frei­setzungsmaßnahmen bewältigt, hatnicht nur Auswirkungen auf die betrof­fenen Mitarbeiter, sondern wird vonder Belegschaft als wesentlicher Kul­turfaktor empfunden. Sozialpläne, als

Abb. 3: Das ,,Lambda-Modell" nach Scholz [41

Beispiel, sind, um mit Herzberg zusprechen, zwar nicht gerade Motiva­tionsfaktoren, sollten aber zuminde­stens Hygienefaktoren darstellen.

PersonalcontrollingStehen im Personalmarketing qualitati­ve Aspekte im Vordergrund, werdennun beim Personalcontrolling, demzweiten wesentlichen Betätigungsfelddes Personalmanagement, quantitativeGrößen beachtet. Auch hier findet einErkenntnistransfer aus einer anderenWissensdisziplin in das Personalwesenstatt. Personalcontrolling bedient sicheiner Reihe von Systemen, die demControlling eigen sind: Ressourcen­Planung im Sinne einer Per­sonalbedarfsplanung, Soli-lIst-Ver­gleiche und Ergebnisanalysen, Erarbei­ten von Maßnahmenkatalogen bis hinzu Spezialanalysen wie Fehlzeitensta­tistiken, Mehrleistungsanalysen undAltersstrukturuntersuchungen. Per­sonalcontrolling generiert Daten ("Per­sonalinformationssysteme"), mit denender Mitteleinsatz "menschlicheArbeitsleistung" gesteuert werdenkann. Letztendlich findet dasPersonalcontrolling seinen Nieder­schlag in KostenlNutzen-Relationen.

Diese Überlegungen sind Teil desunternehmerischen Handeins, Perso­nalmanagement bewegt sich ja nicht

auf einer sozialen Spielwiese, dürfenaber nicht dominante Oberhand gewin­nen. In der unternehmerischen Realitätsind die Betätigungsfelder des Perso­nalmanagement nicht gleichrangigeThemen, sondern weisen verschobeneProportionen auf: Der größte Bereichist die Personalverwaltung, gefolgtvom Personalcontrolling und als klei­ner Appendix fristet das Per­sonalmarketing sein Dasein. Geradediese unbefriedigende Realität läßt unsimmer wieder kritisch über unserePersonalarbeit nachdenken.

PersonalverwaltungDie Personalver­waltung, die sicheiner Reihe unter­stützender Syste­me, wie z.B. derLohn- undGehaltsverrech­nung, SteIlenbe­schreibungen,SteIlenbewertun­gen und Organi­grammen bedient,hat begonnen, imLichte einesgesamthaften Per­

sonalmanagement-Ansatzes an Bedeu­tung zu verlieren. Und dies, obwohl dieVerwaltungsagenden im Laufe der Zeitnicht kleiner, sondern durch die enor­me Verkomplizierung der arbeits- undverwaltungsrechtlichen Auflagengrößer geworden sind. Nur durch denEinsatz moderner Technik in derDatenverwaltung ist es heute möglich,einen halbwegs erträglichen Effizienz­status zu erreichen.

Entscheidend ist, Personalverwaltungso zu gestalten, daß sie nicht zum not­wendigen Übel wird, sondern daß siepositive Impulse in Richtung der ande­ren Betätigungsfelder des Perso­nalmanagement setzen kann. DieImplementierung leistungsorientierterEntgelte im Einklang mit den Zielset­zungen des Personalmarketing oder dieVerbesserung und Adaption der Daten­strukturen für das Personalcontrollingsollen beispielhaft erwähnt werden.

Resümee:Jedes Unternehmen braucht sein eige­nes, für sich typisches Design im Per­sonalmanagement. Systemlösungenpassen nicht, weil sie die Individualitäteines Unternehmens nicht berücksich­tigen können. So unterschiedlich damitauch die einzelnen Ausprägungen vonPersonalmanagement sein mögen,haben die erfolgreichen Unternehmen

aber doch eines gemeinsam: Nicht Lip­penbekenntnisse prägen in diesenUnternehmen die Personalarbeit, son­dern der ehrliche Wille, sich täglichaufs Neue mit den Herausforderungender Personalarbeit im Sinne einestatsächlich gelebten Personalmanage­ments auseinanderzusetzen.

Literatur:

[I J KOBI. J.M.: Human Resources im kulturel­len und strategischen Kontext. in: Orientierung(97), Bem 1990

[2] MARR, R.: Der Mitarbeiter ist nicht Kunde,sondern Teil der Organisation, in: Management& Seminar 92/1, S. 36-40.

[3] GAUGLER, E.: Personalmarketing undUntemehmensführung, in: Personalführung9012, S. 77-78.

[4] SCHOLZ, Ch.: Personalmarketing: WennMitarbeiter heftig umworben werden, in: Har­yard Manager 92/ I, S. 94-105

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