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Studienexemplar für - T.A. Cook · 2019. 3. 26. · T.A. Cook | Seite auseinander und verschafft einen zusammenfassenden und detail-

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Studienexemplar für | T.A. Cook

2 | Inhaltsverzeichnis

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Autoren:

Dr. Dirk Meissner

Mateus Siwek

Redaktion:

Frank-Uwe Hess

T.A. Cook Consultants GmbH übernimmt keine Gewähr für die Richtigkeit der

Unternehmensangaben und Berechnungen. Alle Sekundärdaten wurden aus

öffentlich verfügbaren Quellen ermittelt.

Copyright:

Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Das Verfielfältigen sowie die Wei-

tergabe an Dritte sind ohne schriftliche Zustimmung des Herausgebers nicht

gestattet.

Herausgeber und Copyright:

T.A. Cook Consultants

Leipziger Platz 2

10117 Berlin, Germany

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Inhaltsverzeichnis | 3

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Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS ........................................................................................... 3

1 MANAGEMENT SUMMARY ........................................................................... 13

2 GRUNDLAGEN ................................................................................................ 95

2.1 AUSGANGSSITUATION .................................................................................. 95

2.2 AUFGABENSTELLUNG .................................................................................. 95

2.3 ZIELSETZUNG/FRAGESTELLUNG DER UNTERSUCHUNG ................................... 96

2.4 METHODISCHES VORGEHEN ......................................................................... 97

2.5 ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE ....................................................... 103

2.6 PROBLEME UND GRENZEN DER UNTERSUCHUNG ......................................... 110

2.7 BEGRIFFSDEFINITIONEN ............................................................................. 111

2.8 GRUNDLAGEN EINES TURNAROUNDS .......................................................... 114

3 RAHMENBEDINGUNGEN ............................................................................ 127

3.1 GESETZLICHE RAHMENBEDINGUNGEN ........................................................ 127

3.1.1 Nationale Richtlinien ............................................................................ 127

3.1.2 EU-Richtlinien ..................................................................................... 136

3.1.3 Nationale Umsetzung ............................................................................ 139

3.2 WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN ................................................ 141

3.2.1 Weltwirtschaft ...................................................................................... 141

3.2.2 Konjunktur in Deutschland, Österreich und der Schweiz ....................... 144

3.2.2.1 Deutschland ........................................................................................... 144

3.2.2.2 Österreich .............................................................................................. 145

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4 | Inhaltsverzeichnis

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3.2.2.3 Schweiz ................................................................................................. 146

3.2.3 Wirtschaftliche Situation der Betreiber ................................................. 146

3.2.4 Wirtschaftliche Situation der technischen Dienst leister ......................... 158

3.3 SPEZIFISCHE ANFORDERUNGEN AN TURNAROUNDS IN DER PETROCHEMIE .... 163

3.3.1 Anlagenkenntnisse ................................................................................ 167

3.3.2 Servicequalität ..................................................................................... 168

3.3.3 Termintreue .......................................................................................... 170

3.3.4 Zertifikate ............................................................................................ 171

3.3.5 Personalkapazitäten ............................................................................. 172

3.3.6 Qualitätsmanagement ........................................................................... 176

3.3.7 Sicherheitsmanagement ........................................................................ 176

4 BETREIBER PETROCHEMISCHER ANLAGEN ......................................... 179

4.1 ÜBERBLICK ............................................................................................... 179

4.1.1 Norddeutschland .................................................................................. 180

4.1.1.1 Basell Polyolefine GmbH (Wesseling) .................................................... 180

4.1.1.2 BASF Schwarzheide GmbH .................................................................... 181

4.1.1.3 Bayer MaterialScience (Dormagen) ........................................................ 182

4.1.1.4 Bayer MaterialScience AG (Brunsbüttel) ................................................ 183

4.1.1.5 BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Emsland ................................................... 184

4.1.1.6 BP Refining & Petrochemicals GmbH .................................................... 185

4.1.1.7 Dow Olefinverbund GmbH ..................................................................... 187

4.1.1.8 Exxon Mobil (Großenkneten) ................................................................. 189

4.1.1.9 Exxon Mobil (Voigtei/ Nienburg) ........................................................... 190

4.1.1.10 H&R ChemPharm GmbH (Salzbergen) ................................................... 191

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Inhaltsverzeichnis | 5

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4.1.1.11 H&R Ölwerke Schindler GmbH (Hamburg) ............................................ 192

4.1.1.12 Holborn Europa Raffinerie GmbH .......................................................... 193

4.1.1.13 INEOS Marl.......................................................................................... 194

4.1.1.14 Ineos Olefins ......................................................................................... 195

4.1.1.15 INEOS Phenol GmbH & Co. KG ............................................................ 196

4.1.1.16 LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen ............................................ 197

4.1.1.17 OXEA GmbH ......................................................................................... 198

4.1.1.18 OXENO Olefinchemie GmbH ................................................................. 199

4.1.1.19 OXXYNOVA GmbH .............................................................................. 200

4.1.1.20 PCK Raffinerie GmbH, Schwedt ............................................................ 201

4.1.1.21 SABIC Polyolefine GmbH ..................................................................... 203

4.1.1.22 Sasol Germany GmbH ............................................................................ 204

4.1.1.23 Shell Deutschland Oil GmbH ................................................................. 205

4.1.1.24 Shell Erdölwerk Holstein ....................................................................... 207

4.1.1.25 Shell Rheinland Raffinerie ..................................................................... 208

4.1.1.26 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH .......................................... 210

4.1.1.27 Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft mbH ......................................... 212

4.1.2 Süddeutschland .................................................................................... 213

4.1.2.1 Basell Polyolefine GmbH (Münchsmünster) ........................................... 213

4.1.2.2 BASF SE Ludwigshafen ......................................................................... 214

4.1.2.3 Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH .................................................... 216

4.1.2.4 MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG ......................... 218

4.1.2.5 OMV Deutschland GmbH ....................................................................... 220

4.1.2.6 Petroplus Refinery Ingolstadt GmbH ...................................................... 222

4.1.3 Österreich ............................................................................................ 223

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6 | Inhaltsverzeichnis

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4.1.3.1 OMV Refining & Marketing GmbH ........................................................ 223

4.1.4 Schweiz ................................................................................................ 224

4.1.4.1 Petroplus Refining Cressier SA .............................................................. 224

4.1.4.2 TAMOIL SA .......................................................................................... 226

4.2 WIRTSCHAFTLICHE EINORDNUNG VON TURNAROUND-PROJEKTEN ............... 228

4.3 DIE DARSTELLUNG DES NACHFRAGEVOLUMENS ......................................... 230

4.3.1 Bestimmungsfaktoren der Nachfrage nach technischen Dienstleistungen

230

4.3.2 Ermittlung des aktuellen Marktvolumens .............................................. 234

4.3.2.1 Raffinerie-Standorte ............................................................................... 234

4.3.2.2 Olefin-Standorte .................................................................................... 237

4.3.2.3 Petrochemische Anlagenstandorte ........................................................... 238

4.3.2.4 Darstellung des Gesamtnachfragevolumens ............................................. 239

4.3.2.5 Ableitung der Projekthäufigkeit .............................................................. 241

4.3.3 Exkurs: Nachfrage durch potenzielle Generalunternehmer für Turnaround -

Projekte ............................................................................................................ 245

5 SPEZIFISCHE DIENSTLEISTUNGEN FÜR TURNAROUND-PROJEKTE 247

5.1 PROJEKTMANAGEMENT .............................................................................. 251

5.1.1 Organisationsmodelle des Projektmanagements .................................... 252

5.1.2 Aufgaben des Projektmanagements ....................................................... 255

5.1.2.1 Scope- und Terminplanung ..................................................................... 255

5.1.2.2 Budgetermittlung ................................................................................... 256

5.1.2.3 Koordinationsplanung ............................................................................ 256

5.1.2.4 Inspektionsplanung ................................................................................ 257

5.1.2.5 Controlling ............................................................................................ 258

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Inhaltsverzeichnis | 7

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5.1.2.6 Projekt- und Terminsteuerung ................................................................ 258

5.1.2.7 Qualitätssicherung und Dokumentation................................................... 259

5.1.2.8 Laufende Projektevaluation .................................................................... 260

5.2 MECHANISCHE GEWERKE .......................................................................... 260

5.2.1 Maschinen/Apparate ............................................................................. 261

5.2.1.1 Rotating Equipment ............................................................................... 261

5.2.1.2 Apparate ................................................................................................ 262

5.2.2 Armaturen ............................................................................................ 268

5.2.2.1 Armaturenüberholung/ Armaturenservice ............................................... 268

5.2.2.2 Armaturen Aus- und Einbau ................................................................... 269

5.2.3 Rohrleitungsbau ................................................................................... 271

5.2.3.1 Geplante Arbeiten .................................................................................. 272

5.2.3.2 Ungeplante Arbeiten .............................................................................. 272

5.2.3.3 Exkurs Rohrleitungsprojekte .................................................................. 274

5.2.4 Isolierungsbau, Korrosions- /Oberflächenschutz ................................... 274

5.2.4.1 Isolierungsbau ....................................................................................... 275

5.2.4.2 Korrosions-/ Oberflächenschutz ............................................................. 276

5.2.5 Steckscheiben setzen/ ziehen ................................................................. 276

5.2.6 Dichtungsbau ....................................................................................... 277

5.2.7 Koordinatoren ...................................................................................... 277

5.2.7.1 Koordinator Armaturen (Armaturen, E/MSR und Sicherheitsventile) ....... 278

5.2.7.2 Koordinator Waschplätze ....................................................................... 279

5.2.7.3 Koordinator Steckscheibenhandling ........................................................ 280

5.2.7.4 Koordinator Kräne/Transporte ................................................................ 281

5.2.8 Exkurs Schweißarbeiten ........................................................................ 281

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8 | Inhaltsverzeichnis

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5.3 ELEKTROTECHNIK/MSR ............................................................................ 282

5.3.1 EMR-Armaturen (Mess- und Regelarmaturen) ...................................... 282

5.3.2 Elektromontagen .................................................................................. 283

5.3.3 Leittechnik ........................................................................................... 284

5.3.4 Überholung der Elektrotechnik ............................................................. 284

5.4 SICHERHEITSTECHNIK ................................................................................ 285

5.4.1 Sicherheitsausrüstung........................................................................... 285

5.4.2 Überwachung ....................................................................................... 286

5.4.3 Arbeitssicherheit .................................................................................. 286

5.4.4 Brandposten ......................................................................................... 288

5.4.5 Sicherheitsposten ................................................................................. 289

5.5 PRÜFUNGEN .............................................................................................. 290

5.5.1 Gesetzliche Prüfdienstleistungen/ Abnahmen ........................................ 290

5.5.2 Prüfspezialisten .................................................................................... 292

5.6 INFRASTRUKTUR / LOGISTIK ...................................................................... 293

5.6.1 Beleuchtung und Baustrom ................................................................... 294

5.6.2 Krantechnik .......................................................................................... 295

5.6.3 Temporäre Werkstätten......................................................................... 296

5.6.4 Verpflegungseinrichtungen ................................................................... 296

5.6.5 Container ............................................................................................. 296

5.6.6 Werksverkehr ....................................................................................... 297

5.7 GERÜSTBAU .............................................................................................. 297

5.8 REINIGUNGSARBEITEN ............................................................................... 298

5.8.1 Waschplätze ......................................................................................... 299

5.8.2 Reinigung auf der Anlage ..................................................................... 300

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Inhaltsverzeichnis | 9

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5.8.2.1 Hochdruckreinigung ............................................................................... 300

5.8.2.2 Chemische Reinigung ............................................................................ 300

5.9 AUSMAUERUNGSARBEITEN ........................................................................ 301

6 GESCHÄFTS- UND ORGANISATIONSMODELLE DER TECHNISCHEN

DIENSTLEISTER ................................................................................................... 303

6.1 STRUKTUR DER DIENSTLEISTUNGSANBIETER .............................................. 303

6.1.1 Historische Entwicklung ....................................................................... 303

6.1.2 Systematisierung der Anbietergruppen .................................................. 310

6.1.2.1 Turnaround-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenzen .................. 311

6.1.2.2 Fachfirmen mit Turnaround-Kompetenz ................................................. 313

6.1.2.3 Spezialisierte Turnaround Service-Anbieter ............................................ 314

6.1.2.4 Pool-Firmen ........................................................................................... 319

6.2 DER NACHFRAGEKONFLIKT BEI TURNAROUNDS .......................................... 322

6.2.1 Zuviele oder zu wenige Projekte ........................................................... 322

6.2.2 Auswege aus dem Nachfragekonflikt ..................................................... 324

6.3 GESCHÄFTSMODELLE DER TURNAROUND-DIENSTLEISTER ........................... 329

6.3.1 Grundsätzliche Geschäftsmodelle ......................................................... 329

6.3.1.1 Komplettdienstleistungen als Geschäftsmodell ....................................... 332

6.3.1.2 Teildienstleistungen als Geschäftsmodell ............................................... 333

6.3.2 Beziehungsmodelle zwischen Anlagenbetreiber und technischem

Dienstleister ..................................................................................................... 337

6.3.2.1 Arm´s-Length-Modell ............................................................................ 340

6.3.2.2 n-Tier-Modell ........................................................................................ 341

6.3.2.3 Strategische Partnerschaft und Allianzmodell ......................................... 344

6.3.3 Vergütungsmodelle ............................................................................... 347

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10 | Inhaltsverzeichnis

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

6.4 VERTRIEB VON TURNAROUND-DIENSTLEISTUNGEN ..................................... 350

7 MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB ............................................ 359

7.1 DIE TOP 13 DER TURNAROUND-ANBIETER ........................................ 359

7.1.1 Bilfinger Berger AG (BIS Group).......................................................... 359

7.1.2 Buchen Group ...................................................................................... 363

7.1.3 Ebert Hera Group ................................................................................ 367

7.1.4 Hertel GmbH Germany ......................................................................... 369

7.1.5 IMO Industriemontagen Merseburg GmbH ........................................... 372

7.1.6 Infracor GmbH ..................................................................................... 374

7.1.7 Johann Rohrer GmbH ........................................................................... 376

7.1.8 MCE Industrietechnik Ost GmbH .......................................................... 379

7.1.9 Tectrion GmbH ..................................................................................... 382

7.1.10 ThyssenKrupp Xervon GmbH ............................................................ 385

7.1.11 Voith Industrial Services Holding GmbH .......................................... 387

7.1.12 Dipl.-Ing. H. Weber GmbH & Co. ..................................................... 390

7.1.13 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. .............................................. 393

7.2 WETTBEWERBSDYNAMIK UND AKTUELLE ENTWICKLUNGEN ........................ 395

7.2.1 Positionierung der wesentlichen Anbieter ............................................. 395

7.2.2 Marktentwicklungstendenzen ................................................................ 403

7.3 UNTERNEHMENSPROFILE AUSGEWÄHLTER

DIENSTLEISTUNGSANBIETER ......................................................................... 413

7.3.1 ABB Service GmbH Bobingen ............................................................... 413

7.3.2 ASAK Armaturen Service GmbH ........................................................... 415

7.3.3 A. & C. Kosik G.m.b.H. ........................................................................ 416

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Inhaltsverzeichnis | 11

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.4 Babcock Industry and Power GmbH ...................................................... 418

7.3.5 BFB Behmann Feuerfestbau GmbH ....................................................... 420

7.3.6 BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH .............................................. 421

7.3.7 BIS Turnaround GmbH ......................................................................... 423

7.3.8 Burwitz Feuerungsbau GmbH ............................................................... 424

7.3.9 CatConsult ........................................................................................... 425

7.3.10 Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik GmbH & Co. KG ..... 427

7.3.11 Drägerwerk AG & Co. KGaA............................................................ 429

7.3.12 ep-cm projectmanagement gmbh ....................................................... 430

7.3.13 G+H Isolierung GmbH ..................................................................... 432

7.3.14 Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG ............................................. 434

7.3.15 IIG Industrieisolierungen GmbH ...................................................... 435

7.3.16 IRB Industrie-Rohr-Bau GmbH ......................................................... 437

7.3.17 Jacobs Engineering Deutschland GmbH ........................................... 438

7.3.18 Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG ............................................. 439

7.3.19 KAM Kraftanlagen München GmbH .................................................. 441

7.3.20 Kempchen Dichtungstechnik GmbH .................................................. 443

7.3.21 Kiel Industrial Services AG (Holding) ............................................ 444

7.3.22 KNAACK & JAHN GmbH ................................................................. 446

7.3.23 Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG ........................................... 447

7.3.24 Mourik GmbH .................................................................................. 448

7.3.25 Peters Engineering AG ..................................................................... 449

7.3.26 PPS Pipeline Systems GmbH ............................................................ 451

7.3.27 Regelmatic GmbH ............................................................................ 453

7.3.28 Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH & Co. KG ...................... 455

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Studienexemplar für | T.A. Cook

12 | Inhaltsverzeichnis

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7.3.29 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH .............................. 456

7.3.30 Technip Germany GmbH .................................................................. 457

7.3.31 T.I.M.E. Service GmbH .................................................................... 458

7.3.32 TÜV Rheinland Holding AG ............................................................. 459

7.3.33 Veolia Umweltservice GmbH ............................................................ 461

7.3.34 Z- Service ......................................................................................... 463

8 ZUKÜNFTIGE TRENDS, STRATEGIEN UND SZENARIEN....................... 465

8.1 MARKTENTWICKLUNGS-TRENDS ................................................................ 465

8.1.1 Entwicklung der Nachfrage bis 2020 .................................................... 466

8.1.2 Einfluss von Investitionsprojekten......................................................... 471

8.1.3 Veränderung der Turnaround-Strategie ................................................ 474

8.1.4 Entwicklung der organisatorischen Zusammenarbeit ............................ 479

8.1.5 Wettbewerbsentwicklung und Märkte .................................................... 485

8.1.6 Einfluss technologischer Entwicklungen ............................................... 495

8.2 ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN UND MÖGLICHE MARKTSZENARIEN .............. 498

8.2.1 Szenario 1: Dominante Dienstleister ..................................................... 500

8.2.2 Szenario 2: Mobile Turnaround-Netzwerke ........................................... 502

8.3 STRATEGISCHE HANDLUNGSOPTIONEN ....................................................... 503

9 ANHANG ......................................................................................................... 507

9.1 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ......................................................................... 507

9.2 TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................. 512

9.3 LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................ 514

9.4 ÜBERSICHT DER GEPLANTEN ANLAGENABSTELLUNGEN ............................... 522

9.5 ANBIETERTABELLEN .................................................................................. 525

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Management Summary | 13

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1 Management Summary

Siehe Dokument Management Summary!

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Studienexemplar für | T.A. Cook

94 | Management Summary

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Grundlagen | 95

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2 Grundlagen

2.1 Ausgangssituation

In Raffinerien und der Petrochemie vollzieht sich derzeit ein starker Wan-

del bei der Nachfrage nach Produkten und der regionalen Verteilung der

Produktionskapazitäten. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für einen Produkt i-

onsstandort ist die Verfügbarkeit der Anlagen. Ein Ausfall der Produkti-

onsanlagen bedeutet enorme Einnahmeverluste. Erfolgreiche Turnarounds

(TARs) sind von strategischer Bedeutung. Der Erfolg dieser Projekte hängt

in hohem Maße von der Kompetenz externer technischer Dienstleister ab,

die im Zusammenspiel mit den Anlagenbetreibern einen Stillstand durch-

führen. Die Kosten von Turnarounds bewegen sich häufig im hohen zwei-

stelligen Millionenbereich, in manchen Fällen gar im dreistelligen Bereich.

Planung, Organisation und Durchführung der Stil lstände sind daher deut-

lich anspruchsvoller als reine Routineinstandhaltungsarbeiten. Die aktue l-

len Herausforderungen bei Stillstandsprojekten seitens der Anlagenbetre i-

ber lauten deshalb:

Reduktion der spezifischen TAR-Kosten

Minimierung der Stillstandsdauer

Beherrschung der Komplexität von Stillstandsprojekten

Vor diesem Hintergrund übernehmen die Dienstleistungsunternehmen für

die Anlagenbetreiber eine besondere Verantwortung, da TAR-Projekte zum

überwiegenden Anteil mit externem Personal realisiert werden.

2.2 Aufgabenstellung

Vor dem oben ausgeführten Hintergrund ist es überraschend, dass es bis

zum heutigen Zeitpunkt keine umfassende Analyse des deutschsprachigen

Marktes für TAR-Dienstleistungsanbieter in der Petrochemie gibt. Die vor-

liegende Studie setzt sich erstmalig mit der Nachfrager- und Anbieter-

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Studienexemplar für | T.A. Cook

96 | Grundlagen

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Seite auseinander und verschafft einen zusammenfassenden und detai l-

lierten Marktüberblick.

2.3 Zielsetzung/Fragestellung der Untersuchung

Die vordergründige Zielsetzung dieser Studie ist die Abgrenzung und Def i-

nition des Marktes für Turnarounds in petrochemischen Anlagen in

Deutschland, Österreich und der Schweiz. Durch diese Abgrenzung soll

dem Leser ein fundierter Überblick über die Anbieter und Nachfrager

technischer Dienstleistungen in diesem Markt geboten werden.

Es ist das Ziel der Studie, Informationen für Anbieter und Nachfrager von

technischen Dienstleistungen für TAR-Projekte in petrochemischen Anla-

gen bereit zu stellen. Diese sollen insbesondere Site-Managern, Operati-

ons-Managern, Instandhaltungs-Managern, TAR-Managern und Einkäufern

innerhalb von petrochemischen Anlagen Unterstützung bei der Planung

und Auswahl von technischen Dienstleistungen bieten.

Vor allem werden auch die Geschäftsführung und das Business Develop-

ment technischer Dienstleistern angesprochen. Diese profitieren beson-

ders von aktuellen Zahlen zur Entwicklung des Marktes für technische

Dienstleistungen bei TARs und einem breiten Überblick zu möglichen

Marktteilnehmern. Letztlich dient die Studie auch den Research-Einheiten

von Finanzdienstleistern und bietet diesen einen umfassenden Überblick

über den Markt technischer Dienstleistungen und die perspektivische Ent-

wicklung von Geschäftsmodellen der Anbieter und Nachfrager. Aus der

Untersuchung ergeben sich unter Anderem folgende Nutzen für den Leser:

Die Darstellung der Anforderungen an technische Dienstleistungen für

potenzielle „Markteinsteiger“.

Ein umfassender Überblick über die Anbieter und Nachfrager techni-

scher Dienstleistungen für Turnarounds.

Die Ableitung des aktuellen Marktvolumens und Einschätzungen zu de-

ren Entwicklung bis zum Jahr 2020.

Die Herausarbeitung eines Überblicks über mögliche Strategieoptionen

von Anbietern technischer Dienstleistungen.

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Grundlagen | 97

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Um die Abgrenzung des Marktes vorzunehmen und einen Nutzen für die

Branche ermöglichen zu können, wurden in der Studie die folgenden Fra-

gestellungen betrachtet:

Wer sind die Nachfrager nach technischen Dienstleistungen für

Turnarounds im Einzelnen und wie groß ist das jährliche Vergabevolu-

men an Turnaround-Dienstleistungen für petrochemische Anlagen?

Welche Anbieter bestehen am Markt, welche Dienstleistungen bieten

diese an und wie positionieren sie sich am Markt?

Wie werden sich Angebot und Nachfrage bis zum Jahr 2020 entwickeln?

Wie entwickelt sich der Wettbewerb zwischen den technischen Dienst-

leistern?

Welche wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen bestim-

men den Markt für Turnarounds in petrochemischen Anlagen?

Welche Vertragsformen haben sich bisher bewährt und welche werden

in Zukunft an Bedeutung gewinnen?

Welche Anforderungen müssen technische Dienstleister erfüllen, um im

Rahmen von TARs eine bedeutende Marktstellung zu erreichen?

Welche Möglichkeiten zur strategischen Positionierung bieten sich für

große wie auch kleine Anbieter von technischen Dienstleistungen?

Wie beeinflussen internationale Trends langfrist ig deutschsprachige

Anbieter technischer Dienstleistungen?

2.4 Methodisches Vorgehen

Der Durchführungszeitraum der vorliegenden Studie liegt zwischen No-

vember 2009 und April 2010. Innerhalb dieses Zeitraumes wurden unter-

schiedliche Erhebungen durchgeführt. Folgende Untersuchungsmethoden

kamen hierbei zum Einsatz:

Desk-Research (spezifische Analyse öffentlich zugänglicher Informatio-

nen)

Expertenbefragung (Online- und Telefon-Interviews)

Offene Interviews

Delphi-Befragung

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Vereinfacht betrachtet, stellt sich der Verlauf dieser Studie wie folgt dar.

Themenanalyse

Erstellung eines Studiensteckbriefs

Studienbeginn

Erstellung eines Frageleitfadens

Desk-Research

Feldphase

Auswertung

Ergebnisdarstellung

vorbereitende Phase

Erstellung derUnternehmensprofile

Desk-Research und Offene

Expertengespräche

Identifizierung derGrundgesamtheit

Identifikation von Trends

Delphi-Befragung

OffeneExpertengespräche

teilstrukturierteExperteninterviews

Evaluation der Daten

Interpretationder Daten

Studie

Untersuchungsergebnisse Desk-Research-Ergebnisse

Workshops

Themenanalyse

Erstellung eines Studiensteckbriefs

Studienbeginn

Erstellung eines Frageleitfadens

Desk-Research

Feldphase

Auswertung

Ergebnisdarstellung

vorbereitende Phase

Erstellung derUnternehmensprofile

Desk-Research und Offene

Expertengespräche

Identifizierung derGrundgesamtheit

Identifikation von Trends

Delphi-Befragung

OffeneExpertengespräche

teilstrukturierteExperteninterviews

Evaluation der Daten

Interpretationder Daten

Studie

Untersuchungsergebnisse Desk-Research-Ergebnisse

Workshops

Abbildung 1 | Darstellung des Studienverlaufs

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Grundlagen | 99

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Nachfolgend werden die wesentlichen Erhebungen dargestellt:

Desk-Research

Zur Sammlung von Fakten wurde eine umfängliche Informationsrecherche

(Desk-Research) von ca. drei Monaten durchgeführt. Hierbei genutzte

Quellen sind vor allem Fachartikel, Pressepublikationen, Tagungsunterla-

gen, Verbandsunterlagen, das Internet und spezifische Datenbanken. Die

Ergebnisse des Desk-Research fließen in folgende Arbeitsprozesse ein:

Identifizierung der Zielgruppen (Anbieter, Nachfrager)

Identifizierung der Rahmenbedingungen

Ausarbeitung von Trends

Erstellung von Unternehmens- und Anlagenprofilen

Die Erstellung von Unternehmensprofilen (Übersicht der Anbieter von

technischen Dienstleistungen von TARs) und Anlagenprofilen (Identifizie-

rung der Betreiber von Raffinerien, Crackern und petrochemischer Anla-

gen) beruht im Wesentlichen auf den Ergebnissen des Desk-Researchs.

Die Basisrecherche von Anlagenprofilen (vorhandene Anlagen an den je-

weiligen Standorten) wurde durch einen dritten Dienstleister vorgenom-

men. Die erhobenen Daten dienen grundsätzlich zur Ermittlung der Ge-

samtübersicht des Nachfrager-Marktes, auf dessen Grundlage dann eine

Berechnung der Marktzahlen erfolgt.

Expertenbefragung

Die durchgeführte Expertenbefragung dient zur Analyse und Bewertung

des Marktgeschehens. Über diese Methode werden Insights und Trends

ermittelt. Methodisch erfolgt der Einsatz eines Fragebogens, welcher be-

wusst so gestaltet ist, dass während einem Telefoninterview der Intervie-

wer Rückfragen an den Experten richten kann. Die telefonische Befragung

basiert auf dem Online-Fragebogen. Zudem bietet diese den Interviewten

die Möglichkeit, weitere Einschätzungen und Hintergründe neben dem

Fragebogen zu liefern oder zu erörtern. Hierdurch lässt sich eine weitaus

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bessere Interpretation der Ergebnisse erreichen, die letztlich zu hinre i-

chend belastbaren Ergebnissen führt. In den folgenden Tabellen ist die

Übersicht zur angewandten Methodik dargestellt.

Teilstrukturierte Expertenbefragung der techni-schen Dienstleister

Befragungsmethode Fragebogen online und telefonisch

Grundgesamtheit

Alle technischen Dienstleister, die Dienstleistungen für Turnarounds im Untersuchungsraum anbieten. Für die Un-

tersuchung wurden 159 Dienstleister in diesem Markt iden-tifiziert.

N≈159

Stichprobe n=38

Rücklaufquote 24 %

Auswahlverfahren Willkürliche Auswahl

Anzahl Fragen 42 (inklusive Filterfragen)

Interviewdauer ~ 25 Minuten

Feldzeit 30 November 2009 bis 22 Januar 2010

Tabelle 1 | Teilstrukturierte Expertenbefragung der technischen Dienstleister

Teilstrukturierte Expertenbefragung der Anlagenbe-treiber

Befragungsmethode Online und telefonisch

Grundgesamtheit

Alle Anlagenbetreiber von Raffinerien und nachgelagerten petrochemischen Anlagen, die für Wartungsarbeiten ihren

kontinuierlichen Produktionsprozess unterbrechen müssen. Es wurden im Untersuchungsraum 38 Betreiberstandorte

identifiziert.

N=38

Stichprobe n=15

Rücklaufquote 39 %

Auswahlverfahren willkürliche Auswahl

Anzahl Fragen 39 (inklusive Filterfragen)

Interviewdauer ~ 25 Minuten

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Teilstrukturierte Expertenbefragung der Anlagenbe-

treiber

Feldzeit 30 November 2009 bis 22 Januar 2010

Tabelle 2 | Teilstrukturierte Expertenbefragung der Anlagenbetreiber

Offene Experteninterviews

Die offen geführten Interviews wurden zum Abgleich und zur Bewertung

von Kernaussagen dieser Studie durchgeführt. Das Vorgehen bei offenen

Interviews mit Experten hängt stark von der Identifizierung von Experten

ab. Die Gesprächsführung ist nicht an einen strukturierten Fragebogen

gebunden und wird per Telefon oder persönlich vor Ort durchgeführt.

Hierbei geht es darum, gezielt während eines Gespräches ein Kernthema

genau zu betrachten und dieses durch den Einsatz von Trichterfragen zu

durchdringen. Aus den Ergebnissen werden tiefgehende Einblicke in den

Markt generiert.

Offene Experteninterviews

Befragungsmethode Telefonisch / vor Ort Gespräche

Grundgesamtheit Alle Ansprechpartner innerhalb der technischen

Dienstleister und Anlagenbetreiber.

Stichprobe Es wurden 37 Gespräche durchgeführt

Auswahlverfahren Willkürliche Auswahl

Anzahl Fragen Individuell

Interviewdauer Nicht gemessen

Feldzeit projektbegleitend

Tabelle 3 | Offene Experteninterviews

Delphi-Befragung

Als nachgelagerte Erhebungsstufe erfolgte im Rahmen dieser Studie eine

Delphi-Befragung. Zweck dieser Befragungsmethode ist die Ermittlung und

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102 | Grundlagen

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Bewertung von Trends, die aus den offenen und teilstrukturierten Exper-

tengesprächen abgeleitet wurden. Für das Vorgehen wurde ein zweistufi-

ges Modell gewählt. Im Verlauf der ersten Stufe bzw. Expertenrunde er-

hielten die ausgesuchten Experten die Gelegenheit, 10 formulierte Trends

anhand einer 5-stufigen Likert-Skala zu bewerten und ihre Begründung für

diese Bewertung offen zu nennen. Die Angaben aus der ersten Stufe wur-

den ausgewertet und flossen aufbereitet in die zweite Expertenrunde ein.

In der zweiten Stufe wurden den Experten nochmals die 10 Trends, inklu-

sive des Ergebnisses der ersten Expertenrunde und einer Darstellung der

unterstützenden und widerlegenden Argumente, zur Bewertung vorgelegt.

Die Ergebnisse dieser Delphi-Befragung bilden eine wesentliche Grundlage

für die in dieser Studie dargestellten Trends.

Delphi-Befragung

Befragungsmethode online

Grundgesamtheit Alle Fachexperten innerhalb der definierten techni-schen Dienstleister und Anlagenbetreiber.

Stichprobe

Identifiziert und Eingeladen wurden 16 Experten.

Erste Runde n=11 Zweite Runde n=9

Auswahlverfahren Willkürliche Auswahl der Experten im Rahmen der Befragung und offenen Interviews.

Anzahl Fragen erste Expertenrunde

10 zu bewertende Trends die jeweils geschlossen bewertet und zugleich offen bewertet wurden.

Anzahl Fragen zweite

Expertenrunde

10 zu bewertende Trends mit unterstützenden und widerlegenden Argumenten der Experten aus der

ersten Runde die jeweils geschlossen bewertet wur-den.

Interviewdauer ~ 10 Minuten

Feldzeit Beginn der ersten Runde am 07.02.2010

Ende der zweiten Runde am 24.02.2010

Tabelle 4 | Delphi-Befragung

Zusammenfassende Bewertung

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Grundlagen | 103

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Der Grundgesamtheit von insgesamt 190 Unternehmen (Nachfrager und

Anbieter) stehen 99 Interviews (online, telefonisch und vor Ort Gesprä-

che) gegenüber. Dies entspricht einer Quote von ca. 52 Prozent. In Anbe-

tracht des Umfangs der Erhebung ist davon auszugehen, dass die Ergeb-

nisse der Studie in hohem Maße den aktuellen Gegebenheiten des Marktes

gerecht werden.

2.5 Zusammensetzung der Stichprobe

Der Untersuchungsraum umfasst Deutschland, Österreich und die

Schweiz. Innerhalb des Untersuchungsraumes wurden zwei Zielgruppen

definiert. Diese sind die Nachfrager nach und die Anbieter von techni-

schen Dienstleistungen für Turnarounds. Auf der Anbieterseite wurden ca.

155 Unternehmen identifiziert, die aus Sicht der vorliegenden Studie rele-

vante Dienstleistungen für Turnarounds anbieten. Grundsätzlich kann die

Gruppe erweitert werden. Je größer sie gewählt wird, desto unspezifischer

wird sie jedoch. Die 155 Unternehmen bildet die Grundgesamtheit der

Anbieter von technischen Dienstleistungen für TARs. Auf der Nachfrager-

seite wurden 35 Anlagenbetreiber identifiziert, in deren Anlagen TAR-

Projekte durchgeführt werden. Die Zahl der Betreiberstandorte ist noch

größer, da einige der Unternehmen, an mehreren Standorten relevante

Anlagen betreiben. Wesentlich für die Abgrenzung des Marktes sind Anla-

gen einer bestimmten Gruppe. In vorliegenden Fall handelt es sich um

Raffinerien, Steam-Cracker und petrochemische Anlagen. Es handelt sich

somit um Anlagen, bei denen ein Stillstand nicht ausschließlich mit eige-

nem oder Fremdpersonal aus dem Tagesgeschäft abgewickelt werden

kann.

Anbieter (technische Dienstleister)

Die 155 identifizierten technischen Dienstleistungsunternehmen wurden

im Rahmen dieser Studie befragt. Insgesamt nahmen 38 Unternehmen an

der Befragung teil. Dies entspricht einem Anteil von 24 Prozent der

Grundgesamtheit.

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104 | Grundlagen

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Die befragten Anbieter von technischen Dienstleistungen für Turnarounds

sind überwiegend in der petrochemischen und chemischen Industrie tätig.

63 Prozent der Unternehmen gaben zudem an, ihre Dienstleistungen auch

in der Energiebranche anzubieten.

Position der Befragten im Unternehmen

Leiter

40%

Geschäftsführer

34%

Sonstige Experten

26%

Abbildung 2 | Position der Befragten im Unternehmen (Anbieter technischer

Dienstleistungen)

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Grundlagen | 105

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Branchen in denen die befragten technischen Dienstleister tätig sind

24%

11%

26%

63%

84%

92%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sonstige

Nahrungs- und Genussmittel

Papier

Energieversorgung

Chemie/Pharma

Raffinerien/Petrochemie

Mehrfachnennungen

möglich

Abbildung 3 | Branchen in denen die befragten Anbieter technischer Dienst-

leistungen tätig sind

Die Größe der teilnehmenden Unternehmen lässt sich über den Jahresum-

satz kategorisieren. 19 Prozent der befragten Unternehmen erwirtschaften

einen Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro, 38 Prozent zwischen 50 und

99 Millionen Euro und 43 Prozent von über 99 Millionen Euro (Abbildung

4).

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106 | Grundlagen

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Umsatz technischer Dienstleister

<50 Mio €

19%

50-99 Mio €

38%

>99 Mio €

43%

Abbildung 4 | Umsatzgruppierung der befragten Anbieter technischer Dienst-

leistungen

Der Großteil der Befragten (53 Prozent) ist durchschnittlich an weniger als

5 TARs im Jahr beteiligt. Weitere 29 Prozent sind durchschnittlich an 5 bis

10 Projekten beteiligt (Abbildung 5). Bei dieser numerischen Nennung

wurden nicht unterschieden, ob es sich um TAR-Projekte im Rahmen von

Gesamt-, Teilabstellungen, Reinigungsstillständen oder Katalysatoren-

wechseln handelt. Firmen, die Leistungen im Rahmen von Reinigungsstil l-

ständen und / oder Kat-Wechselprojekten anbieten, führen naturgemäß

im Jahr mehr TAR-Projekte durch als Unternehmen, die als Mechanik-

Partner auf Gesamt- oder Teilabstellungsprojekte spezialisiert sind.

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Anzahl jährlicher TAR-Projekte der befragten tDL

Anteil <5

53%

Anteil 5-10

29%

Anteil 11-20

12%

Anteil >20

6%

Abbildung 5 | Anzahl jährlicher TAR-Projekte der befragten tDL

Nachfrager (Anlagenbetreiber)

Bei den Nachfragern nach TAR-Dienstleistungen oder auch Anlagenbetrei-

bern wurden im Betrachtungsraum 35 Betreiber identifiziert. Innerhalb

dieser wurden 15 Interviews durchgeführt. Das entspricht einem Anteil

von 42 Prozent der Grundgesamtheit. Der Befragtenkreis bestand zu 86

Prozent aus TAR-Managern, Instandhaltungs- oder der technischen Lei-

tung.

Die befragten Anlagenbetreiber betreiben zu 93 Prozent petrochemische

Anlagen. Über die Hälfte der Befragten (57 Prozent) betreibt eine Raffine-

rie. Die Hälfte der Befragten verantwortet zu dem ein eigenes Kraftwerk.

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Position der Befragten

Leiter IH/Technik

29%

Sonstige Experten

14%

TAR-Manager

57%

Abbildung 6 | Position der Befragten

Anlagen der befragten Betreiber

50%

57%

93%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Kraftwerke

Raffinerie

Petrochemie

Mehrfachnennungen

möglich

Abbildung 7 | Anlagen der befragten Betreiber

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Über die Hälfte der Befragten (57 Prozent) beschäftigen mehr als 1.000

Mitarbeiter im Unternehmen. Weitere 36 Prozent der Befragten beschäfti-

gen 250 bis 1.000 Mitarbeitern.

Mitarbeiterzahl der Anlagenbetreiber

<250

7%

250- 1000

36%

>1000

57%

Abbildung 8 | Mitarbeiteranzahl der befragten Betreiber

Die Relevanz der befragten Zielgruppe lässt sich auch anhand des TAR-

Budgets ableiten. So verfügen fast die Hälfte (46 Prozent) der Befragten

über ein durchschnittliches jährliches TAR-Budget von über 20 Millionen

Euro. Weiteren 36 Prozent stehen durchschnittlich 10 bis 20 Millionen Eu-

ro im Jahr zur Verfügung.

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TAR-Budgets der Anlagenbetreiber

<10 Mio €

18%

10-20 Mio €

36%

>20 Mio €

46%

Abbildung 9 | TAR-Budgets der befragten Betreiber

2.6 Probleme und Grenzen der Untersuchung

In diesem Abschnitt wird genauer auf Probleme und Grenzen der Untersu-

chung eingegangen, um den Leser eine bessere Transparenz und damit

eigenen Interpretationsspielraum der Ergebnisse zu ermöglichen.

Zunächst einmal sei hier erwähnt, dass es sich bei dem untersuchten

Marktsegment um eine sehr spezifische Abgrenzung handelt. Das betrach-

tete Marktsegment stellt einen sehr abgegrenzten Bereich in dem weitaus

größeren Markt für industrielle Instandhaltung (im weiteren Industrieser-

vice) dar. Hiermit einhergehend lässt sich feststellen, dass die Grundge-

samtheit der Marktteilnehmer gegenüber dem Gesamtmarkt Industrieser-

vice verhältnismäßig klein ausfällt. Dies hat den Aufwand der Datenerhe-

bung insofern erhöht, da viele Basis-Informationen nicht strukturiert vor-

lagen. Zudem musste die Zielgruppe für die Untersuchung genauestens

definiert und anschließend identifiziert werden. Weiterhin ist die Erreich-

barkeit der Zielgruppen nicht über eine einzelne Befragungsmethode ge-

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währleistet. Vor dem Hintergrund der hier vorliegenden speziellen Grund-

gesamtheit stellt dies eine erhebliche Herausforderung bei der Methoden-

auswahl dar, da generell viele Befragte in Unternehmen eine telefonische

Teilnahme an Marktuntersuchungen ablehnen. Aus diesem Grund ist ein

Methodenmix erforderlich. So wurden die Interviews im Rahmen dieser

Studie sowohl telefonisch als auch online durchgeführt. Teilweise wurden

Aussagen aus dem Online-Fragebogen telefonisch nachjustiert, sofern der

Befragte im Vorfeld seine Bereitschaft hierzu erklärt hat. Auch der Zei t-

raum der Feldphase setzt inhaltliche Grenzen. Im vorliegenden Fall betrug

diese ca. acht Wochen. Abschließend ist zu erwähnen, dass nicht alle re-

levanten Unternehmen an der Studie teilgenommen haben, wie es geplant

war. Teilweise wurden auch Daten zu Budgets, Anlagen und Kapazitäten

(auf Seiten der Betreiber) oder spezif ische TAR-Umsätze (auf Seiten der

Anbieter) nicht angegeben. Hier musste auf Schätzungen zurückgegriffen

werden, die in der Studie kenntlich gemacht sind. Schätzungen zu durch-

schnittlichen TAR-Umsätzen bei den Anbietern beruhen dadurch teilweise

auf gegenseitigen Einschätzungen der Wettbewerber untereinander.

Insgesamt entsteht jedoch ein „Bild“, welches dem versierten Leser neue

und spezifische Einblicke in das Marktsegment „Technische Dienstleistun-

gen für Turnarounds in petrochemischen Anlagen“ eröffnet.

2.7 Begriffsdefinitionen

In der vorliegenden Studie werden Begriffe verwendet, die in der Fach-

welt oder der Literatur teilweise kontrovers diskutiert und entsprechend

unterschiedlich definiert werden. Zum besseren Verständnis der Studie

werden im folgenden Abschnitt wesentliche Arbeitsbegriffe bestimmt.

Technische Dienstleistungen

Die in dieser Studie betrachteten technischen Dienstleistungen (z. B. War-

tung, Inspektion, Instandhaltung, Erneuerung oder Revision) werden an

technologieintensiven Anlagen erbracht und erfordern beim Anbieter die-

ser Dienstleistung (den Mitarbeitern) eine spezifische technische und

branchenbezogene Vorbildung. Im Allgemeinen handelt es sich um inves-

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tive technische Dienstleistungen, die sich ausschließlich an Unternehmen

richten. Im Besonderen handelt es sich um technische Dienstleistungen,

die im Rahmen von Turnaround-Projekten im Marktsegment von Raffine-

rien und der Petrochemie konsumiert werden.

Turnaround

Bei einem Turnaround (Abkürzung: TAR) handelt es sich um einen zeitlich

begrenzte Abstellung einer technologieintensiven Anlage zum Zweck der

Wartung, Erneuerung und gesetzlichen Prüfung. In dem betrachteten

Marktsegment wird üblicherweise der US-amerikanische Begriff „turn

around“ angewendet. Der adäquate deutsche Begrifft lautet „Anlagenstil l-

stand“. Synonym zum Begriff Turnaround werden die Begriffe Shutdown

(deutscher Begriff: Anlagenabstellung) oder Outages (deutscher Begriff:

Revision) verwendet. Die Anwendung dieser Begrifflichkeit ist wiederum

abhängig vom Marktsegment. Innerhalb von Raffinerien spricht man von

Turnaround-Projekten. In der Petrochemie und zunehmend in der Chemie

von Shutdown-Projekten und im Bereich von Energieversorgungsunter-

nehmen von Outages- oder Revisions-Projekten. In Abhängigkeit der Stra-

tegie oder Zielsetzung werden TARs auch nach Gesamtabstellung oder

Teilabstellung unterschieden. Die Unterscheidung liegt im Umfang der

einbezogenen Anlagen. Gesamtabstellungen umfassen in der Regel alle

Anlagen eines Standortes. Darüber hinaus sind auch die Unterscheidungen

„TÜV-Stillstände, Reinigungsstillstände oder Katalysatorenwechsel typi-

sche Unterscheidungsbegriffe. Mit TÜV-Stillständen werden Anlagenabstel-

lungen bezeichnet, die einmal im Zyklus (häufig alle 3-5 Jahre) stattfin-

den. Reinigungsstillstände oder Katalysatorenwechsel finden in Abhängig-

keit der Verschmutzung der Anlage statt.

TAR-Wertschöpfungskette

Die TAR-Wertschöpfungskette umfasst die wesentlichen Gewerke, die im

Rahmen eines TAR-Projekts vor Ort realisiert werden müssen. Dies um-

fasst Projektmanagement, Planung und Engineering, mechanische Gewer-

ke, Gerüstbau mit Isolierung und Korrosionsschutz, E/MSR-Technik, Reini-

gung, Ausmauerung sowie die Infrastruktur, Logistik und Sicherheit.

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Mechanische

Gewerke

Planung/

EngineeringProjektmanagement

Isolierungsbau

OberflächenschutzElektrotechnik MSR

GerüstbauInfrastruktur/

LogistikPrüfungen (ZfP) Reinigungsarbeiten

Ausmauerungs-

arbeiten

Mechanische

Gewerke

Planung/

EngineeringProjektmanagement

Isolierungsbau

OberflächenschutzElektrotechnik MSR

GerüstbauInfrastruktur/

LogistikPrüfungen (ZfP) Reinigungsarbeiten

Ausmauerungs-

arbeiten

Abbildung 10 | Darstellung der TAR-Wertschöpfungskette

Haupt- und Subkontraktor

Teilweise werden die Anbieter der mechanischen Gewerke auch als

Hauptkontraktor bezeichnet. Diese sind in der Regel für die Koordinati-

on einer oder mehreren Units / Zonen (abgestimmte Arbeitsbereiche im

TAR) verantwortlich. Sie können weitere Spezialfirmen beauftragen und

koordinieren, die dann als Sub-Kontraktoren bezeichnet werden.

Anlagenbetreiber

Unter Anlagenbetreibern werden alle Unternehmen zusammengefasst, die

Raffinerien, Cracker oder petrochemische Anlagen betreiben. Die in der

Studie betrachteten Anlagenbetreiber raffinieren Erdöl und stellen Grund-

chemikalien für die verarbeitende chemische Industrie wie Ethylen, Propy-

len, Buten, Benzol, Toluol und Xylol, Schmierstoffe, Kraftstoffe und Heiz-

öle her. Die Anlagen der petrochemischen Industrie bewegen sich an der

Schnittstelle zwischen Förderung und Gewinnung von Erdöl und Erdgas

und verarbeitender chemischer Industrie.

Technischer Dienstleister

Die in der Studie als technische Dienstleister bezeichneten Unternehmen

sind Anbieter von handwerklichen Ingenieurs- und Management-

Dienstleistungen im Rahmen der Durchführung von TARs. Das Spektrum

der technischen Dienstleistungen ist aufgrund der technologischen Kom-

plexität der Anlagen sehr spezifisch und weit gefasst. Die technischen

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Dienstleister werden aus Sicht der Studienthematik in nachfolgende An-

bietergruppen weiter unterteilt:

TAR-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenz (i. w. TAR GU-

Anbieter)

Fachfirmen mit TAR-Kompetenz

Spezialisierte TAR Service-Anbieter

Poolfirmen

2.8 Grundlagen eines Turnarounds

Ein Turnaround1 (i. w. TAR) ist eine geplante Anlagenabstellung einer

oder mehrerer Prozessanlagen mit dem Ziel der Abarbeitung eines def i-

nierten Arbeitsumfangs (scope of work). Ursächlicher Gegenstand von

TARs sind überwiegend das Prüfen (Erfüllen von gesetzlichen Auflagen),

Reinigen, Reparieren und Ersetzen von Bauteilen einer Anlage. Innerhalb

von TARs werden auch Investitionsprojekte realisiert, die der Optimierung

der Anlage dienen.2

Bei normalem Betrieb ist aus vielen Gründen (auch Aspekte der Arbeitssi-

cherheit) ein Anlagenstillstand, der so genannte Shutdown erforderlich,

um Arbeiten an der Anlage durchzuführen. Dies gilt für Reparaturen eben-

so wie für Erweiterungsprojekte der Anlage, d. h. das Anbinden neuer

zusätzlicher Anlagenteile, oder das technologische Upgrade. Solche Arbe i-

ten können in der Regel nur durchgeführt werden, wenn die Anlage zu-

mindest in Teilen stillgelegt wird und keine Gefahren für Personal und

Umwelt bestehen. TARs weisen gegenüber Neubauprojekten eine Reihe

von Besonderheiten auf (Abbildung 11).

1 Bedeutungsgleich werden die Begriffe Stillstand und Shutdown verwendet.

2 Der Anteil an Investit ionsprojekten überschreitet häufig den Aufwand der TAR -Arbeiten.

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Grundlagen | 115

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Die Spezifika eines TAR Projektes

• Bauphase ist ausgewogen zur Planungsphase

• Top down Planung

• Hoher Anteil an Tätigkeiten mit

Einmaligkeitscharakter

• Kein Spitzen-Ressourcenbedarf

• Risiken ja, aber kein ungeplanter

Reparaturbedarf

• Eher termin- anstatt ressourcenkritisch

• Langer Planungsvorlauf in Relation zur

Durchführung (95% : 5%)

• Buttom up Planung

• Relativ hoch standardisierte Tätigkeiten

• Sehr hoher Spitzen-Ressourcenbedarf während

der Durchführungsphase

• Unvorhersehbare Tätigkeiten in der

Durchführungsphase (n. Inspektion)

• Vor allem Ressourcenkritisch

Neubau-ProjektTAR Projekt

Die Spezifika eines TAR Projektes

• Bauphase ist ausgewogen zur Planungsphase

• Top down Planung

• Hoher Anteil an Tätigkeiten mit

Einmaligkeitscharakter

• Kein Spitzen-Ressourcenbedarf

• Risiken ja, aber kein ungeplanter

Reparaturbedarf

• Eher termin- anstatt ressourcenkritisch

• Langer Planungsvorlauf in Relation zur

Durchführung (95% : 5%)

• Buttom up Planung

• Relativ hoch standardisierte Tätigkeiten

• Sehr hoher Spitzen-Ressourcenbedarf während

der Durchführungsphase

• Unvorhersehbare Tätigkeiten in der

Durchführungsphase (n. Inspektion)

• Vor allem Ressourcenkritisch

Neubau-ProjektTAR Projekt

Abbildung 11 | Gegenüberstellung TAR-/Investitions-Projekt

TAR sind in der heutigen Zeit ohne externe technische Dienstleister nicht

mehr realisierbar. Aufgrund der Spezifika (besondere Anforderungen und

gute Planungssicherheit), hat sich im Laufe der Jahre ein Nischenmarkt

etabliert, der Schritt für Schritt für die Anlagenbetreiber an Bedeutung

gewinnt. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen zusammenfassend

im Überblick beschrieben:

1. TAR Philosophie / Cluster-Strategie

2. Organisation

3. Planung

4. Kontraktorenverträge

5. Abrechnungsmodelle

6. Logistik / Infrastruktur

7. Budgetierung und Kostenkontrolle

8. Durchführung

9. Lessons learnt

1) TAR Philosophie / Cluster-Strategie

In petrochemischen Anlagen werden eine Vielzahl von TARs während der

Lebensdauer der Anlagen durchgeführt, jedoch sollten die TARs vom Top-

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Management des Unternehmens nicht als individuelle Einzelereignisse be-

trachtet werden, sondern vielmehr als in regelmäßigen Intervallen wieder-

kehrende und somit entsprechend in der Mittel- und Langfristgeschäfts-

planung zu berücksichtigende Ereignisse. TARs sind deshalb oftmals es-

sentielle Bestandteile des Asset Management der Anlagenbetreiber.

Grundsätzlich wird zwischen zwei Stillstandsarten unterschieden, die auch

kombiniert stattfinden können:

1. so genannte TÜV-Abstellung (Einhaltung gesetzlicher Prüfungen) und

2. Reinigungsstillstände (Katalysatorenwechsel oder Beseitigung von Ver-

schmutzungen).

Weiterhin ist zu unterscheiden zwischen Gesamtabstellungen und Teilstil l-

ständen. Gesamtabstellungen sind meist verbunden mit oder bedingt

durch TÜV-Abstellungen3 und finden in Abhängigkeit der gesetzlichen

Prüfpflichten mindestens alle fünf Jahre statt. Bei Erfüllung bestimmter

Auflagen ist eine Verlängerung des TAR-Zyklus um jeweils ein Jahr4 mög-

lich. Solche Abstellungen betreffen in der Regel die komplette Anlage, d.h.

Demontage, Wartung, Prüfung und Montage. Teilstillstände sind Stillstän-

de von Anlagen oder Anlagenteilen während der Betrieb der Gesamtanla-

ge in großen Bereich weiterläuft. Dies ist in Abhängigkeit des Verbunds

der Anlagen aufgrund von Redundanzen und Merhsträngigkeit oftmals

möglich. Reinigungsstillstände werden mit dem Zweck der Reinigung ein-

zelner Anlagenteile und / oder zum Wechsel von Katalysatoren durchge-

führt. Dies betrifft meist einzelne Anlagen, die häufiger als alle 5 Jahre

verschmutzen und dann abgestellt werden. Die Verschmutzung ist von

vielen Faktoren abhängig, so dass der Abstellzyklus nicht immer gleich

sein muss.

Die TAR-Philosophie stellt die übergreifende Zusammenfassung aller ver-

abschiedeten Konzepte und Prinzipien eines Anlagenbetreibers dar. Diese

umfasst z. B. die Kontraktorenstrategie, die Planungsstrategie, die Orga-

nisations- und Personalstrategie, die Cluster-Strategie und vieles mehr.

3 Die Bezeichnung wird geleichermassen in Deutschland, Österreich und der Schweiz verwendet.

4 Durch die Anlagenbetreiber werden Zyklus-Verlängerung werden zunehmend vorgenommen.

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Die Cluster-Strategie legt fest, welche Anlagen oder Anlagenteile gemein-

sam abgestellt werden. Dabei sind Fragen zu Deckungsbeitragsverlusten,

vertragliche Bedingungen, Lieferbedürfnisse der Kunden, Fix-Kosten der

Abstellung, Zyklen-Einhaltung etc. miteinander abzuwägen. Diese Cluster-

Strategie ist ein wichtiger Bestandteil der TAR-Philosophie. Eine Clus-

terstrategie ist in der Regel flexibel definiert, so dass auf Marktverände-

rung dynamisch reagiert werden kann, ohne eine neue Cluster-Strategie

zu erarbeiten.

Für Gesamt- und / oder TÜV-Abstellungen ist meist ein größeres TAR-

Budget nötig als für Reinigungsstillstände. Für das untersuchte Marktseg-

ment lassen sich grundsätzlich folgende TAR-Größenordnungen unter-

scheiden:

kleine TARs: weniger als 5 Mio. Euro TAR-Budget

mittlere TARs: TAR-Budget zwischen 5 und 25 Mio. Euro sowie

große TARs: mit mehr als 25 Mio. Euro TAR-Budget.

2) Organisation

Für das Management von TARs bieten sich grundsätzlich drei Varianten

Möglichkeiten an:

1. Management durch das Personal des Anlagenbetreibers (Eigenregie)

2. Management durch spezialisierte Projektmanagement-Dienstleister,

auch als Mischmodell mit Variante 1 möglich

3. TAR-Management durch den jeweiligen Hauptkontraktor oder General-

unternehmer

Was die Ausführung der Arbeiten eines TAR betrifft, so bieten sich auch

hier, in Abhängigkeit der Größe des Stillstandes, mehrere Varianten an.

1. Ein verantwortlicher Generalunternehmer, der die Ausführung aller Ar-

beiten übernimmt

2. Ein oder mehrere Hauptkontraktoren für eine oder mehrere Zonen

(Units), der Sub-Kontraktoren einsetzt

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3. Direkte Beauftragung von Kontraktoren ohne Zwischenschaltung Haupt-

/ Sub-Kontraktor

4. Eigene Ausführung und Zukauf von Ressourcen über AÜG- und / oder

Werkvertrag

5. Einsatz überwiegend eigener Ressourcen und Einbindung von speziali-

sierten Service-Anbietern

In Abhängigkeit der gewählten Variante und deren Kombination wird fest-

gelegt, wer den TAR managt und wer die Arbeit ausführt. Die Konsequenz

dessen sind unterschiedliche Modelle einer TAR-Organisation.

Grundsätzlich wird die Vorbereitung und Durchführung eines Turnarounds

durch eine projektorientierte Aufbauorganisation geführt. Diese besteht in

der Regel aus einem Lenkungsausschuss (Board), dem Projekt-Kernteam

(Fachbereichsleiter, TAR-Manager, Construction-Manager, Betriebsleiter,

Einkauf, Sicherheit, Feuerwehr etc.), dem TAR-Projektteam (Koordinato-

ren aller Fachbereiche, Betrieb und TAR-Abteilung) und den Kontraktoren

(Struktur abhängig von der gewählten Variante). Die personelle Besetzung

der einzelnen Gruppen ist abhängig vom Projektfortschritt und vor allem

von der TAR-Durchführung. Die TAR-Ausführungsorganisation besteht aus

einem Organigramm, welches insbesondere die klare Zuweisung von Ro l-

len und Verantwortlichkeiten sowie ein Schichtmodell für eigenes und

fremdes Personal enthält.

3) Planung

Die Planung eines TARs ist ein signifikanter Prozess, der teilweise zwei bis

drei Jahre vor dem Stillstand beginnt. Zu Beginn des Projektes werden die

Ziele des TAR, der angestrebte Abstellzeitpunkt und die Dauer der Anla-

genabstellung bestimmt sowie eine grober Zeitplan mit erfolgskritischen

Meilensteinen (z. B. die Fertigstellung der Planung, Ausschreibung und

Vergabe etc.) erarbeitet.

Ein wesentlicher Bestandteil der Planungsaktivitäten ist die Festlegung des

Arbeitsumfanges (scope of work). Dabei wird frühzeit ig beschrieben, aus

welchem Grund die Aktivität durchgeführt wird, sei es aufgrund von Si-

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cherheitsanforderungen oder auch gewünschten Qualitätsverbesserungen

bzw. Kapazitätserweiterungen. Sämtliche einzelne Aktivitäten bzw. Ar-

beitspakete innerhalb des definierten Scope werden nach Vermeidbarkeit,

Zusatznutzen und Amortisationsdauer (d. h. Mehrwert der Aktivität im

Sinne einer Bewertung von Kostensenkungspotenzialen, Margenverbesse-

rung oder Deckungsbeitragsverbesserung) bewertet.

Basierend auf dem Scope werden eine detaillierte Arbeitsliste mit Einzel-

projekten und Arbeitspaketen sowie R&I Fließbilder und Steckscheiben-

programme erstellt. Zunehmend erfolgt eine Bewertung des Scope aus

Risikosicht. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der TAR-Planung ist die

Identifikation und Bewertung potentieller Organisations-Risiken und die

Vorbereitung von möglichen Maßnahmen zur Risikominimierung. Die In-

standhaltungsstrategie und die aktuelle Kontraktoren- bzw. Einkaufsstra-

tegie werden überprüft sowie die Sicherheits-Philosophie abgestimmt und

freigegeben. Alle definierten Einzelaktivitäten werden sorgfältig in einem

Terminplanungswerkzeug (Primavera, MS-Project, Artemis, u. v. a.) er-

fasst, der kritische Pfad wird identifiziert und die Arbeitspakete werden

abschließend einer Risikobewertung hinsichtlich der erwarteten Budget-

und Zeiteinhaltung unterzogen. Die Philosophie des Planers legt fest, in

welchem Umfang Puffer in den Arbeitsplan einkalkuliert werden. Hierfür

werden meist die Erfahrungswerte der TAR-Planer und auch der techni-

schen Dienstleister herangezogen.

Gegenstand der TAR-Planung ist weiterhin die Auswahl und Beauftragung

von externen technischen Dienstleistern und die Erstellung der von Kon-

traktoren benötigten Beschreibungen der Baustellenbedingungen. Dazu

gehören ebenso die frühzeitige Kranplanung und die Unterweisung der

Kontraktoren in sicherheitsrelevanten Fragen.

Im Ergebnis aller Planungsaktivitäten liegt ein verbindlicher TAR-

Terminplan vor, der alle Arbeiten, inkl. aller Projekte und An- sowie Ab-

fahrpläne, Material und Werkzeuge und einen HSE Masterplan beinhaltet.

4) Kontraktorenverträge

Der Umfang der zu erbringenden Leistung und die Abnahme- sowie Ab-

rechnungsmodalitäten werden in entsprechenden Verträgen mit Kontrak-

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toren fixiert. Da eine Vielzahl der Dienstleistungen und Tätigkeiten wäh-

rend eines TAR Bautätigkeiten sind, gilt hier insbesondere die Vergabe-

und Vertragsordnung Teil B.5

Für die Einbindung technischer Dienstleister in die Durchführung von Stil l-

ständen in der Petrochemie werden verschiedene Vertragsformen zur Ab-

wicklung und Realisierung von Bau-, Reparatur- und sonstigen Instandhal-

tungsmaßnahmen genutzt. In Abhängigkeit von der Art, der zu erbringen-

den Leistung variieren die Vertragsformen zum Teil deutlich. Grundsätzlich

sind bei allen Vertragsformen die Vorschriften des Gesetzes gegen Wett-

bewerbsbeschränkungen (GWB)6 zu beachten, insbesondere Regeln zur

Diskriminierung (§20) und zum Boykottverbot (§21). Das Diskriminie-

rungsverbot besagt, dass die Anlagenbetreiber als marktbeherrschende

Unternehmen kleinere und mittlere Anbieter technischer Dienstleistungen

mit regionalem Aktionsradius weder preislich ungebührlich unter Druck

setzen dürfen noch exklusiv an sich binden. Das Boykottverbot (Verbot

sonstigen wettbewerbsbeschränkenden Verhaltens) besagt, dass es Un-

ternehmen untersagt ist „…in der Absicht, den Wettbewerb zu beschrän-

ken, sich im Markt gleichförmig verhalten“.7 Zudem besagt das Boykott-

verbot, dass Unternehmen (in diesem Sinne insbesondere die Anlagenbe-

treiber) andere Unternehmen nicht dazu auffordern dürfen, andere Unter-

nehmen (hier konkurrierende Anlagenbetreiber) „….unbillig zu beein-

trächtigen…“8.

In vielen Fällen werden langfristige Rahmenverträge zwischen Anlagenbe-

treibern und ausgewählten technischen Dienstleistern abgeschlossen.

Rahmenverträge beinhalten die grundsätzlichen Aspekte der Zusammen-

arbeit und werden je nach Bedarf situationsspezifisch zwischen den Ver-

tragspartnern ergänzt und präzisiert. Im Hauptteil des Rahmenvertrages

formulieren die Vertragspartner die Lieferpfl ichten und Abnahmepflichten

im Sinne eines partnerschaftlichen Interessensausgleichs. Ebenso werden

5 VOB/B

6 GWB, insbesondere erster Teil, erster Abschnitt, zweiter Abschnitt, vie rter Abschnitt

7 §21 (3) 3. GWB

8 §21 (1) GWB

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die Qualitätsanforderungen festgeschrieben oder auf zusätzliche Vereinba-

rungen verwiesen. Von besonderer Bedeutung sind die Kündigungsmodal i-

täten und Vereinbarungen zu den Leistungspreisen.

Werkverträge beinhalten die Herbeiführung eines bestimmten Erfolges,

d.h. bei TARs das Erbringen einer Dienstleistung mit einem real sichtbaren

Ergebnis (Produkt). Eine besondere Form der Werkverträge ist der

Werklieferungsvertrag, in welchem die Anfertigung / Herstellung von Ge-

genständen vereinbart, die später beim Besteller eingearbeitet oder ein-

gebaut werden sollen. Bei einem Bauvertrag in Sinne eines Anlagenstill-

standes handelt es sich um einen Vertrag zur Erstellung von Umbauten,

um Renovierungsarbeiten oder um Einzelleistungen (Maurer-, Malerarbei-

ten, Installation, Heizungsbau). Die Auftragnehmer von Leistungen einze l-

ner Gewerke sind oft Handwerksbetriebe. Bei TARs werden jedoch viel-

fach Generalunternehmer beauftragt, die die Bauleistung durch Beauftra-

gung anderer Unternehmen (Subunternehmer) erbringen.

5) Abrechnungsmodelle

Bei Festpreis- / Einheitspreisvereinbarungen berechnet sich die Vergütung

aus dem Einheitspreis für die jeweilige Teilleistung multipliziert mit der

beauftragten Menge. Für die Abrechnung nach Leistungsverzeichnissen

(Detailpauschalvertrag) werden die zu erbringende Leistungen detailliert

und vollumfänglich beschrieben und zu einem vereinbarten Pauschalpreis

erbracht. Im Unterschied dazu werden die Leistungen bei der Globalpau-

schale ergebnisorientiert beschrieben und für eine vereinbarte Pauschale

erbracht. Der Erbringende trägt das Massenrisiko. Im Falle der Abrech-

nung auf Basis der Selbstkostenerstattung9 erfolgt die Vergütung auf

Nachweis der geleisteten Arbeit inklusive Personal- und Materialskosten

sowie einer vereinbarten Gewinnspanne. Stundenabrechnungen sind in

jüngster Zeit nur noch selten anzutreffen. Die Vergütung erfolgt aufgrund

vereinbarter Sätze für den tatsächlichen Aufwand an Personal- und Ma-

schinenstunden sowie Material. Bei Nutzung eines GMP-Vertrages10 ver-

9 siehe dazu insbesondere § 5 Nr. 3 Abs. 1 VOB/A

10 Garantierter Maximalpreis

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einbaren Auftraggeber und Auftragnehmer einen Maximalpreis. Durch ge-

meinsame Planung und Ausführung soll der Maximalpreis unterschri tten

werden, die verbleibende Summe zwischen Maximalpreis und tatsächl i-

chen Kosten teilen Auftraggeber und Auftragnehmer.

6) Logistik und Infrastruktur

Logistik und Infrastruktur spielen eine oftmals unterschätzte kritische Ro l-

le für den Erfolg eines TARs. Zur Logistik gehören alle Fragen des Trans-

portes von Teilen und Personen innerhalb des Anlagengeländes aber auch

die Zufahrt zum Gelände inklusive der Verkehrsregelung außerhalb des

Anlagengeländes. Eine logistische Herausforderung kann das Ausweiswe-

sen darstellen, d. h. die Erteilung einer großen Anzahl Zugangsberechti-

gungen in einem sehr kurzen Zeitfenster für externe Dienstleister und die

entsprechende fortlaufende Kontrolle der Zugangsberechtigungen. Beim

Personen- und Materialtransportwesen sind die gängigen Vorschriften und

Regeln zu beachten sowie die üblichen gültigen Zertifikate und ggf. Ge-

sundheitszeugnisse zu prüfen. Für die Vielzahl von Personen die am TAR

beteiligt sind müssen das Unterkunftswesen, d.h. Übernachtungsmöglich-

keiten, Sanitäreinrichtungen, Verpflegungsinfrastruktur und anderes zur

Verfügung gestellt werden. Weiterhin gehört die medizinische Versorgung

zur Infrastruktur.

Die Entsorgung von Müll, Resten und Abfällen insbesondere Sondermüll ist

ebenso flächendeckend zu gewährleisten wie auch eine funktionierende

Werkstattinfrastruktur vorzuhalten. Dabei werden in den meisten Fällen

die auf der Anlage vorhandenen Werkstätten um mobile Werkstatteinrich-

tungen erweitert und mit Unterstützung von Spezialfirmen eine Werk-

stattausrüstung für den TAR-Zeitraum vorgehalten. Zur Infrastruktur ge-

hören auch die Bereitstellung von Aufenthalts-Containern, die Verpfle-

gungsversorgung oder zusätzliche Beleuchtungsanlagen.

Neben der beständig präsenten Betriebsfeuerwehr ist insbesondere beim

An- und Abfahren die örtliche Berufsfeuerwehr einzubeziehen. Diese

nimmt meist Gasmessungen und Freigaben beim An- und Abfahren der

Anlage vor und stellt teilweise entsprechende Sonderausrüstungen wie

schweren Atemschutz, Säureschutz etc. bereit.

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7) Budgetierung und Kostenkontrolle

Für die Ermittlung der TAR-Kosten und die Festlegung des benötigten

Budgets werden häufig Erfahrungswerte der Anlagenbetreiber aus frühe-

ren, vergleichbaren TARs genutzt. Die TAR-Budgets werden zu Beginn der

Planungsphase grob geschätzt und im Verlauf der weiteren Planungsarbe i-

ten Schritt für Schritt präzisiert. Je detaillierter die Arbeitsliste für den

TAR ist, desto genauer kann das endgültige Budget kalkuliert werden. Ein

Grossteil des TAR-Budgets wird für den Einsatz externer Dienstleister

verwendet, die üblicherweise nach Ausschreibungsverfahren ausgewählt

werden. Nach der Bestandsaufnahme der Anlage und Erstellung des Repa-

raturplans ist die Kalkulation des benötigten Materials möglich. Manche

Anlagenbetreiber greifen auch auf Benchmark-Daten der Solomon-Studie

zurück und orientieren das TAR-Budget an den TAR-Budgets des besten

Quartils von Raffinerien ihrer Peer-Group. Dabei ist jedoch zu beachten,

dass diese Budgets an die örtlichen Bedingungen angepasst werden müs-

sen und nicht direkt oder nur eingeschränkt übertragbar sind.

Nach Fertigstellung eines jeden einzelnen Arbeitspaketes erfolgt die

Rechnungslegung durch die Kontraktoren. Es ist Aufgabe des TAR-

Managements, sowohl die Fortschrittskontrolle als auch die Kostenent-

wicklung im TAR-Projekt regelmäßig zu aktualisieren und Soll-Ist-Analysen

vorzunehmen.

8) Durchführung

Nach dem Abfahren, Spülen und Entleeren der Anlage beginnt die Anla-

genübergabe an die mit der Durchführung betrauten technischen Dienst-

leister. Die Baufortschritte werden erfasst und gemeldet, HSSE-Berichte

erstellt, das Kostencontrolling (im Sinne eines Soll/ Ist Vergleiches)

durchgeführt, der Terminplan kontinuierlich an kritische Arbeiten bei Ab-

weichungen angepasst sowie die Kranplanung für Projekte und TAR aktua-

lisiert. Nach der Abnahme erledigter Arbeiten gemäß Qualitätssicherungs-

system erfolgt die Rechnungslegung. Der Mehr- und Zusatzarbeitenpro-

zess wird fortlaufend überwacht und in der Terminplanung berücksichtigt

sowie Begehungen hinsichtlich Umwelt, Sicherheit, Gesundheit und Quali-

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tät durchgeführt. Nachdem die Rückmeldung aller Arbeiten abgeschlossen

ist, wird eine Offene-Punkte-Liste (OP-Liste) erstellt und die Anlage über-

geben (Mechanical Completion). Vor der Inbetriebnahme erfolgen die R&I

Checks.

Nach dem Anfahren der Anlage ist das TAR-Projekt noch nicht abge-

schlossen. Es werden im Nachgang noch die OP-Listen abgearbeitet, der

Rückbau der Gerüste fortgesetzt, das Baustellenlager aufgelöst und der

Rückbau der Infrastruktur abgeschlossen. Zudem werden die Inspektions-

dokumentationen vervollständigt sowie die Sicherheitsstatistiken erstellt.

Nach dem Kostenabgleich (Soll/ Ist-Vergleich) wird die Leistung (Perfor-

mance) der Kontraktoren bewertet und ebenso ein TAR Performance-

Report / Post Completion Review erstellt. Ein kontinuierlicher Verbesse-

rungsprozess (KVP) wird gestartet und die relevanten Mehr- und Zusatz-

arbeiten unter Anleitung der Instandhaltung aufgenommen. Wichtig sind

ebenfalls die Anpassung der Anlagendokumentation sowie der Abschluss

der Rechnungserstellung der Fremdfirmen und das Schließen der Projekt-

nummern.

9) Lesson learnt

Kontinuierliche Verbesserung steht heute mehr denn je auf der Tagesord-

nung bei Stillständen. Es ist das naheliegende Anliegen der Anlagenbe-

treiber, die direkten und auch die indirekten Kosten für TARs deutlich zu

senken. Gefragt sind daher Methoden und Instrumente, die helfen kön-

nen, diese nachhaltig und deutlich zu senken. Dabei stehen nicht nur die

Kostensenkung des eigentlichen TAR im Mittelpunkt der Überlegungen

sondern alle denkbaren (auch zeitlich versetzen Folgen) nach Beendigung

des TAR. Probate und in anderen Industrien bewährte Mittel sind die Im-

plementierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse und damit eng

verwoben die Einrichtung und Pflege von Wissensmanagementsystemen.

Der hohe Anteil an ausgelagerten Tätigkeiten, d. h. technischen Dienst-

leistungen bei TARs erfordert es, dass Wissen und die Kompetenzen um

die Durchführung von TARs bei den Anlagenbetreibern zu sammeln und zu

dokumentieren. Dieses Wissen ist förderlich, wenn nicht gar unabdinglich

für das Management der externen technischen Dienstleister. De facto ist

es gerade in großen Konzernen mit mehreren Standorten petrochemischer

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Anlagen zuträglich, ein Wissensmanagementsystem über die verschiede-

nen Standorte hinweg zu etablieren und zu betreiben. Damit kann der

Austausch der Erfahrungen und Best Practices bei der TAR-Planung und –

Durchführung zwischen den Standorten effektiv und effizient gestaltet

werden. In Anbetracht der Vielzahl petrochemischen Anlagen, die die

meisten global operierenden Unternehmen betreiben, und der großen An-

zahl verschiedener TARs liegt der wirtschaftliche Vorteil eines WM-

Systems auf konzernübergreifender Ebene auf der Hand.11

11 Einen interessanten Überblick über die Erfahrungen bei der Gestaltung und Imple-

mentierung eines Wissensmanagementsystems in der Energiewirtschaft liefern

Kirschnick und Engelhart am Beispiel des Rückbaus eines Kernkraftwerkes. Kirsch-

nick; Engelhardt: KNOWLEDGE MANAGEMENT FOR THE DECOMMISSIONING OF

NUCLEAR POWER PLANTS. IAEA-CN-123/03/O/01

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Rahmenbedingungen | 127

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3 Rahmenbedingungen

3.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Die Gesetzeslage ist aufgrund der Vielzahl der Eigenschaften petrochemi-

scher Anlagen und der verschiedenen gesetzgebenden Körper als komplex

anzusehen. Es ist sowohl für Anlagenbetreiber als auch für technische

Dienstleister zwingend erforderlich, sich mit den jeweiligen letzten Aktua-

lisierungen der entsprechenden Gesetze auseinanderzusetzen. Dies fällt

bezogen auf den deutschen Rechtsraum unter die so genannte „Betrei-

berverantwortung“. Dabei sind sowohl europaweit gültige Gesetze, Nor-

men und Verordnungen zu beachten, wie auch solche, die auf nationaler

Ebene gültig sind. Teilweise sind auch Regeln zu beachten, die nur auf

lokaler Ebene (d.h. auf Ebenen der Bundesländer in Deutschland und Ös-

terreich sowie auf kantonaler Ebene in der Schweiz) gelten. Im Folgenden

werden die wichtigsten nationalen Regeln Deutschlands, Österreichs und

der Schweiz benannt und diskutiert. Die Aufzählung der Regeln erhebt

keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

3.1.1 Nationale Richtlinien

Für die Planung, Umsetzung und Inbetriebnahme von petrochemischen

Anlagen ist nicht nur die genaue Kenntnis der gesetzlichen Vorgaben er-

forderlich, sondern auch Praxiserfahrungen aus Anwendungen und Umset-

zungen relevanter Vorschriften. Nationale Vorschriften decken ein breites

Spektrum denkbarer und möglicher Anwendungen ab. Bemerkenswertwei-

se ist festzustellen, dass die wichtigsten Vorschriften in den letzten Jahren

insbesondere in Deutschland verschärft wurden und teilweise auch straf-

rechtliche Konsequenzen in die Regelungen einbezogen wurden.

Die wichtigsten nationalen Regelungen sind:

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128 | Rahmenbedingungen

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Störfallverordnung (StörfallV) 12 13

Industrieunfallverordnung 14

Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) 15

Sicherheitsvorschriften für Rohrleitungsanlagen 16

Technische Regeln für Betriebssicherheit (TRBS) 17 18

Verordnung über brennbare Flüssigkeiten (VbF) 19 20

12 Deutschland: Zwölfte Verordnung zur Durchführung des Bundes-

Immissionsschutzgesetzes (Störfall-Verordnung - 12. BImSchV);

13 Schweiz: SR 814.012 (27. Feb. 1991), letzte Aktualisierung AS 2005 4199 (22.

Juni 2005)

14 Österreich: Industrieunfallverordnung: BGBl II, Nr. 354/2002, 27. Sept. 2002, S.

2583–2590

15 Deutschland: Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Bereit-

stellung von Arbeitsmitteln und deren Benutzung bei der Arbeit, über S icherheit

beim Betrieb überwachungsbedürftiger Anlagen und über die Organisation des

betrieblichen Arbeitsschutzes (Betriebssicherheitsverordnung - BetrSichV)

16 Schweiz: 746.12 Verordnung über Sicherheitsvorschriften für Rohrleitungsanlagen

17 Deutschland: Technische Regeln für Betriebssicherheit (TRBS), Bundesanstalt für

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

18 Schweiz: Leitfaden für das Durchführungsverfahren in der Arbeitssicherheit (E-

KAS), Broschüre, 150 Seiten, A5/2009

19 Deutschland: Die Verordnung über brennbare Flüssigkeiten (VbF) wurde zum 1.

Januar 2003 überwiegend aufgehoben und weitgehend durch die Betriebssicher-

heitsverordnung (BetrSichV) ersetzt. Weiterhin gültig sind der § 7 Abs. 1 Satz 1 in

Verbindung mit den §§ 5 und 6, der § 9 Abs. 5 Satz 1 Nr. 3 in Verbindung mit

Abs. 3 sowie der § 24 Satz 1. für die Wahrung der Rechtssicherheit resultierend

aus internationalen Abkommen wie insbesondere der Rohrfernleitungsverordnung

(RohrFlVO) vom 27. September 2002 (BGBl. I S. 3777, 3809).

20 Schweiz: Brennbare Flüssigkeiten – Lagern und Umgang. Eidgenössische Koordi-

nationskommission für Arbeitssicherheit, Ausgabe 5.05, Richtlinie N. 1825

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Rahmenbedingungen | 129

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Gewässerschutzgesetz21

Sicherheitssysteme (SIS) für die Prozessindustrie nach DIN IEC 61511

Geräte und Produktsicherheitsgesetz22

Lärm- und Vibrations-Arbeitsschutzverordnung23

Die genannten Gesetze und Verordnungen bilden einen Rahmen, der so-

wohl für die Betreiber von industriellen Anlagen gilt, d.h. hier von petro-

chemischen Anlagen, aber auch für externe Kontraktoren, die mit den Be-

treibern dieser Anlagen kooperieren oder in geschäftl ichen Beziehungen

stehen. Die Hauptverantwortung für das Einhalten der gesetzlich vorge-

schriebenen Bedingungen obliegt in der Regel dem Betreiber einer Indust-

rieanlage (petrochemischen Anlage).

Ein komplexes System an Zertifizierungsanforderungen versetzt die Anla-

genbetreiber in die Lage, bei der Auswahl der Kontraktoren eine fachlich,

organisatorisch und den Sicherheitsanforderungen zielgerichtete Auswahl

zu treffen. Hierzu wurde in den letzten Jahren eine Vielzahl von Zertifika-

ten entwickelt, die als Mindeststandards bei der Beauftragung eines tech-

nischen Dienstleisters gelten. Zu den wichtigsten Zertifizierungsanforde-

rungen gehören:

QM-System nach DIN ISO EN 9001: 200024

Sicherheitszertifikat für Kontraktoren (SCC)25

21 Schweiz: Bundesgesetz vom 24. Januar 1991 über den Schutz der Gewässer (Ge-

wässerschutzgesetz, GSchG)

22 Deutschland: Gesetz über technische Arbeitsmittel und Verbraucherprodukte (Ge-

räte- und Produktsicherheitsgesetz - GPSG)

23 Deutschland: Verordnung zum Schutz der Beschäftigten vor Gefährdungen durch

Lärm und Vibrationen (Lärm- und Vibrations-Arbeitsschutzverordnung - LärmVib-

rationsArbSchV)

24 eine umfassende Darstellung der Norm findet sich unter www.iso9001.qmb.info

25 siehe auch http://www.umweltmarkt.org/07-veroeffentlichungen/04-

uci/download/scc.pdf

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130 | Rahmenbedingungen

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Fachbetrieb nach Wasserhaushaltsgesetz26

weitere kunden- und branchenspezifische Zertifikate

Diese Zertifizierungsanforderungen stellen die hohe Qualität der Arbeiten

im gesamten TAR Projekt sicher. Sie stellen gleichzeitig auch hohe Ein-

trittsbarrieren für ausländische Dienstleiter dar und erschweren den

Markteintritt ausländischer Anbieter auch nach der Umsetzung der euro-

päischen Dienstleistungsrichtlinie.

Qualitätsmanagementsysteme sind bereits seit Jahren in vielen Industrien

erforderliche Qualifikationen für Dienstleister und Kontraktoren. Qual i-

tätsmanagementsysteme sind entsprechend verbreitet und stellen für die

wenigsten Dienstleister eine Herausforderung dar. Im Kontext eines TAR-

Projekts bekommen die konsequente Umsetzung und die praktikable, ope-

rative Ausgestaltung des Qualitätsmanagement eine völlig neue Dimensi-

on. Es geht weniger um dokumentierte und zertifizierte Prozesse als vie l-

mehr um die konkrete Ausgestaltung des Qualitätsmanagement bei einem

Stillstandsprojekt und die Sicherung der Qualität der Arbeiten. Hier gelten

eine Vielzahl unternehmensinterner Regelungen (z.B. das Erlaubnisschein-

verfahren), die stark von Betreiber zu Betreiber variieren.

Das Sicherheitszertifikat für Kontraktoren (SCC) ist ein auf die Bedürfnisse

der Petrochemie zugeschnittenes Zertifikat. Es betont den Arbeitsschutz

im weitesten Sinne, d.h. Sicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz.

Das Zertifikat bescheinigt Unternehmen, die an den Standorten petroche-

mischer Anlagen tätig sind, ein Arbeitsschutzmanagementsystem, dass

den Standards der Anlagenbetreiber entspricht. Dienstleister sind damit

verpflichtet, ein Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutzmanage-

mentsystem (SGU-Managementsystem) einzuführen und umzusetzen. Die

Umsetzung des SGU-Managementsystems erfolgt mittels des SCC-

Zertifikates. Das Zertifikat erfüllt die Forderungen der SCC-Checkliste und

gewährleistet dem Auftraggeber eine sicherheits- und umwelttechnisch

korrekte Auftragsausführung. Ziel ist es, die Kontraktoren auf e in ähnlich

26 Deutschland: Gesetz zur Ordnung des Wasserhaushalts (Wasserhaushaltsgesetz -

WHG)

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hohes Sicherheitsniveau zu bringen, wie das der Anlagenbetreiber. Diese

Zertifikate werden von allen im TAR-Projekt beauftragten Kontraktoren

gleichermaßen verlangt. Die konkrete Ausgestaltung der Maßnahmen, die

zum Zertifikat führen, unterscheidet sich jedoch zwischen den Gewerken

zum Teil erheblich.

Die SCC-Zertifizierung ist eine zwingende Notwendigkeit geworden, um

Arbeitsaufträge von bestimmten Industriebranchen zu erhalten. Nicht zer-

tifizierte Unternehmen erhalten keine oder deutlich weniger Aufträge von

Betreibern petrochemischer Anlagen. Die Zertifizierung ist ebenfalls Aus-

druck der konsequenten Umsetzung arbeitsschutzrechtlicher Vorgaben

entsprechend der oben genannten nationalen Gesetze und zielt letztlich

auf die Reduzierung von Unfallquoten und Ausfallzeiten ab. Damit wird

eine geringere Unfallhäufigkeit beabsichtigt und gleichzeitig die Rechtssi-

cherheit für Anlagenbetreiber und Dienstleister erhöht.

Die Zertifizierung erfolgt in fünf wesentlichen Schritten (Abbildung 12).

Die Dauer des Prozesses bis zur Ausstellung des Zertifikates kann varii e-

ren, üblicherweise werden vier bis zwölf Monate veranschlagt.

Zertifizierungs-unterlagenZusammenstellen

• Beantwortung der Pflichtfragen

• Dokumentation SGU übergeben

AblaufplanFestlegen

• Prüfung Angebot der Zertifizierer

• Zeitplan und Ressourcenplan erstellen

ZertifiziererBeauftragen

• Zertifiziererauswählen

• Interne Vorbereitungen für Zertifizierungs-prozess treffen

Auditierung

• Bewertung des SGU-Managementsnach der SCC-Checkliste

Zertifikat ausstellen

• Eingeschränktes Zertifikat

• Uneingeschränktes Zertifikat

1 2 3 4 5Zertifizierungs-unterlagenZusammenstellen

• Beantwortung der Pflichtfragen

• Dokumentation SGU übergeben

AblaufplanFestlegen

• Prüfung Angebot der Zertifizierer

• Zeitplan und Ressourcenplan erstellen

ZertifiziererBeauftragen

• Zertifiziererauswählen

• Interne Vorbereitungen für Zertifizierungs-prozess treffen

Auditierung

• Bewertung des SGU-Managementsnach der SCC-Checkliste

Zertifikat ausstellen

• Eingeschränktes Zertifikat

• Uneingeschränktes Zertifikat

1 2 3 4 5

Abbildung 12 | Zertifizierungsprozess zur Erlangung des SCC-Zertifikats

Bei der Beauftragung eines Zertifizierers ist es empfehlenswert, auf eine

größtmögliche räumliche Nähe zu achten. Dadurch können im späteren

Zertifizierungsprozess auftretende Schnittstellenprobleme zwischen Unter-

nehmen und Zertifizierer erfahrungsgemäß leichter behoben werden. An-

gebote der Zertifizierer enthalten üblicherweise den Aufwand und die Kos-

ten für die Zertifizierung. Solche Angebote beziehen sich auf die erstmal i-

ge Zertifizierung und die anschließenden jährlichen Audits für die Erneue-

rung des Zertifikats über einen Zeitraum von drei Jahren. Es ist in diesem

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Kontext darauf hinzuweisen, dass die Zertifizierung ein kontinuierlicher

Prozess ist, einmal erteilte Zertifikate sind nicht automatisch unbefristet

gültig sondern müssen in regelmäßigen Intervallen erneuert werden.

Im Ergebnis des Zertifizierungsprozesses wird das Zertifikat erteilt. Dabei

wird unterschieden zwischen eingeschränktem (SCC*) und uneinge-

schränktem (SCC***) Zertifikat.

SCC* – eingeschränktes Zertifikat:

beurteilt die Aktivitäten und Maßnahmen für das Arbeitssicherheitsma-

nagement direkt am Arbeitsplatz – in der Regel für kleine Unternehmen

bestimmt mit weniger als 35 Mitarbeitern

SCC** – uneingeschränktes Zertifikat:

erforderlich für Unternehmen mit mehr als 35 Mitarbeitern zwingend

für Generalunternehmer (Hauptkontraktoren), die mit Unterauftrag-

nehmern arbeiten

Während der Gültigkeitsdauer des Zertifikats (drei Jahre) muss sich der

Zertifizierer regelmäßig (mindestens einmal jährlich) von der Gültigkeit

des Zertifikates überzeugen. Hierfür führt er periodisch Audits durch, die

wiederum auf einem Auditplan beruhen, der vom Auditor erstellt wurde.

Bei den Audits muss sichergestellt werden, dass alle für das SGU-

Managementsystem relevanten Arbeiten mindestens einmal während der

Dreijahresperiode ausgewertet werden. Bei den Audits muss die Unfallsta-

tistik vorgelegt werden, die von der Geschäftsleitung gegengezeichnet

wird.

Nach Ablauf der Gültigkeit des Zertifikates kann das Unternehmen das

Zertifikat verlängern lassen. In diesem Fall hat der Zertifizierer in einem

Wiederholungsaudit die komplette Bewertung durchzuführen.

DIN-Normen sind von hoher Wichtigkeit für den reibungslosen Betrieb der

Anlagen und TARs. Ausgewählte wichtige DIN-Regeln sind:

DIN 4262-3, Januar 2009. Rohre und Formstücke für die unterirdische

Entwässerung im Verkehrswege- und Tiefbau DVGW G 600; DVGW-

TRGI 2008.

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WasRVsÄndG BB. Gesetz zur Änderung wasserrechtlicher Vorschri ften.

LwSVVollzAV BE. Ausführungsvorschriften über den Vollzug der Verord-

nung über Anlagen zum Umgang mit wassergefährdenden Stoffen und

über Fachbetriebe (AV-VAwS).

DIN 19636-100, 2008. Enthärtungsanlagen (Kationenaustauscher) in

der Trinkwasserinstallation – Teil 100: Anforderungen zur Anwendung

von Enthärtungsanlagen nach DIN EN 14743.

DIN EN 15219, Anlagen zur Behandlung von Trinkwasser innerhalb von

Gebäuden – Nitratentfernungsanlagen – Anforderungen an Ausführung,

Sicherheit und Prüfung

DIN 3227, Armaturen für Trinkwasseranlagen in Gebäuden – Eckventile

– Anforderungen und Prüfungen.

BauPAVuaÄndV BY. Verordnung zur Änderung der Verordnung über

bauordnungsrechtliche Regelungen für Bauprodukte und Bauarten und

weiterer Rechtsverordnungen.

DIN EN 1917 Berichtigung 2, August 2008. Einsteig- und Kontroll-

schächte aus Beton, Stahlfaserbeton und Stahlbeton

ÖNORM B 5016, Erdarbeiten für Rohrleitungen des Siedlungs- und In-

dustriewasserbaues – Qualitätssicherung der Verdichtungsarbeiten.

DIN 4726, Warmwasser-Flächenheizungen und Heizkörperanbindungen

– Kunststoffrohr- und Verbundrohrleitungssysteme.

DIN EN 14419, Fernwärmerohre – werkmäßig gedämmte Verbundman-

telrohre für erdverlegte Fernwärmenetze –

Überwachungssysteme

LwSVVollzVV BY. Verwaltungsvorschrift zum Vollzug der Verordnung

über Anlagen zum Umgang mit wassergefährdenden Stoffen und über

Fachbetriebe (VVAwS).

Zur Gewährleistung der Betriebssicherheit von Anlagen sind eine Reihe

weiterer technischer Regeln in Kraft, die in Deutschland von der Bundes-

anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) als dem Bundesminis-

terium für Arbeit und Soziales (BMAS) zugeordnete Bundesoberbehörde

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verfasst und implementiert werden. Diese technischen Regeln für Be-

triebssicherheit (TBRS) sind: 27

TRBS 1001 Struktur und Anwendung der technischen Regeln für Be-

triebssicherheit

TRBS 1111 Gefährdungsbeurteilung und sicherheitstechnische Bewer-

tung

TRBS 1121 Änderungen und wesentliche Veränderungen von Aufzugs-

anlagen

TRBS 1151 Gefährdungen an der Schnittstelle Mensch –Arbeitsmittel,

Ergonomische und menschliche Faktoren

TRBS 1201 Prüfungen von Arbeitsmitteln und überwachungsbedürftigen

Anlagen

TRBS 1201 Teil 1 Prüfung von Anlagen in explosionsgefährdeten Berei-

chen und Überprüfung von Arbeitsplätzen in explosionsgefährdeten Be-

reichen

TRBS 1201 Teil 2 Prüfungen bei Gefährdungen durch Dampf und Druck

TRBS 1201 Teil 3 Instandsetzung an Geräten, Schutzsystemen, Sicher-

heits-, Kontroll- und Regelvorrichtungen im Sinne der RL 94/9/EG - Er-

mittlung der...

TRBS 1203 Befähigte Personen – Allgemeine Anforderungen

TRBS 1203 Teil 1 Befähigte Personen – Besondere Anforderungen -

Explosionsgefährdungen

TRBS 1203 Teil 2 Befähigte Personen – Besondere Anforderungen -

Druckgefährdungen

TRBS 1203 Teil 3 Befähigte Personen – Besondere Anforderungen -

Elektrische Gefährdungen

TRBS 2111 Mechanische Gefährdungen – Allgemeine Anforderungen

TRBS 2111 Teil 1 Mechanische Gefährdungen – Maßnahmen zum

Schutz vor kontrolliert bewegten ungeschützten Teilen

27 http://www.baua.de/de/Themen-von-A-Z/Anlagen-und-

Betriebssicherheit/TRBS/TRBS-1001.html?__nnn=true&__nnn=true, zuletzt ein-

gesehen am 20.01.2010

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TRBS 2111 Teil 2 Mechanische Gefährdungen – Maßnahmen zum

Schutz vor unkontrolliert bewegten Teilen

TRBS 2111 Teil 3 Mechanische Gefährdungen – Maßnahmen zum

Schutz vor gefährlichen Oberflächen

TRBS 2111 Teil 4 Mechanische Gefährdungen – Maßnahmen zum

Schutz vor Gefährdungen durch mobile Arbeitsmittel

TRBS 2121 Gefährdung von Personen durch Absturz – Allgemeine An-

forderungen

TRBS 2131 Elektrische Gefährdungen

TRBS 2141 Gefährdungen durch Dampf und Druck – Allgemeine Anfor-

derungen

TRBS 2141 Teil 1 Versagen der drucktragenden Wandung durch Abwei-

chen von zulässigen Betriebsparametern

TRBS 2141 Teil 2 Gefährdung durch Dampf und Druck – Schädigung

der drucktragenden Wandung

TRBS 2152 Gefährliche explosionsfähige Atmosphäre – Allgemeines

TRBS 2152 Teil 1 Gefährliche explosionsfähige Atmosphäre – Beurtei-

lung der Explosionsgefährdung

TRBS 2152 Teil 2 Vermeidung oder Einschränkung gefährlicher explosi-

onsfähiger Atmosphäre

TRBS 2152 Teil 4 Maßnahmen des konstruktiven Explosionsschutzes,

welche die Auswirkung einer Explosion auf ein unbedenkliches Maß be-

schränken

TRBS 2153 Vermeidung von Zündgefahren infolge elektrostatischer Auf-

ladungen

TRBS 2181 Schutz vor Gefährdungen beim Eingeschlossensein in Per-

sonenaufnahmemitteln

TRBS 2210 Gefährdungen durch Wechselwirkungen

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es in jedem der drei

Länder eine erhebliche Anzahl unterschiedlichster Regeln gibt, die sich auf

die unterschiedlichsten Gebiete beziehen. So wird der Arbeitsschutz eben-

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so geregelt wie der Wasserschutz, Lärm, Vibration, Emission und Gesund-

heitsvorsorge unter anderen.

3.1.2 EU-Richtlinien

Seit dem 1. Juli 1987 ist die „Einheitliche Europäische Akte“ in Kraft, die

als Ergänzung zu den „Römischen Verträgen“ die Gemeinschaft der euro-

päischen Staaten u. a. dazu verpflichtet, alle erforderlichen Maßnahmen

zu treffen, um bis zum 31. Dezember 1992 den europäischen Binnenmarkt

schrittweise zu verwirklichen. Gemäß Weißbuch der Kommission der euro-

päischen Gemeinschaften (KEG) vom Juni 1985 soll der Binnenmarkt einen

Wirtschaftsraum innerhalb der Staaten der Gemeinschaft umfassen, in

dem nicht nur Waren, sondern auch Dienstleistungen (unter anderen Bau-

leistungen) durch administrative und technische Vorschriften einzelner

Mitgliedsstaaten unbehindert gehandelt werden können. Diese Bestrebun-

gen setzen sowohl die Harmonisierung von Rechts- und Verwaltungsvor-

schriften als auch die Vereinheitlichung technischer Regeln in Form eines

europäischen Normenwerkes voraus. In diesem Rahmen ist das Bauwesen

ausdrücklich als eines der vorrangig zu harmonisierenden Gebiete von der

Kommission der Europäischen Gemeinschaften benannt worden. So trat

zum Beispiel im Bereich der Rechts- und Verwaltungsvorschriften für das

Bauwesen seit dem 1. Dezember 1988 die „Richtlinie des Rates der Euro-

päischen Gemeinschaft zur Angleichung der Rechts- und Verwaltungsvor-

schriften der Mitgliedsstaaten über Bauprodukte“, im folgenden Baupro-

duktenrichtlinie genannt, in Kraft; sie ist in Deutschland durch das Gesetz

über das Inverkehrbringen von und den freien Warenverkehr mit Baupro-

dukten zur Umsetzung der zuvor genannten Richtlinie, das Bauprodukten-

gesetz vom 10. August 1992 umgesetzt worden.

Dienstleistungsstandardisierung

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Für industrielle Güter werden seit langem nationale (durch DIN/DKE), eu-

ropäische (durch CEN/CENELEC) und internationale Normen (durch

ISO/IEC) bereitgestellt und dienen u. a. auch als Grundlage für die Verga-

be von Gütesiegeln. In vielen Bereichen betreffen Normen und Standards

öffentliches Interesse, so unterstützen sie beispielsweise die Erfüllung von

Schutzzielen für Gesundheit, Sicherheit, sowie Arbeits-, Umwelt-, und

Verbraucherschutz. Normen und Standards tragen bei zur Erhöhung von

Qualität, Wettbewerb, Transparenz, Nachhaltigkeit, Effektivität, u.a.m..

Produktsicherheit und Qualitätskontrollen in der EU

Globalisierung und zusammenwachsende Märkte haben nicht nur positive

Auswirkungen. Das wurde den europäischen Verbraucherinnen und Ver-

brauchern in den vergangenen Wochen wieder bewusst: Aus China impor-

tierte und auch in der EU angebotene Spielwaren mussten in großem Um-

fang von amerikanischen Firmen zurückgerufen werden. Mit Exporten in

Höhe von 191 Milliarden Euro allein in 2006 ist China der größte Handels-

partner der Europäischen Union. Dies ist der Grund, warum chinesische

Spielwaren unter denen als gefährlich eingestuften Produkten auf dem

europäischen Markt überdurchschnittlich häufig vorkommen. Zu den

schadhaften chinesischen Exportgütern gehören neben Spielzeug auch

Meeresfrüchte, Reifen, Zahnpasta, Kleider und Tiernahrung. Nach den

jüngsten Rückrufaktionen berät nun die EU-Kommission mit den Mitglieds-

ländern, Vertretern der Spielzeugindustrie und Verbraucherschützern über

die Verbesserung von Produktsicherheit und Qualitätskontrollen.

Hohe Standards für die Gesundheit und Sicherheit der Verbraucherinnen

und Verbraucher zu schaffen, gehört zu den wichtigsten politischen Zielen

der EU. Das geschieht, indem die EU ein Mindestschutzniveau festlegt,

das alle Mitgliedsländer garantieren müssen. Die "Allgemeine Produkts i-

cherheitsrichtlinie" der EU (2001/95/EC) soll gewährleisten, dass nur s i-

chere Produkte in den Verkehr gelangen. Wie die Sicherheit und Rechte

der Verbraucherinnen und Verbraucher im Einzelnen aussehen, hängt je-

doch von der Umsetzung der EU-Rechtsvorschriften in einzelstaatliches

Recht ab. Das unterscheidet sich daher von Land zu Land.

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Die Bedeutung des CE-Zeichens

Trotz der gesetzlichen Verpflichtung, nur sichere Produkte auf den Markt

zu bringen, werden immer wieder gefährliche Produkte gefunden – trotz

CE-Kennzeichnung. Hinter den beiden Buchstaben verbirgt sich die Abkür-

zung für "Europäische Gemeinschaften" (französisch: "Communautés Eu-

ropéenes"). Die CE- Kennzeichnung richtet sich an die Überwachungsbe-

hörden zur Gewährleistung des freien Warenverkehrs. Das CE-

Kennzeichen ist kein Gütesiegel. Der Hersteller versichert damit lediglich,

"dass sein Produkt mit den einschlägigen EU-Vorschriften übereinstimmt.

GS-Zeichen

Anders sieht es bei dem deutschen GS-Zeichen ("Geprüfte Sicherheit")

aus, das als nationales Gütesiegel zusätzlich zum CE-Zeichen angebracht

werden kann: Das GS-Zeichen wird nach neutralen TÜV-Kontrollen verge-

ben. Es gibt an, ob das betreffende Produkt mit den deutschen und euro-

päischen Sicherheitsnormen übereinstimmt. Damit gibt es tatsächlich Aus-

kunft über die Sicherheit des Produkts.

In der EU wird nun über eine einheitliche Kennzeichnung diskutiert. Die

Pläne der EU-Kommission sehen vor, die nationalen Gütesiegel durch das

europäische CE-Kennzeichen zu ersetzen. Sollte die Entscheidung jedoch

für eine strengere Alternative zu dem bisherigen CE-Zeichen fallen, könn-

te das deutsche GS-Siegel als Vorbild für ein neues, verpflichtendes EU-

Prüfsiegel dienen.

Harmonisierte Europäische Normen

Gremien der DIN leisten aktiv ihren Beitrag zur Bildung der deutschen

Meinung zu den europäischen Normungsaktivitäten. Mit den verstärkten

europäischen Normungsaktivitäten seit der zweiten Häl fte der achtziger

Jahre im Rahmen der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und der

damit verbundenen Reduzierung nationaler Normungsarbeiten hat sich

auch die Aufgabenstellung in den Normenausschüssen im DIN stark verla-

gert.

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Europäische Normen werden vom Europäischen Komitee für Normung

(CEN) erarbeitet. Erscheinen europäische Normen, werden die entspre-

chenden nationalen Normen zurückgezogen. Man unterscheidet zwischen

nicht harmonisierten und harmonisierten europäischen Normen. Das CE-

Zeichen ist kein Qualitätszeichen. Es dient vielmehr dazu, die Bauprodukte

europaweit handelbar zu machen. Damit sie tatsächlich verwendet werden

können, müssen sie die national geforderten Gesetze erfüllen. In Deutsch-

land sind diese im Baurecht verankert. Neben der Übernahmepflicht von

europäischen Normen besteht zwischen CEN und seinen Mitgliedern ein

Stillhalteabkommen, das die Mitglieder verpflichtet, während der CEN-

Aktivitäten auf einem bestimmten Gebiet die entsprechenden nationalen

Arbeiten einzustellen, d. h. keine neuen oder überarbeiteten Normen her-

auszugeben. Mit dem Stillhalteabkommen und der politischen Weichen-

stellung durch die EG in Richtung einer europäischen Harmonisierung

wurde die nationale Normungsarbeit in zunehmendem Maße einge-

schränkt. Die Einschränkung nationaler Arbeiten bedeutet jedoch nicht,

dass die zuständigen nationalen Normen- und Arbeitsausschüsse in der

DIN an Bedeutung verloren haben. Im Gegenteil, sie sind zu wesentlichen

Gremien der deutschen Meinungsbildung für die europäischen Arbeiten

geworden und als Spiegelausschüsse für die Vorbereitung deutscher Dele-

gierter und Experten sowie für die Ausarbeitung deutscher Stellungnah-

men zu entsprechenden europäischen Aktivitäten zuständig.

So regelt z.B. die Bauproduktenrichtlinie für Bauprodukte allgemeine ver-

waltungstechnische Fragen für die Vereinheitlichung des europäischen

Binnenmarktes, aber auch spezielle Fragen der Verwendung von einheitl i-

chen „technischen Spezifikationen“ sowie der Zertifizierung von Baupro-

dukten nach „technischen Spezifikationen“. Unter „technischen Spezifika-

tionen“ im Sinne der Richtlinie werden Normen und technische Zulassun-

gen verstanden.

3.1.3 Nationale Umsetzung

Grundsätzlich sehen die europäischen Verträge und Richtlinien die Umset-

zung in nationales Recht vor. Entsprechende zeitl iche Fenster sind in den

jeweiligen Richtlinien der Europäischen Kommission enthalten. Solche sind

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in der Regel mit den EU-Mitgliedsstaaten vor Inkrafttreten der Richtlinien

abgestimmt. Eine wesentliche Richtlinie der EU ist in diesem Zusammen-

hang die Dienstleistungsrichtlinie, die den freien Verkehr von Dienstleis-

tungen zwischen allen EU-Mitgliedsstaaten ausdrücklich vorsieht.

Deutschland und Österreich haben aufgrund bilateraler Abkommen mit

verschiedenen neuen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union bisher den

freien Verkehr von Dienstleistungen bis 2011 beschränkt. Dies geschah

vor allem deshalb, um die eigenen Dienstleistungsunternehmen vor einem

Preiswettbewerb zu schützen. Ein Urteil des Europäischen Gerichtshofes

vom 21. Januar 201028 fordert Deutschland allerdings auf, die gängige

Praxis zu reformieren und die Freizügigkeit des Dienstleistungsverkehrs zu

gewährleisten. Gleiches gilt auch für Österreich. In der Konsequenz wird

es Anbietern technischer Dienstleistungen für TARs in absehbarer Zeit

möglich sein, ihre Dienstleistungen nicht nur als Unterauftragnehmer na-

tional ansässiger Unternehmen zu erbringen sondern verstärkt eigenaktiv

zu werden. Es ist daher damit zu rechnen, dass sich die veränderte

Rechtslage auf den Wettbewerb zwischen den technischen Dienstleistern

entsprechend auswirken wird.

Die Dienstleistungsfreiheit zwischen der Schweiz und den EU-Staaten ist

gleichwohl deutlich komplizierter. Die Dienstleistungsfreiheit wird zwar

bereits im Freizügigkeitsabkommen zwischen der EU und der Schweiz ge-

währleistet. Gleichwohl unterliegt sie einer Beschränkung, da sie nur per-

sonenabhängige Dienstleistungen während einer Dauer von 90 Tagen

bzw. drei Monaten einschließt.29 Die Dienstleistungserbringung ist dem-

nach grundsätzliche möglich, allerdings müssen begleitende Maßnahmen

und Regeln (insbesondere sozialversicherungs-, steuer- und zolltechni-

scher Art) beachtet werden.

28 Urteil des Europäischen Gerichsthofs (Dritte Kammer), 21. Januar 2010

29 Breitenmoser: Der bilaterale Weg der Schweiz gegenüber der EU wird schwier iger

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3.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

3.2.1 Weltwirtschaft

Die Weltwirtschaft hat eine der schwierigsten Phasen seit langem durch-

gemacht. 2008 und 2009 waren von negativen Wachstumsraten der

Volkswirtschaften geprägt. Die Globalisierung des Handels und die

dadurch zunehmende Verflechtung der Realwirtschaft führten dazu, dass

die Finanzkrise auf alle Länder durchschlug, sich anschließend auf die Re-

alwirtschaft ausbreitete und letztlich kein nationales Phänomen geblieben

ist. Gegenwärtig mehren sich die Stimmen, die die Krise für beendet er-

klären. Auch wenn erste Anzeichen der Erholung der Weltwirtschaft be-

reits zu sehen sind, wird die Last ihrer Nachwirkungen, wie insbesondere

dem Anstieg der Arbeitslosigkeit, der starken Belastung nationaler sozialer

Sicherungssysteme und damit einhergehend hohe Staatsverschuldung

noch über Jahre hinweg zu spüren sein. In den großen Industrieländern

hat die Krise zu einem deutlichen Rückgang der Nachfrage auf den Welt-

märkten geführt. Zum ersten Mal seit 1982 ist 2009 der Welthandel ge-

schrumpft. Die UNO prognostizierte einen Rückgang der Exporte (in Dol-

larwert) um weltweit 4,4 Prozent. In den Industrieländern wird der Rück-

gang 7,3 Prozent betragen, davon in der EU 11,7 Prozent, sowie 4,3 Pro-

zent in den Transitionsländern. Für Lateinamerika und die Karibik werden

2,5 Prozent prognostiziert, für Afrika 7,1 Prozent. Lediglich in Ostasien

werden die Exporte noch um 6 Prozent wachsen, am meisten in China mit

14,8 Prozent. Allerdings ist auch dieses Wachstums ein Absturz von einem

weit höheren Niveau von 18,2 Prozent rsp. 20,8 Prozent.30

Am stärksten spürbar war der Nachfragerückgang aus den USA. Insbe-

sondere für Asien war der schuldenfinanzierte US-Konsum lange Zeit Mo-

tor der globalen Konjunktur. Entsprechend stark betroffen war China, wel-

ches für 2009 ein Absinken des Wachstums auf ca. 8 Prozent verkraften

musste, nachdem das Land vorher jahrelang zweistellige Wachstumsraten

aufweisen konnte.31

30 alle Zahlen in diesem Absatz aus: UNO 2009

31 UNO 2009

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Die Nachfrage nach Wirtschaftsgütern aus den Industrieländern ist ebenso

zurückgegangen und hat die Exportmärkte in Mitleidenschaft gezogen. Ein

deutlicher Indikator sind die Preise für Rohstoffe, die die Basis des zu-

rückliegenden Wachstumsbooms waren. Exemplarisch ist der Trend bei

Rohöl, dessen Preis von knapp 150 US-Dollar pro Fass im Juli 2008 auf

unter 50 US-Dollar Ende Dezember 2008 gefallen war und der sich ge-

genwärtig bei ca. 80 US-Dollar eingependelt hat. Diese Entwicklung er-

fasst auch die anderen Rohstoffe. Der Rohstoffpreisverfall führt dann wie-

derum zu Sekundäreffekten, die allerdings differenzierte Auswirkungen

haben. Während die Rohstoffexporteure Einnahmeeinbußen hinzunehmen

haben bekommen Länder, die stark vom Import dieser Produkte abhängig

sind, eine Entlastung. Dem Verfall der Rohstoffpreise liegt allerdings kein

langfristiger Trend zugrunde. Er ist ausschließlich krisenbedingt und wird

sich bei Erholung der derzeitigen wirtschaftlichen Situation umkehren.

Parallel zur Nachfrage gingen auch die Investitionen der Industrieländer

zurück. Seit dem zweiten Quartal 2009 sind die Investitionen nach fünf

Quartalen deutlichen Rückgangs wieder gestiegen.32 Gleichwohl ist das

Niveau nach wie vor deutlich unter dem Niveau vor der Krise. Diese Zei-

chen der Erholung werden von Daten der „Organization for Economic

Cooperation and Development“ (OECD) gestützt, die eine spürbare Erho-

lung des Welthandels zeigen.

32 UNCTAD 2009

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Abbildung 13 | Entwicklung des Welthandels (Importe, Exporte)

Quelle: OECD 2010

Zusammenfassend kann die Lage der Weltwirtschaft beurteilt werden als

auf dem Weg der Erholung befindlich. Als generelle Folge der Kr ise wird

sich die Zahlungsbilanz vieler Länder verschlechtern, mittelfristig werden

viele Länder neue Schuldenberge anhäufen müssen.33 Eine weitere Konse-

quenz der Krise ist die zunehmende Währungsvolatilität. Dabei sind insbe-

33 United Nations (2009): World Economic Situation and Prospects 2009. New York

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sondere die Dollarschwankungen von Belang. Da der Welthandel weitge-

hend in Dollar abgewickelt wird, trägt ein Sinken des Dollarkurses, wie er

in der ersten Hälfte 2008 einsetzte, dazu bei, dass die Exporteinnahmen

zurückgehen. Zwar hat sich der Dollar in der zweiten Jahreshälfte wieder

etwas aufgewertet. Das dürfte aber nur ein vorübergehendes Phänomen

gewesen sein, das vor allem auf die krisenbedingte Flucht der (institutio-

nellen) Investoren in den sicheren Hafen der US-Treasury Bonds zurück-

zuführen ist. Mittel- und langfristig dürfte mit der Gesamtschwächung der

US-Ökonomie auch der Dollar schwächer werden. Zudem liegt ein schwa-

cher Dollar auch im Interesse der USA, ihr Leistungsbilanzdefizit abzubau-

en und den eigenen Export zu stärken. Nach der Krise wird es in der Re-

alwirtschaft zum Abbau von bereits vorhandenen Überkapazitäten in be-

stimmten Industrien und Regionen oder zu einer Verlagerung der Kapaz i-

täten global kommen. Die Petrochemie wird davon auf den ersten Stufen

der Veredlung von Rohöl betroffen sein (Raffinerien).

3.2.2 Konjunktur in Deutschland, Österreich und der

Schweiz

3.2.2.1 Deutschland

Zurückgehendes Bruttoinlandsprodukt und steigende Arbeitslosenzahlen

kennzeichneten die gesamtwirtschaftliche Situation in Deutschland wäh-

rend 2008/2009. Um 5 Prozent ging das Bruttoinlandsprodukt 2009 in

Deutschland laut Deutscher Bundesbank zurück. Ebenfalls prognostiziert

sie für das Jahr 2010 im Jahresmittel 4,4 Millionen Arbeitslose. Gutachten

der führenden Wirtschaftsinstitute, Wirtschaftsverbände und Wirtschaft s-

manager kommen zu vergleichbaren Aussagen. Erst Ende 2009 zeichnete

sich eine Trendwende ab, die deutsche Bundesregierung rechnet für das

laufende Jahr mit einem Wachstum von 1,4 Prozent.

Insbesondere ist die vom Export abhängige deutsche Wirtschaft vom Ab-

schwung stärker betroffen als, die meisten anderen Länder. Dagegen soll

etwa in den USA – der Keimzelle der Immobilien- und Finanzkrise – das

Minus des Bruttoinlandsproduktes lediglich 2,8 Prozent (Deutschland ca.

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6,0%) betragen. Dort ist die Exportquote deutlich niedriger, der US-

Binnenmarkt hingegen ist entscheidend für die Konjunktur.

Trotz dieser erdrückenden Rezession gab es noch zum Ende des Jahres

2009 erste Anzeichen einer wirtschaftlichen Erholung. So konnte Ende

vergangenen Jahres ein deutliches Ansteigen der Exporte verzeichnet

werden. Deutschland wird in verschiedenen Umfragen nach wie vor als

einer der beliebtesten Wirtschaftsstandorte in Europa bezeichnet und die

Schlüsselindustrien (insbesondere Automobilbau, Maschinenbau und Che-

mie) genießen Weltruf. Weiterhin wurden in den letzten Jahren Maßnah-

men zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit insbesondere zur Senkung

der Lohnstückkosten im Rahmen der Agenda 2010 und zur Steigerung der

Innovationskraft ergriffen. Das Instrument der Kurzarbeit erwies sich als

stabilisierender Faktor für den Arbeitsmarkt insbesondere in der export-

orientierten Realwirtschaft.

Die Europäische Zentralbank und das IfW in Kiel verbreiten wieder nüch-

ternen Optimismus. Beide prognostizieren ein Ende der Wirtschaftskrise

im Jahr 2009. Ab Mitte 2010 wird wieder mit positiven Wachstumsraten

gerechnet.

Die deutsche Wirtschaft hat die Chance genutzt um konkurrenzfähiger aus

der Weltrezession zu gehen. In einem Forschungsreport des Forschungs-

instituts PROGNOS in Basel bleibt die EU im Freihandels- und Investitions-

index mit klarem Abstand vor den USA, als der Markt mit der größten

Substanz.

3.2.2.2 Österreich

Österreich hatte 2009 einen Rückgang des Bruttoinlandsproduktes von 3,7

Prozent zu verzeichnen.34 Gleichzeitig stieg die Arbeitslosigkeit in Öster-

reich auf 5,5 Prozent an. Maßnahmen wie Investitionsanreize und Kurzar-

beit wirken stabilisierend. Der private Konsum zeigte sich stabil. Öster-

reich ist stark von Exporten nach Osteuropa abhängig, die Auswirkungen

34 Wirtschaftspolitisches Datenblatt 2010

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auf die Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes sind bisher noch nicht

verlässlich abschätzbar.35

3.2.2.3 Schweiz

Der Schweiz hat die Krise vergleichsweise wenig zugesetzt, 36 das Bruttoin-

landsprodukt ist relativ moderat zurückgegangen.37 Bereits seit letztem

Herbst ist in der Schweiz wieder ein Wachstum des Bruttoinlandsprodukts

zu verzeichnen. Getragen wird der Aufschwung von einer steigenden Bin-

nennachfrage und auch dem stabilen Finanzsektor. Neben den Großban-

ken (insbesondere UBS und Credit Suisse) verfügt die Schweiz über viele

kleine ausschließlich regional oder kantonal aktive Banken, die die Finanz-

krise weitestgehend unbeschadet überstanden haben. Weiterhin hat die

Schweiz von der Dienstleistungswirtschaft profitiert.38

3.2.3 Wirtschaftliche Situation der Betreiber

Die Aussichten der chemischen Industrie, wozu auch die Petrochemie und

Raffinerien zählen, sind für Deutschland grundsätzlich positiv. Es wird

wieder investiert, die meisten Investitionen werden als Ersatzinvestitionen

getätigt.39 Gleichwohl muss berücksichtig werden, dass die Erholung der

chemischen Industrie insgesamt in wesentl ichen Teilen von der Pharmazie

und den Konsum-Chemikalien getragen wird. Die Petrochemie als Teil der

chemischen Industrie ist von anhaltenden negativen Wachstumsraten ge-

kennzeichnet. Viele Prognosen beschreiben die Zukunftspotenziale der

35 OECD: Economic Survey of Austria 2009: Facing the financial crisis

36 OECD: Economic Survey of Switzerland 2009 http://www.oecd.org-

/document/30/0,3343,en_2649_34569_44315358_1_1_1_1,00.html

37 Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement EVD, Staatssekretariat für Wirt-

schaft SECO: Medienmitteilung 01.12.2009

38 ebd.

39 DIHK-Umfrage – Industriereport 2009, S. 45

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Petrochemie ebenfalls durchwachsen. Europas Raffinerien stehen vor tie-

fen Einschnitten. Laut Gerhard Roiss (künftiger Vorstandsvorsitzender der

OMV), werden in den nächsten zwei bis drei Jahren ca. 15 Prozent der

Kapazitäten stillgelegt. Alle Betreiber machten in 2009 erhebliche Verlus-

te. Auch Uwe Franke, Deutschland-Chef von BP, erwartet einen Abbau der

Kapazitäten um 20 Prozent40. Der Grund liegt insbesondere in der Erwar-

tung, dass die Nachfrage nach petrochemischen Erzeugnissen in den in-

dustrialisierten Ländern schwerlich das Niveau von 2006 und 2007 wieder

erreichen wird.41 Gründe hiefür liegen einerseits in den verstärkten Inves-

titionen in Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz und der

„grünen Technologie“ zur Energiegewinnung. Auch die Entwicklung ver-

brauchsarmer Autos, vor allem in Nordamerika, trägt hierzu erheblich bei.

Für die Petrochemie impliziert dies eine Reihe Herausforderungen, die im

Folgenden beschrieben werden.

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

2007 2,7 3,9 1,8 1,5 1,5 0,8 5,5

2008 2,4 0,3 0,3 -0,9 -0,9 -1,3 -1,4

2009 2,4 -1,5 -0,8 -1,3 -2,3 -1,2 0

Pharmaceuticals Petrochemicals Basic Inorganics Chemicals PolymersSpeciality

Polymers

Consumer

Chemicals

Abbildung 14 | Ausblick Zukunft der chemischen Industrie

40 Handelsblatt-Ausgabe vom 28./29. November 2009

41 Reuters 2010: Oil demand has peaked in developed world: IEA

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Quelle: Cefic 2009: The European chemical industry in a worldwide perspective –

January 2009. http://www.cefic.org/factsandfigures/level02/growthindustry_-

index.html

Die Zunahme der Weltbevölkerung und ein wieder beginnendes Wirt-

schaftswachstum werden dafür sorgen, dass der Energiebedarf insgesamt

weltweit weiterhin steigen wird, wenn auch deutlich langsamer als bisher.

Es ist allerdings davon auszugehen, dass der gegenwärt ige Energiemix

sich ändern wird und verstärkt umweltpolitische Aspekte eine Rolle spie-

len werden. Konsequenterweise wird der Energiemix wesentlich vielfält i-

ger sein als heute. Etwa ab dem Jahr 2020 dürften regenerative Energien

in zunehmendem Maße Versorgungsbeiträge leisten. Das Wachstum des

Energiebedarfes kommt gleichwohl zu großen Teilen aus Entwicklungslän-

dern und aufstrebenden Volkswirtschaften wie China und Indien. Für den

Energiebedarf der entwickelten Industrienationen werden geringere

Wachstumsraten prognostiziert.

Weltweit ist gegenwärtig ein Überangebot an Kapazitäten zur Rohölverar-

beitung zu verzeichnen. Diese Überkapazitäten bestehen insbesondere in

den Industrienationen. Folglich mussten die Betreiber dieser Anlagen in

den letzten Jahren mit sinkenden Gewinnmargen bei der Verarbeitung von

Rohölen kämpfen. Dies gilt insbesondere für die Gewinnmargen bei der

Herstellung von Kraftstoffen und Mitteldestillaten. So sind die Raffinerie-

margen von durchschnittlich 7,48 US-Dollar in 2008 auf 2,69 US-Dollar im

vierten Quartal 2009 gefallen.42 Zusätzlich sind in den letzten Jahren er-

hebliche neue Verarbeitungskapazitäten im Mittleren Osten und Asien ent-

standen, die den Druck auf die Margen weiter erhöhen. Die Folge ist eine

zunehmende Anzahl von Raffinerieverkäufen oder Anlagenschließungen.

In den nächsten fünf Jahren dürften 25 Prozent der Kapazitäten in Nord-

amerika stillgelegt werden, schätzt die Internationale Energieagentur (IE-

A). Das American Petroleum Institute erwartet, dass bis 2020 jede sechste

Raffinerie in den USA schließen muss. Der Kraftstoffverbrauch werde wei-

42 Quelle: Reuters Petroplus swings to net loss on production slump. 5. Februar

2010

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ter zurückgehen, wenn die USA ihre Pläne zum Emissionsschutz umsetzen.

In Europa wird die Ölverarbeitungskapazität wahrscheinlich um 30 Prozent

sinken. Die globale Kapazität wird nach Angaben der IEA im Zeitraum von

2008 bis 2014 jedoch um 7,6 Millionen Barrel täglich wachsen, wobei 54

Prozent der neuen Verarbeitungsmöglichkeiten in Asien entstehen. Die

Nachfrage nach Öl wird den Prognosen zufolge um 3,2 Millionen Barrel

täglich ansteigen. Während die globale Produktion expandieren kann, wird

die Nachfrage in den USA nach Angaben des US-Energieministeriums

langsamer wachsen. Die US-Nachfrage hatte ihren Höhepunkt im Jahr

2007 mit 20,65 Millionen Barrel täglich und wird sich erst 2020 auf 20,05

Millionen Barrel erholt haben. Die weltweite Nachfrage nach Öl belief sich

nach Angaben und Schätzungen der IEA auf 84.9mb/d in 2009 und wird

sich 2010 auf 86.3mb/d erhöhen.43 Die Entwicklung der Raffinerien ist

global als zurückhaltend zu bewerten. Die IEA erwartet einen leichten

Rückgang der Auslastung der Raffineriekapazitäten. So wird erwartet,

dass 2010 72,7 mb/d weltweit verarbeitet werden.44

In Anbetracht der gegenwärtig bereits vorhandenen Überkapazitäten in

Europa und Amerika ist daher mit einer Bereinigung der derzeit vorhande-

nen Kapazitäten zu rechnen. “Das Überleben hängt davon ab, wie rentabel

die Raffinerie arbeitet”, sagt Energieanalyst Jacques Rousseau von Soleil

Securities Corp. in Wien. “Die erste Reaktion war, die Produktion zurück-

zufahren. Aber je länger die Unternehmen plus minus null arbeiten oder

Verluste schreiben, desto stärker muss erwogen werden, Standorte zu

schließen.” In den USA wird dies konsequent betrieben. So schloss Sunoco

seine kleinere Raffinerie Eagle Point im November 2009. Ein Käufer war

nicht in Sicht. Die Durchschnittsmarge im globalen Raffineriegeschäft ist

im zweiten Quartal 2009 auf 4,98 Dollar je Barrel geschrumpft. Im Vorjah-

reszeitraum lag sie bei 8,25 Dollar, wie Daten des Ölkonzerns BP Plc zei-

gen. Zum Vergleich: Im Mai 2007 brachte die Umwandlung von drei Barrel

Erdöl in zwei Barrel Benzin und ein Barrel Destillat noch einen Gewinn von

23,95 Dollar - soviel wie seit mindestens dem Jahr 2000 nicht mehr.

43 IEA: Highlights of the latest OMR, dated: 15 January 2010

44 ebd

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Shell befindet sich in konkreten Verhandlungen über den Verkauf der Raf-

finerien in Stanlow, Hamburg-Harburg und Heide. Die Verhandlungen mit

dem indischen Essar-Konzern sind gegenwärtig noch nicht abgeschlossen,

die künftige Nutzung der Anlagen ist ungeklärt. Weiterhin steht eine Raf-

finerie im kanadischen Montreal bei Europas größtem Ölkonzern auf dem

Prüfstand sowie eine Beteiligung von 17 Prozent an der New Zealand Re-

fining Co, wie Unternehmenssprecher Rainer Winzenried im Gespräch mit

Bloomberg News sagte. Total SA wird die Raffineriekapazitäten von Frank-

reichs größter Raffinerie in Gonfreville in der Normandie um ein Viertel

senken und voraussichtlich die Anlage in Dunkirk künftig als Tanklager

nutzen. Die Benzinproduktion soll um 60 Prozent gesenkt werden. Die

schweizerische Petroplus Holdings AG teilte Beschäftigten ihrer Raffinerie

im nordenglischen Teesside mit, ihre Arbeitsplätze seien in Gefahr. Die

Raffinerie mit einer Verarbeitungskapazität von täglichen 349.530 Barrel

solle verkauft oder in ein Speicherterminal umgebaut werden. Bei Chevron

steht der Standort Hawaii auf dem Prüfstand. Der größte Raffineriekon-

zern der USA, Valero Energy Corp., verwies Mitte des Monats offen auf

das Problem sinkender Margen, als er ankündigte, die Raffinerie auf der

Karibikinsel Aruba für Monate stillzulegen. Zudem befindet sich Valero in

Verkaufsverhandlungen der Raffinerie in Delaware. Cosmo Oil Co Ltd wird

seine Raffineriekapazitäten in Japan um 80.000bl/d reduzieren.45

“Es wird wohl keinen einzelnen Aha-Moment geben, sondern eher zu einer

schrittweisen Konsolidierung kommen”, sagt Ann Kohler vom Analysehaus

Caris & Co. Kohler und rechnet damit, dass die Raffineriebranche künftig

mit Auslastungsquoten von 80 Prozent oder weniger arbeiten muss. Händ-

ler am Terminmarkt erwarten, dass die Durchschnittsmarge im Raffinerie-

geschäft bis Juli 2012 von 8,97 US-Dollar am 17. Juli. 2009 auf 10,71 US-

Dollar je Barrel ansteigt. Doch wenn neu gebaute Raffinerien in Indien,

China, Brasilien, Russland und dem Nahen Osten die Arbeit aufnehmen,

bevor ältere Anlagen in Europa und den USA geschlossen werden, dürfte

45 Reuters 2010: Cosmo to cut refining capacity as demand wilts

http://www.xe.com/news/2010-02-01%2004:26:00.0/930773.htm?c=1&t=

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die Erholung der Margen ausbleiben. Die Raffinerien in Deutschland ver-

fügen über eine Rohölverarbeitungskapazität von etwa 110 Millionen Ton-

nen pro Jahr, dazu kommen 9 Millionen Tonnen in Österreich und 5,6 Mil-

lionen Tonnen in der Schweiz. Ausdruck eines z. Z. nicht den Kundenan-

forderungen entsprechenden Produktmix ist die Unterversorgung des mit-

teleuropäischen Marktes mit Mitteldestillaten, wie Diesel, Jetfuel und

leichtem Heizöl. Hier werden knapp 30 Millionen Tonnen jährlich im We-

sentlichen aus den GUS-Staaten importiert. Bei Otto-Kraftstoff hingegen

produzieren die Raffinerien ca. 30 Millionen Tonnen Überschuss. Diese

werden zum größten Teil in die USA exportiert. Abbildung 15 zeigt die

Überkapazität der deutschen Anlagen im Vergleich zu anderen europäi-

schen Ländern.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130

Belgien

Deutschland

Frankreich

Griechenland

Großbritannien

Italien

Niederlande

Norwegen

Österreich

Polen

Schweden

Spanien

Millionen Tonnen

Raffineriekapazitäten

Inlandsabsatz

Abbildung 15 | Raffineriekapazitäten und Inlandsabsatz in Europa (Quelle:

MWV)

Insbesondere die Betreiber von Raffinerien stehen zunehmend unter

Handlungsdruck. Die Union Francais Des Industries Pètròliers (UFIP) er-

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wartet, dass 10-15 Prozent der Raffineriekapazitäten nicht nur in Frank-

reich sondern in Europa insgesamt abgebaut werden. 46

Vor diesem Hintergrund hat die petrochemische Industrie in den letzten

Jahren begonnen, bestehende Strukturen zu verändern. Dies bezieht sich

jedoch nicht wie in vielen anderen Industrien auf die Wertschöpfungsket-

te. Veränderungen für die Petrochemie ergeben sich in zweierlei Hinsicht:

die Nachfrage nach den Produkten insbesondere der frühen Stufen der

Veredlung von Rohstoffen (d.h. Rohöl und Gas) zu höherwertigen Pro-

dukten ändert sich dramatisch. Bis vor kurzem waren die wesentlichen

Produkte von Raffinerien Flüssiggas (Propan, Butan) mit einem Anteil

von 3 Prozent, Rohbenzin oder Naphtha mit 9 Prozent, Benzin (Otto-

Kraftstoff) mit 24 Prozent, Kerosin mit 4 Prozent, Dieselkraftstoff und

leichtes Heizöl mit jeweils 21 Prozent, schweres Heizöl mit 11 Prozent,

Bitumen mit 3,5 Prozent sowie Schmierstoffe mit 1,5 Prozent. Sonstige

Produkte, Eigenverbrauch und Verluste machten weitere 2 Prozent aus.

Zusammengefasst ergibt sich für Raffinerien in Europa folgendes Bild:

US-amerikanische Raffinerien arbeiten bisher nach einer 3-2-1 Regel,

d.h. aus 3 Barrel Rohöl werden 2 Barrel Benzin und 1 Barrel Destillate

(Heizöl, Diesel, Kerosin) gewonnen. In europäischen und asiatischen

Anlagen hingegen überwiegen Destillate. Es ergibt sich in diesen Anla-

gen ein Verhältnis von 6-2-3-1 (6 Barrel Rohöl, 2 Barrel Benzin, 3 Bar-

rel Destillate, 1 restliche Kraftstoffe). Aus diesen strukturellen Unter-

schieden resultieren letztlich auch Unterschiede in der Profitabil ität der

Anlagen. Weiterhin ist zu erwarten, dass es innerhalb der Raffinieren

Verschiebungen im Produktmix geben wird.

46 UFIP: Communiquè de Press, Paris, le 15 janvier 2010

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30% 32%

33,7%

43,5%43,2%

3,8%

14,1% 12,3%

13,5% 11,8%

49%

12,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

USA Europa Asien

Sonstige

Restl.Kraftsoffe

Destillate

Benzine

Abbildung 16 | Produktmix amerikanischer, europäischer und asiatischer Raf-

finerien

Die U.S. Energy Information Administration schätzt, dass sich die Produk-

tion der Raffinerien deutlich verändern wird. Gasoline-Produkte (Naph-

ta+E85-Produkte) werden insgesamt mengenmäßig nur moderat zulegen.

Dabei ist zu beachten, dass E85-Produkte nur einen Anteil von maximal 15

Prozent Naphtha beinhalten, der Großteil ist Ethanol, das aus organischen

Substanzen gewonnen wurde. Der Bedarf nach Naphtha aus der Erdöl-

destillation geht gleichzeitig deutlich zurück. Die Ursachen hierfür sind

vielschichtig:

Die Automobilindustrie als eine wesentliche Bestimmungsgröße für die

Kraftstoffnachfrage hat sich in den letzten Jahren verstärkt auf kraft-

stoffsparende Modelle konzentriert. Die resultierenden Einspareffekte

werden durch den wachsenden Kraftfahrzeugbestand im globalen Maß-

stab nicht kompensiert.

Im Zuge der globalen Wirtschaftskrise ist bei Verbrauchern in vielen

Bereichen, insbesondere aber im Kraftfahrzeugbereich, eine zunehmen-

de Sensibilisierung für energierelevante Themen zu beobachten. Kon-

sequenterweise wird dem Energieverbrauch (quantitativ) und der Ener-

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gieeffizienz bei Neuanschaffungen privater Haushalte (qualitativ) deut-

lich mehr Bedeutung beigemessen als in früheren Jahren. Entsprechend

ist auch hier ein Rückgang der absoluten Nachfrage nach petrochemi-

schen Erzeugnissen als Energieträger zu verzeichnen.

Auf politischer Ebene sind Bestrebungen im Gange, den Gesamtener-

gieverbrauch deutlich zu senken sowie den erneuerbaren Energien

deutlich mehr Gewicht zu verschaffen.

Diese Effekte spiegeln sich mittel- bis langfristig in der Nachfragestruktur

nach bestimmten Produkten der Petrochemie ab. Von diesen Entwicklun-

gen nicht betroffen sind Destillate, denen ein deutl iches Mengenwachstum

zugerechnet wird. Gleichwohl ist zu beachten, dass auch bei Destillaten

der Anteil der organisch, d.h. nicht fossil, hergestellten Destillate deutlich

zulegt (siehe Tabelle 5).

Million Bbls pro Tag* 2008 2023 Veränderung

Gasoline & E85 Demand 9.01 9.27 0.26

Ethanol 0.60 1.57 0.97

Crude-Based Gasoline 8.41 7.70 -0.71

Total Distillate Demand 3.94 4.75 0.81

Biomass, CTL, BTL 0.05 0.43 0.38

Crude-Based Distillate 3.89 4.32 0.43

Tabelle 5 | prognostizierte Veränderung Produktmix von Raffinerien47

48

47 Quelle: Joanne Shore, John Hackworth: Are Refinery Investments Responding to

Market Changes? U.S. Energy Information Administration; March 2009 NPRA An-

nual Meeting

48 Anmerkung: Die Daten beziehen sich auf die Nachfrage nach Produkten im USA-

Markt.

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Die wirtschaftliche Lage aller Betreiber petrochemischer Anlagen soll hier

nicht detailliert beurteilt werden, da sich die vorliegende Studie haupt-

sächlich auf das TAR-Business fokussiert. Einen Beurteilungs-Indikator

stellt der Oil Market Report (OMR) der International Energy Agency (IAE)

bereit. Dieser betrachtet allerdings nur Raffinerien, d.h. Standorte an de-

nen in mehreren Anlagen höherwertige Produkte aus dem Rohstoff Erdöl

veredelt werden. Es ist allerdings zu beachten, dass es auch Standorte

gibt, an denen einzelne Anlagen höherwertige Stoffe herstellen (bei-

spielsweise Cracker, die nicht mit weiteren Anlagen verbunden sind oder

die Vorprodukte weiter verarbeiten, die aus dem Betrieb der Raffinieren

entstanden sind).

Im Vergleich der Verarbeitungskapazitäten (erste Stufen der Verarbeitung,

d.h. der Raffineriekapazitäten) auf globaler Ebene zeigt sich, dass die Ka-

pazitäten in Europa in Folge der Ölkrise substanziell abgebaut, teilweise

halbiert, wurden und seitdem auf ähnlichem Niveau verharren. Gleichzei-

tig verzeichneten insbesondere der Mittlere Osten, Asien und die Russi-

sche Förderation eine deutliche Erweiterung der Verarbeitungskapazitä-

ten.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

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90000

100000

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ta

use

nd

bb

l. p

ro T

ag

Nordamerkia

Zentral- und Südamerika

Europa und Eurasien

Mittlerer Osten

Afrika

Asien-Pazifik-Raum

Welt gesamt

Abbildung 17 | Entwicklung der weltweiten Raffinerie-Kapazitäten (Regionen)

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0

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10000

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ta

use

nd

bb

l. p

ro T

ag

Saudi Arabien

Deutschland

China

Indien

Indonesien

Japan

Südkorea

Abbildung 18 | Entwicklung der weltweiten Raffinerie-Kapazitäten (ausge-

wählte Nationen)

Die Gesamtauslastung der Anlagen im Weltmaßstab lag im Juli 2009 deut-

lich unter der Auslastung im Juli 2008 (siehe Tabelle 6). Im globalen

OECD-Vergleich stehen die deutschen Raffinerien mit einer überdurch-

schnittlichen Auslastung von 87,3 Prozent (gegenüber 93,3 Prozent im

Vorjahreszeitraum) noch vergleichsweise gut da. Bemerkenswert sind die

Auslastungsraten der Raffinerien in China.

Auslastungsraten

Jul 2009 Jul 2008

Canada 85,1 89,26

France 79,52 87,59

Germany 87,3 93,25

Italy 68,07 73,92

Japan 68,68 80,06

Korea 82,54 85,88

Mexico 78,47 71,96

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Auslastungsraten

Jul 2009 Jul 2008

Netherlands 74,1 86,11

Spain 83,08 87,95

UK 79,44 84,26

USA 83,67 86,6

OECD Total 80,57 85,47

China 110,3 90,8

(in % basierend auf Rohöl-Durchsatz und operativen Kapazitäten)

Tabelle 6 | Auslastung Raffinerien in OECD Ländern49

Die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise sind in den Stillstandsraten /

Ausfallraten der Anlagen bereits enthalten. Nicht berücksichtigt sind je-

doch die Tendenzen der Verlagerung von Produktionskapazitäten insbe-

sondere in asiatische Länder und in Länder des Mittleren Ostens. In letz-

teren wurden in jüngster Zeit massive Investitionen für den Neubau, die

Erweiterung oder Modernisierung der vorhandenen Raffinerien getätigt. Es

ist nicht zu erwarten, dass die kumulierte Kapazität der Raffinerien in den

entwickelten Industrieländern auf Dauer erhalten bleibt. Es scheint viel-

mehr ein plausibles Szenario, dass die Länder des Mittleren Ostens und

Asiens verstärkt in der Veredlung des Rohstoffes Erdöl aktiv werden und

entsprechend höherwertige Produkte exportieren. Damit einher geht der

Trend, dass die Produktionskapazitäten aus wirtschaftlicher Erwägung der

Betreiber heraus anderweitig aufgestellt werden. Ein ähnliches Szenario

kann auch für die Aktivitäten der Erdöllieferanten in der Russischen För-

deration angenommen werden. Weiterhin ist zu bedenken, dass der Ver-

brauch von Benzin im Zuge der Elektrisierung von Kraftfahrzeugen ebenso

wie der Verbrauch an Heizölen künftig rückläufig sein wird. Nach der al l-

gemein negativen Entwicklung der Margen im Raffineriebetrieb zeigen sich

gegenwärtig erst leichte Erholungstendenzen.

49 Quelle: Oil Market Report; International Energy Agency, September 2009, p. 45;

Reuters FACTBOX-China's refinery run forecasts for 2010

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Weiterhin kann festgehalten werden, dass neue Kapazitäten (Raffinerien

ebenso wie petrochemische Anlagen) in den Ländern des Mittleren Ostens

und auch in Asien deutlich größere Verarbeitungskapazitäten aufweisen

als dies üblicherweise in den etablierten Anlagen insbesondere in Europa

und den USA der Fall ist. Daraus resultieren erhebliche Skaleneffekte (Sy-

nergien) für die Anlagenbetreiber. Weiterhin wirkt sich die Größe der An-

lagen unmittelbar auf die TAR-Strategien aus. Üblicherweise werden in

Großanlagen wie im Mittleren Osten mehrere Anlagenstränge nebeneinan-

der gefahren. Aus logistischer und technischer Sicht bietet es sich daher

an, verstärkt Teilstillstände durchzuführen und nicht wie bisher eher ver-

breitet Großstillstände aufgrund vorwiegend einsträngiger Anlagen durch-

zuführen. Die negativen wirtschaftlichen Auswirkungen von Teilstillstän-

den sind deutlich geringer als die Auswirkungen von Großstillständen.

3.2.4 Wirtschaftliche Situation der technischen Dienstleis-

ter

In einer Studie der deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) aus

dem Jahr 2009 beschreiben die Dienstleistungsunternehmen die Ge-

schäftslage noch mehrheitlich positiv. Allerdings begann die nachlassende

Industrienachfrage sich nach und nach auch auf die Dienstleister auszu-

wirken.50 Auch wenn der Dienstleistungssektor insgesamt als widerstand-

fähiger einzuschätzen ist als die Gesamtwirtschaft, mehren sich die Sor-

gen der Dienstleister. Hinzu kommt, dass viele Dienstleistungsunterneh-

men davon ausgehen, dass die Preise für Industrieaufträge in Folge von

Budgetkürzungen der Auftraggeber aus der Realwirtschaft sinken werden

und eine Erholung auf das Vorkrisenniveau länger dauern wird.

Wie die Gesamtwirtschaft sind auch die Dienstleistungsunternehmen stark

verunsichert; die Erwartungen der Unternehmen sind drastisch eingebro-

chen. Die Dienstleistungskonjunktur kühlte im Jahr 2009 weiter ab. Je-

50 DIHK 2009: Dienstleitungsreport: Ergebnisse der DIHK-Umfrage bei den Indust-

rie- und Handelskammern Frühjahr 2009

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doch gibt es Anhaltspunkte dafür, dass die schlechten Aussichten nicht in

vollem Umfang wirtschaftlich begründet sind. So sind die Investitions- und

Beschäftigungspläne der Serviceanbieter weniger drastisch gesunken als

die Geschäftsaussichten.

Die Investitionsneigung der Dienstleistungswirtschaft ist zum Jahresbe-

ginn 2009 erstmalig seit 2005 wieder negativ. Vom Servicesektor gingen

2009 keine Investitionsimpulse aus. Der Investitionssaldo ist so schnell

gefallen wie nie zuvor. Ende 2009 lag der Investitionssaldo bei minus 16

Prozentpunkten, im Vergleich zu plus zwei Prozentpunkten im Herbst ver-

gangenen Jahres 2008. Mit ihren Investitionsplänen lagen die Dienstleis-

tungsunternehmen jedoch immer noch neun Prozentpunkte über denen

der Gesamtwirtschaft (minus 25 Prozentpunkte).

Angesichts des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds schrauben die

Dienstleistungsunternehmen ihre Personalpläne fühlbar zurück. Gleichwohl

konnten die meisten Dienstleister ihr Beschäftigungsniveau konstant ha l-

ten. In Deutschland erreicht der Anteil des Dienstleistungssektors an der

Gesamterwerbstätigkeit 2008 über 73 Prozent. 69 Prozent an der gesamt-

wirtschaftlichen Wertschöpfung wurden 2008 in den Dienstleistungsberei-

chen generiert, 1991 lag der Anteil bei 62 Prozent. Der Zuwachs gegen-

über 2007 betrug rund 50 Mrd. Euro, das entspricht 3 Prozent.

Ein funktionierender EU-Binnenmarkt ist die Voraussetzung dafür, dass die

europäische Wirtschaftskraft weiter steigt. Neben den Waren kommt auch

den Dienstleistungen eine immer größere Bedeutung für den europäischen

Binnenmarkt zu. Hier gibt es noch deutliche Entwicklungspotenziale für

den grenzüberschreitenden Austausch von Leistungen zwischen Deutsch-

land und den EU-Mitgliedstaaten. Mit der europäischen Dienstleistungs-

richtlinie sollten bis Ende 2009 bürokratische Hindernisse abgebaut, der

grenzüberschreitende Handel mit Dienstleistungen gefördert und damit

zur Verwirklichung eines einheitlichen Binnenmarktes beigetragen werden.

Bestehende bilaterale Abkommen Deutschlands und Österreichs mit neu

beigetretenen Ländern (insbesondere Polen) wurden in jüngster Vergan-

genheit vom Europäischen Gerichtshof kassiert (siehe Kapitel 3.1.2).

Daneben können auch Normen und Standards im Dienstleistungssektor zu

einer höheren Markttransparenz und Dienstleistungsqualität führen und

die Vergleichbarkeit sowie die Reproduzierbarkeit der Dienstleistungspro-

zesse und der Dienstleistungsergebnisse fördern. Die Erhöhung der Markt-

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transparenz der Dienstleistungserbringer und der erbrachten Dienstleis-

tungsqualität ist ein wichtiger Aspekt bei der Umsetzung der europäischen

Dienstleistungsrichtlinie.

Der Anbieterseite von industriellen Dienstleistungen für TARs bei petro-

chemischen Anlagen stehen in regionaler Hinsicht Nachfragemonopolisten

gegenüber. Einige dieser Unternehmen haben in der Vergangenheit den

Bereich der Montage, Instandhaltung und Wartung ausgegliedert und zum

Teil in Verbindung mit Personal und für mehrere Jahre abgesichertem Auf-

tragsvolumen outgesourct. Damit verfügen die Anlagenbetreiber selbst

nur noch über geringe Kapazitäten und kaufen die Leistungen auf dem

freien Markt und zu Wettbewerbsbedingungen zu. Aus dieser Konstellation

(Nachfragemonopol, Angebotsvielfalt, Preisverfall und Kostendruck bei

den Nachfragern und zurückgehendes Auftragsvolumen) ist stellenweise

ein Preiswettbewerb erwachsen, der zu einer Dumping-Situation geführt

hat.

Die Anbieter von Serviceleistungen sehen sich vor diesem Hintergrund

häufig nur noch in der Lage, die geforderten niedrigen Preise zu halten,

indem sie auf Mischkalkulationen zurückgreifen, d. h. sie operieren in un-

terschiedlichen Umfängen mit Leiharbeitnehmern und kleinen Subunter-

nehmen, die sie jeweils auftragsbezogen als Preis- und Einsatzflexibili-

tätspuffer nutzen. Offen ist hierbei die Frage, welche Rolle in diesem

Preiswettbewerb Qualitäten der Anbieter wie z.B. Unternehmensgröße als

Hinweis auf Reliabilität, Einsatzflexibilität, Anlagen-Know-how und Siche-

rung von Qualitätsstandards haben. Der Nachteil dieser „Tit for Tat“-

Strategie („Wie Du mir so ich Dir“) ist, dass für die Betreiber die Preise

explodieren, wenn sich allgemein die Nachfrage erholt. Diese schwanken-

den Preise erschweren extrem die langfristige (5- bis 10-Jahresplanung)

Kostenplanung von TAR-Projekten.

Die Unternehmen in diesem Marktsegment lassen sich systematisch in

folgende Anbietergruppen aufteilen (siehe Abschnitt: Begriffsdefinitionen):

TAR-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenz (i.w. TAR GU-

Anbieter)

Fachfirmen mit TAR-Kompetenz

Spezialisierte TAR Service-Anbieter

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mechanische Bearbeitung (Dreharbeiten, Abdichtarbeiten etc.)

Equipment-Service (Armaturen, Rotating Equipment, Pumpen,

Kompressoren, Turbinen etc.)

Engineering und Planung

Projektmanagement

Software

Infrastruktur und Logistik (Kräne, Busse, Container, Verpflegung,

Beleuchtung)

TÜV Inspektion inkl. Zerstörungsfreie Prüfung (i. w. ZfP)

Poolfirmen

Innerhalb der TAR-GU Anbietergruppe befinden sich Infraservice-

Unternehmen. Dies sind ehemalige Bereiche der weltweit tätigen Produ-

zenten von petrochemischen Produkten, die im Rahmen von Projekten und

Gesamtangeboten die Wartung und Instandhaltung der Anlagen mit be-

treuen. In der Regel sind es eigenständige Gesellschaften, die zu 100 Pro-

zent zur Muttergesellschaft gehören. Beispiele innerhalb Deutschland sind

Infracor, Aliseca, Tectrion oder als kleinere Gesellschaft, die IHP in Lingen

(keine Tochtergesellschaft).

Weiterhin gehören dazu Unternehmen, die sich auf dieses Geschäft spe-

zialisiert haben und zum Teil ebenfalls über internationale Standorte und

über eine entsprechende ökonomische Größe verfügen. Beispiele sind BIS,

TKX oder Voith. Sie werden begleitet von „fast followern“. Dies sind mit-

telständisch geprägte Unternehmen, die in den letzten Jahren durch Zu-

käufe stark expandiert sind, ihr funktionales Leistungsangebot ausweiten

und zumindest international, d. h. mindestens in Westeuropa agieren.

Beispiele sind Hertel, Ebert-Hera oder Weber. Die Gruppen der techni-

schen Dienstleister und die einzelnen Unternehmen werden in Kapitel sie-

ben gesondert dargestellt.

Eine aktuelle Kurz-Studie zur Instandhaltungsindustrie zeigt auf, dass die

Branche der Instandhaltungsdienstleistungen überdurchschnittlich stark

von der Krise betroffen ist. Mehr als ein Drittel der befragten Unterneh-

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men innerhalb der Studie gehen für 2009 von einem Umsatzrückgang von

über 20 Prozent aus51. Dies deckt sich mit unseren Wahrnehmungen. Die

Abstellung von Anlagen oder die Reduzierung von Kapazitäten durch Tei l-

lasten hat nicht wie etwa gedacht zu vermehrten Instandhaltungsaktivitä-

ten geführt. Im Gegenteil: Instandhaltung, Projekte und auch TARs wur-

den deutlich reduziert oder zeitlich in die Zukunft verschoben, um in der

aktuell schwierigen Situation den Cash-Flow nicht weiter zu belasten. Das

Motto der Betreiber „Cash is King“ hat teilweise zu einem radikalen Au f-

tragseinbruch bei den Dienstleistungsanbietern geführt. Hier zeigt sich,

dass einen auch große Rahmenverträge nicht schützen und eher zu Feh l-

einschätzungen führen können, denn üblich ist, dass in Rahmenverträgen

vorwiegend Preise aufgrund hoher Abrufe (mit dem Ziel niedriger Ein-

kaufspreise) verhandelt werden. Die Abnahme der angebotenen Leistun-

gen jedoch nicht verbindlich ist und bedarfsorientiert erfolgt. Stornierun-

gen von Abrufen sind üblicherweise bereits monatlich möglich.

Die Befragungen von T.A. Cook zeigen auf, dass die Erholung auch in

2010 auf sich warten lassen wird. Die Anbieter technischer Diensleistun-

gen sind stark abhängig von der Entwicklung ihrer Zielgruppe, wo mit e i-

ner Rückkehr zum Niveau vor der Krise erst ab 2011/2012 gerechnet wird.

Es ist davon auszugehen, dass die aktuelle Krise die Konsolidierung der

Dienstleistungsbranche Instandhaltung noch schneller vorantreiben wird.

Momentan sind Dienstleistungskapazitäten günstig am Markt zu erwerben.

Wer über die notwendigen finanziellen Reserven verfügt, wie etwa die

großen, international agierenden Unternehmen oder etwaige Finanzinves-

toren, wird in 2010 Unternehmen zukaufen. Dies trifft vor allem auf

Marktteilnehmer zu, die eine Strategie von „Buy & Build“ verfolgen.

51 Studie Instandhaltung 2010, LCM Lück Contzen

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3.3 Spezifische Anforderungen an Turnarounds in

der Petrochemie

Der spezifische Projektcharakter von Anlagenstillständen führt zu beson-

ders hohen Anforderungen an die technischen Dienstleister. Die unzu-

reichende Berücksichtigung dieser Anforderungen führt zu Spannungen im

Projektablauf und teilweise zu teuren Stillstandsverlängerungen. Vor die-

sem Hintergrund besteht seitens vieler Anlagenbetreiber eine teilweise

hohe Wechselbereitschaft. Aus der Befragung geht hervor, dass mehr als

die Hälfte der befragten Anlagenbetreiber innerhalb der vergangenen Jah-

re einen ihrer Hauptkontraktoren, aus unterschiedlichen Gründen, ge-

wechselt haben. Für Marktneueinsteiger besteht somit eine gute Chance,

Aufträge in Umfeld von TARs zu erhalten.

Haben Sie in den vergangenen Jahren einen Ihrer Hauptkontraktoren

für technische Dienstleistungen gewechselt?

ja; 54%

nein; 46%

Abbildung 19 | Dienstleisterwechsel der Anlagenbetreiber in den letzten Jah-

ren

Wie das folgende Ranking verdeutlicht, liegen die Gründe für einen Anbie-

terwechsel nicht nur im Bereich „Angebotsattraktivität“. Vor allem auch

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schlechte Termineinhaltung, schlechter Service und zu hohe Preise gehö-

ren zu einem der Hauptwechselgründe von Anlagenbetreibern.

Ranking der Wechselgründe

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Kommunikationsprobleme

unflexible Leistungserbringung

schlechtes Führungsverhalten des

Dienstleisters

erhöhtes Unfallaufkommen

zu hohe Preise

schlechter Service

schlechte Termineinhaltung

besseres Angebot eines

Wettbewerbers

Abbildung 20 | Ranking der Gründe für den Wechsel eines tDL

Um dieses Thema noch etwas genauer zu betrachten, gehen wir an dieser

Stelle auf die „offenen Nennungen“ der Befragten ein.

So gab einer der Teilnehmer als Wechselgrund die „koordinierte Lieferung

von mehreren Gewerken in einer Hand“ an. Obwohl GU-Verträge im Raffi-

nerie-Bereich noch die Ausnahme bilden, so ist doch ersichtlich, dass die

Reduktion von Koordinationskomplexität für den Anlagenbetreiber einen

potenziellen Wechselgrund darstellt.

Ein anderer Befragter gab an: „Probleme gab es vor allem bei den Vorar-

beitern und Richtmeistern. Die hatten zu viele Verantwortungsbereiche

und haben den Überblick verloren.“ In diesem Fall liegt der Wechsel des

Anbieters in einer schlechten Organisation des Dienstleisters begründet.

Interessant ist eine weitere Nennung eines Teilnehmers. Dieser führte die

„Firmenkonstellation des Anbieters aufgrund von Übernahmen und damit

nicht gewollte Abhängigkeiten“ als Wechselgrund auf. Insgesamt liefert

die Betrachtung der Wechselgründe wichtige Erkenntnisse über Anforde-

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rungen an das TAR-Business seitens der Anlagenbetreiber. Hieraus lassen

sich „Basics“ ableiten. Zusammengefasst betrachtet sind diese:

Einhaltung der Sicherheitsauflagen bzw. eigene Sicherheitskonzepte

Qualitätsmanagement

Fokussierung auf die termingerechte Auftragsbearbeitung

Straffe Organisationsstruktur mit kurzen Kommunikationswegen

Eine gut organisierte Führungsmannschaft

Attraktive Preise

Über diese „Basics“ hinaus wurden weitere Anforderungen an die Dienst-

leister abgeleitet. So haben die Befragten folgende Themen nach ihrer

Relevanz bewertet:

Bereitschaft zur Risikobeteiligung (Bonus-/Malus-Regelungen)

Bereitschaft, nach Leistungsverzeichnissen zu arbeiten (Einheitspreise)

Bereitschaft, überwiegend zum Festpreis anzubieten

technische Zertifikate

Anlagenkenntnisse des Personals

vorwiegend deutsche Sprachkenntnisse

Branchenkenntnisse

Als sehr relevant bis entscheidend werden technische Zertifikate und

Branchenkenntnisse eingeschätzt. Dieser Punkt stellt eine signifikante Ein-

trittsbarriere für Anbieter dar, die bisher nicht in der Petrochemie tätig

waren. Als relevant gelten zudem möglichst deutsche Sprachkenntnisse

und die Anlagenkenntnisse des Personals (vor Ort Kenntnisse) als auch

die Bereitschaft des Dienstleisters, nach Festpreis oder Leistungsverzeich-

nis zu arbeiten. Das in der Öffentlichkeit oftmals breit diskutierte Thema

„Bereitschaft zur Risikobeteiligung des Dienstleisters“ wurde als weniger

relevant bewertet.

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2,69

3,84

3,52

3,5

3,6

4,06

4,03

2,21

3,14

3,21

3,54

3,93

4,29

4,57

0 1 2 3 4 5

Bereitschaft zur Risikobeteiligung

(Bonus-/Malus-Regelungen)

Anlagenkenntnisse des Personals

vorwiegend deutsche

Sprachkenntnisse

Bereitschaft, überwiegend zum

Festpreis anzubieten

Bereitschaft, nach

Leistungsverzeichnissen zu arbeiten

(Einheitspreise)

Branchenkenntnisse

technische Zertifikate

Anforderungen an tDL(Selbsteinschätzung)

Anforderungen derAnlagenbetreiber an dietDL

Abbildung 21 | Anforderungen an die technischen Dienstleister

Vergleicht man die Bewertung der technischen Dienstleister mit der Be-

wertung der Anlagenbetreiber, so wird deutlich, dass diese zum Teil un-

terschiedliche Wahrnehmungen in der Relevanz einzelner Anforderungen

aufweisen.

So werden die Anlagenkenntnisse und die Sprachkenntnisse des Personals

sowie die Bereitschaft zur Risikobeteiligung von den technischen Dienst-

leistern höher bewertet als von den Anlagenbetreibern. Gleichzeitig be-

werteten die Anlagenbetreiber die technischen Zertifikate höher als die

technischen Dienstleister. Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen

Wahrnehmungen seitens der Auftraggeber und der Auftragnehmer wird

auf ausgewählte Anforderungen im folgenden Kapitel näher eingegangen.

Hierunter fallen:

Anlagenkenntnisse

Servicequalität und Sicherheit

Termintreue

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Zertifikate

Personalkapazitäten

Qualitätsmanagement

Sicherheitsmanagement

3.3.1 Anlagenkenntnisse

Die Anlagenkenntnisse des Personals sind für viele technische Dienstleis-

ter das wesentliche Mittel zur Differenzierung gegenüber dem Wettbe-

werb. Kenntnisse der Anlage sind vor allem für die mechanischen Gewerke

von großem Vorteil. Aus diesem Grund werden technische Dienstleister in

der Vergabe bevorzugt, die bereits auf der Anlage gearbeitet haben. Die

technischen Dienstleister können zum einen den Aufwand besser kalkulie-

ren, da sie über ortsspezifische Kenntnisse verfügen und der Anlagenbe-

treiber kann ihm bekanntes Führungspersonal auswählen. Die Befragung

hat aufgezeigt, dass vor allem die technischen Dienstleister mit dem „pas-

senden“ Personal bevorzugt werden. Hierzu pflegen die Anlagenbetreiber

Listen mit Mitarbeiternamen technischer Dienstleister sowie deren Fähig-

keiten und Kenntnissen von Produktionsanlagen. So wird versucht zu ge-

währleisten, dass möglichst auch die Mitarbeiter eingesetzt werden, die

auf der Anlage Erfahrungen gesammelt haben und deren Arbeitsleistung

in der Vergangenheit vorwiegend fehlerfrei war. Aus diesem Grund be-

steht ein reger Wettbewerb um qualifiziertes und erfahrenes Personal zwi-

schen den technischen Dienstleistern.

Dieses Verhalten bietet eine Möglichkeit für Anbieter technischer Dienst-

leistungen, neue Kunden zu gewinnen. So kommt es immer wieder vor,

dass Führungspersonal (Bauleiter, Richtmeister etc.) von einem techni-

schen Dienstleister zu einem anderen wechseln und teilweise ganze

Teams an Handwerkern „mitnehmen“. Ein vergleichsweise ähnlicher Effekt

setzt ein, wenn der Anlagenbetreiber im Rahmen einer Ausschreibung z.B.

einen Rahmenvertrag an einen neuen Kontraktor übergibt. Da viele

Handwerker möglichst ortsgebunden tätig sein wollen, wechseln sie tei l-

weise zum neuen Rahmenvertragspartner.

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Besonders stark ausgeprägt ist die Forderung nach spezifischen Anlagen-

kenntnissen bei Anlagenbetreibern, die in den vergangenen Jahren ein

umfangreiches Outsourcing betrieben haben. In solchen Fällen werden

stark die technischen Dienstleister bevorzugt, die im Rahmen des Tages-

geschäftes über Kenntnisse zu den Anlagen verfügen. Technische Dienst-

leister, die in der Lage sind, TAR-Projekte anzubieten und zu managen

sind in diesem Fall in einer bevorzugten Position. Für alle anderen techni-

schen Dienstleister entsteht in diesem Fall sogar eine Eintrittsbarriere, da

es dem Betreiber in diesem Fall kaum möglich sein wird, einen anderen

Dienstleister zu beauftragen. Vorausgesetzt, die Ressourcen des Rahmen-

vertragspartners reichen aus.

Neben dem eben beschriebenen Sonderfall ist festzuhalten, dass es den

Anlagenbetreibern meist um die generellen Anlagenkenntnisse des Perso-

nals geht. Denn die einzelnen Anlagenteile bei Raffinerie- oder petroche-

mischen Anlagen sind grundsätzlich immer vergleichbar aufgebaut (z. B.

Wärmetauscher, Kolonnen etc.). Somit kann ein Mitarbeiter, der bereits

an einem Wärmetauscher gearbeitet hat, auch an den meisten anderen

Wärmetauschern eingesetzt werden. Vor-Ort-Kenntnisse können erworben

werden, indem der technische Dienstleister zwei bis drei Wochen vor dem

Turnaround sein Führungspersonal auf die Baustelle ordert und mit dem

Betreiber, dem TAR-Management und den Koordinatoren die Anlagenteile

besichtigt und sich mit dem Scope und den Arbeitsplänen nochmals im

Detail vertraut macht. Ein ebenfalls wichtiger Punkt ist die Durchführung

von Kick-off-Meetings, in denen sich die zuständigen Mitarbeiter vom Be-

treiber und des technischen Dienstleisters kennen lernen und die Arbeiten

gemeinsam durchsprechen.

3.3.2 Servicequalität

Der Begriff Servicequalität kann sehr weit gefasst werden. So ist es von

Bedeutung zunächst einmal zu verstehen, was die Anlagenbetreiber unter

Servicequalität verstehen. Aus der Befragung ging hervor, dass den Anla-

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genbetreiber unter Servicequalität die Themen Kommunikation, Dokumen-

tation, Angebotserstellung und Flexibilität bei der Ausführung wichtig

sind.

Unter Kommunikation wird insbesondere das Reporting der Kontraktoren

betont, da bei einem schlechten oder fehlerhaften Reporting von Arbeits-

leistungen der Arbeitsfortschritt nicht richtig gemessen und letztlich der

Stillstand nicht richtig geführt werden kann. So kommt es häufiger vor,

dass Arbeiten nicht, zu spät oder falsch zurückgemeldet werden. Ein Be-

fragter wies darauf hin:„Gute Rückmeldungen sind extrem wichtig. Ein

technischer Dienstleister hat den Fortschritt bewusst angepasst, indem er

seine Mitarbeiter viele Jobs anfangen ließ und diese dann jeweils zu 50

Prozent fertig gemeldet wurden“. Die Abrechnung der Leistungen erfolgte

nach rückgemeldeten Arbeitswerten.

Unter dem Punkt „schriftliche Dokumentation der Arbeiten“ werden der

Nachweis von Änderungen, Abweichungen oder sonstige Vorkommnisse

verstanden. Zudem wird möglichst ein umfassender Abschlussbericht des

technischen Dienstleisters erwartet. So selbstverständlich dieser Punkt zu

sein scheint, so ist jedoch die Qualität der Dokumentation unter den

Dienstleistern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Hier bieten sich weitere

Möglichkeiten der Differenzierung im Wettbewerb untereinander.

Vor allem in der Phase der Angebotserstellung kann ein technischer

Dienstleister sein Verständnis von Servicequalität praktisch darstellen.

Oftmals kommt es vor, dass Angebotsschreiben nicht berücksichtigt wer-

den können, da diese unvollständig oder nicht formgerecht abgegeben

werden. Die Anlagenbetreiber geben aus diesem Grunde meist die Struk-

tur zu Angebotserstellung vor. Aus Sicht des Einkaufes sind die Angebote

oftmals mit unnötiger Zusatzarbeit verbunden, da sie nicht den Vorgaben

der Ausschreibung entsprechen.

Unter dem Punkt „Flexibilität“ wünschen sich die Anlagenbetreiber beson-

ders ein anpassungsfähiges Ressourcenmanagement des technischen

Dienstleisters. Vor allem ist es wichtig, dass der technische Dienstleister

schnell auf mögliche Planungsänderungen (Scope-Umfang) eingehen

kann. Teilweise von noch höherer Bedeutung ist den Anlagenbetreibern

jedoch die Flexibilität des Ressourcenmanagements während des Stil l-

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standes. Hier kommt es häufig zu Mehrarbeiten oder vom Grundsatz auch

zu Minderarbeiten (nicht Eintreten von geplanten Risiken). Dies setzt vo-

raus, dass der Kontraktor den zusätzlichen Einsatz oder den Abbau von

personellen Ressourcen in Abhängigkeit des tatsächlichen Projektbedarfes

steuert.

3.3.3 Termintreue

Die Fähigkeit einer terminlich zuverlässigen Ausführung von Stillstandsar-

beiten innerhalb eines eng gesetzten Zeitraumes bildet eine Grundvoraus-

setzung, die an einen technischen TAR-Dienstleister gestellt wird. Ohne

eine termingerechte Abwicklung der Arbeiten ist die erfolgreiche Durch-

führung eines Turnarounds nicht möglich. Die erfahrenen technischen

Dienstleister im TAR-Geschäft wissen darum und haben sich darauf einge-

stellt. In der Regel verfügen sie über mehrere auf TAR-Projekte speziali-

sierte Terminplaner. Insofern ist festzustellen, dass die Terminplanungs-

qualität der spezialisierten technischen Dienstleister, verglichen z.B. mit

Instandhaltungsdienstleistern im Tagesgeschäft, bereits auf einem sehr

hohen Niveau ist. Aus Betreibersicht sind die Gründe für diese Anforde-

rungen klar. Terminüberschreitungen führen in der Regel zu höheren Pro-

duktionsausfallkosten. Je kürzer die Stillstandszeit, desto geringer ist so-

mit auch der Produktionsausfall des Anlagenbetreibers. In den letzten

Jahren ist verstärkt der Trend wahrnehmbar, dass die Anlagenbetreiber

die reine Stillstandszeit (off spec / on spec) Schritt für Schritt verkürzen.

Das heißt, die Ansprüche an die qualitativ hochwertigen Terminpläne

nehmen weiterhin zu. Markteinsteiger müssen sich auf diese spezielle

Terminplanungskompetenzen der Anlagenbetreiber einstellen, da diese

deutlich höher liegen, als in anderen Bereichen. Neben Sicherheit und

Qualität ist die Termintreue im TAR-Geschäft der drittwichtigste Aspekt

aus Sicht der Anlagenbetreiber.

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3.3.4 Zertifikate

Wie bereits aus der Darstellung der Befragungsergebnisse hervorgeht,

bilden ausgewählte Zertifikate teilweise eine Voraussetzung bei der Auf-

tragsvergabe an einen technischen Dienstleister. Zertifikate stellen in vie-

len Fällen nur einen unwesentlichen Differenzierungsvorteil gegenüber

den Wettbewerbern dar, da in der Regel jeder Anbieter über diese verfü-

gen muss. Sie gelten als Ausschlusskriterium im Rahmen des Qualifizie-

rungsprozesses eines technischen Dienstleisters. Auch einzelne Mitarbeiter

müssen Nachweise zu Zertifikaten mit sich führen, da ihnen andernfalls

der Zutritt zur Anlage verweigert wird. Die notwendigen Zertifikate für die

jeweiligen Gewerke werden vom Gesetzgeber und im Besonderen auch

vom Anlagenbetreiber vorgegeben. Darüber hinaus werden keine, hier als

„TAR-Zertifikate“ bezeichnete Dokumente, benötigt. Da es aus strategi-

scher Sicht für TAR-Anbieter sinnvoll ist, verschiedene Gewerketätigkeiten

integriert anzubieten und abzuwickeln, benötigt er alle hierfür notwendi-

gen Zertifikate. Ein Weg dahin ist, kleine, spezialisierte technische Dienst-

leistungsanbieter zu übernehmen, die bereits über die notwendigen Zulas-

sungen und Zertifikate verfügen.

Folgende Zertifikate sollten durch die technischen Dienstleister berück-

sichtigt werden:

Qualitätsmanagement nach ISO9001

Arbeitssicherheitsmanagement OHSAS 18001

Sicherheitszertifikation für Kontraktoren SCC

Erlaubnis Arbeitnehmerüberlassung (falls Arbeiten nach Arbeitnehmer-

überlassung ausgeführt werden)

Für mechanische und Reparaturarbeiten müssen nachgewiesen werden:

Zertifikat nach Wasserhaushaltsgesetz

Zulassung nach Druckgeräterichtlinie

Zulassung nach AD2000 Merkblatt HB0

Großer Eignungsnachweis nach DIN 18800

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3.3.5 Personalkapazitäten

Die Verfügbarkeit von geeigneten Personalkapazitäten am Markt stellt ein

sensibles Thema im Stillstandsgeschäft dar. Bei den Personalkapazitäten

wird zwischen den eigenen Kapazitäten eines Dienstleisters und den Ka-

pazitäten, die diesem durch Sub-Unternehmen zur Verfügung stehen, un-

terschieden. Bisher ist es im untersuchten Marktsegment üblich, dass ein

erfahrener Kontraktor die zugewiesenen Arbeiten mit einem Anteil von bis

zu 70 Prozent an Fremdarbeitern ausführt. Dies ist möglich, soweit ihm

die ausführenden Personen (Firmen) bekannt sind und er über sehr erfah-

renes Führungspersonal (Bauleiter, Richtmeister, Vorarbeiter) verfügt.

Häufig werden hierfür Personalkapazitäten von osteuropäischen Unter-

nehmen genutzt. Diese werden von dem Kontraktor teilweise gegenüber

dem Anlagenbetreiber mit den gleichen Tagessätzen abgerechnet, wie die

eigenen Mitarbeiter. Aufgrund eines zunehmenden Kostendrucks gehen

mittlerweile die Anlagenbetreiber dazu über, durch spezielle vertragliche

Regelungen, diese Vorgehensweise kontrollierter zu steuern. Die konkre-

ten Regelungen hierzu sind jedoch von Betreiber zu Betreiber sehr unter-

schiedlich. Aktuell liegt die Schwankungsbreite beim Verhältnis Eigen-

/Fremdpersonal von 30 zu 70 Prozent bis zu bis 70 zu 30 Prozent in Ab-

hängigkeit der TAR-Projektgröße.

Viele Betreiber legen Wert auf einen höheren Eigenpersonalanteil um Si-

cherheit, Qualität und den TAR-Ablauf zu verbessern sowie die Termine

möglichst zu 100 Prozent zu halten. Auf der Dienstleisterseite stehen dem

jedoch Fragen der durchgängigen Personal-Auslastung für TAR-Projekte

gegenüber. Der Einsatz von Sub-Unternehmern soll sicherstellen, dass

mögliche Projekt-Spitzen abgedeckt werden können. Andererseits eröffnet

der Einsatz von Fremdpersonal auch attraktivere Margen, so dass sich im

Laufe der Zeit einige Sub-Unternehmen als Kernmannschaft im Stillstand

etablieren.

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Rahmenbedingungen | 173

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Es ist absehbar, dass sich das Thema „verfügbare Personalressourcen“

zukünftig noch verschärfen wird. Aktuell schätzen die Befragten vor allem

die Gewerke Rohrschlosserarbeiten (Demontage, Montage), Projektma-

nagement und mechanische Arbeiten als kritisch verfügbar ein (siehe Ab-

bildung 22 | Aktuelle Personalkapazitäten am Markt).

Aktuelle Personalkapazitäten am Markt

1,5

1,8

1,8

1,9

1,9

1,9

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,1

2,1

1 2 3

Rohrschlosserarbeiten (Montage,Demontage)

Projektmanagement

Mechanik

Reinigungsarbeiten (chemisch)

Steckscheiben setzen/ziehen

Reinigungsarbeiten (mechanisch)

Sicherheit

Rohrfertigung

Planung (Scope und Terminplanung)

Mechanik Richtmeister/Koordinatoren

Isolierung

Baustromversorgung/Beleuchtung

Öfen ausmauern

Gerüstbau

Unterkapazitäten

Ausreichend

Überkapazitäten

Abbildung 22 | Aktuelle Personalkapazitäten am Markt

Aus Sicht der Betreiber haben die am Markt erkennbaren Ressourcen-

Probleme zugenommen. Dies hat vor allem damit zu tun, dass dem Nach-

frager (Betreiber in der Petrochemie) nur wenige, spezialisierte Anbieter

gegenüber stehen. Die meisten Anbieter technischer TAR-Dienstleistungen

sind europaweit unterwegs und können nur eine begrenzte Anzahl an

TAR-Projekten im Jahr abwickeln. Ein weiteres Problem in diesem Zusam-

menhang sind die begrenzten möglichen Zeitfenster für Stillstandsprojekte

(Frühjahr, Herbst). Der Sommer (vorwiegend urlaubsbedingt) und kalte

Wintertage fallen aus Sicht der Anlagenbetreiber oftmals als Durchfüh-

rungszeitraum aus. Solange der bisherige Trend in Richtung Großstillstän-

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174 | Rahmenbedingungen

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de anhält, kann es aufgrund konkurrierender Projekte teilweise zu Res-

sourcenkonflikten kommen. Größere TAR-Projekte in Raffinerien erfordern

ca. 400-600 TAR-Schlosser (Mitarbeiter der mechanischen Gewerke).

Die Befragung der Anlagenbetreiber zeigt, dass diese von ca. 1.500 ver-

fügbaren TAR-Schlossern (mechanische Gewerke) auf dem deutschen

Markt ausgehen. Tatsächlich sind die Ressourcen nicht so knapp, wie

vermutet wird (siehe Tabelle 7 | Verfügbare TAR-Mechanik-Ressourcen in

Deutschland)52. Anhand der technischen Dienstleister-Gruppe, „TAR GU-

Anbieter“ wird deutlich, dass allein diese Gruppe über ca. 3.100 qualifi-

zierte Mitarbeiter im mechanischen Bereich (Rohrschlosser, Apparate, Be-

hälter, Flansche etc.) verfügt, die grundsätzlich die geforderten Arbeiten

qualifiziert ausführen können. Die Bewertung zeigt, dass von diesem Pool

ca. 1.090 Mitarbeiter permanent für TAR-Projekte verfügbar sind.

Mechanik Ressourcen

Nr. Anbieter (nur Gruppe TAR GU-Anbieter) gesamt (im

Tagesgeschäft) nur für TAR

1 Voith Industrial Service ERMO GmbH 400 250

2 Bilfinger Berger Industrial Service Group 500 80

3 Ebert-Hera Gruppe 350 120

4 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. 250 120

5 Hertel GmbH Germany 250 80

6 MCE Industrietechnik Ost (heute BIS) 350 80

7 TECTRION Instandhaltungslösungen 150 50

8 IMO Industriemontagen GmbH 200 80

9 Infracor 150 50

10 Rohrer Group 100 50

11 ThyssenKrupp Xervon GmbH 250 80

52 Bei der Darstellung der verfügbaren Ressourcen handelt es sich um eine Schät-

zung, die auf Befragungen der Betreibern / Wettbewerber basiert.

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Rahmenbedingungen | 175

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Mechanik Ressourcen

Nr. Anbieter (nur Gruppe TAR GU-Anbieter) gesamt (im

Tagesgeschäft) nur für TAR

12 Weber GmbH & Co. Rohrleitungsbau und Industriean-lagen

150 50

Summe 3.100 1090

Tabelle 7 | Verfügbare TAR-Mechanik-Ressourcen in Deutschland

Hinzu kommen nochmals ca. 2.000 für TAR qualifizierte Rohrschlosser, die

über die Gruppe „Poolfirmen“ als Sub-Unternehmen vertraglich in TAR-

Projekte mit als „verlängerte Werkbank“ eingebunden werden. In dieser

Aufzählung nicht berücksichtigt sind die verfügbaren Ressourcen der

Gruppe „Fachfirma mit TAR-Kompetenz“. Diese umfasst mindestens weite-

re sechs spezialisierte Mechanik-Partnerunternehmen (IRB, Kiel, Lobbe,

PPS sowie Stahl- Apparatebau Hans Leffer), die mindestens weitere 250

qualifizierte Ressourcen für TAR-Projekte stellen können. Insgesamt ist

davon auszugehen, dass allein im Gewerk Mechanik ca. 3.000, auf TAR-

Projekte spezialisierte Mitarbeiter, verfügbar sind.

Eine weitere Anforderung an die Personalkapazitäten ist das Abdecken

von anfallenden Mehrarbeiten. Im Extremfall kann die Mehrarbeit bis zu

30 Prozent vom beauftragten Gesamtumfang betragen. Dies ist stark ab-

hängig von der Planungsqualität und den ermittelten Risiken. Der Einkauf

der Anlagenbetreiber versucht diesen möglichen Zusatzbedarf im Vorfeld

abzusichern, damit im Stillstandsverlauf keine zusätzlichen Firmen mit

eingebunden werden müssen.

Was die Personalkapazitäten betrifft, so haben hier vor allem die großen

Anbieter technischer Dienstleistungen Wettbewerbsvorteile. Ihnen wird

eher zugetraut, die vereinbarten Personalressourcen auch entsprechend

zu mobilisieren.

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176 | Rahmenbedingungen

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3.3.6 Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement der technischen Dienstleister stellt für die An-

lagenbetreiber nach dem Sicherheitsmanagement den zweitwichtigsten

Faktor dar. Hier bietet sich ebenfalls eine gute Möglichkeit, sich vom

Wettbewerb zu differenzieren. Eine Differenzierungsmöglichkeit bietet der

Qualitätsplan, den jeder Kontraktor zu erstellen hat. In diesem muss fest-

gelegt werden, wie der Kontraktor die Qualität der Arbeit sicherstel lt, d.h.

wie er Qualität produziert, prüft und letztlich dokumentiert. Wichtig in

diesem Zusammenhang ist, dass keine Qualitätsmängel entstehen. Wenn

doch, so sollte im Nachhinein nachvollziehbar sein, wer dafür verantwort-

lich ist. In der Regel werden hierzu Abnahmeprotokolle erstellt, in denen

festgestellte Schäden bei der Demontage, mögliche Reparaturen und

sonstige Mängel festgehalten sind. Über ein gutes Qualitätsmanagement

lässt sich eine langfristige Beziehung zum Anlagenbetreiber aufbauen. Die

Qualitätsmanagementunterlagen werden in der Regel auch für die Vorbe-

reitung des nachfolgenden Stillstandprojektes genutzt.

3.3.7 Sicherheitsmanagement

Sicherheit steht an erster Stelle. Aus diesem Grund werden so genannte

Sicherheitspakete fest geregelt. Ebenso fest geregelt sind Maßnahmen,

die im Falle eines Regelverstoßes eingeleitet werden. Grobe Verstöße ge-

gen die Sicherheitsvorschriften bilden ein Ausschlusskriterium für einen

Dienstleister. Für die Bewertung von Verstößen besteht bei den Anlagen-

betreibern eine „Balance of Consequences“. In der Regel wird der Diens t-

leister nach einer ersten Verwarnung beim zweiten Vorkommnis von dem

Gelände verwiesen.

Ein weiteres Sicherheitstool bildet das so genannte „Men At Risk“. Hierbei

wird Personal ohne TAR-Erfahrung auf einem Stillstand gesondert gekenn-

zeichnet. Zudem müssen diesen Mitarbeitern erfahrene Arbeiter zur Seite

gestellt werden. Die Quote der unerfahrenen Mitarbeiter wird vom Dienst-

leister angegeben. In der Regel ist diese Quote nicht höher als 10 Prozent

der eingesetzten Gesamtmannschaft. Das Abhalten von Sicherheitsschu-

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Rahmenbedingungen | 177

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lungen bzw. die Teilnahme daran bildet ebenfalls eine Pflichtvorausset-

zung. Neben dem Qualifikationsnachweis und dem Gesundheitspass, muss

jeder Mitarbeiter auf einem Stillstand den Nachweis der Sicherheitsunter-

weisung mit sich führen. Es gibt zwei verschiedene Zertifikate: eines für

Führungspersonal und das andere für das operative Personal. Die Schu-

lungen werden in der Regel von dem Anlagenbetreiber in Zusammenarbeit

mit den Hauptkontraktoren durchgeführt. Die Teilnahme an diesen Schu-

lungen wird kostenlos durchgeführt. Unabhängig davon wird erwartet,

dass jeder Dienstleister seine Mitarbeiter zusätzlich schult und unterweist.

Dies ist besonders vor dem Hintergrund wichtig, dass in der Regel jeder

Kontraktor Statistiken über „Beinahe-Arbeitsunfälle“ oder tatsächliche „Ar-

beitsunfälle“ führen muss. Anhand der Unfallkennzahlen lässt sich die Si-

cherheitsarbeit der Kontraktoren beurteilen, was wiederum zu einem wei-

teren Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb unter den Dienstleistern

führt.

Ebenso wie bei dem Qualitätsmanagement wird erwartet, dass der Dienst-

leister einen Sicherheitsplan erstellt, in dem alle Meetings und alle Rund-

gänge festgehalten und dokumentiert werden. Bei Mitarbeitern mit gerin-

gen Deutsch-Kenntnissen ist zusätzlich ein Kommunikationsplan zu erstel-

len, so dass bei einem Störfall oder Alarm die Kommunikation gewährleis-

tet ist. Die Gepflogenheiten sind hier von Site zu Site unterschiedlich.

Teilweise werden Mitarbeiter mit zu geringen Deutsch-Kenntnissen nicht

zugelassen. Teilweise gibt es Regelungen, dass je Sechser-Arbeitsteam

(Kolonne mit Vorarbeiter) mindestens ein deutschsprachiger Mitarbeiter

anwesend sein muss, der auf entsprechende Alarmanweisungen über

Werkslautsprecher reagieren kann.

Kleine Dienstleister sollten beachten, dass hohe Anforderungen an spezi-

elle Sicherheitskleidung gestellt werden. Nicht selten müssen Mitarbeiter

auch unter voller Beatmungsmaske mit Sauerstoffflaschen arbeiten. Die

Eignung der Mitarbeiter für solche Arbeiten wird ebenfalls abgefragt. Zu-

nehmend üblich ist, dass die erforderlichen Sichrheitsausrüstungen von

spezialisierten Anbietern auf dem Gelände als Verleih-Service angeboten

werden. Dadurch stellt der Anlagenbetreiber sicher, dass alle technischen

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178 | Rahmenbedingungen

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Dienstleister geeignete und funktionsfähige Sicherheitsausrüstungen mit

sich führen.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 179

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4 Betreiber petrochemischer Anlagen

4.1 Überblick

Nachdem im vorangegangen Kapitel die Grundlagen und Rahmenbedin-

gungen beschrieben worden sind, geht das folgende Kapitel auf die Be-

treiber petrochemischer Anlagen (den Nachfrager) ein. Dazu wird das

Marktsegment in die folgenden drei Gruppen unterteilt: Raffinerien, Ole-

fin-Anlagen (Steam-Cracker) und petrochemische Anlagen. Die dargestel l-

ten Informationen basieren auf den Ergebnissen des Desk-Research, den

Online-Befragungen sowie Expertengesprächen.

Das Marktsegment für die hier vorgestellte Untersuchung umfasst 16 Raf-

finerien (zum Teil wurden Standorte zusammengefasst), fünf Cracker-

Standorte ohne Raffinerien vor Ort und 14 Standorte (ebenfalls ohne Raf-

finerien) mit relevanten petrochemischen Anlagen.

Insgesamt werden innerhalb D-A-CH 35 Betreiber zur Bestimmung des

Nachfragevolumens nach technischen TAR-Dienstleistungen näher be-

trachtet. Im Folgenden werden die ausgewählten Betreiber regional in

Profilform skizziert.

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180 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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4.1.1 Norddeutschland

4.1.1.1 Basell Polyolefine GmbH (Wesseling)

Basell Polyolefine GmbH (Wesseling)

Kontaktdaten

Anschrift Brühler Straße

50389 Wesseling, Deutschland

Telefon 02236 72-0

Gesellschafter LyondellBasell gehört der ProChemie

GmbH, einem Joint Venture von Access In-

dustries und ProChemie Holding Ltd.

Mitarbeiter 2000

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage 2 Olefin-Anlagen

Petrochemische An-

lagen

1 Butadienanlage

1 Isobuthananlage

(insgesamt 12 Anlagen)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

gering

TAR-Strategie In der Regel wird alle fünf Jahre ein großer

Stillstand durchgeführt.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 181

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4.1.1.2 BASF Schwarzheide GmbH

BASF Schwarzheide GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Schipkauer Straße 1

01987 Schwarzheide, Deutschland

Telefon 035752-6-0

Gesellschafter BASF AG

Mitarbeiter 2000

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

TDI-Anlage

ADI-Anlage

Anilin-/TDA-/DNT-Anlage

Syntesegasanlage

Rückstandsverbrennung

Polyetherol

PBT-Anlage

Azol-Anlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

gering bis mittel

TAR-Strategie anlagenbezogene Einzelabstellungen (Teil-

stillstände)

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182 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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4.1.1.3 Bayer MaterialScience (Dormagen)

Bayer MaterialScience (Dormagen)

Kontaktdaten

Anschrift Neusser Landstraße 501

50769 Köln, Deutschland

Telefon 02133 / 51-1 (CHEMPARK)

Gesellschafter Bayer Konzern

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

TDI-Anlage

TAD-Anlage

(Aktuell soll eine neue TDI-Anlage am

Standort entstehen)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Die Anlage enthält u.a. Phosgen und daher

sind die Turnarounds unter besonderen Si-

cherheitsvorkehrungen auszuführen. Kom-

plex.: mittel

TAR-Strategie Die TAD-Anlage steht jeweils im Zyklus von

fünf Jahren. Derzeit werden die Still-

standsmaßnahmen über drei Jahre als Teil-

stillstände verteilt. Die TDI-Anlage steht

hingegen einmal im Jahr still.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 183

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4.1.1.4 Bayer MaterialScience AG (Brunsbüttel)

Bayer MaterialScience AG (Brunsbüttel)

Kontaktdaten

Anschrift Fährstraße 51

25541 Brunsbüttel, Deutschland

Telefon 04852 81-01

Gesellschafter Bayer Konzern

Mitarbeiter 650

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

TDI-Anlage

TAD-Anlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Die Anlage enthält u.a. Phosgen und daher

sind die Turnarounds unter besonderen Si-

cherheitsvorkehrungen auszuführen.

Kompl.: mittel

TAR-Strategie TDI-Stillstand jährlich.

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184 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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4.1.1.5 BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Emsland

BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Emsland

Kontaktdaten

Anschrift Raffineriestr. 1

49808 Lingen, Deutschland

Telefon 0591 611-0

Gesellschafter 100% Deutsche BP AG

Mitarbeiter 600

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 4,4 Mio.

Jahrestonnen, zwei-

strängige Anlage

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Hydrocracker

Koker

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

Isomerisierung

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 2

TAR-Strategie Durch den zweisträngigen Aufbau eignet

sich die Anlage besonders für Teilabstel-

lungen. Es werden pro Zyklus (fünf Jahre)

zwei Anlagenstillstände durchgeführt.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 185

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.6 BP Refining & Petrochemicals GmbH

BP Refining & Petrochemicals GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Werk Scholven Pawikerstraße 30

45899 Gelsenkirchen, Deutschland

Werk Horst Johannastraße 2-8

45899 Gelsenkirchen, Deutschland

Telefon 0209 60 43-0

Gesellschafter Deutsche BP AG

Mitarbeiter 2000 (Gelsenkirchen + Horst)

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 12,7 Mio.

Jahrestonnen, ein-

strängige Anlage

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Hydrocracker

Visbreaker

Koker

Rückstandsverarbeitung

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Vakuum-Destil. Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Zwei Olefin Anlagen

Petrochemische An-

lagen

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

Aromatenerzeugung (Butadienanlage)

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186 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

BP Refining & Petrochemicals GmbH

Synthesegasanlage (SÖV)

Cumolanlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 1

TAR-Strategie In den beiden Werksteilen wird jedes Jahr

ein größerer Stillstand durchgeführt. Auf-

grund der vielen petrochemischen Anlagen

finden ebenfalls Reinigungsstillstände

statt.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 187

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.7 Dow Olefinverbund GmbH

Dow Olefinverbund GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Postfach 1163

06201 Merseburg, Deutschland

Telefon 03461 49-0

Gesellschafter Dow Deutschland Anlagengesellschaft mbH

Mitarbeiter Werke in Böhlen (Sachsen), Schkopau, Leu-

na und Teutschenthal (Sachsen-Anhalt) mit

insgesamt 2.300 Mitarbeitern

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage

Petrochemische An-

lagen

Butadienextraktionsanlage

Aromatenanlage

Ethybenzol-/Styrolanlage

PSA-Anlage

Anilinanlage

HCR-Anlage

Acrylate-Anlage

Polyethylenanlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Den größten Aufwand stellt die Olefin-

Anlage dar. Jedoch kann bei einer Abstel-

lung der Olefin-Anlage die petrochemische

Produktion weiter laufen. Kompl.: mittel

TAR-Strategie Pro Zyklus (vier Jahre) wird die Olefin-

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188 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Dow Olefinverbund GmbH

Anlage einmalig abgestellt. Die petroche-

mischen Anlagen können während dieses

Stillstandes weiter betrieben werden. Die

Stillstände für die petrochemischen Anla-

gen werden anlagenbezogen durchgeführt.

Für diese gibt es keine einheitliche Still-

standsstrategie.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 189

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.8 Exxon Mobil (Großenkneten)

Exxon Mobil (Großenkneten)

Kontaktdaten

Anschrift Vor dem Esch 12

26197 Großenkneten, Deutschland

Telefon 04435 606-0

Gesellschafter ExxonMobil Production Deutschland GmbH

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Drei Clausanlagen

Drei Sulfinolanlagen

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Die Komplexität eines Stillstandes ist bei

dieser Anlage gering. Zu beachten ist, dass

der verarbeitete Rohstoff stark toxisch ist

und deswegen besondere Sicherheitsmaß-

nahmen erforderlich sind.

TAR-Strategie Die TAR-Strateige ist anlagenbezogen. Es

können ohne weiteres einzelne Anlagenteile

abgestellt werden.

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190 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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4.1.1.9 Exxon Mobil (Voigtei/ Nienburg)

Exxon Mobil (Vogtei/ Nienburg)

Kontaktdaten

Anschrift Ortsteil Voigtei

31595 Steyerberg, Deutschland

Telefon 05769/9-0

Gesellschafter ExxonMobil Production Deutschland GmbH

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Clausanlage

Sulfinolanlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Die Komplexität eines Stillstandes ist bei

dieser Anlage gering. Zu beachten ist, dass

der verarbeitete Rohstoff stark toxisch ist

und deswegen besondere Sicherheitsmaß-

nahmen erforderlich sind.

TAR-Strategie Die TAR-Strategie ist anlagenbezogen. Es

können ohne weiteres einzelne Anlagentei-

le abgestellt werden.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 191

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.10 H&R ChemPharm GmbH (Salzbergen)

H&R ChemPharm GmbH (Salzbergen)

Kontaktdaten

Anschrift Neuenkirchener Str. 8

48499 Salzbergen, Deutschland

Telefon 059 76/ 945-0

Gesellschafter Hansen & Rosenthal KG

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Hydrieranlage

Feindestillation

Entparaffinierung

Bitumenoxidation

Schmierstoff-Raffinerie

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Mittel

TAR-Strategie K.A.

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192 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.11 H&R Ölwerke Schindler GmbH (Hamburg)

H&R Ölwerke Schindler GmbH (Hamburg)

Kontaktdaten

Anschrift Neuhöfer Brückenstr. 127-152

21107 Hamburg, Deutschland

Telefon 040 32523-0

Gesellschafter Hansen & Rosenthal KG

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Hydrieranlage

Entparaffinierung

Schmierstoff-Raffinerie

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

gering

TAR-Strategie K.A.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 193

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.12 Holborn Europa Raffinerie GmbH

Holborn Europa Raffinerie GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Moorburger Str. 16,

21079 Hamburg, Deutschland

Telefon 040/7663-0

Gesellschafter Holborn Investment Company Ltd.

Mitarbeiter 285

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 5,4 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Isomerisierung

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 3

TAR-Strategie Pro Zyklus (fünf Jahre) wird eine Gesamt-

abstellung durchgeführt. Zwischen diesen

Gesamtabstellungen wird jeweils ein klei-

nerer Stillstand durchgeführt.

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194 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.13 INEOS Marl

INEOS Marl

Kontaktdaten

Anschrift Paul-Baumann-Straße 1

45772 Marl, Deutschland

Telefon 02365 49-07

Gesellschafter INEOS Manufacturing Deutschland GmbH -

Werk Marl

Mitarbeiter 220

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Cumolanlage

Dehydrierungsanlage

Alkylierungsanlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

gering

TAR-Strategie Projekte erfolgen mit Unterstützung durch

Infracor Technik. Strategie: Einzelanlagen-

abstellung

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 195

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.14 Ineos Olefins

Ineos Olefins

Kontaktdaten

Anschrift Neusser Landstraße 441 (B9)

50769 Köln-Worringen, Deutschland

Telefon 0221 3555-0

Gesellschafter INEOS

Mitarbeiter 2200

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage 3 Olefin Anlagen

Petrochemische An-

lagen

1 Propylenoxidanlage

1 Propylenglykolanlage

1 Ethylenoxidanlage

1 Ethylenglykolanlage

1 Ethoxylatanlage

1 Isoamylenanlage

2 Butadienanlage

1 Aromatenanlage

1 Diisobutylenanlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gering bis mittel (Olefin)

TAR-Strategie Stillstände finden jährlich mehrfach statt:

Strategie: Einzelabstellung

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196 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.15 INEOS Phenol GmbH & Co. KG

INEOS Phenol GmbH & Co. KG

Kontaktdaten

Anschrift Dechenstrasse 3

45966 Gladbeck, Deutschland

Telefon 02043-958-0

Gesellschafter INEOS Group Holdings PLC

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Anlagen zu Herstellung von:

Phenol

Azethon

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

gering

TAR-Strategie K.A.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 197

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.16 LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen

LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen

Kontaktdaten

Anschrift Kaiser-Wilhelm Allee 40

51369 Leverkusen, Deutschland

Telefon 0214 30 33333

Gesellschafter Lanxess AG

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Anlagen zur Produktion von:

Aromatenanlage

Schwefelsäureherstellung

Hydrazinherstellung

Trimethylolpropaneherstellung

Hexandiolherstellung

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

gering

TAR-Strategie K.A.

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198 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.17 OXEA GmbH

OXEA GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Otto-Roelen-Str. 3,

46147 Oberhausen, Deutschland

Telefon 0208/693-1

Gesellschafter OXEA Holding GmbH

Mitarbeiter 1300

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Synthesegasanlage

Anlagen zur Herstellung von Basischemika-

lien:

Butylacetat, N-Propanol, Butanol

C3/C4-Amine, N-Propyl Acetat

Carboxyl Acid, Butyraldehyd

TCD Derivate

2-Ethylhexanol

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

K.A.

TAR-Strategie Alle fünf Jahre ein Revisionsstillstand.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 199

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.18 OXENO Olefinchemie GmbH

OXENO Olefinchemie GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Paul-Baumann-Straße 1

45772 Marl, Deutschland

Telefon 02365-49 03

Gesellschafter Evonik

Mitarbeiter 480

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Butadienanlage

Butanol-/Oktenal-/ Ethylacetatanlage

MD-Hydrierung

OXO-Anlage

Raffinatanlage

Synesegasanlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

gering

TAR-Strategie Die Stillstände werden mit BP Gelsenkir-

chen abgesprochen. Zwei der Anlagen ste-

hen gleichzeitig mit einem der BP Olefin-

Anlagen still.

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200 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.19 OXXYNOVA GmbH

OXXYNOVA GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Borsteler Weg 50

31595 Steyerberg, Deutschland

Telefon 05764 291-122

Gesellschafter Arques Industries AG

Mitarbeiter 220

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

DMT-Anlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

K.A.

TAR-Strategie Die Anlagenrevision findet alle fünf Jahre

statt.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 201

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.20 PCK Raffinerie GmbH, Schwedt

PCK Raffinerie GmbH, Schwedt

Kontaktdaten

Anschrift Passower Chaussee 111

16303 Schwedt/Oder, Deutschland

Telefon 03332 46-0

Gesellschafter Ruhr Oel GmbH mit 37,5 Prozent (BP und

PdVSA)

Shell Deutschland Oil GmbH mit 37,5 Pro-

zent

AET-Raffineriebeteiligungsgesellschaft

mbH mit 25 Prozent (Agip und TOTAL)

Mitarbeiter 1400

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 10,8 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Thermische Crackanlage

Visbreaker

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Vakuum-Destil. Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

Alkylierung

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202 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

PCK Raffinerie GmbH, Schwedt

Isomerisierung

Aromatenanlage

ETBE-Anlage

Wasserstoff-Erzeugungsanlage (H2B)

Leichtbenzin-Veretherungsanlage

Terephthalsäureanlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 1

TAR-Strategie Alle drei Jahre finden Teilabstellungen

statt.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 203

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.21 SABIC Polyolefine GmbH

SABIC Polyolefine GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Pawiker Str. 30,

45896 Gelsenkirchen, Deutschland

Telefon 0209/9339-1

Gesellschafter SABIC Europe

Mitarbeiter 454

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Anlage zur Herstellung von:

Polyethylene

Polypropylene

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gering bis mittel

TAR-Strategie Die Anlagen sind der Olefin-Produktion der

BP in Gelsenkirchen verbunden.

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204 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.22 Sasol Germany GmbH

Sasol Germany GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Paul Baumann Straße 1

45764 Marl, Deutschland

Telefon 02365/49 08

Gesellschafter Sasol Ltd.

Mitarbeiter 750

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Anlagen zur Produktion von:

Tenside

Tensidvorprodukte

Alkanolamine

Glykolether

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

gering

TAR-Strategie K.A.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 205

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.23 Shell Deutschland Oil GmbH

Shell Deutschland Oil GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Suhrenkamp 71-77

22284 Hamburg, Deutschland

Telefon 040/6324 - 0

Gesellschafter Deutsche Shell AG

Mitarbeiter 570

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 5,5 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Visbreaker

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Isomerisierung

Schmieröl-Raffination

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 3

TAR-Strategie Die Raffinerieanlage ist zweisträngig auf-

gebaut. Es werden zwei bis drei Stillstände

innerhalb eines Zyklus (5 Jahre) durchge-

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206 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Shell Deutschland Oil GmbH

führt.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 207

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.24 Shell Erdölwerk Holstein

Shell Erdölwerk Holstein

Kontaktdaten

Anschrift Meldorfer Straße 43

25570 Hemmingstedt, Deutschland

Telefon 0481/693- 0

Gesellschafter Deutsche Shell AG

Mitarbeiter 530

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 4,5 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Hydrocracker

Visbreaker

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage

Petrochemische An-

lagen

Isomerisierung

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

Aromatenerzeugung (Butadienanlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 3

TAR-Strategie In einem Zyklus (5 Jahre) werden zwei bis

drei Stillstände durchgeführt.

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208 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.25 Shell Rheinland Raffinerie

Shell Rheinland Raffinerie

Kontaktdaten

Anschrift Werk Godorf: Godorfer Hauptstraße 150

50997 Köln, Deutschland

Werk Wesseling: Ludwigshafener Str. 1

50389 Wesseling, Deutschland

Telefon Godorf: 02236 -750; Wesseling: 2236 – 790

Gesellschafter Deutsche Shell AG

Mitarbeiter 1600 (Wesseling und Godorf)

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 17 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Hydrocracker

Thermische Crackanlage

Visbreaker

Rückstandsverarbeitung

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Zwei Olefinanlagen am Standort Wesseling

Petrochemische An-

lagen

Isomerisierung

Claus-Anlage

Aromatenerzeugung (Butadienanlage)

Synthesegasanlage (SÖV)

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 209

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Shell Rheinland Raffinerie

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 1

TAR-Strategie Die Abstell-Strategie ist anlagenbezogen

(gilt übergreifend für Godorf und Wes-

seling). So wird z. B. der Raffinerieteil

(Rohöldestilation plus Visbreaker und Ent-

schwefelung), dann eine Olefin-Anlage,

dann eine weitere Olefin-Anlage, danach z.

B. die Ölvergaser-Anlage abgestellt. Der

Grundsatz lautet jedes Jahr maximal ein bis

zwei Stillstände durchzuführen.

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210 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.26 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Maienweg 1

06237 Spergau, Deutschland

Telefon 03461 - 48-0

Gesellschafter TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH

Mitarbeiter 700

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 12 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Visbreaker

Rückstandsvergasung

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Vakuum-Destil. Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Alkylierung

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

Synthesegasanlage (SÖV)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 1

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Betreiber petrochemischer Anlagen | 211

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH

TAR-Strategie In der Regel wird pro Zyklus (6 Jahre) eine

Großabstellung durchgeführt. Zwischen den

Großabstellungen (alle 3 Jahre) werden

jeweils kleinere Reinigungs- und Kat-

Wechselstillstände durchgeführt.

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212 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.1.27 Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft mbH

Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft

mbH

Kontaktdaten

Anschrift Raffineriestr. 1

26388 Wilhelmshaven, Deutschland

Telefon 04421 5090

Gesellschafter ConocoPhillips

Mitarbeiter 400

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 14,5 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

Isomerisierung

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 2

TAR-Strategie Der zweisträngige Aufbau der Raffinerie

ermöglicht das teilweise Abstellen der An-

lagen. In der Regel werden hier zwei Still-

stände in einem Zyklus (6 Jahre) durchge-

führt.

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Betreiber petrochemischer Anlagen | 213

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.2 Süddeutschland

4.1.2.1 Basell Polyolefine GmbH (Münchsmünster)

Basell Polyolefine GmbH (Münchsmünster)

Kontaktdaten

Anschrift Berghauser Weg 50

85126 Münchsmünster, Deutschland

Telefon 08402 76 329

Gesellschafter LyondellBasell gehört der ProChemie

GmbH, einem Joint Venture von Access In-

dustries und ProChemie Holding Ltd.

Mitarbeiter 550

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage

Petrochemische An-

lagen

K.A.

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

K.A.

TAR-Strategie Alle fünf Jahre wird ein Großstillstand

durchgeführt.

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214 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.2.2 BASF SE Ludwigshafen

BASF SE Ludwigshafen

Kontaktdaten

Anschrift 67056 Ludwigshafen, Deutschland

EO/PE - C 100

Telefon 0621 60-0

Gesellschafter BASF Aktiengesellschaft

Mitarbeiter 180

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen Keine

Olefin-Anlage Zwei Olefin-Anlagen

Petrochemische An-

lagen

Aromatenanlage

Synthesegasanlage (SÖV)

Ammoniakanlage

Ethylbenzolanlage

PE-Wax Fabrik

Butadiolanlage

Iso-octhenanlage

Isobuthenanlage

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

mittel

TAR-Strategie Die beiden Steamcracker arbeiten weitge-

hend unabhängig voneinander. So werden

in einem Zyklus (5 Jahre) zwei Crackerstill-

stände durchgeführt. Die Stillstände der

petrochemischen Anlagen werden anlagen-

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 215

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

BASF SE Ludwigshafen

bezogen durchgeführt.

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216 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.2.3 Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH

Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH

Kontaktdaten

Anschrift Raffineriestraße 100

93333 Neustadt, Deutschland

Telefon 08457 8-0

Gesellschafter Raffinerieverbund der OMV AG (45%), Ruhr

Oel GmbH (25%), Agip Deutschland GmbH

(20%) und Deutsche BP AG (10%)

Mitarbeiter 800

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 10,3 Mio.

Jahrestonnen, ein-

strängige Anlage

Rohöldestillation (atmosphärisch)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Hydrocracker

Visbreaker

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 2

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Betreiber petrochemischer Anlagen | 217

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH

TAR-Strategie Die Raffinerie unterteilt sich in zwei Anla-

genteile. Innerhalb eines Stillstandszyklus

(5 Jahre) werden zwei Anlagenstillstände

durchgeführt.

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Studienexemplar für | T.A. Cook

218 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.2.4 MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co.

KG

MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH

& Co. KG

Kontaktdaten

Anschrift Nördliche Raffineriestr. 1

76187 Karlsruhe, Deutschland

Telefon 0721/958-01

Gesellschafter CONOCOPhillips Continental Holding

GmbH: 18,75%

Esso Deutschland GmbH: 25,00%

Ruhr Oel GmbH: 24,00%

Shell Deutschland Oil GmbH: 32,25%

Mitarbeiter 1000

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 15,5 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Koker

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Vakuum-Destil. Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Alkylierung

Isomerisierung

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Betreiber petrochemischer Anlagen | 219

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH

& Co. KG

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 1

TAR-Strategie Die Anlage unterteilt sich in zwei Werkstei-

le. Innerhalb eines Stillstandszyklus (5 Jah-

re) werden hier drei größere Stillstände

durchgeführt.

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Studienexemplar für | T.A. Cook

220 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.2.5 OMV Deutschland GmbH

OMV Deutschland GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Haimingerstraße 1

84489 Burghausen, Deutschland

Telefon 08677/960-0

Gesellschafter OMV AG

Mitarbeiter 540

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 3,6 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Visbreaker

Koker

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage am Standort

Petrochemische An-

lagen

Aromatenerzeugung (Butadienanlage)

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 3

TAR-Strategie Alle fünf Jahre wird ein Großstillstand

durchgeführt. Zwischen den Großstillstän-

den wird ein kleinerer Stillstand durchge-

führt.

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Betreiber petrochemischer Anlagen | 221

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

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Studienexemplar für | T.A. Cook

222 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.2.6 Petroplus Refinery Ingolstadt GmbH

Petroplus Refinery Ingolstadt GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Esso-Strasse 1

85092 Kösching, Deutschland

Telefon 0841 508-0

Gesellschafter Petroplus Holdings AG

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 6,1 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Isomerisierung

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 2

TAR-Strategie Alle fünf Jahre wird eine Gesamtabstellung

der Raffinerie durchgeführt.

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Betreiber petrochemischer Anlagen | 223

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.3 Österreich

4.1.3.1 OMV Refining & Marketing GmbH

OMV Refining & Marketing GmbH

Kontaktdaten

Anschrift A - 1020 Wien, Österreich

Telefon +43 1 40 440-0

Gesellschafter OMV AG

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 9,3 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Katalytische Crackanlage

Visbreaker

Platformer

Katalyl. Reformer

Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage

Petrochemische An-

lagen

Isomerisierung

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

Aromatenerzeugung (Butadienanlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 2

TAR-Strategie In einem Zyklus (5 Jahre) werden zwei

große Stillstände anlagenbezogen durchge-

führt.

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Studienexemplar für | T.A. Cook

224 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.4 Schweiz

4.1.4.1 Petroplus Refining Cressier SA

Petroplus Refining Cressier SA

Kontaktdaten

Anschrift Zone Industrielle Les Hugues

Case Postale 72

2088 Cressier, Schweiz

Telefon K.A.

Gesellschafter Petroplus Holdings AG

Mitarbeiter K.A.

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 3,7 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Vakuumdestillation

Thermische Crackanlage

Visbreaker

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Bitumenproduktion

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Isomerisierung

Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 3

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Betreiber petrochemischer Anlagen | 225

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Petroplus Refining Cressier SA

TAR-Strategie Alle fünf Jahre wird eine Gesamtabstellung

durchgeführt.

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Studienexemplar für | T.A. Cook

226 | Betreiber petrochemischer Anlagen

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

4.1.4.2 TAMOIL SA

TAMOIL SA

Kontaktdaten

Anschrift 1868 Collombey, Schweiz

Telefon 024 475 61 11

Gesellschafter Tamoil (Suisse) S.A.: Die Gesellschaft und

die Raffinerie de Collombey gehören der

Gruppe Oilinvest (Netherlands) B.V. an.

Mitarbeiter 224

Übersicht zu den Produktionsanlagen

Raffinerieanlagen-

kapazität 2,7 Mio.

Jahrestonnen

Rohöldestillation (atm.)

Katalytische Crackanlage

Katalyl. Reformer

Benzin-Entschwefelung

Mitteldestillat-Entschwefelung

Olefin-Anlage Keine

Petrochemische An-

lagen

Isomerisierung

TAR Information

TAR-

Komplexitätsfaktor

Gruppe 3

TAR-Strategie In fünf Jahren werden zwei größere Still-

stände durchgeführt.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 227

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228 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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4.2 Wirtschaftliche Einordnung von Turnaround-

Projekten

Die Kosten von TAR-Projekten sind teilweise erheblich. Aufgrund der An-

lagenkomplexität verursachen TARs in Raffinerien einen deutlich höheren

finanziellen Aufwand als bei Crackern oder petrochemischen Anlagen.

Oftmals kosten TARs in Raffinerien hohe zweistellige Millionenbeträge

(ohne Investitionsprojektanteile), in einigen Fällen dreistellige Millionen-

beträge. Dem folgen niedrigere Budgets für Abstellungen von Crackern

und einzelnen petrochemischen Anlagen (siehe Abschnitt: Grundlagen

eines Turnarounds).

Bei den Kosten von Stillständen ist zwischen direkten und indirekten Kos-

ten zu unterscheiden. Direkte Kosten sind Kosten, die dem TAR-Projekt

direkt zurechenbar sind, also Personalkosten, Materialkosten und Kosten

für extern bezogene Leistungen. Zu indirekten Kosten zählen Kosten für

das Vorhalten der Infrastruktur und Kapitalkosten sowie entgangene De-

ckungsbeiträge und potenziell entgangene Preiserhöhungen, die am Markt

zum Zeitpunkt des Stillstandes erzielbar gewesen wären. 53 Beispielsweise

verursachte der Stillstand bei BayernOil in der Raffinerie Ingolstadt im

April-Mai 2008 Kosten von 48 Mio. Euro und 32 Mio. Euro allein durch

Produktionsausfälle.54 Die Deckungsbeitragsverluste je Tag sind teilweise

höher als die direkten Fixkosten, so dass sich aus Optimierungssicht (tra-

deoff Modelle) das Ziel der Verkürzung von Stillstandszeiten ergibt.

Gerade bei Gesamtstillständen erreichen die indirekten Kosten hohe Di-

mensionen. In Jahren der Durchführung von Gesamtstillständen sind die

Geschäftszahlen der Anlagenbetreiber55 naturgemäß schlechter als in Jah-

ren ohne Stillstand. Die Kosten für TARs werden häufig auch als außeror-

dentliche Aufwendungen für den Bezug externer Leistungen verrechnet

und abgebildet. Die Finanzierung der Stillstände erfolgt üblicherweise aus

53 siehe auch Gran (2010), S. 42ff.

54 Karl G. 2009

55 insbesondere EBIT

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 229

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Rückstellungen, die die Anlagenbetreiber in den Jahren zuvor gebildet

haben. Eine direkte Auswirkung auf den freien Cash Flow haben die Still-

stände daher nur eingeschränkt. Gleichwohl kann der Anlagenbetreiber

keine angemessene marktübliche Verzinsung des so langfristig gebildeten

Kapitals erwirtschaften, da es in den Rückstellungspositionen gebunden

ist. Die Finanzierungskosten müssen in diesem Sinne um Opportunitäts-

kosten für entgangene Finanzerträge erweitert werden.

Die Gesamtkosten von Stillständen variieren stark zwischen den Anlagen

in Abhängigkeit von Art und Größe der Anlagen sowie den in den Anlagen

hergestellten Produkten.56 Die in der Anlage hergestellten Produkte beein-

flussen insbesondere bei petrochemischen Anlagen die Sicherheitsaufla-

gen und damit die benötigten Sicherheitsausrüstungen, welche die Kosten

von Stillständen deutlich erhöhen. Erfahrungswerte zeigen, dass bei den

Stillstandskosten, die für den Erwerb von Lieferungen und Leistungen an-

fallen, ca. die Hälfte auf direkte Kontraktoren-Personalkosten, ein knappes

Drittel auf indirekte Kontraktoren- und Materialkosten, 13 Prozent auf di-

rekt zurechenbare Materialkosten und 7 Prozent auf den Anlagenservice57

entfallen.58

Die Laufzeit der Anlagen kann gemäß den gesetzlichen und normativen

Vorgaben um maximal ein Jahr verlängert werden. Die direkten Kosten

des eigentlichen Stillstands werden dabei gegenüber dem bisherigen 5-

Jahresabstands zum Zeitpunkt des TAR nicht sinken, betrachtet auf die

Lebensdauer der Anlagen aber deutlich sinken. Daher ist das Thema Lauf-

zeitverlängerung für die Betreiber von strategischer Bedeutung, da es e i-

nen signifikanten Einfluss auf das Ergebnis hat. Weiterhin sinken die Op-

portunitätskosten, d.h. die Finanzierungskosten. Andererseits entstehen

Zusatzkosten, die durch Dokumentationen und Nachweise der Zuverläs-

sigkeit der Anlage gegenüber Prüfern und Behörden erbracht werden

müssen.

56 für eine ausführliche Diskussion siehe auch Turner (2009), S. 10ff

57 Im Sinne von Logisitik und Infrastruktur

58 Kern (2009), S. 32

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230 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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4.3 Die Darstellung des Nachfragevolumens

4.3.1 Bestimmungsfaktoren der Nachfrage nach techni-

schen Dienstleistungen

Eine Reihe von verschiedenen Faktoren bestimmt den Umfang der Nach-

frage nach technischen Dienstleistern für TAR-Projekte. Im Überblick wer-

den die nachfolgenden Bestimmungsfaktoren kurz erläutert:

1. die Anzahl der betrachteten Standorte (Anlagentypen) und die daraus

resultierenden Kapazitäten,

1. die Art des Stillstand-Projekts,

2. der Scope,

3. die Preisentwicklung für technische Dienstleistungen,

4. die Anlagenlaufzeit (respektive Stillstandszyklen) sowie

5. der Grad des Outsourcings.

Anzahl der betrachteten Standorte (Anlagentypen) und die daraus

resultierenden Kapazitäten

Die betrachteten Produktionsstandorte und Anlagentypen mit ihren Kapa-

zitäten bilden die Grundlage für die Ermittlung eines Nachfragebedarfes.

Das hier betrachtete Marktsegment der Petrochemie D-A-CH umfasst Pro-

duktionsstandorte mit Raffinerien, Steam-Crackern und petrochemischen

Produktionsanlagen wie z. B. Aromatenanlagen. Die Kapazitäten werden

üblicherweise in Tonnen gemessen, dokumentiert und statistisch abgebil-

det. Gleichwohl ist zu beachten, dass das Nachfragevolumen nach techni-

schen Dienstleistungen weniger von der Verarbeitungskapazität abhängt

sondern vielmehr von der Anzahl der Anlagen, vom Typ der vorhandenen

Anlage(n) sowie deren Verbund an einem Produktionsstandort. Die nach-

folgenden Zahlen zur Ermittlung des Nachfragevolumens basieren auf 16

Raffineriestandorten, 5 Olefin-Standorten und 17 petrochemischen (sepa-

raten) Produktionsstandorten. Teilweise verfügen Produktionsstandorte

über alle oder nur einzelne der oben aufgeführten Produktionsanlagen.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 231

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Art des Stillstand-Projektes

In Abhängigkeit der Stillstandsart resultieren unterschiedliche Zyklen und

Nachfragebedürfnisse. Grundsätzlich wird zwischen Gesamt- und Teilab-

stellungen unterschieden. Eine Strategie der Gesamtabstellung führt zu

jeweils einem Stillstand im Zyklus; Teilabstellungen zu mindestens zwei

oder mehr Abstellungen in einem Gesamt-Zyklus. Die Nachfrage bleibt

grundsätzlich gleich, nur die Häufigkeit der Stillstandsprojekte verteilt sich

auf der Zeitachse unterschiedlich. Grundsätzlich muss jedoch angemerkt

werden, dass Gesamtstillstände, aus Fixkosten-Sicht betrachtet, gegen-

über Teilabstellungen zu einer erhöhten finanziellen Nachfrage führen.

Neben den Gesamt-/ Teilabstellungen fallen auch so genannte Reini-

gungsstillstände oder Katalysatorenwechsel-Projekte an. Auch hier werden

Anlagen abgestellt und revidiert. Diese Stillstandsart findet häufig in kür-

zeren Zyklen statt (z. B. alle 12 bis 24 Monate).

Der Scope

Von ebenfalls gleichrangiger Bedeutung für das Nachfragevolumen ist der

tatsächliche Scope eines Stillstandes. Mindestens seit dem die RCM-

Methode in der Welt der Instandhalter und Ingenieure populär geworden

ist, spielt die risikoorientierte Bewertung des Ausfallsverhaltens eine gro-

ße Rolle. In Abhängigkeit davon, wie der Scope eines Stillstandsprojektes

definiert wird, ergibt sich auch, welche einzelnen Arbeiten an den

Equipments auszuführen sind. Letztlich manifestiert sich der definierte

Scope in kalkulatorischen Arbeitswerten. Aktuell ist zu beobachten, dass

aufgrund des wirtschaftlich negativen Umfelds die Anlagenbetreiber zu

Teilabstellungen mit reduzierten Scope tendieren. Arbeiten, die sonst übl i-

cherweise innerhalb des TAR-Projekts vergeben und ausgeführt worden

sind, werden vorgezogen oder nach hinten geschoben. Dies betrifft Arbei-

ten an Öfen, Wärmetauschern oder Pumpen. Im Grunde an allen Syste-

men, die teilweise redundant, nicht kritisch sind und im Tagesgeschäft

abgewickelt werden können. Für die Anlagenbetreiber entstehen kurzfris-

tig zwei positive Effekte: der Cash-Flow wird nicht so stark belastet (ge-

ringere Deckungs-Beitrags-Verluste) und die spezifischen Fixkosten sind

geringer als im TAR. Die Folge könnten kürzere Projektintervalle mit einer

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232 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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Häufung von kleineren Teilstillständen sein. Ob die Gesamtnachfrage

dadurch steigt, wird in Kapitel acht betrachtet.

Die Scope-Reduktion oder auch -Erhöhung (in Form zusätzlicher Capex-

Projekte) beeinflusst das gesamte Vergabevolumen stark. Innerhalb der

Ermittlung des Nachfragevolumens werden Capex-Projekte jedoch nicht

betrachtet.

Preisentwicklung für technische Dienstleistungen

In einem funktionierenden Markt entstehen Preise durch Angebot und

Nachfrage. Engpässe aufgrund fehlender Ressourcen führen zu steigenden

Preisen, Überkapazitäten zu sinkenden Preisen. Wie bereits festgestellt,

gehen die Anlagenbetreiber teilweise von knappen Ressourcen aus, was

letztlich zu Preissteigerungen führen kann. Andererseits zeigt die Analyse

der Anbieterseite, dass mehr Ressourcen da sind, als allgemein vermutet

wird. Die Auswirkungen der Preisentwicklung werden ebenfalls in Kapitel

acht weiter berücksichtigt. Die Einschätzung des aktuellen TAR-Volumens

basiert auf den Preisen für das Jahr 2010.

Anlagenlaufzeit (respektive Stillstandszyklen)

Die Stillstandsintervalle haben sich im Laufe der Zeit verlängert. Aktuell

liegen wir bei dem betrachteten Marktsegment aufgrund gesetzlicher Re-

gelungen bei einem Stillstandszyklus von fünf Jahren. Die Betreiber sind

bestrebt, die Anlagenlaufzeit grundsätzlich zu verlängern, da dies zu di-

rekten Einsparungen führt. Letztlich sinkt entsprechend der Laufzeitver-

längerung anteilig die Nachfrage. Tendenziell ist zu beobachten, dass die

Betreiber mit den gesetzlich bestellten Prüfern wie dem TÜV, Projekte zur

Laufzeitverlängerung durchführen.59

59 Die Verlängerung des Zyklus ist an bestimmte Bedingungen geknüpft, siehe Kapitel 3

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 233

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Grad des Outsourcings

Im Zuge der Konzentration und Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen

haben die Anlagenbetreiber in den 90ziger Jahren Instandhaltungsaktiv i-

täten vermehrt outgesourct. Entsprechend verschiebt sich das Nachfrage-

volumen zugunsten der externen technischen Dienstleistungen. Die Anla-

genbetreiber fokussieren sich zunehmend auf das Management und tei l-

weise die Planung von TAR-Projekten. Die Befragung zeigt, dass immerhin

die überwiegende Mehrheit (86 Prozent der Befragten) über eine ständige

TAR-Abteilung verfügen.

Haben Sie eine ständige TAR-Managementgruppe für die Vorbereitung

und Umsetzung der TARs?

ständige TAR-

Managementgruppe;

86%

keine ständige TAR-

Managementgruppe;

14%

Abbildung 23 | Anlagenbetreiber mit eigener TAR-Managementabteilung

Die Expertengespräche haben aufgezeigt, dass mit zunehmend ausgela-

gerten Tätigkeiten die Anlagenbetreiber ihre wirtschaftlichen Leistungs-

kennzahlen verbessern. Allerdings müssen sie zur Kenntnis nehmen, dass

die Belegschaften, die im Zuge des Outsourcing den Arbeitgeber wechsel-

ten, mittelfristig den Bezug zur Anlage verloren. Die Konsequenz sind der

vermehrte Bedarf an Führungspersonal mit Kenntnis und Bezug zur Anla-

ge, zusätzliche benötigte Abstimmungsprozesse und Aufwendungen für

das Schnittstellenmanagement. Konsequenterweise wird ein zu starkes

Outsourcing wirtschaftlich negative Folgen für den Anlagenbetreiber mit

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sich bringen.60 Holger Görg, ein anerkannter Globalisierungsforscher aus

Deutschland stellt fest, dass die große Welle des Outsourcing abebbt. Die

Unternehmen konzentrieren sich eher darauf, die Produktion zwischen

ihren internationalen Standorten zu optimieren. Aus seinen Untersuchun-

gen geht hervor, dass Qualität und Service durch Outsourcing gelitten

haben61.

4.3.2 Ermittlung des aktuellen Marktvolumens

Die Ermittlung des Nachfragevolumens erfolgt getrennt nach Raff inerien,

Olefin-Anlagen und sonstigen petrochemischen Anlagen. Die ermittelten

Budgetdaten stellen kein Benchmarking dar und sind somit keinesfalls für

Vergleiche zwischen einzelnen Anlagen oder Standorten geeignet. Da viele

der angegeben Daten seitens der Anlagenbetreiber als vertraulich zu be-

werten sind (auch wenn eine Reihe von Informationen öffentlich zugäng-

lich ist), werden keine TAR-Budgets je Standort/ Anlage dargestellt. Die

geschätzten TAR-Budgets werden somit in einer Spanne von/ bis und als

Gruppenmittelwert ermittelt und dargestellt.

4.3.2.1 Raffinerie-Standorte

Das Nachfragevolumen der Raffineriestandorte wurde inklusive etwaiger

Olefin-Anlagen und sonstiger petrochemischer Anlagen geschätzt. Dazu

wurden alle öffentlich zugänglichen TAR-Budgets je Standort oder Anlage

erfasst. Dies betrifft auch evtl. Jahresbudgets oder TAR-Budgets für einen

Zyklus. Hinzu kommen die Angaben der Befragten, die aus dem Desk-

Research als auch aus der teilstrukturierten Befragung und den offenen

Gesprächen hervorgehen. Weiterhin wurden Anlagenkapazitäten oder

Teilanlagen mit den Kapazitäten umfangreich aufbereitet.

60 zu den Wirkungen auf technisches Personal in der Instandhaltung und bei TARs siehe

auch Levery (2009), S. 6ff

61 Siehe Wirtschaftswoche, Heft Nr. 17, 2010

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 235

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Berechnungsmethodik

Innerhalb der drei betrachteten Gruppen (Raffinerien, Olefin, sonstige

petrochemische Anlagen) generieren die Raffineriestandorte die größte

Nachfrage nach technischen TAR-Dienstleistungen. Dies begründet sich

aus der Komplexität des Anlagenparks. Aus diesem Grunde wurde die

Gruppe so detailliert wie möglich betrachtet. Die Basis zur Berechnungs-

grundlage bilden die oben aufgeführten Daten. Zusätzlich werden die An-

lagen in Bezug auf ihre Kapazität und Komplexität näher betrachtet. Die

Darstellung der Komplexität beruht zum einen auf dem „Nelson Complexi-

ty Index“62 (NCI-Wert) und zum anderen auf einer TAR-

Komplexitätsgruppe. Anhand dieses Index erhält jede Anlage einen spezi-

fischen NCI-Wert und einen Gruppenwert, der die Komplexität des Stan-

dortes (der Anlage(n)) aus TAR-Sicht abbildet.

Das Vorgehen bei der Berechnung ist die Vergabe eines Grundwertes für

jeden einzelnen Anlagenteil. Dieser Grundwert wird im Zusammenhang

der Kapazität des Anlagenteils in Bezug zur Kapazität der Gesamtanlage

gestellt. Jedoch drückt das Endergebnis bzw. der Komplexitätswert keine

Größenordnung aus. Um also eine schlüssige Bewertungsgrundlage zu

schaffen benötigen wir einen zusätzlichen Größenfaktor um die Anlagen in

den Vergleich setzen zu können bzw. zunächst einen Basiswert errechnen

zu können. Als weiterer Faktor wird die Anzahl der petrochemischen Anla-

gen am Standort mit einbezogen, um dem individuellen Aufbau einer so l-

chen Anlage Rechnung zu tragen. Dieser Basiswert einer Anlage ergibt

sich aus der folgenden Berechnung:

Jahresbudget = Basiswert

(NCI + Anzahl petro. Anl.) x (Destilationskapa. + Olefinkapa.)

62 Index zur Bewertung der Komplexität von Raffierieanlagen von Wilbur L. Nelson. Die-

ser erschien erstmals im Jahre 1960 in einer Artikelserie des Oil & Gas Journal.

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236 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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So können im folgenden Schritt für alle Anlagen Basiswerte ermittelt wer-

den, bei denen das Jahresbudget, die Destillationskapazität, die Olefinka-

pazität, der NCI und die Anzahl der petrochemischen Anlagen bekannt

sind. Bei den 16 Raffinerien lagen uns hierbei Werte von fünf dieser Anla-

gen vor. Die Quersumme dieser vorliegenden Werte liefert die Basiswerte

für die restlichen 11 Anlagen. Für die Berechnung des Nachfragevolumens

wurde nun also bei den restlichen Anlagen folgender Umkehrschluss

durchgeführt.

~Basiswert x Komplexität = Jahresbudget

Tabelle 8 | Betrachtete Raffineriestandorte

Die Summe des TAR-Nachfragevolumens über einen durchschnittlichen

Zyklus von fünf bis sechs Jahren für alle betrachteten Standorte ergibt ein

durchschnittliches Nachfragevolumen von 429 Mio. Euro pro Jahr über alle

Raffineriestandorte.

1 Gelsenkirchen 292.323 14 12.700.000 4.000.000

2Wesseling/

Godorf237.197 7 17.000.000 1.900.000

3 Schwedt 164.315 6 10.800.000

4 Karlsruhe 158.540 1 15.500.000

5 Leuna 106.400 2 12.000.000

6 Wien (Schwechat) 80.534 3 9.300.000 3.500.000

7 Neustadt 85.525 1 10.300.000

8 Kösching 57.870 1 6.100.000

9 Lingen 52.900 2 4.400.000

10 Wilhelmshaven 86.390 1 14.500.000

11 Hamburg 46.815 2 5.500.000

12 Hamburg 42.455 1 4.650.000

13 Burghausen 32.029 3 3.600.000 1.700.000

14 Hemmingstedt 48.050 3 4.500.000 400.000

15 Cressier 37.775 1 3.700.000

16 Collombey 17.070 0 2.700.000

419 429 438

2.095 2.145 2.190

Shell Deutschland Oil

Petroplus Refining

TAMOIL

Standort

Holborn Europa Raffinerie

Bayernoil Raffineriegesellschaft

Petroplus Refinery Ingolstadt

OMV Deutschland

Shell Erdölwerk Holstein

BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Emsland

Wilhelmshavener

Raffineriegesellschaft

Nr.

BP Refining & Petrochemicals

Anlagenvolumen in

Ja/to Input

berücksichtigte

petrochemische

Anlagen

TAR

Komplexitäts-

Faktor

Raffinerien

MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland

OMV Refining

Crackervolumen

in Ja/to Input

Shell Rheinland Raffinerie

PCK Raffinerie

min. mittel

Durchschnittliche Jahresbudgets in Mio. €

28 48 70

max.

18 25 50

8 11 13

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 237

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4.3.2.2 Olefin-Standorte

Die Berechnung der Nachfrage der „frei stehenden“ Olefin-Anlagen (keine

Raffinerie am Standort) ist mit einem weniger komplexen Verfahren als

dem obigen verbunden. Im Gegensatz zu den Raffinerien, lassen sich Cra-

cker einfacher vergleichen. Letztlich waren die Expertenaussagen auch

spezifischer und damit belastbarer. Es werden somit die Kapazitäten und

die Referenzwerte der Experten in Bezug gesetzt. Der Durchschnittswert

der aufgenommen Datensätze wird auf die restlichen Anlagen umgelegt.

Wie bei den Raffinerien werden die bekannten Budgetwerte der Einzelan-

lagen nicht veröffentlicht.

In dieser Gruppe befinden sich die allein stehenden Olefin-Anlagen (nicht

am Standort einer Raffinerie). Dabei handelt es sich um fünf Standorte

mit neun relevanten Anlagen. Insgesamt werden (inkl. der Raffinerie-

Standorte) 16 Steam-Cracker-Anlagen innerhalb der Ermittlung des ge-

samten TAR-Nachfragevolumens berücksichtigt. Diese sind jedoch nur

anteilig in dieser Gruppe dargestellt. Es wurden alle öffentlich zugängl i-

chen TAR-Budgets je Standort oder Anlage erfasst. Dies betrifft auch evtl.

Jahresbudgets oder TAR-Budgets für einen Zyklus. Hinzu kommen die An-

gaben der Befragten, die aus dem Desk-Research als auch aus der teil-

strukturierten Befragung und den offenen Gesprächen hervorgehen. Wei-

terhin wurden die Anlagenkapazitäten umfangreich aufbereitet.

Tabelle 9 | Einschätzung TAR Nachfragevolumen Olefin (ohne Raff.)

von bis Wert

1 Ludwigshafen 2 2.000.000 2,0

2 Böhlen 1 2.000.000 2,0

3 Köln 3 4.000.000 3,0

4 Münchmünster 1 1.400.000 1,0

5 Wesseling 2 2.070.000 2,0

TAR Budget in Mio Euro (auf 5 Jahre)

Nr. Olefin-Anlagen (ohne Raff.) StandortAnzahl

AnlagenKapazität

TAR-

GruppeNCI

Schätzung

43

Dow Olefinverbund GmbH

Ineos Olefins

Basell Polyolefine GmbH

Basell Polyolefine GmbH

BASF

./. 26 75

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238 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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Die Summe des TAR-Nachfragevolumens über einen durchschnittlichen

Zyklus von fünf bis sechs Jahren für alle dargestellten Standorte ergibt ein

durchschnittliches Nachfragevolumen von 43 Mio. Euro pro Jahr (218 Mio.

Euro je Zyklus).

4.3.2.3 Petrochemische Anlagenstandorte

Insgesamt werden 17 Standorte mit relevanten petrochemischen Anlagen

in die Berechnung des Nachfragevolumens mit einbezogen. Betrachtet

man die Raffinerien und Olefin-Anlagen-Standorte mit, so sind in der Un-

tersuchung tatsächlich 34 Standorte mit petrochemischen Anlagen einbe-

zogen. Betrachtet man wiederum die erfassten Anlagen jeweils unabhän-

gig aus Sicht möglicher TAR-Projekte, so sind 177 Anlagen bei der Be-

rechnung mit berücksichtigt, wobei der weiter ausgeführte Wert sich auf

87 Anlagen bezieht, die sich nicht an Raffinerie-Standorten befinden.

von bis Wert

1 Brunsbüttel 2

2 Dormagen 2

3 Lu/Schwarzh. 20

4 Marl 6

5 Marl 3

6 Gladbeck 2

7 Köln 18

8 Leverkusen 5

9 Steyerberg 3

10 Marl 3

11 Oberhausen 11

12 Hamburg 4

13 Großenkneten 6

14Vogtei/

Nienburg2

15 Wesseling 10

16 Böhlen 8

17 Ludwigshafen 8

TAR Budget in Mio Euro (auf 5 Jahre)

Nr. Petrochemie-Anlagen StandortAnzahl

AnlagenKapazität

TAR-

GruppeNCI

Schätzung

INEOS Phenol GmbH & Co. KG

Bayer MaterialScience AG

Bayer MaterialScience

BASF

OXEA GmbH Werk Ruhrchemie

INEOS Köln

LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen

Oxxynova

Sasol Germany GmbH

21 138

Basell Polyolefine GmbH

Dow Olefinverbund GmbH

BASF SE

H&R Ölwerke Schindler GmbH (inklusive

Salzbergen)

Exxon Mobil

Exxon Mobil

Evonik OXENO Olefinchemie GmbH

INEOS Manufacturing Deutschland GmbH

./. ./. ./. 2

Tabelle 10 | Einschätzung TAR Nachfragevolumen Petrochemie

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 239

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Die Summe des TAR-Nachfragevolumens über einen durchschnittlichen

Zyklus von fünf bis sechs Jahren für die oben aufgeführten Anlagen liegt

bei 138 Mio. Euro pro Jahr.

4.3.2.4 Darstellung des Gesamtnachfragevolumens

Der ermittelte Teilbedarf über die vorab definierten drei Gruppen ergibt

eine jährliche Gesamtnachfrage nach technischen Dienstleistungen für

Turnarounds in Höhe von 610 Mio. Euro pro Jahr (siehe Abbildung 24).

Damit beträgt der Markt für TAR-Dienstleistungen knapp eine 2/3 Mrd.

Euro. Das Marktvolumen für Instandhaltungsdienstleistungen (Industrie-

service) liegt nach Einschätzungen des Wirtschaftsverbandes für Indust-

rieservice63 bei ca. 20 Mrd. Euro pro Jahr. Dieses Volumen umfasst alle

Branchen, innerhalb derer die Raffinerien und Petrochemie nur anteilig

vertreten sind. Unterstellt man, dass dieses Segment davon ca. 40 Pro-

zent einnimmt (also 8 Mrd. Euro / Jahr), dann beträgt der relative Markt-

anteil für Turnaround-Dienstleistungen ungefähr acht Prozent. Aus Volu-

men-Sicht betrachtet, sind TAR-Dienstleistungen somit ein attraktives

Marktsegment für technische Dienstleister.

63 Siehe WebSite des Wirtschaftsverband für Industrieservice e.V. ,

http://www.wvis.de/index.htm

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240 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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TAR-Nachfragevolumen in Millionen € pro Jahr

429

43

138

Raffinerien

Cracker

Petrochemische Produktion

Abbildung 24 | Darstellung des TAR-Nachfragevolumens (gesamt)

Aufgrund des unterschiedlichen Verbundsystems je Standort (Mischung

Raffinerie, Olefin, Petrochemie), erfolgt nochmals eine standortunabhän-

gige Abgrenzung des TAR-Nachfragevolumens nach den Gruppen Raffine-

rien, Olefin-Anlagen und Petrochemie (siehe Abbildung 24). Bezogen auf

das Gesamtvolumen von 610 Mio. Euro / Jahr, beträgt der Anteil der Raf-

fineriestandorte ca. 57 Prozent vom Gesamtvolumen. Als weitere Gruppe

folgen die Olefin-Standorte mit anteilig 12 Prozent und dann die Gruppe

der petrochemischen Anlagen mit anteiligen 31 Prozent vom Gesamtvolu-

men.

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Betreiber petrochemischer Anlagen | 241

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TAR-Nachfragevolumen in Millionen € pro Jahr

je Betrachtungsgruppe

348

76

186

Raffinerien

Cracker

Petrochemische Produktion

Abbildung 25 | TAR Nachfragevolumen in Mio. Euro/Jahr je Betrachtungsgrup-

pe (bereinigt um Standorte)

4.3.2.5 Ableitung der Projekthäufigkeit

Unter Projekthäufigkeit wird die Anzahl an relevanten TAR-Projekten je

Kalenderjahr verstanden. Zur Ermittlung dieser Informationen wurde ein

Asset-Register erstellt, in der zu jeder Anlage der Stillstandszyklus (z. B.

1, 2, 3 bis 5 oder 6 Jahre), der Stillstandstyp (Gesamt-/ Teilabstellung)

und die Stillstandsart (TÜV-Abstellung, Reinigungsstillstand, Katalysato-

renwechsel) abgebildet ist. Die TAR-Projekte sind je nach Saison in Früh-

jahr (Februar bis Juli) und Herbst (August bis November) eingeordnet. Zu

berücksichtigen ist, dass in Abhängigkeit der Stillstandsart und der Ver-

bundstrategie (Verflechtung der Anlagen) mehrere Anlagen zusammen in

ein TAR-Projekt einfließen. Um grundsätzlich jeweilige Abstell -Zyklen ab-

bilden zu können, wurden die Projekthäufigkeiten rückwirkend ab 2005

erfasst und dann bis 2020 hochgerechnet.

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Betrachtet man die Projekthäufigkeit zu den Olefin-Anlagen, so ist zuerst

einmal festzustellen, dass es sich in der Regel um eine Gesamtabstellung

der jeweiligen Olefin-Anlage handelt. Dies erfolgt in der Regel immer in

Kombination mit anderen Anlagen. Für die Projekthäufigkeit werden 14

Einzelabstellungen angenommen. In Abhängigkeit der Cluster-Strategie

fließen über zwei Zyklen betrachtet (von 2010 bis 2020) somit pro Jahr

durchschnittlich ca. zwei bis vier Olefin-Anlagen in Stillstandsprojekte mit

ein.

Bei den petrochemischen Anlagen (z. B. Aromaten-Anlagen, Synthesegas-

Anlagen, Visbreaker, Cumol-Anlage etc.) werden 154 Anlagen in der Stu-

die mit betrachtet. Hier sind die Stillstandszyklen teilweise aufgrund von

Reinigungsstillständen oder Katalysatorenwechsel deutlich kürzer. Sie li e-

gen teilweise bei jährlichen Stopps. In Abhängigkeit der jeweiligen Clus-

ter-Strategie je Produktionsstandort, fließen hier pro Jahr ca. 60 petro-

chemische Anlagen zusätzlich in TAR-Projekte mit ein.

In den Raffinerien finden im Durchschnitt (auch aufgrund von Olefin- und

petrochemischen Anlagen) ca. zwei bis drei TAR-Projekte (vor allem auch

kleinere) pro Zyklus statt. Dies bedeutet, dass über alle betrachteten Raf-

fineriestandorte jedes Jahr ca. 7 Stillstandsprojekte vergeben werden.

Dabei darf jedoch nicht unberücksichtigt bleiben, dass dies nicht mit Aus-

schreibungen gleich zu setzen ist. Die Anlagenbetreiber vergeben teilwei-

se Aufträge für jeweils einen ganzen Zyklus an die jeweiligen Kontrakto-

ren.

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Anzahl der Stillstandsprojekte pro Jahr und Anlagenbereich

7

3

59Raffinerien

Cracker

Petrochemische Produktion

Abbildung 26 | Anzahl der Stillstandsprojekte pro Jahr und Anlagenbereich

Insgesamt finden pro Jahr ca. 70 Anlagenabstellungen im betrachteten

Marktsegment statt. Um die Projekthäufigkeit zu ermitteln, werden ge-

genüber Abstell-Zyklen und Anlagentypen nun tatsächliche Projektplanun-

gen und Cluster-Strategien betrachtet. Diese Ergebnisse decken sich na-

turgemäß nicht mit der Anzahl der Anlagenabstellungen, da im Rahmen

dieser Auswertung nur die Projekte gezählt werden. Innerhalb eines TAR-

Projektes können 1-n Anlagen in Abstellung gehen.

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Anzahl Anlagenstillstände 2005 bis 2020

14

6

10

88

15

88

10

8888

9

10

15

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Abbildung 27 | Verteilung der Projekthäufigkeiten von mittleren (> 25 Mio.

Euro) Anlagenstillständen, 2005 bis 2020

Die Auswertung zeigt (siehe Abbildung 27), dass im Zeitraum von 2010

bis 2020 108 TAR-Projekte realisiert werden. Dies entspricht ca. 10 Pro-

jekten pro Jahr im untersuchten Marktsegment. Zur besseren Interpretat i-

on des Datensatzes muss aufgeführt werden, dass das verwendete Asset-

Register nahezu alle Projekte in den Raffinerien und den Olefin-Anlage

von 2010 bis 2020 abbildet. Der Bereich Petrochemie (154 Anlagen an 14

unabhängigen Standorten) ist zur Zeit nur zu ca. 20 Prozent erfasst. Die

Zahl der jährlichen TAR-Projekte wird somit höher liegen. In der Auswer-

tung sind die mittleren und großen (>25 Mio. Euro) Stillstandsprojekte

erfasst.

Dennoch ist zu erkennen (auch nur unter Berücksichtigung mittlerer und

großer TAR-Projekte), die Jahre 2011, 2013, 2016, 2017 und 2019 eher

Geschäftsjahre mit einer geringeren Anzahl von relevanten TAR-Projekten

sein werden.

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4.3.3 Exkurs: Nachfrage durch potenzielle Generalunter-

nehmer für Turnaround-Projekte

Die dominierende Anbietergruppe am Markt bilden die „TAR GU -Anbieter“.

Der geschätzte Umsatz64 mit TAR-Dienstleistungen dieser Anbietergruppe

liegt bei ca. 180 bis 230 Mio. Euro pro Jahr (siehe Tabelle 11 | Geschätzte

TAR-Umsätze der Gruppe TAR GU-Anbieter ). Dies bedeutet, dass 13 Pro-

zent der Anbieter (bei einer Gesamtheit von 157 betrachteten Unterneh-

men) anteilig ca. 32 Prozent des gesamten Marktvolumens (727 Mio. Euro

/ Jahr) umsetzen. Zu berücksichtigen ist, dass diese Gruppe jedoch über-

wiegend die mechanischen Gewerke anbietet und damit noch eine Reihe

von relevanten Umsätzen hinzukommen.

TAR-Umsätze (geschätzt) in Euro

Nr. Anbieter (nur Gruppe TAR GU-Anbieter) von bis

1 BIS Group (gesamt) 35.000.000 40.000.000

2 Voith Industrial Service ERMO GmbH 30.000.000 35.000.000

3 Hertel GmbH Germany 25.000.000 30.000.000

4 ThyssenKrupp Xervon GmbH 25.000.000 30.000.000

5 Ebert Hera Gruppe 12.000.000 15.000.000

6 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. 10.000.000 15.000.000

7 MCE Industrietechnik Ost (heute BIS) 10.000.000 15.000.000

8 Weber GmbH & Co. Rohrleitungsbau und Industrieanlagen 12.000.000 15.000.000

9 Rohrer Group 8.000.000 12.000.000

10 IMO Industriemontagen GmbH 6.000.000 10.000.000

11 Infracor Technik 3.000.000 6.000.000

12 TECTRION Instandhaltungslösungen 3.000.000 5.000.000

Summe 179.000.000 228.000.000

Tabelle 11 | Geschätzte TAR-Umsätze der Gruppe TAR GU-Anbieter

64 Die Einschätzung beruht auf gegenseitigen Einschätzungen durch die Wettbewerber

innerhalb der Gruppe und auf Einschätzungen unabhängiger Experten.

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246 | Betreiber petrochemischer Anlagen

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Bereits vorab soll darauf hingewiesen werden, dass ein GU-Modell (weite-

re Ausführungen hierzu in Kapitel acht) nicht das dominierende Ge-

schäftsmodell bildet und sich diese Gruppe TAR-Projekte mit Marktteil-

nehmern „teilt“. Unterstellt man, dass die mechanischen Gewerke 100

Prozent entsprechen, so ist darauf anteilig nochmals zusätzlich von nach-

folgenden Größenordnungen auszugehen:

60 bis 70 Prozent für Reinigungsarbeiten

20 bis 25 Prozent für Gerüstbau

20 bis 25 Prozent für Isolierung und Korrosionsschutz

10 bis 15 Prozent für Kräne etc.

5 bis 10 Prozent für E/MSR-Arbeiten

Die Umrechnung dieser Annahmen führt zu einem jährlichen TAR-Volumen

von ca. 545 Mio. Euro durch die technischen Dienstleistungsanbieter. Dies

bedeutet, dass die vier untersuchten Gruppen der TAR-

Dienstleistungsanbieter ca. 75 Prozent der Umsätze im dargestellten

Marktsegment tätigen.

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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 247

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5 Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-

Projekte

In dem folgenden Kapitel werden die wesentlichen Gewerke und die in

diesen Gewerken anfallenden Tätigkeiten näher erläutert. Das Kapitel soll

dazu dienen, einen Gesamtüberblick über die typisch auszuführenden Ar-

beiten eines Stillstands zu schaffen. Hierdurch erhalten Unternehmen oh-

ne TAR-Erfahrung Einblick in die erforderliche Arbeitsstruktur. Gleichfalls

interessant kann dies auch für gewerkespezialisierte Unternehmen sein,

die zusätzliche Gewerke in ihr Dienstleistungsportfolio aufnehmen möch-

ten.

Die nachfolgende Auswertung zeigt auf, dass die nachfolgend beschriebe-

nen Dienstleistungen durchschnittlich 20 Prozent des Gesamtumsatzes der

befragten technischen Dienstleister ausmachen. Die restlichen 80 Prozent

der Umsätze werden außerhalb des TAR-Geschäfts erwirtschaftet, wobei

die Dienstleistungen bzw. die Arbeiten durchaus vergleichbar sein können.

Zudem können die durchschnittlichen Anteile des TAR-Geschäfts am Um-

satz, bedingt durch den Projektcharakter dieses Geschäftsfeldes stark

schwanken, wie aus der folgenden Abbildung hervorgeht. So hat die Ex-

pertenbefragung aufgezeigt, dass einige technische Dienstleister von

„starken“ oder „schwachen“ TAR-Jahren sprechen. Die Auswertung der

Projekthäufigkeit (siehe Abbildung 27 | Verteilung der Projekthäufigkeiten

von mittleren (> 25 Mio. Euro) Anlagenstillständen, 2005 bis 2020) unter-

stützt diese Einschätzung.

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248 | Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte

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TAR-Anteil am Umsatzvolumen der tDL

16,3%

20,8% 20,6%19,8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2006 2007 2008 Mittelwert

Abbildung 28 | TAR-Anteil am Umsatzvolumen der technischen Dienstleister

Die nähere Betrachtung der grundsätzlichen TAR-Budget-Aufteilung auf

die einzelnen Gewerke macht deutlich, dass der größte Anteil auf die me-

chanischen Gewerke entfällt. Die aufwendigsten und damit kosteninten-

sivsten Dienstleistungen im Rahmen von TARs sind somit die mechani-

schen Gewerke, Reinigung und Isolierung sowie Rohrschlosserarbeiten.

Die jeweilige prozentuale Aufteilung hängt stark vom Stillstandstyp (Ge-

samt-, Einzelabstellung, TÜV-Abstellung, Reinigungsstillstand, Katalysato-

renwechsel) ab und variiert somit von Projekt zu Projekt. Die hier ange-

geben Werte stellen den Mittelwert aus der Einschätzung der in dieser

Studie Befragten dar.

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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 249

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Verteilung der Leistungen in % auf die Hauptgewerke

4%

4%

5%

6%

7%

8%

13%

15%

38%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Baustromversorgung/Beleuchtung

Planung (Scope und Terminplanung)

Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)

Rohrfertigung

Gerüstbau

Projektmanagement

Rohrschlosserarbeiten (Montage,Demontage)

Reinigungsarbeiten / Isolierung

Mechanik (Montage/Demontage)

Abbildung 29 | Verteilung der TAR-Leistungen auf die Gewerke

Vor diesem Hintergrund werden im Verlauf dieses Kapitels nun die we-

sentlichen Arbeiten und Gewerke näher erläutert. Dabei werden folgende

Aspekte einzeln dargestellt:

Was wird durchgeführt (was sind die typischen Arbeiten) und wie sieht

der Arbeitsablaufprozess aus?

Müssen die Mitarbeiter speziell ausgerüstet sein, um die Arbeiten aus-

zuführen?

In welcher Phase wird diese Arbeit in der Regel ausgeführt und welche

Arbeiten sind vorab auszuführen?

Spezifische Anforderungen wie gesetzliche Vorgaben, Qualitätssiche-

rung, Zertifikate, Spezial-Know-How, oder Vor-Ort-Kenntnisse.

Darstellung von evtl. erfolgskritischen Faktoren für den Verlauf des

Stillstandes.

Folgende Arbeiten werden nun näher betrachtet:

Projektmanagement

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Scope- und Terminplanung

Budgetermittlung

Koordinationsplanung

Inspektionsplanung

Controlling

Projekt- und Terminsteuerung

Qualitätssicherung und Dokumentation

Projektevaluation

Mechanische Gewerke

Maschinen/ Apparate

Armaturen

Rohrleitungsbau

Isolierungsbau, Korrosions-/ Oberflächenschutz

Steckscheiben setzen/ ziehen

Dichtungsbau

Koordinatoren

Exkurs Schweißarbeiten

Elektrotechnik/MSR

EMR-Armaturen (Mess- und Regelarmaturen)

Elektromontagen

Leittechnik

Überholung der Elektrotechnik

Sicherheitstechnik

Sicherheitsausrüstung

Überwachung

Arbeitssicherheit

Brandposten

Sicherheitsposten

Prüfungen

Gesetzliche Prüfdienstleistungen/ Abnahmen

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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 251

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Prüfspezialisten

Infrastruktur/ Logistik

Beleuchtung und Baustrom

Krantechnik

Temporäre Werkstätten

Sonstige Infrastruktur

Gerüstbau

Reinigungsarbeiten

Waschplätze

Reinigung auf der Anlage

Ausmauerungsarbeiten

5.1 Projektmanagement

Das Projektmanagement bildet die Steuerzentrale eines jeden TAR-

Projektes und kann sowohl vom Anlagenbetreiber selbst als auch von ei-

nem externen Projektmanagement- und Planungspartner übernommen

werden. Das Projektmanagement startet mit seiner Arbeit in der Regel

zwei bis drei Jahre vor der TAR-Ausführungsphase und schließt seine Tä-

tigkeit endgültig einige Monate nach dem TAR-Ende ab. In der Regel be-

steht das Projektmanagement aus den Rollen TAR-Manager, Scope-

Manager, Infrastruktur- Manager, Kontraktor-Manager und Planungs-

Manager. Die Größe des Projektleitungsteams (personelle Ausstattung)

hängen stark von der jeweiligen Größe des TAR-Projektes ab. TAR-

Projekte mit einem Budget ab 25 Mio. Euro (mittlere TARs) setzen das

Projektmanagementteam in der Regel mindestens 24 Monate vor Event-

Beginn auf. TAR-Projekte, die über 50 Mio. Euro und mehr kosten, starten

bereits 48 bis 36 Monate vor Event-Durchführung (bezogen auf die Durch-

führungsphase).

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252 | Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte

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5.1.1 Organisationsmodelle des Projektmanagements

Das Projektmanagementteam stellt bildlich gesprochen den sportlichen

Leiter mit Trainerstab und formiert die Mannschaft (alle Dienstleister und

internen Funktionen) für das große Endspiel. Grundsätzlich können drei

Modelle unterschieden werden, wie das Projektmanagement zu organisie-

ren ist. Die Entscheidung für oder gegen ein Modell hängt von verschie-

denen Randbedingungen ab. Folgende drei Organisationsmodelle werden

näher erläutert:

1. Projektmanagement durch den Anlagenbetreiber (AB)

2. Projektmanagement durch spezialisierten Projektmanagement-Partner

3. Projektmanagement durch ein Generalunternehmen (GU)

1. Projektmanagement durch den Anlagenbetreiber

In diesem Modell verfügt der Anlagenbetreiber (der TAR-Auftraggeber)

über ein eigenes Projektmanagementteam und der Auftragnehmer (tech-

nische Dienstleister) stellt mit Beauftragung innerhalb seiner zugewiese-

nen Arbeitspakete ausgewählte Rollen wie Vorarbeiter, Bauleiter, Richt-

meister etc. zur Verfügung. Teilweise ergänzt der Auftraggeber sein Pro-

jektmanagementteam um spezifische Rollen wie z. B. Terminplaner und

Kostenkalkulatoren mittels Externer. Dieses Modell wird angewendet,

wenn der Auftraggeber aufgrund seiner Asset-Struktur regelmäßig TAR-

Events durchführt und somit ein Projektmanagementteam kontinuierlich

auslastet.

2. Projektmanagement durch spezialisierten Projektmanagement-

Partner

Viele Anlagenbetreiber stellen fest, dass ihre Mitarbeiter aufgrund einer

fehlenden Kontinuität von TAR-Events (nur alle 3 bis 5 Jahre) sich nicht in

der Lage sehen, genügend große und kompetente Projektmanage-

mentteams auf Dauer vorzuhalten. Zahlreiche empirische Untersuchungen

zeigen, dass eine immer größere Zahl von Führungskräften, darunter be-

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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 253

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sonders die Altersgruppe der Dreißiger bis Vierziger, viel zu kurz in ihren

Funktionen verweilen. Typischerweise sind 18 bis 24 Monate üblich65. Job

Rotation ist gut und wichtig für Manager zu Anfang ihrer Karriere, aber

eben nicht, um langfristiges Know-how in Abteilungen zu sichern. Werden

TAR-Managerfunktionen über das Inhouse-Engineering besetzt, dann

wechseln die Projektleiter teilweise bereits nach einem Projekt in andere

Funktionen oder Projekte. Bei einer durchschnittlichen Verweildauer eines

Managers von ca. 4,7 Jahren in einer Funktion, steht diese Person häufig

beim nächsten Event nicht mehr als Wissensträger zur Verfügung. Aus

diesem Grunde ergänzen die Anlagenbetreiber zunehmend häufiger ihr

internes Projektmanagementteam um externe Experten, die im Rahmen

des Events als Projektmanagement-Assistenz mit in die eigene Organisati-

on integriert werden. Dies erfolgt über zwei Wege.

1. Verlagerung von Projektmanagementaufgaben an die Hauptkontrakto-

ren (Modell: „Alles aus einer Hand“)

2. Beauftragung unabhängiger TAR-Projektmanagementdienstleister (Mo-

dell: „Trennung von Planung und Ausführung“)

Modell: Alles aus einer Hand

Üblicherweise erfolgt dies über eine frühzeitige Beauftragung der Haupt-

kontraktoren, die dann Mitarbeiter für ausgewählte Funktionen wie die

Detailplanung, die Erstellung von Ausschreibungsunterlagen oder die Kos-

tenplanung und das Controlling übernehmen. Die Zusammenarbeit mit

Mitarbeitern des Hauptkontraktors beginnt somit bereits lange bevor ein

Auftrag zur Ausführung des TAR-Events an den Hauptkontraktor vergeben

ist. Dies setzt voraus, dass ein sehr vertrauensvolles Verhältnis zwischen

dem Auftraggeber und dem Ausführenden besteht, da der Hauptkontrak-

tor letztlich den Auftrag plant und kalkuliert welchen er später ausführt,

ohne dass eine unabhängige Stelle die Planung und Kostenschätzung prüft

und revidiert. Teilweise werden diese Projektmanagementleistungen güns-

tig angeboten, da die Kosten in Form einer Mischkalkulation innerhalb der

Gesamtprojektkalkulation enthalten sind.

65 Fredmund Malik, Job Hopper sind nicht gefragt

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254 | Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte

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Modell: Trennung von Planung und Ausführung

Dieses Modell setzt voraus, dass ein TAR-Event nicht an einen Hauptkon-

traktor vergeben wird, der auch übergreifende Führungsfunktionen über-

nimmt. Der Auftraggeber entscheidet sich bewusst, die Planung und Or-

ganisation (Projektmanagement) als unabhängige Funktion zu installieren.

Dies geschieht vorwiegend, um möglichst eine hohe Neutralität (Unab-

hängigkeit) von potenziellen Kontraktoren im Rahmen der Planung, Aus-

schreibung und Vergabe zu behalten. In diesem Fall werden die Projekt-

managementleistungen an spezialisierte TAR-Projektmanagement-

Dienstleister vergeben. Dies können sowohl Einzelpersonen, Spezialisten

wie „Silver-Workers“, erfahrene Manager im Ruhestand oder auch darauf

spezialisierte Unternehmen sein. Typische Kontraktoren hierfür sind Un-

ternehmen wie EPCM, PDM-Group, Perfact-Insight, T/ANGO oder auch

reine Engineering-Dienstleister wie Fluor-Daniel und Jacobs Engineering.

Die Integration in die interne Projektmanagement-Organisation erfolgt

über einen Werkvertrag oder AÜG.

3. Projektmanagement durch ein Generalunternehmen

Im Fall der Beauftragung eines Generalunternehmens (GU) ist es notwen-

dig, dass der GU tatsächlich das gesamte Projektmanagement für das

Event übernimmt. Der Auftraggeber verfügt über einen internen Projekt-

leiter, der vorwiegend als Kommunikationsschnittstelle zum eigenen Un-

ternehmen fungiert. In der Regel wird die Planung des Events getrennt

von der Ausführung vergeben. Nach Vorliegen des verabschiedeten Sco-

pes, der genauen Kostenkalkulation und dem Einholen von Angeboten

(Contracting von Sub-Unternehmen durch den GU) sowie der evtl. Verein-

barung eines Festpreises erfolgt im zweiten Schritt die Beauftragung des

GUs für die gesamte Event-Durchführung. Für den Betreiber entstehen im

Vorfeld des Events kaum personelle Aufwendungen. Er hat den TAR-Event

letztlich als Full-Service Dienstleistung outgesourct. Als mögliche Partner

für dieses Modell kommt die Gruppe „TAR GU-Anbieter“ mit Unternehmen

wie BIS, Ebert-Hera, TKX, Voith ERMO etc. in Frage (siehe Begriffsdefini-

tionen und Kapitel 7).

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5.1.2 Aufgaben des Projektmanagements

Unabhängig vom Projektmanagementmodell soll im Weiteren kurz auf die

wesentlichen Aufgaben des Projektmanagements während eines TAR ein-

gegangen werden. Folgende Aufgaben werden grundsätzlich erläutert.

Scope- und Terminplanung

Budgetermittlung

Koordinationsplanung

Inspektionsplanung

Controlling

Projekt- und Terminsteuerung

Qualitätssicherung und Dokumentation

Laufende Projektevaluation

5.1.2.1 Scope- und Terminplanung

Bei der Scope- und Terminplanung werden alle auszuführenden Arbeiten

wie Inspektions-, Instandhaltungsmaßnahmen und Projekte identifiziert

und bewertet. Im Ergebnis liegt ein Scope vor, welcher dann bzgl. Umfang

und Kosten zu bewerten und freizugeben ist. Anschließend werden die

einzelnen Arbeitspakete je Abstellpunkt erfasst und aus den vorliegenden

Daten wird ein detaillierter Job-Plan erstellt. Auf Basis des verabschiede-

ten Scopes und der Job-Pläne wird ein Terminplan erstellt. Für die Ter-

minplanung werden Spezialisten benötigt, die mit Werkzeugen wie Prima-

vera, MS-Project oder vergleichbaren Werkzeugen praxisnahe Terminplä-

ne erstellen können (Anmerkung der Redaktion: Auf Details der Scope-

und der Terminplanung wird im Rahmen der Themenstudie „World Class

Event Planning & Scheduling“ eingegangen).

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5.1.2.2 Budgetermittlung

Die Budgetplanung verläuft zeitlich betrachtet über mehrere Schritte, wo-

bei sich im zeitlichen Verlauf Schritt für Schritt die Genauigkeit des Bud-

gets verbessert. In der Regel sind TAR-Budgets bereits langfristig über die

Finanzplanung des Unternehmens vorgegeben (Mittelfristplanung 3 bis 5

Jahre). In Bezug auf die Verbindlichkeit der TAR-Budgets zur Finanzpla-

nung gibt es zwei grundsätzlich zu unterscheidende Verhaltensweisen bei

den Anlagenbetreibern:

1. Die TAR-Budgets der Finanzplanung sind verbindlich.

2. Die TAR-Budgets werden dynamisch den Erfordernissen angepasst.

Im ersten Fall wird grundsätzlich nur der Scope realisiert, der auch mit

dem Budget übereinstimmt. Abweichungen von 5 bis 10 Prozent werden

jedoch toleriert. Im zweiten Fall hat das TAR-Budget eher eine Orientie-

rungsfunktion. Das genaue Budget wird letztlich über den definierten Sco-

pe ermittelt, der im Gegensatz zum ersten Fall nicht finanziell eingegrenzt

wird.

Sobald der Scope hinreichend genau feststeht, kann die Ermittlung des

Budgets für den TAR durchgeführt werden. Budgets basieren in D-A-CH

überwiegend aus Standardleistungsverzeichnissen (i. w. StLv). Es existie-

ren jedoch sehr viel verschiedene am Markt, die im wesentlichen auf Kal-

kulationen von Instandhaltungsarbeiten des Tagesgeschäfts basieren. Aus

diesem Grunde werden die Leistungsverzeichnisse mit Faktoren an die

Komplexität des TAR angepasst. Auf Grundlage des Scope und des ange-

wendeten StLV kalkulieren die Kontraktoren die anfallenden Arbeitswerte.

Die über Faktoren bewerteten Arbeitswerte bilden die Grundlage für die

Ermittlung des Budgets.

5.1.2.3 Koordinationsplanung

Bei der Koordinationsplanung werden sowohl alle Infrastrukturmaßnah-

men als auch die einzelnen vor- und nachgelagerten Arbeiten geplant.

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Dazu werden diverse Pläne erstellt. Die wesentlich zu erstellenden Pläne

sind:

Sicherheits- und Kommunikationsplan

Baustrom- und Beleuchtungsplanung

Infrastruktur- und Werkverkehrsplanung (Baucontainer, Werksverkehr

usw.)

Steckscheiben-Management

An- und Abfahrpläne der Anlagen

Ab-Isolierungs- und Isolierungspläne

Waschplatzbelegungspläne

Kranaufstellungspläne (inklusive Risikoanalysen und Gefährdungsbeur-

teilung)

Armaturenlisten

E/MSR-Armaturen

Sicherheitsarmaturen und -ventile

sonstige Armaturen

Die Koordination der Infrastruktur ist von wesentlicher Bedeutung für den

planmäßigen Ablauf und damit Erfolg des TAR. Es ist zu beachten, dass

die einzelnen zu koordinierenden Bereiche aufeinander abzustimmen sind.

Doppelte Koordinationspläne für Reparaturmaßnahmen oder für Projekte

oder nicht abgestimmte Einzelpläne sind möglichst durch eine integrierte

Planung zu vermeiden, da dies häufig zu Planungsfehlern und damit Zu-

satzaufwendungen führt.

5.1.2.4 Inspektionsplanung

Neben der Koordination der Arbeiten bzw. des Ab- und Anfahrprozesses

müssen unabhängig davon viele Inspektionen an den relevanten Anlagen

durchgeführt werden. Hierfür hat das Planungsbüro einen Inspektionsplan

zu erstellen, in dem erfasst wird, welche Anlagenteile sich im Turnus einer

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258 | Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte

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Inspektion befinden. Gleichzeitig ist festzulegen, welche Inspektionen vom

Anlagenbetreiber bzw. von befähigten Personen durchzuführen/ abzu-

nehmen sind. Die Inspektionsplanung erfolgt in der Regel in Zusammen-

arbeit mit der internen Abteilung (z. B. der Eigenüberwachung) oder dem

TÜV (steht hier allgemein als Vertreter für die unterschiedl ichen TÜV-

Unternehmen wie TÜV Rheinland, TÜV Nord, TÜV Süd, DEKRA etc.)

durchgeführt.

5.1.2.5 Controlling

Das Controlling der einzelnen Projektabschnitte wird vom Projektma-

nagementteam während des gesamten Projektes wahrgenommen. Dies

betrifft zum einen vor allem die Kostenkontrolle und das Prozess-

Controlling. Die Kostenkontrolle fokussiert sich auf die regelmäßige Aufbe-

reitung von Plan-/ Ist-Abweichungen zum Budget. Beim Prozess-

Controlling wird der Fortschritt (Plan/ Ist) des Projektes überwacht.

Während der Durchführungsphase überwacht das Projektcontro lling auch

die anfallenden Mehr- und Minderarbeiten. Diese müssen zeitnah genau

erfasst werden, denn sie verursachen mögliche Verzögerung oder Mehr-

kosten. Gleichzeitig dient deren Dokumentation der späteren Bewertung

zusätzlich anfallender Leistungsverrechnungen.

5.1.2.6 Projekt- und Terminsteuerung

Die Projekt- und Terminsteuerung stellt sicher einen sensiblen Punkt im

Projektmanagement dar. Kernaufgabe ist die Erstellung eines hinreichend

vollständigen Terminplanes, der von allen Beteiligten verstanden und auch

tatsächlich angewendet wird. Dies beinhaltet die kontinuierliche Erfassung

und Fortschreibung des Arbeitsumfangs. Vor allem während der Durchfüh-

rungsphase muss täglich der Status-Quo des Projekts ermittelt und pla-

nungsseitig angepasst werden. Hierfür werden Projektfortschritts-

Meldestellen eingerichtet, in denen durch die Kontraktoren die aktuellen

Daten zum Projekt zurückgemeldet werden. Mehr- oder Minderarbeiten

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werden in der Regel ebenfalls nachgepflegt oder gesondert terminiert, um

die Durchführung dieser Arbeiten innerhalb der gegebenen Frist zusätzlich

steuern zu können.

Bei der Projekt- und Terminsteuerung handelt es sich um eine komplexe

Aufgabenstellung, da teilweise 50.000 bis 150.000 Vorgänge in einem

Terminplan enthalten sind. Weiterhin werden während der Durchfüh-

rungsphase täglich eine Vielzahl von Menschen gesteuert; von einigen

hundert bis zu dreitausend pro Tag. Das Reporting übernimmt somit eine

wesentliche Hilfestellung, um richtige Entscheidungen in kritischen Fällen

zu treffen.

Kritische Erfolgsfaktoren

Integrierter Gesamtprojektplan

Planungsmethodik passt zur Fähigkeit der Organisation

Ausplanung des kritische Pfades

Berücksichtigung von Risiken

Hinreichend Erfahrung des Projektmanagementteam mit TAR-Projekten

5.1.2.7 Qualitätssicherung und Dokumentation

Das Projektmanagement hat während der Durchführungsphase die Quali-

tät der durchgeführten Arbeiten sicher zu stellen. Ein Mittel der Qualitäts-

sicherung von Maßnahmen zu Flanschen stellt das Vier-Augen-Prinzip dar.

So erfolgt eine Verplombung nach Abschluss der Arbeit durch eine ver-

antwortliche Führungskraft und die anschließende Abnahme sowie Ver-

plombung durch einen weiteren Qualitätsbeauftragten. Mit Undichtigkei-

ten, die evtl. zum Notstillstand der Anlage führen, ist dann kaum zu rech-

nen.

Zur Qualitätssicherung gehören ebenso die Analyse von Montagefehlern

und die anschließende Nachschulung der Mitarbeiter. Die genannten Vor-

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gänge werden während des Turnarounds dokumentiert und im Anschluss

an die jeweilige Fachabteilungen als QS-Dokument übergeben.

5.1.2.8 Laufende Projektevaluation

Die laufende Bewertung des Einbindungsfortschritts von Projekten darf

nicht unterschätzt werden. Nicht ungewöhnlich ist, wenn der Projektanteil

am Gesamtvolumen höher als die TAR-spezifischen Arbeiten ist. Viele An-

lagenbetreiber erkennen den Nutzen einer strukturierten Projektevaluation

und nehmen dies kontinuierlich bei der Durchführung eines TAR wahr.

Notwendig für die Projektfortschrittsevaluation ist die Dokumentation der

einzelnen Arbeitsabschnitte zur Prüfung des Projektfortschritts. Aus diesen

Daten lässt sich ableiten, welche Teilbereiche des TAR gut bzw. nach Plan

verlaufen sind und welche Teile des TAR nicht reibungslos verlaufen sind.

5.2 Mechanische Gewerke

Die mechanischen Gewerke führen einen Großteil der Arbeiten während

des Stillstandes aus. Innerhalb dieser Gewerke befinden sich ebenfalls

Arbeitspakete, die durch die Projektplanung als kritischer Pfad eingestuft

worden sind. Im Wesentlichen lassen sich die mechanischen Gewerke in

die folgenden Bereiche aufteilen:

Maschinen/ Apparate

Armaturen

Rohrleitungsbau

Isolierungsbau, Korrosions-/ Oberflächenschutz

Steckscheiben setzen/ ziehen

Dichtungsbau

Koordinatoren

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Besonders wesentlich für die Projektplanung sind die Arbeitspakete, die

die Gewerke „Maschinen/ Apparate“, „Armaturen“ und „Rohrleitungsbau“

betreffen. Innerhalb dieser Arbeitsbereiche können viele kritische Pfade

auftreten, vor allem wenn ungeplante Zusatzarbeiten anfallen. Zudem

entfallen auf diese Bereiche die meisten personellen Ressourcen.

Die folgenden Abschnitte gehen kurz auf jeden Bereich ein.

5.2.1 Maschinen/Apparate

Unter den Bereich Maschinen und Apparate, fallen alle Arbeiten die an

„Rotating Equipment“ und an Apparaten durchgeführt werden. Besondere

Hindernisse in diesem Bereich entstehen oftmals durch den Logistikauf-

wand bei größeren Anlagenbauteilen, die zur Reinigung und Inspektion

verbracht werden müssen. Eine weitere Schwierigkeit besteht in der zei t-

intensiven Bearbeitung von speziellen Equipments wie z. B. Reaktoren.

5.2.1.1 Rotating Equipment

Der Bereich Rotating Equipments umfasst z. B.

Pumpen

Kompressoren

Turbinen

In der Regel geht es während einem TAR um die Überholung bzw. War-

tung dieser Equipments. Diese Aufgaben werden zumeist von Spezialfir-

men übernommen, die oftmals vom Hersteller gesendet werden. Es

kommt auch vor, dass die Werkstatt des Anlagenbetreibers die Ausfüh-

rung der anstehenden Arbeit übernimmt, soweit die Werkstattkapazität

dafür ausreicht. Für den Mechanikpartner fällt als zu erledigende Arbeit

der Aus- und Einbau der Pumpen an. Die Kompressoren und Turbinen

werden in der Regel vor Ort gewartet und überholt.

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5.2.1.2 Apparate

Die Arbeiten an Apparaten stellen den Großteil der Stillstandsarbeiten dar.

Die Apparate werden in der Regel über den kompletten Stillstand hinweg

bearbeitet. Insofern ist dieser Bereich auch als zeitkritisch einzustufen.

Insbesondere gilt dies für die Stillstandsarbeiten am Reaktor. Diese sind

meistens Teil des kritischen Pfads, da die Arbeiten sehr zeitintensiv sind.

Zudem können hier viele Mehrarbeiten und Reparaturen anfallen. Beispie-

le für diese Mehrarbeiten sind Rohrbündel-Neuberohrung (führt auch zu

zeitkritischen Problemen) und die mechanische Bearbeitung der Wärme-

tauscherflansche. In der Regel werden die Arbeiten an den Apparaten

vom Mechanikpartner übernommen. Eine Ausnahme bildet die Reaktorbe-

füllung mit Katalysatormaterial. Diese Arbeit kann nur von einer Spezia l-

firma durchgeführt werden. Zudem wird hierfür auch Spezial-Equipment

benötigt. Folgendes ist bei der Durchführung von Arbeiten an den Appara-

ten zu beachten:

Beschaffung der Apparatedichtung vor dem TAR

Auslegung der Apparatesteckscheiben vor dem TAR

Arbeiten am Reaktor sind langwierig und müssen frühst möglich be-

gonnen werden

Insgesamt können Apparate in folgende Equipment-Gruppen eingeteilt

werden:

Kolonnen

Behälter

Luftkühler

Plattenluftkühler

Stopfenluftkühler

Reaktoren

Wärmetauscher

Filter

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5.2.1.2.1 Kolonnen

Arbeiten an Kolonnen, wie z. B. dem Destilationsturm, sind in der Regel

sehr umfangreich. Der Arbeitsprozess für Kolonnen gestaltet sich wie in

der folgenden Darstellung abgebildet.

Reinigung der

KolonneMannlöcher öffnen

Steckscheibensetzen

Gasfreimessung Durchstiege öffnen

Abnahme durch

TÜV/Betreiber

Ausführung der

Reparaturen

Inspektion der

Kolonne

Durchstieg

schließen

Mannlöcher

schließen

Steckscheiben

ziehen

Entleerung der

KolonneDruckprobe

Reinigung der

KolonneMannlöcher öffnen

Steckscheibensetzen

Gasfreimessung Durchstiege öffnen

Abnahme durch

TÜV/Betreiber

Ausführung der

Reparaturen

Inspektion der

Kolonne

Durchstieg

schließen

Mannlöcher

schließen

Steckscheiben

ziehen

Entleerung der

KolonneDruckprobe

Abbildung 30 | Arbeitsprozess bei Kolonnen im TAR

Wie in dem Prozessschaubild abgebildet, beginnt die Arbeit an einer Ko-

lonne nach dem Steckscheiben ziehen, durch die Öffnung der Einstiege

(Mannlöcher). Nach der Öffnung, wird die Kolonne gereinigt (unter Atem-

schutz) und eine Gasfreimessung durchgeführt um sicherzustellen, dass

sich keine weiteren Gase in der Kolonne befinden. Anschließend werden

die Durchstiege in den Kolonnenböden geöffnet, um eine Inspektion der

einzelnen Bauelemente durchführen zu können. Aus dem Befund der In-

spektion ergeben sich schließlich die durchzuführenden Arbeiten, die evtl.

als Mehrarbeit verrichtet werden müssen und anschließend vom TÜV und

vom Betreiber abgenommen werden. Danach können die Durchstiege wie-

der geschlossen werden. Die Schließung der Kolonnenböden ist zu doku-

mentieren, was zumeist durch eine Fotografie geschieht. Sobald diese

vorliegt, können die Mannlöcher geschlossen und entsprechend gesetzli-

cher Bestimmung eine Wasserdruckprobe durchgeführt werden. Nach der

Druckprobe wird die Kolonne schließlich vom Wasser entleert und die

Steckscheiben werden gezogen. Zur Gewährleistung der erforderlichen

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Arbeitssicherheit, befinden sich an den Durchstiegen zu den Kolonnen

Wachposten.

5.2.1.2.2 Behälter

Das Vorgehen bei der Überprüfung der Behälter ähnelt der Vorgehenswei-

se bei Kolonnen. Nach dem Setzen der Steckscheiben, werden die Mann-

löcher geöffnet und die Reinigung unter Atemschutz durchgeführt. Hierauf

folgen die Gasfreimessung und die Inspektion des Behälters. Bei den Re-

paraturarbeiten kann es vorkommen, dass der Demister (Filter) in dem

Behälter ausgebaut werden muss. Nach der Abnahme der Arbeiten durch

den TÜV und den Betreiber werden die Mannlöcher geschlossen und es

erfolgt eine abschließende Druckprüfung. Danach wird der Behälter ent-

leert und steht bereit zum Steckscheiben ziehen. Die Vorgehensweise wird

in dem folgenden Schaubild verdeutlicht.

Reinigung des Behälters

Mannlöcher öffnenSteckscheibensetzen

GasfreimessungInspektion des

Behälters

Abnahme durch

TÜV/Betreiber

Ausführung der

Reparaturen

Eventuell Ausbau

des Demister (Filter)

Mannlöcher

schließenDruckprobe

Steckscheiben

ziehen

Entleerung der

Kolonne

Reinigung des Behälters

Mannlöcher öffnenSteckscheibensetzen

GasfreimessungInspektion des

Behälters

Abnahme durch

TÜV/Betreiber

Ausführung der

Reparaturen

Eventuell Ausbau

des Demister (Filter)

Mannlöcher

schließenDruckprobe

Steckscheiben

ziehen

Entleerung der

Kolonne

Abbildung 31 | Arbeitsprozess bei Behältern im TAR

5.2.1.2.3 Luftkühler

Bei der Bearbeitung der Luftkühler ist aufgrund unterschiedlicher Bauwei-

sen grundsätzlich zwischen Platten- und Stopfenluftkühlern zu unterschei-

den. Die Arbeitsprozesse sind jedoch bei beiden Modellen gleich (siehe

Abbildung 32).

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Reinigung des

Luftkühlers

Öffnen des

Luftkühlers

LuftkühlerAbstecken

Abnahme durchTÜV/Betreiber

Schließen des

Luftkühlers

Entleerung des

LuftkühlersDruckprobe

Steckscheiben

ziehen

Abbildung 32 | Arbeitsprozess bei Luftkühlern im TAR

Wie im Schaubild dargestellt, wird der Luftkühler nach dem Abstecken

zunächst geöffnet und gereinigt. Hierauf folgt bereits die Abnahme durch

den TÜV und den Anlagenbetreiber. Anschließend wird wieder eine Druck-

probe durchgeführt und der Filter entleert. Die Arbeit an den Luftfiltern ist

bei einem TAR grundsätzlich als unkritisch einzuschätzen.

5.2.1.2.4 Reaktoren

Die Arbeit an Reaktoren bei einem TAR ist zeitkritisch. Die Gründe hierfür

sind zum einen die zeitintensiven Montagearbeiten und zum anderen die

häufig auftretenden Mehrarbeiten in Form von Reparaturen. Beispiele

hierfür sind Rohrbündelneuberohrung (führt auch zu zeitkritischem Pfad)

und die mechanische Bearbeitung der Wärmetauscherflansche. Somit sind

die Arbeiten am Reaktor fast immer Bestandteil des kritischen Pfades. Der

Arbeitsablauf bei der Bearbeitung eines Reaktors stellt sich wie folgt dar.

Entfernen des

Katalysators

Entfernen des

oberen Krümmers

ReaktorAbstecken

Inspektion durchTÜV/Betreiber

Eventuelle

Reparaturen

Aufsetzen des

Krümmers

Befüllung mit

Katalysatormaterial

Steckscheiben

ziehen

Abbildung 33 | Arbeitsprozess bei einem Reaktor im TAR

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Nach dem Abstecken wird zunächst der obere Krümmer des Reaktors ent-

fernt. Es ist zu beachten, dass sich diese Arbeiten aufgrund der Größe der

Bauteile als schwierig erweisen können. Nach der Demontage ist es an

einer Spezialfirma, das vorhandene Katalysatormaterial aus dem Reaktor

zu entfernen. Hierfür wird speziell geschultes Personal benötigt, welches

in vollen Schutzanzügen das Katalysatormaterial entfernt. Nach dem Ent-

fernen des Katalysators werden die Inspektionsarbeiten vom TÜV und

dem Betreiber durchgeführt. Aus der Inspektion können sich weitere Re-

paraturmaßnahmen ergeben, die dann wieder abnahmepflichtig sind. An-

schließend kann der Katalysator durch die Spezialfirma wieder befüllt und

der Krümmer angebaut werden.

Kritische Erfolgsfaktoren

Schutzausrüstung und Spezialausrüstung erforderlich

Sehr zeitintensive Arbeiten am Reaktor

Häufiges Auftreten von Mehrarbeiten

5.2.1.2.5 Wärmetauscher

Die Arbeiten an den Wärmetauschern werden in der Regel von dem Me-

chanikpartner übernommen. Hindernisse bei diesen Arbeiten entstehen

zumeist durch die Größe dieser Bauteile und der damit verbundenen Lo-

gistik. So müssen die einzelnen Wärmetauscherteile nach dem Abstecken

zunächst demontiert und anschließend zum Reinigen an die Waschplätze

transportiert werden. Für größere Bauteile kommt ein Großkran zum Ein-

satz. Nach der Reinigung der Wärmetauscherteile wird auf einem separa-

ten Lagerplatz die Inspektion und Abnahme der Teile durchgeführt. Even-

tuelle Ausbesserungen und Reparaturen werden ebenso auf dem Lage-

rungsplatz durchgeführt, um diese anschließend wieder abnehmen zu

können, bevor die Einzelteile zurück transportiert und remontiert werden.

Nach der Remontage wird eine rohrseitige Druckprobe durchgeführt. Bei

dieser Festigkeitsprüfung, die in der Regel alle 10 Jahre durchgeführt

wird, erfolgt zusätzlich noch eine mantelseitige Druckprobe. Danach wer-

den die Bauteile entleert und stehen bereit zum Steckscheiben ziehen. Der

Prozess der Wärmetauscherüberholung stellt sich im folgenden Abbild dar.

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Transport der Teile

zum Waschplatz

Demontage

Wärmetauscherteile

Steckscheibensetzen

Reinigung der Teile

Inspektion der Teile

durch TÜV/

Betreiber

Montage der

Wärmetauscherteile

Rücktransport der

Teile

Eventuelle

Reparaturen

Rohrseitige

Druckprobe

Mantelseitige

Druckprobe

Steckscheiben

ziehenEntleerung

Abbildung 34 | Arbeitsprozess bei einem Wärmetauscher im TAR

5.2.1.2.6 Filter

Die Bearbeitung der Filter ist eher als unkritisch einzuschätzen. Der Pro-

zess für die Ausführung dieser Tätigkeit stellt sich wie folgt dar.

Demontage

Filterkerzen/

Filtereinsätze

Öffnen der FilterSteckscheibensetzen

Reinigung des Filters

Inspektion und

Abnahme durch

TÜV/ Betreiber

Eventuelle

DruckprobeSchließen des Filters

Montage

Filterkerzen/

Filtereinsätze

Eventuelle

Entleerung

Steckscheiben

ziehen

Abbildung 35 | Arbeitsprozess bei einem Filter im TAR

Nach dem Abstecken und Öffnen des Filters werden die Filterkerzen bzw.

die -einsätze entfernt und der Filter von der Reinigungsfirma gereinigt.

Nach dem Reinigungsvorgang kann die Inspektion und Abnahme durch

den TÜV und den Anlagenbetreiber durchgeführt werden. Daraufhin wird

der Filter mit Filterkerze oder -einsatz remontiert. Eine Druckprobe ist

nach diesem Prozess nicht zwingend erforderlich, kann jedoch vom Anla-

genbetreiber gefordert werden.

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5.2.2 Armaturen

In dem Bereich Armaturen fallen neben den Montagearbeiten, die vom

Mechanikpartner übernommen werden, auch Überholungs- und Wartungs-

arbeiten an. Diese werden entweder in betriebsfremden Werkstätten, auf

der Anlage von einer Spezialfirma oder von der Werkstatt des Anlagenbe-

treibers durchgeführt. Bei Mess- und Regelarmaturen kann es auch vor-

kommen, dass diese Arbeiten von der E/MSR-Firma übernommen werden.

Die Arbeiten an den Armaturen können in zwei wesentliche Bereiche ein-

geteilt werden: Armaturenüberholung und Montagearbeiten an den Arma-

turen.

5.2.2.1 Armaturenüberholung/ Armaturenservice

Die Arbeiten des Armaturenservice und -überholung werden über die

Dauer des gesamten Stillstands durchgeführt. Die Anzahl der Mitarbeiter,

welche in der Regel dafür benötigt werden, lässt sich nicht bestimmen, da

viele Arbeiten von betriebsfremden Werkstätten durchgeführt werden.

Zudem schwanken die Zahlen der zu überholenden Armaturen zwischen

den einzelnen Turnarounds und den Anlagen stark. Die Arbeiten an den

Armaturen können auch in einer temporär eingerichteten Werkstatt auf

dem Anlagengelände durchgeführt werden. Verrichtet werden diese in

aller Regel durch eine Spezialfirma für Armaturenservice (kann auch vom

Hersteller der Armaturen übernommen werden) oder von der Anlagenin-

standhaltung, sofern genügend eigene Kapazitäten vorhanden sind. Zu

beachten ist, dass für diese Arbeiten in der Regel Spezialwerkzeug bzw.

eine eingerichtete Werkstatt benötigt wird. Neben den Standardzertifika-

ten, die bei einem TAR vorgewiesen werden, muss die ausführende Firma

eine Zulassung nach TA-Luft vorweisen können. Der zeitliche Aufwand für

die Überholung der Armaturen ist als kritisch für den Projektverlauf einzu-

schätzen. Gründe hierfür sind die meist doch große Anzahl an Armaturen,

die innerhalb einer kurzen Frist überholt werden müssen und das relativ

knappe Zeitfenster, welches für den Aus- und Einbau bzw. für die Logistik

der Teile eingeplant ist. Besonders kritisch wird es bei zusätzlichen Arma-

turen, die erst während des TAR identifiziert werden. Diese müssen den

gleichen Prozess durchlaufen, welchen auch die vorab identifizierten Ar-

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maturen durchlaufen haben. Der Prozess zur Armaturenüberholung stellt

sich wie folgend dar.

Transport zur

Werkstatt oder

Spezialfirma

Transport und

Reinigung

Ausbau durch

Mechanikpartner

Inspektion durch Spezialfirma

Überholung oder

Austausch

Remontage durch

MechanikpartnerRücktransport

Dichtheitsprobe mit

Abnahme

Abbildung 36 | Arbeitsprozess einer Armaturenüberholung im TAR

Die Armaturenüberholung ist vor allem aufgrund der umfangreichen Logis-

tik kritisch. In der Regel werden die Armaturen nach dem Abstecken zu-

nächst durch den Mechanikpartner ausgebaut. Danach erfolgt ein Trans-

port zu den Waschplätzen bzw. mobilen Waschkontainern. Nach dem Rei-

nigen werden diese von einer Spezialfirma oder der Anlageninstandha l-

tung entweder vor Ort oder in einer betriebsfremden Werkstatt inspiziert.

Hierbei legt der Armaturenspezialist fest, ob die einzelne Armatur überholt

bzw. repariert werden kann oder ob diese ausgetauscht werden muss.

Nach einer Überholung der Armatur führt der Armaturenspezialist eine

Druckprobe durch und dokumentiert die Arbeiten. Erst daraufhin kann die

Armatur wieder in die Anlage transportiert und vom Mechanikpartner re-

montiert werden.

Kritische Erfolgsfaktoren

Sehr hoher logistischer Aufwand in knappen Zeitfenstern

Meist große Anzahl an Armaturen, die innerhalb einer kurzen Frist überholt werden müssen

Zusätzliche Anzahl an Armaturen, die erst während des TAR identifiziert werden

5.2.2.2 Armaturen Aus- und Einbau

Das Aus- und Einbauen der Armaturen ist als ein gesonderter Prozess zu

betrachten. Diese Arbeit liegt, im Gegensatz zum Armaturenservice, bei

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der Mechanikfirma. In der Regel fallen an den folgenden Armaturen Arbei-

ten an:

Sicherheitsventile: Der Mechanikpartner ist für den Aus- und Einbau

der Sicherheitsventile zuständig. Diese werden entweder vor Ort oder

in einer Werkstatt überholt. Nach der Remontage können die Sicher-

heitsventile vom TÜV abgenommen werden.

Mess- und Regelarmaturen: Die Mess- und Regelarmaturen werden

wie die Sicherheitsventile ebenfalls vom Mechanikpartner aus- und wie-

der eingebaut. Die Überprüfung und Wartung dieser Bauteile wird vom

Armaturenservice übernommen. Dieser kann bei Mess- und Regelarma-

turen sowohl von einer Spezialfirma als auch von einem E/MSR-

Anbieter übernommen und durchgeführt werden. Nach dem Einbau

werden diese wieder vom TÜV abgenommen.

Handarmaturen: Die Handarmaturen werden ebenso vom Mechanik-

partner aus- und wieder eingebaut. Die Wartung und Überholung wird

vom Armaturenservice durchgeführt und anschließend vom TÜV abge-

nommen. Ausnahme hiervon bilden lediglich eingeschweißte Armatu-

ren. Diese müssen vom Armaturenservice vor Ort überholt werden und

werden nicht vom Mechanikpartner ausgebaut.

Das Aus- und Einbauen der Armaturen durch den Mechanikpartner ist

nicht als zeitkritische Tätigkeit zu verstehen. Dennoch ist es erforderlich,

für diese Arbeit ausreichend Personal bereitzustellen. Die Anzahl der ein-

gesetzten Mitarbeiter kann stark schwanken, da in verschiedenen Anlagen

unterschiedlich viele Armaturen installiert sind. Zu beachten ist, dass vor

dem Stillstand alle Armaturen ausgeschildert werden müssen, damit diese

reibungslos vom Mechanikpartner abgearbeitet werden können. Unter

Umständen müssen die Armaturen von den Mitarbeitern unter Atemschutz

aus und wieder eingebaut werden. Eine weitere Voraussetzung stellt eine

spezielle Schulung der Mechanikmitarbeiter in Flansch- und Dichtungs-

handling dar. Bei einer solchen Schulung wird besonderer Wert auf den

richtigen Umgang der Mechanikmitarbeiter mit Dichtungen gelegt. Die

Mitarbeiter müssen wissen, welche Dichtungen in welchen Bauteilen zu

verbauen sind, um Fehler von vornherein auszuschließen bzw. auch um zu

erkennen, wann ihnen eine falsche Dichtung ausgehändigt wird.

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5.2.3 Rohrleitungsbau

Die meisten Arbeiten zum Rohrleitungsbau können auch von nicht auf TAR

spezialisierten Rohrleitungsbaufirmen übernommen und durchgeführt

werden. Diese müssen selbstverständlich Standardanforderungen und Zer-

tifikate für einen Stillstand nachweisen können. Die Arbeiten lassen sich

grundsätzlich in geplante und ungeplante Rohrleitungsarbeiten einteilen.

Zusätzlich fallen auch Rohrleitungsbauprojekte an, die in der Regel dem

Vorgang der geplanten Rohrleitungsbauarbeiten gleichen. Die Arbeiten an

den Rohrleitungen werden vor und während des gesamten Stil lstandes

durchgeführt. Als kritische Punkte sind im Bereich Rohrleitungsbau nahezu

alle Arbeiten zu sehen. Zwar können bei den geplanten Arbeiten viele Tä-

tigkeiten bereits vor dem Stillstand erledigt werden, jedoch sind diese

durch die zeitaufwendigen Prüfungen, Dokumentationen und Abnahmen,

sehr langwierig. Kritisch sind vor allem die öfter auftretenden Mehrarbei-

ten. Nicht selten werden diese erst eine Woche vor dem Anfahren der An-

lage festgestellt. In so einem Fall verbleibt meistens nicht mehr genug

Zeit, so dass es zu Verzögerungen des Anfahrtermins kommen kann. Als

„Worst-Case-Szenario“ sind in diesem Fall die ungeplanten Austauschar-

beiten von Rohrleitungen zu sehen. Die Grundproblematik in diesem Be-

reich besteht jedoch in der Vielzahl an Arbeitspaketen und den relativ

kleinen Zeitfenstern.

Die speziellen Voraussetzungen, die im Rohrleitungsbau an die Firmen

gestellt werden, sind der Nachweis der Verfahrensprüfung in den Fertig-

keiten mit den Werkstoffen seitens des Unternehmens und die Qualifikati-

on der Schweißer für den Umgang mit den einzelnen Werkstoffen. Eine

weitere Voraussetzung ist ein sehr gutes Personalmanagement bzw. ein

ausreichender Personalpuffer seitens des technischen Dienstleisters. Die

Anzahl der benötigten Mitarbeiter ist somit stark von den anfallenden Ar-

beiten bzw. den anfallenden Mehrarbeiten abhängig.

Kritische Erfolgsfaktoren

Späte Identifikation auftretender Mehrarbeiten

Ungeplanten Austauscharbeiten von Rohrleitungen

Hohe Anzahl an Arbeitspaketen

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5.2.3.1 Geplante Arbeiten

Die geplanten Rohrleitungsarbeiten sind durch die Möglichkeit gekenn-zeichnet, einen Großteil der Arbeiten bereits vor dem TAR zu erledigen. Somit ist es von besonderer Wichtigkeit die anfallenden Arbeiten genau und vollständig in der Planungsphase zu erfassen, um Verzögerungen im Rohrleitungsbau vorzubeugen. Bei der Ausführung der geplanten Arbeiten wird bereits vor dem Stillstand damit begonnen, die einzelnen Rohrlei-tungsteile nach Aufmass des Anlagenbetreibers bzw. der Planungsabtei-lung anzufertigen. So können die Dokumentation und die Rohrbucherstel-lung, mit allen nötigen Zertifizierungen bereits vor dem TAR, erstellt und übergeben werden. Nach der Vormontage können die einzelnen Teile auf der Anlage verteilt und eventuell bereits vormontiert werden. Entspre-chend kann nach dem Setzen der Steckscheiben und der Demontage der alten Rohrleitung unmittelbar mit dem Einbinden der neuen Rohrleitung begonnen werden. Anschließend erfolgt eine zerstörungsfreie Werkstoff-prüfung (ZfP). Diese wird durch eine zertifizierte Spezialfirma durchge-führt. Nach der Durchführung der Druckprobe wird die Enddokumentation der Schweißnähte und der einzelnen Arbeiten durchgeführt. Zum Ende erfolgt die Abnahme und Inspektion der Arbeiten durch den TÜV und den Sachverständigen des Anlagenbetreibers.

Verteilung der Teile auf der Anlage

Dokumentation/ Rohrbucherstellung mit allen Zertifikaten

Herstellung der Rohrleitung nach Aufmass

EventuelleVormontage

Steckscheibensetzen

ZFP zerstörungsfreie

Werkstoffprüfung

Einbindung neuer

Rohrleitung

Demontage alter

RohrleitungDruckprobe

Enddokumentation

der Schweißnähte

und weiterer

Arbeiten

Steckscheiben

ziehen

Abnahme durch

TÜV und Anlagen-

betreiber

Abbildung 37 | Arbeitsprozess für geplanten Rohrleitungsbau vor und im TAR

5.2.3.2 Ungeplante Arbeiten

Ungeplante Arbeiten an Rohrleitungen führen oft zu neuen kritischen Pfa-

den. Hierunter fallen alle Arbeiten, die in der Vorplanungsphase nicht er-

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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 273

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kannt worden sind. Die Gründe hierfür können sehr unterschiedlich sein.

Der Prozess aller ungeplanten Arbeiten beginnt mit der Identifikation der

einzelnen Reparaturpunkte. Hierbei wird über Messungen und Werkstof f-

prüfungen durch eine Spezialfirma eine kritische Materialermüdung fest-

gestellt. Diese Identifikation führt teilweise zu Ausbesserungsarbeiten, wie

z.B. zusätzliche Schweißarbeiten, der Austausch von Mantelteilen und die

eventuelle mechanische Bearbeitung der Bauteile. Hierauf folgen, wie bei

den geplanten Arbeiten, die zerstörungsfreie Prüfung, eine Druckprobe,

die Enddokumentation der Arbeiten und schließlich die Abnahme durch

den TÜV und den Anlagenbetreiber. Dieser Prozess ist in der Regel weni-

ger kritisch und stellt sich wie in der folgenden Abbildung dar.

Ausbesserung der

Rohrleitung vor Ort

Identifikation der

Reparaturpunkte

durch Messung/

Werkstoffprüfung

Steckscheibensetzen

ZFP zerstörungsfreie Werkstoffprüfung

Druckprobe

Abnahme durch

TÜV und Anlagen-

betreiber

Enddokumentation

der Schweißnähte

und weiterer

Arbeiten

Steckscheiben

ziehen

Abbildung 38 | Arbeitsprozess der ungeplanten Ausbesserungsarbeiten an

Rohrleitungen

Sehr kritisch wird es bei den ungeplanten Rohrarbeiten, wenn ein Rohr

ausgetauscht werden muss. Bei diesem Prozess fallen nach der Identifika-

tion, die bereits während des Stillstandes durchgeführt wird, alle Arbeits-

schritte an, die bei den geplanten Arbeiten bereits vor dem Stillstand er-

ledigt werden können. Somit müssen im „laufenden“ TAR-Projekt erst die

einzelnen Bauteile nach Aufmass angefertigt werden. Dies ist wiederum

mit der kompletten Dokumentation und allen Prüfungen sowie Abnahmen

verbunden, die bereits bei den geplanten Arbeiten beschrieben worden

sind. Durch diese zusätzlich anfallenden Tätigkeiten entsteht ein erhebli-

cher Mehraufwand. Aus diesem Grund wird diesen ungeplanten Arbeiten

während des Stillstandes eine hohe Priorität zugeordnet. Der Prozess der

Durchführung stellt sich hier wie folgend dar.

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274 | Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte

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Demontage der

defekten

Rohrleitung

Identifikation der

Reparaturpunkte

durch Messung/

Werkstoffprüfung

Steckscheibensetzen

Anfertigung neuer Rohrleitung nach Aufmaß

Dokumentation/

Rohrbucherstellung

mit allen Zertifikaten

ZFP zerstörungsfreie

Werkstoffprüfung

Einbindung neuer

Rohrleitung

Transport der Teile

zur AnlageDruckprobe

Enddokumentation

der Schweißnähte

und weiterer

Arbeiten

Steckscheiben

ziehen

Abnahme durch TÜV

und Anlagen-

betreiber

Abbildung 39 | Arbeitsprozess der ungeplanten Rohrleitungsbauarbeiten

5.2.3.3 Exkurs Rohrleitungsprojekte

Neben den TAR-bezogenen Stillstandsarbeiten fallen in der Regel Rohrlei-

tungsbauprojekte an. Die Arbeiten unterscheiden sich grundsätzlich nicht

von den geplanten Rohrleitungsarbeiten. Der Prozessablauf ist wie bereits

dargestellt. Dennoch muss fest gehalten werden, dass für eben diese Pro-

jektarbeiten eine separate Projektplanung vorliegt. Ein weiterer Unter-

schied besteht zumeist darin, dass bei diesen Projekten größere Teile der

Rohrleitungen bereits vor dem Stillstand aufgestellt werden können, so

dass diese im Stillstand nur noch verbunden (Einbindungspunkte) werden

müssen.

5.2.4 Isolierungsbau, Korrosions- /Oberflächenschutz

Die Arbeiten an der Isolierung und am Oberflächenschutz gehören zu den

zeitlich und personell nicht kritischen Tätigkeiten. Mögliche Verzögerun-

gen im Arbeitsablauf können beim Anbringen der Kälteisolierung durch

schlechte Witterungsverhältnisse bedingt sein. Im Folgenden werden die

zu verrichtenden Arbeiten im Isolierungsbau und Oberflächenschutz kurz

erläutert.

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5.2.4.1 Isolierungsbau

Der Isolierungsbau kann bereits vor dem Herunterfahren der Anlage be-

gonnen werden. Voraussetzung hierfür sind das Aufstellen und die Freiga-

be der Gerüste und Arbeitsbühnen durch den Gerüstbauer. Häufig wird die

Isolierung beim Abnehmen zerstört. Isolierungen können jedoch auch

sorgsam abgenommen und teilweise wieder verwendet werden.

In der Regel ist Isolierungsbau ein unkritisches Arbeitspaket. Dennoch

kann es bei der Kälteisolierung bei schlechter Witterung zu Verzögerungen

im geplanten Ablauf kommen. Die folgenden Isolierungsarbeiten fallen für

einen Stillstand an.

Wärmeisolierung: Die Wärmeisolierung wird zum größten Teil bereits

vor dem Herabfahren der Anlage entfernt. Das ist eine Voraussetzung

für nachfolgende mechanische Arbeiten. Während des TAR wird in der

Regel nicht an der Isolierung gearbeitet. Die Neuisolierung der Anla-

genteile erfolgt nach Beendigung des Stillstandes und wird durch den

Betreiber abgenommen.

Kälteisolierung: Die Arbeiten an der Kälteisolierung gestalten sich

deutlich schwieriger, als die Arbeiten an der Wärmeisolierung. Diese

werden zum Anfang des Stillstands durchgeführt. Mit der Abisolierung

kann frühestens nach dem Abfahrprozess der Anlage begonnen wer-

den. Die Vorgehensweisen bei der Entfernung sind unterschiedlich. Die

Kälteisolierung kann mechanisch oder mit Hochdruckrein igern entfernt

werden. Es handelt sich um eine aufgeschäumte Schicht auf den Rohr-

leitungen. Umso aufwendiger ist die Montage der Kälteisolierung. Hier-

für wird eine Ummantelung um die zu isolierenden Teile gebaut und

danach mit Isolierschaum ausgeschäumt. Anschließend werden die Ar-

beiten vom Betreiber abgenommen. Die Arbeiten an der Kälteisolierung

fallen besonders häufig bei Olefin-Anlagen an und werden zum größten

Teil vor dem Anfahren der Anlage durchgeführt.

Für die Durchführung der Isolierungsarbeiten werden in der Regel keine

besonderen Anforderungen an die Mitarbeiter gestellt. Der Dienstleister

muss allein die Standardanforderungen des Anlagenbetreibers erfüllen.

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5.2.4.2 Korrosions-/ Oberflächenschutz

Die Arbeiten am Korrosions- und Oberflächenschutz werden vor, während

und nach dem Stillstand durchgeführt. Diese Arbeiten sind für den Verlauf

des Stillstands als nicht kritisch einzuschätzen. Im Wesentlichen handelt

es sich um das Entrosten von Bauteilen mittels Sandstrahlgeräten oder

von Hand und um das Auftragen eines neuen Anstriches. Der Anstrich

wird hierbei von einer Spezialfirma für Industrieanstriche durchgeführt.

Diese muss auch die entsprechenden Zertifikate für die Durchführung von

Industrieanstrichen vorweisen. Besondere Anforderungen aus TAR-Sicht

an die Arbeitskräfte werden hierbei nicht gestellt.

5.2.5 Steckscheiben setzen/ ziehen

Das Setzen und Ziehen von Steckscheiben wird häufig von Mitarbeitern

des Anlagenbetreibers und dem Instandhaltungs-Rahmenvertragspartner

durchgeführt. Diese Arbeit kann jedoch auch von einem erfahrenen Me-

chanikkontraktor wahrgenommen werden. Die Steckscheiben werden wäh-

rend des Abfahrprozesses gesetzt und beim Anfahren der Anlage gezogen.

Der zeitliche Prozess des Setzens und des Ziehens muss genau mit dem

Ab- und Anfahrprozess der Anlage einhergehen und wird durch diesen

bestimmt. Diese Arbeit erfordert eine genaue Abstimmung zwischen dem

Anlagenbetrieb und dem jeweiligen Dienstleister. Das Setzen der Steck-

scheiben wird als vorbereitende Maßnahme für die Spülung und Neutral i-

sierung der einzelnen Bauteile durchgeführt. Diese gewährleistet wiede-

rum die sichere Verrichtung der Arbeiten.

Bei dem Prozess ist zu beachten, dass die Arbeiten an den Steckscheiben

immer unter Atemschutz erfolgen müssen. Zudem muss ein genauer

Steckscheibenplan anhand des R&I-Schemas (Fließbild der Anlage) vorlie-

gen und mit dem Mechanikpartner abgestimmt sein. Das R&I-Schema wird

vom Betrieb, dem TAR-Management sowie der Projektkoordination er-

stellt. Weiterhin ist zu beachten, dass es Steckscheiben gibt, die eine

Mehrfachbelegung haben. Generell gilt, dass die Steckscheiben erst dann

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gezogen werden können, wenn alle nach R&I-Schema anfallenden Arbei-

ten abgeschlossen und abgenommen sind.

5.2.6 Dichtungsbau

Die wesentliche Anforderung an Dichtungsbauer ist, dass die benötigten

Dichtungen innerhalb von kürzester Zeit verfügbar sind. Hierfür wird vom

Dichtungslieferanten für die Dauer des Stillstandes häufig ein eigener

Container aufgestellt, der mit einer kompletten Fertigungswerkstatt aus-

gestattet ist. Diese wird mit ein bis zwei Mitarbeitern des Dichtungsher-

stellers besetzt. Die Mitarbeiter des Dichtungslieferanten sind die zentra-

len Ansprechpartner, falls eine Dichtung fehlt, eine Dichtung neu beklebt

werden muss oder eine Dichtung beschädigt ist. Je nach Dringlichkeit

werden die Dichtungen dann von den Mitarbeitern ab Werk bestellt oder

direkt vor Ort angefertigt. In Einzelfällen können herkömmliche Dichtun-

gen auch vom Mechanikpartner angefertigt werden. Die Dichtungsbaufi r-

ma übernimmt meist das Anfertigen von Spezialdichtungen.

Zu beachten ist, dass die Einrichtung eines Dichtungs-Containers für „Not-

fälle“ gedacht ist und dass die Dichtungen im Normalfall bereits vor dem

Stillstand beschafft und auf der Anlage ausgelegt werden. Zudem müssen

die Dichtungslieferanten nach TA-Luft zertifiziert sein.

5.2.7 Koordinatoren

Koordinatoren werden für die Überwachung und Steuerung der Arbeiten in

definierten Zonen benötigt. Für einen TAR mittlerer Größe (15 bis 25 Mio.

Euro) werden in der Regel 5 bis 10 Koordinatoren eingesetzt. Sie koordi-

nieren folgende Bereiche:

Armaturen

E/MSR-Armaturen

Sicherheitsventile

Waschplätze

Steckscheibenhandling

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Kräne

Diese Mitarbeiter müssen über besonders gute Organisations- und Kom-

munikationsfähigkeiten sowie sehr gute Anlagenkenntnisse verfügen. Ein

Koordinator weiß genau, wo sich die einzelnen Anlagenteile auf der Anla-

ge befinden.

Im Folgenden wird auf die einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten der ver-

schiedenen Koordinatoren genauer eingegangen.

5.2.7.1 Koordinator Armaturen (Armaturen, E/MSR und Si-

cherheitsventile)

Vor dem Anlagenstillstand müssen durch den Koordinator Armaturen

die Armaturenlisten erstellt werden. Für jede einzelne Armatur ist ein

Vermerk bzw. eine Einschätzung zum Austausch oder zur Überholung der

Armatur vorzunehmen. Weiterhin festzustellen bzw. in Listen zu dokumen-

tieren sind:

Feststellung der Arbeitserschwernisse für die Mitarbeiter der Mechanik-

firma und für die vorbereitenden Maßnahmen.

Feststellung des Gerüstbedarfs für die auszuführenden Arbeiten.

Feststellung, ob die Mitarbeiter unter Atemschutz arbeiten müssen.

Feststellung, ob eine Abisolierung der Bauteile erforderlich ist.

Nach der Erstellung der Armaturenlisten und der Feststellung der einze l-

nen Faktoren hat der Armaturenkoordinator für die Ausschilderung der

Armaturenarbeiten auf der Anlage zu sorgen. Es wird jeweils ein Schild

auf der Armatur und ein Schild neben der Armatur angebracht. Die Aus-

schilderung wird anhand des verfügbaren R&I-Schemas des Anlagenbe-

treibers durchgeführt und legt fest ob die Armatur vor Ort oder durch den

Armaturenservice überholt wird oder ob diese ausgetauscht werden muss.

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Während des Stillstands ist der Armaturenkoordinator für die Zuweisung

der Arbeiten bzw. der Einbauplätze der Armaturen an den Mechanik-

partner zuständig. Gleichzeitig überwacht dieser den Fortschritt der Aus-

und Einbauarbeiten anhand der angefertigten Armaturenlisten. Weiterhin

stellt dieser fest und dokumentiert, ob die einzelnen Armaturen intern

oder extern überholt werden. Der Armaturenkoordinator ist zudem für die

Qualitätskontrolle der Flansche, Dichtungen und Schrauben, sowie für die

Abnahme der Arbeiten zuständig. Im Meldewesen hat der Armaturenkoor-

dinator die Fortschrittsmeldung der Kontraktoren zu überwachen und

Rückmeldung an die Planung sowie den Blockkoordinator abzugeben.

5.2.7.2 Koordinator Waschplätze

Vor dem Anlagenstillstand hat der Koordinator Waschplätze die Ein-

richtung des Waschplatzes, der Zwischenlagerplätze und der Reparatur-

plätze zu organisieren und sicherzustellen. Besonders wichtig für deren

Einrichtung ist die Festlegung und Kontrolle der Transportwege:

Transportwege vom und zum Waschplatz

Transportwege vom und zum Inspektionsplatz

Transportwege vom und zum Reparaturplatz

Diese müssen auf Behinderungen geprüft werden. Treten Behinderungen

auf, muss der Koordinator für deren Beseitigung sorgen. Eine weitere

wichtige Tätigkeit des Waschplatzkoordinators ist die Erstellung einer Pr i-

oritätenliste der zu reinigenden Teile. In dieser Liste werden die einzelnen

Bauteile der Anlage nach ihrer Dringlichkeit den Waschplätzen und

Waschboxen zugeteilt. Waschplätze stellen häufig einen Engpass dar und

sind als Ressource gesondert bzgl. ihrer Auslastung zu optimieren.

Während des Stillstands übernimmt der Waschplatzkoordinator die Koor-

dination der Prioritätenliste und der Abarbeitung der zu reinigenden Anla-

genteile. Nach dem Reinigungsvorgang hat der Koordinator die Überwa-

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chung der Inspektionsabnahme und die Koordination des Transportes der

gereinigten Teile in die Anlage oder zum Reparaturplatz durchzuführen.

Weiterhin sind die Reinigungsarbeiten abzunehmen und die Fortschritte zu

melden. Bei stark verschmutzten Teilen ist ein Fotoprotokoll zu erstellen.

5.2.7.3 Koordinator Steckscheibenhandling

Vor dem Stillstand hat der Koordinator Steckscheibenhandling die

Ausschilderung der Einbauorte laut R&I-Schema zu gewährleisten. Dies

wird in der Regel in Zusammenarbeit mit dem Anlagenbetreiber durchge-

führt. Hierfür muss der Koordinator zusätzlich feststellen, ob und wo Ge-

rüste für die Arbeiten benötigt werden und ob für das Abstecken der Bau-

teile eine Abisolierung durchgeführt werden muss. Während des Stillstan-

des überwacht der Koordinator das Setzen und das Ziehen der Steck-

scheiben während der Ab- und Anfahrphase. Die einzelnen Aufgaben des

Steckscheibenkoordinators sind:

Ausschildern der Steckscheiben in Zusammenarbeit mit dem Betrieb

Überprüfung und Organisation des Steckscheibenbedarfs und Richtig-

keit der Steckscheiben

Überprüfen des Gerüstbedarfs, Isolierbedarfs und Kranbedarfs

Koordination dieser Arbeiten (Gerüst-, Isolier- und Kranarbeiten) mit

den zuständigen Koordinatoren

Koordination der Absteckarbeiten mit Kontraktor und Betrieb

Bei Brillensteckscheiben auf die richtige Position achten

Fortschrittsmeldung innerhalb der Steckscheiben-Datenbank in Zusam-

menarbeit mit dem Betrieb

Koordination der Steckscheiben für alle Reparaturpunkte

Koordination beim Ziehen der Steckscheiben zwischen Kontraktor und

Betrieb

Sicherstellen, dass vor Anfahren alle Steckscheiben gezogen sind

Qualitätskotrolle der Flansche, Dichtungen und Schrauben

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Koordination zum Rückbau der Isolierung und Gerüst in Zusammenar-

beit mit den anderen Koordinatoren

5.2.7.4 Koordinator Kräne/Transporte

Der Krankoordinator wird in der Regel erst während des Stil lstandes

benötigt. Er hat die Beschaffung der Kräne nach täglichen Bedarf anhand

der Krananforderungen der einzelnen Kontraktoren zu gewährleisten. Da-

zu muss er die Hebearbeiten in Zusammenarbeit mit den Kontraktoren so

koordinieren, dass die Anzahl der Kräne möglichst auf ein Minimum redu-

ziert ist. Der Krankoordinator wird häufig von dem technischen Dienstleis-

ter gestellt, der auch die Kräne beistellt. Die wesentlichen Aufgaben und

Zuständigkeiten sind:

Organisation eines täglichen Krankoordinationsgespräches

Ordern von Kränen

Sicherstellung einer effektiven Kranauslastung

Koordination aller Transporte innerhalb des Werksgeländes

Koordination aller Transporte für Anlagenteile die zur Bearbeitung nach

außen gehen

Meldung bei eventuellen Straßensperrungen an Feuerwehr, TAR-Team,

Betrieb und Blockkoordinator

Kontrolle Transportsicherung

5.2.8 Exkurs Schweißarbeiten

In diesem Abschnitt soll nochmals gesondert auf anfallende Schweißarbei-

ten während eines Stillstandes eingegangen werden. Obwohl die Schweiß-

arbeiten lediglich ein Teilprozess vieler mechanischer Arbeiten darstellen,

können diese zum kritischen Faktor bei der Durchführung der Arbeiten

werden. Nicht selten handelt es sich um freiberuflich tätige Schweißer, die

über die notwendigen Fortbildungen und Zertifikate verfügen. Schweißar-

beiten erfordern ein hohes handwerkliches Geschick. Werden Schweißnäh-

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te nicht fachgerecht ausgeführt und fällt dies aufgrund von Stichproben

und Prüfungen nicht rechtzeitig auf, kann der Fertigstellungstermin ge-

fährdet werden. Schweißarbeiten fallen überwiegend im Rohrleitungsbau

an.

5.3 Elektrotechnik/MSR

E/MSR-Arbeiten sind nur zum Teil stillstandsrelevant. Als Stillstandsrele-

vante E/MSR Arbeiten gelten EMR-Armaturen und die Überholung der

Elektrotechnik. Die Elektromontagen und die Arbeiten an der Leittechnik

sind hingegen reine Projektarbeiten. Dennoch sind auch diese beiden Ar-

beitsbereiche bei der Projektplanung mit zu berücksichtigen, da diese bei

einem größeren Projektumfang der Arbeiten durchaus zum kritischen Pfad

gehören können. In den folgenden Absätzen werden die anfallenden Tä-

tigkeiten kurz beschrieben.

5.3.1 EMR-Armaturen (Mess- und Regelarmaturen)

Das EMR-Armaturen Arbeitspaket besteht meist aus einer Vielzahl an Ar-

maturen. Die Arbeiten an den Armaturen erstrecken sich über den gesam-

ten Stillstand, wobei festzuhalten ist, dass bei der zeitlichen Spanne für

die Überholung noch der Aus- und Einbau der EMR-Armaturen durch die

Mechanikfirma zu berücksichtigen ist. Anders als bei anderen Armaturen,

müssen die EMR-Armaturen vor der Demontage durch den Mechanik-

partner zunächst durch den E/MSR-Partner abgeklemmt werden. Hierbei

fallen meist das Abklemmen der Luftzufuhr, des Elektroanschlusses für die

Stellmotoren und der Niveauregler (Füllstandsregler z. B. bei Behältern

und Kolonnen) an. Somit ergibt sich die folgende Vorgehensweise.

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Transport und

Reinigung

Ausbau durch

Mechanikpartner

Abklemmen der

EMR-Armatur durch

E/MSR-Partner

Transport zur Werkstatt oder Spezialfirma

Inspektion durch

Spezialfirma oder

E/MSR-Partner

Remontage durch

MechanikpartnerRücktransport

Überholung oder

AustauschLoop-Check

Abbildung 40 | Arbeitsprozess für EMR-Armaturen im TAR

Wie das Prozessbild verdeutlicht, fallen hier Gewerke übergreifende Tätig-

keiten an. Für diesen Prozess sind bis zu drei Gewerkepartner notwendig,

deren Arbeiten untereinander zu koordinieren ist. Zu beachten ist, dass

der E/MSR-Partner vor dem Anfahren der Anlage bei allen Mess- und Re-

gelarmaturen und bei sämtlichen Messstellen und Niveaureglern einen

Loop-Check (Funktionsprüfung der Bauteile) durchführen muss. Vorraus-

setzung für die Arbeiten an EMR-Armaturen sind gute Kenntnisse der An-

lage, eine hinreichend ausgestattete Werkstatt für die Armaturüberprü-

fung und entsprechende Spezialausrüstungen für die Mitarbeiter.

Kritische Erfolgsfaktoren

Hoher logistischer Aufwand mit kleinen Zeitfenstern

Große Menge an Armaturen, die innerhalb einer kurzen Frist überholt werden müssen

Aus- und Einbau der Armaturen verkürzt das Zeitfenster

Zusätzliche Armaturen, die erst während des TAR identifiziert werden

5.3.2 Elektromontagen

Elektromontagen fallen während der gesamten Stillstandsdauer an. Diese

Arbeiten sind nicht als kritisch zu bewerten. Bei den meisten Elektromon-

tagearbeiten handelt es sich um Projektarbeiten des E/MSR-Partners. Die

eher kleineren Stillstandsarbeiten in diesem Bereich fallen zwar immer an,

machen jedoch einen sehr geringen Anteil an den Stillstandsarbeiten aus.

Somit ist die Anzahl der Monteure, die auf einem Stillstand eingesetzt

werden auch sehr stark von Projektumfang des Anlagenbetreibers abhän-

gig. Von besonderer Bedeutung für diese Arbeiten sind spezifische Anla-

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genkenntnisse der Mitarbeiter. Zudem benötigen die Mitarbeiter spezielle

Messgeräte sowie eine speziell ausgerüstete Werkstatt.

5.3.3 Leittechnik

Die Arbeiten an der Leittechnik sind in der Regel nicht stillstandsrelevant

sondern überwiegend als Projektarbeit zu verstehen. Die Anzahl der ein-

gesetzten Mitarbeiter ist von der Größe und dem Umfang der Pro jekte

abhängig. Mögliche anfallende Arbeiten sind die Überholung und Ände-

rung der Messwarte sowie die Funktionsprüfung der Anlagenleittechnik

vor dem Anfahren der Anlage. Die Dimensionen dieser Arbeiten können

sehr unterschiedlich ausfallen. Zum Teil werden Funktionsprüfungen

durchgeführt. Andererseits werden in einigen Fällen auch komplexe Um-

bauten der Leittechnik vorgenommen. Die Arbeiten an der Leittechnik

werden von zertifizierten Unternehmen ausgeführt. Die hierfür eingesetz-

ten Mitarbeiter verfügen in der Regel über eine Spezialausbildung. Diese

benötigen für die auszuführenden Arbeiten sowohl Spezialwerkzeug als

auch eine entsprechende Werkstatt. Kritisch können die Arbeiten an der

Leittechnik werden, wenn die Umbaumaßnahmen der Leittechnik sehr um-

fangreich sind.

5.3.4 Überholung der Elektrotechnik

Die Überholung der Elektrotechnik wird während des gesamten Stillstands

einer Anlage durchgeführt. Das hierfür benötigte Zeitfenster ist in der Re-

gel ausreichend, um alle Arbeiten termingerecht zu beenden. Bei der

Überholung der Elektrotechnik werden in der Regel folgende Arbeiten

ausgeführt.

Ab- und Anklemmen der Elektrotechnik

Ausbau und wieder Einbau von Stellmotoren

Überholung von Motoren in der Werkstatt

Überholung der Elektrotechnik

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Überholung in der Messwarte

Änderungen und Anpassungen in der Messwarte

Funktionsprüfung der Elektrotechnik vor dem Anfahren

Um diese Arbeiten während des Stillstandes ausführen zu können, benö-

tigt der Kontraktor Mitarbeiter mit guten Anlagenkenntnissen. Die anfa l-

lenden Arbeiten können nur von speziell geschultem Personal durchge-

führt werden. Die Mitarbeiter benötigen hierfür spezielles Werkzeug sowie

eine eingerichtete Elektrowerkstatt.

5.4 Sicherheitstechnik

Die Sicherheitstechnik ist ein wesentlicher Aspekt bei einem Anlagenstil l-

stand. Jeder Planungsvorgang und jede zu treffende Entscheidung wird

bei einem TAR zunächst nach dem Aspekt der Sicherheit bewertet. Zu der

Sicherheitstechnik gehören die folgenden Punkte:

Sicherheitsausrüstung

Überwachung

Arbeitssicherheit

Brandposten

Sicherheitsposten

Die folgenden Abschnitte beleuchten die einzelnen Punkte der Sicherheit s-

technik und die dabei anfallenden Tätigkeiten.

5.4.1 Sicherheitsausrüstung

Die Sicherheitsausrüstung auf einem Stillstand wird zunehmend von spe-

zialisierten Sicherheitsfirmen gestellt. Diese wird vom Anlagenbetreiber

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beauftragt, einen oder mehrere Container auf der Anlage zu betreiben,

über die das Sicherheits-Equipment an die Mitarbeiter ausgegeben wird.

Neben der Ausgabe des Sicherheits-Equipments haben die Mitarbeiter der

Sicherheitsfirma auch dessen Dokumentation, die Überwachung und

Überprüfung durchzuführen. Besonders wichtig hierbei ist die korrekte

Überprüfung. Diese muss von einem auf die Überprüfung und Reinigung

geschulten Spezialisten der Sicherheitsfirma durchgeführt werden. Zu ei-

nem gewissen Teil kann es bei der Bereitstellung des Sicherheits-

Equipments zu ressourcenkritischen Momenten kommen. Dies geschieht,

wenn mehr Mitarbeiter Sicherheits-Equipments benötigen, als durch-

schnittlich vorhanden ist.

Kritische Erfolgsfaktoren

Hoher Bedarf in den Spitzenzeiten kann zu Ressourcenknappheit führen

5.4.2 Überwachung

Die Überwachung wird in der Regel von der Sicherheitsabteilung des An-

lagenbetreibers durchgeführt. Die Überwachungsarbeiten der Sicherheit s-

abteilung werden dabei zusammen in Abstimmung mit dem TAR-

Management koordiniert und ausgewertet. Beide Abteilungen bewerten

anhand der Überwachungsergebnisse die durchgeführten Arbeiten und

beraten sich gemeinsam zum weiteren Verlauf des Stillstandes.

5.4.3 Arbeitssicherheit

Die Gewährleistung der Arbeitssicherheit ist von fundamentaler Bedeutung

um Personenschäden zu vermeiden. Aus diesem Grund werden alle zu

treffenden Entscheidungen unter diesem Aspekt geprüft. Im Grunde ge-

staltet sich die Arbeitssicherheit auf einem TAR wie folgt:

Vor dem Stillstand wird zunächst ein Sicherheitshandbuch für das TAR-

Projekt erstellt. Dies passiert unter Anleitung der Sicherheitsabteilung des

Anlagenbetreibers und in Zusammenarbeit mit allen Kontraktoren und

dem TAR-Management. Das Handbuch bildet die Grundlage für die anste-

hende Sicherheitsarbeit. Zudem ist geregelt, dass jeder Kontraktor für die

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Einhaltung der Sicherheitsvorschriften und für die PSA (persönlicher Si-

cherheitsausrüstung der Mitarbeiter) eigenverantwortlich ist. Weiterhin

hat jeder Kontraktor anhand seiner Mitarbeiteranzahl, Sicherheitsfachkräf-

te und Sicherheitsbeauftragte zu stellen, die für die Umsetzung und Ein-

haltung der Sicherheitsvorschriften verantwortlich sind. Die Festlegung

der Anzahl an Sicherheitsfachkräften geschieht anhand der Ressourcen-

planung des Kontraktors. Je einer vorab bestimmten Zahl an Mitarbeitern

ist der Kontraktor verpflichtet, eine freigestellte Sicherheitsfachkraft zu

stellen. Die Quote der Sicherheitsfachkräfte pro Arbeiter ist abhängig von

den Vorschriften der einzelnen Anlagenstandorte. In der Regel gilt jedoch,

dass ca. ein Sicherheitsfachmann auf 100 Mitarbeiter durch den Kontrak-

tor zu stellen ist.

Ein besonders wichtiger Aspekt bei der Arbeitssicherheit ist, dass die Ver-

antwortung für die Sicherheit jedes einzelnen Kontraktors nicht alleinig

bei den Sicherheitsfachkräften, sondern in erster Linie beim Management

des Kontraktors liegt. Das Management hat dafür zu sorgen, dass jeder

Mitarbeiter ebenso gesund wie er auf der Anlage erscheint, diese nach der

Verrichtung seiner Arbeit verlässt. Bei der Gewährleistung der Arbeitssi-

cherheit fallen vor, während und nach einem Stillstand unterschiedliche

Tätigkeiten an. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die anfallen-

den Tätigkeiten geboten:

vor dem TAR: Der Anlagenbetreiber erstellt in Kooperation mit der

TAR-Planungsmannschaft und den technischen Dienstleistern ein Si-

cherheitshandbuch. Zudem werden vor dem Stillstand sämtliche Si-

cherheitsarbeiten für den Turnaround festgelegt und vorbereitende Si-

cherheitsunterweisungen durchgeführt.

während des TAR: Während des Stillstandes werden regelmäßige

Sicherheitsrundgänge durchgeführt. An diesen sind die jeweiligen Kon-

traktoren mit Management sowie der Auftraggeber mit Management

beteiligt. Als weitere Tätigkeit fallen Arbeitsplatzinspektionen an, bei

denen die Mitarbeiter auf ihre korrekte PSA (persönlicher Sicherheits-

ausrüstung) und Beachtung der Sicherheitsvorschriften geprüft werden.

Zudem werden von dem Sicherheitspersonal alle potenziellen Unfälle,

Vorfälle und Beinaheunfälle separat erfasst und dokumentiert. Ein wei-

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terer Punkt ist die Kontrolle der Einhaltung aller auf den Arbeitsgeneh-

migungen eingetragenen Sicherheitsvorschriften. Diese werden perso-

nenbezogen jeweils einzeln auf den Genehmigungen vermerkt. Wäh-

rend des Stillstands werden alle Vorfälle und Missachtungen der S i-

cherheitsvorschriften in den speziellen Sicherheits-Meetings (meist wö-

chentlich) besprochen und bei Bedarf entsprechende Gegenmaßnahmen

eingeleitet.

nach dem TAR: Im Anschluss an den Stillstand wird eine Nachbe-

trachtung aller Vorkommnisse durchgeführt. Hierunter fällt die Erstel-

lung von Statistiken der Ereignisse im Verhältnis zu den geleisteten Ar-

beitsstunden. Diese Auswertungen werden zusammen mit einer Beur-

teilung an das Management des Betreibers weitergeleitet um die Pro-

zesse zu evaluieren und Verbesserungen für den nächsten TAR generie-

ren zu können.

Für die Durchführung der Sicherheitsarbeiten und des Reportings müssen

die von den Kontraktoren gestellten Sicherheitsfachkräfte und –

beauftragten speziell geschult werden. Zudem benötigen diese Mitarbe iter

weitere persönliche Fähigkeiten. Hierzu gehören das persönliche Durch-

setzungsvermögen des Mitarbeiters sowie die Akzeptanz des Mitarbeiters

bei den Arbeitern und Vorgesetzten. Die Durchführung der Arbeiten ist

grundsätzlich weder ressourcen- noch zeitkritisch.

5.4.4 Brandposten

Der Einsatz eines Brandpostens ist während eines Stillstandes bei allen

Heißarbeiten vorgeschrieben. Zu entnehmen ist die Verpflichtung zu e i-

nem Brandposten aus der Arbeitsgenehmigung. In dieser ist vorgeschrie-

ben, wie der Brandposten gestaltet sein muss. Hier kann z. B. festgelegt

sein, dass ein Feuerlöscher am Arbeitsplatz vorhanden sein muss. Es kann

jedoch auch sein, dass ein Mitarbeiter mit Löschfahrzeug vor Ort bereit

stehen muss (Werksfeuerwehr, in Einzelfällen auch Berufsfeuerwehr). Die

Mitarbeiter, die als Brandposten eingesetzt werden, haben somit die Auf-

gabe alle Heißarbeiten zu betreuen und zu überwachen. Die Anzahl der

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hierfür eingesetzten Mitarbeiter richtet sich dementsprechend nach der

Anzahl der auszuführenden Heißarbeiten.

Die Brandposten-Mitarbeiter müssen über eine spezielle Ausbildung im

Umgang mit Feuerlöscharbeiten verfügen. Oft werden diese von der

Werksfeuerwehr gestellt oder geschult. Sowohl die Schulung als auch die

Fähigkeit des Mitarbeiters muss nachgewiesen werden. Zudem benötigen

die Mitarbeiter sehr gute Vorort-Kenntnisse der Anlage. Es ist besonders

wichtig, dass der Mitarbeiter genau weiß, wo sich Sicherheitseinrichtun-

gen wie z. B. Hydranten befinden. Die Stellung von Brandposten ist nicht

ressourcenkritisch.

5.4.5 Sicherheitsposten

Die Sicherheitsposten auf Anlagenstillständen werden meistens von der

Sicherheitsfirma gestellt. Diese sind dafür zuständig, alle Arbeiten zu be-

treuen, die in geschlossenen Räumen (Behälter, Kolonnen) ausgeführt

werden müssen. Zudem betreuen die Sicherheitsposten noch weitere Ar-

beiten, die vom Anlagenbetreiber vorgeschrieben werden. Der Einsatz der

Sicherheitsposten ist ebenso wie bei den Brandposten, der Arbeitsgeneh-

migung zu entnehmen.

Die Kernaufgabe der Sicherheitsposten besteht in der Überwachung der

Arbeiten. Hierfür stehen die Mitarbeiter bei den Arbeiten vor Ort und ru-

fen bei Zwischenfällen direkt über Funk die Feuerwehr zur Hilfe. Zu die-

sem Zweck sind alle Sicherheitsposten mit einer Kommunikationsanlage

ausgestattet. Die Anzahl der Mitarbeiter, die als Sicherheitsposten einge-

teilt werden, hängt zum großen Teil von der Anzahl der Arbeiten ab, die in

geschlossenen Räumen durchgeführt werden müssen.

Voraussetzung für den Einsatz eines Mitarbeiters als Sicherheitsposten ist

eine zweitägige Schulung der Feuerwehr, die vor dem Stillstand absolviert

werden muss. Diese kann auch bei einer externen Schulungsfirma durch-

geführt werden. Voraussetzung hierbei ist, dass diese Schulungsfirma von

dem Betreiber und der Werksfeuerwehr anerkannt ist, und der Mitarbeiter

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bei Arbeitsantritt ein gültiges Zertifikat für einen Sicherheitsposten nach-

weisen kann.

5.5 Prüfungen

Prüfungsarbeiten zu einzelnen Equipments lassen sich in zwei wesentliche

Bereiche unterteilen.

Gesetzlich geregelte Prüfdienstleistungen und Abnahmen

Prüfspezialisten

Die Prüfungen werden zum Teil vor und während einem Anlagenstillstand

durchgeführt. Während des Stillstands sind diese Arbeiten oft ressourcen-

als auch zeitkritisch. Ressourcenkritisch kann insbesondere die Durchfüh-

rung der gesetzlichen vorgeschriebenen Prüfungen durch Prüfdienstleister

sein, da nur schlecht absehbar ist, wie viele Mehrarbeiten an den

Equipments zusätzlich abgenommen werden müssen. Als besonders zei t-

kritisch gilt hier die Durchführung von Röntgenprüfungen durch einen

Prüfspezialisten. Diese können nur in einem bestimmten Zeitfenster am

Arbeitstag durchgeführt werden, da sonst die Stil lstandsarbeiten zu stark

behindert würden. Im Folgenden werden die einzelnen Prüfarbeiten näher

beschrieben.

Kritische Erfolgsfaktoren

Anfallende Mehrarbeiten führen gleichzeitig zu einem erhöhten Aufwand an Prüfun-gen, der nicht vorhersehbar ist

Die Durchführung von Röntgenprüfungen ist zeitkritisch, da diese nur in einem kle i-nen Zeitfenster durchgeführt werden können

5.5.1 Gesetzliche Prüfdienstleistungen/ Abnahmen

Die Abnahmen der Arbeiten sowie die vorgeschriebenen gesetzlichen Prü-

fungen werden vom TÜV und der Eigenüberwachung (Inspektionsabtei-

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lung) durchgeführt. Zudem legen sie fest, welche zusätzlichen Prüfungen

zu den gesetzlich vorgeschriebenen je Equipment durchgeführt werden

müssen. Diese zusätzlichen Prüfungen stellen das Arbeitspaket für Spez i-

albetriebe im Bereich der Prüfdienstleistungen dar. Auf die Arbeit der

Prüfspezialisten wird im folgenden Kapitel genauer eingegangen.

Die Arbeit des TÜV und der Eigenüberwachung beginnt bereits ca. 1 bis

1,5 Jahre vor dem Stillstand und ist in der Regel ein bis zwei Monate nach

dem Stillstand abgeschlossen. Die gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen

müssen von einem zugelassenen Prüfdienstleister durchgeführt werden.

Während eines mittleren TAR-Projektes werden ca. 20 bis 30 Prüfer für

diese Arbeiten eingesetzt. Die dabei anfallenden Arbeitspakete sind:

Vor dem Stillstand: Vor dem Stillstand wird zunächst eine Arbeitspla-

nung aufgestellt, in der festgelegt wird, welchen Umfang die Prüfungen

der einzelnen Equipments haben sollen und wie die Ausführung zu ge-

stalten ist. Dies wird anhand des Prüfbuches festgelegt. Als weiterer

Schritt in der Arbeitsplanung wird festgestellt, welche Prüfungen au-

ßerhalb des Stillstandes durchgeführt werden können. Die Durchfüh-

rung und Überwachung dieser Prüfungen findet ebenfalls vor dem TAR

statt.

Während des Stillstandes: Im Verlauf des Stillstands werden zum

Großteil Überwachungs- und Abnahmearbeiten durchgeführt. Bei den

Abnahmen ist oft festzulegen, welche weiteren Reparaturen durchge-

führt und nochmals überwacht werden müssen. Ebenso werden wäh-

rend des Stillstands zusätzliche Prüfungen anhand der Ergebnisse von

Sichtprüfungen und sonstigen Befunden angeordnet. Zum Ende des

Stillstands wird schließlich eine Betriebsgenehmigung für die Wiederin-

betriebnahme der einzelnen Anlagen erstellt.

Nach dem Stillstand: Nach dem Stillstand werden sämtliche doku-

mentierten Prüfungen in die jeweiligen Prüfbüchern der einzelnen

Equipments eingetragen. Diese Eintragungen sind von besonderer

Wichtigkeit für die folgenden Stillstände sowie für die Instandhaltungs-

arbeiten.

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Die gesetzlichen Prüfungen sind oft ressourcenkritisch, da nicht absehbar

ist, wie viele zusätzliche Abnahmen der anfallenden Mehrarbeiten durch-

geführt werden müssen. Gleichzeitig müssen oft auch zusätzliche Prüfun-

gen durch Prüfspezialisten mit begutachtet werden.

5.5.2 Prüfspezialisten

Die Arbeit der Prüfspezialisten richtet sich stark nach den Vorgaben des

TÜV und der Eigenüberwachung. Diese legen fest, welche zusätzlichen

Prüfungen durchgeführt werden sollen. Die Prüfarbeiten werden nach den

Vorgaben entweder vor oder während des Stillstands durchgeführt. Die

Anzahl der hierfür eingesetzten Mitarbeiter ist abhängig vom Arbeitspaket.

Dabei anfallende Arbeiten bzw. Prüfungen sind folgende:

Wirbelstromprüfung: Die Wirbelstromprüfung wird hauptsächlich bei

Luftkühlerrohren und Wärmetauscherrohren durchgeführt. Diese Prü-

fung kann nur im Anlagenstillstand durchgeführt werden.

Röntgenprüfung: Röntgenprüfungen werden festgelegt, um die Qua-

lität der Schweißnähte (Rohreinschweißungen) und des Equipments

festzustellen. Dabei muss sichergestellt werden, dass der Sicherheits-

abstand zur Röntgenstelle abgesperrt ist. Dies führt häufig zu Behinde-

rungen des Arbeitsablaufes anderer Gewerke. Aus diesem Grund wer-

den diese Prüfungen meistens nur in einem Zeitfenster von 4:00 Uhr

bis 7:00 Uhr morgens ausgeführt.

Ultraschallmessung: Ultraschallmessungen werden ausgeführt, um

die Schweißnahtqualität und die Qualität des Materiales festzustellen.

Diese Prüfungen werden bei Equipments mit sehr dicken Wandstärken

durchgeführt.

Rissprüfungen: Bei den Rissprüfungen werden zwei unterschiedliche

Methoden eingesetzt. Diese richten sich nach den zu prüfenden Werk-

stoffen.

Magnetprüfung: Wird als Rissprüfung bei FE-Metallen einge-

setzt.

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Farbeindringsprüfung: Wird als Rissprüfung bei Edelmetallen

eingesetzt.

Für die Durchführung dieser Prüfungen wird speziell ausgebildetes Perso-

nal benötigt. Zudem muss der Prüfdienstleister alle Zulassungen als Prüf-

unternehmen vorweisen können. Die eingesetzten Mitarbeiter des Prüf-

dienstleisters müssen für jede dieser genannten Prüfungen einzeln ausge-

bildet sein und haben dies bei Arbeitsantritt nachzuweisen. Für die Durch-

führung der Arbeiten benötigen die Mitarbeiter zudem für jede Prüfme-

thode ein spezielles Equipment.

5.6 Infrastruktur / Logistik

Für die Durchführung eines Anlagenstillstandes müssen diverse Infrastruk-

turmaßnahmen geplant und durchgeführt werden. Die Planung hierfür

übernimmt das TAR-Management. Die für einen Anlagenstillstand relevan-

te Infrastruktur besteht zum Teil aus:

Beleuchtung und Baustrom

Krantechnik

temporären Werkstätten

Verpflegung- und sanitäre Einrichtungen

Container

Werksverkehr

Ausweiswesen

Feuerwehr

Medizinische Grundversorgung

Die folgenden Abschnitte gehen näher auf einige der oben aufgeführte

Punkte ein.

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5.6.1 Beleuchtung und Baustrom

Die Errichtung der Beleuchtung und der Baustromversorgung für einen

Anlagenstillstand ist mit umfangreichem Vorbereitungsaufwand verbun-

den. So muss eine temporäre Netzinfrastruktur errichtet werden, die von

der Netzinfrastruktur der Anlage unabhängig arbeiten kann. Das Aufste l-

len der Beleuchtung und der Baustromversorgung wird oft von einem der

Hauptkontraktoren übernommen. Folgende Tätigkeiten sind dabei zu be-

rücksichtigen:

Vor dem Stillstand: Zunächst wird durch die TAR-

Planungsmannschaft ein Baustrom- und Beleuchtungsplan erstellt. Die-

ser richtet sich nach dem Energiebedarf der einzelnen Kontraktoren,

die in den Baufeldern eingesetzt werden. Nach der Erstellung dieses

Plans kann mit den vorbereitenden Arbeiten begonnen werden. Hierun-

ter fallen das Aufstellen aller Baustromverteiler und deren Anschluss.

Die Baustromverteiler werden jedoch vor dem TAR nicht in Betrieb ge-

nommen. Dies geschieht nur bei dringendem Bedarf. Ebenso werden al-

le Beleuchtungsverteiler und Beleuchtungskabel auf der Anlage verteilt.

Alle Einstiegsorte (Mannlöcher) müssen bestückt werden. Schließlich

werden die einzelnen Baustromverteiler verkabelt und in den An-

schlussstellen angeschlossen.

Während des Stillstandes: Zu Beginn des Stillstandes werden alle

Baustromverteiler und alle Beleuchtungsverteiler in Betrieb genommen.

Im Verlauf des Stillstands müssen die Sicherheitseinrichtungen der ein-

zelnen Baustromverteiler täglich überprüft werden (z. B. Überprüfung

des FI-Schutzschalters auf seine Funktion). Gleichfalls müssen die ein-

zelnen Beleuchtungskörper an den Kolonnen, Behältern, Reaktoren und

Einstiegen bei den Öfen täglich kontrolliert werden.

Für diese Arbeiten werden ausgebildete Elektrotechniker eingesetzt. Diese

Infrastrukturarbeiten sind weder zeit- noch ressourcenkritisch. Wichtig ist

jedoch die sorgfältige Überprüfung und Wartung der Infrastruktur, da

sonst ein erhebliches Unfallrisiko und Arbeitsverzögerungen entstehen

können.

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5.6.2 Krantechnik

Für die Krantechnik eines Anlagenstillstandes fallen Arbeiten vor und wäh-

rend des TARs an. In Ausnahmefällen kommt es vor, dass bis zu 50 Kräne

für einen Stillstand bemannt werden müssen. Den Einsatz der Kräne und

die Bedarfsermittlung der Kontraktoren koordiniert dabei ein Kran-

Koordinator. Für das Führen der Kräne ist eine spezielle Kranführerausbi l-

dung notwendig. Bei der Krantechnik fallen vor und während des Still-

standes die folgenden Arbeitspakete an.

Vor dem Stillstand: Zunächst werden die Kranaufstellungsplätze für

den Stillstand festgelegt. Dies wird in Zusammenarbeit mit der Kranfi r-

ma, dem TAR-Management und den Kontraktoren durchgeführt. Für

das Aufstellen von Großkränen müssen die Aufstellplätze auf die Be-

schaffung und Festigkeit des Untergrundes hin überprüft werden. Hier-

für sind spezielle Hebestudien mit Risikobetrachtung anzufertigen. Nach

diesen vorbereitenden Maßnahmen werden die Fahrwege zu den Ein-

satzorten überprüft und eventuelle Hindernisse beseitigt. Zum Teil

werden die Großkräne bereits vor dem Beginn des Stillstands auf der

Anlage aufgestellt.

Während des Stillstandes: Zu Beginn des Stillstands werden alle

weiteren Kräne auf der Anlage aufgestellt. Diese werden während des

TAR für alle erdenklichen Hebearbeiten herangezogen. Der Kran-

Koordinator erfasst hierfür den Bedarf bei den Kontraktoren.

Ausgewählte Hebearbeiten während eines Anlagenstillstandes können

durchaus zum kritischen Erfolgsfaktor werden. Grund hierfür ist, dass das

Gewicht einzelner Bauelemente durch eventuell abgelagerte Verschmut-

zungen nicht immer korrekt angegeben werden kann, und somit falsche

Kräne für Hebearbeiten eingeplant werden. Ein weiterer kritischer Punkt

ist, dass der Schwenkbereich eines Krans während der Hebearbeiten ab-

gesperrt werden muss, was besonders beim Einsatz der Großkräne zu er-

heblichen Behinderungen der Arbeiten führen kann. Es ist durch die Mit-

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arbeiter der Kranfirma besonders darauf zu achten, dass die Hebearbeiten

exakt nach der Hebestudie durchgeführt werden.

Kritische Erfolgsfaktoren

Häufig auftretende Fehleinschätzung von Lasten

Absperrung des Schwenkbereiches aus Sicherheitsgründen behindert die Arbeiten

5.6.3 Temporäre Werkstätten

Die Einrichtung von temporären Werkstätten wird z. B. für die Armaturen-

überholung benötigt. Zudem fällt eine Vielzahl an weiteren Reparaturar-

beiten an, für die ebenfalls temporäre Werkstätten benötigt werden. Meist

bestehen diese Werkstätten aus einem großen Zelt oder einer freistehen-

den Halle, die von den Kontraktoren nach Bedarf ausgerüstet werden

können. Die hierfür benötigten Aufstellplätze werden vom TAR-

Management festgelegt und den einzelnen Kontraktoren zugeteilt.

5.6.4 Verpflegungseinrichtungen

Für die Einrichtung von Kantinen und Kiosken müssen vor dem Stillstand

Aufstellungsplätze durch das TAR-Management ausgewählt und zur Verfü-

gung gestellt werden. Diese sollten so gelegen sein, dass jeder Mitarbeiter

sie auf kurzen Weg und sicher erreichen kann. Gleichzeitig soll der Ar-

beitsfluss nicht behindert werden. Die benötigten Zelte werden meist von

einem Zeltverleiher gestellt und die Kantine von einem Cateringservice

eingerichtet.

5.6.5 Container

Bei den Containern müssen, ebenso wie bei den Verpflegungseinrichtun-

gen die Aufstellungsplätze vom TAR-Management festgelegt werden. Das

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Containerdorf wird entweder vom Anlagenbetreiber komplett durch eine

Containerfirma errichtet, oder es wird den einzelnen Kontraktoren Platz

für eigene Container zugewiesen. Den Containerbedarf bestimmt jeder

Kontraktor entsprechend seines Ressourcenbedarfs.

5.6.6 Werksverkehr

Vor dem Stillstand müssen für den Werksverkehr die Fahrtrouten vom

TAR-Management genau festgelegt werden. Diese müssen so eingerichtet

sein, dass der Transport der Mitarbeiter zwischen dem Werkstor, Contai-

nerdorf und der Anlage reibungslos gewährleistet ist. Hierfür wird ein

Pendelverkehr mit Bussen durch einen Transportdienstleister eingerichtet.

Zudem sind Routen für den Materialtransport zu gestalten und besondere

Aufmerksamkeit dem Schwerlasttransport zu schenken.

5.7 Gerüstbau

Für die Durchführung eines Stillstands sind oftmals umfangreiche Gerüst-

bauarbeiten erforderlich. Die meisten Anlagenteile können ohne ein Ge-

rüst nicht erreicht oder revidiert werden. Der Großteil der Gerüste kann

vor dem Abfahren der Anlage aufgestellt werden. Dies ist zwingend not-

wendig, da zum einen die Abisolierung auch vor dem TAR durchgeführt

wird und zum anderen während des Stillstands keine Zeit für diese Arbei-

ten verloren werden soll. Der Betrieb der Anlage darf durch die im Vorfeld

stattfindenden Gerüstbauarbeiten nicht gefährdet werden.

Bei Gerüstbauarbeiten im Vorfeld handelt es sich meist um Außengerüste

für Kolonnen oder Behälter. Bei Bedarf werden weitere Gerüste geordert,

die für Umbauarbeiten und für zusätzliche Reparaturarbeiten in den Anla-

genteilen aufgestellt werden müssen. Der Personalbedarf vor dem Stil l-

stand ist abhängig vom möglichen Startzeitpunkt der Gerüstbauarbeiten.

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Je früher der Gerüstbauer aufstellen darf, desto weniger Mitarbeiter muss

er dauerhaft auf der Anlage einsetzen. Zu beachten sind in diesem Zu-

sammenhang evtl. anfallende Überleihgebühren (Gebühren, die in Abhän-

gigkeit der Nutzungsdauer eines Gerüstes anfallen). Während des TAR ist

der Bedarf abhängig vom Umfang der Reparaturarbeiten und den geplan-

ten Innengerüsten. Die eingesetzten Mitarbeiter müssen bei Arbeitsantritt

eine Ausbildung zum Gerüstbauer vorweisen können. Die Planung der Ge-

rüstaufstellung kann sehr komplex sein. Diese müssen vom TAR-

Management und von dem Gerüstbaukoordinator je Equipment so geplant

werden, dass alle anfallenden Arbeiten von einem Gerüst aus durchge-

führt werden können, ohne dass dieses während des Stillstandprojektes

aufwendig umgebaut werden muss. Hierbei sind vor allem die Projektar-

beiten zu berücksichtigen. Weiterhin zu beachten ist, dass die aufgestell-

ten Gerüste erst nach Freigabe durch den Gerüstbauer mittels Freigabe-

schein betreten werden dürfen. Gerüste dürfen von keinem anderen Kon-

traktor abgeändert oder umgebaut werden. Notwendige Änderungen an

der Gerüstaufstellung sind durch die Kontraktoren bei dem Gerüstbauko-

ordinator zu melden. Dieser veranlasst schließlich die Umbaumaßnahmen

durch die Gerüstbaufirma.

Kritisch können Gerüstbauarbeiten bei der Aufstellung der Innengerüste

werden. Besonders kritisch sind die zeitintensiven Arbeiten an Kolonnen,

Reaktoren oder Öfen. Das Zeitfenster für die Gerüstaufstellung ist hierbei

besonders kurz.

Kritische Erfolgsfaktoren

Kurzes Zeitfenster beim Aufbau von Innengerüsten

Beachtung von möglichen Überleihgebühren

5.8 Reinigungsarbeiten

Reinigungsarbeiten sind ein arbeitsintensiver Faktor. Diese Arbeiten wer-

den ausschließlich von Spezialfirmen für industrielle Reinigungsarbeiten

durchgeführt. Zu unterscheiden ist hier zwischen den Reinigungsarbeiten

auf den Waschplätzen und den Reinigungsarbeiten vor Ort an der Anlage.

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Bei den Reinigungsarbeiten an der Anlage fallen neben den Hochdruckrei-

nigungsarbeiten auch chemische Reinigungsarbeiten (Spülungen etc.) an.

Ein erfolgkritischer Faktor ist die Logistik der Anlagenteile. Dabei handelt

es sich um den Transport zwischen Anlage, Waschplatz und den Zwi-

schenlagerplätzen.

Kritische Faktoren und auftretende Probleme

Zum Teil komplexer logistischer Aufwand

Umfangreicher Platzbedarf für die Lagerung einzelner Bauteile

5.8.1 Waschplätze

Anlagen im betrachteten Marktsegment verfügen in der Regel über ein bis

zwei Waschplätze, die auf dem Anlagengelände eingelassen werden. Diese

werden während eines Stillstandes von der Reinigungsfirma betrieben. Die

Reinigungsfirma stellt hierfür das komplette Equipment zur Verfügung und

richtet dieses ein. Für das Reinigen von kleineren Anlagenteilen werden

zusätzliche Reinigungsboxen oder Reinigungs-Container aufgestellt. Die

Reinigung wird größtenteils als Hochdruckreinigung durchgeführt. Da hier

mit sehr hohem Druck gearbeitet wird, ist vor allem die Arbeitssicherheit

(Umgang mit den Reinigungsgerät sowie Wartungszustand der

Equipments) ein sehr wichtiger Punkt.

In der Regel werden die Waschplätze rund um die Uhr betrieben. Dabei

müssen die Mitarbeiter und der Waschplatzkoordinator besonders auf die

Prioritätenliste der zu reinigenden Teile achten, da es sonst sehr schnell

zu Verzögerungen im Arbeitsfortschritt kommen kann, wenn die priorisie r-

ten Anlagenteile nicht termingerecht gereinigt werden. Weiterhin ist zu

beachten, dass die Bestückung der Waschplätze mit Anlagenteilen (Wär-

metauscherbündel usw.) nur mit einem Großkran erledigt werden kann.

Hieraus ergibt sich ein für die Terminplanung zu beachtender kritischer

Pfad. Denn die Transportarbeiten an den Anlagenteilen fallen sowohl zwi-

schen Waschplatz und Anlage als auch zwischen dem Waschplatz und den

Zwischenlagerplätzen an. Diese Transportarbeiten sind oft zeitkritisch.

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5.8.2 Reinigung auf der Anlage

5.8.2.1 Hochdruckreinigung

Hochdruckreinigungsarbeiten in der Anlage werden fast über den gesam-

ten Anlagenstillstand hinweg durchgeführt. Diese Arbeiten werden in der

Regel nachts vorgenommen, um zum einen die anderen Arbeiten nicht zu

behindern und zum anderen, um die damit verbundene Gefährdung zu

minimieren. Zu reinigen sind sowohl einzelne Bauteile als auch die Anlage

selbst. Typische Reinigungstätigkeiten sind z. B. das Reinigen der Wärme-

tauschermäntel nach der Demontage, der Kleinteile oder das Reinigen der

Luftkühlerrohre. Hierbei muss besonders darauf geachtet werden, dass

die Umgebung um die Bauteile herum nicht verschmutzt wird. Einen we-

sentlichen Teil dieser Arbeiten entfällt auf die Reinigung der Behälter, Fil-

ter und Kolonnen. Die Arbeiten werden dort meist in Innenräumen getä-

tigt und bedürfen einer besonders hohe Sorgfalt in Bezug auf die Sicher-

heitsvorschriften. Aus diesem Grund kann für diese Arbeiten nur gut ge-

schultes Personal eingesetzt werden. Für die Durchführung dieser Rein i-

gungsarbeiten benötigen die Mitarbeiter zudem Schutzanzüge mit Vollv i-

sier. Nach der Reinigung der Bauteile wird die Anlage um das Bauteil her-

um von evtl. Verschmutzungen befreit.

5.8.2.2 Chemische Reinigung

Die chemische Reinigung der Anlage wird in der Abfahrphase vorgenom-

men. Während dem Stillstand werden spezielle Anlagenteile zudem che-

misch gereinigt. In der Abfahrphase werden die Anlagenteile bzw. Rohre

mit chemischen Mitteln gespült, um die sich anschließende Bearbeitung zu

vereinfachen. Diese Arbeiten kann nur der Anlagenbetreiber beim Abfah-

ren der Anlage durchführen. Die chemische Reinigung von Anlagenteilen

wird z. B. bei der Innenreinigung der Ofenrohre angewandt. Diese Arbei-

ten dürfen ausschließlich von Spezialfirmen durchgeführt werden. Zudem

wird für diese Arbeiten spezielles Reinigungs-Equipment benötigt. Zu be-

achten ist, dass z.B. die Reinigung von Ofenschlangen ein teilweise uner-

wartet aufwendiger Prozess sein kann.

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5.9 Ausmauerungsarbeiten

Ausmauerungsarbeiten an den Öfen werden nicht bei jedem Stillstand

durchgeführt, sondern sind abhängig von dem Zustand der vorhandenen

Ausmauerung der Öfen. Da Anlagen häufig über redundante Anlagengrup-

pen verfügen, werden diese auch in Teilstillständen revidiert. In so lchen

Fällen fährt die Anlage auf teilweise geringerer Leistung.

Für diese Arbeiten werden speziell ausgebildete Ofenbauer einer Spezia l-

firma für Feuerfestbau eingesetzt. Zum Teil werden die Öfen auch mit

feuerfestem Beton ausgekleidet. Zeitkritisch können die Ausmauerungsar-

beiten bei einem größeren Umfang der Arbeiten werden. Dies betrifft den

Trocknungsvorgang. Für diesen muss die Ausmauerung langsam ausge-

brannt werden, was den Anfahrprozess der Anlage verlangsamt. Ebenso

wie bei vielen anderen Gewerken, fallen bei Ausmauerungsarbeiten ge-

plante als auch ungeplante Arbeiten an. Die Arbeiten selbst sind jedoch in

beiden Fällen identisch. Ausgemauert werden hierbei in der Regel Öfen,

Reformer und Rauchgaskanäle. Es kommt auch vor, dass Ausmauerungen

für den Rohrleitungsbau abgetragen werden müssen. Diese werden im

Anschluss an die Rohrleitungsbauarbeiten wieder hergestellt.

Kritische Faktoren und auftretende Probleme

Trocknungsvorgang verlangsamt das Wiederanfahren der Anlage

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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 303

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6 Geschäfts- und Organisationsmodelle der techni-

schen Dienstleister

6.1 Struktur der Dienstleistungsanbieter

6.1.1 Historische Entwicklung

Entstehung von Dienstleistungsunternehmen

In seinem berühmten 1937er Aufsatz mit dem Titel „The Nature of the

Firm“, setzt sich Ronald Coase66 mit der Frage auseinander, warum es

überhaupt Unternehmen gibt. Dabei stellt er die grundsätzliche Frage,

warum Unternehmen den Markt ausschalten, indem sie feste Hierarchien

mit eigenen Arbeitsplätzen und langfristigen Planungen installieren. Wieso

betreiben sie einen derartig hohen Organisationsaufwand, wenn doch

nach der Theorie immer der Markt das beste Angebot bereithält? In vielen

Gesprächen kommt er darauf, dass die Marktnutzung Geld kostet. So wer-

den z.B. Kalkulationen erstellt, Preise werden verglichen und Verträge

ausgehandelt. Es ist wirtschaftlich offensichtlich sinnvoller, eine Sekretä-

rin, einen Ingenieur oder Verkäufer einzustellen, als bei jeder Aufgabe

diese Dienstleistung am Markt zum besten Preis einzukaufen. Coase arbei-

tet heraus, das eine organisatorische Einheit im Unternehmen anfal-

lende Reibungsverluste der Marktnutzung bei wiederkehrenden Transakt i-

onen deutlich vermindert. An die Stelle des Marktes tritt das Unterneh-

men. Als Ursache ermittelt Coase die anfallenden Transaktionskosten. In

Folge der Transaktionskosten schaffen Menschen (Unternehmer) Firmen.

In diesem Zusammenhang unbeantwortet bleibt jedoch die Frage, warum

Fremdfirmen (Kontraktoren) in die Wertschöpfungskette eingebunden

werden.

66 Im Jahr 1991 wurde Ronald Coase der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften ver-

liehen. Er gilt als der Begründer der Transaktionskostentheorie

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304 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister

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Um diese Frage zu beantworten, muss man etwas in die zurückliegende

Industrie-Geschichte blicken. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts brachte

Henry Ford in den USA das Modell T auf den Markt. Durch seinen Erfolg,

das Modell T wurde zwischen 1908 und 1927 ca. 15 Mio. Mal verkauft,

entstand die industrielle Massenproduktion. Die Massenproduktion, wie

Henry Ford sie betrieb, gilt heutzutage als Ausläufer. Längst haben sich

bessere Produktionsformen für die Zukunft herausgebildet. Dieser Wandel

betrifft nicht nur die Hersteller von Automobilen. Eine in derselben Bran-

che agierende Industrie trägt in erheblichem Maße dazu bei, dass dieser

Wandel überhaupt stattfinden konnte: die Fremdfirmen (Third Party Com-

panies) oder speziell innerhalb der Automobilindustrie als Zulieferer be-

zeichnete Unternehmen.

Aufgrund des überwältigenden Erfolgs des Modells T, eröffnete Ford 1927

in der Nähe von Detroit den Rouge-Komplex. Dieser war für die Produkti-

on des Modells A vorgesehen. Ford ging einen Schritt weiter. Zur Produk-

tion des neuen Fahrzeugs strebte er die Beherrschung der kompletten

Wertschöpfungskette an. Zu diesem Zweck wurde eine Kautschukplantage

in Brasilien zur Gummigewinnung gekauft. Er kaufte Erzgruben in Min-

nesota und umliegende Wälder für die Holzgewinnung, für die spätere

Produktion von Karosserieteilen. Ford besaß des Weiteren eine Glasfabrik

und eine Flotte zum Transport von Eisenerz und Kohle sowie zum Versand

der fertigen Automobile. Fords Produktportfolio bestand aus nur einem

Fahrzeugtyp. Trotzdem überstiegen die Kosten den Mehrwert für dieses

dichte Netz an Aktivitäten mit seiner umfangreichen Verwaltung, dem

enormen Bedarf an Mitarbeitern sowie der trägen Entscheidungsabwick-

lung und der unübersichtlichen hierarchischen Struktur. Das Resultat war

der Fast-Ruin der Ford Motor Company in den 30er Jahren. Zu diesem

Zeitpunkt war General Motors bereits mit einem auf 10 Baureihen erstark-

ten Produktportfolio am Markt. Mit Blick auf die bereits vorhandene Über-

forderung Fords bei lediglich einem Produkt, war somit an eine Erweite-

rung der Produktfamilie auf ein konkurrenzfähiges Niveau bei gleicher

Strategie nicht zu denken.

Das Beispiel Fords zeigt, wie wichtig bei einem Industrieunternehmen die

Entscheidung für den optimalen Fertigungsumfang (Fertigungstiefe/-

breite) ist. Ford scheiterte bei seinem Versuch, die Fertigungstiefe auf

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100% auszudehnen. Es wurde sehr deutlich, dass das Erreichen eines

Anteils von 100% an der Fertigungstiefe nicht erstrebenswert ist. Im Er-

gebnis der Nicht-Beherrschung der Komplexität von großen Wertschöp-

fungsprozessen stand eine signifikante Konsequenz: es entstanden vielfä l-

tige Unternehmen, die heute als Dienstleister oder Zulieferer bezeichnet

werden.

Im Laufe der Zeit haben sich unterschiedliche Managementmodelle zur

Unternehmensführung entwickelt. Eines, welches uns bis heute sehr be-

einflusst, ist die Fokussierung auf Kernkompetenzen. Die Fokussierung auf

Kernkompetenzen führt zum Outsourcing von Geschäftsprozessen. Eine

Studie von Oliver Wyman geht davon aus, dass der heutige Wertschöp-

fungsanteil im Schnitt bei 30 Prozent auf Seiten der Produzenten liegt.

Outsourcinggrad innerhalb der Prozessindustrie

40%

60%70%

80%

60%

40%30%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

USA UK W-Europa MOE

Eigenanteil Fremdanteil

Abbildung 41 | Outsourcinggrad innerhalb der Prozessindustrie

Wenn früher Dienstleistungsunternehmen noch weitestgehend im Hinter-

grund als Teilelieferant oder für die Ausführung von weitestgehend einfa-

chen Arbeiten standen, so schieben sie sich immer mehr in den Vorder-

grund. Heute liefern sie Innovationen und treiben das Image oder die

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Weiterentwicklung ihrer Partner strategisch und qualitativ voran. Die

ehemaligen „Zulieferer“ haben ihre Rolle des reinen Lieferanten weitest-

gehend abgelegt. Bezogen auf das in der Studie untersuchte Marktseg-

ment, haben drei große Instandhaltungsanbieter im Jahr 2008 einen neu-

en Dachverband gegründet. Der neue Wirtschaftsverband für Industrie-

service (WVIS) sieht sich dabei als Interessensvertreter für das Dienstlei s-

tungssegment Industrieservice.

Zur Herausbildung von TAR-Dienstleistungsunternehmen

Das Gründungsdatum vieler in der Studie untersuchten technischen

Dienstleister reicht teilweise weit in die Vergangenheit:

So entstand die heutige Bilfinger Berger 1975 durch die Fusion tradit i-

onsreicher Baugesellschaften. Ihre historischen Wurzeln reichen zurück

bis ins Jahr 1880.

Die heutige Voith reicht vor das Jahr 1825 zurück, als der Sohn die

Schlosserwerkstatt mit fünf Handwerker übernahm.

Die Weber Rohrleitungsbau wurde im Jahre 1937 gegründet.

Das Unternehmen Hertel wurde 1895 von dem deutschen Alexander

Lebrecht Hertel in Amsterdam gegründet und beschäftigte sich in den

Gründerjahren mit der Produktion von Isoliermaterial.

Diese Beispiele ließen sich beliebig fortsetzen.

Die Wurzeln der heute anzutreffenden Geschäftsmodelle liegen Ende der

70er, Anfang der 80er Jahre. Zu dieser Zeit wurden die Dienstleistungsun-

ternehmen im AÜG beauftragt und bezahlt. Die Betreiber haben die

Dienstleister im Wesentlichen als verlängerte Werkbank genutzt, um dar-

über Ressourcenspitzen abzudecken. Viele Betreiber verfügten über genü-

gend eigenes Personal, vor allem auch im handwerklichen Bereich. Der

Outsourcing-Grad war verglichen mit heute gering. Eine Reihe der damals

auf dem deutschen Markt führenden Unternehmen existieren aufgrund

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von Fusionen und Übernahmen nicht mehr. So z.B. die „alte Babcock“ o-

der die ARG-Mineralölbau. Die Abwicklung von Instandhaltungs- oder

Turnaround-Arbeiten unterschied sich vertraglich kaum. Zu diesem Zeit-

punkt waren die TAR-Projekte auch deutlich kleiner gegenüber heute.

Produkte wurden über Tanks oder Verträge weit reichend gehalten. Ganze

Standorte oder Raffinerien wurde in der Regel anlagenweise abgestellt.

Ein großer Spitzenbedarf existierte somit kaum, so dass keine Gründe für

die Entstehung eines eigenen Marktsegmentes vorlagen.

Mit dem zunehmenden Einsetzen von Outsourcing überführten die In-

standhaltungs-Werkstätten der Betreiber umfangreich Fachpersonal an die

technischen Dientsleister. In Folge dessen stiegen, aus finanzieller Sicht

betrachtet, die Volumina der TAR-Projekte bei den technischen Dienstleis-

tern deutlich an. Anfang der 80er setzte zudem der Trend zu Festpreisen

auf Basis von Aufmaßlisten ein. Die Betreiber begannen verstärkt einzelne

Gewerke komplett an technische Dienstleister zu vergeben. Die Betreiber

fokussierten sich vermehrt auf die Planung und Koordination von

Turnaround-Projekten. Die ERMO-Industriemontagen war eines der ersten

Unternehmen, die für Turnaround-Projekte eine eigenständige Fachabtei-

lung im Unternehmen gründeten. Ausgangspunkt waren mechanische Ar-

beiten und der Rohrleitungsbau. Anfang der 90er waren neben ERMO

auch MAN und Ferrostaal (heute TKX) sowie die WWV Wärmeverwertung

als spezialisierte Anbieter am Markt aktiv.

Gegen Ende der 90er Jahre und anschließend, verbunden mit Restruktu-

rierungen bei Chemie- und Pharma-Konzernen (Bayer, Höchst, Hüls, de-

gussa etc.), entstanden InfrasService-Anbieter wie Aliseca, Currenta,

Infracor, Infraserv oder z.B. Tectrion. Diese Unternehmen sind überwie-

gend an großen Verbund-/ Produktionsstandorten vorzufinden. Aufgrund

der Ausgliederung der Infrastrukturabteilungen durch die großen Chemie-

unternehmen, aber auch Petrochemie-Unternehmen, begann schrittweise

die Entwicklung größerer Dienstleister. Sie erkannten das Potenzial von

Full-Service Dienstleistungen. Die nachfolgende Übersicht zeigt eine Auf-

listung größerer Chemieparks in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

An allen diesen Standorten existieren InfraService-Dienstleister.

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Chemiepark Standort

Deutschland

Akzo Nobel Düren

AllessaChemie GmbH Frankfurt am Main/Fechenheim

BASF Lampertheim GmbH Lampertheim

BASF Schwarzheide GmbH

BASF SE Ludwigshafen

Bayer Industriepark Brunsbüttel Brunsbüttel

Chemical Park Knapsack Hürth-Knapsack

Chemical Site LEUNA, InfraLeuna GmbH

Leuna

Chemie- und Industriepark Zeitz Elsteraue/OT Alttröglitz

Chemiepark Marl Marl

Chemiepark Trostberg Trostberg

CHEMPARK Dormagen Dormagen

CHEMPARK Krefeld-Uerdingen Krefeld-Uerdingen

CHEMPARK Leverkusen Leverkusen

Dow Olefinverbund GmbH, Value-Park®

Schkopau

Henkel AG & Co. KGaA Düsseldorf

Industrial Park Bayer Bitterfeld GmbH Bitterfeld (Greppin)

Industrial Park Griesheim Frankfurt am Main

Industriepark Gersthofen Gersthofen

Industriepark Höchst, Infraserv

Höchst Frankfurt am Main

Industriepark Köln - Merkenich Köln

Industriepark Münchsmünster Münchsmünster

Industriepark Oberbruch Heinsberg

Industriepark Walsrode Walsrode

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Chemiepark Standort

Deutschland

Industriepark Werk Gendorf Burgkirchen

Industriepark Wolfgang Hanau

Industry Centre Obernburg Mainsite

GmbH Obernburg

Kalle-Albert Industrial Park Wiesbaden

Rhodia Acetow GmbH Freiburg

Solvay Bernburg Industrial Park Bernburg

Solvay Rheinberg Industrial Park Rheinberg

Österreich

Dynea Industriepark Krems an der Donau

Chemiepark Linz Linz

Schweiz

Solvay Industriepark Zurzach Zurzach

Tabelle 12 | Chemieparks in Deutschland , Österreich und der Schweiz

Mit Beginn des neuen Jahrtausends und dem Entstehen der großen drei

Industrieserviceanbieter (BIS, TKX, Voith), bildete sich der heutige Markt

vollständig heraus.

Der „ursprüngliche“ technische Dienstleister ist ein mittelständisch ge-

prägtes Unternehmen, welches sich als Dienstleistungspartner im Umfeld

von chemischen Produktionsstandorten etabliert hat. Diese Mittelständler

sind entweder natürlich oder durch Zusammenschlüsse und Übernahmen

gewachsen. Vor allem in den letzten 10 Jahren erfolgten eine Reihe von

signifikanten Übernahmen, die zu dem jetzt existierenden Anbietermarkt

geführt haben. Mit Beginn des neuen Jahrtausend und dem Entstehen der

großen drei Industrieserviceanbieter (BIS, TKX, Voith), bildete sich der

heutige Markt vollständig heraus. Wenn zuvor der Markt für Turnaround-

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Dienstleistungen durch mitteltständische Dienstleistungsanbieter geprägt

war, so haben die Übernahmen von Bilfinger Berger (MCE Ost) und Voith

(ERMO) den Anbietermarkt im Bereich der Mechanik-Partner doch signifi-

kant geändert. Den Big Three (BIS, Voith, TKX) steht eine Gruppe an ge-

hobenen Mittelständlern gegenüber.

Bekannt sind sicher die großen Übernahmen. Auch bei den Mittelständ-

lern sind Wachstumsstrategien nach „Buy & Build“ zu beobachten. So hat

in 2007 Ebert die Hera (vormals Hans Esser in Marl) übernommen und die

Ebert Hera Group mit ca. 1.000 Mitarbeitern gebildet. Um das weitere

Wachstum zu finanzieren, stieg Ende 2008 die Private Equity-Gesellschaft

Odewald & Compagnie bei der Ebert Hera Group ein.

Das noch relativ junge Unternehmen Rohrer Group (1975 in Österreich

gegründet) ist ein weiteres Beispiel. 2006 hat es die IIG Gruppe in

Deutschland übernommen. Die IIG Industrieisolierungen GmbH hält Betei-

ligungen in Höhe von 51 Prozent an GFB Gesellschaft für Blechbearbei-

tung, Merseburg, 100 Prozent an der Isoliertechnik WKSB GmbH, Merse-

burg und ebenfalls 100 Prozent an der IIG Services GmbH, Merseburg.

Alle Unternehmen treten eigenständig am Markt auf. Die IKR (Industrie-

und Kommunale Reinigung) Schwarzheide GmbH ist seit 2001 zu 50 Pro-

zent im Besitz der MOURIK und firmiert unter IKR Mourik. Weiterhin sind

in Deutschland unter dem Dach bzw. im Verbund der Mourik die Mourik

GmbH und die Unidense Technology GmbH aktiv. Die Technip Germany

GmbH hält 100 Prozent an der Technip Seiffert GmbH und 50 Prozent an

der ProTek Germany GmbH.

6.1.2 Systematisierung der Anbietergruppen

Im Desk-Research wurden ca. 250 relevante Unternehmen betrachtet. Im

Ergebnis des Desk-Research wurde eine Anbietergruppe von 155 Unter-

nehmen definiert. Der besseren Übersichtlichkeit halber und aufgrund der

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teilweise sehr unterschiedlichen Dienstleistungen, wird die Anbietergruppe

weiter differenziert und im Folgenden näher erläutert.

Auf die Frage, wie die eigene Positionierung gesehen wird, sehen sich die

meisten technischen Dienstleister als Gewerkespezialisten (48 Prozent der

Befragten) oder Mehrgewerke-Anbieter (13 Prozent der Befragten) positi-

oniert. Diese Unternehmen betrachten sich als „Kenner“ von TAR-

Projekten, sind jedoch nicht besonders darauf spezialisiert. Als Full-

Service-Anbieter sehen sich 19 Prozent der Befragten und weitere 19 Pro-

zent als TAR-Spezialisten. Dies bedeutet, dass 38 Prozent der Teilnehmer

in der Lage sind, TAR-Projekte übergreifend zu managen.

Aktuelle Positionierung der technischen Diensteister am Markt

13%

19%

19%

49%

Mehrgewerkeanbieter TAR-spezialist Full-service Gewerkesüpezialist

Abbildung 42 | Aktuelle Positionierung der technischen Dienstleister am Markt

6.1.2.1 Turnaround-Anbieter mit Generalunternehmer-

Kompetenzen

Die Unternehmen der TAR GU-Anbieter-Gruppe sind grundsätzlich in der

Lage, TAR-Projekte als Generalunternehmer abzuwickeln. Im Grundsatz

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beherrschen diese Unternehmen fachlich die gesamte TAR-

Wertschöpfungskette. Das bedeutet, sie

verfügen über ein hauseigenes TAR-Projektmanagement und Planungs-

Know-how,

verfügen vor allem über TAR-erfahrenes Personal in den mechanischen

Gewerken sowie zusätzlich über Fachpersonal in mehreren anderen

Kern-Gewerken,

übernehmen die Verantwortung und Steuerung von Sub-Kontraktoren

für weitere Gewerke oder setzen dritte Firmen als verlängerte Werk-

bank über AÜG- oder Werkverträge ein.

In der Regel vermarktet diese Anbietergruppe die Dienstleistung TAR als

ein eigenständiges Produkt (siehe Tabelle 13). In der Aufstellung ist die

BIS-Gruppe zweimal enthalten, da die ehemalige MCE als entsprechend

spezialisierte Partner weiterhin aufgeführt ist.

Nr. TAR-Anbieter mit GU-Kompetenz

1 Bilfinger Berger Industrial Service Group

2 MCE Industrietechnik Ost (jetzt BIS Group)

3 Ebert Hera Group

4 Hertel GmbH Germany

5 Infracor Technik

6 IMO Industriemontagen GmbH

7 Rohrer Group

8 TECTRION Instandhaltungslösungen

9 ThyssenKrupp Xervon GmbH

10 Voith Industrial Service ERMO GmbH

11 Weber GmbH & Co. Rohrleitungsbau und Industriean-lagen

12 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co.

Tabelle 13 | TAR-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenzen

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6.1.2.2 Fachfirmen mit Turnaround-Kompetenz

Die Anbietergruppe Fachfirmen mit TAR-Kompetenz treten im Gegensatz

zur vorangegangen Anbietergruppe grundsätzlich nicht als potenzielle Ge-

neralunternehmer an die Anlagenbetreiber heran. Zudem beherrschen sie

nur ausgewählte Fachbereiche der gesamten TAR-Wertschöpfungskette.

In dieser Anbietergruppe finden sich Unternehmen wieder, die im Rahmen

von TAR-Projekten ausgewählte Fachgewerke wie mechanische Arbeiten

(Equipment De/Re-Montage, Piping, Armaturen, Steckscheibenein- und

ausbau, Rohrleitungsbau, etc.), E/MSR-Arbeiten, Bau-Nebengewerke Tä-

tigkeiten (Isolierung, Gerüstbau, Korrosionsschutz sowie Stahlbau), Ko-

lonnen-Services oder z. B. Reinigungs-, Dekontaminierungs- und Katalysa-

torenwechsel-Arbeiten übernehmen. Das bedeutet, sie

verfügen nicht über eine übergreifende Planungs- und/ oder Projekt-

management-Organisationseinheit für TAR-Projekte,

sind jedoch in der Lage, die TAR-spezifische Planung und Arbeitsvorbe-

reitung für ihre Gewerke zu übernehmen,

verfügen über branchenerfahrene Facharbeiter und Führungspersonal,

sind grundsätzlich in der Lage, neben ihrem Kerngewerk evtl. auch

noch ein weiteres Gewerk anzubieten oder die Verantwortung für Sub-

Kontraktoren zu übernehmen.

In der Regel führen diese Unternehmen Stillstandsplanung und -

abwicklung als eine Dienstleistung auf ihrer WebSite auf, beschreiben die-

se jedoch nicht weiter.

Nr. Fachfirmen mit hoher TAR-Kompetenz

1 A. & C. Kosik G.m.b.H.

2 Babcock Industry and Power GmbH

3 BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH

4 BIS Arnholdt GmbH

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Nr. Fachfirmen mit hoher TAR-Kompetenz

5 BIS E.M.S GmbH Engineering Maintenance Services

6 BIS Heinrich Scheven GmbH

7 BIS HIMA GmbH

8 BIS OKI GmbH

9 BIS Prozesstechnik GmbH

10 BIS Rohrleitungsbau GmbH

11 Buchen UmweltService GmbH

12 Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik

13 Chemserv (vormals MCE, jetzt BIS)

14 G+H Isolierung GmbH

15 Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG

16 IIG Industrieisolierungen GmbH

17 IRB Industrie, Rohrleitungs- und Anlagenbau GmbH

18 Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG

19 Kiel Industrial Services AG (Holding)

20 Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG

21 Mourik GmbH

22 PPS Pipeline Systems GmbH

23 Regelmatic GmbH

24 Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH & Co. KG

Tabelle 14 | Fachfirmen mit hoher TAR-Kompetenz

6.1.2.3 Spezialisierte Turnaround Service-Anbieter

Bei der Gruppe der spezialisierten TAR Service-Anbieter handelt es

sich um Unternehmen, die nur ausgewählte Arbeiten innerhalb der TAR-

Wertschöpfungskette übernehmen. Im Sinne der Studie bedeutet dies, sie

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erbringen überwiegend spezielle Dienstleistungen für meistens genau

ein Fachgewerk oder liefern notwendige Spezialmaschinen, Werkzeuge

oder Tools,

übernehmen den Austausch von Ersatzteilen, Garantiearbeiten im Rah-

men von Wartungs-, Leasing- oder Betreiberverträgen,

erbringen die Leistungen teilweise auch außerhalb des Werkgeländes

und

stellen teilweise nur die Führungsmannschaft und lassen die tatsächli-

chen Arbeiten dann von gewerblichen Mitarbeitern anderer Firmen im

Unterauftrag erbringen.

Diese Anbietergruppe ist zahlenmäßig überproportional an TAR-Projekten

beteiligt, wenn man die Gesamtanzahl der vertraglich gebunden Unter-

nehmen für ein Projekt betrachtet. Darüber hinaus handelt es sich nicht

um eine homogene Anbietergruppe (im Vergleich zu den TAR GU-

Anbietern). Das gemeinsam verbindende Element bildet häufig nur das

TAR-Projekt. Die angebotenen Leistungen sind sehr unterschiedlich, so

dass diese Anbieter kaum im Wettbewerb zueinander stehen. Um die

Gruppe der spezialisierten TAR Service-Anbieter besser abgrenzen zu

können, wird diese weiter aufgegliedert nach:

Fachgruppe A:

mechanische Bearbeitung (Dreharbeiten, Abdichtarbeiten etc.)

Equipment-Service (Armaturen, Rotating Equipment, Pumpen,

Kompressoren, Turbinen etc.)

Engineering und Planung

Infrastruktur und Logistik (Kräne, Busse, Container, Verpflegung,

Beleuchtung)

TÜV Inspektion inkl. Zerstörungsfreie Prüfung (i. w. ZfP)

Fachgruppe B: Projektmanagement

Fachgruppe C: Software

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Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter Fachgruppe A

1 ABB Automation GmbH

2 ABB Service GmbH Bobingen

3 AEG Power Supply Systems GmbH

4 Aerzener Maschinenfabrik GmbH

5 Alfa Laval Mid Europe GmbH

6 Algeco GmbH

7 Alstom Power Air Preheater GmbH

8 ALSTOM Power Service GmbH

9 artec KIS Kraftwerks- und Industrie-Service GmbH

10 ASAK Armaturen Service GmbH

11 ASE GmbH

12 Atlas Copco

13 August Storm GmbH & Co. KG

14 BAHCO GmbH & Co. KG

15 Bardenhagen GmbH Armaturen & Maschinenbau

16 Bauunternehmung August Mainka GmbH & Co.

17 BFB Behmann Feuerfestbau GmbH

18 BIS Turnaround GmbH

19 BOMAFA Armaturen GmbH

20 BRAN & LUEBBE GMBH

21 Burgmann Industries GmbH & Co. KG

22 Burwitz-Feuerungsbau GmbH

23 Dipl.-Berging. Heinz Knust GmbH

24 Dr. W. Ostermann DOB-Getriebebau GmbH & Co. KG

25 Dräger Safety AG & Co. KGaA

26 Dresser-Rand Turbinen GmbH

27 DURAG GmbH

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Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter Fachgruppe A

28 Emerson Process Management GmbH&Co. OHG

29 Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co. KG

30 Flowserve Ahaus GmbH

31 Franken Apparatebau GmbH

32 Friedrich Krombach GmbH

33 gat Gesellschaft für Automatisierungstechnik mbH

34 Gea Luftkuehler GmbH

35 Gebrüder Stahl GmbH

36 GKN Service GmbH

37 H. & S. Hydraulikservice GmbH

38 HERION Systemtechnik GmbH

39 Hermetic-Pumpen GmbH

40 Hydac Service GmbH

41 Jacobs Projects GmbH

42 Joh. Heinr. Bornemann GmbH

43 John Crane GmbH

44 JOHN ZINK INTERNATIONAL

45 Kempchen Dichtungstechnik GmbH

46 KNAACK & JAHN GmbH

47 Kraftanlagen München GmbH

48 KRANZ– Packungen Kuhrmeier GmbH

49 KÜHME Armaturen GmbH

50 MainTasc BVBA (Software)

51 Mokveld Central Europe GmbH

52 NEAC Compressor Service GmbH & Co.KG

53 Peters Engineering AG

54 promaintain GmbH & Co. KG

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Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter Fachgruppe A

55 RITTER STARKSTROMT. GMBH & CO.

56 RMG REGEL & MESSTECHNIK GMBH

57 SABO ARMATUREN SERVICE

58 Schorch Elektrische Maschinen und Antriebe GmbH

59 Sempell AG

60 Siemens AG

61 Stetter KG

62 Strack GmbH

63 Sulzer Pumpen (Deutschland) GmbH

64 Sulzer Chemtech

65 T.I.M.E. Service GmbH

66 Technip Germany GmbH

67 THOMASSEN COMPRESSION SYSTEMS

68 TÜV Rheinland Holding AG

69 Veolia Umweltservice GmbH

70 Voith Turbo BHS Getriebe GmbH

71 WEPUKO-HYDRAULIK GmbH

72 Wilhelm Tölke GmbH und Co. KG

73 Z-SERVICES GmbH

Tabelle 15 | Spezialisierte TAR Serviceanbieter

Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter: Fachgruppe B: Projektmanagement

1 BIS Turnaround GmbH (umstrukturiert)

2 CatConsult

3 EPCM

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Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter: Fachgruppe B: Projektmanagement

4 PDM Group

5 Perfact Insight

6 promaintain GmbH & Co. KG

7 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH

8 Technip Germany GmbH

Tabelle 16 | TAR Projektmanagement-Anbieter

Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter: Fachgruppe C: Softwarelösungen TAR

1 AD-Solution GmbH

2 Comos Industrie Solutions

3 Inteco (Primavera Anbieter)

4 MainTasc BVBA

5 PDM Group

6 Roser Consys

7 TechDo

8 Tectura

Tabelle 17 | TAR-Software-Anbieter

6.1.2.4 Pool-Firmen

Bei der Gruppe der Pool-Firmen handelt es sich um Unternehmen, die

vorwiegend personelle Ressourcen im AÜG oder auch Werkvertrag für be-

stimmte Gewerke zur Verfügung stellen. Diese Gruppe tritt in der Regel

nie direkt in ein Vertragverhältnis mit dem Anlagenbetreiber, sondern wird

als Sub-Unternehmen durch eine der vorab definierten Gruppen beauf-

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320 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister

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tragt. In bestimmten Fällen stellen die Unternehmen nur Werkzeuge oder

Maschinen.

Nr. Pool-Firmen

1 AIM GmbH & Co.KG

2 Alici GmbH

3 Artec Unternehmensberatung GmbH

4 AST Anlagen- und Schweisstechnik GmbH

5 Astor TECHNIK GmbH

6 B+C Montageservice GmbH

7 Bauer GmbH

8 Bernd Kramp Rohrleitungsplanung und –service

9 Cakmak Schweißtechnik

10 Conplan Burg GmbH

11 D.O.O. Almont-Inzenjering p.o.Tula

12 ESKA Zeitpersonal GmbH

13 ESTA Industriemontagen GmbH

14 Euro Industrie Service GmbH

15 Euromontec Personal- Logistik-Dienstleistungen GmbH

16 EUROTEC

17 FMZ GmbH Schweißfachbetrieb

18 FUEL BOSS-MONTAGE D.O.O.

19 GASH GmbH

20 H.S. Ind. Montage GmbH & Co.KG

21 IMA Schweisstechnik GmbH

22 IMB GmbH

23 INGRA (GALAMONT d.o.o.)

24 Khan Montagen GmbH

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Nr. Pool-Firmen

25 Klaus Stein – Schweiß-Service

26 Lemke W. Personalservice GmbH

27 Monting PiM d.o.o.

28 PLS Personalleasing Stephan GmbH

29 Profitec Personal-Leasing GmbH & Co. KG

30 Rohrmont GmbH

31 RST GmbH

32 S.R.S. Subasic Rohrleitungs & Schweißtechnik

33 Schlopp Montage GmbH

34 Sever GmbH Rohrleitungs & Schweißtechnik

35 Stern GmbH Industriemontage

36 STS Schweißtechnik GmbH

37 T.C. Schweisstechnik GmbH

38 Welding Service GmbH

39 YALCINAK Schweißtechnik

Tabelle 18 | Pool-Firmen

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6.2 Der Nachfragekonflikt bei Turnarounds

6.2.1 Zuviele oder zu wenige Projekte

Turnaround-Projekte bilden aufgrund der unerwarteten Größe und der

spezifischen Nische ein interessantes Marktsegment. Die Schwankungs-

breite von TAR-Projekthäufigkeiten und das relativ hohe Personalvolumen

von einigen Einzelprojekten führt jedoch zu Konflikten auf der Nachfrager-

(Betreiber) und Anbieterseite (technische Dienstleister). Die Aussage „Pro-

jekt ist nicht gleich Projekt“ trifft auf TAR-Projekte insofern zu, da die Be-

treiber vorwiegend technische Dienstleister einsetzen, die über nachge-

wiesene Erfahrungen verfügen. Im untersuchten Marktsegment finden

durchschnittlich 150 Anlagenabstellungen statt. Die Auswertung der gro-

ßen Anlagenabstellungen zeigt auf, dass ca. pro Jahr 10 Projekte stattfin-

den. Dabei handelt es sich um Projekte, die mehr als 600 Rohrschlosser

auf der Baustelle erfordern oder insgesamt vom Anbietermarkt 2.000 bis

3.500 Mitarbeiter externes Personal abrufen.

Ursachen für den Nachfragekonflikt

Die Analyse der Marktdaten zeigt, dass eingeschränkt betrachtet, am

Markt ca. 1.500 TAR-Schlosser (mechanische Gewerke) verfügbar sind.

Dies ist jedoch nur scheinbar so und hat mit der fehlenden Transparenz

zu tun. Dadurch versuchen die Anlagenbetreiber sich Ressourcenzusagen

möglichst langfristig zu sichern, indem sie für geplante Stillstandsprojekte,

teilweise in Form von losen Absprachen, zeitlich weit im Voraus mit den

technischen Dienstleistungsanbietern Projekt-Zeitfenster abstimmen. Tat-

sächlich ist das Ressourcenangebot größer (insgesamt sind im Bereich

Mechanik ca. 3.000 auf TAR-Projekte spezialisierte Mitarbeiter verfügbar).

Dies bedeutet, dass es grundsätzlich kein Problem ist, wenn an zwei oder

drei Raffinerien zeitgleich größere Stillstandsprojekte stattfinden. Tatsäch-

lich kann dies ein Problem darstellen, wenn ein Anlagenbetreiber einen

bestimmten technischen Dienstleister beauftragen möchte. Denn kaum

einer der Dienstleistungspartner kann in der Regel zwei größere Still-

standsprojekte gleichzeitig abwickeln.

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Für die Anbieter von technischen Dienstleistungen stellt sich die Lage

schwieriger dar. Neben der aufwendigen Mobilisierung von Ressourcen für

ein TAR-Projekt, ist vor allem die Frage einer gleichmäßigen Auslastung

der eigenen Mitarbeiter schwierig. Ursache hierfür ist zum einen die jähr-

liche Schwankung von TAR-Projekten und zum anderen die Abstimmung

von optimalen Projekt-Zeitfenstern (möglichst Projekt an Projekt koppeln,

damit keine Auslastungslücken entstehen).

Die intransparente Abstimmung und die damit verbundenen Spekulationen

über Stillstandszeitfenster hat Einfluss auf die Marktpreise. Vor allem in

einem Marktsegment, welches stark von wenigen Anbietern dominiert

wird. Der Volkswirt Hans-Theo Normann beschäftigt sich mit der Frage,

wie sich Wettbewerber zueinander verhalten und die Preise beeinflussen.

Dabei untersucht er die Frage, wo Preisabsprachen in einer Branche am

wahrscheinlichsten sind67. Seine Untersuchungen zeigen auf, dass Preisab-

sprachen nicht zwischen zwei oder drei Unternehmen am effektivsten

sind, sondern zwischen vier bis sechs Anbietern. Sind nur zwei oder drei

Unternehmen am Markt, reicht aus seiner Sicht eine stillschweigende

Kommunikation aus. Erst ab vier Unternehmen entsteht ein Anreiz zu of-

fenen Absprachen. Er schlussfolgert weiterhin, dass erst in einer Branche

mit sechs oder acht Unternehmen diese Kommunikation zusammenbricht

und Wettbewerb besteht.

Transparenz von TAR-Projekt Terminen

Aus Sicht der Anbieter stellt die standortübergreifende Koordination von

Stillstandsterminen eine sinnvoll erscheinende Lösung dar. Eine Transpa-

renz zu Stillstands-Zeitfenstern ist am Markt nicht vorhanden. Die Befra-

gung der Anlagenbetreiber, warum sie ihre geplanten Stillstandstermine

nicht veröffentlichen hat aufgezeigt, dass aus ihrer Sicht eine solche Ko-

ordination einen möglichen Verstoß gegen das Wettbewerbsgesetz dar-

stellen könnte, da der Verdacht von Preisabsprachen nahe läge. Dass dies

67 Siehe Wirtschaftswoche Heft Nr. 14, vom 3.4.2010, Der Experimentator

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nicht so ist, zeigt das Vorgehen der RWE im Rahmen seiner Transparenz-

Offensive68. Seit dem 10. Januar 2010 veröffentlicht RWE Daten über An-

lagen-Revisionen und ungeplante Anlagenstillstände, auf die alle Interes-

senten zugreifen können. Mit dieser Website will RWE das Vertrauen in

die Preismechanismen auf dem europäischen Markt stärken. RWE hat an

die EU-Kommission appelliert, diese Transparenzkriterien als europaweit

gültigen Standard zu definieren, denn sie sorgen für gleiche und faire

Wettbewerbsbedingungen in der gesamten europäischen Stromindustrie.

Dieses Modell ist auf Betreiber von Raffinerien und petrochemischen Anla-

gen übertragbar, stellt einen Beitrag zu mehr Markt und Wettbewerb dar

und ist für alle Beteiligten von hohem Nutzen.

6.2.2 Auswege aus dem Nachfragekonflikt

Für die Anlagenbetreiber besteht der Ausweg aus dem vorab beschriebe-

nen Konflikt (knapp verfügbare Ressourcen) in der Schaffung von mehr

Transparenz zu den geplanten Stillstands-Zeitfenstern. Weiterhin müssen

sich die Einkäufer intensiver mit einem größeren Kreis potenzieller Anbie-

ter beschäftigen. Dies bedeutet nicht, dass sie über einen definierten Zei t-

raum Verträge mit wenigen oder gar nur einem Partner unterzeichnen.

Den Anbietern der technischen Dienstleistungen stehen in Abhängigkeit

ihres TAR-Geschäftsmodells verschiedene Optionen zur Verfügung, um mit

der schwankenden Nachfrage betriebswirtschaftlich sinnvoll umzugehen.

Diese werden im Folgenden kurz dargestellt (die Reihenfolge der Optionen

stellt keine Gewichtung dieser dar):

68 Mehr hierzu unter http://www.rwe.com/web/cms/de/59742/transparenz-

offensive/mehr-zur-transparenz-offensive/

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Option 1 – Langfristige Verträge

Spezialisierte TAR-Dienstleister verfügen in der Regel über ein ausgespro-

chen gutes Vertrauensverhältnis zu ihren Auftraggebern, welches sich

dann in Form von langfristigen Vertragsverhältnissen ausdrückt. Langfris-

tige Vereinbarungen und ein „guter“ Kundenkontakt zu den jeweils ver-

antwortlichen TAR-Managern führen dazu, dass diese teilweise gewillt

sind, Stillstände zeitlich so zu legen, dass sie dem führenden Vertrags-

partner eine optimierte Ressourcenauslastung ermöglichen. Die Exper-

tengespräche haben gezeigt das einzelne Betreiber Stillstände, die z. B.

für März / April geplant waren auf den November vorgezogen haben, da-

mit der Hauptkontraktor diesen durchführen kann. Ein Weg hierzu sind

Verträge über einen gesamten TAR-Zyklus. Diese Verträge schließen dann

kleine, mittlere und große Stillstandsprojekte ein. Diese „Mischung“ an

Projekten erlaubt es den Anbietern, seine Ressourcen flexibler einzusetzen

und führt zu einer besseren Auslastung.

Option 2 - Überregionale Fokussierung

Die TAR-Saison in D-A-CH ist zeitlich eine andere als in (Süd-) Frankreich,

England oder z. B. Schottland. TAR-Anbieter können im Winter / Frühjahr

(teilweise Januar und Februar) bereits Projekte annehmen, weil in diesen

Regionen die Wetterverhältnisse geeigneter sind. Projekte in Zentraleuro-

pa werden von März bis Oktober adressiert. Um diese Optionen anwenden

zu können, müssen sich die Anbieter auch strategisch überregional auf-

stellen. Die Auswertung der überregionalen Ausrichtung zeigt, dass dieser

Anforderung zumindest 42 Prozent der befragten Unternehmen gerecht

werden. Die Mehrheit agiert nur innerhalb von D-A-CH oder regional be-

schränkt.

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326 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister

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Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister

0%

14%

6%

28%

39%

14%

5%

11%

13%

16%

26%

29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Lokal

Regional

Überregional (Landesweit)

Weltweit

EU-Länder

Deutschsprachige Länder

(D; A; CH)

aktueller Aktionsradius

zukünftiger Aktionsradius

Abbildung 43 | Regionale Ausrichtung der technischer Dienstleister

Option 3 – Breites Leistungs-/ Branchenspektrum

Für große Dienstleistungsunternehmen besteht die Möglichkeit, einen Res-

sourcenausgleich zwischen verschiedenen Projekten und Geschäftsfeldern

vorzunehmen und so die Personalkapazitäten besser einzusetzen. So kön-

nen für TAR-Aufträge Mitarbeiter aus anderen Standorten hinzugezogen

werden. Weiterhin ist die Diversifizierung in verschiedene Industrien sinn-

voll. Stillstände sind beispielsweise auch im Bereich von Energieversor-

gungsunternehmen üblich. Grundsätzlich unterscheiden sich die Stillstän-

de nicht signifikant für die einzelnen Gewerke, so dass die Mitarbeiter die

Aufgaben durchaus wahrnehmen können. Von den Befragten technischen

Dienstleistern sind über 68 Prozent in mehr als drei Branchen tätig.

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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 327

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Anteil technischer Dienstleister, die Leistungen in

mehreren Branchen anbieten

2-4 Branchen; 74%

5 oder mehr

Branchen; 13%1 Branche; 13%

Abbildung 44 | Anzahl der Branchen in den technische Dienstleister tätig sind

Darüber hinaus fallen in Stillstandsprojekten Arbeiten an, die bereits im

Vorfeld der eigentlichen Abstellung erledigt werden können. Dies betrifft

z. B. Gerüstbauarbeiten oder z.B. Rohrleitungsbauprojekte. So kann die

Rohrfertigung vorgezogen werden. Die eigentliche Einbindung findet im

Stillstand statt. Für Anbieter mechanischer TAR-Arbeiten ist es sinnvoll,

möglichst über ein breites Leistungsspektrum innerhalb der TAR-

Wertschöpfungskette zu verfügen. Dies kann z. B. eine eigene Rohrferti-

gung sein. Die notwendige Mehrgewerke-Fokussierung spiegelt sich auch

in der Struktur der befragten Unternehmen wider.

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Anteil der technischen Dienstleister mit

mehreren Gewerken im Angebot

1 Gewerk; 14%

2 bis 4 Gewerke; 43%

>10 Gewerke; 14%

5 bis 10 Gewerke;

29%

Abbildung 45 | Anteil der technischen Dienstleister mit mehreren Gewerken im

Angebot

Option 4 – Partnerschafts- und Arbeitszeitmodelle

Um große TAR-Projekte abdecken zu können und nicht den eigenen Per-

sonalstamm über den mittleren Nachfragebedarf hinaus zu erhöhen, wer-

den zusätzliche Firmen über AÜG oder Werkverträge gebunden. Dies ge-

schieht in der Regel über die so genannten Pool-Firmen. Dazu werden

intern Datenbanken geführt, die den Pool der möglichen Unterauftrag-

nehmer abbilden. Die eingesetzten Personen aus den Fremdfirmen werden

hinsichtlich ihrer Leistung bewertet und gezielt für einen Einsatz bei an-

stehenden künftigen TAR-Projekten angesprochen. Oftmals erfolgt diese

Ansprache und die Reservierung der Kapazitäten ein Jahr im Voraus.

Die Anzahl an Sub-Kontraktoren ist üblicherweise vertraglich festgeschrie-

ben. Üblich sind vertragliche Vereinbarungen, die 25 bis 75 Prozent antei-

liges Fremdpersonal beim Hauptkontraktor zulassen. Voraussetzung für

solche Modelle ist jedoch, dass der Hauptkontraktor mindestens 50 Pro-

zent der eingesetzten Fremdfirmenmitarbeiter gut bis sehr gut kennt. Ge-

rade für Anbieter die anfangen in das TAR-Business einzusteigen, ist es

häufig ein Problem gleich eine schlagkräftige TAR-Mannschaft aufzubau-

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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 329

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en, wenn man im Jahr nur zwei TAR-Projekte abwickelt. Für die eigenen

Mitarbeiter sind spezielle Arbeitszeitkontenmodelle notwendig. So erhalten

die Beschäftigten Zeitgutschriften in Zeiten der Spitzenbelastung, die in

schwachen Auslastungszeiten abgebaut werden.

6.3 Geschäftsmodelle der Turnaround-Dienstleister

6.3.1 Grundsätzliche Geschäftsmodelle

Das TAR-Geschäftsmodell beschreibt die Einordnung der Turnaround-

Aktivitäten bei den technischen Dienstleistern. Das Geschäftsmodell

Turnaround hängt im hohen Maße von der Leistungstiefengestaltung und

Systembündelung der angebotenen Dienstleistungen ab. Ausgehend von

der TAR-Wertschöpfungskette setzt sich die Komplettdienstleistung

TAR aus folgenden Teildienstleistungen zusammen:

Projektmanagement

Fachplanung / Engineering

Mechanische Gewerke (Maschinen/ Apparate, Rotating Equipment, Ar-

maturen, Rohrleitungsbau, Schweißarbeiten)

Reinigungsarbeiten

Gerüstbau, Isolierungsbau, Korrosions-/ Oberflächenschutz

Elektrotechnik/ MSR

Ausmauerungsarbeiten

Gesetzliche Prüfdienstleistungen

Sicherheitstechnik

Infrastruktur und Logistik

Eine Komplettdienstleistung (synonym zu Full-Service) liegt vor, wenn ein

einzelner technischer Dienstleistungsanbieter für seinen Kunden die Ver-

antwortung für die Planung und Abwicklung eines TAR-Projektes über die

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gesamte Wertschöpfungskette übernimmt. Die Komplettdienstleistung ist

nach Teildienstleistungen weiter modularisierbar. Die komplexe Dienstleis-

tung TAR-Projekt kann somit in eine strukturierte Anordnung von indiv i-

duellen Dienstleistungsmodulen zerlegt werden.

Nach der Darstellung einer möglichen Modularisierung von TAR-

Dienstleistungen stellt sich die Frage nach der Eigenfertigung oder dem

Fremdbezug von Dienstleistungsmodulen, die zur Leistungstiefenge-

staltung führt. Die optimale Leistungstiefengestaltung war bisher eher

eine Domäne von Fertigungsbetrieben. Aufgrund der rasch anwachsenden

Komplexität stellt sie jedoch auch zunehmend eine Herausforderung für

Dienstleistungsunternehmen dar. Am weitesten fortgeschritten in der Leis-

tungstiefengestaltung ist ohne Frage die Automobilindustrie. Wenn heute

die Automobilindustrie die gleiche Wertschöpfungstiefe wie manche

Dienstleitungsbetriebe (z. B. InfraService-Anbieter) hätte, dann würde die

Automobilindustrie auch noch Kühe besitzen, um das Leder für ihre Sitze

fertigen zu können. Insofern gibt es bei den größeren und mittleren tech-

nischen Dienstleistern Bestrebungen, die eigene Leistungstiefe zu reduzie-

ren, in dem ausgewählte Aktivitäten an spezialisierte Partner ausgelagert

werden. Komplettdienstleistung bedeutet also nicht, dass dieser Dienst-

leister alle TAR-Wertschöpfungsstufen in Eigenleistung erbringen muss.

Bestimmend für den Auslagerungsgrad sind die bereits erwähnten Trans-

aktionskosten. Entscheidend für den Transkationskostenvergleich sind

dabei die Aufgabenmerkmale:

1. Spezifität

Dieses Merkmal gibt an, inwieweit zur Erfüllung der Aufgabe Ressour-

cen erforderlich sind, die nur in dieser Verwendung einsetzbar sind.

Standard-Dienstleistungen sprechen für eine Auslagerung.

2. Geheimhaltungsbedarf

Gegen die Auslagerung von Dienstleistungen sprechen Aufgaben, die

wesentliche Geschäftsgeheimnisse darstellen oder die stark erklärungs-

bedürftig und schlecht beschreibbar sind.

3. Unsicherheit

Häufige Änderungen von Leistungsmerkmalen sprechen ebenfalls gegen

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eine Auslagerung, da häufige Änderungen viele Nachverhandlungen mit

sich bringen

4. Häufigkeit

Eine sich häufig wiederholende Leistungsnachfrage und somit große

Leistungsmenge sprechen grundsätzlich für Eigenfertigung.

Betrachtet man die Leistungsstruktur der Befragten technischen Dienst-

leistungsunternehmen, so lassen sich folgende Clusterbildungen zu den

Teildienstleistungen erkennen:

1. Cluster

Komplettdienstleister (hier gleich zu Generalunternehmer)

2. Cluster

Mechanik-Partner

3. Cluster

Gerüstbau, Isolierung, Korrosionsschutz und Reinigung

4. Cluster

sonstige Teildienstleistungen wie E/MSR, Projektmanagement, Enginee-

ring, gesetzliche Prüfdienstleistungen, Sicherheitstechnik sowie Infra-

struktur und Logistik

Abgesehen vom ersten Cluster, handelt es sich bei den anderen vorwie-

gend um Teildienstleistungen. Aus diesem Grund werden im Weiteren die

TAR-Geschäftsmodelle nach Komplett- und Teildienstleistungsmodellen

unterschieden. Die Abbildung 46 gibt einen Überblick über die aktuelle

Verbreitung jeweiliger Geschäftsmodelle aus Sicht der befragten Markt-

teilnehmer.

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Verhältnis der technischen Dienstleister zu den Anlagenbetreibern

3%

24%

42%

50%

68%

7%

0%

36%

50%

86%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Gutachter

Gesamtdienstleister (Full-

Service Provider)

strategischer Partner

individueller Problemlöser

Rahmenvertragspartner

Anlagenbetreiber

TechnischeDienstleister

Mehrfachnennungen möglich

Abbildung 46 | Verhältnis technischer Dienstleister zu Anlagenbetreibern

Die Gruppe der Gesamtdienstleister besteht aus 24 Prozent der Befragten,

was an sich erst einmal nicht überraschend ist. Der Rest sind Teildienst-

leister, die in Abhängigkeit ihrer Spezialisierung auf TAR-Projekte sich als

Rahmenvertragspartner (68 Prozent), als individuelle Problemlöser (50

Prozent) oder als strategische Partner (42 Prozent) betrachten.

6.3.1.1 Komplettdienstleistungen als Geschäftsmodell

Das Modell der Full-Service-Dienstleister kann noch nicht als verbreitet in

der Industrie betrachtet werden. Interessanter Weise zeigt die Einschät-

zung der Betreiber deutlich auf, dass der Komplettdienstleister oder Full-

Service-Provider aus ihrer Sicht nicht relevant ist, obwohl sich 24 Prozent

der Anbieter selber als potenzieller Partner für Full-Service betrachten.

Was ist hierfür der Grund?

In der Chemie oder in Energieversorgungsunternehmen gibt es gegenüber

der Petrochemie und Raffinerien sehr viel kleinere Stillstände oder Shut-

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downs. Auch finden die Shutdown-Projekte häufiger als in der Petroche-

mie statt. Die Stillstände werden hier zum Großteil von den Kontraktoren

aus dem Tagesgeschäft (Rahmenvertragsfirmen) abgewickelt. Auch die

strategische Bedeutung ist somit eine andere. Die telefonische Experten-

befragung hat aufgezeigt, dass in der Chemie und in EVU-Unternehmen

teilweise TAR-Projekte an einen Generalunternehmer als Komplettdienst-

leistung vergeben werden. Dies erfolgt einschließlich dem Projektma-

nagement. In der Petrochemie sind GU-Projekte eine Ausnahme. Dies

trifft auf das Beispiel Weber Rohrleitungsbau als TAR-GU für Bayer zu.

In der Petrochemie und in Raffinerien sind die Stillstandsprojekte häufig

viel größer als in der Chemie. Somit werden auch deutlich mehr externe

Firmen benötig, die über das Tagesgeschäft kaum noch am Standort zu

gewinnen sind. Üblich ist, dass zuerst ein TAR-Managementteam einge-

setzt wird, welches die gesamten strategischen Entscheidungen für die

weitere Projektabwicklung bestimmt. Da bis vor kurzem selten ein Dienst-

leister alle notwendigen Ressourcen stellen konnte, haben die Betreiber so

genannte Hauptkontraktoren beauftragt. Dies sind in der Regel die Part-

ner für die mechanischen Arbeiten, die volumenmäßig den größten Anteil

an Arbeitswerten ausmachen. Durch die Übernahme des Gesamtprojekt-

managements sparen die Kunden den GU-Zuschlag (von 10 bis 15 Pro-

zent) und behalten die Kontrolle über die gesamte TAR-

Wertschöpfungskette. Das Geschäftsmodell der potenziellen TAR-

Komplettdienstleister, welches vorwiegend von den Big Three angeboten

wird, muss sich also erst noch am Markt etablieren. Die Fähigke iten der

Anbieter sind jedenfalls entsprechend vorhanden. Aus diesem Grunde

werden diese Anbietergruppe auch als „TAR-Anbieter mit GU Kompetenz“

bezeichnet.

6.3.1.2 Teildienstleistungen als Geschäftsmodell

Das TAR-Geschäftsmodell Teildienstleistung umfasst im wesentlichen die

Dienstleistungs-Cluster:

Mechanik-Partner,

Gerüstbau, Isolierung, Korrosionsschutz und Reinigung sowie

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E/MSR, Projektmanagement, Engineering, Gesetzliche Prüfdienstleis-

tungen, Sicherheitstechnik sowie Infrastruktur und Logistik

Dies schließt jedoch grundsätzlich nicht aus, dass in Abhängigkeit der

TAR-Projektgröße auch Aufträge mit der Rolle eines Generalunternehmers

übernommen werden. Das umfasst kleine Reinigungsstillstände oder auch

Katalysatorenwechsel-Projekte. Ebenfalls können dies TAR-Projekte sein,

bei dem ein Gesamtstillstand in mehrere geografische Zonen/ Units aufge-

teilt wird und ein so genannter Hauptkontraktor dann als GU beauftragt

ist.

Als Hauptkontraktoren werden vorwiegend Dienstleistungsunternehmen

mit TAR-GU-Kompetenz beauftragt. Dies sind in der Regel die Mechanik-

Partner. Typischerweise beschäftigen die Hauptkontraktoren weitere Un-

terauftragnehmer (so genannte Sub-Kontraktoren). Sub-Kontraktoren sind

häufig Unternehmen, die entweder als verlängerte Werkbank für den

Hauptkontraktor agieren (Erweiterung der Kapazitäten) oder über speziel-

le Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, die im Sinne der Leistungstiefe

nicht als Eigenleistung vorgehalten werden. Hauptkontraktoren kommt in

solchen Fällen die Führungsfunktion zu. Oftmals beschäftigen die Haupt-

kontraktoren eine Vielzahl an Sub-Kontraktoren. Somit sind die Hauptkon-

traktoren verantwortlich für das operative Management eines jeden ein-

zelnen Sub-Kontraktors. Die Anlagenbetreiber sind in diesen Fällen An-

sprechpartner für die Hauptkontraktoren. Die Weisungsbefugnis der Anla-

genbetreiber beschränkt sich auf das Verhältnis zum beauftragten Haupt-

auftragnehmer.

Innerhalb des Geschäftsmodells Teildienstleistungen, gibt es zwei unter-

schiedliche Organisationsmodelle auf Seiten der technischen Dienstlei s-

tungsanbieter.

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6.3.1.2.1 Turnarounds als Kerngeschäft

Unternehmen, die Turnarounds als Kerngeschäfts betreiben, verfügen

über eine feste Stammmannschaft, die ausschließlich in Turnaround-

Projekten tätig ist. Gegenüber Mitarbeitern aus dem standortbezogenen

Tagesgeschäft, müssen diese Mitarbeiter jeweils von Projektbaustelle zu

Projektbaustelle reisen. Die meisten Unternehmen der Gruppe TAR-

Anbieter mit GU-Kompetenz verfügen mehr oder weniger über solch eine

feste Mannschaft. Zu differenzieren ist hier zwischen handwerklichen Per-

sonal und dem Führungspersonal (Vorarbeiter, Richtmeister, Bauleiter).

Ein typisches Beispiel für einen reinen TAR-Projektabwickler stellt ERMO

(heutige Voith-ERMO) dar. ERMO ist im Gegensatz zu den anderen Markt-

teilnehmern nicht im Instandhaltungs-Tagesgeschäft tätig. ERMO verfügt

über ca. 250 eigene Mitarbeiter im TAR-Bereich. Pro Jahr werden ca. 10

bis 15 TAR-Projekte abgewickelt, wobei die Mitarbeiterschaft von Baustel-

le zu Baustelle reist. Die Führungskräfte treffen meist schon vier bis zwei

Wochen zuvor ein, um einen effizienten Start ihres Personals sicherzuste l-

len.

Ein weiteres Beispiel ist ThyssenKrupp Xervon (i. w. TKX). Zwar handelt

es sich hier auch um einen TAR-Projektabwickler, jedoch verfügt TKX

vorwiegend über TAR-Führungspersonal. Die handwerklichen Ressourcen

werden hinzugekauft. Da TKX auch stark als Full-Service-Anbieter an vie-

len petrochemischen Standorten vertreten ist, werden im Rahmen von

Stillstandsprojekten auch die eigenen Mitarbeiter aus dem IH-

Tagesgeschäft für TAR-Projekte heran gezogen.

Zwischen TKX und Voith-ERMO sollen als weitere Player die Ebert Hera

Group oder Weber genannt werden. Diese beiden Unternehmen realisie-

ren TAR-Projekte vor allem an Standorten, an denen sie auch im Tagesge-

schäft eingebunden sind. Darüber hinaus werden sie als Sub-Kontraktoren

durch andere TAR-GU Anbieter unterbeauftragt. Je mehr es ihnen gelingt

neue TAR-Projektkunden zu gewinnen, desto schneller werden sie sich als

kompetente TAR-Projektpartner positionieren können.

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6.3.1.2.2 Turnarounds als ergänzendes Geschäft

Anders als die reinen TAR-Projektpartner handelt es sich bei Unterneh-

men, die Turnaround-Dienstleistungen als ergänzendes Geschäft anbieten

um Unternehmen, die in der Regel über keine feste jedoch vor a llem über

eine mobile Turnaround-Mannschaft verfügen. Teilweise bietet diese

Gruppe auch Projektmanagement- oder Planungsleistungen im Rahmen

von Turnaorunds an. Die meisten Vertreter dieser Gruppe sind „Anbieter

mit TAR-Kompetenz“ oder die „spezialisierten TAR-Anbieter“. Dies betrifft

spezialisierte Firmen zu Gerüstbau, Isolierung, Reinigung, Ausmauerung,

Kolonnenböden oder z. B. Sicherheitsfirmen. Die Gewerke-Dienstleistung

ist meist wenig Turnaround spezifisch, wird jedoch ebenfalls im Rahmen

von Turnarounds nachgefragt und angeboten. Die meisten Mehr- und Ein-

zel-Gewerke-Anbieter betreiben dieses Geschäftsmodell.

Größenordnung der analysierten

Mehr-Gewerke-Anbieter

Anzahl Unternehmen Anteil Unterneh-

men

Mitarbeiter

kleiner 50 (bis einschl. 49 FTE)

0 0%

50 - 499 10 42%

größer 500 14 58%

Anzahl gesamt 24 100%

Umsatz

kleiner 10 Mio. EURO 0 0%

10 - 100 Mio. EURO 14 64%

größer 100 Mio. EURO 8 36%

Anzahl gesamt 22 100%

Tabelle 19 | Größenordnung der analysierten Mehr-Gewerke-Anbieter

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Größenordnung der analysierten Ein-

zelgewerke-Anbieter

Anzahl Unternehmen Anteil Unterneh-

men

Mitarbeiter

kleiner 50 (bis einschl. 49 FTE)

0 0%

50 - 499 10 43%

größer 500 13 57%

Anzahl gesamt 23 100%

Umsatz

kleiner 10 Mio. EURO 1 4%

10 - 100 Mio. EURO 12 55%

größer 100 Mio. EURO 9 41%

Anzahl gesamt 22 100%

Tabelle 20 | Größenordnung der analysierten Einzelgewerke-Anbieter

6.3.2 Beziehungsmodelle zwischen Anlagenbetreiber und

technischem Dienstleister

Die Frage nach den „Modellen der Zusammenarbeit zwischen Anlagenbe-

treiber und technischem Dienstleister“ ergibt, dass ca. 80 Prozent der be-

fragten Unternehmen das Modell „Auftraggeber | Hauptkontraktor | Sub-

kontraktor“ anwenden. Ungefähr 15 Prozent setzten eine Planungsgesel l-

schaft ein, der im Auftrag des Betreibers die Kontraktoren koordiniert. In

8 Prozent der Fälle werden die TAR-Projekte durch einen Generalunter-

nehmer gesteuert. Der Einsatz von Dienstleistern nach AÜG ist offensicht-

lich nicht relevant.

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Aktuelle Modelle der Zusammenarbeit zwischen Anlagenbetreibern

und Kontraktoren aus Sicht der Anlagenbetreiber

0%

0%

9%

91%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil Auftraggeber -

Generalunternehmer

Anteil Auftraggeber -

Arbeitnehmerüberlassung

Anteil Auftraggeber -

Planungsgesellschaft -

Kontraktoren

Anteil Auftraggeber -

Hauptkontraktoren -

Subkontraktor

Abbildung 47 | Aktuelle Modelle der Zusammenarbeit zwischen Anlagenbetrei-

bern und Kontraktoren

Die Modelle der Zusammenarbeit beschreiben eher die Stellung der Unter-

nehmen untereinander, drücken jedoch nicht das geschäftliche „Bezie-

hungsverhältnis“ zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hinreichend

genau aus. Unter Beziehungsmodellen wird der Grad des Kooperations-

verhältnisses zwischen dem technischen Dienstleister und dem Anlagenbe-

treiber verstanden. Innerhalb der Beziehungsmodelle können unterschied-

liche Abrechnungsformen (Festpreis, Standardleistungsverzeichnis, nach

Aufwand etc.) angewendet werden. Aus diesem Grund werden die Ab-

rechnungsmodelle im folgenden Abschnitt gesondert dargestellt.

In der Geschäftsbeziehung zwischen dem Anlagenbetreiber und dem

technischen Dienstleister besteht immer ein Zielkonflikt.

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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 339

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Ziel des Anlagenbetreibers:

Der Auftraggeber wünscht sich ein hohes Maß an Flexibilität und Unab-

hängigkeit gegenüber dem Dienstleister (kaum bindende Verpflichtungen)

und dies in Kombination mit höchster Qualität, Sicherheit und größter

Kosteneinsparung.

Ziel des technischen Dienstleisters:

Der technische Dienstleister sucht nach einer möglichst langen Geschäfts-

verbindung mit hoher Vertragssicherheit und attraktiven Preisen.

Im Zuge dieses Zielkonfliktes haben sich drei grundsätzliche Beziehungs-

modelle herausgebildet. Im Weiteren werden die nachfolgenden Bezie-

hungsmodelle näher erläutert:

Arm´s-Length-Modell

n-Tier-Modell

Strategische Partnerschaften und Allianz-Modell

Abbildung 48 | Beziehungsmodelle im TAR-Business

“Arm’s-Length-

Model”

Einzelvertrag

Beziehungsmodell im TAR-Business- zwischen Markt und Hierarchie -

Grad der Integration/Beeinflussung

“n-Tier”-Modell

TAR-Zyklusbezogene

Zusammenarbeit

Allianz und

Strategische

Partnerschaft

Kooperation über >5 Jahre

Joint Venture

(Beteiligungen)

Funktionale Organisation

Marktmechanismen„Ausschreibung Einzelprojekt“

Marktmechanismen„Funktional Steuerung“

“Arm’s-Length-

Model”

Einzelvertrag

Beziehungsmodell im TAR-Business- zwischen Markt und Hierarchie -

Grad der Integration/Beeinflussung

“n-Tier”-Modell

TAR-Zyklusbezogene

Zusammenarbeit

Allianz und

Strategische

Partnerschaft

Kooperation über >5 Jahre

Joint Venture

(Beteiligungen)

Funktionale Organisation

Marktmechanismen„Ausschreibung Einzelprojekt“

Marktmechanismen„Funktional Steuerung“

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6.3.2.1 Arm´s-Length-Modell

Die englische Bezeichnung „Arm´s Length“ drückt aus, dass man die

technischen Dienstleister (Zulieferer) auf „eine Armlänge entfernt“ halten

möchte. Der Auftraggeber sucht kein Vertrauens- sondern vor allem ein

vertraglich-formelles Verhältnis. Es handelt sich um eine vertikale Bezie-

hungsstrategie. Das bedeutet, dass der Anlagenbetreiber als Auftraggeber

an der Spitze der Wertschöpfungskette steht und die Dienstleistungsun-

ternehmen befinden sich ihm gegenüber in untergeordneten Positionen

wieder.

Kurzbeschreibung des Beziehungsmodells

Beide Seiten sind wirtschaftlich voneinander unabhängig. Der Preis der

vom Dienstleister zu erbringenden Leistung ist ein wesentliches Aus-

schlusskriterium bei der Bildung des Vertrages. Folglich besteht das Ziel

für den Einkauf seitens des Anlagenbetreibers darin, die Machtposition

seines technischen Dienstleisters möglichst „auszuhebeln“. Die versucht er

durch ein Multiple-Sourcing. Projektvergaben finden auf Basis regelmäßi-

ger Ausschreibungen statt. In der Regel verhandelt der Einkauf des Auf-

traggebers selbst alle 30, 40 oder auch mehr Verträge mit dem jeweiligen

technischen Dienstleistern für das TAR-Projekt. Typisch sind mehrere,

gleichwertige Kontraktoren und Rahmenverträge mit einer Vertragsdauer

für TAR-Projekte bis zu maximal zwei Jahren oder jeweils immer nur ein-

zelne TAR-Pojekte. Seitens des Anlagenbetreiber und der technischen

Dienstleister findet eine Know-how Weitergabe nur insofern statt, wie die-

se für die Aufgabenerfüllung unbedingt erforderlich ist. Es bestehen keine

partnerschaftlichen Beziehungen als auch keine langfristigen Verträge.

Vor-/ Nachteile für den Anlagenbetreiber

Durch seine Dominanz kann er seine Projektkosten auf ein Minimum redu-

zieren. Die gewünschte Flexibilität bleibt erhalten. Sobald der technische

Dienstleister nicht mehr voll den Anforderungen (vor allem Preis) ent-

spricht, sucht er sich einen anderen Projektpartner. Die Kostenvorteile,

die er sich verschafft, gehen im Projekt später oftmals wieder verloren.

Das Prinzip der Zusammenarbeit lautet oftmals „Tit For Tat“ (wie Du mir

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so ich Dir). Um die Kostenvorteile zu halten, ist ein sehr hoher Kon-

trollaufwand für alle zu erbringenden Leistungen notwendig.

Vor-/ Nachteile für den technischen Dienstleister

Der permanente Preisdruck führt zur Erhöhung der Produktivität beim

technischen Dienstleister. Andererseits ist er immer wieder gezwungen,

kontinuierlich seine Preise zu senken, um die regelmäßig stattfindenden

Ausschreibungen auch zu gewinnen. Weiterhin nimmt die Qualität der

Leistungserbringung eine andere Stellung ein, denn diese passt sich in der

Regel an die verhandelten Preise an. Aufgrund dessen, dass nicht alle

Leistungen umfänglich verhandelt und berücksichtigt werden, kann der

Dienstleister in Form von change request (claim management) schrittwei-

se Preiserhöhungen erzielen.

6.3.2.2 n-Tier-Modell

Der englische Begriff „Tier“ bedeutet Reihe oder auch Rang und be-

schreibt in Abhängigkeit des zugeordneten „Tier“ (1., 2. oder 3. Tier) die

strategische Stellung des Dienstleisters innerhalb der TAR-

Wertschöpfungskette. Im Gegensatz zum Arm´s Length Modell, strebt der

Auftraggeber eine längerfristige und auch partnerschaftlich orientierte

Geschäftsbeziehung an.

Kurzbeschreibung des Beziehungsmodells

Im Vordergrund der Geschäftsbeziehung stehen nicht nur die reinen Kos-

tengesichtspunkte, sondern vor allem Fragen der Prozesse- und Qualitäts-

verbesserung. Bei der Auswahl der Geschäftspartner wird darauf geachtet,

dass er bereit und auch in der Lage ist, im Interesse des Betreibers neue

Wertschöpfungspotenziale zu erschließen. Um eine gemeinsame WIN-

WIN-Situation zu erschließen, wird von Anbeginn die Dauerhaftigkeit der

Beziehung zwischen dem Anlagenbetreiber und dem technischen Dienst-

leister betont. Der Anlagenbetreiber steht dabei in der Mitte eines Sys-

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tems aus horizontaler und vertikaler Integration von technischen Dienst-

leistern (den n-Tier-Strukturen). Das spezielle am n-Tier Modell ist, dass

die technischen Dienstleister des „1st Tier“ die technischen Dienstleister

der zweiten und dritten Tier-Stufe steuern und auch vertraglich binden.

Im Rahmen des “n-Tier-Modells“ wird die Strategie verfolgt, je zu leisten-

dem Gewerk Master Contracts zu schließen. Dies sind z.B. Master

Contracts für das mechanische Gewerk, Reinigung, Gerüstbau und Isolie-

rung oder z. B. die E/MSR-Technik. Alle technischen Dienstleister mit Mas-

ter Contract bilden das so genannte 1st Tier. Diese beauftragen dann im

Abstimmung mit dem Anlagenbetreiber das „2nd Tier“. Der dritte Rang

wird dann überwiegend eigenständig durch den 1. Rang beauftragt. In-

nerhalb von TAR-Verträgen werden für dieses Modell auch die Begriffe

verwendet. In der Regel werden diese Verträge über einen oder auch zwei

Stillstandszyklen (5 bis 10 Jahre) abgeschlossen.

Durch das Sourcing nach Rangfolge (siehe Abbildung 49) lassen sich die

Turnaround-Aufgaben in Rollen je technischen Dienstleistungspartner zer-

legen:

Mechanik-Partner als Systemintegrator (1st Tier)

Fachfirmen mit spezifischer TAR-Kompetenz als Systemspezialisten

(2nd Tier)

Ersatzteile- bzw. Komponentenlieferant (3rd Tier)

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3rd Tier

2nd Tier

1st Tier

Betreiber

Abbildung 49 | Partnerschaftsstaffelung nach n-Tier-Modell

Die Begriffe Hauptkontraktor und Subkontraktor sind nicht synonym

zum n-Tier Modell. Sie entsprechen eher dem „Arm´s- Lenght–Modell“

und betonen nur die Beziehung zwischen den technischen Dienstleistern.

Das „n-Tier-Modell“ steht ebenfalls nicht als Synonym für die Begriffe Ge-

neralunternehmer oder Full-Service. Im Falle eines GU (Full-Service)

handelt es sich in der Regel um ein (fast) vollständiges Outsourcing des

Stillstandsprojekts. Dabei bindet man sich an genau einen Partner. Das n-

Tier-Modell betont jedoch die Partnerschaft mit einem Netz an techni-

schen Dienstleistern, welches gemeinsam vom Anlagenbetreiber und dem

1st Tier definiert und gesteuert wird. Im Falle eines GU-Vertrages steuert

der technische Dienstleister alle Prozesse eigenständig.

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Vor-/ Nachteile für den Anlagenbetreiber

In einem Netz erfahrener technischer Dienstleister, die bereits über einen

größeren Zeitraum mehrere Stillstandsprojekte an einem Standort ge-

meinsam abgewickelt haben, sind die Fehlerquoten oftmals sehr gering.

Alle profitieren von gemeinsamen Lerngewinnen. Dies drückt sich letztlich

in einer Kostenersparnis, die insgesamt zu sinkenden Projektkosten füh-

ren, aus, da alle Beteiligten lernen, aufgrund optimierter Prozesse mit

geringeren „Sicherheiten“ (Puffern an Mitarbeiter und/oder Budgets) um-

zugehen. Während des Aufbaus des Netzwerks fallen erfahrungsgemäß

höhere Investitionen an.

Vor-/ Nachteile für den technischen Dienstleister

Die technischen Dienstleiser profitieren aufgrund einer stärkeren perso-

nellen Unterstützung seitens des Anlagenbetreibers. Im „n-Tier-Modell“

bringt sich dieser deutlich engagierter ein als im Rahmen des „Arm´s-

Length-Modells“, da gemeinsame Ziele und Werte deutlicher betont sind.

Die technischen Dienstleister sind weiterhin bereit, erfolgreiche Abwick-

lungsmodelle aus anderen Kundenprojekten mit einzubringen, da er sein

Geschäft nicht nur auf einen Anlagenbetreiber beschränken muss. Auf-

grund der komplexen Strukturen im „n-Tier-Modell“, sind jedoch die Ent-

scheidungswege oftmals länger. Denn es geht darum, dass getroffene

Entscheidungen im gesamten Netzt ausbalanciert werden, damit keine

ungewollten Interessenkonflikte entstehen.

6.3.2.3 Strategische Partnerschaft und Allianzmodell

Der Begriff „Strategische Partnerschaft“ betont in der Regel die Fo-

kussierung auf einen technischen Dienstleistungspartner, der im Sinne

eines Generalunternehmers alle TAR-Leistungen plant und steuert. Vom

Grundsatz betreibt der Anlagenbetreiber ein Single-Sourcing mit partner-

schaftlichem Charakter. Anzutreffen sind „Strategische Partnerschaften“

zwischen den Anlagenbetreibern und dem Infrastrukturdienstleister inner-

halb von Chemieparks. Lösungsanbieter sind technische Dienstleister wie

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z. B. Aliseca, Infracor oder Tectrion, die über dieses Modell einen verbes-

serten Zugang zu ihren ehemaligen Schwesterbereichen suchen.

Im Allianzmodell (einer strategischen Kooperation) bildet der Anlagen-

betreiber mit mehreren ausgewählten technischen Dienstleistern ein

Bündnis (die Allianz), in dem alle Beteiligten im Wesentlichen die gleichen

Rechte und Pflichten haben. Das wesentliche Charakteristikum liegt in der

Einschränkung der strategischen Selbständigkeit der beteiligten Unter-

nehmen innerhalb des Projektzwecks. Die Zusammenarbeit ist durch ein

partiell gemeinsames Entscheidungshandeln unter dauerhafter Einengung

zuvor autonomer Handlungsrechte gekennzeichnet. Einigkeit besteht über

das strategische Kooperationsziel. In Bezug auf Mittelentscheidungen

(TAR-Budgets), soll demgegenüber bewusst hinreichend Freiraum beste-

hen, um die Fähigkeiten der Allianz-Unternehmen im Verlauf der Zusam-

menarbeit so einzusetzen und zu nutzen, dass die Zielerreichung situativ

zum gegenseitigen Vorteil gestaltet werden kann. Übliche feste Abgren-

zungen (wer in welcher Zone arbeitet, wer welche Ressourcen stellt etc.)

werden systematisch aufgehoben und im Sinne eines Gesamtziels opt i-

miert. Das Allianzmodell gleicht in einigen Aspekten grundsätzlich dem „n-

Tier-Modell“.

Der Anlagenbetreiber sichert sich durch diese Modelle vor allem Flexibili-

tät in den Zeitfenstern der Stillstandsdurchführung und den damit verbun-

den, erfahrenen Ressourcen für die Stillstandsprojekte.

Kurzbeschreibung des Beziehungsmodells

Bei beiden Modellen handelt es sich nicht um eine reine Käufer-Verkäufer-

Beziehung, sondern eine stark partnerschaftlich betonte Beziehung, die

allen Beteiligten möglichst gerecht werden soll. Teilweise ist es auch eine

exklusive Beziehung (strategische Partnerschaft), die von gegenseitiger

Beeinflussung geprägt ist. Beiden Modellen ist gemein, dass es sich um

eine langfristig ausgerichtete Interessensgemeinschaft handelt (> 10 Jah-

re). Die Betonung der Langfristigkeit ist somit stärker als in dem „n-Tier-

Modell“.

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Diese langfristige Beziehung erfordert ein hohes Vertrauen, da sie im

Grunde den Markt (Wettbewerb) über einen längeren Zeitraum ignoriert.

Um über diesen langen Zeitraum sicherzustellen, dass die Preise der Par t-

ner gerecht sind, werden „Open Book“-Verfahren vereinbart. Diese Praxis

ermöglicht dem Anlagenbetreiber, Einblick in die Kalkulation des techni-

schen Dienstleisters zu nehmen und somit die erzielten Gewinne zu prü-

fen. Auf dieser Grundlage können dann Preise „at cost“ (zum Kostensatz)

mit individuellen Gewinnzuschlägen vereinbart werden. In beiden Formen

der Partnerschaftsmodelle werden die technischen Dienstleister in Form

von Incentives an der Zielerreichung beteiligt. Dies können reine Bonus-

oder auch Bonus-/ Malus-Vereinbarungen sein.

Vor-/ Nachteile für den Anlagenbetreiber

Der Anlagenbetreiber behandelt seine Dienstleistungspartner in diesem

Modell wie „Tochterunternehmen“. Dadurch verspricht er sich gute Mög-

lichkeiten, den Dienstleistungspartner in seine Zielrichtung zu lenken. Die-

se Unterstützung ist für den Anlagenbetreiber zu Beginn mit hohen Inves-

titionen verbunden. Dies betrifft den Umgang mit Fehlern und Lerneffek-

ten aber auch die Akzeptanz überdurchschnittlicher Marktpreise, die durch

effizientere Projekte ausgeglichen werden sollen. Andererseits mindern

die zeitlichen und finanziellen Investments auch die Flexibilität des Anla-

genbetreibers, die entstandene Partnerschaft anzupassen oder teilweise

aufzulösen.

Vor-/ Nachteile für den technischen Dienstleister

Die technischen Dientsleister gewinnen aufgrund der Langfristigkeit der

Verträge eine sehr hohe Planungs- und Auslastungssicherheit. Ein weite-

rer herausragender Vorteil stellt die intensive Einbindung in die gesamte

TAR-Wertschöpfungskette dar. Dies führt zu einer kontinuierlichen Ver-

besserung der eigenen Wertschöpfungsprozesse aufgrund intensiven

Know-how-Transfers unter allen Beteiligten Unternehmen. Andererseits

stehen die Allianzpartner außerhalb der Allianz im Wettbewerb, was die

Bereitschaft zum Know-how und Ressourcenaustausch wiederum ein-

schränkt. Gleichzeitig wird die Abhängigkeit vom übergeordneten Partner

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(dem Anlagenbetreiber) mit der Zeit enorm hoch, da sich das Auftragsvo-

lumen Schritt für Schritt ausweitet.

6.3.3 Vergütungsmodelle

Bei der Abrechnung von TAR-Projektleistungen werden unterschiedliche

Vergütungsmodelle genutzt. Die Vergütungsmodelle sind teilweise unab-

hängig vom gewählten Vertragsmodell und können auch je nach Leistung

in Mischform vorkommen. Typische Vergütungsmodelle sind dabei:

Festpreismodelle (über Gesamtleistungen oder einzelne Arbeitspakete),

Vergütung nach Standardleistungsverzeichnis

Abrechnung nach Aufwand (Time & Material)

Bei allen Vergütungsmodellen können übergreifend Bonus-/ Malus- bzw.

Incentive-Modelle zu Anwendung gelangen.

Wie aus der folgenden Abbildung zu ersehen ist, werden technische

Dienstleistungen am häufigsten nach Standardleistungsverzeichnissen

(StLv) abgerechnet. Gelegentlich kommt es vor, dass Leistungen zum

Festpreis oder nach Aufwand abgerechnet werden. Bisher selten scheint

es zu sein, dass Bonus-/ Malus- oder auch Incentive-Regelungen zwischen

den Vertragspartnern geschlossen werden.

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Zukünftige Nutzung von Abrechnungspraktiken für TAR-

Dienstleistungen

1 2 3

häufigerseltener gleich bleibend

Bonus-/Malus- /

Incentive-Modelle

Abwicklung zum Festpreis

Abrechnung nach

Leistungsverzeichnissen

Abrechnung nach Stunden

Abbildung 50 | Nutzung von Vergütungsmodellen für TAR-Dienstleistungen

Vergütung zum Festpreis

Bei einem Festpreismodell werden die ausgeschriebenen Leistungen von

den technischen Dienstleistern in einem Gesamtpreis angeboten. Voraus-

setzung hierfür ist eine genaue Auflistung der durchzuführenden Arbeiten

(bekannter Scope). Festpreismodelle reduzieren den administrativen Ab-

rechnungsaufwand. Im Gesamtfestpreis sind auch Maschinen, Geräte,

Baustelleneinrichtung, Montagezuschläge, Reisekosten etc. enthalten. In-

sofern beinhalten Festpreise immer Aufschläge (Overhead, Risiko etc.),

die wiederum zu einer pauschalen Verteuerung der Gesamtleistung füh-

ren. Festpreise erfordern zu dem ein Claim-Management, denn alle Arbei-

ten, die vom definierten Scope abweichen (Mehr- oder Minderarbeiten),

müssen dokumentiert und bestätigt werden, damit sie im Nachgang zum

TAR-Projekt abgerechnet werden können. Festpreise sind also dann mög-

lich, wenn der Scope bekannt und detailliert im Voraus geplant wird. Alle

Zusatzarbeiten können im Nachgang auch wieder zum Festpreis angebo-

ten werden. Der Nachgangs-Festpreis kann wiederum über verschiedene

Vergütungsmodelle berechnet werden. (StLv, Aufwand).

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Vergütung nach Standardleistungsverzeichnis

Die Abrechnung nach einem StLv ist die am häufigsten gewählte Abrech-

nungsform innerhalb von TAR-Projekten. Die Basis hierfür bilden gewer-

kespezifische Leistungsverzeichnisse (LV) der Anlagenbetreiber oder auch

der ausführenden technischen Dienstleister. StLv stellen im Grunde Norm-

zeiten für einzelne Tätigkeiten dar. Unterschiede zwischen den Leistungs-

verzeichnissen bestehen meist in der Kalkulation einzelner Arbeitsschritte

und Leistungen. Diese müssen auch regelmäßig aufgrund technologische

Entwicklungen oder Produktivitätsfortschritte angepasst werden. Insofern

ist der Aufwand zur Pflege der StLv oftmals sehr hoch, da diese Verzeich-

nisse teilweise aus tausenden Positionen bestehen.

Für die Auftragsvergabe nach Leistungsverzeichnis werden einzeln be-

schriebene Tätigkeiten zu Arbeitspaketen zusammengefasst. Dies verein-

facht die Kalkulation und Verwaltung, da man Pauschalen (Overhead,

Wartezeiten etc.) auf- oder abschlagen kann. Die Arbeitspakete werden

dann an die technischen Dienstleister zur Kalkulation und Terminplanung

vergeben. Die Abrechnung der Leistungen innerhalb der Ausführungspha-

se erfolgt dann nach definierten Arbeitspaketen, denen spezifische Ar-

beitswerte zugeordnet sind. Insofern hängt die endgültige Vergütung von

den geleisteten Mengen und Massen, die über einen Einheitspauschalpreis

bewertet sind ab. StLv stellen somit eine Arbeitspaket bezogene Festpreis-

regelung dar.

Stundenbasierte Vergütung

Die stundenbasierte Vergütung wird aus Sicht der Befragten nur gelegent-

lich genutzt, dennoch stellt sie einen festen Bestandteil der Abrechnungs-

praxis dar. In manchen Fällen ist sie unumgänglich. Meist werden Zusatz-

arbeiten, die nicht über StLv-Positionen abgebildet werden können, nach

pauschalisierten Stundsätzen abgerechnet. Die Abrechnung nach geleiste-

ten Stunden wird oftmals auch als „fairste Praxis“ bezeichnet, da bezahlt

wird, was geleistet wurde. Aus diesem Grunde ist sie innerhalb von TAR-

Projekten auch als gängige Praxis innerhalb Partnerschaftsmodellen anzu-

treffen.

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Bonus-/ Malus-Modelle

Bonus-/ Malus-Modelle sollen Anreize für den Dienstleister schaffen, damit

dieser die TAR-Arbeiten möglichst sicher, qualitativ hochwertig, terminge-

recht und produktiv verrichtet. Die Funktionalität eines Bonus-/ Malus-

Modells hängt stark von seiner transparenten Bewertungsstruktur ab. Die-

se muss möglichst schlüssig und nachvollziehbar sein. Gerade bei der An-

wendung eines Malus entstehen sonst ungewollte Auseinandersetzungen.

Aus diesem Grunde werden häufig nur reine Incentive-Modelle (Bonus-

Zahlung) angewendet. In der Regel werden Boni in Abhängigkeit von der

Erreichung ausgewählter Kennzahlen bezahlt.

6.4 Vertrieb von Turnaround-Dienstleistungen

Gute Projekte verkaufen sich wie von selbst. Eine gute Referenz ist sicher

ein hilfreiches Verkaufsargument und vom Grundsatz her richtig, stellt

jedoch kein ausreichendes Vertriebsmodell dar, wenn man einen Markt

Schritt für Schritt erschließen möchte. Bis in die späten 90er Jahre mag

dieser Grundsatz ausreichend gewesen sein, vor allem für Firmen im Be-

reich mechanischer Arbeiten, die einen gewissen Engpass darstellten.

Heute ist der Markt größer und damit verbunden sind auch viel mehr An-

bieter präsent. Um eine Aussage zur „Vertriebsreife“ des TAR-Marktes zu

erhalten, wurden deshalb gezielt Vertriebsmitarbeiter der technischen

Dienstleiter telefonisch interviewt und deren Websites aus vertrieblicher

Sicht ausgewertet. Dazu wird die Vertriebsreife in zwei Kategorien unter-

teilt:

Passiver Vertrieb

Proaktiver Vertrieb

Passiver Vertrieb bedeutet, dass der Anbieter vorwiegend auf Marktan-

fragen reagiert. Es ist davon auszugehen, dass viele kleinere Anbieter

technischer Dienstleistungen nicht über die notwendigen finanziellen Mög-

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lichkeiten verfügen, eine eigenständige Vertriebsmannschaft für die Ak-

quisition von Turnaround-Projekten aufzubauen. Turnarounds stellen oft-

mals auch kein eigenständiges Produkt. Für diese Unternehmen stellt sich

eher die Frage, wie sie auf Projektanfragen reagieren. Sie bearbeiten so-

mit den Markt nicht im Vorfeld sondern agieren auf Nachfrage von der

Betreiberseite oder auf Anfrage eines dritten technischen Dienstleisters,

der sie als Subkontraktor beauftragt.

Im Rahmen eines pro-aktivenVertriebs versuchen die Unternehmen

systematisch zu wachsen, in dem sie sich entweder auf Wachstum mit

Bestandskunden oder / und auf Wachstum mit Neukunden (und auch neu-

en Produkten) fokussieren. Dazu wird die Zielgruppe genau beschrieben

und dann entsprechend adressiert.

Die Abbildung zur Vertriebsausrichtung (Reifegrad) zeigt auf (siehe Abbil-

dung 51 | Vertriebsausrichtung der technischen Dienstleister), dass nur 34

Prozent der Befragten Anbieter den TAR-Markt proaktiv erschließen. Die

restlichen 66 Prozent der Anbieter reagieren nur auf Anfrage oder inner-

halb ihres Bestandskundenumfeldes.

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Vertriebsausrichtung der technischen Dienstleister

66%

34%

passiver Vertrieb

pro-aktiver Vertrieb

Abbildung 51 | Vertriebsausrichtung der technischen Dienstleister

Aktive / passive Ansprache

Als technischer Dienstleister kann man in der Regel für alle Kunden tätig

werden, da es keine Wettbewerbseinschränkungen gibt. Die Unterneh-

men, die über eine eigene Turnaround-Abteilung (-Team) verfügen, haben

in der Regel jedoch keine eigene Vertriebsabteilung oder ein spezielles

Marketing. In einem vergleichsweise kleinen und überschaubaren Markt

spielen insbesondere die persönlichen Beziehungen eine sehr große Rolle.

Die Kontaktaufnahme erfolgt somit häufig durch eine aktive Ansprache

seitens der Anlagenbetreiber weit im Vorfeld einer Ausschreibung. Hier

zahlen sich gute Projekte aus, da dies zu Weiterempfehlungen führt, vor

allem innerhalb eines Konzerns. Da Turnarounds einen Zyklus haben,

sprechen die technischen Dienstleister auch die Projektleitung des Betrei-

bers rechtzeitig im Vorfeld an. Dazu werden auf beiden Seiten Dateien

gepflegt, in denen die ungefähren Zeitfenster für die nächsten Stillstände

oder Zeitfenster an Stillständen von anderen Betreibern stehen.

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In Abhängigkeit von der Größe eines Turnarounds, werden entweder zu-

erst die Rahmenvertragspartner (bei kleineren TAR´s) oder die projektbe-

zogenen Mechanik-Partner (bei mittleren bis größeren TAR´s) angespro-

chen.

Kundenbezogener Vertrieb

Bei den meisten Auftraggebern für TAR-Projekte handelt es sich um inter-

nationale Konzerne, die Anlagen an verschiedenen Standorten (D-A-CH

und international) betreiben. Wenn man als technischer Dienstleister ein

Stillstandsprojekt an einer Anlage (oder einem Standort) erfolgreich abge-

schlossen hat, dann versucht man strukturell mit den Konzernen zu wach-

sen. Im Bereich der Raffinerien betreiben Unternehmen wie z. B. BP,

Exxon Mobil, Shell oder Total mehrere Standorte in Europa. Da seitens der

Betreiber ein Trend vorherrscht, gute Kontraktoren an mehreren Standor-

ten einzusetzen, ergeben sich daraus Wachstumsperspektiven. Für den

technischen Dienstleister besteht die Notwendigkeit, sprachliche und Res-

sourcen-Barrieren zu überwinden, damit er mit den Bedürfnissen seiner

Kunden mitwachsen kann.

Regionale / Branchen-Fokussierung

Turnarounds sind ein ressourcen-intensives Geschäft. Um ein wachstums-

starkes Geschäftsmodell für Turnarounds aufbauen zu können, benötigt

man eine mobile Mitarbeiterschaft die bereit ist, an verschieden Standor-

ten innerhalb von Westeuropa zu arbeiten. Die alleinige Fokussierung auf

den D-A-CH Markt genügt nicht, um zum einem den Kundenanforderungen

gerecht zu werden und zum anderen eine größere Projektmannschaft

(>100 Mitarbeiter) hinreichend auszulasten. Die Auswertung der Befra-

gungsergebnisse zeigt, dass dabei der Kernmarkt der meisten Anbieter

Westeuropa darstellt.

Gegenwärtig erbringt der Grossteil (beinahe zwei Drittel) der technischen

Dienstleister seine Leistungen national oder in Deutschland, Österreich

und der Schweiz (siehe Abbildung 52). In 5 Jahren planen zwei Drittel der

Dienstleister ihre Leistungen europaweit und / oder weltweit anzubieten.

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Nur noch ein kleiner Teil der Dienstleister wird ausschließlich regional

oder national tätig sein.

Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister

0%

14%

6%

28%

39%

14%

5%

11%

13%

16%

26%

29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Lokal

Regional

Überregional (Landesweit)

Weltweit

EU-Länder

Deutschsprachige Länder

(D; A; CH)

aktueller Aktionsradius

zukünftiger Aktionsradius

Abbildung 52 | Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister (heute und

in Zukunft)

Was die Branchenorientierung betrifft, so ist die Mehrheit der Unterneh-

men bereits heute mit den gleichen Dienstleistungsangeboten in mehreren

Branchen tätig. Die wichtigsten Branchen für die technischen Dienstleister

sind neben der Petrochemie und Chemie/ Pharma die Energieversorger

und die Papierindustrie. Die branchenübergreifende Fokussierung ermög-

licht vor allem einen besseren Ressourcenausgleich im Projektgeschäft. So

sind die Tätigkeiten im Bereich der Energieversorgung (z. B. konventionel-

le oder Kernkraftwerke) vergleichbar zur Petrochemie. Dennoch werden

spezielle Zulassungen erforderlich (z. B. Strahlenpass).

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Anteil technischer Dienstleister, die Leistungen in

mehreren Branchen anbieten

2-4 Branchen; 74%

5 oder mehr

Branchen; 13%1 Branche; 13%

Abbildung 53 | Anteil Dienstleister die Leistungen in mehreren Branchen an-

bieten

Messen- und Fachveranstaltungen

Das Vertrauen und die Verlässlichkeit der Projektpartner spielen bei Groß-

projekten eine wichtige Rolle. Entsprechend werden die Marketing- und

Vertriebsaktivitäten auf solche Marketing- und Vertriebsinstrumente abge-

stimmt, die den persönlichen, zwischenmenschlichen Kontakt fördern und

das entsprechende Vertrauen aufbauen und stärken. Messen und Fach-

ausstellungen gehören dabei zu den wichtigsten Kommunikat ionskanälen.

Messen und Fachtagungen stellen gemeinsam mit Außendienstbesuchen

und Veröffentlichungen in der Fachpresse die am besten geeigneten Mar-

keting- und Vertriebsinstrumente (siehe Tabelle 21) dar.

Wirksamkeit* Aufwand** Gesamteig-

nung

Außendienstbesuche der Anbieter

Branchenportale im Internet

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356 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister

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E-Mail-Newsletter

Events der Anbieter

Fachmessen

Fachpresse

Internetseiten der Anbieter

Mailings, Prospekte, Kataloge der Anbieter

Teilnahme an Kongressen/Tagungen

Telefonmarketing der Anbieter

TV und Hörfunk

Wirtschaftspresse

* Wirksamkeit gemessen als Effektivität und Effizienz bei der Erreichung der Zielgruppe und Entscheidungsträger

** Aufwand im Sinne der mit dem Instrument verbundenen Kosten

Tabelle 21 | Eignung von Kommunikationsinstrumenten für Marketing und Ver-

trieb technischer Dienstleistungen

Spezialisierung als Alleinstellungsmerkmal

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist der Zielgruppenbesitz. Darunter ist das

Vertrauen einer Zielgruppe zu verstehen, in der man als TAR-Spezialist

mit hoher Fachkompetenz gilt. Das gute an TAR-Projekten ist, dass wenn

man ein Projekt erfolgreich realisiert hat, man aus Sicht des Betreibers

zunehmend an „Wert“ gewinnt. Wer im TAR-Markt dauerhaft bestehen

will, der sollte mit der Imagebildung und seiner Positionierung als TAR-

Spezialist beginnen. Der Begriff Spezialist unterstellt nicht, dass es sich

um einen kleinen Anbieter handeln muss. Spezialist im Sinne von TAR-

Projekten bedeutet,

dass TAR-Spezialist der ist, der vom Auftraggeber dafür gehalten wird

für TAR-Projekte nur der gut positioniert ist, der hierfür besonders gut

bekannt ist

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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 357

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TAR-Dienstleistungen müssen als eigenständiges Produkt mit festem Per-

sonalstamm etabliert werden, damit sie auch als solche erkannt und er-

folgreich im Wettbewerb vermarktet werden können.

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358 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 359

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7 MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

7.1 DIE TOP 13 DER TURNAROUND-ANBIETER

7.1.1 Bilfinger Berger AG (BIS Group)

Bilfinger Berger ist ein international tätiger Bau- und Dienstleistungskon-

zern, der in den Bereichen Immobilien, Infrastruktur und Industrieservice

tätig ist. Das Leistungsspektrum umfasst Beratung, Planung, Entwicklung,

Finanzierung und Errichtung bis hin zu Instandhaltung und Betrieb von

Anlagen. Bilfinger Berger ging im Jahr 1975 aus der Verschmelzung der

Unternehmen Grün & Bilfinger AG, Julius Berger Tiefbau AG und der Berli-

nische Boden-Gesellschaft hervor, die wiederum auf eine langjährige Ge-

schichte zurück geführt werden können. Im Zuge der strategischen Neu-

ausrichtung zu einem Dienstleistungsunternehmen wurde im Jahr 2001

der Unternehmensname Bilfinger Berger am Markt positioniert.

Bilfinger Berger AG

Unternehmensform Aktiengesellschaft

Gründung 1880

Unternehmenssitz Mannheim, Deutschland

Mitarbeiter ca. 67.000 (Stand 2009)

Umsatz 9,581 Mrd. Euro (2009)

Website www.bilfingerberger.de

Mit der Neuausrichtung zum Dienstleistungskonzern hat Bilfinger Berger

den Bereich Facility-Management und Industrial-Service durch eine Reihe

von Übernahmen deutlich ausgebaut. Im Folgenden wird vorwiegend auf

den Bereich Industrial-Sevice eingegangen werden.

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360 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Relevante Geschäftsfelder oder Beteiligungen

Dienstleistungen

Der Bereich Bilfinger Berger Industrial Service GmbH (im weiteren BIS) ist

ein deutsches Industriedienstleistungsunternehmen mit Hauptsitz in Mün-

chen. Den unternehmerischen Kern bildet die ehemalige Rheinhold &

Mahla GmbH, die 2002 von Bilfinger Berger übernommen und 2006 zur

BIS AG umfirmiert wurde. Das Unternehmen hat rund 23.000 Mitarbeiter

und erwirtschaftete in 2009 eine Gesamtleistung von über 2,2 Mrd. Euro.

Die Tätigkeitsfelder finden sich schwerpunktmäßig in den Bereichen In-

dustriedienstleistungen für West-, Mittel- und Osteuropa sowie Nordame-

rika. Der Leistungsumfang der erbrachten Dienstleistungen umfasst die

Betreuung von Anlagen über den gesamten Lebenszyklus. Dabei sieht sich

BIS in der Lage sowohl als Full-Service-Dienstleistungspartner zu agieren

als auch im Einzelvertrag fachspezifische Gewerkeleistungen zu offerieren.

Die BIS wird aktuell als das führende Unternehmen in der industriellen

Instandhaltung von der Wirtschaftspresse betitelt. 69 Diese Aussage bezieht

sich jedoch vorwiegend auf den Umsatz. Aus Sicht des Dienstleistungsan-

gebotes sollte man BIS als ein leistungsstarkes und agiles Unternehmen

betrachten, welches sich als „Major Player“ im deutschen Mark tsegment

Industrieservice positioniert hat.

Wichtige Beteiligungen

Die BIS ist gesellschaftsrechtlich betrachtet komplex aufgestellt, was of-

fensichtlich den Akquisitionen der letzten Jahre geschuldet ist. Die we-

sentlichen Beteiligungen, in dem für diese Studie relevanten Bereiche,

stellen folgende Unternehmen dar:

BAR Industrieservice GmbH, BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH, Bil-

finger Berger Industrial Services Rohrbau Pratteln AG, Bilfinger Berger

Industrial Services Swiss AG, BIS Arnholdt GmbH, BIS E.M.S. GmbH, BIS

69 Diverse Medien beziehen sich bei dieser Aussage auf die Studie „Führende

Unternehmen für industrielle Instandhaltung in Deutschland“

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 361

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Equipment Service GmbH, BIS Heinrich Scheven GmbH, BIS HIMA GmbH,

BIS IKF GmbH, BIS Maintenance Südwest GmbH, BIS Montageservice

GmbH, BIS OKI GmbH, BIS Prozesstechnik GmbH, BIS Rohrbau Grenzach

GmbH, BIS Rohrleitungsbau GmbH (ehemalige IKR), BIS Turnaround

GmbH, BIS Willich GmbH, BIS Industrieservie Ost GmbH (ehemals MCE

Ost Leuna), OKI Swiss AG, Peters Engineering AG, PMS-Petrochemical

Maintenance Service GmbH

Mit der Gesellschaft BIS Industrieservice Mitte GmbH hat die BIS z.B. das

Instandhaltungsgeschäft am ehemaligen Höchst AG Standort Frankfurt

übernommen. So auch die Abwicklung von Anlagenstillstandsprojekten.

Turnaround-Kompetenzen

Durch die BIS Turnaround GmbH, BIS Rohrleitungsbau und BIS Arnholdt

ist das Unternehmen bereits langjährig in Stillstandsprojekten aktiv, war

jedoch bisher kein auf TAR spezialisierter Anbieter. Das Stillstandsma-

nagement der BIS wurde vor allem durch die Übernahme der MCE Ost

GmbH und damit auch der ChemServ, gestärkt. ChemServ ist die outge-

sourcte technische Dienstleistungsabteilung der Borealis in Österreich.

Auch diese Gruppe verfügt über umfangreiche Stillstandsprojekt -

Kompetenzen. Schwerpunktbranchen der BIS bilden Raffinerien und Anla-

gen der chemischen, petrochemischen und Energieversorgungsindustrie

sowie Kraftwerke und weitere Zweige der Prozessindustrie. BIS bietet im

Bereich Turnaround/Shutdown/Outages neben den Hauptgewerken Me-

chanik, E/MSR und GIK (Gerüstbau, Isolierung, Korrosionsschutz) auch

Beratung, Planung, Koordination, Logistik und das Ersatzteilmanagement

an. Je nach Kundenbedarf stellt BIS entweder Spezialistenteams oder

große Stillstandsmannschaften zur Verfügung.

Die folgende Abbildung stellt die Positionierung der BIS Group im Hinblick

auf die wesentlichen Gewerke bei einem Anlagenstillstand dar. Es wird

deutlich, dass das Unternehmen einzelne Kompetenzen der Gewerke in

unterschiedlichen Unternehmen bündelt. Diese werden bei einem Stil l-

stand schließlich für einzelne Arbeitspakete herangezogen.

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362 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Bilfinger Berger Industrial Services Group

Tochtergesellschaften

BIS Arnholdt GmbH

BIS Heinrich

Scheven GmbH

BIS HIMA GmbH

BIS HIMA GmbH

BIS E.M.S. GmbH

BIS Heinrich

Scheven GmbH

BIS Rohrleitungsbau

GmbH

BIS HIMA GmbH

MCE

BIS Turnaround

GmbH

Peters

Engineering AG

MCE

BIS OKI GmbH

BIS Prozesstechnik

GmbH

Funktionseinheiten

Planung

Engineering

Mechanische

Gewerke

Isolierungsbau

Oberflächenschutz

Elektrotechnik

MSR

Prüfungen (ZfP)

Infrastruktur/

Logistik

Gerüstbau

Reinigungsarbeiten

Ausmauerungs-

arbeiten

Bilfinger Berger Industrial Services Group

Tochtergesellschaften

BIS Arnholdt GmbH

BIS Heinrich

Scheven GmbH

BIS HIMA GmbH

BIS HIMA GmbH

BIS E.M.S. GmbH

BIS Heinrich

Scheven GmbH

BIS Rohrleitungsbau

GmbH

BIS HIMA GmbH

MCE

BIS Turnaround

GmbH

Peters

Engineering AG

MCE

BIS OKI GmbH

BIS Prozesstechnik

GmbH

Funktionseinheiten

Planung

Engineering

Mechanische

Gewerke

Isolierungsbau

Oberflächenschutz

Elektrotechnik

MSR

Prüfungen (ZfP)

Infrastruktur/

Logistik

Gerüstbau

Reinigungsarbeiten

Ausmauerungs-

arbeiten

Abbildung 54 | Relevante TAR-Gesellschaften der BIS

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 363

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TAR SWOT-Profil:

Stärken Schwächen

Größe und Internationalität bieten

gute Voraussetzung, der natürliche

Dienstleistungspartner von Konzernen

zu sein

alle wesentlichen TAR Gewerke sind

im Hause vorhanden

verfügt aufgrund der MCE-Übernahme

über erfahrenes TAR-Personal.

eigene TAR-Projektmanagement und

Planungsgesellschaft

keine mobile Stillstandsmannschaft,

die als Team von TAR-Baustelle zu

TAR-Baustelle zieht

Turnaround-Angebot nicht als eigen-

ständige Dienstleistungseinheit orga-

nisiert / gebündelt

komplizierte Gesellschaftsstruktur

Chancen Risiken

Die Stärke im Full-Service Maintenan-

ce bietet eine gute Ausgangsposition,

um TAR GU-Verträge zu gewinnen

verfügt über ausreichend Know-how,

um für seine Kunden innovative TAR-

Projekte zu realisieren

potenzielles Ressourcenangebot kann

nicht hinreichend effizient in Projekten

zeitlich gebündelt werden

7.1.2 Buchen Group

Die Buchen Group70 zählt zu den führenden Industrieservice-Unternehmen

in Europa. Die Wurzeln des Unternehmens reichen bis in das Jahr 1844

zurück, als die Pumpenmacherfabrik Johann Schumacher & Co., Köln ge-

70 Obwohl es sich bei der Industriereinigung um eine spezielle Systemdienstleistung handelt, ist

diese aufgrund des großen und teilweise sensiblen Arbeitsumfanges (Arbe itssicherheit, Umwelt-schutz etc.) außerordentlich TAR-relevant. Der hier betrachtete Bereich der Buchen Group bietet neben der Reinigung und dem Katalysatoren-Handling keinen weiteren Gewerke innerhalb der TAR-Wertschöpfungskette an. Andererseits stellt sich die Rohrer Group breiter auf. Es bleibt abzuwar-ten, wie sich der Markt hier entwicklen wird. Für die großen Anbieter ist es interessant, auch aus-gewählte Leistungen der Industriereinigung zu übernehmen oder mit einem Anbieter zu kooperi e-ren.

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364 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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gründet wurde. Im Jahr 1949 wandelte Richard Buchen, der Ehemann ei-

ner Schumacher-Enkelin, den Herstellungsbetrieb in das Service-

Unternehmen Buchen um. Die Reinigungs- und Entsorgungsaktivitäten für

die Industrie begannen im Jahre 1957. Seit dieser Zeit beginnt die Buchen

Group überall dort ihre Tätigkeiten aufzunehmen, wo Raffinerien, Chemie-

konzerne und Unternehmen der Schwerindustrie ihre Standorte haben.

Heute umfasst das Dienstleistungsangebot neben der Industriereinigung

und dem Stillstandsmanagement zahlreiche Spezialservices wie Tankser-

vice, Katalysator-Handling, mobile Schlammentwässerung, Kraftwerkser-

vice und Nuklearservice.

Im Geschäftsjahr 2009 erwirtschafteten ca. 2.300 Mitarbeiter der Buchen

Group in den Geschäftsfeldern Industrieservice, Entsorgung und Sanie-

rung eine Gesamtleistung von ca. 260 Millionen Euro. Die BUCHEN Group

gehört zur Unternehmensgruppe REMONDIS AG & Co. KG, eines der größ-

ten privaten Dienstleistungsunternehmen der Wasser- und Kreislaufwirt-

schaft. Remondis kommt aus dem Entsorgungsbereich und beschäftigt ca.

18.000 Mitarbeiter in 26 Ländern.

Buchen Group

Unternehmensform GmbH

Gründung 1844

Unternehmenssitz Köln

Mitarbeiter 2.300

Umsatz 260 Mio. € (2009)

Website www.buchen.net

Geschäftsfelder

Buchen ist ein Spezialist für Industriereinigung mit Wasser-Hochdruck und

chemischer Reinigung. Sie hat sich auch mit einer eigenen Gesellschaft

auf Raffinerien spezialisiert. Neben der Industriereinigung hat sich Buchen

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 365

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auch auf Katalysatorenwechsel spezialisiert. Seit den 90-ziger Jahren ex-

pandiert das Unternehmen stark in West-/Osteuropa. Das Unternehmen

ist stark als Systemlieferant spezialisiert.

Wesentliche Wettbewerber von Buchen sind Veolia, welche den Spezial-

dienstleister Onyx für Industriereinigung übernommen hat, sowie die Roh-

rer Group.

Turnaround-Kompetenzen

Industriereinigung stellt einen bedeutenden Anteil im Rahmen von TAR-

Projekten dar. Im Rahmen von Revisionsarbeiten führt die Buchen Group

Reparatur- und Reinigungsarbeiten an Anlagen und Anlagenteilen wie

Wärmetauschern, Filtern, Tanks und Behältern, Luftkühlerpaketen, Desti l-

lationstürmen und Reaktoren durch. Katalysatorenwechsel werden durch

die Buchen-ICS durchgeführt, die zu einem der größten europäischen

Dienstleister im Reaktorservice zählt. Buchen Group hält weiterhin ein

TAR Planungs- und Projektmanagementteam vor, welches folgende Tätig-

keiten übernimmt:

Erstellung von Sicherheitskonzepten;

Planung, Aufbau und Vorhaltung der Baustellen-Infrastruktur;

Planung Personal- und Geräteeinsatz;

Projekt-Terminplanung und -verfolgung vor Ort;

Kostenkontrolle;

Im Jahr 2010 hat die Buchen Group ihre TAR-Aktivitäten in der Buchen

Tank- und Turnaround-Service GmbH gebündelt. Hier sind die Still-

stands- und Tankservice-Aktivitäten der Buchen Group zusammengefasst.

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366 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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TAR SWOT-Profil71

Stärken Schwächen

Spezialisierter Anbieter für Reinigung

und Kat-Handling

verfügen über (mobiles) Personal,

welches nur für TAR´s tätig ist

verfügt über einen sehr leistungsfähi-

gen Gerätepark

nur als Systemspezialist einsetzbar, da

viele andere Gewerke fehlen

haben kein Planungsteam für TAR-

Projekte (gesamt), sondern nur für ei-

genen Projektanteil

die verschiedenen operativen Gesel l-

schaften treten für TAR-Projekte teil-

weise nicht abgestimmt gegenüber

Kunden auf (integriertes TAR-

Angebot)

Chancen Risiken

aufgrund der europaweiten Tätigkeit

in TARs, verfügen sie über gute Chan-

cen, das Leistungsspektrum spezifisch

zu erweitern

hohe Abhängigkeit der Kunden vom

Anbieter, da der Anbieter-Markt relativ

klein ist.

Markteintritt leistungsfähiger TAR-

Gesamtanbieter, die Ind.-Reinigung

integrieren

71 Aufgrund der Positionierung der Buchen Group, wird das Unternehmen im Portfolio der „TAR-

Anbieter mit GU Kompetenz“ nicht weiter berücksichtigt (Mechanik-Kompetenz, Mechanik-

Ressourcen, Umsätze).

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 367

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7.1.3 Ebert Hera Group

Die Ebert Hera Holding GmbH ist ein spezialisiertes Unternehmen im Be-

reich der industriellen Instandhaltung. Die Unternehmensgruppe stellt

einen gewachsenen Firmenverbund mit Hauptsitz in Baden-Baden dar.

Gegründet wurde die heutige Ebert Hera Group von Dr. Beate Ebert. Die

heutige Ebert Hera Group entstand nach Übernahme der HERA Mainte-

nance GmbH (in 2007), die über eine lange Unternehmensgeschichte ver-

fügt und ursprünglich als Hans Esser GmbH vorwiegend in Marl für die

damaligen Chemische Werke Hüls tätig war. Das Unternehmen löst einer-

seits kundenbezogene Problemstellungen und bietet gleichzeitig auch Full-

Service Leistungen für die Produktionsanlagen an. Zu den Kunden der

Ebert Hera Group gehören nach eigenen Angaben unter anderem Bayer,

Südzucker, EnBW, MAN, Sanofi Aventis, Exxon oder BP. Der Hauptsitz ist

Baden-Baden. Weitere Standorte in Deutschland sind Marl, Burghausen,

Salzgitter, Herne, Gelsenkirchen, Oberhausen, Leverkusen, Stockstadt,

Ludwigshafen, Mannheim, Worms und Rheinmünster. In den Niederlanden

gibt es eine Niederlassung in Rotterdam und in Belgien in Antwerpen. An-

fang 2009 übernahm die Private Equity Gesellschaft Odewald & Compag-

nie 70 Prozent der Anteile an der Ebert Hera Group.

Ebert Hera Holding GmbH

Unternehmensform GmbH

Gründung 2007

Unternehmenssitz Baden-Baden, Deutschland

Mitarbeiter 1.000 (2008)

Umsatz 65 Mio. € (2008)

Website www.e-h-group.com

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368 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Geschäftsfelder und Beteiligungen

Mit ca. 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deckt Ebert Hera ein brei-

tes Spektrum industrieller Dienstleistungen ab. Die wesentlichen Geschäft-

felder sind:

Montagen und Industriedienstleistungen;

Rohrleitungs- und Anlagenbau;

Planung und Beratung;

Überwachen und Prüfen;

Zur Ebert Hera Group gehören verschiedene Unternehmen, die auf ganz-

heitliche Lösungen für Industriedienstleistungen im In- und Ausland spe-

zialisiert sind. Die zwei Kerngesellschaften der Gruppe sind die Ebert

GmbH und die Hera Maintenance GmbH. Neben der Ebert Hera Group hält

Frau Dr. Ebert weitere Firmenbeteiligungen. Dies sind z. B. Unternehmen

wie die BEK-Engineering, AD-Solution GmbH oder die Esser Anlagentech-

nik GmbH. Teilweise sind diese Gesellschaften auch in der Ebert Hera In-

dustriemontagen GmbH aufgegangen.

Turnaround-Kompetenzen

Die Ebert Hera Group ist mit ca. 100 Mitarbeitern im TAR-Business aktiv.

Das Geschäftsmodell ist stark lokal ausgerichtet (ehemalige Hera in NRW

und Ebert in Süddeutschland). Ebert Hera verfügt über eine spezialisiertes

TAR-Team von ca. 50 bis 100 Mechanikern, die von TAR zu TAR-Baustelle

ziehen. Sie verfügen somit über erfahrenes Führungspersonal und hand-

werkliche Mitarbeiter im Bereich der mechanischen Gewerke. Darüber hin-

aus beschäftigt sich ein Team von ca. 5 bis 10 Mitarbeitern mit der Pla-

nung und dem Projektmanagement von TAR-Projekten. Ebert Hera ist

auch international erfahren, da das Unternehmen auch in Westeuropa

TAR-Projekte realisiert.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 369

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TAR SWOT-Profil:

Stärken Schwächen

verfügen über TAR-Kompetenz aus

dem Standort und von Projekten bei

der BP Gelesenkirchen sowie Borealis

erfahrenes und mobiles TAR-Team von

ca. 100 Mitarbeitern

eigenes TAR Planungs- und Projekt-

managementteam

stark standortbezogen fokussiert

(NRW und Süddeutschland)

TAR-Team vorwiegend auf mechani-

sche Gewerke ausgerichtet (auch kein

Gerüstbau)

können mittlere bis große TAR nicht

allein bewältigen

Chancen Risiken

Aufgrund der Finanzinvestor-

Beteiligung pro-aktive Wachstumsstra-

tegie (über Akquisitionen)

Abhängigkeit von der Strategie des

Finanzinvestors (Beteiligungsveräuße-

rung)

Abwanderung von erfahrenem Fach-

personal

7.1.4 Hertel GmbH Germany

Hertel wurde 1895 von dem deutschen Alexander Lebrecht Hertel in Ams-

terdam gegründet. Ursprung des Unternehmens ist die Produktion von

Isoliermaterial. Im Laufe der Zeit wandelte sich Hertel von einem Spezia-

listen für Industrieisolierungen zum Komplettanbieter im Bereich Indust-

rieservice. Hertel ist ein großer europäischer Industriedienstleister mit ca.

11.000 Mitarbeitern. Vorwiegend sind diese in den Bereichen Gerüstbau

und Isolierung tätig. Seit 1989 ist Hertel auch erfolgreich auf dem deut-

schen Markt im Bereich der technischen Isolierung tätig. Anfang 1999

wurde die Angebotspalette um den Bereich Gerüstbau und 2002 um den

Bereich Korrosionsschutz erweitert. Heute umfasst das Leistungsangebot

die Bereiche:

Engineering

Instandhaltungsplanung

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370 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Anlagen- u. Rohrleitungsbau

Vorfertigung

Apparatebau

Dichtungstechnik

Gerüstbau

Isolierung

Korrosionsschutz

Hertel GmbH Germany

Unternehmensform GmbH

Gründung 1895

Unternehmenssitz Leipzig, Deutschland

Mitarbeiter 1.300 (2008)

Umsatz 72 Mio. € (2008)

Website www.hertel.de

Geschäftsfelder und Beteiligungen

Hertel ist stark durch Zukäufe gewachsen. So übernahm Hertel die Unter-

nehmen Montagewerk GmbH Leipzig, Montagewerk GmbH Dresden, MWL

Apparatebau GmbH Grimma und in 2008 Teile der Unternehmungsgruppe

Enning (Industrie-Service, Montagen) mit ca. 500 Mitarbeitern.

Turnaround-Kompetenzen

Hertel bietet TAR-Leistungen in den Bereichen Vorplanung (Aufstel-

lung/Rohrleitung), Ausführungsplanung, Detailplanung und Montage-

Engineering, Stillstandsplanung und –ausführung, Projektmanagement,

Apparatebau, Anlagen- und Rohrleitungsbau, Dichtungstechnik, Stahlbau,

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 371

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Ausrüstungsmontagen, Isolierung, Gerüstbau, Korrosionsschutz, EMSR-

Technik, Begleitheizung, Baustellenlogistik und Lagerverwaltung, zerstö-

rungsfreie Werkstoffprüfung und Materialmanagement an. Insgesamt ver-

fügt Hertel Deutschland über ca. 250 Mitarbeiter für TAR-Projekte im Be-

reich der mechanischen Gewerke. Ungefähr 80 bis 100 dieser Mitarbeiter

sind mobil auf verschiedenen Projektbaustellen einsetzbar. Die TAR-

Wertschöpfungskette bzw. die wesentlichen Gewerke im Rahmen eines

Anlagenstillstandes werden von Hertel Germany breit abgedeckt. Des wei-

teren verfügt die Hertel GmbH über ein festes internes TAR-Planungs- und

Projektmanagementteam.

TAR SWOT-Profil:

Stärken Schwächen

Gut im Bereich Gerüstbau und Isolie-

rung aufgestellt

Gute TAR Kompetenzen im Bereich

Rohrleitungsbau und –montage durch

Übernahme von MWL und Enning

Bei den Kunden nicht als TAR-

Spezialist bekannt

Zu wenig bekannte TAR-Projekt-

Referenzen im Bereich Raffinerien und

Petrochemie

Chancen Risiken

weltweite Tätigkeit für internationale

Konzerne wie Shell, ConcoPhillips oder

DOW eröffnet guten Marktzugang als

TAR-Partner

Organisation und Integration der neu-

en Mitarbeiter (Unternehmen) auf-

grund des weiter anhaltenden starken

Wachstums

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372 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.1.5 IMO Industriemontagen Merseburg GmbH

Die heutige IMO Industriemontagen Merseburg GmbH wurde 1953 ge-

gründet. Die Wurzeln des Unternehmens liegen im Jahre bei der Hydro

GmbH. Schwerpunkt des Unternehmens bildet der Rohrleitungs- und An-

lagenbau. Schwerpunktbranchen der IMO sind die Petrochemie, Chemie

und der Bereich Energie. Das Leistungsangebot des Unternehmens um-

fasst:

Projektmanagement

Rohrleitungsbau / Rohrleitungsvorfertigung

Stillstandsplanung und -abwicklung

Reformer Um- und Neubau

Ausrüstungsmontage

Demontage

Isometrierung

IMO Industriemontagen Merserburg GmbH

Unternehmensform GmbH

Gründung 1953

Unternehmenssitz Merseburg

Mitarbeiter 700 (2008)

Umsatz 80 Mio. € (2008)

Website www.imo-merseburg.de

Geschäftsfelder und Beteiligungen

Zur Gruppe der IMO gehören die IMO Anlagenmontagen GmbH, Antec

Anlagentechnik GmbH, IMO Hungaria Ms KfT, IMO Qatar WLL, IMO Ser-

vice GmbH, IMO Frankleben GmbH, IMO TGS Technischer Geräte Service

GmbH sowie doe IMO Bildungs- und Vermittlungsgesellschaft mbH

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 373

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Turnaround-Kompetenzen

Die Stillstandsplanung und –abwicklung erfolgt über die IMO Anlagenmon-

tagen GmbH. IMO ist in der Lage, Personal im Bereich der mechanischen

Arbeiten von 80 bis 120 Mitarbeite zu mobilisieren und europaweit auf

Baustellen einzusetzen. Dabei verfügt das Unternehmen über entspre-

chend qualifiziertes eigenes Führungspersonal. IMO ist in der Lage und

erfahren, um als General Contractor oder im Rahmen von mittleren TAR-

Projekten oder für einzelne Units als GU Dienstleister tätig zu werden.

Kunden der IMO sind z. B. die Total Raffinerie Mitteldeutschland, OMO

Caproleuna GmbH, DOW Olefinverbund GmbH, BSL Olefinverbund GmbH

oder die PCK Raffinerie GmbH. Im Rahmen der Studie haben wir im Rah-

men der Experten-Befragung sehr gutes Feedback zum Unternehmen IMO

erhalten.

TAR SWOT-Profil:

Stärken Schwächen

Gut im Bereich Rohrleitungsbau und

mechanische Arbeiten aufgestellt.

Mobile TAR-Mannschaft, die überregi-

onal eingesetzt wird.

TAR Geschäft wird noch nicht pro-

aktiv betrieben sondern vorwiegend

bei Stammkundschaft.

keine permanente TAR-Planungs-

/Projektmanagementmannschaft

Chancen Risiken

gute Referenzen und Kunden-

Feedback zu TAR Projekten hinsicht-

lich Qualität und Zuverlässigkeit

Als TAR GU-Anbieter noch zu klein

aufgestellt.

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374 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.1.6 Infracor GmbH

Die im Jahr 1998 gegründete Infracor GmbH gehört seit dem Jahr 2007

zum Unternehmensverbund der Evonik Industries AG. Hauptaufgabe des

Unternehmens ist der Betrieb des Chemiestandortes in Marl. Bis 1997 wa-

ren die Dienstleistungen der Infracor ein integrierter Teil der Hüls AG.

Neben den verschiedenen infrastrukturellen Geschäftsbereichen wie Ener-

gie oder Facility Management gibt es den Geschäftsbereich Technik.

Die Infracor-Technik bietet mit gut 800 Mitarbeitern einen umfassenden

Service aus einer Hand (vom Einzelangebot, über Komplettdienstleistung

bis hin zu Strategischen Partnerschaften). Dabei übernimmt sie die kom-

plette technische Betreuung komplexer Produktionsanlagen. Dies umfasst

Aufgaben wie Wartung, Inspektion, Instandsetzung, Montage, Materia l-

wirtschaft sowie die Optimierung von Anlagen und Produktionskomponen-

ten. Die planmäßige Durchführung von Anlagenrevisionen (TARs) ist eine

Kernkompetenz, die vor allem auf einem starken Planungsteam beruht.

Bei der überwiegenden Mehrheit der Ausführungsressourcen greift die

Infracor auf Rahmenvertragspartner zurück, die sie auf Bedarf unter eige-

ner Regie führt. In Eigenleistung werden vor allem ausgewählte Werk-

stattleistungen erbracht, die am Standort vorhanden sind.

Infracor GmbH

Unternehmensform GmbH

Gründung 1998

Unternehmenssitz Marl, Deutschland

Mitarbeiter 3.500

Umsatz 699 Mio. € (2006)

Website www.infracor.de

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Geschäftsfelder

Die von der Infracor GmbH angebotenen Leistungen gliedern sich in die

Bereiche:

Strategische Partnerschaften

Projektmanagement

E/MSR-Service

Mechanische Services

Montageservice

Bau, Gebäudeausstattung

Technik

Der Bereich Technik umfasst ein breites Dienstleistungsangebot. Unter

anderem auch das Revisionsmanagement.

Turnaround-Kompetenzen

Der Bereich Anlagenrevision gehört zur Abteilung Projektmanagement. Er

unterstützt überwiegend die standortbezogenen Kunden der Infracor in

Marl im Rahmen des Scope-Management sowie der Revisionsplanung und

–steuerung. Weiterhin stellt die Infracor-Technik ihren Kunden erfahrenes

Führungspersonal (Meister, Techniker, Bauleiter, Ingenieure) für TAR-

Projekte zur Verfügung. Einen spezieller Kompetenzvorteil ergibt sich zu

dem aus der möglichen Einbindung der Standortwerkstätten für

Equipment-Revisionen (Pumpen, Verdichter, Motoren, Behälter, Rohrfert i-

gung etc.). Das operative Ausführungspersonal wird zum großen Teil über

Rahmenvertragspartner eingebunden. Wie bereits erwähnt, ist der Bereich

Anlagenrevision stark auf die Betreiber am Standort Marl fokussiert, da

hier aufgrund der langjährigen Zusammenarbeit gute Anlagenkenntnisse

vorliegen und in die Projekte mit eingebracht werden können. Auch zu-

sätzliche Leistungen, wie z. B. der Einsatz von Sicherheitskräften bzw. der

Werksfeuerwehr wird angeboten. Die Infracor-Technik verfügt vor allem

über ein erfahrenes TAR-Projektplanungsteam, welches ein speziell für die

TAR-Prozesse abgestimmtes IT-Tools einsetzt. Die realisierten TAR-

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Projekte liegen bei einem Volumen von maximal bis zu 15 Mio. Euro / Pro-

jekt. Das Projektmanagementteam ist grundsätzlich auch standortüber-

greifend verfügbar und steht dann im Wettbewerb zu anderen Planungs-

und Projektmanagementanbietern.

TAR SWOT-Profil:

Stärken Schwächen

sehr gute, integrierte Planungs- und

Projektmanagement-Kompetenzen

großer Ressourcenpool über langjähri-

ge Rahmenvertragspartner

viel TAR-Erfahrung im Bereich der

Petrochemie und Spezialchemie

Kein mobiles TAR-Team und sehr

standort-fokussiert

keine Erfahrungen im Bereich TAR-

Großprojekte innerhalb von Raffine-

rien

Chancen Risiken

großer interner Markt innerhalb des

EVONIK-Konzerns im Falle der Bünde-

lung von Technik-Angeboten über alle

Standorte weltweit

Entfall der TAR-Spezialisierung (Abtei-

lung Revision) aufgrund geänderter

Konzern-Strategie

7.1.7 Johann Rohrer GmbH

Das sich zu 100 Prozent im Familienbesitz befindende Unternehmen wurde

1975 gegründet und ist in Österreich ansässig. Die angebotenen Dienst-

leistungen werden vier Geschäftsbereichen für erbracht:

Industrie-Reinigung (inkl. Tankreinigung/-Service)

Industrie-Isolierung und Gerüstbau

Stahlbau

Elektrotechnik

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Die Unternehmensgruppe Rohrer ist mit insgesamt 500 Mitarbeitern in den

Ländern Österreich, Deutschland und den Niederlanden vertreten. Die

Unternehmensstrategie sieht vor, bei einer Verdopellung der Mitarbeiter in

den nächsten Jahren in ganz Europa und dem arabischen Raum vertreten

zu sein. Die Rohrer Group sieht sich vor allem als Spezialisten für Anla-

gen- (Wärmetauscher, Kolonnen, Behälter) und Großtankreinigung für

Raffinerien und die Petrochemie.

Johann Rohrer Group

Unternehmensform GmbH

Gründung 1975

Unternehmenssitz Proleb Österreich

Mitarbeiter 500

Umsatz 67 Mio. Euro (2008), ALC

Website www.rohrer-grp.com

Geschäftsfelder und Beteiligungen

Innerhalb der Rohrer Group werden die Dienstleistungen über verschiede-

ne operative Gesellschaften erbracht. Im Wesentlichen sind dies.

Johann Rohrer GmbH, Proleb (Österreich)

Johann Rohrer GmbH, Jockgrim (Deutschland)

Rohrer Netherlands B.V., Rotterdam

Rohrer BVBA, Merksem-Antwerpen

Rohrer Slovakia S.R.O., Bratislava

Rohrer Servicii Industriale S.R.L., Bukarest

Rohrer Industrial Services L.L.C. Abu Dhabi

Rohrer Saudi Arabia Ltd.

Rohrer Beteiligungs und Verwaltungs GmbH, Proleb

Heinz Fidler GmbH, Wien

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Schönberger GmbH, Schwechat-Rannersdorf

Herta Schwarz GesmbH, Schwechat-Rannersdorf

IIG Industrieisolierung GmbH, Gelsenkirchen

Isoliertechnik WKSB GmbH, Merseburg

Im Jahr 2006 übernahm Rohrer Group Anteile der IIG Industrieisolierun-

gen GmbH Gelsenkirchen, welche ebenfalls am Markt für Industrieisolie-

rungen tätig ist. 2008 erweiterte die IIG Gruppe ihr Leistungsspektrum um

das Gewerk des Rohrbaus durch die Gründung der IIG RAR-

Rohrleitungsbau GmbH für industrielle Instandhaltung in der Prozessin-

dustrie. 2009 wurde die Rohrer Group schließlich durch die Gründung der

IIG Revisionsmanagement GmbH und der IIG Gerüstbau GmbH nochmals

angebotsseitig erweitert.

Turnaround-Kompetenzen

Die Rohrer Group verfügt über langjährige Erfahrung zur Abwicklung von

Großstillständen in Raffinerien und in der chemischen Industrie. Im Be-

reich von Turnaround-Projekten ist das Unternehmen vor allem in den

Bereichen Reinigung, Gerüstbau und Isolierung spezialisiert. Dabei führt

das Unternehmen TAR-Arbeiten an z.B. Wärmetauschern, Filtern und Sie-

ben, Tanks und Behältern, Luftkühlerpaketen, Destillationstürmen und

Reaktoren durch. Weiterhin bietet die Rohrer Group TAR-spezifische Pla-

nungs- und Projektmanagement-Leistungen an. Dies umfasst die Ausfüh-

rungsplanung von Revisionsarbeiten sowie die Steuerung und Überwa-

chung der Arbeitssicherheits- und von Termin- und Kostenvorgaben.

Neben seinen Hauptgewerken (Reinigung, Isolierung, Gerüstbau) verfügt

die Rohrer Group mit ihrer Tochtergesellschaft IIG über ein Mechanik -

Team für TAR-Projekte von ca. 50 Mitarbeitern. Darüber besteht ein in-

ternes TAR-Planungs- und Projektmanagementteam von ca. 5 bis 10 Mit-

arbeitern. Im Bereich der Industriereinigung und dem Gerüstbau hat die

Rohrer Group an vielen Stillstandsprojekten mitgewirkt. Als Referenzen

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werden Projekte bei der Shell DEA Wesseling (Olefin-Anlage), OMV Bulk

Stillstand 2004 und Exxon Mobile Rotterdam benannt.

TAR SWOT-Profil:

Stärken Schwächen

Sehr stark in Reinigung, Gerüstbau

und Isolierung

Verfügt über viel TAR-Erfahrung im

Bereich von Raffinerien und der Petro-

chemie

beginnen gerade ein TAR-

Planungsteam aufzubauen

Mobiles TAR-Team im Bereich mecha-

nische Arbeiten befindet sich im Auf-

bau

Chancen Risiken

Hohe Flexibilität aufgrund 100 prozen-

tigem Familienbesitz

Integration der Reinigung in die TAR-

Wertschöpfungskette (neben Gerüst-

bau, Isolierung und Mechanik, Rohr-

bau)

Temporäre Ressourcen-Engpässe auf-

grund des angestrebten starken

Wachstums

7.1.8 MCE Industrietechnik Ost GmbH

Vorab ist zu erwähnen, dass zu Beginn der Studie die MCE AG noch nicht

von Bilfinger Berger akquiriert war, sondern sich im Besitz der Deutsche

Beteiligungs AG (DBAG) befand. Zum 1. April 2010 wurde sie gesel l-

schaftsrechtlich in die BIS Group integriert. Im Sinne der Durchgängigkeit,

wird sie innerhalb der Studie gesondert betrachtet.

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380 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Die MCE Ost ist eine Tochtergesellschaft der MCE AG. Die MCE AG plant,

fertigt, errichtet und unterhält mit ca. 8.300 Beschäftigten Anlagen und

Komponenten für die prozesstechnische Industrie in Europa. In 2007 er-

wirtschaftete die MCE Gruppe einen Umsatz von 1,1 Mrd. Euro. Strategi-

sches Kerngebiet ist Europa. Die MCE Gruppe verfügt über ein breites

Standortnetz in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Polen, Slowakei,

Tschechien, Ungarn und der Ukraine. Die MCE Industrietechnik Ost ent-

stand im Jahr 2005 durch die Verschmelzung der Unternehmen MCE In-

dustrietechnik Berlin, MCE Industrieservice Leuna, MCE Industrietechnik

Leuna und MCE Industrieservice Bitterfeld.

MCE Industrietechnik Ost

Unternehmensform GmbH

Gründung 2005

Unternehmenssitz Leuna, Deutschland

Mitarbeiter 535 (2008)

Umsatz 85 Mio. € (2008)

Website http://www.bis.bilfinger.com

Geschäftsfelder

Die Geschäftsfelder des Unternehmens gliedern sich in die Bereiche:

Industrieservice

Instandhaltung

Anlagenbau

Turnaround & Equipments

Turnaround-Kompetenzen

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Der Bereich Turnarounds & Equipments ist ein spezialisierter Anbieter von

TAR-Planungs- und Durchführungsleistungen. Die in diesem Bereich ge-

bündelten TAR-Kompetenzen richten sich auf die Planung und Abwicklung

eines gesamten Anlagenstillstand-Projektes. Im Rahmen der Planung bie-

tet MCE Ost folgende Tätigkeiten an:

Arbeits-/Aktivitätenplanung

Kostenplanung

Termin- und Ressourcenplanung (Primavera oder MS-Project)

Termin- und Kosten-Controlling

Im Rahmen der Durchführung eines Turnarounds werden die folgenden

Leistungen erbracht:

Anlagendokumentation

Koordination

Prüfungen, Abnahmen

Materialverwaltung

Montagearbeiten

Mechanikarbeiten

MSR Technik, Elektrotechnik

Armaturenservice

Instandsetzung von Anlagenkomponenten

Rohrleitungsbau, Hoch- , Tief- und Stahlbau

Die MCE Ost verfügt über ca. 350 Handwerker im mechanischen Bereich,

von denen sie ungefähr 50 Mitarbeiter zu TAR-Projekten auch außerhalb

vom Betriebsstandort einsetzt.

TAR SWOT-Profil:

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382 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Stärken Schwächen

Verfügt über hohe TAR-Kompetenz

aus dem Standort Leuna und von Pro-

jekten bei der BP Gelesenkirchen so-

wie Borealis

Erfahrenes und mobiles TAR-Team

Eigene Planungs- und Projektma-

nagementteam

zu stark standortbezogen fokussiert

(Leuna)

TAR-Team vorwiegend auf mechani-

sche Gewerke und Standortwerkstät-

ten ausgerichtet

Chancen Risiken

Aufgrund der Integration in die BIS

Group deutlich erweitertes Leistungs-

angebot

TAR-Leistungen können nun den bis-

herigen Kunden der BIS angeboten

werden

Integration in BIS führt zur Abwande-

rung von erfahrenen Mitarbeitern

7.1.9 Tectrion GmbH

Die Tectrion GmbH, eine Tochtergesellschaft der Currenta GmbH & Co.

OHG, ist der Instandhaltungsdienstleister für Produktionsanlagen an den

Standorten Leverkusen (inklusive Monheim), Dormagen und Krefeld-

Uerdingen. Tectrion bietet seine Instandhaltungsleistungen seit April 2008

auch außerhalb des Chemieparks an. Das Kerngeschäft sind die drei Pro-

duktbereiche Fachwerkstätten, Anlagenservices und Instandhaltungslö-

sungen.

Tectrion GmbH

Unternehmensform GmbH

Gründung 2008

Unternehmenssitz Leverkusen

Mitarbeiter 1.200

Umsatz 183 Mio. € (2008)

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Website www.tectrion.com

Geschäftsfelder und Beteiligungen

Tectrion hält keine weiteren Beteiligungen.

Der Produktbereich Fachwerkstätten ist das Kompetenzzentrum,

wenn es um Instandsetzung und Neuanfertigung von mechanischen,

elektrischen und elektronischen Anlagenkomponenten geht. Dies beinhal-

ten auch eine schnelle Störungsbeseitigung sowie betriebsspezifische Lö-

sungskonzepte. Der Produktbereich Anlagenservices bietet vor Ort Dienst-

leistungen für die betriebsnahe Instandhaltung der Anlagen. Dies umfasst

den Entstördienst, die industrielle Gebäudetechnik, die Montagetechnik

und die Betriebstechnik. Der Produktbereich Instandhaltungslösun-

gen bietet Services von der Analyse bestehender Prozesse über die Pla-

nung einzelner Schritte zur Optimierung bis hin zu Software-Tools und

Poolsystemen (Pumpen-, Stellgerätepool etc.). Ziel ist es, dass Risiko von

Anlagenausfällen zu verringern und die Wirtschaftlichkeit der Produktions-

prozesse der Kunden zu erhöhen.

Turnaround-Kompetenzen

Als ehemaliger Instandhaltungsbereich der Bayer AG verfügt Tectrion über

umfangreiche TAR/Shutdown Erfahrungen. Das Revisionsmanagement der

Tectrion ist innerhalb des Produktbereiches Anlagenser-

vice/Ingenieurtechnische Leistungen organisiert. Tectrion verfügt vorwie-

gend über erfahrenes Führungspersonal (Ingenieure, Techniker, Meister,

Baustellenleiter) sowie über Experten (z. B. Prüfer), die in Revisionspro-

jekten eingebunden werden. Die Einbindung kann im Einzelauftrag oder

auch als Full-Service- in Anspruch genommen werden. Aufgrund der

Standort-Werkstätten, verfügt Tectrion über eine gute Grundlage für die

operative Wahrnehmung von TAR-Arbeiten an speziellen Equipments, die

revidiert werden müssen. Die angebotenen Leistungen bei Stillständen

sind:

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384 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Rohrschlosserarbeiten

Mechanik, Montage/ Demontage

E/MSR

Steckscheiben setzen/ ziehen

Baustromversorgung/ Beleuchtung

erfahrene Mechanik-Koordinatoren

Projektmanagement - und TAR Planung/ -Steuerung

Wir gehen davon aus, dass Tectrion ca. über 150 qualifizierte eigene

Rohrschlosser für mechanische TAR-Arbeiten verfügt, von denen unge-

fähr 50 für TAR-Projekte außerhalb der drei Standorte eingesetzt werden

können. Der TAR-Umsatz liegt nach Befragungen im unteren Bereich (ge-

schätzte 3 bis 6 Mio. Euro), da es sich bei den meisten Anlagen um Batch-

Prozesse handelt und die Stillstandsprojekte eher klein (1 bis 5 Mio. Euro)

sind. Der gesamte TAR-Umsatz liegt nach eigenen Angaben bei ca. 15

Mio. Euro. Als Referenz wurden durch Tectrion alle Teilbereiche der Kon-

zerne Bayer AG und Lanxess angegeben.

TAR SWOT-Profil

Stärken Schwächen

erfahrenes Führungspersonal für klei-

nere bis mittlere Anlagenabstellungen

Zugriff auf einen großen Ressourcen-

pool über langjährige Rahmenver-

tragspartner

eigene Standort-Werkstätten für

EQUI-Überholung/Prüfung

Revisions-Team sehr standort-

fokussiert

keine Erfahrungen im Bereich TAR-

Großprojekte innerhalb von Raffine-

rien oder Olefin-Anlagen

unklare Positionierung der Revisions-

leistungen gegenüber Bayer Techno-

logies Services

Chancen Risiken

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Öffnung nach Außen bietet Möglich-

keit, auch TAR-Projekte außerhalb der

bisherigen Bayer-Standorte zu akqui-

rieren

fehlende Projekterfahrung bei kon-

zernfremden Kunden

7.1.10 ThyssenKrupp Xervon GmbH

ThyssenKrupp Xervon zählt zu den führenden Industrieservice- Unterneh-

men weltweit. Als Kernbranchen werden die Chemie und Petrochemie, die

Energiewirtschaft und die Bauindustrie adressiert. Die heutige Thyssen-

Krupp Xervon GmbH (im weiteren TKX) ist zum 1. Oktober 2005 durch die

Verschmelzung der PeinigerRöRo-Gruppe und der ThyssenKrupp Plant

Services GmbH entstanden. ThyssenKrupp Plant Services brachte seine

Erfahrungen aus der Komplett-Instandhaltung in das neue Unternehmen

ein. PeinigerRöRo brachte als eines der weltweit führenden Gerüstbau-

Unternehmen seine Erfahrungen aus den Bereichen Gerüstbau, Isolierung

und Korrosionsschutz ein.

Die Wurzeln des ThyssenKrupp-Konzerns gehen auf eine Vielzahl von un-

terschiedlichen Vorgängerunternehmen zurück, die sich vor allem im Zuge

der Konsolidierung der Kohlen-, Eisen- und Stahlindustrie zusammenge-

funden haben. Die Wurzeln der PeinigerRöRo-Gruppe liegen im Jahr 1928,

dem Gründungsjahr der Ernst Peiniger GmbH, einem Unternehmen für

Schornsteinbau aus Essen.

ThyssenKrupp Xervon GmbH

Unternehmensform GmbH

Gründung 2005

Unternehmenssitz Düsseldorf

Mitarbeiter 9.200

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Umsatz 900 Mio. € (2008)

Website www.thyssenkruppxervon.de

Geschäftsfelder und Beteiligungen

Zu TKX gehören die Tochtergesellschaften ThyssenKrupp Xervon Energy

GmbH, Duisburg und die Siegfried Schluessler Feuerungsbau GmbH,

Bispingen. Das Leistungsspektrum von TKX reicht von einzelnen Dienst-

leistungen, wie z. B. Gerüstbau, Isolierung, Oberflächentechnik und Rohr-

leitungsbau bis hin zu Full-Service Leistungen für Prozessanlagen (z. B.

Montage, Wartung, Inspektion und Reparatur von Rotating Equipment,

EMSR-Equipment, Armaturen und Apparaten). TKX verfügt über einen ho-

hen Bekanntheitsgrad in der Prozessindustrie und versucht, vorwiegend

über kooperative Geschäftsmodelle (Outsourcing-Verträge) zu wachsen.

Dies geht bis hin zum umfassenden Standortmanagement inklusive

Budgetierung, Instandhaltungsplanung und -ausführung, der Erbringung

von Infrastrukturdienstleistungen sowie dem Betrieb von Nebenanlagen.

Turnaround-Kompetenzen

TKX verfügt nach eigenen Angaben über mehr als 50 Jahre Erfahrung im

Bereich Shutdown-Management. Innerhalb dieser Zeit wurden deutsch-

landweit und auch international über 500 Stil lstandsprojekte erfolgreich

geplant und durchgeführt. Im Durchschnitt realisiert TKX damit 10 TAR-

Projekte pro Jahr. Die dabei angebotenen Leistungen umfassen die Pro-

jekt-, Budget- und Terminplanung sowie die Ausschreibung einzelner Ge-

werke wie Maschinen- und Anlagentechnik, EMSR-Technik, Rohrleitungs-

bau, Gerüstbau, Isolierung, Korrosionsschutz oder zum Beispiel das Con-

trolling und die Dokumentation. Vor allem stellt TKX auch die handwerkl i-

chen Ressourcen im Rahmen der Durchführungsphase. Diese Leistungen

bietet TKX als Generalunternehmer, im Rahmen von Full-Service-

Verträgen oder auch im Einzelauftrag aus einer Hand an.

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TKX setzt für TAR-Projekte vorwiegend eigenes Führungspersonal ein. Die

Befragungen haben ergeben, dass TKX in D-A-CH über ca. 50 Mitarbeiter

(TAR-erfahrene Richtmeister, Bauleiter) verfügt, die von Baustelle zu Bau-

stelle ziehen. Vor allem liegen jedoch die Planung und das Projektma-

nagement in der Hand eines internen, erfahrenen Teams. Auslastungsspit-

zen werden vermieden, in dem die Beschaffung des operativen Personals

stark über Subunternehmen abgedeckt wird. TKX greift hierbei auch auf

Poolfirmen mit Facharbeitern zurück. Im Fall von Full-Service oder Rah-

menverträgen, werden die eigenen Mitarbeiter eingesetzt.

TAR SWOT-Profil

Stärken Schwächen

umfangreiche Erfahrungen im TAR-

Business

Ausführung aus einer Hand möglich

Erfahrenes Führungspersonal vorhan-

den

mobile TAR-Mannschaft (operatives

Personal) klein im Vergleich zu we-

sentlichen Mitbewerbern

Chancen Risiken

aufgrund der Kooperationsmodelle

gute Möglichkeit, marktführende Stel-

lung imTAR weiter auszubauen

keine

7.1.11 Voith Industrial Services Holding GmbH

Die Voith AG mit Sitz in Heidenheim an der Brenz, Baden-Württemberg ist

ein deutsches Familienunternehmen der Maschinenbauindustrie. Die Wur-

zeln der Voith AG reichen bis in das Jahr 1825 zurück, als Johann Matthä-

us Voith die Schlosserwerkstatt seines Vaters Johannes in Heidenheim

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übernahm. Heute beschäftigt die Voith AG rund 39.000 Mitarbeiter und

erzielt einem Umsatz von 5,1 Milliarden Euro. Damit zählt es zu einem der

größten Familienunternehmen im europäischen Raum. Innerhalb der Voith

AG gibt es die vier Sparten Paper, Hydro, Turbo und Industrial Services.

Die Sparte Voith Industrial Service mit rund 19.000 Mitarbeitern erwirt-

schaftet dabei einen Umsatz von ca. einer Milliarde Euro.

Seit dem Jahr 2000 hat Hermut Kormann die operative Verantwortung.

Unter seiner Führung entwickelte sich der Konzern zu einem Welt-

Familienunternehmen mit 4 Mrd. Euro Auftragseingang und 34.000 Mitar-

beitern.

Voith Industrial Services Holding GmbH

Unternehmensform GmbH

Gründung 1986

Unternehmenssitz Mainhausen

Mitarbeiter 19.118

Umsatz 1.018 Mio. €

Website www.voithindustrialservices.de

Geschäftsfelder und Beteiligungen

Voith ist im Bereich technischer Industriedienstleistungen sehr gut positi-

oniert. Mit einer kontrollierenden Beteiligung an der DIW Deutsche In-

dustriewartung AG, Stuttgart, wurde der Grundstein für den Konzernbe-

reich Voith Industrial Services gelegt. Schwerpunkt sind das Facility-

Management und der Automobilsektor. In den folgenden Jahren wuchs

dieser Konzernbereich und es erfolgten weitere Akquisitionen wie z. B. die

Imo-Hüther-Gruppe, die US-amerikanische Premier-Gruppe und die Hör-

mann Industrietechnik. Eine weitere Übernahme stellt die Firma INDU-

MONT dar, welche mit ca. 500 Mitarbeitern für Instandhaltungsleistungen

für Shell und Basell zuständig ist. In 2009 wurde das Unternehmen ER-

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MO übernommen. ERMO war bis dahin ein starker Anbieter von mechani-

schen Gewerkeleistungen für TAR-Projekte. Durch die Übernahme von

Ermo und auch der SIS Skandinavisk Industriservice A/S sichert sich Voith

Industrial Services langjähriges Know-how und baut seine eigene Position

im Bereich des Industrieservice (vor allem TAR-Business) deutlich gegen-

über den Mitbewerbern aus. Eine Strategie von Voith Industrial Service

besteht offensichtlich in der Übernahme von spezialisierten Key Playern.

Turnaround-Kompetenzen

TAR-Leistungen sind europaweit unter den Marken Voith Ermo und SIS

Skandinavisk Industriservice A/S gebündelt. Der Umsatz der ERMO lag in

Jahr 2008 bei ca. 90 Mio. Euro. Von 700 Mitarbeitern sind im Bereich TAR

ca. 250 Mitarbeiter beschäftigt, wovon wiederum ca. 60 Mitarbeiter als

Führungspersonal (Bauleiter, Richtmeister etc.) eingestuft werden kön-

nen. Der TAR-Umsatz von Voith Ermo schwankt je nach Auslastung und

liegt bei ca. 35 Mio. Euro pro Jahr. Voith Ermo genießt bei seinen TAR-

Kunden eine hohe Reputation und gilt als TOP-Performer. Voith Ermo wi-

ckelt pro Jahr europaweit ca. 12 bis 15 Großstillstände in Raffinerien oder

petrochemischen Anlagen ab. Dies erfolgt vorwiegend mit eigenem Füh-

rungspersonal und einen Team von ca. 200 Mitarbeitern für die mechani-

schen Gewerke. Voith Ermo führt bei seinen Kunden die Stillstände vor-

wiegend als Hauptkontraktor mit allen Nebengewerken, z. B. Reinigung,

Isolierung, Kranarbeiten usw. aus. Zusätzlich übernimmt das Unterneh-

men auch Arbeiten im Anlagen- und Rohrleitungsbau im Rahmen von Um-

bauten oder Modifizierungen der Produktionsanlagen. Damit verfügt Voith

Ermo über ein TAR-Geschäftsmodell, das die anderen Mitbewerber in die-

ser Form so nicht anbieten können. Je Projekt, Kunde und Bedarf wird das

eigene Team um externe Ressourcen aus Poolfirmen ergänzt. Voith Ermo

bietet neben den operativen Arbeiten auch Planungs- und Projektma-

nagementtätigkeiten aus dem eigenen Hause an.

TAR SWOT-Profil

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390 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Stärken Schwächen

umfangreiche Erfahrungen im TAR-

Business

bietet komplettes Leistungsspektrum

der TAR-Wertschöpfungskette an

erfahrenes Führungspersonal vorhan-

den

Voith Ermo TAR Team ist bisher über-

wiegend deutschsprachig, was inter-

nationale Projekte (Frankreich, Nor-

wegen, UK etc.) erschwert

Chancen Risiken

aufgrund der Voith Zugehörigkeit gute

Chancen, dass TAR-Geschäftsmodell

auch investiv deutlich auszuweiten

Personalabwanderung aufgrund der

Übernahme und der damit verbunde-

nen Integration

7.1.12 Dipl.-Ing. H. Weber GmbH & Co.

Das Familienunternehmen Dipl.-Ing. H. Weber GmbH & Co. Rohrleitungs-

bau und Industrieanlagen (im weiteren Weber-Gruppe) wurde 1922 durch

den Ingenieur Karl Weber in Merseburg gegründet. Die Kernkompetenz

der Weber-Gruppe liegt im Rohrleitungsbau, welcher um weitere Indust-

rieservices wie Engineering, Lasermesstechnik oder die Kunststoff- und

Blechverarbeitung ergänzt wird. Aufgrund mehrerer Übernahmen durchlief

die Weber-Gruppe in den neunziger Jahren eine starke Wachstumsphase.

Dipl.-Ing. H. Weber GmbH & Co.

Unternehmensform GmbH & Co.

Gründung 1922

Unternehmenssitz Pulheim

Mitarbeiter 1.900

Umsatz 200 Mio. € (2006)

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Website www.weber-rohrbau.de

Geschäftsfelder und Beteiligungen

Die Weber-Gruppe unterstützt ihre Kunden beim Bau von kompletten An-

lagen, im Rahmen von Rohr- und Maschinenmontagen sowie bei Instand-

haltungs- oder Wartungsarbeiten. Alle Leistungen und Services können im

Einzelauftrag, als Komplett-Service oder im Rahmen von General Contrac-

ting Verträgen ausgeführt werden. Das aktuelle Leistungsportfolio umfasst

dabei die nachfolgenden Services:

Planung, Fertigung, Lieferung und Montage von Rohrleitungssystemen

Planung und Abwicklung von Revisionen und Betriebsstil lständen

Planung, Lieferung und Montage anlagenspezifischer Prozessleittechnik

Ingenieurtechnische Planung und Beratung

Komplettinstandhaltung

Armaturenservice

Kraftwerkservice

Die wesentlichen akquirierten und neu gegründeten Unternehmen von

Weber sind:

WEBER ROHRLEITUNGSBAU RHEIN-NECKAR GmbH & Co. KG

Weber Engineering und Contracting GmbH

WEBER Rohrleitungsbau GmbH & Co. KG

LAUER Industrieanlagen und Rohrleitungsbau GmbH

Koernig-WEBER Engineering GmbH & Co. KG

MERTENS-WEBER Rohrsysteme GmbH

Aadiplan GmbH

WEBER-LAUER GmbH & Co. KG

Amros-WEBER Armaturenservice GmbH

EUS-WEBER Energie- und Umweltservice GmbH

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392 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Turnaround-Kompetenzen

Die Weber-Gruppe verfügt über langjährige Shutdown-Erfahrungen bei

Kunden, für die sie im Komplett-Anlagenmanagement tätig sind. Für die-

sen Fall koordinieren sie in der Rolle eines Generalunternehmers die Zulie-

ferer sowie die unterschiedlichsten Gewerke von Gerüstbau, Isolierung,

Anstrich, Kran- und Reinigungsarbeiten bis zur Mess- und Regelungstech-

nik. Die Weber-Gruppe setzt dabei nach eigenen Angaben bis zu 350 er-

fahrene eigene Handwerkern ein, die Arbeiten an Rohrleitungen, Wärme-

tauschern, Kolonnen, Behältern sowie Umbauten und Modifikationen

durchführen können. Zieht man die Mitarbeiter ab, die seitens der Weber-

Gruppe fest im Tagegeschäft gebunden sind, so verbleiben ca. 50 freie

Handwerker und Führungskräfte, die außerhalb der Rahmenverträge mobil

in TAR-Projekten eingesetzt werden können. Die Weber-Gruppe gibt wei-

terhin an, dass sie jährlich an mehr als 70 Anlagen-Stillstände beteiligt ist.

Diese große Anzahl an Shutdown-Projekten verdeutlicht, dass es sich vor-

wiegend um Teildienstleistungen oder sehr kleine Stillstandsprojekte han-

delt. Neben der operativen Ausführung von TAR-Arbeiten, unterstützt die

Weber-Gruppe ihre Kunden auch bei der Stillstandsplanung. Dies beinhal-

tet die Erfassung des Stillstandumfangs, die Ausarbeitung eines detaillie r-

ten Stillstandsablaufplans, die Erstellung von Terminplänen, die Erstellung

von Jobmappen je Stillstandspunkt und die Ausarbeitung von Kosten-

schätzungen.

Der Umsatz mit TAR-Dienstleistungen bei der Weber-Gruppe beträgt im

Jahr ca. 15 Mio. Euro. Als TAR-Referenzen werden Projekte bei Dow Stade

(Methocelanlage, ECU 1- Anlage, ECU 2- Anlage), der BASF Ludwigshafen

(Steamcraker), Dow Böhlen, der Bayer AG Dormagen und Brunsbüttel

(TDI / TDA- Anlage) sowie Projekte im Chemiepark Marl bei Evonik Oxeno

genannt.

TAR SWOT-Profil

Stärken Schwächen

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 393

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umfangreiche Kompetenzen im Rohr-

leitungsbau

sehr stabile, solide Entwicklung

fokussiert auf kleine bis mittlere Shut-

down-Projekte vorwiegend im Chemie-

Sektor

wenig Erfahrung im Umfeld von gro-

ßen TAR-Projekten

vorwiegend Teildienstleistungen im

TAR-Bereich

nur kleines mobiles TAR Team für

mechanische Abreiten

Chancen Risiken

aufgrund von TAR GU Projekten mit

der Bayer, sehr gute Voraussetzun-

gen, um in diesem Segment kunden-

bezogen weiter zu wachsen

keine

7.1.13 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co.

Die WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. wurde 1951 gegründet. Das

Familienunternehmen ist mit seinem Service-Spektrum ein der führender

Industriedienstleister in Europa. Die Dienstleistungen umfassen das Pro-

jektmanagement, die Durchführung von Revisionen und Stillstandsarbei-

ten und reichen bis zum Neubau, der Erweiterung oder dem Umbau von

Produktionsanlagen. Seit seiner Gründung wurde das Geschäft kontinuier-

lich durch neue Standortgesellschaften erweitert. So bestehen mittlerweile

11 Standortgesellschaften in Bremen, Salzburg (A), Hittfel, Oberhausen,

Maintal, Burghausen, Karlsruhe, Münchsmünster, Leuna, Maastricht (NL)

oder z. B. Hamburg.

WWV Wärmeverwertung GmbH & Co.

Unternehmensform GmbH & Co.

Gründung 1951

Unternehmenssitz Bremen

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394 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Mitarbeiter ca. 300

Umsatz 84 Mio. € (2008)

Website www.wwv.de

Geschäftsfelder und Beteiligungen

Das Unternehmen betätigt sich in den Geschäftsfeldern Begleitheizung,

Rohrleitungsbau, Kolonnen, Reaktoren und Behälterbau, E/MSR, Kraft-

werksbau sowie Stillstände und Revisionen. Durch das Geschäftsfeld „Still-

stände und Revisionen“ verfügt die WWV über einen eigenständigen Be-

reich, der ausschließlich mit der Stillstandsabwicklung in der Petrochemie

und in Kraftwerken tätig ist.

TAR-Kompetenz

Das Stillstandsmanagement von WWV basiert auf Erfahrungen in der Pla-

nung, Durchführung und der Wiederinbetriebnahme von Anlagen im Be-

reich Raffinerien, Petro- und Chemieindustrie sowie anderen Segmenten

der Prozessindustrie. Dabei bietet WWV alle konzeptionellen, steuernden

und operativen Arbeiten seinen Kunden auch in Form von GU-Verträgen

aus einer Hand. Seitens der befragten Kunden wird die TAR-

Projektkompetenz der WWV als sehr hoch eingestuft. Vor allem die Ar-

beitsbereiche Kolonnenumbauten, Rohrleitungsbau, Begleitheizung, Ofen-

Neuberohrung werden als Stärken der WVV aufgezählt. WWV ist nicht

sehr stark im Bereich der mechanischen Arbeiten positioniert. Jedoch ver-

fügt das Unternehmen über eine eigene und feste Stammmannschaft für

TAR-Planungen und Projektmanagement. Die Mitarbeiter ziehen, ebenfalls

wie bei Voith Ermo, von Baustelle zu Baustelle. Die Befragungen haben

ergeben, dass WWV dabei über ca. 100 eigene Mitarbeiter verfügt, die

Baustellen-übergreifend eingesetzt werden können. Der jährliche TAR

Umsatz wurde auf ca. 15 Mio. Euro geschätzt.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 395

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TAR SWOT-Profil

Stärken Schwächen

Verfügen über eine feste TAR-

Mannschaft

Sehr stark im Bereich Rohrleitungsbau

Verfügen über hohe TAR-Kompetenz

aufgrund langjähriger Projekterfah-

rungen

Eigenes TAR-Planungskompetenzen im

Hause

Im Verhältnis zu den Mitbewerbern ein

sehr kleiner Personalstamm, der das

Wachstum auch behindern kann

Chancen Risiken

Wachstum im Bereich Energieerzeu-

gung mit Revisionsleistungen (TAR-

Projekte)

starke Abhängigkeit von wenigen

Großprojekten

7.2 Wettbewerbsdynamik und aktuelle Entwicklun-

gen

7.2.1 Positionierung der wesentlichen Anbieter

Die große Mehrheit der untersuchten technischen Dienstleister verfolgt

eine Primärspezialisierung. Unter Primärspezialisierung wird eine be-

sonders enge Fokussierung auf ein Produkt oder eine bestimmte Dienst-

leistung verstanden. Diese Leistung wird dem Kunden als „reines“ Produkt

ohne eine spezielle Ausrichtung (Problem oder Zielgruppe) angeboten.

Primärspezialisierung im TAR können z. B. Schweißarbeiten, Rohrleitungs-

bauarbeiten, Gerüstbau- und Isolierarbeiten oder Planungs-/Engineering-

Leistungen sein. Eine Primärspezialisierung bietet sich immer dann an,

wenn der Preis ein wesentliches Differenzierungsmerkmal ist oder wenn

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396 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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hohe Lerngewinne mit der Spezialisierung verbunden sind. Turnaround-

Projekte sind Know-how-getriebene Dienstleistungen, die von Lerngewin-

nen und den daraus resultierenden Produktivitätsgewinnen leben. Im

Rahmen einer Primärspezialisierung kann man selbst mit relativ geringen

Mitteln (Finanz- und Personalressourcen) eine sehr starke Marktstellung

erreichen.

Eine zweite Positionierung stellt die Problemspezialisierung dar. In

diesem Falle fokussiert sich der Dienstleister auf ein spezielles Problem,

welches ebenfalls eine spezifische Leistung erfordert. Die Problemlösung

kann dabei mit verschiedenen Produkten und Dienstleistungen erfolgen.

In der Regel ist diese Form der Spezialisierung mit einer breiteren Pro-

dukt-/Dienstleistungspalette verbunden. Ein Beispiel für eine Problemspe-

zialisierung ist das Spezialgebiet „Reinigen“. Reinigung erfordert eine ge-

wisse Problemfokussierung. So gibt es spezifische Umwelt-, Hygiene- oder

Sicherheitsanforderungen. Auch die arbeitstechnische Ausstattung ist au f-

gabenspezifisch. Problemspezialisierungen beziehen sich immer auf einen

Engpass, der eine besondere Leistung erfordert. Aber auch jede Zielgrup-

pe hat im Detail andere Anforderungen an die (Industrie-)Reinigung und

somit Probleme zu lösen. Ein Unternehmen mit hohem Sicherheitsbedürf-

nis, wie etwa eine Bank oder ein Atomkraftwerk, stellt andere Anforde-

rungen an ein Reinigungsunternehmen als ein Unternehmen mit spezif i-

schen Hygieneanforderungen, wie eine Chemielabor. Die Firmen Buchen

und Mourik sind z. B. Spezialisten für Katalysatorenwechsel. Dazu benöt i-

gen sie ein detailliertes Wissen über Reaktoren.

Bereits erwähnt wurde der Begriff Zielgruppe, der uns zur so genannten

Zielgruppenspezialisierung führt. Wie der Name es schon sagt, fokus-

siert sich der Dienstleister hierbei auf eine spezifische Zielgruppe. Kenn-

zeichnend hierfür ist die Ausrichtung auf ein spezifisches Kundenproblem

innerhalb einer klar definierten Zielgruppe (z. B. Industriereinigung in Raf-

finerien). Zielgruppenspezialisierung ist besonders für diejenigen Unter-

nehmen interessant, die breitere Märkte adressieren wollen, sich jedoch

von ihrer Spezialisierung nicht abbringen lassen wollen. Ein Beispiel stellt

die ehemalige ERMO dar, die sich auf mechanische Arbeiten (sowie Rohr-

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leitungsbau) für TAR-Projekte in Raffinerien und in Atomkraftwerken spe-

zialisiert hat.

Die „Abbildung 55 | Spezialisierungsart der technischen Dienstleister“

zeigt, dass die überwiegende Mehrheit der untersuchten 159 Anbieter e i-

ner Primärspezialisierung folgen. Immerhin 25 Prozent der Anbieter diffe-

renzieren sich über ein konkretes Problem und nur 11 Prozent der Anbie-

ter verfolgen eine klare Zielgruppenspezialisierung.

Spezialisierungart der technischen Dienstleister

11%

25%

64%

Primärspezialisierung

Problemspezialisierung

Zielgruppenspezialisierung

Abbildung 55 | Spezialisierungsart der technischen Dienstleister

Um TAR-Leistungen erfolgreich am Markt zu platzieren, ist es sinnvoll, das

Leistungsangebot an der Zielgruppe und an deren Problemen auszurich-

ten. Unter Zielgruppe im engeren Sinne werden nicht Märkte oder Bran-

chen verstanden, sondern die wesentlichen Ansprechpartner beim Kunden

(betriebliche Funktionen). TAR-Business ist kein Anbieter- sondern ein

Nachfrager-Markt. Der Engpass für die technischen Dienstleister besteht

nicht in kaum verfügbaren Personal- und Materialressourcen. Der zentrale

Engpass besteht in der Regel in der Beherrschung der Nachfrage. 11 Pro-

zent der untersuchten Unternehmen haben das Potenzial, Zielgruppen-

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besitzer zu sein/werden. Zielgruppenbesitzer sind Unternehmen, die ein

hohes Vertrauen bei ihren Kunden genießen und ihnen einen sehr hohen

Nutzen bieten. Zielgruppenbesitzer üben somit großen Einfluss aus, da sie

indirekt die Nachfrage kontrollieren.

Die nachfolgende Betrachtung „Abbildung 56 | Full-Service-Anbieter ver-

sus Spezialisten“, stellt die Gruppen aus Sicht Personalressourcen (ge-

samt) und Gewerke-Vielfalt (angebotenes Leistungsspektrum) gegenüber.

Insgesamt elf verschiedene Gewerke sind berücksichtigt. Nicht inbegriffen

ist die Gruppe der Pool-Firmen. Diese Sichtweise verdeutlicht, dass es

nur sechs große Turnaround-Anbieter am Markt gibt, die zugleich ein Full-

Service-Angebot mit einem Großteil der Gewerke anbieten können. Diesen

Anbietern folgt ein breiteres Feld von Fachfirmen mit hohen TAR-

Kompetenzen (16 Firmen) sowie einer noch größeren Anzahl von speziali-

sierten Turnaround-Service-Anbietern (41 Firmen). Keines der betrachte-

ten Unternehmen verfügt über eigene Ressourcen in allen 11 Gewerken.

Full-Service-Anbieter versus Spezialisten

0

1000

2000

3000

4000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Full-Service Kompetenz

Pe

rso

na

lre

sso

urc

en

Einzelgewerke-Spezialisten

Einzelgewerke-UnternehmenFull-Service-Anbieter

für Großstillstände

Full-Service-Anbieter

für Kleinstillstände

Abbildung 56 | Full-Service-Anbieter versus Spezialisten

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 399

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Unabhängig von der Betrachtung der Spezialisierungsart der Anbieter

wurde die Wettbewerbsintensität ausgewählter Gewerke betrachtet. Wie

in der Abbildung zu erkennen ist, ist die Bewertung der Wettbewerbsin-

tensität in Abhängigkeit der Befragten recht unterschiedlich. Seitens der

technischen Dienstleister wird der Wettbewerb als intensiver eingeschätzt.

Dies hängt damit zusammen, dass die Betreiber (Auftraggeber) den

Wechsel eines technischen Dienstleisters als „Hürde“ bewerten, die den

Wettbewerb einschränkt.

Am stärksten aus Sicht der technischen Dienstleister ist der Wettbewerb

in den Gewerken Rohrfertigung, Rohrmontage, Gerüstbau, Isolierungsar-

beiten, Mechanik sowie Projektmanagement und Planung.

Aktuelle Wettbewerbssituation in den Gewerken

1 2 3

Anlagenbetreiber technische Dienstleister

gering mittel stark

Planung (Scope und Terminplanung)

Projektmanagement

Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)

Mechanik Richtmeister/Koordinatoren

Baustromversorgung/Beleuchtung

Steckscheiben setzen/ziehen (beim An- und Abfahren)

Reinigungsarbeiten (chemisch)

Isolierung

Reinigungsarbeiten (mechanisch)Gerüstbau

Rohrschlosserarbeiten (Montage, Demontage)

(Montage,Demontage)Rohrfertigung

Mechanik (Apparate, Behälter, Flansche, Bündel etc.), Montage/Demontage

Reinigungsarbeiten (mechanisch)

Öfen ausmauern

Abbildung 57 | Bewertung des Wettbewerbs durch tDL und Anlagenbetreiber

In allen restlichen Gewerken bewerten die Anlagenbetreiber die Wettbe-

werbsintensität deutlich schwächer als die technischen Dienstleister. Be-

trachtet man die zukünftige Entwicklung des Wettbewerbs, so ergibt sich

eine fast deckungsgleiche Aussage. Aus Sicht der Anlagenbetreiber

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400 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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herrscht normaler Wettbewerb. Die Anbieter bewerten den Wettbewerb

als intensiv. Tendenziell gehen beide Seiten davon aus, dass sich der

Wettbewerb unter den technischen Dienstleistern verstärken wird. Insbe-

sondere im Bereich „Reinigungsarbeiten“ wird von einer verstärk ten Zu-

nahme des Wettbewerbs ausgegangen. Dies lässt sich damit begründen,

dass vor allem die heutige Gruppe der „TAR-Anbieter mit GU-Kompetenz“

darüber nachdenkt, ihr Leistungsangebot um ausgewählte Reinigungsar-

beiten zu erweitern.

Künftige Entwicklung der Wettbewerbssituation in den Gewerken

1 2 3

Anlagenbetreiber technische Dienstleister

abnehmend gleich bleibend zunehmend

Planung (Scope und Terminplanung)

Projektmanagement

Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)

Mechanik Richtmeister/Koordinatoren

Baustromversorgung/Beleuchtung

Steckscheiben setzen/ziehen (beim An- und Abfahren)

Reinigungsarbeiten (chemisch)

Isolierung

Reinigungsarbeiten (mechanisch)Gerüstbau

Rohrschlosserarbeiten (Montage, Demontage)

(Montage,Demontage)Rohrfertigung

Mechanik (Apparate, Behälter, Flansche, Bündel etc.), Montage/Demontage

Reinigungsarbeiten (mechanisch)

Öfen ausmauern

Abbildung 58 | Zukünftige Entwicklung der Wettbewerbssituation

Betrachtet man die im Wettbewerb stehenden Anbieter einzeln, so wird

deutlich, dass die Gruppe der „TAR-Anbieter mit GU-Kompetenz“ über den

höchsten Bekanntheitsgrad verfügen. So wurden die technischen Dienst-

leister im Rahmen der Erhebung gebeten, ihre drei wichtigsten Wettbe-

werber zu benennen. Am Häufigsten wurden die Anbieter TKS, Voith ER-

MO und BIS Group genannt, gefolgt von MCE Ost, Ebert Hera, WWV und

Aker Kvaerner.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 401

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Häufigkeit der Nennung der TAR Hauptkonkurrenten

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

TKX

Voith Ermo

BIS Group

MCE

Ebert Hera

WWV

Aker Kvaerner

Siemens

Weber

Hertel

Kraftanlagen München

Rohrer

Jacobs Engioneering

Buchen

Storck

Tectrion

Cegelec

Unte

rnehm

en

Anzahl der Nennung

Abbildung 59 | TAR-Hauptkonkurrenten

Grundsätzlich wird der TAR-Markt durch wenige Anbieter dominiert (siehe

Abbildung 59). Hauptakteure sind die „TAR Anbieter mit GU-Kompetenz“,

die vorwiegend stark im Bereich der mechanischen Ausführungsgewerke

aufgestellt sind. Betrachtet man TAR-spezifisch relative Umsätze, Res-

sourcen und Kompetenzen, so lassen sich drei Gruppen identifizieren.

Marktdominierend sind TKX, Voith ERMO und die BIS Group. Voith und die

BIS Group sind teilweise TAR-Newcomer und durch den Zukauf von MCE

(heuten BIS Group) und ERMO (heute Voith) mit in die führende TAR An-

bietergruppe aufgestiegen. Die BIS Group ist relativ gesehen, zum um-

satzstärksten TAR-Anbieter aufgestiegen (MCE Ost, ChemServ, ehemalige

InfraServ, BIS Turnaround GmbH etc.). Das Portfolio muss jedoch neu

geordnet werden, so dass die BIS Kunden wieder „Service aus einer

Hand“ erhalten. Alle drei Anbieter sind grundsätzlich gleich gut positio-

niert. TKX und BIS Group sind in Bezug auf ihre Zielgruppe gegenüber

Voith ERMO breiter aufgestellt, da Voith Ermo insbesondere auf Raffine-

rie-Kunden fokussiert ist. Voith ERMO verfügt aus Sicht der Betreiber über

das attraktivste TAR-Projektgeschäftsmodell. Outsourcing und Full-Service

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402 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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ist bisher nicht der Fokus einer Voith Ermo. Der Wettbewerb unter diesen

drei Anbietern wird am stärksten sein. Es ist davon auszugehen, dass gro-

ße TAR-Projekte (die viele Ressourcen benötigen) mit allen drei Anbietern

gleichzeitig aus Konkurrenzgründen nur schwer zu verwirklichen sind. Hier

werden seitens der Betreiber neue Abwicklungsmodelle entstehen, die

auch Wachstumschancen für die mittelständischen Anbieter bringen.

Im Mittelfeld folgen die Unternehmen WWV, Ebert Hera, Hertel und Weber

(Anmerkung der Redaktion: MCE Ost ist aufgrund der Fusion weiterhin

einzeln mit dargestellt). Mit Ausnahme von Hertel, handelt es sich um mit-

telständische Anbieter. Auch diese Anbieter sind in der Lage, TAR-Projekte

als Generalunternehmer zu übernehmen. Auf jeden Fall agieren sie als

Hauptkontraktoren und koordinieren auf Kundenwunsch eine Vielzahl von

Sub-Unternehmen. Hertel und Ebert Hera sind pro-aktiv an der Marktan-

teilerweiterung, da beide Unternehmen durch Zukäufe und Investitionen

den Markt erschließen. Weber und WWV wachsen vorwiegend weiter aus

erfolgreichen Kundenbeziehungen heraus. Die dritte Gruppe bilden Infra-

cor und Tectrion, die als Chemiepark-Service-Diensteister vorwiegend ih-

ren lokalen Markt kontrollieren. Hier bleibt abzuwarten, ob sich diese An-

bieter mit ihrem Kooperationsnetztwerk Kundengruppen außerhalb ihrer

Standorte erschließen oder mittelfristig Kooperationen mit anderen „TAR-

GU-Anbietern“ eingehen. Das Unternehmen Rohrer ist noch relativ neu

und jung am TAR-Markt. Interessant sind jedoch Zukäufe und die Kombi-

nation von mechanischen sowie Reinigungsarbeiten.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 403

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Abbildung 60 | Relative Positionierung der Top 12 Anbieter

7.2.2 Marktentwicklungstendenzen

Zur Beurteilung von aktuellen und zukünftigen Entwicklungen, wurden

insbesondere die Anbieter weiter befragt. Die folgende Abbildung gibt

deren Einschätzung zur möglichen Entwicklung.

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404 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Entwicklungen im Wettbewerb zwischen den technischen Dienstleistern

4%

4%

4%

7%

11%

35%

25%

11%

22%

7%

35%

38%

50%

37%

43%

12%

25%

29%

30%

50%

15%

8%

Fusionen/Übernahmen

Internationalisierung

Preiswettbewerb

Kooperationen unter den Anbietern

Spezialisierung

trifft überhaupt nicht zu trifft eher weniger zu trifft teilweise zu trifft eher zu trifft vollkommenzu

Abbildung 61 | Aktuelle Entwicklungen im Wettbewerb

Lediglich 33 Prozent der befragten technischen Dienstleister sehen aktuell

eine Tendenz zur weiteren Spezialisierung. Diese Bewertung ist insofern

nicht überraschend, wenn man berücksichtigt, dass die Auswertung der

Anbietergruppen ergeben hat, dass ca. 63 Prozent der Marktteilnehmer

eine Primärspezialisierung verfolgen. Eher wird der Trend verfolgt, um

weitere Primär-Gewerke zu wachsen. Ebenso bewerten nur 27 Prozent der

Teilnehmer Kooperationen unter den Marktakteuren als mögliche Entwick-

lung. Dies ist sehr aufschlussreich, da die Untersuchung aufgezeigt hat,

dass TAR schon allein aufgrund ihrer Größe häufig die Zusammenarbeit

(Kooperation) vieler beteiligter Firmen erfordert. Offensichtlich gibt es

genügend Erfahrungen und Argumente, die gegen eine Kooperation spre-

chen. Andererseits führen strategisch richtige Kooperationen dazu, den

Wettbewerb richtig meistern zu können.

Preiswettbewerb, Fusionen und Internationalisierung wird seitens der An-

bieter als wesentliche Entwicklungstendenz aufgezeigt. Mit 93 Prozent

wird Preiswettbewerb als signifikanteste Tendenz aufgezeigt. Mehr Preis-

wettbewerb wird jedoch nur entstehen, wenn neue Anbieter in den Markt

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 405

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einsteigen oder die vorhandenen Anbieter aufgrund einer sinkenden Nach-

frage die Preise kurzfristig senken. Aktuell ist der Markt sicher von den

zwei großen Übernahmen (Ermo und MCE) geprägt. So ist klar, dass

mehr als drei Viertel der Befragten davon ausgehen, dass Fusionen auch

in Zukunft den Markt bestimmen werden.

Befragt nach den zukünftigen Entwicklungen, ist zu erkennen, dass sich

die Anbieter von einer eher regionalen Fokussierung (90% Bewertung als

wahrscheinlich) in Richtung überregionale Angebote entwickeln wollen.

Diese korrespondiert mit der bereits bestehenden Absicht zur stärkeren

Internationalisierung.

Zukünftige Positionierung der tDL im Wettbewerb

8% 12%

26%

17%

24%

13%

18%

13%

10%

20%

22%

27%

33%

33%

36%

39%

14%

38%

57%

9% 32%

Wachstum durch Übernahmen

Ausweitung des

Dienstleistungsumfanges (weitere

Gewerke)

Spezialisierung/Fokussierung

Preisführerschaft

überregionale Angebote

sehr unwahrscheinlich unwahrscheinlich möglich wahrscheinlich sehr wahrscheinlich

Abbildung 62 | Zukünftige Positionierung der tDL

Weiterhin gaben 71 Prozent der Befragten an, dass der Wettbewerb zu-

künftig durch das Anstreben einer Preisführerschaft in diesem Segment

geprägt sein wird. Ein Grund hierfür ist die Annahme, dass die Einkäufer

auf Seiten der Betreiber vor allem Firmen mit niedrigen Preisen auswäh-

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406 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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len. Erhöhter Wettbewerb und niedrigere Preise sind ein Element, welches

später im Rahmen der Trendbildung berücksichtig wird.

Eintritt neuer Marktteilnehmer

Unternehmen, die einen Markteintritt in Erwägung ziehen, betrachten

meist die Reifestufe eines Marktes und die damit verbundenen Chancen.

Auch der Markt für Industrieinstandhaltung ist nicht erst vor 5 Jahren neu

erfunden worden. Das Geschäftsmodell hat sich jedoch grundlegend ge-

ändert und dazu geführt, dass die heutigen drei großen Anbieter (BIS

Group, TKX, Voith) entstanden sind. Der TAR-Markt ist ebenfalls kein jun-

ger, neuer Markt. Aber auch hier verändert sich gerade das Geschäftsmo-

dell und bietet somit interessante Wachstumschancen.

Es gibt zwei Wege, um in einen Markt einzusteigen oder diesen für sich

weiter auszubauen. Der übliche Weg besteht darin, die eigenen Kernkom-

petenzen zu bewerten und dann zu entscheiden, inwieweit der (neue)

Markt weiter aufgeschlossen werden kann. Der zweite Weg besteht darin,

eben gerade nicht nach den eigenen Kernkompetenzen zu fragen. Die Be-

antwortung dieser Frage ist immer rückwärts gerichtet; darauf, was das

Unternehmen zurzeit am besten kann. Alternativ muss man sich als Un-

ternehmen fragen, welche Probleme der TAR-Markt aktuell und in Zukunft

hat und was man zu deren Lösung nutzbringend beitragen kann. Probleme

im weiteren Sinne sind die unerfüllten Kundenwünsche. Eine wesentliche

Grundlage bei der Bewertung eines (erweiterten) Markteintrittes stellen

somit die Anforderungen der Kunden bzw. der Anlagenbetreiber dar. Fol-

gende Anforderungen sind für viele Betreiber momentan unbefriedigend

gelöst:

ungenügende Produktivität von TAR-Projekten

TAR-Projektlaufzeiten und Abwicklungsrisiken (zeitlich, finanziell, Si-

cherheit)

genügend, flexibel verfügbare Fachkräfte

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 407

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Ausreichend Planungs- und Projektmanagement-Kompetenzen auf Sei-

ten der Betreiber

Modelle zur langfristigen Zusammenarbeit mit Anbietern bei gleichzeit i-

gem Erhalt von Wettbewerb

Im untersuchten Marktsegment gibt es zwei potenzielle Gruppen an neuen

Markteinsteigern:

TAR-Dienstleistungspartner aus internationalen Standorten (Raf-

finerien, Petrochemie):

Internationale Betreiber-Konzerne streben in der Regel Synergie- und Pro-

zessvereinheitlichungseffekte an. Unternehmen wie BP, Exxon Mobil, Total

oder Shell sind global organisiert. Sie betreiben weltweit verschiedene

Raffinerien und verfügen an diesen Standorten über erfahrene Dienstleis-

tungspartner. Soweit dieser Prozess durch die Betreiber aktiv angestoßen

wird, bestehen für internationale TAR-Anbieter Chancen, sich als globaler

Partner für einen Betreiber aufzustellen. Wer dazu nicht in der Lage ist,

wird in der Wertschöpfungsstufe verdrängt. Für internationale Anbieter ist

der Markt D-A-CH allein aufgrund seiner Größe von hohem Interesse.

Internationale Industriedienstleister:

Das Marktsegment an Infrastruktur- und Instandhaltungsservices ist in

den letzten Jahres stark gewachsen. Der wesentliche Treiber hierfür war

das Outsourcing. TAR-Leistungen sind für diese Konzerne interessant, da

sie sich als wichtiger Problemlöser positionieren können.

Die internationalen Industriedienstleister sind zumeist bereits im Instand-

haltungsgeschäft tätig und erweitern ihr Dienstleistungsportfolio über eine

Akquisition. Ein aktuelles Beispiel für einen solchen Markteinstieg ist die

Voith AG, welche sich durch die Ermo-Akquisition in der TAR-

Spitzengruppe platziert hat. Gleichzeitig ist Voith ein Full-Service Anbieter,

so dass hier ausreichend Synergien für Voith Ermo und seine Kunden zu

erwarten sind. Aktuell sind kaum internationale Anbieter im Marktsegment

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408 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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D-A-CH tätig. So haben viele der Befragten kaum einen ausländischen

Wettbewerber in ihrem Gewerk benennen können.

Bei der Betrachtung „Markttreiber / bestehenden Barrieren“ wird deutlich,

dass ein Einstieg überwiegend in Form von Akquisition stattfinden wird.

Markttreiber:

Zunehmender Kostendruck auf die petrochemische Industrie führt zu

einer Neuorientierung

Weiteres Outsourcing der Instandhaltungsabteilungen

Aktuelle Unterkapazitäten in einigen Gewerken

Konsolidierungswettbewerb zwischen den Anbietern

Wettbewerb um qualifiziertes Personal

Prozentuale Maximalgrenzen für Fremdpersonal führen zwangsläufig zu

Erhöhung des eigenen Personalstamms

Markteintrittsbarrieren:

Langfristige Rahmenverträge für Instandhaltung

Spezifische Anforderung an die Anlagenkenntnisse

Sicherheitsanforderungen sowie Qualitäts bzw. Zertifikatanforderungen

Über Jahre gewachsene Abhängigkeit einiger Anlagenbetreiber von ei-

nigen Kontraktoren

Sprachliche und Mentalitätsbarrieren

Wie bereits erwähnt, stellt die zu erwartende Internationalisierung eine

der stärksten Tendenzen am Markt für Turnarounds dar. Zur weiteren Be-

wertung der Internationalisierung werden die technischen Dienstleister

bzgl. ihres Aktionsradius unterschieden nach: deutschlandweit, europa-

weit und weltweit tätig. 42 Prozent der befragten Unternehmen geben an,

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 409

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aktuell auch außerhalb der Grenzen des Betrachtungsraumes Deutschland,

Österreich und Schweiz tätig zu sein.

Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister

0%

14%

6%

28%

39%

14%

5%

11%

13%

16%

26%

29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Lokal

Regional

Überregional (Landesweit)

Weltweit

EU-Länder

Deutschsprachige Länder

(D; A; CH)

aktueller Aktionsradius

zukünftiger Aktionsradius

Abbildung 63 | Aktuelle und zukünftige regionale Ausrichtung der tDL

Bei der Frage nach der zukünftigen Ausrichtung ihres Unternehmens ge-

ben 67 Prozent an, zukünftig über die Grenzen des Betrachtungsraumes

hinweg tätig sein zu wollen. Somit besteht bei 25 Prozent der im D-A-CH

Raum tätigen Unternehmen das Bestreben, ihren geschäftlichen Aktions-

radius auszudehnen. Die folgenden Abbildungen gehen nochmals detail-

lierter auf die regionale Ausrichtung der befragten Unternehmen ein.

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410 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Gegenwärtiger und zukünftiger Aktionsradius der europaweit tätigen

technischen Dienstleister

7

3

10

3

0 2 4 6 8 10 12

Westeuropa

Osteuropa

zukünftiger Aktionsradius

gegenwärtiger Aktionsradius

Mehrfachnennung möglich

Abbildung 64 | Aktueller und zukünftiger Aktionsradius der europaweit täti-

gen tDL

Unternehmen die zukünftig vorwiegend europaweit tätig sind, werden sich

demnach vor allem auf den westeuropäischen Raum fokussieren. Im Ge-

gensatz dazu stellt sich die zukünftige Fokussierung der weltweit agieren-

den technischen Dienstleister dar. Westeuropa stellt bereits „ihren“ Markt

dar. Somit liegt ihre Fokussierung auf dem osteuropäischen Raum und

dem Mittleren Osten. Interessant ist, dass der Nordamerikanische Markt

nicht als relevant für die Zukunft betrachtet wird.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 411

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Gegenwärtiger und zukünftiger Aktionsradius der weltweit tätigen

technischen Dienstleister

20%

40%

40%

60%

60%

100%

25%

25%

38%

75%

75%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Südamerika

Nordamerika

Asien

Osteuropa

Mittlerer Osten

Westeuropa

zukünftiger Aktionsradius

gegenwärtiger Aktionsradius

Mehrfachnennung möglich

Abbildung 65 | Aktueller und zukünftiger Aktionsradius der weltweit tätigen

tDL

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412 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 413

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7.3 UNTERNEHMENSPROFILE AUSGEWÄHLTER

DIENSTLEISTUNGSANBIETER

7.3.1 ABB Service GmbH Bobingen

ABB Service GmbH Bobingen

Kontaktdaten

Anschrift Max-Fischer-Str. 11

86399 Bobingen

Telefon 08234 82 - 26 30

Gesellschafter ABB Automation GmbH

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 187

Umsatz 2008 32 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Herstellung, Vertrieb und Service von In-

strumentierung für die Durchfluss-, Druck-,

Temperatur- und analytische Messtechnik,

Wartengeräten, Aktuatoren sowie Schaltan-

lagen und elektrischen Antrieben und Moto-

ren.

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Baustromversorgung/Beleuchtung

Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüs-

tung, Brandposten

Engineering

Sonstige TAR Spezialdienstleistungen

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414 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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ABB Service GmbH Bobingen

Referenzkunden

und -projekte

K.A.

Sonstiges Die ABB Service GmbH Bobingen ist ein

Standortdienstleister mit Fokus auf den

Standort Bobingen. Neben den aufgeführ-

ten Leistungen wird dort z.B. auch eine

Werksfeuerwehr betrieben und Infrastruk-

turleistungen angeboten.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 415

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7.3.2 ASAK Armaturen Service GmbH

ASAK Armaturen Service GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Neuhauser Straße 5

26789 Leer

Telefon 0491 92 92 9-0

Gesellschafter Privatbesitz

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter K.A.

Umsatz 2008 K.A.

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Armaturenservice

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Armaturenservice

Armaturenbau bis DN 3400

Referenzkunden

und -projekte

Über 200 Kunden aus der Erdöl-/Erdgas-,

Nahrungsmittel-, Papier-, Metall und Che-

miebranche sowie Kraftwerken

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416 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.3 A. & C. Kosik G.m.b.H.

A. & C. Kosik G.m.b.H.

Kontaktdaten

Anschrift Hirschberger Straße 1

D-93309 Kelheim-Donau

Telefon 09441 508-0

Gesellschafter Familienunternehmen

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 209

Umsatz 2008 16 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Apparatebau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Apparatebau

Neubau

Reparaturen

Rohrleitungsbau

Sondermaschinenbau

Referenzkunden

und -projekte

Basell Polyolefine GmbH Münchsmünster

und Wesseling, Bayernoil Raffineriegesell-

schaft mbH Neustadt und Vohburg sowie

Ingolstadt, BP Gelsenkirchen GmbH, Cono-

coPhillips Wilhelmshavener Raffineriege-

sellschaft mbH, Deutsche BP Aktiengesell-

schaft, Erdöl Raffinerie Emsland Lingen,

Holborn Europa Raffinerie GmbH, MIRO Mi-

neralölraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG,

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 417

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A. & C. Kosik G.m.b.H.

OMV GmbH Schwechat / Linz

OMV Deutschland GmbH Burghausen, PCK

Raffinerie GmbH Schwedt, Petroplus Raffi-

nerie GmbH Ingolstadt, Shell Deutschland

Oil GmbH Godorf/ Harburg/ Wesseling/

Heide, Total Raffinerie Mitteldeutschland

GmbH

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418 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.4 Babcock Industry and Power GmbH

Babcock Industry and Power GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Overfeldweg 19

51371 Leverkusen

Telefon 0214 6786-0

Gesellschafter K.A.

Beteiligungen Babcock Montage GmbH, Leverkusen

Babcock Hungaria Ipari Csöszerelési Kft.,

Budapest

B-Inducoop Ipari Vállalkozási Kft., Buda-

pest

Chemar Rurociagi Spółka z o. o., Kielce

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 274 Mitarbeiter (zusätzlich bis zu 500

Fremdarbeiter)

Umsatz 2008/2009 74 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Rohrleitungsbau und Service im Bereich

Kraftwerke und Petrochemie

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Industrierohrleitungsbau

Schwer- und Feinmontage von Kompo-

nenten

Wartung und Reparatur

Projektmanagement

Beratung & Engineering

Referenzkunden Anlagenbauprojekt für Statoil in Norwegen

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 419

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Babcock Industry and Power GmbH

und -projekte Kraftwerksbauprojekt für Evonik Industries

AG und EVN AG

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420 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.5 BFB Behmann Feuerfestbau GmbH

BFB Behmann Feuerfestbau GmbH

Kontaktdaten

Anschrift August-Bebel-Allee 1

28329 Bremen

Telefon (0421 1684-0

Gesellschafter ZECH UMWELT HOLDING (Familienunter-

nehmen)

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter K.A.

Umsatz 2008 K.A.

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Feuerfestbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Feuerfestbau

Schornsteinbau

Isolierung

Sarnierungskonzepte

Referenzkunden

und -projekte

K.A.

Sonstiges Über die Holding Gesellschaft können wei-

tere Dienstleistungen im Bereich Facility-

Service angeboten werden. Das Kernge-

schäftsfeld der Muttergesellschaft liegt im

Bereich der Gewerbeimmobilien.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 421

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7.3.6 BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH

BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Wolbeckstr. 25

45329 Essen

Telefon 0201 3645-0

Gesellschafter Bilfinger & Berger AG

Beteiligungen PKB GmbH Ingenieurbüro

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 1.372

Umsatz 2008 158 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Spezialist für die Ausrüstung von konventi-

onellen und nuklearen Kraftwerken mit

Rohrleitungssystemen und Komponenten.

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Rohrschlosserarbeiten (Montage, De-

montage)

Rohrfertigung

Mechanik, Montage/ Demontage (Appa-

rate, Behälter, Flansche, Bündel,

Armaturen, Ventile etc.)

Reinigungsarbeiten (mecha-

nisch+chemisch)

Baustromversorgung/Beleuchtung

Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüs-

tung, Brandposten etc.)

Projektmanagement - und TAR Planung/-

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422 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH

Steuerung

Zentrales Abfallmanagement

Kransachkundige

Kranführer

HD-Arbeiten

Referenzkunden

und -projekte

BASF, Bayer, DOW, PCK Schwedt, Solvay,

TOTAL, Vattenfall, Zellstoffwerk Stendal

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 423

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7.3.7 BIS Turnaround GmbH

BIS Turnaround GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Donnersbergweg 2

67059 Ludwigshafen am Rhein

Telefon 0621 / 540 50 56-0

Gesellschafter Bilfinger Berger Industrial Services GmbH

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 12

Umsatz 2008 K.A.

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Projektmanagement

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Beratung und Methodenentwicklung

Erstellung und Prüfung von Leistungsum-

fängen

Detailplanung

Terminplanung

Optimierung

Durchführung

Dokumentation und Review

Referenzkunden

und -projekte

TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH,

H&R Hamburg, TRM Leuna

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424 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.8 Burwitz Feuerungsbau GmbH

Burwitz Feuerungsbau GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Lehmkuhlenweg 49

31224 Peine

Telefon 05171/ 7787-0

Gesellschafter K.A.

Beteiligungen Burtherm Feuerungsbau GmbH, Burwitz

Montageservice GmbH, Burwitz Ruhr

GmbH, F & S Beteiligungs GmbH, F & S Feu-

erfestbau GmbH & Co. KG, BRC (Burwitz

Refractory Company) / Vietnam

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 600

Umsatz 2007 50 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Ofenbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Ofen- und Feuerfestbau

Referenzkunden

und -projekte

K.A.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 425

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.9 CatConsult

CatConsult

Kontaktdaten

Anschrift Im Lerchenfeld 5

50996 Köln

Telefon Tel.: +49 (0) 221 7194095

Mobil: +49 (0) 173 5172502

Gesellschafter Frank Roberz (freiberufliche Tätigkeit)

Beteiligungen keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 1 Mitarbeiter zzgl. 5 Spezialisten für Kata-

lysatoren-Handling

Umsatz 2009 500.000 Euro

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Beratung und Projektmanagement

Katalysatorenwechsel-Projekte

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Stillstands-, Termin- und Logistikplanung

Planung von Anlagenstillständen zum

Katalysatorwechsel

Projekt-Management, Supervision von

Anlagenstillständen zum Katalysator-

wechsel

Reaktorexpertise, Reaktorinspektionen

Erstellung von Ausschreibungsunterlagen

für Katalysatorhandling

Risikoanalysen für Katalysator Handling

unter inerten Bedingungen

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426 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

CatConsult

Life Support System CE-Atemschutz für

den Einsatz unter inerten Bedingungen

Referenzkunden

und -projekte

MIRO Raffinerie Karlsruhe, ISAB Raffinerie

Priolo/Italien, SARAS Raffinerie

Sarroch/Italien, Shell Raffinerie Go-

dorf/Deutschland, AGIP Raffinerie Sannaz-

zaro/Italien, BP-Castellòn/Spanien, IES

Mantova/Italien, Tamoil Cremona/Schweiz,

Reliance Raffinerie/Jamnagar Indien

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 427

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.10 Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik

GmbH & Co. KG

Cegelec Anlagen- und Automatisierungs-

technik GmbH & Co. KG

Kontaktdaten

Anschrift Goldsteinstraße 238

60528 Frankfurt am Main

Telefon 069 6699 0

Gesellschafter Cegelec Gruppe (Tochter der Qatar Invest-

ment Authority)

Beteiligungen Cegelec Services GmbH, Leverkusen

Cegelec Contracting GmbH, Schkeuditz

Cegelec Kraftwerk Service GmbH, Frank-

furt am Main

Ebehako Holding GmbH, Frankfurt

Electronics & Telematics B.V.,

Rijswijk/Niederlande

Cegelec Space S.A., Kourou/Guyana

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 1.324 in 2008

Umsatz 2008 297 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld E/MSR

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

E/MSR

Projektmanagement - und TAR Planung/

-Steuerung

Referenzkunden DOW/BUNA SOW LEUNA, Werk Schkopau

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428 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Cegelec Anlagen- und Automatisierungs-

technik GmbH & Co. KG

und -projekte Lieferung und Montage der Elektro- und

MSR-Technik, inkl. der Schaltschrankmon-

tage und der Begleitheizung

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 429

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.11 Drägerwerk AG & Co. KGaA

Drägerwerk AG & Co. KGaA

Kontaktdaten

Anschrift Moislinger Allee 53-55

23542 Lübeck

Telefon 0451 882-0

Gesellschafter Aktienstreubesitz

Beteiligungen Das Unternehmen hällt Anteile an 17 Fir-

men im europäischen Raum und in Brasili-

en.

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 4.194

Umsatz 2008 Gesamtumsatz 706 (davon 168

Deutschland) Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Sicherheitstechnik bzw. Ausrüstung

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Gestellung von Sicherheitstechnik

Referenzkunden

und -projekte

Dräger ist auf diversen Shutdowns vertre-

ten.

Sonstiges Die Drägerwerk AG & Co. KGaA ist Teil ei-

nes internationalen Konzerns für Sicher-

heits- und Medizintechnik. Das unterneh-

men stellt für Anlagenstillstände jeweils

die Sicherheitsausrüstungen bereit und

wartet diese.

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430 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.12 ep-cm projectmanagement gmbh

ep-cm projectmanagement gmbh

Kontaktdaten

Anschrift Veilchenweg 1

4063 Hoersching Austria

Telefon +43 7221 72 146

Gesellschafter K.A.

Beteiligungen ep-cm projectmanagement GmbH

Castrop-Rauxel,

ep-cm project management USA LLC.

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 5-10 (teilweise werden Freelancer gebun-

den)

Umsatz 2008 Gesamtumsatz (Bilanzsumme deutsche

GmbH) 30.000 Euro, andere Angaben nicht

bekannt

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Planung, Management und Controlling von

Turnarounds

Die ep-cm project management GmbH berät

und unterstützt seine Kunden bei der Pla-

nung und Durchführung von

Stillstandsprojekten sowie der Optimierung

von Maintenance-Prozessen.

Dienstleistungen Projektmanagement - und TAR Planung/-

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 431

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ep-cm projectmanagement gmbh

für Anlagenstill-

stände

Steuerung

Referenzkunden

und -projekte

MIRO Raffinerie Karlsruhe, Hellenic Aspro-

pyrgos Raffinerie in Griechenland, Neste Oil

Finnland, ISAB Raffinerie Priolo/Italien,

SARAS Raffinerie Sarroch/Italien, Shell

Raffinerie Godorf, AGIP Raffinerie Sannaz-

zaro/Italien, IES Mantova/Italien, BP Lin-

gen, BP Carson USA, Shell Wesseling, Shell

Godorf, TOTAL Spergau, Sasol Marl, Wacker

Chemie Burghausen, Basell Wesseling

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432 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.13 G+H Isolierung GmbH

G+H Isolierung GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Bürgermeister-Grünzweig-Str. 1

67059 Ludwigshafen

Telefon 0621/5 02-0

Gesellschafter VINCI Energies Gruppe

Beteiligungen GTS Gesellschaft technischer Service

mbH Leverkusen

G+H Montage Bulgaria Sofia

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 745 in 2008 (davon 481 Gewerbliche Ar-

beitnehmer)

(1.600 Mitarbeiter innerhalb der Gruppe)

Umsatz 2008 96 Mio. € (240 Mio. € in der Unterneh-

mensgruppe)

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Isolierungsbau und Oberflächenschutz

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Isolierung

Gerüstbau

Korrosionsschutz

Gutachten und Prüfungen

Brand- u. Schallschutz

Blechverarbeitung

Engineering

Referenzkunden LNG GateTerminal im Hafengebiet

Maasvlakte in Rotterdam.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 433

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G+H Isolierung GmbH

und -projekte G+H Isolierung erhielt einen Auftrag

von einem Chemiekonzern. Dieser bein-

haltet alle Wärme-, Kälte-, und Schal-

lisolierungen an Rohrleitungen, Appara-

ten, Behältern und Kolonnen in einem

Produktionsstandort des Chemiekon-

zerns.

Ein Chemiekonzern erteilte G+H Indust-

rie Service einen Auftrag für Isolierar-

beiten an Apparaten und Rohrleitungen

- mit Mineralwolle und Blechummante-

lung.

Weitere Referenzprojekte z.B. in Brau-

ereine und Kraftwerken.

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434 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.14 Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG

Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG

Kontaktdaten

Anschrift Bahnhofstraße 126

D-44629 Herne

Telefon 02323 1383-0

Gesellschafter Familienbesitz

Beteiligungen Albert Schlenkhoff GmbH (Schwesterge-

sellschaft)

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 610 in 2006

Umsatz 2008 38 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Elektro- und MSR-Technik

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Planung und Montage der Elektro- und

MSR-Technik

Fertigung

Dokumentation

Revisionen

Referenzkunden

und -projekte

Basell Polyolefine GmbH, Bayer AG, BP,

Clariant GmbH, INEOS Manufacturing

Deutschland GmbH, INEOS Phenol GmbH

& Co. KG, Lanxess Deutschland AG, Oxea

Deutschland GmbH, Ruhr Oel GmbH, Sabic

Polyolefine GmbH, Shell Deutschland Oil

GmbH

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7.3.15 IIG Industrieisolierungen GmbH

IIG Industrieisolierungen GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Ulrichstraße 6

45891 Gelsenkirchen

Telefon 0209 97061-0

Gesellschafter ROHRER Gruppe

Beteiligungen GFB Gesellschaft für Blechbearbeitung,

Merseburg

Isoliertechnik WKSB GmbH, Merseburg

IIG Services GmbH, Merseburg

IIG RAR- Rohrleitungsbau GmbH

IIG Revisionsmanagement GmbH

IIG Gerüstbau GmbH

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 117

Umsatz 2007 10 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Isolierungsbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Rohrschlosserarbeiten

Gerüstbau

Isolierung

Referenzkunden

und -projekte

K.A.

Sonstiges Die Unternehmensgruppe erweiterte das

Spektrum an Gewerken seit 2008 um Rohr-

leitungsbau, Gerüstbau und Stillstandsma-

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436 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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IIG Industrieisolierungen GmbH

nagement. Hierfür wurden eigenständige

Gesellschaften gegründet. Über die enge

Bindung an die Rohrer Gruppe wird zudem

Industriereinigung mit im Portfolio angebo-

ten.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 437

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7.3.16 IRB Industrie-Rohr-Bau GmbH

IRB Industrie-Rohr-Bau GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Werkstraße 14

21706 Drochtersen

Telefon 04143 99920

Gesellschafter K.A.

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 32

Umsatz 2008 5,6 Mio. € Maintenance, 5,88 Mio. € Rohr-

bau, 7,28 Mio. € Wärmetauscher, 8,68 Mio.

€ Behälter- und Kolonnenbau, 0,56 Mio. €

technische Leistungen

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Anlagenbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Anlagenbau

Reparaturservice

Maintenance

Referenzkunden

und -projekte

DOW Deutschland GmbH & Co. OHG, / DOW

Europe, Hydro Aluminium – Stade, AOS –

Stade, Airbus Deutschland GmbH, Stade,

Oiltanking, Hamburg, EBV, Hamburg, DOW

Olefinverbund, Schkopau , Böhlen, INEOS

Chlor Atlantik GmbH, Wilhelmshaven,

INEOS Vinyls Deutschland GmbH, Wil-

helmshaven, Schkopau

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438 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.17 Jacobs Engineering Deutschland GmbH

Jacobs Engineering Deutschland GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Mathias-Brüggen-Straße 170

50829 Köln Ossendorf

Telefon 0221 / 33733-0

Gesellschafter Jacobs Engineering Group Inc.

Beteiligungen Jacobs Projects GmbH

Jacobs Alliance Services GmbH

Jacobs Services GmbH

Größenkennzahlen

Mitarbeiter Keine eigenen (250 Mitarbeiter über Toch-

tergesellschaften)

Umsatz 2008 0,4 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Engineering

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Engineering

Projektabwicklung

Instandhaltungsdienstleistungen

Referenzkunden

und -projekte

ExxonMobil, Shell, BP, Chevron, Cono-

coPhillips, Valero, Total, Neste Oil

Sonstiges Das Unternehmen ist eine Beteiligungsge-

sellschaft welche die oben genannten Toch-

tergesellschaften steuert. Das Unterneh-

men verfügt über kein eigenes Personal.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 439

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7.3.18 Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG

Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG

Kontaktdaten

Anschrift Bürgermeister-Smidt-Straße 70

28195 Bremen

Telefon 0421 30 55-131

Gesellschafter Kaefer Gruppe

Beteiligungen Wesentliche unmittelbare Beteiligungen in

Deutschland: BTM Blechtechnik GmbH.

Merseburg, BTS Blechtechnik und Service

GmbH, Ganderkesee, KAEFER Industrie

GmbH. Bremen, KAEFER Construction

GmbH, Bremen, KAEFER GmbH, Bremen,

KAEFER Industriemontage GmbH, Gander-

kesee, KAEFER Service- und Wartungs

GmbH Bremen, THF Industrieisolierungen-

Handels GmbH Gelsenkirchen

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 17.000 (innerhalb der Unternehmens-

gruppe)

Umsatz 2008 1.279 Mrd. € (innerhalb der Unterneh-

mensgruppe)

806,2 Mio. € (Bereich Industry)

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Isolierungsbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Gerüstbau

Isolierung

Brandschutz

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440 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG

Industrieverkleidung

Asbestentsorgung

Referenzkunden

und -projekte

Neste Oil-Raffinerie, Finnland: Isolierung

von Rohrleitungen und Anlagen, OMV AG,

Österreich: Isolierung von Kolonnen, Re-

aktoren, Behältern und Wärmetauschern,

Shell-Raffinerie, Hamburg: Demontage,

Erneuerung und Montage von Isolierun-

gen, Raffinerie Preemraff, Schweden: Iso-

lierung, Brandschutz und elektrische Be-

gleitheizungen, SAPREF, Erdölraffinerie im

südlichen Afrika: Seit 1999 ist KAEFER

Südafrika für das Joint Venture der Kon-

zerne Shell und BP aktiv. Zum Arbeitsum-

fang gehören der Korrosionsschutz, Isolie-

rungen, Gerüstbau und Anstricharbeiten.

Sonstiges Das Unternehmen gehört zu einer welt-

weiten Unternehmensgruppe die in den

Bereichen Industrie, Offshore, Shipbuil-

ding, Construction und Aerospace tätig ist.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 441

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.19 KAM Kraftanlagen München GmbH

KAM Kraftanlagen München GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Ridlerstraße 31c

80339 München

Telefon 089 6237-0

Gesellschafter Alpiq Anlagentechnik GmbH

Beteiligungen ECM Ingenieur Unternehmen für Ener-

gie und Umweltechnik GmbH

CALIQUA Anlagentechnik GmbH

Ingenieurbüro Kiefer & Voss GmbH

FINOW Rohrsysteme GmbH

Kraftanlagen Romania SRL

Kraftanlagen Power Plants

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 2254

Umsatz 2009 363 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Rohrleitungsbauprojekte und Kraftwerks-

bau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Grob- und Feinmontage aller Kompo-

nenten

Lieferung und Montage von Rohrleitun-

gen

Oberflächenschutz und Isolierungsbau

Ofenbau

Tanklagerbau

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442 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

KAM Kraftanlagen München GmbH

Koordination verschiedener Gewerke

Anlageneinbindungen, Funktionskon-

trollen und Inbetriebnahme

Shut Down, Stillstandsarbeiten

Referenzkunden

und -projekte

Kundenreferenzen: BASF, Basell Polyole-

fine, Miro, OMV, Wacker, Petrom

Projekte:

Neubau einer HDPE-Anlage

Stillstandsabwicklung einer Rumänischen

Raffinerie

Diverse Kraftwerksbauprojekte

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 443

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.20 Kempchen Dichtungstechnik GmbH

Kempchen Dichtungstechnik GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Im Waldteich 21

46147 Oberhausen

Telefon 0208 8482-0

Gesellschafter KLINGER GmbH

Beteiligungen Kempchen Schwedt

Kempchen Ocihov s.r.o.

Kempchen Leuna GmbH

A.W. Schultze GmbH

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 232

Umsatz 2008 20 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Dichtungsbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Dichtungen aller Art

Referenzkunden

und -projekte

Die Produkte von Kempchen sind auf diver-

sen petrochemischen Anlagen verbaut.

Sonstiges Das Unternehmen ist weniger als Dienst-

leister zu verstehen, sondern liefert ledig-

lich die Anlagenteile. Jedoch sind meist

auch ein bis zwei Mitarbeiter auf den Anla-

genstillständen vor Ort um Dichtungen an-

zufertigen.

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444 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.21 Kiel Industrial Services AG (Holding)

Kiel Industrial Services AG

Kontaktdaten

Anschrift Kölner Straße 65

50389 Wesseling

Telefon 02236-943 04-0

Gesellschafter Familienbetrieb

Beteiligungen IPS INDUSTRIE PERSONAL SERVICE GMBH

Brunsbüttel, Kiel Engineering GmbH,

Kiplan GmbH, Kiel Montagebau GmbH, Kiel

Montagebouw B.V., Kiel Montagebouw

B.V.B.A., Kitech sp.z.o.o, Industrie Perso-

nal Service GmbH, Schulz-Käfer-Mieden-

Kiel

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 1.214 Mitarbeiter innerhalb der oben ge-

nannten Gesellschaften

Umsatz 2008 142 Mio. € innerhalb der oben genannten

Gesellschaften

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Rohrleitungsbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Rohrschlosserarbeiten (Monta-

ge,Demontage)

Rohrfertigung

Mechanik, Montage/ Demontage

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 445

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Kiel Industrial Services AG

EMSR

Steckscheiben setzen/ziehen (beim An-

und Abfahren)

erfahrene Mechanik-Koordinatoren

Projektmanagement - und TAR Pla-

nung/-Steuerung

Referenzkunden

und -projekte

Bayer Material Science

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446 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.22 KNAACK & JAHN GmbH

KNAACK & JAHN GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Usedomstraße 16

22047 Hamburg

Telefon 040 / 66 98 02 -0

Gesellschafter K.A.

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 139

Umsatz 2008 16 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Rohrleitungsbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Rohrbau

Apparatebau

Behälterbau

Referenzkunden

und -projekte

Air Liquide GmbH, Air Products GmbH,

Cytec Surface Specialities, Deutsche BP

AG, Dow Deutschland, Gaz de France, Hol-

born Europa Raffinerie, Honeywell Specia-

lity Chemicals, Linde AG, Shell Deutsch-

land Oil,

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 447

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.23 Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG

Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG

Kontaktdaten

Anschrift Stenglingser Weg 4-12

58642 Iserlohn-Letmathe

Telefon 02374 - 504 - 0

Gesellschafter Lobbe Holding GmbH & Co KG

Beteiligungen K.A.

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 759

Umsatz 2008 71 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Industriereinigung

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Maintenance Management

Chemische Industriereinigung

Wasserhochdruck-Reinigung

Grossbehälter-Reinigung

Service für Gross- Feuerungsanlagen

Stahl- und Rohrleitungsbau

Referenzkunden

und -projekte

BASF, Bayer, DOW, PCK Schwedt, Solvay,

ThyssenKrupp, TOTAL, Vattenfall, Zell-

stoffwerk Stendal

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448 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.24 Mourik GmbH

Mourik GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Möwenstrasse 103

26388 Wilhelmshaven

Telefon 04421 95 86 0

Gesellschafter Mourik International B.V.

Beteiligungen IKR Mourik Schwarzheide GmbH

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 2.000 Mitarbeiter innerhalb der Holding-

gesellschaft

Umsatz 2008 250 Mio. € innerhalb der Holdinggesell-

schaft

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Industrielle Reinigung

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Industrielle Reinigung

Mechanische Arbeiten

Katalysatorwechsel

Maschinenbau

Referenzkunden

und -projekte

ExxonMobil RPI, Holland

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 449

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.25 Peters Engineering AG

Peters Engineering AG

Kontaktdaten

Anschrift Karl-Räder-Str. 3-5

67069 Ludwigshafen

Telefon 0621 6506 0

Gesellschafter Bilfinger Berger Industrial Services GmbH

Beteiligungen Peters Engineering France SARL

Olajterv-Peters KFT

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 355

Umsatz 2008 26 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Engineering

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Überprüfung von Rohrleitungssyste-

men, Behältern und sicherheitsrelevan-

ten Einrichtungen

Durchführung von Wandstärkenmes-

sungen

Inspektion von Rohrleitungsnetzen

Abnahme von Rohrleitungen und Behäl-

tern gemäß Druckgeräterichtlinie, Be-

triebssicherheitsverordnung

Materialwirtschaft

Erstellung von Gutachten

Referenzkunden

und -projekte

BASF, Bayer, DEA, Sasol Germany GmbH,

Linde, Merck

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450 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 451

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.26 PPS Pipeline Systems GmbH

PPS Pipeline Systems GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Hindenburgstr. 36

49610 Quakenbrück

Telefon 05431 14-0

Gesellschafter HABAU Hoch- und Tiefbaugesellschaft

mbH, Perg

Beteiligungen PPS Engineering GmbH, Quakenbrück,

UAB PPS Pipeline Systems, Litauen, PPS

Pipeline Systems GmbH, Filialia Ploiesti

Romania S.R.L., Rumänien, PPS-E Ltd.,

Russland

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 404

Umsatz 2008 93 Mio. € (62 Mio. € in Deutschland)

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Pipelinebau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Pipelinebau

Rohrleitungsbau (Fertigung und Monta-

ge)

Anlagenbau

Schweißverfahren

Referenzkunden

und -projekte

Exxon Mobil Production Deutschland

GmbH, Holborn Europa Raffinerie GmbH,

Ineos Vinyls Deitschland GmbH, Linde AG,

Willhelmshavener Rafineriegesellschaft

mbH

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452 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

PPS Pipeline Systems GmbH

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 453

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.27 Regelmatic GmbH

Regelmatic GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Philipp-Reis-Str. 7

63110 Rodgau

Telefon 06106 28580-0

Gesellschafter Mehrheitsbesitz: Stulz Wasser- und Pro-

zesstechnik GmbH

Beteiligungen K.A.

Größenkennzahlen

Mitarbeiter Gesamt 133 (320 inkl. Submitarbeiter)

Umsatz 2008 15 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld E/MSR

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

E-Technik

MSR-Technik

Management von Subkontraktoren

Koordination von Dritten / Gewerke für

den Kunden

Einkauf von Projektmaterialien

Lagerhaltung

Referenzkunden

und -projekte

ESSO Deutschland GmbH Ingolstadt, PCK

Raffinerie GmbH, Ruhrölchemie Gelsenkir-

chen, MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein

GmbH & Co. KG, INEOS / Innovene Köln

Dormagen, Petroplus Raffinerie GmbH,

BASF AG, BSL Olefinverbund GmbH, Clari-

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454 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Regelmatic GmbH

ant AG

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 455

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.28 Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH & Co.

KG

Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH

& Co. KG

Kontaktdaten

Anschrift Pfählerstraße 1

66125 Saarbrücken

Telefon 06897 - 7 93-0

Gesellschafter Familienunternehmen

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 600 (zusätzlich 50 Leiharbeiter)

Umsatz 2008 80 Mio. € (118 Mio. € im Konzern)

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Stahlbau

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Apparate- und Anlagenbau

Stahl- und Stahlleichtbau

Rohrleitungsbau

Metallbau

Maschinenbau

Montagen

Referenzkunden

und -projekte

K.A.

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456 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.29 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH

T/ANGO Turnaround Management Group

GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Graf-Adolf-Platz 15

40213 Düsseldorf

Telefon Telefon +49 (0)211 88 242 - 402

Telefax +49 (0)211 88 242 - 200

Gesellschafter K.A.

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 6

Umsatz 2009 900.000 Euro

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Projektmanagement für Turnaround-

Projekte

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Gesamt-Projektmanagement

Scope Management

Budgetierung, Planung & Controlling

Vertrags- und Vergabemanagement

Referenzkunden

und -projekte

BP Gelsenkirchen

Sonstiges T/ANGO unterstützt seine Kunden dabei,

kürzere Projektzeiten, reduzierte Projekt-

gesamtkosten (Solomon 1 und 2 Quartil)

und eine hohe Durchführungsqualität und

Sicherheit zu erreichen.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 457

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.30 Technip Germany GmbH

Technip Germany GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Theodorstrasse 90

40472 Düsseldorf

Telefon 0211 659 -1

Gesellschafter Technip S.A.

Beteiligungen TECHNIP Seiffert GmbH, ProTek Germany

GmbH

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 240

Umsatz 2009 100 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Anlagenengineering

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Projektmanagement - und TAR Pla-

nung/-Steuerung

Montagearbeiten

Referenzkunden

und -projekte

Errichtung der HDS Anlage in der Raffine-

rie in Leuna

Montagearbeiten zur Modernisierung der

Shell Rheinland Raffinerie in Wesseling

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458 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

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7.3.31 T.I.M.E. Service GmbH

T.I.M.E. Service GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Weberstraße 1

85077 Manching

Telefon 08459 - 332290

Gesellschafter K.A.

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter Ca. 60

Umsatz 2008 Ca. 5 bis 7

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Katalysatoren

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Katalysatorenwechsel

Referenzkunden

und -projekte

Bayern Oil, BASF, ESSO, Gas de France,

IES, MIRO , Neste Oil , OMV, Puralube,

Shell, SKW, Total

Sonstiges Das Unternehmen hat ein eigenes Verfah-

ren zur Reaktorbefüllung entwickelt.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 459

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.32 TÜV Rheinland Holding AG

TÜV Rheinland Group

Kontaktdaten

Anschrift Am Grauen Stein

51105 Köln

Telefon Tel. +49 (0) 221 / 806 - 0

Gesellschafter Eingetragener Verein

Beteiligungen über 120 Gesellschaften weltweit, an 490

Standorten in 61 Ländern

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 13.800

Umsatz 2008 1.181 Mrd. Euro

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Industrieservice

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Erstellen von gutachterlichen Äußerun-

gen für die überwachungsbedürftigen

Anlagen, für die bei der zuständigen

Behörde eine Erlaubnis beantragt wer-

den muss

Prüfungen vor Inbetriebnahme an be-

stimmten überwachungsbedürftigen An-

lagen

Wiederkehrende Prüfungen an be-

stimmten überwachungsbedürftigen An-

lagen

Überprüfung der vom Betreiber ermit-

telten Prüffristen, sofern die wieder-

kehrende Prüfung durch die ZÜS durch-

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460 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

TÜV Rheinland Group

zuführen ist

Anzeigen von Mängeln bei der zuständi-

gen Behörde, durch die Beschäftigte

oder Dritte gefährdet werden

Sicherheitstechnische Beurteilung bei

einem Unfall bzw. Schadensfall

Referenzkunden

und -projekte

Shell Deutschland, PCK Schwedt

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 461

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

7.3.33 Veolia Umweltservice GmbH

Veolia Umweltservice GmbH

Kontaktdaten

Anschrift Hammerbrookstr. 69

20097 Hamburg

Telefon 040-78101-0

Gesellschafter Veolia Environment

Beteiligungen Die Gesellschaft ist an ca. 25 Unterneh-

men unmittelbar beteiligt. An weiteren

140 Unternehmen besteht eine mittelbare

Beteiligung.

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 169 Angestellte

Weitere Personalressourcen bestehen

über eine Vielzahl von Beteiligungen.

Umsatz 2008 22,5 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Industriereinigung und Entsorgung

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Industrie- und Wasser-Höchstdruck-

Reinigung

Stillstandsmanagement

Transport von flüssigen und festen Ab-

fallstoffen

Tank- sowie Container-Reinigung

Reinigung und Inspektion von Rohr-

und Kanalsystemen, Abscheider- und

Industrieanlagen

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462 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Veolia Umweltservice GmbH

Kanalsanierung.

Sammlung, Transport, Verwertung und

Beseitigung von diversen Sonderabfäl-

len

Referenzkunden

und -projekte

BASF

Sonstiges Das Unternehmen verwaltet diverse Betei-

ligungen, über die Leistungen im Bereich

der Industriereinigung angeboten werden.

Hierfür bestehen anteile an ca. 165 ver-

bundenen Unternehmen.

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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 463

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7.3.34 Z- Service

Z- Service

Kontaktdaten

Anschrift Ludwig-Erhard-Str. 5

45891 Gelsenkirchen

Telefon 0209 38 64 65 0

Gesellschafter Z-Group

Beteiligungen Keine

Größenkennzahlen

Mitarbeiter 680

Umsatz 2007 57 Mio. €

Positionierung des Unternehmens

Kerngeschäftsfeld Werkzeugservice

Dienstleistungen

für Anlagenstill-

stände

Gestellung von technischem Equipment

wie Sicherheitsausrüstungen als auch

Werkzeuge

Service und Wartung von technischem

Equipment

Referenzkunden

und -projekte

K.A.

Sonstiges Über den Verbund der Z-Group können

weitere Leistungen Angeboten werden.

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464 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 465

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8 Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

8.1 Marktentwicklungs-Trends

Im Rahmen der Studie (Online-Befragung) wurden die Teilnehmer gebe-

ten, Einschätzungen zur zukünftigen Marktentwicklungen abzugeben. Auf

der Grundlage dieser Einschätzungen und weiterer Expertenbefragungen

erfolgte eine Formulierung von Arbeitsthesen. Die nun nachfolgenden

Trends zur Entwicklung des „Turnaround-Marktes für technische Dienst-

leistungen bis 2020“ basiert auf einer sich anschließenden Delphi-

Befragung, in die ausgewählte Experten seitens der Betreiber als auch der

technischen Dienstleister einbezogen wurden. In zwei Befragungsrunden

haben sich die Experten mit absehbaren Zukunftsfaktoren beschäftigt und

deren Wahrscheinlichkeit bewertet und kommentiert. Aufgrund der ange-

wandten Delphi-Methodik erfahren die ausgewählten Arbeitsthesen eine

hinreichende Vertiefung in Form von Trend-Aussagen.

Im ersten Schritt werden zusammengefasst die Trends vorgestellt, die aus

Sicht der technischen Dienstleister aktuell zu beobachten sind. So bewer-

ten sie als die zwei führenden Trends die Tendenz der Anlagenbetreiber

zur Verlängerung der Laufzeiten und zur Verkürzung der Stillstandszeiten

(Projektzeitfenster in der Ausführungsphase). Mit dieser Aussage stimmen

jeweils mehr als 80 Prozent der Befragten überein. Eine Basis für Lauf-

zeitverlängerungen und Verkürzung von Projektlaufzeiten bildet eine hö-

here Verfügbarkeit von einzelnen Anlagenkomponenten. Was die Zusam-

menarbeit betrifft, so gehen die technischen Dienstleister auch in Zukunft

davon aus, dass die Betreiber sich zukünftig verstärkt auf langfristig-

partnerschaftliche Modelle fokussieren werden. Mit einer Zunahme von

Sicherheitsauflagen (neuen Standards) oder des Projektanteils rechnet

knapp nur noch die Hälfte der Befragten.

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466 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Trends die zukünftige Turnarounds beeinflussen werden

8%

18%

4%

17%

21%

41%

39%

9%

26%

30%

50%

48%

23%

26%

41%

57%

30%

33%

36%

29%

30%4%

27%

17%

8%

8%

42%

18%

17%

23%

17%

0% 25% 50% 75% 100%

Laufzeitenverlängerung der Anlagen

Verkürzung der Stillstandszeiten

Erhöhung der Verfügbarkeit von Komponenten

Zunahme des Projektanteils

Zunahme an Sicherheitsauflagen/-regelungen

Outsourcing von TAR-Projektmanagement- und Planungsleistungen

Langfristige Partnerschaften Hauptkontraktor/Anlagenbetreiber

Fallende Preise aufgrund Verdrängungswettbewerb

trifft überhaupt nicht zu trifft eher weniger zu trifft teilweise zu trifft eher zu trifft vollkommen zu

Abbildung 66 | Trends, die zukünftige Turnarounds beeinflussen werden (aus

Sicht der technischen Dienstleister)

Was die Organisation der Zusammenarbeit betrifft, so nehmen immerhin

noch ca. 70 Prozent der Befragten an, dass die Anlagenbetreiber Aufga-

ben zur TAR-Planung und zum TAR-Projektmanagement teilweise weiter

outsourcen werden.

8.1.1 Entwicklung der Nachfrage bis 2020

Hintergrund

Die Marktnachfrage für technische Dienstleistungen wird durch verschie-

dene Faktoren bestimmt. Vorwiegend sind das

die vorhandenen Verarbeitungsanlagen (im weiteren Kapazität),

die Laufzeiten und die damit verbunden Stillstandszyklen und schließ-

lich

die zu erwartende Preisentwicklung.

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 467

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Auf Nachfragerseite nimmt seit langem ein Wachstum der Verarbeitungs-

kapazitäten innerhalb der Petrochemie ab. Neue Kapazitäten werden ins-

besondere im Mittleren Osten und Asien errichtet. Mit etwas Verzögerung

beginnt auch der Ausbau der Kapazitäten in Südamerika an Fahrt zu ge-

winnen. Dabei ist zu beobachten, dass neue Anlagen in der Regel deutlich

größer dimensioniert werden als die bestehenden Kapazitäten. Folglich

sind diese Anlagen gegenüber bestehenden Anlagen bezogen auf Kosten

und Preise der Verarbeitung von Rohöl her gleichwertig wenn nicht gar

überlegen. Ein weiterer Preisverfall für petrochemische Produkte scheint

daher sehr wahrscheinlich. Weiterhin zeigen die letzten Jahre einen deut-

lichen Rückgang in der Nachfrage nach Raffinerieprodukten, insbesondere

nach Treibstoffen (Benzin, Diesel und teilweise auch Kerosin). Dies betrif ft

insbesondere die Raffinerien in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Die vorhandenen Kapazitäten zur Herstellung dieser Kraftstoffe sind über-

dimensioniert, da gerade der Verbrauch an Kraftstoffen abgenommen hat

bzw. durch die Zwangsbeimischung von Ethanol die Absatzmenge erdöl-

basierter Kraftstoffe zurückgegangen ist. Hinzu kommt, dass die deut-

schen Raffinerien in den letzten Jahren einen Absatzmarkt für Kraftstoffe

in den USA erschlossen hatten, der zwischenzeitlich aber noch stärker

rückläufig war. Seit Sommer 2009 haben sich die USA vom Nettoimporteur

von Kraftstoffen zum Nettoexporteur von Kraftstoffen gewandelt. Die Um-

stellung der Raffinerieanlagen und damit die Anpassung an die veränder-

ten Nachfragebedingungen sind jedoch nicht ohne finanziellen und techni-

schen Aufwand machbar. Auf Dauer sind somit Überkapazitäten vorhan-

den, die abgebaut werden. Die strategischen Überlegungen von potenzie l-

len Investoren deuten in diese Richtung. Es ist zu erwarten, dass in den

nächsten drei Jahren ca. ein Fünftel bis ein Viertel der Raffineriekapazitä-

ten in Deutschland abgebaut wird und von neuen Investoren bestenfalls

als Lagerstätten genutzt werden. Für die gesamte Petrochemie in den drei

Ländern bedeutet dies natürlich einen erheblichen Einschnitt. Weiterhin ist

anzunehmen, dass der erdölverarbeitenden Industrie mittelfristig in der

Tat ernst zu nehmende Konkurrenz durch nachwachsende Rohstoffe er-

wächst. Jüngste Durchbrüche in der Forschung belegen dies, ebenso ist

ein Trend zu beobachten, dass Chemieunternehmen als Abnehmer von

petrochemischen Produkten verstärkt in die Forschung und Entwicklung

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468 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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im Bereich nachwachsender Rohstoffe investieren. In der Folge dieser

Faktoren werden die Anlagenbetreiber die Kapazitäten reduzieren.

Entwicklung der Verarbeitungskapazität in der Petrochemie in

Deutschland, Österreich und der Schweiz in den nächsten 10 Jahren

8%

56%

26%

10%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

stark abnehmen abnehmen gleich bleiben zunehmen stark zunehmen

Abbildung 67 | Entwicklung der Verarbeitungskapazität in der Petrochemie in

Deutschland, Österreich und der Schweiz in den nächsten 10 Jahren

Fragt man die technische Dienstleister grundsätzlich zur Entwicklung der

Nachfrage, so ergibt sich hier ein unentschlossenes Bild. So sind 33 Pro-

zent der Befragten überzeugt, dass die Nachfrage tendenziell sinken wird.

Fast genauso viele Befragte (25 Prozent) gehen von einer ansteigenden

Nachfrage aus. Der Großteil der Beteiligten geht davon aus, dass die

nachfrage konstant bleiben wird (43 Prozent).

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 469

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Entwicklung der Nachfrage nach TAR-Dienstleistungen bis 2020

33%

43%

25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

wird sinken bleibt konstant wird ansteigen

Abbildung 68 | Entwicklung der Nachfrage nach TAR-Dienstleistungen bis 2020

Trend 1:

Die Gesamtnachfrage nach TAR Leistungen wird bis zum Jahr

2020 um ca. 20 Prozent sinken.

Aufgrund der Fokussierung auf erneuerbare Energieträger und der spar-

sameren Verwendung wird die Nachfrage nach Verarbeitungskapazitäten

weiterhin rückläufig sein. Die Produktionskapazitäten in D-A-CH werden

sich an die veränderte Nachfrage anpassen. Die reduzierte Nachfrage,

verbunden mit längeren Anlagenlaufzeiten bei reduziertem Scope, führt zu

weniger Projekten bei geringerem Auftragsvolumen. Weiterhin negativ

belastet wird die Nachfrage (in Euro bewertet) aufgrund einer jährlich

steigenden Produktivität von ca. zwei bis drei Prozent. Teilweise begleitet

wird dieser Aspekt von fallenden Preise, da mit der vollständigen Öffnung

des EU-Binnenmarktes auch zunehmend preiswertere Anbieter auf dem

Markt drängen werden.

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470 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Einschätzungsergebnis der Experten

Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-

tungsrunden diskutiert und abgewogen:

Delphi-Befragung - Trend 1

Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …

Europäische Ölverarbeitungskapazitäten

werden aufgrund von Investitionen in Asien

/ Mittlerer Osten reduziert.

Die Anlagenbetreiber werden zukünftig mehr

Dienstleistungen an externe Unternehmen

vergeben (verstärktes Outsourcing).

Es wird zu kapazitätsbedingten

Schließungen von Raffinerien kommen.

De Markt für Erdölprodukte in Europa sinkt

durch die Substitution.

Die TAR-Intervalle werden länger.

Die Produktivität / Effizienz der Turnarounds

wird steigen.

Stillstände werden kleiner und von

ortsansässigen Firmen durchgeführt.

Abbildung 69 | Trend 1 - Pro-/Contra-Argumente der befragten Experten

Im Ergebnis der Delphi-Befragung sind 63 Prozent der Befragten davon

überzeugt, dass die Gesamtnachfrage um bis zu 20 Prozent sinken wird.

38 Prozent gehen davon aus, dass dieser Trend nicht eintreten wird. Als

wesentliches Argument wird dabei ein verstärktes Outsourcing seitens der

Betreiber angeführt. Sollte dieser Fall eintreten, bestehen punktuell Chan-

cen für ein relatives Wachstum einzelner Anbieter. Das Outsourcing als

Nachfragetrend wird jedoch nicht ausreichen, um den Nachfrage reduzie-

renden Faktoren entgegenzuwirken. Die Betrachtung berücksichtigt keine

evtl. Inflation.

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 471

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Die Nachfrage nach TAR Leistungen wird bis zum Jahr 2020 um

ca. 20% sinken.

trifft zu; 63%

unentschlossen;

0%

trifft nicht zu; 38%

Abbildung 70 | Trend 1: Die Gesamtnachfrage nach TAR-Leistungen wird bis

zum Jahr 2020 um ca. 20% sinken.

8.1.2 Einfluss von Investitionsprojekten

Hintergrund

Stillstandsprojekt-Zeit ist Investitionsprojekt-Zeit. Somit stellt sich die

Frage, inwiefern die TAR-Anbieter von einem evtl. erhöhten Investitions-

volumen der Anbieter profitieren können. Insgesamt überlagert wird die-

ser Effekt aufgrund der Projektvarianz (Häufigkeit Stillstandsprojekte pro

Jahr). Zu Anfang wurde festgestellt, dass pro Jahr ca. 147 Anlagenabstel-

lungen stattfinden. Gleichzeitig war jedoch auch zu erkennen (auch nur

unter Berücksichtigung mittlerer und großer TAR-Projekte), dass in den

Geschäftsjahren 2011, 2013, 2016 deutlich weniger Projekte stattfinden

und somit auch das nachgefragte Gesamtvolumen in diesen Jahren sinkt.

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472 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Trend 2:

Im Zeitraum von 2011 bis 2016 ist aufgrund von zusätzlichen In-

vestitionsprojekten der Anlagenbetreiber mit einem erhöhten

Auftragsvolumen zu rechnen.

Die Finanzkrise hat bei den Betreibern in den letzten 12 bis 18 Monaten

zu einem Investitionsstau geführt. Zum einem wurden Investitionsprojekte

ausgesetzt oder verschoben und zum anderen standen nicht die geplanten

Stillstands-Zeitfenster zur Verfügung, da auch TAR-Projekte aufgrund der

Krise verschoben wurden. Es ist davon auszugehen, dass die Anlagenbe-

treiber in Zukunft vor allem in Projekte zu verlängerten Laufzeiten (Pro-

jekte für Effizienzsteigerung und zum Debottlenecking) investieren wer-

den. Signifikante Neuinvestitionen in D-A-CH sind nicht geplant. Weiterhin

werden bei einigen Anlagen voraussichtlich Kapazitätserweiterungen vor-

genommen, um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern und es

werden Umrüstungen aufgrund von Veränderungen im Rohstoff-/ Pro-

duktportfolio stattfinden (z. B. schwefelhaltigeres Rohöl führt zu erhöhter

Korrosion). Der Investitionsstau wird sich schrittweise auflösen und zu

Nachhol-Effekten führen. Die mittleren und größeren Anbieter (Mehrge-

werke) werden von dem erhöhten Projektvolumen punktuell profitieren,

da die Einbindung der Projekte in der Ausführungsphase durch diese mit

wahrgenommen werden kann.

Einschätzungsergebnis der Experten

Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-

tungsrunden diskutiert und abgewogen:

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 473

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Delphi-Befragung - Trend 2

Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …

Der Investitionsstau aufgrund der Finanzkrise

löst sich schrittweise auf (Nachhol-Effekt).

Es sind keine nennenswerten Pläne für

Neuinvestitionen bekannt.

Es werden verstärkt Kapazitätserweiterungen

vorgenommen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu

sichern.

Investitionen werden überwiegend im asiatischen

Raum vorgenommen.

Es finden Umrüstungen aufgrund von

Produktportfolio-Veränderungen statt.

Falscher Optimismus bezüglich der Verwirklichung

von Projekten.

Anlagenbetreiber investieren in Projekte, um

verlängerte Laufzeiten zu erreichen

(Optimierung, Ersatz)

Die Prozesse der verbleibenden Anlagen werden

durch Revamp-Projekte verbessert.

Abbildung 71 | Trend 2 - Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten

Im Ergebnis der Delphi-Befragung sind 75 Prozent der befragten Experten

der Ansicht, dass zusätzliche Investitionsprojekte einen positiven Effekt

auf die Auftragsnachfrage ausüben werden, denn es ist inzwischen geleb-

te Praxis, dass alle Projektmaßnahmen im TAR-Zeitraum auch von TAR-

Firmen ausgeführt werden, soweit dies technisch machbar ist. Auch wenn

Projekte noch nicht direkt bekannt sind, so ist mit ihnen zu rechnen, wie

Interviews bei den Betreibern zeigen. Die telefonischen Interviews zeigen

auf, dass auch die Betreiber von einem tendenziell erhöhten Projektvolu-

men in den kommenden zwei bis fünf Jahren ausgehen.

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474 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Im Zeitraum von 2011 bis 2016 ist aufgrund von zusätzlichen

Investitionsprojekten der Anlagenbetreiber mit einem erhöhten

Auftragsvolumen zu rechnen.

trifft nicht zu; 25%

unentschlossen;

0%

trifft zu; 75%

Abbildung 72 | Trend 2: Zunahme von Investitionsprojekten zwischen 2001 bis

2016.

8.1.3 Veränderung der Turnaround-Strategie

Hintergrund

Turnaround-Projekte sind in den letzten Jahren komplexer und anspruchs-

voller geworden. Hierfür sind im wesentlichen drei Ursachen verantwort-

lich:

Der zunehmende Projektanteil

Der bisherige Trend in Richtung große Gesamtabstellungen

Die Verkürzung der Durchführungs-Zeitfenster

Die Delphi-Runde führte dabei zu folgender Trendaussage:

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 475

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Trend 3:

Aufgrund tendenziell steigender Projektvolumina wird sich die

Komplexität und damit das Risiko von TAR-Projekten erhöhen.

Der steigende Projektanteil wird das finanzielle und zeitliche Abwicklungs-

risiko in den Projekten erhöhen, da das Verhältnis von TAR- zu Projekt-

Arbeiten sich in Richtung 25:75 Prozent entwickeln wird. Dies führt dazu,

dass ein Stillstandsprojekt in vielen Aspekten nicht mehr einem Vorher i-

gen gleicht. Dadurch werden die Stillstandsprojekte individueller und teil-

weise unvorhersehbarer in den Abwicklungsrisiken.

Einschätzungsergebnis der Experten

Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-

tungsrunden diskutiert und abgewogen:

Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …

Preisdruck in der Petrochemie. Durch die schlechten Auslastungsgrade

werden die Stillstände eher verlängert.

Durch die steigende Auslastung der Anlagen

werden die Stillstandszeiten weiter verkürzt.

Das Einbinden von Projekten ist kein neues

Thema und wurde bereits in der

Vergangenheit gemeistert.

Optimierung der Abstellzeiten wird

vorangetrieben.

Die Kontraktoren erhalten mehr

Verantwortung.

Bei der Abwicklung von zukünftigen

Projekten müssen viele Einbindungen im

TAR durchgeführt werden.

Durch das vermehrte Projektaufkommen

werden die Stillstände individueller und

somit unvorhersehbarer.

Delphi-Befragung - Trend 3

Abbildung 73 | Trend 3: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten

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476 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Das Ergebnis der Delphi-Befragung zeigt, das 75 Prozent der befragten

Experten bzgl. dieser Trend-Aussage übereinstimmen. Dieser Trend ist in

Zusammenhang mit dem zweiten Trend zu sehen, der temporär von einem

steigenden Projektanteil ausgeht. Insofern ist die Einschätzung von 25

Prozent der Befragten, die keine zusätzlichen Risiken aufgrund eines er-

höhten Projektvolumens sehen kongruent zu den 25 Prozent, die auch

keinen vermehrten Projektanteil prognostizieren.

Aufgrund tendenziell steigender Projektvolumina wird sich die

Komplexität und damit das Risiko von TAR-Projekten erhöhen.

trifft zu; 75%

unentschlossen;

0%

trifft nicht zu; 25%

Abbildung 74 | Trend 3: Aufgrund tendenziell steigender Projektvolumina wird

sich die Komplexität und damit das Risiko von TAR-Projekten erhöhen

Die Erfahrung hat aufgezeigt, dass die Risiken in Großprojekten deutlich

zunehmen, da damit auch eine Erhöhung der Komplexität verbunden ist.

Wenn in kleinen bis mittleren Turnarounds noch 15.000 bis 25.000 Vor-

gänge geplant und gesteuert werden, so können Gesamtabstellungen

100.000 bis 150.000 geplante Vorgänge erreichen.

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 477

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Trend 4:

Der Trend von Großstillständen wird sich in Richtung kleinerer

Stillstandsprojekte (z. B. Teilabstellungen) wenden.

Großstillstände haben gezeigt, dass sie eine Organisation teilweise über-

fordern und die Grenze der Belastbarkeit überschritten wird. Konsequen-

zen sind eine starke Ressourcenbeanspruchung, geringere Flexibilität, hö-

here Sicherheitsrisiken auf der Baustelle und teilweise mangelhafte Aus-

führungsqualitäten. Großstillstandsprojekte sind weiterhin mit höheren

finanziellen Risiken verbunden. So beeinflussen Kleinstillstände den Cash-

Flow und das Betriebsergebnis weniger negativ als Großstillstände. Teil-

stillstände mit geringerer Komplexität ermöglichen eine höhere Durchfüh-

rungs-Effizienz. Zukünftig wird der Scope vermehrt risikobasiert erstellt

werden, d. h. Aktivitäten, die nicht zwingend im Stillstand durchgeführt

werden müssen, finden innerhalb des operativen Tagesgeschäftes statt.

Die überwiegende Anzahl der Betreiber wird aus diesen Gründen vermehrt

an einer Flexibilisierung der Cluster-Strategie hin zu Teilstillständen arbei-

ten, solange der technische Anlagenverbund dies zulässt.

Einschätzungsergebnis der Experten

Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-

tungsrunden diskutiert und abgewogen:

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478 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Delphi-Befragung - Trend 4

Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …

Auslastungsgrad der Raffinerien. Vernetzte Anlagen werden nicht mit dem Ziel

Teilabstellungen zu ermöglichen umgebaut.

Stillstände werden nach Möglichkeit vermieden.

Kleine Abstellungen sind besser zu handhaben

und somit evtl. sogar im Tagesgeschäft

abwickelbar.

Der Scope wird vermehrt riskobasiert beeinflusst

(was nicht zwingend im Stillstand gemacht

werden muss geht ins Tagesgeschäftsbudget).

Die geringere Komplexität von kleinen

Stillständen lässt eine höherer Effizienz zu.

Ressourcenknappheit bei den Kontraktoren wird

zum Umdenken führen.

Der Cash-Flow der Unternehmen wird bei

kleineren Stillständen nicht so negativ

beeinflusst.

Zusätzliche Zwischenproduktlager werden nicht

gebaut.

Abbildung 75 | Trend 4: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten

Das Ergebnis der Delphi-Befragung zeigt, das 63 Prozent der befragten

Experten dieser Trend-Aussage zustimmen. Dass es auch weiterhin noch

notwendig sein kann Gesamtabstellungen zu realisieren, zeigen die 25

Prozent auf, die dieser Entwicklung nicht zustimmen. Solange der Verbund

der Anlagen dies nicht zulässt, wird es die großen TAR-Projekte mit über

3.500 externen Mitarbeitern in Spitzenzeiten auf der Baustelle geben.

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 479

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Der Trend geht von Großabstellungen zu kleineren

Stillstandsprojekten (z. B. Teilabstellungen).

trifft nicht zu; 25%

unentschlossen;

13%

trifft zu; 63%

Abbildung 76 | Trend 4: Von großen Gesamt- zu kleineren Teilabstellungen

8.1.4 Entwicklung der organisatorischen Zusammenarbeit

Hintergrund

Im Abschnitt „Beziehungsmodelle zwischen Anlagenbetreiber und techni-

schem Dienstleister“ wurden die aktuellen Modelle der Zusammenarbeit

dargestellt. Gleichzeitig haben wir beide Seiten befragt, wie sich aus ihrer

Sicht diese Modelle in der Zukunft weiterentwickeln werden. Das bisher

grundlegende Modell „Hauptkontraktor/ Subkontraktor“ nimmt zwar relativ

ab, wird aber aus Sicht von 60 Prozent der Befragten auch in Zukunft be-

stimmend sein. Anteilig zunehmen werden die Projekte mit Generalauf-

tragnehmern (von 6 auf 21 Prozent) und unabhängigen Planungsgesel l-

schaften (von 14 auf 18 Prozent).

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480 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Aktuelle und zukünftige Modelle der Zusammenarbeit

zwischen Anlagenbetreibern und Kontraktoren

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Auftraggeber -

Arbeitnehmerüberlassung

Auftraggeber - Generalunternehmer

Auftraggeber - Planungsgesellschaft -

Kontraktoren

Auftraggeber - Hauptkontraktoren;

Subkontraktor

Zukünftig Aktuell

Abbildung 77 | Aktuelle und zukünftige Modelle der Zusammenarbeit

Betrachten wir im Weiteren die Entwicklung der Vergütungsmodelle, so

sind auch hier Veränderungen zu erwarten. Wenn momentan Festpreise

sowie Bonus-/ Malus-Modelle eher noch selten sind, so werden diese an-

teilig in Zukunft an Bedeutung gewinnen.

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 481

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Zukünftige Nutzung von Abrechnungspraktiken für TAR-

Dienstleistungen

1 2 3

häufigerseltener gleich bleibend

Bonus-/Malus- /

Incentive-Modelle

Abwicklung zum Festpreis

Abrechnung nach

Leistungsverzeichnissen

Abrechnung nach Stunden

Abbildung 78 | Zukünftige Nutzung von Abrechnungspraktiken für TAR-

Dienstleistungen

Trend 5:

Die Anlagenbetreiber werden ihre TAR-Abteilungen/ Kompeten-

zen zunehmend standortübergreifend organisieren und einsetzen.

Erfahrene TAR-Planungs- und Managementressourcen auf Seiten der Be-

treiber sind aufgrund der Personalpolitik knapp geworden. Die Streckung

der TAR-Zyklen wird ebenfalls dazu führen, dass eine kontinuierliche

Team-Auslastung nur schwer möglich ist. Eine weitere Tendenz ist das

Bestreben der Betreiber nach Know-how-Bündelung und Prozessverein-

heitlichung. In Konsequenz dessen werden die Mitarbeiter aus den TAR-

Abteilungen zunehmend als „Teil“ des Engineerings und damit als Projek-

tressourcen betrachtet. Die Wahrnehmung von standortübergreifenden

Projektverantwortlichkeiten mit einer entsprechenden Mobilitätsbereit-

schaft wird der Normalfall werden. Seitens der Betreiber wird in den

nächsten Jahren dieser Personalqualifizierungsprozess eingeleitet werden.

Dies bedeutet verstärkte Ausbildung in Englisch und auch neue Tools so-

wie Medien zur standortübergreifenden Abstimmung, um anfallende Rei-

sekosten und Zulagen weitestgehend zu minimieren.

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482 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Einschätzungsergebnis der Experten

Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-

tungsrunden diskutiert und abgewogen:

Abbildung 79 | Trend 5: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten

Das Ergebnis der Delphi-Befragung bestätigt diesen Trend sehr deutlich.

Alle Experten (100 Prozent) gehen davon aus, dass diese Entwicklung

stattfinden wird. Und das trotzt mehrerer, nachvollziehbarer Gegenargu-

mente. Im Grunde stellt dieser Trend auch ein „Nachziehen“ der Entwick-

lung dar, die auch die Anbieter durchlaufen.

Wird nicht möglich sein, da die Mitarbeiter meist

bereits 2 bis 3 Funktionen am Standort erfüllen.

Noch weniger TAR Projekte reichen nicht für

eine kontinuierliche Auslastung.

Delphi-Befragung - Trend 5

Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …

Aufgrund der längeren TAR-Zyklen gehen

interne Kompetenzen an den Standorten

verloren.

Geringe Bereitschaft der Mitarbeiter,

standortübergreifend zu arbeiten

Dieses Einsparungspotential wird ebenfalls

genutzt werden.

Diese Tendenz ist nur in Einzelfällen zu erkennen.

Der weiter anhaltende Abbau von Personal wird

zu einem weiteren Know-how-Verlust im TAR

Business führen.

Dadurch wird den Unternehmen eine Know-how

Bündelung ermöglicht.

Einige Unternehmen sind bereits dabei, sich so

zu positionieren.

Unabhängige Planungsdienstleister, BPO-Modelle

sowie Full-Service-Angebote der technischen

Dienstleister führen zu neuen

Geschäftsmodellen.

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 483

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Die Anlagenbetreiber werden ihre TAR-Abteilungen/-Kompetenzen

zukünftig standortübergreifend organisieren. Die eigenen TAR-

Mitarbeiter werden künftig europaweit eingesetzt.

trifft zu; 100%

unentschlossen;

0%

trifft nicht zu; 0%

Abbildung 80 | Trend 5: Standortübergreifender TAR-Mitarbeiter-Einsatz auf

Seiten der Betreiber

Eine weitere Frage im Zusammenhang mit der organisatorischen Aufste l-

lung der Anlagenbetreiber betrifft die Rollenverteilung zu Planung und

Projektmanagement. Die Diskussion mit den Experten führt dabei zu fol-

gender Trend-Aussage:

Trend 6:

Die Anlagenbetreiber werden zunehmend unabhängige Planungs-

und Projektmanagementpartner einsetzen.

Die überwiegende Mehrheit der Betreiber erachten die Scope-Planung (vor

allem die Front-End-Loading Phase) und das Projektmanagement als „ih-

re“ Domäne. Um die angestrebten Ziele (sicher, preiswert und schnell) zu

erreichen, wird eine deutlichere Trennung von Steuerung, Planung und

Ausführung stattfinden. Die Betreiber werden in Zukunft einerseits ihre

internen Kompetenzen verstärken und andererseits diese über unabhängi-

ge TAR-Projektmanagement-Anbieter ergänzen. Die Projektmanagement-

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484 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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partner werden auch standortübergreifend tätig sein, was den Trend der

TAR-Management-Mobilität unterstützt.

Einschätzungsergebnis der Experten

Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-

tungsrunden diskutiert und abgewogen:

Die Personalressourcen werden den

Solomonzahlen angeglichen und meist

aufgestockt.

Die eigenen Kompetenzen werden durch

Zukauf aufgestockt.

Diese Tendenz zeigt sich bereits deutlich am

Markt.

Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …

Zwang zur Effizienzsteigerungen bei den

Anlagenbetreibern.

Full-Service-Partner können von der Planung

bis zur Ausführung alles aus einer Hand

abwickeln.

Die Trennung von Planung und Ausführung

erschließt deutliche Effizienzpotenziale.

Dieses Modell wird noch stärker in Anspruch

genommen um Fixkosten zu senken.

Delphi-Befragung - Trend 6

Abbildung 81 | Trend 6: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten

Vorab: unabhängig im Sinne dieses Trends bedeutet, dass ein Planungs-

und Projektmanagementunternehmen nicht Gewerke-Leistungen im Rah-

men der TAR-Ausführungsphase anbietet.

Das Diskussionsergebnis der Experten zeigt, dass 75 Prozent der Trenda-

nalyse-Teilnehmer dieser Meinung sind. Die anderen sind unentschlossen

oder haben sich dagegen ausgesprochen. Betrachtet man die 12 Prozent,

die dem widersprechen, so steht hier im Zentrum der Argumentation der

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 485

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„Full-Service“-Partner oder Generalunternehmen, welcher in der Lage ist,

das Gesamtprojektmanagement zu übernehmen. Im Fall von Full-Service

trifft dies zu und stellt zugleich eine notwendige Voraussetzung dar. Ande-

rerseits wurde bereits festgestellt, dass ein Modell TAR-

Generalunternehmer im untersuchten Marktsegment wahrscheinlich nur

beschränkt Akzeptanz finden wird. Gesellschaften, die spezialisierte TAR-

Projektmanagement-Dienstleistungen anbieten, sind bereits am Markt tä-

tig, wobei sie überwiegend eine Projekt-Assistenz Rolle einnehmen und

weniger verantwortlichen Einfluss ausüben.

Anlagenbetreiber werden sich zunehmend unabhängiger Planungs-

und Projektmanagementpartner bedienen.

trifft zu; 75%

unentschlossen;

13%

trifft nicht zu; 12%

Abbildung 82 | Trend 6: Anlagenbetreiber werden zunehmend unabhängige

Planungs- und Projektmanagementpartner einsetzen.

8.1.5 Wettbewerbsentwicklung und Märkte

Im Weiteren soll auf die Konsequenzen eingegangen werden, die auf-

grund des Wettbewerbs zwischen den Anbietern und der Veränderung der

Märkte entstehen. Dazu werden die verfügbaren Marktkapazitäten, der

sich hieraus ergebende Wettbewerb innerhalb der einzelnen Gewerke und

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486 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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abschließend die Preise/ Margen betrachtet. Abschließend erfolgt eine

Bewertung, ob sich eine veränderte Nachfrage aufgrund der Verschiebung

der Märkte ergeben wird.

Betrachtet man die mögliche Entwicklung der Personalkapazitäten so ist

festzustellen, dass die Einschätzungen stark voneinander abweichen. So

betrachten die Anlagenbetreiber die Verfügbarkeit bei den mechanischen

Gewerken in fünf Jahren als unzureichend, wobei die Dienstleister von

ausreichenden Kapazitäten ausgehen. Tendenziell entspricht diese Be-

trachtung einer Fortschreibung der aktuellen Situation (siehe Abbildung

83 | Entwicklung der Personalkapazitäten in den nächsten 5 Jahren), wo-

nach bereits auch heute die Betreiber davon ausgehen, dass nicht genü-

gend Ressourcen im Mechanik-Bereich am Markt verfügbar sind. Einig sind

sich beide Seiten darüber, dass nicht genügend erfahrenes Führungsper-

sonal (Bauleiter, Richtmeister, Vorarbeiter und Koordinatoren) vorhanden

sein wird. Die unterschiedliche Entwicklungsprognose zu Personalkapazitä-

ten im Bereich „Planung und Projektmanagement" unterstreicht das un-

terschiedliche Verständnis über die zukünftige Rollenverteilung. Die Anla-

genbetreiber gehen davon aus, dass sie diese Leistung selber überneh-

men werden und sich gegebenenfalls ergänzen. Aus diesem Grunde sehen

sie kaum Unterkapazitäten. Für die meisten technischen Dienstleister

würde die Übernahme der Planung (Scope und nicht nur Terminplanung)

und des Projektmanagements eine neue Aufgabe darstellen, mit der sie

sich erst noch auseinandersetzen müssen.

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 487

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Entwicklung der Personalkapazitäten in den nächsten 5 Jahren

1 2 3

Anlagenbetreiber technische Dienstleister

Unterkapazitäten ausreichend Kapazitäten Überkapazitäten

Planung (Scope und Terminplanung)

Projektmanagement

Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)

Mechanik Richtmeister/Koordinatoren

Baustromversorgung/Beleuchtung

Steckscheiben setzen/ziehen (beim An- und Abfahren)

Reinigungsarbeiten (chemisch)

Isolierung

Reinigungsarbeiten (mechanisch)Gerüstbau

Rohrschlosserarbeiten (Montage, Demontage)

(Montage,Demontage)

Rohrfertigung

Mechanik (Apparate, Behälter, Flansche, Bündel etc.), Montage/Demontage

Reinigungsarbeiten (mechanisch)

Öfen ausmauern

Abbildung 83 | Entwicklung der Personalkapazitäten in den nächsten 5 Jahren

Unabhängig von der Ressourcenverfügbarkeit soll nun auf die Einschät-

zung zur Wettbewerbsentwicklung innerhalb einzelner Gewerke eingegan-

gen werden. Übergreifend betrachtet (bezogen auf die Entwicklung der

Personalkapazitäten) sind beide Seiten der Ansicht, dass über alle Res-

sourcenbereiche kaum Überkapazitäten bestehen. Kaum oder nur wenige

Überkapazitäten lassen den Schluss zu, dass im Grunde kaum bis wenig

Wettbewerbsdruck besteht. Aus Sicht der Anlagenbetreiber wird sich der

Wettbewerb nur wenig verändern. Eher sieht man hier, dass der Wettbe-

werbsdruck im Bereich operatives Führungspersonal und Mechanik-

Ressourcen aufgrund der knappen Ressourcen abnehmen wird. Das wäre

gut für die Anbieter dieser Leistungen, weil sie aufgrund der Nachfrage

ihre Preise halten oder gar erhöhen können. Ganz anders ist die Sicht der

technischen Dienstleister. Sie gehen offensichtlich davon aus, dass in den

meisten Gewerken der Wettbewerbsdruck zunehmen wird. Betrachtet man

die grundsätzlichen Trends wie Nachfrageentwicklung, Ressourcenange-

bot, Eintritt neuer Marktteilnehmer, so ist diese tendenzielle Bewertung

durchaus gut nachvollziehbar.

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Künftige Entwicklung der Wettbewerbssituation in den Gewerken

1 2 3

Anlagenbetreiber technische Dienstleister

abnehmend gleich bleibend zunehmend

Planung (Scope und Terminplanung)

Projektmanagement

Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)

Mechanik Richtmeister/Koordinatoren

Baustromversorgung/Beleuchtung

Steckscheiben setzen/ziehen (beim An- und Abfahren)

Reinigungsarbeiten (chemisch)

Isolierung

Reinigungsarbeiten (mechanisch)Gerüstbau

Rohrschlosserarbeiten (Montage, Demontage)

(Montage,Demontage)Rohrfertigung

Mechanik (Apparate, Behälter, Flansche, Bündel etc.), Montage/Demontage

Reinigungsarbeiten (mechanisch)

Öfen ausmauern

Abbildung 84 | Künftige Entwicklung der Wettbewerbssituation in den Gewer-

ken

Vor diesem Hintergrund wurden die Experten gebeten, ihre Einschätzung

zur Entwicklung der Preise/ Margen ab zu geben. Die Diskussion mit den

Experten führt dabei zu folgender Trend-Aussage:

Trend 7:

Die Margen für technische TAR-Dienstleistungen in D-A-CH wer-

den bis 2020 um 30 Prozent sinken.

Die heutigen TAR-Budgets beinhalten kostenseitige Sicherheitsaufschläge,

die in den nächsten Jahren durch Effizienzsteigerungsmaßnahmen er-

schlossen werden. Auch die Preisbildung innerhalb der TAR-

Wertschöpfungskette (Haupt-/ Subkontraktor) wird sich transparenter und

damit für die Betreiber günstiger darstellen. Auch Trends wie der Rück-

gang der Nachfrageentwicklung, ein ausreichendes Ressourcenangebot

sowie der Eintritt neuer Marktteilnehmer führen tendenziell zu sinkenden

Preisen und geringeren Margen bei den technischen Dienstleistern.

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Einschätzungsergebnis der Experten

Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-

tungsrunden diskutiert und abgewogen:

Delphi-Befragung - Trend 7

Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …

Die Notwendigkeit der Kostenreduzierung bei

den Anlagenbetreibern wird an die technischen

Dienstleister weiter gegeben.

Andere prognostizieren nur 5-10% Rückgang.

Reduktion von pauschalen

Overheadbestandteilen.

Die Konsolidierung auf der Anbieterseite wird das

verhindern.

Die Mittelstandsfirmen werden, bedingt durch

ihren geringeren Overhead und kürzerer

Entscheidungswege, an Marktanteilen

gegenüber den Konzernen gewinnen.

Sinkende Margen wirken sich auf die Qualität aus,

was zu teuren Mehrarbeiten führen wird.

Markteintritt ausländischer Dienstleister,

insbesondere aus Osteuropa (bedingt durch die

Dienstleistungsrichtlinie der EU).

Anlagenbetreiber werden die Wertschöpfung

über ausländische Subunternehmen verstärkt

unterbinden.

Abbildung 85 | Trend 7: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten

Wiederum 75 Prozent der Experten bestätigen den Trend zum Preis-/

Margenverfall. Die anderen 25 Prozent gehen nicht oder nur von einem

geringeren Preis-/ Margenverfall von weniger als 30 Prozent aus. Teilwei-

se wurde ein Rückgang von 5 bis 10 Prozent prognostiziert. Auch gegen

einen Preisverfall spricht das Entstehen von teilweise monopolistischen

Strukturen. Die großen drei Anbieter können in Abhängigkeit der Verträge

und internationaler Ressourcen andere Preise kalkulieren und teilweise

durchsetzen. Sinkende Margen werden sich dann auf die Qualität auswir-

ken, wenn die Preise unter die von Rahmenverträgen aus dem Tagesge-

schäft fallen. Dies erscheint jedoch aus heutiger Sicht nicht realistisch,

zumal die TAR-StLv-Preise bei ausgewählten Positionen von 30 bis 150

Prozent (in der Mischkalkulation) über denen im Tagesgeschäft liegen.

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490 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Die Margen für technische Dienstleistungen in D-A-CH

werden bis 2020 um bis zu 30% sinken.

trifft zu; 75%

unentschlossen;

0%

trifft nicht zu; 25%

Abbildung 86 | Trend 7: Die Margen für technische Dienstleistungen in D-A-CH

werden bis 2020 um bis zu 30% sinken.

In Bezug auf die Marktentwicklung haben wir die Experten um zwei weite-

re Einschätzungen gebeten. Zum einen zu einer evtl. notwendigen „Inter-

nationalisierung des Leistungsangebotes“ und zum anderen zur „Einschä t-

zung von Wachstumsmärkten“. Die Diskussion der Experten führte dabei

zu folgender Trend-Aussage:

Trend 8:

Der Wettbewerb um TAR-Dienstleistungen wird zukünftig ver-

stärkt international ausgetragen.

Die Anlagenbetreiber fokussieren sich verstärkt auf die Reduktion der

Komplexität von TAR-Projekten. Dies umfasst auch die Anzahl an Verträ-

gen und die Strukturierung der Kontraktoren. Bei den internationalen Be-

treibern wird es tendenziell weniger Kontraktoren (1st Tier) geben, die

wiederum die folgende Ebene an Kontraktoren (2nd und 3rd Tier) steuern.

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 491

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Von den Kontraktoren im 1st Tier wird erwartet, dass sie international

vertreten oder mindestens in ganz Westeuropa einsetzbar sind. Anbieter

die dem Internationalisierungs-Trend nicht folgen, werden in die zweite

bis dritte Wertschöpfungsstufe zurückgedrängt.

Einschätzungsergebnis der Experten

Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-

tungsrunden diskutiert und abgewogen:

Delphi-Befragung - Trend 8

Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …

Die Prozessharmonisierung bei den

Anlagenbetreibern führt dazu, dass

länderübergreifend agierende technische

Dienstleister favorisiert werden.

Über die Länder Holland und Belgien hinweg sind

kaum Tendenzen zu erkennen.

Anbieter aus Deutschland werden im Ausland

nachgefragt, wenn deren Kunden dort auch tätig

sind.

Das TAR-Geschäft ist regional geprägt.

Der europäische Wettbewerb besteht bereits. Vergabeentscheidungen werden weiterhin

vorwiegend lokal getroffen.

Mittelständler sehen Osteuropa vorerst als ihren

„präferierten“ Wachstumsmarkt.

Neue Kunden und Bedarfe entstehen vorwiegend

im Raum Asien und im Mittleren Osten.

Wer als Mittelständler wachsen möchte, muss

Niederlassungen in den neuen Märkten mit

eigenem Personal eröffnen.

Anbieter die diesem Trend nicht folgen, werden

in die zweite bis dritte Wertschöpfungsstufe

zurückgedrängt.

Tabelle 22 | Trend 8: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten

Das Ergebnis der Delphi-Befragung zeigt, dass zumindest 38 Prozent der

befragten Experten unentschlossen sind und dem Trend nicht zustimmen.

Diejenigen, die dem Trend nicht zustimmen, gehen davon aus, dass TAR-

Projekte hauptsächlich reine lokale Ereignisse (regionales Geschäft) sind

und dass sie als regionaler Anbieter auch in Zukunft zu den TAR-Projekten

hinzugezogen werden. Dies ist wohl insofern zutreffend, solange diese

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492 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Anbieter innerhalb eines Rahmenvertrages im Tagesgeschäft vertraglich

gebunden sind.

Der Wettbewerb um TAR-Dienstleistungen wird zukünftig verstärkt

international ausgetragen werden.

trifft zu; 63%

unentschlossen;

25%

trifft nicht zu; 13%

Abbildung 87 | Trend 8: Der Wettbewerb um TAR-Dienstleistungen wird zu-

künftig verstärkt international ausgetragen werden.

In Bezug auf die „Einschätzung von zukünftigen Wachstumsmärkten“ führt

Osteuropa die Liste an. Gefolgt wird es vom Mittleren Osten und Asien

(EMEA). Nord- und Südamerika werden eher nicht als Zukunftsmärkte

eingeschätzt.

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Zukunftsmärkte für TAR-Dienstleistungen

1 2 3 4 5

sehr

wahrscheinlich

sehr

unwahrscheinlich möglich

Nordamerika

Südamerik

a

Asien

Mittlerer Osten

Osteuropa

übriges Westeuropa

(exclusive D, A ,CH)

unwahrscheinlich wahrscheinlich

Abbildung 88 | Zukunftsmärkte für TAR-Dienstleistungen

Dennoch: Die Experten haben Zweifel, ob Osteuropa ein lukrativer Zu-

kunftsmarkt ist. Während die Nachfrage nach TAR-Dienstleistungen in

Deutschland, Österreich und der Schweiz zurückgehen wird, ist künftig mit

einer verstärkten Nachfragetätigkeit nach technischen Dienstleistungen

aus Osteuropa, den Ländern des Mittleren Ostens und auch den asiat i-

schen Ländern zu rechnen (siehe Abbildung 88). Diese Märkte stellen für

europäische technische Dienstleister eine Herausforderung dar. Die Anla-

gen in Osteuropa sind in den letzten Jahren beinahe ausnahmslos auf den

neuesten technischen Stand gebracht worden. Spätestens mit dem Beitritt

der osteuropäischen Staaten zur Europäischen Union gelten auch in die-

sen Ländern verschärfte Auflagen hinsichtlich der Betriebsgenehmigung.

In den Ländern des Mittleren Ostens und in Asien sind in den letzten Jah-

ren erhebliche neue Verarbeitungskapazitäten entstanden.

Die Delphi-Befragung zeigt, dass mehr als die Hälfte der Experten unent-

schlossen sind (63 Prozent). Ein Viertel (25 Prozent) sprechen sich auch

gegen Osteuropa als Wachstumsmarkt aus. Seitens T.A. Cook können im

Moment keine Einschätzungen getroffen werden. Die Märkte MEA und

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494 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Westeuropa werden in einer späteren Studie nochmals gesondert unter-

sucht.

Attraktive Wachstumschancen für deutschsprachige technische

Dienstleister ergeben sich vor allem in Osteuropa. Ein Einstieg in die

asiatischen Märkte (vorwiegend China) und

dem mittleren Osten ist nicht zu erwarten.

trifft zu; 25%

unentschlossen;

63%

trifft nicht zu; 13%

Abbildung 89 | Die Märkte für mehr Wachstum im TAR-Business stehen nicht

fest.

Die Entwicklungen in der Petrochemie, die vornehmlich in Deutschland zu

beobachten sind, sind auch relevant für die Verarbeitungskapazitäten ins-

besondere in Großbritannien, Italien, Frankreich und Belgien. Die skandi-

navischen Länder dürften einer ersten Einschätzung nach weniger von

dieser Entwicklung betroffen sein, da die Petrochemie in diesen Ländern

eine weniger bedeutende Rolle spielt. Der Eintritt in die Märkte Asiens und

des Mittleren Ostens wird insbesondere für kleine Unternehmen eine nicht

zu unterschätzende Herausforderung darstellen. Wie die Marktanalyse

Deutschland, Österreich und Schweiz klar zeigt, ist es dringend erforder-

lich, dass sich die Dienstleister in geographischer Nähe zu den Anlagenbe-

treibern positionieren. Von hoher Bedeutung ist weiterhin das Überwinden

von Sprachbarrieren.

Der Eintritt in diese Märkte, wie auch in den osteuropäischen Markt, setzt

teilweise eine Gründung neuer Tochtergesellschaften (Landesgesellschaf-

ten) voraus, in denen mittelfristig nationale Experten beschäftigt werden.

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Auf Anbieterseite für technische Dienstleistungen waren in jüngster Zeit

eine Reihe von Fusionen und Übernahmen zu beobachten. In der Öffent-

lichkeit werden meist nur die großen Zusammenschlüsse wahrgenommen.

Die Experten sind unentschieden, ob auch Mittelständler verstärkt interna-

tional operieren müssen. Der Zwang dazu resultiert nicht zuletzt auch aus

der nunmehr vollständigen Öffnung der europäischen Märkte für Dienst-

leister. Der Internationalisierungszwang stellt die Dienstleister allerdings

vor große Herausforderungen. Das TAR-Geschäft ist nach wie vor ein

stark regionales Geschäft. Der internationale Einsatz von Mitarbeitern

rechnet sich zuerst bei Führungskräften (Bauleiter, Planer, Richtmeister,

Projektmanager etc.).

In der Regel sollte operativ tätiges Personal vorwiegend vor Ort einge-

stellt werden. Dies betrifft auch die lokale Verfügbarkeit der technischen

Ausstattungen. Für Dienstleister, die in grenznahen Bereichen wie bei-

spielsweise dem Ruhrgebiet oder Niedersachsen / Schleswig-Holstein so-

wie dem Breisgau angesiedelt sind, trifft dies nur eingeschränkt zu. Die

regionale Nähe zu Anlagenbetreibern in den Nachbarländern vereinfacht

das Anbieten von Dienstleistungen in diesen Ländern, da die Ressourcen

und Ausstattungskapazitäten vor Ort vorhanden sind. Das Anbieten der

gleichen Leistungen im Europamaßstab wird sich als problematisch erwei-

sen, da die gesamte europäische Petrochemie vor dem beschriebenen

Wandel steht und entsprechend die etablierten Anbieter-Nachfrager-

Beziehungen nach technischen Dienstleistungen wichtiger denn je werden.

Neue Kunden und Bedarfe entstehen vorwiegend im Raum Asien und dem

Mittleren Osten. Wer als Mittelständler in diesen Märkten mitspielen

möchte, muss Niederlassungen mit eigenem Personal eröffnen oder Ko-

operationen eingehen.

8.1.6 Einfluss technologischer Entwicklungen

Auch in Zukunft sind Innovationen aus neuen Reparaturtechnologien

zu erwarten, die auf TAR-Kosten und das Qualifikationsniveau des Perso-

nals Auswirkungen haben können. Vor 10 bis 15 Jahren haben vergleich-

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bare Stillstandsprojekte (gleicher Scope) länger gedauert. Dies auch,

wenn nur einzelne Anlagen abgestellt worden sind. Ursachen hierfür sind

auch verbesserte Technologien. Dies betrifft den Einsatz von Maschinen

und Werkzeugen, wie z. B. fahrbare Bündelziehgeräte, die chemische Rei-

nigung von Anlagen oder die Anwendung von Schlag-/ Drehmoment-

schraubern. Neue Technologien wirken sich auch stark im Bereich der Ka-

talysatoren aus, so dass hier mit der Erhöhung von Katalysator-

Standzeiten gerechnet werden könnte.

Die Hälfte der Experten innerhalb der Delphi-Befragung geht davon aus,

dass innovative Reparaturtechnologien die Produktivität steigern werden.

Die Experten sind sich also unschlüssig, ob es neue Reparaturtechnolo-

gien geben wird, die eine direkte Wirkung auf die Produktivität von TARs

haben werden. Insofern wird auch zu diesem Thema kein Trend abgelei-

tet.

Werden innovative Reparaturtechnologien

zukünftig die Produktivität von TARs steigern?

trifft nicht zu;

50%

trifft zu;

50%

Abbildung 90 | Zu erwartender Einfluss von neuen Reparaturtechnologien auf

die Produktivität

Um diese Frage ein wenig weiter zu präzisieren, wurden in einem weiteren

Schritt ausgewählte Reparaturtechnolgien jeweils einzeln hinsichtlich ihrer

Tendenz bewertet. Die sich anschließenden Gespräche haben gezeigt,

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 497

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dass die Unschlüssigkeit der Experten mit der Unsicherheit in der Entwick-

lung neuer Reparaturtechnologien zu begründen ist. Aus ihrer Sicht zeich-

nen sich gegenwärtig keine neuen Lösungen ab, die das Stadium von Pro-

totypen überschritten oder erste Bewährungseinsätze unter den Randbe-

dingungen von TAR-Projekten erfolgreich bestanden haben.

Innovative Technologien die zu einer Produktivitätssteigerung führen werden.

25%

0%

0%

13%

38%

63%

38%

38%

38%

75%

63%

50%

38%

25%

25%

38%

13%

63%

25%

0%

13% 13%

50%

38%

13%

13%

100%

0% 25% 50% 75% 100%

verstärkter Einsatz von chemischen

Reinigungsverfahren

intelligentere Zustandsbeurteilung

verbessertes Verschleissverhalten durch

neue und ertüchtigte Materialien

neue Inspektionsverfahren werden zu

einer Verringerung an Reparaturen führen

Einsatz von Bio-Chemie

Verbindungstechniken werden optimiert

Condition Monitoring

verbesserte Schweißverfahren

verbesserte Reinigungsverfahren

trifft nicht zu unentschlossen trifft zu

Abbildung 91 | Bewertung einzelner, innovativer Technologien

Die Experten prognostizieren eher eine Verbesserung von Verfahren, wie

z. B. verbesserte Reinigungsverfahren, insbesondere neue chemische Rei-

nigungsverfahren oder von Schweißverfahren. Außerdem werden neue

Lösungen zur Optimierung von Verbindungstechniken gesehen. Und letzt-

lich gehen sie davon aus, dass sich das Verschleißverhalten von Bauteilen

durch neue, ertüchtigte Materialien verbessern wird. Zudem wird gegen-

wärtig bereits an neuen Verfahren zur vorausschauenden intelligenteren

Zustandsbeurteilung gearbeitet und es werden künftig neue Inspektions-

verfahren zu einer Verringerung an Reparaturen insgesamt führen. Damit

wird künftig der Anteil an Reparaturen während eines TAR abnehmen mit

entsprechenden Konsequenzen für die benötigten externen technischen

Dienstleistungen. Weitere Potenziale werden dem Einsatz von bio-

chemischen Lösungen zugeschrieben, die entweder kostengünstiger sind

als bisherige Lösungen oder die die Produktivität deutlich steigern bzw.

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Fortschritte im Bereich des Gesundheits-, Umwelt- und Sicherheitsschut-

zes liefern. Mittels neuer Materialien können beispielsweise auch Stahlroh-

re durch Kunststoffrohre ersetzt werden. Es ist gleichwohl anzunehmen,

dass alte bestehende Anlagen nicht umgerüstet werden sondern lediglich

neue Anlagen mit solchen neuen Werkstoffen ausgerüstet werden. Die

Auswirkungen auf die TAR-Kosten werden erheblich sein und diese ent-

sprechend reduzieren.

Vorstellbar sind weiterhin innovative Verbindungs- oder Dichtungstechni-

ken (z. B. andere Flanschtechniken oder neue Dichtungen). Die Undichtig-

keit von nur einer Flanschverbindung kann die Betriebssicherheit, das

Emissionsverhalten oder die Wirtschaftlichkeit eines gesamten TAR-

Projektes negativ beeinflussen. Das Unternehmen „Consys AS Internatio-

nal“ bietet hierzu eine neue lösbare kraft- und formschlüssige Verbindung

für rotationssymmetrische Bauteile an. Dies sorgt für ein höheres Maß an

Prozesssicherheit und reduziert gleichzeitig die Betriebskosten. Die Ruhr-

gas zählt zu einem der ersten Unternehmen, die diese Technologie erfolg-

reich anwenden.

8.2 Entwicklungsperspektiven und mögliche Markt-

szenarien

Im vorangegangen Abschnitt wurden acht Trends formuliert. Diese sollen

nun in den Unternehmenskontext der Marktteilnehmer eingebettet wer-

den, so dass eine Übersetzung auf zukünftige Innovationsfelder, Märkte

und Produkte möglich wird. Denn nicht der Trend an sich ist interessant,

sondern seine strategischen Implikationen. Dies soll im Weiteren durch

die Ableitung von Szenarien erfolgen. Die Szenarien sollen dem Leser der

Studie dabei helfen, eine übersichtliche Orientierung zu gewinnen. Dazu

bilden sie komplexe Zusammenhänge vereinfacht ab, in dem sie ein Bild

möglicher, zukünftiger Entwicklungen zeichnen. Die Bildung von Szenarien

geschieht in drei Schritten:

Vergleich und Analyse der Einflussfaktoren.

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 499

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Ermittlung der Szenarien durch Kombination der verschiedenen Fakto-

rausprägungen sowie Bündelung plausibler Szenarien.

Interpretation und Vergleich der ausgewählten Szenarien und den da-

mit verbundenen Chancen und Risiken.

Zum Zweck einer besseren Übersichtlichkeit werden die bisher betrachte-

ten acht Trends zu vier bestimmten Faktoren zusammengefasst:

1. Gesamtnachfrage

2. Komplexität (beinhaltet Projektanteil und TAR-Strategie)

3. Organisation (beinhaltet die zukünftige Formierung der TAR-Abteilung

und den möglichen Einsatz von unabhängigen Planungsabteilungen)

4. Wettbewerbsintensität (beinhaltet die Veränderung der Margen und die

Internationalität)

Folgende zwei Szenarien werden betrachtet:

Szenario 1 Szenario 2

Dominante Dienstleister Mobile Netzwerke

Relatives Wachstum aufgrund der

Konzentration auf einige Anbieter.

„Mobile“ TAR-Teams bestimmten

den Markt.

Wird über (integrierte) Verträge

gemanagt.

Das Management von Risiken wird

als Betreiber-Aufgabe verstanden.

Projektmanagement wird an GU-

Partner übergeben.

Betreiber verstärken ihre FEL-

Kompetenzen.

Wettbewerb verlagert sich auf 2.

und 3. Wertschöpfungsebene.

Wettbewerb wird durch fokussierte

Partnerschaften reduziert.

TAR-Organisation

Wettbewerbsintensität

Gesamtnachfrage

Komplexität

Prägende Faktoren

Tabelle 23 | Zwei Marktentwicklungsszenarien

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8.2.1 Szenario 1: Dominante Dienstleister

Das Szenario-Umfeld aus Sicht der prägenden Faktoren

Die technischen Dienstleister erkennen das Umsatz- und Kundenbin-

dungspotenzial, welches in TAR-Projekten steckt. Gleichzeitig haben die

Anbieter der TAR GU-Gruppe durch weitere Übernahmen ihre fachlichen

Kompetenzen erweitert und sind in der Lage, die gesamte Wertschöp-

fungskette (inkl. Reinigung) aus einer Hand anzubieten. In verschiedenen

TAR-Projekten konnte praktisch nachgewiesen werden, dass GU-Projekte

beidseitig erfolgreich realisierbar sind. Obwohl die Gesamtnachfrage nach

TAR-Dienstleistungen sinkt, können die GU-Anbieter Marktanteile gewin-

nen. Die anfängliche fachliche Skepsis seitens der Betreiber ist gewichen

und GU-Verträge werden zum bestimmenden Markt-Faktor. Vor allem

werden vorhandene TAR-Effizienzreserven standortbezogen aufgedeckt

und an die Betreiber in Form von kostendegressiven 5- und 10-

Jahresverträgen weitergegeben. Schrittweise setzten sich die technischen

Dienstleister am Markt erfolgreich durch, die TAR GU-Verträge managen

können. Die Betreiber lösen für sich mehrere, aktuelle Engpässe:

Sie sichern sich über langfristige Verträge hinreichend Ressourcen.

Die Betreiber können aufgrund des Wettbewerbdrucks weitere Perso-

nalressourcen reduzieren und gleichzeitig die Projektmanagementkom-

petenzen erfahrener Dienstleister nutzen

Die Abwicklungsrisiken sinken, da interne Schnittstellen entfallen und

die GU-Verträge evtl. DB-Verluste „covern“. Scope-bezogene Projekt-

festpreise mit CAPs gelten als Standardvergütungsform.

Konsequenzen für die Anbieter technischer TAR-Dienstleistungen

Aufgrund der Langfristigkeit der GU-Verträge (nicht nur ein Projekt son-

dern ein ganzer Projektzyklus) wird der Markt von einigen dominanten

Anbietern beherrscht. Die Mehrzahl der heutigen TAR-

Dienstleistungsanbieter wird vorwiegend als Sub-Kontraktor in die Pro-

jektverträge durch den jeweiligen GU eingebunden werden. Damit gelten

für diese Dienstleister nicht mehr die Preise aus den standortbezogenen

Rahmenverträgen, sondern vorwiegend die Rahmenbedingungen des GU-

Vertrages. Das GU-Modell wird sich zuerst an den Standorten durchset-

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zen, an denen die heutigen TAR GU-Anbieter bereits in Rahmenverträgen

tätig sind. Damit allokieren sie langfristig ein großes Geschäftsvolumen

(inkl. Projektanteilen) und üben entsprechenden Marktdruck auf andere

Anbieter aus. Der Preisdruck seitens der Betreiber verstärkt zu dem den

Konzentrationsdruck zwischen den Anbietern. So werden lokale Dienstleis-

tungsanbieter entweder preisgünstig übernommen oder durch Dritte er-

setzt werden.

Jedoch nicht allen Anbietern der aktuellen Gruppe der TAR GU-Anbieter

wird es gelingen, tatsächlich die GU-Position einzunehmen. Entscheidend

wird sein, ob sie über ausreichend finanzielle Mittel (Sicherheit in den GU-

Verträgen) und personelle Ressourcen in den Führungsgewerken verfügen

(wie z. B. mechanische Arbeiten, Rohrleitungsbau, Schweißer, Planung,

Projektmanagement etc.) verfügen. Auch die aktuellen InfraService-

Anbieter (Infracor, Tectrion etc.) müssen pro-aktiv agieren, wenn sie

nicht in die zweite oder dritte Wertschöpfungsstufe verdrängt werden wol-

len. Dies betrifft auch ihre Fähigkeiten, TAR-Projekte außerhalb ihrer

Stamm-Standorte zu managen und entsprechend Ressourcen mobilisieren

zu können.

Abbildung 92 | Herausbildung dominanter Strukturen

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502 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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8.2.2 Szenario 2: Mobile Turnaround-Netzwerke

Das Szenario-Umfeld aus Sicht der prägenden Faktoren

Entscheidend für die Durchsetzung des Szenario „Dominante Dienstleister“

wird das Vergabeverhalten der Betreiber sein. Das zweite Szenario „Mobile

Netzwerke“ unterstellt, dass die Betreiber von großen petrochemischen

Anlagen zwar die genannten Engpässe (Ressourcenverfügbarkeit, Pro-

jektmanagementkompetenzen, Abwicklungsrisiken, Effizienzpotentiale

etc.) sehen, jedoch eine andere Lösungsstrategie favorisieren. So wird

sich das Nachfragevolumen, unabhängig von der absoluten Entwicklung,

zu Gunsten von spezialisierten TAR-Anbietern verschieben. Der Anlagen-

betreiber sieht sich dabei verstärkt in der Projektverantwortung und er-

weitert seine Kompetenzen in TAR-Planung und -Projektmanagement. Da-

bei nimmt er die Rolle eines Dirigenten ein und orchestriert die TAR-

Projekte über verschiedene Standorte nach einem „einheitlichen Spiel-

plan“. Durch ein pro-aktives Projektmanagement übernimmt der Betreiber

die notwendige Risikoverantwortung. Strategische Partnerschaften, Allian-

zen und andere langfristige Modelle haben aus ihrer Sicht gezeigt, dass

diese nicht die gewünschten Effizienzsteigerungspotenziale erschließen.

Im Bestreben, hinreichend Wettbewerb in Partnerschaften zu erzielen,

setzten die Betreiber auf das „n-Tier Modell“. Das erste Tier wird aus vier

bis fünf Dienstleistern (kein Single Sourcing) gebildet, um im Bedarfsfalle

einen nicht geeigneten Dienstleister problemlos „ersetzen“ zu können.

Konsequenzen für die Anbieter technischer TAR-Dienstleistungen

Als TAR-Spezialisten gelten Dienstleistungsanbieter, die

zum einen die verschiedenen Führungs-Gewerke integrieren (Mechanik,

Rohrleitungsbau, Schweißreparaturen, E/MSR-Montage, Planung und

Projektmanagement) und zum anderen

über eine mobile Stillstandsmannschaft verfügen, die standort-/ län-

derübergreifend TAR-Projekte abwickelt.

Damit ist das Kriterium „Unternehmensgröße“ für sich betrachtet kein

Mehrwert für den Betreiber und eröffnet auch Marktchancen für mittel-

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ständische Anbieter, die den „Mut zur Spezialisierung“ haben. Dennoch ist

„Größe“ insofern von Bedeutung, als das der Anbieter in der Lage sein

sollte, über ein für TAR-Projekte angemessenes Ausführungsteam zu ver-

fügen. Dabei sind sowohl die Führungsgewerke als auch die Mobilität zu

berücksichtigen. Diese spezialisierten Anbieter sollten über mindestens

350 Mitarbeiter in dem Geschäftsfeld TAR verfügen. Aufgrund ihrer „1st-

Tier“ Einstufung, müssen sie für ihre Kunden ein zuverlässiges Netzwerk

an Partnerunternehmen organisieren. Diese „Schwarmintelligenz“, d.h.

stabile projektbezogene Netzwerke für die Kunden bilden zu können, bil-

det die größte Erfolgshürde für die Dienstleister. Hierfür sind entspre-

chend geeignete Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln, die über die

bisherigen Kooperationsmodelle hinausgehen. Bildung und gegenseitiges

Lernen sind das Fundament und Innovation als deren Ergebnis ist der

zentrale Treiber und Wettbewerbsfaktor für die Herausbildung dieser neu-

en TAR-Wertschöpfungsnetze (Kunde und Coopetition) der Zukunft.

Um vorhandene Effizienzsteigerungspotenziale zu heben, werden die Be-

treiber auch in Zukunft die TAR-Arbeiten nach StLv beauftragen. Seitens

der Dienstleister wird erwartet, dass die StLv TAR-spezifisch ausgeprägt

werden. Pauschale Aufschläge für Regieleistungen (Projektmanagement,

GU-Zulagen) werden eingespart, da das Projektmanagement überwiegend

in Eigenregie oder mit Unterstützung von unabhängigen Engineering-

Dienstleistern erbracht wird. TAR-Planung und Management werden in

diesem Szenario separat beauftragt. Die Betreiber werden weiterhin lang-

fristige Verträge abschließen und sich diese, ebenfalls wie im Szenario 1,

über kostendegressive Verträge (Produktivitätszuwächse) honorieren las-

sen.

8.3 Strategische Handlungsoptionen

Turnarounds sind eine teure Angelegenheit. Dies ist den Betreibern vor

allem in Zeiten einer starken Produktnachfrage (2005 bis 2008) deutlich

geworden, da hier insbesondere die Deckungsbeitragsverluste schmerz-

haft deutlich geworden sind. Turnarounds bieten für Anbieter technischer

Dienstleistungen gute Möglichkeiten, sich vom allgemeinen und damit

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504 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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wettbewerbsintensiven Instandhaltungsmarkt, als Spezialist mit hohen

Wertschöpfungsbeitrag, zu differenzieren. Vor dem Hintergrund der Be-

fragungen, Analysen, Experten-Diskussionen und den daraus abgeleiteten

Trends und Szenarien bieten sich folgende strategische Handlungsoptio-

nen an:

A) Grundsätzliche Zusammenfassung:

Das Volumen des betrachteten TAR-Marktes (D-A-CH) beträgt jährlich

mehr als 500 Mill. Euro. Da es sich eher um einen Nischen-Markt mit

momentan vergleichsweise schwachen Wettbewerbsstrukturen handelt,

ist er für Dienstleistungsanbieter grundsätzlich interessant.

Auf Grund des „Nischen-Daseins“ bietet der Markt Restrukturierungspo-

tenziale, die sich in Form von Kosteneinsparungen für Betreiber und

Zusatzgewinnen für Anbieter umsetzen lassen.

Die TAR-Prozesse geraten bei den Betreibern zunehmend in den Ma-

nagementfokus. Dabei stehen vor allem Synergien durch einheitliche

Managementprozesse im Vordergrund.

Die Betreiber bevorzugen Dienstleistungsanbieter, die zwar langjährige

TAR-Erfahrungen besitzen, gleichzeitig jedoch auch neue Projektma-

nagementmethoden, effizientere Abwicklungstechniken und leistungs-

gerechte Vergütungsmodelle offerieren.

Die Wechselbereitschaft von Dienstleistern auf Seiten des Site Mana-

gements (bei den Betreibern) ist hoch.

Trotz einer zu erwartenden sinkenden Gesamtnachfrage bietet der

Markt interessante Wachstumsmöglichkeiten für Dienstleistungsanbie-

ter, da sich die bisherigen Geschäftsmodelle im Umbruch befinden.

Attraktive Marktchancen eröffnen sich in Zukunft für Dienstleistungsan-

bieter, die international vertreten sind und somit als „Preferred Supplie-

rer“ an mehreren Standorten vertraglich gebunden werden können.

Aufgrund der durch die Finanzkrise verursachten schwachen Auslas-

tung, bieten sich gute Akquisitions-Chancen von spezialisierten TAR-

Anbietern.

Noch sind GU-Verträge die Ausnahme am Markt. Dennoch werden diese

Modelle überdurchschnittlich wachsen. Mittelständische Anbieter sollten

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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 505

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sich über „TAR-Wertschöpfungsnetzwerken“ positionieren. Dies setzt

voraus, dass sie sich aus ihrer bisherigen Rolle eines Haupt-/ Subkon-

traktor zum TAR-Projektnetzwerker heraus entwickeln.

B) Handlungsoptionen für Anbieter technischer TAR-

Dienstleistungen:

TAR-Anbieter müssen sich spezialisieren; unabhängig von ihrer Unter-

nehmensgröße. Im Vordergrund stehen dabei die Zielgruppen- und

nicht die Produktspezialisierung.

TAR-Anbieter sollten ihre Zielgruppe so segmentieren, dass sich diese

sehr gut als Marktnische erschließen und erhalten lässt. Es besteht so-

mit kein „Zwang“ GU-Anbieter zu werden, um in diesem Marktsegment

erfolgreich positioniert zu sein. Wesentliches Kriterium hierbei ist, dass

die Kunden die Problemlösungskompetenz vor der Fachgewerkekompe-

tenz sehen.

Bei den Kunden ist heute mehr Qualität und Intelligenz des Mittelein-

satzes gefragt. Dazu sind die Probleme zu identifizieren, die die Ziel-

gruppe als die Wichtigsten erachtet. Wenn Sie für besonders wichtige

Probleme eine Lösung finden (z. B. neue Technologien), werden die

Kunden sie gegenüber Mitbewerbern bevorzugen.

Institutionalisieren Sie ihre Kommunikation zur Zielgruppe. Dies kann

über Konferenzen, Seminare bis hin zu festen Informationstagen rei-

chen.

Setzen Sie für Ihre Kunden nachvollziehbare Leistungsverbesserungen

um. Eine Leistungsverbesserung (Innovation) stellt immer die Lösung

eines dringend empfundenen Problems der Zielgruppe dar.

C) Handlungsoptionen für Betreiber:

TAR Projekte sind komplex. Die Erfahrung zeigt, dass die Komplex ität

auch in Zukunft weiter ansteigen wird. Herkömmliches Denken und der

Einsatz gängiger Methoden und Instrumente sind für die Bewältigung

dieser Projekte untauglich. Die Betreiber müssen ihr internes Projekt-

managementsystem verstärken, um nicht in einer stressbeladenen Or-

ganisation zu enden.

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506 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien

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Der wirksame Umgang mit Komplexität verlangt spezialisierte Struktu-

ren, die über die herkömmlichen FEL-/Planungsverfahren hinausgehen,

um die Vielfalt erfolgreich zu managen. Als Betreiber wird man sich

entscheiden müssen, auch das Management von TAR-Projekte nach

Außen zu verlagern oder die eigene TAR-Projektmanagementkompetenz

deutlich zu stärken. Ein Königsweg kann die temporäre Nutzung von

spezialisierten TAR-Projektmanagementfirmen sein.

Unabhängig, ob man sich für ein GU-Modell oder eine n-Tier Struktur

entscheidet, beide Projektorganisationsmodelle müssen in Zukunft

Grundsätze der Selbstorganisation berücksichtigen, damit die große

Vielfalt im TAR-Projekt besser beherrscht wird.

Betreiber, die mittlere bis große TAR-Projekte realisieren, sollten ihre

technischen Dienstleister tendenziell auf n-Tier-Strukturen ausrichten.

So gewinnen sie mehr Flexibilität, behalten genügend Einfluss auf das

Projekt und ihre Know-how Unabhängigkeit.

TAR GU-Modelle scheinen beiderseits eher für kleine bis mittlere TAR-

Projekte geeignet zu sein. Voraussetzung ist, dass das der Scope sehr

detailliert durch den Auftraggeber selbst beschrieben ist.

Der Anbieter-Markt verändert sich. Neue Anbieter mit neuen Lösungs-

ansätzen bereiten sich darauf vor, in den Markt einzutreten. Für die Be-

treiber bieten sich damit Chancen, scheinbar fest „zementierte“ Ge-

wohnheiten und Kalkulationsansätze zu verlassen.

Betreiber sollten ihre langfristig geplanten TAR-Termine sowie die da-

mit verbundenen Dienstleistungsanfragen veröffentlichen und dadurch

Transparenz und Wettbewerb fördern.

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Anhang | 507

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9 Anhang

9.1 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 | Darstellung des Studienverlaufs .............................................. 98

Abbildung 2 | Position der Befragten im Unternehmen (Anbieter

technischer Dienstleistungen) .............................................. 104

Abbildung 3 | Branchen in denen die befragten Anbieter technischer Dienstleistungen tätig sind ................................................... 105

Abbildung 4 | Umsatzgruppierung der befragten Anbieter technischer Dienstleistungen ................................................................. 106

Abbildung 5 | Anzahl jährlicher TAR-Projekte der befragten tDL .................... 107

Abbildung 6 | Position der Befragten .......................................................... 108

Abbildung 7 | Anlagen der befragten Betreiber ............................................ 108

Abbildung 8 | Mitarbeiteranzahl der befragten Betreiber .............................. 109

Abbildung 9 | TAR-Budgets der befragten Betreiber ..................................... 110

Abbildung 10 | Darstellung der TAR-Wertschöpfungskette ............................ 113

Abbildung 11 | Gegenüberstellung TAR-/Investitions-Projekt ........................ 115

Abbildung 12 | Zertifizierungsprozess zur Erlangung des SCC-Zertifikats ........ 131

Abbildung 13 | Entwicklung des Welthandels (Importe, Exporte) .................. 143

Abbildung 14 | Ausblick Zukunft der chemischen Industrie ........................... 147

Abbildung 15 | Raffineriekapazitäten und Inlandsabsatz in Europa (Quelle:

MWV) ................................................................................ 151

Abbildung 16 | Produktmix amerikanischer, europäischer und asiatischer

Raffinerien ......................................................................... 153

Abbildung 17 | Entwicklung der weltweiten Raffinerie -Kapazitäten (Regionen) ......................................................................... 155

Abbildung 18 | Entwicklung der weltweiten Raffinerie -Kapazitäten (ausgewählte Nationen) ....................................................... 156

Abbildung 19 | Dienstleisterwechsel der Anlagenbetreiber in den let zten

Jahren ............................................................................... 163

Abbildung 20 | Ranking der Gründe für den Wechsel eines tDL ..................... 164

Abbildung 21 | Anforderungen an die technischen Dienstleister .................... 166

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508 | Anhang

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Abbildung 22 | Aktuelle Personalkapazitäten am Markt ................................. 173

Abbildung 23 | Anlagenbetreiber mit eigener TAR-Managementabteilung ....... 233

Abbildung 24 | Darstellung des TAR-Nachfragevolumens (gesamt) ................ 240

Abbildung 25 | TAR Nachfragevolumen in Mio. Euro/Jahr je Betrachtungsgruppe (bereinigt um Standorte)........................ 241

Abbildung 26 | Anzahl der Stillstandsprojekte pro Jahr und Anlagenbereich ... 243

Abbildung 27 | Verteilung der Projekthäufigkeiten von mittleren (> 25 Mio. Euro) Anlagenstillständen, 2005 bis 2020 .............................. 244

Abbildung 28 | TAR-Anteil am Umsatzvolumen der technischen Dienstleister ....................................................................... 248

Abbildung 29 | Verteilung der TAR-Leistungen auf die Gewerke .................... 249

Abbildung 30 | Arbeitsprozess bei Kolonnen im TAR .................................... 263

Abbildung 31 | Arbeitsprozess bei Behältern im TAR .................................... 264

Abbildung 32 | Arbeitsprozess bei Luftkühlern im TAR ................................. 265

Abbildung 33 | Arbeitsprozess bei einem Reaktor im TAR ............................. 265

Abbildung 34 | Arbeitsprozess bei einem Wärmetauscher im TAR .................. 267

Abbildung 35 | Arbeitsprozess bei einem Filter im TAR ................................. 267

Abbildung 36 | Arbeitsprozess einer Armaturenüberholung im TAR ................ 269

Abbildung 37 | Arbeitsprozess für geplanten Rohrleitungsbau vor und im TAR ................................................................................... 272

Abbildung 38 | Arbeitsprozess der ungeplanten Ausbesserungsarbei ten an

Rohrleitungen ..................................................................... 273

Abbildung 39 | Arbeitsprozess der ungeplanten Rohrleitungsbauarbeiten ....... 274

Abbildung 40 | Arbeitsprozess für EMR-Armaturen im TAR ........................... 283

Abbildung 41 | Outsourcinggrad innerhalb der Prozessindustrie .................... 305

Abbildung 42 | Aktuelle Positionierung der technischen Dienstleister am

Markt ................................................................................. 311

Abbildung 43 | Regionale Ausrichtung der technischer Dienstleister .............. 326

Abbildung 44 | Anzahl der Branchen in den technische Dienstleister tätig

sind ................................................................................... 327

Abbildung 45 | Anteil der technischen Dienstleister mit mehreren Gewerken im Angebot ........................................................................ 328

Abbildung 46 | Verhältnis technischer Dienstleister zu Anlagenbetreibern ...... 332

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Anhang | 509

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Abbildung 47 | Aktuelle Modelle der Zusammenarbeit zwischen

Anlagenbetreibern und Kontraktoren ..................................... 338

Abbildung 48 | Beziehungsmodelle im TAR-Business .................................... 339

Abbildung 49 | Partnerschaftsstaffelung nach n-Tier-Modell ......................... 343

Abbildung 50 | Nutzung von Vergütungsmodellen für TAR-Dienstleistungen ... 348

Abbildung 51 | Vertriebsausrichtung der technischen Dienstleister ................ 352

Abbildung 52 | Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister (heute und in Zukunft) .................................................................. 354

Abbildung 53 | Anteil Dienstleister die Leistungen in mehreren Branchen anbieten ............................................................................ 355

Abbildung 54 | Relevante TAR-Gesellschaften der BIS.................................. 362

Abbildung 55 | Spezialisierungsart der technischen Dienstleister ................... 397

Abbildung 56 | Full-Service-Anbieter versus Spezialisten .............................. 398

Abbildung 57 | Bewertung des Wettbewerbs durch tDL und

Anlagenbetreiber ................................................................ 399

Abbildung 58 | Zukünftige Entwicklung der Wettbewerbssituation ................. 400

Abbildung 59 | TAR-Hauptkonkurrenten ..................................................... 401

Abbildung 60 | Relative Positionierung der führenden TAR-Anbieter .............. 403

Abbildung 61 | Aktuelle Entwicklungen im Wettbewerb ................................ 404

Abbildung 62 | Zukünftige Positionierung der tDL ........................................ 405

Abbildung 63 | Aktuelle und zukünftige regionale Ausrichtung der tDL .......... 409

Abbildung 64 | Aktueller und zukünftiger Aktionsradius der europaweit tätigen tDL ......................................................................... 410

Abbildung 65 | Aktueller und zukünftiger Aktionsradius der weltweit tätigen

tDL .................................................................................... 411

Abbildung 66 | Trends, die zukünftige Turnarounds beeinflussen werden

(aus Sicht der technischen Dienstleister) ............................... 466

Abbildung 67 | Entwicklung der Verarbeitungskapazität in der Petrochemie

in Deutschland, Österreich und der Schweiz in den nächsten 10 Jahren ........................................................................... 468

Abbildung 68 | Entwicklung der Nachfrage nach TAR-Dienstleistungen bis 2020 .................................................................................. 469

Abbildung 69 | Trend 1 - Pro-/Contra-Argumente der befragten Experten ...... 470

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510 | Anhang

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Abbildung 70 | Trend 1: Die Gesamtnachfrage nach TAR-Leistungen wird

bis zum Jahr 2020 um ca. 20% sinken. ................................. 471

Abbildung 71 | Trend 2 - Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ..... 473

Abbildung 72 | Trend 2: Zunahme von Investitionsprojekten zwischen 2001

bis 2016. ............................................................................ 474

Abbildung 73 | Trend 3: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 475

Abbildung 74 | Trend 3: Aufgrund tendenziell steigender Projektvolumina

wird sich die Komplexität ..................................................... 476

Abbildung 75 | Trend 4: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 478

Abbildung 76 | Trend 4: Von großen Gesamt- zu kleineren Teilabstellungen ... 479

Abbildung 77 | Aktuelle und zukünftige Modelle der Zusammenarbeit ............ 480

Abbildung 78 | Zukünftige Nutzung von Abrechnungspraktiken für TAR-Dienstleistungen ................................................................. 481

Abbildung 79 | Trend 5: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 482

Abbildung 80 | Trend 5: Standortübergreifender TAR-Mitarbeiter-Einsatz auf Seiten der Betreiber....................................................... 483

Abbildung 81 | Trend 6: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 484

Abbildung 82 | Trend 6: Anlagenbetreiber werden zunehmend unabhängige

Planungs- und Projektmanagementpartner einsetzen. ............. 485

Abbildung 83 | Entwicklung der Personalkapazitäten in den nächsten 5 Jahren ............................................................................... 487

Abbildung 84 | Künftige Entwicklung der Wettbewerbssituation in den Gewerken ........................................................................... 488

Abbildung 85 | Trend 7: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 489

Abbildung 86 | Trend 7: Die Margen für technische Dienstleistungen in D -A-CH werden bis 2020 um bis zu 30% sinken. ....................... 490

Abbildung 87 | Trend 8: Der Wettbewerb um TAR-Dienstleistungen wird zukünftig verstärkt international ausgetragen werden. ............ 492

Abbildung 88 | Zukunftsmärkte für TAR-Dienstleistungen ............................. 493

Abbildung 89 | Die Märkte für mehr Wachstum im TAR-Business stehen nicht fest. .......................................................................... 494

Abbildung 90 | Zu erwartender Einfluss von neuen Reparaturtechnologien

auf die Produktivität ............................................................ 496

Abbildung 91 | Bewertung einzelner, innovativer Technologien ..................... 497

Abbildung 92 | Herausbildung dominanter Strukturen .................................. 501

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Anhang | 511

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512 | Anhang

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9.2 Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 | Teilstrukturierte Expertenbefragung der technischen Dienstleister 100

Tabelle 2 | Teilstrukturierte Expertenbefragung der Anlagenbetreiber ........... 101

Tabelle 3 | Offene Experteninterviews ........................................................ 101

Tabelle 4 | Delphi-Befragung ..................................................................... 102

Tabelle 5 | prognostizierte Veränderung Produktmix von Raffinerien ............. 154

Tabelle 6 | Auslastung Raffinerien in OECD Ländern .................................... 157

Tabelle 7 | Verfügbare TAR-Mechanik-Ressourcen in Deutschland ................. 175

Tabelle 8 | Betrachtete Raffineriestandorte ................................................. 236

Tabelle 9 | Einschätzung TAR Nachfragevolumen Olefin (ohne Raff.) ............. 237

Tabelle 10 | Einschätzung TAR Nachfragevolumen Petrochemie .................... 238

Tabelle 11 | Geschätzte TAR-Umsätze der Gruppe TAR GU-Anbieter .............. 245

Tabelle 12 | Chemieparks in Deutschland , Österreich und der Schweiz ......... 309

Tabelle 13 | TAR-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenzen ................. 312

Tabelle 14 | Fachfirmen mit hoher TAR-Kompetenz ..................................... 314

Tabelle 15 | Spezialisierte TAR Serviceanbieter ........................................... 318

Tabelle 16 | TAR Projektmanagement-Anbieter ........................................... 319

Tabelle 17 | TAR-Software-Anbieter ........................................................... 319

Tabelle 18 | Pool-Firmen ........................................................................... 321

Tabelle 19 | Größenordnung der analysierten Mehr-Gewerke-Anbieter ........... 336

Tabelle 20 | Größenordnung der analysierten Einzelgewerke-Anbieter ........... 337

Tabelle 21 | Eignung von Kommunikationsinstrumenten für Marketing und Vertrieb technischer Dienstleistungen ........................................ 356

Tabelle 22 | Trend 8: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten .......... 491

Tabelle 23 | Zwei Marktentwicklungsszenarien ............................................ 499

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Anhang | 513

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514 | Anhang

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9.3 Literaturverzeichnis

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Deutscher Industrie- und Handelstag 2010: Wirtschaftslage und Erwartungen: Er-

gebnisse der DIHK-Umfrage bei den Industrie- und Handelskammern Jahres-

beginn 2010. Berlin Februar 2010

Deutscher Industrie- und Handelstag: Industriereport 2009: Ergebnisse einer DIHK-

Umfrage bei den Industrie- und Handelskammern Herbst 2009. Berlin 2010

DIHK 2009: Dienstleitungsreport: Ergebnisse der DIHK-Umfrage bei den Industrie-

und Handelskammern Frühjahr 2009, Berlin 2009

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516 | Anhang

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DIN 19636-100, Februar 2008. Enthärtungsanlagen (Kationenaustauscher) in der

Trinkwasserinstallation - Teil 100: Anforderungen zur Anwendung von Enthär-

tungsanlagen nach DIN EN 14743.

DIN 31051: 2003-06: Grundlagen der Instandhaltung. verfügbar unter:

http://www.beuth.de/langanzeige/DIN+31051/59764476.html, zuletzt einge-

sehen am 13.04.2010

DIN 31051:2003-06: Grundlagen der Instandhaltung

DIN 3227, April 2008. Armaturen für Trinkwasseranlagen in Gebäuden - Eckventile -

Anforderungen und Prüfungen.

DIN 4262-3, Januar 2009: Rohre und Formstücke für die unterirdische Entwässerung

im Verkehrswege- und Tiefbau - Teil 3: Rohre, Formstücke und deren Verbin-

dungen aus Beton.

DIN 4726, Oktober 2008. Warmwasser-Flächenheizungen und Heizkörperanbindun-

gen - Kunststoffrohr- und Verbundrohrleitungssysteme.

DIN EN 14419, Oktober 2008. Fernwärmerohre - Werkmäßig gedämmte Verbund-

mantelrohre für erdverlegte Fernwärmenetze - Überwachungssysteme; Deut-

sche Fassung prEN 14419:2008.

DIN EN 15219, Februar 2008. Anlagen zur Behandlung von Trinkwasser innerhalb

von Gebäuden - Nitratentfernungsanlagen - Anforderungen an Ausführung, Si-

cherheit und Prüfung; Deutsche Fassung EN 15219:2006+A1:2007.

DIN EN 1917 Berichtigung 2, August 2008. Einsteig- und Kontrollschächte aus Beton,

Stahlfaserbeton und Stahlbeton; Deutsche Fassung EN 1917:2002, Berich ti-

gung zu DIN EN 1917:2003-04; Deutsche Fassung EN 1917:2002/AC:2008.

DVGW G 600; DVGW-TRGI 2008. Ausgabe: 2008. Technische Regel für Gasinstallati-

onen.

Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement EVD, Staatssekretariat für Wirtschaft

SECO: Das Bruttoinlandprodukt im 3. Quartal 2009 - Medienmitteilung

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Ernst & Young, Studie 2008, Standortfaktoren für Investitionen in Deutschland

Europäische Kommission: Weißbuch der Kommission der europäischen Gemeinschaf-

ten (KEG) vom Juni 1085

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Geräte- und Produktsicherheitsgesetz vom 6. Januar 2004 (BGBl. I S. 2 (219)), das

zuletzt durch Artikel 3 Absatz 33 des Gesetzes vom 7. Juli 2005 (BGBl. I S.

1970) geändert worden ist.

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Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) vom 3. Juli 2004 (BGBl. Teil

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Gran, Gerard (2010): Shutdown Planning in Remote Sites. Asset Management and

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tikel 13 Absatz 21 des Gesetzes vom 25. Mai 2009 (BGBl. I S. 1102) geändert

worden ist. Verfügbar unter:

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Lärm- und Vibrations-Arbeitsschutzverordnung vom 6. März 2007 (BGBl. I S. 261),

die durch Artikel 5 der Verordnung vom 18. Dezember 2008 (BGBl. I S. 2768)

geändert worden ist".

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URTEIL DES EUROPÄISCHEN GERICHTSHOFS (Dritte Kammer), 21. Januar 2010:

„Vertragsverletzung eines Mitgliedstaats – Freier Dienstleistungsverkehr – Art.

49 EG – Anhang XII der Beitrittsakte – Liste nach Artikel 24 der Beitrittsakte:

Polen – Kapitel 2 Nr. 13 – Möglichkeit für die Bundesrepublik Deutschland, von

Art. 49 Abs. 1 EG abzuweichen – Stillhalteklausel – Vereinbarung zwischen der

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520 | Anhang

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Regierung der Bundesrepublik Deutschland und der Regierung der Republik

Polen vom 31. Januar 1990 über die Entsendung von Arbeitnehmern poln i-

scher Unternehmen zur Ausführung von Werkverträgen – Ausschluss der Mög-

lichkeit für in anderen Mitgliedstaaten ansässige Unternehmen, mit polnischen

Unternehmen Werkverträge über die Ausführung von Arbeiten in Deutschland

abzuschließen – Ausweitung der zum Zeitpunkt der Unterzeichnung des Bei-

trittsvertrags bestehenden Beschränkungen des Zugangs polnischer Arbeit-

nehmer zum deutschen Arbeitsmarkt“. In der Rechtssache C 546/07; verfüg-

bar unter: http://curia.europa.eu/jurisp/cgi-

bin/form.pl?lang=de&alljur=alljur&jurcdj=jurcdj&jurtpi=jurtpi&jurtfp=jurtfp&n

um-

aff=&nomusuel=&ddatefs=01&mdatefs=01&ydatefs=2010&ddatefe=22&mdat

e-

fe=01&ydatefe=2010&docnodecision=docnodecision&allcommjo=allcommjo&a

ffint=affint&affclose=affclose&alldocrec=alldocrec&docor=docor&docav=doca

v&docsom=docsom&docinf=docinf&alldocnorec=alldocnorec&docnoor=docnoo

r&radtype-

ord=on&newform=newform&docj=docj&docop=docop&docnoj=docnoj&typeor

d=ALL&domaine=&mots=&resmax=100&Submit=Rechercher, zuletzt eingese-

hen am 26.01.2010

Verordnung vom 27. Februar 1991 über den Schutz vor Störfällen (Störfallverord-

nung, StFV). Verfügbar unter: http://www.admin.ch/ch/d/sr/c814_012.html,

zuletzt eingesehen am 25.01.2010

VOB/B: Bekanntmachung der Neufassung der Vergabe- und Vertragsordnung für

Bauleistungen (VOB) Teil B – VOB /B Ausgabe 2006 – vom 04. September

2006. verfügbar unter: http://www.bmvbs.de/Anlage/original_981860/VOB-

B_-Ausgabe-2006.pdf, zuletzt eingesehen am 08. Februar 2010

WasRVsÄndG BB. Ausgabe: 2008. Gesetz zur Änderung wasserrechtlicher Vorschrif-

ten.

Wasserhaushaltsgesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 19. August 2002

(BGBl. I S. 3245), das zuletzt durch Artikel 8 des Gesetzes vom 22. Dezember

2008 (BGBl. I S. 2986) geändert worden ist. Verfügbar unter:

http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/whg/gesamt.pdf, zuletzt ein-

gesehen am 25.01.2010

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Wettbewerbsgesetz – WettbG: Bundesgesetz über die Einrichtung einer Bundeswett-

bewerbsbehörde (BGBl. I Nr. 62/2002, zuletzt geändert durch BGBl I Nr

106/2006). Verfügbar unter:

http://www.bwb.gv.at/BWB/Gesetze/Wettbewerbsgesetz/default.htm

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522 | Anhang

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9.4 Übersicht der geplanten Anlagenabstellungen

Summe der

Stillstände Komplettübersicht Gesammtabstellung Teilabstellung

Gesamtabstellung Teilabstellung Raffinerien Olefin Petrochemie Raffinerien Olefin Petrochemie2009 Herbst 4 1 3 1 0 0 1 1 1

2010 Frühjahr 8 3 5 2 1 0 5 0 0

2010 Herbst 7 1 6 1 0 0 2 1 3

2011 Frühjahr 6 1 5 1 0 0 3 1 1

2011 Herbst 2 0 2 0 0 0 1 1 0

2012 Frühjahr 4 0 4 0 0 0 4 0 0

2012 Herbst 5 0 5 0 0 0 4 1 0

2013 Frühjahr 4 0 4 0 0 0 1 1 2

2013 Herbst 4 2 2 1 1 0 0 1 1

2014 Frühjahr 4 1 3 0 1 0 2 0 1

2014 Herbst 4 0 4 0 0 0 2 1 1

2015 Frühjahr 8 3 5 3 0 0 5 0 0

2015 Herbst 7 2 5 2 0 0 2 0 3

2016 Frühjahr 6 1 5 1 0 0 3 1 1

2016 Herbst 2 0 2 0 0 0 1 1 0

2017 Frühjahr 3 0 3 0 0 0 3 0 0

2017 Herbst 4 0 4 0 0 0 4 0 0

2018 Frühjahr 6 1 5 0 1 0 2 1 2

2018 Herbst 4 2 2 1 1 0 0 1 1

2019 Frühjahr 2 0 2 0 0 0 1 0 1

2019 Herbst 4 0 4 0 0 0 2 1 1

2020 Frühjahr 8 2 6 2 0 0 6 0 0

2020 Herbst 6 1 5 1 0 0 2 0 3

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Anhang | 523

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Stillstände

Nr. Unternehmen Standort Kapazität Jahrestonnen

Frü

hja

hr

2010

Herb

st

2010

Frü

hja

hr

2011

Herb

st

2011

Frü

hja

hr

2012

Herb

st

2012

Frü

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hr

2013

Herb

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2013

Frü

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hr

2014

Herb

st

2014

Frü

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hr

2015

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st

2015

Frü

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hr

2016

Herb

st

2016

Frü

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hr

2017

Herb

st

2017

Frü

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hr

2018

Herb

st

201

8

Frü

hja

hr

2019

Herb

st

2019

Frü

hja

hr

2020

Herb

st

2020

1 TAMOIL SA Collombey 2.700.000 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0

2 OMV Deutschland GmbH Burghausen 3.600.000 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

3 Petroplus Refining Cressier SA Cressier 3.700.000 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

4 Holborn Europa Raffinerie GmbH Hamburg 4.650.000 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

5 Shell Erdölwerk Holstein Hemmingstedt 4.500.000 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0

6 Shell Deutschland Oil GmbH Hamburg 5.500.000 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0

7 Petroplus Refinery Ingolstadt GmbH Ingolstadt/ Kösching

6.100.000 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8 BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Ems-land

Lingen 4.400.000 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0

9 OMV Refining & Marketing GmbH Wien (Schwechat) 9.300.000 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

10 Wilhelmshavener Raffineriegesell-schaft mbH

Wilhelmshaven 14.500.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

11 Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH

Neustadt 10.300.000 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

12 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH

Leuna 12.000.000 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0

13 BP Refining & Petrochemicals GmbH

Gelsenkirchen 12.700.000 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1

14 PCK Raffinerie GmbH Schwedt 10.800.000 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

15 MiRO Mineraloelraffinerie Ober-rhein GmbH & Co. KG

Karlsruhe 15.500.000 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0

16 Shell Rheinland Raffinerie Süd Wesseling 7.000.000 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0

17 Shell Rheinland Raffinerie Nord Godorf 10.000.000 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0

18 BASF SE Ludwigshafen Ludwigshafen 2.000.000 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0

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Studienexemplar für | T.A. Cook

524 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Stillstände

Nr. Unternehmen Standort Kapazität Jahrestonnen

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2010

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2019

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2020

Herb

st

2020

19 Dow Olefinverbund GmbH Böhlen 2.000.000 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

20 Ineos Olefins Köln Dormagen 4.000.000 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0

21 Basell Polyolefine GmbH - Münchsmünster 1.400.000 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

22 Basell Polyolefine GmbH - Wesseling 2.070.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

23 Bayer MaterialScience AG - Bruns-büttel

Brunsbüttel -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

24 Bayer MaterialScience - Dormagen Dormagen -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

25 Borealis Polyolefine GmbH Linz Linz -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

26 BASF Schwarzheide GmbH Schwarzheide -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

27 Evonik OXENO Olefinchemie GmbH

Marl -/- 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

28 INEOS Manufacturing Deutschland GmbH

Marl -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

29 INEOS Phenol GmbH & Co. KG Gladbeck -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

30 INEOS & INEOS NOVA Marl Marl -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

31 LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen

Leverkusen -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

32 Oxxynova Steyerberg -/- 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

33 Sasol Germany GmbH Marl -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

34 OXEA GmbH Werk Ruhrchemie Oberhausen -/- 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

35 H&R Ölwerke Schindler GmbH Hamburg -/- 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1

36 Exxon Mobil Großenkneten -/- 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1

37 Exxon Mobil Vogtei/ Nienburg -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 525

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

9.5 Anbietertabellen

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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tik

Bemerkung

1 A. & C. Kosik G.m.b.H. Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x Rohrleitungsbau und Wärmeaustau-scherfertigung

2 ABB Automation GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

x Leitsysteme und Service

3 ABB Service GmbH Bobingen

Spezialisierter Service-Anbieter

4 AD-Solution GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

x

5 AEG Power Supply Systems GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Elektrotechnik und Service

6 Aerzener Maschinenfab-rik GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Drehkolbengebläse, Gaszähler und Service

7 AIM GmbH & Co.KG Pool-Firma

8 Alfa Laval Mid Europe GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Wärmeübertragungssysteme und Service

9 Algeco GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

x

10 Alici GmbH Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

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Studienexemplar für | T.A. Cook

526 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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tik

Bemerkung

11 Alstom Power Air Pre-heater GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Vorwärmer und Serviceleistungen

12 ALSTOM Power Service GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

x x x

13 artec KIS Kraftwerks- und Industrie-Service GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Regel- und Absperrarmaturen Mon-tage und Instandhaltung

14 Artec Unternehmensbe-ratung GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

15 ASAK Armaturen Service GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

x Armatureninstandsetzung

16 ASE GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Regelventile und Armaturen Service

17 AST Anlagen- und Schweisstechnik GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

18 Astor TECHNIK GmbH Pool-Firma Turbinen, Kompressoren

19 Atlas Copco Spezialisierter Service-Anbieter

Kompressoren und Generatoren Service

20 August Storm GmbH & Co. KG

Spezialisierter Service-Anbieter

Motoren, Antriebssysteme, Kom-pressoren Service

21 B+C Montageservice GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 527

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Ap

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tik

Bemerkung

22 Babcock Industry and Power GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x x

23 BAHCO GmbH & Co. KG Spezialisierter Service-Anbieter

Hydraulikaggregate und Anlagen Serviceleistungen

24 Bardenhagen GmbH Armaturen & Maschi-nenbau

Spezialisierter Service-Anbieter

Bündelbau und Service / Hot Tap Technik

25 Bauer GmbH Pool-Firma

26 Bauunternehmung August Mainka GmbH & Co.

Spezialisierter Service-Anbieter

x Hoch u. Tiefbau

27 Bernd Kramp Rohrlei-tungsplanung und –service

Pool-Firma Arbeitsvorbereitung und Engineering

28 BFB Behmann Feuer-festbau GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

x Prozessofen- und Reaktorausklei-dung

29 BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x x x x Rohrleitungsbau

30 Bilfinger Berger Industri-al Service Group

TAR GU Anbieter x x x x x x x x x

31 BIS Arnholdt GmbH Fachfirma mit TAR-Komp

x Gerüstbau

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Studienexemplar für | T.A. Cook

528 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Bemerkung

32 BIS E.M.S GmbH Engi-neering Maintenance Services

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x

33 BIS Heinrich Scheven GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x

34 BIS HIMA GmbH Fachfirma mit TAR-Komp

x x x

35 BIS OKI GmbH Fachfirma mit TAR-Komp

x x

36 BIS Prozesstechnik GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x

37 BIS Rohrleitungsbau GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x x Rohrleitungsbau, Industriemontage

38 BIS Turnaround GmbH (umstrukturiert)

Spezialisierter Service-Anbieter

x x Anlagenstillstandsplanung

39 BOMAFA Armaturen GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

HD, MD, ND, Regelarmaturen für Dampf, Wasser, sowie Sonderarma-turen und Armaturen für den Turbi-nenbereich und Serviceleistungen

40 BRAN & LUEBBE GMBH Spezialisierter Service-Anbieter

Dosierpumpen, Prozesspumpen und Mischer Prozesssysteme, Service-leistungen

41 Buchen UmweltService GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x x ( Hochdruck-) Reinigungsservice

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 529

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Bemerkung

42 Burgmann Industries GmbH & Co. KG

Spezialisierter Service-Anbieter

Pumpen und Service

43 Burwitz-Feuerungsbau GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

x Prozessofen- Feuerfestbau

44 Cakmak Schweißtechnik Pool-Firma

45 CatConsult Spezialisierter Service-Anbieter

x Beratung im Kat-Handling

46 Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik GmbH & Co. KG

Fachfirma mit TAR-Komp

x x EMSR- Planung u. Montage

47 Chemserv (vormals MCE, jetzt BIS)

Fachfirma mit TAR-Komp

48 Conplan Burg GmbH Pool-Firma

49 D.O.O. Almont-Inzenjering p.o.Tula

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

50 Dipl.-Berging. Heinz Knust GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Dichtungs- & Schwingungstechnik, Antriebs- & Fördertechnik Service

51 Dr. W. Ostermann DOB-Getriebebau GmbH & Co. KG

Spezialisierter Service-Anbieter

Getriebebau und Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

530 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Bemerkung

52 Dräger Safety AG & Co. KGaA

Spezialisierter Service-Anbieter

x Analysentechnik

53 Dresser-Rand Turbinen GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Turbinenbau und Service

54 DURAG GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Feuerungstechnik und Service

55 Ebert-Hera Gruppe TAR GU Anbieter x x x x x x x x

56 Emerson Process Man-agement GmbH&Co. OHG

Spezialisierter Service-Anbieter

Messtechnik und Service

57 Endress+Hauser Mess-technik GmbH+Co. KG

Spezialisierter Service-Anbieter

Messtechnik und Service

58 EPCM (PM Dienstleister) Spezialisierter Service-Anbieter

x

59 ESKA Zeitpersonal GmbH Pool-Firma

60 ESTA Industriemontagen GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

61 Euro Industrie Service GmbH

Pool-Firma

62 Euromontec Personal- Logistik-Dienstleistungen

Pool-Firma

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 531

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Bemerkung

GmbH

63 EUROTEC Pool-Firma

64 Flowserve Ahaus GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Pumpen, Regelventile, Aamaturen, Service

65 FMZ GmbH Schweiß-fachbetrieb

Pool-Firma

66 Franken Apparatebau GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Apparate, Trockner, Service

67 Friedrich Krombach GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Pumpen, Spezialarmaturen, Service

68 FUEL BOSS-MONTAGE D.O.O.

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

69 G+H Isolierung GmbH Fachfirma mit TAR-Komp

x x x Kälte- und Wärmeisolierung

70 GASH GmbH Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

71 gat Gesellschaft für Automatisierungstechnik mbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Automatisierungstechnik und Ser-vice

72 Gea Luftkuehler GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Luftgekühlte Rippenrohrwärmetau-scher, Luftgekühlte Kondensatoren

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Studienexemplar für | T.A. Cook

532 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Bemerkung

Service

73 Gebrüder Stahl GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Behälter und Bündel, Bau und Reparaturen

74 GKN Service GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Antriebswellen, Pumpen Service

75 H. & S. Hydraulikservice GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Armaturen, Adapter, Hydraulik Service

76 H.S. Ind. Montage GmbH & Co.KG

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

77 HERION Systemtechnik GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Hydraulikaggregate- und Anlagen Service

78 Hermetic-Pumpen GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Pumpen und Service

79 Hertel GmbH Germany TAR GU Anbieter x x x x x x x x x Gerüstbau, Isolierung, Rohrlei-tungsbau

80 Hydac Service GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Wärmetauscher, Messtechnik, Armaturen, Ventile, Filter und Ser-vice

81 Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG

Fachfirma mit TAR-Komp

x x EMSR - Planung u. Montage

82 IIG Industrieisolierungen GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x Kälte-u.Wärmeisolierung

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 533

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Bemerkung

83 IMA Schweisstechnik GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

84 IMB GmbH Pool-Firma

85 IMO Industriemontagen Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x x Rohrleitungsbau

86 Infracor TAR GU Anbieter x x x x x Industriepark-Dienstleister

87 INGRA (GALAMONT d.o.o.)

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

88 Comos Industrie Soluti-ons

Spezialisierter Service-Anbieter

x Anbieter von Planungssoftware

89 Inteco (Primavera Anbie-ter)

Spezialisierter Service-Anbieter

x Anbieter von Planungssoftware

90 IRB Industrie, Rohrlei-tungs- und Anlagenbau GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x x Rohrleitungs- und Apparatebau, Industriemontage

91 Jacobs Projects GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

x Engineering

92 Joh. Heinr. Bornemann GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Pumpen und Service

93 John Crane GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Dichtungstechnik und Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

534 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Bemerkung

94 JOHN ZINK INTERNATI-ONAL

Spezialisierter Service-Anbieter

Brenner, Fackelbau und Service

95 Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x Wärme- Und Kälteisolierung

96 Kempchen Dichtungs-technik GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

x Dichtungen und Service

97 Khan Montagen GmbH Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

98 Kiel Industrial Services AG (Holding)

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x x x Rohrleitungsbau,Industriemontagen, EMSR- Technik

99 Klaus Stein – Schweiß-Service

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

100 KNAACK & JAHN GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

x x X x Industriemontage, Rohrleitungsbau

101 Kraftanlagen München GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

x x x x Industriemontage, Rohrleitungsbau

102 KRANZ– Packungen Kuhrmeier GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Packungen, Ventile und Service

103 KÜHME Armaturen GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Armaturen Service

104 Lemke W. Personalser-vice GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 535

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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it, Infra

stru

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r, Lo

gis

tik

Bemerkung

105 Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x x x Industriereinigungsservice

106 MainTasc BVBA Spezialisierter Service-Anbieter

x

107 MCE Industrietechnik Ost (jetzt BIS Plant Technologies)

TAR GU Anbieter x x x x x x Industriemontage, Rohrleitungsbau

108 Mokveld Central Europe GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Armaturen Service

109 Monting PiM d.o.o. Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

110 Mourik GmbH Fachfirma mit TAR-Komp

x

111 NEAC Compressor Ser-vice GmbH & Co.KG

Spezialisierter Service-Anbieter

Pumpen Service

112 PDM Group Spezialisierter Service-Anbieter

x x Anlagenstillstandsplanung

113 Perfact Insight Spezialisierter Service-Anbieter

x Anlagenstillstandsplanung

114 Peters Engineering AG Spezialisierter Service-Anbieter

x Engineering

115 PLS Personalleasing Stephan GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

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Studienexemplar für | T.A. Cook

536 | Anhang

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Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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stru

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gis

tik

Bemerkung

116 PPS Pipeline Systems GmbH

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x x Rohrleitungsbau Industriemontage

117 Profitec Personal-Leasing GmbH & Co. KG

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

118 promaintain GmbH & Co. KG

Spezialisierter Service-Anbieter

x Anlagenstillstandsplanung

119 Regelmatic GmbH Fachfirma mit TAR-Komp

x x EMSR- Planung und Montage

120 RITTER STARKSTROMT. GMBH & CO.

Spezialisierter Service-Anbieter

Schaltanlagen Service

121 RMG REGEL & MESS-TECHNIK GMBH

Spezialisierter Service-Anbieter

Messtechnik, Regeltechnik und Service

122 Rohrer Group TAR GU Anbieter x x x x x

123 Rohrmont GmbH Pool-Firma

124 Roser Consys Spezialisierter Service-Anbieter

x

125 RST GmbH Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

126 S.R.S. Subasic Rohrlei-tungs & Schweißtechnik

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 537

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Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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tik

Bemerkung

127 SABO ARMATUREN SERVICE

Spezialisierter Service-Anbieter

Armaturen-, Dichtungstechnik und Service

128 Schlopp Montage GmbH Pool-Firma Krandienst und Eqippmentmontage

129 Schorch Elektrische Maschinen und Antriebe GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Elektrische Antriebstechnik und Service

130 Sempell AG Spezialisierter Service-Anbieter

Regel-, Sicherheits-, Absperrarmatu-ren und Service

131 Sever GmbH Rohrlei-tungs & Schweißtechnik

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

132 Siemens AG Spezialisierter Service-Anbieter

Pumpen, E/MSR, Sicherheitssyste-me, Turbinen und Service

133 Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH & Co. KG

Fachfirma mit TAR-Komp

x x x x Stahl- u. Apparatebau, Rohrlei-tungs- u. Industriemontage

134 Stern GmbH Industrie-montage

Pool-Firma

135 Stetter KG Spezialisierter Service-Anbieter

Mess- und Regeltechnik

136 Strack GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

Armaturen Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

538 | Anhang

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Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

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Bemerkung

137 STS Schweißtechnik GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

138 Sulzer Pumpen (Deutschland) GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Kolonnenreparatur, Pumpenherstel-ler und Servicegesellschaft weltweit

139 Sulzer Chemtech Spezialisierter Service-Anbieter

Kolonneneinbauten u. Spezialappa-rate; Servicegesellschaft weltweit

140 T.C. Schweisstechnik GmbH

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

141 T.I.M.E. Service GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

x

142 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

x Anlagenstillstandsplanung

143 TechDo Spezialisierter Service-Anbieter

x Planungssoftware

144 Technip Germany GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

x x Engineering

145 TECTRION Instandhal-tungslösungen

TAR GU Anbieter x x x x x x x

146 Tectura Spezialisierter Service-Anbieter

x

147 THOMASSEN COMPRES-SION SYSTEMS

Spezialisierter Service-Anbieter

Kompressorenherstellung und Ser-vice

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 539

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

hrle

itun

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Bemerkung

148 ThyssenKrupp Xervon GmbH

TAR GU Anbieter x x x x x x x x x Gerüstbau, Isoliertechnik, Indust-riemontage

149 TÜV Rheinland Holding AG

Spezialisierter Service-Anbieter

Anlagenüberwachung, - Prüfung

150 Veolia Umweltservice GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

x x Reinigung und Abfallentsorgung

151 Voith Industrial Service ERMO GmbH

TAR GU Anbieter x x x x x Maschinenbau, Rohrleitungsbau, Industriemontage

152 Voith Turbo BHS Getrie-be GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Getriebetechnik und Service

153 Weber GmbH & Co. Rohrleitungsbau und Industrieanlagen

TAR GU Anbieter x x x x x x x Rohrleitungsbau, Industriemontage, Armaturenservice,

154 Welding Service GmbH Pool-Firma

155 WEPUKO-HYDRAULIK GmbH

Spezialisierter Service-Anbieter

Pumpen, Hydraulik Service

156 Wilhelm Tölke GmbH und Co. KG

Spezialisierter Service-Anbieter

x Prozessofen- Feuerfestauskleidung, Reaktorauskleidung

157 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co.

TAR GU Anbieter x x x x x x Rohrleitungsbau, Industriemontage,

158 YALCINAK Schweißtech-nik

Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage

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Studienexemplar für | T.A. Cook

540 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Liste der technischen Dienstleister

Gewerke

Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro

hrle

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Bemerkung

159 Z-SERVICES GmbH Spezialisierter Service-Anbieter

x Arbeitssicherheitsfachkäfte

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Anhang | 541

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten

Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service

1 ABB Automation GmbH Kallstadter Str. 1

68309 Mannheim T:0621 381-0 F:0381 5135

Leitsysteme und Service

2

AEG Power Supply Sys-

tems GmbH

EMIL-SIEPMANN-STRAßE 32

59581 WARSTEIN-BELECKE

T:02902-763-0

F:02902-763-680

[email protected]

Elektrotechnik und Service

3

Aerzener Maschinenfabrik

GmbH Reherweg 28 31855 Aerzen

T:0 5154 / 810

F:05154 / 81191 [email protected]

Drehkolbengebläse

Gaszähler Und Service

4

Alfa Laval Mid Europe

GmbH

Wilhelm-Bergner-Str. 1

21509 Glinde

T:040 7274 03

F:040 7274 2515 [email protected]

Wärmeübertragungssysteme

und Service

5 Alstom Power Air Preheat-

er GmbH

Industriestraße 57-61

69245 Bammental

T:06223 962 791

[email protected]

Vorwärmer und Serviceleistun-

gen

6

artec KIS Kraftwerks- und Industrie-Service GmbH

Eichenallee 40 16767 Leegebruch bei Berlin

T:03304 288-0 F:03304 288-50

[email protected]

Regel- und Absperrarmaturen Montage und Instandhaltung

7

ASE GmbH Borsigstrasse 2

47574 Goch

T:02823 - 976 05 - 0

F:02823 - 976 05 – 29

[email protected]

Regelventile und Armaturen

Service

8

Atlas Copco Langemarckstr. 35

45141 Essen

T:0201 21 77 0 Kompressoren und Generato-

ren

Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

542 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten

Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service

9

August Storm GmbH & Co. KG

August-Storm-Straße 6 48480 Spelle

T:05977 73-0 F:05977 73-138

[email protected]

Motoren Antriebssysteme

Kompressoren

Service

10

BAHCO GmbH & Co. KG Martener Hellweg 60

D-44379 Dortmund

T:0231 - 917211-0

F:0231 - 917211-22 [email protected]

Hydraulikaggregate und Anla-

gen Serviceleistungen

11

Bardenhagen GmbH Arma-turen & Maschinenbau

Industriestraße 11 21640 Horneburg

T:041 63 / 80 940 - 0 F:041 63 / 52 60

[email protected]

Bündelbau und Service

12

BOMAFA Armaturen GmbH Hohensteinstraße 52 44866 Bochum

T:02327-992-0 F:02327-314 43

[email protected]

HD, MD, ND, Regelarmaturen für Dampf, Wasser, sowie Son-

derarmaturen und Armaturen

für den Turbinenbereich Und Serviceleistungen

13

BRAN & LUEBBE GMBH Werkstraße 4

22844 Norderstedt

T:040 - 522 02-0

F:040 - 522 02-444

Dosierpumpen

Prozesspumpen und Mischer Prozesssysteme

Serviceleistungen

14

Burgmann Industries

GmbH & Co. KG

Äußere Sauerlacher Straße 6-

10 82515 Wolfratshausen

T:08171 23 0

F:08171 23 12 14 [email protected]

Pumpen und Service

15

"Dr. W. Ostermann DOB-

Getriebebau GmbH & Co. KG "

Gewerbeschulstraße 80-86

42289 Wuppertal

T:0202 25509-0

F:0202 25509-33 [email protected]

Getriebebau und Service

16 Dresser-Rand Turbinen

GmbH

Auf dem Esch 28

33619 Bielefeld

T:0521 1085-0

F:0521 1085-199

Turbinenbau und Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 543

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten

Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service

17

DURAG GmbH Kollaustraße 105 22453 Hamburg

T:040 55 42 18-0 F:040 58 41 54

[email protected]

Feuerungstechnik und Service

18

Emerson Process Man-agement GmbH&Co. OHG

Argelsrieder Feld 3 82234 Weßling

T:08153 939 - 0 F:08153 939 - 172

Messtechnik und Service

19

Endress+Hauser Mess-technik GmbH+Co. KG

Colmarer Straße 6 79576 Weil am Rhein

T:07621 9 75 01 F:07621 9 75 55 5

[email protected]

Messtechnik und Service

20

Flowserve Ahaus GmbH von-Braun-Str. 19a

48683 Ahaus

T:02561 686-100

[email protected]

Pumpen

Regelventile

Aamaturen Service

21

Franken Apparatebau GmbH

Dorstener Straße 121 46145 Oberhausen

T:0208 - 6 90 02-0 F:0208 - 6 90 02-99

[email protected]

Apparate Trockner

Service

22

Friedrich Krombach GmbH Marburger Straße 364 57223 Kreuztal-Kredenbach

T:027 32/520 00 F:027 32/520 100

[email protected]

Pumpen Spezialarmaturen

Service

23

gat Gesellschaft für Auto-

matisierungstechnik mbH

Pankower Straße 8 b

21502 Geesthacht

T:04152 - 8097-0

F:04152 - 8097-11

[email protected]

Automatisierungstechnik und

Service

24

Gea Luftkuehler GmbH Dorstener Str. 18-29

44651 Herne

T:0234 980 1951

F:0234 980 2014

[email protected]

Luftgekühlte Rippenrohrwärme-

tauscher

Luftgekühlte Kondensatoren Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

544 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten

Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service

25

Gebrüder Stahl GmbH Am Roßwäldchen 2 57482 Wenden-Hünsborn

T:02762 – 98 76 – 0 F:02762 – 98 76 – 29

[email protected]

Behälter und Bündel Bau und Reparaturen

26

GKN Service GmbH Nussbaumweg 19-21 51503 Rösrath

T:02205 806 0 F:02205 806 422

[email protected]

Antriebswellen Pumpen

Service

27

H. & S. Hydraulikservice GmbH

Wupperstraße 1 45701 Herten

T:02 09 / 6 22 40 F:02 09 / 1 77 31 80

[email protected]

Armaturen Adapter

Hydraulik Service

28

Dipl.-Berging. Heinz Knust GmbH

Friedrich der Große 40 44628 Herne

T:02323 9339-0 F:02323 9339-390

[email protected]

Dichtungs- & Schwingungs-technik

Antriebs- & Fördertechnik

Service

29

HERION Systemtechnik

GmbH

Untere Talstraße 65

71263 Weil der Stadt

T:07033 3018-0

F:07033 3018-10 [email protected]

Hydraulikaggregate- und Anla-

gen Service

30

Hermetic-Pumpen GmbH Gewerbestraße 51

79194 Gundelfingen

T:0761-5830-0

F:0761-5830-280 [email protected]

Pumpen und Service

31

Hydac Service GmbH Industriegebiet

66280 Sulzbach/Saar

T:06897 509-01

[email protected]

Wärmetauscher, Messtechnik,

Armaturen, Ventile, Filter und Service

32

Joh. Heinr. Bornemann

GmbH

Industriestrasse 2

31683 Obernkirchen

T:05724 390-0

F:05724 390-290 [email protected]

Pumpen und Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 545

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten

Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service

33

John Crane GmbH Werner-von-Siemens-Str. 6 36041 Fulda

T:06 61 2 81-0 F:06 61 7 10 56

[email protected]

Dichtungstechnik und Service

34

JOHN ZINK INTERNATIO-NAL

Zone Industrielle Riedgen L-3401 Dudelange

Luxembourg

T:0352-518991 F:0352-518611 B62

[email protected]

Brenner, Fackelbau und Service

35

Kempchen Dichtungstech-nik GmbH

Im Waldteich 21 46147 Oberhausen

T:0208 8482-0 F:0208 8482-285

[email protected]

Dichtungen und Service

36

KRANZ– Packungen Kuhr-

meier GmbH

Industriestraße 26

67125 Dannstadt– Schauern-

heim

T:062 31-4 06 0

F:62 31-4 06 10

[email protected]

Packungen, Ventile und Service

37

KÜHME Armaturen GmbH Am Vorort 14

44894 Bochum

T:02 34 - 2 98 02 - 0

F:02 34 - 2 98 02 - 10

[email protected]

Armaturen

Service

38

Mokveld Central Europe

GmbH

Am Schornacker 59

46485 Wesel

T:0281 95 99 30

F:0281 95 99 31 11

[email protected]

Armaturen

Service

39

NEAC Compressor Service

GmbH & Co.KG

Werkstraße

52531 Übach-Palenberg

T:02451-481-01

F:02451-481-100 [email protected]

Pumpen Service

40

RITTER STARKSTROMT.

GMBH & CO.

Luisenglück 20

44225 Dortmund

T:0231 77 55 -0

F:0231 77 55 -111 [email protected]

Schaltanlagen Service

41

RMG REGEL & MESS-

TECHNIK GMBH

Osterholzstraße 45

34123 Kassel

T:0561 5007-0

F:0561 5007-107 [email protected]

Messtechnik, Regeltechnik und

Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

546 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten

Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service

42

SABO ARMATUREN SER-VICE

Postfach 1201 51656 Wiehl

T:02261-7003-0 F:02261-7003-322

[email protected]

Armaturen-, Dichtungstechnik und Service

43

Schorch Elektrische Ma-schinen und Antriebe

GmbH

Breite Straße 131 41238 Mönchengladbach

T:02166-925-0 F:02166-925-100

[email protected]

Elektrische Antriebstechnik und Service

44

Sempell AG Werner von Siemens Straße 41352 Korschenbroich

T:021 61 / 6 15 0 F: 021 61 / 6 47 61

[email protected]

Regel-, Sicherheits-, Absperra-rmaturen und Service

45

Siemens AG Freyeslebenstrasse 1

91058 Erlangen

T:0180 524 70 00

F:0180 524 24 71

[email protected]

Pumpen, E/MSR, Sicherheits-

systeme, Turbinen und Service

46

Stetter KG Osterbrooksweg 71

22869 Schenefeld

T:040-83 92 96 32

F:040-83 92 26 42

[email protected]

Mess- und Regeltechnik

47

Strack GmbH Am Springbrunnen 21

39179 Barleben

T:039203 8989 30

F:039203 8989 59

[email protected]

Armaturen Service

48

Sulzer Pumpen (Deutsch-

land) GmbH

Ernst-Blickle-Str 29

76646 Bruchsal

T:07251 760

F:07251 76 401

Kolonnenreparatur

Pumpenhersteller und Service-gesell-schaft weltweit

49

THOMASSEN COMPRES-

SION SYSTEMS

Havelandseweg 8-a

PO BOX 99 6990 AB Rheden

The Netherlands

T:0031 26 4975200

F:0031 26 4975201 [email protected]

Kompressorenherstellung und

Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 547

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten

Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service

50

Voith Turbo BHS Getriebe GmbH

Hans-Boeckler-Strasse 7 87527 Sonthofen

T:08321 802-0 F:08321 802 689

[email protected]

Getriebetechnik und Service

51

WEPUKO-HYDRAULIK GmbH

Max-Planck-Str. 10 72555 Metzingen

T:07123/1805-0 F:07123/41231

[email protected]

Pumpen Hydraulik

Service

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Studienexemplar für | T.A. Cook

548 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Poolfirmen (AÜG) Nr. Unternehmen Adresse Kontakt

1

AIM GmbH & Co.KG Kaiser-Ludwig-Ring 9

92224 Amberg

T:09621 – 308 53 13

F:09621 – 308 53 53 [email protected]

2

Alici GmbH Königswinterer Str. 112

53227 Bonn

T:02223 / 9096 67

F:02223 / 9097 44 [email protected]

3 D.O.O. Almont-Inzenjering

p.o.Tula

Ostenhellweg 5 44135

Dortmund

T:0231 52900

4

Artec Unternehmensbera-tung GmbH

Blumenallee 1 50858 Köln

T:0 22 1 16 88 17 0 F:0 22 1 16 88 17 88

[email protected]

5

AST Anlagen- und Schweiss-technik GmbH

Luxemburger Str. 79-83 D-50354 Hürth

T:02233 968790 F:02233 9687920

[email protected]

6

Astor TECHNIK GmbH Nadorster Straße 317 D-26125 Oldenburg

T:0 44 1 - 30 49 40 1 F:0 44 1 - 30 49 40 3

[email protected]

7

Bauer GmbH Thüringer Str. 11

46286 Dorsten

T:02369 / 9344 - 0

F:02369 / 9344 - 44

[email protected]

8

B+C Montageservice GmbH Langener Str. 12,

64546 Mörfelden-

Walldorf

T:06105 320279

F:6105 320249

9 Cakmak Schweißtechnik Am Schillingshof 14

41517 Grevenbroich

T:02181-1646912

F:02181-1648579

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Anhang | 549

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Poolfirmen (AÜG) Nr. Unternehmen Adresse Kontakt

10 Conplan Burg GmbH Hallesche Str. 18

06749 Bitterfeld

T:03493 60550

F:0340 23022220

11

ESKA Zeitpersonal GmbH Sudetenstrasse 67

89415 Lauingen

T:0 90 72 - 95 38 50

F:0 90 72 - 95 38 5-85 [email protected]

12 ESTA Industriemontagen GmbH

Mörkenstr. 12, 22767 Hamburg

T:040/4318790 F:040/43187919

13

Euro Industrie Service GmbH In der Dalheimer Wiese

26

55120 Mainz / Mom-bach

T:06131 / 2172470

F:06131 / 2172469

[email protected]

14 Euromontec Personal- Logis-

tik-Dienstleistungen GmbH

Herrener Str. 100a

45657 Recklinghausen

T:02361/306848-0

F:02361/306848-9

15 EUROTEC Goldstrasse 17

46483 Wesel T:0281 16499207

16

FMZ GmbH Schweißfachbe-

trieb

Brühler Straße 99

50389 Wesseling

T:02236 / 322890

F:02236 / 3228910

[email protected]

17 FUEL BOSS-MONTAGE

D.O.O.

Styrumer Str. 28

46045 Oberhausen

T:0208/4569800

F:0208/4569802

18

GASH GmbH Rückertstr. 8 - 10

66121 Saarbrücken

T:0681-37 91 6-0

F:0681-37 40 59 [email protected]

19 H.S. Ind. Montage GmbH & Co.KG

Birkenstr. 18a 46485 Wesel

T:0281/1640234 F:0281/1640235

20 IMA Schweisstechnik GmbH Donaustr. 64-66, 68199

Mannheim T:0621416587 F:0621411880

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550 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Poolfirmen (AÜG) Nr. Unternehmen Adresse Kontakt

21 IMB GmbH Industriestr. 11, 48465

Schüttorf

T:05923/99410

22 INGRA (GALAMONT d.o.o.) Graf-Adolf-Straße 24

40212 Düsseldorf

T:0221/13698-0

F:0221/13698-31

23

Khan Montagen GmbH Südkamp 7 48465 Schüttorf-

Samern

T:05923 - 99 34 - 0 F:05923 - 99 34 - 24

[email protected]

24 Klaus Stein – Schweiß-

Service

Alter Fuhrweg 4

53424 Remagen

T:02642/900103

F:02642/900105

25

Bernd Kramp Rohrleitungs-

planung und –service

25541 Brunsbüttel,

Konrad-Adenauer-Ring 17

T:04852 6395

26

Lemke W. Personalservice

GmbH

Holstenplatz 18

22765 Hamburg

T:040 414 540 -0

F:040 414 540 -20 [email protected]

27

Monting PiM d.o.o. Cornelius Str. 53, 40

215 Düsseldorf

T:0211 138 670

F:0211 323 662 [email protected]

28 PLS Personalleasing Stephan

GmbH

Hafenstr. 3

45881 Gelsenkirchen

T:0209- 9 40 76-0

29

Profitec Personal-Leasing GmbH & Co. KG

Universitätsstrasse 90 44789 Bochum

T:0234 97721-0 F:0234 97721-21

[email protected]

30

Rohrmont GmbH Siemensstraße 7 65205 Wiesbaden-

Nordenstadt

T:06122 - 92 77 200 F:06122 - 92 77 299

[email protected]

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Studienexemplar für | T.A. Cook

Anhang | 551

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Poolfirmen (AÜG) Nr. Unternehmen Adresse Kontakt

31

RST GmbH Saturnstraße 6

D-30952 Hannover - Ronnenberg

T:0511 - 47 55 43 0

F:0511 - 47 55 43 22 [email protected]

32 Sever GmbH Rohrleitungs &

Schweißtechnik

Hüttenfelder Straße 19

64653 Lorsch

T:06251 985980

F:06251 9859855

33

S.R.S. Subasic Rohrleitungs & Schweißtechnik

Altenwalder Chaussee 94 -100

27472 Cuxhaven

T:0 47 21 - 68 16 84 F:0 47 21 - 68 16 85

[email protected]

34 STS Schweißtechnik GmbH Oberbecksener Str. 95

32547 Bad Oeynhau-

sen

T:057 31 153 81 - 20 [email protected]

35

Schlopp Montage GmbH Am Mittelkai 20 70327 Stuttgart

T:0711 9 32 82-0 F:0711 9 32 82-142

[email protected]

36 Stern GmbH Industriemon-tage

Hofestrasse 16-18 51103 Köln

T:0221/83008666 F:0221/83008667

37 T.C. Schweisstechnik GmbH Am Handwerkshof 13

47269 Duisburg

T:0203 3465640

38 Welding Service GmbH Junkersstraße 35/36

06847 Dessau-Rosslau

T:0340 5025981

[email protected]

39

YALCINAK Schweißtechnik Hohewardstr. 325 a 45699 Herten

T:023 66 / 11 18 7 - 80 F:023 66 / 11 18 7 - 88

[email protected]

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Studienexemplar für | T.A. Cook

552 | Anhang

Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH

Unternehmensprofil

T.A. Cook & Partner Consultants GmbH

T.A. Cook ist eine auf Asset Performance Management spezialisierte Ma-

nagementberatung mit Büros in Berlin, Birmingham, Houston, London,

Raleigh und Rio de Janeiro. Kernkompetenz des Beratungsunternehmens

ist die nachhaltige Implementierung von Asset, Service und Operations

Excellence. Als Change-Management-Spezialist setzt das Beratungshaus

messbare Produktivitäts- und Wertsteigerung um. T.A. Cook bietet hierzu

umfangreiche Dienstleistungen an, die alle Managementprozesse – von

der Strategie über die Führung bis zur Organisation – nachhaltig auf Ef-

fektivität und Effizienz ausrichten. Die T.A. Cook Academy ist darüber hin-

aus führender Tagungsveranstalter für internationale Konferenzen und

Seminare zum Asset Performance Management. Dazu zählen jährliche

Summits wie die MainDays sowie Events zu Shutdown & Turnaround oder

Capex Management. Kunden von T.A. Cook sind anlagenintensive Unter-

nehmen der Prozess- und Utility-Industrie sowie deren Infrastruktur-

Dienstleister. Hierzu zählen Unternehmen der Branchen Erdöl, Chemie,

Kunststoff, Pharma, Bergbau, Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie

Gas-, Wasser- und Stromversorger. Weitere Informationen über T.A. Cook

sowie Bildmaterial finden Sie unter: www.tacook.com.

T.A. Cook Research & Studies

Das Team Research & Studies ist verantwortlich für Marktanalysen. Wir

analysieren Märkte und Teilmärkte aus Anbieter- und Anwender-Sicht und

helfen unseren Kunden auf Basis fundierter Informationsgrundlagen stra-

tegisch erfolgreicher zu handeln. Dazu erstellen wir Auf Basis unabhängig

erhobener Forschungsergebnisse Studien, Prognosen und Konzepte. Ziel-

gruppe sind Betreiber aus der Prozessindustrie und deren technische

Dienstleister.

Kontakt:

T.A. Cook & Partner Consultants GmbH

Sabine Honigmann

Leipziger Platz 2, D-10117 Berlin, Tel: +49 (0) 30/88 43 07-0, Fax: +49

(0) 30/88 43 07-30, E-Mail: [email protected]