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Studie | Supplier Relationship Management Studie | Supplier Relationship Management Supplier Relationship Management Einsatz und Nutzungsgrad

Supplier Relationship Management - gexso.com · Ziel der BearingPoint-Studie Supplier Relationship Management ist die Erhebung und Analyse des aktuellen Entwicklungsstands von SRM-Systemen

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Studie | Supplier Relationship Management

Studie | Supplier Relationship Management

Supplier Relationship ManagementEinsatz und Nutzungsgrad

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Supplier Relationship Management | Studie2

1 Vorwort

Die Aufgaben des strategischen Einkaufsmanagers wie die zielgerichtete Planung,

Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Einkaufsaktivitäten haben in den letzten

Jahren stark an Bedeutung gewonnen und IT-Lösungen bzw. SRM-Lösungen stehen hier

im Mittelpunkt der Betrachtung.

Der Einsatz von SRM-Lösungen kann hohe Optimierungspotenziale im Einkauf

ausschöpfen, die sich in Form von Einsparungen direkt im Gewinn niederschlagen. Dies

erfordert die Umsetzung nicht-harmonisierter Prozesse sowie einer heterogenen System-

landschaft zu einem vollständig integrierten IT-gestützten Prozess – für alle Einkaufsfunk-

tionen. Ziel ist ein zentrales Einkaufssystem. Daneben spielt die zentrale Verwaltung von

Kontrakten, das Lieferantenmanagement sowie die Analyse von Einkaufsleistung und

Ausgaben ebenfalls eine wichtige Rolle.

Der andauernde Veränderungsprozess der Einkaufsfunktion sowie der Ausbau von

Funktionen bestehender SRM-Systeme war für die BearingPoint GmbH, eine der

führenden Management- und Technologieberatungen, der Anlass für die Durchführung

der vorliegenden Studie zum Einsatz und Nutzen von prozessunterstützenden SRM-

Systemen im Einkauf.

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort 2

2 Defi nitionen 3

3 Management Summary 4

4 Durchführung der Studie 6

5 Ergebnisse 8

6 Ausblick und Empfehlungen 25

7 Case Study: SRM Best Practice 27

8 BearingPoint SCM

Procurement Solution 30

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Supplier Relationship Management | Studie 3

2 Defi nitionen

BearingPoint setzt in dieser Studie folgende Defi nitionen der zentralen Einkaufsprozesse

voraus:

Spend Management ist die systemunterstützte Analyse des Einkaufsvolumens nach Krite-

rien wie Warengruppen, Lieferanten oder Bestellwerten.

Sourcing umfasst die Identifi kation und Auswahl von möglichen Bezugsquellen für

bestimmte Bedarfe über Ausschreibungen und Auktionen.

Kontraktmanagement entspricht der unternehmensübergreifenden Abdeckung von

Bedarfen über Rahmenverträge. Dazu gehört auch das Überwachen von Kontraktabrufen

und auslaufenden Kontrakten.

Lieferantenmanagement befasst sich mit der Lieferantenidentifi kation und -auswahl

über die Lieferantenbewertung bis hin zur Lieferantenentwicklung.

Purchase-To-Pay ist der operative Bestellprozess von der Bedarfsanforderung über Bestel-

lung und Wareneingang bis zum Rechnungseingang für direkte und indirekte Bedarfe.

Rechnungseingang und -zahlung steht für die (bestellbezogene) Erfassung und Prüfung

von Eingangsrechnungen und anschließender Zahlung.

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Supplier Relationship Management | Studie4

3 Management Summary

Ziel der BearingPoint-Studie Supplier Relationship Management ist die Erhebung und

Analyse des aktuellen Entwicklungsstands von SRM-Systemen für die Unterstützung von

Einkaufsprozessen.

Die Erhebung wurde anhand eines standardisierten Fragebogens mit 15 Fragen durchge-

führt. Nahezu 50 % der Teilnehmer waren Einkaufsleiter.

60 % der 33 teilnehmenden Unternehmen haben ein Einkaufsvolumen von mehr als 500

Millionen Euro.

Im Wesentlichen erfolgte eine Analyse der IT-Unterstützung der Prozesse Spend Manage-

ment, Sourcing, Kontraktmanagement, Lieferantenmanagement, Purchase-To-Pay sowie

Rechnungseingang und -zahlung.

Die wichtigsten Ergebnisse der Studie werden nachfolgend kurz dargestellt:

Ergebnisse je Prozess:

Im Bereich Sourcing ist eine schlechte Systemunterstützung gegeben. Sowohl spezia-

lisierte Softwareanbieter als auch Standardsystemanbieter erreichten nicht das Ziel,

ihre Software mit den vom Kunden geforderten Funktionen auszubauen.

Kontraktmanagement zeichnet sich durch eine gute bis sehr gute Unterstützung für

die erfolgskritischen Funktionen wie z. B. Kontraktabruf oder -verwaltung aus. Funk-

tionen wie die gemeinschaftliche Erstellung von Kontrakten werden in Unternehmen

nur wenig eingesetzt.

Eine gute Systemunterstützung sowie entsprechende Verwendung zeichnen das Liefe-

rantenmanagement aus. Dies wird meist durch Eigenentwicklungen erreicht.

Purchase-To-Pay gehört mit einer guten bis sehr guten Systemunterstützung wie auch

hoher Verwendung zu den am stärksten ausgereiften Bereichen. SAP SRM ist hier

marktbeherrschend.

Der Prozess für Rechnungseingang und -zahlung erhält im Vergleich zu den anderen

Prozessen die beste Bewertung für die Systemunterstützung. Hier werden die unter-

schiedlichsten Systeme eingesetzt.

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Supplier Relationship Management | Studie 5

Nutzenorientierte Ergebnisse:

In der Analyse zur Materialkostenreduzierung im Bereich Sourcing konnte keine

Verbindung von der IT-Systemunterstützung zur Einsparung festgestellt werden.

Bei den relativen Prozesskosteneinsparungen, beginnend im Bereich mit der höchsten

Reduzierung, konnte folgende Rangfolge aufgestellt werden:

1. Rechnungseingang und -zahlung,

2. Purchase-To-Pay,

3. Kontraktmanagement,

4. Lieferantenmanagement und

5. Sourcing.

Regionaler Einsatz und Hindernisse:

Durch die Teilnahme vieler großer Unternehmen mit einem Einkaufsvolumen von

mehr als 500 Mio. Euro liegt eine hohe regionale Abdeckung vor. Die SRM-Systeme

werden meist global eingesetzt.

Die befragten Unternehmen werten folgende drei Hindernisse am stärksten:

1. Technische Komplexität

2. Fehlende Umsetzung von Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.)

3. Akzeptanz und Nutzung von den Mitarbeitern/Endanwendern

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Supplier Relationship Management | Studie6

4 Durchführung der Studie

Die Erhebung erfolgte anhand eines standardisierten Online-Fragebogens mit 15 Fragen,

bezogen auf die Themenbereiche Prozesse/IT, Verwendung der Systeme, Nutzen, Länder-

umfang sowie allgemeine Unternehmensdaten.

Zur Beantwortung der Fragen konnten die Teilnehmer aus mehreren Antwortoptionen

wählen, aber auch prozentuale Werte angeben.

Der Erhebungszeitraum lag zwischen Mai und Juli 2008. An der anonymisierten Befra-

gung nahmen insgesamt 33 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz

teil. Aus der zugrundeliegenden Gesamtheit der 400 größten deutschen, österreichischen

und Schweizer Unternehmen ergab sich somit eine Rücklaufquote von 8 %.

Zur besseren Interpretation der Erhebung wurden Unternehmenscharakteristika erfragt.

Vorwiegend nahmen große Unternehmen an der Befragung teil: 60 % der Unternehmen

haben ein Einkaufsvolumen von mehr als 500 Millionen Euro, 28 % zwischen 100 Milli-

onen und 500 Millionen Euro, sowie 12 % bis 100 Millionen Euro.

Einkaufsvolumen

hoch (größer als 500 Mio. €)

mittel (100 bis 500 Mio. €)

niedrig (bis 100 Mio. €)

12%

60%28%

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Supplier Relationship Management | Studie 7

Die Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen ist sehr differenziert. Mit 31 %

ist die Metall-, Elektro- und Baubranche am stärksten vertreten. An zweiter Stelle folgen

mit 15 % die Telekommunikationsbranche und Automobilindustrie. Weitere Branchen

sind Maschinen- und Anlagenbau, Pharma und Handel.

Die Teilnahme von Einkaufsleitern war mit 50% hoch.

Bei der Analyse wurden Prozesse und Nutzenaspekte sowie die Intensität der Hindernisse

und des Einsatzes untersucht. Für jeden Prozess wird dabei der Zusammenhang zwischen

Fragen zur Systemunterstützung, dem Einsatz und den eingesetzten Systemen erörtert.

Die Analyse der Material- und Prozesskosteneinsparungen sowie der Verwendung in

verschiedenen Ländern wurde prozessübergreifend durchgeführt. Spend Management

ist nicht in der Analyse pro Prozess enthalten, da der Einsatz des Systems nicht aussage-

kräftig gemessen werden konnte.

Branchen

15%

6%

12%

9%15%

31%

12%

Automobilindustrie

Handel

Maschinen/Anlagenbau

Pharma

Telekommunikation

weitere Branchen

Metall-, Elektro-, und

Bauindustrie

Positionen

15% 3%

49%

33%

Einkäufer

Vorstand

Einkaufsleiter

Sonstige

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Supplier Relationship Management | Studie8

5 Ergebnisse

Sourcing

63 % der befragten Unternehmen geben an, dass keine hinreichende Systemunter-

stützung im Sourcing-Prozess gegeben ist. SRM-Systeme im Einkauf – dazu zählen

beispielsweise SAP oder Ariba – decken die Anforderungen der einzelnen Kunden im

Bereich Sourcing nicht vollständig ab.

Die Ergebnisse zum Einsatz von Sourcing-Systemen wurden folgendermaßen katego-

risiert: Als Piloten bezeichnen wir einen Einsatz, bei dem ein Einkaufsvolumen von

weniger als 10 % über Sourcing-Systeme abgewickelt wird. Geübt beschreibt einen

Einsatz zwischen 10 % und 40 % des Einkaufsvolumens. Implementiert setzt einen Einsatz

mit 40 % bis 80 % des Beschaffungsvolumens voraus. Als Best Practice wird eine Lösung

bezeichnet, bei der über 80 % des Einkaufsvolumens über Sourcing-Systeme abgewickelt

wird.

62 % der befragten Unternehmen verwenden Sourcing als Piloten. Das Cluster Best

Practice gibt keines der befragten Unternehmen an. Die angegebenen Ergebnisse der

Systemunterstützung geben demnach den Einsatz der Systeme wieder. Sie zeigen, dass

ein geringer Einsatz im Bereich Sourcing auf schlechte Systemunterstützung zurückzu-

führen ist.

Systemunterstützung Sourcing

19%

44%

31%

6% sehr schwach

schwach

gut

sehr gut

Einsatz Sourcing

62%22%

16%

0%

weniger als 10 % – Pilot

10 % bis 40 % – Geübt

40 % bis 80 % – Implementiert

mehr als 80 % –Best Practice

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Supplier Relationship Management | Studie 9

Viele Unternehmen planen eine Einführung von Sourcing-Systemen innerhalb der

nächsten zwei Jahre. Im Vergleich zum weiter entwickelten Bereich Purchase-To-Pay

(vgl. Abbildung auf Seite 15) geben dies im Bereich Sourcing wesentlich mehr Unter-

nehmen an.

Nur wenige Unternehmen konnten in den letzten Jahren Sourcing-Software vollständig

integrieren. Dies zeigt sich in der Unzufriedenheit mit den Systemen und starker Zurück-

haltung beim Einsatz.

Die Ergebnisse zeigen eine starke Heterogenität der eingesetzten Systeme. Kein System

hat eine ausgeprägte Dominanz. Dagegen sind verschiedenste Systeme oder auch

Eigenlösungen vorhanden. 48 % der Unternehmen haben keine der von BearingPoint

benannten Systeme im Einsatz. Dabei werden Marktplätze wie Synertrade oder Sourcing-

Parts als auch Ausschreibungssysteme wie autinform, futura oder eBreviate genannt. Der

leichte Schwerpunkt von SAP SRM lässt sich damit erklären, dass durch den Einsatz im

Bereich Purchase-To-Pay die Sourcing-Komponente des Systems mit genutzt wird.

Geplanter Einsatz

Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz

0 10 20 30 40

Aktueller Einsatz

Anzahl Unternehmen

weniger als 10 %

10 % bis unter 40 %

40 % bis 80 %

mehr als 80 %

Geplanter Einsatz

Eingesetzte Systeme

5%5%

26%48%

Ariba

Portum

SAP SRM

Newtron

Emptoris

11%5%

Andere

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Supplier Relationship Management | Studie10

Kontraktmanagement

73 % der befragten Unternehmen bewerten die Systemunterstützung im Kontraktma-

nagement mit gut bis sehr gut.

Ein solches Ergebnis bei der Systemunterstützung war zu erwarten, da eine hinreichende

Funktionalität in den verwendeten Systemen vorhanden ist. Dieses Ergebnis spiegelt sich

bei der Befragung über den aktuellen Einsatz der Systeme und den geplanten Einsatz der

Systeme innerhalb der nächsten zwei Jahre wider. Bei unserer Defi nition von Kontrakt-

management wird die gemeinsame Kontrakterstellung (Einkauf, Fachbereiche und

Lieferant) nicht mit einbezogen.

Der aktuelle Einsatz der Systeme wurde analog zum Sourcing kategorisiert. Zum Einsatz

der Systeme geben 19 % der befragten Unternehmen das Cluster Best Practice, 28 % das

Cluster Implementiert an. 34 % geben einen Einsatz im Cluster Geübt an.

Systemunterstützung

Kontraktmanagement

sehr schwach

schwach

gut

sehr gut

6%

21%

52%

21%

Einsatz Kontraktmanagement

weniger als 10 % – Pilot

10 % bis 40 % – Geübt

40 % bis 80 % – Implementiert

mehr als 80 % –Best Practice

19%

28%

19%

34%

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Supplier Relationship Management | Studie 11

Aufgrund der guten bis sehr guten Systemunterstützung ist zu erwarten, dass sehr

wenige Unternehmen, die ein System für Kontraktmanagement noch nicht einsetzen,

einen Einsatz in den kommenden zwei Jahren planen. Dies zeigt das Ergebnis in der

Abbildung auf dieser Seite.

Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen geben SAP ERP als System an.

Weiterhin werden SAP SRM, Emptoris, Ariba und andere Systeme verwendet.

Nahezu alle Unternehmen, die SAP ERP als Kontraktmanagement-System einsetzen,

verwenden zudem noch SAP SRM im Bereich Purchase-To-Pay. Diese Systemunterstützung

erweist sich als Vorteil für Unternehmen bei der Implementierung eines Kontraktma-

nagements für die Prozesskette Bedarfsanforderung, Kontrakt, Abruf, Rechnung und

Zahlung.

Geplanter Einsatz

Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz

0 10 20 30 40

Aktueller Einsatz

Anzahl Unternehmen

weniger als 10 %

10 % bis unter 40 %

40 % bis 80 %

mehr als 80 %

Geplanter Einsatz

Eingesetzte Systeme

Ariba

SAP SRM

Emptoris

SAP ERP

Andere

4%

11%

66%

4%15%

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Supplier Relationship Management | Studie12

Lieferantenmanagement

Die Systemunterstützung wird von 33 % der befragten Unternehmen als sehr gut und von

21 % als gut bewertet. Führende Lösungen auf dem Markt unterstützen die Lieferanten-

bewertung sowie die Lieferantenidentifi zierung, nicht jedoch die Lieferantenentwicklung.

Aus diesem Grund wurde eine positiv bewertete Systemunterstützung nicht erwartet.

Die Ergebnisse zu eingesetzten Systemen lassen jedoch die Schlussfolgerung zu, dass die

befragten Unternehmen diese fehlenden Funktionalitäten teilweise durch Eigenentwick-

lungen substituieren.

Der Einsatz wurde analog zum Sourcing kategorisiert. Statt des Einkaufsvolumens liegt

jedoch die Lieferantenanzahl zugrunde. Bezogen auf den Einsatz der Systeme geben 13 %

der Unternehmen das Cluster Best Practice an, 29 % das Cluster Implementiert. Demnach

geben insgesamt 42 % einen hohen bis sehr hohen Einsatz an. Im Vergleich zum Bereich

Sourcing liegt der Einsatz der Systeme höher. Die Funktionalität des Lieferantenma-

nagements ist weiter entwickelt als im Bereich Sourcing. Potenziale sind im Bereich der

Lieferantenentwicklung zu erkennen.

Systemunterstützung

Lieferantenmanagement

sehr schwach

schwach

gut

sehr gut

9%

37%

21%

33%

Einsatz Lieferantenmanagement

weniger als 10 % – Pilot

10 % bis 40 % – Geübt

40 % bis 80 % – Implementiert

mehr als 80 % –Best Practice

39%29%

13%

19%

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Supplier Relationship Management | Studie 13

13 % der Unternehmen planen die Einführung binnen zwei Jahren. Dies enspricht unge-

fähr der Hälfte der Unternehmen, die einen Einsatz im Bereich Sourcing planen.

Systemtechnisch werden zu 68 % nicht von BearingPoint benannte Systeme, sondern

andere Softwareanbieter und Eigenentwicklungen eingesetzt. Darauf folgt mit 24 % SAP

SRM sowie mit je 4 % Emptoris und Peoplesoft. Bei einem hohen Einsatz wird meist SAP

SRM verwendet, fast in gleichem Maße jedoch auch Eigenentwicklungen. Unternehmen,

die SAP SRM verwenden, geben neben dem höchsten Einsatz gleichzeitig die höchste

Einsparung an Prozesskosten an.

Geben die Unternehmen einen niedrigen Einsatz an, werden meist nur Eigenent-

wicklungen verwendet. In diesem Fall wird die Systemunterstützung häufi g schlecht

bewertet.

Geplanter Einsatz

Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz

0 10 20 30 40

Aktueller Einsatz

Anzahl Unternehmen

weniger als 10 %

10 % bis unter 40 %

40 % bis 80 %

mehr als 80 %

Geplanter Einsatz

Eingesetzte Systeme

SAP SRM

Emptoris

Peoplesoft

Andere

24%

4%

4%68%

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Supplier Relationship Management | Studie14

Purchase-To-Pay

Die mehrheitlich gut bis sehr gut bewertete Systemunterstützung von 79 % im Bereich

Purchase-To-Pay lässt sich mit vielen erfolgreich durchgeführten Implementierungs-

projekten begründen. Außerdem kann mit einer Standardimplementierung bereits eine

hohe Funktionsabdeckung erreicht werden.

Die Kategorisierung der Ergebnisse zum Einsatz wurde im Bereich Purchase-To-Pay auf

Basis der Anzahl der Bestellungen vorgenommen. 35 % der befragten Unternehmen

geben zum Einsatz von Purchase-To-Pay das Cluster Pilot an. Im Bereich Kontraktmanage-

ment geben 19 % der Unternehmen dieses Cluster an. Purchase-To-Pay sollte aufgrund

vieler durchgeführter Projekte eine ähnliche Implementierungsreife wie das Kontraktma-

nagement vorweisen. Bezogen auf die zu mehr als drei Viertel gut bis sehr gut bewertete

Systemunterstützung ist dieses Ergebnis im Einsatz der Systeme nicht zu erwarten.

Möglicherweise lässt sich der hohe Wert zum Cluster Pilot dadurch erklären, dass diese

Systeme vor einem Roll-Out stehen oder bestehende Lösungen erweitert werden.

Systemunterstützung Purchase-To-Pay

sehr schwach

schwach

gut

sehr gut

6%

15%24%

55%

Einsatz Purchase-To-Pay

weniger als 10 % – Pilot

10 % bis 40 % – Geübt

40 % bis 80 % – Implementiert

mehr als 80 % –Best Practice

9%

35%

28%

28%

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Supplier Relationship Management | Studie 15

6 % der Unternehmen planen einen Einsatz von SRM-Systemen innerhalb der nächsten

zwei Jahre. Dieser Wert liegt ungefähr gleichauf mit dem Bereich Rechnungseingang und

-zahlung und ist etwas höher als im Bereich Kontraktmanagement. 16 % der befragten

Unternehmen setzen kein System für Purchase-To-Pay ein.

Bei den eingesetzten Systemen ist SAP SRM mit 65 % klar marktbeherrschend.

Die positiv bewertete Systemunterstützung führt zur Annahme, dass die Unternehmen

mit dem angebotenen Funktionsumfang zufrieden sind. Da viele Unternehmen das

Cluster Pilot im Einsatz angeben, führen die Ergebnisse zur Schlussfolgerung, dass

vorhandene Lösungen ausgebaut werden können.

Geplanter Einsatz

Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz

0 10 20 30 40

Aktueller Einsatz

Anzahl Unternehmen

weniger als 10 %

10 % bis unter 40 %

40 % bis 80 %

mehr als 80 %

Geplanter Einsatz

Eingesetzte Systeme

Ariba

SAP SRM

Andere

5%

65%

30%

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Supplier Relationship Management | Studie16

Rechnungseingang und -zahlung

Erwartungsgemäß herrscht im Bereich Rechnungseingang und -zahlung eine gute

bis sehr gute Systemunterstützung von über 75 %. Dieses Ergebnis lässt sich damit

begründen, dass viele Optimierungsprojekte für Rechnungseingang und -zahlung

durchgeführt wurden. Systeme in diesem Bereich sind lange vorhanden und haben einen

entsprechend ausgereiften Funktionsumfang.

Im Bereich Rechnungseingang und -zahlung wurde die Anzahl der abgewickelten Rech-

nungen als Kategorisierung verwendet. Der angegebene Einsatz der Systeme im Cluster

Implementiert und Best Practice beträgt 60 %. Ganze 33 % geben das Cluster Best

Practice an. Dies lässt auf erfolgreich durchgeführte Projekte schließen. Potenziale für

den Funktionsausbau der Systeme sind hier noch im Bereich der Rechnungserfassung

mit Hilfe von automatischer Texterkennung und Themen wie webbasiertem Rechnungs-

anerkennungs-Workfl ow zu sehen.

Systemunterstützung

Rechnungseingang und -zahlung

sehr schwach

schwach

gut

sehr gut

3%

21%

46%

30%

Einsatz

Rechnungseingang und -zahlung

weniger als 10 % – Pilot

10 % bis 40 % – Geübt

40 % bis 80 % – Implementiert

mehr als 80 % –Best Practice

20%

20%

27%

33%

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Supplier Relationship Management | Studie 17

Insgesamt gibt es wenige Unternehmen, die noch keine Systeme oder ein System

als Piloten einsetzen. Wer noch kein System einsetzt, plant dies jedoch innerhalb der

nächsten zwei Jahre. Der geplante Einsatz liegt ungefähr gleichauf mit dem Bereich

Purchase-To-Pay.

73 % der befragten Unternehmen geben bei den eingesetzten Systemen nicht von

BearingPoint benannte Systeme, wie z. B. IXOS und Océ, an. Es liegt eine heterogene

Verteilung der eingesetzten Systeme vor. Im Vergleich zur angegebenen Systemunter-

stützung lassen diese Ergebnisse die Schlussfolgerung zu, dass in diesem Bereich Spezi-

allösungen eine hohe Funktionalität bieten, welche erfolgreich in den Unternehmensab-

lauf integriert werden konnten.

Geplanter Einsatz

Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz

0 10 20 30 40

Aktueller Einsatz

Anzahl Unternehmen

weniger als 10 %

10 % bis unter 40 %

40 % bis 80 %

mehr als 80 %

Geplanter Einsatz

Eingesetzte Systeme

SAP SRM

Readsoft

TIS

Easy Invoice

Andere

9% 4%5%

9%

73%

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Supplier Relationship Management | Studie18

Reduzierung Materialkosten

Zur Analyse der Materialkostensenkungen wurden die Unternehmen für die Bereiche

Kontraktmanagement, Spend Management und Sourcing befragt, welche relativen

Einsparungen in der Vergangenheit durch den Einsatz dieser Systeme erzielt werden

konnten. Um die Reduzierung der Materialkosten aussagekräftig zu interpretieren,

wurden die Kategorien kleiner 3 %, kleiner 5 %, kleiner 10 % und größer 10 % in einem

Punktesystem mit einem Faktor gewichtet und aufsummiert. Damit erhalten wir eine

Aussage, in welchem Bereich relativ gesehen die höchsten Einsparungen möglich sind.

Diese Bewertung lässt vermuten, dass mit einer IT-Unterstützung im Bereich Kontrakt-

management die höchste Einsparung an Materialkosten zu erzielen ist. Danach folgt das

Spend Management und anschließend der Sourcing-Prozess.

Bewertung Materialkostenreduzierung

0

20

40

60

80

100

120

Pu

nkt

e

Punkte Kontraktmanagement

Punkte Spend Management

Punkte Sourcing

Reduzierung Materialkosten

Kontraktmanagement

Spend Management

Sourcing

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

0 %< 3 % < 5 % < 10% > 10 %

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Supplier Relationship Management | Studie 19

Betrachtet man die genaue Aufteilung der Ergebnisse, so liegt der Schwerpunkt der

erzielten Materialkostenreduzierung bei kleiner 3 %. Nur Lösungen für Kontrakt- und

Spend Management erreichen Einsparungen von über 10 %. Ungefähr ein Fünftel der

Unternehmen erreicht im Bereich Kontraktmanagement Materialkostenreduzierungen

von mehr als 5 %. Im Bereich Spend Management geben dies ca. 30 % an, im Bereich

Sourcing ca. 15 %.

Es werden keine Materialkostenreduzierungen für Sourcing im Bereich über 10 % ange-

geben, obwohl damit eine Ausweitung des Wettbewerbs über eSourcing Tools möglich

ist. Möglicherweise sind hier noch keine Tools vorhanden oder sie werden nicht in

entsprechendem Maße eingesetzt.

Die nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang der erreichten Materialkosten-

reduzierung im Vergleich zur Systemunterstützung im Bereich Sourcing. Mit dieser

Analyse soll aufgedeckt werden, ob ein Zusammenhang zwischen diesen beiden Angaben

besteht. Die Abbildung zeigt, dass Unternehmen bei der Materialbeschaffung bei guter

und weniger guter Systemunterstützung Einsparungen von bis zu 10 % erzielen. Der

Schwerpunkt liegt jedoch bei weniger als 3 %. Für den Bereich der sehr guten System-

unterstützung liegen noch keine Erfahrungswerte vor. Ein linearer Verlauf ist nicht zu

erkennen. Somit kann kein Zusammenhang zwischen der Materialkostenreduzierung

und der Systemunterstützung nachgewiesen werden.

Vergleich Materialkostenreduzierung und Systemunterstützung

Ersparnis Sourcing

schlecht

größer 10

kleiner 10

kleiner 5

kleiner 3

weniger gut

Bewertung Systemunterstützung

Ma

teri

ale

rsp

arn

is [

%]

gut sehr gut

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Supplier Relationship Management | Studie20

Reduzierung Prozesskosten

Analog zu den Einsparungen bei den Materialkosten wurden die Unternehmen befragt,

welche relativen Einsparungen bei den Prozesskosten in den Bereichen Rechnungs-

eingang und -zahlung, Purchase-To-Pay, Kontraktmanagement, Lieferantenmanagement

und Sourcing erzielt werden konnten. Die Rangfolge wurde nach der gleichen Methode

ermittelt.

Damit ergibt sich folgende Abfolge bei der Prozesskostenreduzierung, beginnend mit

dem Bereich der höchsten Einsparung:

1. Rechnungseingang und -zahlung,

2. Purchase-To-Pay,

3. Kontraktmanagement,

4. Lieferantenmanagement und

5. Sourcing.

Bewertung Prozesskostenreduzierung

0

20

40

60

80

100

Pu

nkt

e

Punkte Rechnungseingangund -zahlung

Punkte Purchase-To-Pay

Punkte Kontraktmanagement

Punkte Lieferantenmanagement

Punkte Sourcing

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Supplier Relationship Management | Studie 21

Auffallend ist eine starke Differenz zwischen den ersten drei Kategorien und den letzten

beiden (siehe Abbildung Seite 20). Aufgrund der zu Beginn dieses Abschnitts erörterten

Ergebnisse ist zu erwarten, dass die Bereiche Purchase-To-Pay und Rechnungseingang

und -zahlung die höchsten Prozesskosteneinsparungen erreichen. Erfahrungsgemäß

sind Einsparungen von bis zu 60 % im Bereich Rechnungseingang und -zahlung bei einer

vollständig automatisierten Lösungen möglich. Die Ergebnisse zeigen, dass mit Liefanten-

management und Sourcing im Durchschnitt bisher keine starken Prozesskostenreduzie-

rungen realisiert wurden.

Reduzierung Prozesskosten

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% Rechnungseingang und -zahlung

Purchase-to-Pay

Kontraktmanagement

Lieferantenmanagement

Sourcing

0%

< 10 % < 20 % < 30% > 30 %

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Supplier Relationship Management | Studie22

Verwendung nach Region

Insbesondere das Kontraktmanagement wird global eingesetzt. Darauf folgen Lieferanten-

management und Sourcing sowie Purchase-To-Pay. Die nachfolgende Grafi k zeigt, dass

im Bereich Sourcing und Lieferantenmanagement weniger Systeme im Einsatz sind

als in den restlichen Bereichen. Systeme für Rechnungseingang und -zahlung werden

am wenigsten global verwendet, da aufgrund besonderer rechtlicher Anforderungen

in diesem Bereich bereits früh lokale Lösungen implementiert wurden und diese nur

langsam abgelöst werden. Diese werden in Europa bzw. Deutschland in gleichem Maße

eingesetzt.

Unter Berücksichtigung der angegebenen Ergebnisse zum Einkaufsvolumen der Unter-

nehmen, geben fast alle Unternehmen mit einem Einkaufsvolumen größer als 500 Mio.

Euro an, jedes System global zu verwenden. Bei Unternehmen mit einem Einkaufs-

volumen zwischen 100 und 500 Mio. Euro liegt der Schwerpunkt immer noch bei der

globalen Verwendung, verlagert sich aber stark in Richtung EU und Deutschland. Einzig

die Kategorie Rechnungseingang und -zahlung zeigt andere Werte. Hier verteilt sich der

Einsatz unabhängig vom Einkaufsvolumen fast gleichmäßig auf Global, EU und Deutsch-

land.

Spen

d Man

agem

ent

Sourc

ing

Kontrak

tman

agem

ent

Liefe

rante

nman

agem

ent

Purchas

e-To

-Pay

Rechnungse

ingan

g und -z

ahlu

ng

Global

D

EU

nicht im Einsatz

Einsatz nach Applikation und Region

20%

10%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

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Supplier Relationship Management | Studie 23

Hindernisse

Die befragten Unternehmen werten folgende drei Hindernisse bei der Implementierung

von IT-Systemen am stärksten:

1. Technische Komplexität

2. Fehlende Umsetzung von Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.)

3. Akzeptanz und Nutzung von den Mitarbeitern/Endanwender

Laut Angaben spielt die technische Komplexität die wichtigste Rolle. 30 % der Unter-

nehmen geben an, dass dieses Hindernis voll zutrifft, weitere 20 %, dass es teilweise

zutrifft. Probleme werden insbesondere hinsichtlich einer Integration in die bestehende

Systemlandschaft gesehen.

Fast die Hälfte der befragten Unternehmen geben an, dass die fehlende Umsetzung von

Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.) ein Hindernis bei der Implementie-

rung von Systemen darstellen.

Stammdaten (Lieferanten, Materialien)sind unvollständig oder fehlerhaft

Hindernisse bei der SRM-Implementierung

Technische Komplexität (z.B. ERPIntegration, Portalintegration etc.)

Versprochener Nutzen wird nichterreicht, da Standardfunktionen fehlen

Spezielle eigene Prozesse könnennicht abgebildet werden

Schnittstellen zu anderenSystemen sehr komplex

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Aufwand für Prozess Redesign zu hoch

Fehlende Umsetzung von Standards(Warengruppen, DUNS Nr., etc.)

Akzeptanz und Nutzungvon den Mitarbeitern

Kooperation der Lieferanten(z.B. Kataloge, Anbindung, etc.)

trifft voll zu trifft größtenteils zu trifft teilweise zu trifft nicht zu

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Supplier Relationship Management | Studie24

Bei der Implementierung von SRM-Systemen ist die Akzeptanz der Mitarbeiter sehr

wichtig, da diese sich unmittelbar auf die Nutzungshäufi gkeit der implementierten

Lösung auswirkt. Bei ungefähr der Hälfte der befragten Unternehmen trifft dieses

Hindernis größtenteils oder voll zu.

Überraschend scheinen geringe Probleme bezüglich der Vollständigkeit der Stammdaten.

Erfahrungsgemäß treten starke Probleme mit der Qualität der Stammdaten bei der

Implementierung der Systeme auf.

Ca. 40 % der Unternehmen geben an, dass spezielle eigene Prozesse nicht abgebildet

werden können und der Aufwand für das Prozess-Redesign zu hoch ist.

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Supplier Relationship Management | Studie 25

6 Ausblick und Empfehlungen

Basierend auf den Ergebnissen der Studie lassen sich folgende Rückschlüsse ziehen und

Handlungsfelder identifi zieren:

Die Studie zeigt, dass die Systemunterstützung in Sourcing-Prozessen von 63 % der

teilnehmenden Unternehmen mit schwach oder sehr schwach bewertet wird und nur

geringe Kosteneinsparungen realisiert wurden. Dies resultiert aus den unterschiedlichen

Kunden- bzw. Prozessanforderungen im Laufe der letzten Jahre. Im Markt hat sich eine

heterogene Anbieterlandschaft etabliert. Es gibt spezialisierte Anbieter für Sourcing-Soft-

ware, die mit ihrem Produkt auf ganz bestimmte Bereiche wie Marktplätze oder Aukti-

onen zielen, Standardsysteme wie SAP SRM sowie Eigenentwicklungen. Die Integration

solcher Speziallösungen in die bestehende Systemlandschaft ist oftmals sehr komplex.

Im Lieferantenmanagement sind bei 68 % der teilnehmenden Unternehmen Eigenent-

wicklungen im Einsatz. 40 % der Unternehmen geben zudem nur bei 10 % der Lieferanten

auch einen Einsatz des Lieferantenmanagementsystems an. Hier bietet sich Potenzial,

wichtige B-Lieferanten in den Lieferantenmanagementprozess zu integrieren, um zumin-

dest 20 % der Lieferanten (gemäß der 80/20-Regel) aktiv zu managen.

Die Ergebnisse der beiden Bereiche zeigen, dass hier im Vergleich die geringste System-

unterstützung vorliegt (siehe Abbildung unten). Grundsätzlich ist die Frage zu lösen, wie

die systemtechnisch gering ausgeprägten strategischen und taktischen Einkaufsprozesse

zukünftig in das Gesamtprozessmodell des Einkaufs mit entsprechender IT-Unterstützung

integriert werden sollen. Um eine anforderungsgerechte IT-Lösung implementieren

zu können, müssen zuvor Einkaufsprozesse standardisiert und kritische Beschaffungs-

segmente identifi ziert werden. Eine Sourcing-Lösung sollte diese Segmente optimal

unterstützen. Die volle Integration in eine bestehende Systemlandschaft sollte nur dort

umgesetzt werden, wo tatsächliches Potenzial für Prozesskostenreduzierungen besteht.

Kontraktmanagement

Sourcing

Spend Management

SRM-Systemunterstützung nach Prozessen

0% 20% 40% 100%60% 80%

Rechnungseingang und -zahlung

Purchase-To-Pay

Lieferantenmanagement

sehr schwach schwach gut sehr gut

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Supplier Relationship Management | Studie26

73 % der Unternehmen bewerten die Systemunterstützung im Kontraktmanagement-

prozess mit gut oder sehr gut. Das Kontraktmanagement ist bei einem Großteil der

teilnehmenden Unternehmen auf Basis SAP ERP implementiert. Andere Lösungen wie

z. B. SAP SRM bieten ein verbessertes Dokumentenmanagement, können Kontrakthier-

archien abbilden und haben ein Workfl ow-Konzept für das gemeinsame Erstellen neuer

Kontrakte.

Da 79 % der Unternehmen die Systemunterstützung im operativen Bestellprozess

(Purchase-To-Pay) mit gut oder sehr gut bewerten, ist das Potenzial bei der Systemlösung

eher gering. Chancen bieten sich hier eher bei organisatorischen Fragen: Von entschei-

dender Bedeutung ist eine hohe Akzeptanz des Systems in der Organisation und die

tatsächliche Nutzung der Lösung in allen täglichen Beschaffungsfällen. Bei den Hinder-

nissen einer Implementierung wird dieser Punkt auch an dritter Stelle von den Unter-

nehmen genannt.

Die Qualität der Systemunterstützung im Rechnungseingang ist vergleichbar mit der

des Purchase-To-Pay-Prozesses. Die Studie zeigt, dass Rechnungseingangssysteme im

Vergleich zu den anderen Kernbereichen am wenigsten global eingesetzt werden.

Unternehmen können hier durch eine stufenweise Ablösung bestehender Finanzsysteme

in den einzelnen Ländern Prozesseinsparungen realisieren, insbesondere durch die volle

Integration in den operativen Bestellprozess und der damit einhergehenden Reduzierung

des Rechnungserfassungs- und Rechnungsprüfungsaufwands.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Einkauf vor der Herausforderung

steht, seine SRM-Applikationsstrategie für die kommenden Jahre zu konzipieren. Es ist die

Frage zu lösen, ob der zukünftige Funktionsausbau von SRM-Systemen für die strate-

gisch/taktischen Einkaufsprozesse unter Integrationsaspekten oder anhand spezieller

Funktionalitäten realisiert werden soll. Die Ausarbeitung einer SRM Roadmap kann hier

die Grundlage sein, um Lösungsszenarien aufzuzeigen und eine Strategie abzuleiten.

Bewertung Systemunterstützung

Spend Management

Sourcing

0 10 20 30 40 50

Punkte

Kontraktmanagement

Lieferantenmanagement

Purchase-To-Pay

Rechnungseingang und -zahlung

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Supplier Relationship Management | Studie 27

7 Case Study: SRM Best Practice

Ausgangssituation und Ziele

Dem Regional Center eines Pharmakonzerns wurde die Verantwortung für insgesamt 29

Länder Mittel- und Osteuropas übertragen. So sollten die Bearbeitung und Erschließung

der pharmazeutischen Märkte in diesen wachstumsstarken Ländern zentral vorange-

trieben werden. Um dieses Wachstum zu unterstützen und die Zukunft des Standorts zu

sichern wurde ein Optimierungsprojekt für eine ganzheitliche SAP Einführung etabliert.

Die Hauptziele der Implementierung im Einkauf umfassten:

SAP SRM als zentrale Plattform des Einkäufers für alle Bedarfe (Produktionsmaterial,

MROs)

Transparenz des Einkaufsvolumens mit Einsatz von eClass und DUNS in den Reports

über SAP Business Intelligence

Etablierung systemgestützter Lieferantenbewertung und -entwicklung

Weitgehende Reduzierung der Papierablage im Einkaufsprozess (Anlagen elektronisch)

Beschleunigung der Bearbeitung von Bedarfen durch komplett systemgestützten

Genehmigungs-Workfl ow

Länderspezifi sches Kontraktmanagement mit der Möglichkeit zentrale Kontrakte

vorzuhalten und zu nutzen

Neben der Ablösung der unterschiedlichen Altsysteme war das Ziel Geschäftsprozesse zu

optimieren und zu standardisieren, um Kosten zu senken. Dadurch sollte es möglich sein

die Regionen Mittel- und Osteuropa langfristig auf eine gemeinsame System- und Daten-

basis zu stellen. Die pharma-spezifi schen GMP-Anforderungen sollten weitestgehend von

der SAP SRM-Lösung abgedeckt werden.

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Supplier Relationship Management | Studie28

Umsetzung

Der erste Schritt des Projekts bestand aus einem Business Blue Print. Hier wurden die

bestehenden Prozesse zunächst gemeinsam mit dem Kunden analysiert und die opti-

mierte Abbildung im System herausgearbeitet. Ein ganzheitliches Prozessmodell für

den Einkauf wurde entwickelt. Anschließend erfolgte das Mapping der Prozesse mit den

SAP-Komponenten SRM 5.0, CCM 2.0, BI 7.0, ECC 6.0 und das Customizing der Prozesse.

Der Pharmakonzern betreibt die Anwendung mySAP SRM 5.0 seit Juli 2007 als zentrale

Einkaufslösung in Form einer Extended Classic-Implementierung im produktiven Einsatz.

Anschließend wurde die SRM-Lösung in ausgewählten Ländern ausgerollt.

Im Spend Management wurden Berichte zur Einkaufsvolumenanalyse anhand von DUNS

und eClass im Business Intelligence-System realisiert.

Das SRM-Sourcing-Cockpit wird als zentrale Arbeitsplattform des Einkäufers verwendet.

Alle Bedarfe, ob aus dem MRP-Lauf, oder Katalogartikel landen im Sourcing und können

dann vom Einkäufer den Bezugsquellen zugeordnet werden, sofern noch keine vorhanden

ist.

Über das Kontraktmanagement können durch die Implementierung direkte und indirekte

Bedarfe über Rahmenverträge zentral abgedeckt werden. Die Abrufe von Rahmenver-

trägen werden über die Bezugsquellenfi ndung im Sourcing Cockpit gesteuert. Über das

Business Intelligence-System ist die Kontraktnutzung jederzeit einsehbar.

Business

Blue Print

Design und

Konfiguration

Implementierung

und Go live

CEE Roll-Out

& Support

Durchführung Roll-Out13 Länder

Kla

sse

n

Entwicklung ganzheitlichesProzessmodellEinkauf:

– Ausgaben- analyse

– Sourcing

– Contract Mgt.

– Supplier Evaluation

– Ordering

Mapping der Prozesse mit den SAP Komponenten:

– SRM 5.0

– CCM 2.0

– BI 7.0

– ECC 6.0

Feinkonzept fürdie Prozesse

Implemen-tierung System-umgebung(E, Q, P-Systeme)

Customizing derProzesse

CEE Workshops

Validierung

Migration

Cut over

Bestimmung der Nutzenpotenziale

Change Management (Training, Kommunikation, Teambildung, etc.)

Qualitätssicherung

Akt

ivit

äte

n T

EAM

Ein

kau

f

Projektansatz

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Supplier Relationship Management | Studie 29

Im Lieferantenmanagement wurde ein umfassender Lieferantenbewertungsprozess

implementiert. Die Endanwender können systemgestützt die Qualität der Lieferungen

und Leistungen je Lieferant per Fragebogen online bewerten. Diese Daten werden mit

den quantitativen Faktoren wie Termintreue kombiniert und sind über den Zeitverlauf

über das Business Intelligence-System verfügbar.

Im Bereich Purchase-To-Pay ist Katalogbeschaffung und Direktmaterialbeschaffung

von der Anforderung, über die Bestellung, den Wareneingang und die Rechnung voll

integriert. Dokumente und Standardtext sowie Zusatzfelder werden vom Warenkorb über

die Bestellung bis hin zur Rechnung verwaltet, so dass eine durchgehende Verfolgbarkeit

gewährleistet ist.

Best-Practices

Aufbauend auf die Standardprozesse und -funktionen von mySAP SRM wurden folgende

Best Practices durch Standarderweiterungen umgesetzt:

GMP (Good Manufacturing Practice) Verprobungen im Einkaufswagen bzgl. Doku-

menten und die GMP-Zulassung des Lieferanten.

Verwendung von Ausschreibungsvorlagen aus dem Sourcing Cockpit heraus, um diese

mit Einkaufswagendaten anzureichern und Ausschreibungen zu veröffentlichen.

Standardtexte (Textkonserven) können in jedes Beschaffungsdokument leicht einge-

fügt werden.

Ergebnisobjektkontierung im SRM, um genauere Kostenträger- und Deckungsbeitrags-

rechnung zu ermöglichen.

Erweiterung des ECC-Lieferantenstamms zur zentralen Pfl ege aller Lieferantenstamm-

daten im ECC (inklusive der SRM-Informationen).

Die Verteilung von Kontrakten in den Katalog wurde um die Übertragung von

Langtexten, Lieferzeiten und Staffelpreisen ergänzt.

Mitführung von Intrastat-Informationen aus dem Katalog bis hin zur Bestellkopie im

SAP ECC, um automatische Intrastat-Meldungen für Katalogartikel zu erstellen.

Fazit

Folgende Vorteile konnten durch das Projekt realisiert werden:

Durchgängige Verfolgbarkeit von Bestellung, Wareneingang und Rechnung

Abschaffung von papiergebundenen Bedarfsanforderungen

Beschleunigung der Rechnungsprüfung durch volle Prozessintegration

Reduzierung des administrativen Aufwands hinsichtlich des Druckens und Versendens

von Bestellungen

Reduzierung des monatlichen Reportingaufwands und Ausgabentransparenz

Vereinfachte Abwicklung wiederkehrender Verträge

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Supplier Relationship Management | Studie30

8 BearingPoint SCM

Procurement Solution

Herausforderungen

Unternehmen verlassen sich auch weiterhin auf die Beschaffung, um Kosten zu senken

und die Versorgungsqualität und Verfügbarkeit sicher zu stellen.

Beschaffungsorganisationen leisten einen zunehmenden Beitrag bei der Wertschöpfung

im Unternehmen. Erschließung neuer Märkte, Marktexpansion, Produktinnovationen

und verbesserte Rentabilität sind zentrale Herausforderungen des Einkaufs.

Einkaufsleiter von führenden Beschaffungsorganisationen verbessern die Qualifi kation

ihrer Teams, adaptieren zunehmend zentralisierte Organisationsstrukturen und setzen

optimierte Procure-To-Pay-Prozesse um. Zudem verbessern diese Beschaffungsorgani-

sationen ihre IT-Systeme zur Unterstützung eines ganzheitlichen Supplier Relationship

Managements.

Lösungen

BearingPoints Erfahrung hilft Ihnen bei der Optimierung Ihrer Einkaufsleistung zum

Erreichen des Ziels nachhaltiger und effi zienter Beschaffungsprozesse mit unterstützenden

IT-Lösungen:

Global Spend Management

Procure-To-Pay Optimization

Supplier Relationship Management

Value driven SRM Roadmap

Source & Supply Cockpit

Nutzen

Erhöhte Ausgabentransparenz zur Identifi zierung von Kostensenkungspotenzialen

Höhere Prozesseffi zienz von der Anforderung bis zur Zahlung

Harmonisierte Beschaffungsprozesse, Stammdaten und Systemlandschaft

Integriertes und optimiertes Supplier Relationship Management System

Reduzierung des Umlaufvermögens

Unsere Lösung berücksichtigt die Kernprozesse und -funktionen im Einkauf. BearingPoint

bietet Ihren Mandanten einen ganzheitlichen Beratungsansatz. Bauen Sie auf der Kompe-

tenz unserer langjährig erfahrenen und international anerkannten Experten:

Erprobte branchenspezifi sche Lösungsmodelle

SRM 5.0 und 6.0 Demosystem mit implementierten Best Practices

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Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen

BearingPoint wendet sich als ein führendes Management- und Technologieberatungsunternehmen an die Forbes Global

2.000-Unternehmen sowie viele der weltweit größten öffentlichen Einrichtungen. Unsere rund 16.000 engagierten und erfahrenen

Mitarbeiter unterstützen Organisationen rund um den Globus bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben – und das

tagein, tagaus. Durch unseren kooperativen und fl exiblen Ansatz helfen wir unseren Kunden, praktische, nachhaltige und messbare

Ergebnisse zu erzielen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und die passenden

Lösungen umsetzen zu können.

Weitere Informationen fi nden Sie auf unserer Webseite unter www.bearingpoint.com oder www.bearingpoint.de.

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