Supplier Relationship Management im Krankenhaus

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Tobias Mettler, Peter Rohner

Supplier Relationship Management im Krankenhaus

Strukturelle Veränderungen des Gesundheits-wesens und eine zunehmende Marktdynamikführen dazu, dass sich Krankenhäuser verstärktum Prozessoptimierung und Kosteneinsparun-gen bemühen müssen. Eine aktive und differen-zierte Gestaltung der Beziehungen zu Lieferan-ten gewinnt dabei immer mehr an Bedeutung.Die Fallstudie aus dem Universitätsspital Zürichzeigt, dass durch Einführung verschiedener In-strumente des Supplier Relationship Manage-ment (SRM) erhebliche Vorteile entstehen kön-nen. Aus organisatorischer Sicht kann durchGründung eines Einkaufsverbunds Markttrans-parenz geschaffen werden, was später bei Ver-handlungen über Preise und Konditionen ge-nutzt werden kann. Aus technischer Sicht kanndurch Einführung verschiedener E-Procurement-Tools nicht nur die Effizienz gesteigert, sondernauch die Qualität der Informationen erhöht wer-den. Dabei profitiert sowohl die Einkaufsabtei-lung als auch das Pflegepersonal.

Inhaltsübersicht1 Bedeutung der Lieferantenbeziehung im

Gesundheitswesen2 SRM in Krankenhäusern

2.1 Strategisches Management der Lieferantenbeziehung (Sourcing)

2.2 Operative Beschaffungsaufgaben (Procurement)

2.3 Monitoring und Controlling der Lieferantenbeziehung

3 SRM im Universitätsspital Zürich – eine Fallstudie3.1 Strategisches Sourcing: Die Gründung

des Einkaufsverbunds Symbia3.2 Operatives Procurement: Die Nutzung

von Desktop Purchasing3.3 Nutzen für das Universitätsspital Zürich

4 Mehr SRM im Gesundheitswesen5 Literatur

1 Bedeutung der Lieferanten-beziehung im Gesundheitswesen

Die weltweite Ausdehnung der Märkte (Globali-sierung), die Individualisierung von Produktenund Dienstleistungen (fragmentierte Märkte),der Druck stetiger Innovationen (steigendeInnovations- und Wissensintensität) sowie im-mer kostengünstigere Möglichkeiten der Da-tenübertragung und -verarbeitung (technologi-sche Entwicklungen) haben in wettbewerbs-intensiven Branchen wie beispielsweise derAutomobil- oder Elektroindustrie dazu geführt,dass sich eine ausgeprägte Vernetzung mit ho-her Arbeitsteilung und optimierter Prozessor-ganisation zwischen den einzelnen Marktteil-nehmern entwickelt hat (vgl. [Riemer & Klein2002, S. 6]). Diese fundamentalen Marktverän-derungen haben auch zu einem Paradigmen-wechsel in der Beschaffung geführt: »Standeinst das Ziel der Kosteneinsparung im Vorder-grund, werden heute vom Einkauf auch Er-lössteigerungen sowie die Akquisition von In-novationen auf den Zuliefermärkten verlangt«[Stölzle & Heusler 2003, S. 169]. Die Rolle desLieferanten, der früher im Rahmen von Preisver-handlungen als Gegner betrachtet wurde, hatsich zu der eines Wertschöpfungspartners hinentwickelt, der in die Beschaffungsprozesse in-tegriert werden soll. Demzufolge gewinnt dieaktive und differenzierte Gestaltung der Bezie-hungen zu Lieferanten immer mehr an Bedeu-tung. Gerade mit diesem Teilbereich des PartnerRelationship Management (nämlich Fokus aufBeziehungen mit externen Lieferanten) be-schäftigt sich das Supplier Relationship Ma-nagement (SRM). Nebst der Abwicklung tradi-


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tioneller operativer Tätigkeiten des Einkaufs(z. B. E-Procurement) verbindet SRM organisa-torische und insbesondere auch strategischeAspekte der Beschaffung.

Im Gesundheitswesen kristallisieren sicherste Anzeichen für ähnliche Marktveränderun-gen heraus. Die Akteure sind in Bewegung: DieSchaffung neuer rechtlicher Formen für öffent-liche Krankenhäuser und Kliniken sowie ver-mehrte Zusammenschlüsse und Konzentratio-nen zeigen dies. Maßnahmen zur Steigerungvon Effizienz und Effektivität treten je länger, jemehr in den Vordergrund (vgl. [Albrecht & Töp-fer 2006, S. 3 f.]). Neuere Entwicklungen wie bei-spielsweise die Einführung der »Diagnosis Rela-ted Groups (DRG)«-Tarifierung führen dazu,dass zeit- und kosteneinsparende Arbeitsabläu-fe im Krankenhaus deutlich mehr Beachtung er-fahren werden (vgl. [Falk & Da-Cruz 2005; Flin-trop 2006].

Damit ein Krankenhaus im Sinne der DRG-Tarifierung rentabel geführt werden kann, müs-sen künftig auch die Beziehungen zu den exter-nen Partnern besser in die eigenen Strukturenintegriert werden. Dabei kommt der Lieferan-tenbeziehung eine gewichtige Rolle zu. Die As-pekte für deren Gestaltung sind vielfältig:

Steigender Sachkostenanteil an den Gesamt-kosten: Obwohl die Personalkosten immer nochden Löwenanteil an den Gesamtkosten einesKrankenhauses ausmachen (in Deutschland imJahr 2005 ca. 63.67 %), steigen die Kosten fürSachmittel kontinuierlich an (siehe hierzu [GBE2007]). Eine aktive und optimierte Ausgestal-tung der Lieferantenbeziehung kann somit einewesentliche Hebelwirkung auf das Unterneh-mensergebnis ausüben.

Erhöhte Effizienz in der Leistungserbringung:Mit der Einführung von DRG wird auch derDruck zunehmen, die durchschnittliche Ver-weildauer der Patienten zu kürzen. Die Fähig-keit, möglichst rasch und mit geringen Kosteneine Geschäftsbeziehung mit externen Part-nern aufbauen zu können, ist eine wesentlicheVoraussetzung, um die Effizienz der Leistungs-

erbringung noch weiter steigern zu können(vgl. [Gericke et al. 2006, S. 21 f.]).

Steigende Patientenansprüche: Die Ansprü-che an die medizinische Leistungserbringunghaben aufgrund verschiedenster Faktoren (z. B.zunehmende Mobilität, Wertewandel von derPflicht- zur Selbstverwirklichungsgesellschaft,technologischer Fortschritt) stark zugenom-men. »Medizin soll nicht nur Erkrankungen hei-len, sondern zunehmend Gesundheit und Ju-gendlichkeit bis ins hohe Alter sichern« [Klotz2003. S. 29]. Um die Qualität der Leistungser-bringung auch weiterhin anheben oder zumin-dest auf dem heutigen Niveau halten zu kön-nen, wird die Integration externer Leistungen(i. S. der Besinnung auf die eigenen Kernkom-petenzen) an Bedeutung gewinnen. Für dieAusgestaltung der Lieferantenbeziehung wirddemnach nicht nur Effizienz, sondern auchEffektivität eine Rolle spielen.

Zunehmende Komplexität in der Beschaf-fung: Der kontinuierliche Wandel wirtschaftli-cher Rahmenbedingungen, der sich z. B. in einersteigenden Bedeutung von Global Sourcing nie-derschlägt [Stölzle & Heusler 2003, S. 170], istauch im Gesundheitswesen zu spüren (bspw.im Generikamarkt). Gerade wegen der Entwick-lung von lokalen respektive nationalen Märktenhin zum globalen Markt für Arzneimittel undMedizinprodukte hat die Beschaffung deutlichan Komplexität gewonnen. Dies spiegelt sichbeispielsweise an der steigenden Anzahl der zurVerfügung stehenden Produkte wider.

Insgesamt unterscheiden sich die ange-sprochenen Treiber nicht wesentlich von denje-nigen anderer Branchen, jedoch gibt es im Ge-sundheitswesen weitere Faktoren, die zu einerdifferenzierten Ausgestaltung der Lieferanten-beziehung (bspw. im Vergleich zur Industrie)führen:

Verkäufermarkt: Das Gesundheitswesen istim Gegensatz zur Industrie ein klassischer Ver-käufermarkt. Der Kunde ist bereit, für das Gut»Gesundheit« i.d.R. jeglichen Preis zu bezahlen(unelastische Preise). Ähnlich sieht es aufseiten


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der Hersteller aus: Da die Krankenhäuser oftvom Verkäufer bestimmter Güter abhängigsind (z. B. aufgrund des Fehlens eines alternati-ven Produktes und des daraus resultierendenNachfrageüberhangs), können partnerschaftli-che Lieferantenbeziehungen nur sehr schweraufgebaut werden.

Staatliche Reglementierung und Regulierung:Der Markt für Gesundheit wird vom Staat so-wohl fachlich als auch wirtschaftlich vollständigreguliert (z. B. Zulassung, Registrierung und Risi-koüberwachung neuer Medikamente) und regle-mentiert (z. B. Leistungsaufträge öffentlicherKrankenhäuser). Dadurch werden der Hand-lungsfreiheit der einzelnen Akteure enge Gren-zen gesetzt. Neue, innovative Kooperationsfor-men zwischen Leistungserbringer und Lieferan-ten (bspw. Parallelimport von Medikamenten)kommen so nur zögerlich zustande. Zudem wirktsich der hohe Staatsanteil an den Investitioneneher hemmend auf die Innovationsfähigkeit deröffentlichen Krankenhäuser aus, sodass lediglichein geringer Effektivitäts- bzw. Effizienzdruckvorherrscht (vgl. [Gericke et al. 2006, S. 21]).

Versorgungspflicht im Krisenfall: Per Gesetz-gebung besteht für die (öffentlichen) Kranken-häuser eine permanente Versorgungspflicht –auch im Krisenfall. Aufgrund der fortschreiten-den Globalisierung steht ein Krankenhaus imKrisenfall im Wettbewerb um dieselben knap-pen Ressourcen mit anderen Krankenhäusernder ganzen Welt. Nur durch eine aktive Beschaf-fungsplanung und entsprechende Koopera-tionsvereinbarungen mit Lieferanten könnenkurzfristig auftauchende Bedarfe gedecktwerden (ein brisantes Beispiel für die unzurei-chende Lieferkettensteuerung war die im Jahr2005 aufgrund der befürchteten Influenza-Pandemie durch das Vogelgrippevirus H5N1ausgelöste Übernachfrage nach dem Grippe-mittel Tamiflu).

Eingeschränkte Handlungsfreiheit in der Sor-timentsgestaltung: Ein Krankenhaus ist in sei-ner Sortimentsgestaltung nicht frei. Aufgrundder Zunahme chronischer Krankheiten (Aller-

gien, Rheuma etc.) und der Überalterung derBevölkerung sind viele Patienten bereits vordem Eintritt ins Krankenhaus in medizinischerBehandlung. Diese gilt es, auch während desKrankenhausaufenthalts aufrechtzuerhalten.Als Folge davon müssen auch Medikamenteund Präparate beschafft werden, die außerhalbdes definierten Sortiments liegen.

2 SRM in KrankenhäusernIm Vergleich mit Branchen, in denen das PartnerRelationship Management in Forschung undPraxis weit fortgeschritten ist, existieren im Ge-sundheitswesen heute erste Ansätze. Damitsich SRM in Krankenhäusern auf breiter Frontdurchsetzen kann, sind praktikable Methodenund Instrumente sowie geeignete Rahmenkon-zepte von hoher Bedeutung. Als möglicheGrundlage für die Strukturierung der Thematikbietet sich das Framework von [Eyholzer et al.2002] an, das drei grundsätzliche Komponentendes SRM unterscheidet (vgl. Abb. 1):

! (Strategisches) Sourcing: Instrumente für dieSuche von Informationen bezüglich Lieferan-ten, Produkten, Konditionen etc., die für dieAnbahnung eines Geschäfts erforderlich sind,sowie Instrumente für die Verhandlung bzw.den Vertragsabschluss und für die Bewer-tung, Entwicklung und Integration der Liefe-rantenbeziehung.

! (Operatives) Procurement: Instrumente, diedie Abwicklung eines Geschäfts unterstützenwie beispielsweise die Bestellübermittlungoder Rechnungsprüfung.

! Monitoring und Controlling: Instrumente fürdie Messung und Überwachung des strate-gischen und operativen Einkaufs sowie derLieferantenleistung und der eingesetzten IT-Tools.

2.1 Strategisches Management der Lieferantenbeziehung (Sourcing)

Aus strategischer Sicht beschäftigt sich dasSRM im Kern mit dem Aufbau und der Pflege


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von Lieferantenbeziehungen und mit der Frage-stellung, wie stark die externen Partner in dasUnternehmen integriert werden sollen: »Diesist eng verknüpft mit der Frage nach den zurVerfügung stehenden externen, von Lieferan-ten beziehbaren Ressourcen« [Riemer & Klein2002, S. 11]. Diese lassen sich grundsätzlich dreiWarengruppen zuordnen (vgl. Abb. 2):! Patientennahe Güter: Darunter fallen alle Wa-

ren, die eine hohe Relevanz für die primäreLeistungserstellung haben, wie beispielswei-se Arzneimittel und Medizinprodukte.

! Patientenbezogene Güter: Darunter fallen alleWaren, die eine mittlere Relevanz für die pri-märe Leistungserstellung haben und von denPatienten direkt wahrgenommen werden(z. B. Lebensmittel, Wäsche).

! Patientenentfernte Güter: Darunter fallen alleWaren, die für die Leistungserstellung zwargebraucht werden, aber vom Patienten nichtwahrgenommen werden.

Für die Auswahl der Lieferanten spielen gemäßeiner Studie des Deutschen Krankenhaus Insti-tuts vor allem der Preis eine wichtige Rolle, aberauch (jedoch weit weniger wichtig) die Produkt-qualität und die Lieferantenzuverlässigkeit (vgl.[Offermanns 2003, S. 49 f.]). Frühere Erfahrungenmit dem Lieferanten, lokale Präsenz, Markenna-me und die Breite der angebotenen Serviceleis-tungen werden oftmals als nebensächlich erach-tet. Deshalb erstaunt es nicht, dass bei der Mehr-heit der Befragten das Ziel der Kosteneinsparung(»den besten Preis erzielen«) immer noch im Vor-dergrund steht (vgl. [Offermanns 2003, S. 47]). Dadie kurzfristig orientierten Einkaufshebel für dieeinzelnen Krankenhäuser (z. B. die durch Ver-handlung der Stückpreise realisierbaren Einspa-rungen) in vielen Warengruppen weitgehendausgeschöpft sind, wird zukünftig immer mehrdie Effektivität einer Lieferantenbeziehung eineRolle spielen. Um mittel- bis langfristige Einspa-rungen erzielen zu können, werden deshalb an-

Abb. 1: Komponenten des SRM [Eyholzer et al. 2002, S. 70]


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dere Prinzipien wie die Bündelung der Nachfragein Einkaufskooperationen, standortübergreifen-des Category-Management, die Reduzierung derLieferantenanzahl, die Standardisierung des Pro-duktportfolios oder die Optimierung der gesam-ten Beschaffungskette an Bedeutung gewinnen(vgl. [Falk & Da-Cruz 2005, S. 16 f.]).

2.2 Operative Beschaffungsaufgaben (Procurement)

Aus operativer Sicht beschäftigt sich das SRMmit sämtlichen erforderlichen Transaktionen,die für die Beschaffungsabwicklung erforderlichsind. Grundsätzlich können diese operativenTeilaufgaben als vorgangsbezogene Teilaufga-ben der Beschaffung gesehen werden, die aufden Vorgaben des Sourcings basieren. Währendes im (strategischen) Sourcing vor allem um dieEffektivität einer Lieferantenbeziehung geht,zielt das (operative) Procurement auf einehöchstmögliche Effizienz ab. Dabei kommt derIT-gestützten Abwicklung der klassischen opera-tiven Beschaffungsaufgaben (E-Procurement)

besondere Beachtung zu. Einer aktuellen Um-frage des Bundesverbandes Medizintechnologiezufolge sehen Krankenhäuser den Nutzen vonE-Procurement vor allem in der Optimierung derBeschaffungsprozesse, in Kosteneinsparungenund in der Versorgungssicherheit (vgl. [BVMed2007]). Weitere Vorteile wurden in der Zeiter-sparnis bei der Bestellabwicklung, im Wegfallmanueller Vorgänge und in der Verringerungvon Fehllieferungen gesehen. Zwei Drittel derBefragten haben angegeben, bereits eine elek-tronische Schnittstelle zu Plattformen einge-richtet zu haben, über die elektronische Bestel-lungen abgewickelt werden. Einen elektroni-schen Lieferschein haben 38 %, eine elektroni-sche Rechnung 35 % realisiert. Weitaus wenigerverbreitet sind Lösungen für die Faxautomationoder die Vernetzung mit Geschäftspartnern mit-tels EDI (Electronic Data Interchange). Als we-sentliches Hindernis für eine breitere Veranke-rung von E-Procurement im Gesundheitswesenwurden die zu hohen Kosten der elektronischenPlattformen gesehen. Dennoch erwarten 35 %

Abb. 2: Warengruppen eines Krankenhauses (in Anlehnung an [Siepermann 2004; Walther 2005])


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der Krankenhäuser den Durchbruch von E-Pro-curement innerhalb der nächsten drei Jahre. ImVergleich zur Automobil- und Luftfahrtbranche,wo bereits 85 % der Unternehmen SRM-Systemeaktiv nutzen, ist das verbleibende Potenzialhoch (vgl. [BME 2006]).

2.3 Monitoring und Controlling der Lieferantenbeziehung

Neben den genannten strategischen und ope-rativen Aufgaben, die das SRM als Teil eines um-fassenden Partner Relationship Managementzu leisten hat, ist auch eine konsequente Über-wachung der Leistungen des Lieferanten, aberauch des innerbetrieblichen Einkaufs notwen-dig. Dabei stellen die laufend zu erfassenden In-formationen bezüglich Mengen, Preisen, Zeitenund Qualitäten die Eingangsgrößen des Sup-plier Performance Measurement dar. Insbeson-dere durch die Erhebung von Qualitätsmerk-malen lässt sich die Lieferanten-Performancenicht nur aus wirtschaftlicher Sicht beurteilen,sondern auch über Faktoren wie den Anteil derakzeptierten und rechtzeitigen Lieferungen (Zu-verlässigkeit), Know-how und Güte der erbrach-ten Dienstleistungen. Gerade in diesem Bereichherrscht heute bei den Krankenhäusern großerHandlungsbedarf (nach Angaben von [Bucher2007; Fischer & Maag 2007]).

3 SRM im Universitätsspital Zürich – eine Fallstudie

Die breite Einführung eines umfassenden undganzheitlichen SRM steht in vielen Krankenhäu-sern noch aus. Die vorliegende Fallstudie stellteinen ersten Erfahrungsbericht dar, aus demsich allerdings bereits Potenziale ableiten las-sen, die durch die Einführung verschiedener In-strumente des SRM realisiert werden können.

3.1 Strategisches Sourcing: Die Gründung des Einkaufsverbunds Symbia

Mit dem Ziel der Realisierung von Einsparungs-und Kostensenkungspotenzialen sowie der

Nutzung von Synergien in beschaffungsrele-vanten Aufgabenstellungen haben sich im Jahr2006 vier Krankenhäuser (darunter auch dasUniversitätsspital Zürich) zusammengefunden,um einen Einkaufsverbund zu gründen (vgl.[Symbia 2007]). Beim Zusammenschluss wurdevorerst bewusst eine überschaubare Anzahl be-teiligter Partner ausgesucht, um in der inten-siven Anfangs- und Aufbauphase rasch die ge-meinsame Strategie umsetzen zu können. Auf-grund des Fokus der gemeinsamen Strategiestand von Anfang an fest, dass für einen nach-haltigen Erfolg von Symbia nicht nur die Pro-duktpreise optimiert werden sollen, sondernauch die Prozesskosten, die entlang der gesam-ten Wertschöpfungskette anfallen. Um diePragmatik auch bei der Umsetzung beizubehal-ten, entschloss man sich in einer ersten Phasedazu, lediglich den Einkauf und die Beschaf-fungslogistik von Medizinprodukten zu opti-mieren. Um die Nachfrage der vier Kranken-häuser überhaupt bündeln zu können, war esnotwendig, Transparenz des Produktsortimentsbzw. Produktkatalogs durch Kompatibilität dereinzelnen Datenbestände (eine gemeinsameSprache) sicherzustellen. Daher entschied mansich für die Nutzung von Tools der MedicalColumbus AG, die u.a. eine Referenzdatenbankmit über 2 Millionen normierten Medizinpro-dukten unterhält. Durch ein Mapping der Pro-duktinformationen der einzelnen Krankenhäu-ser mit der Referenzdatenbank konnten die ur-sprünglich heterogenen Stammdaten durcheine einheitliche und neutrale Artikelbezeich-nung erweitert werden. Dies führte nicht nur zumehr Transparenz innerhalb des Einkaufver-bunds, da dadurch Preise und Konditionen ver-gleichbar wurden, sondern war auch eine we-sentliche Voraussetzung, um die Bestelltrans-aktionen künftig elektronisch abwickeln zukönnen. Ziel ist es, mittels Standardschnittstellemöglichst alle Lieferanten an die Transaktions-plattform von Medical Columbus anzuschlie-ßen (vgl. Abb. 3).


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3.2 Operatives Procurement: Die Nutzung von Desktop Purchasing

Eine weitere Herausforderung für die Einkaufs-abteilung des Universitätsspitals Zürich lag inder Abwicklung des operativen Procurements.Dessen Optimierung hatte das Universitäts-spital Zürich bereits vor der Etablierung des Ein-kaufsverbunds durch ein Projekt zur Effizienz-und Effektivitätssteigerung des operativen Pro-curements initiiert. Da die benötigten Artikelbis jetzt ausschließlich papierbasiert von denBedarfsträgern bestellt wurden, lief der Be-schaffungsprozess weitestgehend manuell ab.Dadurch wurden umfassende Kontroll- undSteuerungsmöglichkeiten erschwert.

Durch die Einführung einer SRM-Plattformwurde ein geeignetes Werkzeug implemen-tiert, das eine elektronische Integration vonder Bestellaufnahme auf den Stationen überdie Verarbeitung in der Einkaufs- und Logistik-abteilung bis hin zur Bestellauslösung beim

Lieferanten ermöglichte. Als praktischste Lö-sung für die Bestellaufnahme erwies sich hier-bei die Einführung eines katalogbasierten,elektronischen Bestellsystems (SAP/SRM), dasmittels Stationsterminals auf dem Intranet ab-zurufen ist (vgl. Abb. 3). Im Zuge dieses Pro-jekts wurden wichtige Voraussetzungen fürdie Bildung des Einkaufsverbunds geschaffen,unter anderem die Verfügbarkeit einer voll-ständigen und zentral zu bewirtschaftendenArtikeldatenbank sowie qualitativ hochwerti-ge Bestellinputs. Heute kann durch die Kopp-lung von SAP/SRM mit der Artikeldatenbankauch auf dem Bestellsystem die einheitlicheund neutrale Artikelbezeichnung genutzt wer-den.

3.3 Nutzen für das Universitätsspital ZürichDie Umsetzung der oben gezeigten Maßnah-men in den Bereichen strategisches Sourcingund operatives Procurement erwies sich sowohlfür die Einkaufs- und Logistikabteilung als auch

Abb. 3: SRM-Tools im Universitätsspital Zürich


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für die Pflege des Universitätsspitals als äußerstnützlich. Für das Pflegepersonal auf den Statio-nen ergab die Lösung folgende Vorteile (nachAngaben von [Fischer & Maag 2007]):

! Die Bestellungen konnten mittels Webbrow-ser (mit gewohnter Oberfläche) und inner-halb nur einer Anwendung getätigt werden.Dadurch reduzierte sich der Aufwand fürSchulungen auf ein Minimum.

! Die Informationsbasis für die Bestellaufnah-me wurde erheblich verbessert (mehr Infor-mationen zu Produkteigenschaften, aktuelle-re Preise, Lieferstatus etc.). Außerdem wurdedie Anzahl manueller Bestellungen auf einMinimum reduziert; nach der Einführung desintegrierten SRM-Systems liegt der Anteilelektronischer Bestellungen bei über 80 %und ist stetig steigend.

! Die Suche nach bestimmten Produkten wur-de durch den vollständigen Produktkatalogerleichtert.

Für die Einkaufs- und die Logistikabteilung er-gab die Lösung folgende Vorteile:

! Durch den Zusammenschluss des Universi-tätsspitals mit einem Einkaufsverbund unddurch die Transparenz des Produktsortimentssowie die Kompatibilität des Produktkatalogsmit den Partner-Institutionen wurden Preiseund Konditionen vergleichbar. Diese könnenals Verhandlungsbasis mit Lieferanten ge-nutzt werden.

! Dank der Implementierung einer Schnittstel-le zum Materialwirtschaftssystem ließ sichder gesamte Prozess von der Bedarfsermitt-lung bis zur Auslieferung auf den Stationenwesentlich beschleunigen, und Medienbrü-che konnten minimiert werden.

! Außerdem wurde durch die breitere Infor-mationsbasis und Minimierung der Medien-brüche neues Potenzial für das Sourcing (z. B.Pooling von Bedarfsmeldungen), aber auchfür das Monitoring und Controlling der Liefe-rantenbeziehungen geschaffen.

4 Mehr SRM im GesundheitswesenObwohl heute kurzfristig motivierte Kostenein-sparungen oft die Gründe für die Einführungvon SRM in den Krankenhäusern darstellen, ver-bindet SRM neben der effizienten Abwicklungtraditioneller operativer Tätigkeiten des Ein-kaufs (z. B. E-Procurement) insbesondere auchstrategische Aspekte der Beschaffung, die aufdie Effektivität der Lieferantenbeziehung abzie-len. Diese werden für einen nachhaltigen Erfolgzunehmend an Bedeutung gewinnen. Im Ver-gleich zur Automobil- und Luftfahrtindustrie,wo bereits 85 % der Unternehmen SRM einge-führt haben [BME 2006], steckt das Gesund-heitswesen noch in den Anfängen. Dennochlassen sich erste SRM-Konzepte, wie die Fall-studie zeigt, durch eine pragmatische Anfangs-strategie und vergleichsweise einfache orga-nisatorische und technische Maßnahmen imKrankenhausumfeld relativ schnell umsetzen.Die Gründung oder der Beitritt zu einem Ein-kaufsverbund ist ein erster Schritt in diese Rich-tung. Durch (virtuelle) Zusammenlegung derVerbräuche entsteht Transparenz, die bei Ver-handlungen über Preise und Konditionen ge-nutzt werden kann und somit augenblicklich zuQuick Wins im Einkauf führt. Gleichwohl kön-nen aus der engeren Zusammenarbeit mit an-deren Krankenhäusern, aber auch mit externenPartnern weit mehr Potenziale ausgeschöpftwerden als nur bessere Preise bei der Beschaf-fung. Der große Nutzen entsteht vor allemdurch die Kombination von Einkauf und Logistikder Partner-Institutionen (bspw. Optimierungder Lagerbewirtschaftung, Cross Docking, Zu-sammenlegung der physischen Bestände odergemeinsame Nutzung der Infrastruktur). Pro-zessintegration entlang der Wertschöpfungs-kette wird für eine ganzheitliche und nachhalti-ge Optimierung der logistischen Prozesse einesKrankenhauses zentral werden. Das SupplierRelationship Management kann im Kontext derwertekettenbezogenen Managementkonzeptesicherlich seinen Beitrag dazu leisten. Damit


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sich SRM im Gesundheitswesen auf breiterFront durchsetzen kann, sind von Forschungund Praxis deshalb praktikable Methoden undInstrumente gefragt.

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lic. oec. HSG Tobias MettlerDr. oec. HSG Peter RohnerUniversität St. GallenInstitut für WirtschaftsinformatikKompetenzzentrum Health Network EngineeringMüller-Friedberg-Str. 8CH-9000 St. Gallen{tobias.mettler, peter.rohner}@unisg.chhttp://ehealth.iwi.unisg.ch

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