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Seite 1 2004 Erik Hofmann Supply Chain Relationship Management (SCRM) Beziehungsmanagement als konstitutives Element der Netzkompetenz in Supply Chains Darmstadt, 02.12.2004 Dr. Erik Hofmann Universität St.Gallen

Supply Chain Relationship Management (SCRM)

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Page 1: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 12004 Erik Hofmann

Supply Chain

Relationship Management (SCRM)Beziehungsmanagement als konstitutives Element der

Netzkompetenz in Supply Chains

Darmstadt, 02.12.2004

Dr. Erik HofmannUniversität St.Gallen

Page 2: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 22004 Erik Hofmann

I. Einleitung

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

III. Implikationen für den Aufbau und die Nutzung von Netzkompetenz

Agenda

Page 3: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 32004 Erik Hofmann

Supply Chain Relationship Management (SCRM) als Herausforderung im Supply Chain

Management

Neue Betrachtungsebenen und zukünftige Aufgabenfelder des Supply Chain Managements

I. Einleitung

„Neue“

Betrachtungs-

ebenen

des Supply Chain

Managements

„Supply Chain

Relationship Management“

„Financial Supply

Chain Management“

„Klassische“

Betrachtungs-

ebenen

des Supply Chain

Managements

€€

€€

Finanznetz

Institutionelles Netz

Soziales Netz

Informationsnetz

Güternetz

Page 4: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 42004 Erik Hofmann

Lieferant Unternehmen KundeSRM

Supply Chain Relationship Management als Fokus der Network Excellence Group

CRM SRM CRM

SCRM

Finanznetz

Institutionsnetz

Sozialnetz

Informationsnetz

Güternetz

Supply Chain Relationship Management (SCRM) ist der Teil des Supply Chain

Managements, der sich mit den Beziehungen zwischen den Institutionen bzw.

Personen beschäftigt.

Abgedeckt wird im Unterschied zu SRM und CRM nicht die gesamte Breite, der Fokus

liegt vielmehr auf den Beziehungen der Supply Chain Länge.

I. Einleitung

Supply Chain

Collaboration

Supply Chain

Collaboration

Dienstleister/

Page 5: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 52004 Erik Hofmann

I. Einleitung

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

III. Implikationen für den Aufbau und die Nutzung von Netzkompetenz

Agenda

Page 6: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 62004 Erik Hofmann

Prozess des Supply Chain Relationship Managements (1/2)

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

• Bestimmung der Position der (potent. oder tats.) Partner

• „Kompetenzfit“, „Ziel“- und „Kulturfit“ (Weltbildmodell)Beziehungs-

analyse

• Ermittlung des geeigneten „Beziehungstyps“

• Erstellen eines „Beziehungsleitbilds“ als Grundlage der BeziehungenBeziehungs-

formulierung

• Bewertung der möglichen Beziehungen und

• Auswahl der am besten geeigneten „Konfiguration“ Beziehungs-

auswahl

• Auswahl der Methoden/Instrumente

• Umsetzung und begleitende KontrolleBeziehungs-

implementierung

Ergebnis-

controlling

• Kennzahlensysteme

• Zielerreichungsgrad (Beitrag zu Unternehmenszielen und

„Beziehungszielen“)

Be

gle

ite

nd

es „

Be

zie

hu

ng

sco

ntr

olli

ng“

Beziehungsbeginn

Beziehungsauflösung

• Ermittlung der eigenen (Unternehmens-)Ziele

• Leistungserstellungsprozeß als Grundlage der Beziehung

• Beschreibungsraster zur Bestimmung der eigenen Position

Beziehungs-

zielplanung

Page 7: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 72004 Erik Hofmann

Prozess des Supply Chain Relationship Managements (2/2)

Beziehungs-

zielplanung

Beziehungs-

analyse

Beziehungs-

formulierung

Beziehungs-

auswahl

Beziehungs-

implementierung

Ergebnis-

controlling

Beziehungs-

controlling

Beziehungs-

auflösung

Beziehungs-

beginn

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

Alternative

Darstellungsform:

Page 8: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 82004 Erik Hofmann

Von getrennten Beziehungsleitbildern...

Unternehmen B

Ziele, Werte, Normen,

Motive, Annahmen,

etc ...

Unternehmen A

Ziele, Werte, Normen,

Motive, Annahmen,

etc ...

Konstituierende Elemente

eines „Weltbildes“:

• Kultur, Werte und Normen

• Motive und Ziele

• Handlungsmöglichkeiten

• Vertrauens- und

Investitionsbereitschaft

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

Jedes Unternehmen hat in einer Beziehung ein bestimmtes „Weltbild“

Konflikte aus der Unvereinbarkeit der Sichten

Transportiertes „Weltbild“

Handlung

Handlung

Page 9: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 92004 Erik Hofmann

Unternehmen A

Ziele, Werte, Normen,

Motive, Annahmen,

etc ...

Unternehmen B

Ziele, Werte, Normen,

Motive, Annahmen,

etc ...

Beispielhafte Einflussfaktoren:

• Kompatibilität von Kultur und

Zielen

• Übereinstimmung von

Managementverständnis und

-instrumenten

• Wille zur Zusammenarbeit

• Symmetrie von

Unternehmenscharakteristika

(z.B. Unternehmensgröße,

Marktanteile, technologische

Leistungsfähigkeit)

Handlung

Handlung

Unternehmen B

Ziele, Werte, Normen,

Motive, Annahmen,

etc ...

Unternehmen A

Ziele, Werte, Normen,

Motive, Annahmen,

etc ...

Gemeinsames Beziehungs-“Weltbild“

... zum gemeinsamen Beziehungsleitbild im SCRM

Das Unternehmens-„Weltbild“ muss zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen

auf die persönliche Ebene heruntergebrochen werden (Personen repräsentieren das

Unternehmen)

Dabei ist die strukturelle und kulturelle Prägung der Personen und damit der

Beziehungen zu beachten

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

Page 10: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 102004 Erik Hofmann

Beziehungsrichtungen im Supply Chain Relationship Management

Un

tern

eh

me

nsin

frastr

uktu

r

Pe

rso

na

lwir

tsch

aft

Te

ch

no

log

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ng

Be

sch

aff

un

g

Output

Leistungs-

erstellung

Input

Marke-

ting/

Vertrieb

Kunden-

dienst

vertikal

(Supply-Side)

Lieferant

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

horizontal

Wettbewerber

diagonal

Dienstleister

vertikal

(Demand-Side)

Kunde

Kundenbeziehungen

Beziehungen im

Leistungserstellungsprozess

Page 11: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 112004 Erik Hofmann

= Beziehungs-

management

hochniedrig

niedrig

hoch

mittel

mittel

Beziehungsportfolio im Supply Chain Relationship Management

quantitatives

Wertpotenzial

der Partnerbeziehung

(Kostensenkung/

Erlössteigerung)

qualitatives

Kompetenz-

potenzial des

Partners

(Wollen/

Können)

„Umfassendes“

Beziehungs-

management

Wert-

entwicklung

„Formalisiertes“

Beziehungsmanagement

Die Einordnung ist abhängig von der gewählten Betrachtungsebene

(Gesamtunternehmen, Abteilungsebene, Mitarbeiterebene)

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

Partner-

entwicklung

Page 12: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 122004 Erik Hofmann

Unternehmens-

ebene

„Umfassendes“

Beziehungs-

management

„Formalisiertes“

Beziehungs-

management

Qualitatives

Kompetenz-

potenzial

Quantitatives

Wertpotenzial

Portfolio-Ansatz zur Bestimmung des "Trägers“ des SCRM

„Umfassendes“

Beziehungs-

management

„Formalisiertes“

Beziehungs-

management

Abteilungs-

ebene

„Umfassendes“

Beziehungs-

management

„Formalisiertes“

Beziehungs-

management

Mitarbeiter-

ebene

Durch die Anwendung des Portfolioansatzes auf den verschiedenen

Unternehmensebenen, findet man die Ebene, auf der das umfassende

Beziehungsmanagement zu verankern ist.

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

Organisatorische

Auswirkung

Hierarchische

Einstufung

Page 13: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 132004 Erik Hofmann

Lebenszyklusbetrachtungen im Supply Chain Relationship Management: Abbau

Beziehungs-

intensität

quantitativ

Beziehungsintensität quantitativ:

• Investitionen in die Beziehung

• Interaktionshäufigkeit

• Kommunikationshäufigkeit

• …

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

qualitativ

Beziehungsintensität qualitativ:

• Einbeziehung in Entscheidungen

• Transparenz

• Übereinstimmung der „Weltbilder“

• …

Zeit

VerlaufPlanung/Aufbau Abbau

Page 14: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 142004 Erik Hofmann

Lebenszyklusbetrachtungen im Supply Chain Relationship Management: Relaunch

Beziehungsintensität quantitativ:

• Investitionen in die Beziehung

• Interaktionshäufigkeit

• Kommunikationshäufigkeit

• …

Beziehungsintensität qualitativ:

• Einbeziehung in Entscheidungen

• Transparenz

• Übereinstimmung der „Weltbilder“

• …

Relaunch

Zeit

Beziehungs-

intensität

VerlaufPlanung/Aufbau

quantitativ qualitativ

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

Page 15: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 152004 Erik Hofmann

Anteil formeller beziehungsspezifischer Regelungen

Intensität/

Zeit/

Beziehungs-

bedeutung

Beziehungs-

management

AGB

Anteil

formeller

beziehungs-

spezifischer

Regelungen

Bsp. 1:

Kurzfristige

Marktbeziehung

Bsp. 2:

Mittelfristige Zuliefer-

Abnehmer-Beziehung

Bsp. 3:

Langfristige

Strategische Allianz

Vertrag

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

Page 16: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 162004 Erik Hofmann

I. Einleitung

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

III. Implikationen für den Aufbau und die Nutzung von Netzkompetenz

Agenda

Page 17: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 172004 Erik Hofmann

Implikationen: Umfassende Gestaltung des Supply Chain Relationship Managements

Coordination

Technology

technisch

Conflict

Trust

Communication

Transparency

Short Cycle

Long TermPerformance

II. Konzeption des Supply Chain Relationship Managements

Page 18: Supply Chain Relationship Management (SCRM)

Seite 182004 Erik Hofmann

Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit!

Dr. Erik Hofmann

Universität St.Gallen

[email protected]