Informationsbulletin der SWISSCONSULT-Organisation

04/12

Die richtigeMannschaft zu-sammenstellen

und richtig führen.Wenn es um Fussball geht, weiss je-der Zuschauer, wie eine Mann-schaft zusammengestellt sein müss-te. Schliesslich bezahlt er mit seinemEintritt, dass sich der Club die bestenSpieler leisten kann. Im Fussball, wiein der Wirtschaft, will jeder Trainer(und jede Führungskraft) nur HighPotentials in der Mannschaft. Undim Fussball, wie in der Wirtschaftmuss oft festgestellt werden, dassselbst Star-Mannschaften kläglichversagen. Momentan bestes Bei-spiel ist in Deutschland die Mann-schaft des VfL Wolfsburg. Bis Okto-ber 2012 viele zusammengekaufteStars, doch keine sich gegenseitigunterstützende und motivierendeMannschaft. Druck und Mobbingvon oben wirkte sich kontraproduk-tiv aus. Der VW-Konzern hat sichdeshalb gegen den «erfolgreichenTrainer» entschieden und einem«Assistenten»-Trainer vertraut, derdie Stars wieder zum «Mannschafts-sport» zurückbringt. Neben Wolfs-burg gibt es in der gleichen LigaMannschaften, die nicht aus Starsbestehen und trotzdem erfolgreichsind. Erfolg ist vom Humanpotentialplus dessen Führung abhängig.

Was im Fussball bezüglich Führungund Mannschaftszusammenstellunggeschieht, wird in der Öffentlichkeitbis in letzte Details breitgeschlagenund konträr diskutiert. Die Leistungvon Spielern wird subjektiv benotet,die Trainer kriegen ihr Fett ab und

auch Funktionales im Team findetden Weg in die Schlagzeilen. Ganzanders in der Wirtschaft. Über un-genügende Teamleistungen legensich Nebel des Schweigens. Streit imTeam wird hinterhältig geführt. Vor-gesetzte, die sich als ungeeignet fürdie Führung ihrer Truppe entpup-pen, lässt man weiterwursteln. Denndas Eingeständnis höherer Chefs,einen Fehlentscheid getroffen zuhaben, können sich diese aus Grün-den des «Images» nicht leisten.

Viele HR-Verantwortliche wissen ge-nau, in welchen Teams wenig Fluk-tuation herrscht, eine gute Zusam-menarbeit besteht, gegenseitig mo-tivierende Kommunikation abläuftund vom Chef die richtigen Impulsekommen. Und ebenso kennen siedie Teams, deren Fluktuation einnormales Mittel überschreitet, ge-genseitiges Misstrauen und Mob-bing Tagesprogramm sind und zumChef Distanz und Widerstand be-steht. Einschreiten? Dazu fehlt dieKompetenz. Für personelle Verän-derungen gibt es nur Vorschlags-recht.

Führende in der Wirtschaft solltensich von den Führungsverhältnissenin Fussballklubs beeinflussen lassen.Schon die Zusammenstellung einerMannschaft braucht viel Wissen umHumanpräferenzen, Verhaltenswei-sen, Charaktereigenschaften, undVerträglichkeit. Notwendig ist einekluge Mischung aus Stars und stillenSchaffern. Wobei diese oft gleicheFähigkeiten haben, wie die Stars,aber nicht deren Exzentrik und Publi-kumswirksamkeit. Stars reissen nichtnur die Zuschauer mit, sondern auch

Inhaltsverzeichnis:

Die richtigeMannschaft zu-sammenstellenund richtig führen.

Fiktion oderRealität?

Humor und Spass alsQuelle fürArbeitsleistung.

ihre Mitstreiter auf dem Platz. Aller-dings nur, wenn sie als Vorbild gel-ten, andere fördern und fremdeLeistungen anerkennen. Intelligenz,strategisches und taktisches Den-ken, Einfühlungsvermögen und Er-folgswille sind neben den körper-lichen Fähigkeiten und FertigkeitenBasis, um als Star zu gelten. Einegute Fussball-Mannschaft brauchtdrei Stars, einen in der Verteidigung,einen im Mittelfeld und einen imSturm.

Ebenso braucht eine wirtschaftlicheMannschaft eine kluge Zusammen-setzung. Notwendig sind für beson-dere Aufgaben sogenannte «pri-mus inter pares» und stille Schaffer,die sich mitreissen lassen. Gift fürgute Zusammenarbeit sind diejeni-gen, die infolge ihrer Egozentrik Wis-sen für sich behalten, sich abson-dern, sich abheben und eigeneZiele verfolgen. Doch selbst eine gutzusammengestellte Mannschaft fin-det wenig zählbare Resultate, wennder Mannschaftsführer keine Aner-kennung findet. Er ist im Fussball alsTrainer und in der Wirtschaft alsChef die zentrale Figur, deren Wir-ken Teamgeist entfalten muss, eingemeinsames Handeln und Fühlen,eine gemeinsame Strategie undTaktik. Druck ausüben, Strafen an-setzen und Mobben sind keine Füh-rungsinstrumente. Im Gegenteil! Siegehören in die mittelalterliche Mot-tenkiste verdammt. Momentan be-findet sich die Wirtschaft in einer Er-holungsphase (nach hoher Kon-junktur). Jetzt wäre es Zeit, Mann-schaften und ihre Chefs zu beo-bachten und notwendige Korrektu-ren vorzunehmen.

jb

Fiktion oderRealität?

Christoph Muster ist erfolgreicherUnternehmer. Vor gut dreissig Jah-ren hat er als Einmannbetrieb be-gonnen, heute beschäftigt er 760Mitarbeitende. Er hat immer daraufgeachtet, möglichst rationell zu ar-beiten. Jede Arbeitsstunde soll einberechenbares Resultat ergeben.Seine persönliche Arbeitsplanungist auf dieses Ziel ausgerichtet. Des-

halb füllt bei ihm jeder Mitarbeitereinen Tagesrapport aus, in dem erjede geleistete Stunde einem Pro-jekt oder einem Kundenauftrag zu-schreibt. So kann Christoph Musterjederzeit alle Aufträge und Projekteauf Rationalität und Rentabilitätüberprüfen.

Peter Apollo hat bei Christoph Mus-ter neu die Aufgabe des Personal-leiters übernommen. Sein Vorgän-ger hat ihm 12 unbesetzte wichtigeStellen hinterlassen und die Liniedrängt darauf, die Stellen so schnellals möglich zu besetzen. Schliesslichgeht es um Aufgaben in der Projek-tierung, in der Betriebsführung undim Vertrieb. In einer Sitzung der er-weiterten Geschäftsführung wird er-wogen, einen Personalberater zuzu-ziehen. Doch Peter Apollo ist derAnsicht, dass diese Kosten zu hochseien und dass er über «Social-Net-works» und Werbung in Job-Bankenentsprechende Kandidaten findenwerde. Gleichzeitig votierte er fürein «Branding», für Massnahmen,das Unternehmen im Personalmarktals hervorragender Arbeitgeber zuetablieren. Sowohl für «Branding»,«Social-Networks» und Job-Bankenwurden Projektnummern bestimmt,zu der jede Arbeitsstunde zugeord-net werden konnte.

Peter Apollo selbst und seine Assis-tentin setzten sich an den Bildschirmund begannen, die einschlägigenInternet-Netzwerke abzuklappern.Fanden sie jemanden, der mögli-cherweise auf eine vakante Auf-gabe passen könnte, nahmen sieVerbindung auf. Sie führten Buchüber ihre Tätigkeit und stellten nachvier Monaten fest, dass sie 288 Per-sonen angesprochen hatten, da-von waren 37 interessiert, 18 kamenzu einem Interview und zwei konn-ten schon angestellt werden. Fürweitere 5 Stellen waren noch Kan-didaten im Gespräch. Durch An-zeigen in Job-Banken konnten 354Kandidaten erreicht werden, wo-von 19 zum Interview eingeladenwurden und drei eingestellt wer-den konnten. Für die Schaffung des«Brandings» wurde die verantwortli-che Dame für Personalentwicklungmit der Hälfte ihrer Arbeitszeit ein-gesetzt. Zuerst brauchte sie vielZeit, um entsprechende Massnah-

men und Ziele kennen zu lernen undmit der hauseigenen Werbeabtei-lung in eine langfristige Planung um-zusetzen. Nach 4 Monaten sah dieAbrechnung wie folgt aus:

Projekt Social-Networks:Peter Apollo 280 Std. à € 160.– €44.800.–Assistentin 256 Std. à € 120.– €30.720.–Externe Kosten €7.200.–Gesamt €82.720.–

Projekt Job-Banken:Peter Apollo 170 Std. à € 160.– €27.200.–Assistentin 182 Std. à € 120.– €21.840.–Externe Kosten €17.700.–Gesamt €66.740.–

Projekt Branding:Arbeitszeit HR 320 Std. à € 120.– €38.400.–Arbeitszeit WA 110 Std. à € 158.– €17.380.–Externe Kosten €11.500.–Gesamt €67.280.–

Erfolg: 5 der 12 Stellen besetzt, fürweitere drei Stellen gute Kandida-ten. Nach 8 Monaten präsentiertesich die Rechnung wie folgt:

Projekt Social-Networks:Peter Apollo 490 Std. à € 160.– €78.400.–Assistentin 478 Std. à € 120.– €57.360.–Externe Kosten €14.800.–Gesamt €150.560.–

Projekt Job-Banken:Peter Apollo 305 Std. à € 160.– €48.800.–Assistentin 324 Std. à € 120.– €38.880.–Externe Kosten €32.110.–Gesamt €119.390.–

Projekt Branding:Arbeitszeit HR 640 Std. à € 120.– €76.800.–Arbeitszeit WA 42 Std. à € 158.– €6.636.–Externe Kosten €22.600.–Gesamt €106.036.–

Alle Projekte zusammen €375.986.–

Erfolg: 8 der 12 Stellen sind besetzt,für eine Stelle gibt es noch Kandida-ten, für drei Stellen sind keine mög-lichen Kandidaten in Sicht.

Christoph Muster beginnt zu rech-nen: Hätte ich alle 12 vakanten Stel-len einem Personalberater überge-ben, hätte er mir vermutlich nochgünstigere Konditionen als 30% derJahresbezüge offeriert. Vielleicht25% eines durchschnittlichen Jah-resgehaltes von € 100.000.–, also

€25.000.– pro Stelle. Dann wären dieKosten auf € 300.000.– begrenzt ge-wesen. Nun gut, die Gestehungskos-ten des «Brandings» wirken sich viel-leicht in Zukunft positiv aus, aber esbraucht weitere laufende Kostenund Anstrengungen, um positiv imGespräch und begehrt zu bleiben.Auch der Antrag von Peter Apollonach Aufstockung der HR-Abtei-lung mit einer weiteren Assistentinwäre nicht entstanden. NegativeKommentare der Linie über schlep-pende Abarbeitung der Alltagsauf-gaben im HR-Bereich wären unter-blieben. Christoph Muster handelt.Er beschränkt das Projekt «Social-Networks auf gesamthaft 40 Std./Monat, die Suche über Job-Bankenauf 30 Std./Monat und Projekt «Bran-ding» auf 20 Std./ Monat. Dann lässter seinen ehemaligen Personalbe-rater kommen und übergibt ihmdie drei noch offenen Vakanzenzur Besetzung. Der Personalberaterschaut sich die Anforderungsprofilean und meint, dass er zuerst gernedaran «feilen» möchte, denn pas-sende Kandidaten seien im Marktnicht vorhanden. Nach drei Tagenerhält Christoph Muster drei markt-gerechte Anforderungsprofile undein Honorar-Angebot über gesamt-haft € 82.500.– zu deren Besetzung.Er ruft den Personalberater an undfragt ihn, wie er denn vorgehe, dasser günstiger sein könne, als interneAnstrengungen. Der Personalbera-ter gibt ihm zur Antwort: «Ich be-schränke meine Suche auf einespeziell zusammengestellte Firmen-liste und rufe nur mögliche Kandi-daten an, die in ähnlichen Aufga-ben stehen. Ich schiesse nichtSchrot in einen Entenschwarm undtreffe möglicherweise die Falschen.Zudem konzentriere ich mich aufIhre Branche, was mich zum Spezia-listen und Kenner der Verhältnisseund der Potentiale in Ihrer Branchemacht».

jb

Humor und Spassals Quelle für

Arbeitsleistung.Die Ansicht: «Erst die Arbeit, danndas Vergnügen» hat ausgedient.Wenn Menschen eine hohe Leis-

tung erbringen sollen, dann mussdie Leistungserbringung und dasResultat Spass machen. Wir verlan-gen heute, dass Präferenzen vonMenschen mit den Aufgaben einerPosition übereinstimmen, damit derMensch in der Ausübung der Auf-gabe Freude empfindet.

Trotz dieser Weisheit herrscht an vie-len Arbeitsstellen eine schlechteStimmung. «Miesepeters» sind in derMehrzahl. Besonders in wirtschaft-lich schwierigen Zeiten läuft selbstder oberste Boss mit Trauermienedurch die Gegend. Er steckt seineFührungspersonen an und diese ihrehierarchisch Unterstellten. Und damitleidet die Leistungsfähigkeit einesBetriebes, denn mit leicht depressi-ver Gemütsstimmung fällt das Arbei-ten viel schwerer. Lockerheit, Risiko-freudigkeit, Schnelligkeit, Freund-lichkeit und Draufgängertum wer-den gebremst. Sogar die Flucht inTretmühlen wird angetreten, dennmanmuss als arbeitsam erscheinen,selbst wenn die Tätigkeit kein zähl-bares Resultat erbringt. Gerne zeigtsich jedes Unternehmen als Schiff(wir sitzen in einem Boot), doch obVergnügungsdampfer oder Galee-re darf – mit Verlaub – als grosserUnterschied vermerkt werden.

Den Irrglauben, dass Spass dasGegenteil von Arbeit ist, gilt es ersteinmal zu widerlegen. Dieser wich-tige Schritt steht am Anfang, wennHumor im Unternehmen Fuss fassensoll. Arbeit darf nicht nur Spass ma-chen – Arbeit soll Spass machen.Denn wer seine Arbeit gerne machtund wer Spass hat, der macht seineArbeit auch gut. Zudem sollte dieStimmung so locker sein, dass selbstAusgelassenheit und lautes Lachennicht als «Sünde» gelten, denn sol-che Momente befreien. Danachhat man wieder Kraft für konzen-triertes Arbeiten. Lachen sorgt fürWohlbefinden, und wer sich wohlfühlt, ist auch leistungsfähiger. Hu-mor fördert die Leistungsfähigkeit.

Wird Humor am Arbeitsplatz ernstgenommen – dass er einen Stellen-wert hat und gefördert wird – habendie Mitarbeiter nicht nur Spass, son-dern automatisch erhöht sich durchSpassmassnahmen auch Motiva-tion, Teamgeist und somit auch Pro-

duktivität und Effizienz. Die amerika-nische Fluglinie Southwest Airlinesetzt schon lange auf den Einsatzvon Humor. Schon in der Personalre-krutierung wird der Sinn für Humorbetont. Ziel ist, dass sich Mitarbeiterund Passagiere wohlfühlen, sie sol-len Freude empfinden. Die Airlinehält Humor für wichtiger als teurenService und edle Ausstattung. DasErgebnis: Die Fluggesellschaft fliegtals einzige in den USA seit 25 JahrenGewinne ein.

Humor fördert Kreativität und Per-spektivenwechsel. Kreativ ist, werGrenzen überschreitet und schein-bare Gesetze bricht. Lachen ent-steht durch die Ansicht eines Pro-blems aus ganz anderer Seite: EinMann spaziert im Park. Ein Vogelverrichtet in der Luft seine Notdurftund diese fällt auf das weisse Hemddes Spaziergängers. Er ärgert sichzuerst, dann überlegt er sich, dassalles viel Schlimmer wäre, wennKühe fliegen könnten.

Solche Perspektivenwechsel för-dern Flexibilität. Ein Test bewies,dass Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter, die in ihrer Pause zum Lachengebracht wurden, bei Kreativitäts-tests höhere Werte aufwiesen, alsjene, die nicht gelacht haben. Hu-mor fördert zudem Kooperation,Kommunikation und Teamgeist. Ge-meinsames Lachen schafft ein Wir-Gefühl, gegenseitiges Vertrauenund Vertrautheit. Humor reduziertStress, denn ein befreiendes Lachenlöst Anspannungen und gibt Sicht-wechsel frei. Humor fördert auch fla-chere Hierarchien, denn der Chef,der mit seinen Mitarbeiterinnen undMitarbeitern lachen kann, ist weni-ger erhaben, weniger distanziert.Aber er braucht mehr Charisma, umnicht lächerlich zu wirken. Humordarf nie verletzend und ausgren-zend sein. Deshalb soll nie auf Kos-ten einzelner Menschen gelachtwerden.

Lachen verfügt über zahlreichestressreduzierende Wirkungen (Blut-druckausgleich, Hormonausschüt-tung, verbesserte Atmung, usw.).Lachen Sie sich Ihren Ärger weg. Eswirkt!

jb

Impressum

Redaktion:Zentrale derSWISSCONSULT-OrganisationDreikönigstrasse 47CH-8002 ZürichTelefon +41 (0)44 202 75 60swissconsult@swissconsult.orgwww.swissconsult.org

Druck: DT Druck-Team AG,Wetzikon

Auflage: 2200 Ex.