1 Zusammenfassung 2

2 Probleme aus der Praxis 3

3 Definition und Ziele 4

4 Praktische Umsetzung im Unternehmen 5

5 Anwendung am Fallbeispiel 9

6 Zusammenfassende Bewertung 11

7 Erweiterungen 12

8 Literaturverzeichnis und weitere Informationen 13

SWOT - Analyse

1 Zusammenfassung

Das Ziel der SWOT-Analyse1 ist es, Handlungsempfehlungen für verschiedene Fragestel-lungen zu entwickeln. Im Hinblick auf das Technologie- und Innovationsmanagement kann die SWOT-Analyse die Erstellung der Innovationsstrategie unterstützen, indem sie die da-für erforderlichen Informationen bereitstellt.2 Die Entwicklung einer SWOT-Analyse umfasst die externe Umweltanalyse und die interne Unternehmensanalyse. Während eine technologie- und innovationsorientierte Umweltana-lyse zum Ziel hat, Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) im Unternehmensumfeld zu erkennen, sollen mit Hilfe der Unternehmensanalyse eigene Innovationsstärken (Strengths) und Innovationsschwächen (Weaknesses) zur Realisierung einer erkannten Chance bzw. Handlungsstrategien zur Vermeidung einer aufgezeigten Gefahr identifiziert werden.3 Es ist empfehlenswert die SWOT-Analyse in einer relativ kleinen Gruppe von vier bis sechs Personen durchzuführen, welche die Marktsituation sehr gut kennen und in der La-ge sind die Unternehmensmerkmale realistisch einzuschätzen. In einem ersten Schritt werden zunächst die Ideen der Gruppenteilnehmer zu den vier Bereichen in Form eines (verdeckten) Brainstormings gesammelt, damit möglichst wenig gegenseitige Beeinflus-sung der Teilnehmer erfolgt. Anschließend können in einer offenen Diskussionsrunde den einzelnen Ideen Gewichte (Punkte) zugeordnet werden, um sie für die Maßnahmenablei-tung in eine nach Wichtigkeit geordnete Reihenfolge zu bringen. Zur Erreichung einer voll-ständigen Informationslage können die in den Analysen erarbeiteten Erkenntnisse inner-halb einer Matrix in Beziehung gesetzt und daraus folgende Strategien abgeleitet werden4: Stärken/Chancen-Strategie: Stärken einsetzen, um Chancen wahrzunehmen Schwächen/Chancen-Strategie: Schwächen abstellen, um Chancen zu nutzen Stärken/Risiken-Strategie: Stärken einsetzen, um Risiken abzuwenden Schwächen/Risiken-Strategie: Schwächen abstellen, um Risiken zu reduzieren Die Vorteile dieser Methode liegen in der verdichteten, übersichtlichen und einfachen Dar-stellung und der Möglichkeit, die SWOT-Analyse in gemeinsamer Diskussion im Manage-ment-Team, auf Basis der bisherigen Analyseergebnisse durchzuführen.5

1 Anm.: Die Abkürzung SWOT steht für strength (Stärken), weaknesses (Schwächen), oppurtunities (Chancen) und threats (Risiken).

2 Vgl. Stern/Jaberg, 2007, S. 38f.

3 Vgl. Hagenhoff, 2008, S. 24.

4 Vgl. Wittmann/Leimbeck/Tomp, 2006, S. 34f.

5 Vgl. Huber, 2008, S. 222.

2 Probleme aus der Praxis6

Ein international agierendes Unternehmen aus der Elektronikbranche bringt seit Jahren keine Pionierinnovationen mehr hervor. Trends, wie z. B. tragbare MP3-Musikabspielgeräte oder Flachbildfernseher werden regelrecht verpasst. Der anfängliche Anspruch des Unternehmens, neue und bessere Lösungen zu bieten („Never follow others“), wird nicht mehr erfüllt. Um die Umsätze und Gewinne zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleis-ten, soll eine neue Innovationsstrategie formuliert werden. Ein unternehmensweites Team wird eingesetzt, um dem Innovations- und Wettbewerbsproblem entgegen zu wirken. Die-ses Team hat die Aufgabe mit Hilfe der SWOT-Analyse Hauptprobleme und -herausforderungen zu diagnostizieren und strategische Lösungen dafür zu entwickeln. Das Strategieteam soll auch den Input der Mitarbeiter, Kunden, Händler und Aktionären berücksichtigen, um eine möglichst umfassende Informationsgrundlage für die Formulie-rung einer Innovationsstrategie zu schaffen. Nach Abschluss der SWOT-Analyse, identifi-ziert das Innovationsteam folgende Herausforderungen:

Beseitigung der Organisationsstruktur vorantreiben, die zu mangelnder Zusammen-

arbeit führt

Bessere strategische Fokussierung des Produktangebotes, das im Moment zu breit

ist und deshalb den Einsatz der Unternehmensressourcen verwässert

Verbesserung der Kompatibilität der Produkte

Stärkung der Softwareentwicklung und der Entwicklung neuer Services

Verkauf nicht-strategischer Bereiche

Auf Grundlage der o.g. Herausforderungen und mit Hilfe der aus der SWOT-Analyse ge-nerierten Informationen, beschreibt das Unternehmen eine neue Innovationsstrategie. Daraus geht hervor, dass das Unternehmen eine Wachstumsstrategie verfolgen will, in der Innovationen eine treibende Rolle spielen. In seinen Märkten will das Unternehmen weiterhin Führungspositionen einnehmen mittels aufregender und revolutionärer neuer Produkte. Die Elektroniksparte soll wegen ihrer überragenden Bedeutung für den Umsatz die Top-Priorität haben. Daneben sind die Sparten Spiele und Unterhaltung Fokusberei-che.

6 Anm.: Dieses Praxisbeispiel ist in Anlehnung an einer Fallstudie entstanden (siehe Wentz, 2008, Die Innovationsmaschine, S. 45-49).

3 Definition und Ziele

Die SWOT-Analyse stellt ein Instrument zur Strategiefindung dar. Für die Formulierung ei-ner Strategie müssen im ersten Schritt zunächst alle notwendigen Informationen erhoben und analysiert werden. Der Bezugsrahmen der SWOT-Analyse erleichtert diesen Recher-cheprozess, indem er die Informationen in die Bereiche Strength (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) unterteilt. „Während die Stärken und Schwächen die interne Analyse des Unternehmens abbilden (Unterneh-mensanalyse), stellen die Chancen und Risiken die externe Analyse des relevanten Mark-tes dar (Umweltanalyse).“7 „Ziel der SWOT-Analyse ist die Einschätzung des eigenen Geschäftsbereichs im Vergleich zum Wettbewerb bzw. zu Wettbewerbern mit der Absicht, konkrete Normstrategien zur Steigerung des Unternehmenserfolgs sowie zur Erhaltung und zum Ausbau des eigenen Wettbewerbsvorteils abzuleiten.“8 Auf diese Weise lassen sich Schwächen beseitigen und Stärken, die das Unternehmen halten bzw. ausbauen sollte, aufdecken.9 Zur Erreichung einer vollständigen Informationslage können die in den Analysen erarbeiteten Erkenntnis-se innerhalb einer Matrix in Beziehung gesetzt und daraus folgende Strategie-Alternativen abgeleitet werden10:

Stärken/Chancen-Strategie: Stärken einsetzen, um Chancen wahrzunehmen

Schwächen/Chancen-Strategie: Schwächen abstellen, um Chancen zu nutzen

Stärken/Risiken-Strategie: Stärken einsetzen, um Risiken abzuwenden

Schwächen/Risiken-Strategie: Schwächen abstellen, um Risiken zu reduzieren

Im Rahmen des Innovations- und Technologiemanagements sind die aus der SWOT-Analyse erarbeiteten vier Strategie-Alternativen hilfreich, um beispielsweise folgende In-novationsstrategien zu formulieren11:

Push-Strategie: Der Antrieb zur Innovation kommt aus der unternehmensinternen

F&E-Einrichtung. Für die entwickelte Innovation muss erst ein Anwendungsbereich

oder ein neuer Markt gefunden oder geschaffen werden.

Pull-Strategie: Der Antrieb zur Innovation kommt vom Markt. Die Innitiierung der In-

novation wird durch die Bedürfnisse geschaffen.

Pionierstrategie (First to Market): Innovationen werden vor allen anderen Unter-

nehmen auf dem Markt gesetzt.

Folgestrategie (Follow the Leader): Diese Imitationsstrategie zielt darauf ab, direkter

technologischer Nachfolger des Pioniers zu werden.

7 Vgl. Kotler/Berger/Bickhoff, 2008, S. 30.

8 Vgl. Pfaff, 2005, S. 86.

9 Vgl. Zentes, 1998, S. 361. (Bem.: entnommen aus Diss von Machate, S. 138f.)

10 Vgl. Vgl. Wittmann/Leimbeck/Tomp, 2006, S. 34f.

11 Vgl. Müller-Prothmann/Dörr, 2011, S. 13f.

4 Praktische Umsetzung im Unternehmen

Für die Erstellung einer SWOT-Analyse ist ein Team von zwei bis sechs Personen emp-fehlenswert. Die Hauptverantwortung für die SWOT-Analyse liegt grundsätzlich in der Füh-rungsebene, die in Zusammenarbeit mit der unternehmenseigenen Marktforschungsabtei-lung oder externen Marktforschungsunternehmen eine umfassende Untersuchung durch-führt.12 Im Kern lässt sich die SWOT-Analyse in vier aufeinander aufbauenden Schritten durchführen (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Ablauf der SWOT-Analyse nach Hermann/Huber (2009, S. 76).

In einem ersten Schritt müssen die wichtigsten Stärken und Schwächen des eigenen Un-ternehmens im Rahmen der Unternehmensanalyse (auch internen Analyse genannt) er-kannt werden. Stärken sind Faktoren, die der Unternehmung zu einer relativ starken Wett-bewerbsposition verhelfen, während Schwächen Unternehmen daran hindern, Wettbe-werbsvorteile zu erringen. Die Stärken und Schwächen resultieren aus den Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens. Hilfreich ist hier eine vorherige Identifikation der ent-scheidenden Erfolgsfaktoren. In Relation zu diesen Faktoren können dann alle Stärken und Schwächen abgeprüft werden. Zu beachten ist, dass alle identifizierten Stärken und Schwächen relativ sind, d. h. sie gewinnen erst aus der Kundenperspektive im Wettbe-werbsvergleich hinsichtlich ihrer Relevanz einen Aussagewert.13

Die interne Analyse kann auf verschiedene Weise strukturiert werden, z.B. für einzelne Geschäftseinheiten, Produktgruppen oder nach funktionalen Gesichtspunkten. Dafür kann zum Beispiel das Wertkettenkonzept angewandt werden. Demnach werden die für das Auffinden von Stärken und Schwächen erforderlichen Informationen mit den Verfahren der Sekundär- und Primärerhebung gewonnen. Typischerweise werden diese Voruntersu-chungen in einer Projektgruppe durchgeführt und für die nachfolgende Gruppendiskussion (siehe Schritt 4) zur Ableitung von Strategiealternativen als Arbeitsgrundlage verwendet. In einer einfacheren Version ist es aber auch möglich, die Daten in einer Brainstorming-Runde gemeinsam zusammenzutragen. Im nächsten Schritt wird die Umweltanalyse (externe Analyse) behandelt. Hier sollen Chancen und Risiken identifiziert werden, die sich im Wettbewerbsumfeld ergeben und auf die das Unternehmen keinen direkten Einfluss ausüben kann.14 Grundsätzlich können im

12

Vgl. Bruhn, 2008, S. 225. 13

Vgl. Wittmann, 2006, S. 32. 14

Vgl. Wittmann, 2006, S. 33.

Hinblick auf die Analyse der Umwelt die Komponenten Technologiefrüherkennung und –Prognose und die technologische Konkurrentenanalyse unterschieden werden. Innerhalb der Technologiefrüherkennung und –Prognose geht es darum, Signale aus der Unternehmensumwelt aufzunehmen und zu interpretieren, um bei anstehenden Innovati-onsentscheidungen schneller als die Wettbewerber agieren zu können, in dem bspw. Wei-terentwicklungspotenziale neuer Technologien oder Grenzen bekannter Technologien identifiziert werden. Als Informationsquellen hierfür können innovative Kunden und Zuliefe-rer, wissenschaftliche Institutionen, öffentliche zugängliche Quellen (Zeitschriften, Patent-datenbanken) sowie die Analyse technischer Standards dienen.15 Die technologische Konkurrentenanalyse hingegen, untersucht Aktivitäten von ausgewähl-ten Wettbewerbern, welche ein in der Lage sein könnten Substitutionsprodukte zu den ei-genen Produkten zu entwickeln. Meist wird die Konkurrentenanalyse in einem vierstufigen Prozess durch geführt. Zunächst werden (1) die zu analysierenden Unternehmen ausge-wählt und (2) die inhaltlichen Beobachtungsthemen festgelegt. Anschließend erfolgt (3) die Durchführung der Informationsgewinnung und Speicherung (z.B. durch Reverse Enginee-ring) sowie abschließend (4) die Informationsauswertung und Handlungsbeeinflussung.16 Aus den Ergebnissen der internen und externen Analyse sollte die Unternehmung beurtei-len können, inwieweit und auf welche Weise sie mit ihren gegebenen Ressourcen in der Lage ist, auf zu erwartende externe Veränderungen zu reagieren. Die Darstellung der Analyseergebnisse kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Eine Möglichkeit ist die Prä-sentation jeder Analysedimension auf einem gesonderten Blatt – einfach nur als Aufzäh-lung oder aber in einer der Nutzwertanalyse ähnlichen Form. Die Gegenüberstellung der unternehmensinternen und der umweltbezogenen Perspektive kann aber auch mit Hilfe einer Vier-Felder-Matrix erfolgen, in die die Analyseergebnisse übertragen werden. Er-folgskritisch ist hierbei die richtige Zuordnung zu den vier Feldern (siehe Abbildung 2).

Abb. 2: SWOT-Analyse mit der Vier-Felder-Matrix.

15

Vgl. Hagenhoff, 2007, S. 24. 16

Vgl. Hagenhoff, 2007, S. 25.

Stärken-Chancen-Strategien: SO-Strategien dienen der Nutzung von Chancen

des Unternehmens unter Einsatz von dessen Stärken. Sie ermöglichen ein Forcie-

ren der Aktivitäten im jeweiligen Bereich; hier liegen die größten momentanen

Wettbewerbsvorteile. So kann zum Beispiel die Chance des gesellschaftlichen

Trends zu größerem Umweltbewusstsein durch vorhandenes Know-how eines Un-

ternehmens im Bereich umweltfreundlicher Produktion (Stärke) genutzt werden.

Schwächen-Chancen-Strategien: Mit WO-Strategien will man Chancen nutzen,

indem Unternehmensschwächen abgebaut werden. Dies erfordert ein Aufholen des

Rückstandes auf die Mitbewerber, um sich nicht um eventuelle Chancen zu brin-

gen. So müsste ein Unternehmen die Schwäche einer langen Markteinführungszeit

(time-to-market) beseitigen, um von einem wachsenden Markt und der Innovations-

freude der Konsumenten zu profitieren.

Stärken-Risiken-Strategien: ST-Strategien streben den Ausgleich bzw. die Ent-

schärfung von Umweltrisiken durch Rekurrieren auf eigene Stärken an. Sie bedin-

gen die Absicherung von bereits Erreichtem, um die momentane Situation halten zu

können. Beispielsweise lassen sich gute Kontakte zur Politik (Stärke) über Lobby-

ismus dazu nutzen, unerwünschte Entwicklungen im gesetzlichen Bereich (Risiko)

zu unterbinden.

Schwächen-Risiken-Strategien: WT-Strategien zielen darauf ab, Schwächen ab-

zubauen und Risiken zu reduzieren. Sie erzwingen ein Vermeiden des betreffenden

Bereiches, um Gefahrenpotenziale zu umgehen. In vielen Fällen manifestieren sich

diese in Form von Desinvestitionsstrategien.

Der dritte Teil der SWOT-Analyse besteht aus der Integration der beiden Einzelanalysen Unternehmens- und Umweltanalyse, damit eine vollständige Informationslage erzeugt werden kann. Aus der Zusammenführung der Markt- und lassen sich schließlich unter-schiedliche Strategien ableiten (siehe Abbildung 3):

Stärken/Chancen-Strategie: Idealfall, in der das Unternehmen über einen Wett-

bewerbsvorteil verfügt, wenn es externe Chancen wahrnimmt. Der Ausbau der

Wettbewerbsposition sollte stabilisiert und gestärkt werden.17

Stärken/Risiken-Strategie: Externe Bedrohungen durch den Einsatz unterneh-

mensinterner Stärken abwehren. Grundsätzlich lassen sich Risiken vermeiden,

durch geeignete Maßnahmen reduzieren oder auf andere Anspruchsgruppen trans-

ferieren (z.B. auf Kunden, Kooperationspartner, Investoren, den Staat).18

Schwächen/Chancen-Strategie: Chancen nutzen, indem Schwächen abgebaut

werden. Angestrebt wird die Absicherung von bereits Erreichtem, um die momenta-

ne Situation halten zu können. Beispielsweise lassen sich gute Kontakte zur Politik

(Stärke) über Lobbyismus dazu nutzen, unerwünschte Entwicklungen im gesetzli-

chen Bereich (Risiko) zu unterbinden.

17

Vgl. Herrmann/Huber, 2008, S. 77; Wittmann, 2006, S. 34. 18

Vgl. Wittmann, 2006, S. 34.

Schwächen/Risiken-Strategie: Diese Strategien zielen darauf ab, Schwächen ab-

zubauen und Risiken zu reduzieren. Sie erzwingen ein Vermeiden des betreffenden

Bereiches, um Gefahrenpotenziale zu umgehen. In vielen Fällen manifestieren sich

diese in Form von Desinvestitionsstrategien.

Abb. 3: Ableitung konkreter strategischer Handlungsempfehlungen.

5 Anwendung am Fallbeispiel19

Ein Automobilhersteller möchte wissen, welche Strategie verfolgt werden kann, um die Umsätze und Gewinne zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Hierzu möchte das Unternehmen u. a. folgende Fragen beantworten: Welche Rolle sollen Innovationen in Zukunft spielen? In welchen Geschäftsfeldern sind Innovationsschwerpunkte zu legen? Welche neuen Geschäftsfelder soll es durch Innovationen stärkeren und aus welchen aussteigen? Eröffnen sich neue Chancen durch die Einführung neuer Geschäftsmodelle? Wie soll das Unternehmen in Zukunft in die Märkte eintreten? Wie früher als Pionier neue Märkte erschließen oder bloß bessere Produkte in bestehende Märkte einführen? Die Beantwortung dieser Fragen führt schließlich zur Entwicklung der Stärken, Schwä-chen, Chancen und Risiken des Unternehmens (siehe Abbildung 4).

Abb. 4: Formulierung der wichtigsten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.

19

Anm.: Das hier vorgestellte Beispiel stammt aus einer Fallstudie von Hilzensauer, W. und Schaffert, S. (2009). Wikis und Weblogs bei Sun Microsystems. In: back, A., Gronau, N. und Tochtermann, K. (Hrsg.), Web 2.0 in der Unternehmenspraxis: Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. S. 203-212.

Daraus ergeben sich für das Unternehmen vier Felder, denen sich unterschiedliche Norm-strategien zuordnen lassen (siehe Abbildung 5).

Abb. 4: Ableitung konkreter strategischer Handlungsempfehlungen.

6 Zusammenfassende Bewertung

Die Vorteile dieser Methode liegen in der verdichteten, übersichtlichen und einfachen Dar-stellung und der Möglichkeit, die SWOT-Analyse in gemeinsamer Diskussion im Manage-ment-Team, auf Basis der bisherigen Analyseergebnisse durchzuführen.20 Der Nachteil besteht darin, dass auch hier die Berücksichtigung aller wesentlichen Einflussfaktoren nicht gewährleistet ist und die Gefahr besteht, dass erarbeitete strategische Optionen in Strategien umdefiniert werden, obwohl sie keine darstellen.21 Die Erstellung einer SWOT-Analyse birgt einige Probleme, weshalb einige Unternehmen vom Einsatz dieses Instruments absehen. So erweist sich zum Beispiel die Informations-beschaffung als verhältnismäßig schwierig, insbesondere was Informationen über Konkur-renten und künftige Umweltentwicklungen angeht. Außerdem können nur subjektive Ein-schätzungen berücksichtigt werden, was die intersubjektive Nachprüfbarkeit beeinträchtigt. Aufgrund dieser unterschiedlichen Wahrnehmung empfiehlt es sich, die Stärken-Schwächen- wie auch die Chancen-Risiken-Analyse im Team durchzuführen. Bei Stärken-Schwächen-Vergleich sollte nicht nur der Gegenwartsbezug im Vordergrund stehen, da man sonst Gefahr läuft, künftige Entwicklungen nicht ausreichend zu beachten. Deshalb sollten Anstrengungen unternommen werden, die voraussichtliche Entwicklung von Stär-ken und Schwächen zu berücksichtigen. Hierbei kann die sog. Szenario-Technik hilfreich sein, bei der verschiedene mögliche künftige Zustände beschrieben werden. Die zentrale Herausforderung bei der Umweltanalyse besteht darin, nur die wichtigsten und wirklich relevanten Umweltentwicklungen zu erfassen und sich nicht zu verzetteln. Bei Berücksichtigung der genannten Aspekte, bildet die SWOT-Analyse eine bedeutende Grundlage der Strategiefindung. Durch die ausführliche Analyse mit Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens wird die Basis für eine an die Situation des Unternehmens angepasste Ableitung von Strategien geschaffen.22

20

Vgl. Huber, 2008, S. 222. 21

Huber, 2008, S. 222. 22

Hermann/von der Gathen, 2010, S. 237f.

7 Erweiterungen

Zur methodischen Konkretisierung von Innovationsstrategien kann neben der SWOT-Analyse auch die Portfolio-Technik angewandt werden. Diese hat sich zur Bestimmung der Markt- und Technologiestrategie bewährt. Bei ihr werden Marktreife, eigene Marktposi-tion, Technologiereife und eigene Technologieposition ermittelt und in einer Matrix an-schaulich zueinander in Beziehung gesetzt. Im sogenannten Technologieportfolio werden die Technologiereife und die eigene Technologieposition gegenübergestellt.23

23

Stern/Jaberg, 2007, S. 38ff.

8 Literaturverzeichnis und weitere Informationen

Verwendete Literatur

Bruhn, M. (2008). Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Kon-

zepte, Methoden.

Hagenhoff, S. (2008). Innovationsmanagement für Kooperationen: eine instrumen-

torientierte Betrachtung.

Hermann, A. und Huber, F. (2009). Produktmanagement: Grundlagen, Methoden,

Beispiele.

Huber, A. (2008). Praxishandbuch Strategische Planung: Die neuen Elemente des

Erfolgs.

Kotler, P., Berger, R. und Bickhoff, N. (2008). Quintessenz des strategischen

Managements: Was Sie wirklich wissen müssen, um im Wettbewerb zu überleben.

Pfaff, D. (2005). Competitive Intelligence in der Praxis.

Simon, H. und von der Gathen, A. (2010). Das große Handbuch der Strategiein-

strumente: Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung.

Stern, T. und Jaberg, H. (2007). Erfolgreiches Innovationsmanagement.

Wentz, R.-C. (2008). Die Innovationsmaschine.

Wittmann, R. G., Leimbeck und A., Tomp, E. (2006). Innovationen erfolgreich

steuern.

Weitergehende Literatur

Bickhoff, N. (2008). Quintessenz des Strategischen Managements: Was Sie wirk-

lich wissen müssen, um im Wettbewerb zu überleben.

Stern, T. und Jaberg, H. (2010). Erfolgreiches Innovationsmanagement: Erfolgs-

faktoren, Grundmuster, Fallbeispiele.

Interessante Links

Youtube-Video: SWOT Analysis: How to perform one for your organization:

http://www.youtube.com/watch?v=GNXYI10Po6

Youtube-Video: Strategic Planning: SWOT analysis in 1 minute:

http://www.youtube.com/watch?v=mH1EljfXp-0

5min Life Videopedia: How to create a SWOT analysis for a market segment:

http://www.5min.com/Video/How-to-create-a-SWOT-analysis-for-a-market-segment-

112071884

Beispiele für interne und externe Datenquellen

Beispiele für externe Datenquellen:

Veröffentlichungen des Stat. Bundesamts und der Stat. Landesämter

Veröffentlichungen sonstiger amtlicher und halbamtlicher Institutionen (z.B. Daten

von Ministerien, kommunalen Verwaltungsstellen, der Bundesbank, der Industrie-

und Handels- sowie Handwerkskammern)

Veröffentlichungen von Wirtschaftsverbänden und -organisationen (z.B. Bundes-

verband der Deutschen Industrie)

Veröffentlichungen wirtschaftswissenschaftliche Institute und Universitäten (z.B. Ifo-

Institut für Wirtschaftsforschung im München, Institut für Weltwirtschaft in Kiel oder

das Hamburger Weltwirtschaftsarchiv (HWWA))

Veröffentlichungen von Banken und Analysten

Veröffentlichung von Verlagen in Form von Büchern, Fachzeitschriften und Zeitun-

gen

Veröffentlichungen firmenspezifischer Art, wie Geschäftsberichte, Firmenzeitschrif-

ten, Kataloge und Werbemitteilungen

Informationsmaterial von speziellen Informationsdiensten, Beratungsfirmen, Markt-

forschungsinstituten

Besuch von Fachtagungen und Kongressen

Internet-Fachportale

Datenbanken

Beispiele für interne Datenquellen:

Unterlagen der Kostenrechnung (z.B. Absatz- und Vertriebskosten, Deckungsbei-

träge (absolut, relativ, zeitliche Entwicklung)

Allgemeine Statistiken (z.B. Umsätze insgesamt, nach Produktgruppen, Artikeln,

Kunden, Vertretern, Gebieten oder Perioden)

Kundenstatistiken (z.B. Kunden nach Art, Größe und Gebiet, Auftragsgrößen, Ver-

triebswege, Reklamationen, Mahnungen)

Berichte und Meldungen des Außendienstes (z.B. Besuchsberichte)