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SWOT-Analyse (407) www.inventool.de

SWOT-Analyse (407)

Analyse der Strken/Schwchen und Chancen/Risiken

0. bersichtsgraphen hier

1. Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren ausfhrlicher

2. Bestimmung der Strken und Schwchen ausfhrlicher

zum Kriterienkatalog (Auswahlhilfe) hier

3. Bestimmung der Chancen und Risiken ausfhrlicher

zum Kriterienkatalog (Auswahlhilfe) hier

4. Bearbeitung der Frageliste hier

5. Ableitung strategischer Schlussfolgerungen (Szenario) hier

zu Strategiefragen (Auswahlhilfe) hier

6. weiterfhrende Tools (bersicht) hier

7. Beispiel hier

Eine SWOT-Analyse umfasst eine Strken-Schwchen-Analyse (Strengths-Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats). Sie fasst die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchungen der internen Prozesse und die Erkenntnisse externer Einflussfaktoren des Unternehmens zusammen. Das Ziel der SWOT-Analyse ist es, herauszufinden, inwieweit die gegenwrtige Strategie des Unternehmens bei den gegebenen Umwelteinflssen erfolgreich zu sein verspricht. Auerdem sollen die unternehmensspezifischen Strken und Schwchen daraufhin untersucht werden, ob sie ausreichend geeignet sind, um auf Vernderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren.


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SWOT-Analyse (bersichtsgraph 1)

PotenzialanalysenWettbewerbervergleich

Lebenszyklus-Analysen

MarktanalysenUmfeldanalysen

StrkenSchwchen

ChancenRisiken

Ableitung des strategischen Geschftsfeldes und der Marktsegmentierung

SWOT-Analyse


Die folgende bersicht soll die Grundelemente der SWOT-Analyse aufzeigen und ih-re inhaltlichen Schwerpunkte darstellen und damit der Veranschaulichung der The-matik dienen.

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Grundelemente der SWOT-Analyse (bersichtsgraph 2)

Strken Was sind die Kernkompe-tenzen des Unternehmens? Wo hat das Unternehmen einen Leistungsvorsprung?

Schwchen

Welcher Entwick-lungsbedarf des Un-ternehmens muss befriedigt werden?

strategische Herausforderungen Das Ergebnis der SWOT-Analyse soll die strategi-schen internen und externen Herausforderungen beleuch-ten, denen das Unternehmen gegenbersteht und die Mit-tel, sie zu meistern.

Chancen Welche Chancen be-stehen, um dem Un-ternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen oder profitabel zu agie-ren?

Risiken Welche Trends / Entwick-lungen knnten zu Umsatz- oder Gewinnverlusten bei fehlenden Gegenhandlun-gen fhren?

Ableiten von strategischen Zielen und von Manahmen,

sie zu realisieren.


1. Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren

Hilfreich fr die Strken-Schwchen-Analyse ist eine vorherige Identifikation der ent-scheidenden Erfolgsfaktoren. Sie sind in der Regel im Unternehmen gut bekannt und knnen schnell skizziert werden. In Relation zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren knnen dann alle Strken und Schwchen abgeprft werden. Mglicherweise gibt es auch versteckte Strken, die zu neuen Erfolgsfaktoren ausgebaut werden knnten. zurck

2. Bestimmung der Strken und Schwchen

Die Strken sind die Faktoren, die dem Unternehmen zu einer relativ starken Wett-bewerbsposition verhelfen, whrend die Schwchen die Punkte sind, die das Unter-nehmen daran hindern, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Untersucht wird bei einer Strken-Schwchen-Analyse die Position (Fhigkeiten und Ressourcen) des eigenen Geschftsbereiches/Unternehmens im Vergleich - also relativ - zu dem/zu den strk-sten Wettbewerber(n). Bei der Suche nach Vergleichsfaktoren im Bereich der Strken und Schwchen sollte darauf geachtet werden, dass auch wirklich vergleichbare Punkte (anhand von Zah-len und Werten, die auch zugnglich sind) herangezogen werden. Es ist zu beach-ten, dass alle identifizierten Strken und Schwchen relativ sind. Sie gewinnen erst durch ein Benchmarking (Vergleich mit Wettbewerbern oder Branchenstandards) ei-nen Aussagewert. Es gibt kein Standard-SWOT, sondern eine Vielzahl von Ausprgungsmglichkeiten, die zum Vergleich herangezogen werden knnen, weil sie sich aus den Gegebenhei-ten des Einzelfalls ableiten mssen. zurck

Strken und Schwchen - Kriterienkatalog (Auswahlhilfe)

Nachfolgend sind hufige Vergleichsfaktoren zur Bestimmung der Strken und Schwchen interner Unternehmensprozesse aufgefhrt (Ermittlung der Geschfts-feldstrke). Entscheiden Sie, welche Kriterien fr Ihre Analyse, fr Ihre Zielsetzung notwendig sind.

Allgemeine Unternehmenscharakteristika ! Umsatz ! Marktanteile ! Cash Flow (Einnahmen-Ausgaben-berschu)

Angebotspotential (Produkte und Dienstleistungen) ! Produktqualitt (Lebensdauer; Haltbarkeit;..) ! Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe) ! Alter des Produktprogramms (Lebenszyklusphasen der Produkte)

Pegasos

PegasosIm reinen Konkurrenzvergleich bleibt die Qualitt und Validitt der Kunden zu schnell aussen vor.


Distribution ! Vertriebskanle/- wege ! Lieferbereitschaft/Lieferfhigkeit ! Lagerwesen

Marktkommunikation ! Werbung ! Corporate Identity/Corporate Design ! Image

Preise und Konditionen ! Preispolitik ! Rabattsystem; Sonderkonditionen ! Liefer- und Zahlungsbedingungen

Funktionspolitisches Potential/Dienstleistungen ! Technischer Service ! Garantien ! Schulung

Produktion/Fertigung/Produktionslogistik ! Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung) ! Flexibilitt ! Produktivitt

F&E-Potential ! Hhe der F&E-Investitionen ! Patente und Lizenzen ! Zugang zu externen F&E-Quellen/Kooperation

Beschaffung ! Bezugspreise ! Qualitt ! Zuverlssigkeit

Finanzen ! Kapitalstruktur ! Kosten des Fremdkapitals ! Liquiditt

Personal ! Entlohnungssystem ! Sozialleistungen ! Fluktuation

Kostenposition/-struktur ! Lhne und Gehlter ! Rohstoffe/Vorprodukte ! Energie

Management und Organisation ! Organisationsstruktur (Organigramme, ...) ! Fhrungsstil ! Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente

Informationsmanagement ! Stand der Brokommunikation ! Stand der Fertigungssteuerung (CIM) ! Grad der Verknpfung innerbetrieblicher Information

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PegasosEin gutes Produkt braucht eigentlich keine Garantie, es ist die Garantie.


3. Bestimmung der Chancen und Risiken

Dieser Teil der SWOT-Analyse deckt Chancen und Risiken auf, die sich fr das Un-ternehmen aus Trends und Vernderungen in seiner Umgebung ergeben. Als exter-ne Faktoren im Sinne der SWOT-Analyse gelten Faktoren, auf die das Unternehmen keinen direkten Einfluss hat. Beispielsweise ist eine hohe Kundenloyalitt als interne Strke einzuordnen. Setzt in der Branche jedoch der Trend ein, dass traditionelle Kundenbindungen an Bedeutung verlieren, ist dies ein externes Risiko, auf das es zu reagieren gilt. Um die Chancen und Risiken des Unternehmens zu identifizieren, ist es wichtig eine Balance zwischen sehr naheliegenden Faktoren und den weiter entfernten Faktoren zu finden, um nicht den Blick fr das Wesentliche zu verlieren.

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Chancen und Risiken - Kriterienkatalog (Auswahlhilfe)

Nachfolgend sind hufige Vergleichsfaktoren zur Bestimmung der Chancen und Risi-ken externer Unternehmensprozesse aufgefhrt (Ermittlung der Marktattraktivitt / Markt und Wettbewerb). Chancen von wirklicher Bedeutung sind solche, die vom Un-ternehmen auch genutzt werden knnen, da sie mit den strategischen Ressourcen und Werten in Einklang gebracht werden knnen. Echte Risiken sind jene, mit denen sich das Unternehmen unweigerlich befassen muss und wofr es nicht gut ausge-stattet ist. Entscheiden Sie, welche Kriterien fr Ihre Analyse, fr Ihre Zielsetzung notwendig sind.

Mikro-Perspektive eines Unternehmens (Branche) Marktstrukturen

! Eintrittsbarrieren ! Austrittsbarrieren ! Struktur und Strke der Abnehmer und des Wettbewerbs

Marktpotential/-volumen ! Zahl der potentiellen Abnehmer ! Marktwachstum ! Investitionsverhalten / Konsumverhalten(Lebenszyklusphasen der Produkte)

Kundenstruktur und Kundenwnsche ! Kundenstruktur (Gre; Branche; ...) ! Nachfragemacht ! Kundenanforderungen/Key Buying Factors (KBFs)

Wettbewerb/Konkurrenz ! Zahl der Wettbewerber ! Struktur der Wettbewerber (Gre...) ! Marktanteile der Wettbewerber


Makro-Perspektive eines Unternehmens (allgemeines Umfeld) Gesetzl./staatliche Rahmenbedingungen

! Rechtslage ! Subventionen/Frderpolitik ! Sozialgesetzgebung

Gesellschaftliche Rahmenbedingungen ! Demographie ! Einstellungen/Wertvorstellungen ! Freizeitverhalten

kologische Rahmenbedingungen ! Luft- und Wasserreinhaltung ! Abfallentsorgung und Vermeidung ! Rationelle Nutzung von Rohstoffen

Technologische/Technische Entwicklung ! Neue Produkttechnologien/-techniken ! Neue Fertigungstechnologien/-techniken ! Neue Werkstoffe

Sonstige (konomische) Rahmen- und Umweltbedingungen ! Wirtschaftslage ! Inflation ! Verfgbarkeiten von Rohstoffen und Energie

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4. Bearbeitung der Frageliste

In der folgenden Liste sind Fragen aufgefhrt, die das Unternehmen beantworten kann/sollte, um zu den gewnschten Ergebnissen der SWOT-Analyse (Herausfinden der Strken und Schwchen sowie mglicher Chancen und Risiken) zu gelangen. Dem Bearbeiter ist es freigestellt, die Liste mit eigenen Fragen zu ergnzen oder vorgegebene Fragen zu entfernen bzw. sich Anregungen aus dem Kriterienvorrat zu holen.

Unternehmen/Abteilung Bearbeiter Datum

St

rke

n ( S

tren

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) Was lief bisher gut?

Worauf sind wir stolz?

Was knnen wir besser als andere Unternehmen?

Was schtzen unsere Kunden besonders an uns?

Platz fr weitere Fragen


Sc

hwc

hen

(W

eak

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Was war schwierig?

Welche Barrieren mussten wir berwinden?

Was machen andere Unternehmen besser?

In welchen Bereichen gab es hufiger Schwierigkeiten?

Was knnten wir besser machen (auch aus Kundensicht)?


Ch

an

ce

n (O

ppo

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niti

es)

Worin knnten Zukunftschancen liegen?

Was knnen wir ausbauen?

Welche Verbesserungsmglichkeiten haben wir?

Welche Trends der Branche knnen wir nutzen?

Was wird in Zukunft von unserem Unternehmen erwartet (aus Kundensicht)?


R

isik

en

(Th

rea

ts)

In welchen Bereichen knnten Gefahren auf uns zukommen?

Welche Risiken knnten unsere Branche beeinflussen?

Welche Gefahren knnten durch unsere Konkurrenten auftreten?


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PegasosVorsicht: alle unten angefhrten Fragen werden zu sehr aus der Froschperspektive angegangen.


5. Ableitung strategischer Schlussfolgerungen (Frageliste und Szenario)

Im Ergebnis sollte das Unternehmen beurteilen knnen, ob und wie es mit den gege-benen Ressourcen in der Lage ist, auf gegenwrtige und knftige - Vernderungen zu reagieren. Fragen, auf die die SWOT-Analyse zwar keine Antworten, jedoch ntzliche Denkans-te, gibt, sind:

Frageliste

Ist unsere gegenwrtige Strategie geeignet und ausreichend, um auf die zu erwartenden Vernderungen zu reagieren?

Um Chancen zu nutzen oder Risiken zu minimieren welche Strken mssen wir ausbauen und an welchen Schwchen mssen wir arbeiten?

Passen unsere bisherigen Strken und Kernkompetenzen noch in die Welt von morgen?

Knnen heutige Strken morgen zu Schwchen werden, wenn wir sie nicht weiterentwickeln?

Wie knnen wir im Hinblick auf die Chancen am besten unsere Strken aus-nutzen?

Wie knnen wir auf Basis unserer spezifischen Kompetenzen auf externe Ver-nderungen besser reagieren als der Wettbewerb?

Was speziell knnen wir besser? Lassen sich daraus neue Kernkompetenzen / Geschftsfelder / Serviceange-

bote ableiten?

Um mit der SWOT-Analyse die Grundlagen zur Beantwortung dieser und anderer Fragen ableiten zu knnen, ist es von Bedeutung, das Tool nicht als eine bloe Anordnung interner und externer Faktoren anzusehen. Vielmehr ist die Identifikation von wesentlichen Triebkrften und die Konzentration darauf das eigentliche Kern-stck. Eine umfassende Untersuchung jeden Details sollte deshalb vermieden wer-den, genauso wie die Reduzierung des Tools auf eine bloe Checkliste.

Als praktikabel hat es sich erwiesen, aufgrund der bisherigen berlegungen (Identifi-zierung der Strken/Schwche und Risiken/Chancen) in einem Szenario mgliche strategische Orientierungen zu skizzieren.


Ableitung strategischer Schlussfolgerungen im Szenario

Hier fgt das Unternehmen die wichtigsten Ergebnisse aus der Frageliste ein, um dann entsprechende Szenarios zu entwickeln. Wie viele Szenarios erstellt werden, bleibt dem Unternehmen berlassen. Es bietet sich an, mindestens zwei unterschiedliche Szenarien pro Block zu entwickeln.

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Strken (Strenghts) -

Schwchen (Weaknesses) -

Chancen (Opportunities) -

Risiken (Threats) -

Haben wir die Strken, um unsere Chancen zu nutzen?

Haben wir die Strken um Risiken zu bewlti-gen?

Verpassen wir Chancen wegen unserer Schw-chen?

Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schw-chen ausgesetzt?

Externe strategi-sche Faktoren

Interne strategi-sche Faktoren

PegasosDie Fragestellung verleitet dazu, Chancen nach dem Hammerprinzip zu suchen.

PegasosWelche Mglichkeiten mssen wir unntigerweise ausschlagen? Knnen wrden wir schon wollen

PegasosUnterscheidung zwischen relativen und absoluten Strken treffen.

PegasosUnterscheidung zwischen relativen und absoluten Risiken treffen


6. weiterfhrende Tools (bersicht)

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Strken/Schwchen

Chancen/Risiken

PotenzialanalyseExceltabellen (406)

SWOT-Analyse

WertschpfungErstcheck (032)Finanzwirt. SituationErstcheck (021)BenchmarkingVerfahrensanweisung (130)SituationsanalyseBewertungstabelle (201)KundenananlyseChecklisten (206)MarktstellungErstcheck (400)MarktanteileExceltabelle (405)UmsatzanalyseExceltabelle (501)

TechnologieentwicklungErstcheck (036)FirmenrisikoErstcheck (028)ToolgruppeRisikoManagement (070)KonkurrenzportraitExceltabelle (204)KonkurrenzprofilExceltabelle (205)Risikofaktoren InnovationCheckliste (025)

Allgemeine P.Managementp.Produktp.Innovationsp.Produktionsp.Marketingp.Personalp.Finanzp.


Im folgenden Beispiel ist dargestellt, welche Merkmale der SWOT-Analyse sich er-geben haben. Zu den jeweiligen Grundelementen der SWOT-Analyse werden mgli-che Szenarios entworfen. Diese sollen das Unternehmen zum berdenken der bis-herigen Unternehmensstrategien anregen. Das Beispiel bezieht sich auf einen deutschen Hausgertehersteller.

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* * *

Beispiel SWOT-Szenario

Strken (Strenghts) - Qualittsstruktur - Ingenieur Know How im Management - vertikale Integration - Mitarbeitermotivation - Joint Venture in Taiwan

Schwchen (Weaknesses) - schlechte Effizienz - wenig Verkaufskanle - kaum Finanzrcklagen - keine globale Aufstellung - altmodisches Image

Chancen (Opportunities) - EU-Osterweiterung - k. Entwicklung in Ost- Europa - Zunahme Single-Haushalte - Konsumenten suchen Qualitt Risiken (Threats) - einengende Gesetze - Binnenmarktkonkurrenz - Fusion EU / US- Wettbewerber - Innovationen der Wett- bewerber - asiatische Billiganbieter

Haben wir die Strken, um unsere Chancen zu nutzen? Dank unserer Qualitts-struktur knnen wir den ge-hobenen Qualittsanspr-chen der Kunden gerecht werden. Haben wir die Strken um Risiken zu bewlti-gen? Dank unserem Ingenieur- Know How sind wir Billigan-bietern aus Asien gewach-sen.

Verpassen wir Chancen wegen unserer Schw-chen? Weil wir nicht global auf-gestellt sind, wird es schwer, in Osteuropa Fu zu fassen.

Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schw-chen ausgesetzt? Wegen geringer Finanz-rcklagen knnen wir nicht so viele Innovationen tti-gen wie unsere Wettbewer-ber.

Externe strategi-sche Faktoren

Interne strategi-sche Faktoren

PegasosWas hat der Kunde davon?

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