SWOT-Analyse / Umgang mit Daten - che.de · PDF Berlin, 10. September 2010. Dr. Britta Behm. SWOT-Analyse / Umgang mit Daten

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Berlin, 10. September 2010Dr. Britta Behm

SWOT-Analyse / Umgang mit Daten

SWOT-Analyse | Behm | 10.09.2010 2

UmsetzungFormulie-rung, Ent-scheidung

strategische ZieleAnalyse*

Kontrolle

1a 1a2

3

SWOT im strategischen Prozess

„Planungsablauf“ in Anlehnung an Zechlin 2007, 118.

4

Rückkopplung

Maß-nahmen-planung

1a 1b

Strategieentwicklung – Prozess –

HEP

z.B.: ZV

*z.B.: SWOT-Analyse

Leitbild

IV. Umgang mit Daten

Inhalt


II. Anwendung im Hochschulbereich

III. Häufige Fehlerquellen und Grenzen

I. SWOT-Analyse: Ansatz und EntwicklungI. SWOT-Analyse: Ansatz und Entwicklung

Erste Einordnung


Die SWOT-Analyse ist einer der bekanntesten Ansätze strategischer Planung.

Die Buchstaben stehen für:S Strengths (Stärken)W Weaknesses (Schwächen)O Opportunities (Chancen)T Threats (Risiken)

Entstehung und Entwicklung


Der Ansatz der SWOT-Analyse wurde 1965 von Learned et al. auf Basis früherer Arbeiten in der

Harvard Business School entwickelt.

Obwohl es seitdem eine Vielzahl von Varianten gegeben hat (z.B. TOWS) …

… blieb die SWOT-Analyse von den Grundgedanken her unverändert.

Matrix: SWOT-Analyse


interne Analyse(eher auf die Gegenwart gerichtet)

Schwächen(Weaknesses)

…

Chancen realisieren, die in hohem Maße zu den

Stärken der Organisation passen

Schwächen identifizieren und überwinden, um Chancen zu nutzen

Stärken(Strengths)

…

Stärken nutzen, um die Verwundbarkeit der

Organisation durch Risiken bzw. Bedrohungen zu

minimieren

Schwächen vorbeugen, um die höhere Anfälligkeit der Organisation für Risiken bzw. Bedrohungen zu

vermeiden

Chancen(Opportunities)

…

Risiken(Threats)

…

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SWOT-Analyse(dt. auch: "SSCR")

Matrix in Anlehnung an: Chermack/ Kasshanna 2007; Zitat ebd., 385.

"a model of strategy making that seeks to attain a match, or fit,between the internal capabilities and external possibilities"

("establish fit!")

Strategisches Management


Die SWOT-Analyse ist integraler Bestandteil des strategischen Managements.

Sie gilt im strategischen Managementprozess als eine der ersten Stufen und wird daher vielfach als die

wichtigste erachtet.

SWOT im strategischen Managementprozess


Anlass und Ziel der SWOT-Analyse definieren1

Den Beteiligten das Procedere des Ansatzes erklären2

Organisationsmitglieder bitten, ihre Organisation zu überdenken und deren Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in eine Matrix (z.B. Arbeitsblatt) einzutragen

3

Die Einzelergebnisse in eine Übersicht bringen4

Mit den Beteiligten über die Klassifizierung der einzelnen Punkte beraten (Dialog, Diskussion)5

Maßnahmen für die Zukunft planen6

parallel: Analyse externer

Entwicklungen

Kernfunktionen der SWOT-Analyse


Informationsbasis für strategische Entscheidungen

Strukturierungsfunktion für die erste Phase des strategischen Prozesses

Legitimationsbeschaffung über Partizipation

Einige Grundannahmen …


Die SWOT-Analyse ist eine Schlüsselkomponente der „Designschule“, die „einflußreichste Denkschule

auf dem Gebiet der Strategieentwicklung“.

Prämisse: Strategien lassen sich auf der Basis rationaler analytischer Schritte entwerfen.

Das heißt, überspitzt formuliert: Trennung von Denken und Handeln

These, dass die Struktur der Strategie folgt

Vgl. zur Designschule: Mintzberg 2007, 38 ff.; Zitat: 38.

… und deren Kehrseite


„In einem Büro zu sitzen und Strategien auszubrüten, statt sich mit echten Produkten und echten Kunden

auseinanderzusetzen, kann gefährlich sein!“

Zitat und Kartoon aus: Mintzberg 2007, 50 u. 37.


Inhalt





I. SWOT-Analyse: Ansatz und Entwicklung

SWOT-Analyse im Hochschulbereich


Gängiger Ansatz im Prozess der Strategiebildung im Kontext der Modernisierung von Hochschulen

(in Deutschland also seit über einem Jahrzehnt)

zentrale Anforderung an Hochschulen derzeit:

• strategische Positionierung • über Profilbildung im Wettbewerb

(d.h. über Distinktion Vorteile realisieren)

SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken)

Beispiel Univ. Mainz: Strategiebildung / SWOT


Entwicklung Leitbild: Ausgangspunkt für strategische Entwicklung1

SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken)2

Ableitung strategischer Handlungsfelder aus der SWOT-Analyse3

Strategische Ziele definieren; Ableitung von Teilzielen4

Maßnahmen erarbeiten5

Messgrößen bestimmen6a

Zielwerte festlegen6b

Budget ermitteln7

Priorisierung8

Nach: Einig/Lauer 2005 (Univ. Mainz)

Vom allgemeinen Leitbild …

… zur konkreten Umsetzung

Beispiel SWOT-Daten: Univ. Mainz


• Zahl der Studierenden und AbsolventInnen• Betreuungsrelationen (Studierende bzw. Absolvent(inn)en je Prof.)• Auslastung der Studienplätze• Erfolgsquoten• durchschnittliche Studienzeiten• Drittmitteleinnahmen, -ausgaben und -bewilligungen• Zahl und Beteiligung an Forschungsverbünden (Sonderforschungsbereiche,

Forschergruppen, Cluster, ...)• Beteiligung der Wissenschaftler(innen) an Drittmittel-Aktivitäten• Zahl der Publikationen nach Publikationsart• Publikations- und Zitationsanalysen, sofern verfügbar• Zahl der Promotionen und Habilitationen• Zahl der Graduiertenkollegs• Gesamtkosten Forschung (nach AKL)• Gesamtkosten Lehre (nach AKL)• Kostenkennzahlen (Gesamtkosten Lehre je Absolvent, Gesamtkosten Forschung je

Drittmittel)• Personalausstattung der Fachgebiete sowie der einzelnen Professuren mit wissenschaftlichem

und nichtwissenschaftlichem Personal• Kennzahlen zur Gleichstellung• Platzierungen in den Rankings• Kennzahlen zum Grad der Internationalität (Anteil der ausländischen Studierenden,

Absolvent(inn)en, Beschäftigten usw.)• Zahl der Alexander von Humboldt-Stipendiat(inn)en und Preisträger(innen)• Platzierung in den Ranglisten der Fördergesellschaften und Stipendiengeber(innen)

• Auslastung der Studienplätze• Erfolgsquoten• durchschnittliche

Studienzeiten• Drittmitteleinnahmen, -

ausgaben und -bewilligungen


Inhalt





Häufige Fehlerquellen


'fehlerhafte' Anwendung / nur punktueller Gebrauch:

Herauslösung der Matrix aus dem strategischen Prozess

mangelnde Erläuterungen zum Ansatz und Vernachlässigung der kommunikativen Aspekte

falsche Erwartungen: die SWOT-Analyse (Matrix) liefert selbst noch keine Strategie Interpretation tut not!

Vernachlässigung der Dimensionen Chancen und Risiken (i.e.: Konzentration auf den Ist-Stand)

'Missbrauch' zur Legitimation bereits getroffener Entscheidungen

… und Grenzen (Kritik)


formalisiert den Prozess der Strategiebildung sehr stark

schwerfällig (Umgebung wandelt sich schneller, als die Abbildung mit SWOT mithalten kann)

Grenzen der Wahrnehmung, z.B.:

Interessengebundenheit

Perpetuierung von Homogenität ('Diversitätsmanko')(Lernen und der Eintritt von 'Neuem' wird erschwert, wenn nur 'ähnlich gestrickte' Organisationsmitglieder – in Erfahrung, Sozialisation, Kultur, Werteorientierung… – eingebunden sind)

Grenzen der Planbarkeit - Prognosen treffen nicht ein


Inhalt






Auf der Suche nach der ‚echten‘ Information


„In einem Büro zu sitzen und Strategien auszubrüten, statt sich mit echten Produkten und echten Kunden

auseinanderzusetzen, kann gefährlich sein!“

Zitat und Kartoon aus: Mintzberg 2007, 50 u. 37.

SWOT-Analyse – Daten & Wissen


Z.B.: Promotionen pro Jahr, Drittmittel Z.B.: Studierendenzahlen, Ø Studiendauer/-gang, Verbleibsstudien Z.B.: Geschäftsprozessdarstellungen, Befragungsergebnisse

Intern:Daten

diachron: Trends und Entwicklungen synchron: z.B. Fakultät a und b oder Lehrstuhl a und b

Vergleich und Prognose

Z.B.: DFG-Forschungsranking, Delphi-Studie, Experten-Runde …extern

Veranstaltungen mit Hochschulmitgliedern, z.B.: Workshops, moderierte Podiumsdiskussionen

intern:implizites Wissen

Bestimmung von Leistungsbereichen(z.B. „Forschung“, „Lehre“, „Zentrale Services“ …)

Zum Beispiel: Vergleiche über Rankings


Indikator Mittelwert Fallzahl Gruppe Mittelwert für alle Hochschulen

Gesamturteil 2,06 18 2 2,03

Lehrangebot 2,96 20 3 2,55

E-Learning 2,69 20 3 2,33

Praxisbezug 2,4 20 2 2,27

Studienorganisation 1,85 20 1 2,06

Betreuung 2,01 20 2 2,01

Kontakt Studierende 1,55 20 2 1,65

Arbeitsmarktbezug 2,49 20 2 2,29

IT-Infrastruktur 2,4 20 3 1,93

Labore 2,18 20 2 2,05

Räume 2,24 20 2 2,14

Bibliotheken 2,6 18 3 2,1

Beratungsangebote 2,32 19 2 2,37

Evaluationen 14 100 2,49

… über Benchmarking: Z.B. BMC


Fachgruppenvergleiche


Studierendendaten – CHE Datenatlas I


Info-Box (FH Münster)Anzahl der StudienanfängerInnen im

Studienjahr 2006 an der Fachhochschule Münster insgesamt (Deutsche und Bildungsinländer): 837

Stärkste Kreise1. Münster (Stadt): 19,6% (164)2. Kreis Steinfurt: 11,1% (93)3. Kreis Coesfeld: 5,9% (49)4. Kreis Borken: 5,7% (48)5. Kreis Warendorf: 4,3% (36)

Stärkste Länder1. NRW: 80,9% (677)2. Niedersachsen: 11,5% (96)3. Baden-Württemberg: 1,5% (12)4. Mecklenburg-Vorp.: 1,0% (8)

Studierendendaten – CHE Datenatlas II: Verteilung HZB auf HS in Bielefeld im Studienjahr 2006 (alle HZB)


30%

15%6%4%

2%

2%

2%

1%

1%

1%

36%

U Bielefeld FH Bielefeld in Bielefeld U Paderborn U Münster FH Des Mittelstandes Bielefeld (FHM) FH Lippe und Höxter in Lemgo FH der Diakonie, Bielefeld-Bethel Priv. FH der Wirtschaft Paderborn in Bielefeld U Köln FH für öffentliche Verw altung NW in Bielefeld Sonstige

Die Aufgabe der Bewertung bleibt


Extern: Rahmenbedingungen

* Region/ Stadt: Kooperationspartner, Schuldichte …* Land: Gesetze, Landesplanung, Förderprogramme …* Bund: Förderinitiativen, Planungen BMBF…* EU: Rahmenprogramm/ Förderlinien …* global: internationale Studien Higher Education Sektor …

Extern: Prognosen und Trends gesell. Entwicklungen

* demographische Entwicklung …* Delphi-Studien …* Zukunftsszenarien …* …

Risiko?

oder

Chance?

Literaturauswahl


Barney, Jay B. (1995): Looking inside for competitive advantage. In: Academy of Management Executive. 9/4, 49-61.

Berthold, Christian (2009): SWOT-Analyse. Hilft die SWOT-Analysis bei der Entwicklung einer Hochschulstrategie? In: Wissenschaftsmanagement 4, 23-26.

Chermack, Thomas J./ Kasshanna, Bernadette K. (2007): The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals. In: Human Resource Development International 10/4, 383-399.

Fink, Alexander/ Marr, Bernard/ Siebe, Andreas/ Kuhle, Jens-Peter (2005): The future scorecard: combining external and internal scenarios to create strategic foresight. In: Management Decision 43/3, 360-381.

Kong, Eric (2008): The development of strategic management in the non-profit context: Intellectual capital in social service non-profit organizations. In: International Journal of Management Reviews 10/3, 281-299.

Mintzberg, Henry/ Ahlstrand, Bruce/ Lampel, Joseph (2007): Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Frankfurt / Wien. [englische Erstausg.19981]

Rouse, Michael J./ Daellenbach, Urs S. (1999): Rethinking Research Methods for the Resource-Based Perspective: Isolating Sources of Sustainable Competitive Advantage. In: Strategic Management Journa. 20/5, 487-494.

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